‫الصفحة‬

1
1

3 NS54

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage
des tableaux.

L’épreuve est composée de 5 pages et se présente sous la forme suivante :

Nbre de
Dossiers et documents Page N°
points
 Page de garde …………………………………………………………… 1
 Présentation de la société .………………………. ……………………. 2

 Dossier N° 1 : Stratégie et croissance

- Document 1.1...…………………………………………………… 2
- Document 1.2...…………………………………………………… 2 09
- Document 1.3..……………………………………………………. 2
- Document 1.4..…………………………………………………… 3
- Document 1.5..……………………………………………………. 3
- Document 1.6..…………………………………………………… 3

- Travail à faire n°1…………………………………………. 4

 Dossier N° 2 : Gestion des Ressources Humaines (GRH)

- Document 2.1…………………………………………………… 4
- Document 2.2…………………………………………………… 4
- Document 2.3…………………………………………………… 4
10.50
- Document 2.4…………………………………………………… 5
- Document 2.5…………………………………………………… 5
- Document 2.6…………………………………………………… 5
- Travail à faire n°2 ……………………………………………. 5

 Présentation et soin ……………………………………………………… 0.50

 Note totale 20 pts
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2 NS54
-
2

CAS ONDA
Présentation de l’entreprise

Raison sociale : Office National des Aéroports (ONDA)

Siège social : Aéroport Mohammed V, Nouaceur, casablanca

Capital social : 1 416 661 816 (en 2010)

Effectifs : 2 636 salariés
Nombre d’aéroports : 25

Dossier 1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Activités de l’ONDA

Les activités de l’ONDA consistent en deux types :

 Les activités aéronautiques représentant l’essentiel des recettes sous forme de redevances de diverses
natures ayant comme sous-jacent commun le trafic aéroportuaire et de survol de manière extensive
(passagers, avions…) ;
 Les activités extra-aéronautiques générant des recettes de nature concessionnelles.

Document 1.2 : L’ONDA présente à ses partenaires son plan stratégique 2011 -2016

Sous la présidence de M. le Ministre de l’Equipement et des Transports, l’Office National Des Aéroports a
dévoilé sa nouvelle stratégie pour la période 2012-2016 s’appuyant sur cinq principaux axes :
L’axe Culture client vise à améliorer la satisfaction client sur tous les processus de l’ONDA et intégrer les
partenaires dans une démarche fédératrice de qualité globale.
L’Axe Performance a pour objectif de passer d’une logique d’opérateur technique à une logique d’entreprise
orientée performance.
L’Axe Croissance et Pérennité contribuera à consolider et à pérenniser le développement par la capacité à
diversifier le portefeuille d’activités et assurer une gestion maîtrisée des risques.
L’Axe Partenaire du Développement National et Régional vise également à agir pour le développement
économique de notre pays par un accompagnement ciblé des stratégies sectorielles nationales et de la politique
de régionalisation.
L’Axe Sûreté et Sécurité permettra de consolider la conformité de l’ONDA aux impératifs de sûreté et
sécurité dans un contexte de renforcement des exigences réglementaires internationales et nationales.
L’ONDA ambitionne également de s’ouvrir davantage à l’international en exportant son expertise et son
savoir faire connus et reconnus. »

Document 1.3 : Environnement de l’ONDA

La nouvelle stratégie contribuera à conforter son positionnement d’excellence et à créer de la valeur pour
toutes les parties prenantes. En définissant de nouvelles orientations, l’ONDA exprime une forte
détermination à transformer significativement le mode de gestion de ses activités en le rendant plus flexible
pour inscrire son nouveau plan stratégique dans l’évolution de l’environnement économique national et
international. L’objectif est de faire face au développement du trafic aérien passagers et fret avec le boom
touristique et économique et de répondre aux attentes des usagers de la navigation aérienne et des contraintes
à la fois de rentabilité et de sécurité. Mais il s’agit également de positionner l’Office comme acteur
incontournable du développement local et régional.
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-
3
Document 1.4 : Campagne anti-tabac dans les aéroports du Royaume

L’Office National Des Aéroports lance une campagne anti-tabac, à partir du 28 septembre 2011, dans
l’ensemble des aéroports du Royaume. Notre volonté à travers cette campagne est de nous inscrire pleinement
dans les actions menées par les plus hautes instances du pays pour la lutte contre le tabagisme de manière
générale et dans les lieux publics de manière particulière.
En tant qu’entreprise socialement responsable, l’ONDA s’engage pleinement dans ces efforts qui visent à
réduire les effets néfastes du tabagisme qui représente un véritable fléau et un danger réel pour la santé
publique.
Source des documents : [Link]
Document 1.5: Développement de l’ONDA

L’ONDA a toujours inscrit sa démarche de développement principalement dans un processus de planification

stratégique. Ce type de planification constitue un outil de management du développement qui permet, à partir
de l’ambition stratégique de l’Entreprise, de planifier ses objectifs de croissance sur une durée pluriannuelle et
de leur associer les ressources et les moyens nécessaires.
C’est ainsi que, pour la période récente de son histoire, l’ONDA a mis en œuvre dès 2004 des plans
stratégiques dont les résultats se mesurent par la modernisation des infrastructures, le renforcement des
équipements, les acquis intervenus dans le domaine de la sécurité de la navigation aérienne, et les gains
obtenus en matière de grands chantiers d’infrastructures pour le pays.
Source : Communiqué de presse de l’ONDA

Document 1.6 : ONDA : chiffre d’affaires en hausse de 11.6% au 30 juin 2011.

Les indicateurs d’activité de l’Office National Des Aéroports affichent une progression à deux chiffres au 30
juin 2011. Son chiffre d’affaires s’est établi à 1.34 milliard de DH, en augmentation de 11.6% par rapport au
premier semestre 2010, compte tenu de l’évolution du trafic passager qui s’élève 4.4% à fin août.
La valeur ajoutée de l’Office a atteint 1.11 milliard de DH, soit une hausse de 12%. Quant au résultat
d’exploitation, il s’est apprécié de 14.3%, à 481.6 MDH.
Notons que le trafic international a augmenté de 6.5% à fin août par rapport à la même période en 2010, au
moment où le trafic domestique a reculé de 9.4%.
Source : La Vie éco du 17-10-2011
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-
4

Travail à faire N°1 (/09 pts)

N° Questions Barème
1 Identifier le métier de base de l’ONDA. 0.50
a) Elaborer le diagnostic externe de l’ONDA ; 01
2
b) Rappeler l’intérêt du diagnostic externe. 0.25
a) Montrer à partir du doc 1.2, que l’ONDA opte pour les stratégies suivantes : 01.50
- stratégie de différenciation ;
3 - stratégie de diversification ;
- stratégie d’internationalisation.
b) Citer un avantage et une limite pour chaque stratégie 0.75
a) Relever une finalité économique et une finalité sociétale de l’ONDA ; 0.50
4
b) Présenter l’impact de la réalisation de la finalité sociétale sur l’ONDA 0.50
a) Dégager du doc 1.6, trois indicateurs de croissance de l’ONDA ; 0.75
5 b) Qualifier ces indicateurs. 0.25

a) Identifier le mode de croissance de l’ONDA ; 0.25

6 b) Justifier votre réponse ; 0.50
c) Citer un avantage et une limite de ce mode de croissance. 0.25
Rédiger, à partir des documents précédents, une note en dix lignes (maximum) en :
7 - Interprétant les principaux résultats réalisés en 2011 par l’ONDA ;
02
- Expliquant les facteurs à l’origine de ces résultats ;
- Enumérant les perspectives de développement de l’ONDA.

Dossier 2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Approche managerielle
Dès son installation, Le DG avait adopté une approche managerielle participative qui s’appuie sur la
compétence. Celle-ci se manifeste à travers la création de structures de réflexion et d'échange. Le DG avait
mis en place notamment un comité des investissements, regroupant les cadres de la majorité des directions de
l'Office pour évaluer la teneur et la faisabilité des projets retenus. Mieux encore, ce comité est compétent
pour suivre l’état d'avancement et la situation technique et financière des projets engagés par l’Office.
Source : L’économiste du 16/09/2011
Document 2.2 : Politique de recrutement
Pour la première fois dans l’histoire de l’ONDA, 515 postes de responsabilité ont été ouverts aux candidatures
internes de l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices de l’Office sur la base de critères clairement
définis. Cette opération a enregistré un grand succès. En effet, 2 591 candidatures ont été recensées et 801
collaborateurs ont postulé.

Document 2.3 : Evaluation des compétences

La sélection des candidats s’est faite à travers des entretiens avec le responsable de l’entité concernée par le
poste à pourvoir. Lors de cet entretien un questionnaire élaboré par la Direction du Capital Humain a été
rempli par le responsable de l’entité, servant ainsi de base à l’évaluation de la candidature. Ce questionnaire
reprenait les critères de sélection suivants : Les aptitudes professionnelles, les capacités managériales,
les aptitudes personnelles. En plus de ces critères, qui étaient discutés lors des entretiens, La Direction
Générale avait insisté sur 4 points particuliers qui devaient être remplis à savoir des critères de compétence,
d’expérience, d’intégrité et de mérite.
Source : Extrait du rectificatif envoyé par la Direction Communication &
Relations Extérieures à M. le Directeur de la Publication Actuel Maroc.
‫الصفحة‬ 2012
5 NS54
-
5
Document 2.4 : Politique de formation
Pour l'ONDA, la formation constitue la base de sa stratégie de développement qui intègre l'évolution accélérée
du secteur de l'aviation civile. Cette stratégie, qui au départ a été axée sur la formation externe pour répondre
aux besoins urgents, s'est orientée par la suite vers la capitalisation du savoir acquis par l’Académie
Internationale Mohammed VI de l’Aviation Civile. Celle-ci offre une formation pluridisciplinaire de qualité
bénéficiant du soutien des plus grands organismes internationaux.
Concernant la formation de base et en sus des formations classiques aux métiers d’électronicien et contrôleur
de la navigation aérienne, l’ONDA a mis en place un cycle de formation d’ingénieurs de l’aviation civile, en
vue de renforcer son potentiel d’encadrement dans les métiers techniques, requérant des compétences élevées.
Actuellement, l’Académie est à sa quatrième promotion d’ingénieur aviation civile.

Document 2.5 : Système de rémunération

En dehors des deux primes annuelles (rendement et gratification), l’ONDA a mis en place en 2005. une
nouvelle prime appelée prime de performance dont l’enveloppe dépend du résultat d’exploitation (2.25% du
[Link]). L’objectif étant d’inciter et de sensibiliser le personnel à l’amélioration des résultats de l’entreprise et
à la participation à son développement.

Document 2.6 : Départs volontaires

Opération de départ volontaire 2009-2010. Une enveloppe de 25 MDH a été consacrée à cette opération qui
s’est achevée au 31/03/2010. 12 agents ont bénéficié de cette opération de départ volontaire et ont été
indemnisés à hauteur de 12.54 MDH.
Source des trois derniers documents : [Link]

N° Travail à faire N°2 (/10 .50 pts) Barème

1 a) Identifier le style de commandement prôné par le Directeur de l’ONDA ; 0.50
b) Préciser les caractéristiques de ce style de commandement ; 01
c) Rappeler l’impact de ce style sur les performances de l’ONDA. 0.50

2 a) Identifier le mode de recrutement évoqué dans le doc 2.2 ; justifier votre réponse. 0.75
b) Citer deux avantages de ce mode de recrutement pour l’ONDA. 0.50
a) Relever dans le doc 2.3, le moyen d’évaluation des compétences utilisé par 0.25
l’ONDA ;
3 b) Indiquer l’utilité de ce moyen d’évaluation pour l’entreprise ; 0.75
c) Préciser les critères de sélection du personnel chez l’ONDA. 01

A partir du document 2.4 :

a) Identifier les modes de formation continue adoptés par l’ONDA, justifier votre 01
4 réponse.
b) Relever les actions de formation de l’ONDA ; 0.75
c) Dégager deux objectifs de la formation réalisée par l’ONDA. 0.75

a) Nommer la nouvelle prime accordée aux salariés de l’ONDA ; 0.25

5 b) Dégager du doc 2.5, l’objectif recherché à travers l’octroi de cette prime ; 0.50
c) En déduire la forme de rémunération ; justifier votre réponse. 0.75
a) Expliquer : départ volontaire ; 0.50
6 b) Indiquer les raisons du recours au départ volontaire. 0.75
 ‫الصفحة‬
1
1

3 RS54

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le
traçage des tableaux et les graphiques.

L’épreuve est composée de 6 pages et se présente sous la forme suivante :

Nbre de
Dossiers et documents Page N°
points
 Page de garde …………………………………………………………… 1
 Présentation de la société .………………………. ………………… 2

 Dossier N° 1 : Stratégie et croissance

- Document 1.1...…………………………………………………… 2
- Document 1.2...…………………………………………………… 2 09.75
- Document 1.3..……………………………………………………. 3
- Document 1.4..…………………………………………………… 3
- Document 1.5...…………………………………………………… 3
- Document 1.6..……………………………………………………. 3

- Travail à faire n°1…………………………………………. 4

 Dossier N° 2 : Gestion des Ressources Humaines

- Document 2.1…………………………………………………… 4
- Document 2.2…………………………………………………… 5 09.75
- Document 2.3…………………………………………………… 5

- Travail à faire n°2 ………………………………………… 6

 Présentation et soin ……………………………………………………… 0.50

 Note totale 20 pts
‫الصفحة‬ 2012
2 RS54
-
2

CAS CMCP

Présentation de l’entreprise

Raison sociale : Compagnie Marocaine du Carton et Papier ;

Activités : fabrication du carton et papier ;
Chiffre d’affaires : 1.5 milliard DH en 2011 ;
Effectif : 1 350 collaborateurs ;
Société mère : CMCP est une filiale du leader mondial de l’industrie du papier et
carton International Paper.

Dossier 1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Un engagement social

CMCP a décroché en 2011 le label de CGEM (*) pour la responsabilité sociale. Ce label consacre les
bonnes pratiques d’International Paper pour son activité emballage au Maroc. Ce label récompense les
entreprises respectant les normes éthiques les plus strictes dans des domaines tels que la gouvernance
d’entreprise, la protection de l’environnement, la prévention de la corruption, le respect des droits de
l’homme, ainsi que l’engagement auprès de la collectivité. Ce label est également une reconnaissance vis-à-
vis des employés de CMCP et une assurance envers ses clients et fournisseurs.
Source: Finance news hebdo du 14/04/2011.

(*) CGEM : Confédération générale des entreprises marocaines

Document 1.2 : Croissance soutenue

Le spécialiste du carton ondulé et de l’emballage a réalisé un chiffre d’affaires de 1.25 milliard de DH en

2010. Un chiffre en hausse de 8% par rapport à 2009. Aujourd’hui, la compagnie détient plus de 50% de
part de marché, s’offrant ainsi une place non négligeable. Une position que son top management explique
par la diversité des produits proposés à la clientèle (forme, dimension, variété de cartons et papiers), et par
leur qualité. (…)
Outre le marché national, CMCP opère également en Afrique de l’Ouest. Son chiffre d’affaires à l’export a
atteint 120 millions de DH en 2010, soit 10% de son chiffre d’affaires global.
Néanmoins, la compagnie a bien ressenti la hausse des prix des matières premières. «Au niveau des
caisseries, les papiers ont augmenté entre 40 et 60% en un an», affirme le PDG. Le papier représente 2/3 du
prix de revient, ce qui a considérablement impacté le prix de vente(…).
Conformément à son business plan, CMCP prévoit une augmentation de 10% de son chiffre d’affaires en
2011. «Une hausse due à la reprise de certains secteurs d’activité cette année, notamment l’automobile,
l’agriculture, la construction…», annonce le PDG.
Source: L’économiste du 11/04/2011.
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3

Document 1.3 : Stratégie poursuivie

Extrait d’une interview avec le Directeur Général de CMCP

- Food magazine : en tant que directeur général de CMCP, quelle est votre stratégie pour l’entreprise ?
- Directeur Général de CMCP : Notre stratégie est, entre autres, de conserver notre place de leader.
Deuxièmement, nous voulons développer à minima, avec la même croissance que le marché.
Afin d’améliorer notre productivité, nous avons regroupé les usines, pour passer de 5 à 3 unités.
Désormais, nous avons une caisserie à Casablanca, une autre à Agadir et une papeterie à Kénitra. Nous
détenons une part de marché de 65% dans le papier et le carton ondulé au Maroc, avec un chiffre
d’Affaires de 1.5 milliard de dirhams (atteint en 2011) et 1 350 salariés.

Source : Food magazine du 15/ 03/2012.

Document 1.4 : Maîtrise des coûts

- Food magazine : Quelles sont les pistes d’innovation pour l’emballage en carton ?
- Directeur Général de CMCP : On tend vers une réduction du coût au sens large. Il s’agit donc de réduire
le poids en utilisant les grammages les plus performants possibles tout en conservant les caractéristiques
de l’emballage. Mais au-delà du coût du carton, c’est le coût global de l’emballage qui est intéressant.
Source : Food magazine du 15/03/2012.

Document 1.5 : Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

- Quelle est l’importance du recyclage dans votre production ?

- Directeur Général de CMCP : Environ 40% de notre consommation de papier est d’origine recyclée (...).
la filière de recyclage s’organise petit à petit et s’industrialise. Cela fait partie aussi de la RSE car beaucoup
d’emplois sont en jeu. Mais aujourd’hui on ne récupère pas assez. Notre objectif est d’amplifier le
mouvement avec nos partenaires, pour créer des réseaux capables de recycler de plus en plus de matières.
Ainsi, nous proposons à nos clients, via des sous traitants, de récupérer leurs déchets et de les ramener à
notre papeterie, y compris au niveau des grandes surfaces. Nous avons également constitué le GIE(*)
(Progrès Action Citoyenne) avec d’autres sociétés complémentaires : la SEVAM pour le verre, Aqua Flore
pour les hydrocarbures et Replay Plast pour le plastique. Le principe est d’effectuer un tri sélectif au
niveau des hôtels et des restaurants, puis de recycler les matières récupérées.
Source : Food magazine du 15/03/ 2012.
(*)GIE : Groupement d’intérêt économique.

Document 1.6: Investissement

CMCP a réalisé beaucoup d’investissements entre 2008 et 2010 dans le site de Casablanca en termes de
modernisation, d’augmentation de capacités et d’infrastructure. Elle a ces dernières années, investi 5 MDH
pour deux stations d’épuration d’eaux usées dans le site d’Agadir et celui de Kénitra.
Dans ce dernier, elle a également fait un investissement de 10 à 15 MDH pour la réduction de la
consommation d’eau qui a diminué de 50%.
Source : Finance news hebdo du 14 /04/2011.
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4

Travail à faire N°1 (/09.75 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de CMCP. 0.25

2 Dégager deux finalités économiques et deux finalités sociétales de CMCP ; 0.50

3 Relever des documents 1.2 et 1.6, deux facteurs clés de succès de CMCP ; 0.50
DD4 Déterminer pour CMCP , une opportunité et une menace. 01
Reproduire et compléter le tableau ci-après :
5 Stratégies de CMCP Justification Objectifs 03

a) Calculer, à partir des documents 1.2 et 1.3, le taux de variation du chiffre 0.50
6 d’affaires 2011/2010 ;
b) Lire le résultat obtenu ; 0.25
7 Relever et classer quatre indicateurs de croissance de CMCP. 01
a) Relever un mode de croissance adopté par CMCP ; justifier. 0.50
8
b) En préciser la modalité. 0.25
Synthèse : CMCP occupe une position de leader. Rédiger une synthèse
(dix lignes maximum) en traitant les points suivants :
9
- Les facteurs explicatifs de cette position ; 02
- Les actions à adopter pour maintenir cette position.

Dossier 2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Avis de recrutement
Groupe CMCP cherche :
Agent Commercial (H/F) (Casablanca)
Poste
En qualité d’Agent Commercial de votre zone et sous la responsabilité du responsable commercial,
vous avez pour principales missions de réaliser les objectifs de vente et d’acquérir de nouveaux
clients.
Profil recherché
De formation initiale technique, commerciale ou marketing avec une solide expérience de 3 à 4 ans
minimum d’expérience dans un poste similaire.
Vous aimez le challenge, vous êtes persuasif et avez le contact facile et le sens du conseil.
Vous maîtrisez les techniques de vente. Nous vous offrons l’opportunité de rejoindre une équipe
dynamique aussi bien que des perspectives de développement intéressantes.
Ce poste requiert une grande mobilité, ambition et autonomie.
Type de contrat
CDI

Source : [Link]
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-
5
Document 2 .2 : Personnel impliqué
Extrait d’une interview avec le DG de CMCP
- Qu’a changé l’acquisition de CMCP par International Paper pour le personnel ?
- DG de CMCP : International Paper (IP) a acquis CMCP à hauteur de 65% en 2005, puis en totalité en
2007. IP est un groupe qui dispose d’un certain nombre de modèles pour gérer son activité, basée sur des
outils tels que l’informatique et qui sont alignées avec des principes et des valeurs qu’il a fallu implanter
chez CMCP. Le déploiement de la vision, mission et valeurs d’IP, résumés dans notre « IP WAY » qui
permet à nos ressources humaines de comprendre notre engagement pour l’excellence vis-à-vis des
parties prenantes et l’importance de nos produits et services. Cela a permis aux collaborateurs de CMCP
de s’inscrire dans un processus visant à faire participer chaque salarié, avec des objectifs individuels et
des entretiens de suivi. Et puis nous avons une façon de travailler collective et non individuelle : les
décisions sont plutôt collégiales, même si il peut y avoir une personne qui tranche lorsqu’il le faut.
- CMCP est la première entreprise de son secteur à obtenir le label CGEM pour la Responsabilité Sociale
de l’Entreprise. Comment cela se concrétise –t-il dans le quotidien de l’entreprise ?
- DG de CMCP : (…) En ce qui nous concerne, nous effectuons tous les deux ans un questionnaire non
pas de satisfaction mais d’engagement, de motivation, auprès de nos salariés, afin de mesurer leur
appréciation sur différentes questions et par la suite de nous améliorer. C’est un indicateur important pour
nous.
Source : Food magazine du 15/03 /2012.
Document 2. 3 : Mobilité interne

Extrait d’une interview avec le DRH de CMCP

- Quelles sont les principales mesures d’accompagnement pour un individu dans sa mobilité ?
- Il est vrai que l’accompagnement est un élément clé du processus qui démarre de la première
communication jusqu’à l’intégration. Il est décomposé en trois phases. La première étant la
communication et les discussions entre le manager du poste actuel, le manager du poste futur s’il
est différent, la personne concernée et un gestionnaire des ressources humaines.
Les discussions sont complémentaires et doivent aider à la compréhension des enjeux. La deuxième
phase sera celle de la formalisation du transfert, y compris la redéfinition des conditions matérielles
quand celles-ci nécessitent d’être revues et puis, en fonction des pratiques de chaque entreprise,
faciliter le déménagement. Quant à la dernière phase, extrêmement importante, elle concerne
l’intégration. Il s’agit de l’élaboration d’un plan d’intégration et son déploiement comme cela se fait pour
une nouvelle recrue pour, d’une part, lui donner le temps de retrouver de nouveaux repères et d’autre part
pour lui donner la possibilité de réussir dans la nouvelle mission.

Source : La vie éco du 14/ 03/ 2012.

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-
6

N° Travail à faire N°2(/09 .75 pts) Barème

1 Préciser, à partir du document 2.1, le moyen de recrutement utilisé par CMCP. 0.50
0.50
2 En déduire le mode recrutement choisi par CMCP.
Donner deux avantages et deux limites à ce mode de recrutement.
3 01
Relever et classer les éléments de profil recherché par CMCP en :
4 01.50
Savoir, savoir -faire et savoir-être.
5 Relever dans le doc 2.2, une technique d’évaluation du personnel utilisée par CMCP.
0.50
6 Rappeler l’intérêt de l’évaluation pour les collaborateurs. 0.50

a) Identifier le style de commandement adopté par la direction de CMCP, justifier. 0.50

7 b) Donner deux avantages et deux limites à ce style. 01

Indiquer à partir du document 2.2 que CMCP communique en interne. 0.50

8
Citer deux rôles sociaux de la communication interne. 0.50
9
Dire quelle serait la forme de rémunération la plus adaptée pour CMCP ; justifier. 0.75
10
Schématiser à partir du document 2.3, le processus d’accompagnement du salarié dans
11 sa mobilité. 01
Montrer l’intérêt de la mobilité interne pour :
- Le salarié ;
12 - L’entreprise CMCP. 01
‫الصفحة‬
1
3102 ‫الدورة العادية‬
6

‫املوضوع‬ NS54

2 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬

‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬

3

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage
des tableaux et des graphiques.

L’épreuve est composée de 6 pages et se présente sous la forme suivante :

Nbre de
Dossiers et documents Page N°
points
 Page de garde …………………………………………………………… 1
 Présentation de la société .……………………….……………………. 2

 Dossier N° 1 : Stratégie et Croissance

- Document 1.1...…………………………………………………… 2
- Document 1.2...…………………………………………………… 2 09.50
- Document 1.3..……………………………………………………. 3
- Document 1.4..…………………………………………………… 3

- Travail à faire n°1…………………………………………. 4

 Dossier N° 2 : Gestion des Ressources Humaines

- Document 2.1…………………………………………………… 5
- Document 2.2…………………………………………………… 5
10
- Document 2.3…………………………………………………… 5
- Document 2.4…………………………………………………… 6

- Travail à faire n°2 ……………………………………………. 6

 Présentation et soin ……………………………………………………… 0.50

 Note totale 20 pts
‫الصفحة‬ ‫ شعبة‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-‫ –املوضوع‬2013 ‫الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 NS54 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫العلوم االقتصادية والتدبري‬
6

CAS Marsa Maroc

Raison sociale : Société d’exploitation des ports (Sodep)
Nom de marque : Marsa Maroc
Activité : Exploitation de terminaux et quais portuaires dans
le cadre de concessions
Siège social : 175, Bd Zerktouni- 20100 Casablanca- Maroc
Statut juridique : Société anonyme à directoire et conseil de surveillance
Capital social : 733 956 000 MAD
Effectif : 2 247 collaborateurs

Chiffre d’affaires : 1 952 Millions MAD

Situation des Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf

terminaux : Lasfar, Safi, Agadir, Laâyoune, Dakhla.

Dossier 1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Restructuration de Marsa Maroc.

Depuis sa création, la société publique (SODEP) a changé très rapidement. Elle est d'abord transformée en
société anonyme, Marsa Maroc, répondant à toutes les exigences de bonne gouvernance. Cette évolution
juridique s'accompagne d'une vaste opération de « dégraissage » : une offre de départs volontaires fait passer le
nombre de salariés de la nouvelle firme de 3 600 à 2 800. Marsa Maroc se prépare en parallèle à la nouvelle
donne concurrentielle. Programmée pour 2008, la libéralisation du secteur portuaire signe la fin de son
monopole et le passage à une nouvelle logique de marché. Aujourd'hui, sept opérateurs se disputent le créneau.
De toute évidence, Marsa Maroc y a laissé des plumes : son chiffre d'affaires est passé de 3 milliards de
dirhams (270 millions d'euros) en 2008 à 1,95 milliard de dirhams fin 2011.
« Mais avec quelque 50 % de part de marché, Marsa Maroc a bien résisté », estime un professionnel du secteur.
Mieux, l'opérateur national reste le leader incontesté du trafic conteneurisé, avec une part de marché de 77 % au
Maroc, contrebalançant ainsi la perte de vitesse sur l'activité de transport international routier, où sa part de
marché a fondu, passant de plus de 80 % fin 2008 à 44 % aujourd'hui.
Source : Jeune Afrique le 10 Octobre 2012
Document 1.2 : Citoyenneté.

Fidèle à sa vocation d’entreprise citoyenne, Marsa Maroc a entamé un projet social en partenariat avec
l’Association Amis des Ecoles, qui a pour objectif d’améliorer les conditions de scolarisation en milieu rural.
Le projet baptisé « Pour une scolarité meilleure » consiste à contribuer à l’effort collectif pour la création d’un
environnement scolaire agréable et attractif et ce, en vue de réduire le taux d’abandon scolaire dans le milieu
rural.
Par ailleurs, Marsa Maroc a souhaité accompagner les écoles rurales de la région de Tata afin d’améliorer les
conditions d’hygiène des élèves. Sur le terrain, Marsa Maroc a apporté sa contribution à travers le financement
de la construction de 25 fontaines d’eau potable dans 25 écoles, permettant ainsi à plus de 3.000 élèves
d’étudier dans de meilleures conditions d’hygiène. Marsa Maroc a également financé la construction et
l’équipement d’une crèche à Oursstek (un village près de l’Oukaimeden). Cette crèche accueillera pour sa
première année 17 enfants et abritera également des cours d’alphabétisation des femmes du village.
Source : Rapport annuel de Marsa Maroc 2011
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6

Document 1.3 : Mégaprojet

La recette de Marsa Maroc est très simple. Plutôt que de rester sur la défensive, il passe à l'offensive. Plusieurs
projets ont ainsi été lancés, pour des montants d'investissement colossaux. A Jorf Lasfar, troisième port du
royaume, Marsa Maroc pilote la mise en marche d'un nouveau quai pétrolier. A Tanger, l'entreprise est retenue
pour l'exploitation du quatrième terminal à conteneurs(*) (TC4) de Tanger Med 2, la deuxième phase du
complexe portuaire. Pour mener à bien le chantier, Marsa Maroc s'est doté d'une structure, baptisée Marsa
International Tangier Terminals, dont les missions couvrent la structuration du financement du projet, la
réalisation des études de marché, l'acquisition des équipements et enfin l'exploitation du terminal.
Mais désormais, Marsa Maroc entend aussi aller chercher la croissance ailleurs en Afrique. En groupement
avec PSA(*) Singapore, il vient ainsi d'être présélectionné pour la réalisation et l'exploitation du deuxième
terminal à conteneurs du port d'Abidjan.
Source : Jeune Afrique le 10 Octobre 2012

(*) Conteneurs : Caisse métallique servant au transport des marchandises.

(*) PSA : Port of Singapore Authorithy (opérateur portuaire mondial).
Document 1.4 : Marsa Maroc se repositionne sur le marché des conteneurs
Marsa Maroc et l’Agence Nationale des Ports (ANP) viennent de conclure leur accord pour la concession du
Terminal à Conteneurs 3 (TC3) du port de Casablanca dont la mise en service est prévue le premier août 2015.
Grâce à cette convention qui a été conclue entre les deux signataires, Marsa Maroc bénéficie du droit
d’exploitation du dit terminal pendant une durée de 30 ans pour un investissement global de 850 millions de
DH. Marsa Maroc, s’engage aussi à mettre en place l’ensemble des superstructures, des équipements et des
moyens humains nécessaires au bon fonctionnement du TC3.
Avec la réalisation du projet Tanger Med II, incluant la concession des terminaux à conteneurs 3 et 4, le
complexe portuaire de Tanger Med dispose d’une capacité de plus de 8 millions de conteneurs EVP(*). De ce
fait, il figure en tête des ports en Méditerranée et compte parmi les plateformes portuaires de référence à
l’échelle mondiale. Marsa Maroc est un opérateur portuaire historique au Maroc, totalisant plus de quarante
années d’expérience dans le domaine de l’exploitation portuaire. Marsa Maroc opère de manière polyvalente
dans 9 ports au Maroc, il traite un trafic diversifié de plus de 35 millions de tonnes et manutentionne plus de
700.000 conteneurs EVP annuellement.
Source : Les ECO du 07 Février 2013

(*) EVP : Equivalent vingt pieds (6 m de longueur).

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Travail à faire N°1 (/09 .50 pts)

N° Questions Barème
1 Identifier le métier de Marsa Maroc. 0.25 pt

Reproduire et compléter le tableau ci-après (doc 1.1) : 0.50 pt

2 Domaines d’activité de
Part de marché en 2012
Marsa Maroc

a) Repérer, à partir du doc 1.1, la menace à laquelle doit faire face Marsa Maroc ; 0.25 pt
3 b) Dégager l’effet de cette menace sur son activité. 0.25 pt

4 Expliquer l’intérêt de l’opération de « dégraissage » pour Marsa Maroc ; 0.50 pt

a) Relever, dans le doc 1.2, une finalité sociétale de Marsa Maroc ; 0.25 pt
5 b) Indiquer deux actions mises en œuvre par Marsa Maroc pour la réalisation de 0.50 pt
cette finalité.
Dégager du doc 1.4, deux facteurs clés de succès de Marsa Maroc ; 0.50 pt
6
7 a) Nommer l’accord conclu entre Marsa Maroc et l’Agence Nationale des ports ; 0.50 pt
b) En déduire la stratégie choisie par Marsa Maroc ; 0.50 pt
a) Identifier, à partir du document 1.3, un autre choix stratégique adopté par 0.50 pt
8 Marsa Maroc ; justifier votre réponse.
b) Donner deux avantages et deux limites de ce choix stratégique. 01 pt
a) Reproduire et compléter le tableau suivant : 01 pt

Modes de croissance de Marsa Maroc Justification

b) Rappeler un avantage et une limite pour chaque mode. 01 pt

La libéralisation du secteur portuaire a impacté la structure du marché de Marsa

Maroc. Rédiger, à partir des documents précédents, une synthèse structurée en
huit lignes (maximum), traitant les points suivants:
 L’impact de la libéralisation du secteur portuaire sur le marché ;
10 02 pts
 Le rôle de l’ouverture de Marsa Maroc sur le marché africain dans son
développement économique;
 Les résultats escomptés à travers cette stratégie.
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6

Dossier 2 : Gestion des ressources humaines

Document 2.1 : Recrutement et Intégration

Depuis son entrée en service en décembre 2006, Marsa Maroc s'est engagé dans un processus de
développement qui nécessite de doter l'organisation de compétences adaptées.
Le recrutement à Marsa Maroc suit un processus allant de l'étape sourcing ou recherche de candidats à
l'intégration des nouvelles recrues.
La recherche de candidats s'appuie sur plusieurs canaux. On peut citer les candidatures spontanées reçues via le
site web ou autres moyens ainsi que les réponses aux offres d'emploi publiées par la société. Marsa Maroc
privilégie également le contact direct avec le marché de l'emploi à travers la participation aux salons et forums
de travail.
La sélection est effectuée par une commission de recrutement composée des responsables métiers,
correspondants RH et responsables recrutement. A cet effet, des concours sont organisés sur la base de tests
oraux et/ou écrits en plus éventuellement de tests psychotechniques. Le classement final aux concours permet à
la commission de sélectionner les candidats à retenir.
A l'issue du recrutement, les nouvelles recrues bénéficient d'un programme d'intégration et d'un système de
parrainage facilitant leur immersion* au sein de la société. Le programme d'intégration peut porter sur des
formations, des visites aux sites d'exploitation de la société ou encore sur des journées d'intégration.

(*) Immersion : intégration.

Source : [Link]
Document 2.2 : Gestion des compétences

Les projets lancés par Marsa Maroc impliquent une main-d’œuvre qualifiée et des profils pointus.
L’exploitation des infrastructures portuaires reste un métier technique. «Les recrutements ont principalement
concerné des ingénieurs et des techniciens débutants ou dotés d’une première expérience. Nous embauchons
également des profils de gestionnaires», indique le président du directoire de Marsa Maroc. Cependant, certains
profils spécifiques au métier sont difficiles à trouver sur le marché. Pour faire face à cette donne, la société
investit dans la formation. «Vu la taille de notre structure et la diversité des emplois existants, la société fait
souvent appel à des prestataires externes pour former son personnel», ajoute Abdeljalil. A noter que pour les
métiers portuaires, des formations sont dispensées par l’Institut de formation portuaire relevant de l’Agence
nationale des ports.
Source : L’Economiste Édition N° 3121

Document 2.3 : Formation

La formation représente un pilier majeur de modernisation de la gestion des ressources humaines à Marsa
Maroc et poursuit comme objectif le renforcement des compétences professionnelles des collaborateurs.
Marsa Maroc s'est engagé dans une phase de déploiement de nouveaux outils de développement des ressources
humaines parmi lesquels la mise en place d'une nouvelle politique de formation reposant sur le développement
des compétences de tout un chacun au sein de l'organisation.
La formation à Marsa Maroc englobe trois volets : La formation continue, la formation linguistique, la
formation diplômante.
Au-delà de son rôle dans le renforcement des compétences professionnelles des collaborateurs, le processus de
formation déployé par Marsa Maroc représente un des facteurs de motivation sur lequel s'appuie le système de
gestion RH.
Source : [Link]
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6

Document 2.4 : Gestion des carrières

L’évaluation annuelle des cadres supérieurs titulaires est fondée sur un système de management par objectifs.
Ce dispositif présenté sous la forme d’une « boucle managériale » est décomposé en 4 étapes: fixation
d’objectifs mesurables, accompagnement et animation managériale, évaluation de la performance et
reconnaissance à travers l’octroi d’une gratification annuelle.
Un contrat d’objectifs individuels est signé entre chaque cadre supérieur titulaire et son supérieur hiérarchique
direct lors de l’entretien annuel. Ce contrat doit mentionner la nature des objectifs à atteindre découlant du
projet d’entité correspondante, les indicateurs de performance, le poids de chaque objectif et les conditions
d’atteinte.
Lors de l’entretien d’évaluation annuel, le responsable hiérarchique direct attribue à chaque cadre supérieur
titulaire au vu de ses compétences et ses performances un niveau de contribution de A à E.
Source : [Link]

Travail à faire N°2 (/10 pts)

N° Questions Barème
a) Schématiser les étapes du processus de recrutement figurant dans le doc 2.1 ; 0.50 pt
b) Repérer les moyens de recherche des candidats utilisés par Marsa Maroc ; 0.50 pt
1 c) Dégager les méthodes de sélection retenues par Marsa Maroc. 0.50 pt

a) Identifier le mode de recrutement adopté par Marsa Maroc (doc 2.1) ; justifier. 01 pt
2 b) Citer deux avantages de ce mode de recrutement. 0.50 pt

a) Préciser les moyens d’intégration de la nouvelle recrue chez Marsa Maroc ; 01 pt

3 b) Expliquer l’importance de l’intégration dans le processus de recrutement. 01 pt

a) Préciser le profil des salariés recherché par Marsa Maroc ; 0.50 pt

b) Relever dans le document 2.2, la contrainte rencontrée par Marsa Maroc sur le 0.25 pt
marché de l’emploi ;
4
c) Dégager l’action de GRH utilisée par Marsa Maroc pour faire face à cette 0.50 pt
contrainte.

Relever dans le document 2.3,

a) Deux objectifs de la formation dispensée par Marsa Maroc ; 0.50 pt
5
b) Une modalité de formation réalisée par Marsa Maroc. 0.25 pt

Montrer que Marsa Maroc recourt à la formation externe (doc 2.2). 0.50 pt
6
a) Relever dans le doc 2.4, le critère d’évaluation du personnel retenu par Marsa 0.50 pt
Maroc ;
b) Dégager une technique d’évaluation du personnel chez Marsa Maroc ; 0.50 pt
7 c) Citer deux avantages de cette technique d’évaluation : 01 pt
 Pour l’évalué ;
 Pour l’entreprise.

Indiquer deux décisions pouvant être prises par Marsa Maroc à la suite de 0.50 pt
8
l’évaluation du personnel.
‫الصفحة‬
1
3102 ‫الدورة االستدراكية‬
6

‫املوضوع‬ RS54

2 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬

‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬

3

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le
traçage des tableaux et des graphiques.

L’épreuve est composée de 6 pages et se présente sous la forme suivante :

Nbre de
Dossiers et documents Page N°
points
 Page de garde …………………………………………………………… 1
 Présentation de l’entreprise ................................................................... 2

 Dossier N° 1 : Stratégie et croissance

- Document 1.1...…………………………………………………… 2
- Document 1.2...…………………………………………………… 2
- Document 1.3..……………………………………………………. 2 09.50
- Document 1.4..………………………………………………… 3
- Document 1.5..………………………………………………… 3
- Document 1.6..………………………………………………… 3
- Document 1.7..………………………………………………… 3

- Travail à faire n°1…………………………………………. 4

 Dossier N° 2 : Gestion des Ressources Humaines

- Document 2.1…………………………………………………… 5
- Document 2.2…………………………………………………… 5
- Document 2.3…………………………………………………… 5
10
- Document 2.4…………………………………………………… 5
- Document 2.5…………………………………………………… 6

- Travail à faire n°2 ……………………………………………. 6

 Présentation et soin ……………………………………………………… 0.50

 Note totale 20 pts
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2 RS54 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬-‫للمقاوالت‬
6
Cas CAPEP

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale : CAPEP SA

Adresse : 75, rue de la Mecque, Casablanca, Maroc
Site Web : [Link]
Forme juridique : Société anonyme à conseil d’administration
Secteur d’activité : bâtiment et travaux publics (BTP)
CA en 2011 : 377,45 MDH
Résultat net en 2011 : 5,6 MDH

Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Principaux pôles d’activités de CAPEP

CAPEP

Assainissement Alimentation en Galerie Génie civil

eau potable

Document 1.2 : Contexte environnemental

CAPEP évolue depuis sa création dans un environnement fortement concurrentiel. La longévité* et

l’expérience ont permis à la société de s’adapter constamment aux nouvelles contraintes du marché tout en
anticipant les attentes de ses clients historiques et nouveaux.
Au niveau national, le développement de l’immobilier et des importants projets d’infrastructures lancés par
l’Etat marocain (programme autoroutier, infrastructures hydrauliques, etc.) ainsi que l’absence de barrières à
l’entrée et les perspectives de profit avantageuses qu’offre le secteur ont eu, et continuent d’avoir pour effet
d’attirer de nombreux opérateurs.
(…) La hausse constatée du prix des intrants (fer, béton, agrégats, ciment, etc.) depuis quelques années
oblige la société CAPEP à impacter ces hausses sur son offre financière globale dans le cadre des
soumissions aux appels d’offres. Les prix des travaux étant déterminés sur la base d’un référentiel des prix
des intrants précis, toute hausse pourrait diminuer (voire détruire) la marge de la société.
(*) Longévité : Longue durée de vie.
(*) Soumission aux appels d’offres : Participation aux appels d’offres.
Source : [Link]
Document 1.3 : Responsabilité citoyenne

La société CAPEP est engagée depuis quelques années dans une politique de développement volontariste et
de création additionnelle de valeur ajoutée. C’est ainsi que le management de la société privilégie
aujourd’hui les projets à forte valeur ajoutée, où l’expérience et le savoir faire de CAPEP apporteront à ses
clients tout le confort et le professionnalisme requis* pour ce genre de projets structurants. La qualité et la
sécurité demeurent une priorité absolue pour CAPEP eu égard à sa responsabilité citoyenne et aux exigences
dictées par sa certification et sa position de leader.
(*) Requis : essentiel, nécessaire.
Source : [Link]
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6

Document 1.4 : Perspectives de développement

La société CAPEP compte poursuivre sa stratégie de développement visant :

- Une croissance maîtrisée de son chiffre d’affaires et amélioration des marges ;
- Une consolidation de sa position concurrentielle ;
- Une maîtrise de son besoin en fonds de roulement ;
- Un positionnement accru sur des marchés à plus forte valeur ajoutée tels que la construction de
barrages, terrassement.
Source : L’économiste du 27 mars 2013
Document 1.5 : Evénements et dates clés

2007 : Obtention d’une triple certification: ISO 9001 Qualité, ISO 14001 sécurité, et OHSAS* 18001
environnement.
2011 : Signature d’un accord de partenariat avec le groupe belge DENYS.
Adoption d’un système de gestion de ressources humaines qui permet la responsabilisation, le suivi
des performances et la reconnaissance des résultats.
2012 : Nomination de 6 nouveaux administrateurs.

(*)OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series (Système de management de la santé et de
la sécurité au travail)
Source : [Link]
Document 1.6 : Politique d’investissement

La politique d’investissement adoptée par le management de CAPEP permet à la société de disposer d’un
outil industriel performant et à même d’être utilisé sur les différents chantiers. Compte tenu de la nature de
l’activité de la société, les investissements réalisés concernent principalement le matériel de BTP et de
transport. La société renouvelle continuellement son parc d’outils et de machine outils afin de répondre à
l’accroissement de son activité et de pleinement satisfaire les exigences de ses clients. L’évolution des
investissements réalisés (en MDH) sur la période 2009 – 2011 se décline comme suit :

Source : [Link]

Document 1.7 : CAPEP tient le Cap

Au terme de l’exercice 2012, la société CAPEP affiche une nouvelle progression de son chiffre d’affaires de
10%, en dépit d’une conjoncture difficile. Il s’établit à 413 MDH contre 377.45 MDH l’année précédente.
CAPEP a également connu une année record marquée par une augmentation considérable du résultat net, en
passant de 5,6 MDH en 2011 à 8,2 MDH soit une hausse de 47%. Une performance en ligne avec les
orientations stratégiques de CAPEP. Cette progression du résultat net s’est traduite par une nette
amélioration du taux de marge nette, qui s’est apprécié de 0,5 point en passant de 1,5 % en 2011 à 2% en
2012.
Source : L’économiste du 27 mars 2013
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Travail à faire N°1 (/09.50 pts)

N° Questions Barème
1 Citer, à partir du doc 1.1, les activités de CAPEP; 0.25 pt

a) Etablir un diagnostic externe de CAPEP (deux opportunités, deux menaces) ; 0.50 pt

2
b) Rappeler l’intérêt du diagnostic externe pour l’entreprise. 0.25 pt
3 Dégager, des doc1.3 et 1.4, deux finalités économiques. 0.50 pt

4 Préciser la mission de CAPEP. 0.50 pt

a) Repérer trois facteurs clés de succès de CAPEP (doc 1.2, 1.3) ; 0.50 pt
5
b) Montrer l’importance de ces FCS pour CAPEP. 0.50 pt
Justifier que CAPEP opte pour :
6  Stratégie de différenciation ; 1 pt
 Stratégie d’impartition.
a) Calculer le taux de variation des investissements réalisés par CAPEP en 2011 par
rapport à 2009 ; 0.50pt
7 N.B : Arrondir au chiffre inférieur ;
0.50pt
b) Expliquer l’évolution des investissements.
Repérer, à partir des documents 1.5, 1.6 et 1.7:
8  Un indicateur qualitatif de croissance ; 0.50 pt
 Un indicateur quantitatif de croissance.
a) Préciser les modes de croissance adoptés par CAPEP ; justifier votre réponse. 01 pt
9
b) Donner un avantage et une limite pour chaque mode. 01 pt
Synthèse :
CAPEP a opté pour une stratégie de différenciation, afin de se démarquer de la
concurrence, dans un marché fortement concurrentiel.
Analyser en 10 lignes, l’effet de cette stratégie sur la compétitivité de CAPEP en
10 traitant les points suivants : 02 pts
 Présentation de la situation du marché de CAPEP ;
 L’importance des facteurs clés de succès ;
 Les apports positifs de la stratégie de différenciation adoptée.
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Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines

Document 2.1: Marché de travail

Eu égard à la nature de son activité, CAPEP a constamment besoin de profils experts et confirmés. Or, le
marché marocain est conjoncturellement déficitaire en termes d’ingénieurs et de cadres. CAPEP est ainsi
confrontée au risque de dégradation de son efficacité opérationnelle et son processus de recrutement peut
être altéré en raison de l’inadéquation de l’offre disponible sur le marché de l’emploi avec ses besoins en
compétences locales.

Document 2.2 : Evolution de l’effectif de CAPEP entre 2009 et 2011

L’effectif de CAPEP atteint à la fin de l’exercice 2011, 1 344 employés dont 974 occasionnels. Il est
important de souligner, étant donné la nature des prestations de la société, que près de 72,5% de l’effectif est
constitué de personnel occasionnel, conférant* par la même une flexibilité additionnelle à CAPEP dans le
cadre de la réalisation de ses travaux. A fin 2011, la société embauche 974 employés occasionnels.
Parallèlement, la société enregistre sur la même période une moyenne de 39 départs par an.
(*) Conférant : consacrant, attribuant.

Document 2.3 : Politique de recrutement

La politique de recrutement de CAPEP accorde une place toute particulière à la bonne intégration et au
développement personnel et professionnel de chacun des collaborateurs en tant qu’acteurs majeurs de la
qualité de service de la société.
La politique de CAPEP en termes de promotion est de favoriser en priorité les recrutements en interne, ceci
permet de créer une dynamique d’évolution des collaborateurs. Les recrutements des postes sensibles (ayant
une incidence sur la qualité du produit, sur la sécurité du personnel ou sur l’environnement) ne se confirment
qu’après la réussite de l’habilitation (*) liée au poste concerné. En ce qui concerne le personnel occasionnel,
le besoin en recrutement du personnel occasionnel sur chantier est exprimé au niveau du planning des
besoins en ressources humaines en concordance avec l’avancement des travaux.
(*) Habilitation : Action de rendre légalement apte.

Document 2.4 : Politique de formation

Le développement de la société au cours de ces dernières années et la multiplication des domaines de

compétence de CAPEP ont poussé le management de la société à mettre en place une politique de formation
du personnel adaptée aux axes de développement de chacun des collaborateurs. Les domaines de formation
proposés sont nombreux et variés : technique, juridique, sécurité et hygiène, qualité, informatique et système
d’information ; etc…
Le tableau suivant détaille le budget formation alloué chaque année ainsi que des données relatives au
nombre d’actions réalisées chaque année et le nombre de jours-homme de formation :

Eléments 2010 2011

Nombre d’actions 14 19
Nombre de jours-homme(*) 269 719
Budget alloué 252 800 340 850
En ce qui concerne le personnel occasionnel, le coordinateur QSE* assure une sensibilisation d’accueil pour
les nouvelles recrues afin de les familiariser avec les risques liés aux activités du chantier et de leur
expliquer le mode d’utilisation des équipements de protection.

(*) Jours-homme : Total du nombre de jours par formation , multiplié par le nombre de bénéficiaires par formation.
(*) Q.S.E : Qualité, Sécurité, Environnement.
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Document 2.5 : Politique de rémunération

La politique de rémunération de la société se base sur l’expérience des collaborateurs et sur la criticité (*) de
leurs compétences, tout en veillant à assurer une équité entre les employés de la société. Par ailleurs, un
système d’évaluation des performances est en cours de mise en place, lequel permettra d’assurer une
évolution objective et juste aux collaborateurs. La société dispose de nombreux avantages sociaux : retraite
complémentaire, primes lors des principales fêtes religieuses, prêts sociaux sans intérêts, etc. Enfin,
CAPEP attribue annuellement des primes à ses collaborateurs en fonction de leurs compétences et du degré
de réalisation des objectifs. En ce qui concerne le personnel occasionnel, la main d’œuvre du chantier est
payée au SMIG et celle qualifiée bénéficie d’un taux plus élevé en fonction de la compétence et de la
criticité des tâches à exécuter. Cette population bénéficie également de primes annuelles en fonction du
rendement.
(*) Criticité : Spécificité.
Source de tous les documents : [Link]

Travail à faire N°2 (/10 pts)

N° Questions Barème
a) Déterminer dans le doc 2.1, la contrainte rencontrée par CAPEP sur le 0.50 pt
marché du travail ;
1 b) Dégager ses effets sur l’activité de CAPEP ; 0.50 pt
c) Proposer deux actions permettant de faire face à cette contrainte. 0.50 pt
Expliquer, à partir du doc 2.2, le recours de CAPEP au personnel occasionnel.
2 0.50 pt
a) Donner, à partir de vos connaissances personnelles, deux causes explicatives 0.50 pt
3 du départ du personnel ;
b) Citer deux effets d’un départ du personnel sur l’activité de l’entreprise. 01 pt
a) Rappeler les principales étapes du recrutement ; 0.25 pt
4 b) Justifier, à partir du doc 2.3 et de vos connaissances personnelles, le choix du 01 pt
recrutement interne par CAPEP.
a) Relever deux objectifs de la politique de formation dispensée par CAPEP ; 0.50 pt
5 b) Citer trois éléments du plan de formation de CAPEP ; 0.75 pt
a) Calculer le taux de variation du budget de formation entre 2010 et 2011 ; 0.50 pt
6 b) Interpréter le résultat obtenu. 01 pt
a) Dégager une contrainte liée à la fixation de la rémunération chez CAPEP ; 0.25 pt
7 b) Enoncer les composantes de la rémunération attribuée par CAPEP à ses 0.50 pt
collaborateurs occasionnels ;
a) Expliquer la notion de prime ; 0.25 pt
b) Indiquer deux critères d’octroi des primes par CAPEP à son personnel ; 0.50 pt
8 c) Apprécier l’importance de la rémunération à prime pour la politique sociale de 01 pt
CAPEP.
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53 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬
‫و المسلك‬

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée ;
 aucun document n’est autorisé ;
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte, numéroter
les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et croissance 2–3 09 pts
 Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines 4–5 10.50 pts
 Présentation de la copie ………………………………………………….. 0.50 pt
 Note totale ………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale L’ORÉAL Maroc

Forme juridique Société anonyme (S.A)

Site Web [Link]

Activité Commercialisation de produits cosmétiques et capillaires

Marques Elsève, Men expert, Garnier, Maybelline, Lancôme, Vichy, La Roche Posay, …

Effectif 150 personnes

Historique 70 ans de présence au Maroc, quatre générations de femmes, plusieurs millions de
consommateurs, L’ORÉAL Maroc est l’une des premières filiales du groupe
L’ORÉAL dans le monde en dehors de l’Europe. Créée en 1943, L’ORÉAL Maroc
a démarré son activité auprès des coiffeurs de l’époque.
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Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Activité de L’ORÉAL Maroc

Avec un portefeuille de marques internationales, L’ORÉAL Maroc veut offrir le meilleur de la cosmétique aux
femmes et aux hommes. Son leadership repose sur la capacité de ses équipes à offrir des produits innovants qui
allient qualité, efficacité et sécurité dans tous les domaines de la cosmétique et du capillaire : le soin de la peau,
le maquillage, les parfums, le soin du cheveu et la coloration. Au plus près de ses marchés, L’ORÉAL Maroc
innove pour répondre aux aspirations des consommateurs, quels que soient leur mode de vie et leurs habitudes
de beauté.
Source : La nouvelle tribune du 04-11-2013 (texte adapté)
Document 1.2 : Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)
Forte des résultats de sa stratégie d’entreprise responsable, lancée depuis 2005, L’ORÉAL Maroc ambitionne
de conquérir de nouveaux clients, tout en s’engageant à réduire son empreinte environnementale et à
développer une croissance responsable et solidaire : la valorisation responsable de l’arganier dans le respect de
la culture, du travail et du savoir traditionnel des femmes berbères dans le Sud-Ouest marocain, le respect de
la biodiversité, l’implication des consommateurs,…, sont autant d’axes sur lesquels repose la stratégie de
Responsabilité Sociale de l’Entreprise de L’ORÉAL Maroc.
Source : La nouvelle tribune du 21-11-2013
Document 1.3 : A la conquête de nouveaux clients
Le groupe L’ORÉAL est à la quête d’un milliard de nouveaux consommateurs dans le monde. Sachant que
dans les pays développés le marché est quelque peu saturé, l’essentiel sera recherché dans les pays émergents.
C’est ainsi que L’ORÉAL Maroc compte doubler le nombre de ses consommateurs pour le porter à 6 millions
à l’horizon 2015. Pour ce faire, elle a arrêté une stratégie, appelée «Innovation accessible», déclinée en deux
grands axes : adaptation des produits aux spécificités des consommateurs marocains et baisse des prix.
Source : La vie éco du 01-11-2010
Document 1.4 : Axes de développement
- L'économiste : Vous avez pris les commandes de L’ORÉAL Maroc en février dernier. Vous avez pris le
temps de mesurer les enjeux de votre mission. Comment allez-vous décliner votre stratégie au Maroc ?
- Jean-Marc Auverlau : J’arrive dans un contexte marqué par une crise de la consommation sur le marché de
la beauté. Plus précisément, la situation est difficile en salons de coiffure et en pharmacies.
- L'économiste : Comment fait-on pour tirer son épingle du jeu dans ce contexte difficile ?
- Jean-Marc Auverlau : D’abord, il faudra réduire nos coûts, mais en aucun cas on va toucher aux effectifs.
Là-dessus, L’ORÉAL Maroc est très claire et veut plutôt étoffer ses équipes pour notre développement sur le
long terme.
- L'économiste : Et la recherche… vous allez aussi en réduire le budget ?
- Jean-Marc Auverlau : Surtout pas ! L'innovation est le moteur de notre développement. L'ORÉAL Maroc a
investi massivement dans la recherche. Il y a de gros investissements sur le cheveu et les soins capillaires. On
a ouvert en mars dernier un centre de recherche dédié au cheveu.
Source : L’économiste du 16-10-2012 (Entretien avec le DG de L’ORÉAL Maroc)
Document 1.5 : Partenariat stratégique
Le Directeur Général de L’ORÉAL Maroc affiche des ambitions pour la filiale qu’il dirige. Le management
travaille activement à sceller un partenariat avec des industriels locaux. « Le made in Morocco sera aussi porté
à l’export en matière de cosmétique. En ce sens, nous envisageons de travailler avec des producteurs locaux »,
affirme le DG. Pour l’huile d’argan, L’ORÉAL Maroc s’approvisionne déjà exclusivement du Maroc. En
effet, c’est via la mise en place du GIE (Groupement d’intérêt économique) Targanine depuis 2008 avec Basf
Beauty et l’ONG Yamena, que L’ORÉAL Maroc achète son huile d’argan.
Source : Essor n° 82 de décembre 2013 (texte adapté)
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Document 1.6 : Performances de L’ORÉAL Maroc
(…) L’ORÉAL Maroc est leader du marché en cosmétique active (*) grâce aux deux marques qu’il
commercialise, à savoir Vichy et la Roche Posay. Avec La Roche Posay et Vichy, la division cosmétique
active détient 28% de part de marché.
(…) C’est la division grand public, qui rassemble l’essentiel des marques best-sellers (*) qui engrange le plus
important chiffre d’affaires pour la filiale marocaine. Un chiffre d’affaires en 2012 de quelque 500 millions
MAD contre 416 millions MAD en 2011.

(*) Cosmétique active : produits adaptés au conseil des pharmaciens et à la recommandation des dermatologues.
(*) Best-sellers : les plus vendues.
Source : Essor n° 82 de décembre 2013

Travail à faire N°1 (09 pts)

N° Questions Barème
Préciser pour L’ORÉAL Maroc :
1 a) Le métier ; 0.50 pt
b) La mission. 0.50 pt
2 Repérer deux facteurs clés de succès de L’ORÉAL Maroc. 0.50 pt
Dégager pour L’ORÉAL Maroc :
3 a) Une finalité économique ; 0.50 pt
b) Une finalité sociétale. 0.50 pt
Relever une menace à laquelle doit faire face L’ORÉAL Maroc sur le marché 0.50 pt
4 marocain.
a) Justifier que L’ORÉAL Maroc poursuit les choix stratégiques suivants : 01 pt
 Différenciation ;
5
 Domination par les coûts.
b) Montrer l’intérêt de la stratégie de différenciation pour L’ORÉAL Maroc. 01 pt
a) Identifier la modalité d’internationalisation envisagée par L’ORÉAL Maroc ; 0.25 pt
6 b) Citer deux autres modalités d’internationalisation de l’entreprise ; 0.25 pt
c) Rappeler deux raisons de l’internationalisation de l’entreprise. 0.25 pt
a) Expliquer : Groupement d’Intérêt Economique (GIE) 0.25 pt
b) Nommer la stratégie adoptée par L’ORÉAL Maroc à travers la création du GIE ; 0.25 pt
7
c) Présenter deux effets de synergie qui peuvent naître de cette stratégie pour 0.50 pt
L’ORÉAL Maroc.
a) Calculer pour L’ORÉAL Maroc, le taux de variation du chiffre d’affaires 0.50 pt
en 2012/ 2011 ;
8
N.B. Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire le résultat obtenu. 0.25 pt
Repérer pour L’ORÉAL Maroc :
9
a) Un indicateur quantitatif de croissance ; 0.25pt
b) Un indicateur qualitatif de croissance. 0.25pt
a) Justifier le mode de croissance interne adopté par L’ORÉAL Maroc ; 0.50 pt
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b) Citer un avantage et une limite de ce mode de croissance. 0.50 pt
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Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines

Document 2.1 : Entretien avec le responsable des ressources humaines de L’ORÉAL Maroc
- Quelles sont les grandes orientations de la politique RH du groupe ?
L’ORÉAL Maroc a une ambition toujours présente de construire une relation forte avec les collaborateurs en
clarifiant sa vision, ses engagements et en leur donnant l’envie d’investir leur avenir au sein de L’ORÉAL Maroc.
Nous instaurons une politique de dialogue qui permet d’échanger sur tous les aspects des relations humaines, le
recrutement, l’intégration, la formation, l’évaluation, la rémunération et la gestion des carrières.
- Comment se décline votre politique de recrutement ?
Chez L’ORÉAL Maroc, le recrutement est stratégique. Nous nous engageons sur le long terme avec des
individus qui développeront leur talent pour construire notre société. Il ne s’agit pas de pourvoir des postes
mais de déceler les qualités et compétences qui se révèleront à l’avenir ; cela nous permettra de bâtir notre
croissance à long terme, d’affermir notre compétitivité et notre capacité d’innovation. De plus, nous ne
reproduisons pas l’existant, nous recherchons activement la diversité pour enrichir nos équipes constituées de
personnes qui relèveront les défis, réinventeront leur poste et dépasseront les attentes.
- Quels sont les profils que vous n’arrivez pas à trouver sur le marché national ?
Chez L’ORÉAL Maroc nous donnons la priorité à la promotion interne, la plupart de nos managers ont
commencé leur carrière dans l’entreprise. Nous concentrons donc nos efforts sur le recrutement des juniors que
nous identifions grâce à notre politique de campus management (*) ainsi qu’à nos serious games (*).

(*) Campus management : couvre les forums dans les universités et les grandes écoles afin de détecter les meilleurs
étudiants pour l’entreprise.
(*) Serious games : tests sous forme de jeux pour identifier les profils adéquats.
- A compétence égale, quels sont les critères qui vous permettent de trancher ?
Nous avons des compétences objectives que l’on mesure chez chacun de nos candidats. Il est important qu’on
sache gérer la complexité, interagir avec efficacité, innover, entreprendre, agir avec générosité et obtenir des
résultats avec intégrité.
- Comment se décline votre politique de rémunération ?
Nous sommes en phase avec le marché marocain, et nos rémunérations sont étroitement corrélées aux
performances des collaborateurs que nous mesurons par des entretiens de mi année et de fin d’année.
- Quelles sont les valeurs Ressources Humaines ?
Comme employeur : nous encourageons un climat d’ouverture, de courage, de générosité et de respect, pour
que chaque salarié se sente libre d’exprimer ses questions, ses idées et ses préoccupations.
Nos valeurs de RH : excellence, engagement, transparence, respect, responsabilité, intégrité, diversité et
éthique.

- Quelle place occupe la formation dans votre politique RH ?

La formation est un pilier des politiques ressources humaines de L’ORÉAL Maroc. Elle propose des
formations qui accompagneront le collaborateur tout au long de sa carrière. Nous proposons des outils et des
programmes prescrits et offerts par nos professionnels de la formation. Ces programmes intègrent chacun de
nos collaborateurs qu’ils soient nouveaux dans l’entreprise ou dans la fonction en leur infusant la culture du
groupe, ses valeurs et en leur communiquant sa vision. Ils les aident, aussi, à se développer personnellement,
à manager leur temps, leurs projets, leurs équipes, leurs stress,… et également à acquérir des expertises
techniques et professionnelles.
Source : Le matin du 05-11- 2012
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Document 2.2 : Extrait d’un entretien avec le DG de l’ORÉAL Maroc

L’économiste : Comment mesurez-vous la satisfaction de vos salariés?
Jean-Marc Auverlau, DG de L’ORÉAL Maroc : Cette année, on a organisé une grande opération "Pulse" (*)
pour prendre la température de nos salariés. Tous nos collaborateurs ont répondu à un questionnaire très précis
sur les satisfactions ou insatisfactions au travail.
Tous les volets ont été ciblés : formation, conditions de travail et de salaire, bien-être, transport, couverture
sociale, etc.
(*) "Pulse" (Impulsion) : comportement spontané.
Source: L’économiste du 16-10-2012

Travail à faire N°2 (10.50 pts)

N° Questions Barème
1 Relever, dans le document 2.1, les domaines de la GRH de L’ORÉAL Maroc. 0.25 pt
a) Expliquer la phrase soulignée ; 0.50 pt
b) Reproduire et compléter le tableau suivant : 02 pts

2 Modes de recrutement Justification Un avantage Une limite

Interne
Externe

3 Repérer les critères de sélection des compétences retenus par L’ORÉAL Maroc. 0.25 pt
a) Dégager la technique de gestion de carrière utilisée par L’ORÉAL Maroc ; 0.25 pt
b) Rappeler l’intérêt de cette technique pour : 01 pt
4
 L’ORÉAL Maroc
 Le personnel.
a) Nommer la forme de rémunération pratiquée par L’ORÉAL Maroc ; 0.25 pt
b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
5
c) Expliquer le lien entre cette forme de rémunération et les performances de 1 pt
L’ORÉAL Maroc.
a) Montrer que L’ORÉAL Maroc favorise la communication interne ; 0.50 pt
6
b) Citer son rôle pour l’entreprise. 0.25 pt
a) Préciser le mode de réalisation de la formation continue de L’ORÉAL Maroc ; 0.25 pt
7 b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
c) Relever l’utilité de la formation pour les collaborateurs de L’ORÉAL Maroc. 0.50 pt
Présenter l’utilité pour l’ORÉAL Maroc de mesurer le degré de satisfaction de son 0.75 pt
8
personnel.
Synthèse :
L’ORÉAL MAROC place le capital humain au cœur de ses préoccupations, rédiger
9 une synthèse en 10 lignes montrant les spécificités de la politique ressources 02 pts
humaines de l’ORÉAL Maroc, et ses retombées sur ses performances et sa
compétitivité.
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‫و المسلك‬

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée ;
 aucun document n’est autorisé ;
 la présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de Pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et croissance 2–3 09 pts
 Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines 3–5 10.50 pts
 Présentation de la copie …………………………………….………… 0.50 pt
 Note totale …………………………………………………………….. 20 pts

Présentation de l’entreprise
Dénomination sociale RESIDENCES DAR SAADA S.A

Groupe Filiale du groupe PALMERAIE Holding

Forme juridique Société anonyme de droit privé marocain à Conseil d’Administration

Date de constitution 2001

Capital social 582 418 900 MAD

Effectif 200 personnes en 2013

Activité La promotion immobilière : La construction et l’édification de tout
immeuble, bâtiments ou autres et le lotissement de terrains urbains et
ruraux.
Nom commercial LES ESPACES SAADA
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Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Risques du secteur
La demande croissante en logements sociaux, conjuguée aux avantages fiscaux, attire de nombreux opérateurs
désireux d’investir dans le secteur de l’habitat social (…).
Toutefois, l’inadaptation de l’offre à la demande en logements sociaux, a entraîné un renchérissement du coût
du foncier en zone urbaine. Cette tendance haussière des prix du foncier pourrait être à l’origine de la réduction
des marges des sociétés opérant dans le logement social.
(…) Soucieuse de fournir un produit de qualité, RESIDENCES DAR SAADA fait appel à des partenaires pour
la réalisation de ses projets. Le choix de ces partenaires se fait sur la base de leurs références, leurs
qualifications techniques et de leurs capacités financières. Ces opérateurs doivent être capables de répondre aux
exigences des cahiers des charges relatifs aux différents projets en termes de qualité et de délais d’exécution.
La relation de confiance et de fidélisation instaurée par RESIDENCES DAR SAADA avec ses partenaires lui
permet de faire face au risque de non disponibilité des sous-traitants dû à la concurrence.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
Document 1.2 : Offre diversifiée
La filiale du groupe Palmeraie Holding ne veut plus se contenter d’un seul créneau. RESIDENCES DAR
SAADA qui réalise le plus gros de son activité dans le logement social compte diversifier son offre dans les
années à venir, notamment avec des produits pour la classe moyenne. L’entreprise dispose déjà de projets dans
ce segment mais les prochaines années devraient en voir émerger encore plus. « Il y a une forte demande sur le
moyen standing et les opportunités d’investissement sont nombreuses », explique Nouha Dellero, Directrice
Pôle Marketing et Commercial (…). RESIDENCES DAR SAADA mise également sur la commercialisation de
lots de terrain pour immeubles et villas.
Source : Le Matin du 11-12-2013
Document 1.3 : Axes stratégiques
RESIDENCES DAR SAADA vise à devenir un acteur majeur et incontournable du secteur de l’habitat social et
intermédiaire (…). Ainsi, les principales orientations stratégiques de RESIDENCES DAR SAADA sur les
prochaines années s’articulent autour des axes suivants :
 Accélération de la production de logements sociaux et intermédiaires, la société poursuit une stratégie de
développement marquée par le lancement de plusieurs projets qui participeront à la consolidation de la position
de RESIDENCES DAR SAADA dans le secteur ;
 diversification géographique, dans le cadre de sa politique d’acquisition de foncier, RESIDENCES DAR
SAADA poursuit une stratégie de diversification géographique qui vise à investir en périphérie de grands pôles
urbains, dans des zones actuellement peu ciblées par les promoteurs immobiliers du secteur social ;
 constitution d’une réserve foncière de qualité, afin de maintenir à moyen et à long terme un rythme de
production de croisière (*) et en vue d’offrir en permanence à sa clientèle une offre de produits complète et
diversifiée.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
(*) Production de croisière : rythme de production adapté à la croissance du marché.
Document 1.4 : Ventes en croissance
Créée dans le but d’accompagner la politique de résorption du déficit en logements, la société dispose de
quelque 110.000 unités de logements.
RESIDENCES DAR SAADA a réussi à doubler le volume de ses ventes en 2012, portant ainsi le nombre de
réservations à quelque 20 000. «Nous sommes en pleine phase d’implémentation (*) des outils qui vont nous
permettre d’assurer le meilleur service possible. Nous sommes encouragés dans ce sens par un taux de
réclamation en constante baisse depuis 2 ans », assure le Directeur Général.
(*) Implémentation : adaptation
Source : L’économiste du 25-04-2013
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Travail à faire N°1 (09 pts)

N° Questions Barème
Préciser pour RESIDENCES DAR SAADA :
1 a) Le métier ; 0.50 pt
b) La mission. 0.50 pt
2 Dégager une finalité économique de RESIDENCES DAR SAADA. 0.50 pt
Relever, dans le document 1.1, deux opportunités et deux menaces de l’environnement 01 pt
3
de RESIDENCES DAR SAADA.
4 Repérer deux facteurs clés de succès de RESIDENCES DAR SAADA. 0.50 pt
5 Ressortir deux critères de choix des partenaires de RESIDENCES DAR SAADA. 0.50 pt
a) Reproduire et compléter, à partir du document 1.3, le tableau suivant : 01 pt
Stratégies adoptées Justification
6 Développement du marché
Développement du produit
0.50 pt
b) Indiquer un avantage pour chaque stratégie.
a) Expliquer : Sous-traitance ; 0.50 pt
7 b) Justifier le recours de RESIDENCES DAR SAADA à la sous-traitance ; 01 pt
c) En déduire la stratégie poursuivie par RESIDENCES DAR SAADA. 0.25 pt
8 Repérer un indicateur quantitatif de croissance de RESIDENCES DAR SAADA. 0.25 pt
Synthèse :
RESIDENCES DAR SAADA cherche à consolider sa position dans un environnement
concurrentiel.
9 Rédiger une synthèse argumentée de dix lignes en traitant les points suivants : 02 pts
 Les caractéristiques de l’environnement de RESIDENCES DAR SAADA ;
 Les atouts de RESIDENCES DAR SAADA ;
 Les perspectives de développement à l’échelle nationale et internationale.

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Climat social
Les ressources humaines de RESIDENCES DAR SAADA sont portées à 200 personnes dont 50% sont des
commerciaux, l’autre moitié étant plutôt de profil technique (ingénieurs, architectes, etc.). Parallèlement, les
commerciaux sont formés à mieux interagir avec les clients. Et c’est cette équipe qui s’occupe des 16 chantiers
que mène simultanément le promoteur.
(…) Le Directeur Général de RESIDENCES DAR SAADA a instauré un comité de direction qui se réunissait
chaque semaine pour favoriser le dialogue et les interactions entre les managers. Il favorise la concertation avec
ses collaborateurs avant de prendre une décision. (…) D’ailleurs, le Directeur avance qu’il est important de
partager une vision et une culture d’entreprise communes pour que l’esprit de responsabilité et de collaboration
puissent être de mise.
Source : Essor N°77 - Juin 2013 (texte adapté)
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Document 2.2 : Recrutement
- L’économiste : vous avez complètement revu votre stratégie RH, comment avez-vous procédé ?
Directeur des Ressources Humaines de RESIDENCES DAR SAADA : nous sommes conscients que notre
succès passe par le développement de nos équipes, c’est pourquoi nous nous sommes dotés de vraies
compétences en vue de concevoir une stratégie ressources humaines ambitieuse.
- Des formations sont-elles prévues ?
Nous croyons en la promotion interne et ceci passe en partie par la formation. Nous avons mené une
ingénierie de formation en 2013 qui a donné lieu à un plan centré essentiellement sur l’amélioration de la
qualité de la relation client et l’expertise technique de nos ressources. Un plan d’accompagnement du
changement a également été lancé suite à l’adoption de la nouvelle organisation de l’entreprise qui a duré
un peu plus d’une année.
- Comptez-vous lancer des recrutements pour 2014 ?
En 2011, nous étions 80 collaborateurs et en 2013, nous avons franchi le cap des 200. Nos recrutements
accompagnent le lancement de nos nouveaux projets sur tout le royaume.

Source : L’économiste du 11-02-2014 (Extrait de l’interview avec le DRH)

Document 2.3 : Intégration
RESIDENCES DAR SAADA se dote de ressources humaines qualifiées et expérimentées à travers un
processus de recrutement sélectif.
Consciente que la phase d’intégration à l’entreprise est un gage de fidélisation, RESIDENCES DAR SAADA
a mis en place un processus d’intégration adapté à chacun de ses métiers. Cette phase d’intégration est une
période de formation aux procédures de l’entreprise, à ses métiers et à ses valeurs.
Toute nouvelle recrue est accueillie et suivie par un parrain durant ses trois premiers mois afin de lui faciliter
la vie en entreprise, de favoriser le partage d’expérience et de permettre à la recrue de s’adapter au mieux à
son nouvel environnement professionnel.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
Document 2.4 : Plan de formation
Un plan de formation annuel est en cours d’élaboration et se base sur trois éléments :
- La vision stratégique des dirigeants de RESIDENCES DAR SAADA : cette projection de l’organisation est
une finalité qui s’amorce dès aujourd’hui par la formation des ressources actuelles et futures afin qu’elles
soient prêtes à endosser les changements à venir ;
- les besoins en formation liés à la maîtrise technique des métiers de la société ;
- les besoins en formation visant l’épanouissement personnel des collaborateurs de RESIDENCES DAR
SAADA.
Des entretiens individuels sont tenus annuellement entre le collaborateur et son manager pour passer en revue
les réalisations de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année en cours. Ces entretiens sont aussi
l’occasion de définir les besoins en formation du collaborateur, les moyens à mettre à sa disposition en vue de
lui permettre de progresser dans sa fonction, de se projeter et d’être un acteur dans l’orientation à donner à sa
carrière.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
Document 2.5 : Rémunération du personnel
L'objectif principal de la politique salariale de RESIDENCES DAR SAADA est d'assurer la cohésion entre les
objectifs individuels et les objectifs stratégiques de la société. Les collaborateurs sont rétribués en fonction de
leur performance globale et des efforts personnels fournis.
C'est dans cette optique que la société a mis en place un système d'évaluation «Performance Management»
afin de définir conjointement des objectifs clairs, réalisables et mesurables sur lesquels se base la
rémunération des ressources (…). C'est ainsi que RESIDENCES DAR SAADA a pu définir une grille
salariale permettant de classer les différentes fonctions exercées.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
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Travail à faire N°2 (10.50 pts)

N° Questions Barème

a) Repérer le moyen de communication interne utilisé par RESIDENCES DAR 0.50 pt

1 SAADA ;
b) Préciser l’objectif recherché à travers ce moyen de communication. 0.50 pt
a) Caractériser le style de commandement adopté par le Directeur Général de 0.50 pt
2 RESIDENCES DAR SAADA ;
b) Justifier votre réponse. 0.50 pt
a) Calculer le taux de variation des effectifs de RESIDENCES DAR SAADA en 0.50 pt
3 2013 par rapport à 2011;
b) Interpréter le résultat obtenu. 0.75 pt
Expliquer l’importance de l’effectif des commerciaux chez RESIDENCES DAR 0.75 pt
4
SAADA.
Reproduire et compléter, à partir du document 2.2, le tableau ci-après : 01.50 pt
Modes de recrutement Justification Deux avantages
5 Recrutement interne
Recrutement externe

Montrer l’intérêt de l’intégration des nouvelles recrues pour RESIDENCES DAR 01 pt

6
SAADA.
7 Préciser la technique d’évaluation utilisée par RESIDENCES DAR SAADA. 0.5 pt
Ressortir, du document 2.4, deux objectifs de la formation du personnel visés par 0.5 pt
8
RESIDENCES DAR SAADA.
9 Expliquer la phrase soulignée. 01 pt
a) Nommer la forme de rémunération adoptée par RESIDENCES DAR SAADA ; 0.50 pt
b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
10
c) Indiquer l’intérêt de cette forme de rémunération pour RESIDENCES DAR 01 pt
SAADA.
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1
7 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2015 ‫الدورة العادية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NS 54

P2a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

7

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page N° 7 est à compléter et à rendre avec la copie.

Barème

Dossiers Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et croissance 10.00 pts
 Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines 09.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale :
S.A

Forme juridique : Société anonyme à directoire et conseil de surveillance.

Capital social : 188 576 200 MAD
Activité : Distribution du matériel informatique et télécom.
Siège social : Lotissement « La Coline II » n°8 Sidi Maârouf.
Casablanca.
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NS 54 ‫ الموضوع‬- 5102 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2
7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Naissance de DISWAY
Le 29 avril 2010, un nouveau champion national est né : DISWAY. Il est issu de la fusion entre Distrisoft
Et Matel Pc Market, les deux distributeurs de matériels et logiciels informatiques cotés de la place.
DISWAY devient ainsi le premier opérateur de la distribution en gros du matériel informatique et télécom
au Maroc. Elle offre un éventail très large de marques internationales de grands éditeurs et constructeurs
informatiques.
DISWAY bénéficie de l'expérience avérée des deux sociétés fusionnées dont elle est issue. En effet, de
part et d'autre, les équipes s'attelaient à améliorer en continu les services logistiques offerts aux clients et
aider ainsi la clientèle à gérer ses coûts d'approvisionnement de manière plus efficace.
Source : [Link]

Document 1.2 : « Maroc Numéric »

Le secteur informatique est identifié comme un secteur porteur d’une dynamique de croissance qui a un
effet moteur sur l’ensemble de l’économie marocaine. Aussi, les pouvoirs publics ont mis en place des
stratégies pour accompagner et faciliter son développement. Ainsi, le Ministère en charge du secteur a
rendu public en 2009 une «Stratégie nationale pour la société de l’information et l’économie numérique»
appelée «Maroc Numéric 2013». Les priorités fixées par cette stratégie sont les suivantes :
- Rendre accessible aux citoyens l’Internet Haut Débit et favoriser l’accès aux échanges et à la
connaissance ;
- Inciter à l’informatisation des Petites et Moyennes Entreprises pour accroître leur productivité.
Source : [Link]

Document 1.3 : Orientations stratégiques de DISWAY

L’activité de DISWAY a été principalement marquée par les évènements suivants :
- La réduction des dépenses d’investissement de l’Etat de 14,7% ;
- Le ralentissement général de la demande intérieure au Maroc du fait de la persistance de la crise
internationale et de ses répercussions sur les principaux agrégats économiques du pays.
Compte tenu de ce qui précède, le management de DISWAY a défini les orientations stratégiques comme
plan d’actions pour l’année 2012 (voir annexe 1 page 7).
Source : [Link]

Document 1.4 : DISWAY lance sa propre marque YOOZ

En décembre 2013 et alors que son secteur d’activité était en perte de vitesse, DISWAY, lance sa propre
marque de tablettes Yooz sur le marché national. Résultat des courses : Yooz a conquis le marché, avec
un succès fulgurant qui va au-delà du Maroc en termes de ventes. Le management revendique fièrement
d’ailleurs une part de marché de 14% au Maroc. «Cela nous place en 3ème position juste après Samsung
et Apple», laisse entendre un responsable de DISWAY.
Le secret de la marque ? Une politique de prix bien pensée qui répond à un besoin réel de la population.
En effet, DISWAY met des produits sur le marché avec des prix très accessibles à tout public. Selon le
cabinet IDC (International Data Corporation), Les tablettes et Smartphones devraient garder cette
tendance haussière sur les prochaines années.
DISWAY a introduit sur le marché marocain, pour la première fois, des claviers intégrant la possibilité de
saisir des textes en Amazigh. Une innovation qui vise à séduire encore plus le client marocain.
Sources : Le matin du 12/03/2014
[Link]
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7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Document 1.5 : Performances de DISWAY

Comptes consolidés
2012 2013
en Millions MAD
Chiffre d’affaires 1 309,5 1 291,8
Résultat d’exploitation 56,5 54,5
Résultat net part du groupe 31,5 30,9

En 2014, DISWAY continue de résister à la morosité du marché national des ordinateurs due à la
contraction de 15 % des ventes nationales des PC. Ce repli a été compensé par une surperformance, des
écoulements de tablettes de 218% à 345 000 unités et la croissance de 79% des ventes de la filiale
DISWAY Tunisie. Partant, le chiffre d’affaires du groupe s’est amélioré de 11,4% pour s’élever à
1430 millions MAD, le résultat d’exploitation s’est redressé de 7,7% à 58,7 millions MAD et le résultat
net part du groupe s’est envolé à 29,1% à près de 40 millions MAD par rapport à 2013.
Source : Supplément de la vie économique du 25/04/2014

Document 1.6 : Axes de développement

En 2008, DISWAY a lancé un nouveau projet en joint-venture avec le groupe SCH, pour la création de
B’Ware Maroc, société spécialisée dans la distribution des produits IBM.
En 2010, la société a accentué son effort d’investissement dans le cadre du projet d’aménagement des
nouveaux locaux. En effet, les investissements relatifs aux bâtiments et terrains bâtis s’établissent à
10,6 millions de dirhams.
En 2013, DISWAY rachète 50% des actions détenues par le groupe SCH dans la société B’WARE
Maroc. DISWAY détient désormais 100% de cette filiale.
Source : [Link]
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7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Travail à faire N°1/ (10 pts)

N° Questions Barème

1 a) Schématiser le regroupement réalisé entre Matel Pc Market et Distrisoft ; 0.50 pt

b) Nommer la forme de concentration résultant de ce regroupement. 0.25 pt
2 Identifier le métier de DISWAY. 0.25 pt
a) Relever du document 1.1, deux forces de DISWAY ; 0.50 pt
b) Montrer que la stratégie « Maroc Numéric » constitue une opportunité pour 0.50 pt
DISWAY;
3
c) Dégager deux menaces déterminant les orientations stratégiques de 0.50 pt
DISWAY en 2012 ;
d) Rappeler l’utilité du diagnostic stratégique pour une entreprise. 0.25 pt
4 Compléter l’annexe N°1, page 7. 1.50 pt
a) Montrer que DISWAY adopte une stratégie de différenciation pour son produit 0.50 pt
5 Yooz ;
b) Citer un avantage et une limite de cette stratégie. 0.25 pt
6 Relever deux indicateurs quantitatifs de croissance de DISWAY en 2014. 0.25 pt
a) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires réalisé par DISWAY 0.50 pt
7 entre 2012 et 2014 ;
b) Interpréter cette évolution. 0.50 pt
8 Compléter l’annexe N° 2, page 7. 1.25 pt
Synthèse : 2.50 pts
DISWAY a décidé de commercialiser sa propre marque Yooz. Vous êtes appelé à
présenter dans une synthèse structurée comportant une introduction, un
développement et une conclusion, une appréciation argumentée, de 14 lignes, de cette
9 décision stratégique en mettant l’accent sur les points suivants :
 Les raisons de cette décision stratégique ;
 Les performances du produit Yooz ;
 Les facteurs explicatifs du succès du produit Yooz ;
 Les perspectives de développement du produit Yooz.

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Style de management
« Le développement d’une entreprise repose sur plusieurs aspects parmi lesquels la vision Ressources
Humaines. Il faut dans un premier temps savoir s’entourer.», insiste le Président du Directoire. N’importe
quel manager a besoin de constituer une équipe au fur et à mesure que la structure grandit. Cette
démarche adoptée par DISWAY a impliqué un certain nombre d’ajustements, notamment d’ordre
managérial, puisque le management a dû déléguer des tâches aux collaborateurs compétents en la matière
qui prennent aujourd’hui le relais sur un certain nombre de volets. « Le patron ne peut pas être sur tous les
fronts. Le rôle le plus important d’un dirigeant est de mettre en place des stratégies, des process mais
aussi de recruter et apprendre à déléguer.», note le Président du Directoire de DISWAY.
Source : Les Eco du 23/10/2014
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7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Document 2.2 : Avis de recrutement

Vous voulez intégrer une entreprise performante sur un marché porteur, vous êtes intéressé par la
distribution informatique, vous êtes une personne ambitieuse, dynamique et motivée.
Rejoignez dès à présent notre équipe, si notre offre correspond à votre profil.

Chef de produit
Votre mission :
- Etudier et lancer l'achat et l'approvisionnement du produit ;
- établir des tarifs et des promotions ;
- animer et stimuler la force de vente ;
- faire le suivi des clients et de leurs besoins.
Votre profil :
- Titulaire d'un diplôme (Bac+4) ou plus en informatique de gestion ;
- expérience de 5 ans dans la vente de matériel informatique ;
- bonne connaissance des grandes marques présentes sur le marché marocain.
Vos qualités :
- Sérieux, rigueur, dynamisme, esprit d'équipe.
Votre rattachement :
- Rattaché au Directeur Commercial/Marketing.
Faites-nous parvenir votre Curriculum Vitae et lettre de motivation, par email (emploi@[Link]).
Notre offre ne correspond pas à vos attentes ? Envoyez-nous votre candidature spontanée à
(candidature@[Link]), nous vous contacterons si un poste intéressant pour vous se libère.

Source : [Link]
Document 2.3 : Evolution de l’effectif
En 2011 et consécutivement au ralentissement de l’activité, l’effectif de DISWAY a connu une
diminution de 14,8% soit un départ de 35 personnes par rapport à 2010. Les employés ont ainsi été les
principaux concernés par les départs (26 personnes) durant cette période, suivis des cadres (5 personnes)
et des responsables (4 personnes).

Document 2.4 : Rémunération

Les salariés de DISWAY sont rémunérés sur une base mensuelle. Un système d’intéressement, à travers
l’introduction d’une prime variable, a été mis en place en 2009 et prévoit une distribution semestrielle en
fonction de l’atteinte d’objectifs fixés (sauf pour les commerciaux, prime trimestrielle).

Document 2.5 : Formation

Le personnel bénéficie de programmes réguliers de formation commerciale prodiguée aussi bien en
interne qu’en externe, pour répondre aux besoins en formation exprimés par les collaborateurs et/ou
identifiés par leur supérieur hiérarchique. La formation en interne profite généralement à la force de
vente. En externe, les chefs de produits jouissent en outre de formations auprès des constructeurs
partenaires de la société à l’occasion de la mise sur le marché d’un nouveau produit. Ces formations
peuvent déboucher sur une certification pour certains produits.
Par ailleurs, le personnel bénéficie de programmes réguliers de formation en anglais qui profitent
généralement aux chefs de produit ainsi qu’au reste de l’équipe commerciale.
Source des documents 2.3, 2.4 et 2.5 : [Link]
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7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Travail à faire N°2 (09.50 pts)

N° Questions Barème

Préciser, à partir des documents, les domaines de la GRH mis en œuvre par 0.50 pt
1
DISWAY.
2 Expliquer la phrase soulignée dans le document 2.1 ; 0.75 pt
a) Nommer le style de commandement qui se rapproche le plus au management 0.50 pt
3 de DISWAY ;
b) Justifier votre réponse. 0.50 pt
a) Relever, à partir de l’avis de recrutement, les moyens de recrutement utilisés 0.50 pt
par DISWAY ;
b) En déduire le mode de recrutement ; 0.50 pt
4 c) Rappeler un avantage et une limite de ce mode de recrutement ; 0.50 pt
d) Relever deux qualités personnelles recherchées dans l’avis de recrutement ; 0.50 pt
e) Repérer la formation initiale mentionnée dans l’avis de recrutement ; 0.50 pt
f) Enumérer les principales étapes du processus de recrutement. 0.50 pt
a) Dégager la cause de diminution de l’effectif de DISWAY en 2011 ; 0.25 pt
5
b) Présenter deux conséquences possibles de cette diminution sur DISWAY. 0.50 pt
a) Identifier la forme de rémunération adoptée par DISWAY ; 0.25 pt
6 b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
c) Rappeler deux avantages de cette forme de rémunération. 0.50 pt
a) Préciser les modes de formation prodiguée par DISWAY ; 0.50 pt
b) Relever la procédure de détermination des besoins en formation de son 0.50 pt
personnel ;
7
c) Identifier les personnes ciblées par les programmes de formation de 0.50 pt
DISWAY ;
d) Donner deux raisons justifiant la formation en anglais chez DISWAY. 0.75 pt
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7 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

A compléter et à rendre avec la copie

Annexe 1 : Orientations stratégiques de DISWAY

Un avantage de la stratégie
Actions stratégiques Stratégie adoptée
adoptée

Poursuivre l’effort d’optimisation …………………………….. ……………………………..

et de rationalisation des charges.

Amorcer une diversification

géographique sur les pays …………………………….. ……………………………..
d’Afrique de l’Ouest.

Annexe 2 : Axes de développement de DISWAY

Dates Opérations Mode de croissance Modalités de croissance

DISWAY a lancé un nouveau

……………………………..
2008 projet en joint-venture avec le Contrat de partenariat
groupe SCH.

Investissement :
…………………………….. ……………………………..
2010 Augmentation des capacités
de production

Rachat de 50% des actions

détenues par le groupe SCH
2013 …………………………….. ……………………………..
dans la société B’WARE
Maroc.
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2015 ‫الدورة االتسددراية‬
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3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

5

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et croissance 2–3 09 pts
 Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines 4–5 10.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Banque Centrale Populaire

La Banque Centrale Populaire (BCP) se distingue par une organisation à trois

dimensions :
 Coopérative à travers ses 10 Banques Populaires Régionales érigées en
coopérative (Banque appartenant à ses clients) à capital variable ;
 Fédérale, à travers le Comité Directeur qui assure la coordination et la
pérennité des entités du groupe ;
 Capitalistique puisque c’est la BCP, société anonyme cotée en bourse, qui
est l’organe centrale de cette structure.
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5 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°1 : Stratégie et croissance
Document 1.1 : Groupe financier de référence
Ancrée dans sa vocation d’accompagnement du développement économique et sociale du Maroc, la
BCP s’adresse à l’ensemble des clientèles et opère sur tous les compartiments de la Finance. La BCP
est le partenaire financier de référence au Maroc avec le plus grand nombre de clients (4,5 millions),
le plus large réseau national (1279 agences) et une très forte présence à l’étranger pour accompagner
les Marocains du Monde.
Source : [Link]
Document 1.2 : Axes de développement
La BCP poursuit sa stratégie de développement visant à consolider sa rentabilité et sa position
commerciale et financière de référence dans le paysage bancaire marocain à travers le développement
de ses activités classiques et l’exploitation de nouveaux relais de croissance.
(…) Sur la période 2013-2015, la BCP entend s’affirmer comme un acteur financier de premier plan
dans le financement, la gestion d’actif, l’intermédiation boursière, le capital investissement et
la bancassurance.
(…) Poursuivant sa stratégie de conquête sur le marché des particuliers comme sur celui des
professionnels, à travers une offre de produits et services innovante incluant des avantages extra-
bancaires et une politique tarifaire offensive.
Source : [Link]
Document 1.3 : Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
La BCP a créé trois fondations : la fondation Banque Populaire chargée de promouvoir l’art et la
culture et de contribuer à la sauvegarde de l’environnement ; la fondation création d’entreprises
destinée à soutenir la culture de l’entrepreunariat et à assister les jeunes dans leurs projets de création
d’entreprises et, enfin, la fondation Attawfik Micro-Finance dédiée à la lutte contre la précarité à
travers la promotion des activités génératrices de revenus. Aujourd’hui, la BCP entame une nouvelle
phase dans le renforcement de la démarche RSE suite aux différents partenariats conclus avec la
Société Financière Internationale (filiale de la banque mondiale).
Source : [Link]é[Link]
Document 1.4 : La BCP lance le « Cash to compte »
La BCP en partenariat avec la Western Union, le spécialiste du transfert d’argent, vient de lancer,
pour la première fois au Maroc, un nouveau service de transfert d’argent qui va beaucoup faciliter
la vie à ses millions de clients. Avec ce nouveau service « Cash to compte », la banque au cheval vise
particulièrement la communauté des Marocains du Monde. La BCP entend, ainsi, augmenter sa part
de marché qui est de 36 % sur les transferts d’argent vers le Maroc via son réseau bancaire.
Source : [Link]
Document 1.5 : La BCP en conquête d’Afrique
Implantée en Afrique subsaharienne dès les années 1990, (Guinée Conakry et Centrafrique), la BCP
a élargi depuis l’an passé sa présence africaine, en scellant un partenariat stratégique avec l’ivoirien
Atlantique Financial Group. Cette alliance a permis la création d’une holding commune détenue à
parts égales « Atlantic Bank International » (ABI) et ouvert la voie à la BCP dans sept nouveaux pays
de l’Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA : la Côte-d’Ivoire, le Sénégal, le
Bénin, le Togo, le Burkina Faso, le Mali, le Niger).
(…) La BCP apporte à ABI son savoir-faire dans la banque de détail, la gestion des risques, la
bancarisation, le financement et l’accompagnement des PME et des TPE.
Source : [Link]
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5 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 1.6 : Chiffres clés de la BCP

Source : [Link]
Indicateurs financiers 2013 2014 Variation en %
Résultat Net Part du Groupe en milliards MAD 1,9 2,2 15,7
Produit Net Bancaire en milliards MAD 13,1 14,7 12
Dividende en MAD par action 4,75 5,25 10,5
Source : Finances News du 12 mars 2015

Travail à faire N°1 / (09 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser, à partir du document 1.2, les métiers de la BCP. 0.50 pt
2 Relever trois forces de la BCP. 0.75 pt
a) Dégager : 01 pt
 Deux finalités économiques ;
3
 Deux finalités sociétales.
b) Montrer l’impact de la réalisation des finalités sociétales sur la BCP. 0.75 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant :
Options stratégiques de la BCP Justification Un avantage
Diversification
4 02 pts
Différenciation
Impartition
Internationalisation
Indiquer un objectif recherché par la BCP à travers :
5 a) Le partenariat avec la Western Union ; 0.50 pt
b) L’internationalisation en Afrique. 0.50 pt
a) Calculer le taux de variation en 2014/2013 : 0.50 pt
 Des dépôts de la clientèle ;
6  Du nombre d’agence.
NB : retenir deux chiffres après la virgule
b) Montrer, à partir des résultats obtenus, le lien entre les deux variations. 0.75 pt
7 Repérer pour la BCP, trois indicateurs quantitatifs de croissance. 0.75 pt
Montrer que la BCP réalise :
8 a) Une croissance interne. 0.50 pt
b) Une croissance externe. 0.50 pt
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5 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines
Document 2.1 : Axes stratégiques de la politique des Ressources Humaines
Notre politique des ressources humaines découle des objectifs stratégiques de notre institution et
constitue l’un des principaux leviers de l’amélioration de nos performances. Elle s’appuie sur les axes
stratégiques suivants : la gestion prospective des ressources humaines et le développement des
compétences, la formation, la communication interne, la politique sociale de proximité et le dialogue
social. En matière de communication interne, nous mettons l’accent sur l’amélioration de la qualité
des supports utilisés. Nous utilisons, à cet effet, les nouvelles technologies de l’information, comme
l’intranet R.H.
Source : Extrait de l’interview du Directeur adjoint RH au BCP
[Link]
Document 2.2 : Recrutement
Les besoins de recrutement sont déterminés en tenant compte des exigences du plan de
développement et des indicateurs de la cartographie des effectifs et des compétences ainsi que des
plans de relève.
La BCP privilégie le recrutement en interne, et n’a recours au recrutement externe qu’après avoir
épuisé les possibilités de recrutement au sein de la banque. La Division des Ressources Humaines
recueille, via la bourse interne d’emploi, les demandes de toutes les entités qui ont exprimé un besoin
et les alimente selon les profils recherchés.
La procédure de recrutement externe comprend des concours de présélection écrits, des entretiens
individuels et en groupe ainsi qu’une évaluation par un comité dédié au recrutement.

Document 2.3 : Formation

La politique de formation poursuivie par la BCP est basée sur la mise à niveau des compétences
techniques et sur la préparation de la relève. Les actions de formation réalisées par la BCP sont
animées essentiellement par des formateurs internes.
Le recours à des organismes externes porte sur des thèmes pointus ainsi que sur des formations
bancaires diplômantes tels les brevets bancaires et les diplômes de l’Institut Technique de Banque.
Les formations sont mises en œuvre soit sous forme de cycles génériques et filières métiers (4 à 6
semaines) soit sous forme de séminaires (1 à 3 jours).

Document 2.4 : Gestion de carrières

La BCP met l’accent sur la gestion de carrières grâce à des évaluations régulières qui visent à
développer le management de proximité et à instaurer une culture basée sur le mérite et l’appréciation
des compétences. La BCP poursuit un système de management par objectifs. En effet, au début de
chaque exercice, des objectifs sont établis pour chaque agent en concertation avec sa hiérarchie. A la
fin de l’année, la banque recourt à l’évaluation de son personnel par rapport aux objectifs préétablis.

Document 2.5 : Rémunération

La BCP adopte une politique sociale visant à motiver ses ressources humaines. Dans ce contexte, la
rémunération des salariés comprend un salaire de base auquel s’ajoute une bonification personnelle,
une prime d’ancienneté, une prime de bilan, une allocation de congé, une prime d’intéressement, des
indemnités de transport, de logement et d’emploi, une aide au logement et enfin des frais de
représentation. Viennent s’ajouter à ces éléments, d’autres éléments de rémunération non récurrents
et soumis à des conditions particulières. Ces derniers comprennent une prime de réussite, une prime
de scolarité, une prime spéciale d’ancienneté et une indemnité de fin de carrière.
Source des documents : [Link]
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5 ‫ مسلك علوم اقتصادية‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 / (10.50 pts)

N° Questions Barème
1 Dégager, à partir des documents, les domaines de la GRH mis en œuvre par la BCP. 0.75 pt
a) Repérer le moyen de communication interne utilisé par la BCP ; 0.25 pt
2
b) Présenter le rôle social de la communication interne. 0.75 pt
3 Relever deux facteurs déterminant les besoins en recrutement de la BCP. 0.50 pt
a) Donner deux raisons justifiant le recours de la BCP au recrutement interne ; 0.50 pt
4
b) Préciser les méthodes de sélection des candidats recrutés en externe chez la BCP. 0.50 pt
Relever chez la BCP :
5 a) Les objectifs de la formation continue ; 0.50 pt
b) Les actions de formation continue. 0.50 pt
6 Justifier que la BCP recourt à la formation externe. 0.25 pt
a) Préciser les objectifs de la gestion de carrières chez la BCP ; 0.50 pt
b) Proposer une technique de gestion de carrières correspondant à la méthode 0.50 pt
7
d’évaluation utilisée par la BCP ;
c) Illustrer votre proposition à partir du document. 0.50 pt
a) Relever les deux composantes de la rémunération chez BCP ; 0.50 pt
8 b) Nommer la forme de rémunération adoptée par la BCP. 0.50 pt
c) Présenter deux avantages de cette forme de rémunération pour la BCP. 0.50 pt
Synthèse :
Considérez-vous que la rémunération est le seul facteur de développement des
Ressources Humaines chez la BCP ?
Pour répondre à cette question, rédiger une synthèse argumentée, de 14 lignes,
comportant une introduction un développement et une conclusion, à partir des
9 03 pts
documents et de vos connaissances, traitant les points suivants :
 Les composantes de la politique de rémunération de la BCP ;
 Trois effets positifs de la politique de rémunération de la BCP ;
 Les autres facteurs déterminant le développement des Ressources Humaines
chez la BCP.
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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2O16 ‫الدورة العادية‬

‫املركز الوطين للتقويم‬
- ‫ املوضوع‬- ‫واالمتحانات والتوجيه‬
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3 ‫المعامل‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

7

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 Les annexes, à compléter et à rendre avec la copie, figurent dans la page N°7.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-4 09.50 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4-6 10 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale Société Maghrébine de Monétique (S2M)

Forme juridique Société anonyme à directoire et à conseil de surveillance

Date de création Septembre 1983

Capital social au 30 juin 2013 40 000 000 MAD

Conception, fabrication et commercialisation des cartes

Activité
de paiement et des solutions monétiques.
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance
Document 1.1 : Offre de S2M
Grâce à son offre globale, ONE STOP SHOP MONETIQUE, S2M propose des prestations couvrant
tous les besoins dans le domaine de la monétique : cartes de paiement électronique, solutions monétiques,
programme, personnalisation de moyens de paiement, …
Ce positionnement unique permet d’intégrer une large gamme de produits et services dans ses réponses
aux demandes de ses clients. Alliant un haut niveau de performance à une exigence de sécurité, l’offre
S2M est fiable, flexible et innovante à l’image de son domaine d’activité et des attentes de ses clients.
Source : [Link]
Document 1.2 : Innovation
Au travers de ses départements, S2M considère l’innovation comme un des fondamentaux permettant
de dynamiser sa stratégie de croissance au niveau national et international.
Ces départements ont pour missions majeures :
- Réaliser des recherches et des études en amont pour anticiper la demande du marché ;
- Concevoir de nouveaux produits ;
- Veiller à ce que les solutions proposées répondent en permanence aux réglementations nationales et
internationales.
La Recherche et Développement s’appuie sur une population jeune, majoritairement des ingénieurs,
formée sur les dernières technologies de l’information et encadrée par des chefs de projets expérimentés
maîtrisant le métier de la monétique.
Source : [Link]
Document 1.3 : Les tendances du marché marocain
Outre les tendances enregistrées au niveau mondial, l’évolution de la monétique au Maroc est marquée
par le développement et la démocratisation de la carte à puce considérée comme un pilier de croissance
du secteur. Le Maroc est également sensible au développement du e-commerce (commerce électronique).
L’activité de paiement électronique est devenue une véritable industrie dynamique et en mutation
constante. Le secteur de paiement électronique se caractérise par des évolutions technologiques très
rapides, une évolution des standards et une émergence fréquente de nouveaux services, logiciels et autres
produits. Le développement de nouvelles technologies pourrait rendre non compétitifs certains services de
la société.
Source : [Link]
Document 1.4 : Contraintes externes
L’internationalisation de S2M est parfois entravée par la perception du Maroc comme pays à faible
vocation technologique. Cette étiquette rend difficile la pénétration de nouveaux marchés notamment
l’Amérique du Nord et l’Afrique Anglophone.
La société effectue actuellement plus de 95% de ses importations en euro et en dollar auprès
de fournisseurs étrangers, principalement pour l’achat des cartes. S2M s’expose ainsi au risque de
variation du taux de change.
Source : [Link]
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 1.5 : Faits marquants
Pour S2M, 2015 a été une année :
 De développement soutenu à l’international à travers la création de deux joint-ventures :
- « S2M Transactions GCC » au Bahreïn ;
- « Africain Card Compagny » en Tunisie.
 D’offres innovantes au profit de ses clients dont :
- Le lancement de la première carte Contactless au Maroc ;
- L’introduction de la technologie DDA, au Royaume et dans plusieurs pays africains, permettant
aux institutions bancaires de se conformer aux normes des systèmes internationaux :
Visa et MasterCard.
 De certifications, gage de la fiabilité de ses process comme l’obtention de la certification ISO
22301, liée à la continuité d’activité, pour les pôles Solutions et Transactions.

Source : L’économiste du 30 Mars 2016

Document 1.6 : Evolution du chiffre d’affaires de S2M

Chiffre d’affaires en Million MAD 2014 2015

Chiffre d’affaires global = (a)+(b) 189.3 186.4

Ventes de biens et services (a) 169.4 175.7
Ventes de matériel (b) 19.9 10.7

Source : L’économiste du 30 Mars 2016

Document 1.7 : Perspectives
Forte de ses réalisations, S2M maintiendra cette dynamique positive notamment par la concrétisation
d’une croissance externe. L’expansion internationale se poursuivra par la consolidation des marchés
actuels en Afrique et au Moyen-Orient et la pénétration de nouvelles régions. (…)
L’effort d’optimisation des charges internes et externes sera poursuivi, contribuant ainsi à l’amélioration
des agrégats financiers. L’année en cours verra aussi, le lancement de la nouvelle version (V8)
du produit phare de S2M «SELECT SYSTEM».
Source : L’économiste du 30 Mars 2016
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°1 / (09.50 pts)

N° Questions Barème

Préciser pour S2M :

1 a) Le métier ; 0.25 pt
b) La mission. 0.50 pt
2 Enumérer trois caractéristiques de l’offre de S2M. 0.25 pt
3 Ressortir, des documents 1.1 et 1.2, trois forces de S2M. 0.75 pt
4 Compléter, à partir des documents 1.3 et 1.4, l’annexe N°1. 2 pts
Expliquer : 0.50 pt
5  Joint-venture ;
 Optimisation des charges.
6 Compléter l’annexe N°2. 2 pts

7 a) Relever la modalité d’internationalisation de S2M ; 0.25 pt

b) Citer une autre modalité d’internationalisation. 0.25 pt
8 Compléter l’annexe N°3. 1.50 pt
9 Repérer deux indicateurs qualitatifs de croissance de S2M. 0.50 pt
a) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires global de S2M entre 2014 et 0.25 pt
10 2015 ;
b) Expliquer cette variation. 0.50 pt

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Evolution et structure de l’effectif
Au 30 juin 2013, S2M emploie 180 personnes, contre 149 personnes en 2010. Cette évolution résulte d’une
volonté claire d’adapter en permanence les emplois et les compétences nécessaires à la réussite des projets et
à l’évolution des métiers, afin de rester efficace et compétitif face à la concurrence. Elle se traduit
principalement par un renforcement du nombre d’ingénieurs, qui constituent 46% du total de l’effectif.
La forte technicité des métiers de S2M exige des ressources humaines qualifiées et un taux d’encadrement
relativement élevé, qui se situe en moyenne à 48% sur la période 2010-2012.
Document 2.2 : Pyramide des âges équilibrée
Compte tenu du rythme soutenu des recrutements opérés depuis 2010, le taux de jeunes recrues reste
significatif, à 30%. S2M réussit à consolider ses compétences humaines en fidélisant, avec succès, ses
effectifs. En effet, 60 personnes ont une ancienneté supérieure à 10 années, soit 33% de l’effectif. Cela
constitue un élément important permettant de pérenniser le savoir-faire exigé dans le métier et sa
transmission dans les meilleures conditions à la future génération de salariés afin d’accompagner
le développement de la société.
Document 2.3 : Procédure de recrutement
Le recrutement de nouveaux collaborateurs se fait sur la base de l’expression des besoins par chaque
département, après présélection sur la base des CV recueillis et une série d’entretiens.
Les candidatures sont recueillies soit par le biais d’agences de recrutement, soit par des candidatures
spontanées conservées dans une base de CV.
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 2.4 : Politique de rémunération
Pour la force de vente et les autres équipes en relation directe avec les clients, des primes indexées sur
la réalisation des objectifs et sur la rentabilité des opérations sont mises en place. Elles sont versées de façon
étalée sur la vie des contrats, afin de maintenir la mobilisation de la force de vente tout au long de la mise en
œuvre des contrats signés.
Pour les autres cadres, les primes sont octroyées de façon trimestrielle en fonction de la performance telle
que relevée dans le système d’évaluation.
Pour les directeurs, les primes sont accordées de façon annuelle en fonction de la performance.
Source des documents : [Link]
Document 2.5 : Forme de participation
Le personnel de S2M a eu l’opportunité d’acquérir des actions à un cours décoté (*) de 20 % par rapport au
cours d’introduction, soit 260 DH. Afin de bénéficier pleinement de la décote, les salariés se sont engagés à
conserver leurs actions pour une période minimale de deux ans à compter de l’introduction en bourse.
La participation des collaborateurs au capital de S2M a pour objectif de renforcer le sentiment
d’appartenance et la fidélisation de certains salariés clés en les associant de façon attractive au capital. C’est
aussi une manière de compléter le dispositif de rémunération pour certains profils.

(*) Un cours décoté : cours inférieur au cours boursier.

Source : Le Matin du 8 Janvier 2014
Document 2.6 : Formation
La gestion des carrières est un enjeu décisif pour la compétitivité de S2M. En effet, S2M prépare tous les ans
un plan de formation en consolidant les besoins et demandes exprimés par l’ensemble des directions, et le
met en œuvre dans la limite du budget retenu. S2M a conclu une convention globale avec l’institut BPEC,
pour assurer une formation en anglais à ses équipes.
Une formation en interne à la solution SELECT SYSTEM est assurée systématiquement pour toutes les
nouvelles recrues, elle s’étale sur 2 à 3 mois en mobilisant plusieurs compétences internes. Pour assurer ces
différentes actions de formation, S2M consacre annuellement un budget de formation qui représente chaque
année plus de 3% de la masse salariale.
Source : [Link]
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 / (10 pts)

N° Questions Barème
a) Calculer le taux de variation de l’effectif chez S2M entre 2010 et 2013; 0.25 pt
N.B. Retenir deux chiffres après la virgule
1 b) Lire le résultat obtenu ; 0.25 pt
c) Ressortir les raisons de cette évolution ; 0.50 pt
d) Relever trois caractéristiques du personnel de S2M. 0.75 pt

a) Identifier le mode de recrutement adopté par S2M ; 0.25 pt

2 b) Relever les moyens de recrutement mis en œuvre par S2M ; 0.50 pt
c) Schématiser le processus de recrutement chez S2M. 1 pt

a) Nommer la forme de rémunération chez S2M ; 0.50 pt

3
b) Relever deux objectifs de cette forme de rémunération pour S2M. 0.50 pt

a) Identifier la forme de participation évoquée dans le document 2.5 ; 0.50 pt

4
b) Préciser son utilité pour S2M. 0.50 pt

a) Expliquer l’expression soulignée dans le document 2.6 ; 0.25 pt

5 b) Dégager l’intérêt de la gestion de carrières pour S2M ; 0.50 pt
c) Citer une technique de gestion de carrières. 0.25 pt

Reproduire et compléter le tableau suivant :

Eléments du plan de formation en interne chez S2M

6 Contenu de formation 1 pt

Bénéficiaires
Durée de formation

Synthèse :
Consciente de la particularité et des exigences de son activité, S2M axe sa
politique Ressources Humaines essentiellement sur le recrutement, la formation
et la rémunération.
7 Traiter, dans une synthèse structurée et argumentée d’environ 16 lignes, les 2.50 pts
points suivants :
 Les facteurs explicatifs du choix de la politique RH de S2M ;
 La spécificité de la politique RH de S2M au niveau du recrutement, de la
formation et de la rémunération.
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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A compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Opportunité Menace
Justification
(*) (*)
............................................................

Développement du e-commerce. ............................................................

............................................................
............................................................
Le secteur de paiement électronique
se caractérise par des évolutions ............................................................
technologiques très rapides. ............................................................
............................................................
La perception du Maroc comme pays ............................................................
à faible vocation technologique.
............................................................
............................................................
La société effectue actuellement plus
de 95% de ses importations en euros ............................................................
et en dollar. ............................................................

(*) Répondre en mettant une croix dans la case correspondante à chaque proposition.

Annexe N°2 : Choix stratégiques de S2M

Décision stratégique Stratégie correspondante

………………………………………………………… Impartition

Offres innovantes au profit de ses clients …………………………………………………

Lancement de la nouvelle version (V8) du produit
…………………………………………………
«SELECT SYSTEM»

………………………………………………………… Domination globale par les coûts

Annexe N°3 : Croissance de S2M

Mode de croissance Modalité Un avantage Une limite
……………………... ……………………...
Interne ……………………
……………………... ……………………...
……………………... ……………………...
Externe ……………………
……………………... ……………………...
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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2O16 ‫الدورة االستدراكية‬

‫املركز الوطين للتقويم‬
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RS 54

P2a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

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Consignes

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.

 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 Le sujet est composé de quatre entreprises opérant dans le secteur marocain des assurances.
 Les annexes, à compléter et à rendre avec la copie, figurent dans la page N°6.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-3 09.75 pts

 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4-5 09.75 pts

Présentation de la copie………………………………………………………..... 0.50 pt

Note totale ………………………………………………………………………. 20 pts

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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance
Document 1.1 : Le marché marocain de l’assurance

Le secteur marocain des assurances est l’un des plus matures du continent africain. Avec 18 compagnies,
le marché marocain de l’assurance est un marché ouvert, diversifié et fortement concurrentiel.
En 2013, le volume des primes émises avait atteint près de 27 milliards de dirhams. Wafa Assurance,
RMA Watanya, Axa Assurance Maroc et Saham Assurance sont les leaders d’un secteur dominé par les
branches «Automobile» (32,9%) et «Assurance Vie & capitalisation» (29,1%).
Structure du marché marocain d’assurance en 2014
Part de marché en %
Wafa Assurance 21,4
RMA Watanya 16,4
Axa Assurance Maroc 13,75
Saham Assurance 13,2
Autres opérateurs (14) 35,25

Source : Financial Afrik, N°15 Février 2015

Document 1.2 : Wafa Assurance, stratégies et performances

Dans un secteur où la concurrence ne cesse de s’intensifier, avec comme toile de fond une abondance
d’offres, une conquête clientèle coûteuse et une faible fidélisation des assurés, Wafa Assurance poursuit
sa politique d’innovation afin de mieux répondre aux besoins de sa clientèle en approfondissant la
segmentation de son offre et en dédiant des produits et services spécifiques à chaque client . Dans cette
optique, la compagnie qui ne cesse d’anticiper les besoins de ses clients, vient d’enrichir son offre en
lançant un nouveau pack «Wafa oTo WW» qui cible tous les acquéreurs de véhicule neufs (WW).
A travers cette offre, Wafa Assurance souhaite capter une part importante d’un marché estimé à 100 000
véhicules neufs annuellement.

Performances de Wafa Assurance en millions MAD

2013 2014
Chiffre d’affaires 5 738 6 078
Résultat net 780 839

Sources : - La Nouvelle Tribune, 01 juillet 2011

- L’économiste, 15 juillet 2015
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 1.3 : L’Afrique, relai de croissance des assureurs marocains

Les acteurs marocains du secteur d’assurance cherchent des relais de croissance en Afrique. Dans ce
domaine, c’est Saham Assurance qui a montré la voie en acquérant en 2010 le Groupe Colina présent dans
13 pays africains avant d’accentuer sa présence sur le continent par le biais d’acquisitions pour être
désormais présent dans 22 pays via 40 filiales.
Emboîtant le pas à Saham Assurance, Wafa Assurance a entamé son développement à l’international
par la Tunisie en créant une filiale spécialisée dans l’assuranceVie : Attijari Assurance. En Afrique
subsaharienne, Wafa Assurance s’est déployée en 2014 au Sénégal en créant deux compagnies (Wafa
Assurance Vie S.A et Wafa Assurance S.A) avec l’ambition de devenir un acteur majeur de l’assurance au
Sénégal en s’appuyant sur les réseaux de distribution de la Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale
et du Crédit du Sénégal, filiales bancaires du Groupe Attijariwafa bank.
Pour sa part, RMA Watanya du Groupe FinanceCom a démarré son développement à l’international en
signant un partenariat avec le Groupe Beneficial Life Insurance Company mettant ainsi les pieds au
Cameroun, en Côte d’Ivoire et au Togo.
Ainsi, les trois acteurs leaders comptent dupliquer en Afrique Subsaharienne le modèle qu’ils ont réussi à
mettre en place avec succès au Maroc en s’appuyant sur leurs expertises et le positionnement des banques
marocaines en Afrique de l’Ouest et Centrale.
Source : Financial Afrik, N°15 Février 2015

Travail à faire N°1 / (09.75 pts)

N° Questions Barème
a) Montrer, à partir du document 1.1, que le secteur marocain d’assurance est 0.50 pt
1 concentré ;
b) Préciser deux effets positifs de cette concentration sur les clients. 0.25 pt
2 Compléter, à l’aide d’une croix, l’annexe 1. 0.75 pt
a) Montrer que Wafa Assurance adopte : 1 pt
 Une stratégie de différenciation ;
3
 Une stratégie de développement du produit.
b) Relever deux raisons justifiant ces choix stratégiques. 0.50 pt
a) Calculer pour Wafa Assurance le taux de variation de 2013 à 2014 du : 0.50 pt
 Chiffre d’affaires ;
4  Résultat net.
NB : retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire les résultats obtenus. 0.50 pt
Préciser pour Wafa Assurance un indicateur de croissance :
5 a) Quantitatif ; 0.25 pt
b) Qualitatif. 0.25 pt
6 Compléter, à partir du document 1.3, l’annexe 2. 2.25 pt
7 Relever deux raisons économiques de l’internationalisation des assureurs marocains. 0.50 pt
Synthèse : Wafa Assurance a pu maintenir sa position de leader sur un marché
fortement concurrentiel.
Présenter dans une synthèse argumentée, d’environ 15 lignes, comportant une
introduction, un développement et une conclusion, les stratégies mises en œuvre par la
8 2.50 pt
compagnie pour renforcer son positionnement, en traitant les points suivants :
 Les caractéristiques du marché marocain de l’assurance ;
 Les stratégies adoptées par Wafa Assurance ;
 Les effets positifs de ces stratégies.
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Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines
Document 2.1 : Communication et recrutement chez AXA Assurance Maroc

Chez AXA Assurance Maroc, les managers doivent créer un environnement de confiance mutuelle et de
respect, dans lequel les personnes travaillent en équipe, débattent ouvertement des problèmes et sont
solidaires lorsqu’une décision est prise. Nous communiquons également beaucoup en interne sur tous les
sujets d’intérêt général : la stratégie de la compagnie, les plans d’actions de chacune des directions, l’état
d’avancement de nos objectifs annuels, les problèmes rencontrés, etc. Ainsi les personnes se sentent
partie prenante d’une entité plus grande que leur propre service ou département. (…)
Nous avons mis en place un service «Business Partenaires RH». Il est composé de recruteurs
professionnels. Nous recevons énormément de candidatures spontanées et le réseau «bouche à oreille»
fonctionne également assez efficacement. Néanmoins, autant que possible, nous veillons à favoriser la
promotion et la mobilité interne. Pour être plus en contact avec les candidats potentiels, jeunes diplômés
ou déjà expérimentés, nos recruteurs participent régulièrement aux forums dédiés au recrutement. Enfin,
côté web, nous sommes présents sur les réseaux sociaux professionnels. (…)
La Direction des Ressources Humaines aide le département ou service demandeur à affiner son besoin et
procède à la sélection des CV en étroite concertation avec le manager demandeur.
Le CV est la première image du candidat que reçoit le recruteur, il doit donc être impeccable. Cette
première bonne impression doit se confirmer lors de l’entretien. Nous sommes attentifs à l’attitude du
candidat dès qu’il se présente pour l’entretien et pendant qu’il attend d’être reçu. C’est toujours
révélateur de son aisance relationnelle, de sa courtoisie et de sa confiance en soi. Ensuite, pendant
l’entretien, au-delà des compétences techniques attendues, le candidat doit démontrer sa motivation et
son enthousiasme, être capable de valoriser son parcours et d’apporter des exemples concrets des
réalisations qu’il met en avant dans son CV.
Extrait de l’interview avec le Directeur Général Adjoint des RH d’AXA Assurance Maroc.
Source : LE MATIN, 15 Avril 2013
Document 2.2 : Formation et rémunération chez SAHAM Assurance

SAHAM Assurance a mis en place une politique de formation continue qui permet d’anticiper
l’évolution des fonctions et des besoins spécifiques de ses collaborateurs. Afin de garantir les
perspectives de carrière au sein de la Compagnie, SAHAM Assurance Academy propose des
programmes et des parcours de formation adaptés aux collaborateurs internes (…). En 2014, 82 actions
de formation interne ont été réalisées, soient 334 personnes formées et un taux de formation de 60%.
Soulignons que 14 collaborateurs internes ont par ailleurs bénéficié de la formation certifiante du Cycle
Préparatoire à l’Assurance dispensée par le Centre de Formation de la Profession de l’Assurance
(organisme autonome). Enfin, soucieuse de diversifier les formations offertes, SAHAM Assurance
Academy a lancé un projet de plateforme de formation en ligne qui s’intégrera aux formations
présentielles afin de constituer des parcours mixtes.
La compagnie propose une offre salariale équitable en interne et compétitive par rapport au marché.
Celle-ci est associée à un système de prime de performance plus que motivant au regard des pratiques du
secteur et visant à reconnaître la contribution de chacun au développement de la Compagnie. Ce système
de prime est lié au processus d’évaluation annuelle de la performance via des entretiens individuels
constituant une occasion d’échange entre les collaborateurs et leur manager. En 2013, le système de
rémunération et le mode de détermination des bonus ont été revus de manière à pouvoir accroître
significativement la prime d’un collaborateur surperformant et réduire celle d’un collaborateur qui n’a
pas atteint ses objectifs.

Source : Rapport d’activité de SAHAM Assurance 2014

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Travail à faire N°2 / (09.75 pts)

N° Questions Barème
a) Montrer l’utilité de la communication interne chez AXA Assurance Maroc ; 0.50 pt
1
b) Citer deux moyens de communication interne. 0.50 pt
a) Relever trois moyens de recrutement utilisés par AXA Assurance Maroc ; 0.50 pt
b) Repérer les principales étapes du processus de recrutement chez AXA Assurance 1 pt
Maroc ;
2 c) Reproduire et compléter pour AXA Assurance Maroc le tableau ci-dessous : 1 pt
Rôle
Analyse du CV
Entretien d’embauche
a) Justifier qu’AXA Assurance Maroc opte pour deux modes de recrutement ; 1 pt
3
b) Rappeler un avantage pour chaque mode recrutement. 0.50 pt
a) Déterminer deux objectifs de la formation continue chez SAHAM Assurance ; 0.50 pt
b) Reproduire et compléter le tableau ci-dessous : 1 pt
Mode de réalisation de la formation
4 Illustration
continue chez SAHAM Assurance
Interne
Externe
a) Indiquer deux éléments du plan de formation de SAHAM Assurance ; 0.50 pt
5 b) Ressortir deux actions de réalisation de la formation continue assurée par 0.50 pt
SAHAM Assurance.
a) Relever l’outil de gestion de carrière chez SAHAM Assurance ; 0.25 pt
6
b) Préciser l’utilité de cet outil pour SAHAM Assurance. 0.50 pt
a) Identifier la forme de rémunération adoptée par SAHAM Assurance ; 0.50 pt
b) Montrer l’intérêt de cette forme de rémunération pour : 1 pt
7
 Le collaborateur ;
 SAHAM Assurance.
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

A compléter et à rendre avec la copie

Annexe 1 : Diagnostic stratégique de « SAHAM ASSURRANCE »

Diagnostic Interne Diagnostic Externe
Eléments Force Faiblesse Opportunité Menace
(X) (X) (X) (X)

Position de leader sur la branche Automobile

transport et Accident corporels.

Large couverture géographique avec le

premier réseau exclusif au Maroc.

Le marché africain de l’assurance est un

marché porteur.

Annexe 2 : Internationalisation et croissance des compagnies d’assurance

Mode de
Stratégie d’Internationalisation
croissance(*)
Compagnie
d’assurance Interne Externe
Modalité Illustration
(X) (X)

………………… …………………………………
Saham Assurance
………………… …………………………………

………………… …………………………………
Wafa Assurance
………………… …………………………………

………………… …………………………………
RMA Watanya
………………… …………………………………

(*) Répondre en mettant une croix dans la case correspondante à chaque proposition.
 ‫الصفحة‬
6
1 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2017 ‫الدورة العادية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NS 54

P2
a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
6

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et
graphiques.
 La page N°6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-3 10.50 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4-5 09 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale Total Maroc

Forme juridique Société anonyme à conseil d’administration

Date de création 1927

Capital social 448 000 000 MAD

Total Maroc opère dans le secteur de la distribution des

Secteur d’activité
produits pétroliers.
 ‫الصفحة‬
NS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2
6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Activités de Total Maroc
Total Maroc appartient à 55 % au groupe français TOTAL et 30 % au groupe saoudien Zahid, le reste du
capital a été introduit en bourse en mai 2015.
L’entreprise opère dans quatre activités : vente de carburant, de Gaz de Pétrole Liquéfié (GPL), de
lubrifiants et l’approvisionnement de l’aviation à travers les concessions qu’elle possède dans des
aéroports du sud du pays.
Total Maroc œuvre, en continu, à la maîtrise et à l’amélioration des processus et de la qualité de ses
produits et services, et procède à des mesures de satisfaction de ses clients.
Source : [Link] (07/06/2015)
Document 1.2 : Contexte économique
Le marché de la distribution des produits pétroliers au Maroc devrait se montrer particulièrement
dynamique sur la base des estimations suivantes :
 Croissance de l’économie marocaine entraînant une croissance du parc automobile selon les
prévisions du Fonds Monétaire International en octobre 2014 ;
 Poursuite d’une croissance forte de l’activité touristique au sud du pays, au bénéfice des
aéroports et notamment Marrakech et Agadir.
(…) En dépit d’un contexte mouvant au Maroc marqué par l'arrêt d'activité de la raffinerie Samir et la
fin de la compensation (subventions au carburant), Total Maroc a bien performé.
Par ailleurs, à long terme, l’orientation de la stratégie énergétique du Royaume vers les énergies
renouvelables(*) devrait réduire la consommation des énergies fossiles(*). Un phénomène qui ne
manquera pas d’impacter la demande sur ces produits et, par conséquent, l’activité de Total Maroc.

(*) Energies renouvelables : énergies issues de phénomènes naturels, notamment soleil, eau, vent.
(*) Energies fossiles : énergies produites à partir du charbon, du pétrole et du gaz naturel.
Source : [Link] (29/03/2016)
Document 1.3 : Dates clés
2005 : Rachat par Total Maroc de 50% des titres de la Société de Distribution Butane et Propane
(SDBP) détenus par la SAMIR ;
2009 : Obtention des certifications ISO 9001 et ISO 14001 pour les activités GPL et lubrifiants ;
2012 : Extension du centre emplisseur de la société Gazber à Berrechid permettant l’emplissage de
bouteilles de GPL de 80 000 tonnes par an.
Source : [Link]
Document 1.4 : Plan stratégique de Total Maroc
Dans le cadre de son plan stratégique 2014-2016, Total Maroc a prévu un investissement pour
poursuivre son programme de Recherche et Développement lui permettant de mettre de nouveaux
produits sur le marché. L’entreprise a pu ainsi déployer sur le marché national son nouveau produit
Total Excellium. Ce dernier, a d’ailleurs permis de doper les ventes de Total Maroc sur le premier
semestre 2016. Ce programme vise également à développer de nouvelles gammes de produits et à
promouvoir leur application, afin de positionner Total Maroc sur les technologies futures (énergies
renouvelables).
Source : [Link] (05/10/2016)
 ‫الصفحة‬
NS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3
6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

Document 1.5 : Performances de Total Maroc

- Le résultat net de Total Maroc s’élève à 840 millions MAD pour l’exercice 2016, en progression
de 464,1 millions MAD par rapport à l’exercice 2015,
- Les ventes de Total Maroc en 2016 ont atteint 1,336 million tonnes, en progression de 5,8% par
rapport à l’exercice précédent.
Source : [Link] (Communiqué de presse du 31/03/2017)

Travail à faire N°1 / (10.50 pts)

N° Questions Barème

a) Représenter graphiquement la structure de l’actionnariat de Total Maroc ; 0.75 pt

1
b) Qualifier la relation juridique entre Total Maroc et le groupe Total. 0.25 pt
Relever pour Total Maroc :
2 a) Les activités ; 0.25 pt
b) La mission. 0.25 pt
3 Compléter l’annexe N°1. 1.50 pt
Dégager pour Total Maroc :
4 a) Deux opportunités ; 0.50 pt
b) Deux menaces. 0.50 pt
Relever les caractéristiques du plan stratégique de Total Maroc (durée, objectifs, 0.75 pt
5
moyen mis en œuvre).
6 Compléter, à partir des documents 1.1 et 1.4, l’annexe N°2. 1 pt
a) Calculer le résultat net de Total Maroc en 2015 ; 0.25 pt
7 b) Justifier la progression des ventes en volume de Total Maroc entre 2015 et 2016. 0.50 pt

8 Compléter, à partir du document 1.3, l’annexe N°3. 1.50 pt

Synthèse : 2.50 pts
L’orientation de la stratégie énergétique du Maroc vers les énergies renouvelables
constituerait une menace pour Total Maroc en raison de la baisse escomptée de la
demande sur ses produits.
En vous basant sur les documents et vos connaissances personnelles, rédiger une
synthèse structurée, montrant dans quelle mesure Total Maroc pourrait s’adapter à
9
cette donne et maintenir sa position sur le marché en traitant les points suivants :
 Les contraintes du secteur de distribution des produits pétroliers au Maroc ;
 Les mesures à prendre par Total Maroc pour s’adapter à ce nouveau contexte
compte tenu de ses forces et des opportunités offertes sur le marché .
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
 ‫الصفحة‬
NS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4
6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Dialogue et communication
Afin de maintenir de façon pérenne un climat professionnel serein, Total Maroc privilégie un dialogue
continu et constructif avec ses partenaires sociaux. Ainsi, les réclamations, aussi bien collectives
qu’individuelles, portées par les partenaires sociaux auprès de la direction de Total Maroc, sont
attentivement étudiées puis discutées lors de réunions dans le but de communiquer des réponses aux
salariés concernés.
(…) Le comité d’entreprise traite les demandes des crédits logement pour le personnel, les pèlerinages, et
le fonds de soutien et de solidarité.

Document 2.2 : Evolution de l’effectif permanent de Total Maroc

Années 2012 2013 2014

Effectif permanent 296 285 283

Document 2.3 : Reconnaissance des performances

La démarche compétences a pour rôle de renforcer les emplois, de gérer le renouvellement des effectifs,
le maintien et le transfert de l’expertise et d’accompagner les projets de l’entreprise en développant les
niveaux de qualification et la mobilité interne. En effet, les postes vacants sont proposés à l’ensemble des
salariés par une note d’information « Info Job ».
(…) L’entretien individuel, réalisé chaque année, permet d’évaluer les réalisations sur l’année écoulée et
de définir les objectifs pour l’année à venir. Il représente l’opportunité pour chaque salarié de faire le
point sur ses missions, d’établir un plan de formation pour développer ses compétences et de réfléchir à la
pertinence d’une mobilité interne.
Source : [Link]
Document 2.4 : Politique de formation
En 2015, Total Maroc a réalisé 599 jours de formation pour 166 collaborateurs, pour un budget avoisinant
2 millions MAD. Ces formations ont porté sur plusieurs domaines, dont HSEQ (*), commercial, fonction
support, innovation, etc. Elles ont pour objectif d’aider au développement personnel et professionnel des
collaborateurs, tout en tenant compte de l’évolution de leur carrière.
Dans le cadre du programme « Total Education », Total Maroc a signé une convention de partenariat de
trois ans avec l’Ecole Mohammedia des Ingénieurs. Ce partenariat concerne plusieurs volets : les stages,
la participation d’élèves à des séminaires organisés par Total Maroc.
(*)HSEQ : Health, Safety, Environnement & Quality (méthode industrielle de maîtrise des risques)

Document 2.5 : Politique de rémunération

La politique de rémunération de Total Maroc vise à récompenser les performances individuelles et
collectives à travers un système de rémunération motivant, permettant de reconnaître les contributions et
de lier la rémunération aux résultats et à la compétence. En effet, en sus de la rémunération fixe, Total
Maroc fait bénéficier ses collaborateurs d’un système de rémunération variable corrélé à l’évaluation
périodique de leurs performances.
Source : [Link]
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NS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

Travail à faire N°2 / (09 pts)

N° Questions Barème

Illustrer les domaines de GRH de Total Maroc suivants : 0.75 pt

1  Gestion du personnel ;
 Relations sociales.

2 a) Montrer que Total Maroc pratique la communication interne ; 0.50 pt

b) Rappeler deux moyens de communication interne. 0.50 pt

3 a) Repérer l’instance de représentation du personnel de Total Maroc ; 0.25 pt

b) Expliquer son rôle pour le maintien d’un bon climat social. 1 pt

4 a) Caractériser l’évolution de l’effectif permanent de Total Maroc entre 2012 et 2014 ; 0.50 pt
b) Donner deux raisons pouvant expliquer cette évolution. 0.50 pt

5 a) Justifier que Total Maroc recourt au recrutement interne ; 0.50 pt

b) Présenter l’utilité de ce mode de recrutement pour Total Maroc. 0.75 pt
a) Relever l’outil de gestion de carrières utilisé par Total Maroc ; 0.50 pt
6 b) Ressortir deux décisions prises par Total Maroc dans le cadre de la gestion de 0.50 pt
carrières.
a) Reproduire et compléter, à partir du document 2.4, le tableau suivant : 1.25 pt

Eléments du plan de formation Illustration

de Total Maroc
Objectif visé
7
Durée de formation
Bénéficiaires
Domaines de formation
Budget

b) Montrer que Total Maroc participe à la formation initiale. 0.50 pt

8 Présenter l’intérêt de la politique de rémunération pour Total Maroc. 1 pt
 ‫الصفحة‬
NS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6
6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Finalités de Total Maroc

Un objectif recherché par

Finalités Nature
Total Maroc
Prévenir et maîtriser les risques
d'accidents du travail pour …………………………………….
………………………………
préserver la santé et la sécurité …………………………………….
des collaborateurs de Total
Maroc
Veiller à la préservation et le
…………………………………….
respect de l’environnement ………………………………
constitue l’une des priorités de …………………………………….
Total Maroc
Concrétiser ses ambitions de …………………………………….
………………………………
croissance et de développement
…………………………………….

Annexe N°2 : Stratégie de Total Maroc

Choix stratégiques Illustration Un avantage

…………………………………….
…………………………………….
Impartition …………………………………….
…………………………………….
…………………………………….
…………………………………….
…………………………………….
…………………………………….
Développement de produit
…………………………………….
…………………………………….

Annexe N°3 : Croissance de Total Maroc

Une limite de ce mode
Mode de croissance réalisée en Modalité correspondante
de croissance
……………………………………. ……………………………….
2005 …………………………… ……………………………………. ……………………………….

……………………………………. ……………………………….
2012 …………………………… ……………………………………. ……………………………….
 ‫الصفحة‬
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1 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2017 ‫الدورة االستدراكية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
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a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
6

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page n° 6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 1-3 10.50 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 3-5 09 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Présentation d’Outsourcia
Créée en 2003, Outsourcia est une entreprise qui a pour activité la gestion de la
relation client (centres d’appels, gestion des e-mails, solutions de chat) pour le
compte des entreprises (donneurs d’ordre).
Grâce à son expertise, sa proximité et son positionnement haut de gamme,
Outsourcia propose à ses clients une offre de services innovante et attractive. Elle
est le premier opérateur marocain à s’être installé sur le marché français des centres
d’appels par l’acquisition d’As-com en 2010 et le seul acteur marocain à y avoir un
site de production en propre en 2011.
Afin de pérenniser son modèle de croissance, Outsourcia a toujours su se donner les moyens d’anticiper les
évolutions du marché de la relation client. En effet, elle a créé son pôle Médias Sociaux pour intégrer les
réseaux sociaux (facebook, twitter,..) et a su innover en choisissant de se positionner sur ce secteur à fort
potentiel afin de diversifier son offre, d’accompagner ses clients soucieux de développer leur influence sur le
web social.
Source : [Link]
 ‫الصفحة‬
RS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة االتستدرايية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2
6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
6
Document 1.2 : La responsabilité sociale de l’entreprise
En 2009, Outsourcia a vu ses efforts, en termes de responsabilité sociale, couronnés par le
Label CGEM (Confédération Générale des Entreprises du Maroc) reconnaissant
l’engagement de l’entreprise en termes de respect des droits de ses employés, de protection
de l’environnement et de développement durable dans ses activités économiques et ses
relations sociales.
Source : [Link]
Document 1.3 : Outsourcia s’offre son 3ème site en France
En 2014, Outsourcia inaugure son 3ème site de production en France. Cette nouvelle implantation lui
permettra d’accéder à de nouveaux marchés comme l’énergie, la presse et les marchés publics qui
privilégient un traitement en France. Outsourcia a privilégié depuis l’origine des prestations à forte marge
compte tenu de son modèle de croissance indépendant et autofinancé.
Source : L’économiste du 14/11/2014
Document 1.4 : Outsourcia prend pied à Madagascar
Après la France, Outsourcia s’attaque au continent africain. Elle s’est associée en 2015 au groupe français
Scemi pour s’installer à Madagascar. Cette association lui permettra d’héberger ses activités au sein du
plateau de production de ce groupe.
Certains clients recherchent des prix encore plus bas pour certains types de besoins de premier niveau
comme le traitement des emails. « Pour répondre à cette demande, nous avons choisi Madagascar, le pays
bénéficie en effet d’un bassin d’emplois de 4 millions de francophones ayant déjà une bonne expérience
dans les métiers de services. Cette destination offre également les coûts en ressources humaines les plus
compétitifs, parfaitement adaptés à des prestations standardisées » explique le Président d’Outsourcia.
Source : Matin du Sahara du 03/07/2015
Document 1.5 : Outsourcia en chiffres

2010 2016

Collaborateurs permanents 550 900

Sites de production 4 dont 1 à l’étranger 9 dont 4 à l’étranger

Source : [Link]
 ‫الصفحة‬
RS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة االتستدرايية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°1 / (10.50 pts)

N° Questions Barème

Préciser pour Outsourcia :

1 a) Le métier ; 0.25 pt
b) La mission. 0.50 pt
2 Relever, du document 1.1, deux forces d’Outsourcia. 0.50 pt
Illustrer qu’Outsourcia recherche :
3 a) Une finalité économique ; 0.50 pt
b) Une finalité sociétale. 0.25 pt
4 Compléter l’annexe N°1. 0.75 pt
5 Compléter l’annexe N°2. 03 pts
6 Compléter, à partir des documents 1.3 et 1.4, l’annexe N°3. 1.50 pt
7 a) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires d’Outsourcia entre 2010 et 2016 ; 0.50 pt
b) Lire le résultat obtenu. 0.25 pt
Synthèse : 2.50 pts
Outsourcia a réalisé une forte croissance durant la période 2010-2016. En vous basant
sur les documents, présenter dans une synthèse structurée les raisons explicatives de
cette croissance en traitant les points suivants :
8  Constatation de la croissance d’Outsourcia ;
 Facteurs explicatifs de cette croissance.
NB : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Communication interne
La communication interne à Outsourcia vise le partage de l’information à tous les niveaux. En effet, une
newsletter est distribuée aux collaborateurs mensuellement, une page Facebook est enrichie et mise à jour de
façon quotidienne, des réunions sont organisés mensuellement pour maintenir le lien entre les salariés et le
top management.
Une animation sociale comme source de motivation permanente. Des team building permettent aux équipes
de se construire et de partager des moments privilégiés en dehors des heures de travail. Des évènements
mensuels sont organisés pour maintenir une cohésion des équipes autour d’un même thème (Journée de la
femme, Journée de la Terre, etc.)
Source : Le Matin du 14/05/2013
 ‫الصفحة‬
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 2.2 : Recrutement

Afin d’attirer de nouveaux talents de façon ludique et innovante, Outsourcia a organisé un jeu concours
diffusé sur Facebook, « le quizz Outsourcia Job Challenge », composé de plusieurs questions permettant
d’évaluer les compétences et de mesurer la motivation des candidats.
Cette campagne de recrutement a attiré 423 participants dont 40% ayant un profil répondant aux critères de
recrutement, avant sélection finale. Le quizz a ainsi été un outil d’aide à la décision efficace quant à la
sélection des meilleurs candidats. Ce dispositif déployé sur les réseaux sociaux a permis de renforcer
l’attractivité et la notoriété en ligne de l’entreprise.
Source : Les inspirations éco du 11/06/2013
Document 2.3 : Intégration
La phase d’intégration des collaborateurs est importante chez Outsourcia. Le Directeur RH consacre jusqu’à
5 heures aux nouvelles recrues. Ce contact lui permet d’évoquer la culture de l’entreprise, ses valeurs, sa
vision, le règlement intérieur, son mode de fonctionnement, les avantages offerts et les obligations des
nouvelles recrues. Tout ce qui peut aider le collaborateur à avoir des repères dans l’entreprise et à faciliter
son intégration. Tout le staff RH est mobilisé, durant les quinze premiers jours, pour encadrer les nouvelles
recrues et identifier les personnes qui commencent à adhérer à la culture de l’entreprise. Ce processus est
renforcé par le journal interne mensuel et le « welcome book » remis systématiquement à toutes les
nouvelles recrues.
Source : Ticmagazine N°8 janvier-mars 2013
Document 2.4 : Formation
Conscient de l’importance du capital humain et de la formation pour le faire fructifier, Outsourcia dispense
en moyenne 100 heures de formation continue par an. Elle a créé en 2007 sa propre académie de formation :
« Call Academy », premier centre de formation spécialisé dans les métiers de technologies de l’information
et de la relation client au Maroc. Elle propose un véritable cursus de formation d’intégration et de formation
continue destiné à acquérir les compétences en termes de savoir-faire et de savoir-être.
De plus, elle propose également aux jeunes, intéressés par les métiers de la relation client, une mise à niveau
en langue française ainsi qu’une formation en entreprise de 9 mois aboutissant à la délivrance d’un certificat
reconnu par les professionnels du secteur.
Source : Ticmagazine N°8 janvier-mars 2013
Document 2.5 : Gestion de carrières
Une gestion de carrière comme levier de développement avec des parcours professionnels très précis ainsi
que des formations orientées développement personnel et professionnel. Outsourcia propose
systématiquement lors des entretiens annuels des plans de carrière à ses employés et offre des perspectives
d’évolution réelles, aussi bien verticales (avec une évolution vers des fonctions de management de la
production) que transversales avec un large panel de métiers comme : la formation, la qualité, la
planification ou le management de la performance.
Source : Le Matin du 14/05/2013
 ‫الصفحة‬
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6 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 / (09 pts)

N° Questions Barème

1 Relever les domaines de la GRH mis en œuvre par Outsourcia. 0.50 pt

2 Préciser deux moyens de communication interne utilisés par Outsourcia. 0.50 pt
Relever pour Outsourcia :
3 a) Un rôle informatif de la communication interne ; 0.25 pt
b) Un rôle social de la communication interne. 0.25 pt
A partir des documents 2.2 et 2.3 :
a) Nommer le moyen de recrutement utilisé par Outsourcia ; 0.25 pt
4
b) Identifier le mode de recrutement adopté par Outsourcia ; 0.25 pt
c) Schématiser le processus de recrutement d’Outsourcia. 1.50 pt

5 a) Préciser trois moyens d’intégration utilisés par Outsourcia ; 0.75 pt

b) Montrer l’importance de la phase d’intégration pour Outsourcia. 1 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant : 2 pts

Les modalités de formation chez Outsourcia

6
Modalités Illustration Objectif visé
Initiale
Continue

7 a) Identifier le mode de réalisation de la formation continue d’Outsourcia ; 0.50 pt

b) Justifier votre réponse. 0.50 pt

8 a) Relever l’outil de gestion de carrières utilisé par Outsourcia ; 0.25 pt

b) Ressortir l’intérêt de la gestion de carrières pour le collaborateur. 0.50 pt
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RS 54 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة االتستدرايية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Diagnostic externe d’Outsourcia Opportunité (*) Menace (*)

Baisse de la demande des donneurs d’ordre français sur le

marché marocain de la relation client.

Intensification continue de l’externalisation des métiers

de services.

Concurrence des centres d’appels des pays d’Afrique

subsaharienne qui attirent les donneurs d’ordre en
difficulté.

(*) Répondre en mettant une croix dans la case appropriée.

Annexe N°2 : Stratégie et croissance d’Outsourcia

Croissance réalisée
Réalisations d’Outsourcia Stratégie adoptée (*)
Mode (*) Modalité
Acquisition de 100 % du capital  Impartition.
 Interne.
de l’opérateur de centres  Intégration verticale. …………………….
d’appels français As-com.  Externe.
 Intégration horizontale.

 Internationalisation.
Création d’un nouveau centre  Interne.
 Diversification. ……………………….
d’appel en France.  Externe.
 Impartition.

Partenariat avec Medz Sourcing  Intégration.  Interne.

pour développer une nouvelle  Impartition. ……………………….
solution d’hébergement.  Externe.
 Différenciation.

(*) Répondre en mettant une croix dans la case appropriée.

Annexe N°3 : Internationalisation d’Outsourcia

Modalité Une raison
……………………………………………..
En France ……………………………. ……………………………………………..

……………………………………………..
A Madagascar ……………………………. ……………………………………………..
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
NS 54 2018 ‫الدورة العادية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫املوضوع‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P2 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
3
6

Consignes

 Aucun document n’est autorisé.

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et
graphiques.
 La page N°6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2–3 10 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4–5 09.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Présentation de l’ONCF

L’Office National des Chemins de Fer (ONCF) est un établissement public à caractère industriel et
commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Il cherche à assurer le transport
ferroviaire de voyageurs et de marchandises dans les meilleures conditions de sécurité, de sûreté, de
confort, de régularité, de coût et de développement durable. L’ambition première de l’ONCF est de se
positionner comme un opérateur national de référence en matière de fret (*) et de transport passagers.
Depuis de nombreuses années, le trafic passager qui a connu une croissance à deux chiffres est
désormais saturé. De ce fait, L’ONCF prépare l’entrée en service commercial du Train à Grande Vitesse
(TGV) dont l’exploitation devra démarrer dès 2018. Son alimentation électrique devra être à 100%
d’origine éolienne (**), ce qui en fera le moyen de transport le plus écologique du pays.
Le TGV sera accessible au plus grand nombre grâce à la mise en œuvre d’une politique tarifaire
modulaire visant à transporter 6 millions de passagers par an. La mise en service du TGV permettra de
libérer la ligne actuelle qui sera dédiée au fret afin de faire face au trafic très important entre le port de
Tanger Med et Casablanca.
(*) Fret : transport de marchandises.
(**) Eolien : dispositif qui transforme l’énergie du vent en électricité.
Source : Rapport d’activité de l’ONCF 2016 (texte adapté)

Document 1.2 : Prestations hôtelières dans les trains ONCF

L’Office a rénové cinq voitures-lits « single » pour améliorer le confort et permettre aux voyageurs de
cette catégorie de trains de voyager en profitant d’une nuit de sommeil et de gagner une journée de
travail. Ainsi, après l’offre en places assises qui a été améliorée grâce à l’introduction de nouvelles
rames rénovées offrant davantage de confort, des places plus spacieuses et une livrée extérieure (*)
distinguée, c’est au tour de l’offre en places couchées de s’offrir un relooking afin de proposer aux
clients les prestations d’un hôtel dans un train.
(*) Livrée extérieure : décoration extérieure d’un matériel roulant ferroviaire.
Source : Rapport d’activité de l’ONCF 2014

Document 1.3 : L’ONCF s’arrime à la SNCF

Pour l’entretien des rames du TGV, l’ONCF s’est allié à la Société Nationale des Chemins de Fer
(SNCF) de France. Les deux transporteurs ferroviaires viennent de créer une entreprise : Société
Marocaine de Maintenance des Rames (SMMR) détenue à hauteur de 60% par l’ONCF et de 40% par la
SNCF. La SMMR se chargera de la réparation des pièces, l’assistance technique et les prestations
d’ingénierie de maintenance et de transport des pièces entre la France et le Maroc. La SNCF se chargera
de la formation du personnel de la SMMR.
L’objectif est de capitaliser sur l’expertise de la SNCF, de contribuer à assurer une exploitation fiable et
régulière des TGV et de permettre à l’ONCF de monter en compétences dans le domaine de la
maintenance des rames à grande vitesse.
Source : Les Eco du 13 janvier 2015
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Document 1.4 : Chiffres clés de l’ONCF
2015 2016
Activité voyageurs
 Chiffre d’affaires 1,5 milliard de DH 1,42 milliard de DH
 Nombre de gares 118 120
Activité fret et logistique
 Chiffre d’affaires 1,5 milliard de DH 2 milliards de DH
 Plateformes logistiques (*) 1 3
(*) Plateformes logistiques : entrepôts de stockage des marchandises.
Source : Rapport d’activité de l’ONCF 2016

Travail à faire N°1 / (10 pts)

N° Questions Barème

1 Relever la mission de l’ONCF. 0.25 pt

Dégager pour l’ONCF :

2 a) Une finalité économique ; 0.25 pt
b) Une finalité sociétale. 0.25 pt
3 Compléter, à l’aide d’une croix, l’annexe N°1. 01 pt

a) Montrer que l’ONCF adopte une stratégie de différenciation ; 0.75 pt

4
b) Justifier le recours de l’ONCF à cette stratégie. 01 pt

a) Montrer que l’ONCF adopte une stratégie d’impartition ; 0.75 pt

5
b) Relever les synergies recherchées par l’ONCF à travers cette stratégie. 0.75 pt

a) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires global en 2016 par rapport à 0.50 pt
6 2015 ;
b) Interpréter l’évolution du chiffre d’affaires global. 0.50 pt
Montrer que l’ONCF poursuit :
7 a) Une croissance interne ; 0.50 pt
b) Une croissance externe. 0.50 pt
Synthèse : 03 pts
Dans le cadre de son développement, l’ONCF a mis en œuvre des actions
stratégiques. Dans quelle mesure ces actions permettraient-elles de répondre aux
exigences de son marché et de lui garantir une croissance soutenue ?
Rédiger une synthèse argumentée en traitant les points suivants :
8 - Les facteurs internes et externes explicatifs de ces actions ;
- Les actions stratégiques mises en œuvre par l’ONCF ;
- Les effets escomptés de ces actions sur l’ONCF.
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
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Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Recrutement
L’ONCF a lancé en 2016 un concours pour le recrutement des cadres et techniciens. La famille ONCF
s’est ainsi rajeunie par le recrutement de 121 collaborateurs de profils diversifiés et en adéquation avec
les besoins exprimés au niveau des différents métiers.
Pour permettre à ces nouvelles recrues une meilleure appréhension de l’environnement de l’entreprise et
ses métiers, une attention particulière a été accordée à leur formation. Le programme de formation couvre
aussi bien des aspects théoriques en salle (cours et séminaires), que des stages d’immersion pratique sur le
terrain. Cette formation a été couronnée par une journée d’évaluation et qui a constitué une occasion
idéale pour interagir avec les nouvelles recrues, apporter des réponses à leurs questions et recueillir leurs
perceptions et, par suite, renforcer leur esprit d’appartenance.
Par ailleurs, l’ONCF encourage de plus en plus la promotion verticale de ses cadres et futurs dirigeants :
ce sont 32 candidats-collaborateurs qui ont été nommés aux postes de responsabilité.
Source : Rapport d’activité de l’ONCF 2016

Document 2.2 : Politique de formation

L’ONCF a poursuivi en 2016 le déploiement du plan de formation visant à accompagner la stratégie de
développement de l’Office, à faire bénéficier l’ensemble des collaborateurs de la formation et développer
leurs compétences managériales et comportementales. Ce plan vise également à développer davantage
l’externalisation de la formation et se recentrer sur des formations spécifiques.
Des compétences internes pour animer les formations spécifiques au ferroviaire et des formateurs
d’organismes spécialisés pour les cursus d’ordre managérial et comportemental, se sont mobilisés pour
donner lieu aux réalisations suivantes : 71 279 journées-participants et 2 500 bénéficiaires représentant
39 % de l’effectif global.
En ce qui concerne les formations dans les domaines de management, de la circulation, de la maintenance
infrastructure et du commercial, elles sont dispensées par l’ONCF à travers son Institut de Formation aux
métiers Ferroviaires (IFF). Ces domaines ont constitué 20 % de la volumétrie globale des formations de
l’année 2016.
Source : Rapport d’activité de l’ONCF 2016

Document 2.3 : Politique de rémunération

L’ONCF a mis en application un système de rémunération visant à améliorer la situation matérielle et
morale de l’ensemble des collaborateurs du rail. Ce système permet à l’office de mieux valoriser le
facteur humain et lui offrir un mode de rémunération plus équitable, motivant et compétitif.
En plus des éléments fixes du salaire, la rémunération du personnel comprend une rétribution annuelle
variable basée sur la performance et l’atteinte des objectifs individuels et collectifs et sur les résultats de
l’entreprise.
Ainsi, l’ensemble du personnel est évalué annuellement sur la base d’une appréciation formalisée des
compétences et des performances de chacun selon des critères bien définis. Sur la base de cette
évaluation, le salaire de chaque collaborateur peut évoluer annuellement par le moyen de la « majoration
d’encouragement individuelle». Par ailleurs, une prime d’intéressement, calculée sur la base des résultats
de l’entreprise, est répartie sur les collaborateurs.
Source : [Link] (Note d’information 2016)
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6 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– عبة لوو االقتصاد والتدبير مسلك العلوو االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 / (09.50 pts)

N° Questions Barème

1 Dégager deux objectifs de l’opération de recrutement des cadres et techniciens. 0.50 pt

Reproduire et compléter le tableau suivant : 01 pt

Mode de recrutement Illustration

2
-
-

Classer les actions réalisées selon les étapes du processus de recrutement en 1.50 pt
3
complétant l’annexe N°2.

a) Relever une action d’intégration des nouvelles recrues ; 0.25 pt

4
b) Ressortir l’utilité du programme d’intégration des nouvelles recrues pour l’ONCF. 01 pt

Relever pour l’ONCF :

5 a) Deux objectifs de la formation continue ; 0.50 pt
b) Deux éléments du plan de formation. 0.50 pt

Montrer que l’ONCF recourt à :

6 a) La formation externe ; 0.50 pt
b) La formation interne. 0.50 pt
7 Montrer l’intérêt de l’évaluation du personnel pour l’ONCF. 01 pt
a) Ressortir les objectifs du système de rémunération pour l’ONCF ; 0.50 pt
8
b) Indiquer les déterminants de la rémunération variable de l’ONCF. 0.50 pt

a) Relever la forme de participation chez l’ONCF ; 0.25 pt

9
b) Présenter deux effets de cette forme de participation sur le climat social de l’ONCF. 01 pt
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6 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– عبة لوو االقتصاد والتدبير مسلك العلوو االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Diagnostic stratégique de l’ONCF

Force Faiblesse Opportunité Menace

Eléments du diagnostic
(*) (*) (*) (*)

Retards fréquents des trains ONCF.

Diversité des offres compétitives du transport routier.

Le train ONCF est le moyen de transport le plus sûr.

Accroissement en perspective des activités de

transport de phosphates, de voitures, de céréales…

Couverture géographique limitée du réseau

ferroviaire marocain.

(*) Répondre en mettant une croix dans la case correspondante à chaque élément du diagnostic.

Annexe N°2 : Processus de recrutement de l’ONCF

Les étapes du
Les actions réalisées
processus (*)
Etude des besoins :
a) Entretiens et tests de personnalité auprès du cabinet conseil.
1) ……
b) Formulation de la demande au cabinet conseil conformément aux
besoins arrêtés. 2) ……
c) Décision d’embauche.
Recherche :
d) Présélection des candidatures parmi les postulants sur la base des
………
critères précis.
e) Tests, examens d'aptitude psychotechnique et visite médicale pour les Sélection :
candidats retenus.
1) d
f) Quantification des besoins en recrutement à partir de l’évolution des
ressources et des besoins. 2) ……
g) Concours écrit pour les candidats présélectionnés. 3) a
h) Publication de l’annonce du concours dans la presse et dans le portail 4) ……
ONCF.
5) e
i) Présentation devant la commission ONCF pour les candidats retenus.
6)……

(*) Reporter uniquement les coordonnées des actions réalisées.

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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
RS 54 2018 ‫الدورة االستدراكية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫املوضوع‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P2 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬
‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
3
6

Consignes

 Aucun document n’est autorisé.

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : éviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et
graphiques.
 La page N°06 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-3 10 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4-5 09.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise : CIH-Bank

Dénomination sociale Crédit Immobilier et Hôtelier

Forme juridique Société Anonyme

Date de création 1920

Capital social 2 660 808 500 MAD

- Collecte des fonds ;
Activité - Octroi des crédits ;
- Gestion des actifs financiers.
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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Plan de développement
Afin de connaître une croissance pérenne et sécurisée, CIH Bank a mis en œuvre une vision à moyen et
long terme de son développement à travers son plan stratégique élaboré pour la période 2016-2020. (…)
Plusieurs actions ont été réalisées notamment la prise de participation dans le capital social des sociétés
SOFAC (à hauteur de 46,21%) et Maroc Leasing (à hauteur de 34%). Cette prise de participation vise à
compléter l’offre de la banque dans le domaine des financements des activités spécialisées en synergie
avec son activité bancaire.
(…) Le plan stratégique sera accompagné et soutenu par une politique d’investissement et de partenariat à
travers la mise en place d’une politique de proximité et de maintien du rythme d’ouverture des agences
avec un objectif de 20 nouvelles agences par an.
Source : [Link] (note d’information 2016)
Document 1.2 : CIH Bank se désengage des sociétés hôtelières
Décidé de mener à terme son désengagement du secteur hôtelier pour se concentrer sur son activité
bancaire et para-bancaire, le CIH Bank se libère de l’une de ses dernières participations hôtelières, en
l’occurrence la Société Immobilière Le Tivoli (SILT) qui détient l’hôtel Le Tivoli d’Agadir.
(…) A l’heure où le CIH Bank est très engagé dans la montée en puissance de sa banque participative (*)
Umnia Bank et continue d’investir dans le domaine du digital banking (**), le parachèvement de ce
processus permet de libérer des fonds propres précieux pour les réallouer vers les métiers de base.
(*) La banque participative : Une banque qui offre des produits alternatifs respectant les règles de la charia.
(**) Digital banking : Banque entièrement optimisée pour le mobile.
Source : Challenge du 25 septembre 2017
Document 1.3 : Création d’une banque participative
La banque participative, Umnia Bank est le fruit d’un partenariat entre la Caisse de dépôt et de gestion
(CDG 20%), CIH Bank (40%) et le Qatar International Islamic Bank (QIIB 40 %). «Ce sont deux années
de dur labeur et d’étroite collaboration entre partenaires qui ont donné naissance à une banque totalement
autonome», commente le DG de la CDG. L’activité d’Umnia Bank reste limitée à la gestion des comptes
et à la commercialisation des contrats Mourabaha Immobilière (*).

(*) Mourabaha Immobilière : est un mode de financement proposé par la banque, qui achète un bien requis par un client et le
lui revend à un prix majoré d’une marge clairement déterminée.
Source : Les éco du 27 novembre 2017 (texte adapté)
Document 1.4 : CIH Bank enrichit sa gamme de produits
Après l’offre « CODE 30 » pour les jeunes de 18 à 30 ans, CIH Bank dévoile « CODE 18 ». Il s’agit d’un
nouveau produit qui vise les jeunes de moins de 18 ans. « CODE 18 » se compose d’un compte
d’épargne, sans frais, adossé à une carte monétique gratuite de retrait auprès des guichets automatiques
CIH Bank. (…)
Le lancement de ce nouveau produit s’inscrit dans le cadre de la stratégie de la banque qui vise à
développer sa gamme de produits en vue d’élargir son portefeuille clients.
Source : Challenge du 26 octobre 2017
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6 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– شبة لوو االقتصاد والتدبير مسلك الشلوو االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Document 1.5 : Chiffres clés de CIH Bank

Eléments 2015 2016 2017

Produit Net Bancaire consolidé (MDH) 1 790 1 847 2 036
Nombre d’agences 243 257 267

Sources : [Link] (note d’information 2016)

Rapport d’activité de CIH Bank 2017

Travail à faire N°1 (10 pts)

N° Questions Barème

1 Relever la finalité économique de CIH Bank ; 0.25 pt

2 Compléter l’annexe N°1. 01 pt
3 Compléter, à partir des documents 1.2, 1.3 et 1.4, l’annexe N°2. 01.50 pt
a) Schématiser l’actionnariat d’Umnia Bank ; 0.75 pt
4 b) Montrer l’intérêt de la création de la banque participative Umnia Bank pour CIH 0.75 pt
Bank.
a) Représenter graphiquement l’évolution du produit net bancaire consolidé de CIH 01 pt
5 Bank sur la période 2015-2017 ;
b) Interpréter le graphique. 0.75 pt
6 Compléter, à partir des documents 1.3 et 1.5, l’annexe N°3. 01 pt
Synthèse : 03 pts
Dans le but d’améliorer ses performances et d’assurer sa compétitivité, CIH Bank a
mis en œuvre un plan de développement à moyen et à long terme.
Dans une synthèse structurée, traiter les points suivants :
7  La situation du secteur bancaire marocain ;
 Les actions stratégiques mises en œuvre par CIH Bank ;
 Les retombées de ces actions sur les performances de CIH Bank.
N.B : La synthèse doit contenir une introduction, un développement et une
conclusion.
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Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Information et communication

La Gestion des Ressources Humaines au sein de la CIH Bank est assurée à l’aide d’un système
d’information qui couvre l’ensemble des volets : administratif, rémunération, recrutement, social,
formation et gestion des compétences. Ce système est ouvert au collaborateur et au manager à travers la
mise en place de l’« Espace RH ». Le collaborateur consulte et suit sa situation administrative et soumet
ses demandes à sa hiérarchie (ex : congé). Le manager gère son équipe et statue sur les demandes des
collaborateurs.
Document 2.2 : Dialogue social
Dans un objectif de mise en conformité avec le code du travail, la banque a adhéré à la mise en place
effective du comité d’entreprise en tant qu’espace de dialogue, d’échange, de concertation et de
participation des différentes parties prenantes, et ce, pour plus de démocratie sociale. De même, et dans
un esprit de développer le sens de prévention des risques professionnels et de sécurité au sein de
l’entreprise, le comité de sécurité et d’hygiène a été instauré.
Document 2.3 : Formation
La formation continue constitue un outil de management et de développement des ressources humaines en
termes de compétences et de qualification. CIH Bank a créé un institut de formation rattaché au Pôle
Capital Humain, qui a pour mission de piloter et concevoir des formations adaptées aux attentes et aux
besoins des métiers et de ses collaborateurs. Par ailleurs, CIH Bank prend en charge des formations
diplômantes au profit de ses collaborateurs notamment, le Brevet Bancaire délivré par l’Institut des
Techniques Bancaires.
Document 2.4 : Evolution de l’effectif de CIH Bank
L’évolution de l’effectif sur la période 2015-2016 ressort comme suit :

Années 2015 2016

Effectif 1 629 1 716

Document 2.5 : Développement des ressources humaines

Plusieurs chantiers ont été mis en œuvre, les plus importants concernent :
- L’optimisation des ressources par une politique de redéploiement des effectifs en interne promouvant
la mobilité pour doter les nouvelles structures et pour une meilleure adéquation poste/profil ;
- La refonte du système de rémunération avec une nouvelle politique de rémunération fixe visant à
instaurer plus d’équité via une réduction progressive des écarts ;
- La mise en place d’un nouveau système d’appréciation, à travers un entretien annuel entre le manager
et son collaborateur, privilégiant une culture de méritocratie et de management par objectifs, prônant
d’une part un développement des collaborateurs (compétences, formation, mobilité, …) et d’autre part
une rémunération variable désormais octroyée au mérite.
Source de tous les documents : Note d’information de CIH Bank 2016
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RS 54 ‫ – الموضوع‬2018 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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6 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– شبة لوو االقتصاد والتدبير مسلك الشلوو االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 (09.50 pts)

N° Questions Barème

1 Préciser les domaines de GRH mis en œuvre par CIH Bank. 0.75 pt

a) Relever le moyen de communication interne utilisé par CIH Bank ; 0.25 pt

2
b) Montrer l’intérêt du système d’information pour CIH Bank. 01 pt

a) Relever l’instance de représentation du personnel de CIH Bank ; 0.25 pt

3
b) Dégager son rôle dans le maintien d’un climat social favorable. 0.75 pt

Illustrer que CIH Bank adopte une :

4 a) Formation interne ; 0.75 pt
b) Formation externe. 0.75 pt
Calculer le taux de variation de l’effectif de CIH Bank en 2016 par rapport à 2015. 0.50 pt
5
N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.

Montrer que CIH Bank recourt au :

6 a) Recrutement externe ; 0.75 pt
b) Recrutement interne. 0.75 pt

a) Montrer que CIH Bank pratique la gestion des carrières de son personnel ; 0.75 pt
7
b) Rappeler son intérêt pour les collaborateurs de CIH Bank. 0.75 pt

a) Repérer les composantes de la rémunération de CIH Bank ; 0.50 pt

8 b) Déduire la forme de rémunération adoptée par CIH Bank ; 0.50 pt
c) Dégager les objectifs de la politique de rémunération de CIH Bank. 0.50 pt
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RS 54 ‫ – الموضوع‬2018 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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6 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– شبة لوو االقتصاد والتدبير مسلك الشلوو االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Diagnostic du secteur bancaire

Eléments du diagnostic Opportunité (*) Menace (*)

Taux de bancarisation limité à 71% en 2017 offrant un potentiel

de croissance aux banques.
Diminution des ventes dans le secteur de l’immobilier.

Développement des Technologies de l’Information et de la

Communication dans le domaine bancaire.
Baisse continue des taux débiteurs impactant les marges des
banques.
Apparition de nouveaux prestataires de services de paiement.

(*) Répondre en mettant une croix dans la case correspondante.

Annexe N°2 : Les stratégies de CIH Bank

Stratégie adoptée Illustration

………………………………………………………………………….
Recentrage
………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………….
Impartition
………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………
Développement de produit
…………………………………………………………………………

Annexe N°3 : Croissance de CIH Bank

Mode de croissance Modalité de croissance Une limite

Interne …………………………………… ……………………………………

…………………………………… ……………………………………

…………………………………… ……………………………………
Externe
…………………………………… ……………………………………
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1 ‫الامتحان الوطين املوحد للباكلوراي‬
6 2019 ‫الدورة العادية‬

- ‫ املوضوع‬-
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NS54 
2 ‫مدة االنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬:‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes

 Aucun document n’est autorisé.

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et
graphiques.
 La page N°6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2–3 10 pts

 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4–5 09.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Dénomination sociale Dolidol (Uni Confort Maroc)

Date de création 1973

Siège social Zone Industrielle, Route Moulay Thami - Dar Bouazza
Capital social 150 000 000 DH
Forme juridique Société Anonyme
Activité Fabrication de mousse polyuréthane, de literie et d’ameublement.
Marques détenues Kinédorsal, Windsor, Princière et Maria.
‫الصفحة‬ ‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك العلوم االقتصادية‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Présentation de Dolidol
Dolidol, opérateur marocain du secteur de l’ameublement et de la literie, a construit sa réputation au fil des
années grâce à une qualité sans compromis et une recherche perpétuelle de l’excellence. Depuis 45 ans,
l’entreprise œuvre pour garantir aux Marocains un confort et un bien-être exemplaires.
Dolidol dispose d’une importante plateforme logistique composée principalement d’une flotte de 110
camions, qui lui permet de commercialiser ses produits et couvrir tout le marché à travers 10 agences
régionales, 50 magasins spécialisés et un réseau de près de 1000 revendeurs.
En 2008, Dolidol obtient la certification ISO 9001 version 2008 et se voit récompenser son engagement pour
l'amélioration continue de la qualité.
Source : [Link]
Document 1.2 : Le secteur marocain de la literie
En 2018, le secteur de la literie a été particulièrement dynamique au niveau local notamment entre juin et fin
septembre à travers l’expansion du secteur immobilier via les nouvelles acquisitions de logements par les
ménages et l’arrivée massive des Marocains Résidents à l’Etranger avec plus de pouvoir d’achat.
Le secteur est dominé par deux opérateurs, Dolidol et Richbond : Le premier contrôle 40% du marché, tandis
que le second revendique la place de leader, un matelas vendu sur deux est produit par Richbond. Signe
d’une concurrence entre ces deux grands opérateurs et les industriels de taille moyenne qui se montrent très
entreprenants. Les opérateurs sont toutefois confrontés à une rude concurrence de l’informel sur l’entrée de
gamme. De ce fait, l’Afrique subsaharienne constitue alors un nouveau relais de croissance pour les deux
opérateurs de la literie.
Source : La vie éco du 05/10/2018
Document 1.3 : Le développement de Dolidol
1973 : Lancement de la production des matelas à ressorts ;
1979 : Lancement de l’activité ameublement ;
2009 : Inauguration d’un nouveau site industriel à Dar Bouazza composé de cinq usines, un complexe
industriel d’un investissement de 400 millions de DH et d’une capacité de production d’un
million de banquettes et de 15.000 tonnes de mousse par an ;
2012 : Lancement de l’activité menuiserie industrielle (production de portes en bois) ;
2016 : - Lancement en exclusivité et pour la première fois au Maroc des matelas Kinédorsal
BioEnergy, issus de la Recherche et Développement, intégrant des micro-minéraux aux
principes énergétiques actifs.
- Création d’une joint-venture « Jobelsa Automtive » avec l’équipementier espagnol Jobelsa
pour la production de coiffes automobiles, de sièges et de revêtement intérieur des véhicules
Source : [Link] (adapté)
Document 1.4 : Dolidol élargit son champ géographique
Dolidol s’est ouvert à l’international en exportant vers la France, l’Espagne, le Sénégal, l’Algérie et la Côte
d’ivoire. Afin de consolider sa présence en Afrique et d’exporter son savoir faire, elle a investi, en 2016, plus
de 11 millions d’euros dans une usine qui emploie 300 personnes en Côte d’ivoire. Les matelas fabriqués
dans cette usine seront distribués grâce à la création d’un réseau de distribution propre et à des partenaires
locaux. Elle assurera également la distribution des produits aux pays voisins (Ghana, Burkina Faso, Mali,
Guinée, Libéria).
Source : L’économiste 19/04/2018
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Document 1.5 : Chiffre d’affaires de Dolidol

2014 2015 2016 2017

Chiffre d’affaires (en millions MAD) 650 677,57 733,54 766,87

Source : [Link]

Travail à faire N°1 (10 pts)

N° Questions Barème

1 Relever la mission de Dolidol. 0.25 pt

2 Compléter l’annexe n°1. 0.50 pt

3 Enumérer deux forces de Dolidol. 0.50 pt
Ressortir pour Dolidol :
4 a) Une opportunité ; 0.25 pt
b) Une menace. 0.25 pt
a) Montrer que le secteur de la literie au Maroc est concentré ; 0.75 pt
b) Citer pour cette concentration : 0.50 pt
5
 Une conséquence économique ;
 Une conséquence sociale.
6 Compléter l’annexe n°2. 2 pts
a) Indiquer les modalités d'internationalisation adoptées par Dolidol ; 0.50 pt
7
b) Illustrer votre réponse. 0.50 pt
a) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires de Dolidol ; 1.25 pt
8
b) Interpréter cette évolution. 1 pt
9 Compléter l’annexe n°3. 1.75 pt
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Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Formation
La formation chez Dolidol vise à optimiser les compétences techniques et relationnelles du personnel tout en
lui permettant d'évoluer en phase avec l'environnement professionnel et les métiers. Des cycles de formation
destinés à l’ensemble du personnel sont déployés chaque année et une attention toute particulière est portée à
l’égard des ouvriers et employés qualifiés par un cycle de développement opérationnel axé sur trois volets :
Communication, Qualité et Performance.
Dolidol poursuit une politique de développement de l'alternance et réserve chaque année une place
importante aux dispositifs de formation en contrat d'apprentissage au profit des jeunes.
Source : [Link]
Document 2.2 : Gestion de carrières
Des entretiens individuels sont tenus annuellement entre le collaborateur de Dolidol et son manager pour
passer en revue les réalisations de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année en cours. Ces entretiens
sont aussi l’occasion de définir les besoins en formation du collaborateur et les moyens à mettre à sa
disposition en vue de lui permettre de progresser dans sa fonction et d’être un acteur dans l’orientation de sa
carrière. En effet, les passerelles entre ses différents métiers et les synergies créées entre les pôles de
compétences offrent des parcours évolutifs qui privilégient la mobilité.
Document 2.3 : Politique de rémunération
L’objectif principal de la politique salariale de Dolidol est d’assurer la cohésion entre les objectifs
individuels et les objectifs stratégiques de la société. Les collaborateurs sont rétribués en fonction de leur
performance globale et des efforts personnels fournis. C’est dans cette optique que Dolidol a mis en place un
système d’évaluation afin de définir conjointement des objectifs clairs et mesurables sur lesquels est basée la
rémunération. En outre, elle s’est dotée d’outils de mesure rigoureux et adéquats permettant de contrôler les
coûts opérationnels et d’évaluer les résultats de sa politique salariale dans une optique d’optimisation
permanente et d’équité.
Source des documents : [Link]
Documents à exploiter uniquement dans la question de synthèse
Document 2.4 : Réseaux sociaux et recrutement
Même si les modes de recrutement classiques restent prédominants, les recrutements à travers les réseaux
sociaux commencent à prendre de l’ampleur au Maroc, notamment au détriment des annonces dans la presse.
Les recruteurs disposent de plus d’interactivité avec plusieurs profils et peuvent même approcher ceux qui ne
sont pas en recherche active. Les chasseurs de têtes peuvent aussi y trouver leur compte. Toutefois, en
fonction du profil recherché, il convient de choisir le réseau social le plus approprié. Pour les profils de
cadres supérieurs, on s’oriente plutôt vers LinkedIn, Viadeo ou même Twitter, mais pour les autres profils,
on se dirige plutôt vers Facebook.
Si les grands groupes marocains favorisent le recrutement via les réseaux sociaux, les PME et TPE
marocaines ne sont pas en reste. En effet, c’est beaucoup plus moins cher que de passer par des cabinets de
recrutement ou des insertions dans la presse. En plus, c’est plus réactif et plus rapide.
Document 2.5 : Réseaux sociaux, un outil complémentaire
La mise en relation virtuelle entre le candidat et le recruteur présente certes des avantages, mais elle
comporte aussi des risques. Entre un candidat qui ment sur son parcours (diplômes et attestations falsifiés),
un faux profil et des pseudo-recruteurs, la vigilance doit rester de mise. Il ne faut pas se fier entièrement à ce
qu’un candidat peut mettre en valeur sur Internet, il faut vérifier la pertinence des informations. Elles
peuvent influencer positivement ou négativement la décision d’embauche. Les réseaux sociaux apparaissent
ainsi comme un canal supplémentaire à utiliser parallèlement à d’autres moyens de recrutement.
Source des documents : Telquel du 12/12/2014
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Travail à faire N°2 (09.50 pts)

N° Questions Barème

1 Préciser les domaines de GRH mis en œuvre par Dolidol. 0.75 pt

Relever pour Dolidol :
2 a) Deux objectifs de la formation continue ; 0.75 pt
b) Deux éléments du plan de formation. 0.75 pt

Identifier la modalité de formation dispensée par Dolidol correspondant au passage 0.50 pt

3
souligné.

a) Relever la technique de gestion des carrières utilisée par Dolidol ; 0.25 pt

4
b) Présenter son utilité pour le collaborateur. 1 pt

a) Ressortir deux objectifs de la politique salariale de Dolidol ; 0.75 pt

5 b) Expliquer le lien entre cette politique salariale et la performance de Dolidol ; 1.25 pt
c) Rappeler deux formes de participation. 0.50 pt

Synthèse : 03 pts

De plus en plus, les entreprises recourent au recrutement via les réseaux sociaux. Dans
quelle mesure ces derniers constituent-ils un moyen complémentaire de recrutement
pour les entreprises ?

Rédiger, à partir des documents 2.4 et 2.5 et de vos connaissances personnelles, une
6 synthèse argumentée en traitant les points suivants :

 Importance du recrutement dans la politique des ressources humaines ;

 Comparaison entre recrutement via les réseaux sociaux et les moyens de
recrutement classiques.
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Les finalités de Dolidol (*)

Dolidol soutient l’enfance à travers le parrainage de

l’association SOS Villages d’Enfants.   Finalité économique
Dolidol équipe son usine de son propre camion pompier et
d’une ambulance dans le respect des standards de sécurité 
au travail.
 Finalité sociale
Dolidol s’engage dans une optique d’amélioration continue
de la qualité. 

Dolidol participe chaque année au nettoyage des plages  Finalité sociétale

respectant ainsi ses engagements écologiques. 

(*) Relier, à l’aide de flèche, chacune des actions réalisées à la nature de la finalité recherchée.

Annexe N°2 : Les stratégies de Dolidol

Stratégie adoptée Illustration Une limite

…………………………………………………… ………………………….
Diversification
…………………………………………………… ………………………….

…………………………………………………… ………………………….
Impartition
…………………………………………………… ………………………….
…………………………………………………… ………………………….
Différenciation
…………………………………………………… ………………………….

Annexe N°3 : La croissance de Dolidol

Actions réalisées Mode Modalité

 Interne ……………………………..
Lancement de la nouvelle gamme BioEnergy
 Externe ……………………………..

 Interne
…………………………………………………………. Contrat de partenariat
 Externe

 Interne ……………………………..
Construction d’une nouvelle usine en Côte d’ivoire
 Externe ……………………………..
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1 ‫الامتحان الوطين املوحد للباكلوراي‬
6 2019 ‫الدورة االستدراكية‬

- ‫ املوضوع‬-
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
RS54 
2 ‫مدة االنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬:‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes

 Aucun document n’est autorisé.

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page n° 6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-3 10 pts

 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 4-5 09.50 pts

Présentation de la copie……………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………… 20 pts

Dénomination sociale Ansamble Maroc

Année de création 2009

Capital social 20 000 000 MAD
Activité Restauration et services aux entreprises
Site Web [Link]
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2 RS54
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Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Présentation d’Ansamble Maroc

Implantée depuis 2009 dans le Royaume, Ansamble Maroc est une entreprise appartenant à un groupe de
renommé internationale et spécialisée dans la restauration collective et les services aux entreprises. Elle
signe son premier contrat en avril 2010 avec la Fédération Royale Marocaine de Football.
L’originalité d’Ansamble Maroc réside dans sa manière de s’approprier les lieux, de leur procurer une
ambiance particulière, et d’en faire, plus qu’un restaurant, un lieu de vie. D’autre part, elle s’efforce de
fournir les moyens nécessaires pour innover et créer de nouvelles recettes répondant aux besoins des
clients.
La restauration collective, état des lieux
Ansamble Maroc est le troisième opérateur du marché de la restauration collective après Newrest et
Sodexo. Un marché relativement petit pour autant d’opérateurs mais qui renferme un potentiel énorme. En
effet, une grande partie du marché n’est pas encore concédée et reste autogérée. Il existe donc de réelles
opportunités au niveau des entreprises existantes au Maroc et des sociétés nouvellement implantées
(aéronautique, automobile, centres d’appel, ...).
Néanmoins, le secteur de la restauration collective se voit confronté à certaines difficultés. Il s’agit
notamment de la stagnation des prix de vente. Un autre point à soulever est le manque de régularité dans
les livraisons des fournisseurs que ce soit en termes de quantité ou de délais. Au niveau du personnel, il
est difficile de trouver du personnel adéquat dans certaines régions. Les dirigeants d’Ansamble Maroc
constatent également un problème de formation des écoles hôtelières, formation non adaptée aux besoins
du marché. Les candidats qui obtiennent le diplôme ont un minimum de formation, souvent trop théorique
et succincte.
Développement d’activités
Ansamble Maroc a la volonté d’étendre encore son activité et de maintenir son rythme de développement
par la conquête de nouveaux marchés. De plus, la société ambitionne de se déployer en horizontal en
investissant dans des activités connexes.
En plus de la restauration collective, Ansamble Maroc intervient dans la restauration mixte à travers
l’ouverture de son restaurant inter-entreprises « Le Carré ». Parallèlement, la société propose un service
de restauration commerciale, avec comme partenaire les stations Total, pour lesquelles elle exploite les
« Cafés Bonjour ».
En 2013, Ansamble Maroc crée, en partenariat avec Servair et Attijari Invest, Atlas Servair qui sert
l’ensemble des plateaux de repas sur les vols de Royal Air Maroc.
En 2014, Ansamble Maroc propose un nouveau service avec le rachat de 49% de la société « Á Deux
Pas », spécialisée dans l’installation et la gestion des crèches d’entreprise. En outre, la société propose des
repas livrés à distance, pour des entreprises qui n’ont pas de restaurants ou qui sont dans des locaux
provisoires (chantiers).
Croissance régulière
Avec l’exploitation de plus de 65 points de restauration et plus de 27.000 repas/jour, la société a vu ses
chiffres progresser fortement d’année en année. Cette évolution est due essentiellement à la conquête de
nouveaux contrats de ses concurrents et des nouvelles sociétés récemment implantées au Maroc.
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Source des documents : Food magazine n°72, 15 janvier 2015

Travail à faire N°1 (10 pts)

N° Questions Barème

1 Compléter, pour Ansamble Maroc, l’annexe N°1. 01 pt

2 Repérer deux forces d’Ansamble Maroc. 0.50 pt

Dégager pour Ansamble Maroc :

3 a) Deux opportunités ; 0.50 pt
b) Deux menaces. 0.50 pt
4 Compléter l’annexe N°2. 01 pt

a) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires d’Ansamble Maroc en 2014 0.50 pt

5 par rapport à 2012 ;
NB : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Interpréter le résultat obtenu. 0.75 pt
6 Relever deux indicateurs quantitatifs de croissance d’Ansamble Maroc. 0.50 pt
7 Compléter l’annexe N°3. 1.75 pt

Synthèse : 03 pts
Depuis sa création, Ansamble Maroc a mis en place un ensemble d’actions pour
performer dans un environnement marqué par plusieurs contraintes. Montrer, dans
une synthèse argumentée, dans quelle mesure ces actions lui ont permis de réaliser
de bonnes performances, en traitant les points suivants :
8  Les caractéristiques du marché de la restauration collective ;
 Les actions mises en œuvre par Ansamble Maroc ;
 Les performances réalisées par Ansamble Maroc.

NB : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une

conclusion.
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Dossier N° 2 : Gestion des Ressources Humaines

Communication interne
Le climat social est le fruit d’un partenariat entre les membres de la direction, les collaborateurs et les
instances représentatives du personnel. Le meilleur moyen pour améliorer le climat social est
la communication et le partage d’informations en toute transparence. Des réunions avec les délégués des
salariés sont organisées pour recueillir les attentes, échanger sur les différents sujets et maintenir ainsi un
climat social sain et stable.
Les salariés d’Ansamble Maroc sont informés des nouveautés par la newsletter interne. C’est un outil
intéressant qui aide à construire la culture d’entreprise. Elle informe sur la vie de l’entreprise, valorise les
parcours les plus exemplaires et maintient le lien entre les régions. Grâce à toutes ces actions, le taux de
turnover a été revu à la baisse.

Politique de recrutement et de formation

En 2014, Ansamble Maroc a recruté près de 400 personnes. Ces embauches concernent principalement
tous les métiers de la restauration et les fonctions support. A cet effet, l’entreprise a collaboré avec des
instituts de formation, en particulier ceux de l’Office de la Formation Professionnelle et la Promotion du
Travail (OFPPT) et de l’Initiative National de Développement Humain (INDH). Ansamble Maroc
embauche ainsi une forte proportion de stagiaires qu’elle accueille dans le cadre de leur cursus de
formation. Elle reçoit également beaucoup de candidatures spontanées déposées sur ses différents sites, via
Internet ou lors des forums de recrutement. Pour les profils qualifiés difficiles à trouver, elle fait appel à
des cabinets de recrutement. Par ailleurs, ses collaborateurs lui recommandent souvent des personnes de
leur entourage.
Les jeunes recrues passent par une phase d’intégration permettant à Ansamble Maroc de leur transmettre
un maximum d’informations sur ses valeurs et sa philosophie. Ils sont formés sur le terrain et assurent
ensuite le développement de leur carrière. En outre, les collaborateurs disposant de 15 à 20 ans
d’expérience transmettent leur savoir-faire aux nouvelles recrues.
La formation des collaborateurs est un élément essentiel, car Ansamble Maroc doit constamment mettre à
jour leurs compétences techniques et professionnelles. Au-delà de ces compétences, il lui faudra aussi
développer leur savoir-être et leur capacité à communiquer pour s’adapter aux besoins et demandes
spécifiques de ses clients.

Gestion de carrière
En 2015, Ansamble Maroc a instauré au profit des collaborateurs un système d’évaluation annuelle de la
performance et de développement des compétences. La mise en place d’un référentiel RH adapté aux
différentes catégories de métiers a pour but de faire évoluer les salariés, mais aussi de leur donner de la
visibilité sur leur carrière.

Source : [Link] du 18 septembre 2015

‫الصفحة‬ ‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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Travail à faire N°2 (09.50 pts)

N° Questions Barème

1 Présenter les domaines de la GRH d’Ansamble Maroc. 1 pt

a) Repérer deux moyens de communication interne utilisés par Ansamble Maroc ; 0.50 pt
2
b) Relever le rôle de la communication interne pour Ansamble Maroc. 0.75 pt

3 Préciser l’instance de représentation du personnel d’Ansamble Maroc. 0.50 pt

4 Dégager les deux étapes du processus de recrutement d’Ansamble Maroc. 01 pt

a) Relever trois moyens de recrutement utilisés par Ansamble Maroc ; 0.75 pt

5
b) En déduire le mode de recrutement. 0.50 pt

a) Ressortir deux moyens d’intégration des jeunes recrues d’Ansamble Maroc ; 0.75 pt
6
b) Montrer l’importance de la phase d’intégration pour Ansamble Maroc. 01 pt

7 Indiquer deux objectifs de la formation continue chez Ansamble Maroc ; 0.50 pt

a) Définir : Gestion de carrière 0.75 pt

8
b) Relever deux objectifs de la gestion de carrière d’Ansamble Maroc 0.50 pt

9 Compléter, à l’aide d’une croix, l’annexe N°4. 01 pt

‫الصفحة‬ ‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1
Métier …………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………….
Mission
…………………………………………………………………………………………….

Finalité
…………………………………………………………………………………………….
économique

Annexe N°2 : Stratégies d’Ansamble Maroc

Stratégie Illustration

…………………………………………………………………………
Développement de produit
…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………
Impartition
…………………………………………………………………………

Annexe N°3 : Croissance d’Ansamble Maroc

Mode de
Illustration Modalité de croissance
croissance

Interne ……………………………………………………. ……………………………

Externe ……………………………………………………. ……………………………

Annexe N°4
Propositions Vrai Faux
1. L’intéressement rétribue uniquement la participation des cadres aux objectifs de
l’entreprise.
2. Au Maroc, aucun salaire ne doit être versé en dessous du salaire minimum garanti.
3. La rémunération comprend obligatoirement une partie fixe.
4. Le plan d’épargne d’entreprise offre la possibilité au salarié d’acheter des actions
de l’entreprise à un prix préférentiel.
‫الصفحة‬

5
1
‫االمتحان الوطنن اللوحناللبحالورحن‬
I*** 2020 ‫الدورة العادية‬
– ‫ الموضوع‬-

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT NS 54

2 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Éviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et des
graphiques.
 La page n°5 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance 2-3 13.25 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines 3-4 06.25 pts

Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Fiche signalétique de l’entreprise

Dénomination sociale Label’Vie S.A (LV)

Secteur d’activité Grande et moyenne distribution

Capital social en 2019 283 896 200 MAD

 Hypermarché Label’Vie (HLV)
 Maxi Label’Vie (MLV)
Filiales
 Silav Aradei Sud (SLV)
 Mobimarket
Label’Vie détient :
 Les supermarchés Carrefour Market
Enseignes
 Les hypermarchés Carrefour
 L’hyper-Cash Atacadao
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2 NS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°1 : Stratégie et Croissance

Document 1.1 : Présentation de Label’Vie
Label’Vie est un groupe multi format spécialisé dans la distribution des produits alimentaires et non
alimentaires. Fort de son expérience et de son expertise, le groupe réalise en 2018 un chiffre d’affaires de
plus de 9 milliards de Dirhams et compte plus de 100 magasins à travers tout le Royaume.
Label’Vie continue d’améliorer le quotidien de ses clients en leur offrant un large choix de produits à des
prix concurrentiels et de nombreux services à valeur ajoutée. La plateforme centrale ainsi que les magasins
du groupe Label’Vie sont dotés d’un certain nombre de moyens techniques. Ces moyens comprennent du
matériel d’encaissement, du matériel de gestion du frais et du matériel de manutention de marchandises.
Source : Finances News du 30/11/2019
Document 1.2 : Faits marquants de Label’Vie
2008 : Label’Vie s’est introduit officiellement en bourse et a réussi une levée de fonds de 524 millions de
Dirhams.
2009 : Label’Vie a conclu un accord de partenariat avec Carrefour Partenariat International. Cet accord s’est
matérialisé par un contrat de franchise et prévoit le développement d’hypermarchés sous l’enseigne
Carrefour.
2010 : Label’Vie a acquis 100% des actions de la société Metro Cash & Carry Morocco S.A qui deviendra
Maxi LV SAS (MLV SAS). Cette société exploite des magasins sous l’enseigne Atacadao sur le territoire
marocain.
2014 : Grâce à une prise de participation dans le capital de la Compagnie de distribution de Côte d’Ivoire
(CDCI), acteur majeur de la distribution alimentaire en Côte d’Ivoire, Label Vie entend élargir son horizon
africain. L’enjeu pour Label Vie est de multiplier ses relais de croissance sur le long terme.
2017 : Label’Vie a ouvert de nouveaux points de vente sous l’enseigne « Carrefour Market Gourmet ». Ce
nouveau concept permet de répondre aux besoins d’une clientèle haut de gamme en termes de confort
d’achat, d’offre et de services tout en maintenant la compétitivité des prix.
2018 : Label’Vie a renforcé la présence de ses enseignes «Carrefour Market» par l’ouverture de 16 nouveaux
points de vente ainsi qu’un hypermarché «Carrefour» dans la région du Nord.
Source : [Link] du 02/04/2018
Document 1.3 : Performances de Label’Vie

Eléments (en Millions MAD) 2016 2017 2018

Chiffre d’affaires consolidé 7 557,4 8 274,6 9 033
Résultat d’exploitation 373 354,4 426,7

En 2018, le chiffre d’affaires de Label’Vie s’est établi à 9 033 millions de Dirhams, soit une augmentation
de 9% par rapport à 2017. Cette évolution est portée par les performances réalisées par l’ensemble des
segments d’activité : le segment hypermarché (Carrefour) a enregistré une hausse de 13%, le segment
supermarché (Carrefour Market) est en forte progression de 11% et les ventes du segment Atacadao sont en
hausse de 6,4%.
Source : [Link] du 01/04/2019
‫الصفحة‬
3 NS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Travail à faire N°1 (13.25 pts)

N° Questions Barème

Ressortir pour LV :
1 a) Le métier ; 0.50 pt
b) La mission. 0.50 pt
2 Compléter l’Annexe N°1. 1 pt
3 Relever deux forces de LV. 0.50 pt

4 a) Compléter l’Annexe N°2 ; 1 pt

b) Montrer l’intérêt du diagnostic stratégique. 1.25 pt
5 Compléter l’Annexe N°3. 4 pts
a) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires de LV de 2016 à 2018 ; 1.50 pt
6
b) Interpréter le graphique. 1.50 pt
a) Calculer le taux de variation du résultat d’exploitation de LV entre 2016 et 2018 ; 0.50 pt
7 N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire le résultat obtenu. 0.50 pt
8 Ressortir deux indicateurs quantitatifs de croissance de LV. 0.50 pt

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Communication interne et culture de Label’Vie
La politique de communication interne et de développement de la culture d’entreprise constitue un levier
stratégique pour le groupe Label’Vie. Cette politique consiste à développer un environnement de travail
motivant et à impliquer les managers qui ont une responsabilité particulièrement importante dans la
transmission des valeurs à l’ensemble des sites d’implantation.
Par le biais de l’entité « Communication», le groupe Label’Vie veille à atteindre les objectifs suivants :
 Fédérer les salariés pour créer une « culture d’entreprise » générée par l’histoire de l’entreprise
Label’Vie et par les individus qui l’ont créée ;
 Créer un sentiment d’appartenance et un esprit de cohésion ;
 Favoriser le dialogue et l’échange et localiser les responsabilités au sein des équipes ;
 Anticiper les incertitudes souvent dues aux rumeurs.
Source : [Link]
‫الصفحة‬
4 NS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Document 2.2 : Recrutement de Label’Vie

Evolution du personnel de Label’Vie durant la période 2017-2019

2017 2018 2019

Effectif total 5 175 5 732 6 176

Afin de constituer des équipes performantes pour mener à bien les projets accompagnant son
développement, Label’Vie s’attache à garantir l’adéquation entre les besoins en compétences et les profils
existants, qu’ils soient internes ou externes. Le groupe a mis en place des programmes de partenariat avec
des écoles et universités Marocaines afin de recruter des collaborateurs sur tout le territoire.
Un dispositif d’intégration est mis en place permettant de guider les nouvelles recrues, et de susciter le
sentiment d’appartenance et l’adhésion aux valeurs de Label’Vie. Ainsi, ils profitent d’un parcours
d’intégration élaboré et diversifié composé de visites magasins, de formations et d’accompagnement sur le
terrain.
Source : Finances News du 30 /11/2019

Travail à faire N°2 (06.25 pts)

N° Questions Barème

1 Dégager les domaines de Gestion des Ressources Humaines de LV. 0.50 pt

a) Expliquer : Communication interne ; 0.50 pt
b) Relever pour LV : 1 pt
2  Un rôle informatif de la communication interne ;
 Un rôle social de la communication interne.
c) Rappeler deux moyens de communication interne. 0.50 pt
3 Expliquer l’évolution de l’effectif permanent de LV entre 2017 et 2019. 0.75 pt
a) Relever pour LV : 1 pt
 L’objectif de recrutement ;
4
 Le moyen de recherche des profils en externe.
b) Présenter l’intérêt de recrutement des profils en externe pour LV. 0.75 pt
a) Ressortir deux moyens d’intégration des nouvelles recrues mis en œuvre par LV; 0.50 pt
5
b) Indiquer l’utilité de l’intégration des nouvelles recrues. 0.75 pt
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5 NS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Finalités de Label’Vie
Actions réalisées par LV Nature de la finalité correspondante
Mise en place d’un dispositif de prévention des ………………………………………….
accidents de travail.
Renforcement de son positionnement stratégique en ………………………………………….
développant de nouveaux points de vente.
Organisation d’une opération de collecte de déchets
………………………………………….
sur les plages de Rabat, Casablanca, Tanger et Nador.

Annexe N°2 : Diagnostic externe de Label’Vie Opportunité (*) Menace (*)

Hausse du pouvoir d’achat induisant un changement du

mode de vie des marocains.
Faiblesse du système logistique et de transport du secteur
induisant la multiplication des intermédiaires.
Emergence des sites de ventes en ligne.
Concurrence déloyale du secteur informel.

(*) Répondre en mettant une croix dans la case appropriée.

Annexe N°3 : Stratégie et croissance de Label’Vie
Croissance réalisée
Date Stratégie adoptée (*)
Mode (*) Modalité
 Intégration horizontale
 Interne
2009  Impartition …………………………………..
 Externe
 Internationalisation
 Impartition
 Interne
2010  Intégration verticale …………………………………..
 Externe
 Intégration horizontale
 Intégration verticale
 Interne
2014  Impartition ………………………………….
 Externe
 Internationalisation
 Développement de produit
 Interne
2017  Diversification ………………………………….
 Externe
 Créneau
(*) Répondre en mettant une croix dans la case appropriée. /
‫الصفحة‬

6
1
‫االمتحان الوطنن اللوحناللبحالورحن‬
I*** 2020 ‫الدورة االستدراكية‬
– ‫ الموضوع‬-

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT RS 54

2 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Éviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page n° 6 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Stratégie et croissance
2–3 13.25 pts
Cas : Compagnie Chérifienne de Chocolaterie « Aiguebelle »
 Dossier N°2 : Gestion des ressources humaines
4–5 06.25 pts
Cas : Mondelèz International
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Compagnie Chérifienne de Mondelèz International

Chocolaterie « Aiguebelle »

Dénomination sociale : Compagnie Dénomination sociale : Mondelèz

Chérifienne de Chocolaterie International
Siège social : 174, Route des Oulad Siège social : Deerfield, Illinois, USA
Ziane, Casablanca Forme juridique : Société par actions
Forme juridique : S.A.R.L. Date de création : 1923
Date de création : 1941 Capital social : 25,16 milliards US$
Capital social : 55 000 000 MAD Secteur d’activité : Agroalimentaire
Secteur d’activité : Agroalimentaire Site internet :
Site internet : [Link] [Link]
‫الصفحة‬
2 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Cas : Compagnie Chérifienne de Chocolaterie "Aiguebelle"

Document 1.1 : Présentation de la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie « Aiguebelle »

Créée en 1949, la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Aiguebelle (CCC Aiguebelle) élabore de
manière traditionnelle des chocolats et confiseries de qualité. Forte d’un savoir-faire de fabrication du
chocolat, Aiguebelle perpétue la tradition de qualité qui fait la renommée de ses créations.
L’exigence dans le choix des matières premières, l’expertise, l’engagement des équipes et la recherche
permanente de l’excellence, ont permis à Aiguebelle de maintenir sa place de leader sur le marché
national et se positionner à l’international.
Fabriquer des produits de qualité est depuis toujours la priorité de l’entreprise. Une priorité qui traduit
plus que jamais la volonté de la chocolaterie Aiguebelle de satisfaire l’ensemble des clients particuliers et
professionnels en répondant à leurs exigences.
Source : [Link]
Document 1.2 : Marché marocain du chocolat
Au Maroc, il n’existe pas, aujourd’hui, de maturité du marché de la consommation pour que le vrai
chocolat reçoive toute l’attention et tout le respect qu’il mérite. Le chocolat étant un produit hédonique
(*), la notion de plaisir prend une dimension plus importante que dans le cas d’autres produits.
La consommation moyenne des Marocains en chocolat reste faible en dépit d’un marché de plus en plus
alimenté par toute sorte de produits. Importé ou produit localement, le chocolat au Maroc reste une niche
à développer, mais il faut surtout lui assurer la protection nécessaire face notamment aux dangers de la
contrebande.
(*) Produit hédonique : produit acheté principalement pour se faire plaisir.
Source : La Nouvelle Tribune du 20 décembre 2018
Document 1.3 : Lancement de nouveaux produits
Aiguebelle lance une panoplie de 14 produits diversifiés regroupés sous une nouvelle gamme : Aiguebelle
« Ma Pâtisserie ». Incluant des produits contenant du chocolat, du sucre chocolaté et des compléments
(amandes), cette gamme a été conçue pour accompagner les Marocain(e)s dans la préparation de leurs
pâtisseries quotidiennes, mais aussi lors des fêtes et célébrations.
A cet effet, l’entreprise ambitionne avec cette nouvelle gamme de renforcer sa position sur le marché
national B to C (*), et plus précisément sur le segment Pâtisserie « Ménagère », un segment à fort
potentiel, enregistrant une progression de plus de 15% sur les douze derniers mois.
Elle est aussi la première entreprise marocaine à avoir lancé une gamme de bonbons sans sucre et
fabriqués localement. Dans la mesure où le marché n’était pas mûr, l’entreprise a constaté que cela
demandait de consentir des efforts disproportionnés par rapport au potentiel local. Elle a décidé alors en
2014 de se recentrer sur son métier de base, le chocolat.
(*) B to C (Business to Consumer) : du professionnel vers le consommateur.
Source : Magazine Agroalimentaire du Juillet 2019
Document 1.4 : Programme d’investissement
Aiguebelle accorde une grande importance à l’innovation. De ce fait, elle s’est dotée en 2011 d’une entité
Recherche et Développement (R&D) lui permettant de se réinventer constamment. Que ce soit pour le
design évolutif de ses produits existants ou à venir, Aiguebelle a su s’adapter aux évolutions du marché et
aux attentes de ses clients. Son laboratoire de contrôle physicochimique lui permet d’accompagner tous
les développements des produits et des innovations avec des analyses et des contrôles réguliers.
‫الصفحة‬
3 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

(…) Dans le cadre de la Vision 2021, la chocolaterie Aiguebelle annonce un investissement de 300
millions de Dirhams, qui lui permettra de poursuivre sa modernisation et de construire, à partir de 2019,
une nouvelle usine à Bouskoura avec une centaine d’emplois nouveaux à la clé.
Document 1.5 : CCC Aiguebelle à l’international
En 2012, CCC Aiguebelle a construit au Cameroun une usine importante et moderne de transformation de
cacao via sa filiale « Cameroon Investment Company ». L’usine a une capacité de 40 000 tonnes par an et
emploie 500 personnes. L’objectif est la quête de croissance sur le marché subsaharien, mais aussi la
sécurisation de l’approvisionnement d’une matière première que les analystes annoncent en pénurie à
partir de 2020. En 2018, elle réalise plus de 30% de son chiffre à l’export.
Sources des documents 1.4 et 1.5 : Magazine énergie mines & carrières du 17 décembre 2018
Les Eco du mardi 3 décembre 2013
Document 1.6 : Evolution du chiffre d’affaires de CCC Aiguebelle
2015 2016 2017 2018
Chiffre d’affaires
195,67 232,7 252 274,09
(en millions MAD)
Source : [Link]

Travail à faire N°1 (13.25 pts)

N° Questions Barème

Préciser pour CCC Aiguebelle :

a) Le métier ; 0.50 pt
1
b) La mission ; 0.50 pt
c) La finalité économique. 0.75 pt
Relever pour CCC Aiguebelle :
a) Deux forces ; 0.50 pt
2
b) Une opportunité ; 0.50 pt
c) Une menace. 0.50 pt
Montrer la place du diagnostic stratégique dans le processus de planification de 01 pt
3
l’entreprise.
4 Compléter l’Annexe n°1. 1.50 pt
5 Compléter l’Annexe n°2. 1.50 pt
Présenter deux effets de la construction de la nouvelle usine de Bouskoura sur 1 pt
6
l’activité de CCC Aiguebelle.
a) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires de CCC 1.50 pt
Aiguebelle de 2015 à 2018 ;
b) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires de CCC Aiguebelle en 2018 0.75 pt
7
par rapport à 2015 ;
NB : Retenir deux chiffres après la virgule.
c) Interpréter l’évolution du chiffre d’affaires de CCC Aiguebelle de 2015 à 2018. 1.25 pt
a) Relever un indicateur qualitatif de croissance de CCC Aiguebelle ; 0.25 pt
8 b) Illustrer le mode de croissance interne de CCC Aiguebelle ; 0.50 pt
c) Présenter deux limites de ce mode de croissance. 0.75 pt
‫الصفحة‬
4 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Cas : Mondelèz International

Document 2.1 : Communication interne

Une communication interne efficace et régulière permet sur le long terme la performance de l’entreprise.
Les informations transmises doivent être pertinentes, fiables, claires et disponibles.
Dans ce contexte, les usines de la multinationale Mondelèz International accordent une grande importance
aux circuits de la communication interne par le biais de la hiérarchie mais aussi grâce aux représentants du
personnel. En effet, ces circuits ont pour objectif commun de permettre la circulation de l’information pour
chacun des salariés des usines. De plus, ils intègrent également la finalité de cohésion et donc de
motivation pour fédérer les équipes.
Différents moyens de communication sont utilisés, les réunions mensuelles par service ou hebdomadaire
pour l’équipe de production, les notes d’information internes, les panneaux d’affichage ainsi que les
moyens numériques avec l’Intranet du groupe Mondelèz International, les mails,…
Source : Magazine Revue de l’industrie agroalimentaire N° 764
Document 2.2 : Recrutement et intégration chez Mondelèz International
Nous invitons les jeunes diplômés qui souhaitent rejoindre notre groupe à visiter notre site Internet pour
postuler à nos différentes offres d’emploi. Ils seront recontactés par un cabinet ou par un chargé de
recrutement Mondelèz International. Puis, ils auront un entretien face à face avec un membre de l’équipe
recrutement Ressources Humaines Mondelèz International. A l’issue de cet échange, si la candidature est
validée, le candidat retenu aura un dernier entretien.
Un nouvel arrivant chez Mondelèz International est accueilli en premier lieu par son manager et son
équipe. Nous l’invitons ensuite à une journée d’accueil où nous lui présentons le groupe, les chiffres clés,
l’historique, les produits et nos valeurs. Ce moment se veut interactif, ludique, pratique mais également
une opportunité pour les jeunes de se projeter dans l’entreprise à plus long terme. C’est aussi la possibilité
de rencontrer plusieurs collaborateurs. Nous mettons à disposition des managers et des jeunes arrivants
une plateforme Intranet avec des conseils, des astuces, des actions-types pour réussir leurs parcours
d’intégration.
Grâce à la diversité de nos métiers, nous offrons des parcours de carrière variés avec des possibilités
d’évolution intéressantes. Ainsi, nous proposons à nos collaborateurs des programmes internationaux sur
trois ans qui leur permettent d’occuper trois métiers différents dans au moins deux pays afin de
développer leur mobilité et leur adaptabilité.
Source : [Link]
‫الصفحة‬
5 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Travail à faire N°2 (06.25 pts)

N° Questions Barème

a) Relever trois moyens de communication interne utilisés par Mondelèz 0.50 pt

International ;
1 b) Illustrer le rôle informatif de la communication interne pour Mondelèz 0.50 pt
International ;
c) Ressortir deux caractéristiques d’une communication interne efficace. 0.50 pt
a) Relever l’instance de représentation du personnel de Mondelèz International ; 0.50 pt

2 b) Citer une autre instance représentative du personnel ; 0.25 pt

c) Expliquer le rôle de la représentation sociale pour Mondelèz International. 1 pt
3 Compléter l’Annexe n°3. 1 pt
a) Schématiser le processus de recrutement de Mondelèz International ; 0.75 pt
b) Repérer le moyen de sélection des candidats utilisé par Mondelèz 0.25 pt
4
International ; 0.50 pt
c) Présenter l’utilité de ce moyen de sélection dans le processus de recrutement.
Relever les actions d’intégration des nouvelles recrues de Mondelèz 0.50 pt
5
International.
‫الصفحة‬
6 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2020 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Stratégies de CCC Aiguebelle

Stratégie adoptée Illustration Un avantage

…………………………….....
……………………………... CCC Aiguebelle lance une panoplie de
……………………………... 14 produits diversifiés ………………………………..

.……………………………....………… …………………………….....
Stratégie de recentrage ……………………..……………………
………………………………..
……………………..……………………

Annexe N°2 : Stratégie d’internationalisation de CCC Aiguebelle

Modalités

.……………………………...………………………………..…………………………………….…..
………………………………………………………………………………………………………….

Deux objectifs

 ……………………………...………………………………..…………………………………
 ……………………………...………………………………..…………………………………

Annexe N°3 : Politique de recrutement de Mondelèz International

Mode Illustration Un avantage

…………………………………..………………. …………………………………….
Interne
…………………………………..………………. …………………………………….

…………………………………..………………. …………………………………….
Externe
…………………………………..………………. …………………………………….
‫الصفحة‬

5
1
‫االمتحان الوطنن اللوحناللبحالورحن‬
I*** 2021 ‫الدورة االستدراكية‬
– ‫ الموضوع‬-

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT RS 54

2h ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

3 ‫المعامل‬ ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes

 Aucun document n’est autorisé.

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Éviter les ratures et surcharges, aérer le texte, numéroter
les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page n°5 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

2-3 13.50 pts
 Dossier N°1 : Stratégie et Croissance
4 06 pts
 Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Présentation de la copie……………………………………………………… 0.50 pt

Note totale …………………………………………………………………… 20 pts

Dénomination sociale Taqa Morocco

Date de création 01/01/1997

Siège social Km 23, Route Régionale 301, commune de Moulay Abdellah El Jadida.

Capital social 2 358 854 200 MAD

Secteur d’activité Énergie

‫الصفحة‬
2 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2021 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Premier producteur privé d’électricité
Taqa Morocco, filiale du leader mondial de la production d’énergie le groupe émirati « Abu Dhabi
Company TAQA », est le premier producteur privé d’électricité au Maroc couvrant 50 % de la production
nationale d’électricité et développant des solutions innovantes pour répondre aux besoins énergétiques de
ses clients. Elle emploie plus de 500 personnes avec un savoir-faire unique, une expertise et une
puissance financière qui contribuent à inscrire l’entreprise dans le développement énergétique du Maroc.
La demande en électricité au Maroc croît de 7% en moyenne tous les ans. A ce rythme, elle va quadrupler
en 2030, que l’Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable ne peut satisfaire seule, d’où l’idée de
libéraliser le secteur, en permettant à des opérateurs privés comme Taqa Morocco de prendre le relais.
Source : [Link]
Document 1.2 : Plan stratégique de Taqa Morocco
Taqa Morocco a enchaîné les investissements ayant contribué au perfectionnement de son outil industriel
et à l’amélioration de sa production. Ce sont plus de 40 milliards de DH qui ont été investis dans la
production d'électricité à travers sa centrale de Jorf Lasfar, plus grande centrale thermique à charbon
indépendante de la région MENA (Middle East and North Africa).
Afin de saisir toute opportunité de développement, Taqa Morocco a adopté un plan stratégique 2018 -
2021 qui porte sur le renforcement de son excellence opérationnelle et de son capital humain. A cet effet,
la firme déploie des moyens financiers et humains importants, notamment par la mise en place d’une
politique de maintenance rigoureuse.
Source : [Link]
Document 1.3 : Chiffres clés de Taqa Morocco

Comptes consolidés en millions MAD 2017 2018 2019

Chiffre d’affaires 8 082 8 511 9 118
Résultat d’exploitation 2 573 2 641 2 550
Résultat net 1 321 1 362 1 372

En 2018, la croissance du chiffre d’affaires consolidé s’explique principalement par la bonne performance
opérationnelle de l’ensemble des unités et l’augmentation des frais d’énergie consécutive à l’évolution du
prix d’achat du charbon sur le marché international. Dans le même sens, la performance des résultats
repose sur un résultat d’exploitation consolidé qui s’établit à 1 995 MDH en 2018 suite à la poursuite des
efforts d’optimisation des charges d’exploitation et de maintenance conjuguée à l’effet de la dépréciation
du dollar par rapport au dirham concernant les achats de charbon.
Source : [Link]
Document 1.4 : Conquête de plusieurs marchés en Afrique de l’Ouest
L’objectif de Taqa Morocco est de s’implanter dans les pays avec lesquels le Maroc a une forte
coopération notamment en Afrique de l’Ouest comme le Sénégal, la Côte d’Ivoire et la Guinée, etc. Dans
cette partie du continent où les délestages (*) sont monnaie courante, Taqa Morocco a une bonne marge
de développement avec une offre bien adaptée aux besoins des industries locales.
Avec cette implantation en Afrique, Taqa Morocco ambitionne d’élargir également son champ d’activités
aux énergies renouvelables et au gaz.
(*) Délestage : suppression momentanée du courant électrique.
Sources : [Link] / [Link] (texte adapté)
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3 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2021 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Travail à faire N°1 (13.50 pts)

N° Questions Barème

Préciser pour Taqa Morocco :

1 0.25 pt
a) Le métier ;
b) La mission. 0.50 pt
2 Compléter l’Annexe n°1. 02 pts

Relever pour Taqa Morocco :

3 a) Trois forces ; 0.75 pt

b) Une opportunité. 0.50 pt

4 Rappeler l’intérêt du diagnostic stratégique pour l’entreprise. 0.50 pt

5 Compléter l’Annexe n°2. 1.50 pt

6 Relever la raison d’internationalisation de Taqa Morocco. 0.50 pt

a) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaires de Taqa Morocco 01 pt

7 entre 2017 et 2019 ;
b) Lire le graphique. 0.50 pt

a) Calculer le taux de variation du résultat d’exploitation de Taqa Morocco en 0.50 pt

8 2018 par rapport à 2017 ;
NB : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Expliquer cette variation. 01 pt

a) Montrer que Taqa Morocco a réalisé une croissance interne ; 0.50 pt

9
b) Rappeler deux avantages de ce mode de croissance. 0.50 pt

Synthèse : 03 pts
Dans le cadre du développement du secteur énergétique au Maroc et en Afrique,
Taqa Morocco a mis en place un certain nombre d’actions stratégiques lui
10 permettant de réaliser des résultats satisfaisants et de poursuivre ses projets de
développement.
Rédiger une synthèse structurée et argumentée précisant les performances et les
actions ayant contribué à leur réalisation ainsi que les projets envisagés.
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4 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2021 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : Offre d’emploi
TAQA MOROCCO
Centrale Thermique de Jorf Lasfer-El Jadida
Dans le cadre de notre développement, nous recrutons pour notre activité :
Assistant Contrôleur Financier
Rattaché (e) au Contrôleur Financier, vous êtes en charge de l’élaboration et de l’analyse du reporting
opérationnel et budgétaire ainsi que du suivi du contrôle permanent des activités sur le plan budgétaire,
analytique et industriel.
Principales activités :
 Assurer mensuellement le suivi des réalisations par rapport au budget ;
 Etablir le coût de revient du produit sur la base des données comptables ;
 Etablir un suivi financier détaillé du coût des révisions et des investissements ;
 Proposer et participer à l’élaboration du système de comptabilité de gestion.
Profil recherché :
Titulaire d’un bac+5 en Finance avec une spécialisation en Contrôle de Gestion, vous justifiez d’une
expérience minimale de 4 ans dans un poste similaire au sein d’un environnement industriel.
Vous maîtrisez les principes de comptabilité et de contrôle interne et vous êtes à l’aise avec les outils
bureautiques.
Votre dynamisme ainsi que votre aisance relationnelle vous permettront de mener à bien vos missions
au sein de notre entreprise.
Source : [Link] du 19/08/2018
Document 2.2 : Recrutement et intégration
L’acte de recrutement de Taqa Morocco ne vise pas uniquement la satisfaction d’un besoin ponctuel, il
tient compte des aptitudes du candidat à évoluer progressivement au sein de l’entreprise tout au long de sa
carrière professionnelle. Par ailleurs, et dans le cadre de l’encouragement de la promotion interne,
l’entreprise donne priorité aux agents Taqa Morocco, qui répondent aux exigences professionnelles du
poste à pourvoir sans porter préjudice au bon fonctionnement du service.
(…) Taqa Morocco accorde une grande importance à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Ainsi, un
accueil personnalisé est organisé pour chaque nouvelle recrue, suivi d’un parcours d’intégration lui
permettant de se familiariser avec son nouvel environnement.
Source des documents : [Link]
Travail à faire N°2 (06 pts)
N° Questions Barème
a) Compléter l’annexe n°3 ; 2 pts
b) Reproduire et compléter le tableau suivant : 1 pt
1 Modes de recrutement Illustration

c) Rappeler un avantage et une limite pour chaque mode de recrutement 1 pt

a) Ressortir un moyen d’intégration du personnel de Taqa Morocco ; 0.50 pt
2
b) Montrer l’utilité de la phase d’intégration pour Taqa Morocco. 1.50 pt
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5 RS 54 ‫ –نالموضوع ن‬2021 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك العلوم االقتصادية‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬-‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Finalités de Taqa Morocco
Nature de la finalité
Engagements Un effet sur Taqa Morocco
recherchée (*)
 Economique ………………………………
Taqa Morocco veille à anticiper et
 Sociale
réduire ses impacts environnementaux ………………………………
 Sociétale
 Economique ………………………………
Etre leader dans la production
 Sociale
d’électricité privée au Maroc. ………………………………
 Sociétale
Œuvrer pour un environnement de  Economique ………………………………
travail sûr et une politique sociale  Sociale
forte. ………………………………
 Sociétale

N.B : Cocher la case convenable.

Annexe N°2 : Stratégies de Taqa Morocco

Stratégie adoptée Illustration Un avantage

……………………………………………… …………………………
Spécialisation
……………………………………………… …………………………

……………………………………………… …………………………
Internationalisation
……………………………………………… …………………………

Annexe N°3 : Offre d’emploi de Taqa Morocco

………………………………………………….
Mission
………………………………………………….
Poste
………………………………………………….
Position hiérarchique
………………………………………………….

………………………………………………….
Deux compétences professionnelles
………………………………………………….
Profil
………………………………………………….
Deux qualités personnelles
………………………………………………….