LES COMPETENCES DES SALARIES, QUEL ENJEU POUR LE
CONSEIL D’ADMINISTRATION?
Dr Badini kone haoua
Université Felix Houphouet Boigny
UFRSEG
konebadni@[Link]
Téléphone : 08 18 89 94
RESUME :
Le conseil d’administration s’inscrit dans des dispositions institutionnelles plutôt que dans
des démarches managériales invitant à une implication des salariés. Ces préoccupations sont
illustrées à travers l’étude de cas d’une société ivoirienne d’assurances. Les résultats issus
des entretiens permettent de saisir les rapports des salariés avec le conseil d’administration.
Mots clés : Gestion stratégique, mécanismes de gouvernance, gestion des ressources
humaines, Valorisation du capital humain, conseil d’administration.
ABSTRACT
Financial scandals that characterize the current economic context call for improved
corporate governance for enterprises. This is the context in which Ivoirian firms operate. To
illustrate these situations, we will use the case of enterprise in the insurance sector. The
outcomes from interviews show the behavior of the staff vis-à-vis Board of Directors’
corporate governance practice.
LES COMPETENCES DES SALARIES, QUEL ENJEU POUR LE CONSEIL
D’ADMINISTRATION?
1. LES OBJECTIFS
La question du lien entre capital humain et mécanisme de gouvernance d’entreprise connaît
un regain d’intérêt dans un contexte marqué par des ruptures dans les processus de gestion.
Pour Charreaux (1997), le conseil d’administration n’est pas une conséquence des choix de
gestion adoptés par les instances de décisions mais découle du développement du potentiel de
compétences.
Les mécanismes de gouvernance voient leur rôle évoluer vers la production de nouvelles
opportunités de croissance. C’est le cas du conseil d’administration qui doit s’adapter aux
nécessités d’un environnement évolutif et devenir le produit d’une structure intelligente qui
encourage les capacités de réflexion et de créativité (Charreaux, 2000).
Au sein de l’entreprise, la ressource humaine est donc un atout essentiel, celle qui est toujours
présente ; et conditionne la réussite ou l’échec.
Ceci étant, quelle est la portée de l’investissement dans le capital de compétences des salariés
pour le conseil d’administration ?
La construction du cadre de réflexion s’articule autour de trois points essentiels. D’abord,
porter un regard sur le conseil d’administration en tant que mécanisme de gouvernance.
Ensuite, saisir les apports du capital de compétences des salariés dans le conseil
d’administration. Enfin, analyser l’impact de l’investissement en capital humain sur le conseil
d’administration.
2 .REVUE DE LA LITTERATURE
La plupart des travaux sur le conseil d’administration sollicitent les théories de la
gouvernance dans ses approches disciplinaire et stratégiques.
Les réflexions actuelles sur le conseil d’administration rompent avec une approche
disciplinaire utilitariste où seuls les intérêts des actionnaires sont privilégiés (Shleifer et
Vishny, 1996) et se présentent comme un dispositif stratégique de normes managériales (Blair
1995 ; Yoshimori 1995).
L’approche stratégique du conseil d’administration prend en compte les dynamiques
d’apprentissage et de valorisation du capital humain (Prahalad, 1994 ; Rubinstein, 2000).
Cette approche procède d’une réflexion sur les théories stratégiques dont trois approches sont
adoptées dans le cadre de cette étude.
- L’approche des ressources et des compétences (Prahalad et Hamel, 1999 ; Teece et
Pisano, 1997) appréhendent les questions d'acquisition de connaissances et de
compétences spécifiques qui trouvent des réponses à travers les interactions et la
coopération. Le conseil d’administration est ainsi perçu comme un jeu coopératif et un
processus de production d’opportunités et d’innovations (Milgron et Roberts, 1992 ;
charreaux, 1997).
- L’approche de l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schon, 2007) appréhende
l’organisation comme un portefeuille de ressources (connaissances) et renvoie à une
lecture renouvelée de celle-ci comme un système apprenant. Le conseil
d’administration s’exprime ici à travers les ressources critiques nécessaires à la
réduction des conflits cognitifs. Il devient ainsi le produit d’une structure intelligente
qui encourage les capacités de réflexion et de créativité (Wirtz, 2008).
- L’approche des parties prenantes analyse les intérêts d’individus ou groupes
d’individus qui peuvent influencer ou être influencés par la réalisation des objectifs de
l’entreprise (Freeman, 1984). Ainsi, le conseil d’administration représente un espace
d’expression des parties prenantes qui concourt à la diversité et à la synergie des
compétences.
La fonction d’un conseil d’administration est de déterminer des choix stratégiques et de
faciliter la coordination pour garantir la convergence des intérêts.
3. METHODOLOGIE
L’adoption dans l’analyse d’un capital humain en l’occurrence celui des salariés dans un
mécanisme de gouvernance tel que le conseil d’administration conforte l’approche
exploratoire. En effet, malgré une littérature prolixe sur les concepts de capital humain et de
gouvernance d’entreprise, ceux-ci ont rarement été mis en relation et approfondis dans les
recherches empiriques. Le choix porte sur une étude de cas dont la pertinence est admise dans
les études exploratoires qui privilégient les réalités négligées (Roy, 2016) et est révélatrice du
contexte théorique (Yin, 2014). Le cas porte sur une société anonyme issue du secteur des
assurances et implantée en Côte D’Ivoire depuis plus de 30 ans et disposant d’un conseil
d’administration dont les principes de fonctionnement reposent sur la participation et
l’incitation comme stipulée par la haute autorité de la gouvernance en Côte D’Ivoire dans son
rapport 2016.
La méthode de recueil des données s’est appuyée sur des entretiens semi-directifs (Quivy et
Campenhoudt, 2006) avec les dirigeants, les membres du conseil d’administration, les
responsables des ressources humaines et les salariés. Ceci a permis de prendre connaissance
du jugement des acteurs et de saisir leur niveau de compréhension de l’influence de la qualité
du capital humain sur le conseil d’administration.
4- RESULTATS
Au sein de l’entreprise, seul le Directeur Général intervient au sein du conseil en jouant un
rôle consultatif et non délibératif. Les textes réglementaires en Côte d’Ivoire (loi n°70-633 de
novembre 1970) relèvent que seuls les représentants des actionnaires et les instances
dirigeantes siègent au conseil d’administration.
Les salariés ignorés dans ce cadre institutionnel, sont réduits au rôle d’exécutants comme en
témoignent, les entretiens réalisés auprès des salariés. Ces faits sont corroborés par les propos
recueillis auprès du DRH qui avance que la participation au conseil des salariés n’est pas un
sujet à l’ordre du jour. Au sein du conseil d’administration, peu d’actions sont entreprises
pour impliquer les salariés aux réalités de gouvernance alors que le code ivoirien de
gouvernance d’entreprise (2010) encourage l’élargissement du conseil aux autres parties
prenantes. Les textes de lois doivent être revus et être en phase avec le code de gouvernance
pour insérer le conseil d’administration dans l’action collective et participer par conséquent à
la mobilisation des salariés.
Le conseil d’administration doit être perçu comme un lieu d’apprentissage qui génère des
connaissances nécessaires au développement des compétences spécifiques. Aussi, le conseil
d’administration doit-il être organisé autour de valeurs collectives et communes garantissant
les interactions et l’efficacité organisationnelle.
Le conseil doit inscrire son action dans une logique de coopération et de responsabilité
collectives. Dans un contexte de dégradation des relations de travail, le management des
ressources humaines est invité à interroger la sphère de gouvernance qui met en avant
l’engagement des individus à un projet collectif, à une culture et l’affirmation d’une identité.
Les échanges entre les dirigeants et le personnel sont des occasions d’accroître les degrés de
synergie. Il est important pour l’entreprise d’assurances de mettre en place un certain nombre
de dispositifs managériaux afin d’assurer une coordination diversifiée et habilitante de son
conseil d’administration.
5. APPORTS DE LA RECHERCHE ET IMPLICATION
Le présent travail tente de contribuer à l’émergence d’un conseil d’administration tourné vers
la réalisation d’un portefeuille de compétences..
L’influence d’un capital humain spécifique sur le conseil d’administration n’est pas
simplement une conséquence des choix de gestion adoptés par les instances de décisions mais
découle également du développement du potentiel de compétences.
Dans l’entreprise d’assurance, le conseil d’administration, mécanisme clé de gouvernance,
doit reposer sur des phénomènes d’acquisition, d’allocation dans un contexte qui prend en
compte les intérêts divergents des individus et la complémentarité qui existe entre eux.
Les échanges entre les dirigeants et le personnel sont des occasions d’accroître les degrés de
synergie. Le conseil d’administration doit être le creuset des connaissances et des capacités
d’innovation. Il faut encourager l’articulation des connaissances entre les individus en vue de
guider et de rendre pérenne leurs actions. Pour cela, l’outil privilégié demeure la GRH dont le
rôle est admis dans la formation d’apprentissage collectif et d’avantages concurrentiels. La
GRH doit être orientée vers des pratiques de mobilisation, c'est-à-dire qui alignent les
schémas mentaux vers plus d’habiletés et facilitent les prises de décisions. Les ressources
humaines qui s’insèrent dans cette dynamique de gestion peuvent participer à l’agencement
organisationnel des mécanismes de gouvernance.
6. BIBLIOGRAPHIE
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