L’évaluation de l’activité Internet de

l’entreprise : une application au secteur du

tourisme français
Yann Rival

To cite this version:

Yann Rival. L’évaluation de l’activité Internet de l’entreprise : une application au
secteur du tourisme français. Gestion et management. Université Paris Dauphine -
Paris IX, 2005. Français. NNT : . tel-00161156

HAL Id: tel-00161156

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 UNIVERSITE PARIS DAUPHINE
UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS
DRM - UMR CNRS N°7088 - DAUPHINE RECHERCHES EN MANAGEMENT
CREPA - Centre de recherche en Management & Organisation

N° attribué par la bibliothèque

_____________

THESE

Pour l’obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

(Arrêté du 30 mars 1992)

Présentée et soutenue le 1er décembre 2005 par

Yann RIVAL

L’EVALUATION DE L’ACTIVITÉ INTERNET DE L’ENTREPRISE

: UNE APPLICATION AU SECTEUR DU TOURISME FRANÇAIS

TOME 1 : Document principal

Jury

Directeur de thèse : Monsieur Michel KALIKA

Professeur à l’Université Paris Dauphine

Rapporteurs : Monsieur Marc FAVIER

Professeur à l’Université de Grenoble

Monsieur Patrice ROUSSEL

Professeur à l’Université Toulouse 1

Suffragants : Monsieur Bernard de MONTMORILLON

Professeur à l’Université Paris Dauphine

Monsieur Jean-Marie GUIVARC’H

Directeur Général de Casino Vacances
2
L’Université de Paris Dauphine n’entend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions émises dans les
thèses ; ces opinions doivent être considérées comme
propres à leurs auteurs.

3
 A mes parents, mes deux sœurs et
Sofía.

4
 REMERCIEMENTS

Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon directeur de thèse, le professeur Michel
Kalika. Il m’a tout d’abord accordé sa confiance au début de ce processus doctoral il y a
maintenant quatre ans. Il m’a ensuite accompagné tout au long de ce long chemin qui mène à
la soutenance, en me faisant partager sa réflexion, en me communiquant de précieux conseils
et enfin, peut-être ce qu’il y a de plus important, en me transmettant le goût de la recherche.

Les professeurs Marc Favier et Patrice Roussel ont accepté la lourde tâche de rapporteurs
malgré les contraintes liées au temps et à l’espace. Je les en remercie, leur participation à ce
jury me fait honneur.
Je remercie le professeur Bernard de Montmorillon, Président de l’Université Paris Dauphine
et Jean-Marie Guivarc’h, Directeur Général de Casino Vacances, d’avoir accepté de participer
au jury de cette thèse. Je suis honoré de leur présence et les remercie pour le temps passé à
l’étude de ce travail.

Je tiens à remercier Jean-François Crola de la Direction du Tourisme pour avoir accueilli avec
tant d’intérêt cette recherche. Sans le soutien du Ministère, l’enquête quantitative n’aurait pu
aboutir sur le terrain.
L’exploitation statistique des données s’appuie en grande partie sur les conseils avisés de
Nathalie Périchon et d’Eric Campoy. Je leur en suis très reconnaissant.

Ce travail de recherche est le fruit de nombreux échanges avec les membres du Crepa. Je tiens
à les remercier tous et en particulier: H. Isaac, S. Dameron, E. Josserand, E. Monod, H. Kéfi,
R. Dornier, F. Jaziri, X. Lepers, H. Delerue, O. Joffre, J. Bouglet, J. Boulay, P. Luc, P.
Simion, V. Deplaigne, E. Baudoin, M. Bia, E. Amara, N. Jouirou, F. Fourati et L. Ben Fekih.

Je n’oublie pas également [Link]éa de l’équipe administrative du Crepa qui a toujours

répondu à mes demandes avec beaucoup de gentillesse.

Enfin, ce travail n’aurait pu aboutir sans le soutien continu de mes parents, mes deux sœurs et
celui de Sofía ; je les en remercie de tout cœur.

5
6
 SOMMAIRE

SOMMAIRE................................................................................................................. 7

INTRODUCTION..........................................................................................................9

PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE THEORIQUE ADOPTEE POUR EVALUER

L’ACTIVITE INTERNET DE L’ENTREPRISE...........................................................19

Chapitre 1 L’évaluation de l’activité internet : un domaine d’investigation encore peu

exploré..................................................................................................................20

Chapitre 2 L’alignement de l’activité internet : les fondements théoriques.....................56

DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DE L’INSTRUMENT DE MESURE DE LA

RECHERCHE A TRAVERS UN PLURALISME METHODOLOGIQUE..................110

Chapitre 3 La mise en œuvre de la recherche....................................................................111

Chapitre 4 L’élaboration de l’instrument de mesure de la recherche.............................145

TROISIEME PARTIE : L’APPLICATION DU MODELE DE RECHERCHE AU

SECTEUR DU TOURISME FRANÇAIS..................................................................198

Chapitre 5 Les tests des échelles de mesure et les premières analyses descriptives de
l’échantillon........................................................................................................199

Chapitre 6 L’étude du lien entre l’alignement et la performance de l’activité internet238

CONCLUSION GENERALE DE LA THESE...........................................................330

BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................342

TABLE DES MATIERES.........................................................................................365

TABLE DES SCHEMAS..........................................................................................371

TABLE DES TABLEAUX........................................................................................373

TABLE DES GRAPHIQUES....................................................................................378

TABLE DES ENCADRES........................................................................................379

7
8
 INTRODUCTION

1. L’Internet s’est imposé en quelques années dans l’activité des entreprises

► Les chiffres traduisent l’ampleur du phénomène

Avec l’éclatement de la bulle Internet, au printemps 2000, l’importance économique attribuée

à l’Internet a vivement été critiquée.

Pourtant aujourd’hui l’Internet est plus que jamais présent dans l’activité des entreprises. Il
suffit de regarder des données fournies par les principaux instituts de collecte d’information
économique pour s’en rendre compte. Ainsi pour l’année 2004 les ventes en ligne atteignent
69,41 milliards d’euros en Europe occidentale et 87,52 milliards de dollars aux Etats-Unis.

L’évolution du phénomène reste fortement orientée à la hausse. De 2,2 milliards d’euros en

2002, le commerce électronique grand public en France3 est passé à 3,4 milliards d’euros en
2003 (+54,5%), 4,9 milliards en 2004 (+44,1 %), pour une valeur estimée en 2005 à 6,9
milliards (+36,7%). Ces chiffres s’expliquent, entre autres, par le nombre croissant
d’internautes (24,34 millions en juillet 2005 pour la France) et d’acheteurs en ligne (11,5 5
millions au 1er trimestre 2005 pour la France).

Le commerce électronique grand public a ainsi acquis une part croissante dans le chiffre
d’affaires de la vente à distance en France durant ces dernières années (Tableau 1).

1
eEito, IDC, eMarketer, mars 2005.
2
Internet Retailer, juin 2005.
3
Benchmark Group, mars 2005.
4
Médiamétrie, août 2005.
5
Médiamétrie, juin 2005.

9
 Tableau 1 Part du commerce électronique grand public dans la vente à distance
en France
C.A. Vente à distance
Année Part du e-commerce
(milliards d’euros)
2002 8,9 26,8 %
2001 8,66 16,7 %
2000 8,4 8,17 %
Source: Benchmark Group, Fevad, mars 2003.

Ces chiffres permettent de comprendre qu’aujourd’hui l’Internet s’est installé comme une
réalité quotidienne, parfois même au cœur de l’activité des entreprises.

► Le contexte managérial de la recherche

Face à ce phénomène, les dirigeants des entreprises qualifiées de « traditionnelles » par

rapport aux jeunes firmes développées exclusivement sur l’Internet sont confrontés à de
nombreuses questions et abordent l’Internet sous différents angles, comme :

- un canal de distribution :

- Comment combiner ce nouveau canal avec les canaux de distribution déjà

existants ?
- Ce nouveau canal de distribution ne va-t-il pas empiéter sur les canaux de
distribution traditionnels par le phénomène de cannibalisation ?

- un outil marketing :

- Comment gérer les relations avec le consommateur ?

- Faut-il décliner l’ensemble de l’offre sur Internet ?

C’est pourquoi, de nombreuses recherches, notamment en marketing, ont été menées ces
dernières années afin d’essayer de répondre à ces multiples questions (Lehu, 1997 ; Benavent,
2000 ; Helme-Guizon, 2001 ; Dubois et Vernette, 2001).
Cependant aujourd’hui, après plusieurs années de pratique du web, les managers
n’appréhendent plus uniquement l’Internet en terme de canal de distribution ou d’outil
marketing mais également comme une activité à part entière de l’entreprise qui fait
définitivement partie de son organisation et dont il faut assurer la rentabilité :

- Comment gérer l’Internet dans l’entreprise ?

10
 - Comment obtenir des résultats performants avec l’Internet ?

La question de départ de la recherche est donc la suivante : comment gérer l’Internet de

manière efficace au sein de l’entreprise ?
Avant d’essayer de répondre à cette question, il convient tout d’abord de clarifier les termes
employés lorsque l’on parle d’Internet : s’agit-il d’e-commerce ? d’e-business ? de vente en
ligne ? ou bien encore de commerce électronique ?

2. Une notion qui reste à définir

► Des termes et définitions variés

Le terme générique le plus souvent utilisé par les chercheurs et praticiens qui traduit le
recours à l’utilisation des Technologies de l’Information (TI) dont fait partie l’Internet, est
celui d’e-business (terme qui appartient à IBM). Il n’a cependant pas toujours la même
signification selon les auteurs.

Certains le perçoivent de manière pragmatique comme un projet de l’entreprise ou adoptent

une approche générale et présentent l’e-business comme un outil de développement de
l’entreprise « qui d’une part intègre l’utilisation stratégique des TIC afin de multiplier les
canaux de communication et de distribution et qui d’autre part modifie les rapports entre les
individus en termes de travail et de gestion des relations humaines » (El Idrissi et Batazzi-
Alexis, 2002, p. 2). L’e-business peut être également perçu comme un cadre conceptuel
représentant l’émergence d’un nouveau paradigme « dans lequel les entreprises utilisent
intensivement les TIC pour mener le business d’une façon nouvelle » (Bennani, 2003, p. 2).

L’utilisation des TI dans les différentes fonctions de l’entreprise modifie considérablement

son organisation. C’est ce que soulignent les auteurs qui choisissent une approche
organisationnelle de l’e-business. Ainsi l’e-business représente les « stratégies de
commercialisation via Internet, mais aussi, et on l’oublie trop souvent, les implications
organisationnelles de ces stratégies en terme de structure, de gestion des ressources
humaines, de système d’information et, plus généralement, de fonctionnement d’entreprise »
(Kalika in Chevalier et al., 2000, p. 104).

Si l’on se limite exclusivement à l’échange, il ne s’agit plus alors d’e-business mais d’e-
commerce ou de commerce électronique.

Schmitt (2001) met en avant la dimension transactionnelle du commerce électronique qu’il

définit comme « l’ensemble des transactions commerciales s’appuyant sur des réseaux de

11
télécommunications, recouvrant toutes les étapes de l’acte d’achat » (p. 2). En plus de la
fonction commerciale il ne faut pas oublier que « Le commerce électronique comprend des
fonctions de support à l’échange d’information » (Raymond, Rivard et Bergeron, 2002, p.
3). En définitive, le commerce électronique se traduit en un ensemble de pratiques « réelles
ou virtuelles utilisées dans le processus d’achat et de vente à travers les canaux internes et
externes à l’entreprise reposant sur une interface Internet assurant la participation du client
» (Amami et Rowe, 2000, p. 3).

Au-delà de la diversité des termes quatre conclusions s’imposent :

- le préfixe « e » dérivé de l’adjectif « électronique » se réfère à de multiples

technologies permettant notamment l’échange de données, selon une codification
précise comme l’EDI, et ne se limite donc pas à l’Internet,
- le commerce électronique qui se rapporte avant tout aux fonctions transactionnelles
constitue un sous-ensemble de l’e-business, concept plus large qui se rapporte à
l’ensemble des fonctions de l’entreprise,
- les applications de l’e-business sont si vastes que l’on ne peut le définir en portant
uniquement son attention sur l’une d’elles,
- enfin, en plus des multiples applications offertes, la notion d’e-business recouvre les
changements organisationnels occasionnés.

En dernier lieu, soulignons que le terme e-business s’emploie de moins en moins, aussi bien
dans le monde académique que dans le monde professionnel. Peut-être n’est-il plus à la mode
et certains préfèrent utiliser le terme « e-management » référant à l’intégration des TI dans
l’ensemble des processus de management (Kalika, 2000), « NE » pour « Net-Enablement »
(possibilités offertes par les réseaux et l’Internet) ou « Net-Enhanced Organizations » (firmes
traditionnelles qui utilisent les réseaux et l’Internet pour développer leur activité) (Straub et
al., 2002). D’autres estiment encore que d’ici peu le terme e-business n’aura plus lieu d’être
(Weill et Vitale, 2002), puisqu’il sera totalement assimilé au « business », à l’activité de la
firme.

► La définition du terme retenu pour notre recherche : l’activité Internet

Notre recherche se limite aux technologies Internet et à l’activité qui en découle. C’est
pourquoi nous avons choisi d’utiliser le terme d’« activité Internet6 » : l’activité liée à

6
Les termes correspondant utilisés dans la littérature anglo-saxonne sont « Internet business », « Net business »
ou « Internet-related activity ».

12
l’adoption des technologies Internet au sein de l’entreprise afin, entre autres, de
présenter et d’échanger des produits et services (Tableau 2).

Si cette définition met en avant la dimension transactionnelle de l’activité Internet

(notamment en ce qui concerne la vente sur le marché grand public ou aux professionnels),
elle ne se limite cependant pas à celle-ci. La notion d’activité Internet sur laquelle nous nous
appuyons dans notre recherche recouvre également les multiples applications des technologies
Internet (veille, mise en ligne d’un catalogue, gestion des stocks avec les fournisseurs,
écoulement des produits et services avec les distributeurs, élaboration d’une offre sur mesure,
communications intra-organisationnelle etc.), ainsi que les changements de l’organisation qui
en découlent.

L’activité Internet réfère donc tout d’abord aux TI considérées : les technologies liées à
Internet. De manière plus précise il s’agit des technologies qui, basées sur le protocole http,
permettent de stocker, traiter et surtout communiquer de l’information. Si la recherche se
focalise sur les technologies Internet, nous ne les considérons pas pour autant de manière
indépendante vis à vis des autres technologies, afin notamment de prendre en compte les
effets de complémentarité.

Ensuite, l’activité Internet renvoie à l’unité d’analyse adoptée: un domaine d’activité de

l’entreprise. Cette unité d’affaires se définit en terme de technologie (technologies Internet),
de besoin satisfait (principalement la présentation et l’échange de produits et services en
ligne) et de client (le pratiquant d’Internet).
D’un point de vue fonctionnel, cette activité est rattachée à la division responsable des volets
techniques et managériaux liés aux technologies Internet et à laquelle l’entreprise peut dédier
ou non un département spécifique dans sa structure organisationnelle.

Tableau 2 Classification des termes employés à partir du type de

technologies utilisées et des fonctions de l’entreprise concernées

Fonction(s) Principalement les

concernée(s) fonctions Toutes les fonctions
Type de transactionnelles de de l’entreprise
technologies l’entreprise

Technologies Internet Le commerce sur Internet L’activité Internet de

l’entreprise

Technologies de
L’e-commerce L’e-business
l’information

Source : personnel.

13
Voyons à présent, de quelle manière l’activité Internet est abordée dans la recherche en
gestion.

3. L’activité Internet dans la littérature en Systèmes d’Information et Organisation :

trois courants majeurs

Trois courants majeurs se dégagent des travaux traitant de l’Internet en Systèmes

d’Information (SI) et Organisation. Un premier courant de recherche vise à proposer une
démarche adéquate pour développer l’Internet au sein de l’entreprise. Un deuxième courant de
recherche, davantage ancré dans une vision déterministe, s’attache à identifier les
changements liés à l’utilisation de l’Internet. Enfin, la littérature présente un dernier courant
de recherche plus récent, proposant d’évaluer l’activité Internet de l’entreprise.

Cette typologie des recherches en matière d’Internet rejoint l’analyse qui est faite par Reix
(2002) sur l’évolution de la recherche en SI : « le problème originel abordé par la recherche
(et la pratique!) était: “comment concevoir un bon système d’information en utilisant un
ordinateur?”. Les premiers travaux ont donc été consacrés à la méthodologie de conception
puis de planification des systèmes d’information. De proche en proche, on a été conduit à
s’intéresser au fonctionnement de l’organisation et à ses relations avec la technologie et à
dépasser le cadre étroit de la méthodologie de projet réduite aux seuls problèmes de
modélisation. On a donc rapidement abordé les aspects socio-techniques de la construction
des SI puis intégré les analyses d’impact de l’usage des technologies sur les différentes
dimensions de l’organisation » (p. 3). Parallèlement, l’évaluation de la performance des SI
dans l’organisation a également fait l’objet de nombreuses recherches jusqu’à aujourd’hui.

Ces trente dernières années l’évolution de la recherche en SI est donc marquée notamment
par :
- deux champs d’investigation dominants (celui de l’ingénierie et celui du déterminisme
technologique)
- une démarche complémentaire qui s’intéresse à la mesure de la performance.

La recherche en matière d’Internet conduite ces dix dernières années s’organise à l’identique.

Cette similitude ne nous étonnera pas si l’on considère que l’Internet constitue un objet
multidimensionnel caractérisé par les trois dimensions que Reix (2002), attribue à un SI:

- sa dimension informationnelle (mémorise, communique, transforme des images

composées de signaux : des représentations),

14
 - sa dimension organisationnelle (l’information est utilisée et produite par des processus
intra et inter-organisationnels, les caractéristiques structurelles de l’organisation sont
étroitement liées aux conditions d’utilisation et de production de l’information),
- sa dimension technologique (un construit technologique à base d’outils).

Cet aperçu de la littérature nous permet alors de situer l’objet et la problématique de la

recherche.

4. Un objet et une problématique de recherche permettant de répondre à un besoin réel

de la part des entreprises

► Le souci de réaliser une recherche qui corresponde aux attentes des entreprises

Si les recherches dans le domaine de l’Internet ont rapidement évolué, elles ne répondent
cependant pas toujours aux attentes des entreprises. Malone (2001) souligne le décalage
existant entre l’entreprise et le milieu académique dans le domaine de l’Internet. Selon lui les
managers apprennent bien plus par eux-mêmes en expérimentant que par la recherche.
Afin de pouvoir produire des résultats sur l’Internet qui correspondent aux attentes des
entreprises, nous avons donc interrogé dans un premier temps des dirigeants et responsables
e-business. Ceci nous a permis de mieux connaître leurs préoccupations actuelles concernant
l’Internet.
Il apparaît ainsi que les entreprises, après avoir développé depuis quelques années une activité
liée à l’Internet, ont besoin de faire le point. Alors qu’Internet rentre aujourd’hui dans une
phase de maturité après une phase initiale de démarrage, il leur est nécessaire d’évaluer
avec un certain recul les actions réalisées en matière d’Internet.

Au-delà du constat de la performance, l’enjeu majeur de l’évaluation est de pouvoir expliquer

quelles sont les variables et les processus liés à la formation de la performance (Reix, 2003).
Ceci passe par un examen approfondi de l’activité Internet qui s’appuie sur des critères précis
d’analyse et permet de définir le positionnement de l’activité Internet de la firme.

En conséquence, nous nous proposons d’élaborer un outil d’analyse décrivant l’activité

Internet et permettant de mesurer la contribution de l’Internet à la performance, en
s’inscrivant dans le courant de recherche d’évaluation de l’Internet.

► La construction de l’objet de recherche

Pour construire cet outil d’analyse nous avons choisi d’adopter une perspective théorique
fréquemment utilisée en SI/TI notamment pour expliquer la performance: la perspective de

15
l’alignement (« Fit »). Cette approche théorique suggère que le développement de la stratégie
et des systèmes d’information doit être cohérent. On parle alors d’alignement stratégique entre
la stratégie de l’entreprise et celle des systèmes d’information.

Le modèle de l’alignement stratégique (Henderson et Venkatraman, 1993) propre aux SI/TI

est bien entendu applicable aux technologies de l’information que sont les technologies
Internet. Si l’on considère l’activité Internet comme une activité émergeant des technologies
Internet, le modèle d’Henderson et Venkatraman nous permet alors d’apprécier avec quelle
cohérence l’activité Internet s’articule avec le reste de l’entreprise et quels sont les effets sur
la performance Internet. Or à ce jour il n’existe pas (à notre connaissance) d’études appliquant
le modèle de l’alignement stratégique pour évaluer l’activité Internet de la firme.

L’objet de notre recherche est donc construit d’une part à partir d’une théorie, plus
précisément une nouvelle application de la perspective de l’alignement, et d’autre part à
partir d’un problème qui consiste à répondre au besoin d’évaluation de l’activité Internet
de l’entreprise (Schéma 1).

Schéma 1 La construction de l’objet de la recherche

L’Internet comme Le besoin

une nouvelle d’évaluation de
application de la Objet de l’activité Internet
perspective de recherche de l’entreprise
l’alignement

► La problématique de la recherche

La recherche porte donc sur la gestion de l’activité Internet de l’entreprise. De manière plus
précise, il s’agit d’évaluer l’activité Internet à travers la perspective de l’alignement.

La problématique de la recherche est donc la suivante : comment la perspective de

l’alignement permet-elle d’évaluer l’activité Internet de l’entreprise ?

Deux questions de recherche majeures découlent de cette problématique :

16
 - La gestion cohérente de l’activité Internet explique-t-elle les résultats liés à
l’Internet?

- Quels sont facteurs liés à la gestion cohérente de l’activité Internet qui

expliquent le mieux les résultats en matière d’Internet?

Il convient à présent de préciser la méthodologie retenue pour répondre à ces questions.

5. Le choix du pluralisme méthodologique pour trouver les réponses aux questions

posées

La méthodologie retenue combine une double approche : tout d’abord ancrée dans une
perspective exploratoire qualitative, elle s’appuie ensuite sur une démarche confirmatoire
quantitative.
L’approche exploratoire qualitative a pour but de délimiter et de se familiariser, avec la
problématique générale de la thèse mais aussi de clarifier les concepts théoriques de la
recherche. Elle doit également nous aider à faire émerger un certain nombre d’hypothèses et
de variables clefs pour l’évaluation de l’activité Internet de l’entreprise. Nous serons alors en
mesure de proposer un modèle d’analyse pour notre recherche.
L’approche quantitative confirmatoire vise à appliquer notre recherche sur un large
échantillon afin de soumettre sur le terrain les hypothèses initiales, mais également de tester le
modèle de recherche dans sa globalité.

Pour ce faire, nous choisissons d’appliquer cette démarche au secteur du tourisme

français pour trois raisons.
Tout d’abord parce qu’il y a peu de recherches en sciences de gestion consacrées à ce secteur
classé première industrie mondiale. Ensuite parce qu’il existe une adéquation forte entre le
tourisme et Internet. Enfin, sachant que la perception stratégique des TI est étroitement liée au
secteur auquel appartiennent les entreprises (Kalika et al., 2003), il nous faut rester sur un
secteur unique afin de ne pas biaiser les résultats.

7. L’organisation de la thèse

L’architecture générale de la thèse comprend trois parties.

La première partie présente l’approche théorique adoptée pour évaluer l’activité Internet
de l’entreprise.

17
L’étude des recherches en SI et Organisation traitant de l’Internet révèle que l’évaluation de
l’activité Internet demeure un domaine d’investigation encore peu exploré. C’est pourquoi
nous proposons d’évaluer l’activité Internet à travers une perspective contingente (Chapitre
1). Le modèle d’analyse construit à cet effet, trouve ses racines dans la perspective de
l’alignement et son prolongement dans la théorie des ressources et compétences (Chapitre 2).

La deuxième partie a la charge d’élaborer l’instrument de mesure de la recherche.

Il nous faut tout d’abord mettre au point un protocole de recherche précis, ancré dans un
pluralisme méthodologique et une épistémologie positiviste, qu’il reste à mettre en œuvre
dans un secteur bien défini : le tourisme (Chapitre 3). Les résultats de la première approche
qualitative ainsi que les variables identifiées dans la littérature permettent l’élaboration de
l’instrument de mesure de la recherche. Le questionnaire ainsi obtenu permet
d’opérationaliser le modèle de la recherche (Chapitre 4).

La troisième partie est l’occasion d’appliquer le modèle de la recherche au secteur du

tourisme français.
Il convient tout d’abord de s’assurer de la validité et de la fiabilité des échelles utilisées dans
la recherche. Il est alors possible de mener les premières analyses descriptives de l’activité
Internet (Chapitre 5). Le modèle de la recherche est ensuite testé lors de l’étude non-
simultanée, puis simultanée, des relations entre l’alignement et la performance de l’activité
Internet. (Chapitre 6).

18
 PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE THEORIQUE ADOPTEE POUR
EVALUER L’ACTIVITE INTERNET DE L’ENTREPRISE

Présentation de la première partie

Nous souhaitons à travers cette première partie, parcourir tout d’abord la littérature en
Organisation et SI traitant de l’Internet. Il s’agit de présenter des études ayant retenu notre
attention de par leur qualité scientifique et leur caractère novateur mais aussi de par leur
proximité avec l’objet de notre recherche. La typologie dégagée à partir de ces différents
travaux permettra alors de positionner et de développer notre recherche.

Une fois le cadre de la recherche défini, il est alors possible d’aborder plus en détail la
perspective contingente adoptée qui se base sur le modèle de l’alignement stratégique.

Pour ce faire, il convient en premier lieu de définir le concept d’alignement (« Fit ») à travers
une perspective historique et l’étude de cas d’application. Nous prendrons ensuite en compte
les résultats des études portant sur le lien entre alignement et performance. Il est alors
possible, en intégrant également les apports de la théorie des ressources et compétences, de
construire le modèle de recherche proposé pour l’évaluation de l’activité Internet. Se pose
alors la question de l’opérationalisation du concept d’alignement.

19
 Chapitre 1 L’EVALUATION DE L’ACTIVITE INTERNET : UN
DOMAINE
D’INVESTIGATION ENCORE PEU EXPLORE

Présentation du chapitre 1

La littérature traitant de l’Internet relève des différentes disciplines de la Gestion. Ceci étant,
compte tenu des objectifs de la recherche précisés en introduction nous nous focaliserons
avant tout sur la littérature en SI et Organisation.

A travers ce chapitre, dont le but n’est pas de présenter de manière exhaustive l’ensemble des
travaux traitant de l’Internet, nous souhaitons atteindre un triple objectif :

- présenter des études clefs en matière d’Internet ayant retenu notre attention pour leur
qualité scientifique et leur caractère novateur mais aussi de par leur proximité avec
l’objet de notre recherche,
- dégager une typologie parmi ces recherches,
- enfin, positionner et développer notre recherche part rapport aux études et courants de
recherche présentés.

20
 1. Les trois principaux courants de recherche en matière d’Internet

Si l’on se réfère aux recherches majeures traitant de l’Internet 7 en SI et Organisation, publiées

entre le milieu des années 90 et aujourd’hui, trois courants majeurs apparaissent (Tableau 3) :

- un premier courant de recherche vise à proposer une démarche adéquate pour

développer l’Internet au sein de l’entreprise,
- un deuxième courant de recherche, davantage ancré dans une vision déterministe,
s’attache à identifier les changements liés à l’utilisation de l’Internet,
- enfin, la littérature présente un dernier courant de recherche plus récent proposant
d’évaluer l’Internet.

Tableau 3 Principaux courants de recherche sur l’Internet

Courant Question

Courant de la méthodologie Comment faire de l’Internet ?

Qu’est ce qui change avec l’utilisation de
Courant du déterminisme
l’Internet ?
Le positionnement et les résultats de l’entreprise
Courant de l’évaluation en matière d’Internet sont-ils satisfaisants ?

1.1. Le courant de la méthodologique : comment faire de l’Internet ?

De nombreuses recherches sont consacrées à la méthodologie de l’Internet. Elles tentent de

répondre, à travers des sujets variés et en adoptant des méthodologies différentes, à une
question commune : comment faire de l’Internet ? (Tableau 4).
Il apparaît ainsi que si certaines conditions favorisent l’adoption de l’Internet, elles
n’occultent pas pour autant la nécessité de suivre une démarche rigoureuse.

7
Nous incluons les recherche traitant aussi bien de l’Internet à proprement dit, mais aussi de l’e-commerce ou de
l’e-business.

21
Tableau 4 Recherche sur l’Internet : études relevant du courant de la méthodologie
Références Sujet Méthodologie

Les étapes à suivre pour mener Réflexion personnelle à travers

HERMAN J., (2000) avec succès une stratégie e- différents cas issus de l’expérience
business professionnelle
Etudes de cas:
Les Investissements TI GM
KULATILAKA N.,
stratégiques dans une époque Amazone
VENKATRAMAN N., (2001)
digitale Lotus
et développements théoriques
Questionnaire
LIMAYEM M., CHABCHOUB Les facteurs influençant 104 observations
N., (1999) l’utilisation d’Internet Application à des entreprises
canadiennes
L’opportunité d’introduire le Elaboration d’un questionnaire
PILLET J-L., ROLLE J-D.,
commerce électronique dans une administré auprès d’un certain nombre
(2002)
entreprise d’entreprises
Questionnaire
Les déterminants de 54 observations
RAYMOND L., RIVARD S.,
l’implantation d’un site web dans Equations structurelles avec PLS
BERGERON F., (2002)
les PME Application aux agences de voyages
canadiennes
Une approche structurée pour la
conception des nouvelles
SCHMITT J-P., (2001) Revue de littérature
organisations de commerce
électronique
Etude de l’adoption de l’Internet Questionnaire envoyé à 500 entreprises
TEO T., TAN M., KOK BUK
dans la conduite des affaires de de Singapour
W., (1997)
l’entreprise 188 réponses exploitables
Questionnaire
VAN DER HEIJDEN H., (2001) Les capacités clefs TI pour le 179 observations
commerce électronique Equations structurelles
La stratégie Dot-Com des Réflexion théorique illustrée par des
VENKATRAMAN N., (2000)
entreprises : méthodologie cas d’entreprises
Revue de la littérature
WEILL P., VITALE M., Les capacités infrastructures TI
Etudes de cas (15 entreprises,
(2002) pour l’e-business
correspondant à 50 projets e-business)

1.1.1 Les prédispositions des entreprises

Certains auteurs se proposent d’étudier les prédispositions des entreprises au commerce

électronique. Il paraît en effet légitime de se demander, dans un premier temps, quels sont les
facteurs ou conditions favorisant le succès, l’assimilation ou l’utilisation du commerce
électronique et de manière plus générale, de l’Internet.

22
Pillet et Rolle (2002) cherchent ainsi à déterminer les conditions préalables au succès d’un
futur projet de commerce électronique. Pour ce faire, ils élaborent un indice de potentialité du
commerce électronique qui intègre l’infrastructure et l’environnement de l’entreprise, la prise
en compte des processus, la perception des gains, la résistance au changement, la compétence
et la flexibilité.

Raymond, Rivard et Bergeron (2002) cherchent à identifier les facteurs déterminants de

l’assimilation du commerce électronique. Ils s’intéressent au cas des agences de voyage
canadiennes et essayent de comprendre les raisons et les objectifs expliquant l’adoption des
technologies de commerce électronique. Ils vérifient alors l’influence du contexte
environnemental, de la stratégie marketing, de l’organisation réseau et de l’orientation voyage
d’affaires sur l’assimilation du commerce électronique.

Limayem, et Chabchoub (1999) identifient les facteurs influençant l’utilisation du réseau

Internet à partir du modèle de Triandis (1979). Trois facteurs apparaissent ainsi déterminants :
les attitudes, les conditions facilitatrices et l’expérience en informatique.

A travers une perspective contingente, Teo, Tan et Kok Buk (1997) découvrent que les
facteurs organisationnels et technologiques jouent un rôle déterminant (plus important que les
facteurs environnementaux) dans l’adoption de l’Internet. Les entreprises ayant une
perception stratégique des SI sont ainsi davantage enclines à adopter l’Internet dans la
conduite des affaires (Teo et Too, 2000).

Il est également possible de déterminer les prédispositions des entreprises à l’Internet et au

commerce électronique en adoptant une approche par les capacités.

On peut alors se demander quelles sont les capacités TI clefs nécessaires pour le commerce
électronique. Les capacités « étroite relation entre responsables de l’entreprise et responsables
TI », « implication de la fonction TI dans le fonctionnement de l’entreprise » et « construction
de relations de travail par la fonction TI avec les employés de l’entreprise » apparaissent ainsi
primordiales dans un contexte de commerce électronique (Van Der Heijden, 2001).

Qu’en est-il également des capacités d’infrastructure TI nécessaires pour l’e-business ? Weill
et Vitale (2002) tentent de répondre à cette question en cherchant à déterminer le type
d’infrastructure TI adéquate selon le modèle d’activité e-business de l’entreprise. Ils vérifient
ainsi que le modèle de la relation directe avec le consommateur nécessite de multiples points
de contacts client. Le modèle du fournisseur de services exhaustifs a besoin d’un mode de
direction centralisé. Le modèle de la communauté virtuelle encourage les membres à
communiquer directement entre eux. Quant au modèle du fournisseur de contenu, il suppose

23
d’être capable de gérer un volume important de données. Enfin, les auteurs remarquent que
les modèles d’affaires sont souvent combinés entre eux pour obtenir des synergies

1.1.2 Les étapes à suivre

Quel est le chemin à parcourir pour arriver à développer avec succès l’Internet dans
l’entreprise ?

Le développement de l’e-business passe tout d’abord par une prise de conscience du fait
qu’Internet constitue un canal de distribution à fort potentiel. Ensuite, il est primordial de
mettre en place une réflexion pour l’alignement organisationnel des processus de prise de
décision ainsi qu’une architecture de l’organisation qui permettent de réussir dans l’e-
business. Enfin, la dernière étape de développement de l’activité Internet consiste à repenser
l’organisation de l’entreprise dans sa globalité (Herman, 2000).
Il est également possible d’adopter une démarche financière afin de déterminer comment les
entreprises doivent développer leur stratégie TI dans une époque devenue digitale. L’approche
financière part du principe que chaque investissement TI peut être valorisé comme une prise
d’option tel qu’on le pratique sur les marchés financiers. Comme pour les options financières
il convient de respecter certaines étapes (évaluer les opportunités, acquérir et entretenir les
options, développer leur valeur) afin de pouvoir tirer profit des opportunités futures.
(Kulatilaka et Venkatraman, 2001).

Afin de proposer une approche structurée pour la conception d’une nouvelle organisation du
commerce électronique, Schmitt (2001) sélectionne un certain nombre d’éléments. Il dessine
ainsi un premier modèle pour les organisations de commerce électronique qui s’articule
autours « des valeurs », « la technique », « la stratégie », « l’organisation », « les personnes »,
« la communication » dans lequel il convient de focaliser son attention sur les
couples « technique/organisation », « technique/personnes » et « technique/communication ».

Alter (2002), propose un cadre d’analyse des systèmes d’information pour l’entreprise
électronique. Selon lui, l’offre de produit/service doit correspondre aux attentes des clients
(relation client/produit) et les processus numériques doivent permettre de réaliser le travail de
manière efficace (relation produit/processus). Pour cela, il faut gérer les technologies de
manière efficace (relation processus/technologies), motiver et offrir les moyens nécessaires
aux employés qui participent aux processus numérisés (relation processus/participants). Enfin,
l’information et les systèmes d’information offrent de la valeur au client (relation
processus/information-système d’information) sans minimiser la gestion de la sécurité et des
risques.

24
D’après Venkatraman (2000) le bon développement d’une stratégie dot-com repose sur cinq
questions majeures (Schéma 2).

Schéma 2 Le programme Dot-Com de l’entreprise comme exercice d’équilibre

Quelle est votre vision

stratégique ?

Est-ce que les

membres de votre
Comment attribuez- équipe dirigeante Comment dirigez-
vous les jouent des rôles vous ?
ressources ? complémentaires ?

Quelle est votre

infrastructure
opérationnelle ?

Source : adapté de Venkatraman, 2000.

Il est tout d’abord nécessaire de se poser la question de la vision stratégique pour les activités
dot-com : s’agit-il de réduire les coûts grâce à Internet, différencier son offre à partir du web
ou créer de nouvelles activités ?
Il faut également réfléchir au mode de gouvernance de l’activité Internet : faut-il séparer les
activités liées à Internet des autres activités de l’entreprise ou au contraire les fusionner ?
Chacune des alternatives choisies doit être soigneusement justifiée selon le contexte.
Se pose également la question de l’allocation des ressources (humaines, technologiques, et
financières) dédiées à l’activité Internet : faut-il acquérir et développer les ressources en
interne ou choisir la voie externe par l’alliance, le partenariat ou l’externalisation ?
Ensuite il convient de se pencher sur l’infrastructure opérationnelle de l’activité Internet.
Celle-ci doit être fonctionnellement supérieure par rapport aux concurrents, offrant des
interactions personnalisées, proposant des transactions simplifiées, assurant la protection des
données personnelles, en toute sécurité.
Enfin, il faut se demander si les responsables de l’activité Internet sont prêts pour mener à
bien une telle activité: les compétences et les rôles de chacun sont-ils en adéquation avec le
but fixé?

25
 1.2. Le courant du déterminisme : qu’est ce qui change avec l’utilisation de
l’Internet ?

De nombreux auteurs, ancrés dans une approche déterministe, essayent de répondre à une
question récurrente par rapport à des sujets divers : qu’est ce qui change avec l’utilisation de
l’Internet ? (Tableau 5).
Les différents thèmes abordés dans ce courant de recherche se répartissent autour de dix axes
majeurs : les opportunités et les avantages, l’analyse matricielle, la chaîne de valeur, l’analyse
de secteur, les paradigmes stratégiques, l’organisation, la direction des SI/TI, la vente et la
gestion des canaux de distribution, la relation avec le client, les modes d’intermédiation
(Schéma 3).

Tableau 5 Recherche sur l’Internet : études relevant du courant de la méthodologie

Références Sujet Méthodologie

L’influence d’Internet sur le
Réflexion théorique illustrée par des
BAKOS Y., (1998) marché, l’offre des entreprises et
cas d’entreprises
les intermédiaires
Questionnaire
La complémentarité d’Internet et 1178 observations
BENDANA M., (2002)
des moyens de contact habituels Application au cas d’achat des billets
de train
Etude de cas
Les évolutions de la fonction TI
EARL M., KHAN B., (2001) 24 entreprises dont la fonction IT est
de l’entreprise avec l’e-commerce
engagée dans une activité e-commerce
Etude de l’impact de l’e-business
EL IDRISSI D., BATAZZI- Revue de littérature
sur la stratégie et l’organisation
ALEXIS C., (2002) Réflexion théorique
de l’entreprise
HAGEL III J., SEELY BROWN L’architecture technologique Réflexion théorique illustrée par des
J., (2001) Internet de l’entreprise cas pratiques
Etudes de cas (secteur avicole des vins
MADRID C., MONNOYER M- Etude du lien entre commerce
de Bordeaux)
C., 2001 électronique et politique de l’offre
Entretiens/ panel d’experts (20)
Etude des opportunités offertes Revue de littérature
NANTEL J., (2002)
par le commerce électronique Réflexion théorique
L’incidence d’Internet sur la Réflexion théorique illustrée par des
PORTER M., (2001)
manière de mener la stratégie cas d’entreprises
Revue de littérature
RAYPORT J.F., SVIOKLA J.J.,
La chaîne de valeur virtuelle Réflexion théorique traduite à travers
(1995)
des cas d’entreprises

TJAN A., (2001) La matrice de portefeuille Réflexion théorique illustrée par des
d’activités Internet études de cas

26
 Schéma 3 Les principaux axes de recherche du courant déterministe

Les opportunités et les

Les modes avantages
d’intermédiation L’analyse matricielle

La relation avec La chaîne de valeur

le client

La vente et la gestion des Internet

canaux de distribution L’analyse de secteur

La direction des SI/TI Les paradigmes stratégiques

L’organisation

Source : personnel.

1.2.1 Les opportunités et les avantages

Internet représente de multiples opportunités et avantages pour les entreprises.

Applegate et al. (1996) proposent une partition des applications de la technologie Internet
faisant ressortir trois domaines d’application reconnus aujourd’hui à savoir : consommateur
à entreprise (C to B), entreprise à entreprise (B to B) et intra-entreprise.

Nantel (2002) reprend la distinction B2B et B2C en ce qui concerne les opportunités offertes
par l’Internet tout en rappelant qu’à l’image du commerce traditionnel, les relations
interentreprises via Internet représentent une proportion bien plus importante que les relations
entreprises à consommateur via Internet. Pour le B2B, il distingue trois grands types
d’activités : les approvisionnements, les ventes, l’intermédiation. En ce qui concerne le
commerce destiné aux consommateurs, il existe trois sources de revenus : la publicité sur le
web, la vente de produits numérisables, de services (service de base axé sur le prix ou service
équivalent mais plus personnalisé), et de produits tangibles.

27
De manière plus originale, Riggins et Rhee (1998) construisent une matrice permettant de
caractériser les différentes applications de la technologie Internet autour de deux dimensions :

- la position de l’utilisateur par rapport au « Firewall », c’est à dire le dispositif de

sécurité gérant l’échange d’informations entre le réseau interne de l’entreprise et
l’extérieur (extérieur/intérieur),
- l’impact d’Internet sur les relations de l’entreprise (amélioration des relations
existantes/établissement de nouvelles relations).

Il en découle quatre types d’applications majeures : les outils marketing (attirer de nouveaux
clients et créer de nouveaux marchés), l’intranet (diffusion, remonté, partage de l’information
au sein de l’organisation), l’extranet (amélioration ou création de relations avec les partenaires
de l’entreprise), la messagerie électronique (échange d’information avec un nouveau réseau
de collaborateurs au sein de l’entreprise).

Quels intérêts les entreprises ont-elles à se lancer dans de telles applications offertes par
l’Internet ?

Block, Pigneur et Segev (1996) apportent un élément de réponse en élaborant un modèle

conceptuel qui permet d’identifier les avantages qui découlent de l’utilisation du commerce
électronique. Ils se répartissent en trois groupes : l’amélioration (notamment du
marketing/client), la transformation (révision des processus existant), la redéfinition
(notamment des canaux de distribution).

Si l’entreprise « click and mortar » évite les conflits entre ses canaux de distributions,
l’intégration de l’e-commerce dans ses infrastructures physiques peut lui procurer quatre types
de synergies selon Steinfield, Bouwman et Adelaar (2002) : des économies au niveau des
coûts, une meilleure différenciation, une confiance avec le client renforcée et un
élargissement du marché.

Pour mieux comprendre ces opportunités et avantages liés à l’Internet, il paraît utile de mettre
à jour les différents outils d’évaluation stratégique comme par exemple la matrice de
portefeuille d’activités.

28
 1.2.2 L’analyse matricielle

Tjan (2001), révise les outils classiques d’évaluation de portefeuille stratégiques en créant une
matrice de portefeuille Internet ancrée dans une approche quantitative mais aussi qualitative.
Il remplace le couple part de marché/attractivité de l’industrie de la traditionnelle matrice
BCG, par le couple cohérence/viabilité. On obtient ainsi une matrice de portefeuille
d’activités plus adaptée à l’environnement numérique, dans lequel il est assez difficile de
prévoir avec exactitude l’avenir, les évolutions sont rapides et le référentiel temporaire
devient beaucoup plus court (Schéma 4).

Schéma 4 Matrice de portefeuille d’activités Internet

élevé

Vendre ou Prolonger Investir

Viabilité

Arrêter Redéfinir

faible

faible Cohérence élevé

Source : adapté de Tjan, 2001.

La cohérence de l’activité Internet s’apprécie par rapport notamment aux processus actuels de
l’entreprise, à ses compétences et sa culture. Quant à la viabilité de l’activité Internet, elle se
traduit à travers les résultats financiers potentiels.

1.2.3 La chaîne de valeur

Rayport et Sviokla (1995), développent une chaîne de valeur virtuelle qui traite l’information
non pas comme une activité de support au processus de valeur ajoutée mais comme une
source de valeur ajoutée (Schéma 5). La nouvelle chaîne de valeur devenue virtuelle se
décompose en cinq étapes (rassembler, organiser, sélectionner, synthétiser et distribuer)

29
reliées au travers et avec l’information. La mise en œuvre de cette chaîne de valeur virtuelle,
parallèlement à la chaîne de valeur classique permet à l’entreprise, notamment à partir des
produits à fort contenu informationnel et des services, de créer de la valeur ajoutée de manière
plus efficace, de développer de nouvelles relations avec le consommateur et enfin de créer de
nouveaux produits ou services.

Schéma 5 Les principes de la chaîne de valeur virtuelle

Chaîne de valeur classique

Nouveaux produits et services
Information Information Information

Valeur ajoutée créée de manière plus efficace

Chaîne de valeur virtuelle

Nouvelle relation avec le client
Rassembler Organiser Sélectionner Synthétiser Distribuer

Source : adapté de Rayport et Sviokla, 1995.

Porter (2001) propose également une nouvelle chaîne de valeur Internet intégrant l’impact des
technologies liées à Internet sur le processus de construction de la valeur (Schéma 6).
Sachant que chaque activité de la chaîne de valeur entraîne la création, le traitement et la
communication d’informations, et que les technologies Internet facilitent de telles tâches, on
comprend mieux dès lors les évolutions de la chaîne de valeur, liées à Internet.
D’après Porter (2001), l’impact d’Internet est encore plus important, puisqu’il rend possible
l’interconnexion entre plusieurs chaînes de valeur d’un même secteur (fournisseurs,
distributeurs et clients), ce qui permet par exemple la fusion entre la gestion des relations
clients et la chaîne d’approvisionnement.

30
 Schéma 6 Applications majeures de l’Internet dans la chaîne de valeur
Infrastructure de l’entreprise
• Distribution des systèmes financiers et de planification des ressources de l’entreprise
• Relations en ligne avec les investisseurs (diffusion de l’information, téléconférence, par exemple)
Gestion des ressources humaines
• Administration du personnel et des prestations en libre-service
• Formation
• Partage et diffusion des informations relatives à l’entreprise
• Déclaration électronique des frais de déplacement et du temps de travail
Développement technologique
• Conception collective des produits entre les sites et les participants au système de valeur
• Répertoires de concepts accessibles à toutes les branches de l’entreprise
• Accès en temps réel de la R&D aux informations sur les ventes et les services
Approvisionnement
• Planification de la demande via Internet ; évaluation en temps réel des disponibilités et des délais de livraison et exécution
• Autres réseaux de systèmes d’achat, de stockage et de prévision avec les fournisseurs
• Automatisation des « demandes de règlement »
• Approvisionnement direct et indirect par l’intermédiaire des places de marché, d’échanges, d’enchères et d’appariement entre acheteurs et vendeurs
Logistique interne Opérations ur
ni Logistique externe Marketing et ventes
• Int • I • Transaction en temps réel • Canaux de vente en ligne,
s
égrat nt des commandes, qu’elles sites Web et places de marché
s
ion ég e soient effectuées par un compris.
en rat ur consommateur final, par un • Accès interne et externe, en
temp io s vendeur ou un distributeur. temps réel, aux informations
s n d • Automatisation des relatives à la clientèle, aux
réel de e accords personnalisés et catalogues, à la tarification
de la l’é c des conditions dynamique, à la disponibilité
progr ch o contractuelles. des stocks, à l’estimation des
amm an m • Accès des clients et des prix en ligne, et à la prise de
ation ge p distributeurs aux stades de commande.
, de d’i o développement et de • Configurateurs de produits en
l’exp nf s livraison des produits. ligne.
éditi or a • Intégration conjointe avec • Personnalisation du
on, m nt les systèmes prévisionnels marketing en fonction du
de la ati s. des clients. client.
gesti on • Mise à disposition des • Gestion intégrée des • Publicité promotionnelle.
on s, forces de vente et des distributeurs, notamment • Accès en ligne
des de distributeurs des échange d’informations, personnalisé.
entre la informations en temps réclamations au titre de la • Retour d’informations des
pôts, pr réels relatives à la garantie et gestion des clients en temps réel par des
de la og disponibilité et aux délais contrats (gestion des enquêtes menées sur le
gesti ra de livraison. versions, contrôle de Web, par un marketing fondé
on et m processus). sur la permission ou le
de la m
plani ati
ficati on
on et
des de
dem la
ande pri
s, et se
planif de
icatio dé
n et cis
progr io
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pées les
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l’ens ne
embl s,
e de ch
la ez
socié les
té et as
des se
fourn m
isseu bl
rs. eu
• Diffusion en temps réel, rs
à l’échelle de l’entreprise, et
les
de données d’inventaire
fo
internes et en préparation.
31
Service après- de la facturation, co- la vidéo en continu. service, notamment aux relevés de compte des
navigation, discussion • Libre-service des mises à jour de clients, à la disponibilité
vente en ligne, formulaires clients via les sites factures et de profils des pièces détachées, à
• Assistance en ligne de rappel, Web et par le d’expédition. l’actualisation des ordres
des clients : gestion des téléphoniques IP, et traitement intelligent • Accès en temps réel de fabrication, à
réponses par courrier autres utilisations de des demandes de des agences locales
électronique, intégration
• Gestion dede
Gestion la la chaîne
e d’approvisionnement viavia
d’approvisionnement l’Inte rnet
l’Internet refus (opt-in/opt-out), et par la gestion des pièces
chaîn le suivi des réactions de rechange.
aux actions
promotionnelles.

Source : adapté de Porter, 2001, dans Porter, 2001-b.

Porter (2001) évalue également l’impact que peut avoir Internet sur la structure d’une
industrie donnée et construit un nouveau schéma d’étude de secteur plus adapté.

1.2.4 L’analyse de secteur

Même si l’évolution rapide de la technologie crée de nouvelles industries ou reconfigure

d’anciennes industries, l’analyse sectorielle, plus adaptée, demeure pertinente selon Porter
(2001) (Schéma 7).

32
 Il convient de prendre en compte avec l’Internet un certain nombre d’effets positifs sur la
profitabilité d’une industrie. Ainsi le pouvoir de négociation des distributeurs diminue avec la
commercialisation directe au client final via Internet. Mais la plupart des effets sont négatifs.
Le pouvoir de négociation des acheteurs qui accèdent plus facilement à l’information, est
renforcé. Les obstacles à l’entrée diminuent (plus de nécessité de disposer d’une force de
vente importante ou d’un accès aux canaux de distribution en place). De nouveaux substituts
apparaissent grâce aux nouveaux besoins auxquels ils répondent. Les sociétés ont plus de mal
à préserver l’exclusivité de leur offre dans un système ouvert où la rivalité entre concurrents
est exacerbée. Enfin, l’élargissement des marchés favorise l’apparition de nouveaux
concurrents qui se livrent une véritable bataille sur les prix.
En définitive, on retrouve dans la plupart des industries deux tendances majeures liées à
l’Internet : l’augmentation de la concurrence à cause notamment de la chute des barrières à
l’entrée de l’industrie ainsi que la hausse du pouvoir des consommateurs qui ont la possibilité
de comparer plus facilement les prix (Porter, 2001).

Schéma 7 Comment l’Internet influence la structure d’un secteur

(+) En améliorant la performance globale
Menace de produits ou de services d’un secteur, l’Internet peut élargir le
de substitution marché.

(-) La multiplication des méthodes en

ligne crée de nouvelles menaces de
substitution.

Acheteurs
Pouvoir de négociation Rivalité entre concurrents en place Pouvoir de Pouvoir de
des fournisseurs négociation négociation
des canaux des consom-
de mateurs
distribution finaux
(+/-) L’approvisionnement par le biais de
l’Internet augmente le pouvoir de (-) Réduit les différences entre les concurrents car
négociation par rapport aux fournisseurs, il est difficile de préserver l’exclusivité d’une offre.
mais il permet aussi aux fournisseurs
d’accéder à un plus grand nombre de (-) Oriente la concurrence sur les prix.
(+)Elimine de (-) Transfère le
puissants canaux ou pouvoir de
(-) L’Internet offre aux distributeurs un (-)Elargit le marché géographique, ce qui accroît le
augmente le pouvoir négociation aux
canal de communication avec le client nombre de concurrents.
de négociation sur usagers.
final, ce qui réduit l’effet multiplicateur des les canaux
sociétés intermédiaires. (-) Diminue les coûts variables par rapport aux
traditionnels. (-) Diminue les
coûts fixes, en augmentant la pression pour des
coûts de
(-) L’approvisionnement en ligne et les remises.
places de marché numériques donnent à
toutes les entreprises un accès égal aux
fournisseurs et oriente l’approvisionnement (-) Réduit les obstacles à l’entrée, par exemple
sur des produits standardisés qui limitent la la nécessité d’une force de vente, d’un
accès aux canaux, et d’actifs corporels-tout
(-) Des obstacles moins élevés à l’entrée ce que la technologie Internet élimine ou
sur le marché et la prolifération des Obstacles à l’entrée sur le marché
concurrents en aval transfèrent le pouvoir (-) Rend difficile de préserver l’exclusivité des
aux fournisseurs. applications Internet par rapport aux nouveaux
entrants sur le marché.

(-) Favorise l’afflux de nouveaux entrants dans

de nombreux secteurs.

Source : adapté de Porter, 2001, dans Porter, 2001-b.

33
 1.2.5 Les paradigmes stratégiques

Comme nous venons de le voir en ce qui concerne la matrice de portefeuille d’activités, la

chaîne de valeur ou l’analyse de l’industrie, il convient de prendre en compte l’impact des TI
et en particulier de l’Internet sur les outils d’analyse stratégique. Il semble donc qu’avec
l’Internet, ce qui change, ce n’est pas la manière avec laquelle les stratégies sont élaborées,
mais les outils utilisés pour le faire.

Il est possible d’aller jusqu’à considérer que ce sont les concepts même de la stratégie (la
planification, la mission, la segmentation stratégique, l’analyse des secteurs et les critères de
décisions stratégiques), qui sont remis en cause avec l’Internet (Kalika, 2000).
La planification portant en général à moyen ou long terme, se retrouve en décalage dans la
nouvelle économie où les horizons sont beaucoup plus courts.
De même la mission de l’entreprise est constamment remise en cause avec la Net économie
qui évolue rapidement.
Il en va de même pour la segmentation stratégique qui perd son sens puisque les activités
dérivées de l’Internet sont extrêmement liées entre elles. On pourra s’en remettre comme le
conseille Kalika (2000), à l’approche par les compétences fondamentales par nature
transversales (Hamel et Prahalad, 1995) qui permettent alors de regrouper les activités de
l’entreprise de manière plus pertinente.
Dans la nouvelle économie les frontières d’un secteur et les rapports de force changent
rapidement, notamment suite aux rapides évolutions technologiques, ce qui remet en cause
continuellement l’analyse des secteurs de Porter (1999).
Enfin, les critères de décision stratégique comme ceux retenus classiquement pour évaluer une
entreprise (rentabilité, retour sur investissement etc.), ne semblent pas adaptés aux entreprises
développées sur le net pour qui la valorisation des actifs intangibles (nombre d’abonnés…)
apparaît essentielle.

Kalika (2000) va plus loin dans son analyse de l’impact d’Internet sur les fondements
conceptuels de la stratégie, en expliquant qu’Internet remet également en cause les stratégies
génériques (différenciation, domination par les coûts, concentration). Il est en effet possible
grâce à Internet de mener par exemple une stratégie de volume tout en personnalisant l’offre
qui est faite aux consommateurs. La stratégie de domination par les coûts n’exclut donc plus
la stratégie de différenciation.

34
 1.2.6 L’organisation

On oublie trop souvent que l’e-business agit sur l’ensemble de l’organisation de l’entreprise
en transformant les rapports existants, en élargissement les frontières de l’entreprise, en
favorisant le développement de processus transversaux ainsi que l’émergence d’un processus
d’apprentissage organisationnel (El Idrissi et Batazzi-Alexis, 2002).

L’Internet facilite grandement la coordination des activités de l’entreprise qui a la possibilité

d’acheter des produits, des composants ou des services auprès de fournisseurs ou
d’entreprises partenaires. L’externalisation modifie alors considérablement les frontières
externes de l’entreprise et lui confère une forme nouvelle à savoir, celle d’ « l’entreprise
virtuelle » (Porter, 2001).

L’Internet affecte également en interne les processus de travail lorsqu’ils intègrent le

protocole TCP/IP. Un mode de coopération en réseau se développe alors au sein de
l’organisation sous la forme « d’équipes virtuelles » (Favier, 2001) pour lesquelles la
confiance joue un rôle crucial (Favier, 2005).

Face à ces modifications des frontières externes et internes de l’entreprise, il est nécessaire de
mettre en œuvre des mécanismes d’intégration afin de préserver l’unité d’ensemble de
l’organisation (Kalika, 2000). « L’entreprise réseau » correspond alors à un mode
d’organisation permettant d’assurer la cohésion entre les unités périphériques de l’entreprise
(Josserand, 1998).

En définitive, la prise en compte de l’Internet dans la stratégie et la forme organisationnelle de

l’entreprise se traduit par la fusion de trois dimensions, TIC, vision stratégique, organisation
et nous amène alors à repenser la nature même de l’entreprise devenue « e-entreprise »
(Bennani, 2002).

1.2.7 La direction des SI/TI

Une fonction de l’entreprise se trouve particulièrement affectée par le développement de

l’activité Internet au sein de l’organisation : il s’agit de la direction des TI (qui porte
également le nom de direction SI).

L’étude d’Earl et Khan (2001) portant sur 24 entreprises engagées dans une activité e-
commerce, révèle que la fonction TI qui auparavant venait en support de l’activité de
l’entreprise, fusionne aujourd’hui avec celle-ci. C’est pourquoi de nouvelles pratiques

35
apparaissent au sein d’une fonction considérée dorénavant comme un des métiers clefs de
l’entreprise. La fonction TI doit alors être capable de répondre aux besoins de l’entreprise
avec la plus grande rapidité possible. Davantage tournée vers le client (et non vers les
éléments internes), animée par une démarche entreprenariale (et non structurée) avec un état
d’esprit convivial, elle constitue un élément déterminant de la réussite de l’entreprise en
matière d’e-commerce.

On peut aller plus loin et reconsidérer l’approche globale des TI dans l’entreprise avec
l’avènement de l’Internet.

Ainsi, selon Hagel III et Seely Brown (2001), plutôt que de posséder et de gérer leur TI, les
entreprises vont dans le futur essentiellement acheter leur TI en tant que service fourni par
Internet. Le rôle des responsables TI évolue alors de la gestion de ressources appartenant à
l’entreprise à l’orchestration de ressources sous-traitées. Leur métier se rapproche davantage
de celui d’un stratège, entrepreneur et négociateur.

Enfin, se trouve également affectée par l’Internet, l’architecture TI de l’entreprise (Isaac,

2000) qui devient une architecture technologique Internet (construite à partir d’Internet) ayant
l’avantage de l’ouverture et de la modularité (grâce aux langages standards comme le XML et
grâce aux protocoles de communication standards comme le HTTP ou TCP/IP).
Elle permet ainsi d’être plus efficace (investissements réduits, pas besoin d’embaucher des
spécialistes SI, pas de risque que le matériel devienne obsolète) et surtout plus flexible
(possibilité de connecter différentes applications entre elles, aussi bien à l’intérieur de
l’entreprise qu’entre les entreprises) (Hagel III et Seely Brown, 2001).

1.2.8 La vente et la gestion des canaux de distribution

Le risque de conflits entre les canaux de vente traditionnels et le canal de vente Internet est
l’une des premières préoccupations pour une entreprise qui souhaite s’établir sur la toile.
Or, ce risque semble avoir été exagéré si l’on considère qu’Internet offre de nouveaux
créneaux (Porter, 2001). Il faut alors chercher à utiliser Internet comme complément de
l’activité traditionnelle pour réussir à créer des synergies.
D’autre part, les applications Internet concernent des activités principalement liées au
traitement de l’information et s’il y a substitution cela touche avant tout les fonctionnalités
informationnelles.
Bendana (2002) qui s’intéresse aux effets d’Internet sur le processus d’achat, vérifie que les
effets de complémentarité de l’Internet avec les canaux existants l’emportent sur les effets de
substitution. Il montre ainsi, dans le cas des achats de billets de train par les internautes, que

36
l’usage le plus important du canal Internet consiste dans la préparation de la phase de
paiement au guichet de la gare.

1.2.9 La relation avec le client

Internet met à disposition de l’entreprise des informations qui permettent de mieux connaître
les préférences du consommateur et donc par la suite de lui proposer une offre personnalisée.
Il faut alors appréhender le consommateur de manière individuelle en adoptant une logique de
marketing one to one (Bakos, 1998).
L’étude du lien entre commerce électronique et politique de l’offre de l’entreprise révèle ainsi
une évolution de la relation avec le consommateur où il convient de porter tout
particulièrement son attention sur la dimension interactive de l’offre, les services connexes et
les éléments vecteurs de confiance (Madrid et Monnoyer, 2001).

1.2.10 Les modes d’intermédiation

L’Internet a dans un premier temps été présenté comme étant à l’origine de la suppression de
l’intermédiation.
S’il est vrai qu’Internet a supprimé un certain nombre d’intermédiaires en offrant la possibilité
notamment de vendre directement au consommateur final (Raymond, Rivard et Bergeron,
2002), la technologie a créé également de nouvelles formes d’intermédiation électroniques :
intermédiaires entre l’offre et la demande en ligne, intermédiaires assurant la sécurité des
transactions, intermédiaires s’occupant du transport des marchandises vendues en ligne,
intermédiaires chargés de récolter toute l’information relative à un produit disponible sur
Internet afin de réduire le coût de recherche de l’information etc.

Finalement, l’apparition d’intermédiaires électroniques par Internet, (type place de marché ou

autres) aux avantages multiples pour les acheteurs et les entreprises clientes (Favier, Coat et
Spalanzani, 2002) va même jusqu’à modifier les mécanismes régulateurs du marché. En effet,
Internet influe directement sur les trois fonctions principales du marché (la rencontre de
l’offre et de la demande, l’échange d’information, de biens et services, la mise à disposition
d’un cadre institutionnel). Ceci constitue un changement radical dans les modes de
fonctionnement du marché devenu plus efficient et de surcroît avec des coûts de transactions
plus faibles (Bakos, 1998).

37
 1.3. Le courant de l’évaluation : le positionnement et les résultats de
l’entreprise en matière d’Internet sont-ils satisfaisants ?

Un certain nombre de recherches en matière d’Internet relativement récentes, s’attachent à

évaluer l’activité Internet de l’entreprise, afin de répondre à une question encore peu traitée:
le positionnement et les résultats de l’entreprise en matière d’Internet sont-ils satisfaisants ?
(Tableau 6).

Tableau 6 Recherches sur l’Internet : études relevant du courant de l’évaluation

Références Sujet Méthodologie
Elaboration d’un cadre
AMAMI M., THEVENOT J., 12 études de cas originales + études de
conceptuel pour l’Internet
(2000) cas publiées sur Internet
marchand
Proposition d’un outil d’analyse
ANGEHRN A., (1997) et de classification des stratégies Revue de littérature et illustrations
Internet
Questionnaire, 134 observations
DEVARAJ S., FAN M., KOHLI Mesure de la satisfaction et de la
Analyses factorielles confirmatoires
R., (2002) préférence du canal B2C
Equations structurelles
Revue de littérature (SI et marketing)
Construction des échelles de mesures
Mc KINNEY V., YOON K., La mesure de la satisfaction du
Test sur 568 observations
ZAHEDI F., (2002) client sur Internet
Analyses en composantes principales et
équations structurelles
Etude quantitative
MONOD E., (2002) Internet et performance
104 PME de la Loire Atlantique
42 systèmes e-commerce en Allemagne,
Evaluation des systèmes e-
NICKERSON R., TURBERG S., France et Suisse
commerce européens
(2003) évalués à partir d’un questionnaire
Questionnaire, observations en trois
Evaluer la qualité et la
PALMER J.W., (2002) temps, avec des utilisateurs différents,
performance d’un site web
ACP, régressions
Une approche de la théorie des
capacités dynamiques pour Revue de littérature
WHEELER B.C., (2002)
évaluer le développement Internet Réflexion théorique
de l’entreprise
Revue de littérature
ZHU K., KRAEMER K.L., Mesure de la capacité e- Questionnaire, 260 observations
(2002) commerce et performance Analyse en composantes principales et
régressions

38
 1.3.1 Le positionnement de l’activité Internet

Il faut être capable de positionner l’activité Internet de l’entreprise avant de pouvoir la faire
évoluer.

Amami et Thevenot (2000) élaborent ainsi un cadre conceptuel permettant d’identifier et de

caractériser le positionnement stratégique de l’entreprise par rapport à l’Internet marchand.
Pour ce faire, ils combinent la matrice de caractérisation de la technologie (Riggins et Rhee,
1998) et la matrice de partition des applications de la technologie (Applegate et al., 1996). Le
cadre conceptuel obtenu leur permet ainsi de mettre en valeur trois positionnements
stratégiques dans l’espace de l’Internet marchand (interface de contact, transactionnel,
intégration et innovation).
Angehrn (1997), propose à travers l’ « ICDT Model », un outil d’analyse et de classification
des stratégies Internet (Schéma 8). L’Internet représente un espace virtuel d’information, de
communication, de transaction et de distribution, dans lequel les entreprises ont la possibilité
de faire évoluer leur activité Internet en fonction du niveau de sophistication et de
personnalisation qu’elles proposent.
L’application de ce modèle au secteur bancaire révèle que la plus part des grandes banques
internationales ont dans un premier temps adopté une stratégie Internet avant tout
informationnelle (Angehrn et Meyer, 1997)

Schéma 8 L’« ICDT Model » et les quatre espaces d’affaires virtuels

Nouveaux canaux Nouveaux canaux permettant aux
permettant aux agents agents économiques de s’engager
économiques de parcourir dans des activités visant à
et d’accéder aux produits Espace d’Information Espace de construire des relations, des
Virtuel Communication
et services à contenu idées, des opinions
Virtuel
informationnel, proposés (Lobbying, négociations, etc.)
par
les entreprises
(marketing, publicité, etc.)

Espace de
marché
traditionnel

Espace de Espace de Nouveaux canaux

Nouveaux canaux Transaction Virtuel Distribution Virtuel permettant aux agents
permettant aux agents économiques de distribuer
économiques d’initier et des produits et services
d’achever des (biens et contenu digitaux,
transactions liées aux logiciel, services de tele-
affaires conseil, etc.)
(commandes, paiements
etc.)
Source : Angehrn, 1997.
39
 Nickerson (2002) propose un modèle permettant de caractériser l’activité e-commerce de
l’entreprise (Schéma 9) à l’aide de huit dimensions : la présentation du produit,
l’enregistrement de la commande, le paiement électronique, l’exécution de la commande, le
service client, le support produit, l’acquisition de données, l’analyse de données.
L’application de ce modèle à l’Allemagne, la France et la Suisse (Nickerson et Turberg, 2003)
permet alors de faire apparaître et de comparer les caractéristiques des systèmes e-commerce
de chacun de ces pays européens : présentation des produits en plusieurs langues,
confirmation de la disponibilité lorsque la commande est passée, possibilité de payer en ligne
par carte bancaire, paiement sécurisé, livraison dans le monde entier ou au moins européenne,
multiples moyens de contacts et transparence sur le respect de la confidentialité.

Schéma 9 Un modèle de système e-commerce

Liste des
Catalogue commandes en
électronique cours

Présentation du Enregistrement Paiement Exécution

Client produit commande électronique commande

Service
consommateur Acquisition de
données

Support produit
Analyse de
Entrepôt de Management
données
données

Source : d’après Nickerson, 2002.

1.3.2 La qualité du site web et la satisfaction de l’internaute

Les résultats de l’activité Internet de l’entreprise se reflètent en premier lieu à travers la

qualité du site web et la satisfaction de l’internaute.

40
Mc Kinney, Yoon et Zahedi (2002) développent un instrument de mesure permettant
d’évaluer la satisfaction de l’internaute dans sa phase de recherche d’information. A partir de
la littérature en SI et Marketing ils proposent un modèle qui met en avant les effets des
« attentes/déceptions » sur la satisfaction de l’internaute en différenciant « qualité de
d’information du site web » et « qualité du système gérant le site web ».

Devaraj, Fan, et Kohli (2002) essayent de comprendre les choix d’adoption du consommateur
face aux différents canaux de distribution. A partir de trois modèles reconnus : Modèle
d’acceptation de la technologie (TAM) (Davis, 1989), Modèle d’analyse des coûts de
transaction (TCA) (Williamson, 1987) et le Modèle de la qualité de service (SERVQUAL)
(Parasuraman et al., 1988), ils construisent un modèle de la satisfaction et de la préférence
d’usage du e-commerce. Les déterminants de la satisfaction ainsi identifiés (l’utilité, la facilité
d’utilisation mais aussi la sécurité, les prix compétitifs, le service consommateur) expliquent
en grande partie le choix d’adoption du canal de distribution par le consommateur.

Enfin, Palmer (2002) utilise la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986) et les
concepts de « Facilité d’utilisation » et d’« Ergonomie » afin de déterminer les attentes des
internautes vis-à-vis d’un site web. Le temps de téléchargement, la facilité de navigation, le
contenu du site, l’interactivité, la rapidité de réponse constituent ainsi les éléments clefs
permettant de mesurer la qualité perçue par un consommateur vis-à-vis d’un site web.

1.3.3 Le développement de capacités Internet et les effets de l’Internet sur la

performance de l’entreprise

Le développement Internet de l’entreprise peut être évalué à travers les capacités Internet que
celle-ci a su développer.

A partir de la théorie des capacités dynamiques, Wheeler (2002) se propose d’évaluer le

développement Internet de l’entreprise. Plus précisément, il développe un nouveau cadre
conceptuel permettant de comprendre comment l’entreprise réussit à créer de la valeur pour le
client à travers l’Internet. Les capacités « Choisir de nouvelle TI », « Associer les TI avec les
opportunités du marché », et « Savoir mettre en oeuvre les TI dans une perspective de
croissance »semblent déterminantes dans le processus de création de valeur pour le client via
l’Internet. Ce cadre théorique demeure à être validé empiriquement.

Zhu et Kraemer (2002), en se basant notamment sur la chaîne de valeur, développent et

valident un instrument mesurant la capacité e-commerce de l’entreprise à travers les

41
dimensions information, transaction, interaction et personnalisation, connexion avec les
fournisseurs (Tableau 7).

Tableau 7 Les construits traduisant la capacité e-commerce

Construit Indicateurs Alpha de Cronbach
- Information sur les produits disponible en
ligne
Information - Capacité de recherche 0,673
- Présentation des produits
- Mise à jour des produits
- Possibilité d’achat
- Suivi de commande en ligne
Transaction 0,904
- Gestion de compte
- Retour possible
- Sécurité
- Possibilité de configuration
- Inscription du client
Interaction et - Recommandations en ligne 0,802
personnalisation - Personnalisation du contenu
- Support en temps réel
- Approvisionnement en ligne
- Liens EDI
- Communauté virtuelle dédiée aux
Connexion
fournisseurs 0,651
fournisseur
- Intégration jusqu’au SI principal
- Transport et logistique
- Partage des données concernant les stocks
Source : Zhu et Kraemer, 2002.

Ils mettent alors en évidence le lien qui existe entre capacité e-commerce de l’entreprise et
performance, ce qui constitue un résultat plutôt rare.

En effet, très peu d’études se sont risquées à mesurer les effets de l’Internet sur la
performance de l’entreprise.

Rappelons cependant la recherche de Monod (2002) qui mesure les effets d’Internet sur la
performance de 104 PME de la Loire Atlantique. Il ne peut vérifier la relation directe. En
revanche la relation indirecte via l’organisation industrielle (selon Pavitt, 1984 : PME de
« haute technologie », les « fournisseurs spécialisés », celles en « productions de masse », les
« traditionnelles ») est vérifiée (relation vérifiée pour les PME appartenant aux secteurs de
« production de masse » et de « haute technologie »).
De même, Chang, Jackson et Grover (2003) étudient l’influence de l’e-commerce sur la
performance de 135 entreprises appartenant à neuf secteurs différents. Ils observent que
l’importance accordée à l’e-commerce par les dirigeants et l’orientation marché de
l’entreprise affectent les résultats liés à l’e-commerce.

42
Cette typologie des recherches en matière d’Internet rejoint l’analyse de la littérature sur les
places de marchés électroniques réalisée par Koch et Koch (2002). Ils remarquent que sont
apparues tout d’abord les recherches portant sur l’idée (bénéfices et impacts anticipés) et
l’implémentation (décision d’implémentation, enjeux liés à l’implémentation) des places de
marchés virtuelles. Viennent ensuite les recherches traitant de l’utilisation (effets, catégorie
d’échange) et de l’évaluation des places de marché électroniques.

L’évolution de la littérature portant sur les places de marché (Koch et Koch, 2002) et de
manière plus générale sur l’Internet correspond ainsi au cycle de développement d’un produit
qui passe par les étapes de création et de mise au point, d’utilisation et enfin d’évaluation.

Après ce parcours de la littérature en matière d’Internet, il nous est à présent possible de

positionner et développer cette recherche part rapport aux études et courants de recherche
présentés.

2. Le positionnement et le développement de la recherche

« Alors que l’évolution de la littérature a mis l’accent depuis plus de dix ans sur l’intérêt de
situer la gestion des technologies de l’information dans le cadre de l’alignement stratégique,
la majorité des articles publiés concernant l’évaluation des sites web ne se situent pas dans
cette perspective » (Reix, 2003, p. 7).

2.1. Peu de développements conceptuels pour l’Internet

Cette revue de littérature sur l’Internet laisse ainsi apparaître que peu de cadres conceptuels
réellement novateurs ont été créés pour analyser l’Internet.
Kimbrough et Lee (1997) soulignent à ce propos le manque de théories, de représentation et
d’outils adéquats pour le commerce électronique.
Pour leur part, Amami et Thévenot (2000) font remarquer qu’en dépit du fort développement
de l’e-commerce, la littérature dédiée comporte peu de cadres conceptuels pour aider les
managers à positionner leur entreprise. Selon eux, « le manque de paradigme établi au sens
de Kuhn (Kuhn, 1970), combiné aux insuffisances (en quantité et qualité) des cadres
conceptuels et de leurs applications, font que les managers sont abandonnés au gré des
spéculations ‘‘journalistique’’ pour élaborer et implémenter leur stratégie Internet » (p. 7).

43
 2.2. Peu de recherches s’appuyant sur des données empiriques

Même si ce n’est pas le cas de celles que nous venons de présenter, la majorité des études sur
l’Internet souffrent d’un même mal : le manque de rigueur scientifique.
La plupart s’apparentent à des prédictions, recommandations, construites à partir de
l’expérience personnelle des auteurs et ne s’appuient pas sur des bases théoriques (Limayem
et Chabchoub, 1999 ; Koch et Koch, 2002). Bien souvent la méthodologie concernant
notamment la collecte et le traitement des données est absente, ce qui ne permet pas de juger
de la fiabilité et de la validité des résultats obtenus.
Il apparaît par conséquent nécessaire de mener des recherches appréhendant le phénomène
Internet de manière plus précise et rigoureuse sur le terrain.
Soulignons enfin, que dans la grande majorité des recherches traitant de l’Internet la
méthodologie employée est principalement qualitative.

2.3. Une littérature réduite concernant l’évaluation de l’activité Internet de

l’entreprise

Alors que l’évaluation des SI est le problème le plus souvent abordé dans la littérature SI
Desq et al. (2002), il existe peu de recherches visant à évaluer l’activité Internet de
l’entreprise et notamment sa contribution à la performance de l’entreprise. En ce qui concerne
le commerce électronique, les modèles d’évaluation sont quasi inexistants (Pillet et Rolle,
2002 ; Koch et Koch, 2002).

Dès lors, « ce qui manque dans la littérature actuelle c’est (1) un champ théorique solide
permettant d’identifier les facteurs déterminants la valeur de l’e-business, (2) un modèle de
recherche étudiant la relation entre ces facteurs et la valeur e-business, et (3) une évaluation
empirique basée sur un large ensemble de données plutôt que sur quelques cas isolés » (Zhu,
Xu et Dedrick, 2003 p. 182).

Les premières recherches portant sur l’évaluation de l’Internet ont ouvert ainsi la voie vers un
nouveau champ d’investigation qui n’en est qu’à ses premiers développements.

Pour avoir une meilleure évaluation du phénomène Internet, il est essentiel de pouvoir le
mesurer.

Straub et al. (2002), mettent en exergue le besoin de développer des recherches visant à
appréhender les réseaux et l’Internet par la mesure : « Claire et précise, les mesures sont
essentielles pour évaluer un phénomène comme le e-commerce (possibilités offertes par les

44
réseaux et l’Internet), l’utilisation des réseaux et de l’Internet dans l’organisation pour les
activités commerciale » (Straub et al., 2002, p. 115).

Enfin, la création d’une échelle de mesure commune pour l’évaluation de l’activité Internet
des firmes pourrait permettre la comparaison interentreprises.

2.4. Le souci de réaliser une recherche qui corresponde aux attentes des
entreprises

A travers ce travail de recherche, nous souhaitons produire des résultats sur l’Internet qui
correspondent aux attentes des entreprises. Dans un premier temps, nous avons donc interrogé
des dirigeants et responsables e-business afin de mieux connaître leurs préoccupations
actuelles concernant l’Internet. Il apparaît ainsi que les entreprises ayant développé depuis
quelques années une activité liée à Internet ont besoin de faire le point. Aujourd’hui, il leur est
nécessaire d’évaluer avec un certain recul les actions réalisées en matière d’Internet, à l’aide
de mesures objectives : « mon gros projet en 2003 qui n’est pas dans mon plan d’action
commerciale, parce que ce n’est pas une action commerciale mais c’est une action plus de
fond, est d’essayer de commencer à mesurer objectivement l’impact de notre approche e-
tourisme […] je suis convaincu qu’il y a un effet positif déjà important et on n’est pas capable
de le mesurer […] donc là aussi on se cherche un petit peu » (Responsable Internet d’un tour-
opérateur). Mais il s’agit d’un exercice délicat, car l’effet d’Internet sur le reste de l’entreprise
est difficilement chiffrable : « l’Internet permet aussi de mieux vendre peut être dans d’autres
canaux en obtenant de l’information sur les horaires, sur les nouveautés, sur je ne sais pas
moi, sur l’image de marque, sur les dernières acquisitions d’appareils, des informations que
quelqu’un ne va pas avoir forcément quand il appelle pour acheter un billet par téléphone ;
donc il va avoir accès à de l’information et pourra surfer, ça cela me paraît difficilement
chiffrable » (Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

Au-delà du constat de la performance, l’enjeu majeur de l’évaluation est de pouvoir expliquer

quelles sont les variables et les processus liés à la formation de la performance (Reix, 2003).
Ceci passe par un examen approfondi de l’activité Internet qui s’appuie sur des critères précis
d’analyse et permet de définir le positionnement de l’activité Internet de la firme.

En conséquence, nous nous proposons, en s’inscrivant dans le courant de recherche

d’évaluation de l’Internet, d’élaborer un outil d’analyse décrivant l’activité Internet et
permettant de mesurer la contribution de l’Internet à la performance.

Ce positionnement original de notre recherche, permettra de répondre à un double objectif.

45
D’un point de vue académique, il s’agit d’aller plus loin dans le champ d’investigation de
l’évaluation de l’Internet. D’un point de vue pratique, il s’agit de répondre à un besoin de la
part des professionnels ayant adopté l’Internet.

2.5. La prise en compte de la cohérence de l’activité Internet

Nous sommes ici confrontés aux choix de la perspective permettant d’évaluer l’activité
Internet de l’entreprise, en répondant ainsi au double objectif que nous nous sommes fixés
précédemment (académique et pratique).

Pour effectuer ce choix nous sommes partis d’un constat : la contribution de l’Internet à la
performance dépend d’une stratégie d’ensemble cohérente où l’activité Internet ne peut être
isolée, bien au contraire.

2.5.1 La nécessaire cohérence de l’activité Internet avec le reste de l’entreprise

Les dirigeants appréhendent souvent l’Internet comme une activité isolée de l’entreprise.
Pourtant, « c’est seulement en intégrant l’Internet à une stratégie globale que cette puissante
nouvelle technologie deviendra une force tout aussi puissante au service de l’avantage
concurrentiel » (Porter, 2001-b, p. 51). Les entreprises sont donc aujourd’hui confrontées à un
challenge : « comment faire de l’Internet et du e-commerce une partie intégrante de la
stratégie de l’entreprise plutôt que d’un projet isolé ? » (Venkatraman, 2000, p. 16).

Il s’agit en définitive, de gérer de manière cohérente l’activité Internet au sein de l’entreprise.

Kulatilaka et Venkatraman (2001) remarquent à cet effet que des e-divisions ont été créées au
sein de l’entreprise pour développer l’Internet sans pour autant que celles-ci soient
correctement articulées au sein de l’entreprise, ce qui les amènent parfois à rentrer en conflit
avec l’activité traditionnelle de l’entreprise. C’est pourquoi ils préconisent une articulation
cohérente ; un alignement de ces e-divisions avec le reste de l’entreprise.

2.5.2 La perspective de l’alignement pour apprécier cette cohérence

La relation qu’entretient l’activité Internet avec le reste de l’entreprise apparaît donc

primordiale.
La notion de cohérence, par la perspective de l’alignement, apparaît ainsi tout à fait
appropriée pour évaluer l’activité Internet au sein de l’entreprise.

46
L’évaluation de la contribution de l’Internet à la performance à travers l’alignement semble
pertinente puisque de nombreuses recherches antérieures ont mesuré avec succès la
performance des SI/TI par l’alignement.

Si l’on se réfère à la classification de Straub et al. (2002-b) (Tableau 8) nous nous situons
donc dans les champs des recherches visant à évaluer le phénomène Internet du point de vue
de la stratégie et de l’organisation.

47
 Tableau 8 Recherches proposant des mesures pour étudier les réseaux et l’Internet

Travaux réalisés jusqu’à

Question de recherche majeure Mesures nécessaires aujourd’hui
- Facilité d’utilisation
- Vitesse de téléchargement • Palmer (2002)
1. Les systèmes basés
Quelles technologies réseaux permettent - Caractéristiques concernant la sécurité • Agarwal et Venkatesh (2002)
sur les réseaux et
d’atteindre certains objectifs - Confiance en l’entreprise qui développe son • McKnight et al. (2002)
l’Internet permettant
marketing ? activité sur les réseaux et le net • Rose et Straub (2001)
d’atteindre les clients
- Sécurité perçue
- Confidentialité perçue
- Personnalisation • Koufaris (2002)
Quelles sont les techniques de - Modèles de fonctionnalités Internet
• Torkzadeh et Dhillon (2002)
traitement de l’information les plus - Eléments résultants du système comme
• McKinney et al. (2002)
efficaces pour personnaliser, analyser et une demande de renseignements
2. Les services Web • Dewan et al. (2000)
répondre aux différents types de supplémentaires, un achat, la satisfaction sur
comportements du consommateur en le Web, la qualité de l’information, la qualité
ligne ? du système
- Les canaux assurant le service client
Comment les entreprises ayant • Chen et Hitt (2002)
- Différenciation de l’information
développé leur activité sur les réseaux et
3. La différenciation - Asymétrie de l’information • Tapscott (1996)
l’Internet, peuvent-elles utiliser les
B2C - Niveau de trie de l’information pour le • Straub et Klein (2001)
réseaux électroniques pour différencier
consommateur
leurs produits et services ?
4. L’exigence de
Où se trouve la vraie valeur lorsque - Substitution de l’information
gains conséquents • Roberts et al. (2001)
l’on remplace les processus physiques - Types de processus physiques remplacés,
dans le domaine du • Kambil et Van Heck (1998)
B2B par l’information? combinés avec des processus informationnels
- Caractéristiques des technologies liées aux
réseaux et à l’Internet comme le Web EDI, • Hart et Saunders (1998)
5. Les innovations Quels sont les systèmes permettant
« cliquer pour parler », les hologrammes
dans le domaine des réellement d’exécuter une commande • Kumar et Zhao (2002)
Internet
technologies B2B dans son intégralité ? • Papazoglou et al. (2000)
- Capacité d’exécuter la commande dans son
intégralité
Quand l’entreprise qui a développé son - Partage de l’information
6. La visibilité de
activité sur les réseaux et l’Internet, - Etapes de la chaîne de valeur • Klein (2001)
l’information
doit-elle partager l’information ? virtuelle/électronique
- Modèles de planification stratégique • Wheeler (2002)
Quelles sont les stratégies, en particulier - Types de stratégie liée aux réseaux et à • Zahra et George (2002)
les stratégies SI, qui permettent à l’Internet
• Straub et Klein (2001)
7. La stratégie l’entreprise de développer avec succès - Modèles d’activités liées aux réseaux et à
• Chatfield et Yetton (2000)
son activité sur les réseaux et l’Internet, l’Internet
quels sont les freins ? - Mesures de la performance de l’activité liée • Weill et Vitale (2001)
aux réseaux et à l’Internet dans l’entreprise • Subramani et Walden (2001)
Quelles sont les formes virtuelles qui
- Niveaux de formes organisationnelles • Kim et al. (2002)
8. La forme augmentent l’efficacité des flux
virtuelles • Eroglu et al. (2001)
organisationnelle d’information dans les relations B2B et
- Flux d’information • Kraut et al. (1999)
B2C ?
Quels sont les construits et mesures - Substitution de l’information
• Zhu et Kraemer (2002)
déterminants pour expliquer les - Mesures de la performance comme
9. Les mesures • Devaraj et al. (2002)
possibilités offertes à l’entreprise par les l’efficience, l’efficacité, les relations
réseaux et l’Internet ? durables • Hill (1997)

Quelle infrastructure ou capacité TIC

- Construction de l’architecture réseaux et
permet d’obtenir de meilleurs résultats • Earl et Khan (2001)
10. La fonction TIC Internet
pour les entreprises ayant développé
- Infrastructure
leur activité sur les réseaux et l’Internet

Source : d’après Straub et al., 2002-b.

48
Le positionnement de la recherche suppose de mesurer la performance de l’entreprise liée à
l’activité Internet : la performance Internet. Il convient donc à présent de définir ce concept
clef de la recherche.

3. La performance Internet

Il est tout d’abord nécessaire de présenter la notion de performance de l’entreprise pour

ensuite pouvoir définir le concept de performance Internet.

3.1. La performance de l’entreprise : un sujet central et multiforme

La performance constitue un thème récurrent de la recherche en sciences de gestion mais

également un sujet de préoccupation pour les managers soumis à l’obligation de performance
des unités qu’ils dirigent.
On comprend dès lors que le sujet ait donné lieu a un grand volume de littérature, sans avoir
pu pour autant arriver à un compromis.

La définition de la performance fait notamment l’objet de controverses. C’est pourquoi, il est

indispensable de rappeler quelles en sont les principales déclinaisons.

Marmuse (1997) distingue quatre formes principales de performance.

La performance stratégique correspond à une volonté stratégique de long terme ainsi qu’à la
création de valeur pour les clients. La performance concurrentielle provient du jeu des
forces concurrentielles (la mise en situation de défense, la modification de l’équilibre,
l’anticipation de l’évolution du secteur), de la part de marché, et de l’écart stratégique (écart
entre la performance souhaitée et atteinte). La performance socio-économique réfère à la
performance organisationnelle (la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses
objectifs) ou à la performance sociale (le bilan social, le partage du profit). Enfin, la
performance économique et financière apparaît à travers la production, la valeur ajoutée,
l’excédent brut d’exploitation, le résultat brut d’exploitation, et le bénéfice net.

Avec certaines similitudes, Morin, Savoie et Beaudin (1994) présentent quatre approches
théoriques de la performance.
L’approche économique repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre. L’approche
sociale met en avant les dimensions humaines de l’organisation. L’approche systémique

49
mesure la performance de l’organisation en tant que système. Enfin, l’approche politique
souligne que chaque individu peut avoir ses propres critères pour évaluer la performance

Enfin, il est possible de différencier de manière duale, l’approche par les buts (la
performance en tant que degré d’atteinte d’objectifs) et l’approche par les moyens (la
performance en tant que capacité d’acquisition des ressources) (Hall, 1980 ; Gauzente, 2000).

La performance constitue donc un construit multidimensionnel. Elle revêt différentes formes,

notamment selon la période de référence adoptée (court terme/long terme) et le type de
critères retenus (quantitatif/qualitatif). Ainsi la performance en terme de part de marché ne
correspond pas forcément à la performance sociale de l’entreprise.
Afin d’appréhender correctement cette notion complexe, il est donc primordial d’utiliser des
mesures qui soient complémentaires et qui bien entendu répondent aux objectifs de la
recherche.

La performance Internet est liée à l’adoption au sein de l’entreprise de TI : les technologies

Internet. Il s’agit donc, de manière plus générale, de la contribution de TI à la performance de
l’entreprise.

3.2. La performance des TI : un sujet récurrent soumis aux controverses

En 1965 les entreprises américaines consacraient moins de 5% de leurs dépenses aux TI.
Cette part atteint 15 % avec l’avènement de l’ordinateur personnel au début des années 80
puis plus de 30% au début des années 90. Aujourd’hui la part des dépenses en TI est estimée
autour de 50% (Tableau 9).

Tableau 9 Evolution de la part des dépenses en TI

Période 1965 Années 80 Années 90 2000

Part des dépenses en
capital consacrées aux
<5% 15% >30% 50%
TI dans les entreprises
américaines

Source : U.S Department of Commerce’s Bureau of Economic Analysis, cité dans

Carr (2003).

Dès l’émergence des TI, et notamment de l’informatique dans les années 60, la question de
leur impact sur la performance des entreprises s’est posée.

50
Cette question de la performance des TI au sein de l’organisation est ensuite devenue un
thème récurrent de la recherche en SI.
Desq et al. (2002), remarquent ainsi que la contribution des SI à la performance des
organisations est le problème le plus souvent abordé dans la littérature SI (25 % des travaux
sont positionnés à titre principal sur cette problématique). Au total plus du tiers des articles
recensés concernent la problématique de l’évaluation. Ce constat s’applique aussi bien à la
recherche francophone qu’à celle publiée en langue anglaise.

Il est possible tout d’abord d’examiner le lien direct entre les investissements en TI et la
performance (Raymond, 2002). Cette approche a produit des résultats mitigés et
contradictoires. En effet, la recherche des effets directs sur la performance occulte l’impact de
l’organisation et du management.
De plus, à travers l’étude du lien direct « Il est difficile de démontrer la réalité de l’impact des
TI sur la performance de l’entreprise car on se heurte au problème compliqué de la
séparabilité des effets de multiples facteurs. Le pouvoir explicatif de ce type d’approche est
très faible au niveau global (car il y a généralement utilisation de plusieurs TI dont
l’efficacité est très variable) ; il semble plus réaliste de conclure à l’absence d’un lien direct
simple entre dépenses en TI et performance de l’organisation » (Reix, 2002 p. 5).

Selon la théorie économique de la production, les TI constituent des inputs de la fonction de

production (Raymond, 2002).
Les résultats obtenus à travers cette perspective s’avèrent peu convaincants pour mettre en
lumière les gains de productivité liés aux TI (paradoxe de Solow, 1988). Le paradoxe de la
productivité s’expliquerait par le mauvais contrôle des projets informatiques, des résultats qui
apparaissent plus tard dans le temps et par la non-prise en compte des effets qualitatifs ainsi
que des gains redistribués au consommateur (Brynjolfsson, 1993).

Les résultats produits sont donc le plus souvent partiels ou contingents, ce qui provoque un
manque de consensus à l’égard de l’évaluation des TI.

Ainsi, le rôle joué par les TI dans l’obtention d’un avantage compétitif pour l’entreprise
(Bakos, 1991 ; Clemons, 1986 ; Porter et Millar, 1985) a récemment été remis en cause.
Carr (2003) part du constat selon lequel les entreprises dépensent des sommes importantes en
TI sans pour autant obtenir directement un avantage compétitif en retour. Selon Carr (2003),
les TI sont devenues facilement accessibles notamment grâce à la baisse de leur prix. A
l’image du chemin de fer ou de l’électricité elles sont désormais présentes partout. D’un point
de vue stratégique, les TI ne constituent donc pas une ressource importante permettant
d’acquérir un avantage compétitif. Toujours selon le même auteur, il importe avant tout de

51
réduire les risques liés aux TI (en se focalisant sur la sécurité du réseau et des données) ainsi
que de diminuer leur coût.
Ce point de vue est tout à fait critiquable car il ne suffit pas d’acheter des TI pour en tirer des
bénéfices. Le problème ne se situe donc pas au plan de la rareté des TI mais plutôt à celui de
leur utilisation.
Une évaluation approfondie des TI suppose donc l’examen des processus par lesquels les
investissements en TI peuvent se traduire en gain de performance.
Afin de répondre à cette exigence, il convient d’adopter une perspective d’évaluation
adéquate.

3.3. Les solutions pour surmonter les difficultés de mesure de la performance

liée aux TI

La fonction TI suppose tout d’abord le recours à des critères spécifiques d’évaluation

(Henderson et Venkatraman, 1993).

Pour ce faire, une solution consiste à apprécier la performance des TI non pas au niveau de
l’organisation mais au niveau du réseau auquel appartient la firme (Reix, 2002-b ; Straub et
al., 2004). En effet, une part importance des bénéfices liés aux TI se trouve dans les relations
qu’entretient l’entreprise avec ses partenaires.
En adoptant le réseau comme unité d’analyse, Straub et al. (2004) mesurent ainsi la
performance réseau de l’entreprise, en se basant sur le « Partage de l’information » (le degré
de partage d’information des entreprises participant au réseau de manière symétrique) et sur la
« Dépendance vis-à-vis du réseau » (degré de dépendance vis-à-vis du réseau suite aux
investissements en terme de temps, d’efforts, de moyens financiers, et suite aux moyens de
connexions développés sur mesure).

La prise en compte du point de vue des utilisateurs paraît particulièrement adaptée à

l’évaluation des TI.

Elle permet ainsi d’évaluer avec succès un projet d’implantation d’entrepôt de données (Kéfi
et Kalika, 2004).
De même l’évaluation d’un site web peut se faire à travers l’étude de la satisfaction de
l’Internaute (Mc Kinney, Yoon et Zahedi, 2002), des choix d’adoption du
consommateur (Devaraj, Fan et Kohli, 2002), ou des attentes des Internautes (Palmer, 2002).
Enfin, certains auteurs utilisent des variables intermédiaires permettant de mieux comprendre
l’origine de la performance liée aux TI.

52
C’est le cas notamment de Zhu et Kraemer (2002) qui étudient l’effet de l’e-commerce sur la
performance en mesurant la capacité e-commerce de l’entreprise.
Ils mettent ainsi en évidence le lien existant entre capacité e-commerce de l’entreprise et
performance.
De même selon Wheeler (2002), les capacités « Choisir de nouvelle TI », « Associer les TI
avec les opportunités du marché », et « Savoir mettre en oeuvre les TI dans une perspective de
croissance » apparaissent déterminantes dans le processus de création de valeur pour le client
via l’Internet.

Il est également possible de se rattacher à un cadre théorique adéquat permettant d’expliquer

la performance des TI.

Ainsi Maggiolini et Salvador-Vallès (2002) s’appuient sur la théorie des coûts de transaction
afin de comprendre la performance liée aux TI. Ce cadre conceptuel paraît toutefois
relativement étroit pour évaluer la performance des TI (Reix, 2002-b).

En revanche, l’analyse contingente constitue une perspective plus large et mieux adaptée.
En effet, la perspective contingente au sens de Weill et Olson (1989) suppose de considérer
simultanément plusieurs facteurs lors de l’étude de la performance. Or, les TI contribuent à la
performance non pas de manière isolée, mais en combinaison avec d’autres facteurs internes
ou externe à la firme. Ainsi si « les théories de l’organisation ont depuis longtemps
abandonné l’hypothèse générale d’une forme d’organisation universelle ; les recherches
relatives aux systèmes d’information ont également mis en évidence l’influence de facteurs
spécifiques multiples sur le niveau de performance à attendre de l’usage des technologies de
l’information » (Reix, 2002-b, p. 342).
Nous adopterons donc une approche contingente afin d’étudier la performance de l’entreprise
liée à l’activité Internet.

3.4. L’analyse de la performance Internet à travers une approche contingente

Nous observerons la performance de l’entreprise liée directement ou indirectement à l’Internet

(performance Internet) et non la performance générale de l’entreprise. En effet, en plus de
dépendre de l’activité Internet, la performance générale de l’entreprise dépend de nombreuses
autres activités. Se limiter à la performance Internet permet alors d’éviter de nombreux biais
dans l’étude de la contribution de l’Internet à la performance de l’entreprise.

53
Afin de comprendre la formation de la performance liée à l’activité Internet, il est
particulièrement utile de prendre en compte l’adéquation de l’Internet avec le reste de
l’entreprise.
En effet, « l’Internet en lui-même constituera rarement un avantage compétitif. Les sociétés
qui réussiront seront pour la plus grande part celles qui l’utilisent comme complément, pas
celles qui créent des activités Internet à l’écart de leurs activités habituelles » (Porter, 2001,
p. 34).

Afin d’expliquer la performance Internet, nous souhaitons donc étudier la cohérence entre
différents facteurs liés à la gestion de l’activité Internet (Schéma 10).

Schéma 10 Perspective adoptée pour l'analyse de la performance Internet

Cohérence entre différents

facteurs liés à la gestion
de l’activité Internet Performance
Internet
- Facteur 1
- Facteur 2
- Facteur 3
- Facteur 4

La mesure de la performance s’effectue à partir d’une vision systémique de la contingence,

puisque l’on considère les relations entre facteurs simultanément au lieu de se limiter
uniquement à des relations bi-variées.
Cette approche, plus complexe à mettre en pratique, apporte cependant un degré de prédiction
plus élevé (Van de Ven et Drazin, 1985 ; Miller, 1981 ; Venkatraman et Prescott, 1990).

L’unité d’analyse de la performance peut correspondre à un secteur, une entreprise ou un

groupe, une branche ou une unité d’affaires, un site de production ou un établissement. Dans
le cas présent, le niveau d’analyse retenu est double (Schéma 11).
Il correspond tout d’abord à une activité de l’entreprise, car il s’agit de mesurer la
performance de l’activité Internet.
Sachant que l’activité Internet est un élément de l’entreprise, la performance Internet fait alors
partie intégrante de la performance de l’entreprise. Le niveau d’analyse de la performance
s’élève donc finalement à l’activité générale de l’entreprise.

54
 Schéma 11 Niveau d’analyse de la performance

Performance de l’entreprise

Performance de l’activité Internet

En définitive, la performance Internet (variable dépendante) reflète la contribution de

l’activité Internet à la performance de la firme. Afin d’évaluer l’activité Internet, nous avons
fait le choix d’adopter une perspective contingente mettant en valeur la cohérence des choix
de gestion liés à l’Internet (variable déterminante).

Le cadre de notre investigation étant posé nous pouvons aborder plus en détail la perspective
contingente adoptée. Elle se base sur un modèle qui a fait l’objet de nombreuses applications
en SI/TI : le modèle de l’alignement stratégique.

55
 Synthèse du chapitre 1

La revue de littérature en SI et Organisation traitant de l’Internet, permet de dégager trois

courants de recherche principaux. Un premier courant de recherche vise à proposer une
démarche adéquate pour développer l’Internet au sein de l’entreprise. Un deuxième courant
de recherche, davantage ancré dans une vision déterministe, s’attache à identifier les
changements liés à l’utilisation de l’Internet. Enfin, la littérature présente un dernier courant
de recherche, plus récent, proposant d’évaluer l’Internet.
En s’inscrivant dans ce dernier courant de recherche, nous nous proposons d’élaborer un
outil d’analyse décrivant l’activité Internet et permettant de mesurer la contribution de
l’Internet à la performance.
Ce positionnement original permet de répondre à un double objectif. D’un point de vue
académique, il s’agit d’aller plus loin dans le champ d’investigation de l’évaluation de
l’Internet. D’un point de vue pratique, il s’agit de répondre à un besoin de la part des
professionnels ayant adopté l’Internet.
Afin d’évaluer l’activité Internet, nous adopterons une perspective contingente mettant en
valeur la cohérence des choix de gestion liés à l’Internet.
Le cadre de la recherche étant défini, nous pouvons aborder plus en détail la perspective
contingente adoptée qui se base sur le modèle de l’alignement stratégique.

56
Chapitre 2 L’ALIGNEMENT DE L’ACTIVITE INTERNET : LES
FONDEMENTS

Présentation du chapitre 2

L’objectif de ce chapitre est de présenter les fondements théoriques de l’« Alignement de

l’activité Internet ». Pour ce faire, il convient tout d’abord de définir le concept d’Alignement
(« Fit ») à travers une perspective historique et l’étude de cas d’application.
Il s’agit ensuite de prendre en compte les résultats des études portant sur le lien entre
alignement et performance. Il est alors possible, en intégrant également les apports de la
théorie des ressources et compétences, de construire le modèle de recherche proposé pour
l’évaluation de l’activité Internet. Se pose alors la question de l’opérationalisation du concept
d’alignement.

57
« Il est très facile de construire un site web mais extraordinairement difficile d’élaborer une
stratégie fondée sur l’accès, la richesse de l’information et l’affiliation. Il est, du même coup,
difficile de bâtir un modèle d’affaires et un modèle de marketing en cohérence avec la
stratégie globale de l’entreprise » (Amami et Thévenot, 2000, p. 36).

1. La présentation et la définition du concept d’alignement (« Fit »)

1.1. Le modèle de l’alignement stratégique selon Henderson et Venkatraman

1.1.1 Présentation

Henderson et Venkatraman, dans leur article fondateur du modèle de l’alignement

stratégique (« Strategic Alignment : Leveraging Information Technology for Transforming
Organizations », 1993), suggèrent que le développement de la stratégie et des systèmes
d’information doit être cohérent. On parle alors d’alignement stratégique entre la stratégie de
l’entreprise et celle des systèmes d’information.
L’adéquation ou « Fit » constitue « le juste dosage permettant l’harmonisation entre les choix
stratégiques de l’entreprise et les ressources technologiques qui contribuent à fournir le
support de leur déploiement » (Kéfi et Kalika, 2003, p. 3).

Ce modèle de l’alignement stratégique permet de mieux comprendre les enjeux des TI pour
l’entreprise. Il se décline à travers quatre perspectives qui font ressortir un domaine d’ancrage
(le domaine que l’entreprise maîtrise et contrôle le mieux à l’origine du changement), de pivot
(le domaine dans lequel l’entreprise doit trouver des solutions) et d’impact (domaine pour
lequel s’appliquent les principaux changements) :

- La voie de l’application de la stratégie dans laquelle les TI sont considérées comme

une simple fonction de l’entreprise au service de la stratégie générale de l’entreprise
(la stratégie d’entreprise constitue l’élément conducteur pour les choix en matière
d’organisation de l’entreprise et l’élaboration de l’infrastructure TI, utilisation de
critères financiers reflétant un centre de coût pour mesurer la performance),

- La voie du potentiel technologique suppose de choisir une stratégie TI pour la

réalisation de la stratégie de l’entreprise qui nécessite une infrastructure TI adéquate
(la stratégie d’entreprise constitue l’élément conducteur pour les choix en matière de

58
 stratégie TI et d’élaboration de l’infrastructure TI, utilisation de critères de
benchmarking par rapport aux TI pour évaluer la performance),

- La voie du potentiel compétitif consiste à développer une technologie émergente

pour en tirer un avantage compétitif. Les capacités d’une TI émergente influencent les
choix faits en matière de stratégie de l’entreprise, qui doit alors repenser son
organisation (la stratégie TI constitue l’élément conducteur pour les choix en matière
de stratégie et d’organisation de l’entreprise, utilisation de critères comme la part de
marché, la croissance, l’introduction de nouveaux produits),

- La voie du niveau de service se base sur l’utilisation des TI pour assurer un service
d’un certain niveau, correspondant aux besoins du consommateur. A partir d’une
stratégie TI définie il faut choisir l’infrastructure TI et l’organisation de l’entreprise
appropriée (la stratégie TI constitue l’élément conducteur pour les choix en matière
d’infrastructure TI et d’organisation de l’entreprise, utilisation de critères basés sur la
satisfaction du consommateur pour mesurer la performance).

Dans chacun de ces cas, le modèle nous permet d’analyser et de comparer les objectifs et les
activités de la fonction TI avec les objectifs et les activités de l’entreprise. La représentation
schématique du modèle est la suivante:

59
 Modèle de l’alignement stratégique

Intégration fonctionnelle
Activité de l’entreprise Activité TI

Stratégie de l’entreprise Stratégie TI

Externe Positionnement Positionnement

stratégique technologique

Compétences Direction de Compétences Direction

distinctes l’activité TI

Cohérence
stratégique

Infrastructure et processus Infrastructure et processus TI

organisationnels

Infrastructure Infrastructure TI
Interne
administrative

Processus Compétences Processus Compétences

Cohérence stratégique
Intégration fonctionnelle
Alignements des dimensions opposées

Source : adapté d’Henderson et Venkatraman, 1993.

1.1.2 Analyse

L’alignement stratégique dans le modèle d’Henderson et Venkatraman se réalise autour de

deux mouvements principaux :

- d’une part, « la cohérence stratégique » (« strategic fit ») entre les dimensions externes et
internes de l’entreprise, entre la formulation et l’implémentation de la stratégie,

60
- d’autre part, « l’intégration fonctionnelle » (« strategic integration ») des TI au sein de
l’entreprise.

Ces deux mouvements s’effectuent autour de quatre dimensions : la stratégie d’entreprise,

l’infrastructure organisationnelle et les processus de l’entreprise, la stratégie TI,
l’infrastructure et les processus TI.

Au niveau de la stratégie d’entreprise, on distingue trois domaines : « le positionnement

stratégique » correspondant aux choix relatifs aux produits et aux marchés ; « les
compétences distinctes » comme les attributs de la stratégie (prix, qualité, service à valeur
ajoutée, meilleur canal de distribution), qui permettent d’acquérir un avantage compétitif par
rapport aux autres concurrents ; « la direction de l’activité » à propos des choix relatifs aux
mécanismes structurels pour organiser les opérations de l’activité de l’entreprise (alliances
stratégiques, joint-ventures, licences).

Au niveau de l’infrastructure organisationnelle et des processus de l’entreprise, on

trouve : « l’infrastructure administrative » incluant les structures organisationnelles, leurs
rôles, et les relations entre les différents systèmes de reporting ; « les processus »
correspondant à l’articulation des flux de travail et des flux d’information qui en découle pour
mener à bien l’activité de l’entreprise ; « les compétences » traduisant les capacités des
individus à exécuter les tâches principales en soutien de la stratégie de l’entreprise.

Au niveau de la stratégie TI, de manière analogue à la stratégie d’entreprise, on distingue

trois dimensions : « le positionnement technologique » comme le type ou le niveau des
systèmes TI ainsi que leurs capacités, potentiellement disponibles au sein de l’organisation ;
« les compétences » contribuant positivement à la création d’une nouvelle stratégie
d’entreprise ou supportant des stratégies d’entreprises existantes ; « la direction TI » prenant
des choix pour les mécanismes structurels (joint-ventures, contrats de long terme, entente
équitable, R&D commun) pour obtenir les capacités TI nécessaires, impliquant des sujets
comme le développement de la propriété ou le partage des réseaux.

Au niveau de l’infrastructure et des processus TI, de manière analogue à l’infrastructure

organisationnelle et aux processus de l’entreprise, on distingue trois dimensions :
« l’architecture » correspondant aux choix d’application, de données, de configuration
technologique ; « les processus » de travail pour les opérations de l’entreprise par
l’infrastructure TI, incluant les processus de développement des systèmes et leur maintenance
mais également la surveillance et le contrôle des systèmes ; « les compétences » dépendant
des choix concernant les connaissances et les capacités à gérer de manière effective
l’infrastructure TI au sein de l’organisation.

61
Après l’approche centrée sur les ressources, visant à réaliser un système d’information
fonctionnel le plus efficient possible et l’approche globale se limitant au rapprochement entre
stratégie de l’entreprise et stratégie TI, l’alignement stratégique renouvelle la vision portée sur
les relations entre l’entreprise et les TI.
En effet, le modèle d’Henderson et Venkatraman va plus loin que le traditionnel
rapprochement entre activité de l’entreprise et activité TI en réalisant de manière innovante
une véritable césure au sein de la fonction TI qui implique la séparation entre d’une part la
stratégie TI et d’autre part l’infrastructure et les processus TI.
De plus, le modèle met en avant l’importance du rôle joué par les différents managers, dans
chaque perspective d’alignement.

Là où le modèle est le plus novateur, c’est lorsqu’il suppose que l’objectif le plus important
pour les dirigeants n’est pas d’atteindre l’alignement mais la bonne perspective d’alignement
parmi toutes celles envisageables.

Enfin, le modèle est d’autant plus intéressant qu’il ne se limite pas à une recherche de
cohérence partielle, par couple de relations. Il intègre simultanément un certain nombre de
relations, représentant la complexité des liens entre stratégie, organisation, technologie et
compétences.

1.2. Historique de la notion d’alignement (« Fit »)

1.2.1 Origines

L’origine de la notion d’alignement se trouve dans le courant de la contingence développé

notamment par Weill et Olson (1989) qui suppose que la performance de l’organisation vient
de la congruence (« Fit ») entre deux ou plusieurs facteurs comme la stratégie, la structure, la
technologie, l’environnement etc.
Miles et Snow (1984) définissent ainsi le « Fit » comme « une recherche dynamique qui vise
à aligner l’organisation avec son environnement et à arranger de manière interne les
ressources pour soutenir cet alignement » (p. 11).

62
 1.2.2 Applications du « Fit » à l’organisation et à la stratégie

Le concept de congruence a dans un premier temps été appliqué à la relation

stratégie/structure (Chandler, 1962 ; Galbraith et Nathanson, 1979).
Il s’agit alors de déterminer quelle structure est la plus adéquate pour le développement de la
stratégie. Le raisonnement inverse s’impose également, puisque dans certaines situations les
changements de structure influent sur la stratégie (Mintzberg, 1979).

Il est également possible d’étudier le lien entre la stratégie d’entreprise et les budgets qui y
sont affectés. Shank, Niblock et Sandalls (1973) découvrent ainsi que ce lien dépend de trois
caractéristiques : le contenu de la relation entre les plans et les budgets, la synchronisation, et
les liens organisationnels existant entre les personnes participant à la relation.

1.2.3 Vers une application du « Fit » à la relation stratégie/TI

Dans un premier temps (début et milieu des années 80), les dirigeants se limitent à la
dimension interne de l’alignement et s’efforcent tout d’abord d’aligner l’organisation de
l’entreprise et la structure TI par rapport à la stratégie générale. Pour être plus performantes,
les entreprises doivent ainsi utiliser des équipements traitant l’information de manière
adéquate pour la stratégie (Egelhoff, 1982).

Ensuite, avec la montée en puissance des TI dans l’activité des entreprises et la prise de
conscience par les dirigeants que les informations collectées par les TI peuvent avoir un usage
stratégique (dans la seconde partie des années 80), la coordination de la relation entre
l’entreprise et les TI a alors pris toute son importance (Scott Morton, 1995).

Les entreprises focalisent alors également leur attention sur la dimension externe de
l’alignement : la relation entre stratégie de l’entreprise et stratégie TI.

Auparavant (fin des années 70 - début des années 80) des recherches menées principalement à
l’université d’Harvard s’intéressaient déjà à la relation stratégique entre l’activité de
l’entreprise et les TI.
Mc Farlan (1981) est l’un des premiers à souligner que la planification des systèmes
d’information doit être alignée avec la planification stratégique de l’entreprise.
Toujours dans ce sens, Porter (1980), à propos des éléments constituant la stratégie
d’entreprise, incite les dirigeants d’entreprise à adopter de nouvelles approches incluant les

63
TI. De même, Rockart (1979) souligne l’importance de lier les TI à la stratégie en identifiant
les facteurs clefs de succès.

Par la suite, de nombreux auteurs se sont intéressés à la planification des TI, en la mettant en
relation avec la planification de l’entreprise (Lederer et Mendelow, 1986 ; Conrath, Ang et
Mattey, 1992), les objectifs de l’entreprise (Galliers, 1987 ; Zviran, 1990 ; McNurlin et
Sprague, 1989), la stratégie de l’entreprise (Pyburn, 1983).

En 1993, un numéro spécial d’IBM journal, présente alors un recueil d’articles consacrés à
l’alignement des TI dont l’article clef d’Henderson et Venkatraman présenté précédemment.

1.3. Différenciation entre intégration et alignement

Chan et Huff (1993) considèrent l’intégration comme une étape de l’alignement. Selon eux,
l’intégration entre la fonction SI et l’entreprise se traduit par l’apport d’un support SI
spécifique pour une activité précise de l’entreprise.
De même, Henderson et Thomas (1992) soulignent que l’alignement va bien plus loin que le
simple rapprochement entre TI et stratégie d’entreprise. La réussite de cette intégration
stratégique suppose également la mise en relation avec les processus, les structures, les
compétences pour arriver finalement à l’alignement stratégique de l’entreprise. L’alignement
se manifeste alors par le développement de savoir-faire TI proches des axes stratégiques de
l’organisation et applicables à toute l’entreprise,.

Le concept d’alignement englobe donc celui d’intégration (qui se limite soit au niveau de la
stratégie avec l’intégration stratégique, soit au niveau d’une fonction avec l’intégration
stratégique) et se caractérise par la cohérence existant entre les TI et l’ensemble des éléments
de l’organisation.

Notons qu’il existe en plus de la vison globale du « Fit » que nous venons d’exposer, une
vision locale du « Fit » qui traduit l’adéquation entre les caractéristiques de la technologie et
les exigences de la tâche à accomplir (Goodhue et Thompson, 1995).

En définitive, ces différents travaux de recherche traitant du « Fit » dans l’organisation, ont
permis de construire une perspective de recherche originale, celle de l’alignement.
Parmi les différentes recherches issues de la perspective de l’alignement, il nous est possible
de distinguer deux courants majeurs.

64
 1.4. le courant de la prescription

Le courant que nous qualifions de la « prescription » comprend les recherches qui visent
avant tout à déterminer et expliquer les facteurs de l’alignement des TI (Tableau 10).

Tableau 10 Recherche sur l’alignement : études appartenant au courant de

la prescription

Références Sujet Méthodologie

Etudes de cas (4 banques) avec
entretiens et recueils de données divers
BROADBENT M., WEILL P., Etude de l’alignement appliquée
(documents sur la planification
(1993) au secteur bancaire
stratégique, rapports annuels)
entre 1988 et 1990
Etude de six firmes multi-
Etude de l’organisation de la divisionnelles entre 1991-1992
BROWN C.V., MAGILL S.L.,
fonction SI au sein de l’entreprise Utilisation de données qualitatives
(1994)
à travers l’alignement (entretiens) et quantitatives
(questionnaires)
Questionnaire appliqué à plusieurs
Les facteurs de succès de industries, puis études de cas (avec
BURN J.M., SZETO C., (2000)
l’alignement stratégique entretiens) appliquées aux
opérateurs des terminaux à conteneurs
L’alignement de la stratégie des Revue de littérature
CHAN Y.E., HUFF S.L., (1993)
systèmes d’information Etude quantitative
HENDERSON J.C., THOMAS Alignement entre la stratégie des
Revue de littérature
J.B., (1992) hôpitaux et leur stratégie TI
Analyse de la littérature
HENDERSON J.C., Le rôle des TI au niveau
Conceptualisation
VENKATRAMAN N., (1993) stratégique de l’organisation
4 études de cas
Revue de la littérature
IVES B., JARVENPAA S.L., Alignement des TI à la stratégie Etudes de cas (100 firmes
MASON R.O., (1993) de globalisation de l’entreprise multinationales)

Revue de la littérature, utilisation du

Redéfinir le concept d’alignement champ d’étude en management de
MAES R. et al., (2000) stratégique et le positionner dans l’information de Maes (1999) et du
un champ d’étude champ d’étude des architectures
intégrées de Goedvolk (1999)
Etudes de cas avec
Les facteurs influençant la
entretiens et collecte de données au
REICH B.H., BENBASAT I., dimension sociale de l’alignement
sein de 10 unités d’affaires appartenant
(2000) entre les objectifs de l’entreprise
à 3 grandes compagnies d’assurance
et les objectifs TI
canadiennes
VAN DER ZEE J.T.M., DE Etude de l’alignement des Revue de littérature
JONG B., (1999) entreprises 2 études de cas

L’une des recherches les plus importante est celle de Broadbent et Weill (1993) qui mènent
une étude portant sur les pratiques organisationnelles favorisant l’alignement des TI. Ils
proposent, à partir de 15 propositions, un modèle de l’alignement permettant d’obtenir une
gestion cohérente des TI au sein de l’organisation (Schéma 12).

65
Le modèle de l’alignement ainsi obtenu, à l’image de celui d’Henderson et Venkatraman
(1993) se divise en quatre dimensions pour lesquelles il met en valeur des recommandations.

Au niveau des processus de formation de la stratégie générale de l’entreprise, on retiendra

l’importance de la nature des processus de formation de la stratégie (expérience en matière de
planification, focalisation des dirigeants sur des sujets cruciaux et dans une optique de long
terme, participation de l’ensemble des collaborateurs à la construction de la stratégie de
l’entreprise), ainsi que des caractéristiques de l’orientation stratégique (niveau de consensus et
de consistance dans l’orientation stratégique) et enfin de l’implication de la direction dans la
stratégie TI.

En ce qui concerne la structure organisationnelle et les délégations, le lien entre la stratégie

et la structure de l’entreprise est primordial pour pouvoir gérer ensuite de la meilleure manière
qu’il soit l’intégration des TI dans l’entreprise.

A propos des conduites et responsabilités concernant les TI, il faut noter que les TI doivent
être en partie gérées par les acteurs du terrain et non pas uniquement par les informaticiens.
Elles répondent ainsi d’avantage aux besoins de l’entreprise. Il doit y avoir une véritable
relation d’échange entre la fonction TI et le reste de l’organisation qui sera rendue possible
par le développement de compétences appropriées de la part de chacun des acteurs.

Enfin, pour la stratégie TI, le fait de disposer des TI adéquates par rapport aux
développements de nouveaux produits et services de l’entreprise constitue un élément
primordial pour l’entreprise vis à vis de ses concurrents.

66
 Schéma 12 Modèle de l’alignement

- L’expérience de la
planification de la - Architectures technologiques
stratégie générale de appropriées
l’entreprise - TI s’adaptent à la demande
- Planification axée sur des des nouveaux produits et
problèmes cruciaux et de services d’information
long terme
- Niveau de participation dans la
planification de la stratégie
générale de l’entreprise
- Consensus de la direction
sur l’orientation stratégique
de l’entreprise
- Clarté et consistance
dans l’orientation
stratégique

Alignement
Stratégique

- Responsabilité de la direction en
- Structure organisationnelle matière de gestion de
qui soutient la stratégie l’information
- Processus d’élaboration des - Interaction forte
décisions adaptés à entre les équipes IS et les autres
l’orientation stratégique équipes de l’entreprise
- Délégations adaptées - Développement de la
à l’orientation compréhension de l’activité SI de la
stratégique part de la direction

Source : Broadbent et Weill, 1993.

67
Toujours dans le courant qui vise à identifier les facteurs de l’alignement, Ives, Jarvenpaa, et
Mason (1993) s’intéressent aux stratégies de globalisation des entreprises. Ils identifient sept
éléments conducteurs de la globalisation, liés au développement des TI au sein de l’entreprise.
Il convient de les prendre en compte afin d’aligner plus facilement les TI avec la stratégie de
globalisation soit au niveau interne, soit au niveau externe.

Sur le plan interne, les facteurs sont :

- « les ressources communes » : avoir la possibilité de partager les ressources communes de

l’entreprise depuis n’importe quelle entité de la firme dans le monde,
- « les opérations flexibles et rationalisées » : pouvoir adapter de façon souple, la production
de l’entreprise de la meilleure manière qu’il soit,
- « la réduction des risques » : se protéger contre les éléments conjoncturels,
- « les produits globaux » : être capable de lancer des produits globaux, s’adaptant s’il le faut
aux spécificités d’un pays,
- « la qualité » : mener une politique de qualité des produits au niveau international avec un
suivi global des composants.

Sur le plan externe, il s’agit:

- « des fournisseurs » : se positionner comme une entité globale devant les fournisseurs
notamment pour les négociations ou alliances,
- « des clients » : se présenter comme une entité globale, fournissant un service global devant
les clients.

Il convient également de porter son attention sur « la dimension sociale » de l’alignement

(Reich et Benbasat, 2000) ainsi que sur la dimension intellectuelle.
La dimension sociale « représente le niveau de compréhension et d’engagement, par rapport
à leur mission, objectifs et plans, au sein d’une unité organisationnelle, entre les
responsables TI et dirigeants de l’entreprise » (Reich et Benbasat, 1996, p. 57).
La dimension intellectuelle constitue « le niveau de consistance et de validité entre les
objectifs de l’entreprise et les objectifs TI » (Reich et Benbasat, 1996, p. 57).
Alors que la dimension sociale représente la formulation de la stratégie du point de vue des
acteurs notamment par rapport aux choix qu’ils font, la dimension intellectuelle concerne
avant tout la méthodologie de formulation de la stratégie ainsi que son contenu.

Reich et Benbasat (2000) vérifient ainsi l’influence à court terme sur la dimension sociale de
l’alignement du « partage de connaissances communes », du « succès de l’implémentation
d’une TI », de la « communication et des échanges dans le processus de planification ».

68
Enfin, Papp (1995) souligne dans son étude consacrée aux déterminants de l’alignement des
TI dans les organisations, le rôle essentiel joué par les facteurs de type relationnels, liés à la
perception et au comportement des acteurs.
C’est pourquoi, il convient de prendre en considération pour expliquer l’alignement des TI
« l’attention quotidienne portée par les acteurs impliqués dans l’élaboration,
l’implémentation et l’utilisation des TI » (Ciborra, 1997, p. 73) plutôt que des relations
générales et immuables propres à l’entreprise.

Parallèlement à ces travaux qui cherchent à déterminer et comprendre les facteurs de

l’alignement des TI, d’autres recherches, moins nombreuses, tentent de développer des
mesures sur le terrain.

1.5. Le courant de l’évaluation

Le courant de l’évaluation regroupe les recherches qui visent à analyser et mesurer

l’alignement des TI (Tableau 11).

Tableau 11 Recherche sur l'alignement : études appartenant au courant

de l'évaluation
Références Sujet Méthodologie
Etudier la cohérence entre les
équipements, les usages et 197 questionnaires
AMABILE S., GADILLE M.,
l’adoption des TIC d’une part, la Statistiques comparatives sur deux
(2002)
stratégie et le projet global sous- populations
d’autre part
BERGERON F., RAYMOND L., Tester de manière empirique le Questionnaire auprès de 110 PME
RIVARD S., (2002) « Fit »
La mise en pratique de la notion
CIBORRA C.U., (1997) Revue de la littérature
d’alignement stratégique
Analyse de l’impact de
223 entreprises
l’interaction entre d’une part le
2 types de questionnaires :
comportement stratégique
CROTEAU A.M., BERGERON celui envoyé à la DG et celui envoyé à
(direction générale) et d’autre part
F., RAYMOND L., (2000) la DG SI
la gestion des systèmes
Modélisation par équations
d’information (direction des SI),
structurelles
sur la performance de l’entreprise
Revue de littérature
Alignement de l’entreprise
KEFI H., KALIKA M., (2003) Questionnaire auprès de 505
étendue et performance
entreprises
Revue de littérature
NICKERSON R.C., ENG J., HO Alignement stratégique et Enquête par questionnaire auprès des
L.C., (2002) système d’information global 500 entreprises classées dans le
magazine Fortune

69
 Références Sujet Méthodologie
Etude menée entre 1992-1994 au près
Développement de nouvelles
de 300 entreprises appartenant à 15
PAPP R., LUFTMAN J., (1995) perspectives et évaluation de
industries différentes
l’alignement entre stratégie
Collecte des données par
d’entreprise et stratégie TI
questionnaires
Etudes de cas :
entretiens et collecte de données au
REICH B.H., BENBASAT I., Mesure du lien entre les objectifs
sein de 10 unités d’affaires appartenant
(1996) de l’entreprise et les objectifs TI
à 3 grandes compagnies d’assurance
canadiennes
Etude des réseaux de PME à Réseau de PME
THEVENOT J., (1998) travers le modèle de l’alignement Revue de littérature
stratégique 1 étude de cas
Développement d’un cadre
VENKATRAMAN N., (1989) Revue de littérature
conceptuel du « Fit »

En ce qui concerne le lien existant entre les objectifs TI et les objectifs de l’entreprise Reich et
Benbasat (1996) valident deux mesures applicables pour le court et long terme: « la
compréhension mutuelle des objectifs courants » et « une vision partagée concernant
l’utilisation des TI ». Enfin, pour le court terme, la mesure de « l’appréciation personnelle »
est utilisable mais avec beaucoup de précaution.

D’autres recherches dans ce courant sont à relever.

Ainsi, parmi les tentatives de mesure de l’alignement figure celle de Cresap, McCormick et
Paget (1983). Ils proposent une échelle liée à la conduite de la planification permettant de
mesurer le lien entre stratégie d’entreprise et stratégie TI:

- « le plan de l’entreprise fait référence à des besoins TI »,

- « le plan TI fait référence à des éléments du plan de l’entreprise »,
- « le plan TI est comparé étroitement au plan de l’entreprise »,
- « les dirigeants et fonctionnels de l’entreprise participent activement à la planification
TI »,
- « le plan de l’entreprise et le plan TI sont parfaitement synchronisés ».

Chan et Huff (1992) développent et valident un instrument permettant de mesurer le degré

selon lequel les TI supportent certaines stratégies (agressives, défensive, d’analyse).

Enfin, Luftman (1997) propose un modèle d’évaluation du degré d’alignement stratégique.

Pour ce faire, il adopte une approche métrique du phénomène soumise à la subjectivité des
répondants. Il propose ainsi cinq niveaux d’alignement, chacun d’eux étant caractérisé par
six champs stratégiques (Schéma 13).

70
71
 Schéma 13 Le modèle de Luftman
Niveau 1 : processus initial/ad hoc
Communication : manque de compréhension des TI
Compétence/ évaluation : des mesures techniques
Gouvernance : pas de processus formels
Partenariat : conflit, TI comme un coût pour l’activité de l’entreprise
Champs et architecture : traditionnel (comptabilité, e-mail)
Métiers : TI prennent des risques, ont peu de reconnaissance, exigent un entraînement
technique

Niveau 2 : processus engagés

Communications: compréhension limitée
Compétence/ évaluation : efficacité au niveau des coûts
Gouvernance : tactique à un niveau fonctionnel, occasionnellement réactif
Partenariat : permettant le déroulement de processus, TI émergent en tant qu’actifs
Champs et architecture : transaction (système de support à la décision)
Métiers : diffère au sein des organisations fonctionnelles

Niveau 3 : processus mis en avant /déjà établi

Communication : bonne compréhension
Compétence/ évaluation : efficacités au niveau des coûts
Gouvernance : processus pertinent au sein de l’organisation
Partenariat : conducteur de processus, TI perçues comme actifs
Champs et architecture : intégrées au sein de l’organisation
Métiers : service à valeur ajoutée émergent pour les fournisseurs

Niveau 4 : processus amélioré/dirigé

Communication : liant, unifiée
Compétence/ évaluation : efficacité au niveau des coûts, valeur pour les partenaires
Gouvernance : processus pertinent au sein de l’organisation
Partenariat : TI permettent, conduisent le développement de la stratégie de l’entreprise
Champs et architecture : intégrées avec des partenaires
Métiers : risques partagés, récompenses

Niveau 5 : processus optimisés

Communication : informelle, envahissant
Compétence/ évaluation : étendues jusqu’aux partenaires externes
Gouvernance : intégrées au sein de l’organisation, partenaires
Partenariat : TI et activité de l’entreprise co-adaptatifs
Champs et architecture : évoluent avec les partenaires
Métiers : formation/carrière/récompenses au sein de l’organisation
Source : Luftman, 1997.

1.6. Critiques

Le courant de recherche sur l’alignement a fait l’objet de nombreuses critiques qui

s’expliquent en grande partie par la faiblesse des résultats empiriques qu’il a pu produire.

72
Les tentatives d’approche de l’alignement mesurent en général des construits théoriques en
décalage avec la réalité (Ciborra, 1997). En effet, « il n’y a pas d’alignement observable et
donc pas de cohérence mesurable parce que maintenant la stratégie n’est de fait que de
bricolage et la technologie est le plus souvent hors de contrôle » (Ciborra, 1997, p. 69).

Le modèle d’Henderson et Venkatraman (1993) ne constitue alors qu’une « simplification

géométrique » de la réalité, où après de « multiples abstractions », les concepts de stratégie,
organisations, TI, sont enfermés dans « des cadres reliés entre eux par des lignes », laissant
ainsi les dirigeants désemparés pour sa mise en pratique au sein de leur entreprise. Croire en
ce modèle purement théorique et vouloir l’appliquer directement sur le terrain n’est en
définitive que source « d’échec, d’impasse et d’impotence » (Ciborra, 1997, p 70-72)
Une clarification du concept semble donc indispensable.

1.7. Eléments de discussion et positionnement

Galbraith et Nathanson (1979) soulignent que bien que le concept de « Fit » soit bien utile, il
manque de définition précise, nécessaire pour tester si une organisation le possède ou pas.
De même Van de Ven et Drazin (1985) soutiennent que préciser de manière inadéquate la
forme du « Fit » peut détériorer fondamentalement le sens de la théorie.
Enfin, Venkatraman (1989) met en garde contre le manque de correspondance entre la
construction théorique de l’alignement et les applications pratiques.

1.7.1 Des définitions variées

La variété des définitions utilisées par les différents auteurs pour expliquer le terme
« alignement » atteste d’une certaine ambiguïté.
Alignement signifie « être en phase » ou « équilibre » (Henderson et Venkatraman, 1993),
« cohérence » ou « congruence » (Venkatraman, 1989), « lien » ( Reich et Benbasat, 1996),
« coordination » ( Lederer et Mendelow, 1986), « harmonie » (Woolfe, 1993).

En ce qui concerne la définition de « l’alignement des TI » il existe également un manque de

consensus.
Il s’agit de « la manière selon laquelle la stratégie SI supporte et est supportée par la
stratégie de l’Entreprise » (Luftman, Lewis et Oldach, 1993), ou de « l’alignement de la
stratégie des SI avec la stratégie de l’entreprise » (Tallon et Kraemer, 1998), du « degré
selon lequel les missions, les objectifs et la planification des TI supportent et sont supportés
par les missions, les objectifs et la planification de l’entreprise » (Reich et Benbasat, 1996).

73
Maes et al. (2000) propose une définition plus détaillée qui se réfère aux « processus continu,
comprenant la gestion et l’élaboration des sous processus, en mettant en relation de manière
consciente et cohérente tous les composants de la relation TI/activité de l’entreprise dans le
but de contribuer à la performance de l’entreprise dans le temps ». L’alignement est donc ici
perçu comme un processus dynamique supposant un ajustement continu qui prend en compte
l’ensemble des éléments de la relation TI/activité de l’entreprise.

1.7.2 Interprétation adoptée

De par sa remise en cause permanente, la cohérence entre la stratégie TI et les autres

domaines de l’entreprise doit donc être interprétée comme un exercice dynamique, tout en
sachant la difficulté qu’il y a pour le chercheur à percevoir ce caractère dynamique sur le
terrain (Henderson et Venkatraman, 1993 ; Sabherwal, Hirschheim et Goles, 2001).

Une première solution consiste à considérer l’alignement non pas comme un résultat mais
comme un ensemble « de processus atemporels » auxquels il convient de porter
continuellement toute son attention, afin de maintenir l’alignement dans le temps.

Nous considérons l’alignement non pas comme un résultat temporaire ou final, mais comme
un processus dynamique visant la cohérence des TI au sein de l’organisation.

1.8. Vers le concept d’alignement managérial

1.8.1 Prise en compte de l’ensemble des composantes de l’organisation

Henderson et Thomas (1992) font remarquer que la perspective de l’alignement ne se limite

pas uniquement à la relation TI /stratégie de l’entreprise et qu’il faut prendre en compte
également la cohérence avec les technologies, les structures, les processus, les compétences.

L’alignement stratégique entre la stratégie TI et la stratégie de l’entreprise implique donc la

prise en compte de l’ensemble des composantes de l’organisation tels que la culture, les
processus, la structure, les compétences ou l’animation : on parle alors « d’alignement
managérial » (Helfer, Kalika et Orsoni, 2004).

74
 L’étude de la cohérence entre TI et culture, TI et processus, TI et compétences permet ainsi
d’analyser et de comprendre plus facilement l’alignement des TI au sein de la firme.

1.8.2 Prise en compte de l’ensemble des fonctions de l’entreprise

Le rapport du CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises) (2002) sur
l’alignement stratégique du système d’information, met en avant l’alignement entre, d’une
part, la fonction SI et, d’autre part, les autres fonctions de l’entreprise et les directions métier
(Schéma 14).
L’alignement fonctionnel/métier traduit ainsi la prise en compte par la DSI des besoins
fonctionnels ou métiers de l’entreprise.
De par ses décisions prises en matière de stratégie et d’organisation, la direction de
l’entreprise permet la réalisation de l’alignement fonctionnel/métier au sein de son
organisation.
Schéma 14 Alignement des fonctions/métiers de l’entreprise

Stratégie Entreprise

Stratégie Stratégie Stratégie

Fonction Support 1 Fonction Support 2 DSI Groupe

Stratégie Fonction Métier 1 Stratégie SI Métier

Stratégie Fonction Métier 2 Stratégie SI Métier

Stratégie Fonction Métier n Stratégie SI Métier

Source : adapté du rapport du CIGREF, sept 2002.

1.9. Cas d’application

Avant d’utiliser la perspective de l’alignement dans notre recherche intéressons-nous tout

d’abord à quelques cas antérieurs d’application du concept ou du modèle.

75
 1.9.1 Cas d’application du concept

Pour mener à bien l’analyse du secteur bancaire australien caractérisé par une forte intensité
technologique, Broadbent et Weill (1993) choisissent d’avoir recours au concept
d’alignement.
Ils conduisent leur recherche à partir d’entretiens et données diverses (documents sur la
planification stratégique, rapports annuels) recueillis entre 1988 et 1990 et établissent une
série de propositions au sein d’un modèle d’alignement.

Afin d’étudier l’implémentation des systèmes d’informations globaux, Nickerson, Eng et Ho

(2002) mènent une enquête par questionnaire auprès des 500 entreprises classées dans le
magazine Fortune en se basant sur le concept d’alignement. Ils vérifient ainsi qu’un système
d’information global, aligné avec la stratégie globale de l’entreprise, sera implémenté avec
davantage de succès.

Dans le but d’étudier comment les TI peuvent permettre à une entreprise de s’adapter plus
facilement à la globalisation, Ives, Jarvenpaa et Mason (1993) mènent des études de cas
auprès d’une centaine de firmes multinationales en ayant recours au concept d’alignement. Ils
proposent ainsi d’identifier les entités de l’entreprise qui bénéficieront le plus des TI pour la
globalisation (les « Eléments Conducteurs de Globalisation de l’Entreprise » ou « Global
Business Drivers »), afin que les TI puissent apporter une valeur ajoutée à la conduite des
opérations internationales.

1.9.2 Cas d’application du modèle

La santé est un secteur dans lequel les investissements en TI ont connu un développement très
important, le bon fonctionnement et la qualité des soins dispensés dépendant fortement des TI.
Henderson et Thomas (1992) qui s’intéressent à la cohérence entre la stratégie de
développement des hôpitaux et leur stratégie TI appliquent alors le modèle de l’alignement
stratégique au secteur hospitalier en faisant ressortir ainsi les différentes perspectives
d’alignement existantes.

Afin d’étudier comment les PME peuvent s’unir de manière cohérente en réseau face aux
grandes entreprises, Thévenot (1998) réadapte le modèle de l’alignement stratégique aux
réseaux de PME. Le modèle obtenu constitue alors une solution méthodologique permettant

76
de concevoir l’architecture d’information du réseau de PME en conservant une cohérence
avec les choix stratégiques.

Burn et Szeto (2000) analysent les facteurs de succès de l’alignement stratégique en se basant
sur le modèle d’Henderson et Venkatraman. Ils vérifient ainsi que les dirigeants d’entreprise
et les responsables TI ont la même opinion en ce qui concerne les facteurs de succès de
l’alignement stratégique. Leurs résultats font ressortir une vision commune à une exception
près qui concerne les problèmes liés au développement de l’alignement stratégique.

L’étude sur la performance de l’entreprise étendue effectuée par Kéfi et Kalika (2003), en
administrant un questionnaire auprès de 505 entreprises, repose sur le modèle de l’alignement
stratégique. Ils vérifient ainsi que l’alignement entre les choix stratégiques et le déploiement
technologique favorise la performance de l’entreprise étendue.

En définitive, ces exemples d’application nous montrent que le recours au concept ou au

modèle d’alignement est particulièrement justifié lorsque les TI jouent un rôle crucial : c’est
le cas dans l’industrie bancaire en Australie, le secteur de la santé, pour les stratégies globales
ou la globalisation, la constitution de l’entreprise étendue ou encore les réseaux de PME.

2. L’alignement et la performance

La contingence constitue une perspective particulièrement bien adaptée à l’explication de la

performance (Weill et Olson, 1989). On en voudra pour preuve les travaux de Chandler
(1962) qui révélaient déjà que la cohérence entre les choix de positionnement externe et les
arrangements Internes favorise la performance économique de l’entreprise

C’est pourquoi, de nombreuses recherches en SII/TI adoptent la perspective contingente en

étudiant la relation entre alignement et performance.

2.1. Application en SI/TI

La littérature traitant de l’organisation de la fonction SI met en évidence que la meilleure

solution dépend d’un certain nombre de facteurs internes à l’entreprise ou externes liés à son

77
environnement. L’alignement de ces facteurs influe alors sur la performance de la firme
(Brown et Magill, 1994).

La nature et le nombre de facteurs étudiés varient selon les auteurs (Tableau 12). Une majorité
de recherches se limite à deux facteurs, en étudiant l’alignement entre la stratégie de
l’entreprise et la stratégie TI ou entre la structure de l’entreprise et la structure TI.

Selon Chan et Huff (1993) et Chan et al. (1997), l’alignement entre l’orientation stratégique
de l’entreprise et l’orientation stratégique SI constitue une situation favorable à la
performance de l’entreprise.
De manière similaire, Bergeron et Raymond (1995) vérifient que l’alignement entre
l’orientation stratégique de la gestion des TI et la stratégie d’affaires a un impact positif sur la
performance.
Teo et King (1996) montrent l’existence de quatre types d’intégrations entre la planification
de l’entreprise et la planification SI (administrative, séquentielle, réciproque, et intégration
complète) qui lorsqu’elles sont cohérentes améliorent la performance organisationnelle.
A partir de la typologie de Miles et Snow (1978), Sabherwal et Chan (2001) démontrent que
pour les comportements d’analyse et de prospection, l’alignement entre stratégie générale et
stratégie SI est favorable à la performance.
Dans le cadre de l’entreprise étendue, Kéfi et Kalika (2003) vérifient que l’alignement entre
choix stratégiques et déploiement technologique favorise la performance.
Enfin, concernant l’alignement entre la structure TI et la structure organisationnelle,
Raymond, Paré et Bergeron (1995) observent un lien positif avec la performance.

En s’intéressant à la stratégie de l’entreprise, la stratégie TI mais aussi à la structure TI,

Croteau, Bergeron et Raymond (2001) analysent l’effet sur la performance de l’interaction
entre le comportement stratégique et la gestion des SI. Pour ce faire, ils se basent sur la
typologie de Miles et Snow (1978) pour caractériser le comportement stratégique de la firme.
Les résultats obtenus permettent de conclure que le co-alignement des comportements
stratégiques de prospection et d’analyse avec la gestion des SI contribue significativement à
la performance de l’organisation. En revanche, la relation n’est pas vérifiée pour le
comportement stratégique de défense.
En observant également trois facteurs, Jouirou et Kalika (2004) démontrent que la gestion
stratégique des TI doit être effectuée en tenant compte, d’une part, du choix stratégique de la
PME, et d’autre part, de sa structure organisationnelle pour atteindre un meilleur niveau de
performance

78
En intégrant une dimension supplémentaire, Bergeron, Raymond et Rivard (2002) observent
que le co-alignement de la stratégie de l’entreprise, de la stratégie TI, de la structure de
l’entreprise, de la structure TI, améliore la performance de l’entreprise

Tableau 12 Etudes portant sur l’alignement des SI/TI et la performance

Références Résultats
BERGERON F., L’alignement entre l’orientation stratégique de la gestion des TI et la stratégie
RAYMOND L., (1995) d’affaires a un impact positif sur la performance
BERGERON F.,
Le co-alignement de la stratégie de l’entreprise, de la stratégie TI, de la structure de
RAYMOND L.,
l’entreprise, de la structure TI, améliore la performance de l’entreprise
RIVARD S., (2002)
BROWN C.V.,
L’alignement de la fonction SI favorise la performance de la firme
MAGILL S.L., (1994)
CHAN Y.E., HUFF Relation étroite entre alignement et performance de l’entreprise ainsi qu’entre
S.L., (1993) alignement et efficacité de la fonction SI
CHAN Y.E., et al. L’alignement entre l’orientation stratégique de l’entreprise et l’orientation
(1997) stratégique SI favorise la performance
CROTEAU A.M., Pour les comportements stratégiques de prospection et d’analyse, le co-alignement
BERGERON F., des comportements stratégiques avec le choix et la gestion des SI contribue
RAYMOND L., (2001) significativement à la performance de l’organisation
La gestion stratégique des TI doit être effectuée en tenant compte, d’une part, du
JOUIROU N., KALIKA
choix stratégique de la PME, et d’autre part, de sa structure organisationnelle pour
M., (2004)
atteindre un meilleur niveau de performance
KEFI H., KALIKA M., L’alignement entre choix stratégiques et déploiement technologique favorise la
(2003) performance de l’entreprise étendue
PAPP R., LUFTMAN J., Selon la perspective d’alignement adoptée, et selon l’industrie considérée,
(1995) ; PAPP R., (1998) l’entreprise n’améliore pas les mêmes critères de performance
RAYMOND L., PARE
L’alignement entre la structure des TI et la structure organisationnelle a un impact
G., BERGERON F.,
positif sur la performance
(1995)
SABHERWAL R., Pour les comportements d’analyse et de prospection, l’alignement entre stratégie
CHAN Y.E., (2001) générale et stratégie SI est favorable à la performance
Existence de quatre types d’intégrations entre la planification de l’entreprise et la
TEO T., KING W.R.,
planification SI (administrative, séquentielle, réciproque, et intégration complète)
(1996)
qui lorsqu’elles sont cohérentes améliorent la performance organisationnelle.
WEILL P., OLSON La théorie de la contingence permet de mieux comprendre l’impact des SI sur la
M.H., (1989) performance des organisations

Il convient cependant de nuancer l’effet positif de l’alignement sur la performance. En effet,

selon la perspective d’alignement et l’industrie considérée l’entreprise n’améliore pas les
mêmes critères de performance, qu’il s’agisse de la performance anticipée, de la liquidité, du
revenu, de la croissance, du profit net, des gains ou du rapport endettement sur capitaux
propres (Papp et Luftman, 1995 ; Papp 1998). L’étude de la relation alignement /performance
suppose donc la prise en compte du contexte.

79
 2.2. La prise en compte du contexte

Le rôle stratégique des TI n’est pas perçu de la même manière selon la taille des entreprises.
Les entreprises de grande taille seraient plus sensibles au rôle stratégique des TI pour des
questions de coordination. Ceci étant certaines entreprises de taille réduite peuvent s’avérer
extrêmement innovantes (Kalika et al., 2003). Or la perception stratégique des TI constitue
un élément déterminant dans l’alignement et la performance des TI.
On peut de ce fait supposer une relation non constante entre alignement et performance, en
fonction de la taille de l’entreprise.

De même, la perception du rôle stratégique des TI dépend étroitement de la durée d’utilisation

des TI. L’explication donnée serait l’effet d’apprentissage qui accentue la perception du rôle
stratégique de TIC (Kalika et al., 2003). De plus, Nickerson, Eng et Ho (2002) vérifient
auprès de 500 entreprises que la durée d’exploitation du SI influe sur l’alignement entre
stratégie globale de l’entreprise et SI globaux ainsi que sur la réussite de l’implémentation de
ces systèmes.
On peut par conséquent prévoir également une relation non constante entre alignement et
performance, selon de la durée d’exploitation des TI.

Les entretiens révèlent que le degré d’intégration dans la filière touristique et donc le degré de
dépendance des entreprises vis à vis de leurs clients et fournisseurs, influe sur leur stratégie
Internet : « vous avez donc également des voyagistes qui vendent une partie en direct et une
partie par le biais de réseaux […] cette problématique pour eux d’Internet elle est totalement
différente. C’est à dire qu’à chaque fois qu’ils ont accès à un client en direct ils enlèvent une
partie du pain de la bouche de leurs distributeurs. Donc ils n’ont pas pu, malgré les lourds
investissements qu’ils ont faits, être très agressifs sur Internet parce qu’ils risquaient de se
mettre en concurrence avec leurs revendeurs » (Responsable activité en ligne d’un tour-
opérateur/agence). Le nombre d’activités gérées par les entreprises touristiques semble
également affecter leur performance « nous sommes un voyagiste intégré avec toute la chaîne
de valeur de la distribution du transport aérien, de l´hôtellerie très en avance sur notre
marché dans un modèle qui semblerait être un modèle qui réussisse, puisque c’est le même
modèle que les plus grands tour-opérateurs du monde qui sont allemands et au point même
qu’ils viennent de nous racheter non pas simplement parce que l’on manquait d’argent, mais
en plus on avait le même modèle d’intégration de la filière » (Responsable activité en ligne
d’un tour-opérateur/agence)
De ce fait, il paraît probable que le nombre d’activités dont dispose l’entreprise dans la
filière touristique modifie les effets de l’alignement sur la performance.

80
Enfin, le taux de pénétration des technologies Internet est très inégal dans le monde. Ainsi
selon la nationalité de l’entreprise mais aussi celle du groupe auquel elle est rattachée, la
gestion de l’activité Internet et les résultats obtenus ne seront pas les mêmes. De plus les
écarts culturels entre nations viennent renforcer ces différences.
C’est pourquoi lors de l’étude de la relation entre alignement et performance, il convient de
prendre en compte la nationalité de l’entreprise ainsi que celle du groupe auquel elle
appartient.

2.3. Application à l’Internet

A notre connaissance, il n’existe pas de recherche adoptant la perspective de l’alignement

pour évaluer l’activité Internet.

C’est pourquoi, à la lumière des différentes recherches présentées précédemment, nous

souhaitons étudier le lien entre alignement et performance de l’activité Internet.
Notre attention portera en particulier sur les relations existant entre les caractéristiques de
l’alignement Internet et les modalités de la performance.

3. Le prolongement par les compétences

Les compétences occupent une place importante dans le modèle d’Henderson et Venkatraman
(1993). On les retrouve principalement au niveau de l’infrastructure et des processus
organisationnels et TI.
La constitution du capital humain à travers notamment des investissements immatériels
constitue en effet un support essentiel de l’investissement en TI dans la perspective de
l’alignement stratégique. Pourtant, l’apprentissage organisationnel au sein de l’entreprise est
trop souvent ignoré dans l’étude de l’alignement (Cibora, 1997).
Il convient donc de porter une attention particulière aux compétences dans l’analyse de
l’alignement (Ives, Jarvenpaa et Mason, 1993).

C’est le cas notamment pour l’activité Internet: l’entreprise a-t-elle su investir en capital
humain de manière cohérente avec ses investissements en technologies Internet ? Au-delà de
ces investissements immatériels, quelles sont les pratiques de partage et d’utilisation des
compétences pour l’activité Internet ?

81
En plus du modèle de l’alignement stratégique, notre recherche s’inscrit donc dans la théorie
des ressources et compétences qui depuis le milieu des années 1980 apparaît comme une
évolution prometteuse en management stratégique et suscite un intérêt croissant.

3.1. Les origines

On retrouve les racines de l’approche fondée sur les ressources (« Resource-Based View »)
dans les travaux de Penrose (1959) qui pose que « la croissance de la firme est à la fois
encouragée et limitée par le processus véritablement dynamique et interactif qui apparaît
lorsque le management recherche le meilleur usage possible des ressources disponible »
(Penrose, 1959, p. 5).

Wernerfelt (1984) introduit de manière encore plus explicite l’idée selon laquelle il convient
de construire la stratégie d’entreprise à partir des ressources. Ainsi, si tous les concurrents ne
se précipitent pas vers une même industrie pourtant attractive, ce qui annulerait son
attractivité, ce n’est pas dû à l’environnement des entreprises mais aux ressources que les
entreprises doivent mettre en œuvre pour leurs stratégies.

Cette approche se présente comme une théorie unificatrice en management stratégique (Collis
et Montgomery, 1995) puisqu’elle s’intéresse à la fois au contenu des stratégies (« strategy
content » : comment énoncer une stratégie à partir de certaines règles) et aux processus
(« strategy process » : comment se forment les stratégies). En effet, les processus de
l’entreprise pouvant être considérés comme des ressources stratégiques influent sur les
décisions stratégiques, les deux approchent apparaissent unifiées.

Enfin, il ne faut pas oublier que l’approche par les ressources et compétences s’inspire en
partie du modèle de base en management stratégique : le modèle LCAG (Learned,
Christensen, Andrews et Guth, 1965). Au lieu de partir de l’environnement pour déterminer
les besoins en ressources pour la stratégie, il convient d’analyser les ressources dont dispose
l’entreprise pour sa stratégie, afin que celles-ci puissent lui conférer un avantage
concurrentiel.

Différents courants sont issus de la théorie des ressources et compétences.

82
 3.2. La Resource-Based View

De manière générale, les ressources se réfèrent aux moyens dont dispose la firme pour
transformer les inputs en outputs. Elles correspondent aux actifs (tangibles et intangibles)
associés de manière semi-permanente à la firme (Wernerfelt, 1984), mais aussi aux
« capacités, processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs, etc.,
contrôlés par une firme qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies »
(Barney, 1991, p. 101). Les ressources correspondent donc à l’ensemble des actifs et
compétences dont dispose l’entreprise.

Grant (1991) différencie trois catégories de ressources : les ressources tangibles (le capital
financier, les actifs physiques, les équipements, les stocks), les ressources intangibles (la
réputation, l’image de marque, la qualité du produit) et les ressources liées aux personnes
(connaissances techniques, l’expérience). On distingue également deux niveaux de
ressources : les ressources individuelles qui sont à la base des ressources collectives ou
capacités des entreprises.

L’approche par les ressources vise à déterminer les sources de l’avantage concurrentiel
soutenable. S’il ne peut être approprié par la concurrence, cet avantage concurrentiel n’est pas
pour autant durable face aux évolutions (notamment technologiques) de l’environnement.
La firme étant définie avant tout à travers ses ressources, la recherche de l’avantage
concurrentiel passe ainsi par une valorisation supérieure de ses ressources qui deviennent
alors des actifs stratégiques.

Quatre conditions principales sont nécessaires pour qu’une ressource apporte un avantage
concurrentiel soutenable à la firme (Barney, 1991) :

- la valeur : la ressource doit avoir de la valeur pour la firme,

- la rareté : un nombre limité d’entreprises ont accès à la ressource,
- la non-imitation : la ressource est difficilement imitable par les concurrents,
- la non-substituabilité : il ne doit pas y avoir de substitut à la ressource.

Lorsque ces conditions sont réunies la ressource, considérée comme stratégique ou unique,
procure à l’entreprise un avantage concurrentiel soutenable.

Selon Amit et Schoemaker (1993), la firme se distingue avant tout, non pas par ses ressources,
mais par ses compétences, sa capacité à mettre en œuvre ses ressources pour atteindre un but
précis.

83
 Les compétences découlent des connaissances et savoir-faire individuels mais aussi des
processus organisationnels de l’entreprise mis en œuvre pour déployer les ressources dans
chaque fonction ou entre chacune d’elles. Le processus, c’est à dire la séquence des activités
transformant un input en output, constituent donc un élément d’analyse clef pour déterminer
les compétences de l’entreprise.

Le schéma 15 représente les trois niveaux d’analyse des compétences. En amont les
compétences regroupent chacune un ensemble de processus présents à un niveau
intermédiaire et issus des connaissances et savoir-faire situés en aval. Les compétences
organisationnelles permettent ainsi la mise en œuvre de la stratégie à travers les processus
issus des connaissances et savoir- faire individuels.

Schéma 15 Les liens hiérarchiques entre compétences, processus, connaissances

et savoir-faire

Compétences « X » Compétences « Y » Compétences « Z»

Processus « a » Processus « c » Processus « d » Processus « f » Processus « g » Processus « i »

Processus « b » Processus « e » Processus « h »

Connaissances et savoir-faire

Source : personnel.

Les compétences sont dites « liées » lorsqu’elles partagent des routines et des connaissances
communes (Nelson et Winter, 1982). Plus les compétences à acquérir, encore appelées
« compétences cibles », sont liées par rapport aux compétences existantes et plus leur
acquisition est aisée (Claude-Gaudillat et Quélin, 2002).

Quélin (1995) identifie trois types de compétences. Il s’agit tout d’abord des compétences
directement liées aux activités opérationnelles de la firme. Ensuite, les compétences
spécialisées sont agrégées dans des compétences fonctionnelles. Enfin, interviennent les
compétences d’intégration intra ou inter fonctionnelles ainsi que les compétences
correspondant à l’ensemble de l’organisation.

84
Sous certaines conditions, les compétences prennent la forme de «compétences
fondamentales » (Hamel et Prahalad, 1999).

3.3. Les compétences fondamentales

Hamel et Prahalad (1990) sont à l’origine du développement de la notion de compétences

fondamentales de l’entreprise (« Core competencies »). Selon eux, les processus
organisationnels forment un ensemble de routines. L’apprentissage est le moteur de la firme et
source de profit. L’entreprise possède ainsi des compétences fondamentales qui sont la
conséquence de l’apprentissage collectif au sein de l’entreprise et permettent de « coordonner
différentes compétences de production et d’intégrer divers courants technologiques » (Hamel
et Prahalad, 1990, p. 82).

Ils proposent trois tests pour identifier les compétences clés de l’entreprise. Elles permettent
tout d’abord un accès potentiel à une grande variété de marchés. Ensuite, elles apportent une
contribution significative aux avantages que le consommateur perçoit dans le produit final.
Enfin, elles doivent être difficiles à imiter par les concurrents. L’un d’eux peut acquérir l’une
des technologies, mais il ne pourra dupliquer la manière de l’intégrer harmonieusement au
sein de l’entreprise, ce qui constitue la compétence fondamentale.

Le lien entre compétences fondamentales et produits finaux s’explique à travers l’arbre des
compétences (Schéma 16). On trouve à sa base chacune des compétences fondamentales de
l’entreprise qui engendrent des produits de base (conjonction de plusieurs compétences
fondamentales) et donnent ensuite naissance à de multiples produits finaux au sein des
différents domaines d’activité de l’entreprise.

85
 Schéma 16 L’arbre des compétences
Produits finaux

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Domaine Domaine Domaine Domaine

d’activité d’activité d’activité d’activité
1 2 3 4

Produit de base 2

Produit de base 1

Compétence Compétence Compétence Compétence

1 2 3 4

Source : adapté d’Hamel et Prahalad, 1990.

Trois éléments majeurs ressortent de cette approche par laquelle l’entreprise est perçue
comme un arbre de compétences.
Tout d’abord, au lieu de raisonner en terme de portefeuille d’activités il convient d’adopter
une approche en terme de portefeuille de compétences fondamentales qui constituent les
racines de l’entreprise. En effet, la vision stratégique établie à partir des domaines d’activité
conduit le plus souvent à sous-investir en compétences fondamentales.
Ensuite il est essentiel que l’ensemble des domaines d’activités de l’entreprise puisse partager
et bénéficier des différentes compétences fondamentales de l’entreprise.
Enfin, les auteurs pointent du doigt l’externalisation des fonctions liées aux compétences
fondamentales. En effet si une compétence fondamentale est abandonnée un temps par
l’entreprise, celle-ci aura grand mal par la suite à la reconquérir et court alors un risque
important.

Leonard-Barton (1992) qui étudie la relation entre les compétences clés de l’entreprise et le
développement de nouveaux produits et processus, approfondit la notion de compétences
fondamentales. Elle caractérise tout d’abord chaque compétence clé de l’entreprise à travers
quatre dimensions : les connaissances et les savoirs liés aux personnes, les connaissances liées
aux systèmes techniques, les systèmes de management, les valeurs et les normes. Ensuite, elle

86
observe alors que si dans certains cas les compétences clés de l’entreprise stimulent le
développement de nouveaux projets, dans d’autres cas au contraire, les compétences clés en
tant que routines organisationnelles spécifiques, freinent voire empêchent le développement
des nouveaux projets (« Core rigidities »).

Les managers doivent ainsi tenir compte de ce paradoxe et gérer les compétences clés qui
peuvent être stimulantes ou bloquantes selon le projet en question. Dans certains cas, il est
indispensable d’identifier les compétences inhibitrices et d’introduire de nouvelles
compétences clés, afin que le développement de l’entreprise ne soit affecté.
La tâche paraît d’autant plus difficile que les savoirs et les connaissances constituant les
compétences clés sont des éléments quasi immuables de l’entreprise (construits depuis des
années de manière tacite).

L’approche développée par Leonard-Barton suggère ainsi, dans une certaine mesure, la
nécessité de gérer les compétences de l’entreprise à travers une perspective dynamique.

3.4. Les capacités dynamiques

Dans un environnement hyper compétitif (D’Aveni, 1994), les évolutions interviennent très
rapidement sur les marchés, le temps de réponse est critique et les changements
technologiques sont fréquents. Il est alors difficile de connaître avec certitude la nature
prochaine des marchés et de la compétition (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

De ce fait, il paraît nécessaire d’introduire une perspective dynamique, c’est à dire d’adapter
en continu les compétences de l’entreprise à l’évolution de l’environnement.
Dans le cas contraire, si l’on ignore la dimension dynamique de la relation entre compétences
et environnement, les routines peuvent engendrer des situations sous optimales par
l’application d’actions inadaptées à l’environnement.

L’entreprise réussit à faire évoluer continuellement ses compétences, pour que celles-ci soient
en phase avec l’environnement d’affaires fluctuant, à l’aide de ses capacités dynamiques
(« Dynamic capabilities »).

Teece, Pisano et Shuen, ( 1997) distinguent les capacités dynamiques, « la capacité de la

firme à intégrer, construire et reconfigurer ses compétences internes et externes afin de
répondre rapidement à un environnement changeant » les compétences organisationnelles,
« ensemble de ressources individuelles et collectives permettant de réaliser une activité

87
composée de routines organisationnelles et de processus », les ressources, « actifs
spécifiques de l’entreprise difficiles à imiter » (p. 516).

Les capacités dynamiques constituent « un modèle intégré d’activité collective à travers

lequel l’organisation de manière systématique génère et modifie ses routines opérationnelles
» (Zollo et Winter, 1999, p. 10). Elles représentent « les moyens au travers desquels les
dirigeants parviennent à reconfigurer les ressources pour suivre ou même créer les
changements du marché » (Wheeler, 2002, p. 129).

Le développement de capacités dynamiques au sein de l’entreprise s’opère principalement par

l’investissement dans les ressources et l’intégration de nouvelles connaissances ainsi que par
la mise en place d’un processus continu d’apprentissage de compétences au sein de
l’organisation.

Selon Eisenhardt et Martin (2000), les capacités dynamiques n’ont pas la même forme selon
le contexte des marchés. Ainsi dans un contexte de marchés relativement peu dynamiques
elles prennent la forme de routines précises alors que dans un contexte de marchés plus
turbulent elles se traduisent par de simples processus expérimentaux.

Les capacités dynamiques apparaissent particulièrement bien adaptées à l’environnement

Internet caractérisé par des changements rapides. Ainsi, en observant les start-up Internet,
Rindova et Kotha (2001) étudient les évolutions de la forme organisationnelle, la fonction,
ainsi que l’avantage compétitif de la firme dans un environnement hyper compétitif. Les
mécanismes d’adaptation évolutive liés aux capacités dynamiques ainsi qu’à la flexibilité
stratégique traduisent ainsi le « Morphing continu » de l’entreprise, qui par ses
transformations demeure en phase avec son environnement et maintient son avantage
compétitif (Schéma 17).

88
 Schéma 17 Un modèle de la relation entre le morphing continu et
l’avantage compétitif

Marché et conditions de concurrence changeant

Bases de l’avantage compétitif changeant

Morphing continu

Capacités dynamiques Flexibilité stratégique

Migration compétitive

Avantage compétitif transitoire

Source : d’après Rindova et Kotha, 2001.

3.5. Les ressources et compétences appliquées aux TI et à l’Internet

La théorie des ressources et compétences s’est imposée depuis plusieurs dizaines d’années
comme une théorie dominante en management stratégique. C’est donc tout naturellement que
certains chercheurs en SI/TI ont choisi de l’adopter pour mener à bien leurs investigations.

L’utilisation de la théorie des ressources et compétences permet tout d’abord d’expliquer

l’avantage compétitif lié aux TI et à l’Internet.

Ainsi Straub et Klein (2001) montrent que l’utilisation d’Internet apporte une ressource pour
l’entreprise qui ne peut être remplacée ou imitée : les informations détenues sur les clients.
L’utilisation de cette ressource offre alors à l’entreprise un avantage compétitif durable.
Christiaanse et Venkatraman (2002) mettent en valeur le rôle joué par les capacités
« Expertise d’exploitation » dans le fonctionnement de canaux électroniques inter-
organisationnels. Ils démontrent ainsi que ce n’est pas la propriété des canaux électroniques
qui procure à l’entreprise un avantage compétitif à long terme, mais les connaissances sur
leurs utilisations.
Enfin, Mata, Fuerst et Barney (1995) font également appel à la théorie des ressources et
compétences pour expliquer sous quelles conditions les TI fournissent un avantage compétitif
soutenable. Leurs résultats montrent ainsi que parmi quatre attributs liés aux TI (« Besoin en

89
capital », « Propriété technologique », « Compétences techniques en TI » et « Compétences
en management des TI »), seul les savoir-faire des dirigeants pour gérer les TI dans
l’entreprise peuvent conduire à un avantage compétitif soutenable.

D’autres auteurs ont recours au modèle des ressources et compétences pour étudier les
transformations de l’organisation liées à la technologie Internet.

Van Der Heijden (2001) cherche ainsi à déterminer les capacités TI clefs nécessaires pour le
commerce électronique. Les capacités « Implication de la fonction TI dans le fonctionnement
de l’entreprise » et « Construction de relations de travail par la fonction TI avec les employés
de l’entreprise » sont mesurées avec succès dans un contexte de commerce électronique.
Daniel et Wilson (2003) cherchent à identifier les capacités dynamiques assurant la
transformation e-business de l’entreprise. Ils identifient ainsi huit capacités dynamiques liées
aux dimensions « Innovation » ou « Intégration » présentes dans le processus d’évolution e-
business de l’entreprise.
St Amand et Renard (2004-b) portent leur attention sur les capacités organisationnelles
nécessaires pour mettre en œuvre une stratégie d’administration électronique. Ils souhaitent
ainsi établir un référentiel de connaissance des capacités organisationnelles de
l’administration électronique.
Wheeler (2002) se propose d’identifier des capacités organisationnelles constituant le
développement Internet de l’entreprise. Il identifie ainsi quatre capacités dynamiques
majeures, « Choisir de nouvelle TI », « Associer les TI avec les opportunités du marché »,
« Savoir mettre en oeuvre les TI dans une perspective de croissance » et « Apprécier la valeur
perçue par le client », pouvant expliquer le succès de l’entreprise sur le Net.

Ces exemples laissent apparaître le besoin de préciser davantage les notions de ressources et
de capacités TI.

D’après Bharadwaj (2000), les ressources TI sont à la fois l’infrastructure, les ressources
humaines (ayant des compétences techniques ou managériales), et les ressources intangibles
(comme l’approche client, le capital intellectuel, les synergies entre divisions) liés aux TI
(Schéma 18).

90
 Schéma 18 Les Ressources TI
Ressources TI
Infrastructure TI Ressources humaines TI Ressources intangibles TI
Tacites, idiosyncratiques et
Compétences Compétences
Actifs physiques étroitement liées au tissu social et à
techniques TI managériales TI
l’histoire de l’entreprise
Direction de la
Programmation,
fonction SI,
construction et
Ordinateurs, coordination et
analyse des Approche client,
technologies de interaction avec
systèmes,
communication, plate- la communauté capital intellectuel, synergies entre
compétences
formes techniques, bases d’utilisateurs, divisions
dans les
de données gestion de projet,
technologies
compétences de
émergeantes
leadership
Source : adapté de Bharadwaj, 2000.

A partir de ses ressources TI, la firme peut construire une capacité TI (Bharadwaj 2000), c’est
à dire mobiliser des ressources fondées sur les TI en combinaison avec d’autres ressources.
Les TI sont alors considérées en terme de compétence organisationnelle.

Après en avoir présenté les développements majeurs ainsi que des applications aux TI et à
l’Internet, il nous est à présent possible d’appliquer la théorie des ressources et des
compétences à notre étude.

3.6. Application à notre recherche

3.6.1 La perspective adoptée

Notre recherche est consacrée à l’étude de l’activité Internet, c’est à dire l’activité liée à
l’adoption des technologies Internet au sein de l’entreprise afin, entre autres, de présenter et
d’échanger des produits et services.

Internet apparaît tout d’abord comme une ressource imitable.

En effet, contrairement aux TI antérieures pour lesquelles l’installation d’applications était
souvent une procédure complexe, pointue et coûteuse, avec l’Internet il est devenu plus facile
de concevoir et mettre en œuvre des applications au sein de l’entreprise (Porter, 2001).
Etant donné que la technologie Internet peut être facilement acquise par les concurrents elle
ne permet donc pas directement d’obtenir un avantage concurrentiel. C’est la manière
d’intégrer et d’utiliser cette technologie au sein de l’entreprise qui peut constituer une
compétence unique pour l’entreprise.

91
Il est alors possible de considérer l’Internet en terme de compétence organisationnelle,
correspondant à la capacité de la firme à mobiliser des ressources liées à la technologie
Internet en combinaison avec d’autres ressources. Il semble intéressant de réussir à identifier
quelles sont les composantes de la capacité Internet d’une organisation. C’est ce que nous
tenterons de faire dans les résultats finaux de cette étude

La théorie des capacités dynamiques fournit un cadre théorique adapté à l’étude de l’activité
Internet. En effet, comme il a été précisé précédemment, l’Internet correspond à un
environnement turbulent. La dynamique de renouvellement des compétences pour rester en
phase avec l’environnement évolutif dans lequel l’entreprise développe son activité Internet
est par conséquent primordiale. Comme le souligne Wheeler (2002), les entreprises doivent
être capables de reconfigurer en permanence leurs compétences internes et externes afin de
tirer le meilleur parti des opportunités offertes dans l’univers digital.
Il est utile de rappeler ici que nous nous limitons à l’étude d’entreprises traditionnelles qui ont
fait le choix de développer une activité en ligne en plus de leur activité classique et ayant au
préalable très peu ou peu de compétences en matière d’Internet. C’est pourquoi nous nous
demandons en adoptant la perspective des capacités dynamiques, dans quelle mesure les
organisations observées sont capables de renouveler leurs compétences pour répondre aux
besoins de leur activité Internet.
Cette dynamique de renouvellement des compétences pour l’activité Internet correspond alors
dans cette recherche au concept d’« Alignement des compétences de l’activité Internet ».

3.6.2 La difficulté de la mesure à surmonter

Si les ressources sont généralement directement observables, il est difficile de mesurer en

pratique les compétences de l’entreprise. Les compétences stratégiques qui permettent
d’acquérir un avantage concurrentiel sont encore plus difficilement mesurables puisqu’elles
sont par définition non imitables et extrêmement difficile à décrire. Cependant, « la question
de la mesure des ressources et des compétences est un défi qu’il est nécessaire de relever
pour parvenir à une plus grande pertinence » (Tywoniak, 2002, p. 34). Le manque
d’opérationalisation du concept de compétences doit inciter les futures recherches à
développer des instruments permettant la mesure d’un tel concept (Van Der Hiejden, 2001)

L’approche adoptée pour opérationaliser les compétences de l’entreprise est à la fois

qualitative mais aussi, ce qui est peu fréquent dans les études appliquant la théorie des
ressources et compétences, quantitative.
Ainsi la solution consiste, d’un point de vue qualitatif, à observer de manière détaillée les
choix de modes de développement des compétences (développement interne, externe,

92
acquisitions, partenariats etc.). Cette première approche qualitative aborde également les
échanges de compétences dans le travail ainsi que les types de besoins actuels de l’entreprise
en matière de compétences.
Par une seconde approche cette fois-ci quantitative, il s’agit également d’évaluer le niveau de
besoin et de développement des compétences au sein des entreprises observées.

3.7. Les ressources et compétences et la performance de l’entreprise

La théorie de ressource et compétence a été développée principalement dans le but de mieux

comprendre l’avantage concurrentiel. L’exploitation des ressources propres de l’entreprise et
sa capacité à développer des actifs stratégiques (Barney, 1991), des compétences uniques
(Hamel et Prahalad, 1990) apparaissent ainsi primordiales.

Au-delà d’une meilleure compréhension de l’avantage concurrentiel, l’approche par les

ressources et compétences constitue une nouvelle voie pour l’étude de la performance des
organisations.

Les ressources originales procurent à l’entreprise un positionnement concurrentiel unique

source de performance. Walsh et al. (1996) constatent dans une étude appliquée au secteur des
semi-conducteurs aux E.U que les entreprises les plus performantes sont celles détenant le
plus grand nombre de compétences.
Conner et Prahalad (1996) mettent à jour le lien existant entre le mode de développement des
compétences et la performance de la firme.
Enfin, Bharadwaj (2000) vérifie le lien existant entre capacité TI et performance de
l’entreprise. Plus précisément, l’auteur valide empiriquement les effets positifs des capacités
« Infrastructure TI », « Ressources humaines TI » et « Ressources intangibles TI » sur les
profits et la réduction des coûts de l’entreprise.

L’approche par les ressources et compétences constitue donc une voie prometteuse permettant
de mieux comprendre la performance de l’organisation. A notre connaissance, il n’existe pas
ou très peu d’études utilisant la perspective des ressources et compétences pour étudier la
performance de la firme liée à l’adoption de l’Internet. Ce faisant, nous souhaitons focaliser
notre attention tout particulièrement sur l’étude des liens entre d’une part les relations
d’échange de compétences, les modes de développement, le niveau de développement, et le
besoin de compétences Internet et d’autre part, la performance Internet de l’entreprise.

93
 4. Le modèle de recherche proposé pour l’évaluation de l’activité
Internet

« La vision, la gouvernance, les ressources, l’infrastructure, et l’alignement sont les marches

à suivre pour une stratégie web réussie » (Venkatraman, 2000, p. 15).

Le modèle de recherche s’inscrit dans une approche théorique originale s’articulant entre,
d’une part, le modèle de l’alignement stratégique et, d’autre part, la théorie des ressources et
compétences.

4.1. L’activité Internet comme activité TI

Le modèle de l’alignement stratégique propre aux TI et notamment à la fonction SI est

applicable aux TI que sont les technologies Internet.
L’activité Internet émergeant des technologies Internet, le modèle d’Henderson et
Venkatraman (1993) permet alors d’apprécier la cohérence avec laquelle l’activité Internet
s’articule au reste de l’entreprise.

4.2. La construction du modèle de recherche

4.2.1 1ère étape de construction du modèle de recherche : application du modèle

de l’alignement stratégique à l’activité Internet

La première étape de construction du modèle de recherche consiste à appliquer le modèle

d’Henderson et Venkatraman (1993) (Schéma 19) à l’activité Internet.

94
 Schéma 19 Modèle de l’alignement stratégique proposé par Henderson
et Venkatraman (1993)

Intégration
fonctionnelle
Activité de l’entreprise Activité TI

Stratégie entreprise Stratégie TI

Cohérence
stratégique
Infrastructure et Infrastructure et processus
processus de l’entreprise TI

Cohérence stratégique
Intégration fonctionnelle
Alignement des dimensions opposées

L’activité Internet comme activité TI trouve naturellement sa place dans ce modèle, en

considérant la Stratégie Internet comme une Stratégie TI et l’Infrastructure et processus
Internet comme Infrastructure et processus TI (Schéma 20).

Schéma 20 1ère étape de construction du modèle de recherche : application du modèle

de l’alignement stratégique à l’activité Internet

Intégration
fonctionnelle
Activité de l’entreprise Activité Internet

Stratégie entreprise Stratégie Internet

Cohérence
stratégique
Infrastructure et Infrastructure et
processus de l’entreprise processus Internet

Cohérence stratégique
Intégration fonctionnelle
Alignement des dimensions opposées

95
 4.2.2 2ème étape de construction du modèle de recherche : la mise en lumière de
l’alignement de l’activité Internet

Afin de rester fidèle au modèle de l’alignement stratégique, les définitions des concepts du
modèle correspondent à celles proposées par Henderson et Venkatraman (1993). Mais pour
construire notre propre modèle nous apportons quelques précisions et compléments.

En ce qui concerne la « stratégie d’entreprise » et la « stratégie Internet », trois domaines

apparaissent :

- la direction de l’activité, en ce qui concerne les choix relatifs aux opérations de

l’activité de l’entreprise (alliances stratégiques, joint-ventures, licences),
- le positionnement stratégique de l’entreprise, traduisant les choix relatifs aux produits
et aux marchés,
- les compétences distinctives, comme les attributs de la stratégie (prix, qualité, service
à valeur ajoutée, meilleur canal de distribution), qui permettent d’acquérir un avantage
comparatif par rapport aux autres concurrents.

Nous focalisons particulièrement notre attention sur les processus de formation et de mise en
oeuvre de la stratégie. Il s’agit en effet de comprendre la cohérence des choix et de la mise en
œuvre de la stratégie Internet par rapport à la stratégie de l’entreprise.

En ce qui concerne « l’organisation de l’entreprise », on trouve :

- l’infrastructure administrative incluant les structures organisationnelles, leurs rôles, et

les relations entre les différents reportings,
- les processus (sur lesquels nous porterons particulièrement notre attention) concernant
l’articulation des flux de travail et des flux d’information correspondante pour mener à
bien l’activité de l’entreprise.

Au niveau de la structure Internet de l’entreprise, on distingue :

- l’infrastructure technologique, à savoir, les différentes structures technologiques

(outils et applications), leurs rôles, et leurs relations,
- les processus correspondant à l’articulation des flux de travail et des flux
d’information pour mener à bien l’activité Internet.

96
Il s’agit notamment d’étudier comment la firme choisit et utilise de nouvelles applications TI
pour appuyer le développement de l’activité Internet.
Comme il a été précisé précédemment, les compétences occupent une place importante dans
le modèle d’Henderson et Venkatraman (1993).
L’entreprise est capable de mettre en œuvre ses ressources pour atteindre un but précis grâce à
ses compétences (Amit et Schoemaker, 1993). Elles découlent des connaissances et savoir-
faire individuels mais aussi des processus organisationnels de l’entreprise mis en œuvre pour
déployer les ressources.
De ce fait, les compétences constituent donc dans notre modèle de recherche une dimension à
part entière (Schéma 21).

L’alignement de l’activité Internet provient de la cohérence entre, d’une part, la stratégie

Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie Internet) et, d’autre
part, la stratégie de l’entreprise (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie
de l’entreprise), l’organisation de l’entreprise (structures et processus organisationnels), la
structure Internet (infrastructures et processus technologiques liés à Internet), et la gestion des
compétences (mode et niveau de développement des compétences).
L’alignement stratégique, organisationnel, technologique, et l’alignement des compétences
permettent de caractériser respectivement la gestion stratégique, les choix organisationnels,
les choix technologiques, et la gestion des compétences, liés à Internet.

Le modèle d’Henderson et Venkatraman (1993) ne limite pas l’alignement aux relations entre
paires de variables, mais intègre simultanément l’ensemble des liens existant entre la
stratégie, l’organisation, l’infrastructure technologique, les compétences.
L’alignement de l’activité Internet résulte donc également de la cohérence conjointe entre les
choix stratégiques, la conception de l’organisation, l’utilisation des technologies, et la gestion
des compétences, liés à Internet.

97
Schéma 21 2ème étape de construction du modèle de recherche : la mise en lumière de
l’alignement de l’activité Internet

Alignement
de l’activité
Internet
Stratégie Internet
Direction Stratégie entreprise
Positionnement
Direction
Compétences distinctives
Positionnement
Compétences distinctives

Organisation
entreprise
Infrastructure et processus

Structure Internet
Infrastructure et processus

Compétences
Gestion

Alignement stratégique de l’activité Internet

Alignement organisationnel de l’activité Internet

Alignement technologique de l’activité Internet

Alignement des compétences de l’activité Internet

Cohérence entre dimensions

98
 4.2.3 3ème et dernière étape de construction du modèle de recherche :
l’application des hypothèses de recherche

Le modèle de recherche constitue la concrétisation d’un système d’hypothèses logiquement

articulées entre elles.
Ces hypothèses concernent directement le sujet de la recherche, à savoir, l’évaluation de
l’activité Internet. Il s’agit plus particulièrement de comprendre la performance liée à
l’Internet à travers la perspective de l’alignement.

Les recherches traitant de la relation alignement/performance présentées antérieurement (2.

Chapitre 2), mettent en avant l’effet positif de l’alignement sur la performance, quels que
soient la nature et le nombre de facteurs étudiés. L’alignement de la fonction SI favorise ainsi
la performance de l’entreprise (Brown et Magill, 1994 ; Chan et Huff, 1993).
Nous proposons alors de vérifier l’hypothèse suivante :

- H1 : L’alignement de l’activité Internet de l’entreprise influence directement et

positivement la performance Internet de l’entreprise.

Les effets positifs de l’alignement sur la performance ont pu être vérifiés en ce qui concerne
le lien stratégie TI/stratégie entreprise (Bergeron et Raymond, 1995 ; Chan et Huff, 1993 ;
Chan et al., 1997 ; Kéfi et Kalika, 2003 ; Raymond, Paré et Bergeron, 1995 ; Sabherwal et
Chan, 2001 ; Teo et King ; 1996).
Nous souhaitons donc étudier l’hypothèse suivante :

- H2 : L’alignement stratégique de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise.

De même la cohérence entre la stratégie TI et la structure de l’organisation améliore la

performance de la firme (Bergeron, Raymond et Rivard, 2002 ; Jouirou et Kalika, 2004).
C’est pourquoi nous souhaitons tester l’hypothèse suivante :

- H3 : L’alignement organisationnel de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise.

La congruence entre la stratégie TI et la structure TI favorise elle-aussi la performance de

l’entreprise (Bergeron, Raymond et Rivard, 2001 ; Croteau, Bergeron et Raymond, 2001).
En conséquence nous testerons l’hypothèse suivante :

99
 - H4 : L’alignement technologique de l’activité Internet de l’entreprise influence
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise.

Les recherches basées sur la théorie des capacités dynamiques suggèrent qu’un
renouvellement approprié des compétences de la firme est source de performance (Rindova et
Kotha, 2001 ; Teece, Pisano et Shuen, 1997). Cela concerne en particulier l’environnement
Internet (Daniel et Wilson, 2003 ; Van Der Heijden, 2001; Wheeler, 2002). La dynamique de
renouvellement des compétences pour l’activité Internet correspond dans le cadre de la
recherche à l’alignement des compétences de l’activité Internet.
Il convient donc de vérifier l’hypothèse suivante :

- H5 : L’alignement des compétences de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise.

Nous avons souligné précédemment que le modèle de l’alignement stratégique (Henderson et

Venkatraman, 1993) intègre de manière conjointe les relations existant entre la stratégie,
l’organisation, les TI et les compétences. L’alignement de l’activité Internet suppose donc la
cohérence conjointe entre la gestion stratégique, les choix organisationnels, les choix
technologiques, et la gestion des compétences, liés à Internet
Le modèle de recherche intègre alors une sixième hypothèse :

- H6 : Les quatre dimensions de l’alignement de l’activité Internet sont

mutuellement liées, ce qui suppose :

o H6a : L’alignement stratégique et l’alignement organisationnel de l’activité

Internet sont liés, et
o H6b : L’alignement stratégique et l’alignement technologique de l’activité
Internet sont liés, et
o H6c : L’alignement stratégique et l’alignement des compétences de l’activité
Internet sont liés, et
o H6d : l’alignement organisationnel et l’alignement technologique de l’activité
Internet sont liés, et
o H6e : l’alignement organisationnel et l’alignement des compétences de
l’activité Internet sont liés, et
o H6f : l’alignement technologique et l’alignement des compétences de l’activité
Internet sont liés.

Comme nous avons pu le voir auparavant (2. Chapitre 2), l’étude nuancée de la relation
alignement/performance suppose la prise en compte du contexte. Cela concerne notamment la

100
Taille, la Durée, le Nombre d’activités et la Nationalité de l’entreprise (Kalika et al., 2003 ;
Nickerson et al., 2002 ; Entretiens).
Le modèle de recherche inclut en conséquence quatre dernières hypothèses relatives aux
effets modérateurs sur la relation alignement/performance :

- H7 : La taille de l’entreprise influe sur la relation alignement/performance de

l’activité Internet de l’entreprise,
- H8 : La durée de développement de l’activité Internet influe sur la relation
alignement/performance de l’activité Internet de l’entreprise,
- H9 : Le nombre d’activités de l’entreprise influe sur la relation
alignement/performance de l’activité Internet de l’entreprise,
- H10 : La nationalité influe sur la relation alignement/performance de l’activité
Internet de l’entreprise.

Précisons que la spécificité de la relation alignement/performance de l’activité Internet, ne

permet pas de supposer à travers les hypothèses la nature (influence positive ou négative) des
effets modérateurs étudiés.

Le modèle d’analyse combine ainsi dix hypothèses de recherches pour offrir une
représentation de l’évaluation de l’activité Internet (Schéma 22).
Il s’agit à la fois d’un modèle descriptif (description de la gestion de l’activité Internet à
travers l’alignement) et explicatif (explication de la performance Internet par l’alignement).

101
Schéma 22 3ème et dernière étape de construction du modèle de recherche :
l’application des hypothèses de recherche

Alignement de
l’activité Internet

Alignement
stratégique
de l’activité
Internet H2

H3
Alignement
organisationnel Taille Durée
+
+
de l’activité
Internet H7 H8
+
Performance de
H6 H1 l’activité Internet

H9 H10
Alignement
technologique Nombre Nationalité +
de l’activité d’activités +
Internet
H4

Alignement des H5
compétences de
l’activité
Internet

Relation avec variables exogènes, endogènes

Relation avec variables modératrices

102
Le modèle de recherche obtenu correspond à une logique précise d’opérationalisation du
concept d’alignement qu’il convient de détailler à présent.

5. L’opérationalisation du concept d’alignement

S’il y a de nombreux développements théoriques sur l’alignement, peu de recherches se

risquent à opérationaliser ce concept.
Il est vrai que la mesure de l’alignement sur le terrain n’est pas un exercice facile.
Pour ce faire, il convient tout d’abord de spécifier l’approche adoptée pour appréhender
l’alignement.

5.1. Les approches du « Fit » selon Drazin et Van de Ven (1985)

Parmi les approches de théorie de la contingence, Drazin et Van de Ven (1985) présentent
trois voies d’interprétation du « Fit » : la sélection, l’interaction et les systèmes (Tableau 13).

Selon l’approche de la sélection, le « Fit » correspond à la congruence entre le contexte et la

structure (Centralisation, formalisation et complexité) sans que la performance ne soit prise en
compte.
La deuxième interprétation du « Fit » traduit l’effet d’interaction entre le contexte et la
structure sur la performance organisationnelle. Il s’agit donc d’expliquer les variations de la
performance organisationnelle par l’interaction entre la structure et le contexte
organisationnel.

Selon Drazin et Van de Ven (1985) ces deux premières approches sont réductionnistes, car
elles considèrent que l’organisation peut être décomposée en éléments pouvant êtres étudiés
séparément.

En revanche, la troisième approche systémique (ou système) considère qu’il faut intégrer
plusieurs contingences alternatives structurelles de manière holistique. L’étude simultanée de
la cohérence entre plusieurs dimensions permet ainsi une meilleure compréhension des
caractéristiques de la performance.

103
 Tableau 13 Interprétation du « Fit » selon les approches de la théorie de
la contingence

Définition du « Fit »
Approche de la Approche de Approche des
sélection l’interaction systèmes
Association : le Interaction bi- Analyse de
« Fit » correspond à la variée : le « Fit » cohérence : le « Fit »
congruence entre le correspond à correspond à la
contexte et la structure l’interaction de paires cohérence interne de
de facteurs multiples
organisationnels qui contingences qui
affectent la affectent les
performance caractéristiques de la
performance
Source : adapté de Drazin et Van de Ven, 1985.

5.2. Les approches du « Fit » selon Venkatraman (1989)

En fonction du niveau de précision du « Fit » (souvent lié au nombre de variables que l’on
souhaite impliquer dans la relation) et de la mise en relation ou non de l’alignement avec un
critère précis comme la performance, on obtient différentes perspectives d’alignement.

Venkatraman (1989) propose ainsi six approches de l’alignement:

- La modération

Le « Fit » provient de la variable modératrice qui agit sur la relation variable explicative
/variable expliquée.

Variable modératrice
« Fit »

Variable explicative Variable expliquée

Cette approche convient particulièrement dans les cas où l’effet d’une stratégie sur la
performance dépend de variables contextuelles provenant de l’environnement dans lequel se
trouve l’entreprise.

104
- La médiation

Le « Fit » intervient dans la relation au niveau de la variable médiatrice.

Variable explicative Variable médiatrice Variable expliquée

« Fit »

L’approche par la « médiation » s’applique lorsque les effets d’une stratégie sur la
performance passent, entre autres, à travers l’organisation de l’entreprise.

- Le couplage (matching)

Il s’agit des cas où le « Fit » intervient entre deux concepts sans faire appel nécessairement à
un critère de référence comme la performance.

Variable1 Variable 2

« Fit »

Cette approche est habituellement utilisée dans l’étude des liens entre stratégie et structure.

- Les gestalts

Les gestalts se définissent en terme de degré de cohérence interne entre un certain nombre
d’attributs théoriques.
Le « Fit » intervient ainsi au travers d’une multitude de relations communes au sein d’une
même catégorie.
Cette approche est relativement difficile à mettre en œuvre.

105
 variable
variable

« Fit »
variable

variable
variables

- La déviation de profil

Il s’agit du degré d’adhérence à un profil externe particulier ou encore de l’écart par rapport à
une stratégie type qui provoquera un effet sur la performance.
Cette approche est utilisée surtout pour montrer les effets de l’alignement entre la stratégie et
l’environnement.

« Fit »
#
Variable Variable
explicative référence

Variable
expliquée

- La co-variation

Il s’agit d’un ensemble de co-variation entre plusieurs variables théoriques.

Variable
explicative

Variable « Fit » Variable

explicative expliquée

Variable
explicative

On parle alors, dans cette approche, de co-alignement entre les variables.

106
 5.3. Les choix de l’approche pour la mesure de l’alignement

Selon l’approche adoptée pour la mesure de l’alignement, les résultats obtenus peuvent être
différents (Bergeron, Raymond et Rivard, 2001). Il est donc primordial de préciser et justifier
la perspective retenue.

Afin de répondre aux objectifs de la recherche, nous avons fait le choix d’adopter dans le
cadre de cette étude une double approche de l’alignement. Elle se base à la fois sur l’approche
bi-variée (ou l’approche de la co-variation limitée à des paires de facteurs), mais également
sur l’approche système (Schéma 23).

Schéma 23 Approche pour la mesure de l’alignement

Approche
bi-variée

Facteurs Approche
caractéristiques système
de l’alignement Alignement
stratégique stratégique

Facteurs
caractéristiques Alignement
de l’alignement organisationnel
organisationnel
Alignement
de l’activité
Facteurs
Internet
caractéristiques Alignement
de l’alignement technologique
technologique

Facteurs
caractéristiques Alignement des
de l’alignement compétences
des compétences

(Les co-variations entre les quatre composantes de l’alignement ne sont pas représentées ici
afin de ne pas surcharger le schéma).

107
Tout d’abord, selon une perspective bi-variées, le « Fit » est mesuré au niveau de
l’interaction de paires de facteurs (Van de Ven et Drazin, 1985), pour les relations :

- stratégie Internet/stratégie de l’entreprise qui correspond à l’alignement stratégique de

l’activité Internet, à la gestion stratégique de l’activité Internet,
- stratégie Internet/organisation qui traduit l’alignement organisationnel de l’activité
Internet, les choix organisationnels liés à l’Internet,
- stratégie Internet/structure Internet qui réfère à l’alignement technologique, aux choix
technologiques en matière d’Internet,
- stratégie Internet/gestion des compétences qui correspond à l’alignement des
compétences, à la gestion des compétences liée à Internet.

La majorité des recherches mesurant l’alignement par l’approche bi-variées retiennent le

coefficient de corrélations pour traduire le « Fit ».
Cette mesure descriptive de l’alignement (permet de décrire l’intensité de l’alignement) est
cependant limitée à un moment « t » dans le temps (plus ou moins long selon les
circonstances).
Or, l’environnement lié à Internet évolue très rapidement. La conduite de l’activité dot-com
suppose ainsi de combiner l’amélioration des décisions actuelles à la création de nouvelles
décisions, et ce, de manière continue (Venkatraman, 2000).
C’est pourquoi, nous souhaitons établir une mesure explicative de l’alignement qui permette
d’agir dans le temps. Pour ce faire nous nous appuyons sur la démarche développée par
Luftman (1997) et Luftman, Papp et Bier (1999) qui se réfèrent aux mécanismes catalyseur et
inhibiteurs de l’alignement. L’alignement n’est donc plus le résultat de corrélations mais la
manifestation de facteurs caractéristiques. Il convient bien entendu d’adapter ces facteurs à
l’activité Internet.

Se limiter à un ensemble de relations bi-variées réduit le pouvoir explicatif de l’alignement

(Bergeron, Raymond et Rivard, 2001 ; Reix, 2002-b).

Il est donc important à travers l’approche des systèmes (Van de Ven et Drazin, 1985) de
considérer simultanément l’ensemble des relations entre facteurs. La co-variation est la
perspective la plus souvent utilisée à cet effet. Sa facilité de mise en œuvre (par rapport à des
perspectives comme le gestalts ou la déviation de profil) favorise en grande partie son
utilisation.
La création d’un facteur de second ordre traduit la co-variation et donc le co-alignement entre
les facteurs de premier ordre (Venkatraman, 1989).

108
L’alignement de l’activité Internet correspond donc au construit supérieur issu de
l’alignement stratégique, organisationnel, technologique et de l’alignement des compétences
de l’activité Internet.

Cette double approche (bi-variée et système), permet finalement d’observer l’alignement avec
précisions, à différents niveaux de l’organisation (stratégie, organisation, technologies,
compétences). De plus, cette perspective originale offre la possibilité d’étudier globalement
mais aussi séparément les effets sur la performance des composantes de l’alignement.

Afin d’appliquer cette perspective, la méthodologie retenue est principalement quantitative.

Pourtant d’autres dispositifs d’investigation, davantage qualitatifs, permettent d’étudier
l’alignement sur le terrain : études de cas, études longitudinales (Sabherwal, Hirscheim et
Goles, 2001).
Deux raisons majeures justifient ce choix.
Tout d’abord, la revue de la littérature consacrée à l’alignement laisse apparaître la
prédominance d’études qualitatives qui ont permis dans un premier temps d’appréhender plus
facilement le phénomène sur le terrain. De récentes études (Bergeron, Raymond et Rivard,
2001 ; Croteau, Bergeron et Raymond, 2001) montrent pourtant l’intérêt d’aborder
l’alignement en s’appuyant sur les traitements statistiques.
Ensuite, nous souhaitons répondre aux critiques visant l’alignement, notamment en ce qui
concerne les difficultés de la mesure, en proposant une échelle de l’alignement adaptée à
l’activité Internet. La méthodologie quantitative se prête plus particulièrement à l’élaboration,
au test et à la validation d’une échelle de mesure.

Le prochain chapitre présente de manière plus détaillée la méthodologie adoptée dans la

recherche.

109
 Synthèse du chapitre 2

La présentation du modèle de l’alignement stratégique d’Henderson et Venkatraman

(1993) permet d’illustrer le concept d’alignement. De manière plus générale, la notion
d’alignement appartient au courant de la contingence développé notamment par Weill et
Olson (1989), qui suppose que la performance de l’organisation vient de la congruence
(« Fit ») entre deux ou plusieurs facteurs comme la stratégie, la structure, la technologie,
l’environnement etc.
Parmi les différentes recherches issues de la perspective de l’alignement, il nous est possible
de distinguer deux courants majeurs. Le courant que nous qualifions de la « prescription »
comprend les recherches qui visent avant tout à déterminer et à expliquer les facteurs de
l’alignement des TI. Le courant de « l’évaluation » regroupe les recherches qui analysent et
mesurent l’alignement des TI.
Dans le cadre de cette étude, nous considérerons l’alignement non pas comme un résultat
temporaire ou final, mais comme un processus dynamique visant la cohérence des TI au
sein de l’organisation.
De nombreuses recherches adoptent la perspective contingente pour étudier la relation entre
alignement des TI et performance. Le lien positif généralement mis en avant, suppose
cependant de prendre en compte la taille de l’entreprise, la durée d’exploitation des TI,
le nombre d’activités dont dispose l’entreprise, la nationalité de l’entreprise ainsi que
celle du groupe auquel elle appartient.

En plus du modèle de l’alignement stratégique, notre recherche s’inscrit également

dans la théorie des ressources et compétences qui, depuis le milieu des années 1980,
apparaît comme une évolution prometteuse en management stratégique. Plus précisément, les
capacités dynamiques correspondent à la dynamique de renouvellement des compétences de
l’entreprise afin de rester en phase avec l’environnement évolutif dans lequel elle développe
son activité Internet.

La première étape de construction du modèle de recherche consiste à appliquer le modèle

d’Henderson et Venkatraman (1993) à l’activité Internet. La deuxième étape permet de mettre
en lumière l’alignement de l’activité Internet. Enfin, la troisième et dernière étape correspond
à l’application des hypothèses de recherche. Le modèle d’analyse, à la fois descriptif
(description de la gestion de l’activité Internet à travers l’alignement) et explicatif
(explication de la performance Internet par l’alignement) combine ainsi dix hypothèses
de recherches pour offrir une représentation de l’évaluation de l’activité Internet.
La double approche adoptée pour appréhender l’alignement permet d’observer l’alignement à
différents niveaux de l’organisation et offre la possibilité d’étudier globalement mais aussi
séparément les effets des composantes de l’alignement sur la performance.

110
 Synthèse de la première partie

Le parcours de la littérature en SI et Organisation traitant de l’Internet révèle que l’évaluation

de l’activité Internet constitue un domaine d’investigation encore peu exploré. Nous
nous proposons donc d’élaborer un outil d’analyse décrivant l’activité Internet et
permettant de mesurer la contribution de l’Internet à la performance.
Ce positionnement original permet d’aller plus loin dans le champ d’investigation de
l’évaluation de l’Internet et répond en même temps à un besoin de la part des professionnels
ayant adopté l’Internet.

Afin d’évaluer l’activité Internet, nous avons fait le choix d’adopter, une perspective
contingente mettant en valeur la cohérence dans la gestion de l’activité Internet.

La perspective contingente retenue se base sur le modèle de l’alignement stratégique

d’Henderson et Venkatraman (1993). L’alignement est considéré, dans le cadre de cette
étude, non pas comme un résultat temporaire ou final, mais comme un processus dynamique
visant la cohérence des TI au sein de l’organisation.
Les recherches ayant adopté la perspective contingente pour étudier la relation entre
alignement des TI et performance ont pu mettre en évidence l’existence d’un lien positif. Il
convient toutefois, de prendre en compte la taille de l’entreprise, la durée d’exploitation des
TI, le nombre d’activités dont dispose l’entreprise, la nationalité de l’entreprise ainsi que celle
du groupe auquel elle appartient.

Le cadre conceptuel de la recherche, s’inscrit également dans la théorie des ressources et

compétences. Les capacités dynamiques traduisent ainsi la dynamique de renouvellement des
compétences de l’entreprise qui développe son activité Internet dans un environnement
changeant.

Le modèle de recherche final met en lumière l’alignement de l’activité Internet. A la fois

descriptif et explicatif, il intègre dix hypothèses de recherches.

L’approche théorique retenue pour l’évaluation de l’activité Internet étant établie, il convient
à présent de l’appliquer lors de l’élaboration de l’instrument de mesure de la recherche.

111
DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DE L’INSTRUMENT DE MESURE
DE LA RECHERCHE A TRAVERS UN PLURALISME METHODOLOGIQUE

Présentation de la deuxième partie

L’objet de la deuxième partie de cette étude est de présenter l’élaboration de l’instrument de

mesure de la recherche.

Pour ce faire, il convient dans un premier temps de préciser notamment la posture

épistémologique et la méthodologie retenues lors de la mise en œuvre de la recherche. Le
choix du/des secteur(s) d’application doit être justifié. Enfin, la construction de l’échantillon
et la collecte des données constituent également des éléments clefs de la mise en œuvre de la
recherche.

Lors de l’élaboration de l’instrument de mesure de la recherche, l’approche qualitative doit

nous permettre d’identifier des premiers indicateurs. Ces derniers seront ensuite utilisés
durant la construction des échelles de mesure qui s’appuie principalement sur la revue de
littérature.
Enfin, le questionnaire final doit subir un pré-test avant de pouvoir être définitivement adopté.

112
 Chapitre 3 LA MISE EN ŒUVRE DE LA RECHERCHE

Présentation du chapitre 3

Quelle est la posture épistémologique et la méthodologie de la recherche ? La première partie

de ce chapitre répond à cette question essentielle lors de la mise en œuvre de la recherche. Il
convient également de préciser le secteur d’application, le mode de construction de
l’échantillon et de collecte des données.

113
 1. La posture épistémologique et la méthodologie de la recherche

Il est important de préciser le positionnement méthodologique du chercheur. C’est un

préalable qui apporte un éclairage sur la stratégie de recherche adoptée. De plus, l’explication
de la méthode retenue permet de contrôler la démarche de la recherche, d’accroître la validité
de la connaissance qui en est issue et de lui conférer un caractère cumulable (Thiétart et al.,
1999).

1.1. La posture épistémologique adoptée

D’un point de vue épistémologique, quels sont donc, dans le cadre de cette recherche, les
principes relatifs à la connaissance ?

La perspective choisie est ici principalement positiviste. Il s’agit, par l’observation d’une
réalité considérée comme objective (l’activité Internet) de dégager des relations expliquant
notamment la contribution de l’Internet à la performance. Le positivisme est parcouru de
courants contradictoires entre empirisme, fonctionnalisme et rationalisme (Monod, 2002-b).
Dans le cas présent, il s’agit d’étudier de manière ex-post, à l’aide d’un dispositif
expérimental, la cohérence de l’activité Internet au sein de la firme. La position adoptée
relève donc du positivisme descriptif et de l’empirisme.

1.2. La démarche scientifique de la recherche

Cette approche positiviste est appliquée à la démarche scientifique de la recherche. Elle se

décompose en trois temps comme le préconisent Quivy et Van Campenhoudt (1995) (Schéma
24). Lors de la première étape de « rupture », la question de départ (Comment gérer l’Internet
de manière efficace au sein de l’entreprise?) est posée en tentant de rompre avec les idées
préconçues du domaine abordé Le thème de la recherche est étudié à travers la revue de
littérature et les entretiens exploratoires, ce qui permet ensuite de préciser la problématique
(Comment la perspective de l’alignement permet-elle d’évaluer l’activité Internet ?). La
deuxième étape de « construction », concerne l’élaboration du modèle d’analyse de la
recherche, c’est à dire une représentation théorique du phénomène observé en précisant
chacun des concepts utilisés et les relations existantes. Enfin, durant la troisième étape de
« constatation » les données sont collectées puis analysées pour pouvoir tirer les conclusions
de la recherche.

114
 Schéma 24 Les étapes de la démarche scientifique

Etape 1 : La question de départ

Etape 2 : L’exploration
Rupture

Les lectures Les entretiens

exploratoires

Etape 3 : La problématique

Construction Etape 4 : La construction d’un modèle d’analyse

Etape 5 : L’observation

Constatation
Etape 6 : L’analyse des informations

Etape 7 : Les conclusions

Source : Quivy et Van Campenhoudt, 1995.

1.3. La méthodologie retenue

Au cours de cette démarche scientifique, quelles sont précisément d’un point de vue
méthodologique les modalités d’acquisition des connaissances ?

La distinction classique différencie les méthodes quantitatives traditionnellement rattachées

aux sciences naturelles, des méthodes qualitatives le plus souvent utilisées en sciences
sociales.

115
 La méthodologie mixte retenue combine de manière complémentaire une démarche
exploratoire qualitative basée sur des entretiens et une approche confirmatoire quantitative
réalisée par l’administration d’un questionnaire (Schéma 25 ).

Schéma 25 Un processus de recherche intégrant une méthodologique mixte

Littérature

Premiers
Questionnaire entretiens
Méthode Méthode
quantitative qualitative

Problème de
Descripteurs recherche

Entretiens avec
saturation

Source : personnel.

La collecte des données qualitatives vise à atteindre quatre objectifs principaux.

Il s’agit tout d’abord de vérifier si la théorie abordée (modèle de l’alignement stratégique et

théorie des ressources et compétences) est applicable sur le terrain envisagé. Afin d’apprécier
empiriquement la pertinence et les insuffisances des construits sur le terrain, les entretiens
sont menés assez tôt. Ils permettent de traduire les termes du langage de la recherche en des
termes naturellement utilisés par les répondants, en cernant le type de langage utiliser sur le
terrain. La rédaction des items lors de la construction du questionnaire est alors facilitée.

116
Ensuite la fréquentation du terrain permet de côtoyer concrètement le secteur économique
retenu pour notre étude. Il convient, en effet, de se familiariser avec le secteur du tourisme
afin de pouvoir intégrer, par la suite, ses spécificités dans notre réflexion. D’autant plus que
nous voulons mener une recherche qui réponde aux attentes des professionnels, les entretiens
doivent permettrent d’identifier leurs besoins actuels en matière d’Internet.

Enfin, il s’agit d’identifier les descripteurs liés à l’activité Internet. Plus précisément nous
souhaitons découvrir les variables clefs de la gestion de l’activité Internet pouvant expliquer
la performance de l’entreprise liée à l’Internet.

En répondant à ces quatre objectifs, la collecte des données qualitatives nous permet en même
temps de délimiter la problématique générale de la recherche et d’expliciter les questions de
recherche qui s’y rattachent.

Cette démarche exploratoire s’avère d’autant plus nécessaire que le champ d’application est
relativement nouveau (il y a peu d’études, portant sur l’étude du lien entre l’alignement et la
performance, appliquées à l’activité Internet).
L’approche qualitative constitue donc un complément indispensable à l’analyse de la
littérature.

L’approche quantitative confirmatoire par questionnaire consiste d’abord à construire un

instrument de mesure permettant d’appliquer le modèle de recherche sur un large échantillon.
Une attention particulière est portée à la validité et à la fiabilité de l’instrument de mesure
ainsi développé. Il est alors possible de vérifier statistiquement les hypothèses initiales ainsi
que le modèle de recherche.

Le recours à un dispositif de recherche quantitatif est doublement justifié.

Tout d’abord, le modèle de l’alignement a le plus souvent fait l’objet d’études qualitatives et
plus rarement d’applications quantitatives (1. Chapitre 2 ).
Par ailleurs, l’un des objectifs de l’étude est de réussir à développer une échelle de mesure de
l’alignement Internet dont la validité et la fiabilité auront pu être vérifiées. Les mesures
quantitatives se prêtent particulièrement bien à cet exercice.

117
 1.4. Le type de raisonnement adopté

Le protocole de recherche en deux temps s’inscrit donc dans un raisonnement hypothético-

déductif classiquement associé à un positionnement épistémologique positiviste.
Il convient toutefois d’apporter une certaine nuance.

Si la deuxième partie du raisonnement, lors du test et la généralisation du modèle, est

clairement déductive, la première partie du raisonnement est quant à elle abductive. En effet,
la partie exploratoire de la recherche hybride qui se compose d’allers-retours entre des
observations par entretiens et les connaissances théoriques, correspond à une démarche
abductive. Certaines hypothèses sont d’ailleurs issues de ces allers-retours entre le terrain et la
littérature.
Il convient donc davantage de parler ici d’un positionnement épistémologique aménagé selon
lequel « notre tâche consiste à formuler les régularités sociales aussi précisément que
possible, en restant attentifs à leur portée et généralité, ainsi qu’aux contingences locales et
historiques qui président à leur apparition » (Miles et Huberman, 1991, p. 31)

Le pluralisme des techniques de recherche employées (qualitatives et quantitatives) ancre

finalement la recherche dans un positivisme aménagé. Soulignons d’ailleurs que l’opposition
entre positivisme et antipositivisme est de plus en plus remise en cause, notamment si l’on
recherche les sources communes de ces approches (Martinet et Thiétart, 2001 ; Monod, 2002-
b).

1.5. La chronologie de la recherche

La recherche s’étale sur une période de quatre années, rythmée par six activités majeures : la
revue de la littérature, la réalisation et l’analyse des entretiens, l’élaboration de la
problématique et du cadre conceptuel correspondant, la construction du questionnaire,
l’administration du questionnaire et enfin l’analyse des résultats.
Les activités se situent plus en amont ou en aval du processus de recherche et interviennent de
manière séquentielle tout au long de la recherche (Schéma 26). Enfin, le travail continu de
rédaction est effectué parallèlement à ces six activités.

118
 Schéma 26 La chronologie de la recherche

2002
Revue de la littérature

Réalisation et analyse des

entretiens
2003

Elaboration de la
problématique et du cadre
conceptuel

2004
Construction du
questionnaire

Administration du 2005
questionnaire

Analyse des résultats

Source : personnel.

2. Le tourisme comme secteur d’application

« ce qui me paraît déterminant pour le futur des activités du tourisme c’est la place
qu’Internet va prendre dans la mise sur le marché des fabrications des producteurs et dans le
contact des agents de voyages distributeurs » (Consultant/journaliste).

Le secteur du tourisme constitue le cadre d’application de notre recherche. Nous le délimitons

au cas de la France.

119
 2.1. Les raisons d’un tel choix

Le choix de se centrer sur le secteur du tourisme s’explique par trois raisons majeures.

Tout d’abord il y a peu de recherches en gestion consacrées à ce secteur qui constitue pourtant
la première industrie mondiale, la première activité économique et le premier employeur en
France. Au regard du nombre de publications adoptant comme secteur d’application le secteur
bancaire ou agroalimentaire, le contraste est frappant. Ce constat est particulièrement vrai en
ce qui concerne les recherches françaises en gestion. Comment expliquer ce peu d’intérêt pour
le tourisme dans la recherche en gestion? Il s’agit peut-être d’un manque de reconnaissance
de la part des chercheurs envers le tourisme ou tout simplement une méconnaissance d’un
secteur dont l’activité, il est vrai, est extrêmement diffuse. Ceci étant, depuis quelques années
le développement croissant de recherches en gestion appliquées au secteur du tourisme se fait
sentir. On en voudra pour preuve, les travaux en France de Bédard (2001) ou Dornier (2004).

Ensuite, la perception par les dirigeants du rôle stratégique des TI est étroitement liée au
secteur auquel appartiennent les entreprises. Ainsi, les TI sont davantage perçues comme
jouant un rôle stratégique dans les secteurs des télécommunications (78%) et des services
informatiques (75%) que dans le commerce (50%) (Kalika et al., 2003). C’est pourquoi nous
avons choisi de focaliser notre recherche sur un secteur unique afin de ne pas biaiser les
résultats qui dépendent en grande partie de la perception du rôle stratégique des TI.

Enfin, il existe une adéquation parfaite entre le tourisme et Internet.

Tout d’abord, « le tourisme est à la base même de ce qui a, au départ, créé l’Internet :
l’échange d’informations et d’idées issues de différentes communautés » (Raffour, 2002, p.
46)

S’il l’on regarde de près la chaîne du voyage, c’est à dire le concept de chaîne de valeur
appliqué au métier du tourisme on se rend compte qu’entre la première demande
d’information, la réservation, le paiement et les services rendus pendant le voyage, la majorité
des prestations ne comporte pas de support matériel (Veil, Wade et Raffour, 2000).
L’information, ce que l’Internet véhicule le mieux, constitue ainsi l’essentiel de la chaîne du
voyage

C’est dématérialisation omniprésente tout au long de la chaîne de valeur du voyage s’illustre

notamment avec l’apparition du billet d’avion électronique. Le client dispose d’un simple
numéro de réservation qui lui permet de récupérer le coupon d’embarquement à l’aéroport,

120
sans qu’il ait besoin d’émettre un billet papier. Cette pratique va se généraliser, car selon les
déclarations de son directeur général Giovanni Bisignani en mai 2005, l’Association
internationale du transport aérien (IATA) n’émettra plus de billets d’avions papier à partir de
fin 2007.

On peut supposer que cette adéquation entre, d’une part, le secteur du tourisme et, d’autre
part, les technologies liées à Internet ne cessera de croître puisque le volume d’information et
de communication échangé sur Internet dépend des lois de Metcalf (l’utilité d’un réseau croît
selon le carré du nombre d’utilisateur) et de Moore (la puissance des micro-processeurs
double selon une périodicité constante).

Le secteur du tourisme correspond parfaitement aux possibilités de ce média interactif. Ainsi

dans un secteur par essence international, Internet permet de communiquer de manière
transfrontalière. Cet outil multimédia rend le contenu des produits touristiques, plus vivant,
disponible en temps réel ou en différé, affranchi de l’espace, du temps et de la distance, les
données numérisées nous suivant pendant les déplacements (Raffour, 2002).

Il nous apparaît à présent utile de présenter les principales caractéristiques et tendances

actuelles du secteur du tourisme, afin de mieux comprendre le contexte dans lequel les
entreprises de ce secteur ont développé leur activité sur Internet.

2.2. La présentation du secteur du tourisme français

2.2.1 Une définition précise

« Le tourisme est l’activité qui vise à accueillir et à faire voyager des individus hors de leur
résidence principale pour une durée de plus de vingt-quatre heures et de moins de quatre
mois pour des motifs d’agrément, de santé, de réunion ou dans le cadre de voyages scolaires
» (Tréboul, 1998, p. 4).

Précisons que certaines définitions rallongent la durée maximale du voyage à un an et ne

prennent pas en compte les déplacements liés à une activité rémunérée.

121
 2.2.2 Un secteur dont le poids économique est considérable

Le tourisme constitue depuis quelques années le premier secteur économique au monde. Il est
vrai que c’est une activité extraordinairement diffuse qu’exerce aussi bien le garçon de café
que le dirigeant d’un tour-opérateur. En France le tourisme se situe devant l’automobile, avec
une consommation touristique qui s’élève en 2004 à 105,9 milliards d’euros 8, ce qui
représente 6.5% du PIB national. Le tourisme emploie sur notre territoire, dans les hôtels
restaurants et cafés 80 5300 salariés. On dénombre près de 400 voyagistes et 4000 agences de
voyages qui préparent et distribuent les produits et services touristiques.9
Toujours en 2004, la France constitue la première destination au monde avec 75.1 millions de
visiteurs. Au niveau des recettes, elle se trouve en troisième position derrière les Etats-Unis et
l’Espagne.10

2.2.3 Les caractéristiques et les enjeux d’un secteur en pleine évolution en

France

a. De nombreux acteurs interviennent tout au long le la filière touristique

On distingue quatre acteurs principaux (Schéma 27) :

- Les producteurs, comme les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières, les
restaurateurs, qui produisent la « matière première » d’un produit touristique : places
d’avions, nuits d’hôtels, repas etc.,

- Les GDS (Systèmes de distribution globale), systèmes de réservation avec des

terminaux implantés principalement chez les distributeurs, mis en place par les
compagnies aériennes et les chaînes hôtelières au début des années 80 afin d’obtenir
un meilleur taux de remplissage,

- Les voyagistes, encore appelés tour-opérateurs ou producteurs de voyages, qui

organisent les voyages en assemblant des prestations de transport, d’hébergement et
d’animation,

8
Comptes du Tourisme, direction du Tourisme, Insee, 2005.
9
Comptes du Tourisme, direction du Tourisme, Insee, 2005.
10
Organisation Mondiale du Tourisme, 2005.

122
 - Les agences de voyages chargées de distribuer les produits et services touristiques au
client final à l’origine de l’essor de l’industrie du voyage, la première agence de
voyage ayant été créée par Thomas Cook en Grande Bretagne aux environs de 1850.

Schéma 27 La filière touristique

GDS (système de Producteurs Hôtels,

distribution globalisé) compagnies aériennes...

Grossistes Tour-opérateurs, voyagistes …

Détaillants
Agences de voyages…

CLIENT

Source : personnel.

b. Un phénomène de concentration dont ne bénéficient pas les entreprises

françaises

Soulignons tout d’abord une spécificité française.

La France a beau être la première destination mondiale, le marché intérieur du tourisme

(Français qui achètent des voyages) est très faible par rapport à nos voisins européens. Les
Français choisissent bien souvent de partir en vacances au sein de l’hexagone. Ainsi 20
millions de séjours à l’étranger se sont vendus en France en 2000 par les professionnels du
tourisme alors qu’il s’en écoulait 56 millions au Royaume-Uni, et 85 millions en Allemagne
(Michel, 2002).

De plus, il existe une multitude de petits acteurs et donc une certaine atomicité du secteur.
C’est pourquoi, une phase de concentration progressive a débuté à la fin des années 80. La
directrice d’un tour-opérateur/agence interviewée affirme ainsi: « maintenant on est au
regroupement, tout le monde rachète tout le monde, il y aura à mon avis dans 10 ans, 2 ou 3
énormes boîtes ».

123
Mais les voyagistes français se sont avérés incapables de s’entendre et de s’allier pour faire
face à la concurrence internationale et au phénomène de concentration qui a également
commencé à l’échelle européenne et mondiale. On en voudra pour preuve l’échec du
rapprochement en 1989 entre Nouvelles Frontières et le Club Méditerranée.

Ces deux éléments expliquent pourquoi les acteurs français du tourisme ont une taille
inférieure à celle de leurs concurrents européens. De ce fait, bon nombre d’acteurs majeurs
ont commencé à se faire racheter par des voyagistes étrangers : Nouvelles frontières par TUI
et Havas Voyages par Thomas Cook.
Il faut préciser également que les marges réalisées par les agences de voyages sont très
faibles, notamment à cause de la baisse puis du plafonnement des commissions accordées par
les producteurs de voyages. Ainsi, face à la concurrence accrue, beaucoup sont obligées de se
spécialiser sur un domaine précis du secteur du voyage (agences de voyages à thème).
D’autres ferment ou sont rachetées. Le processus de concentration du secteur est ainsi
renforcé.

c. Une tendance à l’intégration verticale

Une autre caractéristique de ce secteur concerne l’interdépendance des métiers du tourisme et

l’absence de stock (de produits physiques) incitant les opérateurs à rechercher une meilleure
rentabilité de leur activité en intégrant les composantes de leur offre (Treboul, 1998).
Il existe donc une tendance à l’intégration verticale (aussi bien en amont qu’en aval) très
importante dans ce secteur, enclenchée notamment par les grossistes et producteurs qui
cherchent à réduire le coût de distribution de leurs produits et services en créant leurs propres
agences ou en procédant à des rachats.
Le fait d’avoir ses propres agences par exemple, procure des liquidités plus importantes
puisque les clients achètent des voyages alors que les prestataires ne sont toujours pas payés et
permet d’élargir son offre par une marge de manœuvre financière plus importante.
Enfin, certains réseaux de distribution soucieux de diminuer leur relation de dépendance vis-
à-vis de leurs fournisseurs rachètent également certains producteurs de voyages.

2.3. Le tourisme et Internet: de nombreux changements en perspective

Notre travail de recherche se focalise sur les technologies liées à Internet qui engendrent une
véritable révolution conceptuelle dans le secteur du tourisme en France.

124
 2.3.1 L’expérience du Minitel

On ne peut étudier l’Internet dans le secteur du tourisme sans évoquer au préalable

l’expérience du minitel, technologie mise en oeuvre en France dès 1982.
« La France a longtemps fait figure de pionnier dans ce qui n’était pas encore appelé le
cybermonde. Malgré ses imperfections graphiques, son coût et une couverture limitée au
territoire national, le minitel a trouvé une niche dans le paysage français de la
communication mais aussi du commerce électronique » (Veil, Wade et Raffour, p. 43).

Ainsi, en juin 2000, il y avait encore plus de 800 services minitel dans le secteur touristique :
plus de 300 rattachés à l’hébergement, plus de 250 liés à l’information touristique et environ
150 pour les agences de voyage et voyagistes (Veil, Wade et Raffour, 2000).

Les projets et services minitels lancés à cette époque en matière de tourisme constituent un
capital d’expérience riche d’enseignements utiles pour l’Internet (projets Gestel, Sesamtel et
Magellan).

Ainsi une analyse détaillée réalisée il y a quelques années à la demande de France Télécom
avait permis de mettre en évidence que : « le service est consulté s’il apporte une réelle plus-
value aux conditions suivantes : - les informations contenues sont exactes. Le système doit
être mis à jour en permanence. Il doit y avoir une bonne homogénéité de l’information
fournie ; - le service doit constituer un tout. Faire circuler l’utilisateur pour le renvoyer vers
un bureau d’information externe constitue pour celui-ci une perte de temps, contraire au but
recherché ; - pour des produits touristiques commerciaux, le système doit permettre l’achat
ou tout au moins la réservation ou la prise d’option ; - le service n’assure pas la promotion
mais vient en support de celle-ci » (Veil, Wade et Raffour, 2000, p. 27).
La possibilité de disposer d'informations pertinentes et facilement accessibles est donc
primordiale.
Le Minitel constitue donc une source considérable d’expérience pour l’Internet, un précieux
capital de savoir-faire des modes de distribution dématérialisés et un outil de sensibilisation
du grand public à l’interactivité, même si certains diront que les achats d’ordinateurs et le
succès d’Internet ont été gênés par l’attachement des français au minitel.

2.3.2 Un choix difficile pour les producteurs et les grossistes

La plupart des producteurs ou grossistes du secteur confrontés à la décision d’adoption du

canal de vente Internet doivent faire face à un dilemme. Ils ont la possibilité de vendre
directement sur Internet leurs produits et services sans passer par leur réseau de distribution

125
classique. Cependant ils courent un risque de boycottage temporaire, voir de déréférencement
définitif, de la part de leurs distributeurs mécontents de se voir court-circuités.
La directrice d’un tour-opérateurs/agence interrogée à ce sujet, prévient : « certains réceptifs
ne jouent pas le jeu. Ceci dit, on les connaît les réceptifs qui ne jouent pas le jeu. Un réceptif
qui ne joue pas le jeu c’est un réceptif qui va à la fois passer par des gens comme nous ou
d’autres et qui en même temps va avoir son site. Moi, si le type il fait ça, je ne travaille pas
avec lui. C’est simple je ne travaille pas avec lui parce qu’il me semble que c’est une
déontologie à avoir […]; ça pour moi c’est quelqu’un qui n’est pas intéressant ».

Une solution intermédiaire consiste à associer le réseau de distribution à la vente sur Internet
avec lequel les profits ainsi réalisés sont partagés (Thurow, 2001). Cette solution ne semble
pas viable à long terme compte tenu du fait que d’autres concurrents ont la possibilité de
vendre sur Internet en conservant l’intégralité de leur profit et pourront baisser les prix à leur
avantage.

Une autre solution consiste à vendre sur Internet en choisissant un nouveau nom, une nouvelle
marque, de manière à ne pas cannibaliser directement le réseau de distribution classique. Ceci
étant, cette alternative a un coût relativement élevé et les distributeurs risquent toutefois de
considérer qu’ils sont court-circuités.

Enfin, soulignons également que les producteurs, tour-opérateurs ou agences de voyages qui
choisissent de décliner en ligne leurs produits et services doivent faire attention à ne pas
rentrer en conflit avec leurs propres agences physiques.

2.3.3 Des adaptations en aval et en amont de la filière

Afin de justifier leur rôle d’intermédiaires, les agences de voyages sont obligées de mettre en
avant des produits et services où elles apportent une réelle valeur ajoutée, revendiquant un
savoir-faire, une chaleur humaine, une confiance et un service après vente par rapport au
Web.

Les GDS qui doivent faire face à l’incompatibilité de leurs terminaux de réservation avec
Internet, le simple couplage étant techniquement impossible, choissent souvent de dédier un
site Internet spécifique par lequel les agences de voyage ont accès à leurs produits et services.
Certains choisissent également de s’adresser directement au consommateur par l’intermédiaire
du Web. Du point de vue des utilisateurs, Internet, système universel, permet finalement
d’obtenir une certaine convergence des différents GDS.

126
En définitive, Internet engendre une véritable reconfiguration des relations au sein de la filière
touristique (Schéma 28).

Schéma 28 La reconfiguration par Internet des relations au sein de la

filière touristique

Web Producteurs
GDS ( Systèmes de Hôtels,
distribution globale) Compagnies aériennes…
Web

Web Grossistes
Tour-opérateurs,
voyagistes …
Web
Web Web

Web
Détaillants Agences de voyages…

Web
Web

CLIENT

: relations classiques

: relations transposées sur Internet

: nouvelles relations par Internet

Source : personnel.

En supprimant certaines intermédiations pour en créer de nouvelles, Internet favorise la

suppression des échelons intermédiaires sans valeur ajoutée dans la chaîne de valeur.

Enfin, il permet aux producteurs et grossistes d’intégrer la filière en aval en distribuant

directement sur le web et constitue dès lors un véritable vecteur d’intégration verticale dans
le secteur du tourisme.

127
 2.3.4 Internet favorise le développement de stratégies de domination par les
coûts, de spécialisation et d’internationalisation

De nombreux acteurs se lancent dans ce que l’on appelle communément dans ce secteur le
Low cost.
Internet permet en effet de multiples économies : traitement informatisé des réservations, call-
center réduit au minimum, coûts d’impression des billets inexistants, suppression des
commissions versées aux agences de voyages. Mais les principales économies sont réalisées
sur les frais de personnel, moins important lorsque l’on vend sur le Web. A titre d’exemple,
en 2001 Buzz une compagnie low cost anglaise emploie seulement 600 personnes alors que la
compagnie Corsair qui enregistre à peu près le même nombre de passagers emploie 1300
personnes11.
Les stratégies de domination par les coûts dans le secteur semblent porter leurs fruits. Le
trafic des compagnies aériennes à bas coûts a ainsi plus que quadruplé en France entre 1999 et
2002, et plus que doublé entre 2002 et 2004 pour atteindre un peu plus de 11 millions de
passagers12.

Parallèlement, certains acteurs utilisent l’audience du web pour développer des activités
touristiques spécialisées.
Il s’agit notamment d’agences de voyages proposant exclusivement des produits et services de
dernière minute ou de tour-opérateurs mettant en avant sur Internet des produits ou services
différenciateurs (la plongée en Egypte, le voyage culturel).

A l’exception des grands groupes hôteliers, clubs de vacances et réseaux de distribution, les
firmes françaises du secteur du tourisme opèrent encore essentiellement sur le territoire
national. Or le site web constitue une véritable vitrine sur le monde qui offre la possibilité au
secteur touristique français de s’internationaliser davantage.

2.3.5 Internet constitue un outil d’application du Yield Management et permet

de mieux écouler les invendus

Le développement d’Internet favorise le développement d’une pratique manageriale

caractéristique de ce secteur, très utilisée notamment dans le transport aérien pour faire
baisser les coûts et accroître la rentabilité : le Yield Management.

11
Le Journal du Net, 26 novembre 2002.
12
Statistiques fournies par la direction générale de l’aviation civile, février 2005.

128
 Il s’agit de la gestion de l’optimisation des taux d’occupation par des politiques de
différenciation tarifaires en fonction de plusieurs critères (Tréboul, 1998) :

- le degré de liberté du client par rapport à l’annulation ou la modification des horaires,

- le niveau de confort,
- la période,
- la date d’achat, en général, plus le client achète tôt et plus le prix est bas (cela permet
d’avoir au taux de réservation relativement élevé à l’avance),
- le taux de remplissage.

Les acteurs ont longtemps eu recours au GDS pour appliquer cette politique de prix,
aujourd’hui Internet semble être un outil tout à fait adapté à cette pratique.

De plus, lorsqu’il faut se débarrasser des invendus avant qu’ils ne perdent toute valeur, la
promotion et la vente par Internet à des prix très attractifs sont bien adaptées. C’est le cas pour
les compagnies aériennes qui ont des sièges encore invendus mais aussi des voyagistes qui
ont acheté des disponibilités qu’ils ne parviennent pas à écouler.

2.3.6 Le commerce électronique dans l’industrie touristique ou l’émergence

d’un secteur leader sur Internet : le e-tourisme

Les acteurs traditionnels du voyage doivent faire face au développement des ventes de
produits et de services touristiques sur Internet impulsé en France principalement en 1998
par les pure-players de la nouvelle économie comme Lastminute.
L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) met ainsi en garde : « ceux qui choisissent
d’ignorer le commerce en ligne, ou qui le considèrent comme une activité périphérique, le
font à leurs risques et périls ; leurs principaux concurrents ne manqueront sans doute pas
d’en exploiter les possibilités pour améliorer leur compétitivité » (OMT, cité dans Raffour,
2002, p. 63).

Aux Etats-Unis le e-tourisme représente en 2004 près de 52,8 milliards de dollars, avec une
progression de 34% par rapport à 200313. Ainsi, déjà 50 % des Internautes américains
réservent leur voyage en ligne (Tableau 14).

13
PhoCus Wright, juillet 2004.

129
 Tableau 14 Les Américains et l’e-tourisme entre 2000 et 2004 (Part des
internautes américains qui ont réservé un voyage en ligne dans les douze derniers mois,
en pourcentage des répondants)

Période Février 2000 Novembre 2004

Part des internautes ayant réservé en ligne 31% 50%
Source : eMarketer, 2005.

En Europe la progression de l’e-tourisme est tout aussi fulgurante puisque l’on est passé de
0,8 Milliard d’euros en 1998 à 14,3 milliards en 2005. Ce sont aujourd’hui plus de 6% des
voyages qui sont vendus en Europe via l’Internet (Tableau 15).

Tableau 15 Europe : évolution de l’e-tourisme (en milliards d’euros)

Années Marché Internet PDM Internet

1998 0,2 0,1%
1999 0,8 0,4%
2000 2,6 1,3%
2001 4,8 2,3%
2002 7,3 3,5%
2003 9,7 4,4%
2004 12 5,3%
2005 14,3 6,1%
2006 16,4 6,9%
Source : Centre for Regional and Tourisme Research, 2003.

L’e-tourisme en France représentait en 2002 déjà un peu moins d’1 milliard d’euros 14. En
2003, on estime à 35% la part des internautes français préparant leurs voyages en ligne
(Tableau 16).

Tableau 16 France : les internautes et l’e-tourisme en 2003 (Part des internautes

français de 15 ans et plus ayant acheté des voyages en ligne ou surfé pour préparer
leurs vacances)
Indicateurs Part des internautes
Achat de voyages en ligne 14%
Préparation de voyages en ligne 35%
Source : Raffour Interactif, 2004.

Le poids économique de l’e-tourisme va encore s’accroître sensiblement avec d’une part un

taux de pénétration d’Internet en France et dans le monde qui va augmenter, la baisse du coût
de connexion et les possibilités offertes par le haut débit et d’autre part l’arrivée en masse sur

14
Centre for Regional and Tourisme Research, 2003.

130
le marché du tourisme des baby boomers et la génération Internet pour qui le net est devenu
très familier. Sachant que la France est le premier pays visité au monde, on comprend alors la
fabuleuse vitrine sur le monde que constitue Internet.

3. La construction de l’échantillon de la recherche

3.1. Les critères retenus pour définir la population mère

Les entreprises françaises ou étrangères appartenant à la filière du tourisme en France,

comportant au moins dix salariés et ayant choisi de développer en plus de leur activité
traditionnelle une activité Internet, constituent notre population mère.

La forte intégration des différents acteurs intervenant dans la filière évoquée précédemment,
rend parfois difficile la distinction entre producteur, grossiste et détaillant. Le Club
Méditerranée détient son propre parc hôtelier, en tant que producteur, il propose des produits
et services touristiques complets, il est alors tour-opérateur, enfin il possède ses propres
agences, il est alors distributeur. Pour cette raison, il nous semble indispensable d’aborder le
secteur du tourisme dans son ensemble sans se limiter à une catégorie d’acteurs.

Il existe un lien entre la définition de la population mère et le phénomène étudié, à savoir, la

gestion de l’activité Internet de l’entreprise. En effet, l’objet de la recherche vise à étudier
notamment les relations entre l’activité générale de l’entreprise et l’activité Internet. C’est
pourquoi nous nous sommes limités aux plus grandes entreprises du secteur (en terme de
salariés) dans lesquelles existe un département dédié à l’activité Internet ou tout au moins un
certain nombre de personnes en charge de gérer l’Internet.

A partir de l’annuaire du tourisme 2003-2004 édité par la revue professionnelle

l’Echotouristique, des études en ligne de la Direction du tourisme, du classement annuel des
principales entreprises du secteur effectué par l’Echotouristique (novembre 2003) ainsi que de
la base de données Diane, la population mère de notre étude est évaluée à 610 entreprises.

3.2. La structure de la population mère

Il est important de définir la structure de la population mère afin de pouvoir par la suite
vérifier la représentativité de l’échantillon.

131
La forte intégration verticale de la filière ne nous permet pas de décomposer la population
mère en fonction de la position de l’entreprise dans la filière (producteur, grossiste,
distributeur, GDS).

La nomenclature d’activités INSEE (2003) présente les classes d’activités liées au secteur du
tourisme :

- Hôtels et restaurants (section H)

Hôtels avec restaurant (classe 55.1A) : les hôtels n'assurant que le petit déjeuner, les
lieux offrant à la fois chambres d'hôtes et tables d'hôtes.

Hôtels de tourisme sans restaurant (classe 55.1C) : les hôtels classés (suivant
l'ancienne ou la nouvelle norme) n'assurant que le petit déjeuner en tant que service
de restauration.

Hôtels de préfecture (classe 55.1D) : les hôtels non homologués, assurant

éventuellement un hébergement de longue durée mais sans bail.

- Transport et communication (section I)

• Transport terrestre (division 60) :

Transports ferroviaires (classe 60.1Z) : le transport interurbain de voyageurs par

voie ferrée, le transport de marchandises par voie ferrée.

• Transport par eau (division 61) :

Transports maritimes et côtiers (classe 61.1A) : le transport maritime de personnes

et de marchandises (transport hauturier et cabotage).

Transports côtiers (classe 61.1B) : le transport de personnes et de marchandises

dans la limite des eaux côtières.

Transports fluviaux (classe 61.2Z) : le transport de personnes et de marchandises

sur les voies navigables intérieures telles que fleuves, canaux, lacs, ports et docks.

132
 • Transports aériens (division 62) :

Transports aériens réguliers (classe 62.1Z) : le transport aérien de personnes et de

marchandises sur des lignes régulières et selon des horaires déterminés.

Transports aériens non réguliers (classe 62.2Z) le transport aérien non régulier de
personnes et de marchandises tels que charters (réguliers ou non), avions-taxis,
location d'avions avec pilote, excursions aériennes.

• Services auxiliaires des transports (division 63) :

Agences de voyages (classe 63.3Z) : La délivrance de titres de transport et vente de

séjours, la vente de voyages organisés et de circuits sur catalogue, la production de
voyages organisés.

- Immobilier, location et services aux entreprises (section K)

La location de véhicules automobiles (classe 71.1Z) : la location à court terme de

voitures particulières, la location de longue durée, avec ou sans services annexes, de
voitures particulières.

Cette nomenclature intéressante pour l’analyse économique du secteur n’est pas assez
opérationnelle pour satisfaire à notre étude.

Aussi, nous retenons le classement des activités de tourisme proposé par l’annuaire du
tourisme 2003-2004 de l’Echotouristique et obtenons une population mère structurée autour
de 5 métiers majeurs et 10 activités :

- Hébergement :
o Hébergeurs
- Transport aérien
o Compagnies aériennes régulières
o Compagnie d’aviation à la demande
- Transport terrestre
o Autocaristes
o Loueurs de voiture
o Compagnies ferroviaires
- Transport par eau
o Compagnies maritimes

133
 o Compagnies fluviales
- Services
o Tour-opérateurs
o GDS

Ces 10 activités se répartissent, en nombre d’entreprises, de la manière suivante15 :

1%
3%
3%
7%
Tour-opérateurs
26%
Compagnies aériennes régulières
7% Autocaristes
Hébergeurs
Loueurs de voiture
9% Compagnies maritimes
Compagnies d’aviation à la demande
Compagnies fluviales
Compagnies ferroviaires
11% 19% GDS

14%

3.3. L’échantillonnage

3.3.1 D’une base de recensement à un échantillon

L’échantillon se définit comme l’ensemble des éléments sur lesquels des données sont
recueillies. Il s’agit d’un sous-ensemble d’éléments tirés d’un ensemble plus vaste appelé
population (Evrard, Pras et Roux, 2000).

Dans le cadre de notre étude, la population interrogée correspond à la totalité de la population

mère (610 entreprises). Cette caractéristique nous permet d’éviter tout biais lié à
l’échantillonnage au moment de l’envoi du questionnaire. Cependant, a posteriori, il

15
Annuaire du tourisme 2003-2004 publié par l’Echotouristique.

134
conviendra de considérer de près la composition de l’échantillon résultant des retours. On
peut s’attendre à ce qu’un mode de relance raisonné, en fonction de la répartition par activité
touristique des questionnaires exploitables, sera nécessaire pour que l’échantillon de
répondants soit représentatif du fichier initial. Par pur pragmatisme la méthode
d’échantillonnage sera donc raisonnée.

Une enquête réalisée sur une population relativement restreinte comporte le risque lié à la
taille de l’échantillon. En effet, si l’échantillon final (ensemble des entreprises ayant retourné
un questionnaire exploitable) se révèle trop petit, il faudra compter sur l’efficacité de notre
relance. Le risque mesuré d’avoir un nombre insuffisant d’observations est donc bien réel. Il
dépend du mode d’administration du questionnaire et de la qualité de la relance des
entreprises contactées.

On remarquera que l’échantillon constitué est relativement homogène (entreprise d’un même
secteur, de taille voisine). Cela favorise la validité interne des résultats dans la mesure où les
risques de réactions non contrôlées diminuent lorsque les différences entre entreprises sont
faibles.

3.3.2 La préparation de la base de données

L’annuaire du tourisme 2003-2004 de l’Echotouristique, l’annuaire des dirigeants 2003 de

l’expansion ainsi que les informations fournies en ligne par le SNAV (Syndicat National des
Agents de Voyage) nous ont permis d’obtenir sur chacune des entreprises les informations
suivantes :

- activité de l’entreprise
- nom et fonction du dirigeant
- adresse postale
- adresse e-mail
- téléphone

Une fois cette première base de données constituée, chacune des 610 entreprises a été
contactée afin de vérifier les coordonnées enregistrées mais également pour connaître ou
vérifier le nom de la ou les personne(s) responsable(s) de l’activité Internet.

Cette mise à jour de la base de données initiale qui favorise un taux de réponse plus élevé, a
été réalisée compte tenu du risque élevé d’avoir un nombre insuffisant d’observations.

135
Ce travail assez fastidieux, réalisé entre fin juin 2004 et mi-août 2004, représente environ 40
jours de travail, soit environ 320 heures et quelques 800 appels téléphoniques (Tableau 17).

Tableau 17 Evaluation de l’activité de recherche visant à mettre à jour la base

de donnée initiale

Mois
Activité de Juin Juillet Août Total
recherche
Jours 10 20 10 40

Heures 80 160 80 320

Appels téléphoniques 200 400 200 800
Entreprises contactées 150 300 150 600

4. La collecte des données de la recherche

4.1. La collecte des données par entretiens exploratoires

4.1.1 Conduite des entretiens

Les entretiens ont été conduits sur une période de 13 mois, entre juin 2002 et juillet 2003,
avant l’élaboration et l’envoi du questionnaire de la recherche.

Des premiers entretiens ont tout d’abord été menés de manière informelle (sans guide
définitif) par téléphone, pour se familiariser avec le secteur et pour identifier les besoins des
professionnels dès le début de l’étude.

Ensuite, nous avons réalisé une série de sept entretiens (avec guide évolutif) en face à face
(Tableau 18). Ces derniers entretiens à une exception près, ont tous été enregistrés et
retranscrits dans leur intégralité16. Ils ont parallèlement fait l’objet d’une prise de notes afin de
mettre en évidence les éléments clefs du discours de l’interviewé. Leur durée varie entre 45
minutes et 1 heure 30 environ.

16
Voir Annexes, Exemple d’entretien.

136
 Tableau 18 Les caractéristiques des entretiens réalisés

Caractéristiques
Tranche Activité de
Lieu de Répondant Sexe du Fonction du
d’âge du l’entreprise/du
Entretien réalisation répondant répondant
répondant répondant
Tour-
Entretien 1 Entreprise R1 35-45 M Responsable Internet
opérateur/agence
Responsable activité Tour-
Entretien 2 Entreprise R2 50-60 M
en ligne opérateur/agence
Responsable
Entretien 3 Entreprise R3 25-35 M commercial/e- Transport
commerce
Consultant/responsable
association
Entretien 4 Restaurant R4 40-50 M Conseil
professionnelle du
secteur
Entretien 5 Café R5 44-55 M Consultant/journaliste Conseil/journalisme
Tour-
Entretien 6 Entreprise R6 50-60 F Directrice
opérateur/agence
Responsable
Entretien 7 Entreprise R7 25-35 M commercial/e- Transport
commerce

Cette série d’entretiens a été conduite jusqu’à ce que les dernières interviews n’apportent plus
de descripteurs nouveaux (saturation sémantique) et ne permettent plus d’intégrer de
nouveaux apports théoriques dans le guide de l’interviewer (saturation théorique).

Les acteurs interviewés possèdent, de par leur fonction, leur spécialité ou leur expérience, des
perspectives différentes et complémentaires par rapport à l’objet de notre recherche. Il s’agit
de dirigeants, responsables e-business travaillant dans le tourisme ou d’experts du secteur
(journaliste spécialiste, responsable d’association professionnelle).

Ces entretiens ont été réalisés de manière à ce que l’échantillon observé soit suffisamment
varié. En effet, « la variété des entretiens est un élément important lorsque les entretiens sont
utilisés pour générer les items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche,
recueillera des données par questionnaire » (Romelaer in Roussel et Wacheux, 2005, p. 107).
Ainsi, les dirigeants et responsables e-business interviewés travaillent dans des entreprises
relativement différentes notamment en terme de taille ou de métier et exercent des fonctions
distinctes. L’objectif est de pouvoir identifier des descripteurs correspondant à l’ensemble de
la population étudiée.

137
Nous avons cependant porté un vif intérêt aux tour-opérateurs qui se situent au cœur de la
chaîne du voyage, entre d’une part, les producteurs (transporteurs, hébergeurs) et, d’autre part,
les distributeurs (agences, réseaux de distribution).

Les entretiens sont conduits à l’aide d’un guide de l’interviewer contenant une liste de thèmes
soigneusement déterminés à l’avance. Il s’agit donc d’entretiens semi-directifs centrés
(ESDC).
L’ESDC a été choisi car il « réalise un compromis souvent optimal entre la liberté
d’expression du répondant et la structure de la recherche » (Romelaer in Roussel et
Wacheux, 2005, p.104). Il n’est pas aussi directif et dirigé que l’entretien guidé, ce qui le rend
d’avantage complémentaire par rapport au questionnaire qui lui est fortement structuré.

4.1.2 L’élaboration du guide de l’interviewer

Le guide17 comprend les sujets jugés les plus pertinents par rapport aux premiers entretiens
mais aussi par rapport à la problématique de recherche, la première revue de la littérature
(académique et professionnelle), et le modèle théorique envisagé (Modèle de l’alignement
stratégique et théorie des ressources et compétences).

Quatre sujets majeurs ressortent ainsi de ce guide :

- la direction entreprise/activité Internet : les sous-thèmes évoqués à ce niveau concernent

notamment l’implication de la direction dans le projet Internet de l’entreprise, la relation entre
la direction et le(s) responsable(s) Internet, la cohérence des décisions entre la direction et
le(s) responsable(s) Internet et les objectifs de la direction en matière d’Internet,

- l’organisation de l’activité Internet : les interlocuteurs ont été amenés à évoquer les
modalités d’adoption de l’Internet, la fonction du /des responsable(e) Internet, les
aménagements nécessaires au sein de l’entreprise et les outils technologiques utilisés,

- les ressources et compétences nécessaires pour l’activité Internet : il s’agit d’aborder les
moyens mis en œuvre, les modes et le niveau d’acquisition de compétences et les savoir-faire
nécessaires,
- la mesure de la performance de l’activité Internet : les sous-thèmes évoqués à ce niveau
concernent les types de mesure mis en place, la nature des résultats et la satisfaction vis à vis
des résultats.

17
Voir Annexes, Guide de l’interviewer.

138
Lorsque les entretiens sont réalisés avec des répondants n’appartenant pas à une entreprise
(consultants, journalistes), certains thèmes du guide sont alors ajoutés ou supprimés18.

De plus, tout au long de la série d’entretiens, le guide évolutif tient compte des apports des
nouveaux entretiens (introduction de nouvelles questions) afin d’enrichir les entretiens à
venir. L’utilisation d’un guide évolutif s’avère possible dans le cas présent car l’objectif n’est
pas de comparer les entretiens entre eux, mais d’identifier les descripteurs clefs.

4.1.3 Analyse des entretiens : méthode d’analyse de contenu

L’analyse de contenu porte sur la série des sept entretiens réalisés en face à face avec un guide
testé au préalable.

Le type d’analyse de contenu retenu est le plus couramment utilisé dans les recherches en
gestion, à savoir, l’analyse de contenu thématique. Elle « défait en quelque sorte la
singularité du discours et découpe transversalement ce qui d’un entretien à l’autre se réfère
au même thème. Elle ignore ainsi la cohérence singulière de l’entretien et cherche une
cohérence thématique inter-entretiens » (Blanchet et Gotman, 1992).

Nous avons donc retenu des portions de phrases, des phrases ou groupes de phrases pour
former différents thèmes (plus précisément des sous-thèmes).

L’unité d’analyse (ou d’enregistrement) retenue est donc le thème, l’une des plus
fréquemment utilisées. Nous différencions le sous-thème (encore appelé code, indicateur,
thème secondaire) qui correspond à un niveau d’analyse assez précis (en général la citation)
du thème (encore appelé méta code, dimension, code thématique, thème principal) qui
regroupe un ensemble de sous-thèmes à un niveau plus général. Ces derniers thèmes forment
ce que l’on appelle le dictionnaire des thèmes.

Dans la mesure où le dictionnaire des thèmes n’est pas défini à l’avance mais évolutif,
puisqu’il s’enrichit au fur et à mesure des thèmes découverts dans chaque nouvel entretien, il
s’agit d’une analyse de contenu « complète et ad-hoc » (Romelaer in Roussel et Wacheux,
2005).
Si les thèmes ne sont pas préétablis à l’avance, l’analyse de contenu thématique est toutefois
réalisée à travers le spectre des cinq dimensions du modèle théorique : l’alignement
stratégique, organisationnel, technologique, des compétences et la performance Internet.

18
Voir Annexe, Guide de l’interviewer/expert.

139
La lecture du texte est donc déterminée par une théorisation externe et s’appuie sur un cadre
catégoriel théorique déjà établi. C’est pourquoi, il s’agit d’une analyse de contenu thématique
suivant une procédure plutôt close (Henry et Moscovici, 1968).

L’analyse de contenu thématique peut être qualitative ou quantitative (Evrard, Pras et Roux,
2000). Dans le premier cas, il s’agit de porter son attention sur l’importance des thèmes
repérés dans les entretiens. Dans le second cas, l’objectif est d’évaluer la fréquence
d’apparition de ces thèmes.
Nous nous basons avant tout sur une analyse de contenu thématique qualitative, comme elle
est le plus couramment employée, mettant en avant l’importance des thèmes identifiés.
Un descripteur apparaissant peu fréquemment dans les entretiens réalisés mais jugé pertinent
pour l’observation de la population entière, sera donc retenu.

Enfin, un double codage des entretiens a été réalisé afin de s’assurer de la fiabilité du codage.
L’analyse de contenu a donc été effectuée une nouvelle fois plusieurs mois après le premier
codage sans s’appuyer sur le premier dictionnaire des thèmes déjà établi. Les résultats très
proches que nous avons obtenu attestent de la fiabilité intra-codeur.
Ceci étant, ils ne permettent pas de vérifier la fiabilité inter-codeur qui suppose de
communiquer le dictionnaire des thèmes et la transcription des entretiens à un autre chercheur
afin de comparer le codage.

4.2. La collecte des données à l’aide d’un questionnaire

La procédure d’élaboration du questionnaire est expliquée en détail dans le chapitre 4.

Nous avons fait le choix de ne pas administrer le questionnaire en ligne sur Internet ou par e-
mail. En effet, les personnes utilisant couramment Internet sont susceptibles de répondre en
plus grand nombre à un questionnaire administré par Internet. Or, l’objet de la recherche est
étroitement lié à l’utilisation d’Internet. Il pourrait en résulter un biais des répondants. C’est
pourquoi, nous retenu le mode d’administration par voie postale.
Entre mi-juillet 2004 et fin août 2004, le questionnaire a été adressé au(x) responsable(s) de
l’activité Internet (préalablement identifié(s) par téléphone) de chaque entreprise figurant dans
la base de données des 610 entreprises retenues pour notre étude.

140
 4.2.1 L’envoi initial avec le soutien du Ministère du Tourisme

Le questionnaire19 a été réalisé par un professionnel de la pagination assistée par ordinateur. Il

a été envoyé aux destinataires ciblés avec une enveloppe-retour pré-adressée ainsi qu’une
lettre d’accompagnement20 présentant le contenu et les objectifs de la recherche.

Tous les répondants ont été assurés de la confidentialité de leurs réponses afin qu’ils puissent
répondre en toute liberté et que la fiabilité de la recherche soit préservée.

Dans le but d’augmenter le taux de réponses, deux engagements ont été pris.

Tout d’abord, nous avons souhaité nous rapprocher d’une institution reconnue appartenant au
secteur du tourisme afin de favoriser la légitimité et la crédibilité de l’enquête vis-à-vis des
professionnels. C’est ainsi qu’un partenariat avec le Ministère du Tourisme français a pu
être négocié. Sans détourner ni l’objet, ni la méthode de la recherche, quelques éléments du
questionnaire ont été aménagés ou ajoutés en vue de la réalisation d’une publication pour le
Ministère destinée aux entreprises du secteur du tourisme.

Par ailleurs, nous nous sommes engagés à communiquer aux répondants un résumé des
résultats de l’étude dès que celle-ci sera achevée.

4.2.2 Les premières réponses

Au début du mois de septembre 2004, 65 questionnaires nous sont parvenus parmi lesquels 6
d’entre eux n’étaient pas exploitables (trop de réponses manquantes) ; nous avions donc 59
observations.
Environ 80 % des réponses sont parvenues en moyenne 2 semaines après l’envoi des
questionnaires, 90% au bout de trois semaines.
Près d’un tiers des répondants ont fait part de leur intérêt pour cette recherche à travers un
mot d’accompagnement ou en communiquant leur carte de visite dans l’attente des résultats
finaux. Ceci témoigne de l’intérêt managérial de l’étude dont l’un des objectifs fixés
initialement est de répondre aux besoins et attentes des entreprises.

Le taux de réponses atteint à ce stade est de 10% ce qui est tout à fait satisfaisant sachant que
le questionnaire comporte des questions ouvertes.

19
Voir Annexes, Questionnaire de recherche.
20
Voir Annexes, Lettre d’accompagnement.

141
 Les taux de réponses selon les activités sont assez inégaux. Alors que les tour-opérateurs ou
hébergeurs ont répondu à hauteur respectivement de 15% et 16% les compagnies aériennes
régulières et compagnies ferroviaires atteignent respectivement 7% et 6 % par exemple
(Graphique 1).

Graphique 1 Taux de réponses par activité après le 1er envoi

20% 18%
18% 16%
16% 15%
14% 13%
12% 11%
10% 8%
8% 7% 7%
6% 6%
6%
4%
2%
0%
Loueurs de

GDS
Compagnies
Compagnies

Compagnies

Compagnies

Compagnies
Hébergeurs
opérateurs

Autocaristes

la demande
d’aviation à

ferroviaires
maritimes
aériennes
régulières

voiture

fluviales
Tour-

La répartition du nombre d’entreprises par activité dans l’échantillon final ne correspond pas à
la structure de notre population mère (Tableau 19). C’est pourquoi, au travers de nos relances
nous avons veillez à redresser l’échantillon final de la recherche.

4.2.3 Les relances

Nous avons recontacté les entreprises appartenant à l’échantillon initial et n’ayant pas
répondu au premier envoi du questionnaire (environ 550) afin d’augmenter le nombre
d’observations mais aussi pour retrouver une structure par activité de l’échantillon final
proche de celle de la population mère.

Les relances, ont été réalisées entre mi-septembre 2004 et fin novembre 2004 puis entre début
janvier 2005 et fin mars 2005, certaines entreprises étant recontactées plusieurs fois. Le
questionnaire a été administré soit par téléphone, fax ou courrier classique mais aussi par
courrier électronique. En effet, la plupart des personnes contactées par téléphone souhaitaient

142
 recevoir le questionnaire sous forme électronique. Une version électronique du questionnaire
similaire à la version papier a donc été construite.

Cet exercice de relance, assez long (il s’étend sur 5 mois et demi) s’est traduit par l’envoi
d’environ 660 e-mails et la réalisation de près de 780 appels téléphoniques (Tableau 19).

Tableau 19 Evaluation de l’activité de recherche visant à relancer les

entreprises n’ayant pas répondu au questionnaire

Mois
Activité de septembre octobre novembre février mars Total
recherche
Jours 15 25 25 10 10 85

Heures 120 200 200 80 80 680

Appels téléphoniques 140 230 230 90 90 780
Mails envoyés 120 190 190 80 80 660
Entreprises relancées
(certaines entreprises ont été 130 210 210 85 85 720
relancées plusieurs fois)
Questionnaires réponses 12 18 18 9 9 66

4.2.4 Les réponses finales

A la fin du mois de mars 2005 nous disposons de 131 questionnaires ce qui correspond à un
taux de réponse d’un peu moins de 22%. Parmi ces questionnaires 8 d’entre eux ne sont pas
exploitables, à cause d’un nombre de réponses manquantes trop important. Nous avons donc
en définitive 123 observations. La répartition du nombre d’entreprises par activité au sein de
l’échantillon final se rapproche alors de celle de la population mère (Tableau 20).

143
 Tableau 20 Répartition des activités dans la population mère et dans
l’échantillon final ( en % du nombre d’entreprises)

Part de l’activité dans Part de l’activité dans

Part de l’activité dans
l’échantillon final l’échantillon final
Activité la population mère
avant relance ( 59 après relance (123
(610 entreprises) entreprises) entreprises)
Tour-opérateurs 26% 37% 30%
Compagnies aériennes régulières 19% 12,5% 18%
Autocaristes 14% 8% 12,5%
Hébergeurs 11% 17% 13%
Loueurs de voiture 9% 9% 8%
Compagnies maritimes 7% 4,5% 6%
Compagnies d’aviation à la 7% 4,5% 5%
Compagnies fluviales 3% 4,5% 4%
Compagnies ferroviaires 3% 1,5% 1,5%
GDS 1% 1,5% 2%

L’élaboration du questionnaire de recherche qui repose sur les résultats de la première

approche qualitative ainsi que sur les variables identifiées dans la littérature, est présentée de
manière détaillée dans le prochain chapitre.

144
 Synthèse du chapitre 3

La mise en œuvre de la recherche s’effectue à partir d’une posture épistémologique

principalement positiviste et à travers une démarche scientifique en trois temps :
« rupture », « construction » et « constatation ». La méthodologique retenue combine de
manière complémentaire une démarche exploratoire qualitative basée sur des entretiens,
et une approche confirmatoire quantitative réalisée par l’administration d’un
questionnaire. Le pluralisme des techniques de recherche employées ancre finalement la
recherche dans un positivisme aménagé.

Le secteur du tourisme constitue le cadre d’application de l’étude. Il y a peu de

recherches en gestion consacrées à ce secteur. De plus, le fait de focaliser la recherche sur un
secteur unique permet de ne pas biaiser les résultats qui dépendent en grande partie de la
perception du rôle stratégique des TI qui n’est pas la même selon le secteur observé. Enfin,
l’information, ce que l’Internet véhicule le mieux, constitue l’essentiel de la chaîne du
voyage. Dans ce contexte d’adéquation du produit touristique à la technologie Internet, les
sites de voyage se situent en tête de l'audience au niveau mondial et national.

La population mère de l’étude correspond aux entreprises françaises ou étrangères

appartenant à la filière du tourisme en France, comportant au moins dix employés et
ayant choisi de développer en plus de leur activité traditionnelle une activité Internet.
Elle est évaluée à 610 entreprises. On distingue dix activités majeures : hébergeurs,
compagnies aériennes régulières, compagnies d’aviation à la demande, autocaristes, loueurs
de voiture, compagnies ferroviaires, compagnies maritimes, compagnies fluviales, tour-
opérateurs, GDS. Chacune des 610 entreprises de la base de données constituée a été
contactée afin de vérifier les coordonnées enregistrées mais également pour connaître ou
vérifier le nom de la ou les personne(s) responsable(s) de l’activité Internet.

La collecte des données de la recherche est réalisée tout d’abord par entretiens exploratoires
auprès de dirigeants, responsables e-business travaillant dans le tourisme ou d’experts
du secteur (journaliste spécialiste, responsable d’association professionnelle), entre juin
2002 et juillet 2003.

145
Ensuite, entre mi-juillet 2004 et fin août 2004, dans le cadre d’un partenariat avec le
Ministère du Tourisme français, un questionnaire est adressé au(x) responsable(s) de
l’activité Internet de chaque entreprise figurant dans la base de données initiale. Après
avoir effectué les relances, nous disposons à la fin du mois de mars 2005 de 131
questionnaires, ce qui correspond à un taux de réponse d’un peu moins de 22%. Huit
questionnaires n’étant pas exploitables nous avons en définitive 123 observations.

La présentation détaillée de l’élaboration du questionnaire de recherche est l’objet du

prochain chapitre.

146
 Chapitre 4 L’ELABORATION DE L’INSTRUMENT DE MESURE DE
LA

Présentation du chapitre 4

L’élaboration de l’instrument de mesure de la recherche (le questionnaire) vise à traduire

empiriquement le modèle de la recherche.
Pour ce faire, l’approche qualitative doit nous permettre d’identifier des premiers indicateurs.
Ils seront ensuite intégrés lors de l’élaboration des échelles de mesure de la recherche qui
s’appuie principalement sur la revue de littérature.
Avant d’être définitivement adopté, le questionnaire final doit subir un pré-test.

147
 1. La démarche adoptée pour traduire empiriquement le modèle de
recherche à travers un questionnaire

Dans une démarche d’évaluation il est important de définir et choisir ses instruments de
mesure de la manière la plus adéquate par rapport aux objectifs poursuivis.
La construction du questionnaire s’appuie en grande partie sur le paradigme de Churchill
(1979) (Schéma 29).

Schéma 29 Le paradigme de Churchill

Coefficients ou techniques recommandées

Spécifier le domaine du construit Revue de littérature

Revue de littérature
Générer un échantillon d’items Expérience-enquête
Exemples types
Incidents critiques
Collecte de données Entretiens de groupes

Coefficient alpha
Purifier l’instrument de mesure Analyse factorielle

Collecte de données

Estimer la fiabilité Coefficient alpha

Fiabilité des deux moitiés

Estimer la validité Matrice MultiTraits-MultiMéthodes

Critère de validité
Moyenne et autres statistiques
Développer des normes résumant la distribution des scores

Source: Churchill, 1979.

La démarche méthodologique proposée par Churchill (1979) pour élaborer un questionnaire

comporte deux phases. La première, qualifiée d’exploratoire se déroule en quatre étapes. Elle
vise à réduire l’erreur aléatoire en limitant notamment les effets de halo ou de contamination.
La seconde, qualifiée de phase de validation, se déroule également en quatre étapes. Elle vise
à réduire l’erreur aléatoire mais surtout l’erreur systématique provenant d’une mauvaise
représentation du construit par les items de l’échelle.

148
 - La spécification du domaine des construits de la recherche

La revue de littérature en Organisation et en SI/TI traitant notamment de l’alignement ainsi

que des ressources et compétences, permet de mieux appréhender les quatre premiers
construits de la recherche : l’alignement stratégique, organisationnel, technologique et
l’alignement des compétences de l’activité Internet.

De même, la littérature portant de manière générale sur la performance des organisations ou

plus spécifiquement sur la performance des SI/TI nous aide à préciser le cinquième construit
de la recherche : la performance de l’activité Internet.

- Le choix des variables et la génération des items

Les cinq construits du modèle de recherche sont opérationnalisés à l’aide de variables issues
de la littérature en Organisation, SI/TI et des entretiens exploratoires (Tableau 21).

Les échelles permettant de mesurer ces différentes variables sont, pour la plupart, construites
à partir d’études antérieures toujours en Organisation, SI/TI, mais aussi parfois à partir des
résultats issus des entretiens.
La génération des items suit donc une approche principalement déductive.

Les échelles ont été retenues ou adaptées en tenant compte du contexte de l’étude : à savoir le
cas d’entreprise traditionnelle qui développent en plus de leur activité traditionnelle, une
activité en ligne.
Il s’agit donc, pour leur grande majorité, d’échelles de mesure comprenant des items
originaux.

Le choix plus difficile (la création du libellé d’un item nécessite de multiples corrections) et
plus risqué (il ne garantit pas d’obtenir un instrument de mesure fiable et valide) de recourir à
des échelles de mesures nouvelles, est doublement justifié.
Tout d’abord, en ce qui concerne l’alignement, il existe très peu de recherches proposant des
instruments de mesure quantitatifs.
Ensuite l’utilisation d’échelles préexistantes procure un instrument de mesure parfois inadapté
puisque la validité des échelles préexistantes dépend étroitement du contexte de leur
utilisation (Thiétart et al., 1999).
C’est pourquoi, nous avons fait le choix de développer le plus souvent de nouvelles échelles
de mesures adaptées à la recherche, dont il conviendra de vérifier la fiabilité et la validité avec
beaucoup de précaution.

149
 Tableau 21 Références des variables du modèle de recherche

Dimension Variables Références

CIGREF-McKinsey&Company (2002) ; Mc Farlan (1981) ;
Cresap, McCormick et Paget (1983) ; Broadbent et Weill
Mode de direction
(1993) ; Reich et Benbasat (2000) ; Lederer et Burky
collaboratif
Alignement stratégique de (1989) ; Zmud (1988) ; Amami et Thévenot (2000) ; Herman
l’activité Internet (2000) ; Papp et Luftman (1995) ; Shank et al., (1973)
Fenny et Willcocks (1998) ; Boynton, Zmud et Jacobs
(1994) ; Mata, Fuerst et Barney (1995) ; Clark et Fujimoto
Mode de travail
(1987) ; Van Der Heijden (2001) ; Kœnig (1999) ; Hansen,
collaboratif
Hohria et Tierney (1999) ; Bharadwaj (2000) ; Hamel et
Prahalad (1990-91) ; Porter (2001)
Valorisation de l’activité Ciborra (1997) ; Hartwick et Barki (1994) ; Pillet et Rolle
Internet (2002) ; Entretiens
St-Amant (2003) ; Broadbent et Weill (1993) ; Chevalier,
Evolution
Ekeland, Frison-Roche et Kalika (2000) ; Amami et Rowe
organisationnelle
Alignement organisationnel (2000) ; Licoppe (2002) ; Entretiens
de l’activité Internet Création de nouveaux
Venkatraman (1995) ; Entretiens
processus
Intégration fonctionnelleVenkatraman (1995) ; Amabile et Gadille (2002) ; Entretiens
Weill et Vitale (2002) ; Venkatraman (1995) ; St Amant
Complémentarité des
(2003) ; Weill et Broadbent (1998) ; Amabile et Gadille
investissements
(2002); Zhu et Kraemer (2002); Hagel III et Seely Brown
Alignement technologique
Weill et Vitale (2002) ; Venkatraman (1995) ; St Amant
de l’activité Internet
(2003) ; Weill et Broadbent (1998) ; Pillet et Rolle (2002) ;
Evolutions technologiques
Zhu et Kraemer (2002) ; Venkatraman (2000) ; Hagel III et
Seely Brown (2001); Entretiens
Teece, Pisano, et Shuen (1997) ; Amami, et Thévenot
(2000) ; Claude-Gaudillat et Quelin (2002) ; Cohen et
Développement en interne
Levinthal (1990) ; Venkatraman (2000) ; de Montmorillon
de compétences Internet
(2001) ;Pillet et Rolle (2002) ; Nonaka, Takeuchi et Ingham
(1997)
Teece, Pisano, et Shuen (1997) ; Amami, et Thévenot
Alignement des compétences Développement en externe
(2000) ; Claude-Gaudillat et Quelin (2002) ; Cohen et
de l’activité Internet de de compétences Internet
Levinthal (1990) ; Venkatraman (2000) ; Entretiens
l’entreprise
Acquisitions d’entreprises Claude-Gaudillat et Quélin (2002) ; Quélin (1997)
Venkatraman (2000) ; Dussauge et Garette (1996) ; Grant
Alliances ou partenariats
(1996) ; Kogut (1988) ; Hamel (1991) ; Entretiens
Besoin de compétences
Teece, Pisano, et Shuen (1997) ; Entretiens
Internet
Venkatraman (1989-b) ; Croteau, Bergeron et Raymond
Performance commerciale
(2000) ; Amami et Thévenot (2000) ; Entretiens
Venkatraman (1989-b) ; Croteau, Bergeron et Raymond
Performance financière
Performance perçue de (2000) ; Lorino (2001) ; Entretiens
l’activité Internet Alter (2002) ; Iansiti et Cormack (1997) ; Bakos (1998) ;
Haeckel et Nolan (1993) ; Amami et Thévenot (2000) ;
Performance marketing
Venkatraman et Henderson (1998) ; Rayport et Sviokla
(1995) ; Madrid et Monnoyer (2001) ; Entretiens

150
 2. Les premières variables identifiées à l’aide de l’approche
qualitative

Afin de simplifier les données brutes, l’analyse de contenu a consisté, tout d’abord, à
construire une série de tableaux de la manière suivante :

- des tableaux par entretien21 : chaque entretien est synthétisé sous forme de tableau
incorporant les citations qui se référent à l’un des cinq grands volets du cadre d’analyse.
Chaque citation est traduite par un sous-thème.
Dans la mesure où chaque entretien est traité individuellement il s’agit donc ici d’une analyse
de type vertical.

- des tableaux par thèmes22 : les sous-thèmes sont regroupés au sein de thèmes. Chacun de ces
thèmes forme alors le dictionnaire des thèmes qui permet d’analyser les entretiens dans leur
ensemble et non individuellement. Notre attention étant portée sur les thèmes issus de
l’ensemble des entretiens, il s’agit alors d’une analyse de type horizontal.

L’analyse se déroule donc en deux temps : les sous-thèmes sont d’abord repérés (tableaux par
entretiens), puis emboîtés dans des thèmes qui en regroupent plusieurs à la fois (tableaux par
thèmes).

L’approche adoptée pour conduire l’analyse des entretiens est donc plutôt structurée (Miles et
Huberman, 1991). Elle est articulée autour de cinq dimensions théoriques (à ne pas confondre
avec les thèmes identifiés) issues du modèle de recherche constituant un prisme à travers
lequel les entretiens sont analysés : l’alignement stratégique, organisationnel, technologique,
des compétences et la performance de l’activité Internet.

L’objectif est d’identifier des thèmes et sous-thèmes importants permettant de décrire

l’activité Internet et d’expliquer la performance Internet.

Nous allons maintenant résumer l’analyse des réponses pour chacun des cinq sujets
théoriques.

21
Voir Annexes, Tableaux par entretiens.
22
Voir annexes, Tableaux par thèmes.

151
 2.1. Sujet 1 : l’alignement stratégique de l’activité Internet

Nous avons évoqué avec les répondants l’implication de la direction générale dans le projet
Internet de l’entreprise, la relation entre la direction générale et le(s) responsable(s) Internet,
la cohérence des décisions entre la direction générale et le(s) responsable(s) Internet, et les
objectifs de la direction générale en matière d’Internet.

Les personnes interviewées font alors souvent allusion à la valeur que l’entreprise accorde
à l’activité Internet.

Cette valeur se traduit en terme de crédibilité et de sympathie : « la crédibilité, le niveau de

sympathie en fait de ce nouveau canal de distribution en sortirait grandi » (Responsable
Internet d’un tour-opérateur/agence).

La valorisation de l’activité Internet apparaît également en terme de croyance ou de prise de

conscience par rapport aux possibilités offertes : « si vous parlez à Henri Giscard d’Estaing
d’Internet, il vous dit j’y crois à mort vous pouvez me faire confiance là dessus si vous en
parler à Eric Debry chez Nouvelles Frontières, pareil» (Consultant/journaliste), « j’ai le
sentiment que tout le monde a compris que un c’était quand même un média qu’il fallait
exploiter, et qu’il y avait des stratégies à mettre en place » (Consultant/responsable
association professionnelle du secteur).

Les différentes interviews mettent également en exergue le souhait de développer l’Internet

tout en restant cohérent par rapport au reste de l’entreprise.

Ce souci de cohérence concerne le positionnement de l’entreprise notamment lorsque celui-ci

est différenciateur : « je ne peux pas être bloquée là-dessus, mais il faudra trouver quelques
choses qui reste une différence par rapport au marché, ça ne sera pas d’une façon classique
de toute façon » (Directrice d’un tour-opérateur/agence, à propos de la création d’un site web
transactionnel).

De même, l’activité Internet doit être développée de manière cohérente vis à vis de la
politique commerciale de l’entreprise : « commercialement ce n’est pas cohérent. Donc
aujourd’hui, en fait les choses simples se vendent plus facilement ça c’est sûr mais on n'a pas
vraiment encore bien défini, choisi, s’il fallait que [Link] soit le reflet d’XXX pour ce souci
justement de cohésion par rapport au reste du groupe et au reste des agences » (Responsable
Internet d’un tour-opérateur/agence).

152
Plusieurs propos des répondants soulignent les efforts réalisés pour gérer de manière
collaborative l’activité Internet au sein de l’organisation.

Ainsi la direction s’implique dans la gestion de l’activité Internet : « quand je vous dis ma
direction générale travaille avec moi et mon président, vous avez dix personnes autour de la
table et vous avez les principaux métiers de l’entreprise », « c’est vraiment un projet
d’entreprise au sens direction générale de l’entreprise » (Responsable Internet d’un tour-
opérateur/agence).

En ce qui concerne le responsable Internet, sa participation dans les affaires de l’entreprise

n’est pas à négliger : « cela veut dire que quelque part je suis complètement impliqué dans le
tour-opérateur XXX, dans tout ce qui est édition, dans tout ce qui est relation, dans tout ce
qui est CRM » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence).

Enfin, la gestion collaborative de l’activité se traduit également à un niveau plus opérationnel

au quotidien: « on employait une méthode de projet classique, avec toutes les étapes de projet
classique, avec des trinômes entre la maîtrise d’ouvrage, l’assistance de la maîtrise
d’ouvrage et le chef de projet technique qui donc se mettaient ensemble pour travailler sur tel
pan du site » (Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

La valeur accordée à l’Internet, la cohérence des choix dans le développement de l’activité

Internet mais aussi les pratiques de gestion collaboratives, constituent donc des descripteurs
de l’alignement stratégique de l’activité Internet.

2.2. Sujet 2 : l’alignement organisationnel de l’activité Internet

Dans le cadre de ce sujet, les interviewés ont décrit les modalités d’adoption de l’Internet d’un
point de vue organisationnel.
C’est à ce titre que les répondants évoquent fréquemment les changements organisationnels
liés au développement de l’activité Internet.

Ils se manifestent par une mutation de l’organisation : « si vous voulez moi ce que je vois avec
Internet c’est la possibilité de se poser des questions sur une organisation. Donc ça je le vois
du point de vue du consultant qui est amené à réfléchir sur en gros le changement », « donc il
y a une mutation qui s’opère » (Consultant/responsable association professionnelle du
secteur).

153
Les changements de l’organisation concernent notamment la gestion des appels. Dans certains
cas il s’agit de faire évoluer le traitement des appels : « on a été obligé de renforcer l’équipe
de la hot line à cause des appels Internet » (Responsable activité en ligne d’un tour-
opérateur/agence).
Dans d’autres cas, un web call center est créé : « certains opérateurs on même fait le choix de
traiter spécifiquement les appels provenant du site web, par un web call center »
(Consultant/responsable association professionnelle du secteur).

L’Intégration d’Internet au sein de l’organisation est un thème régulièrement abordé par

les interviewés.

Il convient de développer un site web totalement intégré et communicant avec le reste de

l’entreprise : « il (le site web) doit être totalement intégré au reste de l'entreprise il doit être
le reflet de l'entreprise, il doit être capable de communiquer avec le reste de l'entreprise.
Donc il est et il sera dans un an ou dix-huit mois totalement communicant avec le reste de
l'entreprise. Notre réelle et seule motivation, elle est là aujourd'hui » (Responsable Internet
d’un tour-opérateur/agence).

Le client doit pouvoir notamment accéder aux stocks de l’entreprise via l’Internet : « toute la
difficulté de la vente en ligne est de directement donner au client accès au stock »
(Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence).

Cela passe par l’intégration du téléphone à l’activité Internet ainsi qu’une refonte du back-
office : « un projet entreprise et qui lui intègre une logique e-commerce avec le téléphone
puisque les deux sont complètement mariés », « un autre projet étant à l'époque en gestation,
de refonte de notre back-office, ce projet a été mixé à celui du Web puisqu'en fait la
problématique du Web, du e-tourisme, c'est du back » (Responsable Internet d’un tour-
opérateur/agence).

Les changements organisationnels liés au développement de l’activité Internet ainsi que

l’intégration d’Internet au sein de l’organisation reflètent ainsi l’alignement organisationnel
de l’activité Internet.

2.3. Sujet 3 : l’alignement technologique de l’activité Internet

Nous avons évoqué avec les répondants les modalités d’adoption de l’Internet également d’un
point de vue technologique.

154
Les entretiens laissent apparaître, dans leur très grande majorité, la nécessité d’adapter les
outils existant à l’activité Internet.

On en voudra pour preuve les bases de données ou les plates-formes devant répondre aux
besoins spécifiques d’un site Internet comme l’affichage dynamique, la mise à jour continue :
« aujourd’hui on a des problèmes justement de base de données pour avoir accès à cette
information être capable de mettre cette information à jour en ligne » (Responsable Internet
d’un tour-opérateur/agence).

Au-delà de certains outils, une refonte du SI de l’entreprise peut s’imposer : « on avait un

projet de refonte de systèmes d'information mais aujourd'hui on a globalisé notre approche.
On est en train de refaire totalement notre SI, du back au front, datawarehouse, projet dont le
calendrier a été un peu revu » (Responsable Internet d’un tour-opérateur/agence).

De nombreuses remarques concernent la connexion des outils existant à l’Internet.

Cela touche en premier lieu le serveur web qui doit être interfacé avec les systèmes de
réservation et les GDS : « cela a été le premier travail que l’on a essayé de faire sur Internet :
interfacer le serveur web avec le stock central de XXX, notre système de réservation et
l’interfacer également avec les GDS qui sont les systèmes de distribution des compagnies
aériennes », « on a privilégié justement les interfaçages entre les différents systèmes, ce qui
était le cas pour le Minitel » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence).
Cette tâche s’avère d’autant plus difficile que le serveur web doit parfois être interconnecté à
plusieurs systèmes de réservation en même temps.
L’objectif est finalement d’arriver à une convergence entre le site web et le SI de l’entreprise.

L’alignement technologique de l’activité Internet se traduit donc par la nécessité d’adapter et

de connecter les outils existants à l’Internet.

2.4. Sujet 4 : l’alignement des compétences de l’activité Internet

Dans le cadre de ce sujet, ont été abordé les moyens mis en œuvre, les savoir-faire
nécessaires, les modes et le niveau d’acquisition des compétences pour l’activité Internet

Les répondants soulignent unanimement que la mise en place d’une activité web suppose le
développement de compétences spécifiques.

155
Ces compétences s’acquièrent avec le temps : « installer, connecter, installer de
l’informatique, ça c’est une chose, mais apprendre aux gens à travailler avec, à l’optimiser,
ça c’est beaucoup plus long » (Consultant/responsable association professionnelle du
secteur).

Le développement de compétences en interne est le plus fréquemment cité.

Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur les compétences existantes notamment dans le
domaine du marketing, de l’informatique de l’innovation ou par la formation : « en
s’appuyant sur les compétences du marketing et avec une direction de l’innovation qui après
le lancement des premiers sites venait en support essayer d’incorporer des nouvelles idées »,
« on a fait appel à notre direction informatique basée à Nice et à Toulouse pour développer
toute l’infrastructure et l’architecture des sites et tous les systèmes d’information », « ou
sinon formé en interne […] au sein de ce qu’on appelait l’agence web » (Responsable
commercial/e-commerce d’un transporteur).

Une autre solution adoptée consiste à partager les compétences pour l’activité Internet selon
un mode projet : « méthodes de projets avec des bases documentaires, on avait une base donc
Intranet documentaire permettant de publier sous les différentes étapes de projet »
(Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

Les répondants ne négligent pas pour autant l’utilisation de compétences externes.

Cela se concrétise par le recrutement le plus souvent d’un webmaster, développeur ou

intégrateur : « on a du recruter effectivement des compétences externes notamment au sein de
ce que l’on appelait l’agence web où certains webmasters étaient recrutés de l’extérieur »,
« donc là on a du effectivement aussi recruter quelques chefs de projets techniques »
(Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

Les personnes interviewées évoquent également l’utilisation d’une assistance externe tel un
cabinet de conseil ou un prestataire informatique : « on a travaillé avec SAP/Cap Gémini.
SAP au niveau du choix de la solution, CAP Gémini au niveau de l'accompagnement », « on
travaillait avec Intégra à l’époque qui avait fait et qui développait notre site donc en fait c’est
eux qui supportaient l’essentiel de l’activité web d’XXX techniquement parlant mais aussi en
tant que conseil », « il y a des cabinets que l’on voit de manière épisodique ou régulière qui
nous enrichissent d’études de réflexions » (Responsable Internet d’un tour-opérateur/agence).

Enfin, il ne faut pas oublier l’intérêt de lier des relations avec d’autres entreprises pour
apprendre l’Internet : « ils viennent de faire accéder à leur regroupement [Link], ça

156
ne se sait pas encore mais cela se saura à la fin août, ça sera officiel à la fin août, mais je l’ai
su hier soir par des copains. Je trouve que c’est vachement astucieux parce que c’était pour
eux un concurrent un peu effrayant, nous nous sommes des agents de voyages traditionnels et
il y a un monsieur qui nous pique notre marché. Et ils ont eu l’intelligence de comprendre
qu’en faisant entrer dans leur regroupement Lastminute, ils parlent d’ajouter 250 à 300
millions de chiffre d’affaires dans le pouvoir de négociation, ils seront plus puissants auprès
de leurs fournisseurs et d’autre part, ils vont apprendre part fréquentation au quotidien, ils
vont apprendre ce que l’on peut faire avec l’Internet » (Consultant/journaliste).

En définitive, s’il existe bien des compétences en interne sur lesquelles l’entreprise peut
s’appuyer pour développer son activité en ligne, elle doit bien souvent faire appel à des
experts pour aligner ses compétences Internet.

2.5. Sujet 5 : la performance de l’activité Internet

A propos de l’activité Internet, les répondants ont été amenés à évoquer la satisfaction vis-à-
vis des résultats, la nature des résultats ainsi que les types de mesure mis en place.

La performance de l’activité web apparaît tout d’abord au niveau des ventes.

L’Internet permet d’acquérir de nouveaux clients : « on touche une clientèle particulière, que
l’on a vérifié comme étant une nouvelle clientèle, donc cela nous intéresse beaucoup. Il y a
beaucoup de gens qui ne fréquentaient pas XXX et qui grâce à notre présence sur Internet
sont devenus des clients de XXX » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence).

L’entreprise développe ainsi de nouveaux marchés : « c’est ouvrir un marché nouveau, c’est
effectivement bien calculé car ils peuvent effectivement toucher de nouveaux clients qu’ils
n’auraient pas touchés autrement » (Consultant/journaliste).

Il est donc important de prendre en compte le volume des ventes lié à l’Internet, dont la
croissance est exponentielle, et dont la part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise
s’accentue : « ce sont des sommes quand même considérables, on est à plusieurs millions
d’euros de chiffre d’affaires, en France pour l’ensemble de XXX » (Responsable activité en
ligne d’un tour-opérateur/agence).
La performance Internet comporte également une dimension financière.

157
Il est en effet possible de gérer l’activité Internet comme une business unit et de calculer ainsi
sa rentabilité financière « on a des comptes d’exploitation, des bilans à rendre. C’est une des
raisons pour lesquelles on a filialisé, pour en faire non pas simplement une business unit
mais une vraie business unit », « et à la fin de l’année XXX On-line gagne de l’argent, donc
cela veut dire que c’est rentable » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence).

La performance financière liée à Internet s’explique en grande partie par la baisse des coûts. Il
s’agit notamment des coûts de distribution par la suppression de l’intermédiation, ce qui fait
d’Internet un canal de distribution extrêmement rentable : « l’Internet étant un nouveau canal
de distribution complémentaire de tous les autres canaux et qui paraît le moins cher puisqu’il
n’y a même plus d’intermédiation physique entre le client et XXX comme c’est le cas dans une
agence de voyage ou dans un point de vente XXX qui a pignon sur rue. Donc grâce à la
technologie on peut réduire les prix d’intermédiation et avoir directement des ventes »
(Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

Afin de valoriser correctement l’activité Internet, il est nécessaire de prendre en compte les
ventes indirectes. Une proportion majeure des Internautes s’informe et réserve sans toutefois
payer sur le web. Il existe donc une part importante des ventes initiées sur Internet mais non
conclues en ligne : « je sais que tous les jours il y a des ventes faites dans le réseau à un
niveau ou à un autre grâce au site et au téléphone » (Responsable Internet d’un tour-
opérateur/agence).

Par ailleurs, de nouveaux indicateurs de performance plus adaptés à l’Internet s’imposent :

« on ne peut pas la mettre dans une stratégie groupe et lui demander un résultat
d’exploitation, d’exploitant d’agence, isolé. Donc là aussi on se cherche un petit peu », « si
mon outil sert à l’entreprise, c’est tout ce que je compte. C’est pour cela que je suis payé
d’ailleurs sauf qu’aujourd’hui je ne peux pas le mesurer donc forcément c’est plus difficile »
(Responsable Internet d’un tour-opérateur/agence).

Une première proposition consiste à mesurer les effets de l’Internet sur la performance de
l’entreprise vis à vis du client.

L’entreprise à ainsi la possibilité de renforcer la satisfaction du client par la personnalisation

des produits et services offerts en ligne. Il peut s’agir de voyages personnalisés ou de guides
ciblés: « donc par exemple vous vous partez avec votre copine en voyage, vous allez en
Egypte, vous aimez les pyramides et l’archéologie et elle, elle adore le shopping et je sais
pas, bref la danse. Aujourd’hui les guides qui existent sur l’Egypte proposent tout. Hors,
vous ce qui vous intéresse c’est les pyramides. Donc sur Karavel vous pouvez fabriquer en
ligne votre guide personnalisé, c’est à dire c’est le vôtre, que pour vous et ce n’est pas le
même pour

158
votre copine », « aujourd’hui en moyenne un touriste qui part à l’étranger, il a 3 guides avec
lui, et je me suis dit que finalement c’était pas idiot d’avoir un guide personnalisé. Si vous
allez visiter Londres ou Venise vous n’avez pas les mêmes centres d’intérêts suivant la
personne, et suivant l’âge », « après on peut vendre le voyage qui va avec, puisque si vous
aimez ça, maintenant qu’on connaît vos goûts et ce que vous aimez, on peut fabriquer un
voyage qui est mieux, mieux ciblé » (Consultant/responsable association professionnelle du
secteur).

La satisfaction de la clientèle passe également par l’offre de nouveaux produits et services à

forte valeur ajoutée sur le web intégrant les nouveaux contenus multimédias plus conviviaux.
Enfin, force est de constater que l’Internet offre plus d’information au client qu’en agence, et
ce, de manière continue.

L’Internet est pour l’entreprise un moyen de se faire connaître : « le site c’est pour se faire
connaître, pour qu’ils se baladent dessus, oui c’est essentiellement pour se faire connaître »
(Directrice d’un tour-opérateur/agence).
Le web permet également de promouvoir l’image et la marque de l’entreprise : « je pense
qu’Internet finalement c’est soit une affaire de marque », « Parce qu’on a une image à
défendre, on a éventuellement des actionnaires, des clients à séduire »
(Consultant/responsable association professionnelle du secteur).

Finalement l’Internet repositionne le client au cœur l’organisation et permet de mieux vendre :

« l’Internet ne fait pas que vendre, le but c’est de vendre mais l’Internet permet aussi de
mieux vendre » (Responsable commercial/e-commerce d’un transporteur).

La performance Internet apparaît tout d’abord au niveau des ventes directes et des résultats
financiers. Elle se retrouve également à travers les ventes indirectes liées à Internet et les
effets de l’Internet sur la performance vis-à-vis du client.

2.6. L’utilisation des résultats en vue de la construction du questionnaire

L’interprétation des données qualitatives nous a donc permis d’identifier un certain nombre de
descripteurs (15 thèmes et 97 sous-thèmes) liés à l’activité Internet (Tableau 22). Ils seront
pris en compte lors de la construction du questionnaire pour évaluer l’activité Internet.
L’analyse de la littérature en Organisation et SI/TI conforte ces résultats puisque nous verrons
qu’elle permet de retrouver bon nombre de ces descripteurs.

159
 Dans certains cas cependant, nous verrons que le questionnaire s’appuie sur des thèmes ou
sous-thèmes exclusivement issus des entretiens.
La collecte des données qualitatives prouve ainsi sa complémentarité vis-à-vis de la revue de
la littérature, en vue de l’élaboration du questionnaire.

Tableau 22 Thèmes et sous-thèmes identifiés lors de l’analyse des entretiens

Sujet 1 : l’alignement stratégique de l’activité Internet

Thème Sous-thèmes
- Crédibilité et sympathie/activité Internet (R123)
- Conscience des possibilités offertes (R4)
Valeur accordée à l’activité
- Prise de conscience/Internet (R5)
Internet
- Croyance en l’Internet (R5)
- Jugé comme stratégique (R7)
- Cohérence de l’activité Internet/au reste du groupe (R1)
Cohérence de - Rester cohérent avec le positionnement de l’entreprise (R6)
l’Internet/entreprise - Intégration dans la stratégie de l’entreprise (R2)
- Soucis de cohérence (R3)

- Implication au quotidien dans l’entreprise de la part du

responsable Internet (R1)
- Conduite de l’activité Internet suivant un mode projet (R7)
- Implication de la direction générale dans l’activité Internet (R1)
Gestion collaborative de
- Travail collectif (R3)
l’activité Internet
- Participation de la direction au projet Internet(R3)
- Implication du responsable Internet dans l’entreprise (R2)
- Implication de la direction (R5)
- Implication des directions marketing et commerciales (R7)

23
R1 : sous-thème extrait de l’entretien effectué avec le répondant n° 1.

160
 Sujet 2 : l’alignement organisationnel de l’activité Internet
Thème Sous-thèmes
- Restructuration de l’entreprise liée à Internet (R1)
- Changement de l’organisation (R4)
- Adaptation de l’organisation (R5)
- Mutation de l’organisation (R3)
Changements
- Evolution de la gestion des appels (R2)
organisationnels
- Traitement des appels liés à Internet (R3)
- Refonte du back office liée à Internet (R1)
- Création d’un web call center (R4)
- Traitement des e-mail liés au site web (R6)
- Intégration de l’activité Internet au reste de l’entreprise (R1)
- Site web totalement intégré et communicant avec le reste de
Intégration de l’Internet dans l’entreprise (R1)
les fonctions de - Communication du site web avec la valeur ajoutée de
l’organisation l’entreprise (R1)
- Intégration du téléphone à l’activité Internet (R1)
- Accès aux stocks pour le client via l’Internet (R2)

Sujet 3 : l’alignement technologique de l’activité Internet

Thème Sous-thèmes
- Refonte du système d’information liée à Internet (R1)
- Adaptation des outils existants (R1)
- Problèmes de base de données (R1)
Outils adaptés à l’Internet - Plate-forme et bases de données pour l’activité Internet (R7)
- Besoins/ bases de données (R4)
- Maintenance du site (R6)
- Réseau plus performant (R3)
- Interfacer le serveur web/au système de réservation et aux
GDS (R2)
Connexions des outils à - Interconnexion de plusieurs systèmes de réservation en même
l’Internet temps (R2)
- Interconnexion et convergence nécessaires entre le SI et le site
web (R7)

161
 Sujet 4 : l’alignement des compétences de l’activité Internet
Thème Sous-thèmes
Besoins de développer des - Besoin d’apprentissage (R4)
compétences - Besoin de compétences Internet (R3)
- En interne (R1)
- Utilisation de compétences internes en marketing, innovation
Utilisation de compétences
et en informatique (R7)
internes
- Formations en interne (R7)
- Partage des compétences en mode projet (R7)
- Recrutement en externe de webmasters/ chefs de projets
techniques (R7)
- Embauche d’experts (R5)
- Cabinets externes en soutien (R3)
- Recrutement d’un webmaster (R1)
- Embauche de techniciens (webmaster, développeur,
Utilisation de compétences
intégrateur) (R2)
externes
- Fournisseurs de solution informatique et cabinets de conseil
(R1)
- Recours au conseil externe (R7)
- Nécessité de la sous-traitance à des experts (R4)
- Intérêt de lier des relations avec d’autres entreprises pour
apprendre l’Internet (R5)

Sujet 5 : la performance de l’activité Internet

Thème Sous-thèmes
- Volume des ventes liées à Internet (R1)
- Parts de marché lié à Internet (R1)
- Permet de toucher une nouvelle clientèle (R2)
- Toucher de nouveaux clients (R4)
Performance en terme de - Nouveau marché (R5)
ventes - Chiffre d’affaires (R2)
- Croissance exponentielle des ventes en ligne (R3)
- Croissance des ventes (R7)
- Capter une nouvelle clientèle (R7)
- Nouveaux clients (R6)
- Performance d’une business unit (R2)
- Rentabilité financière d’Internet (R2)
- Diminution des coûts de distribution (R2)
Performance financière
- Baisse des coûts (R4)
- Rentabilité (R5)
- Réduction des coûts de ventes (R3)
- Economies par la suppression de l’intermédiation (R7)
- Canal rentable (R7)

162
 - Ventes dans le réseau grâce à Internet (R1)
- Inscriptions liées à Internet (R6)
Ventes indirectes
- Importance de prendre en compte l’information et la
réservation en ligne (R4)
- Internet n’est pas un centre de coûts (R1)
Besoins de nouveaux
- Recherche de nouveaux indicateurs (R1)
indicateurs
- Difficultés de mesure (R3)
- Repositionnement du client au sein de la relation et de
l’organisation (R1)
- Image positive (R7)
- Permet de mieux vendre (R7)
- Meilleure information pour le client (R7)
- Répondre aux attentes de la clientèle (R6)
- Se faire connaître (R6)
- Capitaliser sur la relation client (R1)
Performance vis-à-vis du - Enrichir la relation client (R1)
client - Satisfaction client (R3)
- Effet sur la marque et l’image de l’entreprise (R1)
- Gestion de l’image et de la marque (R4)
- Fabrication d’un guide personnalisé (R4)
- Proposition de voyage ciblé (R4)
- Des possibilités nouvelles (R4)
- Meilleure information (R5)
- Simplification et convivialité (R5)
- Service continu (R5)

3. L’élaboration des échelles de mesures

Des facteurs catalyseurs ou inhibiteurs de l’alignement, largement développés dans la

littérature en Organisations et en SI/TI, ont été retenus et adaptés à l’activité Internet.

3.1. Le construit Alignement stratégique de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement stratégique de l’activité Internet comme la cohérence entre

d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie
Internet) et d’autre part, la stratégie de l’entreprise (processus d’élaboration et de mise en
oeuvre de la stratégie de l’entreprise).

163
Ce construit permet de caractériser la gestion stratégique de l’activité Internet à travers la
notion d’alignement.

164
Trois variables ont été retenues pour mesurer l’alignement stratégique de l’activité Internet.

• La première variable Mode de direction collaboratif est mesurée à l’aide de cinq items :

- Le pilotage de l’activité Internet inclut l’ensemble des responsables des services de

l’entreprise (Item 23),
- La direction participe régulièrement au pilotage de l’activité Internet (Item 22),
- Le(s) responsable(s) de l’activité Internet participe(nt) habituellement au pilotage de
l’entreprise (Item 26),
- La direction prend en compte habituellement dans ses décisions l’activité Internet
déjà développée dans l’entreprise (Item 24),
- La direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins concernant l’activité
Internet (Item 25).

Les travaux du CIGREF et Mc Kinsey (2002) sur la dynamique de la relation entre Direction
Générale et Direction des Systèmes d’Information dans 71 grandes entreprises françaises
(Schéma 30), mettent en avant le besoin de méthodes de planification collaboratives en
faveur de l’alignement.
Dans cette étude, l’alignement est mesuré par rapport aux enjeux liés aux systèmes
d’information. Ainsi, la Direction Générale (DG) et la Direction des Systèmes d’Information
(DSI) fixent les même enjeux dans une entreprise sur deux. La DSI perçoit des enjeux plus
ambitieux que la DG dans trois entreprises sur 10. Enfin, la DSI perçoit des enjeux moins
ambitieux que la DG dans deux entreprises sur 10.
Or, le développement d’objectifs et d’enjeux communs permettant un meilleur alignement des
stratégies est favorisé par l’adoption de méthodes de planification collaboratives entre
directions (Mc Farlan, 1981).

165
Schéma 30 Alignement Direction Générale/Direction des Systèmes d’information
par rapport aux enjeux liés aux systèmes d’information

Transformer
l’entreprise à
l’aide des
systèmes
d’information 30%

Optimiser les
investissements
en systèmes 50%
d’information

20%
20%
Résoudre le
problème
informatique

DSI Résoudre le Optimiser les Transformer

problème investissements l’entreprise à
DG informatique en systèmes l’aide des
d’information systèmes
l’information

Source : CIGREF et McKinsey&Company, 2002.

De nombreuses recherches concernant l’alignement reconnaissent que les processus de

planification de la stratégie constituent des moments cruciaux influant directement
l’alignement (Cresap, McCormick et Paget, 1983 ; Broadbent et Weill, 1993).

Reich et Benbasat (2000) soulignent, concernant la cohérence entre les objectifs de

l’entreprise et les objectifs TI, le rôle des échanges dans le processus de planification. Ils
valident sur le terrain, la proposition selon laquelle le niveau de relation, essentiellement à
court terme, entre les processus de planification TI et ceux de l’entreprise, influence
positivement le niveau d’alignement.

Lorsque les cadres TI participent davantage dans la planification de l’entreprise, ceux-ci

pensent mieux comprendre les objectifs de la direction par rapport à ceux qui y participent
moins (Lederer et Burky, 1989).

La proximité des relations dans les processus de planification se traduit par l’existence de
mécanismes structurels (comités de direction, groupes de transfert de technologie). Associés
avec des systèmes de communication et de management (mécanismes de planning et de
contrôle), ils permettent d’établir une relation TI/fonctions de l’entreprise nécessaire pour
l’introduction réussie de nouvelles technologies (Zmud, 1988).

166
L’importance de la proximité des relations dans les processus de planification ressort
également de travaux portant sur l’Internet.

Ainsi, Amami et Thévenot (2000) soulignent que les entreprises qui adoptent un
positionnement stratégique d’intégration et d’innovation en matière d’Internet n’utilisent pas
« la méthodologie traditionnelle de planification stratégique qui consiste à élaborer un plan
d’affaires, à demander ensuite aux spécialistes de la technologie d’élaborer à leur tour une
stratégie technologique appuyant le plan stratégique d’affaires. Les entreprises leaders dans
l’utilisation du commerce électronique sur Internet tendent à combiner les deux stratégies en
un seul plan stratégique » (p. 31).

De, même, Herman (2000), considère qu’un élément essentiel pour un bon développement de
l’e-business est d’impliquer les responsables de l’entreprise et d’obtenir leur soutien par
rapport au projet e-business.

C’est pourquoi nous nous intéresserons à la participation de la direction de l’entreprise et des

responsables de service dans le pilotage de l’activité Internet (Items 22 et 23).
Les pratiques de planifications collaboratives n’émanent pas uniquement de la direction de
l’entreprise ou des responsables de services (Papp et Luftman, 1995). En effet, le/les
responsable(s) de l’activité Internet ont la possibilité également de participer au pilotage de
l’entreprise (Item 26).

Etroitement liés aux méthodes de planification, le contenu des plans stratégiques influe lui
aussi sur l’alignement des stratégies (Shank, Niblock et Sandalls, 1973 ; Cresap, McCormick
et Paget, 1983 ; Papp et Luftman, 1995).

Nous observerons donc également si la direction prend en compte habituellement dans ses
décisions l’activité Internet déjà développée dans l’entreprise (Item 24) et si la direction
intègre régulièrement dans ses choix les besoins concernant l’activité Internet (Item 25).

Finalement, les indicateurs rattachés aux méthodes de planification ainsi qu’au contenu des
plans stratégiques reflètent le degré de collaboration dans le mode de direction de l’entreprise.

• La deuxième variable Mode de travail collaboratif correspond à trois items :

- Les cadres de l’entreprise interviennent régulièrement dans le déroulement de

l’activité Internet (Item 16),
- Le(s) responsable(s) de l’activité Internet est/sont impliqué(s) dans les projets en
cours de l’entreprise (Item 20),

167
 - L’activité Internet fait appel aux connaissances et savoir-faire des différents services
de l’entreprise (Item 29).

Les facteurs permettant d’expliquer l’alignement stratégique ne se sont pas uniquement liés à
l’élaboration des stratégies. La mise en œuvre des stratégies influe, elle aussi, cette foi-ci à un
niveau plus opérationnel, sur le niveau d’alignement.

Dans le cadre du travail au quotidien, Fenny et Willcocks (1998) soulignent l’importance

des relations qu’entretien la fonction TI avec les employés de l’entreprise.
S’il l’on regarde de près l’utilisation des TI, on remarque qu’elle dépend des interactions et
des échanges qui lient les responsables TI avec les responsables fonctionnels (Boynton,
Zmud et Jacobs, 1994).
Mata, Fuerst et Barney (1995), expliquent l’avantage compétitif procuré par les TI aux
entreprises principalement par la « capacité des responsables TI à travailler entre-eux, avec
les responsables des autres fonctions de l’entreprise(…) qui aura tendance à distinguer les
entreprises capables d’obtenir un avantage compétitif durable des TI de celles qui sont
seulement capables d’obtenir un attribut commun de leurs TI » ( p. 500).
Selon eux, cette faculté à développer des relations de travail rapprochées est le fruit de
routines elles-mêmes issues de relations sociales complexes ancrées dans l’organisation.
Le niveau d’échange entre fonctions dépend, selon Clark et Fujimoto (1987), des contacts
personnels directs, du rôle jouer par chaque fonction, des relations qu’entretient chaque unité.

L’importance de proximité des relations lors de la mise en œuvre de la stratégie est

également mise en avant dans les travaux portant sur l’Internet.

Le développement de l’e-commerce nécessite l’implication de presque toutes les parties

fonctionnelles de l’organisation (Porter, 2001 ; Turban et al., 2000).
Selon El Idrissi et Batazzi-Alexis (2002), la stratégie e-business nécessite « une
transformation dans les rapports entre les différents acteurs, elle ne peut être légitimée que si
la direction prend le temps d’impliquer l’ensemble de ses collaborateurs » (p. 4).

D’un point de vue opérationnel l’activité de commerce électronique suppose une coopération
avec le département marketing afin de développer l’offre commerciale, avec les responsables
de la logistique pour répondre aux commandes électroniques et avec le service comptabilité
pour respecter les normes comptables liées au paiement en ligne (Van Der Heijden, 2001).

168
La proximité des relations au niveau opérationnel entre l’activité Internet et les autres
fonctions de l’entreprise apparaît donc essentielle. Ces relations bidirectionnelles émane à la
fois des équipes fonctionnelles mais aussi de l’équipe en charge de l’Internet.
C’est pourquoi nous observerons si les cadres de l’entreprise interviennent régulièrement dans
le déroulement de l’activité Internet (Item 16) et également si le(s) responsables de l’activité
Internet est/sont impliqués dans les projets en cours de l’entreprise (Item 20).

Les interactions entre acteurs dans le travail peuvent se traduire par l’échange voir la création
de compétences.
D’après Kœnig (1999), « une manière importante d’apprendre pour les organisations repose
sur la création de relations entre les compétences préexistantes. C’est une évidence que la
capacité d’une organisation à résoudre certains problèmes dépend étroitement de la richesse
du réseau de collaborations qu’elle abrite » (p. 224).

L’utilisation des compétences de l’entreprise par la mise en réseau de ses collaborateurs

(Hansen, Hohria et Tierney, 1999) favorisent ainsi les synergies entre les différentes divisions
de l’organisation et par la même la performance de l’entreprise (Bharadwaj, 2000).

Le partage de compétence au travail n’est cependant pas systématique.

Il arrive ainsi que « les responsables d’unités stratégiques non seulement ne veulent pas
prêter ceux qui détiennent des compétences mais vont parfois jusqu’à cacher des talents pour
éviter leur redéploiement dans la poursuite de nouvelles opportunités ailleurs dans le groupe
» (Hamel et Prahalad, 1990-91, p. 43).

Porter (2001) souligne que les entreprises qui ont développé des stratégies Internet séparées
du reste de l’entreprise, n’ont pu capitaliser sur leurs actifs traditionnels.

C’est pourquoi, nous souhaitons voir dans quelle mesure l’activité Internet fait appel aux
connaissances et savoir-faire des différents services de l’entreprise (Item 29).

En définitive, les indicateurs liés à la proximité des relations au niveau opérationnel ainsi qu’à
l’échange de compétences traduisent le degré de collaboration dans le mode de travail de
l’entreprise.

• La troisième variable Valorisation de l’activité Internet est traduit par deux items :

- L’activité Internet est considérée par la direction comme jouant un rôle important
pour le développement de l’entreprise (Item 21),

169
 - Selon les responsables de service, l’activité Internet contribue à la croissance de
l’entreprise » (Item 27).

Il est indispensable pour appréhender correctement la notion d’alignement de replacer la

technologie dans la société et de prendre en compte les influences à la fois institutionnelles
et cognitives. Au milieu de ces influences, l’alignement correspond ainsi d’avantage à la
réalisation des intérêts d’un acteur à travers le comportement d’un autre acteur (Ciborra,
1997). Ainsi, l’accueil que réservent les utilisateurs à la nouvelle TI, est un point important
à prendre en compte pour mieux appréhender le concept d’alignement sur le terrain. Savoir
accepter une TI que l’on vient d’introduire dans l’entreprise, au premier abord perçue comme
un élément étranger, favorise alors un meilleur alignement (Ciborra, 1997).

Comment percevoir et expliquer dès lors qu’une TI soit acceptée positivement au sein d’une
organisation ?
En autre, par l’engagement des utilisateurs qui affecte leur attitude et fleur façon de travailler
(Hartwick et Barki, 1994). L’engagement est une croyance qui se rapporte au degré selon
lequel une personne pense qu’un sujet ou une chose est important et se traduit notamment
en terme de valorisation.

La notion de valorisation apparaît également essentielle dans le domaine de l’Internet.

Ainsi selon Pillet et Rolle (2002), la perception des gains opérationnels et stratégiques
constitue une variable clef de l’indice de potentialité du commerce électronique dans une
entreprise.
De même, les responsables Internet interviewés font fréquemment référence à la valeur que
l’entreprise accorde à l’activité Internet. Cette valeur accordée se traduit en terme de
crédibilité, de sympathie ou de croyance. C’est pourquoi, nous souhaitons mesurer le niveau
de valorisation (en tant que valeur accordée et non en tant que mise en valeur) de l’activité
Internet de la part de la direction ainsi que des responsables de service. Nous observerons
donc si l’activité Internet est considérée par la direction comme jouant un rôle important pour
le développement de l’entreprise (Item 21) et si selon les responsables de service, l’activité
Internet contribue à la croissance de l’entreprise (Item 27).

En définitive, l’alignement stratégique est caractérisé par un mode de direction et de travail

collaboratif (entre d’une part le(s) responsable(s) Internet et d’autre part la direction de
l’entreprise et les responsables de services) ainsi que par une valorisation importante de
l’activité Internet (Tableau 23).

170
Tableau 23 Variables et numéro des items pour le construit Alignement stratégique
de l’activité Internet
Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire
Mode de direction
collaboratif Items IB22 à IB26
Alignement
l’activitéstratégique
Internet de Mode de travail
collaboratif Items IA16, IB20 et IB29
Valorisation de l’activité
Internet Items IB21 et IB27

3.2. Le construit Alignement organisationnel de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement organisationnel de l’activité Internet comme la cohérence entre

d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie
Internet) et d’autre part l’organisation de l’entreprise (structures et processus
organisationnels).
Ce construit permet de caractériser les modes d’organisation liés à Internet à travers la notion
d’alignement.

Trois variables ont été sélectionnées pour mesurer l’alignement organisationnel de l’activité
Internet.

• La première variable Evolution organisationnelle est mesurée à l’aide de deux items :

- Suite au développement de l’activité Internet, une modification des modes de

fonctionnement interne a été décidée (Item 15),
- Suite au développement de l’activité Internet, le mode de gestion des appels a été
réorganisé (Item 17).

La structure organisationnelle correspond à la division du travail en tâches et responsabilités

(St-Amant, 2003) ainsi qu’aux communications et relations (Kalika, 1995).
Le lien étroit entre la structure organisationnel et la stratégie est primordial pour pouvoir
gérer de la meilleure manière qu’il soit l’intégration des TI dans l’entreprise et donc favoriser
l’alignement des TI (Broadbent et Weill, 1993).

C’est pourquoi, pour un développement réussi de l’entreprise sur Internet il ne suffit pas
seulement « de mettre les produits ou services en ligne ; il convient en fait de mettre
l’ensemble de l’organisation en ligne » (Kalika in Chevalier et al., 2000, p. 124). « Les
grandes entreprises se sont vite rendu compte qu’une stratégie Internet n’était viable vis-à-vis

171
du client que si l’organisation interne était capable de suivre l’offre » (Amami et Rowe,
2000, p. 10).

Les personnes interviewées évoquent d’ailleurs fréquemment les changements

organisationnels liés au développement de l’activité Internet.
Nous observerons donc si une modification des modes de fonctionnement interne a été
décidée, suite au développement de l’activité Internet (Item 15).

Un élément lié au fonctionnement interne de l’organisation et fréquemment évoqué lors des

entretiens concerne la gestion des appels téléphoniques. Avec l’Internet le nombre d’appels
augmente et le contenu des conversations n’est pas le même (les appelants sont déjà mieux
informés par l’Internet et posent des questions plus précises).
Licoppe (2002), dans une étude de cas sur le site web de deux agences de voyages met
également en avant l’évolution de l’organisation des centres d’appel.
C’est pourquoi nous regarderons si le mode de gestion des appels a été réorganisé, suite au
développement de l’activité Internet (Item 17).

Finalement, les indicateurs rattachés à la modification des modes de fonctionnement interne

ainsi qu’à l’évolution de l’organisation des centres d’appel traduisent le degré d’évolution
organisationnelle lié au développement de l’activité Internet.

L’évolution organisationnelle peut parfois déboucher sur la création de nouveaux processus.

C’est ce à quoi nous nous intéressons à travers la deuxième variable Nouveau processus qui
correspond aux deux items :

- Un call center spécifiquement dédié au site web (Item 9),

- Un mode de gestion spécifique des e-mails provenant du site web (Item 10).

Venkatraman (1995) propose un schéma des transformations organisationnelles

(reconfigurations) liées aux TI en prenant en compte deux facteurs. Le premier facteur
concerne le degré de transformation de l’entreprise qui influe positivement sur le second
facteur, à savoir, l’éventail des bénéfices potentiels liés à ces transformations. Cinq étapes
permettent ainsi de caractériser la reconfiguration des entreprises liée aux TI (Schéma 31).

172
 Schéma 31 Cinq niveaux de reconfiguration provoqués par les Technologies
de l’Information

Fort
Cinq. Redéfinition des objectifs de l’entreprise

Quatre. Reconception du réseau de gestion

Degré de
transformation
de l’entreprise Niveaux
Trois. Reconception des processus de gestion révolutionnaires

Niveaux
Deux. Intégration interne
évolutifs

Un. Exploitation en local

Faible

Faible Fort
Éventail des bénéfices potentiels

Source : d’après Venkatraman, 1995.

Le troisième niveau de reconfiguration correspond à une transformation des processus

internes de l’organisation. Il découle d’un réexamen approfondi de la meilleure manière de
conduire l’entreprise : « au lieu de traiter les processus de gestion existants comme une
contrainte dans la définition d’une infrastructure informatique optimale, c’est le processus de
gestion lui-même qui est réétudié pour exploiter au mieux les possibilités offertes par les
technologies de l’information » (Venkatraman, 1995, p. 159).

Dans le cadre du développement de son activité Internet, l’entreprise est amenée à mettre en
place de nouveaux processus concernant notamment le traitement des appels
téléphonique. Les entretiens montrent ainsi l’intérêt de la création d’un web call center. Nous
évaluerons donc le niveau de développement d’un call center spécifiquement dédié au site
web (Items 9).

Le courrier électronique constitue un autre moyen couramment utilisé afin de gérer les
relations de l’entreprise et notamment celles-liées à l’activité Internet.
Nous mesurerons donc également le niveau de développement d’un mode de gestion
spécifique des e-mails provenant du site web (Item 10).

173
• La troisième variable Intégration fonctionnelle est traduit par huit items :

- SAV : utilisation d’un service après vente par Internet (Item 1),
- Facturation : gestion de la facturation client/fournisseur au travers d’Internet (Item 2),
- Gestion des stocks : suivi des réserves et disponibilités par Internet (Item 3),
- Achats : commandes via Internet de différents produits et services (Item 4),
- Ventes : ventes des produits et services sur le web (Item 5),
- Publicité : réalisation de campagne de promotion sur Internet (Item 6),
- Marketing24 : écoute, suivi, fidélisation du client par Internet (Item 7),
- Ressources Humaines : recrutement par Internet, intranet RH.

Venkatraman (1995) caractérise également la reconfiguration de l’entreprise par l’intégration

des fonctions internes de l’organisation, reliées entre elles par les TI. Cette intégration
procure un gain substantiel notamment en terme de coût et de performance.
L’Internet constitue un réseau pouvant lui aussi jouer le rôle d’infrastructure électronique
permettant de relier les tâches, processus, et fonctions de l’entreprise
Ainsi, Amabile et Gadille (2002) considèrent que l’intégration de l’usage du site dans la
promotion des produits, le service après vente, la facturation, et la gestion des stocks, est
révélatrice d’un alignement commercial.

Cette intégration touche en premier lieu les affaires internes de l’entreprise (deuxième
niveau de reconfiguration selon Venkatraman, 1995) comme le marketing, la publicité, le
service après vente, les ressources humaines.
Nous nous intéressons donc au niveau de développement de l’écoute, suivi, fidélisation du
client par Internet (Item 7), de la réalisation de campagne de promotion sur Internet (Item 6),
de l’utilisation d’un service après vente par Internet (Item 1), du recrutement par Internet et de
l’utilisation d’un intranet RH (Item 8).

L’adoption des TI transforme également les réseaux d’affaires de l’entreprise par

l’interconnexion des réseaux rendue possibles entre parties prenants. La formation de réseaux
inter-entreprises procure des économies notamment en terme de coûts (quatrième niveau de
reconfiguration selon Venkatraman, 1995).
Les technologies Internet touchent, elles-aussi, les relations externes de l’entreprise
notamment en ce qui concerne la facturation client/fournisseur, la gestion des stocks reliée
aux fournisseurs, les achats avec les fournisseurs et la vente au client.
Nous observerons donc le niveau de développement de la gestion de la facturation
client/fournisseur au travers d’Internet (Item 2), du suivi des réserves et disponibilités par

24
Pour les besoins de l’étude, le marketing est ici défini de manière restrictive.

174
Internet (Items 3), des commandes via Internet de différents produits et services (Item 4) et
des ventes des produits et services sur le web (Item 5).

Il convient d’apporter ici une précision importante concernant la variable Intégration

fonctionnelle.
Il serait erroné d’affirmer que chaque entreprise doit intégrer l’ensemble de ses fonctions
grâce à Internet pour être performante. Cette démarche dépend de critères spécifiques à
chaque organisation
Ceci étant, notre étude porte sur un secteur, celui du voyage, où la dématérialisation est très
forte et le traitement de l’information constitue l’essentiel de la chaîne de valeur.
C’est pourquoi l’intégration des fonctions de l’entreprise, rendue possible par l’Internet,
constitue un critère de compétitivité primordial, aux yeux des personnes travaillant dans le
secteur que nous avons interviewées.

Enfin, précisions que les compétences de l’organisation seront abordées spécifiquement à

travers le construit Alignement des compétences.

Finalement, l’alignement organisationnel est défini par une évolution organisationnelle et un

développement de nouveaux processus liés à l’activité Internet ainsi que par l’intégration des
fonctions de l’entreprise liées à l’Internet (Tableau 24).

Tableau 24 Variables et numéro des items pour le construit

Alignement organisationnel de l’activité Internet
Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire
Evolution
Item IA15 et IA17
Alignement organisationnel organisationnelle
de l’activité Internet Nouveaux processus Items IA9 et IA10
Intégration fonctionnelle Items IA1 à IA8

3.3. Le construit Alignement technologique de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement technologique de l’activité Internet comme la cohérence entre

d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la stratégie
Internet) et d’autre part la structure Internet (infrastructures et processus technologiques liés à
Internet).
Ce construit permet de caractériser les choix technologiques liés à Internet à travers la notion
d’alignement.

175
Selon Weill et Vitale (2002), la réussite de l’implémentation d’activités e-business dépend en
grande partie de l’adéquation de l’infrastructure TI de l’entreprise. C’est pourquoi, les
entreprises traditionnelles doivent investir de manière importante dans leur infrastructure TI,
élément clef pour pouvoir conduire les affaires en ligne.
Ces investissements dépendent du modèle d’activité Internet développé par l’entreprise.
Selon que l’entreprise privilégie la relation directe avec le consommateur, le développement
d’une communauté virtuelle ou la fourniture de services exhaustifs, les besoins en
infrastructure TI ne sont pas les mêmes (Weill et Vitale, 2002).

L’infrastructure TI correspond à la configuration du matériel, des logiciels et de la

communication. Les processus technologiques réfèrent davantage à la conception et au
développement des systèmes (Venkatraman, 1995).
De manière plus précise, St-Amant (2003) caractérise l’infrastructure technologique par les
ressources matérielles (équipements et dispositifs de support), les ressources logicielles
(programmes de base, d’application et de gestion des bases de données) et les réseaux de
télécommunication (réseau local, intranet, réseau longue distance, Internet).
Weill et Broadbent (1998) distinguent cinq niveaux au sein de l’infrastructure TI : les
composants TI, les connaissances et savoir-faire des employés en matière de TI
(l’infrastructure TI humaine), les services TI partagés au sein de l’entreprise et les
applications de références partagées dans l’entreprise (Schéma 32).

Schéma 32 La composition de l’infrastructure TI

Applications informatiques standards et

partagées dans l’entreprise qui changent peu
Applications TI standards partagées régulièrement comme celles utilisées pour la
comptabilité, le budget…

Services durables dans le temps comme la

Services TI partagés gestion de bases de données clients, l’accès
réseau l’intranet….
Infrastructure humaine de connaissances,
Infrastructure TI humaine compétences, expériences par rapport aux
composants…
Composants TI
ordinateurs Ordinateurs, imprimantes, routeurs…

Source : d’après, Weill et Broadbent, 1998.

Les savoir-faire et connaissances TI technologiques seront abordées à travers la dimension

alignement des compétences. Nous nous limitons donc ici à une approche purement
technologique, focalisée avant tout sur les ressources techniques.

176
Deux variables ont été identifiées afin de mesurer l’alignement stratégique de l’activité
Internet.

• La première variable Complémentarité des investissements correspond à deux items :

- Un intranet et/ou groupeware (Item 11),

- Un extranet (Item 12).

Nous avons vu précédemment que l’Internet constitue un réseau pouvant jouer le rôle de
plate-forme de communication (Venkatraman, 1995), intégrant les différentes fonctions de
l’entreprise et procurant ainsi un gain substantiel notamment en terme de coût et de
performance.

C’est pourquoi, afin de renforcer cette plate-forme d’échange, la complémentarité des

investissements par rapports aux technologies Internet apparaît primordiale.

En premier lieu, l’intranet permet une mise à disposition, au sein de l’organisation, de

différents types de services ou d’usages supportés par le réseau Internet.
De même, le groupeware est une application gérant le travail de groupe et pouvant être
supportés par des réseaux à protocoles TCP-IP.
L’Intranet et le groupeware contiennent des fonctionnalités relativement proches comme le
forum, la messagerie électronique ou l’accès à des bases de données.

De plus, les entreprises ont la possibilité de faciliter leurs relations d’échange en ouvrant leur
réseau Internet vers l’extérieur par l’intermédiaire d’un extranet.

Ainsi, Amabile et Gadille (2002) montrent que la présence d’investissements

complémentaires comme l’intranet et l’extranet peut être perçue comme un révélateur
d’alignement stratégique en matière de technologie.
De même Zhu et Kraemer (2002) mettent en valeur la notion de complémentarité dans le
cadre des investissements e-commerce.
C’est pourquoi nous observerons si les entreprises de l’échantillon ont, avec l’adoption de
l’Internet, développé un intranet et/ou un groupeware (Item 11) ainsi qu’un extranet (Item 12).

• La seconde variable Evolutions technologiques réfère à deux items :

- La connexion à Internet des applications informatiques existantes (type ERP, EDI ou

autres) (Items 14),

177
 - Une nouvelle architecture du système d’information adaptée à l’activité Internet (Item
13).

Il est également possible de développer une infrastructure technologique adaptée à l’activité

Internet en faisant évoluer les technologies déjà présentes au sein de l’entreprise.

Nous nous intéressons donc ici à l’intégration entre d’une part les ressources
technologiques déjà existantes et d’autres part les technologies Internet. St-Amant (2003)
souligne à ce sujet que le degré de connectivité des équipements constitue une caractéristique
majeure de l’infrastructure TI.

Prenons par exemple les cas des ERP (Entreprise Ressources Planning ou progiciel de gestion
intégré), à l’origine conçus en grande partie pour améliorer les processus interne de
l’entreprise.
L’intégration des ERP avec les technologies Internet crée de nouvelles applications web qui,
grâce à la standardisation des protocoles utilisés sur le web, transforment les processus métier
en services web tourner vers l’extérieur.
L’évolution de progiciel, logiciel ou de toute application informatique existante apparaît
donc primordiale lors du développement du commerce électronique dans une entreprise
(Pillet et Rolle, 2002).
Les personnes interviewées soulignent la nécessité de connecter à l’Internet les outils
existants comme les systèmes de réservation et les GDS.
La possible connectivité intra et inter-organisationnelle constitue donc un des éléments
fondamentaux de l’Internet (Zhu et Kraemer, 2002).

C’est pourquoi nous étudierons si, dans le cadre de leur activité web, les entreprises observées
ont connecté les applications informatiques existantes à l’Internet (Items 14).

Ces évolutions ne se limitent pas uniquement aux applications mais concernent également le
système d’information dans son ensemble.

Ainsi, l’architecture de communication constitue une variable clef de l’indice de

potentialité du commerce électronique (Pillet et Rolle, 2002).
Elle doit être fonctionnellement supérieure par rapport aux concurrents, offrant des
interactions personnalisées, proposant des transactions simplifiées et assurant la protection des
données personnelles, en toute sécurité (Venkatraman, 2000).
Les entretiens mettent eux aussi en avant la nécessité d’adapter à l’activité Internet
l’architecture informatique existante. Celle-ci doit notamment être capable de supporter un

178
 afflux et un traitement important d’informations mais aussi de répondre à de nouvelles tâches
spécifiques à l’activité web.

C’est pourquoi nous regarderons si les entreprises étudiées ont développé une nouvelle
architecture du système d’information adaptée à l’activité Internet (Items 13).

Les investissements complémentaires et l’évolution liée à l’Internet des technologies de

l’entreprise transforment l’architecture TI en une architecture technologique Internet ayant
l’avantage de l’ouverture et de la modularité (grâce aux langages standards comme le XML et
grâce aux protocoles de communication standards comme le HTTP ou TCP/IP). Elle permet
ainsi de connecter différentes applications entre elles, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise
qu’entre les entreprises (Hagel III et Seely Brown, 2001).

En définitive, l’alignement technologique se manifeste par l’utilisation de la complémentarité

des investissements technologiques liés à Internet ainsi que par l’évolution des technologies
de l’entreprise vers le web (Tableau 25).

Tableau 25 Variables et numéro des items pour le construit Alignement

technologique de l’activité Internet
Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire
Complémentarité des
Alignement technologique Items IA11 et IA12
investissements
de l’activité Internet
Evolutions technologiques Items IA13 et IA14

3.4. Le construit Alignement des compétences de l’activité Internet

Nous définissons l’alignement des compétences de l’activité Internet comme la cohérence

entre d’une part la stratégie Internet (processus d’élaboration et de mise en oeuvre de la
stratégie Internet) et d’autre part la gestion des compétences de l’entreprise (mode et niveau
de développement des compétences).
Ce construit permet de caractériser la gestion des compétences liée à Internet à travers la
notion d’alignement.

179
Nous focalisons ici particulièrement notre attention sur les savoir-faire (tacite) et
connaissances (explicites) à la base des compétences ; les processus formant les compétences
étant abordées à travers les concepts d’alignement organisationnel et technologique.

Selon la théorie des capacités dynamiques (Teece, Pisano, et Shuen 1997), l’entreprise doit
être capable à la fois de savoir intégrer les compétences, les reconfigurer, en trouver de
nouvelles, les utiliser, afin de s’adapter constamment aux évolutions de l’environnement.
Il s’agit d’une souplesse opportune, permettant d’innover de manière rapide et flexible.
L’approche des capacités dynamiques met donc en avant « le développement des
compétences » par rapport à « l’exploitation des ressources » privilégiée par les tenants de la
« Resource-Based View ».

En adoptant cette approche nous nous intéressons plus précisément au renouvellent des
compétences Internet, c’est à dire des compétences liées au développement de l’activité en
ligne de l’entreprise. Notre attention porte tout particulièrement sur les modes et le niveau de
développement des compétences Internet. Le développement de compétences s’entend ici
comme le processus à travers lequel l’entreprise acquière des compétences nouvelles, d’un
point de vu qualitatif.

Certaines recherches soulignent l’importance de mobiliser les ressources et compétences

qui correspondent au positionnement stratégique de l’entreprise en matière d’Internet
(Amami, et Thévenot, 2000).
Même si l’objet de notre étude n’est pas de déterminer le contenu des compétences (en terme
de savoir-faire et de connaissances) nécessaire à l’activité Internet il est tout de même utile ici
de rappeler que toute entreprise qui développe une activité en ligne devra posséder des
compétences diverses. Il s’agit par exemple de connaissances purement techniques comme la
maîtrise des langages web (Java, HTML…) pour réaliser un site Internet mais aussi de savoir-
faire pour la gestion d’un réseau utilisant le protocole TCP/IP ou la maintenance d’un serveur
web.

L’étude du développement des compétences Internet a fait l’objet de travaux limités. Elle
apparaît d’autant plus intéressante que certaines firmes établies ont des difficultés pour
renouveler leurs compétences. Claude-Gaudillat et Quélin (2002) rappellent que la pression
concurrentielle pour exploiter les compétences existantes limite le champ de vision des
dirigeants qui passent ainsi outre le développement de nouvelles compétences. Par ailleurs, les
stratégies des entreprises reposent sur des compétences clefs déjà établies ce qui freine le
développement de nouvelles compétences.

180
Le mode et le niveau de développement des compétences dépendent en grande partie des
compétences actuelles dont dispose l’entreprise (Cohen et Levinthal, 1990., Claude-Gaudillat
et Quélin, 2002), des objectifs poursuivis et également de sa capacité d’absorption de
nouvelles compétences (Cohen et Levinthal, 1990). Nous ne chercherons pas, dans le cadre de
cette étude, à expliquer les modes et le niveau de développement des compétences Internet
mais à mesurer le lien avec la performance de l’activité Internet.

Quels sont les modes de développement de compétences dont dispose l’entreprise ?

Venkatraman (2000) qui souligne l’importance de l’allocation des ressources dédiées à
l’activité Internet distingue deux voies de développement majeures. Tout d’abord, le
développement interne, en recrutant notamment des éléments internes de l’entreprise pour
l’activité Internet mais également le développement externe par alliance, partenariat ou
externalisation.
De manière assez proche, Claude-Gaudillat et Quélin (2002) différencient dans leur étude
portant sur la gouvernance des nouvelles compétences dans l’industrie du courtage en ligne
aux E.U, le développement de compétences en interne, la construction de partenariats et les
transactions de marché (acquisitions).
En intégrant ces deux approches, nous différencieront finalement les modes de
développement de compétence en internes, en externe, les acquisitions d’entreprises et les
alliances ou partenariats.

• La première variable Développement en interne de compétences Internet correspond à trois

items :
- Un plan de formations aux technologies liées a Internet (Item 32),
- Une assistance interne pour répondre aux besoins des utilisateurs concernant les
technologies liées à Internet (Item 33),
- Une base de gestion des connaissances (Item 34).

Parmi les modes de développement de compétences en interne se trouve en premier lieu la

formation (de Montmorillon, 2001) qui vise la maîtrise de compétences spécifiques pour un
contexte donné.
La formation des utilisateurs constitue une variable clef de l’indice de potentialité du
commerce électronique (Pillet et Rolle, 2002). De plus, elle favorise l’adhésion des membres
de l’organisation au changement et permet d’éviter certaines résistances. C’est pourquoi il est
important de s’intéresser à l’existence de formations consacrées aux technologies Internet au
sein de l’entreprise (Item 32).

La gestion des connaissances constitue également un facteur favorisant le développement en

interne de compétences pour l’activité Internet.

181
La théorie des capacités dynamiques met en valeur le management des connaissances car c’est
par l’apprentissage de ses membres que la firme apprend et créer de nouveaux processus
organisationnels qui l’aideront à s’adapter de manière continue à son environnement.
Plus précisément, la gestion des connaissances se caractérise par le partage et le transfert des
savoirs au sein de l’organisation. Il convient de différencier les savoirs (explicites) des savoir-
faire (tacites) qui correspondent à deux formes distinctes de connaissance. La connaissance
devient explicite lorsqu’elle se trouve codifiée et donc facilement transmissible. Elle est alors
indépendante de celui qui sait. La connaissance tacite correspond aux savoir-faire issus de
l’expérience des individus et elle n’est pas facilement exprimable (Nonaka, Takeuchi et
Ingham, 1997).

Il existe deux principaux modes d’apprentissage. L’apprentissage latent s’effectue à la

discrétion des acteurs et correspond à la répétition des pratiques quotidiennes, des routines de
l’organisation. L’apprentissage manifeste correspond aux choix de l’organisation qui décide
d’apprendre et de développer ou de créer des compétences. Plus facilement observable, il
correspond dans le cadre ne notre recherche aux moyens mis en œuvre par l’entreprise pour
favoriser l’apprentissage des compétences afin de mieux répondre aux besoins de l’activité
Internet

Le référentiel de connaissances est un des moyens dont dispose l’entreprise pour organiser
et diffuser les connaissances de l’organisation. Il s’agit d’une codification de l’ensemble des
connaissances utiles de l’organisation, rassemblées de manière structurée, afin de rendre plus
facilement disponible au sein de l’organisation l’accès à la connaissance.
C’est un élément essentiel pour l’apprentissage organisationnel. Il permet d’agir de manière
collective au sein de l’organisation autour d’une compréhension commune et facilement
partageable (Nonaka, Takeuchi et Ingham, 1997). Le référentiel de connaissances apparaît le
plus souvent sous la forme d’une base de gestion des connaissances (Item 34).

Un autre moyen utilisé pour la gestion des connaissances et moins formalisé que la base de
gestion, consiste à mettre à disposition des salariés une assistance interne afin de répondre à
leurs besoins concernant les technologies liées à Internet (Item 33).

En définitive, les indicateurs liés à la formation, aux technologies Internet ainsi qu’à la
gestion des connaissances par une base de gestion ou une assistance interne, expriment le
niveau de développement en interne de compétences Internet.

182
• La deuxième variable Développement en externe de compétences Internet réfère à deux
items :

- Des recrutements en externe (Item 36),

- Une assistance externe (conseil) (Item 35).

Il s’agit d’un mode de développement des compétences de l’entreprise qui initialement

dépasse les frontières de l’entreprise.

C’est le cas tout d’abord des recrutements externes effectués pour répondre au besoin de
l’activité Internet (Item 36). Les personnes interviewées évoquent fréquemment le
recrutement d’un webmaster, d’un développeur ou d’un intégrateur.

Elles soulignent également l’utilisation d’une assistance externe tel un cabinet de conseil ou
un prestataire informatique.
L’entreprise à en effet la possibilité de développer ses compétences en externe par la voie de
l’externalisation (Venkatraman, 2000). Cette pratique de plus en plus développée se traduit
par la mise en place d’une assistance externe (Item 35).

• Les troisième et quatrième variables Acquisitions d’entreprises et Alliances ou partenariats

correspondent respectivement aux items :

- Des acquisitions d’entreprises (Items 37),

- Des alliances ou partenariats (Item 38).

Les acquisitions (Items 37) constituent un mode de développement des compétences plus
rapide mais plus risqué. Il se traduit assez souvent par un échec, la difficulté majeure étant de
réussir à intégrer les nouvelles compétences aux compétences existantes dans l’entreprise
(Quélin, 1997).

Les alliances ou partenariat (Items 38) représentent un dernier mode de développement des
compétences pour l’entreprise évoqué lors des entretiens. Cette alternative fréquemment
employée comme mode d’acquisition (Dussauge et Garette, 1996) permet une voie d’accès
aux compétences du partenaire (Grant, 1996 ; Kogut, 1988 ; Hamel, 1991).

183
Enfin, la cinquième variable Besoin de compétences Internet renvoie à l’item :

- Pour son activité Internet, l’entreprise a besoin actuellement de connaissances et

savoir-faire dont elle ne dispose pas encore ou dont elle dispose de manière
insuffisante (Item 30).

Les entretiens révèlent qu’il existe parfois un décalage entre l’activité Internet développée
et les compétences Internet disponibles, ce qui atteste d’un manque d’alignement des
compétences Internet. C’est pourquoi, nous nous intéresserons au niveau de connaissances et
savoir-faire dont l’entreprise ne dispose pas encore ou dont elle dispose de manière
insuffisante pour son activité Internet (Item 30).

Finalement, l’alignement des compétences est révélé par le développement de compétence

Internet en interne et en externe, par la réalisation d’acquisitions, d’alliances ou partenariats
ainsi que par le besoin de compétence Internet (Tableau 26).

Tableau 26 Variables et numéro des items pour le construit Alignement

des compétences de l’activité Internet
Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire
Développement en interne
Items IC32, IC33 et IC34
de compétences Internet
Développement en externe
Alignement des compétences Items IC35 et IC36
de compétences Internet
de l’activité Internet
Acquisitions d’entreprises Item IC37
Alliances ou partenariats Item IC38
Besoin de compétences
Item IC30
Internet

3.5. Le construit Alignement de l’activité Internet

L’alignement de l’activité Internet est un construit émergent issu des construits alignement
stratégique, organisationnel, technologique et alignement des compétences de l’activité
Internet.

L’échelle de mesure initiale de l’alignement Internet que nous nous proposons de tester,
corriger, puis appliquer dans la recherche se compose en définitive de quatre dimensions et
treize indicateurs (Tableau 27).

184
 Tableau 27 Echelle de mesure initiale de l’alignement de l’activité Internet

Stratégie
- Mode de direction collaboratif
- Mode de travail collaboratif
- Valorisation
Organisation
- Evolution organisationnelle
- Nouveaux processus
- Intégration fonctionnelle
Technologie
- Complémentarité des investissements
- Evolutions technologiques
Compétences
- Développement en interne de compétences Internet
- Développement en externe de compétences Internet
- Acquisitions d’entreprises
- Alliances ou partenariats
- Besoin de compétences Internet

En mesurant l’intensité de chacune des mesures de cette échelle, il nous est alors possible
d’apprécier le type et le degré d’alignement de l’activité Internet de la firme.
L’opérationalisation de la première partie du modèle (explicative) est donc achevée à ce stade
(Schéma 33).

185
Schéma 33 La première partie du modèle de recherche opérationalisée à l’aide
de treize indicateurs

Mode de direction
collaboratif

Mode de travail
collaboratif Alignement
de l’activité
Valorisation de l’activité Internet
Internet

Evolution Alignement
organisationnelle stratégique
de l’activité
Internet
Création de nouveaux
processus

Intégration fonctionnelle

Alignement
organisationnel
Complémentarité des de l’activité
investissements Internet

Evolutions technologiques

Développement en interne Alignement

de compétences Internet technologique
de l’activité
Internet
Développement en externe
de compétences Internet

Acquisitions d’entreprises

Alignement des
compétences de
Alliances ou partenariats l’activité
Internet

Besoin de compétences
Internet

Relation avec variable exogène et indicateur

186
Il s’agit ensuite de mettre en relation l’alignement Internet avec la performance de l’activité
Internet.

3.6. Le construit Performance Internet

Nous définissons la performance Internet comme la contribution de l’activité Internet à la

performance de la firme. Le niveau d’analyse de la performance se situe donc au niveau
général de l’entreprise.

Contrairement à l’alignement, il existe de nombreuses échelles permettant de mesurer la

performance. Deux approches diffèrent. L’approche objective réfère principalement aux
données directement observables (chiffre d’affaires, rentabilité, cours de l’action etc.) alors
que la mesure subjective de la performance fait appel à la perception du répondant. La
question se pose alors de savoir quelle perspective adopter ?

Dess et Robinson (1984), Venkatraman (1987) puis Gauzente (2000) montrent qu’aucune des
deux perspectives n’est supérieure à l’autre, l’approche subjective apportant des résultats
équivalents à ceux recueillis à l’aide de l’approche objective (corrélations significatives entre
les mesures fournies par les deux approches).
Ces auteurs soulignent l’intérêt d’un instrument de mesure de la performance subjectif.
En effet, dans certain cas une mesure objective n’est pas adéquate compte tenu des
spécificités du secteur dans l’obtention des résultats ou de la multiplicité des activités de
l’entreprise, ce qui rend difficile toute comparaison.
De plus, il convient de prendre en considérations la difficulté pour obtenir les informations
comptables et financières, notamment pour les petites entreprises.
C’est notamment le cas en ce qui concerne l’activité Internet pour laquelle les entreprises ne
communiquent que très peu de chiffres.
C’est pourquoi nous choisissons d’adopter un instrument de mesure de la performance
subjectif.
Pour ce faire, nous nous appuyons sur l’échelle subjective développée par Venkatraman
(1989-b) qui a pu être validée lors de plusieurs études antérieures menées notamment par
Raymond, Paré et Bergeron (1995) ou Croteau, Bergeron et Raymond (2000).
Cette échelle à l’avantage de s’appuyer sur deux dimensions complémentaires. Alors que la
dimension financière de l’échelle (« Rentabilité ») s’attache à mesurer la performance
principalement à court terme, la dimension commerciale (« Croissance des ventes »), elle,
capte la performance de l’entreprise à plus long terme.

187
 De plus, ces dimensions correspondent à deux variables fréquemment évoquées par les
répondants au sujet des résultats de l’activité web (performance en terme de ventes et
performance financière).
Les huit items originaux de l’échelle de Venkatraman (1989-b) (Encadré 1) ont été traduits en
français par Croteau, Bergeron et Raymond (2000) (Encadré 2).

Encadré 1 Echelle originale de Venkatraman(1989-b) mesurant la performance

de l’entreprise

« Croissance des ventes » :

1. Sales growth position relative to competition
2. Satisfaction with sales growth rate
3. Market share gains relative to competition

« Rentabilité » :
1. Satisfaction with return on corporate investment
2. Net profit position relative to competition
3. ROI position relative to competition
4. Satisfaction with return on sales
5. Financial liquidity position relative to competition

Source: Venkatraman, 1989-b.

Encadré 2 Echelle de Venkatraman (1989-b) traduite en français

« Croissance des ventes » :

1. Notre taux de croissance des ventes comparé à celui de nos principaux concurrents est
2. Ma satisfaction par rapport à notre taux de croissance des ventes est
3. Le taux de croissance de nos parts de marché comparé à celui de nos principaux concurrents est

« Rentabilité » :
1. Notre taux de rendement du capital investi comparé à celui de nos principaux concurrents est
2. Ma satisfaction par rapport à notre taux de rendement du capital investi est
3. Ma satisfaction par rapport à notre marge bénéficiaire brute est
4. Les profits nets réalisés par notre entreprise comparés à ceux de nos principaux concurrents sont
5. Notre liquidité financière comparée à celle de nos principaux concurrents est

Source : Croteau, Bergeron et Raymond, 2000.

Il s’agit alors d’adapter cette échelle à l’activité Internet de l’entreprise comme décrit ci-après.

Pour la dimension commerciale, un item concernant la conquête de nouveaux marchés

grâce à Internet est rajouté (Items 47).
En effet, l’Internet permet de toucher de nouveaux segments de la demande présents sur le
web ou d’accéder à de nouveaux marchés inaccessibles géographiquement au préalable.

188
Amami et Thévenot (2000) soulignent l’importance de la croissance de la clientèle afin de
soutenir les coûts fixes comme le marketing ou la logistique. Il s’agit, selon eux, du premier
critère maximisant les revenus, retenu par les marchés financiers.
Les entretiens mettent en avant le fait que seulement une très faible part du chiffre d’affaires
lié à Internet est réalisé directement en ligne. Il est donc important de prendre également en
compte les ventes indirectes, c’est à dire initiées sur Internet mais non conclues en ligne
(Items 48 et 49).
Enfin, les items 1 et 2 de l’échelle initiale se réduisent à un seul item (Item 45), afin que
l’échelle finale ne soit trop longue.

De même, concernant la dimension financière les items 1 et 2 de l’échelle initiale ne forment

qu’un seul item (Item 43).
Les items 3 et 5 respectivement relatifs à la marge bénéficiaire brute et à la liquidité
financière, apparaissent inadaptée à l’activité Internet et sont donc supprimés.
En revanche, un item concernant l’amélioration de la maîtrise des coûts grâce à Internet
(Item 44) vient compéter l’échelle finale. En effet, selon les personnes interviewées la
performance financière liée à Internet s’explique en grande partie par la baisse des coûts. Il
s’agit notamment des coûts de distribution par la suppression de l’intermédiation.
De plus, selon Lorino (2001), la performance dans l’entreprise correspond à une amélioration
du ratio valeur/coût, c’est à dire une amélioration de la création nette de valeur. Or de
nombreuses études en SI/TI reconnaissent la réduction des coûts de l’entreprise obtenue grâce
aux TI. C’est pourquoi il paraît particulièrement intéressant d’observer l’influence de
l’Internet sur les coûts de l’entreprise.

La première variable Performance commerciale correspond donc aux cinq items :

- Le taux de croissance de vos ventes sur Internet (Item 45),

- Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de vente sur Internet (Item 46),
- Le taux de croissance de vos ventes indirectement liées à Internet » (Item 48),
- Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de ventes indirectement liées
à Internet (Item 49),
- La conquête de nouveaux marchés grâce à Internet » (Item 47),

et la deuxième variable Performance financière est rattachée aux trois items :

- Le rendement du capital investi dans votre activité Internet (Item 43),

- Le résultat net réalisé par votre activité Internet comparé à celui de vos principaux
concurrents (Item 42),
- Une meilleure maîtrise des coûts grâce à Internet (Item 44).

189
Lorsque l’on cherche à mesurer la performance, il est préférable de pratiquer des mesures
multidimensionnelles, à différents niveaux de l’organisation (Raymond, 2002).
Par ailleurs, les variables de type potentiel (comme l’avantage concurrentiel, la flexibilité) et
non plus de type résultat sont parfois plus adaptées dans l’analyse de l’impact des TI sur la
performance (Reix, 2002).
Enfin, les responsables Internet interviewés constatent unanimement la difficulté qu’ils ont à
évaluer la performance de leur activité uniquement à partir de critères classiques et cherchent
à s’appuyer sur de nouveaux indicateurs plus adéquats. L’utilisation d’outils de mesure
adaptés est d’autant plus importante qu’elle permet de surmonter les réticences à l’évaluation
(Quinio, 1998).

C’est pourquoi, nous choisissons de compléter l’instrument de Venkatraman (1989-b) par une
troisième variable, focalisée d’avantage au niveau du client, de type potentiel et
particulièrement adaptée à l’activité Internet. Il s’agit de la Performance marketing liée aux
trois items :

- L'amélioration de la gestion des attentes du client grâce à Internet (Item 39),

- La satisfaction du client grâce aux nouveaux services proposés sur Internet (Item 40),
- L'amélioration de l'image de marque de l'entreprise grâce à Internet » (Item 41).

Alter (2002), souligne que l’un des premiers principes du cadre d’analyse des systèmes
d’information pour l’entreprise électronique est d’assurer la satisfaction du client lorsqu’il
navigue sur le site Internet en lui offrant des produits et services répondants à ses attentes.

Pour répondre à ses attentes, l’Internet permet au client de participer à la définition du

produit ou du service, les entreprises ayant la possibilité d’incorporer les souhaits du
client jusqu’au dernier moment avant la mise en vente (Iansiti et Mac Cormack, 1997 ; Bakos,
1998). « Désormais, le producteur qui commercialise via le web, ne s’appuie plus seulement
sur une communication « intermédieé ». Il peut établir avec le consommateur une relation
interpersonnelle qui s’enrichit des informations transmises par le client, volontairement ou
non ». (Madrid et Monnoyer, 2001, p. 4)
Les entreprises ont donc à présent la possibilité d’écouter et de répondre aux souhaits du
consommateur plutôt que de fabriquer et vendre des produits et services (Haeckel et
Nolan, 1993).

La meilleure réponse aux attentes du client s’explique également par la réactivité des
entreprises beaucoup plus forte par l’Internet. On en voudra pour preuve les offres sur Internet
après les événements du 11 septembre 2001, qui se sont adaptées à la nouvelle conjoncture, en

190
particulier dans le secteur du tourisme, en seulement quelques jours contrairement aux autres
moyens traditionnels de distribution.

C’est pourquoi nous porterons notre attention sur l'amélioration de la gestion des attentes du
client grâce à Internet (Item 39).

Cette personnalisation de masse (Amami et Thévenot, 2000) et adaptation dynamique de

l’offre entraîne alors une redéfinition des interactions avec le consommateur (Venkatraman et
Henderson, 1998).

Alter (2002) remarque également que la satisfaction de l’Internaute passe par l’offre de
produits et services nouveaux.

Avec la réutilisation de l’information disponible, l’Internet permet la mise en œuvre de la

chaîne de valeur virtuelle, notamment pour les produits à fort contenu informationnel et les
services. L’entreprise créer ainsi de nouveaux produits et services à forte valeur ajoutée, voir
de nouveaux marchés (Rayport et Sviokla, 1995).
Les services connexes constituent alors un élément clef pour comprendre comment l’Internet
agit sur la politique d’offre de l’entreprise (Madrid et Monnoyer, 2001).

Nous nous intéresserons donc à la satisfaction du client grâce aux nouveaux services proposés
sur Internet (Item 40).

Enfin, les entretiens mettent en évidence le fait qu’Internet constitue pour l’entreprise un
moyen de se faire connaître, de promouvoir sa marque.
La présence en ligne de l’entreprise permet d’agir sur l’image qu’elle véhicule auprès de ses
clients. Les investissements lourds en marketing par les entreprises leaders reflètent
l’importance de ce facteur (Amami et Thévenot, 2000).
C’est pourquoi, nous observerons l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise grâce à
Internet (Item 41).

Les indicateurs liés à la gestion des attentes et à la satisfaction du client ainsi qu’à l'image de
marque de l'entreprise traduisent finalement le niveau de performance marketing de
l’entreprise.

En définitive, la performance Internet est caractérisée par la performance commerciale,

financière et marketing liées à l’activité Internet (Tableau 28).

191
 Tableau 28 Variables et numéro des items pour le construit Performance de
l’activité Internet
Construit Variables Numéro des items dans le questionnaire
Performance commerciale Items II45 à II49
Performance de l’activité
Internet Performance financière Items II42, II 43 et II 44
Performance marketing Items II39, II 40 et II 41

Précisons, enfin, que l’élaboration du questionnaire intègre les attentes d’une étude
commanditée par le Ministère du tourisme traitant notamment des tendances à venir dans la
gestion de l’Internet

C’est pourquoi le questionnaire comporte quatre questions ouvertes portant sur l’évolution des
relations entre la direction et l’activité Internet, sur l’évolution de l’organisation de
l’entreprise liée au développement de l’activité Internet, sur l’évolution de la performance de
l’activité Internet et sur les connaissances et savoir-faire dont l’entreprise ne dispose pas
encore ou dont elle dispose de manière insuffisante pour son activité Internet.

3.7. Les variables modératrices

Le modèle de recherche comporte quatre variables modératrices.

La première variable modératrice Taille de l’entreprise prend en compte le nombre
d’employés et le chiffre d’affaires. Elle correspond aux deux items :

- Nombre d’employés dans votre entreprise (siège + établissements) : 0-09, 10-99, 100-
299, 300-499, 500-5000, >5000 (Item 54),
- Chiffre d’affaires de votre entreprise (en millions d’euros) : <10 MЄ, de 10 à 50 MЄ,
de 50 à 150 MЄ, de 150 à 1500MЄ, >1500MЄ (Item 55).

La deuxième variable modératrice Durée d’exploitation du site web réfère à la date de

création du premier site web qui symbolise le démarrage de l’activité web. Les entretiens
montrent que le premier site web de l’entreprise ne permet pas toujours la réalisation de
transactions en ligne : « dès 95 on ouvre le premier site qui était un site institutionnel qui
n’était pas encore transactionnel, qui était débutant […] alors, l’évolution du site a avancé
vers le transactionnel » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence ), « le site
Internet c’est la réplique de la brochure » (Directrice d’un tour-opérateur/agence), « il y a eu
pendant un certain temps, je ne suis pas capable de le chiffrer, des politiques de présence sur
Internet qui visaient à faire de l’image surtout, à montrer qu’on était sur le web, qu’on avait

192
un site mais bon on avait rien à vendre sur le site » (Consultant/responsable association
professionnelle du secteur).
C’est pourquoi il est important d’intégrer également la date de création de la version
transactionnelle du site Internet. Les deux items utilisés sont donc :

- Date de création du premier site web : Moins d’un an, 1-3 ans, 3-6 ans, Plus de 6 ans
(Item 56),
- Date du premier site web proposant des transactions sur Internet : Pas de site web
proposant aujourd’hui des transactions sur Internet, Moins d’un an, 1-3 ans, 3-6 ans,
Plus de 6 ans (Item 57).

La troisième variable modératrice Nombre d’activités renvoie aux cinq activités principales
du secteur du tourisme à travers l’item :

- Activité(s) de l’entreprise (plusieurs réponses possibles): GDS, Transport, Hôtellerie,

Organisation de voyages (Tour-operating), Distribution de voyage en agence, Autre…
(Item 60).

La quatrième variable modératrice Nationalité réfère à la nationalité de l’entreprise mais aussi

à celle du groupe auquel est rattachée l’entreprise. Les deux items correspondant sont les
suivant:

- Votre entreprise appartient à un groupe : Non/Oui, Nationalité du groupe (Items 58),

- Nationalité de votre entreprise : Française, Autre (Item 59).

Nous disposons à présent des seize indicateurs et quatre variables modératrices permettant
d’opérationaliser le modèle de la recherche (Schéma 34).

193
 Schéma 34 Le modèle de recherche opérationalisé à l’aide de seize indicateurs
et quatre variables modératrices

Mode de direction
collaboratif

Mode de travail
collaboratif Alignement
de l’activité
Valorisation de l’activité
Internet
Internet

Alignement
Evolution stratégique
organisationnelle
de l’activité
Internet
Création de nouveaux
processus Performance Performance
commerciale financière

Intégration fonctionnelle
Alignement
organisationnel
de l’activité Taille Durée
Complémentarité des Internet
investissements
Performance
Internet
Evolutions technologiques

Alignement
technologique Nombre Nationalité
Développement en interne d’activités
de compétences Internet de l’activité
Internet

Développement en externe Performance

de compétences Internet marketing

Acquisitions d’entreprises Alignement des

compétences de
l’activité
Internet
Alliances ou partenariats

Besoin de compétences
Internet

Relation avec variable endogène, exogène et indicateur

Relation avec variable modératrice

194
Afin de déterminer précisément les caractéristiques de l’échantillon observé, le questionnaire
comporter également des variables descriptives.

3.8. Les variables descriptives

Les entretiens permettent d’observer de grandes disparités selon les entreprises en ce qui
concerne la fonction du/des responsable(s) de l’activité Internet. Il existe dans certains cas un
responsable en charge spécifiquement de l’activité Internet au sein d’une filiale : « on a créé
une filiale dont j’ai la direction générale qui est une activité qui est rattachée bien sûr à XXX
mais c’est une filiale » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence) ou d’une
délégation dédiée « on a créé cette délégation de vente en ligne pour qu’il y ait, enfin pour
identifier déjà dans l’entreprise un service dont la mission est de réfléchir et de travailler sur
ce sujet, sachant qu’avant ils y en avaient déjà qui y travaillaient mais, ou ils étaient dans une
ligne régionale traditionnelle, ou ils étaient à la direction du marketing, ou à droite ou à
gauche, on ne reconnaissait pas la spécificité du e-tourisme » (Responsable Internet d’un
tour-opérateur/agence).

Dans d’autres cas, c’est la direction, un ou plusieurs responsables fonctionnels de l’entreprise

qui gère l’Internet : « on est rattaché au membre de la direction générale qui est le patron de
la distribution » (Responsable activité en ligne d’un tour-opérateur/agence), « ce n’est plus
uniquement un webmaster, c’est un directeur du marketing spécialisé sur ces questions »
(Consultant/responsable association professionnelle du secteur).

Or, la composition de l’équipe responsable de l’activité Internet constitue un élément

crucial pour mener à bien le projet Internet de l’entreprise (Venkatraman, 2000).

C’est pourquoi, nous avons choisi d’observer qui est le(s) Responsable(s) de l’activité
Internet à travers l’item :

- Le/les responsable(s) de l’activité Internet au sein de votre entreprise

est/sont: (plusieurs réponses possibles)

- La direction,
- Le responsable commercial
- Le responsable marketing,
- Le responsable Internet,
- Le responsable informatique,
- Le webmaster,

195
 - Intervenant(s) externe(s) (conseil ou autre),
- Pas de responsable en particulier,
- Autre… » (Item 19).

Enfin, nous nous intéresserons au Sexe (Item 51), à l’Age (Item 52), ainsi qu’à la Fonction
(Item 53) du répondant avec les trois items suivants :

- Sexe: H/F (Items 51),

- Age : …(Item 52),
- Fonction : Direction entreprise, Responsable Internet, Autre…(Items 53).

4. La construction finale du questionnaire

4.1. Le type d’échelles utilisé

L’ensemble des variables permettant d’opérationaliser les cinq construits de la recherche, sont
des variables d’intervalle mesurées par des échelles de type « échelles de Likert » (« Pas du
tout d’accord » à « Tout à fait d’accord » ou « Pas du tout développé » à « Très développé »
ou « Pas du tout élevé » à « Très élevé »). Il s’agit d’échelles de mesure d’attitudes où le
répondant doit se placer sur un continuum par rapport à une série d’assertions.

Nous avons fait le choix d’adopter une graduation d’échelle relativement élevée à 6 points,
afin d’augmenter la variance des réponses. Celle-ci est également favorisée par une
graduation paire des échelles qui ne permet pas au répondant d’adopter de valeur
intermédiaire.

4.2. La purification de l’instrument de mesure lors du pré-test du

questionnaire

Le questionnaire utilisé pour la recherche a été pré-testé en trois temps afin de purifier
l’instrument de mesure utilisé.

Tout d’abord, il a été administré auprès de professionnels (4 personnes) en face à face.

L’objectif poursuivi à travers ces premiers tests consiste à vérifier la bonne compréhension
des items (pré-test de compréhension). Les commentaires obtenus ont ainsi permis la

196
reformulation de certaines questions et la réorganisation des thèmes à l’intérieur du
questionnaire.

Dans un deuxième temps, le questionnaire a pu être une nouvelle fois amélioré grâce aux
remarques et conseils (notamment concernant le type d’échelles utilisées) de la part de
membres universitaires (1 statisticien25 et 4 chercheurs en gestion26).

Enfin, dans un troisième temps, nous avons procédé au pré-test statistique du questionnaire
portant sur une vingtaine d’observations issues d’un premier envoi limité dans le but
spécifique du pré-test. Les tests de fiabilité et de validité s’étant révélés globalement
satisfaisants, nous avons définitivement adopté ce questionnaire27.
Il faut toutefois préciser qu’à la suite de ce pré-test statistique, les items 16 («Les cadres de
l’entreprise interviennent régulièrement dans le déroulement de l’activité Internet »), 20
(« Le(s) responsable(s) de l’activité Internet est/sont impliqué(s) dans les projets en cours de
l’entreprise ») et 29 (« L’activité Internet fait appel aux connaissances et savoir-faire des
différents services de l’entreprise ») rattachés à la variable « Mode de travail collaboratif » ne
seront pas pris en compte dans l’analyse des résultats. En effet, le pré-test montre que le
« Mode de travail collaboratif » est faiblement corrélé avec le construit « Alignement
stratégique de l’activité Internet ». Il est donc important dans le cas présent de se limiter aux
variables liées au niveau stratégique de l’entreprise, le « Mode de travail collaboratif » se
rattachant à un niveau davantage opérationnel dans l’entreprise.
Les trois items ont cependant été maintenus sur le questionnaire envoyé aux nouvelles
entreprises, afin de pouvoir utiliser la vingtaine d’observations initiales sans qu’il y ait de
biais.

4.3. La structure du questionnaire final

La partie introductive du questionnaire précise le terme « Activité Internet » afin que chaque
répondant se réfère à une définition commune.

Dans le but de facilité la lecture, les questions sont regroupées autour de trois
sections (Encadré 3).

25
Je tiens à remercier Nathalie Périchon Ingénieur statiticien au CREPA.
26
Je tiens à remercier à l’Université Paris Dauphine le Pr. Michel Kalika, le Pr. Denis Darpy, Henri Isaac
(Maître de Conférence) et Fatma Jaziri (Doctorante au CREPA).
27
La méthodologie utilisée pour vérifier la fiabilité et la validité des échelles de mesures est largement détaillée
dans le 1. du chapitre 5.

197
 Encadré 3 Structure du questionnaire final
Section I : LaEncadré
gestion de
4 l’activité Internet
L’architecture du questionnaire

o A. L’organisation, les technologies de votre entreprise et l’activité Internet

o B. La direction de votre entreprise et l’activité Internet
o C. Les savoir-faire de votre entreprise et l’activité Internet

Section II : Les résultats de l’activité Internet

Section III : Renseignements sur le répondant et l’entreprise

o A. Répondant
o B. Entreprise

Sur leur lieu de travail les managers ont très peu de temps à accorder pour répondre à un
questionnaire. C’est pourquoi, nous avons réduit autant que possible le nombre d’items. Le
questionnaire final contient, sur 4 pages au format A4, 56 questions fermées ou semi-fermées
et 4 questions ouvertes28. Le temps moyen pour le compléter est de 10 à 15 minutes, ce qui est
tout à fait raisonnable.

L’élaboration de l’instrument de mesure étant achevée, il nous est à présent possible

d’appliquer le modèle de la recherche au secteur du tourisme.

28
Voir Annexes, Tableau de synthèse du questionnaire et Questionnaire de recherche.

198
 Synthèse du chapitre 4

La démarche adoptée pour traduire empiriquement le modèle de recherche à travers un

questionnaire s’appuie en grande partie sur le paradigme de Churchill (1979).
La spécification du domaine des construits de la recherche (alignement stratégique,
organisationnel, technologique, alignement des compétences et performance de l’activité
Internet) est réalisée à l’aide de la revue de littérature en Organisation et en SI/TI
traitant notamment de l’alignement, des ressources et compétences et de la
performance.
Le choix des variables et la génération des items reposent sur cette même littérature
mais également sur les entretiens exploratoires.

L’interprétation des données qualitatives nous a en effet permis d’identifier un certain nombre
de descripteurs (15 thèmes et 97 sous-thèmes) liés à l’activité Internet.
Dans certains cas le questionnaire s’appuie sur des indicateurs exclusivement issus des
entretiens. La collecte des données qualitatives prouve ainsi sa complémentarité vis-à-vis de
la revue de littérature.

L’élaboration des échelles de mesures pour les variables explicatives (alignement stratégique,
organisationnel, technologique, alignement des compétences et alignement de l’activité
Internet), expliquées (performance Internet), modératrices (taille, durée, nombre d’activités et
nationalité) et descriptives, est expliquée de manière détaillée.

L’ensemble des variables permettant d’opérationaliser les construits de la recherche, sont des
variables d’intervalle mesurées par des échelles de type « échelles de Likert ».
Le questionnaire a été pré-testé en trois temps. Tout d’abord, il a été administré auprès de
professionnels en face à face. Dans un deuxième temps, le questionnaire a pu être une
nouvelle fois amélioré grâce aux remarques et conseils d’universitaires. Enfin, dans un
troisième temps, nous avons procédé au pré-test statistique du questionnaire portant sur une
vingtaine d’observations.

L’élaboration de l’instrument de mesure étant terminée, il nous est alors possible d’appliquer
le modèle de la recherche au secteur du tourisme, à l’aide des seize indicateurs identifiés.

199
 Synthèse de la deuxième partie

La mise en oeuvre de la recherche se caractérise par une posture épistémologique

principalement positiviste et une méthodologique duale qui combine de manière
complémentaire des entretiens exploratoires et l’administration d’un questionnaire.

Le tourisme constitue le secteur d’application de l’étude. Dans un contexte d’adéquation

du produit touristique à la technologie Internet, les sites de voyage se situent en tête de
l'audience au niveau mondial et national.
La population mère de l’étude correspond aux entreprises françaises ou étrangères
appartenant à la filière du tourisme en France, comportant au moins dix employés et
ayant choisi de développer en plus de leur activité traditionnelle une activité Internet
(610 entreprises).

La collecte des données de la recherche est réalisée dans un premier temps par
entretiens exploratoires auprès de dirigeants, responsables e-business travaillant dans le
tourisme ou d’experts du secteur.
Avec le soutien du Ministère du tourisme, un questionnaire est ensuite adressé au(x)
responsable(s) de l’activité Internet de chaque entreprise figurant dans la base de
données initiale. Après avoir effectué les relances, nous disposons à la fin du mois de mars
2005 de 131 réponses.

Lors de l’élaboration du questionnaire, la spécification du domaine des construits, le choix

des variables et la génération des items, sont effectués à partir de la revue de littérature
en Organisation et en SI/TI mais aussi à l’aide des entretiens exploratoires.
L’interprétation des données qualitatives nous a en effet permis d’identifier un certain nombre
de descripteurs liés à l’activité Internet. L’élaboration des échelles de mesures pour les
variables explicatives, expliquées, modératrices et descriptives est ensuite soigneusement
détaillée. Le pré-test du questionnaire est effectué en trois temps : auprès de
professionnels en face à face, avec des membres universitaires et sur une vingtaine
d’observations.

L’instrument de mesure ainsi obtenu nous permet alors d’appliquer le modèle de recherche au
secteur du tourisme.

197
TROISIEME PARTIE : L’APPLICATION DU MODELE DE RECHERCHE
AU SECTEUR DU TOURISME FRANÇAIS

Présentation de la troisième partie

Avant de pouvoir appliquer le modèle de recherche au secteur du tourisme dans cette

troisième partie de l’étude, il faut tout d’abord s’assurer de la validité et de la fiabilité des
échelles de mesure utilisées. Les premières analyses descriptives de l’échantillon peuvent
ensuite être menées.

L’analyse par les corrélations, régressions multiples ainsi que par les équations structurelles,
permet de tester les hypothèses du modèle de recherche. Il s’agit de répondre aux questions
suivantes : quelle est l’influence des composantes de l’alignement sur la performance
Internet ? quelles sont les relations entre les composantes de l’alignement ? quelle est
l’influence de l’alignement sur la performance Internet ? la taille, la durée d’exploitation du
site web, le nombre d’activité et la nationalité sont-elles des variables qui agissent sur la
relation alignement/performance ?

198
 Chapitre 5 LES TESTS DES ECHELLES DE MESURE ET LES
PREMIERES
ANALYSES DESCRIPTIVES DE L’ECHANTILLON

Présentation du chapitre 5

L’application du modèle de recherche au secteur du tourisme suppose au préalable de

s’assurer de la validité et de la fiabilité des échelles de mesure utilisées.
La validité des échelles de mesure est vérifiée par l’étude de la structure factorielle des
construits, les tests d’unidimensionnalité, de validité convergente et la validité discriminante.
L’alpha de Cronbach permet d’examiner la fiabilité des échelles de mesure.
Les premières analyses descriptives sont consacrées à l’étude des caractéristiques des
répondants ainsi que des entreprises présentes dans l’échantillon final. Enfin, il s’agit de
décrire l’activité Internet des entreprises observées à travers la perspective de l’alignement.

199
 1. La validité et la fiabilité des échelles de mesure utilisées dans la
recherche

Les tests de fiabilité et de validité des échelles de mesure ont été réalisés sous le logiciel SPSS
11.0 et 12.0 à partir des 123 observations.
Ils sont d’autant plus importants, qu’ils portent sur des échelles de mesure en majorité
construites pour la recherche.
L’approche développée par Churchill (1979), à laquelle nous nous sommes référés pour
développer les échelles du questionnaire, préconise de tester dans un premier temps la fiabilité
des échelles puis dans un second temps la validité en analysant la structure factorielle. Or
dans le cas présent il s’agit le plus souvent d’échelles dont la construction est originale. En
conséquence, nous devons tout d’abord vérifier la structure factorielle des échelles pour
ensuite pouvoir étudier leur fiabilité.

1.1. Les tests de validité des échelles de mesure

1.1.1 Rapport préliminaire sur les observations

Avant de commencer tout traitement statistique, il est important de repérer les éventuelles
erreurs de saisie du questionnaire. Pour cela il faut vérifier pour chacune des variables si les
valeurs minimales et maximales correspondent aux valeurs possibles. Les résultats obtenus ne
font apparaître aucune erreur de saisie. Ceci étant, cette méthode ne permet d’identifier que
les erreurs de saisie correspondant à des valeurs qui sortent de l’ensemble des valeurs
possibles.

1.1.2 Vérification de la structure factorielle des construits de la recherche par

l’analyse factorielle exploratoire

« La validité est reflétée par le degré auquel un outil particulier mesure ce qu’il est supposé
mesurer plutôt qu’un autre phénomène » (Drucker-Godard, Ehlinger et Grenier in Thiétart et
al., 1999, p. 271).
Il convient tout d’abord de s’assurer que la structure des construits 29 établie à partir des
variables observées correspond à la réalité. Pour ce faire, nous avons recours à l’analyse

29 Les termes « construit », « concept », « variable latente », se réfèrent généralement à la même idée d’un
phénomène non directement observable.

200
factorielle exploratoire qui permet de structurer des variables et de révéler un cadre
conceptuel sous-jacent (Evrard, Pras et Roux, 2000).
Plus précisément nous utilisons dans une approche exploratoire l’Analyse en Composantes
Principales (ACP) pour suivre deux objectifs.

Le premier, vérifier que les construits se décomposent réellement selon les facteurs
déterminés au préalable. L’ACP permet d’identifier les relations entre un ensemble de
variables, de proposer un nombre réduit de facteurs (ou composantes principales) qui
restituent le maximum d’information possible contenu dans les variables.

Le second, vérifier que les construits se traduisent réellement par les variables observables
(les items déterminés au préalable). Les coefficients de saturation obtenus dans la matrice des
composantes s’interprètent comme des coefficients de corrélation. Ils révèlent les relations
étroites entre les facteurs extraits et les items qui s’y rattachent.

Dans cette approche exploratoire, il est également possible de recourir à l’analyse factorielle
classique également appelée analyse en facteurs communs et spécifiques (l’analyse factorielle
en axes principaux en est un exemple) qui prend en compte, contrairement à l’ACP,
l’estimation des erreurs de mesures. Elle évite ainsi de sur-évaluer les saturations
(contributions factorielles) et les communautés (variance expliquée des variables par les
facteurs communs) et d’autre part de sous-évaluer les corrélations entre les facteurs (Roussel
in Roussel et Wacheux, 2005).
Ceci étant, les erreurs de mesures non prises en compte par l’ACP sont généralement
relativement faibles pour les premiers facteurs (Thiétart et al., 1999).
Or le nombre supposé de facteurs à considérer pour chacune des analyses factorielles est peu
élevé.
De plus, l’ACP est le type d’analyse factorielle le plus diffusé, notamment par sa simplicité
d’exécution et la clarté des résultats qu’elle fournit.
C’est pourquoi nous avons choisi d’adopter l’ACP comme méthode de calcul dans l’analyse
factorielle exploratoire, tout en sachant les limites qu’elle comporte.

Cette approche exploratoire à travers l’ACP qui « vise à identifier les facteurs à partir des
variables observables » (Evrard, Pras et Roux, p. 376) a posteriori, s’impose en préalable
dans cette étude basée sur des échelles nouvellement construites pour leur grande majorité.

Plus loin dans les résultats, l’Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC) nous permettra alors
de « s’assurer que les données recueillies vérifient une structure définie a priori, en fonction
d’hypothèses théoriques ou à partir de résultats d’études précédentes » (Evrard, Pras et Roux,
p. 376).

201
La règle de Kaiser qui consiste à retenir les facteurs dont la valeur propre est supérieure à
l’unité, à tendance à minorer le nombre de facteurs lorsque l’ACP est effectuée avec moins de
20 variables (Thiétart et al., 1999). Or dans notre étude, les construits ont le plus souvent
moins de 20 variables.
C’est pourquoi, lorsque l’ACP porte sur un construit ayant moins de 20 variables, afin de ne
pas minorer le nombre de facteurs, nous choisissons de retenir les facteurs dont la valeur
propre est au moins supérieure à une valeur proche de 0,7 et restituant une part relative
importante de la variance totale.
Dans le cas contraire (au moins 20 variables) nous appliquons la règle de Kaiser (valeur
propre > 1).

En ce qui concerne l’interprétation des facteurs, nous retenons les items dont le coefficient de
saturation est d’au moins |0,3| (de préférence |0,5|) avec le facteur à interpréter.

Les items dont le coefficient de saturation est d’au moins |0,3| sur plus de deux facteurs ou
n’ayant aucun coefficient de saturation d’au moins |0,3| sur un des facteurs, sont
systématiquement éliminés.

L’ACP s’effectue dans un premier temps sans rotation. Si l’interprétation des facteurs est
difficile, une seconde ACP est réalisée avec rotation orthogonale (Varimax), ce qui augmente
la valeur des coefficients de saturation des items avec les facteurs considérés 30.

a. Le construit « Alignement de l’activité Internet »

- Structure initiale : le construit « Alignement de l’activité Internet » se décompose selon les

dimensions « Alignement stratégique de l’activité Internet », « Alignement organisationnel de
l’activité Internet », « Alignement technologique de l’activité Internet » et « Alignement des
compétences de l’activité Internet » (Tableau 29).

30
Voir Annexes, Vérification de la structure factorielle des construits de la recherche par l’analyse factorielle
exploratoire.

202
 Tableau 29 Stucture initiale du construit « Alignement de l’activité Internet »
Etiquette variable Etiquette dimensions Dimensions
ALGSTRAT Alignement stratégique de l’activité Internet

ALGNINT : Alignement de ALGORGAN Alignement organisationnel de l’activité Internet

l’activité Internet ALGTECHN Alignement technologique de l’activité Internet
ALGCOMP Alignement des compétences de l’activité Internet

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 31 items du construit fait ressortir dans un premier temps
huit facteurs (dont la valeur propre est supérieure à 1) expliquant 68 % de la variance totale.
Quatre facteurs expliquent une part relative peu importante de la variance totale (égale ou
inférieure à 5 %). Nous effectuons donc une ACP avec rotation à partir des quatre facteurs
restant qui restituent alors 52% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 30), le premier facteur correspond à la
dimension « Alignement stratégique de l’activité Internet » et le deuxième facteur à la
dimension « Alignement technologique de l’activité Internet ». Le troisième facteur traduit la
dimension « Alignement organisationnel de l’activité Internet ». On remarque que les items
« Gestion spécifique des e-mails » et « RH par Internet » qui sont censés être rattachés à
cette troisième dimension, sont faiblement corrélés avec l’ensemble des facteurs
(coefficient de saturation < |0,3|). C’est pourquoi nous les supprimons pour la suite des
analyses.
Enfin, le quatrième facteur exprime la dimension « Alignement des compétences de l’activité
Internet ». Les items « Assistance externe » et « Pas de besoin de compétences Internet »
supposés liés au quatrième facteur, sont faiblement corrélés avec l’ensemble des facteurs
(coefficient de saturation < |0,3|). Ils sont donc également supprimés pour la suite des
traitements statistiques.
La nouvelle ACP réalisée avec rotation à partir des 27 items restant fait apparaître la même
structure de facteurs restituant 57% de la variance totale.

Les modifications effectuées sont prises en compte lors de l’étude de la structure factorielle
des autres construits de la recherche.

203
Tableau 30 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 31 items du construit
« Alignement de l’activité Internet »

Composan
1 2 3 4
Participation de
,793 ,333 6,636E- ,186
pilotage act
Participation des resp
,614 6,703E- ,115 ,418
pilotage act
Participation resp
,601 1,464E- 6,559E- ,114
pilotage
Valorisation de
,750 6,471E- ,348 ,110
Internet par resp
Valorisation de
,738 ,128 ,239 ,200
Internet par
Prise en compte
,805 ,247 ,107 ,261
Internet par
Prise en compte
,809 ,228 ,172 ,214
développé par
Changeme
,311 ,270 ,433 3,573E-
organisationn
Gestion spécifique
e- ,272 ,199 -8,30E- -2,99E-
Réorga du mode
,348 ,241 ,449 ,195
gestion des
Call center pour le
,249 ,275 ,392 -8,66E-
We
SAV par ,261 - ,623 8,670E-
Facturation par 4,137E- ,242 ,653 ,257
Stocks par -3,43E- ,243 ,717 3,989E-
Achats par 2,338E- -4,60E- ,611 -2,70E-
Ventes par ,351 ,139 ,541 -
Publicité par ,322 ,281 ,420 -
Marketing par ,315 ,192 ,401 6,728E-
RH par ,137 6,972E- ,112 6,870E-
Extran ,133 ,782 ,138 ,199
Intranet et/ou 5,282E- ,718 6,202E- -9,88E-
Nouvelle arch du SI
,224 ,743 ,164 ,150
act
Connexion Internet
6,754E- ,721 ,217 ,294
apl inf
Plan de formation
,311 ,275 ,110 ,701
tech
Assistance
,349 ,194 -9,78E- ,688
concerant tech
Base de gestion
,233 ,269 - ,692
connaissanc
Assistance
9,825E- ,165 3,385E- ,279
(conse
Recrutements en 5,300E- -2,41E- 1,607E- ,652
Acquisitions - - ,185 ,575
Alliances ou ,191 -7,32E- ,309 ,525
Activité n'a pas de
de compétences 6,475E- 5,361E- 5,663E- ,259

Méthode d'extraction : Analyse en composantes

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation
a. La rotation a convergé en 7

204
 b. Le construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »

Structure initiale : le construit « Alignement stratégique de l’activité Internet » est rattaché

aux variables « Mode de direction collaboratif » et « Valorisation de l’activité Internet »
(Tableau 31).

Tableau 31 Stucture initiale du construit « Alignement stratégique de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout d’accord à tout
Etiquette variable Etiquette item
à fait d’accord
Le pilotage de l’activité Internet inclut l’ensemble des
PARTRESP
responsables des services de l’entreprise
Le/les responsable(s) de l’activité Internet participe(nt)
PARTINT
habituellement au pilotage de l’entreprise
MODIRCOL : Mode de La direction participe régulièrement au pilotage de l’activité
PARTDIR
direction collaboratif Internet
La direction prend en compte habituellement dans ses
DVPINTDI décisions l’activité Internet déjà développée dans
l’entreprise
La direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins
BESINTDI
concernant l’activité Internet
L’activité Internet est considérée par la direction comme
VALINTDI jouant un rôle important pour le développement de
VALINT : Valorisation de
l’entreprise
l’activité Internet
Selon les responsables de service, l’activité Internet
VALINTRE
contribue à la croissance de l’entreprise

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 7 items fait ressortir après rotation trois facteurs qui
restituent 84% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 32), le premier facteur correspond à la
variable « Mode de direction collaboratif ». Cependant, contrairement à la construction
initiale, l’item « Le/les responsable(s) de l’activité Internet participe(nt) habituellement au
pilotage de l’entreprise » est faiblement corrélé au premier facteur et forme une composante à
part entière. Il paraît donc important de différencier les pratiques collaboratives émanant
de la direction ou des responsables de service, des pratiques collaboratives émanant
du/des responsable(s) Internet.
C’est pourquoi, nous renommons la première variable « Implication de la direction et
des responsables de service dans l’activité Internet » et obtenons une variable
supplémentaire « Implication du/des responsable(s) Internet dans l’activité de
l’entreprise ».
Enfin, le troisième facteur correspond à la variable « Valorisation de l’activité Internet ».

205
 Tableau 32 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 7 items du construit
« Alignement stratégique de l’activité Internet »

Composante
1 2 3
Participation des resp
,844 ,103 ,279
ser pilotage act Internet
Participation resp
,244 ,174 ,932
Internet pilotage ent
Participation de dir
,744 ,518 2,581E-02
pilotage act Internet
Prise en compte Internet
,742 ,439 ,267
développé par dir
Prise en compte
,671 ,561 ,187
besoins Internet par dir
Valorisation de l'act
,190 ,843 ,343
Internet par resp ser
Valorisation de l'act
Internet par direct ,377 ,842 2,074E-02

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 7 itérations.

- Structure finale : le tableau 33 fait apparaître la structure finale du construit « Alignement

stratégique de l’activité Internet »

Tableau 33 Structure finale du construit « Alignement stratégique de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout d’accord à tout
Etiquette variable Etiquette item à fait d’accord
Le pilotage de l’activité Internet inclut l’ensemble des
PARTRESP
responsables des services de l’entreprise
IMPLDIRE : Implication de
La direction participe régulièrement au pilotage de l’activité
la direction et des PARTDIR
Internet
responsables de service dans
l’activité Internet La direction prend en compte habituellement dans ses
DVPINTDI
décisions l’activité Internet déjà développée dans l’entreprise
La direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins
BESINTDI
concernant l’activité Internet
L’activité Internet est considérée par la direction comme
VALINTDI jouant un rôle important pour le développement de
VALINT : Valorisation de l’entreprise
l’activité Internet
Selon les responsables de service, l’activité Internet
VALINTRE
contribue à la croissance de l’entreprise
IMPLINT : Implication
Le/les responsable(s) de l’activité Internet participe(nt)
du/des responsable(s) Internet PARTINT
habituellement au pilotage de l’entreprise
dans l’activité de l’entreprise

206
 c. Construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet »

- Structure initiale : le construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet » se

décompose selon les variables « Evolution organisationnelle », « Nouveau processus » et
« Intégration fonctionnelle » (Tableau 34).

Tableau 34 Stucture initiale du construit « Alignement organisationnel de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout d’accord à tout
Etiquette variable Etiquette item à fait d’accord ou pas du tout développé à très
développé
Suite au développement de l’activité e-business, une
CHGORGA modification des modes de fonctionnement interne de
EVOLORG : Evolution
l’entreprise a été décidée
organisationnelle
Suite au développement de l’activité e-business, le mode de
CHGTEL gestion des appels a été réorganisé
NVPROCES : Nouveaux
processus CALLCWEB Un call center spécifiquement dédié au site web
SAVINT SAV : utilisation d’un service après vente par Internet
Facturation : gestion de la facturation client/fournisseur au
FACTINT
travers d’Internet
INTGFON : Intégration Gestion des stocks : suivi des réserves et disponibilités par
fonctionnelle STOCKINT Internet
Achats : commandes via Internet de différents produits et
ACHAINT services
VENTINT Ventes : ventes des produits et services sur le web
PUBINT Publicité : réalisation de campagne de promotion sur Internet
MARKTINT Marketing : écoute, suivi, fidélisation du client par Internet

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 10 items du construit fait apparaître après rotation 7
facteurs. Les 3 derniers facteurs, dont la part relative à l’explication de la variance totale est
faible, sont éliminés. Nous obtenons alors avec la nouvelle ACP effectuée avec rotation, 4
facteurs restituant 70% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 35) on se rend compte qu’il convient de
différencier plusieurs variables liées à l’intégration fonctionnelle. Le premier facteur exprime
« l’Intégration au niveau des fonctions de gestion commerciale » (publicité par Internet, vente
par Internet et call center dédié au site web). Le deuxième facteur traduit « l’Intégration au
niveau des fonctions de back office » (facturation, gestion des stocks et achats par Internet).
Le quatrième facteur reflète « l’Intégration au niveau des fonctions de gestion de la relation
avec le consommateur » (Marketing et SAV par Internet). Ainsi il convient de spécifier la
forme d’intégration fonctionnelle liée à l’Internet lorsqu’elle intervient dans la gestion
commerciale, le back-office ou la relation avec le consommateur.
Enfin, le troisième facteur correspond à la variable « Evolution organisationnelle ».
Notons que la variable « Nouveaux processus » disparaît avec la nouvelle structure factorielle
obtenue.

207
 Tableau 35 Matrice des composantes issues de l’ACP sur les 10 items du construit
« Alignement organisationnel de l’activité Internet »
a
Matrice des composantes après rotation

Composante
1 2 3 4
Changement
,169 5,027E-02 ,817 ,223
organisationnel
Réorga du mode de
,185 ,194 ,816 9,817E-02
gestion des appels
Call center pour le site
,790 ,195 ,141 1,207E-02
Web
SAV par Internet ,320 ,282 ,110 ,539
Facturation par Internet ,245 ,609 ,443 6,180E-02
Stocks par Internet ,297 ,798 ,131 2,980E-02
Achats par Internet -7,22E-02 ,719 2,773E-03 ,430
Ventes par Internet ,691 ,209 ,238 ,212
Publicité par Internet ,759 -2,75E-02 ,160 ,457
Marketing par Internet ,162 ,104 ,231 ,836
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 7 itérations.

- Structure finale : le tableau 36 présente la structure finale du construit « Alignement

organisationnel de l’activité Internet »

Tableau 36 Structure finale du construit « Alignement organisationnel de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout d’accord à tout
Etiquette variable Etiquette item à fait d’accord ou pas du tout développé à très
développé
Suite au développement de l’activité e-business, une
CHGORGA modification des modes de fonctionnement interne de
EVOLORG : Evolution
l’entreprise a été décidée
organisationnelle
Suite au développement de l’activité e-business, le mode de
CHGTEL gestion des appels a été réorganisé
Facturation : gestion de la facturation client/fournisseur au
FACTINT
INTBACOF : Intégration au travers d’Internet
niveau des fonctions de back Gestion des stocks : suivi des réserves et disponibilités par
STOCKINT Internet
office
Achats : commandes via Internet de différents produits et
ACHAINT services
CALLCWEB Un call center spécifiquement dédié au site web
INTGECOM : Intégration au
VENTINT Ventes : ventes des produits et services sur le web
niveau des fonctions de
Publicité : réalisation de campagnes de promotion sur
gestion commerciale PUBINT
Internet
INTRECON : Intégration au MARKTINT Marketing : écoute, suivi, fidélisation du client par Internet
niveau des fonctions de
gestion de la relation avec le SAVINT SAV : utilisation d’un service après vente par Internet
consommateur

208
 d. Construit « Alignement technologique de l’activité Internet »

- Structure initiale : le construit « Alignement technologique de l’activité Internet » se

décompose selon les variables « Complémentarité des investissements » et « Evolutions
technologiques » (Tableau 37).

Tableau 37 Structure initiale du construit « Alignement technologique de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout développé à très
Etiquette variable Etiquette item
développé
COMPLTIN : Complémentarité INTRA_GW Un Intranet et/ou Groupeware
des investissements
EXTRANET Un Extranet

Une nouvelle architecture du système d’information adaptée

SIWEB
EVOTEC : Evolutions à l’activité Internet
technologiques
La connexion à Internet des applications informatiques
CONEXWEB
existantes (type ERP, EDI ou autres)

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 4 items fait apparaître après rotation 2 facteurs qui
restituent 83% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 38), le premier facteur correspond à la
variable « Evolutions technologiques Internet » et le second à la variable « Complémentarité
des technologies Internet ».

Tableau 38 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 4 items du construit
« Alignement technologique de l’activité Internet »

Composant
1 2
Intranet et/ou ,255 ,953
Extrane ,334 ,629
Nouvelle arch du SI
,837 ,311
act
Connexion Internet
,906 ,139
apl inf
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
a. La rotation a convergé en 3

209
 e. Construit « Alignement des compétences de l’activité Internet »

- Structure initiale : le construit « Alignement des compétences de l’activité Internet » se

décompose selon les variables « Développement en interne de compétences Internet »,
« Développement en externe de compétences Internet », « Acquisitions d’entreprises » et
« Alliances ou partenariats » (Tableau 39).

Tableau 39 Structure initiale du construit « Alignement des compétences de

l’activité Internet »
Formulation item : pas du tout développé à très
Etiquette variable Etiquette item développé ou pas du tout d’accord à tout à fait
d’accord
DVPINTCI: Développement FORMWEB Un plan de formations aux technologies liées à Internet
en interne de compétences Une assistance interne pour répondre aux besoins des
Internet ASSINT
utilisateurs concernant les technologies liées à Internet
BASEGEST Une base de gestion des connaissances
DVPEXTCI: Développement
en externe de compétences RECRTEXT Des recrutements en externe
Internet
ACQ : Acquisitions
ACQ Des acquisitions d’entreprises
d’entreprises
ALL_PART : Alliances ou
ALL_PART Des alliances ou partenariats
partenariats

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 6 items fait apparaître après rotation 4 facteurs qui
restituent 88% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 40), le premier facteur correspond à la
variable « Développement en interne de compétences Internet », le deuxième à la variable «
Développement en externe de compétences Internet », le troisième à la variable « Alliances ou
partenariats » et le quatrième à la variable « Acquisitions d’entreprises ».

Tableau 40 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 6 items du construit
« Alignement des compétences de l’activité Internet »

Composante
1 2 3 4
Plan de formation aux
,678 ,475 ,195 4,501E-02
tech Internet
Assistance interne
concerant tech Internet ,887 ,104 ,153 3,449E-02
Base de gestion des
connaissances ,897 9,541E-02 5,866E-02 9,728E-02
Recrutements en externe ,178 ,930 9,210E-02 ,200
Acquisitions d'entreprises 8,363E-02 ,179 8,485E-02 ,975
Alliances ou partenariats ,179 ,110 ,972 8,668E-02
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
a. La rotation a convergé en 5 itérations.

210
 f. Construit « Performance de l’activité Internet »

- Structure initiale : le construit « Performance de l’activité Internet » se décompose selon

les variables « Performance commerciale », « Performance financière» et « Performance
Marketing » (Tableau 41).

Tableau 41 Structure initiale du construit « Performance de l’activité Internet »

Formulation item : pas du tout élevé à très
Etiquette variable Etiquette item
élevé
Le taux de croissance de vos ventes indirectement liées à
TCVIND
Internet
Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de
TCPMVIND
PEFCOMER : Performance ventes indirectement liées à Internet
commerciale TCV Le taux de croissance de vos ventes sur Internet
Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de
TCPM
vente sur Internet
NVXMAR La conquête de nouveaux marchés grâce à Internet
RDTCPX Le rendement du capital investi dans votre activité Internet
PEFFINAN : Performance Le résultat net réalisé par votre activité Internet comparé à
RNCOMP
financière celui de vos principaux concurrents
MAITCOÛT Une meilleure maîtrise des coûts grâce à Internet
L'amélioration de la gestion des attentes du client grâce à
GESTCL
Internet
PERFMARK : Performance La satisfaction du client grâce aux nouveaux services
SATCL
marketing proposés sur Internet
IMAGEMQ L'amélioration de l'image de marque de l'entreprise grâce à
Internet

- ACP : l’ACP réalisée à partir des 11 items fait apparaître après rotation 4 facteurs restituant
81% de la variance totale.
Si l’on regarde la matrice des composantes (Tableau 42), le premier facteur correspond à la
variable « Performance commerciale », le deuxième à la variable « Performance Marketing »,
le quatrième à la variable « Performance financière ». Le troisième facteur est lié aux items
portant sur les ventes indirectement liées à Internet. Nous appelons donc cette nouvelle
variable « Performance des ventes indirectes ».
En ce qui concerne la performance commerciale, il convient de distinguer les ventes
indirectement liées à Internet.
Enfin, l’item « Résultat net réalisé par l’activité Internet par rapport aux principaux
concurrents » est supprimé car il a des coefficients de saturation > |0,3| sur plus de deux
facteurs. La nouvelle ACP réalisée à partir des 10 items fait apparaître après rotation la même
structure de facteurs restituant 82 % de la variance totale.

211
 Tableau 42 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 11 items du construit
« Performance de l’activité Internet »

Composante
1 2 3 4
Taux de croissance des
,255 ,134 ,238 ,868
ventes indirectes
Taux de croissance des
,315 ,173 ,152 ,848
PM/ ventes indirectes
Taux de croissance des
,848 6,109E-02 ,235 ,254
ventes sur Internet
Taux de croissance des
PM/ventes sur Internet ,805 ,186 ,291 ,230

Conquête de nouveaux
marchés grâce à Internet ,706 ,383 7,677E-02 ,259

Rendement du
investi dans act Internet ,260 ,182 ,823 ,202

Résultat net réalisé par

,704 ,349 ,342 ,175
act Internet/pcpx conc
Meilleure maîtrise
coûts ,248 ,224 ,816 ,218

Amélioration de la
des attentes client ,225 ,646 ,470 -,026

Satisfaction du client
grâce aux nvx services ,262 ,863 ,217 6,518E-02
Amélioration de
de marque de ,114 ,790 9,431E-02 ,389
l'ent
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
a. La rotation a convergé en 6 itérations.

- Structure finale : le tableau 43 fait apparaître la structure finale du construit « Performance

de l’activité Internet »

Tableau 43 Structure finale du construit « Performance de l’activité Internet »

Formulation item : pas du tout élevé à très
Etiquette variable Etiquette item
élevé
TCV Le taux de croissance de vos ventes sur Internet
PEFCOMER : Performance
commerciale Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de
TCPM
vente sur Internet
NVXMAR La conquête de nouveaux marchés grâce à Internet
PEFFINAN : Performance RDTCPX Le rendement du capital investi dans votre activité Internet
financière
MAITCOÛT Une meilleure maîtrise des coûts grâce à Internet
L'amélioration de la gestion des attentes du client grâce à
GESTCL
Internet
PEFMARK: Performance La satisfaction du client grâce aux nouveaux services
SATCL
marketing proposés sur Internet
L'amélioration de l'image de marque de l'entreprise grâce à
IMAGEMQ
Internet
Le taux de croissance de vos ventes indirectement liées à
TCVIND
PEFVIND : Performance des Internet
ventes indirectes Le taux de croissance de vos parts de marché en matière de
TCPMVIND
ventes indirectement liées à Internet

212
La vérification de la structure factorielle des construits de la recherche par l’analyse
factorielle exploratoire, nous a donc amené à effectuer certaines modifications dans la
composition des échelles de mesures.
Ces modifications sont prises en compte dans la suite des analyses portant sur
l’unidimensionnalité, la validité convergente, la validité discriminante et la fiabilité des
échelles de la recherche.

1.1.3 Tests d’unidimensionnalité des échelles de la recherche par l’analyse en

composantes principales

Les variables latentes (ou construits) formées à partir de variables observées (ou indicateurs)
doivent être unidimensionnelles pour être considérées comme des valeurs uniques. C’est
pourquoi, avant de pouvoir vérifier la fiabilité de ces variables il faut s’assurer au préalable de
leur unidimensionnalité.

L’ACP est la méthode la plus utilisée pour s’assurer de l’unidimensionnalité des échelles de
mesure. Comme précédemment, pour les principaux construits de la recherche, nous
effectuons une ACP pour chacune des variables latentes 31.

Si l’on regarde la variance expliquée totale par le facteur commun extrait, pour l’ensemble des
variables latentes utilisées dans la recherche (Tableau 44), l’unidimensionnalité des échelles
est plutôt satisfaisante. La plus faible variance expliquée par le facteur commun est de 48
% et les valeurs avoisinent le plus souvent autour de 70% voire 80%.

Tableau 44 Variance expliquée par le facteur commun des échelles de la recherche

Variance
Variables expliquée
totale
Alignement stratégique de l’activité Internet 70%
Implication de la direction et des responsables de
77%
service dans l’activité Internet
Valorisation de l’activité Internet 86%
Implication du/des responsable(s) Internet dans
1 item
l’activité de l’entreprise

31 Voir Annexes, Tests d’unidimensionnalité des échelles de la recherche par l’analyse en composantes
principales.

213
 Alignement organisationnel de l’activité Internet 60%
Evolution organisationnelle 76%
Intégration au niveau des fonctions de back-office 61%
Intégration au niveau des fonctions de gestion
68%
commerciale
Intégration au niveau des fonctions de gestion de la
69%
relation avec le consommateur
Alignement technologique de l’activité Internet 84%
Complémentarité des investissements 76%
Evolutions technologiques 85%
Alignement des compétences de l’activité Internet 48%
Développement en interne de compétences Internet 74%
Développement en externe de compétences Internet 1 item
Acquisitions d’entreprises 1 item
Alliances ou partenariats 1 item
Performance de l’activité Internet perçue 65%
Performance commerciale 77%
Performance financière 83%
Performance marketing 78%
Performance des ventes indirectes 93%
Variables modératrices
Taille de l’entreprise 93%
Durée d’exploitation du site web 71%

1.1.4 Validité convergente et validité discriminante des échelles de la recherche

La validité convergente permet de vérifier que les items/indicateurs mesurent bien la même
chose. La corrélation inter-items/inter-indicateurs est généralement utilisée pour mesurer la
validité convergente des échelles de mesure. Plus la corrélation entre les items/indicateurs est
élevée et plus la validité convergente est grande. Cependant une trop forte corrélation inter-
items/inter-indicateurs peut traduire une certaine ressemblance entre les items/indicateurs et
donc impliquer une insuffisante couverture du concept.
Les mesures de corrélation inter-items/inter-indicateurs effectuées pour l’ensemble des
variables de la recherche, traduisent une bonne validité convergente des échelles
utilisées32 (corrélations moyennes au moins égales à 0,3 et le plus souvent avoisinant 0,4
ou 0,5).

32 Voir Annexe, Tests de validité convergente et de validité discriminante des échelles de la recherche.

214
 La validité discriminante indique dans quelle mesure chaque variable du modèle de recherche
est à la fois unique et différente des autres. Elle apparaît en comparant la corrélation des
items/indicateurs appartenant à une même variable à la corrélation des items/indicateurs
rattachés à des variables différentes.

Plus précisément, les corrélations entre items/indicateurs liés à une même variable doivent
être supérieures aux corrélations entre items/indicateurs mesurant une variable distincte.

a. Variables modératrices

La Matrice de corrélation des items liés aux variables modératrices permet de distinguer les
différentes variables modératrices (Tableau 45). Les variables « Durée d’exploitation du site
web » et « Taille de l’entreprise » ont une corrélation inter-items moyenne assez élevée ce qui
traduit une bonne validité convergente.
De plus, les corrélations entre items mesurant la même variable sont supérieures aux
corrélations entre items mesurant des variables différentes. La validité discriminante est
ainsi vérifiée en ce qui concerne les cinq variables modératrices de la recherche.

Tableau 45 Matrice de corrélation des items liés aux variables modératrices

Date de création Date du site Nationalité Nombre

Nombre Chiffre Nationalité
du premier site web de d’activités de
d’employés d’affaires du groupe
web transactionnel l’entreprise l’entreprise
Date de création
du premier site 1 0, 428** 0,119 0,045 - 0,039 0,026 -0, 191*
web
Date du site web
0,428** 1 0,260** 0,288** 0,340** -0,012 -0,039
transactionnel
Nombre
0,119 0,260** 1 0,849** 0,280** 0,298** -0,039
d’employés

Chiffre d’affaires 0,045 0,288** 0,849** 1 0,311** 0,364** -0,074

Nationalité du
groupe
-0,039 0,340** 0,280** 0,311** 1 0,185* -0,131
Nationalité de
l’entreprise
0,026 -0,012 0,298** 0,364** 0,185* 1 -0,181*
Nombre
d’activités de -0,191* -0,039 -0,039 -0,074 -0,131 -0,181* 1
l’entreprise
** La corrélation est significative au niveau 0,01.
* La corrélation est significative au niveau 0,05.

215
 b. Variable expliquée

La matrice de corrélation des items appartenant à la « Performance de l’activité Internet »

permet de faire ressortir la « Performance commerciale », la « Performance financière », la
« Performance Marketing » et la « Performance des ventes indirectes » (Tableau 46) . Ces
quatre variables ont une corrélation inter-items moyenne assez élevée, ce qui traduit une
bonne validité convergente.
La matrice fait également apparaître que les corrélations entre items d’une même variable sont
supérieures aux corrélations entre items de variables différentes ce qui reflète une validité
discriminante satisfaisante.

Tableau 46 Matrice de corrélation des items liés à la variable expliquée

Satisfaction du client grâce

PM/ventes ind sur Internet

Amélioration de l'image de
Amélioration de la gestion
marchés grâce à Internet

investi dans act Internet

Taux de croissance des

Taux de croissance des

Taux de croissance des

Conquête de nouveaux

Taux de croissance des

PM/ventes sur Internet

ventes ind sur Internet

Meilleure maîtrise des
Rendement du capital
ventes sur Internet

des attentes client

aux nvx services

marque de l'ent
coûts

Taux de croissance
des ventes sur 1 0,732** 0,579** 0,476** 0,434** 0,454 0,355** 0,327** 0,542** 0,488**
Internet
Taux de croissance
des PM/ventes sur 0,732** 1 0,645** 0,554** 0,511** 0,476** 0,449** 0,350** 0,425** 0,549**
Internet
Conquête de
nouveaux marchés 0,579** 0,645** 1 0,395** 0,534** 0,503** 0,557** 0,436** 0,555** 0,566**
grâce à Internet
Rendement du
capital investi dans 0,476** 0,554** 0,395** 1 0,659** 0,469** 0,493** 0,452** 0,511** 0,453**
act Internet
Meilleure maîtrise
des coûts
0,434** 0,511** 0,534** 0,659** 1 0,600** 0,498** 0,354** 0,517** 0,491**
Amélioration de la
gestion des attentes 0,454** 0,476** 0,503** 0,469** 0,600** 1 0,768** 0,544** 0,414** 0,418**
client
Satisfaction du client
grâce aux nvx 0,355** 0,449** 0,557** 0,493** 0,498** 0,768** 1 0,673** 0,414** 0,423**
services
Amélioration de
l'image de marque 0,327** 0,350** 0,436** 0,452** 0,354** 0,544** 0,673** 1 0,465** 0,465**
de l'ent
Taux de croissance
des ventes ind sur 0,542** 0,425** 0,555** 0,511** 0,517** 0,414** 0,414** 0,465** 1 0,868**
Internet
Taux de croissance
des PM/ventes ind 0,488** 0,549** 0,566** 0,453** 0,491** 0,418** 0,423** 0,465** 0,868** 1
sur Internet
** La corrélation est significative au niveau 0,01.

216
 c. Variables explicatives

La matrice de corrélation des indicateurs des variables explicatives permet d’identifier les
quatre dimensions de l’alignement (Tableau 47). Les variables « Alignement stratégique de
l’activité Internet », « Alignement organisationnel de l’activité Internet », « Alignement
technologique de l’activité Internet » et « Alignement des compétences de l’activité Internet »
ont une corrélation inter-indicateurs moyenne assez élevée ce qui traduit une bonne validité
convergente.
Cependant les corrélations inter-indicateurs de la variable « Alignement des
compétences » sont plus faibles ce qui traduit une validité convergente moindre par
rapport aux trois autres variables. Il conviendra de porter toute notre attention sur ce point
lors de l’application de l’analyse factorielle confirmatoire.
Par ailleurs, la matrice montre que les corrélations entre indicateurs d’une même variable sont
généralement supérieures aux corrélations entre indicateurs liés à des variables différentes, ce
qui traduit une validité discriminante satisfaisante.

217
 Tableau 47 Matrice de corrélation des indicateurs liés aux variables explicatives

Développement en externe
Implication de la direction

Acquisitions d’entreprises
Intégration au niveau des

Evolutions technologiques
Intégration au niveau des

Intégration au niveau des

fonctions de gestion de la

Alliances ou partenariats
Valorisation de l’activité

de compétences Internet
fonctions de Back office
responsable(s) Internet
et des responsables de

interne de compétences
fonctions de gestion
Implication du/des
l’activité Internet

dans l’activité de

organisationnelle

relation avec le

investissements
consommateur
Complémentarité
services dans

commerciale
l’entreprise

Développement en
Evolution
Internet

Internet
des
Implication de la
direction et des
responsables de
1 0,714** 0,492** 0,615** 0,237* 0,387** 0,453** 0,340** 0,398** 0,515** 0,154 0,098 0,280**
services dans
l’activité
Internet
Valorisation de
l’activité 0,714** 1 0,396** 0,569** 0,283** 0,520** 0,426** 0,235* 0,293** 0,392** 0,236* 0,029 0,364**
Internet
Implication
du/des
responsable(s)
0,492** 0,396** 1 0,272** 0,093 0,186* 0,202* 0,099 0,130 0,283* 0,028 0,027 0,052
Internet dans
l’activité de
l’entreprise
Evolution
0,615** 0,569** 0,272** 1 0,420** 0,471** 0,408** 0,385** 0,439** 0,341** 0,063 0,062 0,298*
organisationnelle
Intégration au
niveau des
0,237* 0,283** 0,093 0,420** 1 0,449** 0,473** 0,313** 0,383** 0,156 -0,034 0,078 0,318**
fonctions de
Back office
Intégration au
niveau des
fonctions de 0,387** 0,520** 0,186* 0,471** 0,449** 1 0,546** 0,419** 0,427** 0,239** 0,073 -0,015 0,165
gestion
commerciale
Intégration au
niveau des
fonctions de
0,453** 0,426** 0,202* 0,408** 0,473** 0,546** 1 0,246** 0,341** 0,247** 0,138 0,137 0,233*
gestion de la
relation avec le
consommateur
Complémentarit
é des 0,340** 0,235* 0,099 0,385** 0,313** 0,419** 0,246** 1 0,679** 0,344** 0,065 -0,050 0,006
investissements
Evolutions
0,398** 0,293** 0,130 0,439** 0,383** 0,427** 0,341** 0,679** 1 0,406** 0,152 -0,059 0,176
technologiques
Développement
en interne de 0,515** 0,392** 0,283** 0,341** 0,156 0,239** 0,247** 0,344** 0,406** 1 0,385** 0,224* 0,325*
compétences
Internet
Développement
en externe de
0,154 0,236* 0,028 0,063 -0,34 0,73 0,138 0,065 0,152 0,385** 1 0,344** 0,256**
compétences
Internet
Acquisitions
0,098 0,029 0,027 0,062 0,078 -0,015 0,137 -0,050 -0,059 0,224* 0,344** 1 0,203*
d’entreprises
Alliances ou
0,280** 0,364** 0,052 0,298* 0,318** 0,165 0,233* 0,006 0,176 0,325** 0,256** 0,203* 1
partenariats
** La corrélation est significative au niveau 0,01.
* La corrélation est significative au niveau 0,05.

218
La validité et notamment l’unidimensionnalité des échelles de mesure ayant été vérifiée, il
nous est à présent possible de tester la fiabilité de chacune d’elles.

1.2. Les tests de fiabilité des échelles de mesure de la recherche

« Lorsqu’on se préoccupe de la fiabilité, il s’agit de s’assurer que si l’on mesure plusieurs

fois le même objet ou le même phénomène avec le même instrument de mesure, on obtient des
résultats les plus similaires possibles » (Drucker-Godard, Ehlinger et Grenier inThiétart et al.,
1999, p. 266). La fiabilité d’une échelle de mesure traduit donc la précision avec laquelle le
phénomène en question est mesuré. En règle générale, plus les indicateurs sont fiables, moins
les erreurs de mesure seront importantes.
L’alpha de Cronbach est un indicateur communément utilisé pour mesurer la fiabilité.
Il reflète la cohérence interne d’une échelle construite à partir d’un ensemble
d’items/indicateurs. Si les items/indicateurs ont une forte relation avec la variable latente,
alors ils auront une forte corrélation entre eux et une covariance élevée (Evrard, Pras et Roux,
2000). L’alpha de Cronbach qui est fonction du niveau de covariance et de corrélation inter-
items/inter-indicateurs permet ainsi de déterminer le degré de fiabilité d’une échelle.

Il est généralement admis que les valeurs de l’alpha de Cronbach doivent être au moins
supérieures à 0, 6 pour une étude exploratoire et 0, 8 pour une approche confirmatoire.

Etant donné que la recherche se situe dans un champ relativement nouveau, et qu’elle se base
sur des échelles en grande partie nouvelles, il s’agit donc d’une approche exploratoire qui
suppose un alpha de Cronbach au moins supérieur à 0,6.

Si l’on regarde les alphas obtenus pour les variables utilisées dans la recherche (Tableau 48),
la fiabilité des échelles est tout à fait satisfaisante 33. Le score moyen de l’alpha de
Cronbach pour l’ensemble des échelles est de 0,8.

33 Voir Annexes, Tests de fiabilité des échelles de mesure de la recherche.

219
 Tableau 48 Alpha de Cronbach des échelles de la recherche

Alpha de
Variables
Cronbach
Alignement stratégique de l’activité Internet 0,77
Implication de la direction et des responsables de
0,9
service dans l’activité Internet
Valorisation de l’activité Internet 0,8
Implication du/des responsable(s) Internet dans
1 item
l’activité de l’entreprise
Alignement organisationnel de l’activité Internet 0,77
Evolution organisationnelle 0,7
Intégration au niveau des fonctions de back-office 0,7
Intégration au niveau des fonctions de gestion
0,8
commerciale
Intégration au niveau des fonctions de gestion de la
0,6
relation avec le consommateur
Alignement technologique de l’activité Internet 0,80
Complémentarité des investissements 0,7
Evolutions technologiques 0,8
Alignement des compétences de l’activité Internet 0,62
Développement en interne de compétences Internet 0,8
Développement en externe de compétences Internet 1 item
Acquisitions d’entreprises 1 item
Alliances ou partenariats 1 item
Performance de l’activité Internet 0,82
Performance commerciale 0,8
Performance financière 0,8
Performance marketing 0,9
Performance des ventes indirectes 0,9
Variables modératrices
Taille de l’entreprise 0,9
Durée d’exploitation du site 0,7

Les tests concernant la structure factorielle, l’unidimensionnalité, la validité convergente, la

validité discriminante et la fiabilité des échelles de mesure utilisées dans la recherche se
révèlent donc satisfaisants. Certaines modifications mineures concernant la composition des
échelles ont cependant du être réalisées. Elles permettent alors de respécifier, en ce qui
concerne les indicateurs, le modèle de recherche (Schéma 35) à partir duquel s’effectuent les
analyses statistiques, en commençant tout d’abord par l’approche univariée.

220
 Schéma 35 Modèle de recherche respécifié après les tests de validité et fiabilité des
échelles de mesure
Implication de la direction et
des responsables de services
dans l’activité Internet

Valorisation de l’activité
Internet
Alignement
de l’activité
Implication du/des Internet
responsable(s) Internet dans
l’activité de l’entreprise

Alignement
Evolution organisationnelle stratégique
de l’activité
Internet
Intégration au niveau des Performance Performance
fonctions de back-office commerciale financière

Intégration au niveau des

fonctions de gestion Alignement
commerciale organisationnel
de l’activité Taille Durée
Intégration au niveau des Internet
fonctions de gestion de la
relation avec le consommateur
Performance
Internet
Complémentarité des
investissements
Alignement
technologique Nombre Nationalité
Evolutions technologiques de l’activité d’activités
Internet

Développement en externe de Performance Performance

compétences Internet marketing des ventes
indirectes
Alignement des
Développement en interne de
compétences Internet
compétences de
l’activité
Internet
Acquisition d’entreprises

Alliances ou partenariats

Relation avec variable endogène, exogène et indicateur

Relation avec variable modératrice

221
 2. Les premières analyses descriptives de l’échantillon

Les statistiques descriptives permettent de souligner les principales tendances issues de

l’échantillon.

2.1. Caractéristiques des répondants

L’âge moyen des répondants est de 40 ans, le plus jeune répondant ayant 22 ans et le plus âgé
68 ans (Tableau 49).

Tableau 49 Age des répondants

Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type Variance

Age répondant 117 22,00 68,00 40,0342 9,32177 86,895
N valide (listwise) 117

Les tranches d’âge les plus importantes sont les « 30 à 39 ans » et les « 40 à 49 ans » ( 32,5%
chacune), devant les « 50 à 59 ans » (15,4 %) , les « 0 à 29 ans » (13%) et les « 60 à 69 ans »
(13%) (Tableau 50).

Tableau 50 Tranches d’âge des répondants

Tranches d'âge

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 0 à 29 ans 16 13,0 13,7 13,7
30 à 39 ans 40 32,5 34,2 47,9
40 à 49 ans 40 32,5 34,2 82,1
50 à 59 ans 19 15,4 16,2 98,3
60 à 69 ans 2 1,6 1,7 100,0
Total 117 95,1 100,0
Manquante 999,00 6 4,9
Total 123 100,0

Près des trois quarts des répondants (responsables de l’activité Internet) sont essentiellement
des hommes, ce qui ne nous étonnera pas sachant que traditionnellement la fonction
informatique est majoritairement représentée par la gente masculine (Graphique 2).

222
 Graphique 2 Répartition par sexe des répondants

Près de la moitié des répondants appartiennent exclusivement à la Direction de

l’entreprise. Les managers s’occupant uniquement de l’activité Internet de l’entreprise

constituent la seconde grande catégorie de répondants (environ 14%). On trouve ensuite

les personnes qui sont à la fois rattachées à la Direction de l’entreprise et responsables de
l’activité Internet (6 %) (Tableau 51).
Les autres répondants sont pour la plupart responsable marketing, webmaster et responsable
informatique, responsable communication et directeur commercial. Ils participent tous à
l’activité Internet de leur entreprise, c’est pourquoi le questionnaire leur a été adressé.

223
 Tableau 51 Fonction des répondants

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide Direction Entreprise 61 49,6 49,6 49,6
Responsable Internet 17 13,8 13,8 63,4
Direction
Entreprise-Responsable
7 5,7 5,7 69,1
Internet
Autre
Responsable Marketing 5 4,1 4,1 73,2
Webmaster 4 3,3 3,3 76,4
3 2,4 2,4 78,9
Responsable 3 2,4 2,4 81,3
Informatique
Responsable 2 1,6 1,6 82,9
Communication
Direction Marketing 2 1,6 1,6 84,6
Yield Manager
1 ,8 ,8 85,4
Responsable
Commercial 1 ,8 ,8 86,2
Directeur Marketing 1 ,8 ,8 87,0
DSI et Transport
Collaboratrice Marketing 1 ,8 ,8 87,8
Relationnel/Chargée du 1 ,8 ,8 88,6
développement Internet
grand public et B to B
Directeur Commercial 1 ,8 ,8 89,4
Europe
Chef de Produit
Responsable 1 ,8 ,8 90,2
Internet-Business
Manager 1 ,8 ,8 91,1
Directeur Projets
Responsable agence 1 ,8 ,8 91,9
Responsable Trade
Marketing 1 ,8 ,8 92,7
Responsable
1 ,8 ,8 93,5
Informatique-Internet
Responsable Marketing 1 ,8 ,8 94,3
Opérationnel
Directeur Commercial 1 ,8 ,8 95,1
Directrice de la
Communication
1 ,8 ,8 95,9
Directeur Marketing-Web
DSI 1 ,8 ,8 96,7
Directeur Exploitation
Total 1 ,8 ,8 97,6

1 ,8 ,8 98,4
1 ,8 ,8 99,2
1 ,8 ,8 100,0
123 100,0 100,0

2.2. Caractéristiques des entreprises observées

Les trois quarts des entreprises interrogées ont une seule activité (77 %), voire deux (12%) ou
trois (8%). Seulement deux entreprises (sur les 123) ont quatre ou cinq activités (Tableau 52).

224
 Tableau 52 Nombre d’activités par entreprise
Nombre d'activités de l'entreprise

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1 activité 95 77,2 77,9 77,9
2 activités 15 12,2 12,3 90,2
3 activités 10 8,1 8,2 98,4
4 activités 1 ,8 ,8 99,2
5 activités 1 ,8 ,8 100,0
Total 122 99,2 100,0
Manquante 999,00 1 ,8
Total 123 100,0

L’activité la plus représentée est le tour- opérating (42%), devant le transport en avion,
train ou bateau (38,5%), l’hôtellerie (21,3%) et la distribution de voyages en agences
(21,3%). Seulement 4,9% des entreprises répondantes exercent l’activité de GDS
(Tableau 53).
Tableau 53 Activités des entreprises

Pourc Pourc
Nom Nombre Rep Cas

Activité de l'entreprise GDS gds 6 3,7 4,9

Activité de l'entreprise transport transpt 47 28,7 38,5
Activité de l'entreprise hôtellerie hotel 26 15,9 21,3
Activité de l'entreprise organisation de tourop 52 31,7 42,6
Activité de l'entreprise distribution de distrib 26 15,9 21,3
Activité de l'entreprise autre autreact 7 4,3 5,7

Reponses totales 164 100,0 134,4

1 cas manquant; 122 cas valides

Sur le plan de la taille, la majorité des entreprises sont petites ou moyennes 34 (Tableaux
54 et 55). Ainsi près de la moitié des firmes comportent moins de 100 employés, et réalisent
un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros. Près de 10 % des entreprises ont
cependant plus de 5000 salariés et réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliards
d’euros. Il convient de remarquer que 11 % des entreprises ont moins de 10 employés, ce qui
paraît étonnant sachant que la population mère correspond notamment à des entreprises
comportant au moins 10 employés. Compte tenu des informations figurant dans la base de
données initiale, on peut supposer cependant que l’effectif des entreprises concernées est
proche de la dizaine.

34
Selon la CCIP, une PME-PMI emploie moins de 250 personnes (effectif consolidé), et a un chiffre d’affaires
inférieur à 50 millions d’euros.

225
 Tableau 54 Nombre d’employés
Nombre d'employés

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 0-09 14 11,4 11,6 11,6
10-99 45 36,6 37,2 48,8
100-299 20 16,3 16,5 65,3
300-499 5 4,1 4,1 69,4
500-5000 24 19,5 19,8 89,3
>5000 13 10,6 10,7 100,0
Total 121 98,4 100,0
Manquante 999,00 2 1,6
Total 123 100,0

Tableau 55 Chiffre d’affaires

Chiffre d'affaires

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide <10 M euros 30 24,4 27,0 27,0
de 10 à 50 M euros 32 26,0 28,8 55,9
de 50 à 150 M euros 16 13,0 14,4 70,3
de 150 à 1500 M euros 22 17,9 19,8 90,1
>1500 M euros 11 8,9 9,9 100,0
Total 111 90,2 100,0
Manquante 999,00 12 9,8
Total 123 100,0

Les entreprises présentes dans l’échantillon final, sont pour l’essentiel d’origine française (81
%), du reste de l’Europe (4 %) et de l’Amérique du Nord (3%). Lorsqu’elles appartiennent à
un groupe, celui-ci est principalement d’origine française (23%), d’Amérique du Nord (6%),
du reste de l’Europe (6%), d’Angleterre (4%) et d’Allemagne (2%) (Graphiques 3 et 4).

Graphique 3 Origine de l’entreprise

vfdcv
Reste du monde
Afrique
Asie
Amérique du Nord
Reste de l’ Europe
Angleterre

France

226
 Graphique 4 Origine du groupe

Allemagne
Reste du monde
Afrique
Asie
Amérique du Nord

Reste de l’Europe

Angleterre
N'appartient pas
à un groupe

France

Ces résultats correspondent à la structure initiale de la population mère et plus largement du

secteur composé pour l’essentiel de tour-opérateurs, de compagnies aériennes et d’hébergeurs.
Hormis quelques grands acteurs, les entreprises sont le plus souvent des PME. La très grande
majorité d’entre elles sont françaises et dans une moindre mesure du reste de l’Europe ou de
l’Amérique du Nord. Si elles appartiennent à un groupe, celui-ci est le plus souvent d’origine
française ou parfois d’Amérique du Nord, Anglais ou Allemand.

Près de la moitié des entreprises observées ont un site web depuis 3 à 6 ans. Un quart des
entreprises interrogées ont même un site web depuis plus de six ans soit environ avant la fin
de l’année 1998. Enfin, pour la majorité des entreprises le site web permet d’effectuer
des transactions en ligne (environ 70 %), mais le plus souvent depuis seulement quelques
années (Tableaux 56 et 57).

Tableau 56 Date de création du premier site web

Date de création du premier site
web
Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide Moins d'un an 7 5,7 5,9 5,9
1-3 ans 27 22,0 22,7 28,6
3-6 ans 56 45,5 47,1 75,6
Plus de 6 ans 29 23,6 24,4 100,0
Total 119 96,7 100,0
Manquante 999,00 4 3,3
Total 123 100,0

227
 Tableau 57 Date de lancement du premier site web transactionnel
Date de lancement du premier site web
transac
Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide Pas de site web
32 26,0 31,7 31,7
transactionnel
Moins d'un an 18 14,6 17,8 49,5
1-3 ans 24 19,5 23,8 73,3
3-6 ans 20 16,3 19,8 93,1
Plus de 6 ans 7 5,7 6,9 100,0
Total 101 82,1 100,0
Manquante 999,00 22 17,9
Total 123 100,0

2.3. Responsable(s) de l’activité Internet

Toutes les entreprises (à une exception près), ont au moins un responsable de l’activité
Internet. Pour certaines d’entre elles, il existe deux responsables de l’activité Internet (30%)
voire trois (24%) ou quatre (10%) (Tableau 58).
Dans plus de la moitié des cas, la direction est responsable de l’activité Internet. Ensuite
ce sont les responsables marketing (39%) et responsables informatiques (38%) qui sont les
plus souvent en charge de l’activité Internet de l’entreprise. Enfin, 35 % des entreprises ont
un responsable Internet dédié à l’activité Web (Tableau 59).
Ces chiffres révèlent ainsi l’importance et le rôle stratégique qu’accordent, dans la majorité
des cas, les entreprises touristiques à l’activité Internet.

Tableau 58 Nombre de responsables de l’activité Internet

Nombre de responsables de l'activité
Internet
Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1 responsable de
31 25,2 25,8 25,8
l'activité Internet
2 responsables de
37 30,1 30,8 56,7
l'activité Internet
3 responsables de
30 24,4 25,0 81,7
l'activité Internet
4 responsables de
12 9,8 10,0 91,7
l'activité Internet
5 responsables de
7 5,7 5,8 97,5
l'activité Internet
6 responsables de
3 2,4 2,5 100,0
l'activité Internet
Total 120 97,6 100,0
Manquante 999,00 3 2,4
Total 123 100,0

228
 Tableau 59 Fonction des responsables de l’activité Internet

Pourc Pourc
Nom Nbre Rep Cas

La direction resp act Internet resdir 67 22,6 55,8

Le responsable commercial resp act Inter rescomer 35 11,8 29,2
Le responsable marketing resp act Intern resmarkt 47 15,8 39,2
Les responsable Internet resp act Intern resint 42 14,1 35,0
Le responsable Informatique resp act Int resinf 46 15,5 38,3
Le webmaster resp act Internet reswebma 27 9,1 22,5
Intervenant(s) externe(s) resp act Inter resext 19 6,4 15,8
Le responsable communication rescomun 3 1,0 2,5
Autre responsable autreres 10 3,4 8,3
Pas de responsable en particulier resinex 1 ,3 ,8

Reponses totales 297 100,0 247,5

3 cas manquants ; 120 cas valides

2.4. Analyse descriptive de l’activité Internet

2.4.1 Variable « Alignement stratégique de l’activité Internet »

Le tableau 60 résume les moyennes, les écart-types et les fréquences des réponses pour
chacun des items constituant la variable « Alignement stratégique de l’activité Internet »

Force est de constater que globalement l’alignement stratégique de l’activité Internet est
plutôt élevé. Ceci traduit de manière générale une cohérence entre l’activité de l’entreprise et
l’activité Internet des entreprises interrogées.
Quelques nuances demeurent cependant. La participation des responsables Internet au
pilotage de l’entreprise (25% « Pas du tout, pas ou peu d’accord ») et la participation des
responsables de service au pilotage de l’activité Internet (31% « Pas du tout, pas ou peu
d’accord ») constituent les caractéristiques les plus faibles de l’alignement stratégique. En
revanche, la valorisation de l’activité Internet par la direction de l’entreprise est le plus
souvent très élevée (50% « Tout à fait d’accord »).
L’activité Internet est donc largement valorisée par les dirigeants sans pour autant que les
responsables de l’activité Internet participent activement au pilotage de l’entreprise.
En définitive, les pratiques collaboratives émanent essentiellement de la direction ou des
responsables de service et non du responsable Internet.

229
 Tableau 60 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement stratégique
de l’activité Internet »
Ecart- % « Pas du tout % « Pas % « Peu % « Assez % % « Tout à fait
Items Moyenne NR
type d’accord » d’accord » d’accord » d’accord » « D’accord » d’accord »
Participation de dir
pilotage act Internet
4,80 1,20 1,6 2,4 11,4 15,4 32,5 33,3 3,3
Participation des resp ser
pilotage act Internet
4,11 1,36 4,9 5,7 20,3 25,2 23,6 17,1 3,3
Prise en compte Internet
développé par dir
4,61 1,28 2,4 4,1 11,4 20,3 29,3 28,5 4,1
Prise en compte besoins
Internet par dir
4,67 1,22 2,4 1,6 13 18,7 31,7 28,5 4,1
Valorisation de l'act
Internet par resp ser 4,79 1,15 1,6 2,4 6,5 24,4 29,3 31,7 3,3
Valorisation de l'act
Internet par direct
5,13 1,10 0,8 0,8 8,1 15,4 21,1 50,4 3,3
Participation resp
Internet pilotage ent
4,36 1,24 2,4 3,3 19,5 21,1 31,7 18,7 3,3

2.4.2 Variable « Alignement organisationnel de l’activité Internet »

Nous présentons les moyennes, les écart-types et les fréquences des réponses pour chacun des
items constituant la variable « Alignement organisationnel de l’activité Internet » dans le
tableau 61.

Il apparaît tout d’abord que la très grande majorité des entreprises ont décidé une modification
de leurs modes de fonctionnement interne suite au développement de l’activité Internet (72%
« D’accord » ou « Tout à fait d’accord »). Si la volonté de changement organisationnel est
forte, elle se traduit de manière moins sensible dans les faits. C’est au niveau de la gestion
commerciale que les évolutions se font le plus ressentir. Ainsi, dans 72% des cas les ventes
par Internet sont assez développées, développées ou très développées. En revanche au niveau
de la gestion du back-office les transformations ne sont pas aussi marquées. Par exemple la
facturation par Internet n’est pas du tout, pas ou peu développée chez près de 80% des
entreprises interrogées. De même, en ce qui concerne la gestion de la relation avec le client
les évolutions sont assez faibles. On notera ainsi que pour plus de 80% des entreprises
observées, le SAV par Internet n’est pas du tout, pas ou peu développé.
De nombreux efforts restent donc à réaliser au niveau de la gestion du back-office mais
aussi dans la relation avec le client pour une intégration complète de l’Internet au sein
des entreprises.
Enfin, le tableau fait ressortir une disparité importante entre les entreprises à propos de la
gestion des stocks par Internet et également de la mise en place d’un call center
spécifiquement dédié au site web.

230
 Tableau 61 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement
organisationnel de l’activité Internet »
Ecart- % « Pas du tout % « Pas % « Peu % « Assez % % « Très
Items Moyenne « Développé » NR
type développé » développé» développé » développé » développé»
Modification des 3,3 4,1 15,4 28,5 26,8 18,7
modes de fonction- 4,31 1,36 « Pas du tout « Pas « Peu « Assez « Tout à fait 3,3
nement interne d’accord » d’accord » d’accord » d’accord » « D’accord » d’accord »
Réorga du mode de 7,3 8,9 25,2 22,8 24,4 8,9
gestion des appels 3,76 1,37 « Pas du tout « Pas « Peu « Assez « Tout à fait 2,4
d’accord » d’accord » d’accord » d’accord » « D’accord » d’accord »
Facturation par
Internet
2,22 1,43 44,7 17,1 17,9 7,3 8,1 2,4 2,4
Stocks par Internet 3,30 1,86 30,1 7,3 10,6 14,6 22 13 2,4
Achats par Internet 3,58 1,57 16,3 6,5 21,1 22 21,1 10,6 2,4
Call center pour le
site Web
2,78 1,88 39 17,9 7,3 8,1 13,8 13 0,8
Ventes par Internet 4,34 1,62 10,6 4,1 11,4 17,1 25,2 30,1 1,6
Publicité par
Internet
3,90 1,52 9,8 8,1 21,1 15,4 29,3 13,8 2,4
Marketing par
Internet
3,66 1,34 8,9 4,9 35 17 26 6,5 1,6
SAV par Internet 2,33 1,40 39,8 16,3 22,8 11,4 4,9 3,3 1,6

2.4.3 Variable « Alignement technologique de l’activité Internet »

Le tableau 62 résume les moyennes, les écart-types et les fréquences des réponses pour
chacun des items constituant la variable « Alignement technologique de l’activité Internet »

Deux conclusions s’imposent à la lecture de ce tableau. Tout d’abord il existe des différences
importantes entre les entreprises observées en matière d’infrastructure technologique dédiée à
l’activité Internet. D’autre part, si bien souvent des investissements technologiques
complémentaires à l’activité Internet sont effectués (extranet, intranet), l’infrastructure
technologique existante fait moins souvent l’objet d’évolutions en accord avec l’activité
Internet. Ainsi 65% des entreprises interrogées déclarent posséder un intranet et/ou
groupeware assez développé, développé ou très développé alors que 60% de ces mêmes
entreprises reconnaissent que la connexion Internet des applications informatiques existantes
n’est pas du tout, pas ou peu développée.
Les entreprises observées ont donc majoritairement privilégié le développement de
nouvelles infrastructures technologiques complémentaires à l’activité Internet, à
l’évolution du système et des applications informatiques existantes.

231
 Tableau 62 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement technologique
de l’activité Internet »
Ecart- % « Pas du tout % « Pas % « Peu % « Assez % % « Très
Items Moyenne « Développé» NR
type développé » développé développé» développé » développé»
Intranet et/ou
groupeware
4,04 1,82 17,1 7,3 8,9 13,8 23,6 27,6 1,6
Extranet 3,24 1,81 26 13 11,4 15,4 17,1 13 4,1
Nouvelle arch du SI
pour act Internet
3,46 1,67 16,3 17,1 15,4 17,1 19,5 13 1,6
Connexion Internet
des apl inf existantes
3,02 1,70 23,6 22 13 13 14,6 9,8 4,1

2.4.4 Variable « Alignement des compétences de l’activité Internet »

Nous présentons les moyennes, les écart-types et les fréquences des réponses pour chacun des
items constituant la variable « Alignement des compétences de l’activité Internet » dans le
tableau 63.

Force est de constater que le développement de compétences pour l’activité Internet est
globalement peu élevé, ce qui semble traduire une faible cohérence entre le développement de
l’activité Internet de l’entreprise et le développement de ses compétences.
Le mode de développement de compétences Internet largement privilégié, est le
développement en interne. Ainsi, près de 45% des entreprises possèdent, de manière assez
développée, développée ou très développée, une assistance interne pour répondre aux besoins
des utilisateurs concernant les technologies liées à Internet. Le choix de privilégier le
développement de compétences Internet en interne peut s’expliquer par le caractère
stratégique que les entreprises accordent à l’activité Internet.
Les alliances et partenariats constituent le second mode de développement de compétences
Internet. Il existe d’ailleurs une forte disparité entre les entreprises observées en ce qui
concerne ce second mode de développeme nt de compétences.
Enfin, il faut noter que les acquisitions so nt très peu utilisées co mme mode de développement
de compétences Internet. Ainsi pour plus de 90 % des entreprise s répondantes les acquisitions
ne sont pas du tout, pas ou peu développées.

232
 Tableau 63 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement des
compétences de l’activité Internet »
Ecart- % « Pas du tout % « Pas % « Peu % « Assez % % « Très
Items Moyenne « Développé» NR
type développé » développé développé» développé » développé»
Plan de formation aux
tech Internet
2,92 1,31 16,3 22,8 26 21,1 9,8 2,4 1,6
Assistance interne
concernant tech Inter
3,42 1,45 11,4 14,6 26 20,3 17,1 8,1 2,4
Base de gestion des
connaissances
2,66 1,32 20,3 26 27,6 13,8 3,3 4,9 4,1
Recrutements en
externe
2,44 1,38 31,7 26 16,3 15,4 4,9 3,3 2,4
Acquisitions
d'entreprises
1,56 0,97 62,6 19,5 9,8 2,4 0 1,6 4,1
Alliances ou
partenariats
2,94 1,56 22 17,1 15,4 20,3 8,1 6,5 10,6

2.4.5 Variable « Performance de l’activité Internet »

Le tableau 64 résume les moyennes, les écart-types et les fréquences des réponses pour
chacun des items constituant la variable « Performance de l’activité Internet »

Nous pouvons constater tout d’abord, un nombre élevé de non-réponses (moyenne de 23%)
pour les items liés à la performance commerciale et aux ventes indirectes de l’activité
Internet. Ces non-réponses peuvent traduire le souhait des entreprises de ne pas
divulguer leurs résultats commerciaux en matière d’Internet jugés trop faibles et la
difficulté d’évaluer la performance commerciale de l’activité Internet.
Quoiqu’il en soit la performance commerciale de l’entreprise liée à l’activité Internet
demeure la plus élevée. Ainsi près de 60% des entreprises connaissent un taux de croissance
des ventes sur Internet assez élevé, élevé ou très élevé (85% si l’on exclut les non-réponses).
La performance marketing liée au web n’est pas en reste. On en voudra pour preuve
l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise grâce à l’Internet, assez élevée, élevée ou
très élevée pour près de 70% des entreprises interrogées.
En revanche, la performance financière liée à l’activité Internet reste modérée dans la grande
majorité des cas. Ainsi environ 40 % des entreprises déclarent que la meilleure m aîtrise des
coûts liée à l’activité Internet n’est pas du tout, pas ou peu élevée.

233
Tableau 64 Statistiques descriptives des variables de la « Performance de
l’activité Internet »
Ecart- % « Pas du % « Pas % « Peu % « Assez % % « Très
Items Moyenne « Elevé» NR
type tout élevé» élevé » élevé » élevé » élevé »
Taux de croissance des
ventes sur Internet
4,52 1,14 0,8 2,4 7,3 23,6 18,7 16,3 30,9
Taux de croissance des
PM/ventes sur Internet
3,93 1,14 0,8 6,5 16,3 20,3 17,9 4,9 33,3
Conquête de nouveaux
marchés grâce à Internet 3,76 1,29 4,1 8,1 24,4 23,6 15,4 8,9 15,4
Rendement du capital
investi dans act Internet
3,85 1,37 5,7 8,9 21,1 24,4 20,3 11,4 8,1
Meilleure maîtrise des
coûts
3,56 1,35 6,5 16,3 16,3 28,5 16,3 6,5 9,8
Amélioration de la gestion
des attentes client 3,67 1,23 4,1 10,6 27,6 38,2 6,5 11,4 1,6
Satisfaction du client
grâce aux nvx services
3,81 1,23 5,7 6,5 22 38,2 16,3 8,9 2,4
Amélioration de l'image
de marque de l'ent 4,11 1,11 0,8 4,9 24,4 30,9 25,2 11,4 2,4
Taux de croissance des
ventes indirectes
3,88 1,10 3,3 4,9 17,9 34,1 19,5 4,1 16,3
Taux de croissance des
PM/ ventes indirectes
3,67 1,08 3,3 6,5 22,8 30,9 14,6 2,4 19,5

Après avoir vérifié la validité et fiabilité des échelles, décrit les caractéristiques des
répondants, des entreprises observées, de l’activité Internet des firmes interrogées, il nous
reste à étudier les relations entre l’alignement et la performance de l’activité Internet. Tel sera
l’objet du prochain chapitre.

234
 Synthèse du chapitre 5

La purification des différentes échelles de mesure est réalisée en s’assurant tout d’abord de la
structure factorielle des construits.

Cinq items sont ainsi supprimés : « Gestion spécifique des e-mails », « RH par Internet »,
« Assistance externe », « Pas de besoin de compétences Internet » et « Résultat net réalisé par
l’activité Internet par rapport aux principaux concurrents ».

En ce qui concerne l’alignement stratégique de l’activité Internet, il est important de

différencier les pratiques collaboratives émanant de la direction ou des responsables de
l’entreprise, des pratiques collaboratives émanant du/des responsable(s) Internet.
Pour l’Alignement organisationnel de l’activité Internet, il convient de spécifier la forme
d’intégration fonctionnelle liée à l’Internet lorsqu’elle intervient dans la gestion
commerciale, le back-office ou la relation avec le consommateur.
Enfin, concernant la performance commerciale, il est nécessaire de distinguer les ventes
indirectement liées à Internet.

Les tests d’unidimensionnalité des échelles montrent que la plus faible variance expliquée par
le facteur commun est de 48 % et les valeurs avoisinent le plus souvent autour de 70% voire
80%. Chaque échelle correspond donc à une valeur unique.

Les mesures de corrélation inter-items/inter-indicateurs effectuées pour l’ensemble des

échelles de la recherche, traduisent une bonne validité convergente (corrélations moyennes
au moins égales à 0,3 et le plus souvent avoisinant 0,4 ou 0,5).
De plus, l’étude des matrices de corrélations montre que les corrélations entre
items/indicateurs d’une même variable sont supérieures aux corrélations entre
items/indicateurs liés à des variables différentes. La validité discriminante des échelles est
donc satisfaisante.
Notons cependant que les corrélations inter-indicateurs de la variable « Alignement des
compétences » sont plus faibles. Il conviendra donc de porter toute notre attention sur cette
variable lors de l’application de l’analyse factorielle confirmatoire.

Enfin, le score moyen de l’alpha de Cronbach pour l’ensemble des échelles est de 0,8, ce qui
traduit une fiabilité tout à fait satisfaisante.

235
Les premières analyses par les statistiques descriptives ont permis d’observer certaines
caractéristiques de l’échantillon final et attirent notre attention sur certains points.

Tout d’abord, près de la moitié des répondants appartiennent exclusivement à la

Direction de l’entreprise. Les managers s’occupant uniquement de l’activité Internet de
l’entreprise constituent la seconde grande catégorie de répondants.

La première activité des entreprises observées est le tour-opérating (42%), devant le

transport en avion, train ou bateau (38,5%), l’hôtellerie (21,3%) et la distribution de voyages
en agences (21,3%). Seulement 4,9% des entreprises répondantes exercent l’activité de GDS.

Les entreprises présentes dans l’échantillon final sont pour la plupart, de taille petite ou
moyenne, d’origine française (81 %), du reste de l’Europe (4 %) et de l’Amérique du Nord
(3%).

Près de la moitié d’entre elles ont un site web depuis 3 à 6 ans qui permet aujourd’hui le
plus souvent d’effectuer des transactions en ligne.
Un quart des entreprises interrogées ont même un site web depuis plus de six ans soit environ
avant la fin de l’année 1998.

Toutes les entreprises (à une exception près), ont au moins un responsable de l’activité
Internet, voire dans 35% des cas un responsable Internet affecté exclusivement à l’activité
web.

En ce qui concerne la gestion de l’activité Internet, on remarque que les pratiques

collaboratives émanent essentiellement de la direction ou des responsables des services
de l’entreprise et non du responsable Internet.
Si la volonté de changement organisationnel est forte, elle se traduit de manière moins
sensible dans les faits. Ainsi, de nombreux efforts restent à réaliser dans la gestion du
back-office mais aussi dans la relation avec le client pour une intégration complète de
l’Internet.
Les entreprises observées ont majoritairement privilégié les investissements
technologiques complémentaires, à l’évolution du système et des applications informatiques
existants.

236
Le mode de développement de compétences Internet largement privilégié est le
développement en interne. Ce choix peut s’expliquer par le caractère stratégique que les
entreprises accordent à l’activité Internet.

Soulignons enfin à propos de la performance commerciale de l’activité Internet, le taux élevé

de non-réponses. Elles peuvent traduire le souhait des entreprises de ne pas divulguer leurs
résultats commerciaux en matière d’Internet jugés trop faibles et la difficulté d’évaluer
la performance commerciale de l’activité Internet.

Quoi qu’il en soit la performance commerciale de l’entreprise liée à l’activité Internet

demeure la plus élevée, suivi de près par la performance marketing.

Après avoir effectué les tests des échelles de mesures et les premières analyses descriptives de
l’échantillon, il nous reste à étudier les relations entre l’alignement et la performance de
l’activité Internet. Tel sera l’objet du prochain chapitre.

237
Chapitre 6 L’ETUDE DU LIEN ENTRE L’ALIGNEMENT ET LA
PERFORMANCE
DE L’ACTIVITE INTERNET

Présentation du chapitre 6

Nous souhaitons à travers ce chapitre étudier les relations entre l’alignement et la performance
de l’activité Internet. Est-ce que les composantes de l’alignement Internet influencent
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise? (Hypothèses 2 à 5). Les
composantes de l’alignement Internet sont-elles liées ? (Hypothèse 6). Est-ce que
l’alignement de l’activité Internet influence directement et positivement la performance
Internet de l’entreprise ? (Hypothèse 1). Enfin, la taille, la durée d’exploitation du site web, le
nombre d’activités et la nationalité sont-elles des variables qui influent sur la relation
alignement/performance ? (Hypothèses 7 à 10).
L’analyse par les corrélations, régressions multiples ainsi que par les équations structurelles,
nous permet d’apporter une réponse à ces questions.

238
 1. L’étude non-simultanée des relations entre l’alignement et la
performance de l’activité Internet

1.1. Etude des relations entre les composantes de l’alignement et la

performance Internet

L’étude des relations entre les composantes de l’alignement et la performance de l’activité

Internet permet de tester les quatre hypothèses de recherche suivantes :

- H2 : L’alignement stratégique de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise,
- H3 : L’alignement organisationnel de l’activité Internet de l’entreprise influence
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise,
- H4 : L’alignement technologique de l’activité Internet de l’entreprise influence
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise,
- H5 : L’alignement des compétences de l’activité Internet de l’entreprise influence
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise.

Afin d’analyser les relations directes entre variables explicatives et variables expliquées nous
avons procédé dans un premier temps à l’étude des corrélations bi-variées (aux seuils de
signification 0,01/0,05/0,10) qui permet de révéler l’existence de relations entre deux
variables.

Ensuite, l’utilisation des régressions multiples permet de confirmer l’existence de relations

entre variables (coefficient de régression significativement différent de 0) mais aussi
d’évaluer l’intensité et le poids de chacune des variables intervenantes. L’objectif poursuivi
est d’avoir peu de variables exogènes expliquant le plus possible la variable endogène.

Précisions que les régressions multiples permettent un traitement non-simultané des

hypothèses liées à la relation entre l’alignement et la performance de l’activité Internet,
puisque chacune d’elle est considérée de manière indépendante.

Soit Y, la variable à expliquer (dite aussi dépendante) quantitative.

Soit X1, X2, X 3, X4 les variables explicatives (dites aussi indépendantes) quantitatives.

239
Soit ε le résidu et ai les coefficients de la droite de régression.

On cherche une fonction f, telle que f(X1, X2, X3, X4) soit aussi proche que possible de Y
avec :

Y = f(X1, X2, X3, X4) + ε c’est à dire :

Y = ao + a1 X1 + a2 X2 + a3 X3 + a4 X4 + ε (lorsque f est linéaire)

On cherche donc les coefficients a, tels que l’équation soit aussi proche que possible de Y,
c’est-à-dire que les résidus soient minimums.

Pour chaque observation i, le résidu s’écrit :

ε = Y i réel – Y i calculé

On cherche donc à minimiser la somme des carrés des résidus, c'est-à-dire ao, a1, a2, a3 et a4
tels que :

∑εi2 = ∑(Y i réel – Y i calculé)2 soit minimum.

Le logiciel SPSS 11.0 utilisé pour effectuer les régressions multiples teste automatiquement
plusieurs modèles de régression en procédant par itérations.
La procédure pas à pas a été retenue car elle permet d’optimiser le choix des variables d’un
modèle. La méthode consiste à sélectionner la variable la plus corrélée avec la variable
expliquée, puis à ajouter la variable qui possède la corrélation partielle la plus forte avec la
variable expliquée. Les variables devenues superflues suite à l’ajout d’une nouvelle variable
(à cause de fortes corrélations) sont alors éliminées. Le processus est répété jusqu’à ce que
l’amélioration marginale ne soit plus significative.
La procédure a ainsi l’avantage d’éviter la colinéarité entre variables explicatives.
L’indépendance des variables explicatives est en effet une condition nécessaire à l’analyse des
régressions. A ce sujet, nous nous référons aux tests de colinéarité fournis par le logiciel
(Tolérance (T) >0,3 et Variance Inflation Factor (VIF) <3,3).
De plus, les modèles de régression linéaire sont soumis à l’hypothèse de non-corrélation des
résidus (les erreurs relatives à deux observations différentes, ne doivent pas être corrélées
entre elles). La statistique de Durbin-Watson nous permet l’autocorrélation des termes
d’erreur ( 1,5<DW<2,5).

240
 S’agissant de l’hypothèse de normalité des résidus, nous ferons appel aux statistiques de
Kolmogorov-Smirnov (K-S) et de Shapiro-Wilk (S-W) qui testent l’hypothèse H0
d’ajustement des données selon une loi normale. Si p (la probabilité de rejeter H0 alors
qu’elle est vraie) est supérieure au seuil de signification, alors la normalité des résidus est
vérifiée.

La corrélation entre la variable dépendante prévue par la régression et la variable dépendante

observée dans la réalité s’observe à travers le coefficient de détermination R du modèle
retenu.
La qualité globale de la régression s’apprécie par le R² qui donne le pourcentage de variance
de la variable dépendante expliquée par la régression. Nous nous référerons au R² ajusté qui a
l’avantage de tenir compte du nombre de variables et de la taille de l’échantillon.
L’Anova permet de déterminer si le modèle est significatif (test F de Fisher-Snedecor
significatif ).
Enfin, la table des coefficients présente la significativité (test t de student significatif) et la
valeur standardisée ou non de chacun des coefficients de la régression.

1.1.1 Relation entre l’alignement stratégique et la performance de l’activité

Internet

a. Analyse des corrélations

Il s’agit de déterminer s’il existe une relation entre l’alignement stratégique de l’activité
Internet et la performance Internet par l’étude des corrélations (Tableau 65).

Tableau 65 Corrélations entre l’alignement stratégique et la performance de

l’activité Internet
Corrélations

Performance
Performance Performance Performance des ventes
commerciale financière marketing indirectes
Implication de la direction et Corrélation de Pearson ,297** ,404** ,450** ,329**
des responsables de service Sig. (bilatérale) ,008 ,000 ,000 ,001
dans l'activité Internet N 78 104 114 95
Valorisation Corrélation de Pearson ,441** ,429** ,478** ,499**
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
N 78 105 115 96
Implication du/des Corrélation de Pearson ,130 ,135 ,204* ,100
responsable(s) Internet dans Sig. (bilatérale) ,252 ,167 ,028 ,332
l'activité de l'entreprise N 80 106 116 97
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

241
Force est de constater que la relation entre, d’une part, l’implication de la direction et des
responsables de services dans l’activité Internet, la valorisation de l’activité Internet et,
d’autre part, la performance de l’activité Internet, est significative.
En revanche l’implication du/des responsables Internet dans l’activité de l’entreprise n’est pas
significativement corrélée avec la performance de l’activité Internet (sauf pour la performance
marketing).
Les relations les plus significatives sont celles existant entre, d’une part, la valorisation de
l’activité Internet, et d’autre part, la performance marketing et la performance des ventes
indirectes de l’activité Internet.
De manière générale la performance marketing et la performance des ventes indirectes sont
les plus corrélées avec l’alignement stratégique de l’activité Internet

A ce stade de l’analyse, l’hypothèse H2 (« L’alignement stratégique de l’activité Internet

de l’entreprise influence directement et positivement la performance Internet de
l’entreprise »), n’est donc que partiellement vérifiée.

b. Régressions multiples

Nous cherchons à identifier les caractéristiques de l’alignement stratégique de l’activité

Internet qui permettent une prédiction optimale du niveau de performance Internet.
La variable Performance de l’activité Internet fait donc l’objet d’une régression multiple sur
les variables liées à l’Alignement stratégique de l’activité Internet (Tableau 66).

Le modèle ainsi obtenu, basé uniquement sur la variable valorisation, détermine 21,5%
de la variance de la performance Internet.

Tableau 66 Modèle de régression de la performance Internet sur

l’alignement stratégique

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,476 ; R² = 0,215 ; F =
20,219 ; DW = 2,170 ; K-S p = Constante 1,654 0,530 3,120 0,003 - -
0,071 ; S-W p = 0,117 VAL 0,451 0,100 4,497 0,000 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT = 1,654+0,451VAL

Un alignement stratégique caractérisé par une importante valorisation de l’activité

Internet correspond à une performance Internet élevée.

242
 1.1.2 Relation entre l’alignement organisationnel et la performance de
l’activité Internet

a. Analyse des corrélations

L’étude des corrélations révèle un lien de dépendance particulièrement significatif entre

l’alignement organisationnel et la performance financière (Tableau 67).
De manière plus précise, l’intégration de l’Internet dans les fonctions de gestion commerciale
est étroitement associée à la performance financière mais aussi commerciale de l’activité
Internet.
Si l’intégration d’Internet dans les fonctions de back-office est significativement liée à la
performance financière et à la performance des ventes indirectes, il n’en va pas de même pour
la performance commerciale ou marketing.

Tableau 67 Corrélations entre l’alignement organisationnel et la performance

de l’activité Internet
Corrélations

Performance Performance Performance Performance des

commerciale financière marketing ventes indirectes
Evolution organisationnelle Corrélation de Pearson ,376** ,507** ,398* ,328**
*
Sig. (bilatérale) ,001 ,000 ,000 ,001
N 80 108 115 97
Intégration au niveau des Corrélation de Pearson ,118 ,267** ,102 ,228*
fonctions de Back office Sig. (bilatérale) ,291 ,005 ,274 ,024
N 82 108 116 98
Intégration au niveau des Corrélation de Pearson ,521** ,602** ,452* ,461**
*
fonctions de gestion Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
commerciale N 81 108 117 97
Intégration au niveau des Corrélation de Pearson ,426** ,506** ,491* ,326**
*
fonctions de gestion de la Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,001
relation avec le consommateur N 82 109 118 98
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

L’hypothèse H3 (« L’alignement organisationnel de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») n’est
donc que partiellement vérifiée.

243
 b. Régressions multiples

ernet sur les La régression

variables liées de la variable Performance de l’activité Int
à modèles.
l’alignement organisationnel de l’activit é Internet fournit deux
Le deuxième modèle, comprenant l’intégration d’Internet dans les fonctions de gestion
commerciale et des fonctions de gestion de la relation avec le consommateur, semble être
le plus pertinent car il restitue 44,2% (au lieu de 36,7% pour le premier modèle) de la
variance de la performance Internet (Tableau 68).

Tableau 68 Modèle de régression de la performance Internet sur

l’alignement organisationnel
Modèle 2 Coefficients Erreurs
Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,676 ; R² = 0,442 ; F =
Constante 1,717 0,307 5,590 0,000 - -
29,076 ; DW = 2,278 ; K-S p =
0,200 ; S-W p = 0,265 INTGECOM 0,358 0,071 5,071 0,000 0,843 1,186
INTRECON 0,250 0,078 3,221 0,002 0,843 1,186

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT = 1,717+0,358 INTGECOM +0,250+INTRECON

Un alignement organisationnel Internet caractérisé par une forte intégration d’Internet

dans les fonctions de gestion commerciale et des fonctions de gestion de la relation avec
le consommateur correspond à une performance élevée de l’activité Internet.

1.1.3 Relation entre l’alignement technologique et la performance de l’activité

Internet

a. Analyse des corrélations

L’analyse des corrélations montre que les quatre dimensions de la performance Internet sont
toutes significativement dépendantes de la complémentarité des investissements et des
évolutions technologiques, liés à Internet. (Tableau 69).
La performance financière et la performance des ventes indirectes sont particulièrement liées
à l’alignement technologique Internet.

244
 Tableau 69 Corrélations entre l’alignement technologique et la performance
de l’activité Internet
Performance
Corrélations Performance Performance Performance des
commerciale financière marketing ventes indirectes
Complémentarité Corrélation de Pearson ,263* ,370** ,323** ,317**
des Sig. (bilatérale) ,018 ,000 ,000 ,002
investissements 81 106 115 97
N
Evolutions Corrélation de Pearson ,238* ,303** ,199* ,329**
technologiques Sig. (bilatérale) ,035 ,002 ,033 ,001
N 79 106 114 98
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

L’hypothèse H4 (« L’alignement technologique de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») est donc
corroborée35.

b. Régressions multiples

La variable Performance de l’activité Internet fait l’objet d’une régression multiple sur les
variables liées à l’alignement technologique de l’activité Internet (Tableau 70).

Le modèle proposé, basé sur la complémentarité des investissements liés à l’Internet,

explique seulement 8,2 % de la variance de la performance Internet.

Tableau Modèle de régression de la performance Internet sur

70 l’alignement technologique

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,308 ; R² = 0,082 ; F =
7,317 ; DW = 2,237 ; K-S p Constante 3,333 0,260 12,803 0,000 - -
= 0,094 ; S-W p = 0,174 COMPLTIN 0,169 0,063 2,705 0,009 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT = 3,333+ 0,169 COMPLTIN

35
Une hypothèse est corroborée au sens de Popper (1971) si elle n’a pu être falsifiée. Cela ne veut pas dire pour
autant qu’elle soit vraie.

245
Un alignement technologique de l’activité Internet caractérisé par une forte
complémentarité des investissements technologiques est plus susceptible d’aboutir à un
niveau de performance Internet élevé.
L’analyse des corrélations a montré précédemment que l’alignement technologique est
particulièrement lié à la performance financière et à la performance des ventes indirectes.
C’est pourquoi chacune de ces dimensions de la performance Internet fait l’objet d’une
régression sur les variables liées à l’alignement technologique de l’activité Internet.

1.1.4 Relation entre l’alignement technologique et la performance financière de

l’activité Internet

La Performance financière de l’activité Internet est régressée sur les variables de l’alignement
technologique Internet (Tableau 71).

Le modèle proposé, intégrant la complémentarité des investissements liés à l’Internet,

restitue 12,3% de la variance de la performance financière.

Tableau 71 Modèle de régression de la performance financière liée à Internet

sur l’alignement technologique

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,362 ; R² = 0,123 ; F =
15,420 ; DW = 1,955 ; K-S Constante 2,605 0,306 8,518 0,000 - -
p = 0,083 ; S-W p = 0,592 COMPLTIN 0,299 0,076 3,927 0,000 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFFINAN= 2,605+ 0,299 COMPLTIN

Un alignement technologique avec une forte complémentarité des investissements est

associé à un niveau élevé de performance financière de l’activité Internet.

1.1.5 Relation entre l’alignement technologique et la performance des ventes

indirectes de l’activité Internet

La performance des ventes indirectes de l’activité Internet fait l’objet d’une régression
multiple sur les variables de l’alignement technologique Internet (Tableau 72).

Le modèle proposé, basé sur les évolutions technologiques, restitue 10,9% de la variance
de la performance des ventes indirectes.

246
Cependant, ce résultat doit être considéré avec une certaine réserve car la normalité des résidus du
modèle n’est pas vérifiée.

Tableau 72 Modèle de la régression de la performance des ventes indirectes liées

à Internet sur l’alignement technologique

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,343 ; R² = 0,109 ; F =
12,573 ; DW = 1,818 ; K-S Constante 2,980 0,243 12,249 0,000 - -
p = 0,058 ; S-W p = 0,037 EVOTEC 0,234 0,066 3,546 0,001 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFVIND= 2,980+ 0,234 EVOTEC

L’alignement technologique de l’activité Internet caractérisé par d’importantes

évolutions technologiques liées à Internet, correspond à un niveau élevé de performance
des ventes indirectes de l’activité Internet.

1.1.6 Relation entre l’alignement des compétences et la performance de

l’activité Internet

a. Analyse des corrélations

Force est de constater que les corrélations, entre les composantes de l’alignement des
compétences et la performance Internet, ne sont pas ou peu significatives (Tableau 73).

L’hypothèse H5 (« L’alignement des compétences de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») est
donc rejetée.

Il existe toutefois, un lien de dépendance assez significative entre le développement

interne de compétences Internet et la performance marketing. Le développement interne
de compétences Internet est également lié dans une moindre mesure à la performance
financière et à la performance des ventes indirectes de l’activité Internet.
Enfin, le développement externe de compétences Internet est associé significativement à la
performance marketing.

247
 Tableau 73 Corrélations entre l’alignement des compétences et la performance
de l’activité Internet
Corrélations

Performance Performance Performance Performance des

commerciale financière marketing ventes indirectes
Développement en Corrélation de Pearson ,124 ,238* ,308* ,246*
*
interne de Sig. (bilatérale) ,270 ,014 ,001 ,016
compétences Internet N 81 107 116 96
Développement en Corrélation de Pearson ,060 ,037 ,192* ,069
externe de Sig. (bilatérale) ,595 ,700 ,038 ,502
compétences Internet N 82 108 117 97
Acquisitions Corrélation de Pearson ,050 ,037 ,167 -,011
d'entreprises Sig. (bilatérale) ,658 ,706 ,074 ,917
N 80 106 115 95
Alliances ou Corrélation de Pearson ,221 ,153 ,178 ,150
partenariats Sig. (bilatérale) ,057 ,128 ,067 ,161
N 75 100 107 89
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

b. Régressions multiples

Nous cherchons à identifier les caractéristiques de l’alignement des compétences Internet qui
permettent une prédiction optimale du niveau de performance Internet.
La variable Performance de l’activité Internet fait donc l’objet d’une régression multiple sur
les variables liées à l’alignement des compétences de l’activité Internet.
Aucun modèle significatif ne ressort de la régression, ce qui confirme le rejet de l’hypothèse
H5.
Le lien entre l’alignement des compétences et la performance de l’activité Internet, n’est
donc pas vérifié.
Il convient cependant d’apporter une nuance à cette conclusion.
En effet, l’observation du développement de compétences Internet et de la performance
Internet est simultanée. Or, l’assimilation et l’effet des compétences, notamment dans le cadre
d’acquisitions ou d’alliances, ne sont pas immédiats. De ce fait, l’absence de lien significatif
entre l’alignement des compétences et la performance de l’activité Internet peut s’expliquer
par le mode d’observation adopté dans cette étude.

L’analyse des corrélations a montré précédemment que certaines variables de l’alignement

des compétences Internet sont associées à la performance marketing, financière et des ventes
indirectes de l’activité Internet. C’est pourquoi chacune de ces dimensions fait l’objet d’une
régression sur les variables de l’alignement Internet.

248
 1.1.7 Relation entre l’alignement des compétences et la performance marketing
de l’activité Internet

La performance marketing de l’activité Internet fait l’objet d’une régression multiple sur les
variables de l’alignement des compétences Internet (Tableau 74).

Le modèle proposé, intégrant le développement interne de compétences Internet,

restitue 6,4% de la variance de la performance marketing.

Tableau 74 Modèle de la régression de la performance marketing liée à Internet

sur l’alignement des compétences

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,270 ; R² = 0,064; F =
8,191 ; DW = 1,893 ; K-S p Constante 3,130 0,259 12,095 0,000 - -
= 0,200; S-W p = 0,533 DVPINTCI 0,233 0,082 2,862 0,005 1 1

L e modèle retenu s’écrit don c : PEFMAR K= 3,130+0,233 DVPINTCI

U n développement interne de compétences Internet soutenu est lié à un niveau élevé de

performance marketing de l’activité Internet.

1.1.8 Relation entre l’alignement des compétences et la performance financière

de l’activité Internet

La performance financière de l’activité Internet fait l’objet d’une régression multiple sur les
variables de l’alignement des compétences Internet (Tableau 75).

Le modèle obtenu, basé sur le développement interne de compétences Internet, restitue 3,4%
de la variance de la performance financière.

Tableau 75 Modèle de régression de la performance financière liée à Internet

sur l’alignement des compétences

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,208 ; R² = 0,034; F =
4,397 ; DW = 1,860 ; K-S p Constante 3,033 0,335 9,048 0,000 - -
= 0,051 ; S-W p = 0,136 DVPINTCI 0,219 0,104 2,097 0,039 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFFINAN= 3,033+ 0,219 DVPINTCI

249
A un développement interne de compétences Internet soutenu correspond un niveau
élevé de performance financière de l’activité Internet.

1.1.9 Relation entre l’alignement des compétences et la performance des ventes

indirectes de l’activité Internet

La performance des ventes indirectes de l’activité Internet fait l’objet d’une régression
multiple sur les variables de l’alignement des compétences Internet (Tableau 76).
Le modèle fourni permet d’expliquer 5,1% de la variance de la performance des ventes
indirectes essentiellement par le développement interne de compétences Internet.

Tableau 76 Modèle de régression de la performance des ventes indirectes liées

à Internet sur l’alignement des compétences

Modèle 1 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,250 ; R² = 0,051; F =
5,716 ; DW = 1,458 ; K-S p Constante 3,140 0,298 10,551 0,000 - -
= 0,087 ; S-W p = 0,643 DVPINTCI 0,225 0,094 2,391 0,019 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFVIND = 3,140+ 0,225 DVPINTCI

Un développement interne de compétences Internet soutenu est associé à un niveau élevé

de performance des ventes indirectes de l’activité Internet.

Les quatre dimensions de l’alignement Internet entretiennent donc chacune, sous une forme
qui leur est propre, une relation avec la performance Internet de l’entreprise.

Il nous faut à présent étudier les relations entre variables explicatives à travers le test de
l’hypothèse H6 pour pouvoir ensuite vérifier l’hypothèse générale H1 portant sur la relation
entre l’alignement et la performance de l’activité Internet.

1.2. Etude des relations entre variables explicatives

L’étude des relations entre les composantes de l’alignement Internet permet de tester la
sixième hypothèse de recherche, à savoir :

250
 - H6 : Les quatre dimensions de l’Alignement de l’activité Internet sont mutuellement
liées, ce qui suppose :

o H6a : L’alignement stratégique et l’alignement organisationnel de l’activité

Internet sont liés, et
o H6b : L’alignement stratégique et l’alignement technologique de l’activité
Internet sont liés, et
o H6c : L’alignement stratégique et l’alignement des compétences de
l’activité Internet sont liés, et
o H6d : L’alignement organisationnel et l’alignement technologique de
l’activité Internet sont liés, et
o H6e : L’alignement organisationnel et l’alignement des compétences de
l’activité Internet sont liés, et
o H6f : L’alignement technologique et l’alignement des compétences de
l’activité Internet sont liés.
o
Afin de déterminer l’existence de relations mutuelles entre les dimensions de
l’alignement, nous avons procédé à l’étude des corrélations bi-variées (aux seuils de
signification 0,01/0,05/0,10) (Tableau 77).

Tableau 77 Corrélations entre les composantes de l’alignement

Corrélations

Alignement
Alignement Alignement Alignement des
stratégique organisationn technologique compétences
de l'activité el de l'activité de l'activité de l'activité
Internet Internet Internet Internet
Alignement stratégique
Alignement stratégique Corrélation de Pearson
Corrélation Pearson 11 ,534*
,534** ,326*
,326** ,370**
,37 0**
de l'activité Internet * *
Sig. (bilatérale) , ,000 ,001 ,00 0
de l'activité Internet Sig. (bilatérale) , ,000 ,001 ,000
N 116 108 109 106
N 116 108 109 106
Alignement Corrélation de Pearson ,534** 1 ,525** ,28 2**
Alignement Corrélation de Pearson ,534** 1 ,525* ,282**
organisationnel de Sig. (bilatérale) *
l'activité Internet ,000 , ,000 ,00 4
organisationnel de NSig. (bilatérale) ,000
l'activité Internet 108 115, ,000
109 ,004
102
Alignement N
Corrélation de Pearson ,326**
108 ,525**
115 1
109 ,22
102
4*
technologique de Sig. (bilatérale) ,001 ,000
Alignement Corrélation de Pearson ,326** ,525* 1, ,02 3
,224*
l'activité Internet *
N
technologique de Sig. (bilatérale) 109
,001 109
,000 115, 10
,023
2
l'activité Internet N
Corrélation de Pearson 109
,370** 109
,282** 115
,224* 102
1
Sig. (bilatérale) ,000 ,004 ,023 ,
Alignement des NCorrélation de Pearson ,370**
106 ,282*
102 ,224*
102 1081
*
**. La corrélation
compétences de est significative au niveau 0.01 (bilatéral).,000
Sig. (bilatérale) ,004 ,023 ,
*. La corrélation
l'activité Internet est significative au niveau 0.05 (bilatéral). 106 102 102 10
N
8

251
Le coefficient de corrélation entre l’alignement stratégique et l’alignement organisationnel de
l’activité Internet est significatif (0,534**). L’hypothèse H6a est donc corroborée.

Le coefficient de corrélation entre l’alignement stratégique et l’alignement technologique de

l’activité Internet est significatif (0,326**). L’hypothèse H6b est ainsi corroborée.

Le coefficient de corrélation entre l’alignement stratégique et l’alignement des compétences

de l’activité Internet est significatif (0,370**). L’hypothèse H6c est donc corroborée.

Le coefficient de corrélation entre l’alignement organisationnel et l’alignement technologique

de l’activité Internet est significatif (0,525**). L’hypothèse H6d est donc corroborée.

Le coefficient de corrélation entre l’alignement organisationnel et l’alignement des

compétences de l’activité Internet est significatif (0,282**). L’hypothèse H6e est donc
corroborée.

Le coefficient de corrélation entre l’alignement technologique et l’alignement des

compétences de l’activité Internet est significatif (0,224*). L’hypothèse H6f est donc
corroborée.
Chacune des six sous-hypothèses (H6a, H6b, H6c, H6d, H6e, H6f) étant corroborée,
l’hypothèse H6, selon laquelle les quatre dimensions de l’Alignement de l’activité
Internet sont mutuellement liées, est corroborée.

Parmi les relations entre variables explicatives certaines sont davantage significatives. C’est le
cas des relations entre l’alignement stratégique et l’alignement organisationnel, entre
l’alignement technologique et l’alignement organisationnel. En revanche, la relation entre
l’alignement des compétences et l’alignement organisationnel ou technologique de l’activité
Internet est moins significative.

L’hypothèse H6 étant corroborée, l’existence du construit de 2 nd-ordre Alignement de

l’activité Internet peut être envisagée. Il est alors possible de procéder au test de l’hypothèse
principale H1 à travers l’étude de la relation entre l’alignement et la performance de l’activité
Internet.

252
 1.3. Etude de la relation entre l’alignement et la performance de l’activité
Internet

L’étude de la relation entre l’alignement et la performance de l’activité Internet permet de

tester l’hypothèse de recherche suivante :

- H1 : L’alignement de l’activité Internet de l’entreprise influence directement et positivement

la performance Internet de l’entreprise.

1.3.1 Analyse des corrélations

Les corrélations entre les dimensions de l’alignement Internet et celles liées à la performance
Internet sont globalement significatives (Tableau 78).
L’alignement organisationnel est particulièrement associé à la performance de l’activité
Internet. Ce n’est pas le cas pour l’alignement des compétences qui n’est pas
significativement lié à la performance commerciale, financière et des ventes indirectes de
l’activité Internet.

Tableau 78 Corrélations entre alignement et performance de l’activité Internet

Corrélations

Performance
Performance Performance Performance des ventes
commerciale financière marketing indirectes
Alignement stratégique Corrélation de Pearson ,330** ,376** ,446** ,348**
de l'activité Internet Sig. (bilatérale) ,003 ,000 ,000 ,001
N 78 103 113 94
Alignement Corrélation de Pearson ,476** ,622** ,447** ,463**
organisationnel de Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
l'activité Internet N 79 106 112 95
Alignement Corrélation de Pearson ,281* ,364** ,286** ,359**
technologique de Sig. (bilatérale) ,013 ,000 ,002 ,000
l'activité Internet 78 104 112 96
N
Alignement des Corrélation de Pearson ,208 ,186 ,307** ,191
compétences de Sig. (bilatérale) ,075 ,065 ,001 ,074
l'activité Internet 74 99 106 88
N
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

L’hypothèse H1 (« L’alignement de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») n’est donc que
partiellement validée.

253
 1.3.2 Régressions multiples

Nous cherchons à identifier les caractéristiques de l’alignement Internet qui permettent une
prédiction optimale du niveau de performance liée à l’Internet.
La variable Performance de l’activité Internet fait donc l’objet d’une régression multiple sur
les quatre dimensions de l’alignement Internet (Tableau 79).

Le second m Internet, pa odèle, basé sur l’alignement stratégique et o rganisationnel deitél’activ

le
premier mo raît être le plus pertinent car il expliq ue 35,3% (au lieu de 29,7% pour
dèle) de la variance de la per formance In ternet.
Tableau 79
l’activité Internet
Modèle de régression de la mance ternet sur l’ali gnement
Modèle 2 perfor In
Coefficients Erreurs de
Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,612 ; R² = 0,353 ; F =
Constante 0,973 0,536 1,815 0,075 - -
17,670 ; DW = 2,437 ; K-S p =
0,200 ; S-W p = 0,132 ALGORGA 0,422 0,122 3,448 0,001 0,754 1,326
ALGSTRAT 0,303 0,121 2,496 0,015 0,754 1,326

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT= 0,973+ 0,422 ALGORGA + 0,303 ALGSTRAT

Un alignement Internet conséquent au niveau des dimensions organisationnelles et

stratégiques correspond à une performance élevée de l’activité Internet.

Afin de déterminer précisément quelles sont les variables de l’alignement Internet associées à
la performance Internet, une nouvelle régression multiple est réalisée à partir des treize
variables de l’alignement Internet (Tableau 80).

Le quatrième modèle (que nous retenons car il restitue davantage de variance par
rapport aux trois premiers modèles) explique 53,2% de variance de la performance
Internet, essentiellement par l’intégration d’Internet dans les fonctions de gestion
commerciale, de gestion de la relation avec le consommateur, de back-office et par la
valorisation de l’activité Internet.

254
 Tableau 80 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement
de l’activité Internet

Modèle 4 Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,750 ; R² = 0,532 ; F = Constante 0,823 0,474 1,737 0,088 - -
18,335 ; DW = 2,100 ; K-S p = INTGECOM 0,341 0,081 4,229 0,000 0,684 1,461
0,200 ; S-W p = 0,645 INTRECON 0,294 0,083 3,528 0,001 0,758 1,319
VALINT 0,257 0,096 2,676 0,010 0,789 1,267
INTBACF -0,154 0,068 -2,273 0,027 0,767 1,303

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT= 0,823+ 0,341 INTGECOM + 0,294 INTRECON +
0,257 VALINT - 0,154 INTBACF

Le niveau de performance Internet est étroitement lié à l’alignement de l’activité

Internet, caractérisé par l’intégration d’Internet dans les fonctions commerciales, de
gestion de la relation avec le consommateur, de back-office et par la valorisation de
l’activité Internet.
Nous pouvons remarquer que l’intégration au niveau des fonctions de back office est
négativement liée à la performance Internet.
Ce résultat nous permet de supposer que les entreprises éprouvent certaines difficultés à
intégrer de manière efficace l’Internet au sein de leur back-office.

Il paraît également utile de définir quelles sont les variables de l’alignement à privilégier
selon les objectifs poursuivis en terme de performance. C’est pourquoi, une régression
multiple est effectuée sur chacune des dimensions de la performance Internet, à partir des
treize variables de l’alignement Internet.

Le tableau 81 présente, selon la dimension de la performance considérée, quelles sont les

variables à considérer en priorité.
Le classement de ces variables s’appuie sur le principe de la régression multiple pas à pas : la
sélection de la variable la plus corrélée avec la variable expliquée, puis l’ajout de la variable
qui a la corrélation partielle la plus forte avec la variable expliquée, le processus étant répété
jusqu’à ce que l’amélioration marginale ne soit plus significative.

255
 Tableau 81 Variables à considérer en priorité selon la dimension de la
performance considérée

Performance Performance Performance Performance des

commerciale financière marketing ventes indirectes
Intégration Intégration
d’Internet au d’Internet au Valorisation de Valorisation de
Première l’activité Internet l’activité Internet
niveau de la niveau de la
priorité gestion gestion
commerciale commerciale
Intégration Intégration
d’Internet au d’Internet au Intégration
Deuxième Valorisation de niveau de la niveau de la d’Internet au
priorité l’activité Internet gestion de la gestion de la niveau de la
relation avec le relation avec le gestion
consommateur consommateur commerciale
Intégration
d’Internet au
Troisième
niveau de la
priorité
relation avec le
consommateur
Intégration
d’Internet au
Quatrième
niveau des
priorité
fonctions de
back-office

La performance commerciale est tout d’abord liée à l’intégration d’Internet au niveau de la

gestion commerciale, ensuite à la valorisation de l’activité Internet ainsi qu’à l’Intégration
d’Internet au niveau de la gestion de la relation avec le consommateur et enfin à l’Intégration
d’Internet au niveau des fonctions de back-office.

La performance financière est en premier lieu associée à l’intégration au niveau de la gestion

commerciale puis en second lieu à l’intégration d’Internet au niveau de la relation avec le
consommateur.

La performance marketing, quant à elle, est rattachée principalement à la valorisation de

l’activité Internet. En seconde position vient l’intégration d’Internet au niveau de la relation
avec le consommateur.

La performance des ventes indirectes est essentiellement liée à la valorisation de l’activité

Internet. Ensuite, intervient l’intégration d’Internet au niveau de la gestion commerciale.

Les résultats obtenus fournissent également le pourcentage de variance restituée pour chaque
dimension de la performance Internet et permettent ainsi de déterminer quelles sont les
dimensions de la performance Internet les plus étroitement liées à l’alignement Internet
(Tableau 82).

256
 Tableau 82 Pourcentage de variance restitué pour chaque dimension de
la performance
Dimension de la Performance Performance Performance Performance des
performance commerciale financière marketing ventes indirectes
Internet

Variance restituée 46,2% 46,4% 33,7% 33%

La performance financière est étroitement liée à l’alignement de l’activité Internet avec

près de 46,4% de variance restituée. La performance commerciale n’est pas en reste
avec 46,2% de variance expliquée. La performance marketing et la performance des ventes
indirectes constituent les dimensions de la performance Internet les moins dépendantes de
l’alignement Internet avec respectivement 33,7,3% et 33% de variance restituée.

Le lien entre l’alignement et la performance de l’activité Internet ayant été partiellement

confirmé, il nous est alors possible d’étudier les effets modérateurs qui s’y rattachent.

1.4. L’étude des effets modérateurs sur la relation alignement/performance de

l’activité Internet

Il s’agit de vérifier l’effet modérateur sur la relation alignement/performance de l’activité

Internet, des variables suivantes :

- « Taille de l’entreprise » (« Nombre d’employés » et « Chiffre d’affaires »),

- « Durée d’exploitation du site web » (« Date de création du premier site web » et
« Date de lancement du premier site web transactionnel »),
- « Nombre d’activités de l’entreprise »,
- « Nationalité » (« Nationalité de l’entreprise » et « Nationalité du groupe »).
afin de vérifier les quatre dernières hypothèses de la recherche, à savoir :

H7 : La taille de l’entreprise influe sur la relation alignement/performance de l’activité

Internet de l’entreprise,

H8 : La durée de développement de l’activité Internet influe sur la relation

alignement/performance de l’activité Internet de l’entreprise,

H9 : Le nombre d’activités de l’entreprise influe sur la relation alignement/performance de

l’activité Internet de l’entreprise,

257
H10 : La nationalité influe sur la relation alignement/performance de l’activité Internet de
l’entreprise.

Une variable modératrice est une variable qui modifie l’effet de la variable indépendante sur
la variable dépendante (Brauer, 2000). Elle module l’intensité et/ou le sens de l’effet de la
variable indépendante sur la variable dépendante (Sharma, Durand et Gur-Arie, 1981).

Dans le cadre de notre recherche les variables modératrices considérées sont susceptibles
d’agir sur la force du lien existant entre l’alignement et la performance de l’activité Internet.

La méthodologie adoptée (Analyse multi-groupes, régressions, Anova…) pour étudier la

modération dépend de la nature de la variable modératrice et indépendante (variable
d’intervalle, ordinale, nominale).
Dans le cas présent, la variable explicative (Alignement de l’activité Internet) est une variable
d’échelle. Les trois premières variables modératrices (Taille, Durée et Nombre d’activités) ont
été codées en tant que variables d’intervalle alors que la dernière (Nationalité) correspond à
une variable nominale.

Nous traiterons tout d’abord les trois premières variables modératrices par la régression ou
plus précisément la régression multiple modérée (MRA, Moderated Regression Analysis)
comme le préconisent Aguinis et Pierce (1999) lorsqu’il s’agit de variables d’intervalle.

1.4.1 Etude des variables modératrices « Taille de l’entreprise », « Durée

d’exploitation du site web », « Nombre d’activités de l’entreprise »

Le modèle correspondant à la MRA est de type Y=a+bX+cZ+dZX, avec Y comme variable

expliquée (Performance Internet), X comme variable explicative (Alignement de l’activité
Internet), Z comme variable modératrice (Taille, Durée et Nombre d’activités), et XZ comme
terme d’interaction.
Si le coefficient d du terme d’interaction est significatif, alors l’effet modérateur est mis en
évidence (Aguinis et Pierce, 1999).
Le tableau 83 représente les modèles de régression (correspondant à chacune des variables
modératrices) obtenus à partir de la MRA. Les coefficients significatifs apparaissent
soulignés.

258
 Tableau 83 Effet des trois premières variables modératrices

Variables modératrices
Taille Durée Nbr activités
0,526 0,518
Coef stand-Alignement de
sig = 0,000; 0,160 sig = 0,000;
l’activité Internet(X) T = 1; VIF = 1
T = 1;VIF = 1
Coef stand-Variable modératrice
0,039 - 0,057 - 0,090
(Z)
0,597
Coef stand-Interaction (XZ) 0,054 sig = 0,000 ; - 0,050
T = 1 ; VIF = 1
20,621 27,179 21,970
F sig = 0,000 sig = 0,000 sig = 0,00
R 0,526 0,597 0,518
R² 0,263 0,344 0,256
DW 2,604 2,635 2,609
K-S p 0,200 0,200 0,200
S-W p 0,019 0,792 0,019

Le modèle de régression prenant en compte l’effet modérateur de la durée présente un

coefficient du terme d’interaction significatif.
La durée d’exploitation du site web agit donc comme variable modératrice sur la
relation alignement/performance de l’activité Internet.
L’équation correspondante s’écrit : Y = 0,597 XZ.
Si la durée (Z) = 1, l’équation est Y = 0,597 X, ; si la durée (Z) = 2, l’équation est Y = 1,194
X ; si la durée (Z) = 3, l’équation est Y = 1,791 X.
La durée d’exploitation du site web semble ainsi renforcer la relation entre l’alignement
et la performance de l’activité Internet.
En revanche, le terme d’interaction correspondant à l’influence de la taille de l’entreprise et
du nombre d’activités n’est pas significatif. La taille de l’entreprise ainsi que le nombre
d’activités de l’entreprise n’agissent donc pas en tant que variables modératrices sur la
relation alignement/performance de l’activité Internet.

Il nous reste à vérifier l’effet modérateur de la nationalité de l’entreprise ou du groupe auquel

elle appartient.

1.4.2 Etude de la variable modératrice « Nationalité »

La variable modératrice « Nationalité » étant de type nominal, il n’est pas possible de la traiter
telle quelle par la régression multiple modérée. Il conviendrait de la recoder à partir de
variables binaires (0/1). Mais cette procédure s’avèrerait trop lourde sachant que la variable
« Nationalité » comporte un nombre élevé de modalités.

259
Nous avons alors recours à l’analyse de variance à un facteur (Anova) qui permet d’effectuer
des tests de comparaisons de moyennes sur plusieurs groupes.

Pour ce faire, la variable Alignement de l’activité Internet est recodée en tant que variable
ordinale à 7 modalités (le nombre de modalités est assez élevé afin de pas limiter la perte
d’information).
De même les variables Nationalité de l’entreprise et Nationalité du groupe sont recodées selon
4 modalités (au lieu respectivement de 7 et 8) afin d’avoir un minimum d’observations par
modalité.

L’utilisation de l’Anova suppose l’égalité des variances sur chaque groupe. Nous
appliquerons donc le test de Levene qui postule l’hypothèse H0 d’égalité des variances. Si p
(la probabilité de rejeter H0 alors qu’elle est vraie) est supérieure au seuil de signification,
alors l’égalité des variances est vérifiée.
S’agissant de l’hypothèse de normalité des résidus, nous ferons appel aux statistiques de
Kolmogorov-Smirnov (K-S) et de Shapiro-Wilk (S-W) comme lors des analyses par les
régressions.
Le test F de Fisher-Snedecor permet de déterminer si les variables indépendantes sont
significatives.
Enfin, les tests de Tukey (hypothèse de variances égales) et Tamhane (hypothèse de variances
inégales) permettent de vérifier si les différences de moyennes sont significatives selon les
modalités considérées.

Les résultats de l’Anova appliquée à la Nationalité de l’entreprise ainsi qu’à la Nationalité du

groupe (Tableaux 84 et 85) montrent que les facteurs d’interaction (ALGINTRE X
REPAYENT et ALGINTRE X PAYSGROUPE) ne sont pas significatifs.
Les tests de Tukey et Tamhane confirment qu’il n’y a pas de différences de moyennes
significatives selon les modalités de la Nationalité de l’entreprise ou du groupe.
La Nationalité de l’entreprise ainsi que celle du groupe auquel appartient l’entreprise
n’agissent donc pas en tant que variables modératrices sur la relation
alignement/performance de l’activité Internet.

260
 Tableau 84 Effet de la Nationalité de l’entreprise
Tests des effets inter-sujets

Variable dépendante: Performance de l'activité Internet

Somme
des carrés Moyenne Eta au carré
Source de type III ddl des carrés F Signification partiel
Modèle corrigé 17,196a 14 1,228 1,944 ,047 ,377
Constante 258,821 1 258,821 409,677 ,000 ,901
ALGINTRE 9,065 6 1,511 2,392 ,043 ,242
REPAYENT ,597 3 ,199 ,315 ,815 ,021
ALGINTRE * REPAYENT 2,009 5 ,402 ,636 ,673 ,066
Erreur 28,430 45 ,632
Total 1003,960 60
Total corrigé 45,626 59
a. R deux = ,377 (R deux ajusté = ,183)

Tableau 85 Effet de la nationalité du groupe

Tests des effets inter-
sujets
Variable dépendante: Performance de l'activité Internet
Somme
des carrés Moyenne Eta au carré
Source de type III ddl des carrés F Signification partiel
Modèle corrigé 11,472a 14 ,819 1,449 ,237 ,559
Constante 384,429 1 384,429 679,754 ,000 ,977
ALGINTRE 5,776 5 1,155 2,043 ,127 ,390
PAYSGROUPE ,924 2 ,462 ,817 ,460 ,093
ALGINTRE *
1,935 7 ,276 ,489 ,829 ,176
PAYSGROUPE
Erreur 9,049 16 ,566
Total 570,234 31
Total corrigé 20,521 30
a. R deux = ,559 (R deux ajusté =
,173)

Précisons en ce qui concerne la qualité des résultats obtenus, que l’hypothèse d’égalité des variances est
respectée selon les résultats fournis par le test de Levene. En revanche la normalité des résidus n’est pas
vérifiée en ce qui concerne la variable Nationalité du groupe.

1.5. 1er apports des résultats issus de l’analyse non-simultanée

L’étude des relations directes entre, d’une part, l’alignement et ses composantes, et d’autre
part, la performance de l’activité Internet, par l’analyse des corrélations et les régressions
multiples, permet de tester les cinq premières hypothèses de recherche de manière non-
simultanée (Tableau 86).

261
Tableau 86 Résultats des tests concernant les cinq premières hypothèses de recherche

Hypothèse H1 H2 H3 H4 H5

Partiellement Partiellement Partiellement

Statut Corroborée Rejetée
vérifiée vérifiée vérifiée

% Variance
expliquée de la
53,2% 21,5% 44,2% 8,2%
performance
Internet

Un niveau élevé de performance Internet est principalement lié à :

- un alignement Internet conséquent au niveau de l’organisation et de la stratégie

- un alignement stratégique caractérisé par une importante valorisation de l’activité
Internet,
- un alignement organisationnel caractérisé par une forte intégration d’Internet au
niveau des fonctions de gestion commerciale et des fonctions de gestion de la
relation avec le consommateur,
- un alignement technologique caractérisé par une forte complémentarité des
investissements technologiques.

Si le lien entre l’alignement des compétences et la performance de l’activité Internet n’est pas
vérifié, un développement interne de compétences Internet correspond cependant à un niveau
élevé de performance marketing, financière et des ventes indirectes de l’activité Internet.

Au niveau des pratiques managériales liées à la gestion de l’activité Internet, il convient de

porter une attention particulière à l’intégration d’Internet dans les fonctions commerciales, de
gestion de la relation avec le consommateur, de back-office et à la valorisation de l’activité
Internet.

Les plus grandes précautions sont à prendre en ce qui concerne l’intégration d’Internet
au niveau des fonctions de back-office qui semble poser problème en terme d’efficacité.

Certaines dimensions de la performance Internet sont davantage liées à l’alignement Internet.

C’est le cas de la performance financière et de la performance commerciale avec
respectivement près de 46,4% et 46,2% de variance restituée par l’alignement Internet.

Enfin, selon les objectifs poursuivis en terme de performance, il convient de privilégier

certaines variables de l’alignement.

262
L’étude des relations entre variables explicatives, par l’analyse des corrélations, permet de
corroborer l’hypothèse H6 selon laquelle les quatre dimensions de l’Alignement de
l’activité Internet sont mutuellement liées.

Parmi les relations entre variables explicatives certaines sont davantage significatives. C’est le

cas des relations entre l’alignement stratégique et l’alignement organisationnel, entre

l’alignement technologique et l’alignement organisationnel.

Enfin, l’étude par les régressions multiples modérées et l’Anova permet d’identifier les effets
modérateurs sur la relation alignement/performance de l’activité Internet.
La durée d’exploitation du site web (contrairement à la taille de l’entreprise, le nombre
d’activités de l’entreprise ou la nationalité de l’entreprise/du groupe) apparaît agir en tant que
variable modératrice (hypothèse H8 corroborée, hypothèses H7, H9 et H10 rejetées). Ainsi,
plus la durée d’exploitation du site web est longue et plus la capacité prédictive de
l’alignement vis-à-vis de la performance Internet est importante.

1.6. Limites de ces premiers résultats

Les résultats issus de l’analyse par les corrélations et les régressions multiples présentent une
faiblesse majeure.
En effet, chacune des hypothèses de recherche est traitée de manière isolée. Or, le modèle de
recherche ne se réduit pas uniquement à une juxtaposition d’hypothèses. Il convient de le
tester dans sa globalité en traitant de manière simultanée l’ensemble des relations qui le

composent.
C’est pourquoi nous allons à présent tester le modèle à l’aide de l’analyse par les équations
structurelles qui permet le traitement de relations linéaires simultanées.

2. L’étude simultanée des relations entre l’alignement et la

performance de l’activité Internet

L’intérêt de l’analyse par les équations structurelles est qu’elle permet le traitement de
relations linéaires simultanées tout en incorporant les erreurs de mesure. L’étude simultanée
de la structure des relations entre variables permet donc une évaluation globale du modèle de
recherche en étudiant son ajustement par rapport aux données.

263
Chaque variable latente du modèle de recherche est représentée selon l’équation :

X = λξ+δ

avec :
X : variable observée,
ξ: variable latente,
λ : mesure de la relation entre variable latente et variable observée,
δ : erreur de mesure.

Parmi les modèles à valider, il convient de différencier les modèles réflectifs des modèles
formatifs.
Les modèles réflectifs, les plus couramment utilisés, sont composés de variables latentes
constituant la cause du phénomène qu’elles mesurent.
A l’inverse, les modèles formatifs comprennent des variables latentes qui sont des effets des
phénomènes qu’elles mesurent.

Les modèles formatifs, même s’ils constituent aujourd’hui une nouvelle voie de recherche en
gestion, sont assez peu utilisés car ils sont difficiles à tester notamment à travers la méthode
des équations structurelles (peu de logiciels, hormis PLS, se prêtent à leur usage).

Dans le cas présent, le modèle est composé de relations considérées comme réflectives (les
indicateurs reflètent la performance ou l’alignement). Il s’agit donc d’un modèle réflectif.

La validation d’un modèle comprend quatre étapes (Evrard, Pras et Roux, 2000) : la
spécification, l’identification, l’estimation et le test.

La spécification consiste à formuler les hypothèses causales, en déterminant les variables

latentes ainsi que les différentes variables d’opérationalisation permettant de les mesurer.

Lors de l’identification, il convient d’identifier le nombre de paramètres (coefficient de

régression, covariance, variance etc.) à calculer dans le système d’équations du modèle en
déterminant les paramètres fixes (liens qui ne seront pas estimés), les paramètres libres (liens
que l’on cherche à estimer), les paramètres contraints (en imposant une contrainte au lien), en
espérant qu’il y ait plusieurs solutions (situation de suridentification).

L’estimation correspond au calcul des paramètres à estimer.

Enfin, lors du test, il s’agit de vérifier l’adéquation du modèle aux données, au niveau global
et au niveau de chaque paramètre.

264
La spécification du modèle ayant été réalisée au préalable lors de l’étude des fondements
théoriques de l’alignement de l’activité Internet, nous focalisons ici notre attention sur
l’identification, l’estimation et le test du modèle.

Avant de pouvoir tester un modèle par les équations structurelles, il convient de se demander
si la taille de l’échantillon final (123 observations) est suffisante.
Le nombre d’observations doit varier entre 100 et 500 (Evrard, Pras et Roux, 2000). Le ratio
moyen recommandé est de 5 observations par paramètre à estimer et il convient d’avoir au
moins autant d’observations que de paramètres à estimer (Roussel et al., 2002). Dans le cas
présent, sachant que cette dernière condition est remplie, la taille de l’échantillon paraît donc
suffisante.

Nous avons fait le choix d’utiliser le logiciel EQS (version 6.1) développé par Bentler depuis
1985, car il s’agit de l’un des logiciels d’équations structurelles les plus utilisé et surtout les
plus reconnu au niveau international. De plus, EQS a le double avantage de fournir les indices
robustes (neutralisant la non multi-normalité des variables) et de proposer une interface
graphique facilitant son utilisation.

Le modèle global comprend le modèle de mesure (étude des relations entre les variables
latentes et les indicateurs observés) et le modèle structurel (étude des relations entre variables
latentes). Afin de vérifier l’ajustement du modèle global aux données empiriques, nous avons

adopté la démarche en deux temps préconisée par Anderson et Gerbing (1988). Elle suppose
de tester dans un premier temps le modèle de mesure et dans un second temps le modèle
structurel. En effet, la démarche d’estimation en une seule étape rend difficile la localisation

de la source de mauvais ajustement du modèle (se situe-elle au niveau du modèle de mesure

ou au niveau du modèle structurel ?)
Nous suivons donc les quatre étapes suivantes :

1) Vérification de l’ajustement du modèle global

Afin de pouvoir prendre en compte les valeurs fournies par le test du modèle de mesure
(contribution factorielle, erreur de mesure etc.) il faut s’assurer au préalable que l’ajustement
global du modèle soit satisfaisant.

L’adéquation du modèle aux données s’évalue en observant l’écart existant entre la matrice
des corrélations/covariances prédite par le modèle en question et celle observée (il doit être le
plus petit possible).
Nous nous référerons à la matrice des covariances car celle-ci est plus adaptée pour tester une
théorie et sa généralisation (en l’occurrence la théorie de l’alignement appliquée à l’activité

265
Internet) ainsi que pour expliquer la variance totale (dans le cas présent celle de la
performance Internet). La matrice des corrélations est plus adéquate pour expliquer la
structure de relations (Roussel et al., 2002).
Il existe deux principales méthodes permettant d’estimer les données de la matrice prédite : la
méthode des moindres carrés ULS (moindres carrés non pondérés) ou GLS (moindres carrés
généralisés) et la méthode du maximum de vraisemblance ML (suppose la normalité des
variables).
Nous avons fait le choix d’utiliser la méthode du maximum de vraisemblance. En effet, bien
que cette méthode suppose la multinormalité des variables (contrairement à la méthode des
moindres carrés) elle procure en pratique de meilleurs résultats même si la règle de la
multinormalité est violée (Roussel et al., 2002).

L’évaluation de l’ajustement du modèle repose tout d’abord sur la vérification de l’hypothèse

nulle Ho (« Les données estimées à partir du modèle théorique s’ajustent bien aux données
empiriques ») par le test du Chi-Deux. Si p (la probabilité de se tromper en rejetant H0) est
supérieure au seuil de signification, alors l’ajustement du modèle est vérifié.

Mais ce test est le plus souvent peu fiable car le Chi-Deux est un indicateur sensible à la taille
de l’échantillon. Il existe de nombreux autres indices plus fiables que le Chi-Deux (Tableau
87). Ces indices se regroupent en trois catégories correspondant à des perspectives différentes
de l’évaluation d’un modèle (Roussel et al. 2002) :

- les indices absolus : qui mesurent l’ajustement du modèle global,

- les indices incrémentaux : qui comparent le modèle obtenu à d’autres modèles de
référence (notamment le modèle nul pour lequel toutes les relations entre
variables sont fixées à 1),
- les indices de parcimonies : qui vérifient la qualité de l’ajustement par
coefficient estimé pour éviter d’avoir trop de coefficients.

266
 Tableau 87 Les indices d’ajustement

Indices Valeurs obtenues Valeurs clés

Indices absolus
Il mesure la part relative de la variance-
GFI (Goodness of Fit >0,9 ou 0,8 selon les
covariance expliquée par le modèle
Index) auteurs
(analogue au R2 de la régression)
C’est l’indice ajusté du GFI au regard des
AGFI (Adjusted Goodness >0,9 ou >0,80 selon les
degrés de liberté
of Fit Index) auteurs
(analogue au R2 ajusté de la régression)
Il représente l’appréciation moyenne des
résidus, les écarts entre les résultats
RMR (Root Mean Square
calculés et les données. Il reflète La plus proche de 0
Residual)
l’influence de facteurs non pris en compte
dans le modèle
RMSEA (Root Mean Il représente la différence moyenne par
Square Error of degré de liberté attendue dans la <0,08 et si possible<0,05
Approximation) population totale et non dans l’échantillon
Indices incrémentaux
Il permet de tester si le modèle en question
estimé par la méthode du maximum de
NFI (Normed Fit Index) vraisemblance constitue une amélioration >0,9
par rapport à un modèle nul qui ne suppose
aucune relation entre les variables
Il permet de comparer le modèle en
CFI (Comparative Fit question par rapport au modèle nul en
>0,9
Index) calculant la diminution relative d’un
manque d’ajustement
Indices de parcimonie
Permet d’évaluer la parcimonie du modèle
en considérant la qualité de l’ajustement
χ2 /ddl (Chi-Deux ajusté <2 voir <5. Idéalement
par rapport au nombre de paramètres à
par le degré de liberté) 1<χ2 /ddl<2
estimer. Le Chi-Deux permet ainsi de
vérifier que le modèle ne soit pas ajusté
aux données de manière artificielle par un
nombre élevé de paramètres à estimer
AIC (Akaike Information
Comparaison avec le modèle saturé La plus faible possible
Criterion)
ECVI(Expected
Comparaison avec le modèle saturé La plus faible possible
Cross Validation
Index)
PGFI (Parsimony Il s’agit d’un ajustement, par la parcimonie
La plus forte possible
Goodness of Fit Index) du modèle estimé, du GFI
Source : adapté de Roussel et al., 2002

Chacun des ces indices présente ses propres avantages et faiblesses :

- le GFI et l’AGFI le PGFI sont peu sensibles à la taille de l’échantillon mais sont
en revanche sensibles à la complexité du modèle,
- le RMSEA est indépendant de la taille de l’échantillon et de la complexité du
modèle,

267
 - Le NFI le CFI sont sensibles à la méthode d’estimation choisie (maximum de
vraisemblance, moindres carrés),
- L’ECVI est sensible à la taille de l’échantillon,
- L’AIC est assez peu sensible à la taille de l’échantillon.

C’est pourquoi il est souhaitable d’en combiner plusieurs afin d’obtenir une analyse plus fine
et complète de l’ajustement des données.

Nous retiendrons comme indice de référence le χ2 robuste de Satorra et Bentler ajusté par le
degré de liberté, (χ2 S&B/ddl) ainsi que les indices robustes CFI, RMSEA proposés par le
logiciel EQS, qui ont l’avantage de neutraliser la non multinormalité des variables. Nous
observerons également les indices GFI, AGFI, RMR et RMSEA, les plus couramment utilisés
dans les recherches en gestion faisant appel aux équations structurelles.

Si l’ajustement du modèle proposé est acceptable selon les indices d’évaluation alors les
estimations des coefficients de régression et les pourcentages de variance expliquée R² pour
les variables dépendantes peuvent être retenus.

2) Vérification de l’ajustement du modèle de mesure

La vérification de l’ajustement du modèle de mesure s’effectue par l’Analyse Factorielle

Confirmatoire (AFC) qui permet de s’assurer que les données empiriques suivent une
construction théorique définie a priori. Elle est réalisée à partir des résultats obtenus par
l’analyse factorielle exploratoire qui a permis de faire émerger une structure factorielle pour
chacune des dimensions théoriques (1, Chapitre 5).
Il convient de différencier l’AFC de 1er-ordre permettant de vérifier la structure des relations
entre les variables latentes et leurs indicateurs et l’AFC de 2 nd-ordre permettant de mettre en
évidence les relations structurelles entre différentes dimensions d’un construit (Hair et al.,
1998).

Pour la lecture des paramètres (contributions factorielles, erreurs de mesure) nous nous
référerons aux paramètres standardisés (dont la variance est égale à l’unité) qui permettent la
comparaison entre paramètres dont l’unité de mesure de la variable est différente.
A partir des résultats de l’AFC il est possible de s’assurer de la fiabilité de chacune des
échelles de mesures par le calcul du rhô de Jöreskog. Par rapport à l’alpha de Cronbach, cet
indice est plus adapté aux équations structurelles puisqu’il intègre les termes d’erreurs et a
l’avantage d’être moins sensible au nombre d’items. Pour une bonne fiabilité, sa valeur doit
être supérieure à 0, 7.

268
La formule du rhô standardisé est :

ρ (A) = (Σλi)²
(Σλi)² +Σvar (ei)
avec :
A : variable latente,
λi : contribution factorielle standardisée de l’item i sur la variable latente A,
ei : erreur de mesure de i.

Les résultats de l’AFC permettent également de vérifier la validité convergente de chaque

construit. La validité convergente traduit le fait que les indicateurs partagent plus de variance
avec leur construit qu’avec leur erreur de mesure. Ainsi, pour qu’un construit ait une bonne
validité convergente, chacun des ses indicateurs doit avoir une contribution factorielle (lien
entre une variable latente et un de ses indicateurs) significative (valeur absolue du test t de
student >1, 96, pour un seuil de signification de 5%).
De plus, il est recommandé que chaque indicateur ait une contribution factorielle au moins
égale ou supérieure au seuil de 0,5.
Enfin, l’indicateur de la variance moyenne extraite du construit (rhô de validité convergente
de Fornell et Larker, 1981) doit être supérieur à 0, 5.

La formule du rhô de validité convergente standardisé est :

ρvc (A) = Σ(λi)²

Σ(λi)² +Σvar (ei)
avec :
A : variable latente,
λi : contribution factorielle standardisée de l’item i sur la variable latente A,
ei : erreur de mesure de i.

Enfin, il est possible à partir des résultats de l’AFC de tester la validité discriminante des
variables du modèle. Il s’agit de vérifier que la mesure d’une variable est bien spécifique à
celle-ci. On compare le Chi-Deux obtenu dans le modèle original, avec le Chi-Deux obtenu
dans un modèle contraint où les variables latentes sont parfaitement corrélées (établies à la
valeur 1).
S’il y a validité discriminante, la différence de Chi-Deux à laquelle on applique un test du
Ch
i-Deux doit être significative en prenant en compte la différence de degré de liberté et le
degré de signification souhaité.

269
3) Test du modèle structurel :

Il s’agit de vérifier que les coefficients de corrélation entre variables latentes sont significatifs,
en se rapportant aux hypothèses de recherche.
Le R² qui se calcule en soustrayant à 1 le carré du coefficient standardisé de la perturbation,
permet d’évaluer la part de variance expliquée par le modèle pour les variables dépendantes.

4) Nouvelle spécification du modèle :

Il est possible de respécifier le modèle initial en supprimant les relations non significatives et
en ajoutant les relations significatives préalablement omises. Chacune des modifications doit
être justifiée théoriquement.
Le test de Lagrange fourni par EQS permet de déterminer s’il convient de libérer des
paramètres fixés au préalable. Enfin, le test de Wald vise à établir s’il est souhaitable de fixer
des paramètres laissés libres initialement.

Avant de tester le modèle de recherche, il convient donc à présent d’effectuer une AFC pour
chacun des indicateurs et construits utilisés dans la recherche.

2.1. AFC appliquée aux indicateurs du modèle de recherche

Afin de ne pas augmenter la complexité du modèle de recherche au-delà des limites qui
permettent d’obtenir un ajustement du modèle nous utilisons une grande part d’indicateurs
agrégats d’items.
Nous avons fait le choix de retenir les moyennes des items des échelles des indicateurs et non
les scores factoriels issus de l’ACP. En effet, les scores factoriels dépendent de l’échantillon
étudié et peuvent varier sur un échantillon différent. En revanche, les moyennes des items des
échelles permettent de déterminer un indicateur indépendamment de l’échantillon étudié.
Ceci étant, il est nécessaire de vérifier la structure factorielle, la fiabilité et la validité
convergente de chacun des ces indicateurs. C’est ce que nous avons fait en appliquant l’AFC
à chacun des indicateurs des différents construits du modèle de recherche.

270
 2.1.1 Construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »

Le construit « Alignement stratégique de l’activité Internet » comprend trois indicateurs :

- Indicateur IMPLDIRE : « Implication de la direction et des responsables de

service » (4 items),
- Indicateur VALINT : « Valorisation de l’activité Internet » (2 items),
- Indicateur IMPLINT : « Implication du /des responsable(s) Internet dans l’activité
de l’entreprise » (1 item).

Nous effectuons une AFC sur l’ensemble des indicateurs du construit « Alignement
stratégique de l’activité Internet » (Graphique 5). Notons que la variance de l’erreur de l’item
PARTINT est fixée à 0 car il s’agit de l’unique item rattaché à la var IMPLINT (on suppose
que la variable est parfaitement mesurée par l’Item) 36.

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices figurant dans le tableau ci-après présentent des valeurs acceptables et
traduisent un bon ajustement de la structure des indicateurs aux données.

Tableau 88 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les trois indicateurs
du construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR χ2 S&B/ddl
(robuste) (robuste)
Valeurs 0,922 0,801 0,041 0,081 0,975 1,8

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc élevée.

36
Le schéma fait apparaître les valeurs standardisées des contributions factorielles (pour les variables latentes et
les erreurs) fournies par EQS.
Les contributions factorielles sans astérisque sont celles dont la valeur non standardisée est fixée initialement à 1
par EQS.

271
 Graphique 5 AFC sur les trois indicateurs du construit « Alignement stratégique
de l’activité Internet »

0.50
PARTDIR E28*

0.87

0.73
PARTRESP E29*
0.69*

IMPLDIRE*
0.87*
DVPINT DI 0.50 E30*

0.90*

BESINT DI 0.43 E31*

0.84*

0.51*
VALINT DI 0.46 E27*
0.89

VALINT *
0.81*
VALINTRE 0.58 E33*

0.42*

IMPLINT * 1.00 PARTINT 0.00 E32*

b. Ajustement du modèle de mesure:

- Fiabilité :

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calcule mesurant la

ρ (VAR) = (Σλi)² = (Σλi)²

(Σλi)² +Σvar (ei) (Σλi)² +Σ(1-λi²)

ρ (IMPLDIRE) = (0,688+ 0,865+0,869+0,901)²

(0,688+ 0,865+0,869+0,901)² + (1- 0,688²+ 1-0,865²+1-0,869²+1-0,901²)

ρ (IMPLDIRE) = 0,901 > seuil de 0,7

272
ρ (VALINT) = (0,885+ 0,815)²
(0,885+ 0,815)² + (1- 0,885²+ 1-0,815²)
ρ (VALINT) = 0,839 >seuil de 0,7

ρ (IMPLINT) = (1)²
(1)²+ (1-1²)

ρ (IMPLINT) = 1 > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les items des indicateurs ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

Tableau 89 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les

trois indicateurs du construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

PARTRESP←IMPLDIRE 0,688
PARTDIR←IMPLDIRE 0,865
DVPINTDI←IMPLDIRE 0,869
BESINTDI←IMPLDIRE 0,901
VALINTDI←VALINT 0,885
VALINTRE←VALINT 0,815
PARTINT←IMPLINT 1

Ensuite, nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente selon la formule :

ρvc (VAR) = (Σλi²) = (Σλi²)

(Σλi²) +Σvar (ei) (Σλi²v) +Σ(1-λi²)

ρvc (IMPLDIRE) = (0,688²+ 0,865²+0,869²+0,901²)

(0,688²+ 0,865²+0,869²+0,901²) + (1- 0,688²+ 1-0,865²+1-0,869²+1-0,901²)

ρvc (IMPLDIRE) = 0,697 > seuil de 0,5

273
ρvc (VALINT) = (0,885²+ 0,815²)
(0,885²+ 0,815²) + (1- 0,885²+ 1-0,815²)

ρvc (VALINT) = 0,724 > seuil de 0,5

ρvc (IMPLINT) = (1²)

(1²)+ (1-1²)

ρvc (IMPLINT) = 1 > seuil de 0,5

L’AFC nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure factorielle, la

fiabilité et la validité convergente des trois indicateurs du construit « Alignement
stratégique de l’activité Internet ».

2.1.2 Construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet »

Le construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet » comprend quatre

indicateurs :

- Indicateur EVOLORG : « Evolution organisationnelle » (2 items),

- Indicateur INTBACOF : « Intégration au niveau des fonctions de back office » (3
items),
- Indicateur INTGECOM : « Intégration au niveau des fonctions de gestion
commerciale » (3 items),
- Indicateur INTRECON : « Intégration au niveau des fonctions de gestion de la
relation avec le consommateur » (2 items).

Nous effectuons une AFC sur l’ensemble des indicateurs du construit « Alignement
organisationnel de l’activité Internet » (Graphique 6).

274
Graphique 6 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Alignement
organisationnel de l’activité Internet »

CHGORGA 0.67 E15*

0.75

EVOLORG*
0.74*
CHGTEL 0.67 E16*

0.62*

FACTINT 0.70 E2*

0.71

0.57* INTBACOF* 0.69* STOCKINT 0.72 E3*

0.54*

ACHAINT 0.84 E4*

0.64*
0.58*

VENTINT 0.71 E5*

0.70

0.78* INT GECOM* 0.86* PUBINT 0.52 E6*

0.64*

CALLCWEB 0.77 E9*

0.86 *

SAVINT 0.81 E1*

0.59

INT RECON*

0.64*
MARKTINT 0.77 E7*

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices présentés dans le tableau ci-après ont des valeurs acceptables et
traduisent un bon ajustement de la structure des indicateurs aux données.

275
 Tableau 90 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les quatre
indicateurs du construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet
»
RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR χ2 S&B/ddl
(robuste) (robuste)
Valeurs 0,933 0,873 0,051 0,066 0,954 1,5

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données apparaît donc élevée.

b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité :

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité de chaque indicateur.

ρ (EVOLORG) = (0,746+ 0,740)²

(0,746+ 0,740)² + (1- 0,746²+ 1-0,740²)

ρ (EVOLORG) = 0,711 > seuil de 0,7

ρ (INTBACOF) = (0,709+ 0,695+0,539)²

(0,709+0,695+0,539)² + (1- 0,709²+ 1-0,695²+1-0,539²)

ρ (INTBACOF) = 0,686 ce qui est proche du seuil de 0,7

ρ (INTGECOM) = (0,637+0,704+0,856)²
(0,637+0,704+0,856)² + (1-0,637²+1-0,704²+1-0,856²)

ρ (INTGECOM) = 0,779 > seuil de 0,7

ρ (INTRECON) = (0,638+0,590)²
(0,638+0,590)² + (1-0,638²+1-0,590²)

ρ (INTRECON) = 0,709 > seuil de 0,7

276
 - Validité convergente :

Les items des indicateurs ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

Tableau 91 Estimation standardisée des contributions factorielles – AFC sur

les quatre indicateurs du construit « Alignement organisationnel de l’activité
Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

CHGORGA←EVOLORG 0,746
CHGTEL← EVOLORG 0,740
FACTINT←INTBACOF 0,709
STOCKINT←INTBACOF 0,695
ACHAINT←INTBACOF 0,539
CALLCWEB←INTGECOM 0,637
VENTINT←INTGECOM 0,704
PUBINT←INTGECOM 0,856
MARKTINT←INTRECON 0,638
SAVINT←INTRECON 0,590

Ensuite convergen nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité
te de chaque indicateur.
ρvc (EVOLORG) = (0,746²+ 0,740²)
(0,746²+ 0,740²) + (1- 0,746²+ 1-0,740²)

ρvc (EVOLORG) = 0,552 > seuil de 0,5

ρvc (INTBACOF) = (0,709²+ 0,695²+0,539²)

(0,709²+0,695²+0,539²) + (1- 0,709²+ 1-0,695²+1-0,539²)

ρvc (INTBACOF) = 0,485 ce qui est proche du seuil de 0,5

ρvc (INTGECOM) = (0,637²+0,704²+0,856²)

(0,637²+0,704²+0,856²) + (1-0,637²+1-0,704²+1-0,856²)

277
 ρvc (INTGECOM) = 0,544 > seuil de 0,5

ρvc (INTRECON) = (0,638²+0,590²)

(0,638²+0,590²) + (1-0,638²+1-0,590²)
ρvc (INTRECON) = 0,578 > seuil de 0,5

L’AFC nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure factorielle, la

fiabilité ainsi que la validité convergente des quatre indicateurs du construit
« Alignement organisationnel de l’activité Internet ».

2.1.3 Construit «Alignement technologique de l’activité Internet »

Le construit « Alignement technologique de l’activité Internet » comprend deux indicateurs :

- Indic ateur COMPLTIN : « Complémentarité des investissements » (2 items),

- Indic ateur EVOTEC : « Evolutions technologiques » (2 items).

Nous effectuons u ne AFC sur les deux indicateu rs du construit « Alignement technol ogique
de l’activité Intern et » (Graphique 7).

Graphique 7 AFC sur les deux indicateurs du construit « Alignement technologique

de l’activité Internet »

INTRA_GW 0.77 E11*

0.64

COMPLTIN*
0.84*
EXTRANET 0.55 E12*

0.87*

SIWEB 0.48 E13*

0.88

EVOTEC*
0.81*
CONEXWEB 0.59 E14*

278
 a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices figurant dans le tableau ci-après présentent des valeurs très
satisfaisantes et traduisent un très bon ajustement de la structure des indicateurs aux données.

Tableau 92 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les deux indicateurs
du construit « Alignement technologique de l’activité Internet »

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,996 0,957 0,012 0,024 1 1

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc très élevée

b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité :

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité de chaque indicateur.

ρ (COMPLTIN) = (0,638+ 0,837)²

(0,638+ 0,837)² + (1- 0,638²+ 1-0,837²)

ρ (COMPLTIN) = 0,709 > seuil de 0,7

ρ (EVOTEC) = (0,880+ 0,806)²

(0,880+0,806)² + (1- 0,880²+ 1-0,806²)

ρ (EVOTEC) = 0,831 > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les items des indicateurs ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

279
Tableau 93 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les
deux indicateurs du construit « Alignement technologique de l’activité Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

INTRA_GW←COMPLTIN 0,638
EXTRANET←COMPLTIN 0,837
SIWEB←EVOTEC 0,880
CONEXWEB← EVOTEC 0,806

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente de chaque indicateur.

ρvc (COMPLTIN) (0,638²+ 0,837²)

=
(0,638²+ 0,837²) + (1- 0,638²+ 1-0,837²)

ρvc (COMPLTIN) = 0,554 > seuil de 0,5

ρvc (EVOTEC) = (0,880²+ 0,806²)

(0,880²+0,806²) + (1- 0,880²+ 1-0,806²)

ρvc (EVOTEC) = > seuil de 0,5

0,712

L’AFC nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure factorielle, la

fiabilité, ainsi que la validité convergente des deux indicateurs du construit
« Alignement technologique de l’activité Internet ».

2.1.4 Construit « Alignement des compétences de l’activité Internet »

Le construit « Alignement des compétences de l’activité Internet » comprend quatre

indicateurs :

- Indicateur DVPINTCI : « Développement en interne de compétences Internet » (3

items),
- Indicateur DVPEXTCI : « Développement en externe de compétences Internet »
(1 item),
- Indicateur ACQ : « Acquisitions d’entreprises » (1 item),
- Indicateur ALL_PART : « Alliances ou partenariats » (1 item).

280
Nous effectuons une AFC sur l’ensemble des indicateurs du construit « Alignement des compétences
de l ’activité Internet » (Graphique 8)
Notons que la va riance de l’erreur des items RECRTEXT, ACQ et ALL_PART est fixée à 0
car ils constitue nt l’unique mesure respectivement les variable s DVPEXTCI, ACQ et
suppose que chacune des variables est parfaitem
ALL_PART (on ent mesurée par l’unique
item qui lui est ra ttaché).

Graphique 8 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Alignement

des compétences de l’activité Internet »

FORMWEB 0.69 E36*

0.72

DVPINTCI* 0.81* ASSINT 0.59 E37*

0.83*

BASEGEST 0.56 E38*

0.41*

0.25*

DVPEXTCI* 1.00 RECRTEXT 0.00 E40*

0.33*

0.35*

0.26* ACQ* 1.00 ACQ 0.00 E41*

0.20*

ALL_PART* 1.00 ALL_PART 0.00 E42*

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices figurant dans le tableau ci-dessous présentent des valeurs
satisfaisantes, excepté l’AGFI (0,760) légèrement inférieur au seuil minimum (0,8), et
traduisent un ajustement acceptable de la structure des indicateurs aux données.

281
 Tableau 94 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les quatre
indicateurs du construit « Alignement des compétences de l’activité Internet
»

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,966 0,760 0,046 0,000 1 0,8

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc assez
élevée.

b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité :

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité de chaque indicateur.

ρ (DVPINTCI) = (0,722+ 0,809+0,827)²

(0,722+ 0,809+0,827)² + (1- 0,722²+1-0,809²+1-0,827²)

ρ (DVPINTCI) = 0,829 > seuil de 0,7

ρ (DVPEXTCI) = ρ (ACQ) = ρ (ALL_PART) = (1)²

(1)²+ (1-1²)

ρ (DVPEXTCI) = ρ (ACQ) = ρ (ALL_PART) = 1 > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les items des indicateurs ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

282
 Tableau 95 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur
les quatre indicateurs du construit « Alignement des compétences de l’activité
Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

FORMWEB ← DVPINTCI 0,722
ASSINT ← DVPINTCI 0,809
BASEGEST ← DVPINTCI 0,827
RECRTEXT ← DVPEXTCI 1
ACQ ← ACQ 1
ALL_PART ← ALL_PART 1

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente pour chacun des indicateurs.

ρvc (DVPINTCI) = (0,722²+ 0,809²+0,827²)

(0,722²+ 0,809²+0,827²) + (1- 0,722²+1-0,809²+0,827²)

ρvc (DVPINTCI) = 0,620 > seuil de 0,5

ρvc (DVPEXTCI) = ρvc (ACQ) = ρvc (ALL_PART) = (1²)

(1²)+ (1-1²)

ρvc (DVPEXTCI) = ρvc (ACQ) = ρvc (ALL_PART) = 1 > seuil de 0,5

L’AFC nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure factorielle, la

fiabilité, ainsi que la validité convergente des quatre indicateurs du construit
« Alignement des compétences de l’activité Internet ».

2.1.5 Construit « Performance de l’activité Internet »

Le construit « Performance de l’activité Internet » comprend quatre indicateurs :

- Indicateur PEFCOMER : « Performance commerciale » (3 items),

- Indicateur PEFFINAN : « Performance financière » (2 items),
- Indicateur PEFMARK : « Performance marketing » (3 items),
- Indicateur PEFVIND : « Performance des ventes indirectes » (2 items).

Nous effectuons une AFC sur l’ensemble des indicateurs du construit « Performance de
l’activité Internet » (Graphique 9).

283
 Graphique 9 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Performance de
l’activité Internet »

TCV 0.51 E49*

0.86

PEFCOMER* 0.91* TCPM 0.42 E50*

0.78*
0.63
NVXMAR E51*

0.81*

RDT CPX 0.63 E47*

0.68* 0.78

PEFFINAN*
0.80*
MAIT COÛT 0.59
E48*

0.77*
0.69*

GEST CL 0.56 E43*

0.83

0.67* 0.91* 0.41

PEFMARK* SAT CL E44*

0.70*

IMAGEMQ 0.72
E45*

0.55 *

T CVIND 0.42
E52*
0.91

PEFVIND*
0.93*
0.37
T CPMVIND E53*

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices présentés dans le tableau suivant ont des valeurs satisfaisantes et
traduisent un bon ajustement de la structure des indicateurs aux données.

284
 Tableau 96 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les quatre
indicateurs du construit « Performance de l’activité Internet »

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,914 0,837 0,038 0,085 0,958 1,8

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc élevée.

b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité :

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité de chaque indicateur.

ρ (PEFCOMER) = (0,861+ 0,906+0,778)²

(0,861+ 0,906+0,778)² + (1-0,861²+1-0,906²+1-0,778²)

ρ (PEFCOMER) = 0,886 > seuil de 0,7

ρ (PEFFINAN) = (0,780+0,804)²
(0,780+ 0,804)² + (1-0,780²+1-0,804²)

ρ (PEFFINAN) = 0,771 > seuil de 0,7

ρ (PEFMARK) = (0,831+0,911+0,696)²
(0,831+ 0,911+0,696)² + (1-0,831²+1-0,911²+1-0,696²)

ρ (PEFMARK) = 0,856 > seuil de 0,7

ρ (PEFVIND) = (0,908+ 0,927)²

(0,908+ 0,927)² + (1-0,908²+1-0,927²
)

ρ (PEFVIND) = 0,914 > seuil de 0,7

285
 - Validité convergente :

Les items des indicateurs ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

Tableau 97 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur

les quatre indicateurs du construit « Performance de l’activité Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

TCV ← PEFCOMER 0,861
TCPM ← PEFCOMER 0,906
NVXMAR ← PEFCOMER 0,778
RDTCPX ← PEFFINAN 0,780
MAITCOÛT ← PEFFINAN 0,804
GESTCL ← PEFMARK 0,831
SATCL ← PEFMARK 0,911
IMAGEMQ← PEFMARK 0,696
TCVIND ←PEFVIND 0,908
TCPMVIND ←PEFVIND 0,927

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente de chaque indicateur.

ρvc (PEFCOMER) = (0,861²+ 0,906²+0,778²)

(0,861²+ 0,906²+0,778²) + (1-0,861²+1-0,906²+1-0,778²)

ρvc (PEFCOMER) = 0,722 > seuil de 0,5

ρvc (PEFFINAN) (0,780²+0,804²)

=
(0,780²+ 0,804²) + (1-0,780²+1-0,804²)

ρvc (PEFFINAN) = 0,627 > seuil de 0,5

ρvc (PEFMARK) = (0,831²+0,911²+0,696²)

(0,831²+ 0,911²+0,696²) + (1-0,831²+1-0,911²+1-0,696²)

286
ρvc (PEFMARK) = 0,668 > seuil de 0,5

ρvc (PEFVIND) = (0,908²+ 0,927²)

(0,908²+ 0,927²) + (1-0,908²+1-0,927²)

ρvc (PEFVIND) = 0,842 > seuil de 0,5

L’AFC nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure factorielle, la

fiabilité, ainsi que la validité convergente des quatre indicateurs du construit
« Performance de l’activité Internet ».

En définitive, les résultats de l’AFC attestent avec succès de la structure factorielle, la fiabilité
et la validité convergente de l’ensemble des indicateurs rattachés aux construits du modèle de
recherche
Il est à présent possible d’appliquer l’AFC aux construits eux-mêmes.

2.2. AFC de 1er-ordre appliquée au construit endogène du modèle de

recherche

Le modèle de recherche comporte un construit endogène :

- le construit PEFINT : « Performance de l’activité Internet » (4 indicateurs).

Nous appliquons une AFC de 1er-ordre à ce construit (Graphique 10).

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices figurant dans le tableau ci-après présentent des valeurs très
satisfaisantes et traduisent un très bon ajustement de la structure du construit aux données.

Tableau 98 Indices d’ajustement du modèle global - AFC appliquée au construit

« Performance de l’activité Internet »

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,989 0,944 0,020 0,046 0,996 1,25

287
La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc très élevée.

Graphique 10 AFC de 1er-ordre appliquée au construit « Performance de l’activité

Internet »

PEFCOMER 0.46 E82*

0.89

PEFFINAN 0.66 E83*

0.75*

PEFINT*
0.71*
PEFMARK 0.71 E84*

0.77*

PEFVIND 0.63 E85*

b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité:

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité du construit.

ρ (PEFINT) = (0,886+0,754+0,706+0,774)²
(0,886+0,754+0,706+0,774)² + (1-0,886²+1-0,754²+1-0,706²+1-0,774²)

ρ (PEFINT) = 0,862 > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les indicateurs du construit ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

288
Tableau 99 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC appliquée
au construit « Performance de l’activité Internet »

Contribution factorielle Estimation standardisée

PEFCOMER ←PEFINT 0,886
PEFFINAN ←PEFINT 0,754
PEFMARK ←PEFINT 0,706
PEFVIND ←PEFINT 0,774

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente du construit.

ρvc (PEFINT) = (0,886²+0,754²+0,706²+0,774²)

(0,886²+0,754²+0,706²+0,774²) + (1-0,886²+1-0,754²+1-0,706²+1-0,774²)

ρvc (PEFINT) = 0,613 > seuil de 0,5

L’AFC nous a donc permis de vérifier avec succès la structure factorielle, la fiabilité
ainsi que la validité convergente du construit « Performance de l’activité Internet ».
Voyons à présent si les résultats sont aussi satisfaisants en ce qui concerne les construits
exogènes du modèle de recherche.

2.3. AFC de 1er-ordre appliquée aux construits exogènes du modèle de

recherche

Le modèle de recherche comporte quatre construits exogènes :

- le construit ALGSTRAT : « Alignement stratégique de l’activité Internet » (3

indicateurs),
- le construit ALGORGA : « Alignement organisationnel de l’activité Internet » (4
indicateurs),
- le construit ALGTECHN : « Alignement technologique de l’activité Internet » (2
indicateurs),

289
 - le construit ALGCOMP : « Alignement des compétences de l’activité Internet » (4
indicateurs).

Nous appliquons une AFC de 1er-ordre à ces quatre construits (Graphique 11).

a. Ajustement du modèle global

L’ensemble des indices figurant dans le tableau ci-après présentent des valeurs satisfaisantes
et traduisent un ajustement satisfaisant de la structure des construits aux données.

Tableau Indices d’ajustement du modèle global - AFC appliquée aux

100 quatre construits exogènes du modèle de recherche

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,882 0,818 0,079 0,078 0,902 1,7

La probab Cependan ilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données semble donc élev ée.
DVPEXTCI est respectivement de 0,96.,factorielle
t la contribution 0,92 et 0,89.
rattachée à l’erreur des indicateurs ACQ, ALL_PA RT et
Ces valeurs élevées traduisent un mauvais ajustement de la structure factorielle du construit
Alignement des compétences par rapport aux données. De plus, ces mêmes indicateurs ont
des contributions factorielles inférieures à 0,5. Ils sont donc supprimés.
Notons que ces résultats concordent avec l’analyse de la validité convergente exploratoire (1.
Chapitre 5) qui avait mis en avant une faible validité convergente du construit Alignement des
compétences.

290
Graphique 11 AFC de 1er-ordre appliquée aux quatre construits exogènes du modèle de
recherche
IMPLDIRE 0.43
E71*

0.90

0 .81* 0.58
ALGSTRAT* VALINT E72*

0.52*

IMPLINT 0.85
E73*

0.71* 0.73
EVOLORG E74*

0.68

INT BACOF 0.79

0.46* E75*
0.61*

ALGORGA*
0.73*
INT GECOM 0.69
E76*

0.68*

0.59* INT RECON 0.74 E77*

0.67*

COMPLT IN 0.69 E78*

0.72

0.39* ALGTECHN*
0 .90*
EVOT EC 0.43
E79*

0.48* 0.96
ACQ E41*

0.27

ALL_PART 0.92 E42*

0.39*

ALGCOMP*
0.89*
0.45
DVPINT CI E80*

0.45*

0.89
DVPEXTCI E81*

Nous appliquons une nouvelle AFC de 1er-ordre aux quatre construits exogènes du modèle de
recherche en intégrant les modifications précédentes (Graphique 12).

291
 Graphique 12 Nouvelle AFC de 1er-ordre appliquée aux quatre construits exogènes du
modèle de recherche
IMPLDIRE 0.42

0.91

ALGST RAT * 0.81* VALINT 0.59

0.52*

IMPLINT 0.85

0.71*

EVOLORG 0.73

0.68

0.47* INTBACOF 0.79

0.61*

ALGORGA*
0.53* 0.73*
INT GECOM 0.69

0.68*

INT RECON 0.74

0.67*

0.34* COMPLTIN 0.68

0.73

ALGT ECHN*
0.90*
EVOT EC 0.44

0.46 *

ALGCOMP* 1.00 DVPINT CI 0.00

Notons alors que la variance de l’erreur de l’indicateur DVPINTCI est fixée à 0 car il devient
l’unique indicateur rattaché à la variable ALGCOMP (on suppose que la variable est
parfaitement mesurée par l’indicateur).

292
 b. Ajustement du nouveau modèle global

L’ensemble des indices présentés dans le tableau ci-dessous ont des valeurs satisfaisantes et
traduisent un bon ajustement de la structure des construits aux données.

Tableau 101 Indices d’ajustement du modèle global - Nouvelle AFC de 1er-ordre

appliquée aux quatre construits exogènes du modèle de recherche
RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,928 0,864 0,059 0,057 0,972 1,3

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données apparaît donc élevée.

c. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité:

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité de chacun des construits.

ρ (ALGSTRAT) = (0,908+0,807+0,525)²
(0,908+0,807+0,525)² + (1-0,908²+1-0,807²+1-0,525²)

ρ(ALGSTRAT) = 0,800 > seuil de 0,7

ρ (ALGORGA) = (0,678+0,611+0,727+0,678)²
(0,678+0,611+0,727+0,678)² + (1-0,678²+1-0,611²+1-0,727²+1-0,678²)

ρ(ALGORGA) = 0,769 > seuil de 0,7

ρ (ALGTECHN) = (0,729+0,897)²
(0,729+0,897)² + (1-0,729²+1-0,897²)

ρ(ALGTECHN) = 0,799 > seuil de 0,7

293
ρ (ALGCOMP) = (1)²
(1)² + (1-1²)

ρ(ALGCOMP) = 1, > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les indicateurs du construit ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

Tableau 102 Estimation standardisée des contributions factorielles - Nouvelle AFC de

1er-ordre appliquée aux quatre construits exogènes du modèle de recherche

Contribution factorielle Estimation standardisée

IMPLDIRE ← ALGSTRAT 0,908
VALINT ← ALGSTRAT 0,807
IMPLINT ← ALGSTRAT 0,525
EVOLORG ← ALGORGA 0,678
INTBACOF ← ALGORGA 0,611
INTGECOM ← ALGORGA 0,727
INTRECON ← ALGORGA 0,678
COMPLTIN ← ALGTECHN 0,729
EVOTEC ← ALGTECHN 0,897
DVPINTCI ← ALGCOMP 1

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente de chaque construit.

ρvc (ALGSTRAT) = (0,908²+0,807²+0,525²)

(0,908²+0,807²+0,525²) + (1-0,908²+1-0,807²+1-0,525²)

ρvc (ALGSTRAT) = 0,584 > seuil de 0,5

ρvc (ALGORGA) = (0,678²+0,611²+0,727²+0,678²)

(0,678²+0,611²+0,727²+0,678²) + (1-0,678²+1-0,611²+1-0,727²+1-0,678²)

ρvc (ALGORGA) = 0,455 ce qui est proche du seuil de 0,5

294
ρvc (ALGTECHN) = (0,729²+0,897²)
(0,729²+0,897²) + (1-0,729²+1-0,897²)

ρvc (ALGTECHN) = 0,668 > seuil de 0,5

ρvc (ALGCOMP) = (1²)

(1²) + (1-1²)

ρvc (ALGCOMP) = 1,> seuil de 0,5

- Validité discriminante :

Il s’agit de vérifier que la mesure de chacune des variables explicatives du modèle est bien
spécifique à celles-ci
Pour ce faire, il convient de comparer le Chi-Deux obtenu dans le modèle initial, avec le Chi-
Deux obtenu dans un modèle où 2 variables latentes sont parfaitement corrélées (établies à la
valeur 1)
S’il y a validité discriminante, la différence de Chi-Deux à laquelle on applique un test du
Chi-Deux doit être significative (>3,84 pour un degré de liberté de 1 et un degré de
signification de 5%).

Dans le modèle 1 la relation ALGSTRAT/ ALGORGA est fixée à 1.

Dans le modèle 2 la relation ALGSTRAT/ ALGTECHN est fixée à 1.
Dans le modèle 3 la relation ALGSTRAT/ ALGCOMP est fixée à 1.
Dans le modèle 4 la relation ALGORGA / ALGTECHN est fixée à 1.
Dans le modèle 5 la relation ALGORGA / ALGCOMP est fixée à 1.
Dans le modèle 6 la relation ALGTECHN/ ALGCOMP est fixée à 1.

Pour chacun des modèles testés la différence de Chi-Deux est significative, ce qui traduit une
validité discriminante des quatre construits exogènes satisfaisante (Tableau 103).

295
 Tableau 103 Test de la validité discriminante des quatre construits exogènes

Indice
χ2 χ2 x-χ2init
Modèle
Modèle initial 48,230

Modèle 1 55,637 7,407

Modèle 2 54,295 6,064
Modèle 3 53,772 5,542
Modèle 4 52,463 4,233
Modèle 5 65,835 17,605
Modèle 6 52,970 4,740

L’AFC de 1er-ordre nous a donc permis de vérifier de manière satisfaisante la structure

factorielle, la fiabilité, la validité convergente ainsi que la validité discriminante des
construits exogènes du modèle de recherche.

Le calcul de la corrélation moyenne entre les quatre facteurs de 1er-ordre donne une valeur de
0,53 (0,71+0,67+0,46+0,34+0,47+0,53/6).
La corrélation entre les facteurs de 1er-ordre est donc suffisamment élevée pour supposer que
l’« Alignement de l’activité Internet » est un facteur d’ordre supérieur obtenu à partir des
quatre dimensions que sont « l’Alignement stratégique de l’activité Internet », « l’Alignement
organisationnel de l’activité Internet », « l’Alignement technologique de l’activité Internet »
et « l’Alignement des compétences de l’activité Internet ».
Il est alors possible de procéder à une AFC de 2nd-ordre sur ces quatre facteurs.

2.4. AFC de 2nd-ordre appliquée aux construits exogènes du modèle de

recherche

Nous effectuons une AFC de 2nd-ordre sur les quatre construits exogènes du modèle de
recherche (Graphique 13).

a. Ajustement du modèle global

Les valeurs prises par les indices figurant dans le tableau ci-dessous sont satisfaisantes et
traduisent un bon ajustement de la structure du construit aux données.

296
 Tableau 104 Indices d’ajustement du modèle global - AFC de 2nd-ordre sur les
construits exogène du modèle de recherche

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,904 0,830 0,072 0,079 0,943 1,7

La probabilité pour que le modèle s’ajuste correctement aux données apparaît donc élevée.

Graphique 13 AFC de 2nd-ordre sur les construits exogènes du modèle de recherche

IM P L D IR E 0 .36 E 71*

VA L INT 0 .62
E 72*
0 .93

D1 *
0 .78*
IM P L IN T 0 .85
E 73*
0 .60
0 .52*

AL GS T R AT

E V OL OR G 0 .73 E 74*

D2 *
0 .69
0 .79 E 75*
0 .80* IN T B AC OF
0 .53
0 .61 *

AL GOR GA 0 .71 * E 76*

IN T G E C O M 0 .70

0 .85*
D3 * 0 .68 *
AL G IN T
* IN T R E C O N
0 .70 0 .73
E 77*
0 .71*

AL GT E C HN

0 .74
C O M P L T IN
0 .68
0 .89* E 78*
0 .56*

D4 * EV O T EC 0.4 6
E79 *

0 .83

AL GC OM P 1 .00 DV P INT C I 0.0 0

E80 0

297
 b. Ajustement du modèle de mesure

- Fiabilité:

A partir des résultats le l’AFC nous pouvons alors calculer le rhô standardisé mesurant la
fiabilité du construit de 2nd-ordre.

ρ (ALGINT)= (0,797+0,845+0,713+0,565)²
(0,797+0,845+0,713+0,565)² + (1-0,797²+1-0,845²+1-0,713²+1-0,565²)

ρ(ALGINT) = 0,824 > seuil de 0,7

- Validité convergente :

Les indicateurs du construit ont tous des contributions factorielles significatives (le test t de
student >1,96 au niveau de signification de 5%) et supérieures au seuil de 0,5 comme le
montre le tableau ci-après.

Tableau 105 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC de 2nd-ordre

sur les construits exogènes du modèle de recherche

Contribution factorielle Estimation standardisée

ALGST RAT ← ALGINT 0,797
ALGORGA ← ALGINT 0,845
ALGTECHN ← ALGINT 0,713
ALGCOMP ← ALGINT 0,565

Ensuite nous calculons le rhô de validité convergente standardisé mesurant la validité

convergente du construit de 2nd-ordre.

ρvc (ALGINT)=
(0,797²+0,845²+0,713²+0,565²)
(0,797²+0,845²+0,713²+0,565²) + (1-0,797²+1-0,845²+1-0,713²+1-0,565²)

ρvc (ALGINT)= 0,544 > seuil de 0,5

L’AFC de 2nd-ordre a permis de vérifier de manière satisfaisante l’existence du construit

Alignement de l’activité Internet établi à partir des dimensions Alignement stratégique,
organisationnel, technologique et Alignement des compétences de l’activité Internet.

298
 L’AFC de 2nd-ordre atteste également de la fiabilité ainsi que de la validité convergente
du construit de 2nd-ordre du modèle de la recherche.
Il nous est à présent possible de tester le modèle qui intègre l’effet conjoint des quatre
composantes de l’alignement sur la performance Internet : le modèle additif.

2.5. Test du modèle additif

Nous effectuons le test du modèle intégrant la relation directe entre le facteur explicatif de
2nd-ordre (Alignement de l’activité Internet) et le facteur expliqué (Performance de l’activité
Internet) (Graphique 14).
Graphique 14 Test du modèle additif

IMPLDIRE 0.48 E71*

D1*
0.88
0.60

VALINT 0.55
0.84*
E72*

ALGSTRAT
0.51*
IMPLINT 0.86 E73*

E85* 0.64 PEFVIND

D2*
EVOLORG 0.73 E74*

0.80* 0.32 0.68

0.77* 0.83 E75*

0.55* INTBACOF
ALGORGA
D6*
E84* 0.69 PEFMARK
0.74*
0.60 0.95*
0.72* INTGECOM 0.67 E76*
0.69*

PEFINT 0.80* ALGINT* D3*

INTRECON 0.73 E77*
0.75
0.77* 0.66*
E83* 0.64 PEFFINAN

ALGTECHN
0.87*
0.76
COMPLTIN 0.65 E78*
0.47* 0.86*

E82* 0.50 PEFCOMER EVOTEC 0.51

0.50 E79*
D4*

0.88
0.88

ALGCOMP 1.00 DVPINTCI 0.00

1.00 0.00 E800

299
 a. Ajustement du modèle global

L’indicateur AGFI (0,783) n’est pas assez bon par rapport aux normes les plus rigoureuses
(0,8 ou 0,9) alors que les autres indicateurs figurant dans le tableau ci-après sont tout à fait
corrects. C’est pourquoi, compte tenu de la complexité du modèle, on peut considérer que son
ajustement aux données est globalement bon.

Tableau 106 Indices d’ajustement du modèle additif

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,854 0,783 0,073 0,075 0,928 1,6

A ce stade, notre hypothèse de recherche principale H1 (« L’alignement de l’activité Internet

influence directement et positivement la performance de l’activité Internet ») reste valide,
puisque qu’elle permet de reproduire correctement les données.

L’ajustement du modèle étant satisfaisant, il nous est alors possible de retenir les coefficients
de corrélation ainsi que les pourcentages de variance expliquée (R²) des variables endogènes
afin de vérifier H1.

b. Vérification de l’hypothèse principale liée à l’alignement de l’activité Internet

- H1 (« L’alignement de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») :

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement de l’activité Internet et la Performance de

l’activité Internet de 0,80 est significatif (test t de student de |6,165| au niveau de
signification de 5%).
L’équation standardisée correspondante est : PEFINT=0,797 ALGINT + 0,604 (D).

Ce résultat témoigne de l’étroite relation existant entre l’alignement de l’activité

Internet et la performance de l’activité Internet et nous permet de conserver H1.
Notons que l’analyse des corrélations et régressions multiples avait déjà permis de valider
partiellement l’hypothèse H1.

Le calcul du R² associé à la Performance de l’activité Internet donne une valeur de 64% (1-
0,60²), ce qui est tout à fait satisfaisant.

300
Le modèle qui suppose la causalité de l’alignement de l’activité Internet sur la
performance de l’activité Internet permet d’expliquer 64 % de variance. C’est pourquoi
l’hypothèse H1 semble tout à fait probable. Tout au moins, elle ne peut être infirmée par
le modèle additif proposé.

Afin d’obtenir des résultats plus précis, il est possible d’appliquer le modèle additif à chacune
des quatre dimensions de la performance.
Le tableau ci-après présente le pourcentage de variance expliquée pour chaque dimension de
la performance, ainsi que les indices d’ajustement du modèle. Remarquons que la qualité
d’ajustement des modèles est peu satisfaisant, ce qui oblige à considérer avec précaution les
résultats obtenus.

Tableau 107 Pourcentage de variance expliquée pour chaque dimension de

la performance avec le modèle additif

Indice RMSEA CFI χ2

R² GFI AGFI RMR
Modèle (robuste) (robuste) S&B/ddl
Modèle PEFCOMER 50% 0,858 0,780 0,076 0,085 0,920 1,8

Modèle PEFFINAN 54% 0,873 0,794 0,073 0,081 0,928 1,7

Modèle PEFMARK 43% 0,866 0,794 0,078 0,081 0,927 1,7

Modèle PEFVIND 38% 0,890 0,820 0,069 0,060 0,962 1,4

La performance financière et la performance commerciale de l’activité Internet sont les

mieux expliquées par le modèle additif avec une variance expliquée respective de 54% et
50%. La variance expliquée de la performance marketing ainsi que la performance des ventes
indirectes liées à l’activité Internet reste tout à fait acceptable avec des niveaux respectifs de
43% et 38%.
Ces résultats confirment ainsi les conclusions issues de l’analyse des régressions multiples qui
soulignait le lien particulièrement étroit existant entre l’alignement Internet et la performance
financière et commerciale de l’activité Internet.

Le test de Lagrange évalue la pertinence statistique de considérer l’existence de nouvelles

relations (de co-variation ou de causalité) entre variables.

Les résultats fournis par ce test suggèrent l’existence des relations INTBACF/ALGINT
(V75/F5) et EVOLORG/ALGINT (V74/F5). L’intégration d’Internet au niveau des
fonctions de back office ainsi que l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet
apparaissent donc associées à l’alignement de l’activité Internet.

301
Ces résultats montrent également l’existence d’une relation VALINT/PEFINT (V72/F6). La
performance de l’activité Internet dépend donc de la valorisation de l’activité Internet
par la direction et les responsables de services.

Le test de Wald permet de déterminer si des relations peuvent être considérées comme nulles,
sans perte substantielle d’ajustement.
Les résultats fournis pas le test de Wald révèlent ainsi que la perturbation (D2) liée à la
variable ALGORGA peut être considérée comme nulle. L’alignement organisationnel joue
donc un rôle conséquent dans l’alignement de l’activité Internet. La contribution
factorielle particulièrement élevée de 0,95 entre les deux variables confirme ce point.

Sachant que chacune des quatre dimensions contribue de manière inégale au concept
d’alignement, il est alors possible de supposer que selon la dimension de l’alignement
considérée, l’influence sur la performance Internet sera différente.
C’est ce que nous allons pouvoir vérifier à travers le test du modèle direct.

2.6. Test du modèle direct

Nous effectuons le test du modèle intégrant les relations directes entre les facteurs explicatifs
de 1er-ordre (les quatre dimensions de l’Alignement) et le facteur expliqué (la Performance
Internet). Les relations entre facteurs explicatifs sont également prises en compte.(Graphique
15).

a. Ajustement du modèle global

Les valeurs prises par les indices figurant dans le tableau ci-dessous sont satisfaisantes,
notamment compte tenu de la complexité du modèle, et traduisent un bon ajustement du
modèle aux données.

Tableau 108 Indices d’ajustement du modèle direct

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,882 0,816 0,066 0,066 0,947 1,5

A ce niveau, nos hypothèses de recherche restent valident puisqu’elles permettent de

reproduire correctement les données.

302
 L’ajustement du modèle étant satisfaisant, les coefficients de corrélation ainsi que les
pourcentages de variance expliquée (R²) des variables endogènes peuvent être retenus et vont
nous permettre de vérifier chacune des hypothèses de recherche du modèle direct.

Graphique 15 Test du modèle direct

IMPLDIRE 0.47 E71*

0.88

VALINT 0.55 E72*

0.83*

ALGSTRAT*
0.51*
IMPLINT 0.86 E73*

0.65
E85* PEFVIND 0.72*

EVOLORG 0.75 E74*

0.66
0.46*

0.83 E75*
0.76* 0.09* 0.55* INTBACOF
ALGORGA*

0.69
E84* PEFMARK
0.77*

0.72* 0.85* INTGECOM 0.64 E76*

0.69*
D6
0.58
0.66*
PEFINT
INTRECON 0.72 E77*
-0.22* 0.52*
0.77*

E83* 0.63 PEFFINAN

ALGTECHN *
0.87*
0.09* 0.73
0.33* COMPLTIN 0.69 E78*

0.90*

E82* PEFCOMER 0.46* EVOTEC 0.43

0.49 E79*

ALGCOMP* 1.00 DVPINTCI 0.00 E800

303
 b. Vérification des hypothèses liées aux composantes de l’alignement Internet

Le modèle direct intègre les hypothèses de recherches liées aux effets des composantes de
l’alignement sur la performance Internet.

- H2 (« L’alignement stratégique de l’activité Internet de l’entreprise influence

directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») :

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement stratégique et la Performance de l’activité

Internet n’est pas significatif (test t de student de |0,478| pour un niveau de signification de
5%).
La relation n’est donc pas significative et H2 est rejetée.

- H3 (« L’alignement organisationnel de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise
») :

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement organisationnel de l’activité Internet et la

Performance de l’activité Internet de 0,85 est significatif (test t de student de |3,446| pour un
niveau de signification de 5%).

Ce résultat attestant de la liaison entre l’alignement organisationnel et la performance

de l’activité Internet permet de conserver l’hypothèse H3.

Le R² associé à la Performance de l’activité Internet est de 66% (1 – 0,58²), ce qui est tout à
fait satisfaisant.

Le modèle qui suppose la causalité de l’Alignement organisationnel de l’activité Internet

sur la Performance de l’activité Internet permet donc d’expliquer 66 % de variance.
L’hypothèse H3 apparaît ainsi tout à fait probable. Tout au moins, elle ne peut être
réfutée par le modèle direct proposé.

- H4 (« L’alignement technologique de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise
») :

304
Le coefficient de corrélation entre l’Alignement technologique et la Performance de l’activité
Internet n’est pas significatif (test t de student de |1,390| au niveau de signification de 5%).
La relation n’est donc pas significative et H4 est rejetée.

- H5 (« L’alignement des compétences de l’activité Internet de l’entreprise

influence directement et positivement la performance Internet de l’entreprise
») :

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement des compétences et la Performance de

l’activité Internet n’est pas significatif (test t de student de |0,771| pour un niveau de
signification de 5 %).
La relation n’est donc pas significative et H5 est rejetée.

L’analyse par les équations structurelles permet donc de confirmer ou de compléter les
résultats issus de l’analyse des corrélations et régressions multiples en ce qui concerne les
hypothèses H1, H3 et H5.
En revanche, l’hypothèse H2 qui avait été partiellement vérifiée est finalement rejetée. De
même, l’hypothèse H4 initialement corroborée se trouve en définitive rejetée.
Ces différences de résultats s’expliquent par deux raisons majeures.
Tout d’abord, à l’inverse des corrélations ou régressions multiples, l’analyse par les équations
structurelles considère les hypothèses de manière globale. Les relations sont ainsi vérifiées de
manière simultanée, ce qui permet de prendre en compte notamment les effets d’interaction.
Ensuite, l’analyse des corrélations et régressions multiples a été effectuée à partir de
construits dont la valeur est calculée à l’aide de moyennes arithmétiques. L’analyse par les
équations structurelles offre une mesure plus précise en intégrant la structure factorielle de
chacun des construits à l’aide des contributions factorielles.

Les résultats du test de Wald suggèrent de considérer comme nulle les relations
PEFINT/ALGSTRAT (F6/F1), PEFINT/ALGCOMP (F6/F4) et PEFINT/ALGTECHN
(F6/F3), ce qui confirme le rejet des hypothèses H2, H4 et H5.

Les résultats fournis par le test de Lagrange mettent en avant l’existence de la relation
INTBACF/PEFINT (V75/F6). La performance Internet de l’entreprise apparaît donc liée
au degré d’intégration dans les fonctions de back-office. Ces résultats ne sont pas
surprenants car nous avions découvert lors du test de l’hypothèse H1 que l’intégration
d’Internet au niveau des fonctions de back-office est étroitement associée à l’alignement de
l’activité Internet.

305
Ces résultats montrent également, comme pour le modèle additif, l’existence de la relation
VALINT/PEFINT (V72/F6). La performance Internet dépend donc de la valorisation de
l’activité Internet par la direction et les responsables de services.

Afin d’obtenir des résultats plus précis, il est possible d’appliquer le modèle direct à chacune
des quatre dimensions de la performance.
Le tableau ci-après présente le pourcentage de variance expliqué pour chaque dimension de la
performance ainsi que les indices d’ajustement du modèle.

Tableau 109 Pourcentage de variance expliquée pour chaque dimension de

la performance avec le modèle direct

Indice RMSEA CFI χ2

R² GFI AGFI RMR
Modèle (robuste) (robuste) S&B/ddl
Modèle PEFCOMER 54% 0,886 0,812 0,066 0,074 0,943 1,6

Modèle PEFFINAN 64% 0,907 0,834 0,061 0,067 0,954 1,5

Modèle PEFMARK 50% 0,888 0,815 0,069 0,076 0,939 1,6
0,916 0,059
Modèle PEFVIND 36% 0,851 0,045 0,980 1,2

Comme avec le modèle additif, la performance financière et la performance

commerciale de l’activité Internet sont les mieux expliquées par le modèle direct avec
une variance expliquée respective de 64% et 54%. La variance expliquée de la
performance marketing et de la performance des ventes indirectes liées à l’activité Internet
demeure satisfaisante avec des niveaux respectifs de 50% et 36%.

c. Vérification des hypothèses liées aux relations entre variables explicatives

Le modèle direct intègre l’hypothèse de recherche traitant des relations entre variables
explicatives :

- H6 (« Les quatre dimensions de l’Alignement de l’activité Internet sont

mutuellement liées ») :

Rappelons ici que l’analyse factorielle de 2nd-ordre réalisée précédemment a permis de

vérifier l’existence du construit Alignement de l’activité Internet. Les relations entre les
composantes de l’alignement sont donc vraisemblablement étroites.

306
L’hypothèse H6 se décompose en un ensemble de six hypothèses. Chacune de ces six sous-
hypothèses doit être vérifiée pour que H6 le soit également :

- H6a (« L’alignement stratégique et l’alignement organisationnel de

l’activité Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement stratégique et l’Alignement organisationnel de l’activité

Internet est significative (test t de student de |4,745| pour un niveau de signification de 5%),
avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,72.
L’alignement stratégique et organisationnel de l’activité Internet sont donc associés.
L’hypothèse H6a est alors corroborée.

- H6b (« L’alignement stratégique et l’alignement technologique de l’activité

Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement stratégique et l’Alignement technologique de l’activité

Internet est significative (test t de student de |3,557| pour un niveau de signification de 5%)
avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,46
Le lien de dépendance entre l’alignement stratégique et technologique de l’activité
Internet est donc vérifié. L’hypothèse H6b est alors corroborée.

- H6c (« L’alignement stratégique et l’alignement des compétences de l’activité

Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement stratégique et l’Alignement des compétences de l’activité

Internet est significative (test t de student de |4,683| pour un niveau de signification de 5%),
avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,52.
L’alignement stratégique et l’alignement des compétences de l’activité Internet sont
donc associés. L’hypothèse H6c est alors corroborée.

- H6d (« L’alignement organisationnel et l’alignement technologique de

l’activité Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement organisationnel et l’Alignement technologique de l’activité

Internet est significative (test t de student de |4,030| pour un niveau de signification de 5%)
avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,66.
Il existe donc un lien entre l’alignement organisationnel et technologique de l’activité
Internet. L’hypothèse H6d est alors corroborée.

307
 - H6e (« L’alignement organisationnel et l’alignement des compétences de
l’activité Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement organisationnel et l’Alignement des compétences de

l’activité Internet est significative (test t de student de |2,932| pour un niveau de signification
de 5%) avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,33.
Le lien de dépendance entre l’alignement organisationnel et l’alignement des
compétences de l’activité Internet est donc vérifié. L’hypothèse H6e est alors corroborée.

- H6f (« L’alignement technologique et l’alignement des compétences de

l’activité Internet sont liés ») :

La covariance entre l’Alignement technologique et l’Alignement des compétences de

l’activité Internet est significative (test t de student de |3,803| pour un niveau de signification
de 5%) avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,46.
L’alignement technologique et l’alignement des compétences de l’activité Internet sont
donc associés. L’hypothèse H6f est alors corroborée.

Chacune des six sous-hypothèses ayant été corroborée, l’hypothèse H6 est donc
corroborée : les quatre dimensions de l’Alignement de l’activité Internet sont
mutuellement liées.

Parmi ces relations certaines sont davantage significatives. C’est le cas des relations entre
l’alignement stratégique et l’alignement organisationnel, entre l’alignement technologique et
l’alignement organisationnel. En revanche, la relation entre l’alignement organisationnel et
l’alignement des compétences est moins significative.

Ces résultats viennent ainsi confirmer les conclusions similaires issues de l’analyse des
corrélations

Les résultats fournis par le test de Lagrange montrent l’existence de la relation VALINT/
ALGORGA (E72/F2). La valorisation de l’activité Internet par la direction et les
responsables de services est donc associée à l’alignement organisationnel de l’activité
Internet. De même ces résultats suggèrent l’existence de la relation EVOLORG/ALGSTRAT
(V74/F1). Il existe donc un lien de dépendance entre l’évolution organisationnelle liée à
Internet et l’alignement stratégique de l’activité Internet.

A ce stade de l’analyse du modèle direct, nous pouvons donc retenir deux conclusions
majeures. D’une part, l’alignement organisationnel constitue l’unique composante de

308
l’alignement de l’activité Internet directement liée à la performance Internet de
l’entreprise. D’autre part, l’ensemble des dimensions de l’Alignement de l’activité
Internet sont mutuellement liées. C’est notamment le cas de l’Alignement organisationnel
qui est étroitement lié aux trois autres dimensions de l’Alignement de l’activité Internet.

C’est pourquoi il est possible que l’alignement organisationnel médiatise la relation

existant entre, d’une part, l’alignement stratégique, technologique et l’alignement des
compétences et, d’autre part, la performance Internet de l’entreprise.

2.7. Test de la médiation par l’alignement organisationnel

Selon Caceres et Vanhamme (2003) une variable médiatrice est un transmetteur par lequel
l’influence de X (variable indépendante ou variable médiatisée) sur Y (variable dépendante)
transite. Un médiateur permet ainsi d’expliquer le processus/mécanisme par lequel la variable
X influence la variable Y.

L’implication de la direction et des responsables de services dans l’activité Internet, la

valorisation de l’activité Internet et l’implication du/des responsable(s) Internet dans l’activité
de l’entreprise influenceraient la performance Internet via l’alignement organisationnel ;
c’est-à-dire l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet, l’intégration liée à Internet
au niveau des fonctions de back office, de gestion commerciale et de gestion de la relation
avec le consommateur.
De même, la complémentarité des investissements et les évolutions technologiques ainsi que
le développement de compétences Internet agiraient sur la performance Internet à travers
l’organisation.

Les études adoptant une approche contingente ont pu mettre en lumière le rôle déterminant
joué par l’organisation dans la formation de la performance (Ginsberg et Venkatraman, 1985),
et viennent ainsi conforter cette supposition.
La notion de performance organisationnelle met également en avant le lien existant entre
organisation et performance. Il s’agit d’utiliser des indicateurs spécifiques (respect de la
structure formelle définie par la direction, nature des relations entre les services de
l’entreprise, qualité de la circulation de l’information et flexibilité organisationnelle)
permettant d’identifier les difficultés organisationnelles lors de leurs premières
manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne se traduisent d’un point de vue
économique (Kalika, 1995).

309
 Ceci étant, pour que la variable alignement organisationnel puisse être considérée comme
médiatrice, elle doit pouvoir prendre le statut de variable intermédiaire (El Akremi in Roussel
et Wacheux, 2005). Dans le cadre de notre étude, cela suppose donc que l’alignement
stratégique, technologique et l’alignement des compétences précèdent l’alignement
organisationnel.

Ainsi, l’implication de la direction et des responsables de services dans l’activité Internet, la

valorisation de l’activité Internet et l’implication du/des responsable(s) Internet dans l’activité
de l’entreprise influenceraient l’alignement organisationnel de l’activité Internet ; c’est-à-dire
l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet ainsi que l’intégration liée à Internet au
niveau des fonctions de back-office, de gestion commerciale et de gestion de la relation avec
le consommateur. Il en serait de même pour la complémentarité des investissements et les
évolutions technologiques ainsi que pour le développement de compétences Internet qui
agiraient sur l’alignement organisationnel de l’activité Internet.

Cette conjecture est soutenue par les célèbres travaux de Woodward en 1958 (« déterminisme
technologique ») et de Chandler en 1962 (« la structure suit la stratégie ») qui considèrent
l’organisation en tant que variable dépendante.

Rappelons que cette vision déterministe a depuis fait l’objet de nombreuses critiques. En effet,
on peut admettre également que la causalité est parfois inversée.
Ainsi, la structure dont dispose l’entreprise peut influer sur la technologie de production vers
laquelle elle évolue (Kalika, 1995).
De manière plus générale, les détracteurs de la vision « Chandlerienne » de la firme
soutiennent que l’organisation peut déterminer la stratégie de l’entreprise. Une entreprise
dotée d’une structure lourde comportant de nombreux niveaux hiérarchiques et fortement
centralisé une active, sera moins réactive aux évolutions du marché et donc àpldévelopper
us encline
C’est pou ité dans un secteur relativement stable.
rquoi, si dans le cas présent l’étude de la médiation par l’alignement organisationnel
se limite aux effets sur l’organisation, elle ne remet pas pour autant en cause les effets de
l’organisation sur les autres facteurs.

Si l’on suppose que l’organisation constitue une variable dépendante et donc intermédiaire par
rapport à la performance, il est alors possible de tester l’hypothèse de médiatisation par
l’alignement organisationnel.
Pour ce faire nous utilisons la méthode proposée par Baron et Kenny (1986) qui se déroule en
quatre étapes :

310
 - vérifier que le lien entre la variable indépendante et la variable dépendante est
significatif afin de s’assurer de l’existence d’un impact à médiatiser,
- vérifier que la variable indépendante a un impact significatif sur la variable
médiatrice,
- vérifier que le lien entre la variable médiatrice et la variable dépendante est
significatif,
- vérifier que le lien entre la variable dépendante et indépendante devient nul en
présence de la variable médiatrice afin de s’assurer d’une médiation intégrale. Si
tel n’est pas le cas, il s’agit alors d’une médiation partielle.

Pour l’application de la démarche de Baron et Kenny (1986) trois modèles ont été testés sous
EQS 6.1.

2.7.1 Etape 1 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide

des équations structurelles

Le premier modèle teste la relation entre, d’une part, les variables indépendantes Alignement
stratégique, Alignement technologique et Alignement des compétences et, d’autre part, la
variable dépendante Performance de l’activité Internet (Graphique 16).

a. Ajustement du modèle global

Les valeurs prises par les indices figurant dans le tableau ci-dessous sont satisfaisantes et
reflètent un bon ajustement du modèle aux données.

Tableau 110 Indices d’ajustement du modèle global - Etape 1 du test de la

médiation par l’alignement organisationnel

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,928 0,864 0,054 0,042 0,986 1,2

311
 Graphique 16 Etape 1 du test de la médiation par l’alignement organisationnel

0.43 E71*
IMPLDIRE

0.64 PEFVIND
E85*
0.58
E72*
0.90 VALINT

0.81*

0.85 E73*
0.77* IMPLINT
0.52*
D6* ALGSTRAT*
0.70
E84* PEFMARK
0.75
0.72* 0.57* 0.48*
0.61 E78*
COMPLTIN
0.79
PEFINT 0.24*
ALGTECHN *
0.83*
0.76* 0.56 E79*
EVOTEC
E83* 0.65 -0.10*
PEFFINAN 0.47* 0.53*

0.88*

ALGCOMP* 1.00 0.00 E800

DVPINTCI

E82* 0.48
PEFCOMER

b. Vérification des relations

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement stratégique et la Performance Internet de 0,57
est significatif (test t de student de |4,479| pour un niveau de signification de 5%).
Le coefficient de corrélation entre l’Alignement technologique et la Performance Internet de
0,24 est significatif (test t de student de |2,032| pour un niveau de signification de 5%).
Le lien entre, d’une part, les variables indépendantes Alignement stratégique et Alignement
technologique et, d’autre part, la variable dépendante Performance de l’activité Internet est
donc significatif.
Il n’en va pas de même pour l’alignement des compétences dont le coefficient de corrélation
avec la performance Internet n’est pas significatif (test t de student de |0,990| pour un niveau
de signification de 5%).

312
 2.7.2 Etape 2 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide
des équations structurelles

Le second modèle teste la relation entre d’une part, les variables indépendantes Alignement
stratégique, Alignement technologique et Alignement des compétences, et d’autre part, la
variable médiatrice Alignement organisationnel (Graphique 17).

Graphique 17 Etape 2 du test de la médiation par l’alignement organisationnel

0.42 E71*
IMPLDIRE

0.59 E72*
0.91 VALINT

0.81*

D5* 0.85 E73*

IMPLINT
0.52*
E74* 0.74
0.74 ALGSTRAT*
EVOLORG

0.57
0.68*
0.68* 0.58* 0.47*
0.58* 0.47* 0.68
E75* 0.79 0.68
INTBACOF COMPLTIN E78*
0.79 0.61* 0.73
0.61* 0.73
ALGORGA 0.49* ALGTECHN *
0.73* 0.49* 0.90*
0.69 0.90* 0.44
INTGECOM EVOTEC 0.44
E76* 0.73*
0.69 0.53* E79*
0.68* -0.20* 0.46*
0.53*
0.68* -0.20* 0.46*
0.73
INTRECON
E77* 0.73
ALGCOMP* 1.00 0.00
DVPINTCI
1.00 0.00 E800

a. Ajustement du modèle global

Les valeurs prises par les indices figurant dans le tableau ci-dessous sont satisfaisantes et
traduisent un bon ajustement du modèle aux données.

Tableau 111 Indices d’ajustement du modèle global - Etape 2 du test de la médiation

par l’alignement organisationnel

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,928 0,864 0,059 0,057 0,972 1,3

313
 b. Vérification des relations

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement stratégique et l’Alignement organisationnel

de 0,58 est significatif (test t de student de |4,683| pour un niveau de signification de 5%).
Le coefficient de corrélation entre l’Alignement technologique et l’Alignement
organisationnel de 0,49 est significatif (test t de student de |4,079| pour un niveau
de signification de 5%).
Le lien entre, d’une part, les variables indépendantes Alignement stratégique et Alignement
technologique et, d’autre part la variable médiatrice Alignement organisationnel est donc
significatif.
En revanche, le coefficient de corrélation entre l’Alignement des compétences et
l’Alignement organisationnel n’est pas significatif (test t de student de |1,949| pour un niveau
de signification de 5%).

L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement des compétences sur la

performance Internet par l’alignement organisationnel peut donc déjà être rejetée à ce
stade de l’analyse.

2.7.3 Etape 3 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide

des équations structurelles

Le troisième modèle teste la relation entre d’une part, les variables indépendantes Alignement
stratégique, Alignement technologique et, d’autre part, la variable dépendante Performance de
l’activité Internet en ajoutant la variable médiatrice Alignement organisationnel (Graphique
18).

a. Ajustement du modèle global

Les valeurs prises par les indices figurant dans le tableau ci-dessous sont satisfaisantes et
reflètent un bon ajustement du modèle aux données.

Tableau Indices d’ajustement du modèle global - Etape 3 du test de la

112 médiation par l’alignement organisationnel

RMSEA CFI
Indices GFI AGFI RMR (robuste) (robuste) χ2 S&B/ddl
Valeurs 0,884 0,815 0,066 0,064 0,956 1,5

314
 Graphique 18 Etape 3 du test de la médiation par l’alignement organisationnel

0.52 E71*
IMPLDIRE

0.85 0.51 E72*

VALINT
E74* 0.74 D5*
EVOLORG
0.86*

0.67* 0.57 E73*

ALGSTRAT* 0.86
0.50* IMPLINT
0.83
E75* INTBACOF 0.55*
0.55*

ALGORGA
0.44*
0.76*
E76* INT GECOM 0.42*
0.65 0.69
COMPLTIN E78*
0.72
0.69*
ALGTECHN *
0.15*
0.73 INT RECON 0.91*
0.42
E77* 0.80* EVOTEC
E79*

-0.18*
PEFINT

0.58
D6*

0.87* 0.76*
0.77* 0.72*
PEFCOMER

PEFFINAN

PEFMARK

PEFVIND

0.49 0.64 0.69 0.65

E82*

E83*

E84*

E85*

b. Vérification des relations

Le coefficient de corrélation entre l’Alignement stratégique/technologique et l’Alignement

organisationnel de 0,55/0,42 est significatif (test t de student de |2,716|/|1,0 E+38| pour un
niveau de signification de 5%).
Le lien entre, d’une part, les variables indépendantes Alignement stratégique et Alignement
technologique et, d’autre part, la variable médiatrice Alignement organisationnel est donc
significatif.

315
La variable médiatrice Alignement organisationnel est elle-même significativement associée à
la Performance de l’activité Internet avec un coefficient de corrélation correspondant de 0,80
(test t de student de |2,629| pour un niveau de signification de 5%).

L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement stratégique et de l’alignement

technologique sur la performance Internet par l’alignement organisationnel est donc
corroborée.

2.7.4 Etape 4 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide

des équations structurelles

La dernière étape de la démarche de Baron et Kenny (1986) vise à vérifier la nature partielle
ou complète de la médiation en analysant les liens directs entre les variables indépendantes
(Alignement stratégique, Alignement technologique) et la variable dépendante (Performance
de l’activité Internet).
Le test du troisième modèle montre que ces liens directs ne sont pas significatifs (test t de
student de |0,961| et |1,325| pour un niveau de signification de 5%), ce qui n’était pas le cas
sans l’introduction de la variable médiatrice lors de la première étape.

La médiatisation par l’alignement organisationnel entre l’alignement stratégique

/technologique et la performance Internet est donc complète.

Afin de confirmer les résultats issus de l’analyse par les équations structurelles, il est
également possible d’appliquer la démarche de Baron et Kenny (1986) par l’analyse des
régressions multiples.
Cette méthode d’analyse de la médiation permet en effet de tester de manière isolée chaque
effet médiatisé.

2.7.5 Test de l’effet indirect de l’alignement stratégique à l’aide de la régression

Afin de tester la relation entre la variable indépendante et la variable dépendante, la

Performance de l’activité Internet est régressée sur l’Alignement stratégique (Tableau 113).

316
 Tableau 113 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet
sur l’Alignement stratégique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,447 ; R² = 0,188 ; F =
17,244 ; DW = 2,123 ; K-S Constante 1,890 0,517 3,654 0,000 - -
p = 0,011 ; S-W p = 0,014 ALGSTRAT 0,440 0,106 4,153 0,000 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT= 1,890+ 0,440 ALGSTRAT

Le lien entre la variable indépendante Alignement stratégique et la variable dépendante

Performance de l’activité Internet est donc significatif.
Signalons toutefois que la contrainte de normalité des résidus n’est pas respectée dans le cadre
de cette régression multiple.

Ensuite, dans le but de tester la relation entre la variable indépendante et la variable

médiatrice, l’Alignement organisationnel est régressée sur l’Alignement stratégique (Tableau
114).

Tableau 114 Modèle de régression de l’Alignement organisationnel sur

l’Alignement stratégique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,534 ; R² = 0,278 ; F =
42,196 ; DW = 1,932 ; K-S Constante 1,008 0,388 2,596 0,011 - -
p = 0,200 ; S-W p = 0,853 ALGSTRAT 0,535 0,082 6,496 0,000 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : ALGORGA= 1,008+ 0,535 ALGSTRAT

Le lien entre la variable indépendante Alignement stratégique et la variable médiatrice

Alignement organisationnel est donc significatif.

Enfin, la Performance de l’activité Internet est régressée sur l’Alignement organisationnel et

l’Alignement stratégique afin de tester la relation entre la variable médiatrice et la variable
dépendante en contrôlant l’effet de la variable indépendante sur la variable dépendante
(Tableau 115).

317
 Tableau 115 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet
sur l’Alignement organisationnel et l’Alignement stratégique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,625 ; R² = 0,372 ; F = Constante 1,056 0,501 - -
21,120 ; DW = 2,394 ; K-S
ALGORGA 0,476 0,104 4,575 0,000 0,835 1,198
p = 0,200 ; S-W p = 0,193
ALGSTRAT 0,248 0,105 2,357 0,021 0,835 1,198

Le modèle correspondant s’écrit donc : PEFINT= 1,056+ 0,476 ALGORGA+ 0,248

ALGSTRAT

Le lien entre la variable médiatrice Alignement organisationnel et la variable dépendante

Performance de l’activité Internet est donc significatif.

L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement stratégique sur la performance

Internet par l’alignement organisationnel est donc corroborée.

Contrairement aux résultats issus de l’analyse par les équations structurelles, cette médiation
semble n’être que partielle puisque la variable indépendante Alignement stratégique demeure
associée à la variable dépendante Performance de l’activité Internet.

2.7.6 Test de l’effet indirect de l’alignement technologique à l’aide de la

régression

Afin de tester la relation entre la variable indépendante et la variable dépendante, la

Performance de l’activité Internet est régressée sur l’Alignement technologique (Tableau
116).

Tableau Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet

116 sur l’Alignement technologique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,322 ; R² = 0,091 ; F =
8,069 ; DW = 2,321; K-S p Constante 3,245 0,278 11,673 0,000 - -
= 0,200 ; S-W p = 0,087 ALGTECHN 0,197 0,069 2,844 0,006 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : PEFINT= 3,245+ 0,197 ALGTECHN

318
Le lien entre la variable indépendante Alignement technologique et la variable dépendante
Performance de l’activité Internet est donc significatif.

Ensuite, afin de tester la relation entre la variable indépendante et la variable médiatrice,

l’Alignement organisationnel est régressé sur l’Alignement technologique (Tableau 117).

Tableau 117 Modèle de régression de l’Alignement organisationnel sur

l’Alignement technologique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,525 ; R² = 0,269 ; F =
40,70 ; DW = 1,806 ; K-S p Constante 2,265 0,201 11,296 0,000 - -
= 0,200 ; S-W p = 0,295 ALGTECHN 0,341 0,053 6,380 0,000 1 1

Le modèle retenu s’écrit donc : ALGORGA= 2,265+ 0,341 ALGTECHN

Le lien entre la variable indépendante Alignement technologique et la variable médiatrice

Alignement organisationnel est donc significatif.

Enfin, la Performance de l’activité Internet est régressée sur l’Alignement organisationnel et

l’Alignement technologique afin de tester la relation entre la variable médiatrice et la variable
dépendante en contrôlant l’effet de la variable indépendante sur la variable dépendante
(Tableau 118).

Tableau 118 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet

sur l’Alignement organisationnel et l’Alignement technologique

Modèle Coefficients Erreurs

Variables t Sig T VIF
non stand stand
R = 0,580 ; R² = 0,326 ; F =
34,446 ; DW = 2,481 ; K-S Constante 1,857 0,372 4,991 0,000 - -
p = 0,200 ; S-W p =0,125 ALGORGA 0,579 0,099 5,869 0,000 1 1

Le modèle correspondant s’écrit donc : PEFINT= 1,857 + 0,579 ALGORGA

Le lien entre la variable médiatrice Alignement organisationnel et la variable dépendante

Performance de l’activité Internet est donc significatif.

L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement technologique sur la performance

Internet par l’alignement organisationnel est donc corroborée.

319
La médiatisation par l’alignement organisationnel entre l’alignement technologique et la
performance est complète car le lien entre la variable indépendante Alignement technologique
et la variable dépendante Performance de l’activité Internet n’est plus significatif.

2.7.7 Test de l’effet indirect de l’alignement des compétences à l’aide de la

régression

Afin de tester la relation entre la variable indépendante et la variable dépendante, la

Performance de l’activité Internet est régressée sur l’Alignement des compétences.

Aucun modèle significatif n’est retenu.

Le lien entre la variable indépendante Alignement des compétences et la variable dépendante
Performance de l’activité Internet n’est donc pas significatif. Il n’y a donc pas d’effet
significatif à médiatiser.

L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement des compétences sur la

performance Internet par l’alignement organisationnel est donc rejetée.

En définitive, l’application de la démarche de Baron et Kenny (1986) à l’aide de l’analyse des

régressions multiples confirme la médiation des effets de l’alignement stratégique et
technologique sur la performance Internet via l’alignement organisationnel.

2.7.8 Calcul des effets indirects

Le test de Sobel (1996) permet de tester si l’effet médiateur de l’alignement organisationnel

est significatif, selon la formule suivante :

Z= Sab = ab/√(Sa²Sb² + b²Sa² + a²Sb²)

Avec :
a : lien entre la variable indépendante et la variable médiatrice,
b : lien entre la variable médiatrice et la variable dépendante,
ab : lien indirect entre la variable indépendante et la variable dépendante,
Sa : erreur standardisée du coefficient a,
Sb : erreur standardisée du coefficient b,
Sab : l’erreur standardisée de l’effet indirect ab.

320
 Le test s’interprète selon une distribution de loi normale. Il est réalisé à partir des valeurs
fournies par les régressions multiples.

a. Effet indirect de l’alignement stratégique

Z
= 0,535.0,476/√(0,082².0,104² + 0,476².0,082² + 0,535².0,104²) = 3,74>1,96 (pour un
veau de signification
ni de 1%).

L’effet indirect de l’alignement stratégique est donc significatif.

b. Effet indirect de l’alignement technologique

Z = 0,341.0,579//√(0,053².0,099² + 0,579².0,053² + 0,341².0,099²) = 4,32>1,96 (pour un

niveau de signification de 1%).

L’effet indirect de l’alignement technologique est donc significatif.

Si l’on retient la supposition selon laquelle l’alignement organisationnel agit en tant que
variable intermédiaire, il est alors possible de calculer les effets indirects de l’alignement
stratégique et technologique via l’organisation (Tableau 119).
Pour ce faire, il convient de multiplier le lien variable indépendante/variable médiatrice par le
lien variable médiatrice/variable dépendante (les valeurs utilisées pour le calcul sont celles
issues de l’analyse par les régressions multiples)

Tableau 119 Calcul des effets indirects

Variable
Lien indépendante Alignement Alignement
stratégique technologique
Lien variable
indépendante/Alignement 0,535 0,341
organisationnel (A)
Lien Alignement
organisationnel/Performance
0,476 0,579
Internet (B)
Lien Indirect variable
indépendante /Performance 0,254 0,197
(A x B)

321
 Ces calculs montrent que l’influence de l’alignement stratégique et technologique via
l’organisation sur la performance Internet est assez conséquente avec des liens indirects
respectivement de 0,254 et 0,197.

2.8. Apport des résultats issus de l’analyse simultanée

Les apports des résultats issus de l’analyse simultanée par les équations structurelles sont
doubles.

Ils permettent tout d’abord de tester avec plus de précision le modèle de la recherche (Tableau
120).
En effet, contrairement à l’analyse par les corrélations ou régressions multiples, l’analyse par
les équations structurelles considère les hypothèses de manière globale. Les relations sont
ainsi vérifiées de manière simultanée, ce qui permet de prendre en compte notamment les
effets d’interaction. De plus, l’analyse par les équations structurelles adopte une mesure
précise qui intègre la structure factorielle de chacun des construits à l’aide des contributions
factorielles.

Tableau 120 Comparaison des résultats issus de l’analyse par les corrélations
et régressions multiples de ceux issus de l’analyse par les équations structurelles

Hypothèse
H1 H2 H3 H4 H5 H6
Type de test

Test par l’analyse des

Partiellement Partiellement Partiellement
corrélations et
vérifiée vérifiée vérifiée Corroborée Rejetée Corroborée
régressions multiples

Test par les équations

Corroborée Rejetée Corroborée Rejetée Rejetée Corroborée
structurelles

Ensuite, ils tendent à contribuer à une meilleure compréhension de la performance liée à

l’activité Internet de la firme.
Ainsi, il est possible de prédire un niveau élevé de la performance Internet lorsque des efforts
significatifs ont été consentis pour améliorer l’alignement de l’activité Internet de l’entreprise.
Ces efforts se traduisent notamment par l’intégration d’Internet dans les fonctions de back-
office, par l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet, mais aussi par la valorisation
de l’activité Internet de la part de la direction et des responsables de services.

Cette recherche constitue un nouvel exemple d’application des équations structurelles en

gestion et plus particulièrement en stratégie et systèmes d’information. Si l’usage des
équations structurelles s’est répandu en gestion et notamment en GRH, marketing et

322
psychologie des organisations depuis les années 1980, l’utilisation en stratégie et systèmes
d’information est plus récente puisqu’elle date seulement des années 1990 (Roussel et
Wacheux, 2005). Dans le cas présent, l’application des équations structurelles permet tout
d’abord de s’assurer de la fiabilité et de la validité d’une proposition d’échelle mesurant
l’alignement Internet de l’entreprise. L’utilisation des équations structurelles rend également
possible l’étude simultanée de plusieurs relations linéaires expliquant la performance Internet
de l’entreprise (relations linéaires liées à l’alignement stratégique, organisationnel,
technologique et l’alignement des compétences de l’activité Internet).

Cependant, il ne faut pas négliger certaines limites que comportent ces résultats issus de
l’analyse globale par les équations structurelles

2.9. Limites des résultats issus de l’analyse simultanée

L’analyse multi-groupes par les équations structurelles aurait pu nous permettre de confirmer
l’effet modérateur identifié lors de l’étude par les régressions multiples modérées : celui de la
durée d’exploitation du site web sur la relation alignement Internet/performance Internet.

Il s’agit de tester le modèle de recherche sur des sous-parties de l’échantillon établies à partir
de la variable modératrice en question. Si les résultats obtenus sont significativement
différents entre sous-groupes, l’effet modérateur est vérifié.
Dans le cadre de cette étude, il n’est pas possible de vérifier l’effet modérateur à travers
l’analyse multi-groupes par les équations structurelles. En effet, étant donnée la taille initiale
de l’échantillon relativement réduite (123 observations), le test aurait porté sur des sous-
échantillons de taille insuffisante.

Ping (1995) propose également une démarche pour tester les effets modérateurs par les
équations structurelles qui consiste notamment à mesurer l’effet d’interaction en effectuant le
produit des sommes des indicateurs de la variable explicative et de la variable modératrice.
Cette méthode est cependant difficilement applicable en présence d’un construit de second
ordre (l’Alignement de l’activité Internet) et d’une variable modératrice non métrique
(Nationalité).

Enfin, si l’analyse par les équations structurelles nous a permis de corroborer ou d’infirmer
l’existence de relations entre variables, elle ne nous permet pas de conclure formellement à
l’existence de relations de causalité. Tout au moins, certaines relations causales ne peuvent
être rejetées et paraissent assez probables compte tenu du bon ajustement du modèle proposé.

323
 Synthèse du chapitre 6

L’étude non-simultanée des relations directes entre l’alignement et la performance de

l’activité Internet, par l’analyse des corrélations et les régressions multiples, permet de tester
les cinq premières hypothèses de recherche.

Alors que les hypothèses H1 (effet de l’alignement sur la performance Internet), H2 (effet de
l’alignement stratégique sur la performance Internet) et H3 (effet de l’alignement
technologique sur la performance Internet) sont partiellement vérifiées, l’hypothèse H4
(effet de l’alignement technologique sur la performance Internet) est corroborée. En
revanche, l’hypothèse H5 (effet de l’alignement des compétences sur la performance Internet)
est rejetée.

En ce qui concerne les relations entre les composantes de l’alignement, l’hypothèse H6 (liens
mutuels entre les quatre dimensions de l’alignement de l’activité Internet) est corroborée.

L’étude par les régressions multiples modérées et l’Anova permet d’identifier les effets
modérateurs sur la relation alignement/performance de l’activité Internet.
L’hypothèse H8 (la durée d’exploitation du site web comme variable modératrice) est ainsi
corroborée. Ainsi, plus la durée d’exploitation du site web est longue et plus la capacité
prédictive de l’alignement vis-à-vis de la performance Internet est importante. Les
hypothèses H7 (la taille de l’entreprise comme variable modératrice), H9 (le nombre
d’activités de l’entreprise comme variable modératrice) et H10 (la nationalité de
l’entreprise/du groupe comme variable modératrice) sont en revanche rejetées.

Ces résultats présentent une faiblesse majeure. En effet, chacune des hypothèses de recherche
est traitée de manière isolée. Or le modèle de recherche ne se réduit pas seulement à une
juxtaposition d’hypothèses. Il convient de le tester dans sa globalité en traitant de manière
simultanée l’ensemble des relations qui le composent.
C’est pourquoi le modèle est également testé à l’aide de l’analyse par les équations
structurelles qui permet le traitement de relations linéaires simultanées.

Tout d’abord l’AFC (simple ou de 1er-ordre) vérifie de manière satisfaisante la structure

factorielle, la fiabilité et la validité convergente:

- des dix-sept indicateurs (agrégat d’items),

- du construit endogène du modèle de recherche (la Performance de l’activité
Internet),
- des quatre construits exogènes du modèle de recherche (l’Alignement stratégique,
organisationnel, technologique et l’Alignement des compétences de l’activité
Internet).

324
Cependant, afin d’atteindre un niveau de fiabilité et de validité satisfaisant nous sommes
amenés à retirer trois indicateurs (Développement en externe de compétences Internet,
Acquisition d’entreprise, Alliances ou partenariat) présentant de faibles contributions
factorielles avec leur construit, à savoir l’Alignement des compétences de l’activité Internet.
Enfin, les résultats fournis par l’AFC de 1er-ordre attestent de la validité discriminante
des construits exogènes de la recherche

La corrélation entre les facteurs explicatifs de 1 er-ordre étant suffisamment élevée, une AFC
de 2nd-ordre peut être conduite afin de vérifier l’existence de l’Alignement de l’activité
Internet.
Les résultats obtenus confirment l’existence du construit de 2 nd-ordre établi à partir des
dimensions Alignement stratégique, organisationnel, technologique et Alignement des
compétences de l’activité Internet. La fiabilité et la validité convergente de ce construit
sont tout à fait satisfaisantes.

Il est alors possible de tester dans un premier temps le modèle additif de la recherche
intégrant l’influence directe de l’alignement Internet sur la performance Internet.
Ce modèle, dont l’ajustement aux données est tout à fait correct, permet d’expliquer 64% de
variance de la performance Internet. De plus, le coefficient de corrélation entre l’Alignement
de l’activité Internet et la Performance de l’activité Internet de 0,80 est significatif. C’est
pourquoi l’hypothèse H1 (« L’alignement de l’activité Internet de l’entreprise influence
directement et positivement la performance Internet de l’entreprise ») semble tout à fait
probable. Tout au moins, elle ne peut être infirmée par le modèle additif proposé.

Si l’on s’intéresse de plus près à chacune des composantes de la performance Internet, on

s’aperçoit que la performance financière et la performance commerciale sont les mieux
expliquées par le modèle additif avec une variance restituée respective de 54% et 50%.

Le modèle additif révèle aussi que l’intégration d’Internet dans les fonctions de back-
office ainsi que l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet sont étroitement
associées à l’alignement Internet.
Il ressort également que la performance Internet dépend en grande partie de la
valorisation de l’activité Internet par la direction et les responsables de services.
Enfin, les choix organisationnels jouent un rôle conséquent dans l’alignement de
l’activité Internet

325
Dans un second temps, le test du modèle direct de la recherche permet d’étudier les relations
directes entre, d’une part, chacune des quatre composantes de l’alignement Internet et, d’autre
part, la performance Internet.

L’ajustement du modèle direct obtenu étant satisfaisant, chacune des hypothèses de recherche
peut être examinée.
Le coefficient de corrélation entre l’Alignement stratégique et la Performance de
l’activité Internet n’est pas significatif ce qui entraîne le rejet de H2 (« L’alignement
stratégique de l’activité Internet de l’entreprise influence directement et positivement la
performance Internet de l’entreprise »).
Il en va de même pour H4 (« L’alignement technologique de l’activité Internet de
l’entreprise influence directement et positivement la performance Internet de
l’entreprise ») et H5 (« L’alignement des compétences de l’activité Internet de
l’entreprise influence directement et positivement la performance Internet de
l’entreprise »).
En revanche, le coefficient de corrélation entre l’Alignement organisationnel et la
Performance de l’activité Internet de 0,85 est significatif. De plus, le modèle direct permet
d’expliquer 66 % de variance de la performance Internet. L’hypothèse H3 (« L’alignement
organisationnel de l’activité Internet de l’entreprise influence directement la
performance Internet de l’entreprise ») apparaît ainsi tout à fait probable. Tout au
moins, elle ne peut être rejetée selon le modèle direct proposé.

Le modèle direct révèle également le lien de dépendance existant entre la performance

Internet de l’entreprise et l’intégration d’Internet dans les fonctions de back-office.

Comme pour le modèle additif, le modèle direct montre que la performance Internet
dépend étroitement de la valorisation de l’activité Internet par la direction et les
responsables de services, que la performance financière et la performance commerciale
sont les mieux expliquées avec une variance restituée respective cette fois-ci de 64% et
54%.

Le test du modèle direct permet également d’examiner les relations entre variables
explicatives.
L’hypothèse H6 (« les quatre dimensions de l’Alignement de l’activité Internet sont
mutuellement liées ») est ainsi vérifiée.

326
L’étude des relations entre variables explicatives montre également que la valorisation de
l’activité Internet par la direction et les responsables de services ainsi que l’évolution
organisationnelle liée à l’activité Internet, constituent deux variables clés dans la relation
alignement stratégique/alignement organisationnel de l’activité Internet.

Le test du modèle direct permet donc de conclure que l’alignement organisationnel est
l’unique composante de l’alignement de l’activité Internet directement liée à la performance
Internet de l’entreprise. D’autre part, toutes les dimensions de l’alignement de l’activité
Internet apparaissent mutuellement liées.
C’est pourquoi, à la lumière de recherches antérieures il est possible d’émettre l’hypothèse
selon laquelle l’alignement organisationnel médiatise la relation existant entre d’une
part l’alignement stratégique, technologique et l’alignement des compétences et d’autre
part la performance Internet de l’entreprise.

L’application de la démarche de Baron et Kenny (1986) à l’aide des équations structurelles

ainsi que des régressions multiples corrobore l’hypothèse de médiation des effets de
l’alignement stratégique et technologique sur la performance Internet via l’alignement
organisationnel.
L’hypothèse de la médiation des effets de l’alignement des compétences sur la
performance Internet par l’alignement organisationnel est, elle, rejetée
L’application du test de Sobel (1996) confirme la significativité de l’effet médiateur de
l’alignement organisationnel.
Les calculs des liens indirects montrent que l’influence sur la performance Internet de
l’alignement stratégique et technologique, via l’organisation, n’est pas négligeable.

327
 Synthèse de la troisième partie

L’application du modèle de recherche au secteur du tourisme suppose tout d’abord de

purifier l’instrument de mesure utilisé en examinant la structure factorielle des construits.
Les tests d’unidimensionnalité, de validité convergente, de validité discriminante et le calcul
de l’alpha de Cronbach, attestent de la validité et fiabilité des échelles de mesure. Les
premières analyses statistiques menées décrivent alors les caractéristiques des répondants,
des entreprises observées et de l’activité Internet.

L’étude des relations entre l’alignement et la performance de l’activité Internet est

réalisée par l’analyse des corrélations et régressions multiples ainsi que par les
équations structurelles.
Il en ressort que l’alignement organisationnel et de manière plus générale l’alignement
Internet, sont étroitement liés à la performance (Hypothèses H1 et H3 corroborées). Ce n’est
pas le cas en revanche pour l’alignement stratégique, technologique et l’alignement des
compétences (Hypothèse H2, H4 et H5 rejetées).
Soulignons également que les quatre dimensions de l’alignement Internet sont étroitement
liées (Hypothèse H6 vérifiée).

Si l’on regarde les résultats de plus près, on s’aperçoit que l’intégration d’Internet dans les
fonctions de back-office, l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet, la
valorisation de l’activité Internet par la direction et les responsables de services jouent
un rôle conséquent dans la contribution de l’Internet à la performance. Précisons également
que la performance financière et la performance commerciale sont les plus sensibles à
l’alignement Internet.

L’hypothèse émergente de médiation des effets de l’alignement stratégique et technologique

sur la performance Internet via l’alignement organisationnel est corroborée par l’analyse des
régressions multiples et par les équations structurelles. Le calcul des effets indirects atteste de
l’influence de l’alignement stratégique et technologique, via l’organisation, sur la
performance Internet.

Enfin, l’étude par les régressions multiples modérées et l’Anova permet d’identifier l’effet de
la durée d’exploitation du site web sur la relation alignement/performance (Hypothèse H8
vérifiée). Plus la durée d’exploitation du site web est longue, et plus la capacité
prédictive de l’alignement vis-à-vis de la performance Internet est élevée. Il n’en va pas
de même pour la taille de l’entreprise, le nombre d’activités de l’entreprise ou la nationalité
de l’entreprise/du groupe qui n’agissent pas en tant que variables modératrices sur la relation
alignement/performance (Hypothèses H7, H9 et H10 rejetées).

328
329
 CONCLUSION GENERALE DE LA THESE

La conclusion de ce travail de recherche rappelle tout d’abord les objectifs et la méthodologie

retenus. Elle met ensuite en perspective les réponses apportées, souligne les implications
managériales et envisage la généralisation des résultats. Enfin, elle pose les limites et voies de
recherches futures.

1. Evaluation de l’activité Internet des entreprises appartenant au secteur du tourisme

français

► Une réponse au besoin d’évaluation de l’activité Internet en adoptant une perspective

contingente

L’évaluation de l’activité Internet constitue un domaine d’investigation encore peu exploré.

Ce travail de recherche se propose donc d’élaborer un outil d’analyse décrivant l’activité
Internet et permettant de mesurer la contribution de l’Internet à la performance.
Ce positionnement original permet de répondre à un double objectif. D’un point de vue
académique, il s’agit d’aller plus loin dans le champ d’investigation de l’évaluation de
l’Internet. D’un point de vue pratique, il s’agit de répondre à un besoin de la part des
professionnels ayant adopté l’Internet.

Afin d’évaluer l’activité Internet, nous avons fait le choix d’adopter une perspective
contingente mettant en valeur la cohérence dans la gestion de l’activité Internet.
Le cadre conceptuel correspondant se base sur le modèle de l’alignement stratégique
d’Henderson et Venkatraman (1993) ainsi que sur la théorie des ressources et
compétences. Le modèle de recherche final, à la fois descriptif et explicatif, permet de mettre
en lumière l’alignement de l’activité Internet.

► L’application d’un pluralisme méthodologique au secteur du tourisme français

La collecte des données de la recherche est réalisée dans un premier temps par entretiens
exploratoires auprès de dirigeants, responsables e-business ou d’experts travaillant dans le
secteur du tourisme.
Avec le soutien du Ministère du tourisme, un questionnaire est ensuite adressé à des
entreprises appartenant à la filière du tourisme en France et ayant choisi de développer en plus
de leur activité traditionnelle une activité Internet.

330
2. Mise en perspective des réponses apportées par la recherche

► L’étude de la relation alignement/performance de l’activité Internet

Concernant la première question de recherche (La gestion cohérente de l’activité Internet

explique-t-elle les résultats liés à l’Internet?), les résultats confortent la supposition d’une
influence positive de l’alignement sur la performance.
Ils rejoignent ainsi les recherches antérieures en TI qui ont mis en évidence le lien étroit
existant entre l’alignement des TI et la performance (Bergeron, Raymond et Rivard, 2002 ;
Brown et Magill, 1994 ; Chan et Huff, 1993 ; Croteau, Bergeron et Raymond, 2001 ).
Ces résultats concordent également avec les travaux de Cao (2002) qui mettent en exergue
l’importance de l’alignement des TI dans un contexte d’e-commerce. Il observe ainsi que les
firmes les plus performantes dans le commerce électronique, sont celles qui ont un meilleur
alignement stratégique.
De manière assez proche, Zhu et Kraemer (2002) avaient pu montrer l’importance de
l’alignement des capacités e-commerce des entreprises traditionnelles qui se lancent dans
l’Internet et souhaitent en tirer profit. Selon eux, le non-alignement de l’infrastructure TI
(avec des investissements isolés, des coûts d’ajustement) expliquerait pourquoi l’utilisation de
l’e-commerce tend à augmenter le coût des produits vendus par les entreprises évoluant dans
des industries traditionnelles.

Si l’on regarde de plus près les résultats obtenus certaines nuances sont à apporter.
Ainsi les relations directes entre d’une part l’alignement stratégique, technologique et
l’alignement des compétences de l’activité Internet et d’autre part la performance liée à
Internet ne sont pas significatives. Ces résultats concordent avec les travaux de Bergeron,
Raymond et Rivard (2001) qui révèlent le faible pouvoir explicatif vis-à-vis de la performance
des relations bi-variées (relations directes) en ce qui concerne les couples TI/environnement,
TI/stratégie, TI/structure.
Il n’en demeure pas moins que dans le cadre de cette étude, la cohérence entre la stratégie
Internet et l’organisation influence directement et positivement la performance Internet.
Les choix organisationnels apparaissent ainsi déterminants dans la contribution de l’Internet à
la performance.

Selon les dimensions de la performance considérées, les effets de l’alignement ne sont pas
identiques. Les performances financières et commerciales sont ainsi particulièrement
liées à l’alignement de l’activité Internet.

Par ailleurs, les analyses statistiques révèlent que la durée d’exploitation du site web renforce
le lien existant entre l’alignement et la performance. L’enjeu d’aligner l’activité Internet

331
avec le reste de l’entreprise semble donc devenir primordial au fur et à mesure que
l’activité web de l’entreprise se développe.

Le modèle final de la recherche comporte en définitive, quatre hypothèses corroborées sur

les dix hypothèses initialement proposées (Schéma 36). L’alignement organisationnel, et de
manière plus générale l’alignement Internet, sont directement et positivement liés à la
performance Internet (Hypothèses H1 et H3 corroborées). Il n’en va pas de même en
revanche pour l’alignement stratégique, technologique et l’alignement des compétences
(Hypothèses H2, H4 et H5 rejetées). Il faut souligner que les quatre dimensions de
l’alignement Internet sont étroitement liées (Hypothèse H6 corroborée). Enfin,
contrairement à la taille de l’entreprise, au nombre d’activités de l’entreprise ou à la
nationalité de l’entreprise/du groupe, la durée d’exploitation du site web semble agir en tant
que variable modératrice sur la relation alignement/performance de l’activité Internet
(Hypothèses H7, H9, H10 rejetées et hypothèse H8 corroborée).

Le modèle de recherche proposé permet également de mieux comprendre les différents

mécanismes de d’alignement et leur contribution à la performance.
Il a donc été possible de progresser sensiblement sur la deuxième question de recherche
(Quels sont les facteurs liés à la gestion cohérente de l’activité Internet qui expliquent le
mieux les résultats liés à l’Internet?).

La dimension organisationnelle de l’alignement paraît ainsi déterminante dans

l’explication de la performance Internet. Ce résultat va dans le prolongement de l’étude de
Monod (2002) à propos des effets de l’Internet sur la performance. Il a en effet pu vérifier la
relation indirecte via l’organisation industrielle (selon Pavitt, 1984) pour les PME appartenant
aux secteurs de « production de masse » et de « haute technologie ».
De même, Kalika (2000) met en avant les implications organisationnelles du e-management et
des stratégies Internet qui « doivent impérativement s’accompagner d’organisations Internet
adaptées » (p. 71).

332
Schéma 36 Le modèle final de recherche et la validation des hypothèses

Alignement de
l’activité Internet

Alignement
stratégique
de l’activité
Internet H2

H3
Alignement
organisationnel Taille Durée
+
de l’activité +
Internet H7 H8
+
Performance de
H6 H1 l’activité Internet

H9 H10
Alignement
technologique Nombre Nationalité +
de l’activité d’activités +
Internet
H4

Alignement des H5
compétences de
l’activité
Internet

Hypothèse corroborée
Hypothèse rejetée

333
Parmi les facteurs organisationnels particulièrement liés à la performance de l’activité Internet
figure l’intégration d’Internet dans le back-office (facturation, stocks, achats). Cela
confirme les récents travaux de Zhu et al. (2004) qui soulignent que l’intégration
technologique notamment au niveau du back-office constitue le facteur le plus déterminant
pour expliquer la valeur apportée à l’entreprise par l’e-commerce. Obtenir par l’Internet un
niveau élevé de connexion des différentes sources d’information et bases de données du back-
office constitue donc un des enjeux majeurs pour le succès de l’activité Internet.

Un autre facteur organisationnel déterminant concerne l’intégration d’Internet dans les

fonctions de gestion de la relation avec le client (SAV, marketing). Les entreprises
traditionnelles doivent faire l’apprentissage par l’Internet, du passage d’une production
centrée sur l’offre à une compréhension approfondie de la demande qui s’exprime désormais
de manière permanente et sous forme de dialogue. Il ne s’agit pas seulement de mieux
connaître le client mais de préétablir les préférences, les habitudes et les besoins pour
anticiper ses demandes et en provoquer de nouvelles. Dans le secteur du tourisme, cela se
traduit par exemple lors de la préparation d’une chambre d’hôtel (journaux, chaînes TV,
boissons, etc.) effectuée en fonction des informations obtenues sur le client par Internet.

Les résultats montrent que certains facteurs stratégiques jouent également un rôle
important dans la contribution de l’Internet à la performance. C’est notamment le cas de
la valeur accordée à l’Internet par les dirigeants ou responsables des services de
l’entreprise. De manière assez proche, l’étude multi-sectorielle de Chang, Jackson et Grover
(2003) met en avant l’effet positif de l’« importance perçue de l’e-commerce » sur la
performance de l’entreprise. Précisons que ce facteur est à manipuler avec beaucoup de
précaution car il dépend en grande partie des résultats passés de l’entreprise en matière de TI.

Les résultats de la recherche révèlent l’existence d’une relation entre le développement en

interne de compétences Internet et la performance marketing, financière et des ventes
indirectes de l’activité Internet. Cependant, ils ne permettent pas de vérifier de manière
générale le lien entre le développement de compétences et la performance Internet.
Ils semblent ainsi contredire dans une certaine mesure les recherches antérieures qui mettent
en avant la nécessité de renouveler les compétences de l’entreprise pour s’adapter aux
changements de l’environnement (Rindova et Kotha ; Teece, Pisano, et Shuen 1997 ;
notamment en matière d’Internet (Daniel et Wilson, 2003 ; Van Der Heijden, 2001; Wheeler,
2002).

L’absence de lien entre le développement de compétences et la performance liée à

l’Internet est toutefois à nuancer, pour deux raisons.

334
Tout d’abord, l’observation du développement de compétences et de la performance est
simultanée. Or, l’assimilation et l’effet des compétences, notamment dans le cadre
d’acquisitions ou d’alliances, ne sont pas immédiats.
Ensuite, l’étude suppose que les entreprises qui ont fait le choix de développer une activité
web en plus de leur activité classique, ont au préalable très peu ou peu de compétences en
matière d’Internet. Il est cependant possible que certaines des entreprises observées disposent
de compétences liées à la gestion d’une activité en ligne, développées antérieurement par
exemple avec le Minitel. Leurs résultats liés à l’activité Internet peuvent ainsi s’avérer
satisfaisants sans pour autant que le niveau de développement de compétences Internet soit
élevé.

Enfin, il faut souligner que l’organisation semble médiatiser les effets des choix
stratégiques et technologiques sur la performance Internet.
L’implication de la direction et des responsables de services dans l’activité Internet, la
valorisation de l’activité Internet et l’implication du/des responsable(s) Internet dans l’activité
de l’entreprise, influenceraient la performance Internet via l’alignement organisationnel ;
c’est-à-dire l’évolution organisationnelle liée à l’activité Internet, l’intégration d’Internet dans
le back-office, la gestion commerciale et la gestion de la relation avec le consommateur. De
même, la complémentarité des investissements et les évolutions technologiques ainsi que le
développement de compétences Internet agiraient sur la performance Internet à travers
l’organisation.
L’identification du possible rôle médiateur de l’alignement organisationnel permet alors de
mieux comprendre la décomposition des mécanismes d’influence entre les composantes de
l’alignement

► Une proposition d’échelle de mesure de l’alignement Internet

L’évaluation de l’activité Internet repose sur le développement d’une échelle de mesure de

l’alignement Internet. L’approche originale adoptée à cet effet, s’appuyant notamment sur
la démarche de Luftman (1997), permet, au-delà de la mesure, de mettre en évidence les
facteurs caractéristiques de l’alignement.

► La gestion de l’activité Internet

L’étude du lien entre l’alignement et la performance met en lumière les facteurs déterminants
dans la conduite des affaires liées à Internet.

335
L’alignement stratégique, organisationnel, technologique et l’alignement des compétences
permettent en effet de caractériser respectivement la gestion stratégique, les choix
organisationnels, les choix technologiques et la gestion des compétences liés à Internet.

La gestion de l’activité Internet suppose alors de veiller à la cohérence conjointe entre les
choix stratégiques, la conception de l’organisation, l’utilisation des technologies et la
gestion des compétences. Cet exercice apparaît d’autant plus difficile que ces quatre
dimensions suivent un schéma d’interactions simultanées.

► L’alignement Internet comme capacité dynamique

L’environnement Internet, aux changements inattendus et fréquents, peut être qualifié d’hyper
compétitif au sens de D’Aveni (1994). « Un des challenges stratégiques clef dans ce contexte
constitue à arriver à un certain degré de continuité et de cohérence dans les actions »
(Rindova et Kotha, 2001, p. 1278). L’approche par les capacités dynamiques met alors en
valeur la capacité de l’entreprise à gérer continuellement de manière cohérente l’activité
Internet. La faculté de l’entreprise à maîtriser dans le temps les mécanismes clefs de
l’alignement Internet, identifiés à travers cette recherche, correspond alors à « la
capacité d’alignement Internet ».
Zhu, Xu et Dedrick (2003) considèrent d’ailleurs l’e-business en tant que « capacité
dynamique que les entreprises doivent construire et ensuite reconfigurer de manière
dynamique afin de rester alignées avec les évolutions technologiques et l’environnement » (p.
190). Pour leur part, St-Amant et Renard (2004) identifient « la capacité de gestion de
l’alignement » parmi les capacités organisationnelles de l’administration électronique.

Sachant que l’alignement favorise la performance de l’activité Internet, « l’alignement

Internet » constitue dès lors une capacité dynamique source de performance pour l’entreprise.

► Le rôle stratégique des TI

Cette recherche, qui s’inscrit dans le champ de la gestion stratégique des TI, met en avant le
rôle stratégique des TI. En effet les résultats montrent que, gérées de manière cohérente,
les technologies Internet peuvent contribuer de manière conséquente à la performance
de la firme. Afin d’obtenir un niveau de performance satisfaisant, une attention particulière
doit être portée aux investissements technologiques ainsi qu’aux évolutions des technologies
existantes. Porter (2001-b) affirme alors que « l’architecture Internet, alliée à d’autres
améliorations dans les domaines de l’architecture logicielle et des outils de développement, a
fait des techniques de l’information un outil stratégique considérablement plus puissant » (p.
44).

336
► Un cadre théorique novateur

L’approche théorique adoptée combine, de manière originale, le modèle de l’alignement

stratégique à la théorie des ressources et compétences.
Si le modèle de ressources et compétences a déjà été associé au modèle de Porter (Amit et
Schoemaker, 1993) ou à la théorie des coûts de transaction (Conner, 1991 ; Claude-Gaudillat
et Quélin, 2002) il n’existe pas, à notre connaissance, hormis le récent travail de Wagner et
Weitzel (2005), de recherches associant à la fois le modèle des ressources et compétences et
le modèle de l’alignement.

3. Implications managériales de la recherche

Cette recherche à été réalisée avec le souci de répondre aux attentes des entreprises qui ont
besoin, alors qu’Internet rentre aujourd’hui dans une phase de maturité, d’évaluer avec un
certain recul les actions réalisées en matière d’Internet. Les résultats obtenus peuvent ainsi
se traduire sous la forme de recommandations managériales qui apportent des éléments de
réponses aux questions suivantes : Comment gérer l’Internet dans l’entreprise ? Comment
obtenir des résultats performants avec l’Internet ?

Il convient tout d’abord d’être conscient de l’importance de la mise en adéquation de

l’activité Internet au sein de l’entreprise, en focalisant son attention en premier lieu sur les
facteurs organisationnels. Plus la durée d’exploitation du site est longue et plus la
cohérence dans la gestion de l’activité Internet aura un effet sur les résultats obtenus. La
performance commerciale (taux de croissance des ventes, part de marché et conquête de
nouveaux marchés liés à l’Internet) et la performance financière (rendement du capital
investi dans l’Internet et meilleure maîtrise des coûts) sont particulièrement sensibles à la
gestion cohérente de l’activité Internet.

Au risque de paraître trivial, il est important de rappeler que la valeur accordée à l’Internet
par la direction et les responsables de service influe de manière conséquente sur la
performance de l’activité Internet. Il en va de même pour l’intégration d’Internet au niveau de
la gestion commerciale par la vente de produits et services sur le web, la réalisation de
campagne de publicité en ligne ou la création d’un call center spécifiquement dédié au
site web.

Une des préoccupations majeures pour obtenir des résultats satisfaisants liés à l’Internet,
concerne l’évolution de l’organisation. Elle se traduit par une modification des modes de
fonctionnement internes notamment en ce qui concerne la gestion des appels.
L’intégration d’Internet dans la gestion de la relation client par l’écoute, le suivi et la

337
fidélisation du consommateur par le web mais aussi l’utilisation d’un service après-vente
en ligne, constitue également un enjeu majeur pour le succès de l’activité Internet.
Une attention particulière doit également être portée à l’intégration d’Internet dans les
fonctions de back-office qui semblent se réaliser non sans difficultés chez les entreprises
observées Cela concerne plus précisément la gestion de la facturation client/fournisseur au
travers d’Internet, le suivi des réserves et des disponibilités par Internet ainsi que les
commandes via Internet de différents produits et services

D’autres facteurs, dont l’influence sur les résultats en matière d’Internet est certes plus
modérée, ne sont pas pour autant à négliger.

La mise en adéquation de l’Internet au sein de l’organisation suppose l’implication de la

direction et des responsables de services dans l’activité Internet. Pour ce faire, il est important
que le pilotage de l’activité Internet inclue l’ensemble des responsables des services de
l’entreprise, que la direction participe régulièrement au pilotage de l’activité Internet.
De plus, la direction doit prendre en compte habituellement dans ses décisions l’activité
Internet déjà développée dans l’entreprise et intégrer régulièrement dans ses choix les
besoins concernant l’activité Internet. Les pratiques collaboratives ne doivent pas émaner
uniquement de la direction ou des responsables de service. Le responsable Internet, en
participant habituellement au pilotage de l’entreprise, a la possibilité de s’impliquer
dans l’activité de l’entreprise.
D’un point de vue technologique, la complémentarité des investissements réalisés en
développant notamment un intranet et un extranet en plus de l’Internet, favorise la
réussite de l’activité web.
De même, le développement en interne de compétences Internet est positivement associé à la
performance de l’activité en ligne. Il se traduit par un plan de formation aux technologies
liées à Internet, une assistance interne permettant de répondre aux besoins des
utilisateurs, ainsi qu’une une base de gestion des connaissances.

4. Généralisation des résultats

► La généralisation des résultats obtenus à la population mère

Afin de mettre en œuvre le modèle, l’échantillon final (123 entreprises) a été soigneusement
prélevé pour être représentatif de la population de référence. Ainsi, les relances ont permis
d’obtenir une répartition du nombre d’entreprises par activité au sein de l’échantillon final
similaire à celle de la population mère. D’autre part, la démarche statistique suivie est
rigoureuse. En conséquence, les résultats obtenus peuvent être généralisés aux 610
entreprises du secteur du tourisme concernées par notre sujet d’étude.

338
Cependant, les données collectées par entretien et questionnaire sont exclusivement
déclaratives et non factuelles. Leur fiabilité repose donc sur le postulat que les opinions
exprimées par les responsables interrogés sont des représentations satisfaisantes de la réalité.
Mais il peut exister un décalage (dont la personne interrogée peut être ou non consciente)
entre ce qui est déclaré et la réalité. C’est pourquoi, il convient de reconnaître que les
résultats sont soumis aux distorsions des interlocuteurs intervenant dans le dispositif
d’enquête.

► La généralisation des résultats à d’autres secteurs et pays

Si l’on se réfère aux résultats de l’observatoire du e-management, plus l’activité de

l’entreprise intègre une part importante de services et donc d’informations, plus le caractère
stratégique des TI est pris en compte par les entreprises (Kalika et al., 2003). Le poids relatif
de l’information dans la chaîne de valeur de l’entreprise influe donc sur le caractère
stratégique accordé à l’Internet.
Par conséquent, les résultats de la recherche sont généralisables aux secteurs à haute
intensité informationnelle comme par exemple les secteurs de la banque ou de
l’assurance.

Si les résultats prouvent que la nationalité de l’entreprise ou du groupe auquel elle appartient
n’agit pas sur la relation alignement/performance, il faut toutefois rappeler que l’étude a été
menée auprès de répondants français pour leur très grande majorité. Il est possible que les
résultats obtenus ne soient pas transposables à d’autres contextes socioculturels comme
ceux d’Amérique du Nord ou d’autres en Asie.

5. Limites et voies de recherches futures

Cette recherche, aux ambitions limitées par des contraintes de temps liées au contexte
doctoral, comporte un certain nombre de limites mais aussi de voies de prolongements
possibles.

► La dynamique de l’alignement n’est que partiellement perçue

De part sa nature diachronique, l’alignement constitue un processus dynamique (Henderson et

Venkatraman, 1993 ; Ciborra, 1997 ; Sabherwal, Hirschheim et Goles, 2001). C’est pourquoi,
nous avons appréhendé l’alignement à travers les processus qui le composent et sur lesquels
l’entreprise doit porter son attention continuellement dans le temps.

339
Afin de mesurer avec précision la dynamique de l’alignement, il convient cependant de mener
une analyse multi-périodes (Sabherwal, Hirschheim et Goles, 2001). Celle-ci peut se réaliser
à travers l’administration d’un questionnaire à différentes périodes et aux mêmes entreprises.
Les équations structurelles ouvrent d’ailleurs une voie prometteuse pour mener à bien les
études longitudinales (Campoy et Dumas, in Roussel et Wacheux, 2005).
La prise en compte de la variable temporelle semble d’autant plus nécessaire si l’on se
réfère aux résultats de Reich et Benbasat (1996 et 2000) qui révèlent que certains facteurs
influencent différemment l’alignement selon que l’on soit à court terme ou à long terme.
Enfin, l’allongement de la période étudiée offre la possibilité d’apprécier la performance de
l’entreprise dans la durée.

► Des précisions à apporter selon le type de stratégie, la nature et le type d’activité de

l’entreprise

Les effets de l’alignement sur la performance de l’activité Internet sont à nuancer. En effet,
selon le type de stratégie Internet adoptée, les besoins de compétences et les ajustements
organisationnels ne sont pas les mêmes (Angehrn, 1997). Ainsi, qu’il s’agisse d’une
stratégie prospective, d’analyse, défensive ou réactive, l’alignement n’affecte pas de la même
manière la performance (Sabherwal et Chan, 2001 ; Croteau, Bergeron et Raymond, 2001).
Une voie future de recherche consiste alors à étudier le lien entre l’alignement et la
performance de l’activité Internet en fonction de la stratégie Internet adoptée.

Sachant que le secteur du tourisme connaît une intégration verticale très forte, il n’a pas été
possible de nuancer les résultats selon la nature de l’activité de l’entreprise (B to B ou B
to C) ou le type d’activité de l’entreprise (transporteur, hébergeur, tour opérateur, agence de
voyage, GDS) exercée dans la filière touristique. Les résultats souffrent donc de précisions à
ce niveau.

► De nouvelles relations et perspectives restent à explorer

Si le modèle de recherche obtenu permet une meilleure compréhension de la performance

Internet, il gagnerait en précision en spécifiant davantage la nature des relations entre
variables explicatives. Les choix organisationnels en matière d’Internet constituent-ils une
variable intermédiaire ? Les choix stratégiques précèdent-ils le design organisationnel,
l’utilisation des technologies et la gestion des compétences en matière d’Internet ?
De même, il serait intéressant d’intégrer la performance globale de l’entreprise dans le
modèle, afin de pouvoir étudier la relation avec la performance liée à l’Internet. Enfin, il
est également possible d’explorer les relations entre les différentes composantes de la
performance Internet.

340
La contingence a été retenue comme perspective d’évaluation de l’activité Internet. Il existe
également d’autres approches, permettant d’analyser la contribution de l’Internet à la
performance.
La perspective interactionniste issue de la théorie de la structuration de Giddens (1987),
constitue ainsi une approche prometteuse. Il s’agit, dans le cas présent, d’éclairer la
formation de la performance Internet en se penchant sur la structuration du jeu social lié à
l’activité Internet en s’intéressant aux interactions entre les acteurs concernés. La prise en
compte des aspects sociaux et du rôle des acteurs suppose de ne plus penser seulement à la
conception mais également à l’adoption de l’Internet. Le modèle du succès des SI de Delone
et Mclean (1992) qui se base notamment sur l’utilisation du SI, la satisfaction de l’utilisateur
et les impacts individuels, a ainsi été réactualisé pour pouvoir être appliqué au e-commerce
(Delone et Mclean, 2004).
Le modèle d’Ives et Olson (1984) qui explique la réussite des SI par l’engagement des
utilisateurs et celui de Barki et Hartwick (1994) basé sur la participation, l’engagement et
l’attitude des utilisateurs, constituent également des cadres de références utiles pour
l’évaluation de l’activité Internet.
Les perspectives interactionnistes et contingentes ne sont pas incompatibles, bien au
contraire. Reix (2003) souligne que le processus d’interaction que représente l’usage du site
web doit rester cohérent par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise. La cohérence
ne concerne donc pas uniquement la stratégie, la structure, les technologies et les
compétences, mais également les interactions des acteurs.
Une voie de recherche, certes complexe, mais ô combien intéressante, consiste donc à
élaborer un modèle intégrant à la fois les perspectives contingentes et interactionnistes pour
évaluer l’activité Internet.

En définitive, le modèle de la recherche permettant d’évaluer l’activité Internet par la

perspective de l’alignement, constitue le point de départ pour le développement de nouveaux
modèles plus complexes (intégrant de nouvelles relations) ou complémentaires (adoptant de
nouvelles perspectives).

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364
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS......................................................................................................5

SOMMAIRE................................................................................................................. 7

INTRODUCTION..........................................................................................................9

PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE THEORIQUE ADOPTEE POUR EVALUER

L’ACTIVITE INTERNET DE L’ENTREPRISE...........................................................19

Chapitre 1 L’évaluation de l’activité internet : un domaine d’investigation encore peu

exploré......................................................................................................................................20
1. Les trois principaux courants de recherche en matière d’Internet.................................21
1.1. Le courant de la méthodologique : comment faire de l’Internet ?.......................21
1.1.1 Les prédispositions des entreprises...............................................................22
1.1.2 Les étapes à suivre........................................................................................24
1.2. Le courant du déterminisme : qu’est ce qui change avec l’utilisation de
l’Internet ?.............................................................................................................26
1.2.1 Les opportunités et les avantages..................................................................27
1.2.2 L’analyse matricielle.....................................................................................29
1.2.3 La chaîne de valeur.......................................................................................29
1.2.4 L’analyse de secteur......................................................................................31
1.2.5 Les paradigmes stratégiques..........................................................................33
1.2.6 L’organisation................................................................................................34
1.2.7 La direction des SI/TI...................................................................................34
1.2.8 La vente et la gestion des canaux de distribution..........................................35
1.2.9 La relation avec le client...............................................................................36
1.2.10 Les modes d’intermédiation..........................................................................36
1.3. Le courant de l’évaluation : le positionnement et les résultats de l’entreprise en
matière d’Internet sont-ils satisfaisants ?..............................................................37
1.3.1 Le positionnement de l’activité Internet.......................................................38
1.3.2 La qualité du site web et la satisfaction de l’internaute................................39
1.3.3 Le développement de capacités Internet et les effets de l’Internet sur la
performance de l’entreprise...........................................................................40
2. Le positionnement et le développement de la recherche...............................................42
2.1. Peu de développements conceptuels pour l’Internet.............................................42
2.2. Peu de recherches s’appuyant sur des données empiriques..................................43
2.3. Une littérature réduite concernant l’évaluation de l’activité Internet de
l’entreprise.............................................................................................................43
2 4. Le souci de réaliser une recherche qui corresponde aux attentes des entreprises 44
2.5. La prise en compte de la cohérence de l’activité Internet.....................................45
2.5.1 La nécessaire cohérence de l’activité Internet avec le reste de l’entreprise. 45
2.5.2 La perspective de l’alignement pour apprécier cette cohérence...................45
3. La performance Internet................................................................................................48

365
 3.1. La performance de l’entreprise : un sujet central et multiforme...........................48
3.2. La performance des TI : un sujet récurrent soumis aux controverses...................49
3.3. Les solutions pour surmonter les difficultés de mesure de la performance liée aux
TI...........................................................................................................................51
3.4. L’analyse de la performance Internet à travers une approche contingente...........52

Chapitre 2 L’alignement de l’activité internet : les fondements théoriques.....................56

1. La présentation et la définition du concept d’alignement (« Fit »)...............................57
1.1. Le modèle de l’alignement stratégique selon Henderson et Venkatraman...........57
1.1.1 Présentation...................................................................................................57
1.1.2 Analyse..........................................................................................................59
1.2. Historique de la notion d’alignement (« Fit »)......................................................61
1.2.1 Origines.........................................................................................................61
1.2.2 Applications du « Fit » à l’organisation et à la stratégie...............................62
1.2.3 Vers une application du « Fit » à la relation stratégie/TI..............................62
1.3. Différenciation entre intégration et alignement.....................................................63
1.4. le courant de la prescription..................................................................................64
1.5. Le courant de l’évaluation.....................................................................................68
1.6. Critiques................................................................................................................70
1.7. Eléments de discussion et positionnement............................................................71
1.7.1 Des définitions variées..................................................................................71
1.7.2 Interprétation adoptée....................................................................................72
1.8. Vers le concept d’alignement managérial.............................................................72
1.8.1 Prise en compte de l’ensemble des composantes de l’organisation..............72
1.8.2 Prise en compte de l’ensemble des fonctions de l’entreprise........................73
1.9. Cas d’application...................................................................................................73
1.9.1 Cas d’application du concept........................................................................74
1.9.2 Cas d’application du modèle.........................................................................74
2. L’alignement et la performance....................................................................................75
2.1. Application en SI/TI..............................................................................................75
2.2. La prise en compte du contexte.............................................................................78
2.3. Application à l’Internet.........................................................................................79
3. Le prolongement par les compétences..........................................................................79
3.1. Les origines...........................................................................................................80
3.2. La Resource-Based View......................................................................................81
3.3. Les compétences fondamentales...........................................................................83
3.4. Les capacités dynamiques.....................................................................................85
3.5. Les ressources et compétences appliquées aux TI et à l’Internet..........................87
3.6. Application à notre recherche...............................................................................89
3.6.1 La perspective adoptée..................................................................................89
3.6.2 La difficulté de la mesure à surmonter..........................................................90
3.7. Les ressources et compétences et la performance de l’entreprise.........................91
4. Le modèle de recherche proposé pour l’évaluation de l’activité Internet.....................92
4.1. L’activité Internet comme activité TI...................................................................92
4.2. La construction du modèle de recherche..............................................................92
4.2.1 1ère étape de construction du modèle de recherche : application du modèle de
l’alignement stratégique à l’activité Internet................................................92
4.2.2 2ème étape de construction du modèle de recherche : la mise en lumière de
l’alignement de l’activité Internet.................................................................94

366
 4.2.3 3ème et dernière étape de construction du modèle de recherche : l’application
des hypothèses de recherche.........................................................................97
5. L’opérationalisation du concept d’alignement...........................................................101
5.1. Les approches du « Fit » selon Drazin et Van de Ven (1985)............................101
5.2. Les approches du « Fit » selon Venkatraman (1989)..........................................102
5.3. Les choix de l’approche pour la mesure de l’alignement....................................105

DEUXIEME PARTIE : L’ELABORATION DE L’INSTRUMENT DE MESURE DE LA

RECHERCHE A TRAVERS UN PLURALISME METHODOLOGIQUE..................110

Chapitre 3 La mise en œuvre de la recherche....................................................................111

1. La posture épistémologique et la méthodologie de la recherche................................112
1.1. La posture épistémologique adoptée...................................................................112
1.2. La démarche scientifique de la recherche...........................................................112
1.3. La méthodologie retenue.....................................................................................113
1.4. Le type de raisonnement adopté..........................................................................116
1.5. La chronologie de la recherche...........................................................................116
2. Le tourisme comme secteur d’application...................................................................117
2.1. Les raisons d’un tel choix...................................................................................118
2.2. La présentation du secteur du tourisme français.................................................119
2.2.1 Une définition précise.................................................................................119
2.2.2 Un secteur dont le poids économique est considérable...............................120
2.2.3 Les caractéristiques et les enjeux d’un secteur en pleine évolution en France
....................................................................................................................120
2.3. Le tourisme et Internet: de nombreux changements en perspective...................122
2.3.1 L’expérience du Minitel..............................................................................123
2.3.2 Un choix difficile pour les producteurs et les grossistes.............................123
2.3.3 Des adaptations en aval et en amont de la filière........................................124
2.3.4 Internet favorise le développement de stratégies de domination par les
coûts, de spécialisation et d’internationalisation........................................126
2.3.5 Internet constitue un outil d’application du Yield Management et permet de
mieux écouler les invendus.........................................................................126
2.3.6 Le commerce électronique dans l’industrie touristique ou l’émergence d’un
secteur leader sur Internet : le e-tourisme...................................................127
3. La construction de l’échantillon de la recherche.........................................................129
3.1. Les critères retenus pour définir la population mère...........................................129
3.2. La structure de la population mère......................................................................129
3.3. L’échantillonnage................................................................................................132
3.3.1 D’une base de recensement à un échantillon..............................................132
3.3.2 La préparation de la base de données..........................................................133
4. La collecte des données de la recherche......................................................................134
4.1. La collecte des données par entretiens exploratoires..........................................134
4.1.1 Conduite des entretiens...............................................................................134
4.1.2 L’élaboration du guide de l’interviewer......................................................136
4.1.3 Analyse des entretiens : méthode d’analyse de contenu.............................137
4.2. La collecte des données à l’aide d’un questionnaire...........................................138
4.2.1 L’envoi initial avec le soutien du Ministère du Tourisme..........................139
4.2.2 Les premières réponses...............................................................................139
4.2.3 Les relances.................................................................................................140

367
 4.2.4 Les réponses finales....................................................................................141
Chapitre 4 L’élaboration de l’instrument de mesure de la recherche.............................145
1. La démarche adoptée pour traduire empiriquement le modèle de recherche à travers un
questionnaire...............................................................................................................146
2. Les premières variables identifiées à l’aide de l’approche qualitative........................149
2.1. Sujet 1 : l’alignement stratégique de l’activité Internet......................................150
2.2. Sujet 2 : l’alignement organisationnel de l’activité Internet...............................151
2.3. Sujet 3 : l’alignement technologique de l’activité Internet.................................152
2.4. Sujet 4 : l’alignement des compétences de l’activité Internet.............................153
2.5. Sujet 5 : la performance de l’activité Internet.....................................................155
2.6. L’utilisation des résultats en vue de la construction du questionnaire................157
3. L’élaboration des échelles de mesures........................................................................161
3.1. Le construit Alignement stratégique de l’activité Internet..................................161
3.2. Le construit Alignement organisationnel de l’activité Internet...........................168
3.3. Le construit Alignement technologique de l’activité Internet.............................172
3.4. Le construit Alignement des compétences de l’activité Internet........................176
3.5. Le construit Alignement de l’activité Internet....................................................181
3.6. Le construit Performance Internet.......................................................................184
3.7. Les variables modératrices..................................................................................189
3.8. Les variables descriptives....................................................................................192
4. La construction finale du questionnaire......................................................................193
4.1. Le type d’échelles utilisé.....................................................................................193
4.2. La purification de l’instrument de mesure lors du pré-test du questionnaire......193
4.3. La structure du questionnaire final......................................................................194

TROISIEME PARTIE : L’APPLICATION DU MODELE DE RECHERCHE AU

SECTEUR DU TOURISME FRANÇAIS..................................................................198

Chapitre 5 Les tests des échelles de mesure et les premières analyses descriptives de
l’échantillon............................................................................................................................199
1. La validité et la fiabilité des échelles de mesure utilisées dans la recherche..............200
1.1. Les tests de validité des échelles de mesure........................................................200
1.1.1 Rapport préliminaire sur les observations...................................................200
1.1.2 Vérification de la structure factorielle des construits de la recherche par
l’analyse factorielle exploratoire.................................................................200
1.1.3 Tests d’unidimensionnalité des échelles de la recherche par l’analyse en
composantes principales..............................................................................213
1.1.4 Validité convergente et validité discriminante des échelles de la recherche ...
....................................................................................................................214
1.2. Les tests de fiabilité des échelles de mesure de la recherche..............................219
2. Les premières analyses descriptives de l’échantillon.................................................222
2.1. Caractéristiques des répondants..........................................................................222
2.2. Caractéristiques des entreprises observées..........................................................224
2.3. Responsable(s) de l’activité Internet...................................................................228
2.4. Analyse descriptive de l’activité Internet............................................................229
2.4.1 Variable « Alignement stratégique de l’activité Internet ».........................229
2.4.2 Variable « Alignement organisationnel de l’activité Internet »..................230
2.4.3 Variable « Alignement technologique de l’activité Internet »....................231

368
 2.4.4 Variable « Alignement des compétences de l’activité Internet »................232
2.4.5 Variable « Performance de l’activité Internet »..........................................233

Chapitre 6 L’étude du lien entre l’alignement et la performance de l’activité internet238

1. L’étude non-simultanée des relations entre l’alignement et la performance de
l’activité Internet.........................................................................................................239
1.1. Etude des relations entre les composantes de l’alignement et la performance
Internet................................................................................................................239
1.1.1 Relation entre l’alignement stratégique et la performance de l’activité
Internet........................................................................................................241
1.1.2 Relation entre l’alignement organisationnel et la performance de l’activité
Internet........................................................................................................243
1.1.3 Relation entre l’alignement technologique et la performance de l’activité
Internet........................................................................................................244
1.1.4 Relation entre l’alignement technologique et la performance financière de
l’activité Internet.........................................................................................246
1.1.5 Relation entre l’alignement technologique et la performance des ventes
indirectes de l’activité Internet....................................................................246
1.1.6 Relation entre l’alignement des compétences et la performance de l’activité
Internet........................................................................................................247
1.1.7 Relation entre l’alignement des compétences et la performance marketing de
l’activité Internet.........................................................................................249
1.1.8 Relation entre l’alignement des compétences et la performance financière de
l’activité Internet.........................................................................................249
1.1.9 Relation entre l’alignement des compétences et la performance des ventes
indirectes de l’activité Internet....................................................................250
1.2. Etude des relations entre variables explicatives..................................................250
1.3. Etude de la relation entre l’alignement et la performance de l’activité Internet 253
1.3.1 Analyse des corrélations..............................................................................253
1.3.2 Régressions multiples..................................................................................254
1.4. L’étude des effets modérateurs sur la relation alignement/performance de
l’activité Internet.................................................................................................257
1.4.1 Etude des variables modératrices « Taille de l’entreprise », « Durée
d’exploitation du site web », « Nombre d’activités de l’entreprise ».........258
1.4.2 Etude de la variable modératrice « Nationalité».........................................259
er
1.5. 1 apports des résultats issus de l’analyse non-simultanée.................................261
1.6. Limites de ces premiers résultats........................................................................263
2. L’étude simultanée des relations entre l’alignement et la performance de l’activité
Internet.........................................................................................................................263
2.1. AFC appliquée aux indicateurs du modèle de recherche....................................270
2.1.1 Construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »........................271
2.1.2 Construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet ».................274
2.1.3 Construit «Alignement technologique de l’activité Internet »....................278
2.1.4 Construit « Alignement des compétences de l’activité Internet »..............280
2.1.5 Construit « Performance de l’activité Internet ».........................................283
2.2. AFC de 1er-ordre appliquée au construit endogène du modèle de recherche.....287
2.3. AFC de 1er-ordre appliquée aux construits exogènes du modèle de recherche. 289
2.4. AFC de 2nd-ordre appliquée aux construits exogènes du modèle de recherche . 296
2.5. Test du modèle additif.........................................................................................299

369
 2.6. Test du modèle direct..........................................................................................302
2.7. Test de la médiation par l’alignement organisationnel.......................................309
2.7.1 Etape 1 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide des
équations structurelles.................................................................................311
2.7.2 Etape 2 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide des
équations structurelles.................................................................................313
2.7.3 Etape 3 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide des
équations structurelles.................................................................................314
2.7.4 Etape 4 du test de la médiation par l’alignement organisationnel à l’aide des
équations structurelles.................................................................................316
2.7.5 Test de l’effet indirect de l’alignement stratégique à l’aide de la régression...
....................................................................................................................316
2.7.6 Test de l’effet indirect de l’alignement technologique à l’aide de la
régression....................................................................................................318
2.7.7 Test de l’effet indirect de l’alignement des compétences à l’aide de la
régression....................................................................................................320
2.7.8 Calcul des effets indirects...........................................................................320
2.8. Apport des résultats issus de l’analyse simultanée..............................................322
2.9. Limites des résultats issus de l’analyse simultanée.............................................323

CONCLUSION GENERALE DE LA THESE...........................................................330

BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................342

TABLE DES MATIERES......................................................................................... 365

TABLE DES SCHEMAS..........................................................................................371

TABLE DES TABLEAUX........................................................................................ 373

TABLE DES GRAPHIQUES....................................................................................378

TABLE DES ENCADRES........................................................................................379

370
 TABLE DES SCHEMAS

Schéma 1 La construction de l’objet de la recherche....................................................16

Schéma 2 Le programme Dot-Com de l’entreprise comme exercice d’équilibre.......25
Schéma 3 Les principaux axes de recherche du courant déterministe........................27
Schéma 4 Matrice de portefeuille d’activités Internet..................................................29
Schéma 5 Les principes de la chaîne de valeur virtuelle...............................................30
Schéma 6 Applications majeures de l’Internet dans la chaîne de valeur....................31
Schéma 7 Comment l’Internet influence la structure d’un secteur.............................32
Schéma 8 L’« ICDT Model » et les quatre espaces d’affaires virtuels........................38
Schéma 9 Un modèle de système e-commerce................................................................39
Schéma 10 Perspective adoptée pour l'analyse de la performance Internet.................53
Schéma 11 Niveau d’analyse de la performance..............................................................54
Schéma 12 Modèle de l’alignement...................................................................................66
Schéma 13 Le modèle de Luftman....................................................................................70
Schéma 14 Alignement des fonctions/métiers de l’entreprise.........................................73
Schéma 15 Les liens hiérarchiques entre compétences, processus, connaissances et
savoir-faire........................................................................................................82
Schéma 16 L’arbre des compétences................................................................................84
Schéma 17 Un modèle de la relation entre le morphing continu et l’avantage
compétitif..........................................................................................................87
Schéma 18 Les Ressources TI...........................................................................................89
Schéma 19 Modèle de l’alignement stratégique proposé par Henderson et
Venkatraman (1993)........................................................................................93
Schéma 20 1ère étape de construction du modèle de recherche : application du modèle
de l’alignement stratégique à l’activité Internet...........................................93
Schéma 21 2ère étape de construction du modèle de recherche : la mise en lumière de
l’alignement de l’activité Internet..................................................................96
Schéma 22 3ème et dernière étape de construction du modèle de recherche :
l’application des hypothèses de recherche...................................................100
Schéma 23 Approche pour la mesure de l’alignement..................................................105
Schéma 24 Les étapes de la démarche scientifique........................................................113
Schéma 25 Un processus de recherche intégrant une méthodologique mixte............114
Schéma 26 La chronologie de la recherche....................................................................117
Schéma 27 La filière touristique......................................................................................121
Schéma 28 La reconfiguration par Internet des relations au sein de la filière
touristique.......................................................................................................125
Schéma 29 Le paradigme de Churchill..........................................................................146
Schéma 30 Alignement Direction Générale/Direction des Systèmes d’information par
rapport aux enjeux liés aux systèmes d’information..................................163
Schéma 31 Cinq niveaux de reconfiguration provoqués par les Technologies de
l’Information..................................................................................................170
Schéma 32 La composition de l’infrastructure TI........................................................173
Schéma 33 La première partie du modèle de recherche opérationalisée à l’aide de
treize indicateurs...........................................................................................183

371
Schéma 34 Le modèle de recherche opérationalisé à l’aide de seize indicateurs et
quatre variables modératrices......................................................................191
Schéma 35 Modèle de recherche respécifié après les tests de validité et fiabilité des
échelles de mesure.........................................................................................221
Schéma 36 Le modèle final de recherche et la validation des hypothèses...................333

372
 TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 Part du commerce électronique grand public dans la vente à distance en

France...............................................................................................................10
Tableau 2 Classification des termes employés à partir du type de technologies
utilisées et des fonctions de l’entreprise concernées.....................................13
Tableau 3 Principaux courants de recherche sur l’Internet.........................................21
Tableau 4 Recherche sur l’Internet : études relevant du courant de la méthodologie..
..........................................................................................................................22
Tableau 5 Recherche sur l’Internet : études relevant du courant de la méthodologie ..
..........................................................................................................................26
Tableau 6 Recherches sur l’Internet : études relevant du courant de l’évaluation....37
Tableau 7 Les construits traduisant la capacité e-commerce.......................................41
Tableau 8 Recherches proposant des mesures pour étudier les réseaux et l’Internet47
Tableau 9 Evolution de la part des dépenses en TI........................................................49
Tableau 10 Recherche sur l’alignement : études appartenant au courant de la
prescription......................................................................................................64
Tableau 11 Recherche sur l'alignement : études appartenant au courant de
l'évaluation.......................................................................................................68
Tableau 12 Etudes portant sur l’alignement des SI/TI et la performance..................77
Tableau 13 Interprétation du « Fit » selon les approches de la théorie de la
contingence.....................................................................................................102
Tableau 14 Les Américains et l’e-tourisme entre 2000 et 2004 (Part des internautes
américains qui ont réservé un voyage en ligne dans les douze derniers
mois, en pourcentage des répondants).........................................................128
Tableau 15 Europe : évolution de l’e-tourisme (en milliards d’euros).........................128
Tableau 16 France : les internautes et l’e-tourisme en 2003 (Part des internautes
français de 15 ans et plus ayant acheté des voyages en ligne ou surfé pour
préparer leurs vacances)...............................................................................128
Tableau 17 Evaluation de l’activité de recherche visant à mettre à jour la base de
donnée initiale................................................................................................134
Tableau 18 Les caractéristiques des entretiens réalisés.................................................135
Tableau 19 Evaluation de l’activité de recherche visant à relancer les entreprises
n’ayant pas répondu au questionnaire........................................................141
Tableau 20 Répartition des activités dans la population mère et dans l’échantillon
final ( en % du nombre d’entreprises).........................................................142
Tableau 21 Références des variables du modèle de recherche......................................148
Tableau 22 Thèmes et sous-thèmes identifiés lors de l’analyse des entretiens............158
Tableau 23 Variables et numéro des items pour le construit Alignement stratégique de
l’activité Internet...........................................................................................168
Tableau 24 Variables et numéro des items pour le construit Alignement
organisationnel de l’activité Internet...........................................................172
Tableau 25 Variables et numéro des items pour le construit Alignement technologique
de l’activité Internet......................................................................................176
Tableau 26 Variables et numéro des items pour le construit Alignement des
compétences de l’activité Internet...............................................................181

373
Tableau 27 Echelle de mesure initiale de l’alignement de l’activité Internet.............182
Tableau 28 Variables et numéro des items pour le construit Performance de l’activité
Internet...........................................................................................................189
Tableau 29 Stucture initiale du construit « Alignement de l’activité Internet ».........203
Tableau 30 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 31 items du construit
« Alignement de l’activité Internet »...........................................................204
Tableau 31 Stucture initiale du construit « Alignement stratégique de l’activité
Internet »........................................................................................................205
Tableau 32 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 7 items du construit
« Alignement stratégique de l’activité Internet ».......................................206
Tableau 33 Structure finale du construit « Alignement stratégique de l’activité
Internet »........................................................................................................206
Tableau 34 Stucture initiale du construit « Alignement organisationnel de l’activité
Internet »........................................................................................................207
Tableau 35 Matrice des composantes issues de l’ACP sur les 10 items du construit
« Alignement organisationnel de l’activité Internet »................................208
Tableau 36 Structure finale du construit « Alignement organisationnel de l’activité
Internet »........................................................................................................208
Tableau 37 Structure initiale du construit « Alignement technologique de l’activité
Internet »........................................................................................................209
Tableau 38 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 4 items du construit
« Alignement technologique de l’activité Internet »..................................209
Tableau 39 Structure initiale du construit « Alignement des compétences de l’activité
Internet »........................................................................................................210
Tableau 40 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 6 items du construit
« Alignement des compétences de l’activité Internet »..............................210
Tableau 41 Structure initiale du construit « Performance de l’activité Internet »....211
Tableau 42 Matrice des composantes issue de l’ACP sur les 11 items du construit
« Performance de l’activité Internet ».........................................................212
Tableau 43 Structure finale du construit « Performance de l’activité Internet ».......212
Tableau 44 Variance expliquée par le facteur commun des échelles de la recherche
213 Tableau 45
Matrice de corrélation des items liés aux variables modératrices............215
Tableau 46 Matrice de corrélation des items liés à la variable expliquée....................216
Tableau 47 Matrice de corrélation des indicateurs liés aux variables explicatives....218
Tableau 48 Alpha de Cronbach des échelles de la recherche........................................220
Tableau 49 Age des répondants.......................................................................................222
Tableau 50 Tranches d’âge des répondants....................................................................222
Tableau 51 Fonction des répondants...............................................................................224
Tableau 52 Nombre d’activités par entreprise...............................................................225
Tableau 53 Activités des entreprises................................................................................225
Tableau 54 Nombre d’employés......................................................................................226
Tableau 55 Chiffre d’affaires...........................................................................................226
Tableau 56 Date de création du premier site web..........................................................227
Tableau 57 Date de lancement du premier site web transactionnel.............................228
Tableau 58 Nombre de responsables de l’activité Internet...........................................228
Tableau 59 Fonction des responsables de l’activité Internet........................................229
Tableau 60 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement stratégique de
l’activité Internet »........................................................................................230
Tableau 61 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement organisationnel
de l’activité Internet »...................................................................................231

374
Tableau 62 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement technologique de
l’activité Internet »........................................................................................232
Tableau 63 Statistiques descriptives des variables de l’« Alignement des compétences
de l’activité Internet »...................................................................................233
Tableau 64 Statistiques descriptives des variables de la « Performance de l’activité
Internet »........................................................................................................234
Tableau 65 Corrélations entre l’alignement stratégique et la performance de l’activité
Internet...........................................................................................................241
Tableau 66 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement
stratégique......................................................................................................242
Tableau 67 Corrélations entre l’alignement organisationnel et la performance de
l’activité Internet...........................................................................................243
Tableau 68 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement
organisationnel...............................................................................................244
Tableau 69 Corrélations entre l’alignement technologique et la performance de
l’activité Internet...........................................................................................245
Tableau 70 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement
technologique..................................................................................................245
Tableau 71 Modèle de régression de la performance financière liée à Internet sur
l’alignement technologique...........................................................................246
Tableau 72 Modèle de la régression de la performance des ventes indirectes liées à
Internet sur l’alignement technologique.....................................................247
Tableau 73 Corrélations entre l’alignement des compétences et la performance de
l’activité Internet...........................................................................................248
Tableau 74 Modèle de la régression de la performance marketing liée à Internet sur
l’alignement des compétences......................................................................249
Tableau 75 Modèle de régression de la performance financière liée à Internet sur
l’alignement des compétences......................................................................249
Tableau 76 Modèle de régression de la performance des ventes indirectes liées à
Internet sur l’alignement des compétences.................................................250
Tableau 77 Corrélations entre les composantes de l’alignement..................................251
Tableau 78 Corrélations entre alignement et performance de l’activité Internet......253
Tableau 79 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement de
l’activité Internet...........................................................................................254
Tableau 80 Modèle de régression de la performance Internet sur l’alignement de
l’activité Internet...........................................................................................255
Tableau 81 Variables à considérer en priorité selon la dimension de la performance
considérée.......................................................................................................256
Tableau 82 Pourcentage de variance restitué pour chaque dimension de la
performance...................................................................................................257
Tableau 83 Effet des trois premières variables modératrices.......................................259
Tableau 84 Effet de la Nationalité de l’entreprise..........................................................261
Tableau 85 Effet de la nationalité du groupe.................................................................261
Tableau 86 Résultats des tests concernant les cinq premières hypothèses de recherche
........................................................................................................................262
Tableau 87 Les indices d’ajustement...............................................................................267
Tableau 88 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les trois indicateurs du
construit « Alignement stratégique de l’activité Internet ».......................271

375
Tableau 89 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les trois
indicateurs du construit « Alignement stratégique de l’activité Internet »
........................................................................................................................273
Tableau 90 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les quatre indicateurs du
construit « Alignement organisationnel de l’activité Internet »...............276
Tableau 91 Estimation standardisée des contributions factorielles – AFC sur les
quatre indicateurs du construit « Alignement organisationnel de l’activité
Internet »........................................................................................................277
Tableau 92 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les deux indicateurs du
construit « Alignement technologique de l’activité Internet »..................279
Tableau 93 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les deux
indicateurs du construit « Alignement technologique de l’activité
Internet »........................................................................................................280
Tableau 94 Indices d’ajustement du modèle global - AFC sur les quatre indicateurs du
construit « Alignement des compétences de l’activité Internet »..............282
Tableau 95 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les quatre
indicateurs du construit « Alignement des compétences de l’activité
Internet »........................................................................................................283
Tableau 96 Indices d’ajustement du modèle global – AFC sur les quatre indicateurs
du construit « Performance de l’activité Internet »...................................285
Tableau 97 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC sur les quatre
indicateurs du construit « Performance de l’activité Internet »...............286
Tableau 98 Indices d’ajustement du modèle global - AFC appliquée au construit
« Performance de l’activité Internet ».........................................................287
Tableau 99 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC appliquée au
construit « Performance de l’activité Internet »........................................289
Tableau 100 Indices d’ajustement du modèle global - AFC appliquée aux quatre
construits exogènes du modèle de recherche..............................................290
Tableau 101 Indices d’ajustement du modèle global - Nouvelle AFC de 1er-ordre
appliquée aux quatre construits exogènes du modèle de recherche.........293
Tableau 102 Estimation standardisée des contributions factorielles - Nouvelle AFC de
1er-ordre appliquée aux quatre construits exogènes du modèle de
recherche........................................................................................................294
Tableau 103 Test de la validité discriminante des quatre construits exogènes..............296
Tableau 104 Indices d’ajustement du modèle global - AFC de 2nd-ordre sur les quatre
construits exogène du modèle de recherche................................................297
Tableau 105 Estimation standardisée des contributions factorielles - AFC de 2nd-ordre
sur les quatre construits exogènes du modèle de recherche......................298
Tableau 106 Indices d’ajustement du modèle additif......................................................300
Tableau 107 Pourcentage de variance expliquée pour chaque dimension de la
performance avec le modèle additif.............................................................301
Tableau 108 Indices d’ajustement du modèle direct.......................................................302
Tableau 109 Pourcentage de variance expliquée pour chaque dimension de la
performance avec le modèle direct..............................................................306
Tableau 110 Indices d’ajustement du modèle global - Etape 1 du test de la médiation
par l’alignement organisationnel.................................................................311
Tableau 111 Indices d’ajustement du modèle global - Etape 2 du test de la médiation
par l’alignement organisationnel.................................................................313
Tableau 112 Indices d’ajustement du modèle global - Etape 3 du test de la médiation
par l’alignement organisationnel.................................................................314

376
Tableau 113 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet sur
l’Alignement stratégique...............................................................................317
Tableau 114 Modèle de régression de l’Alignement organisationnel sur l’Alignement
stratégique......................................................................................................317
Tableau 115 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet sur
l’Alignement organisationnel et l’Alignement stratégique........................318
Tableau 116 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet sur
l’Alignement technologique..........................................................................318
Tableau 117 Modèle de régression de l’Alignement organisationnel sur l’Alignement
technologique..................................................................................................319
Tableau 118 Modèle de régression de la Performance de l’activité Internet sur
l’Alignement organisationnel et l’Alignement technologique....................319
Tableau 119 Calcul des effets indirects..............................................................................321
Tableau 120 Comparaison des résultats issus de l’analyse par les corrélations et
régressions multiples de ceux issus de l’analyse par les équations
structurelles....................................................................................................322

377
 TABLE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 Taux de réponses par activité après le 1er envoi....................................140

Graphique 2 Répartition par sexe des répondants.......................................................223
Graphique 3 Origine de l’entreprise..............................................................................226
Graphique 4 Origine du groupe.....................................................................................227
Graphique 5 AFC sur les trois indicateurs du construit « Alignement stratégique de
l’activité Internet »....................................................................................272
Graphique 6 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Alignement
organisationnel de l’activité Internet »...................................................275
Graphique 7 AFC sur les deux indicateurs du construit « Alignement technologique
de l’activité Internet »...............................................................................278
Graphique 8 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Alignement des
compétences de l’activité Internet »........................................................281
Graphique 9 AFC sur les quatre indicateurs du construit « Performance de l’activité
Internet »....................................................................................................284
er
Graphique 10 AFC de 1 -ordre appliquée au construit « Performance de l’activité
P
P

Internet »....................................................................................................288
er
Graphique 11 AFC de 1 -ordre appliquée aux quatre construits exogènes du modèle
P
P

de recherche...............................................................................................291
er
Graphique 12 Nouvelle AFC de 1 -ordre appliquée aux quatre construits exogènes du
P
P

modèle dendrecherche..................................................................................292
Graphique 13 AFC de 2 -ordre sur les quatre construits exogènes du modèle de
P
P

recherche....................................................................................................297
Graphique 14 Test du modèle additif...............................................................................299
Graphique 15 Test du modèle direct................................................................................303
Graphique 16 Etape 1 du test de la médiation par l’alignement organisationnel........312
Graphique 17 Etape 2 du test de la médiation par l’alignement organisationnel........313
Graphique 18 Etape 3 du test de la médiation par l’alignement organisationnel.......315

378
 TABLE DES ENCADRES

Encadré 1 Echelle originale de Venkatraman(1989-b) mesurant la performance de

l’entreprise.....................................................................................................185
Encadré 2 Echelle de Venkatraman (1989-b) traduite en français.............................185
Encadré 3 Structure du questionnaire final..................................................................195
Encadré 4 L’architecture du questionnaire..................................................................195

379
VU : LE PRESIDENT VU : LES SUFFRAGANTS

M. : ………………….. MM. : ……………………..

Vu et permis d’imprimer :

Le Vice-Président du Conseil Scientifique chargé de la recherche de l’Université Paris

Dauphine

380