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V. GESTION DU FONDS DE ROULEMENT ET DE LA TRESORERIE
V.1. GESTION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Le BFR correspond aux fonds dont l’entreprise a besoin pour financer son cycle
d’exploitation. Les stocks et les créances d’exploitation représentent un coût
d’opportunité pour l’entreprise. Plutôt que d’immobiliser des fonds dans des stocks
excessifs, une entreprise pourrait utiliser ses fonds pour rembourser ses dettes ou
verser un dividende à ses actionnaires.
V.1.1. POURQUOI LES ENTREPRISES ONT-ELLES UN BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT ?
Pour fonctionner, une entreprise doit acheter des matières premières et des biens
intermédiaires, constituer des stocks et, pour conserver ses clients, leur accorder des
délais de paiement. Inversement, elle bénéficie de délais de paiement octroyés par ses
fournisseurs. Tout comme un projet industriel, le cycle d’exploitation impose à
l’entreprise des investissements. La différence entre les besoins de financement et les
ressources d’exploitation doit donc être financée et immobilise des capitaux : c’est ce
que l’on appelle le besoin en fonds de roulement, ou BFR.
Le BFR reflète le décalage entre le moment où l’entreprise paie effectivement ses
achats initiaux (l’argent sort) et le moment où elle encaisse le produit des ventes
(l’argent rentre), à la fin du cycle.
BFR = Stocks + Créances d’exploitation – Dettes d’exploitation
𝐁𝐅𝐑
BFR en jours de Caff = 𝐂𝐚𝐟𝐟 𝐇𝐓 x 365
Cycle de trésorerie et cycle d’exploitation
Réception des achats paiement des fournisseurs Vente des produits Recouvrement des créances
clients
Stocks Créances clients
Dettes fournisseurs
Décaissement Encaissement
Cycle de trésorerie
Cycle d’exploitation
Le cycle de trésorerie est le délai moyen s’écoulant entre le paiement des dettes
fournisseurs et l’encaissement du produit des ventes. Le cycle d’exploitation est la durée
moyenne entre la réception des achats réalisés auprès des fournisseurs et l’encaissement
du produit des ventes. BFR de deux entreprises françaises (en millions d’euros)
Stocks Créances clients Dettes fournisseurs BFR Caff BFR EN % du Caff BFR en jours de Caff
Renault 3.932 1.097 5.911 - 882 33.712 - 2,6% - 9,5 jours
Air France 537 2.142 2.032 647 20.994 3,1% 11,2 jours
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Exemple : KWILU NGONGO envisage de construire une nouvelle usine. Outre
l’investissement nécessaire pour l’usine proprement dite, la direction de l’entreprise estime
que ce projet implique un investissement immédiat de 450.000$ en BFR. Cet
investissement en BFR sera récupéré lors de la fermeture de l’usine, dans huit ans si tout
se passe bien. Compte tenu du risque du projet, le taux d’actualisation est de 6%. Quelle est
la valeur actuelle de l’investissement en BFR ? quelle serait la valeur créée par une gestion
des stocks permettant de réduire de moitié l’investissement nécessaire en BFR ?
VAN = - 450.000 + 450.000 (1+0,06)-8 = - 167.664$
Dans cet exemple, KWILU NGONGO récupère l’intégralité de son investissement en BFR
à la fin du projet. Pourtant, l’entreprise a perdu la valeur temps de cet investissement. S’il
167.664
est possible de réduire de moitié le BFR, la valeur actuelle créée est de 2 = 83.832$
V.1.2. GESTION DES CREANCES CLIENTS
Le poste créances clients d’une entreprise représente le montant des ventes réalisées
pour lesquelles celle-ci n’a pas encore été payée.
La politique de crédit est l’ensemble des règles régissant l’octroi d’un crédit commercial à
un client. La quantité de risque qu’accepte de courir l’entreprise, est susceptible
d’influencer le montant du poste créances clients. Une politique commerciale prudente
réduire probablement le niveau des ventes, mais le poste créances clients sera faible.
Inversement, une politique agressive induire une augmentation des ventes en même temps
que des créances clients et des risques d’impayés. Il convient enfin de définir la politique
de recouvrement de l’entreprise.
Une fois la politique de crédit définie, l’entreprise doit s’assurer qu’elle produit les effets
attendus. Un suivi régulier du poste des créances clients est donc nécessaire. Il existe deux
indicateurs : le délai de rotation des créances clients et la balance âgée.
- Le délai de rotation des créances clients (ou le nombre de jours de crédit client) exprime
les créances clients de l’entreprise en jours de chiffres d’affaires : ce délai est le temps
moyen pour qu’une entreprise recouvre effectivement le produit de ses ventes.
Créances clients Créances clients
Délai de rotation des créances clients= = Chiffre d′ affaires annuels TTCx 365 jours
Ventes journalièresTTC
Ainsi, une entreprise réalisant un chiffre d’affaires annuel moyen de 186.150.000FC et
disposant de 18.500.000FC de créances clients a un délai de rotation de ses créances clients
18.500.000
de 186.150.000 x 365 = 36 jours de chiffre d’affaires. Cela signifie que cette entreprise offre, en
moyenne, un peu plus d’un mois de crédit à ses clients.
- La balance âgée est un état récapitulatif des créances non soldées par dates d’échéance.
Cette ventilation peut se faire en fonction du nombre de créances ou valeurs de celles-ci.
Exemple :
Ancienneté de la créance (en jours) Nombre de créances %
1-15 220 38,6%
16-30 190 33,3%
31-45 80 14,0%
46-60 60 10,5%
61 et plus 20 3,5%
TOTAL 570 100,0%
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V.1.3. GESTION DES DETTES FOURNISSEURS
Le poste dettes fournisseurs est le montant que l’entreprise doit à ses fournisseurs au
titre de marchandises reçues mais pas encore payées. Une entreprise devrait recourir aux
crédits commerciaux proposés par ses fournisseurs si et seulement si ces crédits
commerciaux constituent la source de financement la moins chère disponible. Plus
l’escompte offert par les fournisseurs est élevé, plus il est intéressant pour l’entreprise d’en
profiter. Au contraire, plus la durée du crédit commercial est longue, plus il est intéressant
de renoncer à l’escompte.
Par ailleurs, une entreprise a toujours intérêt à payer ses fournisseurs le dernier jour de la
période de crédit ; si l’entreprise ne désire pas bénéficier de l’escompte, elle a intérêt à
payer l’intégralité de la facture au terme du crédit – et pas avant. En effet, l’objectif d’une
entreprise doit toujours être de conserver le plus longtemps possible ses liquidités sans que
cela ne nuise aux relations qu’elle entretient avec ses fournisseurs.
Comme pour les créances clients, l’entreprise doit contrôler les dettes fournisseurs pour
s’assurer que les paiements sont effectués au moment optimal.
- Le délai de rotation des dettes fournisseurs est le nombre de jours d’achats, c’est-à-dire
le rapport du poste dettes fournisseurs à la moyenne des achats journaliers, définies
comme la somme des achats de marchandises, de matières premières et autres charges
externes. Les dettes fournisseurs étant comptabilisées dans le bilan en TTC, il convient
pour des raisons de cohérence de les rapporter aux achats TTC :
Dettes fournisseurs Dettes fournisseurs
Délai de rotation des dettes fournisseurs =
Achats journaliersTTC
=
Achats annuels TTC
x 365 jours
Ainsi, une entreprise qui a 2.500.000FC des dettes fournisseurs et ses achats journaliers
2.500.000
sont de 140.000FC. Son délai de rotation des dettes fournisseurs 140.000 = 17,9 jours
d’achats (l’entreprise paie ses fournisseurs près de 18 jours après).
Bref, il serait souhaitable pour une entreprise d’avoir un délai de rotation des
créances clients inférieur au délai de rotation des dettes fournisseurs.
V.1.3. GESTION DES STOCKS
Si les marchés de capitaux étaient parfaits, les entreprises n’auraient pas besoin d’octroyer
des créances clients ou de contracter des dettes envers leurs fournisseurs ; le taux d’intérêt
des crédits commerciaux serait concurrentiel et les entreprises pourraient toujours utiliser
des sources alternatives de financement. Il n’en est pas de même des stocks, indispensables
à la bonne marche de l’entreprise, même dans un monde où les propositions de Modigliani
et Miller seraient vérifiées. La gestion des stocks, complexe, est une affaire de spécialistes.
Et ce métier n’est pas celui d’un financier. Pourtant, c’est bien le directeur financier de
l’entreprise qui doit trouver les financements nécessaires à la politique de stocks de
l’entreprise et qui est responsable de la profitabilité de cette dernière. Le rôle du
gestionnaire de stocks est donc de comparer coûts et bénéfices des stocks : un niveau
excessif de stocks immobilise inutilement des capitaux et réduit la valeur de l’entreprise.
Comme pour les créances clients et les dettes fournisseurs, il est possible de calculer le délai
de rotation des stocks.
- le délai de rotation des stocks est le nombre de jours de stocks dont dispose l’entreprise,
en rapportant les stocks aux achats journaliers. Les stocks étant exprimés hors taxes (HT)
au bilan, la cohérence impose de les rapporter aux achats HT :
Stocks Stocks
Délai de rotation des stocks =Achats journaliersHT = Achats annuels HTx 365 jours
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V.2. GESTION DE LA TRESORERIE
On a présenté les trois postes constitutifs du BFR d’une entreprise (stocks, créances clients
et dettes fournisseurs). Il reste un actif à court terme, qui n’entre pas dans le calcul du BFR,
et dont nous n’avons pas encore parlé : les disponibilités. Dans le cadre théorique de
Modigliani-Miller, le niveau de disponibilités détenues par l’entreprise n’a aucune
importance, puisque l’entreprise est toujours en mesure de lever les fonds nécessaires ou
de placer ses excédents de trésorerie au taux d’intérêt d’équilibre. Mais les marchés sont
imparfaits, la détention d’actifs liquides à un coût (une rentabilité inférieure à la rentabilité
théorique). Une détention excessive de disponibilités n’est pas idéale du point de vue fiscal.
Inversement, un niveau trop faible de liquidités peut exposer l’entreprise à une crise de
liquidité et lui faire subir des coûts de transaction élevés.
Le niveau optimal de détention de disponibilités est celui qui permettra à l’entreprise de
faire face à la saisonnalité anticipée de ses ventes et à des chocs imprévus de la demande.
Pourquoi détenir des disponibilités ?
Plusieurs raisons peuvent inciter une entreprise à détenir des liquidités :
- Pour faire face à ses besoins quotidiens (le motif de transaction, selon Keynes) ; comme
tout un chacun, l’entreprise doit être capable de payer ses factures. Le niveau de trésorerie
dépend à la fois de la taille moyenne des transactions et du cycle de trésorerie de
l’entreprise.
- Pour compenser l’incertitude sur les flux de trésorerie futurs de l’entreprise (le motif de
précaution keynésien). Le niveau de trésorerie de précaution est fonction du degré de
risque.
- Pour respecter une contrainte imposée par la banque, qui peut exiger d’une entreprise le
maintien d’un seuil minimal de trésorerie sur son compte (pour se protéger ou pour
compenser certains services rendus par la banque).
Où placer les disponibilités ?
Il existe plusieurs types de placements offerts aux entreprises qui désirent placer leurs
liquidités à court terme : les Bons du Trésor (titres de dette de court terme émis par le
Trésor public), les Certificats de dépôt (titres de dette de court terme émis par une
institution financière), les Billets de trésorerie (titres de dette de court terme émis par une
entreprise non financière), …
Le directeur financier doit décider de la quantité de risque qu’il accepte et du niveau de
rentabilité qu’il vise, c’est-à-dire optimiser le couple risque-rentabilité.
V.3. PLANIFICATION FINANCIERE A COURT TERME
La planification financière à court terme permet à l’entreprise d’anticiper les flux de
trésorerie à court terme. Elle a trois étapes :
- prévoir les besoins financiers à court terme
- faire correspondre les besoins de financement aux ressources de financement
- trouver le meilleur financement à court terme.
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V.3.1. PREVOIR LES BESOINS FINANCIERS A COURT TERME
La prévision des flux de trésorerie permet d’évaluer l’état de trésorerie pour chaque période
future, afin de savoir si l’entreprise sera en situation de besoin ou d’excédent net de
trésorerie. En pratique, dans la plupart des entreprises, l’analyse des besoins financiers à
court terme est trimestrielle.
- Le compte de résultat prévisionnel établi sur base des hypothèses d’activités faites par
l’entreprise. A partir du compte de résultat, il est possible de calculer les soldes
intermédiaires de gestion et la capacité d’autofinancement.
Exemple : compte de résultat prévisionnel trimestriel avec hypothèse de production et des
ventes uniformément réparties (en milliers de FC)
T4 2021 T1 2022 T2 2022 T3 2022 T4 2022
Chiffre d’affaires 4.545 5.000 5.000 5.000 5.000
- Consommation de matières premières 2.955 -3.250 -3.250 -3.250 -3.250
- Charges de personnel, impôts et taxes 455 -500 -500 -500 -500
= Excédent brut d’exploitation 1.136 1.250 1.250 1.250 1.250
- Amortissements et provisions -455 -500 -500 -500 -500
= Résultat d’exploitation 682 750 750 750 750
- Impôts sur les sociétés (35%) -239 -263 -263 -263 -263
= Résultat net 443 488 488 488 488
- Le tableau des flux de trésorerie enregistre les mouvements d’entrée et de sortie d’argent
dans une organisation sur une période donnée. Ce tableau diffère du compte de résultat
pour deux raisons :
- Il inclut des opérations qui n’étaient pas présentes dans le compte résultat (par exemple,
les variations de certains postes du bilan, comme les remboursements des dettes) ;
- Il n’inclut pas certaines opérations du compte de résultat qui ne se traduisent pas par un
flux d’argent (par exemple, les amortissements et les provisions).
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Flux de trésorerie prévisionnel 2022 (ventes en milliers de FC)
T1 2022 T2 2022 T3 2022 T4 2022
Flux de trésorerie liés à l’activité
1 Résultat net 488 488 488 488
2 Amortissements et provisions 500 500 500 500
3 Δ Créances clients 136 - - -
4 Δ Stocks - - - -
5 Δ Dettes fournisseurs 48 - - -
6 Variation du BFR (3+4 – 5) 88 - - -
7 Flux de trésorerie liés à l’activité (1+2-6) 899 988 988 988
Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement
8 Acquisitions d’immobilisations -500 -500 -500 -500
9 Cessions d’immobilisations - - - -
10 Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement -500 -500 -500 -500
Flux de trésorerie liés aux opérations de financement
11 Dividendes versés - - - -
Augmentation de capital
12 - - - -
Hausse de l’endettement
13 - - - -
14 Flux de trésorerie liés aux opérations de financement - - - -
15 Variation de la trésorerie (7+ 10 + 14) 399 488 488 488
V.3.2. PRINCIPE DE CORRESPONDANCE EMPLOIS-RESSOURCES
Le principe de correspondance postule qu’il faut financer les emplois à court terme par des
ressources à court terme et les emplois stables avec des ressources durables. Une entreprise
peut augmenter sa valeur en adoptant une stratégie de minimisation de ces coûts, dans le
cas d’espèce, les coûts de transaction. L’investissement en BFR doit être financé par des
ressources durables parce que les coûts de transaction seront en effet plus faibles, car le
renouvellement des financements sera moins fréquent.
Prévision de BFR 2022 (saisonnalité des ventes, en milliers de FC)
T4 2021 T1 2022 T2 2022 T3 2022 T4 2022
1 Créances clients 3.273 1.200 600 600 3.600
2 Stocks 300 950 2.900 4.850 300
3 Dettes fournisseurs 477 525 525 525 525
4 BFR (1+2-3) 3.096 1.625 2.975 4.925 3375
Une fois que l’entreprise a déterminé son besoin de financement à court terme en fonction
de la politique financière qu’elle souhaite adopter, elle doit choisir les instruments
financiers auxquels elle aura recours.
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V.3.3. FINANCEMENT A COURT TERME
L’entreprise a plusieurs options de financement à court terme : crédits bancaires,
instruments du marché monétaire et emprunts collatéralisés.
- Crédit bancaire : constitue la principale source de financement à court terme des
entreprises (surtout les PME). Exemple : découvert bancaire, facilité de caisse, crédit par
signature…
- Financement à court terme sur le marché monétaire : billets de trésorerie (titres de
créance négociables émis par les grandes entreprises sur le marché monétaire) qui permet
aux émetteurs de bénéficier de conditions de financement plus favorables qu’en recourant
à un financement intermédié.
- Crédits de mobilisation : les prêts contre collatéral c’est-à-dire garantis par certains actifs
à court terme de l’entreprise (des stocks ou des créances) sont octroyés par des banques
commerciales ou des sociétés d’affacturage (sociétés financières qui achètent tout ou partie
des créances clients d’une entreprise. Par exemple : le nantissement des créances clients,
ou escompte et ligne de crédit sur nantissement des stocks.