Le conflit est aussi une opportunité pour

redéfinir les modes de contribution de

chacun, les limites des « territoires », les
règles de coopération et les besoins des
parties.​Il est parfois nécessaire pour aller de
l’avant !
Le processus du conflit
Même s'il n'est pas toujours facile de faire avec, les conflits font partie
de notre vie quotidienne.
Mieux comprendre le fonctionnement d'un conflit, c'est peut-être se
donner les moyens de mieux y répondre.

« Ne craignez jamais de vous faire des ennemis ; si vous n’en

avez pas, c’est que vous n’avez rien fait «
Georges Clémenceau
Testez-vous !

1. Le conflit est-il toujours le résultat dans l'échec de la relation ?

2. Comme si de rien n'était face à un conflit est-il le meilleur moyen d'y mettre fin rapidement
?
3. Est-il une forme de violence ?
4. A chaque fois que nous pensons avoir raison nous nous mettons sur la défensive ignorer
vieillissions un rapport de force ?
5. C'est nos différences qui mettent la relation en danger ?
6. Reconnaître une difficulté relationnelle avec un collègue c'est se mettre en position de
danger ?
Pourquoi les conflits?
« Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce
que je crois dire, ce que je dis, ce que vous
avez envie d'entendre, ce que vous croyez
entendre, ce que vous entendez, ce que vous
avez envie de comprendre, ce que vous croyez
comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix
possibilités qu'on ait des difficultés à
communiquer.
Mais essayons quand même... «
Bernard Werber, L'Encyclopédie du savoir relatif et absolu, 1993, © Éditions Albin
Michel, 2018.
On en parle ou on tranche ?
Il existe quatre types principaux de conflits :
1.

1. Le conflit d'idées : le désaccord entre les parties porte sur les opinions, les points de vue
différents, perçus comme opposés. Ex : conflit d'idées sur l'éducation
2. Le conflit de valeurs : le différend porte sur un choix de vie, une idéologie. Une valeur est
ce que nous posons comme juste, vrai, motivant et qui nous sert de principe, de moteur de vie
3. Le conflit d'intérêts : il y a divergence sur les intérêts de chaque groupe ou de chaque
personne
4. Le conflit de personnes : ils sont issus de rivalités, de réactions d'antipathie, de
compétitions. les facteurs évoqués sont liés aux autres, à moi-même ou à l'environnement
Comment définir le conflit?
Si on cherche l'origine étymologique latine on arrive à Conflictus : heurt,
affrontement.
Le conflit peut donc être défini comme « le résultat d'une interaction entre des
personnes ou des groupes qui expriment un désaccord vécu par l'une et/ou
l'autre des parties comme un rapport de forces (au moins un des individus se
sent brimé ou tente de gagner sur l'autre) ».
Bernadette Bayada ; Anne-Catherine Bisot ; Guy Boubault ; Georges Gagnaire. Conflit, mettre hors jeu la violence.
Chronique Sociale Ed, 2000.
Comment le conflit s'installe-t-il?
Bien souvent, le conflit est l'aboutissement d'une succession d'étapes qui peuvent s'enchaîner plus ou moins
rapidement :

• L'élément déclencheur : il peut s'agir d'un propos, d'un geste ou encore d'une absence de parole
qui va susciter un sentiment désagréable pour l'autre.
• La phase de trouble : ce sentiment désagréable n'est pas verbalisé, la personne blessée n'exprime
pas ce qu'elle éprouve si bien qu'une distance, un malaise se crée entre les protagonistes.
• La montée de la tension et de l'incompréhension : le temps passe et le malaise s'installe
à tel point que de petits événements qui auraient pu paraître anodins habituellement viennent envenimer la
situation. Chacun perçoit l'autre de plus en plus négativement.
• La confrontation : ces perceptions négatives sont de plus en plus fortes et finissent par se manifester
sous forme de prises de position plus ou moins directes de part et d'autre.
• La crise : les personnes sont inquiètes et sous tension à tel point que des prises de position démesurées
sont envisagées ou des actes commis. C'est l'explosion, la crise
Qui est Friedrich GLASL ?
Aujourd’hui âgé de 83 ans, Glasl est docteur en sociologie et consultant en
organisation. Il s’est très tôt spécialisé dans le domaine de la gestion des conflits, en
tant que chercheur (sa thèse en études politiques était sur la prévention des
conflits) et comme enseignant universitaire dans différents pays. Il a consacré une
grande partie de sa carrière à étudier la dynamique des conflits dans différents
contexte et il a acquis une réputation internationale avec son célèbre modèle
d’escalade des conflits en 9 étapes.

Au-delà de la prise de conscience et du décryptage des étapes de l’escalade

conflictuelle, Glasl a formalisé des stratégies de résolution de conflit et de médiation
basées sur l’écoute active et empathique, la prise en compte des émotions,
l’expression authentique des besoins et des points de vue, l’analyse des intérêts
sous-jacents de chacun, la recherche créative de solutions communes « gagnant-
gagnant », les stratégies progressives de désescalade et le recours à la médiation par
des tiers neutres.
Les 3 niveaux et les 9 étapes de
l’escalade conflictuelle
Le modèle de Friedrich Glasl sur l’escalade des conflits est un outil puissant pour
comprendre comment les différends et les désaccords peuvent prendre des proportions dangereuses et
destructrices s’ils ne sont pas gérés de manière appropriée. Les neuf étapes d’escalade nous
rappellent l’importance de la communication, de l’empathie et de la résolution
pacifique des conflits dès les premiers signes de tension.
Il est essentiel de reconnaître les différentes étapes du conflit pour mieux les appréhender et
intervenir à temps pour éviter une escalade inutile. À chaque niveau d’escalade, il est possible de
désamorcer le conflit, mais cela devient de plus en plus difficile à mesure que l’on progresse vers les
niveaux de confrontation totale.
En gardant à l’esprit le modèle de Glasl, nous pouvons prévenir l’escalade des conflits vers des niveaux
destructeurs en favorisant la coopération, la compréhension mutuelle et la recherche de
solutions gagnant-gagnant. L’empathie, la tolérance et la flexibilité sont des atouts précieux pour
résoudre les différends et maintenir des relations professionnelles constructives.
La résolution pacifique et collaborative des conflits n’est pas seulement souhaitable, elle est
aussi essentielle pour préserver les relations sociales, protéger les droits de chacun et
favoriser un climat serein dans les organisations. En adoptant une approche constructive face aux conflits,
nous pouvons les utiliser comme des opportunités d’apprentissage et de progrès plutôt que
comme des confrontations destructrices.
Méthode Friedrich GlaslLes 3
niveaux
Conflits de niveau 1 : Ces conflits sont superficiels et se manifestent par des désaccords
mineurs et des tensions occasionnelles. Ils sont généralement liés à des problèmes de
communication ou à des malentendus et peuvent être résolus relativement facilement par la
discussion et la clarification.
Conflits de niveau 2 : Ces conflits sont plus profonds et impliquent des divergences d'opinions
et des intérêts contradictoires entre les parties. Ils peuvent entraîner des tensions plus importantes
et nécessitent une approche plus structurée pour être résolus. Cela peut inclure l'utilisation de
techniques de résolution de conflits telles que la négociation et la médiation.
Conflits de niveau 3 : Ces conflits sont les plus graves s'ils ne sont pas résolus rapidement et
efficacement. Ils impliquent souvent des sentiments de méfiance, de ressentiment et d'hostilité
entre les personnages de l’équipe, et peuvent nécessiter l'intervention d'un tiers neutre pour faciliter
la résolution. Cela peut inclure l'utilisation de techniques de médiation ou d'arbitrage pour trouver
une solution acceptable pour toutes les parties impliquées.
Les 9 étapes de l’escalade
conflictuelle
Glasl divise les neuf étapes de l’escalade d’un conflit en trois niveaux distincts.

Au premier niveau (étapes 1 à 3), il est encore possible pour les deux parties de se
retirer sans dommage ou même avec profit (« gagnant-gagnant »). L’opposition est
encore rationnelle et relativement contrôlée.

Au deuxième niveau (étapes 4 à 6), l’une des deux parties doit être perdante
(gagnant-perdant), la tension se focalise à présent davantage sur la relation que sur
l’objet initiale du conflit.

Au troisième niveau (étapes 7 à 9), il n’y a potentiellement que des pertes des deux
côtés jusqu’à la destruction mutuelle (perdant-perdant).
Niveau 1 : L’opposition est rationnelle et
contrôlée – Résolution « Gagnant-Gagnant »
encore possible
Étape 1 : Tension et durcissement
Les premières tensions sont perceptibles et deviennent conscientes, les différentes opinions se heurtent, les points de vue se
durcissent, la crispation se ressent. La situation est encore inoffensive, les divergences d’opinion sont monnaie courante et peuvent
être résolues par la discussion même s’il y a des dérapages temporaires dans l’expression. Pas encore de formation de camp ou de
parti ni de postures figées.
A ce stade, la coopération est toujours possible et même souhaitée.
Étape 2 : Débat et polémique
Le désaccord devient plus fondamental, les adversaires tentent de convaincre l’autre par des arguments rationnels pas toujours
authentiques, avec l’utilisation de sophismes et de sous-entendus. Chacun insiste sur son point de vue, les raisonnements manichéens
(noir/blanc) se font jour. Recherche d’un auditoire pour tenter de « gagner des points publiquement ». La lutte de pouvoir commence.
A ce stade, il y a toujours la possibilité de coopérer mais les stratégies compétitives prennent de
l’ampleur.
Étape 3 : Passage à l’action
La pression sur le partenaire du conflit augmente, parler ne sert plus à rien, il faut agir ! La communication verbale passe au second
plan, les conversations possibles sont souvent interrompues sans résultat, créant de la frustration. La communication non-verbale
(postures, mimiques, regards, intonations) prend le pas sur les mots échangés. D’ailleurs, il peut y avoir des incohérences entre le
discours et le non-verbal, et c’est ce dernier qui primera en tant que message retenu. Stratégie du fait accompli. L’autre est mis dans
une situation où il n’a pas le choix. L’empathie pour l’autre fait place à la méfiance et aux attentes négatives, ce qui intensifie encore le
conflit. Chacun des protagonistes commence à se figer dans son rôle et à chercher des personnes qui le rejoignent.
Les méthodes compétitives prennent le pas sur la coopération. Le besoin d’aide pour rétablir la
communication se fait sentir.
Niveau 2 : La tension bascule du côté de la
relation – L’optique « Gagnant-Perdant » est
à présent valorisée
Étape 4 : Coalitions, alliances et planches à savon
C’est la première étape où il ne peut rester qu’un seul « vainqueur » dans l’esprit des protagonistes. Les adversaires cherchent activement des
partisans et des alliés qu’ils vont rallier à leur « cause ». Des clans sont formés et commencent à manœuvrer les uns contre les autres.
Des campagnes de stéréotypes sont lancées et des rumeurs sont propagées. On cherche à agacer, à irriter, à faire sortir l’autre de ses gonds, à
révéler ses points faibles, ses « talons d’Achille ». Il ne s’agit plus de résoudre le problème initial à l’origine du conflit mais juste de « gagner ».
A ce stade, il est à présent très difficile de résoudre le conflit sans une aide extérieure.
Stade 5 : Perte de la face et isolement de l’adversaire
Les attaques sont directes, personnelles et publiques, avec parfois des « coups sous la ceinture ». Partout où cela est possible, on cherche à
exposer l’adversaire, à le mettre mal, à lui faire « perdre la face ». Perte de la confiance mutuelle. La seule vue de l’adversaire crée des sentiments
négatifs, voire du dégoût. L’autre est considéré comme indigne de respect, on commence à le « déshumaniser » pour enlever toute forme de
remord.
Ce stade demande l’intervention d’un médiateur professionnel externe.
Étape 6 : Menaces et stratégies de ripostes
Spirale de menaces et de contre-menaces, les parties en conflit tentent de prendre le dessus. Il s’agit de savoir qui a le plus de pouvoir et peut
appliquer les pires punitions. Plus la possibilité de punition est crédible, plus la menace est efficace et plus vite la demande sera satisfaite. Les
menaces et ultimatums des deux camps s’entrechoquent comme des ciseaux, le conflit ne cesse de s’aggraver et le stress aussi. Les personnes
ont à présent l’impression que le conflit leur échappe, que la dynamique en place est plus forte qu’eux et que leur réaction est automatique,
obligée, sans vraiment avoir le choix, dans un effet d’emballement, un cercle vicieux presque autonome.
En plus d’une médiation professionnelle, un soutien psychothérapeutique est parfois nécessaire à ce stade.
Niveau 3 : La confrontation devient
destructive – Optique « Perdant-Perdant »
acceptée
Étape 7 : Destruction limitée – Dénigrement de l’adversaire
La première étape, où l’on accepte ses propres dommages, si seulement les dommages de l’autre sont plus importants. Attaquer et faire mal, puis
prendre un coup en retour, est considéré comme une « victoire » si le mal que l’on a fait semble plus grand que celui que l’on a reçu ! Les qualités
humaines ne sont plus mobilisées, tous les coups sont utilisés pour nuire à l’adversaire. L’adversaire n’est d’ailleurs plus vraiment perçu comme un être
humain, mais comme une « chose », ses sentiments sont niés, comme s’il n’en avait pas. Les valeurs et les vertus de l’éducation et de la bienséance
sont reléguées au second plan.
Le dialogue est profondément et durablement rompu. La situation nécessite à présent le recours à un arbitrage ou à
une autorité compétente.
Étape 8 : Destruction de l’ennemi
L’objectif ultime est à présent l’effondrement du système de l’ennemi, tous les coups sont permis. Les combattants du front sont coupés de leurs alliés
et de leurs approvisionnements, les fonctions vitales sont attaquées jusqu’à la destruction physique-matérielle, mentale-sociale ou spirituelle. A ce
stade, toute tentative de trouver une solution pacifique ou de négocier est clairement abandonnée. Les parties en conflit sont résolues à ne pas faire de
compromis, elles sont engagées dans une confrontation totale. Les conséquences à long terme sont ignorées, occultées.
A ce stade, le conflit est sur une voie de non-retour, les souffrances humaines et les dommages pour l’organisation
peuvent être très importantes et durables. La seule solution est d’arrêter si possible la machine infernale.
Étape 9 : Ensemble dans l’abîme – Destruction mutuelle
Il n’y a pas de retour en arrière possible, c’est une confrontation totale entre les deux parties. Les protagonistes sont convaincus qu’ils ne peuvent pas
coexister pacifiquement et sont donc résolus à aller jusqu’au bout de leur logique d’affrontement. Si l’on peut entraîner l’adversaire dans le gouffre,
quitte à y aller aussi, alors c’est le grand saut !L’autodestruction sacrificielle est acceptée si elle permet de détruire l’autre. Les dommages collatéraux
causés à l’environnement ou aux autres personnes n’empêchent plus les adversaires de se détruire mutuellement. Il y a un côté « suicidaire » à cette
volonté d’anéantissement.
Toute intervention extérieure est rejetée.
[Link]
mas-kilmann-gestion-de-conflit/

[Link]
s-en-cas-de-conflit/
 Pour aller un peu plus loin et essayer de mieux comprendre pourquoi,
dans une situation, on réagit d'une certaine manière plutôt
que d'une autre, on peut essayer de se demander :
• « Est-ce que c'est la relation avec la personne avec qui j'interagis qui
est importante ? »
• « Est-ce que c'est plutôt mon objectif personnel ? »
• « Est-ce que ce sont les deux à la fois voire aucun des deux ? »

Notre engagement dans sa résolution et son

issue dépendent souvent de la réponse à ces
questions
Agression/
Domination

Fuit Soumissio
e n
Les 5 styles de
gestion des conflits
Méthode Thomas Kilmann -
Comportements
Face à un conflit, il existe différentes manières de réagir. Elles dépendent beaucoup du contexte dans lequel nous nous trouvons.

Compétition/domination/Controle : Poursuite des intérêts personnels aux dépens des autres, utilisée pour des
décisions rapides mais peut créer des ressentiments. La personne tente d'instaurer un rapport de force en prenant le dessus sur
l'autre et sur la situation. Les besoins de l'autre sont ignorés.

Collaboration : Recherche de solutions satisfaisant les intérêts de toutes les parties, favorisant une résolution durable. les
deux personnes ont la volonté de trouver une solution respectueuse des besoins et des préoccupations de l'autre. Chacun sort
gagnant de la situation.

Compromis : Recherche d'un terrain d'entente où chaque partie fait des concessions, utilisé en cas de priorités contradictoires
ou de limites de temps. Une des personnes accepte de faire un pas vers l'autre, dans la perspective que l'autre fasse de même en
retour. Finalement, chacun cède un peu et se trouve à la fois un peu gagnant et un peu perdant.

Évitement : Minimisation du conflit en ne le traitant pas directement, utilisé pour des conflits perçus comme mineurs ou
lorsque les émotions sont fortes. La personne craint la confrontation et mobilise son énergie pour se dérober.

Accommodement /soumission: Cession aux demandes de l'autre partie pour préserver la relation, utilisé lorsque celle-ci
est plus importante que le résultat du conflit . la personne tente ici de satisfaire l'autre quitte à mettre de côté ses propres besoins.
 Négociation: définition

Mode de résolution des conflits qui suppose que les

personnes impliquées discutent de leurs besoins et de leurs
intérêts en fonction d’atteindre une solution mutuellement
acceptable.
Consiste à traiter les litiges « sur le fond » plutôt que sur
l’argumentation.
Prend comme prémisse que la meilleure option de la gestion
d’un conflit est de déterminer l’intérêt commun où chacun est
gagnant.
Est une approche systématique, débouchant sur des solutions
«gagnant-gagnant», beaucoup plus satisfaisantes.
 Négociation: quand l’utiliser?

Dès que vous détectez un conflit qui ne se résout pas

spontanément.
Lorsque l’ambiance dans le groupe se détériore.
Lorsque la démobilisation commence à faire des ravages
au sein de votre unité/département.
Quand la tâche est de moins en moins claire et devient
source de discorde.
Lorsque les relations sont tendues entre quelques
membres du consortium
 Les 6 étapes de la négociation

Étape 1 – Faire le zoom sur la situation

et se préparer
Recueillir les informations pertinentes.
Évaluer les aspects humains (hostilité, antipathie,
difficultés de communiquer).
Évaluer les intérêts en jeu (les vôtres et ceux de l’autre partie).
Identifier les intérêts en jeu.
Établir les critères de base de l’entente.
 Les 6 étapes de la négociation

Étape 2 – Aborder la négociation

Établir un temps de rencontre avec l’autre partie.
Établir des bases communes d’échange (le ton, le rythme).
Fixer le temps de la rencontre.
Établir l’objectif de départ.
 Les 6 étapes de la négociation
Étape 3 – Partager ses points de vue
Entamer la discussion avec l’autre partie.
Tenter de comprendre les préoccupations de l’autre.
Utiliser des questions permettant de clarifier les
énoncés.

Demeurer au présent, éviter d’aller trop dans le passé.

Inviter l’autre partie à verbaliser ses perceptions de la
situation.
Tenter de voir comment l’autre partie se
 Les 6 étapes de la négociation

Étape 4 – Bâtir sur les intérêts

communs
Partager les intérêts derrière les positionnements de
chacun.
Poser des questions qui permettent de clarifier
les propos tenus.

Partager vos sentiments.

Tenir compte des intérêts respectifs et mettre
l’emphase sur les «communs»
 Les 6 étapes de la négociation

Étape 5 – Trouver des solutions

Engager le dialogue en vue d’obtenir un accord.
Garder les intérêts partagés et les motivations de l’autre
en tête.
Une fois une solution retenue, vérifier son
application dans la vie courante.

Identifier la meilleure solution.

Réaliser votre plan commun.
 Les 6 étapes de la négociation

Étape 6 – Fixer une rencontre de suivi

Prévoir une rencontre ultérieure afin de vérifier si le plan
commun est réaliste et se réalise tel que prévu.
Conseils de professionnels pour gérer les
conflits
1. Communiquez avec vos collaborateurs afin qu'ils se sentent écoutés et à l'aise pour se confier.
2. Intervenez rapidement sans pour autant résoudre vous-même le conflit, car cela ne relève pas de
votre rôle de manager.
3. Rassemblez en entretien les personnes en conflit afin de les entendre et de comprendre le
problème, sans pour autant prendre parti.
4. Utilisez la médiation afin de trouver un compromis équitable et de réconcilier vos collaborateurs.
5. Valorisez le travail de vos collaborateurs, car un manque de considération peut faire naître des
tensions.
6. Organisez des réunions afin de cadrer les choses et d'impliquer vos collaborateurs.
Recherchez les définitions des mots suivants :
médiateur, conciliateur, arbitre, négociateur.
Comment sortir de la crise
Cas 1: mauvaise fois , agressivité ( départ) , victime , enfant
gravement malade
 Que faits tu ?
4 employés veulent profiter des fêtes de fin d’année et prendre leurs vacances aux mêmes dates .
Il est nécessaire qu’au moins une personne minimum assure une permanence
Employeur + 4 Salariés

Profitant du black Friday, 2 clientes ont repérés le même article et ont posé tous les deux la main dessus
Le vendeur arrive dans le magasin qui ferme dans 10 minutes
Vendeur +2 Clients

Père 1: sa fille qui est une championne émérite de vélo lui annonce la veille d’une course capitale pour sa
carrière qu’elle a cassé son vélo et qu’il lui en faut un impérativement car elle a degrande chances de gagner
cette course.
Père 2 : Voici plusieurs noël qu’il n’a rien offert à sa fille qui est très triste car elle veut un vélo . Sa femme lui
en fait le reproche et le menace de le quitter s’il revient sans.
Il vont tous les deux le soir de noël dans le dernier magasin ouvert et voient au même moment le seul vélo
qu’il reste . Le magasin ferme dans 10 minutes !
Père 1+ Père 2