Ecole Nationale Polytechnique d’Oran – Maurice Audin

Département de Génie des Systèmes Informatique

POLYCOPIE DE COURS
(Cours & TDs)

4ème année Spécialité :

Ingénierie et Management des Systèmes d’Information
&
Réseaux et Télécommunication

Module :
Management de projets IT

Réalisé par : Dr. Menaouer BRAHAMI

1
Préface

Le monde du travail s'est vigoureusement réformé au cours de ces dernières décennies. En effet,
l’acquisition d’expériences en matière management des projets a amené les organisations à
développer une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit le
management des projets en un nombre de phases distinctes. L’ensemble de ces phases constitue
ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée de ces différentes phases
constitue le Management du Cycle de projet ou MCP. A cet effet, le management est le fruit de
la succession d’évènements marqués par l’accumulation des crises et échecs qui vont donner
des nouvelles réflexions sur l’organisation du travail des entreprises. De même, le management
de projet vise un ensemble de méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la
livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût
prévus. Pour cela, la mise en place d'un projet est un des enjeux fondamentaux pour les
entreprises, les organisations et les institutions d'optimiser l'utilisation de leurs ressources
humaines et matérielles. De plus, un projet IT nécessite des connaissances et une réelle expertise
technique de l’équipe projet. Le responsable SI, au cœur du développement et de l’évolution
des systèmes, tient souvent le rôle de sponsor du projet IT. Il veillera à l’adaptation de la
solution déployée aux besoins des utilisateurs.
Nous proposons donc dans cet ouvrage de :
1. définir la notion de projet IT ;
2. établir un lien entre les éléments qui le caractérise et la manière de le conduire ;
3. étudier le processus mis en œuvre ;
4. analyser les rôles des différents acteurs d’un projet ;
5. déterminer les causes d’échec et les conditions de réussite ;
6. montrer l’intérêt de cette démarche.
Dans ma vie d’enseignant chercheur, ce que je vis au quotidien, ce sont de nombreux recadrages
et beaucoup de temps à clarifier les attentes et à préciser le contenu non exprimé de phrases
telles que : «vous voyez ce que je veux dire», «faites- moi cela»,…
Très pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge méthodologique, des techniques, des
conseils, des outils et montre quels écueils éviter, pour que cette étape incontournable ne se
fasse plus dans les problèmes ! Bref, enfin, une méthode structurée accompagnée d’outils
pratiques et simples à utiliser !

Mots-clés : Gestion de projet, Management de projet, Conduite de projet, Conduite de

changement, Étude de faisabilité, Conception de projet, Cycle de vie d’un projet, Méthode
PERT, Diagramme de GANTT, Management des risques projet, Gestion des conflits, Outils de
planification.

2
 Chapitre 5
Présentation des méthodes de planification et d’ordonnancement

1. La maitrise des délais

Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le
projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne :
L’identification des activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des
ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités, L’élaboration de
l’échéancier et la maîtrise de l'échéancier

2. Les outils et Techniques

Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La
planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme
la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et
dans l’espace.
Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses
actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre en
place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en rendant
compte de l’état d’avancement du projet. En effet, il est primordial de prévoir et de suivre de
manière réaliste les délais, les ressources, les couts de conception et de fabrication du produit
envisagé. Planifier est un moyen essentiel de prise de décisions pour le chef de projet.
La planification est également un facteur de communication entre les différents participants du
projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet. Pour cela, l’outil requis pour la
planification est le planning, le PERT et le GANTT.

3. Les outils de planification et d’ordonnancement du projet

Dans le cadre de la gestion de projet et du travail collaboratif, l’organisation du travail en équipe

nécessite une connaissance précise de l’enchaînement des tâches dans leur ensemble et
l‘utilisation d’outils d’organisation performants.
La planification consiste à découper une activité ou un projet en tâches, à prévoir pour chacune
le début et la fin et à repérer les antériorités. L’ordonnancement des tâches, c’est positionner
dans un ordre logique les tâches dans le respect des antériorités. L’objectif est d’atteindre une
organisation optimale en tenant compte des contraintes (ressources humaines, matérielles,
financières et délais impartis). La planification d'un projet repose sur des méthodes et des outils
qui s'intègrent dans les trois phases principales de management des projets : la définition d’un
périmètre, l’établissement du référentiel, et le pilotage.
Par ailleurs, la planification et l’ordonnancement sont une phase essentielle du projet. Il s'agit
d'identifier dans un horizon de temps le meilleur découpage et enchaînement des tâches
indispensables à la réalisation du projet. De même, le problème d’ordonnancement consiste à
organiser dans le temps la réalisation des activités d’un projet, compte tenu de contraintes
temporelles (délais, contraintes d’enchaînement ...) et de contraintes portant sur l’utilisation et

3
la disponibilité de ressources requises pour la réalisation de ce projet IT. Il décrit l’exécution
des activités et l’allocation des ressources au cours du temps, satisfaisant les contraintes et
s’approchant au mieux des objectifs à atteindre.
Par conséquence, une tâche est une entité élémentaire qui comprend une date de début et/ou de
fin, dont la réalisation nécessite une durée et l’utilisation de moyens matériels, humains et
financiers.

Types de tâches Caractéristiques Exemples

Tâche simple Elle n’est précédée que d’une La rédaction d’une lettre avant sa
seule tâche (exécutée avant). saisie.
Tâches convergentes Toutes les tâches antérieures La lettre d’invitation à un salon
doivent être terminées avant de suppose la rédaction de la lettre et
commencer la suivante. la réalisation du carton
d’invitation.
Tâches séquentielles Tâches réalisées les unes après les Plier la lettre, la mettre dans
autres. l’enveloppe et affranchir.
Tâches simultanées Elles sont réalisées en même Préparation du courrier
temps et suppose le plus souvent d’invitation et production d’un
plusieurs ressources humaines. carton d’invitation par un
imprimeur.
Tableau. 3. Les types de tâches d’un projet

On examine brièvement un exemple du diagramme de GANTT, de la méthode PERT (Program

Evaluation and Review Technique) et de la méthode du chemin critique, qui sont implantés
dans la plupart des logiciels de gestion de projet.

3.1. Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT. Il permet de
modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. En effet, un
diagramme de Gantt représente les tâches individuelles et leurs dépendances, leur durée et les
intervenants qui en ont la charge, ainsi que la durée globale prévue pour le projet. De même,
c’est un planning qui visualise les tâches et les écarts entre les provisions et les réalisations et
met en évidence les antériorités des tâches, l’attribution des ressources humaines (voir figure
19).

Tâches Ressources

A M2 M1
M1 A B C
B M2 M1
M2 A B C
C M2 M1

Temps Temps
GANTT Tâches GANTT Ressources

4
 Figure. 19. Deux modes de représentation GANTT

Chaque tâche est symbolisée par un rectangle dans lequel sont inscrits le code et la durée de la
tâche. Commençant par représenter les tâches avec antériorité  , une tâche est portée dans le
diagramme lorsque toutes ses antériorités y sont déjà portées. Ceci est toujours possible, car
une tâche ne se succède pas à elle-même, les rectangles sont ainsi toujours placés à droite (c‘est
le même principe que celui des niveaux d‘un graphe sans circuit). Cette représentation indique
bien le déroulement des travaux mais moins bien les antériorités.

Degré
d’avancement Echelle de temps

Diagramme GANTT d’avancement des travaux de plomberie

Tâches 01/02/2015 02/02/2015 03/02/2015 04/02/2015 05/02/2015
A Maçonnerie Mise en évidence
B Tuyauterie de l’antériorité
d’une tâche
C Peinture Durée totale
d’une tâche
D Mise en route
C Réunion bilan

Tâche Jalon de durée nulle

Tâche (réunion, concertation)

Figure. 20. Exemple du diagramme de GANTT

Lorsque le projet est un peu complexe, tâches multiples, nombreuses interdépendances, ce

diagramme est moins utilisé comme outil d'ordonnancement et de planification. En effet, le
diagramme de GANTT n'intègre pas ou très difficilement les interdépendances. Nous
préfèrerons le diagramme CPM (Critical Path Method) ou le PERT.
On introduit cette technique à l‘aide d‘un exemple du problème de réalisation d‘une
construction tiré de la littérature :

Code Désignations Durées Antériorités Immédiates

A Etablissement des plans 4 -
B Terrassement 5 -
C Creuser les fonds de piliers 6 -
D Faire les fonds de piliers 3 A, B, C
E Placement arrivée et évacuation assainissement 7 A,B, C
F Dalle 5 A,B, C
G Cloisonnage 8 D,E
H Carrelage 6 D,E
I Plomberie 5 F
J Installation chauffage 3 F
K Electricité 5 G, H, I, J
L Pose faïence 2 G, H, I, J

5
 M Boiserie 1 K, L
N Peinture 4 K, L
Tableau.4. Table initiale d’ordonnancement

Figure. 21. Le diagramme de Gantt du tableau précédent

Les jalons1 permettent de faire apparaître des tâches de coordination sans durée précise. A partir
du graphe de PERT (voir la section 1.3 ci-dessous), on peut dresser le diagramme de Gantt qui
établit le planning des opérations. Ainsi, il existe actuellement d‘autres formes du diagramme
de Gantt utilisant les sous forme de tableau, mais le principe reste toujours celui qu‘on a
présenté.

Exemple
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt
se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des tâches d’un projet ayant
les caractéristiques suivantes :
 Tâches à réaliser :
 Tâche A : durée 3 jours
 Tâche B : durée 6 jours
 Tâche C : durée 4 jours
 Tâche D : durée 7 jours
 Tâche E : durée 5 jours

 Liens entre les opérations :

 B et D après A ;
 C après B ;
 E après D

Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.

1
Le jalon (bornes ou événement) : Appelé aussi bornes ou événements. Ils représentent les événements significatifs dans le
cours d’un projet. Ils correspondent à des objectifs, à des livrables ou à des résultats intermédiaires, permettant de constater
sans ambiguïté l’état d’avancement du projet. Il matérialise la fin d’une phase d’un projet. Les jalons sont des tâches de durée
nulle. Les événements extérieurs qui influent sur le projet doivent figurer dans le plan sous la forme de jalons. (exp : si
construction d’une maison : permis de construire…).

6
On définit une barre horizontale pour chaque tâche ; la longueur de celle-ci correspond à la
durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les
différentes tâches (voir tableau 5).

Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches
A
B
C
D
E

Flottement
Représentation
des tâches

Tableau.5. Présentation du Gantt sur un exemple

3.1.1. Avantages du diagramme de Gantt

Selon plusieurs auteurs, le diagramme de Gantt a plusieurs avantages :
 facilement compréhensible par les exécutants, de par sa clarté et sa simplicité ;
 peut servir de base à des plans d‘action intermédiaires plus détaillés ;
 permet de suivre le déroulement des opérations dans le temps ;
 résume assez bien l‘analyse du projet établie par les responsables respectifs.
 Les diagrammes de Gantt fournissent à la fois une vue d'ensemble et une vue détaillée
des exigences du projet.
 Un diagramme organisé peut aider les chefs de projet à visualiser les dépendances des
tâches pour une planification plus efficace.
3.1.2. Inconvénients du diagramme de Gantt
 cache les erreurs de forme et de fond commises au niveau de l‘analyse du projet ;
 ne met pas en évidence les tâches critiques au niveau desquelles tout retard apporté au
niveau de l‘exécution, entraîne un retard équivalent quant à la réalisation de l‘ensemble
du projet ;
 impossibilité de rectifier ponctuellement la durée d‘une tâche précise, sans avoir à
décaler d‘autant les suivantes et à redresser sinon complètement, du moins partiellement
l‘édifice. Si un des maillons de la chaîne change, c‘est donc tout l‘édifice qui s‘écroule.
 Insuffisance également dans la mise en évidence des liaisons existant entre les
différentes tâches.

3.2. Le graphe des potentiels (réseau des antécédents)

L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou Méthode du
Chemin Critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM
(Precedence Diagramming Method). Chaque activité y est représentée par une boîte.

7
La méthode des potentiels a été développée vers la fin des années 50 parallèlement à la méthode
PERT (voir la section 1.3 ci-dessous). Algorithmiquement, les deux méthodes sont
équivalentes. Elles se distinguent seulement par la manière d‘écrire le graphe de réseau. Aussi,
elle est appelée également la méthode MPM (méthode des potentiels Metra) ou encore méthode
des potentiels –tâches.
Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances représentées par des flèches.
C’est une représentation synthétique des relations logiques entre activités, construit de gauche
à droite pour représenter la chronologie d’un projet.
L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une visualisation claire de la logique
des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). Cette
représentation a été notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW
(Project Management Workbench) et Microsoft Project.
La figure 22 montre la représentation par la méthode des potentiels.
Contrainte n
D + Tôt D + Tard D + Tôt D + Tard
Précède m
Tâche n Durée Tâche m Durée
Figure. 22. Représentation par la méthode des potentiels
Exemple :
Soit un projet se décomposant en 6 tâches.
Tâches Précédentes durées
A C 3
B C 3
C - 2
D B 1
E D, F 1
F A 2
Ensuite, il faut représenter les tâches par une des modélisations proposées. Prenons la méthode
des potentiels. Soit de la tâche fictive matérialisant le début du projet et Fin celle symbolisant
la fin de projet. La figure 23 donne l'ordonnancement du projet.

A 3 F 2

Début Fin
C 2 E 1

B 3 D 1
Figure. 23. Modélisation par la méthode des potentiels

3.2.1. Calcul des marges

Pour calculer les marges, il faut d'abord déterminer les dates d'exécution des tâches au plus tôt
et au plus tard. Cela se fait en partant d'une date de début de projet choisie. Prenons par exemple
le temps 0.
On commence par trouver les dates au plus tôt de chaque tâche i. Pour cela, on regarde parmi
l'ensemble des tâches en relation de précédence directe avec i laquelle se terminera en dernier

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(maximum sur les tâches directement précédentes de la somme de leur date au plus tôt et de
leur durée).
Quand toutes les tâches ont été traitées, on regarde celle se terminant en dernier. Cela nous
donne la date au plus tôt de la fin du projet. Pour connaître le chemin critique et les marges
relatives, il faut contracter au plus le projet. On va donc déterminer les dates de début de chaque
tâche au plus tard de manière à ne pas dépasser la date de fin au plus tôt que l'on vient de trouver.
Les tâches sont alors revisitées mais dans le sens anti-chronologique cette fois-ci. On part de la
dernière tâche pour laquelle on fixe la date au plus tard égale à la date au plus tôt, et on remonte
le réseau en suivant les précédences. Pour une tâche i donnée, on regarde parmi ses successeurs
directs quelle tâche commencera en premier par rapport à sa programmation au plus tard
(minimum sur les tâches directement successeurs de la différence entre leur date au plus tard et
leur durée).
Ces informations déterminées, les marges des tâches vont pouvoir être calculées.
La marge totale d'une tâche :
𝑴𝑻𝒊 = 𝑫𝒂𝒕𝒆𝑨𝒖𝑷𝒍𝒖𝒔𝑻𝒂𝒓𝒅𝒊 − 𝑫𝒂𝒕𝒆𝑨𝒖𝑷𝒍𝒖𝒔𝑻ô𝒕𝒊
La marge libre d'une tâche i (avec J l'ensemble de ses successeurs directs) :
𝑴𝑳𝒊 = 𝐦𝐢𝐧(𝑫𝒂𝒕𝒆𝑨𝒖𝑷𝒍𝒖𝒔𝑻ô𝒕𝒋 ) − (𝑫𝒂𝒕𝒆𝑨𝒖𝑷𝒍𝒖𝒔𝑻ô𝒕𝒊 + 𝑫𝒖𝒓𝒆𝒆𝒊 )
𝒋∈𝑱
Remarque : les marges sont nulles sur les tâches constituant un chemin critique.

3.2.2. Durée minimale de réalisation d’un programme : chemin critique

Lorsqu’on observe un graphe entre le sommet de début et celui de fin on voit qu’il est
généralement possible d’emprunter divers chemins pour relier le début à la fin. Chaque chemin
est matérialisé par une succession de sommets et d’arcs et correspond à une certaine succession
de tâches. La réalisation successive des diverses tâches qui jalonnent un chemin donné a une
durée totale qui dépend des durées de réalisation de chacune des tâches du chemin. Cette durée
totale est appelée « longueur au sens des durées du chemin », en abrégé : longueur du chemin.
La durée minimale de réalisation d’un programme est donnée par la longueur du chemin le plus
long, c’est-à-dire par la succession de tâches la plus défavorable en ce qui concerne la durée.
En effet, la durée minimum ne peut être inférieure à la somme des durées nécessaires pour
parcourir la succession la plus défavorable au sens des durées. Le chemin le plus long est appelé
chemin critique. Il arrive qu’il existe plusieurs chemins critiques qui ont évidemment tous la
même longueur. Les sommets qui jalonnent le chemin critique sont les tâches critiques.

La longueur du chemin critique donne la durée minimale de

réalisation du programme

Tout retard pris dans le lancement ou l’exécution d’une tâche critique augmente d’autant la
durée minimum de réalisation du programme.

3.2.3. Estimation des charges

Quand on connaît les dates de début et fin prévues pour chacune des tâches du projet, on peut
représenter graphiquement la planification sur un diagramme de GANTT (voir la section 6.3).
Habituellement, les opérations y sont positionnées au plus tôt. Ceci permet de réduire le
dépassement de la date de fin prévisionnelle du projet en cas de retard sur les travaux à réaliser.

9
Néanmoins, en cas de problème de disponibilité de ressource par exemple, il est possible de
réajuster cette planification en jouant sur les marges des différentes tâches.
Le diagramme est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un
projet. Il permet une visualisation de ce qu'il faut accomplir à chaque période.
Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources humaines ou matérielles
afin de permettre une estimation des besoins et donner une idée du coût global.
Avec la modélisation précédente (voir figure 24), il est facile de déterminer les dates au plus tôt
et au plus tard de chacune des tâches, ainsi de leurs marges. Le résultat pour l'exemple étudié
est donné dans la figure suivante.

Marges 2 2 5 5
A 3 F 2
8 8
0 0 7 7
Début Fin
C 2 E 1
2 3 5 6
B 3 D 1

2 2 5 5
Chemin critique A 3 F 2

0 0 7 7
Début Fin
C 2 M=0 M=0 E 1
2 3 5 6
B 3 D 1

Marges 2 2 5 5
M=0 A 3 F 2 M=0
8 8
0 0 7 7
Début Fin
C 2 MT=1 MT=1 E 1
2 3 5 6
B 3 D 1
ML=0 ML=1
Figure. 24. Calcul des marges et du chemin critique

Remarque : la détermination des dates au plus tôt et au plus tard n'est valable que lorsque le
graphe ne présente pas de circuit.

3.3. Technique de PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique) méthode de planification développée par
la marine américaine dans les années 50 pour un projet de grande dimension. Aussi, le
graphique PERT "Technique d'évaluation et d'examen de programmes" ou "de projets" et jeu
de mots avec l'adjectif anglais "pert", signifiant "vif", "mutin") permet de visualiser la

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dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement. On utilise un graphe de
dépendances. Par définition, le calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des
tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau. De même, le
PERT sert à ordonnancer les tâches et à trouver l’organisation optimale (sans perte de temps).
Il permet d’évaluer le temps nécessaire à la réalisation d’un projet ou d’une activité. Il se
présente sous la forme d’un schéma qui propose une visualisation générale des différentes
tâches à réaliser : les durées, les antériorités. Ces tâches peuvent être parallèles ou séquentielles.
La méthode PERT cherche donc à déterminer la chronologie des tâches dans le temps en
déterminant la date de début et la date de fin et les marges de chaque tâche par rapport au projet
en prenant en compte les contraintes de précédence et de délai, et une date au plutôt et au plus
tard de chaque tâche, il permet d’identifier les tâches critiques et donc estimer une durée
minimale du projet. La méthode PERT s’appuie dans le calcul des dates de début et les dates
de fin sur un parcourt du réseau dans deux sens différents :
 calcul des dates au plus tôt en parcourant le graphe du début vers la fin, la date de début
au plus tôt d’une tâche est la date de fin la plus tardive des tâches qui la précède. Pour
deux tâches i et j (i précède j) on a :
𝒕𝒋 = 𝒎𝒂𝒙(𝒕𝒊 + 𝒅𝒊 )
 calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers le début.
La date de début au plus tard d’une tâche est égale à la plus petite date de début au plus
tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche. Pour deux tâches i et j (i précède
j) on a :
𝒕𝒊 = 𝐦𝐢𝐧(𝒕𝒋 − 𝒅𝒊 )

Tâche

Date au plus tôt Date au plus tard

Code de la tâche
+ A2
Temps de réalisation
Tâche ou Activité

Etape

Début Fin

Chemin critique
Tâche

Figure. 25. Représentation et caractéristiques d’une tâche

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Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le
diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du
projet. Pour déterminer le chemin critique on procède de la manière suivante :
 En commençant par les tâches de début, on détermine les dates au plus tôt,
Puis
 En commençant par les tâches de fin, on détermine les tâches au plus tard.
On calcule ensuite, pour chaque tâche, la marge. Le chemin critique est le chemin correspondant
aux marges nulles. Le chemin critique est constitué de taches critiques. Tout retard dans
l’exécution d’une tâche critique aura un impact sur la date de fin du projet.
Cet outil (graphe PERT) fournit une méthode permettant d'optimiser et de planifier
l'ordonnancement de tâches. Il est utilisé dans la gestion de projet. Son but est de trouver la
meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et
d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir aucun retard sous
peine de retarder l'ensemble du projet.
Exemple détaillé :

Etape de Date au plus tôt de

réalisation réalisation on prend le
Code de la tâche + chemin le plus long :
temps de 4+5=9.
réalisation Le calcul se fait de la
gauche vers la droite
I
A (2) 2 C (4)

D (0) III E (5) Fin

Débu
t
9 15
0 B (4) II D (8)
Tâche fictive de durée nulle 4
indiquant que la tâche D ne Date au plus tard de
peut débuter que lorsque les Chemin critique : réalisation calculée ainsi :
tâches A et B sont il n’autorise 15-6=9.
exécutées. aucun retard Le calcul se fait en partant
de la droite vers la gauche

Figure. 26. Représentation et explication d’un diagramme de PERT

Lorsque deux tâches convergentes précèdent une ou plusieurs tâches en communs, et que l’une
de ces deux tâches convergentes précède également une tâche (ou plusieurs) que l’autre tâche
convergente ne précède pas, il est nécessaire d’avoir recours à une tâche fictive.
L’intérêt de la tâche fictive est de préciser la dépendance chronologique qu’il existe entre
certaines tâches de manière qualitative (avant/après) mais pas de manière quantitative : elle
possède donc une durée qui est considérée comme nulle, et n’induit aucun retard sur le délai
final.
Une tâche fictive est représentée par une flèche à trait pointillé, sans aucune indication de lettre
(ou nom) et de durée.
A B
1 2 3
2 Tâche fictive

C D
4 5 6
2 12
Les tâches A et C sont convergents et précèdent la tâche D. C ne précède que D, mais, en
revanche, A précède non seulement D, mais aussi B2. On précise alors cette dernière condition
à l’aide d’une tâche fictive.
Après avoir défini chaque tâche/étape, il faut estimer le temps de chaque tâche. Pour ce faire,
il est possible d’avoir recours à la méthode de l’estimation à 3 points. Il s’agit d’un calcul qui
permet de donner une temporalité moyenne selon différentes estimations :
 Probable : notée « M » en référence au terme anglais « Most Likely » (le plus
probable).
 Optimiste : abrégée en « O » dans la formule de calcul.
 Pessimiste : la lettre « P » dans la formule.
La formule est donc la suivante : Durée Estimée = (O + (4 X M) + P) / 6
En faisant ce calcul pour chaque tâche, vous obtenez un tableau à deux colonnes. Une avec les
tâches et une autre avec l’estimation de la durée de chacune d’entre elles.

Exemple de diagramme de PERT : réaliser un nouveau logiciel

Voici un diagramme de PERT pour un projet de création d’un nouveau logiciel. Par souci de
lisibilité, seule la durée de chaque tâche est indiquée (mais vous pouvez faire l’exercice de
rajouter les dates au plus tôt et les dates au plus tard).

Dans ce graphe, les tâches entre les étapes 1, 2, 4,8 et 10 doivent être complétées au sein d’une
même séquence. Elles sont dépendantes. A contrario, les tâches entre les étapes 1 et 2 et les
étapes 1 et 3 ne sont pas dépendantes et peuvent être réalisées en parallèles.
Les tâches qui doivent être réalisées à l’intérieur d’une même séquence mais qui ne nécessitent
pas l’utilisation de ressources sont appelées des tâches fictives et sont représentées par une
flèche en pointillés. C’est le cas de la tâche entre les étapes 6 et 11 qui indique que
l’environnement de production doit être déployé avant de livrer le nouveau logiciel.

2
Ce type de conditions provient directement des impératifs du projet que l’on traitre.

13
Exemple pédagogique : Préparer un repas
Les tâches : Durée Antécédent Successeur
A : préparer le menu (30 min) A 30 - B
B : acheter les ingrédients (90 min) B 90 A C, F
C : préparer l'apéritif (30 min) C 30 B H
D : nettoyer la table (10 min) D 10 - E
E 10 D H
E : mettre la table (10 min)
F 30 B G
F : préparer les ingrédients (30 min) G 60 F H
G : cuisiner les plats (60 min) H 10 C , D, F -
H : servir le repas (10 min)
Les contraintes :
B doit être après A
C et F doivent être après B
E doit être après D
G doit être après F
H doit être après C, G et F

1 B90 2 F30 6
30 120 125
120 150 G60
A30 30
C30
Débu
t 7 H10 8
3 C°
0 150 210 220
D10 210 210 220
4
10 E10 E°
200 5
20
210
Pour la date au :
Plus tôt : entre deux valeurs, on choisit la plus grande (Max)
Plus tard : entre deux valeurs, on choisit la plus petite (Min)
Le chemin critique est représenté par les tâches sont les dates (début/fin) égales. (A B F G H)
Diagramme de Gantt :

14
 1.4. Synthèse et recommandations
L'action Planifier termine l'étape de mise en place du projet. Elle aboutit à la définition d'un
référentiel projet élaboré par le chef de projet (ou sous sa responsabilité). Ce référentiel est
constitué de l'ensemble des résultats des actions de l'étape mise en place du projet. Ces
éléments de gestion sont regroupés en général dans un document unique appelé « plan de
développement » qui comprend :
- l'organigramme technique (voir Action « DECOMPOSER »),
- la description des rôles des différentes structures et acteurs (voir Action
«ORGANISER »),
- les fiches descriptives des tâches, avec en particulier la charge associée à chaque tâche,
- le planning (sous forme de diagramme de GANTT et du réseau PERT si le GANTT n'est
pas fléché),
- le plan de charge du projet.
Le plan de développement décrit également la manière dont sera effectué et géré le suivi
d'avancement du projet. Il complète et précise les informations de gestion de projet décrites
dans le plan qualité du projet logiciel, en particulier concernant la fiche de suivi et le tableau
de bord.
Recommandations concernant le planning :
 respecter l'organigramme technique,
 indiquer les jalons (évènements significatifs dont les réceptions, les livraisons et
les revues),
 la durée d'une tâche élémentaire,
 une tâche élémentaire ne doit être confiée qu'à une seule personne,
 à chaque tâche élémentaire doit correspondre un résultat contrôlable,
 effectuer des simulations avec des hypothèses différentes, en particulier jouer sur
l'effectif et envisager la sous-traitance,
 prévoir le contrôle et la gestion de l'avancement,

4. Estimation de projets informatiques

L’estimation des projets informatiques est l’une des plus importantes activités du
développement de logiciels. La planification rigoureuse et le pilotage du projet ne sont pas
envisageables en absence d’une estimation sérieuse et fiable. L’estimation des durées des
activités consiste à évaluer le nombre d’unités de temps ouvré qui sera probablement nécessaire
pour effectuer chacune des activités identifiées.
Une fois le "projet" défini par les responsables du métier, ces modules devront être réalisés (en
passant par des étapes successives, telles que les spécifications fonctionnelles globales, les
spécifications fonctionnelles détaillées, le cahier des charges, la conception de la base de
données, la réalisation, la recette, etc.). Il est bien entendu que ces étapes prennent du temps,
aussi bien du côté de la MOE que celui de la MOA, et même de l’exploitation… et parfois
beaucoup plus (ou beaucoup moins) que les métiers et la maîtrise d’ouvrage ne pourraient
l’estimer. Pour pourvoir accorder un budget, il est nécessaire d’avoir une vision, même globale,
des différents coûts engendrés, et du temps nécessaire à la réalisation. Ainsi, ces méthodes

15
d’estimation des charges aident les responsables métiers à apprécier non seulement la charge,
mais aussi la quantité de temps nécessaire à la réalisation, la taille de l’équipe, etc.
Par ailleurs, les techniques de gestion de projet nous apprennent à planifier l'ensemble des
travaux nécessaires à la production d'un ouvrage et à la conduite du projet. Pour cela, on suit
une démarche rationnelle qui repose sur un enchaînement chronologique des questions (quoi,
comment, avec qui et quoi, combien, quand) qu'il faut se poser pour définir complètement et
précisément un projet.

Quoi – ouvrage – ATS (Arborescence Technique du Système)

Comment Avec qui et quoi

SHT SdC

Combien
Contraintes

Quand initial – planning de référence – WBS

Quand réel – Management du projet

Figure. 27. Démarche rationnelle d’évaluation des charges d’un projet

L’estimation d’un projet informatique comprend quatre étapes :
1) Estimer la taille du produit à développer : Celle-ci se mesure généralement en nombre
d’instructions (lignes de code) ou en points de fonction, mais il existe d’autres unités de mesure
possibles. Une comparaison des avantages et des inconvénients de chacune de ces mesures est
abordée dans les références bibliographiques données en fin du produit.
2) Estimer la charge en mois hommes ou en jours hommes : le « Mois*Homme ou
Jour*Homme » est l’unité de mesure de la charge de travail dans le contexte d’un projet. La
syntaxe « Mois*Homme ou Jour*Homme » est beaucoup plus près de la réalité, puisqu’en effet,
le nombre obtenu résulte bien –théoriquement– de la multiplication d’un nombre de jours par
un nombre d’homme.
Partant de ce postulat, et dans un cadre idéal (voir figure ci-dessous), on peut donc considérer
qu’un projet de 36 J*H (planifié pour 12 hommes sur 3 jours) pourra être effectué en 9 jours
par 4 hommes.

16
 Figure. 28. Le principe du "Jour*Homme"
3) Construire le calendrier du planning.
4) Estimer le coût du projet en monnaie locale.

4.1. Estimation de la taille

Le premier stade d’une opération d’estimation consiste à estimer, le plus précisément possible,
la taille du logiciel à développer. Les sources d’information, relatives au périmètre du projet,
naissent avec une description formelle des besoins (spécification des besoins des clients, appel
d’offres, spécification du système, spécification des exigences du logiciel).
Les deux principaux moyens d’estimation de la taille de l’ouvrage qu’on a trouvé dans la
littérature sont :
1. l’analogie : Si on a déjà fait un projet similaire dont on connaisse la taille, on estimera
chaque partie principale du nouveau projet comme un pourcentage de la taille de la
partie similaire du précédent projet. On estimera la taille totale d’un nouveau projet en
cumulant les estimations des tailles de toutes les parties. Un estimateur chevronné peut
produire des estimations convenables, par analogie, s’il connaît les valeurs précises des
tailles des parties d’un projet précédent et si le nouveau projet est suffisamment voisin
de ce précédent.
2. La comptabilisation des caractéristiques quantitatives de l’ouvrage : On peut utiliser
une approche algorithmique telle que celle des points de fonction pour convertir le total
en une mesure de la taille. Les caractéristiques globales incluent le nombre de sous-
systèmes, de classes/modules, de méthodes/fonctions. Des caractéristiques plus

17
 détaillées incluent le nombre d’écrans, de dialogues, de fichiers, de tables, de rapports
édités, de messages etc.

4.2. Estimation de la charge

Après avoir estimé la taille de l’ouvrage à produire, on peut en déduire l’estimation de la charge.
Cette conversion de la taille du logiciel en charge totale du projet ne peut s’envisager qu’après
définition d’un cycle de vie de développement du logiciel et définition d’un processus de
développement de la solution pour spécifier, concevoir, réaliser et tester le logiciel.
La réalisation d’un projet de développement de logiciel implique plus qu’un simple codage du
logiciel ; car le codage ne représente souvent qu’une faible partie de la charge. Les autres étapes
du projet informatique, tels que « la documentation, réalisation des prototypes, concevoir les
livrables, revoir et tester le code », représentent la part prépondérante de la charge totale du
projet. L’estimation de la charge du projet exige d’identifier, d’évaluer, et d’additionner les
travaux qu’on doit accomplir pour construire un ouvrage de la taille estimée.

4.3. Estimation des délais

La troisième étape de l’estimation consiste à déterminer les délais à partir de la charge estimée.
Ce qui implique généralement d’estimer les ressources affectées au projet (la Structure de
Contribution) ce qu’elles devront faire (le WBS – Work Breakdown Structure – Organigramme
des Tâches) quand elles commenceront à travailler au projet et quand elles le termineront.
Lorsqu’on aura ces informations, on doit planifier les tâches. À nouveau, les historiques des
projets passés, réalisés par l’entreprise (Organisme) ou, à défaut, des modèles classiques,
peuvent être utilisés pour déterminer le nombre de personnes dont on aura besoin pour un projet
d’une taille donnée et pour ordonnancer ces travaux.
Par ailleurs, si on n’a rien d’autre, la formule empirique inventée par McConnell en 1996
donnera une idée du temps total requis.
𝑫é𝒍𝒂𝒊 𝒆𝒏 𝒎𝒐𝒊𝒔 = 𝟐. 𝟓 ∗ (𝒄𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒆𝒏 𝒎𝒐𝒊𝒔)𝟏/𝟑
Des opinions diverses proposent au lieu de 2.5 des coefficients variant de 2,0 à 4,0. Ce n’est
qu’en procédant à des essais qu’on trouvera le bon coefficient applicable à nos propres travaux.

4.4. Estimation du coût

Il faut prendre en compte de nombreux facteurs pour estimer le coût total d’un projet. Ces
facteurs incluent les charges des travaux, les acquisitions ou les locations de matériels et de
logiciels, les frais de déplacements (réunions et essais) les télécommunications (appels à longue
distance, vidéoconférences, lignes dédiées aux tests, etc.) les formations, les frais de locaux etc.
L’estimation exacte du coût total du projet dépend de la façon dont l’entreprise affecte les coûts.
Au lieu d’être affectés aux projets, certains coûts peuvent être pris en compte en les intégrant
dans les taux horaires (en dinars par heure). Souvent, un directeur de projet estimera seulement
le coût du travail et n’identifiera que les coûts additionnels qui ne sont pas considérés, par
l’entreprise, comme des frais généraux.

Le coût du travail = Estimation de charge en dinars * Taux en dinars par heure

18
Un calcul plus précis de coût de la charge résulte de l’utilisation d’un taux pour chaque catégorie
de personnel (technicien, qualiticien, encadrement, documentation, support, etc.).

5. Les estimations à l'issue des phases

Plus l’estimation des charges est précoce, plus grande est son incertitude. Une estimation faite
lors de l’analyse des besoins fournit un ordre de grandeur avec une grande plage d’incertitude
qui sera réduite après les spécifications fonctionnelles.
5.1. Analyse des besoins
À l'issue de l’analyse des besoins, on peut faire une estimation selon les facteurs mis en
évidence par l'étude, essentiellement ceux liés à l’ouvrage ou produit. L'estimation repose sur
des bases fonctionnelles minimales, objectives et compréhensibles des utilisateurs (par
exemple : les fonctions types globales).

5.2. Spécification fonctionnelle

Les spécifications fonctionnelles décrivent l’ouvrage avec une bonne précision. On peut y
repérer les écarts observés par rapport aux spécifications préliminaires. D’autre part, on peut
commencer à prendre en compte les paramètres liés à l’organisation des travaux et à leur
planification.

6. Analyse de la mesure de performance

Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront
inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement
alloué, de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part
au coût budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué.
Cette technique utile pour la maîtrise des coûts, le management des ressources et la production,
consiste à élaborer les valeurs clés suivantes pour chaque activité de l'échéancier, lot de travail
ou compte de contrôle :
− Valeur planifiée (VP) ou (CBTP) : La valeur planifiée est le coût budgété du travail
qu'il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de la structure de découpage
du projet jusqu'à une date donnée.
− Valeur acquise (VA) ou (CBTE) : La valeur acquise est le montant de travail budgété
effectivement réalisé pour l'activité de l'échéancier ou le composant de la structure de
découpage du projet au cours d'une période donnée.
− Coût réel (CR) ou (CRTE) : Le coût réel est le coût total encouru pour effectuer le
travail de l'activité de l'échéancier ou du composant de la structure de découpage du
projet au cours d'une période donnée.
Les valeurs planifiée, acquise et réelle sont utilisées conjointement pour obtenir des mesures de
performances qui permettent de déterminer si le travail effectué respecte ou non la planification
à une date donnée. Les mesures le plus souvent employées sont l'écart de coût (EC) et l'écart de
délais (ED). Les variations des valeurs EC et ED tendent à diminuer à mesure que le projet
approche de son achèvement en raison de l'effet de compensation résultant du cumul de travail
effectué. Les valeurs prédéterminées d'écart acceptables, qui diminueront à mesure de

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l'avancement du projet vers son achèvement, peuvent être fixées dans le plan de management
des coûts.
− Écart de coût (EC). L'écart de coût (EC) est égal à la valeur acquise (VA) moins le
coût réel (CR). À la fin du projet, l'écart de coût correspond à la différence entre le
budget à l'achèvement et le montant réellement dépensé.
Formule : EC = VA – CR
− Écart de délais (ED). L'écart de délais (ED) est égal à la valeur acquise (VA) moins la
valeur planifiée (VP). Lorsque le projet sera achevé, l'écart de délais sera finalement
égal à zéro car toutes les valeurs prévues auront été acquises.
Formule : ED = VA – VP
Ces deux valeurs EC et ED peuvent être converties en indicateurs d'efficacité afin de
refléter les performances des coûts et de l'échéancier de n'importe quel projet.
− Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un
dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique
que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient Valeur
acquise (VA) sur Coût réel (CR). IPC est l'indicateur d'efficacité des coûts le plus
couramment utilisé.
Formule : IPC = VA / CR
C
− IPC Cumulé (IPC ). L'indice IPC cumulé est largement utilisé pour prévoir le coût du
C
projet à son achèvement. IPC est égal à la somme des valeurs acquises périodiques
C C C C
(VA ) divisée par la somme des coûts réels individuels (CR ). Formule : IPC = VA
C
/ CR
− Indice de performance des délais (IPD). L'indice IPD est utilisé.
Pour prévoir la date d'achèvement du projet ; il est aussi quelquefois utilisé conjointement à
IPC pour prévoir les estimations d'achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient Valeur
acquise (VA) / Valeur planifiée (VP).
Formule : IPD = VA / VP

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