MANAGEMENT DES

EQUIPES
LE MANAGEMENT
Thierry Ghenassia
Réussir un projet d’envergure au cœur d’une
organisation c’est comme se préparer à gagner une
course au large.
- 1er rythme : Vision - Cap -Sens.
- 2e rythme : Valeurs - Comportements –
Leadership
- 3e rythme : Tactique - Pilotage.
- 4e rythme : Capacités - Compétences.
L’ensemble des acteurs doivent partager une même
lecture claire et opérationnelle des enjeux
technologiques, numériques et des processus
métiers qui sont en [Link] succès tient dans
l’attitude des Managers-Leaders dont le rôle
principal sera de devenir des facilitateurs
d’intelligence collective au service de la
performance du projet partagé.
Réussir une transformation d’envergure au cœur d’une organisation c’est
comme se préparer à gagner une course au large. - 1er rythme : Vision
- Cap -Sens. C’est affirmer l’identité de l’organisation. C’est accepter de
changer soi-même, passer de la gestion du connu au management de
l’incertain et donner une finalité à l’action collective- 2e rythme :
Valeurs - Comportements - Leadership . Le Skipper, par sa posture et
sa gestion des situations difficiles sera le principal vecteur de changement
pour lever les freins humains et émotionnels face à l’inconnu. Mobiliser la
dimension humaine est la clé du succès de l’équipage !- 3e rythme :
Tactique - Pilotage. C’est s ’adapter en temps réel aux enjeux business
de l’organisation, continuer à piloter de façon souple et fluide, accepter et
expliquer les écarts par rapport au cap initial. - 4e rythme : Capacités -
Compétences. C’est travailler sur l’agilité de l’organisation tout en
capitalisant sur les apprentissages, c’est développer l’autonomie des
collaborateurs, en favorisant l’initiative et la prise de risque. L’ensemble
des acteurs doivent partager une même lecture claire et opérationnelle
des enjeux technologiques, numériques et des processus métiers qui sont
en [Link] ciment de cette réussite c’est de bâtir au cœur de l’action un
management et une culture de l’adaptation et de l’agilité. Mais le succès
tient tout autant dans l’attitude des Managers-Leaders dont le rôle
principal sera de devenir des facilitateurs d’intelligence collective au
service de la performance du projet partagé.
1. Missions du manager

Soft skills chef de projet

Pilotage : objectifs, délais, budget, répartition
La résilience*
des tâches… L’agilité
Maitrise technique Le goût de la nouveauté
L’amour du défi
Relations sociales : capacités à La confiance
L’audace
communiquer, fédérer, négocier, sens du client, * Aptitude à faire face avec succès à une situation représentant
capacité à gérer les conflits un stress intense en raison de sa nocivité ou du risque qu'elle
représente, ainsi qu'à se ressaisir, à s'adapter et à réussir à vivre
Flexibilité : aptitude à gérer les imprévus et les et à se développer positivement
échecs, grande résilience
Gestion de l’historique : capacité à aller
chercher l’information, comprendre
l’historique, les enjeux explicites et implicites…
Source : Sébastien Meriot – 23.01.2018
Selon l'étude du World Economic Forum, un bon chef de projet sait résoudre des problèmes complexes et a le souci
du service client . Il sait s’adapter et trouver des solutions
Approches
Managériales
Le rôle du Leader dans l’intelligence
collective.
Le temps du leadership descendant avec un leader et des suiveurs est
terminé.
Aujourd'hui, le manager leader est un leader de leader et il fait émerger de
nouveaux leaders. C'est ce nouveau collectif de leaders qui permet
l'intelligence collective et plus précisément ce champ d'énergie libérée de la
part de chaque individu qui forme l'intelligence collective. C'est ce que l'on
appelle le champ relationnel.
Pour construire l'intelligence collective, vous devez influer sur la qualité du
champ relationnel plus que sur les individus. Vous devez mettre en place
les conditions de libération des énergies individuelles. En gros, la confiance.
C'est le leader qui initie le processus et est garant de la qualité du
champ relationnel. C'est lui qui doit orienter les énergies vers un objectif
commun, le pourquoi, qui donne le sens à toute action.
Le leader doit réguler ou faire réguler en cas de déviation de l'énergie. Le
leader étant un exemple, vous vous devez d'être exemplaire sur vos
relations avec vos collaborateurs, vos pairs et votre hiérarchie
Les 4 Etapes de l’intelligence émotionnelle
(I.E)
Mise en place de
l’organisation
Le management de l'activité nécessite avant
tout un bon diagnostic
Avant tout diagnostic, il est important pour le manager-leader d'avoir une vision globale de son
activité, c'est-à-dire de préciser les grandes orientations de ce qu'il attend de son activité. Pour cela, il
doit d'abord fixer des priorités stratégiques qui ont un véritable impact au niveau opérationnel.
Puis, il vérifie l'adéquation entre les charges de travail et les contributions. Enfin, il devra avoir une
vision sur la capacité de l'équipe à délivrer son activité de manière pérenne.

Pour définir sa vision globale, le manager a besoin d'une part d'être attentif aux signaux qui vont lui
indiquer la réalité et l'efficience de l'activité menée par son service, et d'autre part d'avoir une
vision à 360° qui prend en charge plusieurs angles de vue.

Il est un moment particulier qui oblige le manager à poser un diagnostic : c'est la prise de poste.
Roosevelt vient de nommer un nouveau directeur de l'exécutif. Il lui donne 100 jours pour mesurer les
résultats de son action .Depuis, ce délai de 100 jours est resté dans le management.
D'une manière générale, pour le manager en prise de poste aussi bien que celui qui est confirmé, deux
outils sont à utiliser ou réutiliser : la méthode SWOT (Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses,
Opportunities Opportunités, Threats Menaces) qui vise à déterminer la pertinence et la cohérence d'une
action future, en prévoyant les options possibles et en précisant les objectifs attendus pour le projet,
d'autre part la matrice RACI qui indique les rôles et les responsabilités respectifs des différents
membres de l'équipe au cœur de l'activité.
Management et leadership -Manager
l'activité
Quoi qu'il en soit, il est important pour le manager-leader d'impliquer ses
collaborateurs dans la définition des objectifs, afin de les rendre acteurs du
changement, ou plus simplement, acteurs de la bonne réalisation et continuité des
activités du service. Les objectifs sont un bon moyen pour le manager-leader de
structurer son activité.
Il est aussi souhaitable d'intégrer ses collaborateurs dans la conception et l'animation
des tableaux qui donnent une image des résultats et permettent au manager de
prendre des décisions et de fixer des objectifs pertinents. Ces objectifs seront d'autant
mieux acceptés que les tableaux de bord seront animés, gérés par les collaborateurs
au quotidien, via des outils de management visuel.
Enfin, toujours dans cette logique d'intégrer les collaborateurs dans la bonne gestion et
le bon déroulement de l'activité, le manger-leader est amené à déléguer pour
accompagner la performance. Le modèle du management situationnel de Hersey et
Blanchard permet au manager de comprendre quel est le style de leadership à utiliser
en fonction du contexte.
ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les équipes
Communiquer
Déléguer
ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les équipes
Communiquer
Déléguer
ORGANISATION & CADRE

Posez par écrit et expliquez les « règles du jeu » permet :

- de préciser les valeurs communes
- de clarifier les objectifs du services et de les situer dans la vision de
l’entreprise
- de renforcer la cohésion
- de servir de référence en cas de conflit

Permet à chacun de savoir comment se

comporter. Pour cela il doit pouvoir répondre
aux questions :
- cela se fait-il dans cette entreprise ?
- qu’attend-t-on de moi dans cette situation ?
- quelle est la procédure pour demander cela ? Pour proposer un projet ?
- à qui dois-je parler de cela ?
- quels sont les usages et habitudes de l’entreprise ?
- quels sont les comportements interdits,
Le Leader fixe les règles afin
d’éviter tout type de conflit.
Et que se passe-t-il lorsque les règles du jeu ne sont pas claires ou établies avec notre
équipe ?
La question se pose de savoir si l'on doit poser beaucoup, peu de règles,
restrictives ou non.
En fait, il n'y a pas de règles là-dessus. Tout dépend de votre style de management et de la
maturité de votre équipe. À vous, manager, d'évaluer avec votre équipe.
Cependant, cinq conditions pour la mise en place des règles.

1.

1. Ces règles doivent être applicables, c'est-à-dire que l'on puisse les appliquer au quotidien.
2. Par exemple ,s e dire bonjour tous les matins alors qu'on est une équipe de commerciaux sur le terrain, ça n'a pas de sens car on
ne peut l'appliquer. Les règles doivent être utiles.
3. Pourquoi cette règle ? À quoi ça sert ? Les règles doivent être protectrices. Au sein de cette règle, les
collaborateurs doivent se sentir en sécurité. Les règles doivent être souples. En cas d'événements
exceptionnels, les collaborateurs doivent pouvoir assouplir cette règle.
4. Les règles doivent être contractuelles, c'est-à-dire qu'elles sont écrites ou dessinées.
5. Enfin, communiquée et validée par les membres de l'équipe.
6. Et enfin, dernière : les règles doivent être réactualisées à fréquence régulière. À vous de voir, en tout cas à
revalider dès qu'elles ne sont plus d'actualité.
Le Leader fixe les règles afin
d’éviter tout type de conflit.
Quelques exemples de domaines dans lesquels vous pouvez fixer vos règles du jeu avec vos équipes.
Le niveau d'autonomie. À quel niveau se prennent les décisions ? Vous pouvez les établir avec
vos équipes.
Le droit à l'erreur. Quel droit à l'erreur se donne-t-on ? Plus on donne droit à l'erreur, plus on
favorise la créativité. À vous de voir.
La disponibilité. Comment est-ce qu'on sait qui est disponible ou ne l'est pas ?
Comment est-ce qu'on le communique ? Les contacts entre les membres de l'équipe et la
hiérarchie. Comment s'établissent-ils ? Il peut être intéressant de l'établir au départ.
En cas d'absence, comment est-ce qu'on fonctionne ? Est-ce qu'on se contacte ? On ne souhaite
pas être contacté. À vous d'établir avec votre équipe.
Et enfin, mais peut-être le plus important, les règles sociales qui sont souvent négligées et qui
facilite tellement l'intégration et prévienne les conflits personnels. Les bises, les checks, les
bonjours, les pauses café, les célébrations d'anniversaire.
Effectivement, tout cela peut être considéré comme évident. Mais d'expérience cela se défini en
fonction des individus qui composent votre équipe. Il est donc intéressant de l'établir dans un
climat de confiance avec votre équipe, de façon à prévenir tout conflit.
Les outils organisationnels : L’organigramme des tâches

ORGANIGRAMME DES TACHES

Il décrit la totalité des travaux à réaliser dans le cadre du projet
Il permet d’élaborer le budget du projet
Il permet de maitriser l’avancement du projet au fur et à mesure de la production des livrables
Contribue à la gestion des risques d’exécution
Quelques règles pour être plus efficace
o Quand un élément donné de l’OT possède une décomposition, la somme des éléments = cet élément
o Un élément ne peut pas se décomposer en un seul élément
o Règle des 3 R : pour chaque tâche, il y a un Responsable unique, un Résultat identifié, des
Ressources connues à mobiliser
o Un OT se découpe selon plusieurs logiques : fonctionnel, métier, géographique, par fournisseur
(allotissement)
o On continue à décomposer tant que la tâche prend plus d’un tiers de la tâche totale

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ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les équipes
Communiquer
Déléguer
PROCESS DE DECISION

Décider en toute connaissance de cause :

l’utilité du tableau de bord dans le
management de son équipe

Outil de contrôle : indentification des écarts entre les réalisations

et les objectifs.
Outil de diagnostic : système d’alerte (indicateurs de performace) et
sur ce qui ne se déroule pas comme prévu
Outil d’aide à la décision : les écarts doivent être expliqués et des
solutions correctrices décidées et mises en œuvre
Outil de dialogue : ces documents peuvent servir de support pour des
brainsto. rming équipes et prises de décision participatives
PROCESS DE DECISION

Harward Business Review « Affirmez son leadership » promeut la décision après concertation
de l’équipe. « Mêmes les rois ont leurs conseillers »…
Et en cas d’urgence, décidez seul. Cela sera d’autant plus accepté que dans d’autres
situations vous sollicitez les avis.

[Link]/results?search_query=6+techniques+pour+prendre+une+BONNE
Structurer son activité par les
objectifs
Le 25 mai 1962, le Président John Fitzgerald Kennedy formula l’objectif suivant :« Cette nation
s’engage à atteindre avant la fin de la décennie l’objectif consistant à envoyer un homme sur la Lune
et à le ramener sain et sauf sur Terre »

Si l'on analyse cette déclaration du président américain, nous pouvons donner une première
définition de ce qu'est un objectif et ce qu'il suppose.
Un objectif est la déclaration spécifique d’un résultat attendu : ​

un seul résultat doit être attendu à une échéance donnée, suite à la mise en oeuvre d'actions
appropriées​
il est possible de le mesurer ou de l’observer
Ces deux premiers critères doivent pouvoir s'appliquer aux missions du collaborateur.
Par ailleurs, il est important de faire la distinction entre les missions principales et
les objectifs fixés. Les missions principales ont un rapport avec la fonction alors que les
objectifs ont un rapport avec chaque mission. Les missions sont à prévoir sur le long terme car elles
évoluent lentement alors que les objectifs sont fixés à court terme, car ils sont orientés vers une
tâche ou un projet précis.
Les missions n'ont pas de limite dans le temps alors que les objectifs ont une échéance précise.
Structurer son activité par les
objectifs
il est conseillé d'utiliser les objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable,
Réaliste, Temporellement défini)
Ceux-ci définissent des objectifs stratégiques, clairs, réalisables et faciles à communiquer.
En vous fixant un objectif SMART, quelques questions clés devraient vous aider à les mettre en
oeuvre :

l'objectif est-il formulé positivement ?

la réalisation dépend-elle de mon collaborateur uniquement ?
cet objectif est-il conciliable avec les objectifs des autres ?
est-il conciliable avec ses autres objectifs ?
Structurer son activité par les
objectifs
 Structurer son activité par les
objectifs
L'idéal serait que les objectifs soient négociés, car l'implication apporte plus facilement
l'adhésion. Toutefois, si l'objectif n'est pas négociable, il est possible d'ouvrir la négociation
autour des "3M" :

les moyens​
les méthodes de travail​
la manière de faire (critère d’appréciation)
Vous disposez également d'un modèle de compréhension développé par Peter Drucker en 1954 qui
vous permettra de mieux appréhender les processus qui sont à l'oeuvre dans le Management
Par Objectif, le MPO.
Pour tout objectif fixé, l'employé demande plus de responsabilités et de visibilité :

un employé veut savoir ce qu’on attend de lui​

un employé veut participer aux décisions et aux résultats​
la performance est améliorée quand il peut influencer​
un employé veut un retour sur la qualité de son travail
 Formuler et partager les
objectifs
Les objectifs sont un bon moyen pour le manager-leader de structurer son activité. En amont, ils
devraient permettre d'impliquer les collaborateurs en emportant leur adhésion ; en aval, ils sont
l'occasion d'apporter un retour sur la qualité du travail. Et tout au long de sa réalisation, le manager devra
suivre son exécution, car un objectif est fixé avant tout pour être atteint. En ce sens, le manager devrait
pouvoir faire participer ses collaborateurs afin qu’ils puissent influer sur la performance.
D'une manière générale, il est important que le collaborateur participe ou du moins soit mis au courant de
ce qu'on attend de lui et de la marge de manœuvre qu'il aura tout au long du processus.
Lorsque vous partagez un objectif à vos collaborateurs, vous devez absolument toujours garder en
mémoire que l'objectif de l'objectif est de motiver vos collaborateurs.
Et pour cela, vous devez passer un peu de temps dans la préparation.

Est-ce que c'est un objectif imposé ?

Est-ce que c'est un objectif négociable ou proposé par le collaborateur ?
Quel est le sens de cet objectif ?
Pour quoi ?
Qu'est-ce que l'objectif va permettre au final ?
La mesure de l'atteinte de l'objectif : comment est-ce que votre collaborateur et vous-même saurez que
l'objectif est atteint ?
Partager des objectifs
Comme présenter un objectif est un acte de management important, nous prendrons en
compte les conditions matérielles et de temps, avec un espace
approprié, avec le temps approprié. Lorsque vous présentez un objectif, présentez
la finalité avec les conséquences lorsque l'objectif est atteint et les conséquences lorsque
l'objectif n'est pas atteint. Présentez également les moyens pour atteindre l'objectif. Quel temps
est nécessaire pour atteindre cet objectif ? Quelles sont les ressources matérielles nécessaires
pour atteindre cet objectif ? Peut-être besoin du soutien de vous-même, d'autre part ?
La mesure de l'atteinte de l'objectif : comment est-ce que votre collaborateur et
vous-même saurez que l'objectif est atteint ? Vous prévoirez à ce stade les temps de suivi, de
contrôle intermédiaire, et vous pouvez dès maintenant identifier le premier rendez-vous de suivi.
À ce moment-là, vous échangez, vous validez et, surtout, vous remerciez votre collaborateur. Et la
présentation d'un objectif ne se termine pas là. Parce qu'il y a un après, où il est important de
formaliser, de communiquer et, bien sûr, de suivre. Parce qu'un objectif n'est pas juste pour se
faire plaisir. Un objectif est là pour être atteint. Pour vous même, pour votre
collaborateur.
ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les
équipes
Communiquer
Déléguer
Constituer des équipes

RECONNAISSANCE D’UN OBJECTIF COMMUN, ACCEPTE DE TOUS

Notion d’interdépendance consentie
« l’identification au groupe n’est pas nécessairement soumission, dévalorisation,
démission, frustration. Au contraire, cela peut être source de satisfaction et de prestige ».
COHESION
La cohésion est possible quand :

les équipes se font confiance. Pour cela elles ont besoin de se connaitre les
limites du distanciel…
le passé commun d’une coopération intensifie la suivante
référentiel des bonnes pratiques
l’image positive de l’équipe favorise l’engagement de chacun
sécurité, loyalisme, esprit de coopération…
Constituer des équipes

RENFORCEMENT
Le RENFORCEMENT consiste à RECOMPENSER UN COMPORTEMENT.
Il en résulte que le comportement est alors ACQUIS et REPRODUIT.
« Dans les groupes coopératifs se produit un processus de
renforcement réciproque qui sert à maintenir la fréquence du
comportement de résolution des problèmes par chaque personne à haut
niveau ».
(Elliot Mc Ginnies, Social Behaviour, a functional analysis).
CONSTITUER DES EQUIPES

LA COMPETITION
Motivation et EMULATION – Dépassement de soi.
Chacun va pouvoir se « mettre en avant », acquérir de
l’influence ou du prestige mais reste loyal à son équipe et
sait que sans elle il n’arriverait à rien.
Exemple type : les équipes sportives.
CONSTITUER DES EQUIPES
taille, profils, cooptation ?

CHOIX DES PROFILS

Homogéneité du niveau de culture et des cadres mentaux de référence… «
favorise la coopération et l’efficacité » (Roger Mucchielli, Travail en Equipe) ou
choix de l’inclusivité et de
la diversité ?
L’hétérogénéité des compétences dans un même cadre de référence général,
dans la confiance interpersonnelle et dans la commune motivation pour
la tâche, est facteur d’échanges, de créativité et d’une division efficace
des tâches.
TAILLE DE L’EQUIPE
De 2 à 12. Taille idéale : 5-6
COOPTATION ?
Risque : piège de l’affectif au détriment des compétences.
CONSTITUER DES
EQUIPES
taille, profils, cooptation ?

CRITERES DU SENTIMENT D’APPARTENANCE :

- nous savons qui fait partie du groupe
- le groupe a une image le démarquant des autres groupes
- buts communs
- communication intergroupe plus fluide qu’avec d’autres (à
l’extérieur)
- rôle de chacun répondant aux attentes du groupe
- valeurs partagées et loyauté vis-à-vis des autres membres
COMMUNIQUER
OPTIMISATION DES RESSOURCES
L’outil KISS permet de prendre conscience des
bonnes pratiques

La méthode KISS est le meilleur moyen de faire un

bilan et de synthétiser efficacement et
rapidement vos idées. C’est une méthode courte
et efficace !
Cela permet d’impliquer davantage vos
collaborateurs et d’être une véritable action de
management.
Quel est la signification de l’acronyme de la méthode KISS ?

KEEP (garder) : Chaque département de l’entreprise peut utiliser cette méthode pour chacun des projets
entrepris, mais également pour chaque produit et service vendus. Les questions à se poser seront donc :
« Qu’est-ce que je garde ? » « Quelles sont les choses positives de cette année ? ». « Quels ont été les
facteurs clés de succès ? » Gardez-les et essayez de poursuivre vos objectifs avec cette positivité, sachant
que cela concerne aussi bien les aspects matériels, financiers qu’humains.
IMPROVE (améliorer) : Parmi tout ce que vous avez effectué, entrepris, réalisé au cours de cette année,
qu’est-ce qui peut être amélioré ? En gardant toujours à l’esprit l’atteinte de vos objectifs ! Une meilleure
organisation ? De nouveaux moyens matériels ? Vous pouvez vous inspirez de la méthode Ishikawa
START (commencer) : Que voulez-vous entreprendre cette année ? Des idées/ celles de vos collaborateurs
que vous n’avez pas pu mettre en place auparavant ? Il faut prendre le temps de réfléchir pour y répondre,
cela va vous donner une motivation supplémentaire afin d’accéder à votre objectif !
STOP (arrêter) : L’étape la plus importante ! C’est le moment d’analyser ce qui n’a pas fonctionné ?
Prenez le temps de vous poser et de prendre conscience des erreurs de l’année. Il n’est jamais trop tard de
changer de cap pour réussir !
La matrice RACI : qui fait
quoi

Dans la matrice RACI, le responsable n’est pas le chef de projet

La matrice RACI
ENTRETIEN
FEED BACK DE DEVELOPPEMENT
ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

Entretien de sélection par téléphone

Entretien de visu – LE PREPARER
Questions « obligatoires »
Fil conducteur pour les autres questions
Début : 10% du temps – LIEN – explication déroulé entretien
Cœur de l’entretien : 80% du temps – Repérez les points communs avec votre « profil idéal » - Faites le lien
entre les compétences, aptitudes, connaissances annoncées et… le poste à pourvoir. Interrogez le candidat
pour obtenir des réponses précises.
Exemple : « vous avez parlé du succès du développement du produit W. Concrètement, comment
cette réussite a-t-elle été mesurée ? En quoi avez-vous contribué à cette réussite ? «
Pour évaluer ses compétences, vous posez des questions « mise en situation ».
Vos questions portent sur des auto-évaluations du candidat, sur des accomplissements à
raconter… Attention aux questions « illégales » : âge, genre, statut, religion, handicap,
syndicat…
La conclusion : 10% - remerciement – expliquer la suite du procès – demander si question ou sujet à aborder
en plus – serrer la main (si possible) et regard dans les yeux. Le raccompagner jusqu’à la sortie.
ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les équipes
Communiquer
Déléguer
 Piloter son activité par les
tableaux de bords
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d'évaluation
de l'organisation qui repose sur plusieurs indicateurs de
performance à des moments précis ou sur des périodes plus
larges, avec pour objectif principal de permettre au dirigeant de
prendre des décisions et d'anticiper les évolutions prévisibles.
La réussite du pilotage de l'activité et les résultats qui en
découlent dépendent du rapport éclairé entre trois entités :
1. l'individu, autrement dit le profil des collaborateurs

2. son système de management

3. l'environnement extérieur
 Votre tableau de bord
Pour concevoir un "bon" tableau de bord, il existe 7 critères à observer :
1.

1. Intégrer les futurs utilisateurs à la conception du tableau et à la

sélection des indicateurs
2. Intégrer un nombre limité d’indicateurs pour se focaliser sur l'essentiel
3. Proposer des indicateurs lisibles pour favoriser la prise de décision
4. Mettre à jour les indicateurs régulièrement et dans la durée
5. Déterminer des indicateurs permettant l'action
6. Rendre accessible les sources de données
7. Proposer un modèle de tableau de bord clair et convivial : prendre le temps
pour construire et analyser les tableaux de bord avec son équipe, en
privilégiant le "management visuel"
 Les différents types de tableaux
1)

2)
L'approche traditionnelle de bords
Le lean-management est un système d'organisation industrielle inventé par le
groupe japonais Toyota ; il repose sur les 7 paramètres et questions suivants :
Qui ? => il s'agit de s'appuyer sur l'inventivité de l'équipe de travail
Où ? => il est centré sur le terrain, là où se crée la valeur et où le
changement est possible
Pour ? => afin de fluidifier la production, le "juste à temps" est mis en
oeuvre
Et ? => il s'agit de réduire les gaspillages
Avec ? => il existe de nombreux outils comme le kaizen
Résultat ? => le résultat est orienté vers la satisfaction du client
Donc ? => le résultat vise aussi l'amélioration de la rentabilité
Le kaizen est une approche d'amélioration en continu, dans une logique
d'amélioration qualité; l'objectif d'une telle approche est d'éliminer tous les efforts
inutiles.
3) Le management visuel
Key Performance Indicator
KPI
KPI est un acronyme anglais qui signifie « Key Performance
Indicator », ce que l’on pourrait traduire en français par
"Indicateurs Clés de Performance".
Les
KPI peuvent donc se définir comme des indicateurs qui permette
nt de tenir à jour un tableau de bord pour suivre les
performances d’une équipe, d’un service, d’une entreprise,
etc.
ORGANISER DECIDER ANIMER CONTROLER ANTICIPER

Fixer les règles Fixer les objectifs Les ressources Tableaux de bord Gestion des conflits
Constituer les équipes
Communiquer
Déléguer
Gérer l’inconnu s’apprend !

L’apaisement ne découle pas de la découverte d’une solution mais de

l’adoption de l’état d’esprit qui permet de la trouver

L’acceptation du risque lié à l’incertitude est la clé du succès… ou de

rebond en cas d’échec
L’apport des
réunions
Le chef de projet fait des feed back de
développement
TYPE DE REUNION
Réunion d’information
Réunion de management : réunion concernant une direction, un service. Les
sujets administratifs et de gestion du personnel y sont abordés.
Réunion de travail : déclenchée pour résoudre un point précis. Réunion dont on
attend des
solutions à des problèmes.
Réunion de négociation : rendez-vous fournisseur/client. Objectif : signature d’un
accord.
Réunion de démarrage d’affaire : lancement d’un projet d’entreprise
Revue de projet : réunion à un jalon du projet, permettant le franchissement
officiel d’une étape de projet
Réunion d’avancement : point de suivi dans une affaire, un projet
Réunion de coordination : déblocage de points critiques entre des services
Réunion task force : réunion dans une situation de crise. Recherche de l’efficacité
dans l’urgence.
Briefing : prise d’information
Braimstorming
ORGANISATION DE LA REUNION

Outil pour ne rien oublier : QQOQCPC

Qui : qui est concerné, qui participe ?

Quoi : quelle est la situation, dans
quel contexte ? Où : lieu de la
réunion ?
Quand ?
Comment ? : méthode, moyens, ressources financières, matériel,
humaines
Pourquoi ? : cette réunion est-elle justifiée ? Si elle n’avait pas lieu,
quel en serait l’impact ? Combien ? : de personnes, durée, coût ?
Vérifier que les éléments nécessaires à l’avancement de la réunion
sont prêts en amont de celle-ci.
LES ETAPES DE LA REUNION

Accueil des participants : Café ?

Message de bienvenue
Liste d’émargement
Présentation de l’animateur
Désignation du rapporteur (secrétaire de séance)
Rappel du thème et de l’ordre du jour (le lire) + objectifs et temps de la réunion
Eventuellement rappeler le timing pour chacun des points abordés
Introduire chaque partie par une rapide présentation et donner la parole à chacun (techniques
d’animation et d’intelligence collaborative)
Déroulement de la séance
Lecture en séance du compte-rendu (avec les décisions et qui fait quoi, pour quand, comment)
Précision de la date de la prochaine réunion
Récupération liste d’émargement
Remerciements
 Compte rendu de la reunion
Le chef de projet fait des feed back de développement
Jeu de Rôle :
Gestion d’un projet : Construire l’avion du futur

Chefs de projet
2 groupes par équipe avec un leader dans chaque groupe
1. Les 5 top innovations technologiques

2. Les 5 top innovations marketing et commerciales