Sommaire

Chapitre I : Généralités sur la Qualité et La Gestion de La Qualité........................................................4

Introduction :......................................................................................................................................4
1. Les concepts de base :....................................................................................................................4
1.1 La norme ISO :.............................................................................................................................4
1.1.1 La norme ISO 9001 :......................................................................................................4
1.2 La Qualité :.............................................................................................................................5
1.2.1 Définition de la qualité :.................................................................................................5
1.2.2 Objectifs de la qualité :...................................................................................................6
1.2.3 Définition de la notion de la non-qualité :.......................................................................7
1.2.4 Définition des coûts de la non-qualité :...........................................................................7
1.2.5 Audit de qualité :............................................................................................................8
1.2.6 Définition du contrôle de qualité :..................................................................................9
1.2.7 Définition de l’assurance qualité :...................................................................................9
1.2.8 Définition du système de management de qualité :.......................................................10
1.2.9 Plan d’échantillonnage :................................................................................................10
1.3 Système de production :........................................................................................................10
1.3.1 Définition de la production :.........................................................................................11
1.3.2 Fonction de production :...............................................................................................11
1.3.3 Les services de la fonction de production :...................................................................12
2. La mise en place de la qualité dans une entreprise :....................................................................13
2.1 Les étapes de la démarche qualité :.......................................................................................13
2.2 Les outils de pilotages :........................................................................................................14
2.2.1 Maitrise statistique de processus MSP :........................................................................14
2.2.2 Méthode SADT : (Structured Analysis and Design Technique)...................................15
2.2.3 Méthode Pareto-ABC: (Activity Based Costing)..........................................................16
2.2.4 Méthode des 05 M « Diagramme d’Ishikawa» :..........................................................16
2.2.5 Méthode des 05 P.........................................................................................................18
2.2.6 Le PDCA :....................................................................................................................19
2.2.7 La loi Normale :............................................................................................................21
2.2.8 Capabilité d’un procédé (Méthode six sigmas).............................................................22
Définition.....................................................................................................................................22
2.2.9 Pourquoi la méthode Six Sigma?..................................................................................22
 2.2.10 Analyse de la capabilité CP & Cpk :.............................................................................23
2.2.11 Les cartes de contrôle :.................................................................................................26
Définition :...................................................................................................................................26
Les cartes de contrôle aux mesures :.............................................................................................27
Les cartes de contrôle aux attributs :.............................................................................................27
Chapitre II : «Etude de l’existant & Diagnostic ».................................................................................30
Introduction..........................................................................................................................................30
1. Présentation de la SARL SOFICLEF...........................................................................................30
1.2 Organigramme de la SARL SOFICLEF :..................................................................................33
1.1.1 Direction Générale D.G :..............................................................................................35
1.1.2 Systèmes d’informations :.............................................................................................35
1.1.3 Audit et management qualité :......................................................................................35
[Link] Hygiène Sécurité Environnement (HSE) :....................................................................35
1.1.4 Direction finances et comptabilité :..............................................................................35
1.1.5 Direction commerciale :................................................................................................35
1.1.6 Direction achats :..........................................................................................................35
1.1.7 Direction marketing et stratégie :..................................................................................36
1.1.8 Direction logistique :....................................................................................................36
1.1.9 Direction ressources humaines :...................................................................................36
1.1.10 Direction de production :..............................................................................................36
1.2 La gamme opératoire des produits fabriqués par SOFICLEF :.............................................36
1.3 La capacité de production de l’usine :...................................................................................37
1.4 La procédure contrôle de qualité de la SOFICLEF :.............................................................38
1.4.1 FONCTIONNEMENT (LOGIFRAMME) :.................................................................38
2. Présentation des chaines existantes et diagnostic..........................................................................40
2.1 Description des lignes de fabrication :..................................................................................40
2.1.1 Plaques d’immatriculation :..........................................................................................40
A/ Diagrammes de ligne de fabrication des plaques d’immatriculation........................................41
[Link] Les problèmes des plaques d’immatriculation au sein de la SOFICLEF :.....................44
2.1.2 Brouette........................................................................................................................47
[Link] Diagrammes de ligne de fabrication de la Brouette......................................................48
[Link] Les problèmes des Brouette au sein de la SOFICLEF :................................................51
Conclusion...........................................................................................................................................52
Chapitre III : « Application MSP ».......................................................................................................53
Introduction :........................................................................................................................................53
1. Problématique :.............................................................................................................................53
2 Application et analyses MSP :......................................................................................................54
2.1 Plaques d’immatriculation :..................................................................................................54
2.1.1 Étude de la Normalité des années 2019/2020 et 2021 :.................................................54
2.1.2 Etude de la capabilité des années 2019/2020 et 2021 :.................................................58
2.2 Cartes de contrôle :...............................................................................................................60
2.2 Brouette :..............................................................................................................................62
2.2.1 Étude de la Normalité des années 2019/2020 :.............................................................62
2.2.2 Étude de capabilité des années 2019/2020 :..................................................................64
2.2.3 Cartes de contrôle des années 2019/2020......................................................................66
Conclusion...........................................................................................................................................67
Chapitre I : Généralités sur la Qualité et La Gestion de La Qualité

Introduction :
La qualité constitue un élément clé de la différenciation qui permet de séduire et fidéliser le
client dans un secteur fortement concurrentiel. C’est un moyen d’améliorer la compétitivité et
d’augmenter les profits, surtout dans un environnement où l’innovation est forte et où les
produits sont facilement imitables.

L’organisation internationale de normalisation ISO définit la qualité comme étant « un

ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d‘un service qui
lui confère son aptitude à satisfaire des besoins implicites et explicites ».

1. Les concepts de base :

1.1 La norme ISO :
L'Organisation Internationale de la Normalisation est une organisation non gouvernementale
éditrice de normes internationales. Constituée en réseau d'instituts nationaux de normalisation
de 159 pays, selon le principe d'un membre par pays, son Secrétariat central est situé à
Genève en Suisse et assure la coordination d'ensemble.

ISO 9001 : cette norme constate l'aptitude d'une société ou d’un organisme à répondre aux
exigences du client en matière de qualité d'un produit ou d'un service.
ISO 14 001 : Cette norme constate l'aptitude d'une société ou d’un organisme à maîtriser
l'impact de l'activité sur l'environnement et le respect réglementaire.
ISO 14 031 : Cette norme constate l’utilisation conforme, par une organisation ou une société,
d’indicateurs de gestion comparant le rendement environnemental passé et présent de leurs
activités selon le principe de la Roue de Deming « plan, do, check, act » (planifier, mettre en
œuvre, vérifier, agir).
Spécification OHSAS 18 001: Elle précise la norme 14 001 qui est destinée à évaluer et
certifier les systèmes de management de la santé et de la sécurité du travail.
ISO 26 000 : Cette norme précise les lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale.

1.1.1 La norme ISO 9001 :

L’ISO 9001 est la norme internationale pour les Systèmes de Management de la Qualité. Cette
norme a été mise à jour en 2015. Elle a du être acceptée par la majorité des pays membres afin
de devenir une norme reconnue internationalement.

C’est une norme reconnue internationalement pour la création, la mise en œuvre et le maintien
d’un Système de Management de la Qualité pour toute société. Elle est conçue pour être
utilisée par les entreprises de toutes tailles et dans tous les secteurs, et peut être utilisée par
n’importe quelle société. En tant que norme internationale, elle est considérée comme la base
de toute société pour la création d’un système qui garantit la satisfaction du consommateur et
sa progression.
 Les avantages d’ISO 9001 :

 Amélioration de l’image et la crédibilité de l’entreprise.

 Amélioration de la satisfaction client.
 Processus entièrement intégrés.
 Prise des décisions fondées sur des preuves.
 Créer une culture d’amélioration continue.
 Impliquer les collaborateurs.

1.2 La Qualité :
La qualité est aujourd’hui une valeur reconnue dans l’entreprise, car elle est considérée
comme étant l’axe essentiel de toutes les préoccupations de l’entreprise. Le mot qualité est
abondamment utilisé dans le langage courant avec des significations différentes.

L’ISO définit la qualité comme étant « un ensemble des propriétés et caractéristiques d’un
produit, d’un processus ou d‘un service qui lui confère son aptitude à satisfaire des besoins
implicites et explicites ».

1.2.1 Définition de la qualité :

La qualité est subjective, ce qui veut dire qu’elle à plusieurs définitions qui varient selon le
sujet, Plusieurs auteurs définissent la qualité en quatre niveaux :

 Qualité au niveau du client :

La qualité d’un produit (bien ou service) est son aptitude à satisfaire les besoins de ses
utilisateurs. La qualité d’un produit s’analyse en divers éléments : l’esthétique, la sureté de
fonctionnement la fiabilité, la disponibilité, la sécurité, l’ergonomie, le respect des délais, la
documentation de l’emploi et de la maintenance.
Classiquement pour mesurer la satisfaction du client on utilise aujourd’hui soit l'approche
directe durant laquelle le répondant se prononce lui-même sur l'importance qu’il accorde aux
caractéristiques des produits, soit l'approche indirecte mettant en considération la procédure
statistique.
 Qualité au niveau de l’entreprise :

La qualité consiste en la mise en œuvre d’une politique qui tend à la mobilisation

permanente de tout son personnel pour améliorer :

 L’efficacité de son fonctionnement.

 La qualité de ses produits et services.
 La pertinence et la cohérence de ses objectifs.
 Qualité au niveau de la société :
D’un point de vue général ou sociétal, la qualité d’une entreprise tient essentiellement à sa
capacité d’innover, de créer de la valeur ajoutée, et à la partager au mieux entre les parties
prenantes (client, employés et actionnaires, la société et communauté sociale) en protégeant
l’environnement physique (écologie). Cette dernière acceptation du terme reconnait à la
qualité une dimension éthique et morale.
 Qualité au niveau de la production :
 La qualité d’une production réside dans son aptitude à produire au moindre coût des
produits satisfaisant les besoins de leurs utilisateurs. Le moindre coût peut être recherché pour
les producteurs eux-mêmes, ou pour la société dans son ensemble (coût sociétal).

1.2.2 Objectifs de la qualité :

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la
qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ».
Ces partenaires sont : l'entreprise et les clients. L’objectif de chaque partie est diffèrent selon
le statut de chacune d'elles.
 Les objectifs de l’entreprise :
L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des
pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services
pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses
obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a, également,
des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs le composant.

L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-ci
quant à la qualité du produit qu’il requiert. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les
éléments de confiance en cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat,
l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai.
Cela constitue pour elle des objectifs « externes » à atteindre.

Les objectifs « internes », quant à eux, viennent des obligations de l'entreprise envers son
personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les
moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la
progression.

A la fin on peut dire que la démarche qualité a pour objectif d’améliorer le fonctionnement et
le savoir-faire de l’entreprise. Elle oriente sa stratégie (organisation et production) en fonction
des attentes du client et permet aux salariés de travailler dans de meilleures conditions.
 Les objectifs des clients :
Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoit, contre paiement, un produit
ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service.
Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit,
au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur. Le client est l'acteur le plus important de
l'entreprise, car il détermine de façon significative la survie et le développement même de
celle-ci.
Son objectif, en termes de qualité des produits ou des services qui lui sont proposé par
l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à l'avance, une probabilité aussi élevée
que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer répondra
à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il acquiert.
Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous
l'appellation « exigences du client ». En terme simple l’exigence est définie selon la norme
ISO 9000 par « besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite, ou imposé ».
 1.2.3 Définition de la notion de la non-qualité :
Le terme non-qualité est employé pour décrire la situation où l’on n’a pas eu la capacité
d’élaborer, du premier coup, un produit aux caractéristiques conformes aux attentes du client.
En d’autres termes, il s’agit de l’écart constaté entre la qualité visée et la qualité obtenue. En
effet, il suffit qu’il y ait une seule anomalie sur la pièce produite pour que l’on parle de non-
qualité.

Et quand la non-qualité a lieu, elle affecte l’organisation de manière plus ou moins sévère,
d’où la nécessité d’en identifier rapidement la cause et de mettre en place les actions
correctives et la gestion préventive adéquates.

La non-qualité ne doit pas être imputée uniquement aux personnels de la fabrication, tout le
monde a sa part de responsabilité et doit se remettre en question. La non-qualité se définit
dans le cadre d’une démarche qualité.

1.2.4 Définition des coûts de la non-qualité :

Il s'agit des coûts occasionnés pour assurer le niveau de qualité défini (politique qualité). Ils
concernent aussi les pertes subies lorsque la qualité n’est pas obtenue. Certaines pertes sont
difficilement quantifiables mais peuvent être d'une grande importance, comme la perte de la
clientèle.

L’aspect matériel du coût de la non-qualité est représenté par les retouches à réaliser
lorsqu’une anomalie est relevée, par les remplacements à assurer ou encore par les rebuts. Ce
sont des manipulations qui consomment du temps, des ressources, de l’énergie et mobilisent
du personnel, alors que tous ces éléments devraient être occupés à produire de nouvelles
pièces. La baisse de la productivité et de la production liée à la non-qualité ne peut être prise à
la légère, quelle qu’en soit l’intensité.

Autrement dit, ce sont les frais complémentaires et involontaires que doit supporter
l’entreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue alors :

Les défaillances internes : Dysfonctionnements internes à l’entreprise ou en amont du

processus global, se traduisant par une perte économique, et donc un coût, et ne touchant pas
directement les clients à qui sont destinés les produits.

Les défaillances externes : Dysfonctionnements externes à l’entreprise se traduisant par un

coût et touchant directement les clients à qui sont destinés les produits (les
dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus).

a. Retouche : un produit non conforme qui contient un certain défaut

destiné à la revente en tant que produit du deuxième choix vendu
généralement à 60% ou 50% du prix initial.
 b. Rebuts : un produit non conforme qui contient un défaut grave et qui
ne peut pas se revendre même pas en tant que deuxième choix, et est
destiné à être jeté. Dans certains pays, les sociétés sont obligées de
payer des pénalités pour ce genre de déchets qui nuit à la nature.

Afin de réduire ces coûts de la non-qualité on doit suivre une certaine démarche qu’on cite
comme suit :

 S’assurer du bon fonctionnement des équipements et éviter les temps morts

 Elaborer un bilan régulier des réclamations clients et des non-conformités qualité en
production
 Planifier des audits internes qui sont une procédure indépendante, objective et neutre
exercée en équipe au sein d’une entreprise par des personnes formées. Cette activité a
pour but d’induire une amélioration des performances de l’entreprise en s’assurant de
son bon fonctionnement et en apportant des conseils.
 Limiter les gaspillages
 Fixer des plans d’action de progrès (0 défaut)
 Anticiper les dysfonctionnements pouvant générer de la non-qualité.

1.2.5 Audit de qualité :

L’audit Qualité est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir
des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure
les critères d’audit Qualité sont satisfaits.

Afin de déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité

relativement aux exigences réglementaires et aussi pour déterminer l’efficacité du système
qualité mis en œuvre, l’outil utilisé est l’audit qualité interne.

Un audit qualité interne est l'évaluation formelle et indépendante que la qualité d'un produit,
d'un processus ou d'un système respecte les dispositions établies. Il permet d'identifier les
écarts par rapport à un référentiel donné.

Trois types d'audits peuvent être distingués :

 L'audit produit qui rassemble les vérifications exhaustives des caractéristiques

du produit en regard avec les exigences définies.
 L'audit processus ou procédé qui se concentre sur les étapes ayant un impact
qualité dans une production ou lors de mesures. (un processus est un ensemble
d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour
produire un résultat escompté, selon la norme ISO 9000:2015).
 L'audit de systèmes ou d'organisations qui s'applique à l'ensemble d'un
système qualité et à son évaluation au regard des dispositions établies.

On trouve aussi l’audit de qualité externe qui est effectué par une entreprise d'audit certifié
qui va évaluer la qualité d'un produit ou d'un service.
 1.2.6 Définition du contrôle de qualité :
Le contrôle de la qualité consiste à mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou
plusieurs caractéristiques d'une entité, et comparer les résultats aux exigences spécifiées en
vue de déterminer si la conformité est obtenue pour chacune de ses caractéristiques.

Les différents types de contrôles sont :

1. le contrôle d'entrée ;
2. le contrôle dans le processus de fabrication :
3. le contrôle final.

Ainsi le contrôle qualité permet de savoir si les produits ou les services vendus par
l'entreprise sont conformes :

1. Aux exigences du marché ;

2. A la demande du client ;
3. Au cahier des charges de l'entreprise.

Le contrôle qualité analyse aussi les conditions de retouche ou de rejet d'un produit. Il est
effectué par un contrôleur qualité. Ce dernier peut contrôler :

1. Les composants d'un produit ou la matière première dès la réception ;

2. La production en cours de réalisation ;
3. Les produits finis.

1.2.7 Définition de l’assurance qualité :

Selon ISO 8402 « Assurance de la qualité : ensemble des activités préétablies et
systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que
besoin pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la
qualité ».

L’assurance de la qualité est définie comme la probabilité d’obtenir des produits

correspondant au niveau de qualité requis.
La confiance que l’on peut avoir dans un projet ou dans une fabrication augmente
lorsque les précautions sont accrues et les risques limités.
Elle s’appuie sur une organisation matérialisée par un manuel qui a pour but de
prouver l’obtention de la qualité que l’on est en droit d’attendre.
Le terme assurance inclus le terme « investissement préventif » destiné à garantir le
succès de l’opération.
Il appartient au client de vérifier que le référentiel et organisation d’assurance qualité
proposés par le fabricant sont compatibles avec ses besoins

1.2.8 Définition du système de management de qualité :

Un Système de Management de la Qualité, souvent abrégé SMQ est un ensemble d'éléments
corrélés ou interactifs permettant d'établir une politique et des objectifs à atteindre en vue
d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
 Formalisé au début des années 1990 avec la norme ISO 9000/9001, le SMQ se décline
aujourd’hui autour de 7 grands principes qu’on cite comme suit :

1. Orientation client : Comprendre les besoins présents et futurs et satisfaire les

exigences.
2. Leadership : définir la stratégie à suivre, les objectifs à atteindre et les moyens pour y
parvenir, communiquer les objectifs, partager les valeurs de l’entreprise et générer
un climat de confiance.
3. Implication du personnel : favoriser et valoriser son engagement et la disposition des
habilitations et des compétences.
4. Approche processus : renforcer la cohérence et l’efficacité de son système et dégager
des axes d’amélioration.
5. Amélioration continue : Appliquer dans le cycle PDCA ou roue de Deming,
rechercher les opportunités d’améliorations.
6. Prise de décision fondée sur les preuves : sources de données et preuves fiables, faire
des analyses de manière objective.
7. Management des relations avec partie intéressés : soigner ces relations
professionnelles.

1.2.9 Plan d’échantillonnage :

L'échantillonnage est un moyen de sélectionner un sous-ensemble d'unités d'une population
cible dans le but de recueillir des renseignements. Ces renseignements sont utilisés pour tirer
des conclusions au sujet de la population en général. Le sous-ensemble d'unités sélectionnées
à l'échantillonnage est appelé échantillon. Le plan d'échantillonnage englobe tout ce qui
concerne la manière de regrouper les unités dans la base, de déterminer la taille de
l'échantillon, de répartir l'échantillon dans les diverses classifications des sous-sections de la
base de sondage et de sélectionner l'échantillon. Les choix relatifs au plan d'échantillonnage
sont influencés par de nombreux facteurs comme le degré de précision et de détail visé pour
les informations à livrer, l'existence de bases de sondage appropriées, la disponibilité de
variables auxiliaires permettant la stratification et la sélection de l'échantillon, les méthodes
d'estimation qui seront appliquées et le budget alloué, du point de vue du « temps » et des «
ressources ».

1.3 Système de production :

Un système est un ensemble d'éléments interagissant entre eux selon certains principes ou
règles. Il est déterminé par sa frontière, ses interactions avec son environnement, ainsi que ces
fonctions.
La production est l'action d'un sujet qui transforme une matière première pour faire exister un
nouvel objet. On rencontre ce phénomène de production dans l’entreprise, mais aussi bien
dans la nature. C'est pourquoi on peut l'étudier soit sous l'angle économique et sociologique,
soit sous l'angle biologique.
Un système de production regroupe l'ensemble des éléments matériels et immatériels qui sont
nécessaires à la production des biens ou des services par une entreprise.
 1.3.1 Définition de la production :
La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matérielles) en vus
des créations des biens ou services.

Les opérations sont caractérisées par un ensemble d’opérations, qui peuvent consister, soit
dans une modification de la forme (fabrication) des pièces, soit dans la combinaison de
plusieurs pièces (assemblage). L’ensemble de ces transformations constituent la production
seront soumises à des critères impératifs de cout, délais, quantité et qualité.

 La production d’un bien s’affecte par une succession d’opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique et
la production des voitures
 La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant
des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement une transformation de matière.

1.3.2 Fonction de production :

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un
bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur
le marché.

La fonction de production consiste à l’obtention d’un produit donnée dont les caractéristiques
sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressource

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires :

 La fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui

est adressée ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au
volume des ventes.
 Les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent
permettre de satisfaire les besoins de la clientèle.
 Le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles coûts de
production possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.
 Le système de production doit certes produire, mais dans des délais raisonnables,
c’est-à-dire en conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face
l’entreprise.
 système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux variations de la
demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de
l’entreprise (innovations technologiques…), ou soit pour permettre une production
simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps.

1.3.3 Les services de la fonction de production :

A coté des facteurs de production, il y a l’organisation de la production qui, elle aussi
influence l’efficacité et la production de l’entreprise. Cette organisation passe par plusieurs
services. Les services de la production se composent des services opérationnels et des services
fonctionnels.
  Service opérationnels : A pour mission soit la fabrication, soit l’expédition du bien
produit par l’entreprise.
 Service fonctionnels : Se charge de définir, d’organiser ou de contrôler l’activité de
production de l’entreprise

Les servies opérationnels :

Ils sont composés principalement de quatre bureaux qu’on cite comme suit :

 Le bureau des études: conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise,
et donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de
production standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
 Le bureau des méthodes: définit les méthodes de production qui vont être utilisées
pour réaliser le produit proposé par les bureaux des études dans les soucis de
permettre une production au moindre coût. Ce service décrit donc entre autre la
succession des opérations à réaliser pour produire un bien, l’organisation de ces
différentes phases de production dans le temps et dans l’espace, etc.
 Le bureau d’ordonnancement: assure le lancement proprement dit de la phase de
production en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût
global qu’il ne faut pas dépasser.
 Le bureau de contrôle: se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des
méthodes que ce soit en termes de délai, de qualité, de rendement ou de coût

Les services fonctionnels :

Composés de cinq services qu’on cite comme suit :

 Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement qui implique le

respect des consignes émanant du service opérationnel, surles quantités produites, la
qualité de la production et le respect des délais de fabrication prévus.
 Le service expédition: a en charge la préparation des commandes et leur livraison au
service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise.
 Le service manutention: qui prend en charge l’organisation de la circulation des flux
physiques au sein de l’entreprise, entre les différents services ou ateliers entrant dans
le processus de production.
 Le service outillage: est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la
réalisation de la production.

2. La mise en place de la qualité dans une entreprise :

La démarche qualité a pour objectif d’améliorer le fonctionnement et le savoir-faire de
l’entreprise. Elle oriente la stratégie (organisation et production) en fonction des attentes du
client et permet aux salariés de travailler dans de meilleures conditions.
Cet outil stratégique doit être soutenu par la direction et doit impliquer tous les collaborateurs
car sa mise en place requiert l’adhésion de toute l’entreprise.
A fin de réaliser cet démarcher on doit suivre quelque étapes ainsi que des outils de pilotage
qu’on va voir ci-dessous.

2.1 Les étapes de la démarche qualité :

La mise en place d'une démarche qualité s'articule systématiquement autour de 4 étapes
majeures :

1. Faire un état des lieux :

Il faut tout d'abord s’évaluer et analyser son fonctionnement afin de savoir où on en est en
utilisant la méthode SADT qu’on va voir ci-dessous. On mesure les écarts entre les objectifs
fixés et les pratiques quotidiennes on parle de la loi normale. Cette analyse est généralement
appelée autodiagnostic (ou auto-évaluation).

Construire un état des lieux c’est :

 Définir ses objectifs stratégiques de son projet d'activité,

 Recueillir les informations pour établir les constats et analyser le fonctionnement par
rapport aux attentes des clients,
 Déterminer les points forts, les points sensibles et les dysfonctionnements, en les
expliquant et les classant grâce à la méthode ABC diagramme de Pareto.

Le but de cet examen est de voir si le fonctionnement est correct et en particulier si les
moyens nécessaires à ce fonctionnement sont disponibles et adéquats et si les résultats sont
acceptables.

De cette réflexion doivent émerger une vision claire des problèmes et des améliorations
nécessaires pour lesquels des décisions doivent être prises et des actions engagées. On parle
de la roue de Deming qu’on voir dans les outils de pilotage ci-dessous

2. Déterminer le plan d’action :

En fonction des différents constats établis par l’état des lieux, un inventaire des axes
d’amélioration est réalisé. Une démarche qualité bien conduite fait remonter un nombre
parfois important de problèmes à traiter qui ne présentent pas tous le même degré
d’importance et ne peuvent pas tous être traités immédiatement.
Il est donc essentiel de hiérarchiser les problèmes et de s’assurer de la faisabilité des solutions
envisagées.
Les axes de progression ainsi définis sont consignés dans un document appelé plan d’action. Il
est élaboré via une démarche participative associant l'ensemble du personnel. Ce support sert
de fil conducteur. Il définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre
pour mettre en place une démarche qualité documentée conforme aux objectifs fixés.
3. Réaliser les actions :
Les actions d'amélioration sont mises en œuvre à partir du plan d’action en mobilisant les
ressources nécessaires, selon les étapes et échéances prédéfinies. (Plan échantillonnage et
carte de contrôle)
Le suivi des actions est un point majeur de la démarche: Il faut s’assurer que les actions
prévues sont réalisées conformément au calendrier et qu'elles produisent les bénéfices
attendus.
Ces actions d’amélioration amènent souvent de nouvelles manières de travailler qui
nécessitent un engagement fort des responsables pour accompagner ces changements.
4. Mesurer les améliorations et poursuivre la mise en œuvre
La mise en œuvre du plan d'action suppose de mesurer avec régularité l'atteinte des objectifs
en s’appuyant sur des indicateurs de mesure pertinents. Ces indicateurs peuvent être des
données objectives, statistiques, des documents élaborés ou même l'utilisation et appropriation
d’un nouvel outil par l’équipe.
Ces résultats sont valorisés et partagés avec l’ensemble du personnel pour produire leur plein
effet : partage du sens de la démarche, diffusion d’initiatives, pérennisation des actions
réalisées. C’est ainsi que la dynamique de progrès deviendra l’affaire de tous au quotidien.
La démarche qualité par excellence est la certification. Elle réunit toutes les conditions
de procédures permettant de garantir la qualité de service. Pour autant sans viser tout de suite
cet objectif, il est possible de s'engager simplement et gratuitement dans une démarche
qualité.

2.2 Les outils de pilotages :

Les outils de pilotage sont nécessaires à la conduite efficace de l’organisme. Ce sont des
méthodes qui permettent d’aider à la décision.

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de pilotage de la qualité facilitant

l'atteinte des objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de
"canaliser" les efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-productive. Cela est d'autant
plus important qu'il faut souvent travailler ensemble car tous les processus et activités de
l'entreprise sont interdépendants.

2.2.1 Maitrise statistique de processus MSP :

Aussi dénommé statistical process control (SPC) en anglais. Selon la norme NFX06-030, La
MSP est : « un ensemble d'actions pour évaluer, régler et maintenir un processus de
production en état de livrer tous ses produits conformes aux spécifications retenues »

La maitrise statistique des procédés est un élément d’assurance qualité. Son objectif est de
maitriser un processus mesurable par suivie graphique temporelle basé sur des fondements
statistiques

Principe : Il s’agit d’une démarche est décliné en deux modes d’action :

1. Action indirecte : Il s’agit d’analyse du processus et des paramètres influents

(Analyse avec diagramme Ishikawa, plan-d’expérience, analyse de capabilité).Cette
typologie d’analyse permet une meilleure sélection des processus et la mise en place
d’actions préventives pour rendre le processus plus robuste.
2. Action directe : Il s’agit du pilotage des processus par prélèvement d’échantillons et
du suivi avec carte de contrôle.
La MSP fait partie des méthodes préventives de gestion de la qualité visant à détecter les
dérives plutôt que les défauts. Ainsi on agit sur les paramètres du processus plutôt que sur sa
résultante sur le produit.
Sa mise en œuvre nous permet de maîtriser la variabilité du processus en :
 Prévenant les effets de déréglage.
 Éviter le contrôle à 100%.
 Rationaliser les plans d’échantillonnage plutôt que de les choisir par expérience.
La maitrise statistique des procédés est un élément d’assurance qualité. Son objectif est de
maitriser un processus mesurable par suivie graphique temporelle basé sur des fondements
statistiques. C’est une méthode de surveillance d’un processus qui permet d’anticiper
l’apparition de produits défectueux et d’identifier des causes spécifiques de variation entre
les produits et signaler le besoin de prendre des actions correctives, quand c’est approprié.
Les causes des variations entre les produits causant la non-conformité de certain produits,
sont généralement connues (aléatoires) à 85% et inhabituelle ou spéciales à 25%. Lorsque
les causes sont connues on dit qu’elles sont normales. Pour connaitre la nature des causes,
on utilise les lois de probabilité. On vérifie ensuite la capabilité du procédé, pour mettre en
place la MSP qui repose sur des cartes de contrôle.

2.2.2 Méthode SADT : (Structured Analysis and Design Technique)

Une modélisation systématique …..

L’objectif de la modélisation systématique issue de la méthode SADT, c’est de donner une

représentation graphique qui permet de mettre en évidence toutes les informations relatives à
un système.

La méthode permet la modélisation des activités et du flux des informations entre les activités
d’un système c’est une méthode de modélisation systémique d’un système complexe ou d’un
processus opératoire.

Son but est d’offrir une vision globale et synthétique du système automatisé en ne retenant
qu’un petit nombre d’informations jugées essentielles à la compréhension, sous forme de
modèle graphique appelé {ACTIGRAMME}.

Notion d’Actigramme et de Datagramme :

La méthode se place du point de vue du concepteur et non pas du point de vue de l’utilisateur
et fait partie de l’analyse fonctionnelle technique d’un produit.

 Actigramme (diagramme d’activité) :

L’élément de base est une boite représentant une activité avec les conventions suivantes :

- Les données en entrées sont transformées en données de sortie par la fonction

représentée par la boite.
- Le contrôle agit sur la manière dont la transformation est faite.
- Le mécanisme (processus qui effectue l’activité personne, machine…) indique ce qui
supporte la fonction (individu, machine…).
  Datagramme : (diagramme de donnée)

Même principe de décomposition hiérarchique sur plusieurs diagrammes, l’élément de base

étant :

- Activité (ventes, stockage, affichage,…).

- Activité d’entrée : modification sur les données.
- Activités de sortie : celle qui va les utiliser.
- Activité de contrôle influe sur la manière dont une donnée est utilisée ou crée.

2.2.3 Méthode Pareto-ABC: (Activity Based Costing)

Elle Permet de distinguer les valeurs critiques, majeures et mineures en les séparant en trois
zones: A, B et C.

Elle est souvent associée à la méthode des 80 / 20 (Pareto)

L'exploitation de cette loi permet de déterminer les principales causes de pertes à partir d'un
historique (pannes, pertes matières, consommation de pièces, réclamations consommateurs,
incidents de sécurité etc..). Il s'agit d'un outil de prise de décision qui permet de suggérer
objectivement un choix d'éléments classés par ordre d'importance

Les résultats peuvent être présentés sous deux formes

 Une courbe croissante appelée courbe ABC

 Un histogramme dégressif qui permet également de distinguer les zones A, B et C.

Le principe de l’analyse ABC consiste à reclasser dans un tableau les éléments étudiés en 3
groupes distincts :

• Le groupe A : les éléments les plus importants (souvent environ 20 % du nombre total
d’éléments),

• Le groupe B : les éléments de la classe « intermédiaire » (souvent entre 20 et 40 % du

nombre total d’éléments),

• Le groupe C : reste des éléments étudiés.

2.2.4 Méthode des 05 M « Diagramme d’Ishikawa» :

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur
Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson

pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de
poisson », et « diagramme de causes à effet »
Pensé dans une démarche de qualité, la méthode est applicable à l’ensemble des métiers
de l’entreprise, notamment à la gestion des risques et la gestion de projet.

Le principal intérêt du diagramme d'Ishikawa est d’identifier l’ensemble des causes qui ont
une influence, plus ou moins directe, sur un problème observé. Une entreprise qui fait par
exemple face à une baisse de son chiffre d’affaires se pose naturellement la question de savoir
pourquoi cette baisse a lieu, c’est pour répondre à ce type de question que l’utilisation de cet
outil s’avère pertinente. Les causes identifiées sont ensuite hiérarchisées, permettant à
l’entreprise de prioriser les efforts à mener pour résoudre le problème.

Les 5 M du diagramme d’Ishikawa sont :

1. Méthode : Processus de production du produit ou service.

2. Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
3. Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
4. Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels utilisés.
L’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au
matériau de base.
5. Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines
(la RH).

Figure 1 : diagramme d’Ishikawa

Diagramme d'Ishikawa » au départ limité à 5M été étendu à un «diagramme des 7 M.

L'objectif reste inchangé c’est-à-dire : permettre une visualisation des causes de problèmes
qu'il convient de traiter [Link] deux nouvelles notions étant : le Management et
les Moyens financiers.
 2.2.5 Méthode des 05 P
La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une, les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5
Pourquoi », il se peut qu’on ait à nous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou
plus de 5 fois selon le problème.

Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, pour cela il
est nécessaire de :

 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes ;
 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement ;
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé ;
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle ;
 Figure 2 : schéma représentant les 5P

2.2.6 Le PDCA :
PDCA est un acronyme qui donne son nom à un outil utilisé dans la gestion de la qualité des
processus. Son but est de résoudre les problèmes en suivant les quatre phases indiquées par
l’acronyme (Plan, Do, Check et Act = planifier, réaliser, vérifier et agir). Parce qu’il s’agit
d’un outil cyclique, il favorise également l’amélioration continue des processus.

1. Planifier : Planifier en français. C’est l’étape dans laquelle les problèmes

devant être résolus sont analysés dans l’ordre suivant :

 Définition des problèmes

 Établissement d’objectifs
 Choix des méthodes
 Si vous vous demandez 5 fois pourquoi le problème est survenu, votre réponse sera
toujours plus complète.

Dans cette étape, le concept de PDCA commence déjà à se manifester au travers une
recherche de solutions répétée, structurée et organisée.

La planification a une relation directe avec la méthode 5 P qu’on déjà présenté ci-dessus.

2. réaliser : Il est temps de mettre la main à la pâte, en effectuant ce qui a été

déterminé à l’étape précédente :

 Mettre en pratique la méthode

 l’exécuter
 Éventuellement la réajuster
 Ne cherchez pas la perfection, mais ce qui peut être mis en pratique
 Mesurer et enregistrer les résultats

Il est intéressant de noter qu’à ce stade du modèle PDCA, bien qu’appelé Réaliser (DO), on
ne commence pas réellement à faire quelque chose qui va résoudre le problème. On permet
seulement aux gens d’agir, de retrousser leurs manches et de mettre les choses en pratique.

3. Vérifier : C’est l’une des étapes les plus importantes qui définissent le
concept de PDCA dans un cycle. La vérification nous permet par la suite
d’envisager des améliorations :

 Vérifiez si le standard est atteint

 Vérifiez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
 Vous demandez des « pourquoi ? » à chaque étape. Si un problème est détecté,
n’oubliez pas, il vous faudra alors appliquer la méthode des 5 Pourquoi.
 Grace aux réponses, déterminer le procédé définitif à adopter.
 4. Agir : Il est temps d’agir avec assurance.

 La planification est-elle prête ? Continuez comme ça!

 Y a-t-il des éléments non-conformes ? N’hésitez pas, prenez des mesures pour
corriger et prévenir les erreurs !
 Améliorer le système de travail
 Répétez les solutions qui se sont avérées appropriées.

À la fin de la quatrième phase, le concept PDCA recommande de redémarrer le cycle pour

poursuivre une amélioration continue et ininterrompue.

Lorsque la méthode a été définie et commence à être appliquée, les mesures permettant la
recherche d’erreurs et de divergences doivent être intensifiées. Si des éléments non-conformes
sont détectés, le processus PDCA redémarre à la recherche d’une amélioration continue du
processus.

Figure 3 : Roue de Deming

2.2.7 La loi Normale :

Les lois normales sont parmi les lois de probabilité les plus utilisées pour modéliser des
phénomènes naturels issus de plusieurs événements aléatoires.

une loi normale est une loi de probabilité absolument continue qui dépend de deux
paramètres : son espérance, un nombre réel noté μ, et son écart type qui est un nombre réel
positif noté σ.

La densité de probabilité de la loi normale de μ, et σ est donnée par :

 ( )
2
−1 x− μ
1 2 σ
f ( x )= e
σ √2 π

La courbe de cette densité est appelée courbe de Gauss ou courbe en cloche. C'est la
représentation la plus connue des lois de probabilité. La loi normale de moyenne nulle et
d'écart type unitaire est appelée loi normale centrée réduite ou loi normale standard.

Figure 4 : diagramme de Gauss

 Une distribution normal est divisé par trois écart type de chaque coté de la moyenne.
 Environ 68% des individus sont compris dans l’intervalle µ+/- 1σ.
 Environ 95% des individus sont compris dans l’intervalle µ +/- 2σ.
 Environ 99.8% des individus sont compris dans l’intervalle µ +/- 3σ.

2.2.8 Capabilité d’un procédé (Méthode six sigmas)

En générale, la méthode six sigma est une méthodologie de résolution de problème en 05
étapes nommée DMAIC [Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler] pour réduire la
variabilité d’un processus et de supprimer les gaspillages afin d’atteindre un objectif qui
fournit une qualité constante au client.

Définition

Le Six Sigma est une méthode d’amélioration des processus de production misant sur la
réduction des défauts et le contrôle de la variabilité des processus, et menant à une meilleure
performance. Cette méthode est orientée vers l’utilisation des statistiques et utilise une variété
de techniques et outils pour mieux contrôler les processus de l’entreprise. Elle s’inscrit dans
une démarche d’amélioration continue pour une entreprise qui veut améliorer sa performance
en termes de qualité et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. L’implantation d’une Six Sigma
est un projet de grande envergure qui demande des efforts importants de la part de tous les
employés. Les objectifs du Six Sigma sont la réduction des coûts de production,
l’amélioration de la satisfaction du client et l’amélioration du temps de cycle.
 2.2.9 Pourquoi la méthode Six Sigma?
Le Six Sigma permet de concilier assez facilement plusieurs objectifs, dont le principal est
l’amélioration de la performance globale de l’entreprise.
A traves cette amélioration, l’entreprise verra :
 Une augmentation ainsi qu’une fidélisation des clients grâce au progrès de la qualité.
 Une réduction des dépenses grâce à une minimisation du nombre de rebuts, de
retouches et de gaspillages au cours de la production.
 Une optimisation de l’efficience des moyens de production.
 Une augmentation significative du chiffre d’affaires de par la réduction des coûts et
l’amélioration de la qualité.

2.2.10 Analyse de la capabilité CP & Cpk :

Indice de capabilité (Cp)

Il présente l’aptitude d’un processus à respecter des spécifications, et à atteindre en

permanence le niveau de la qualité souhaité. Il donne également le rapport entre la dispersion
du processus (sa variabilité) et la plage entre les tolérances.

(Ts−Ti)
Cp=
6 ×σ

Avec Ts = Tolérance supérieur, Ti = Tolérance inférieur. Des données connues et arrêtées par
les responsables qualité de l’entreprise. Une interprétation des résultats de ces indices est
donnée dans le tableau suivant.

Capabilité Interprétation
Cp > 1,33 Capabilité idéale, à maintenir
1,33 > Cp > 1 Capabilité trop juste : une dérive peut
apparaitre
1 > Cp > 0,67 Capabilité insuffisante : Augmentation des
contrôles et mise en place d’une démarche
d’amélioration
0,67 > Cp Capabilité très insuffisante : Analyse
immédiate des causes, révision des
tolérances, actions correctives

Tableau 1 : interprétation des capabilité (Cp)

Indice de capabilite globale (Pp) :

 L'indice Pp est une mesure de la capabilité globale du procédé. Il s'agit d'un rapport qui
compare deux valeurs :

 La dispersion de spécification (TS – TI)

 La dispersion unilatérale du procédé (variation de 6 σ) en fonction de l'écart type global
Pp évalue la capabilité globale en fonction de la variation du procédé, et pas en fonction de
son emplacement.

Vous devez fournir une limite de spécification inférieure (LSI) et une limite de spécification
supérieure (LSS) pour calculer l'indice Pp.

Utilisez Pp pour évaluer la capabilité globale de votre procédé en fonction de la dispersion du

procédé. La capabilité globale indique les performances réelles de votre procédé que le client
constate au fil du temps.

Pp ne tient pas compte de l'emplacement du procédé et vous indique donc la capabilité

globale que votre procédé pourrait atteindre s'il était centré. En règle générale, des valeurs Pp
élevées indiquent que le procédé offre une capabilité satisfaisante. Des valeurs Pp faibles
indiquent que votre procédé peut nécessiter une amélioration.

Différence entre le Pp et Cp :

La plus grande différence entre Cp et PP réside dans la manière dont l’écart type est
déterminé. Pp nous utilisons l’échantillonnage et devons calculer un écart type estimé de
l’échantillon. Dans Cp Nous supposons un processus stable et disposer de suffisamment de
données pour calculer un véritable écart type.

Indice de capabilité relatif (Cpk) :

Cet indice présente le centrage de la production par rapport aux limites de la tolérance. Un
Cpk élevé indique non seulement que la production est répétable, mais qu'elle est également
bien centrée dans l'intervalle de tolérance (et qu'il y aura peu de risque de voir des pièces
produites en dehors des tolérances).

Cpk=¿ ¿

Avec Ts = Tolérance supérieur, Ti = Tolérance inférieur, moy = moyenne des résultats.

Capabilité Interprétation
Cpk > 1,33 Capabilité idéale : procédé centré, à
maintenir
 1,33 > Cpk Capabilité trop juste : une dérive peut
apparaitre, mettre en place

Tableau 2 : interprétation des capabilité (Cpk)

Ppk :

L'indice Ppk est une mesure de la capabilité potentielle du procédé et équivaut à la valeur
minimale des indices PPS et PPI. Ppk est un rapport qui compare deux valeurs :

 La distance entre la moyenne du procédé et la limite de spécification la plus proche (LSS ou

LSI)
 La dispersion unilatérale du procédé (variation de 3 σ), déterminée à partir de sa variation
globale

Ppk évalue l'emplacement et la variation globale du procédé.

Utilisez Ppk pour évaluer la capabilité globale de votre procédé en fonction de l'emplacement
et de la dispersion du procédé. La capabilité globale indique les performances réelles de votre
procédé que le client constate au fil du temps.

En règle générale, des valeurs Ppk élevées indiquent que le procédé offre une capabilité
satisfaisante. Des valeurs Ppk faibles indiquent que votre procédé peut nécessiter une
amélioration.

Différence entre Cpk et Ppk :

Les termes Cpk et Ppk sont souvent confondus, de sorte que lorsque des ingénieurs qualité́ ou
procédé́ mentionnent un indice Cpk, ils se référent en réalité́ très souvent au Ppk. Le Ppk est
utilisé pour évaluer la variabilité́ globale, à long terme, alors que Cpk est l'indice de capabilité
court terme, pour estimer la variabilité potentielle.

A la fin on peut dire que le CP Pp Cpk et Ppk Sont des indicateurs de capacité et de
performance pour notre processus. Un processus est-il capable ? Le processus est-il
acceptable ? Comment le processus se comporte-t-il réellement par rapport à ce qu’il pourrait
théoriquement se comporter ? Ce sont des questions que nous pouvons poser lors d’un projet
DMAIC À la fois pendant la phase de mesures ou dans la phase de contrôle après avoir mis en
œuvre nos modifications.

Ppm (partie par million) :

Utilisez le total de PPM pour les performances globales attendues pour estimer le nombre
d'éléments non conformes, exprimé en pièces par million, que vous pouvez vous attendre à
trouver en dehors des limites de spécification en fonction de la variation globale de votre
procédé. Les valeurs de performances globales indiquent les performances réelles du procédé
que le client constate au fil du temps.

Des valeurs de total de PPM faibles indiquent une capabilité supérieure du procédé. Dans
l'idéal, un nombre réduit ou nul de pièces ne présente des mesures en dehors des limites de
spécification.

Vous pouvez également utiliser PPM pour estimer le pourcentage de pièces conformes et non
conformes dans votre procédé.

2.2.11 Les cartes de contrôle :

Définition :

Une carte de contrôle, ou plus exactement un graphique de contrôle, est un outil utilisé dans le
domaine du contrôle de la qualité afin de maîtriser un processus. Elle permet de déterminer le
moment où apparaît une cause particulière de variation d'une caractéristique, entraînant une
altération du processus. Le but est de suivre les performances de la production au moyen de
deux graphiques qui montrent l'évolution du processus.

Figure 5 : carte de contrôle

 Elles sont nommées en fonction du type de données entrées, i.e., Xbar, R, p, et c

 Elles ont une ligne centrée, qui représente la moyenne globale Les cartes de contrôle
en général
 Elles ont des limites au dessous et en dessus la ligne centrale à ± 3 écarts type (en
général)
  Une limite de contrôle haute UCL / limite de contrôle basse LCL

Il existe 2 types de carte de contrôle :

 les cartes de contrôle aux mesures.

 les cartes de contrôle aux attributs.

Les cartes de contrôle aux mesures :

Les cartes de contrôle aux mesures sont utilisées lorsque la caractéristique suivie est
mesurable. (Longueur, densité, dureté). Deux paramètres seront alors suivis : La
valeur de tendance centrale (Moyenne X, médiane) et la dispersion (écart-type S,
étendue R). Ces deux paramètres feront l'objet de deux cartes de contrôle.
Les cartes aux mesures les plus utilisées sont :

 Carte (X, S): Carte Moyenne, écart type.

 Carte (X, R): Carte Moyenne, étendue.
 Carte (I, MR):Carte à valeurs individuelles-étendues mobiles.

Les cartes de contrôle aux attributs :

Les cartes de contrôle aux attributs sont utilisés pour suivre la qualité des unités produites
selon un jugement binaire : conforme, non-conforme.
Les cartes aux attributs les plus utilisés sont :
 Pour les “défectueux”, les produits “non-conformes” (pchart, np-chart)
 Pour les “défauts”, les “non-conformités” (c-chart, u-chart)
1. Carte p : utilisée pour suivre un taux de défectivité

Figure 6 : carte de contrôle P

m
=
p ∑p
j=1
Sachant que :

LCI= P-Z
√ P
(1−P)
n
LCS = P+Z
√ P
(1−P)
n

2. Carte np : évalue le nombre défectueux observé chronologiquement dans

les prélèvements successifs.

Figure 7 : carte de contrôle NP

NP = √ NP−(1− p)

3. Carte c : suivre chronologiquement le nombre de défauts par unité

contrôlée.

Figure 8 : carte de contrôle C

 Lorsque l'on veut suivre une caractéristique mesurable, nous allons construire 2
cartes de contrôle :
  Une carte pour suivre la tendance centrale (Moyenne X, médiane)
 Un carte pour suivre la dispersion (Ecart-type S, étendue R).

Lorsque les cartes de contrôle sont utilisées pour des études rétrospectives (analyse de
données existantes), leurs lignes centrales et leurs limites de contrôle sont calculées à partir
d'estimations des paramètres suivi μ et σ à partir des données disponibles.

Pour une efficacité maximale des cartes de contrôle, il est indispensable que les actions sur le
procédé soient dictées par les cartes. Le pilotage du procédé par des cartes doit se substituer et
non pas s'additionner aux méthodes empiriques de pilotage. De nombreuses entreprises
confondent la maitrise statistique des procédés et les cartes de contrôle. Les cartes de contrôle
ne sont qu'un outil pour atteindre l'objectif de mise sous contrôle du procédé, da maîtrise des
sources de variabilités pour avoir une meilleure qualité à un meilleur prix. La mise en place
d'une carte de contrôle doit s'inscrire dans une démarche continue.
Chapitre II : «Etude de l’existant & Diagnostic »

Introduction
Ce chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise Sarl SOFICLEF, lieu de notre stage
et de notre étude pratique sur le contrôle de qualité des produits fabriqués au sein de cette
entreprise. . Dans un premier temps, nous allons retracer l’historique, le fonctionnement ainsi
que les différentes directions constituant l’entreprise, pour ensuite présenteras gamme
opératoire des produits fabriqués ainsi que sa capacité. En dernier, nous allons plus nous
pencher sur procédure de contrôle de qualité mise en œuvre au niveau de SOFICLEF, et sa
compréhension, pour établir un diagnostic de deux lignes de fabrication, en les modélisant
pour mettre en exergue l’origine des défauts.

1. Présentation de la SARL SOFICLEF

SOFICLEF est une entreprise à caractère industriel et commercial, où 23,5 % de l’activité est
dédiée à la production et 76,5 % et au négoce. Son atout majeur est la maitrise totale des
opérations de la grande distribution :

a) Production et Fabrication : Poignées de portes, crémones de fenêtres, plaques

d’immatriculation.
b) Montage des serrures.
c) Commercialisation : Outillages à main, outillages électroportatifs, accessoires, portes
de maison, ainsi que tous types d’ébauches de clés.

SOFICLEF se trouve au cœur du développement de la logistique afin de répondre aux

exigences de la modernisation organisationnelle, et dispose de l’un des plus grands réseaux de
distribution en Algérie.
L’espace de stockage et de magasinage de sa marchandise occupe près de 15000 M 2 avec un
système de racking ou de rayonnage à palettes grande hauteur, assurant le flux de la
marchandise en toute sécurité. Une flotte de véhicules tous types confondus ainsi qu’un large
réseau de distribution judicieusement réparti à travers le territoire national lui permet de
garantir la livraison de la marchandise dans les meilleurs délais et ce grâce à une planification
établie au préalable pour l’optimisation des chargements.
L’entreprise est présente sur sept (07) marchés d’affaires segmentés. Cette segmentation
reflète de manière exhaustive la gamme de produits que l’entreprise commercialise, bien
qu’ils ne soient pas de la même taille, ces marchés offrent tous des opportunités intéressantes
en matière de développement.
SOFICLEF dispose d’un service-après-vente (SAV) constitué d’une équipe de techniciens
très qualifiés. Elle prend en charge la réparation ou l’échange des produits sous garantie sur
tout le territoire national.
Le siège principal de La société SOFICLEF situe au niveau de la wilaya de Boumerdes « Si
Mustapha ».

Figure 9 : Siège principale de la Sarl SOFICLEF

L’historique de l’entreprise se résume comme suit :

Tout a commencé un certain 21 juin 1994, dans un local de 7 m² situé au : 39, rue Ahmed
BOUMAAZOUZA, El MADANIA (ex SALEMBIER), Alger, où la première activité était la
confection des ébauches de clés, ainsi que la confection au public de la plaque
d’immatriculation (emboutissage de la plaque).

1997 : 1ère importation des ébauches de clés de chez le fournisseur espagnole JMA.
SOFICLEF est devenue la plus grande société de distribution des ébauches de clé en Algérie
sous le nom de la Sarl Sofiane.

1998 (Création de la Sarl Soficlef) Distributeur exclusif de la marque JMA en Algérie. Plus
de 90% de la part de marché des ébauches de clés.
Jusqu’à 2001 : 1ère importation des serrures chez le fournisseur Espagnole AZBE « une
serrure de qualité » par rapport à la mauvaise qualité de serrures sur le marché à cette époque
suite à une étude de marché. Septembre 2001. Signature d’un contrat d’exclusivité avec le
fabricant de serrure turque KALE KILIT pour 1 million de dollar. L’entreprise est devenue
concurrentielle par rapport à la serrure chinoise en qualité et en prix.

Jusqu’à 2006 : Enregistrement de la marque SOFICLEF auprès de l’INAPI. Un parc auto

élargi qui dépasse les 10 véhicules, et création d’une unité de montage de la poignée. Le
nombre d’employé est passé à 60 employés. Elargissement de la distribution de la plaque
d’immatriculation, avec une part de marché de 70%, et de serrures et poignée avec une part de
marché de 65% avec un parc auto de 30 véhicules.

Jusqu’à 2014 Début de la commercialisation des portes par l’ouverture d’un show-room de
1800 m², situé à Chéraga, Alger. Acquisition d’une 2 e ligne de fabrication de plaque
ultramoderne et augmentation de la capacité de production à 21.000.000 plaques/an. 1 ère
exportation de la plaque d’immatriculation vers le Maroc. Le nombre d’employé a atteint 290
collaborateurs.
2015-2017 : 1ere exportation de plaque d’immatriculation vers la France et certification de
système management ISO 9001 : 2015

2018 (20ème anniversaire) Signature d’un contrat de partenariat avec le groupe américain
Stanley Black & Decker (leader mondial de l’outillage électroportatif) et mise en place d’une
planification stratégique
 Figure 10 : Résumé de l’historique de Soficlef

1.2 Organigramme de la SARL SOFICLEF :

L’organisation de SOFICLEF est présentée selon un organigramme prédéfinit par sa direction
générale pour répondre à ses exigences.
Figure 11 : Organigramme de SOFICLEF
Les principales missions des différentes directions sont :

1.1.1 Direction Générale D.G :

Elle est chargée de concevoir, coordonner et contrôler les actions liées à la gestion et au
développement de l’entreprise. Elle regroupe aussi d’autres services :

1.1.2 Systèmes d’informations :

C’est le service qui gère le système d’information et le parc d’informatique de l’entreprise.
Comme toutes les structures sont informatisées, le rôle du service est d’assurer le bon
fonctionnement des infrastructures. Et d’intervenir en cas de défaillances des systèmes…

1.1.3 Audit et management qualité :

Elle est chargée de tous les travaux d’étude et de planification concernant l’entreprise.

- La mise en œuvre, le maintien et l’amélioration continue du système de Management

Intégré (plans projets et indicateurs de mesure).
- L’animation et la coordination de toutes les activités des structures dans le domaine
QHSE.

[Link] Hygiène Sécurité Environnement (HSE) :

Son rôle consiste à identifier, évaluer et maitriser tous les risques professionnels comme les
conditions de travail, la sécurité des personnes et du matériel ou la protection de
l’environnement, ainsi que mettre en place un système de management dit de santé et de
sécurité au Travail.

1.1.4 Direction finances et comptabilité :

Cette direction assure la tenue de la comptabilité de l’entreprise, la gestion de la trésorerie
(dépenses, recettes et placements), la tenue des inventaires, le contrôle de gestion
(comptabilité analytique et contrôle budgétaire).

1.1.5 Direction commerciale :

Elle définit la stratégie commerciale, la politique tarifaire, l’organisation et l’animation des
forces de vente internes et externes, la direction commerciale réunit des cadres de direction
chargés de :

- Définir la place des canaux de vente.

- Piloter et manager les équipes afin de d’évaluer le chiffre d’affaires de l’entreprise et
sa marge.

1.1.6 Direction achats :

Elle a un rôle primordial dans l’entreprise. Sa mission est de trouver les meilleures conditions
d’achats selon les objectifs de l’entreprise dans le secteur technique et commercial.

Elle doit anticiper les besoins de la société et établie un lien direct avec les fournisseurs. Mais
aussi les services commerciaux et les services de productions. Egalement négocier les contrats
et superviser les livraisons comme les commandes en respectant le budget.
 1.1.7 Direction marketing et stratégie :
Son rôle principale est l’application généralisée de la méthodologie marketing au sein de
l’entreprise et la fourniture des informations nécessaires pour le faire, aussi de superviser des
plans d’action a long et court terme.

1.1.8 Direction logistique :

Cette direction a pour projet de gérer les flux physiques, informationnels et financiers d’une
organisation, dans le but de mettre à disposition les ressources correspondants aux besoins, et
aux conditions économiques. Ainsi pour une qualité de service déterminé, dans les conditions
de sécurité et de sureté satisfaisante.

Grâce aux installations dont elle dispose (espace de stockage et de magasinage de sa

marchandise de 15000 M2 avec un système de racking et Une flotte de véhicules tous types
confondus ainsi qu’un large réseau de distribution) et à son organisation, elle a pu obtenir
l’autorisation de son entrepôt sous douane privé.

1.1.9 Direction ressources humaines :

Elle est chargée de prévoir, d’organiser et d’exécuter toutes les actions liées à la gestion des
ressources humaines en veillant à l’application rigoureuse des lois et règlements sociaux. Elle
assure les taches suivantes :

- La mise en œuvre de la politique de rémunération, de recrutement et de la formation

du personnel.
- La gestion des carrières du personnel (fichier).
- La gestion des moyens généraux (achats courants, parc automobile, assurances, etc.…)

1.1.10 Direction de production :

La direction de production étudie et développe des produits de quincaillerie et plaque
d’immatriculation

Elle fabrique plaque d’immatriculation et brouette, transforme et assemble des serrures

(famille des serrures). Elle contrôle la qualité des produits fabriqué et commercialisés par la
SARL SOFICLEF.

Elle se charge aussi de la distribution de produits sous traitée chez d’autres fabricants.

1.2 La gamme opératoire des produits fabriqués par SOFICLEF :

La société SOFICLEF fabrique à 100% les plaques d’immatriculations et les brouette.

Fabrication et contrôle
PR/HS-520/AL-B
conditionnement

Plaque HOT STAMPING Fabrication et contrôle

PR/HS-520/AL-J
conditionnement
 Fabrication et contrôle
PR/SF-
520/110B
conditionnement

Plaque Solid Foil Fabrication et contrôle

PR/SF-520/AL-j
conditionnement

Fabrication et contrôle
PR/SF-520/AL-B
conditionnement

Tableau 3 : Gammes de fabrication

1.3 La capacité de production de l’usine :

L’usine SOFICLEF dispose de 04 ateliers principaux :

 Atelier d’assemblage des serrures.

 Ateliers des plaques d’immatriculation.
 Ateliers de brouette.
 Ateliers de fabrication mécanique.

Dans notre étude, nous nous intéressons aux capacités de production et les ressources
matériels des ateliers des plaques d’immatriculations et Brouette qui sont données dans le
tableau ci-dessous :

Article Capacités/Jours/Personne Personnel Moyen Matériel

Atelier Brouette

Brouette 200 7 05 machines + 1 poste

de soudage

Atelier des plaques

1 Machine
Solid Foil 9000 3 automatique
Hot Stamping

Tableau 4 : Capacités de production

 1.4 La procédure contrôle de qualité de la SOFICLEF :
Soficlef a établit une procédure de contrôle qualité dont l’objectif est de définir les règles pour
l’application du contrôle qualité. La procédure s’applique sur tous les produits de SARL
SOFICLEF qui sont assemblés, fabriqués, conditionnés et destinés à la revente en état. Le but
étant garantir la conformité des produits aux exigences client avant livraison.

1.4.1 FONCTIONNEMENT (LOGIFRAMME) :

Le Logigramme ci-dessous représente la procédure de contrôle qualité de la Sarl SOFICLEF
version 05 qui s’applique sur toutes les chaines logistique, c'est-à-dire de l’approvisionnement
des matières premières jusqu'à la distribution du produit fini.
Les phases de la procédure se résument comme suit :

Phase 1 : Contrôle à l’arrivage d’un nouveau lot d’intrants

Le superviseur de contrôle de qualité fait un examen rapport qualité sur le nouveau produit ou
un rapport final du dernier DSTR (Déclaration Simplifiée du Transit Routier : c’est la
référence d’un arrivage de produit du même type et du même fournisseur). Le contrôle se fait
par échantillonnage avec des tests de fonctionnement et de fabrication.

Si les résultats du contrôle est conforme aux normes établies, le chef de section de fabrication
et le superviseur de qualité passent le produit à la revente d’état, si non le superviseur fait un
PV de constat à la réception au service Achats et à la Direction de vente.

Phase 2 : Contrôle au niveau de la production

Le chef de section de fabrication et le superviseur de contrôle de qualité, soit valident le

transfert de la transformation du produit revente vers l’entrepôt centrale, sinon ils donnent un
ordre de transfert au service de production pour refaire le contrôle des produits. Dans le cas où
les résultats du chef de fabrication sont non conformes, le superviseur de contrôle de qualité
refait le contrôle selon la procédure de gestion des produits non conforme.

Dans le cas où les résultats est conforme, le produit fini passe alors par l’audit contrôle pour
évaluer l’efficacité du contrôle qualité mis en place et contrôler une autre fois avant livraison.

Phase 3 : Contrôle avant livraison

Si les résultats de la phase 2 et conforme, le chef de ligne et le superviseur de contrôle de

qualité collent une étiquette sur le système mentionnant « Qualité Approuver » et donnent un
ordre de transfert, puis signent et rédigent un Rapport de contrôle de qualité fin opération si
nécessaire, et un produit libéré pour livraison est obtenu. Sinon ils font un retour de produit
selon les lois de la procédure des produits non conforme

2. Présentation des chaines existantes et diagnostic

Dans le cadre de notre travail, afin d’atteindre notre objectif qui est l’étude du système de
contrôle existant afin d’appliquer les outils mathématiques de des méthodes de gestion pour
éventuellement améliorer le processus contrôle de qualité, nous avons commencé en premier
lieu un établir diagnostic de l’existant. Nous nous sommes intéressés à la description détaillée

Des deux lignes de fabrications des brouettes et de plaques d’immatriculations, notre objectif
étant de collecter les données et ce en se basant sur l’observation.

2.1 Description des lignes de fabrication :

Dans cette partie, On va décrit les plaque d’immatriculation et brouette fabriqué par la
Soficlef.

2.1.1 Plaques d’immatriculation :

A/ Fiche technique des plaques d’immatriculation :

Le tableau suivant représente 03 modèles des plaques d’immatriculation fabriqué par la

SOFICLEF :
 Spécification Légende des codes Matière Première code article MP
Plaque Solid Aluminium ALO.9X109.60
Modèle 01 foil blanche PR/SF-520/110B Solid Foil AJV238-90
double plaque Film réfléchissant
Plaque aluminium
Modèle 02 laquée Blanc PR/AL-520/AL-B
Modèle Allemand Aluminium [Link]
Plaque
Modèle 03 hot Stamping PR/HS-520/AR-B Aluminium [Link]
Blanc Film réfléchissant ORA-5110B

Tableau 5 : Fiche Technique des plaques d’immatriculation

A/ Diagrammes de ligne de fabrication des plaques d’immatriculation

Dans notre travail nous avons utilisé la méthode SADT, qu’on a présentée dans la Section 2,
pour la modélisation fonctionnelle de la ligne de fabrications des plaques d’immatriculations
afin de bien montrer l’enchainement des activités et leur interaction ainsi que les flux
d’informations les traversant, et ce du début de la chaine de production jusqu'à l’obtention de
produit fini, le but étant de dégager les défauts qui peuvent surgir dans chaque phase.

Les étapes de réalisation de la plaque (dénommée PI0) sont résumées dans le tableau suivant.
Nous avons réalisé, pour chaque étape, réalisé son Actigramme ou le diagramme d’activités
correspondant.

Produit Etapes de réalisation

PI1- Dérouleur aluminium PI11-Alimenter le dérouleur
PI12-Redresseur
PI21-Installation SF, FR
PI2- Partie mécanique PI22-Séparation de la colle
PI0-Plaque SF, FR
d’immatriculation PI23-Presse hydraulique
PI31-Presse hydraulique
PI3- Presse hydraulique PI32-Poste de contrôle
PI33-Emballage

Tableau 6 : les étapes de la réalisation des plaques

 Diagramme PI 0 : Il illustre la décomposition fonctionnelle de la ligne de fabrication

de la plaque d’immatriculation (PI), en une représentation générale. La ligne se
 décompose de trois sous-étapes ou composants (PI1, PI2, PI3), avec le flux de
données sur les actions réalisée à chaque stade. L’analyse de ces derniers nous permet
la compréhension de la fabrication des plaques à partir de la matière première (MP)
jusqu’à l’obtention du produit fini (PF).
Sachant que les abréviations AL/SF/FR sont :
 AL: Aluminum.
 SF: Solid foil.
 FR : Film Réfléchissant.

Introduction Energie controle par choix de MP (

MP (alu) controle
électrique échantillonage SF,FR)
100%
Alimentation
alu
controle 100%

Dérouleur alu en ligne

aluminium continue
PI 1

AL SF FR
en ligne
Partie mécanique continue
PI 2

association
Solid foil
des
Film
réfléchissant
Presse hydraulique trois
com posants
Alum inium PI 3
PI 0

Figure 12 : Diagramme PI0 du SADT

 Diagramme PI 1 : c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assuré par le

composant PI1 qui est le dérouleur d’aluminium. Il est lui-même décomposé de deux
composants PI11 et PI12. C’est le signal de départ de la fabrication des plaques
d’immatriculation.
 Energie Controle Réglage controle
MP ALU électrique Alu manuelle 100%

Alimenter le Alu en lige

continue
dérouleur
PI 11

Alu redressé en
Redresseur ligne
PI 12

PI 1

Figure 13 : Diagramme PI1 du SADT

 Diagramme PI2 : c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assuré par le

composant PI2 qui est la partie mécanique. Il se décompose de trois composants (PI21,
PI22, PI23) c’est la suite du déroulement de la fabrication des plaques.

Installation Energie Découpage

MP(FR,SF) electrique des plaques

Installation SF,FR SF,FR

PI 21

séparation de la ligne
continue
colle des FR,SF
Alu,FR,SF
PI 22

Association Plaque
Presse Hydraulique
alu FR SF d'immatriculation
PI 23

PI2

Figure 14 : Diagramme PI2 du SADT

  Diagramme PI3 : c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assuré par le
composant A3 qui est la presse hydraulique. Il se décompose de trois composants
(PI31, PI32, PI33).
Alu / FR
/ SF Energie
electrique Ajent de Controle Ajent
controle 100% d'emballage

Plaque
Presse hydraulique
PI 31 d'im atricu

Controle
Poste controle 100%
PI 32

Carton
controle par Emballage
échantiollonage
PI 33 plaque

PI 3

Figure 15 : Diagramme PI3 du SADT

La modélisation fonctionnelle de la ligne de fabrications par la méthode SADT, en plus des

schémas explicatifs, nous permet la compréhension du processus contrôle qualité au niveau
de l’atelier de fabrication des plaques d’immatriculation.

On note que le contrôle de qualité se fait à 100% au cours de la fabrication des plaques par
les agents de contrôle. L’entretien réalisé avec ces agents nous a permis d’identifier quelques
défauts détectés la fin de la fabrication, c'est-à-dire, lors d’obtention du produit fini.

[Link] Les problèmes des plaques d’immatriculation au sein de la SOFICLEF :

D’après nos observations réalisées sur la matière première stockées au niveau du magasin et
sur le process de production dans l’atelier de fabrication des plaques, on a dégagé quelques
défauts à étudier :

o une bandelette rouge se trouvant sur la bobine de Film réfléchissant et une autre à la
bobine de Solid Foil, sachant que l’atelier utilise 07 bobines par jour de chaque
composant, fait que qu’il existe 02 à 07 plaques retouchées. Se problème
o L’attachement de Bobine de Solid Foil donne de 01 à 02 plaques retouchées par
bobine et la même chose pour l’attachement de bobine de Film Réfléchissant.

Ces deux défauts donnent des plaques retouchées que la société la revend en tant que produit
du deuxième choix vendu à 60% du prix initial.

Ses deux problèmes se produisent au niveau de la presse hydraulique PI 23 et n’apparaissent

qu’au poste de contrôle PI 32. Voir les figures 14 et 15.
 Retouche 1 Retouche 2 Retouche 3 Retouche 4
(RT1) (RT2) (RT3) (RT4)

bandelette bandelette Changement Changement

rouge (FR) rouge (SF) de bobine (FR) de bobine (SF)

Tableau 7 : type des retouches

On a remarqué aussi qu’il y’a des plaques rebutées, c'est-à-dire des plaques jetées à causes des
deux problèmes que rencontre la société lors de la fabrication qui sont :

o A chaque épuisement d’une bobine d’aluminium, l’opérateur attache une nouvelle

bobine à l’ancienne avec du scotch, ce qui nous mène vers la perte d’une plaque.
Sachant que l’atelier utilise 8 bobines par jour, il en résulte donc 8 plaque jetées par
jour.
o Un décalage de frome de la matière première au niveau de la presse hydraulique
engendre une perte de 2 à 3 plaques par jour.

Le problème de rattachement des bobines se produit au niveau de l’alimentation du dérouleur

Poste PI 11 et n’apparait que dans le poste PI 32. Voir les figure 13 et 15.

Le problème des décalages de forme se produit au niveau du redresseur poste PI 12 et

n’apparait que dans le poste contrôle PI 32. Voir les figures 13 et 15.

Rebut 1 (RB1) Rebut 2 (RB2)

Attachement de bobine Décalage de forme
d’aluminium
Tableau 8 : type des rebuts

Les détails statistique pour une période d’une année, des différents défauts et pour tous les
types de plaque avec leurs cout, sont donnés dans le tableau si dessous, sachant que :

A/ Les plaques d’immatriculation Retouchées :

NB de Retouchés
Types des plaques Coût des plaques
Retouchées Catégories (Plaques) Retouchées(DA)
A1rt1 42 4704
PR/SF-520/AL-B (A1) A1rt2 35 3920
A1rt3 28 2772
A1rt4 14 1526
A2rt1 14 1568
 PR/SF-520/AL-J (A2) A2rt2 14 1568
A2rt3 14 1568
A2rt4 14 1386
A3rt1 14 1526
PR/HS-520/AL-B (A3) A3rt2 14 1526
A3rt3 14 1526
A3rt4 7 1526
A4rt1 7 784
PR/HS-520/AL-J (A4) A4rt2 7 784

A4rt3 7 784
A4rt4 7 693
A5rt1 7 693
PR/SF-520/110 B (A5) A5rt2 7 693
A5rt3 7 693
A5rt4 7 693
A6rt1 7 693
PR/SF-520/110 J (A6) A6rt2 7 763
A6rt3 7 763

A6rt4 7 763

Tableau 9 : nombre des plaques retouchées et leurs coûts :

B/ Les plaques d’immatriculation Rebutées :

Le tableau représente le nombre des plaques rebutées et leurs coûts :

Nombre de
Rebuts Cout des
(plaques plaques Rebuts
Type des plaques Rebutées Catégories jetées) /jour (DA)/plaque
A1-rb1 24 2688
PR/SF-520/AL-B
A1-rb2 24 2688
A2-rb1 16 1584
 PR/SF-520/AL-J
A2-rb2 16 1584
A3-rb1 8 896
PR/HS-520/AL-B
A3-rb2 8 896
A4-rb1 8 872
PR/HS-520/AL-J
A4-rb2 8 872
A5-rb1 8 792
PR/SF-520/110 B
A5-rb2 8 792
A6-rb1 8 872
PR/SF-520/110 J
A6-rb2 8 872

Tableau 10 : les plaques d’immatriculation rebutées

2.1.2 Brouette
Ces dernières années Soficlef s’est lancée dans la fabrication des brouettes pour diversifier
ses produits et concurrencer les grandes entreprises.

On s’est posé les questions suivantes : De quoi est compose la brouette ? Comment est-il
fabriqué ? Et quels sont les problèmes auxquels la société est confrontée dans sa fabrication ?

A/ Fiche technique de la Brouette :

 Le Châssis

Spécification Légende des codes Matière Première

châssis d’une Tube Rond 32*1,5*3950mm

Modèle 01 Brouette standard PR/CHAS-BRT80

Peinture Epoxy Noir

Support de Fixation
Châssis
d’une Tube Rond 32*1,5*3950mm
Modèle 02 brouette économique PR/CHAS-BRT80 E
Peinture Epoxy Noir Mat
9005

support de Fixation
 Châssis
d’une brouette Nouvel PR/CHAS-BRT N Tube Rond 32*1,5*3950mm
Modèle 03 Peinture Epoxy Noir Mat
9005

Tableau 11 : fiche technique du châssis de la brouette

 La Cuve

Spécification Légende des codes Matière Première

Cuve d'une Tôle d'acier LAF DC04 AMO
Modèle 01 Brouette PR/CU-BRT80 0,8*10500*900mm
Standard Peinture Rouge Epoxy RAL3020
Cuve d'une Tôle d'acier LAF DC04 AMO
Modèle 02 Brouette PR/CU-BRT80 E 0,8*10500*900mm
Economique Peinture Rouge Epoxy RAL3020
Cuve d'une Tôle d'acier LAF DC04 AMO
Modèle 03 Brouette PR/CU-BRT80 N 0,8*10500*900mm
Nouvel Peinture Rouge Epoxy RAL3020

Tableau 12: fiche technique de la cuve de brouette

[Link] Diagrammes de ligne de fabrication de la Brouette

Nous avons dans ce cas aussi utilisé la méthode SADT, pour la modélisation fonctionnelle de
la ligne de fabrications de la brouette afin bien montrer l’enchainement des activités et leur
interaction ainsi que les flux d’informations les traversant du début de la chaine de
production jusqu'à l’obtention de produit fini, le but étant de dégager les défauts qui peuvent
surgir dans chaque phase.

Les étapes de réalisation de la brouette (dénommée B0) sont résumées dans le tableau suivant.
Nous avons réalisé, pour chaque étape, son Actigramme ou le diagramme d’activités
correspondant.

Produit Etapes de réalisation

B1- Fabrication du châssis B11-Plieuse
B12-Poste de soudage
B21-Emboutissage
B2- Fabrication de la cuve B22-Détoureuse
B0-Brouette B23-Poinçonneuse
B31-Cabinet peinture
B3- Cuve final B32-Dépots
 Tableau 13 : les étapes de la réalisation d’une brouette

 Diagramme B0 : Il illustre la décomposition fonctionnelle de la ligne de fabrication

de la Brouette (B), en une représentation générale. La ligne se décompose de trois
sous-étapes ou composants (B1, B2, B3), avec le flux de données sur les actions
réalisées à chaque stade. L’analyse de ces derniers nous permet de bien comprendre le
processus de fabrication de brouette (châssis+cuve) depuis la matière première (MP)
jusqu'à l’obtention du produit fini (PF).

Inro Energie électrique

MP et hydraulique
Controle par
échantillonage

chassis
poste chassis de
B1 brouette

cuve de
MP Poste cuve brouette
tole
B2

MP Brouette
Cabine de peinture
peinture peinturé
B3

B0

Figure 16 : Diagramme B0 du SADT

 Diagramme B01: c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assurées par le

composant B1 qui est le poste de fabrication du châssis. Il est décomposé de deux
composants B11 et B12.
 MP Energie Tube
tube en lac electrique et plier
hydraulique Controle
Controle
100%
100%

Tube plier du
Plieuse
chassis
B11

Chassis de
poste soudage brouette
Support
de roue B12

B1

Figure 17 : Diagramme B1 du SADT

 Diagramme B02 : c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assuré par le

composant B2 qui est la partie de fabrication de la cuve.

Il est décomposé de trois composants (B21, B22 et B23).

Energie electrique Controle
détourage et 100%
et hydraulique
pliage Estompage
MP Controle Controle logo
tol 100% 100%

Tol
Em boutissage emboutie
B21

Cuve
Détoureuse
Tol plié
emboutie B22

Cuve avec
Poinçonneuse troue et logo
Cuve B23
plié

B2

Figure 18 : Diagramme B2 du SADT

  Diagramme B03 : c’est la représentation de l’ensemble des fonctions assurées par le
composant B3 qui est la partie de fabrication de la cuve. Il est décomposé de deux
composants (B31, B32).
Energie
électrique
Control Controle par
100% échantiollonage
Cuve Manutention
Chassis

PF
cabine peinture cuve et chassis
peinturé
B31

Produit finis
Dépots vendu
Produit
finis B32

B3

Figure 19 : Diagramme B3 du SADT

Le contrôle de qualité de la brouette se fait à 100% durant la fabrication de la cuve et le

châssis par l’agent de contrôle au niveau de la ligne de fabrication des brouettes. On trouve
sur plusieurs étapes du processus de fabrication, des produits semi-finis non conformes à
cause de plusieurs problèmes.

[Link] Les problèmes des Brouette au sein de la SOFICLEF :

Durant nos visites au niveau de l’atelier de fabrication des brouette, et suite aux réponses de
nos questions de la part de monsieur le superviseur de qualité de la société, on a constaté que
le problème principale de la production des brouettes réside au niveau de la cuve

La non-conformité des brouettes est dû à cause de :

 Mauvais choix de la matière première, ou bien au mauvais réglage de la machine

(presse hydraulique).

Les données statistiques sont données dans le tableau suivant.

A/ Les Brouettes Non conformes :

Cout de Brouette
Type de Brouette Année de Fabrication Catégories Nombre de brouette NC NC (DA)
A1cu20 507 1240291
A1ch20 26
A2cu20 4 150609
A1:Brouette
Standard Ch. 20: Châssis 2020 A2CH20 57
Cu 20: Cuve 2020 A3CU20 0 0
A3CH20 0
A4cu20 0 0
A2: Brouette A4ch20 0
Economique Cu 19: Cuve 2019 A1cu19 112 402571
Ch. 19: Châssis 2019 A1ch19 61
A2cu19 0 0
A2ch19 0
A3: Brouette Nouvel A3cu19 0 0
A4Cu19 0
A4CH19 0 0
Cu 21: Cuve 2021 A1cu21 271
A4: Brouette Ch. 21: Châssis 2021 A1ch21 0 630617
Renforcée A2cu21 0
A2ch21 0 0
A3cu21 0
A3cu21 0 0
A4cu21 16
A4CH21 11 66663

Tableau 14: les Brouettes Non conforme

Conclusion
L’objectif de notre stage pratique au sein de l’entreprise SOFICLEF était d’étudier et de
comprendre le processus contrôle de qualité existant au niveau de deux ateliers de fabrication.
Nous avons diagnostiqué et analysé les deux lignes de fabrications, des plaques
d’immatriculation et des brouette, identifié les différents types de défauts, et récupéré des
données statistiques des dernières années sur le nombre de produits retouchés ou rebutés avec
leurs coûts.

Le chapitre suivant sera consacré à la problématique traitée, et comprendra une analyse des
différents résultats obtenus et des propositions d’améliorations.
.

Chapitre III : « Application MSP »

Introduction :
Dans ce chapitre on s’intéresse a la résolution de notre problématique en étudiant les données
du diagnostic des deux lignes de fabrication déjà vu dans le chapitre précédent (plaques
d’immatriculation et brouette) avec le but d’analyser les résultats existants

Toute on utilisant des méthodes de statistique et de qualité.

1. Problématique :
La non-conformité d’un produit fait partie des problèmes quotidiens de la qualité, ce
problème se pose souvent lors du contrôle de toute la chaine logistique.

D’après notre sujet, on veut faire la mis on place d’une amélioration de qualité on démontrant
par les chiffres que les méthodes appliqué nous mène vers un meilleur résultat.

On a choisi d’organisé un essai toute en planifiant et savoir comment il va se dérouler, c’est

pour cela on a choisi le QQOQCCP ou bien {les 05 Why en anglais}, c’est une méthode très
efficace de questionnement pour faire le tour de notre sujet sans rien oublié.

Chaque lettre correspond à une question (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien et
Pourquoi)

D’après nos données et notre séjour au niveau de la SARL SOFICLEF on a répondu à ses
questions comme suit :
  Quoi ? comprendre le déroulement du processus contrôle de qualité des deux
produits : Brouette et plaque d’immatriculation.
 Qui ? les personnes concernées par ce processus sont : le superviseur de qualité et les
opérateurs.
 Ou ? au niveau de la SARL SOFICLEF précisément aux ateliers de fabrication de la
plaque d’immatriculation et la ligne de fabrication de la brouette.
 Quand ? on s’est basé sur Le contrôle de qualité des années 2019/2020 et 2021
surtout au niveau de la production des produits.
 Comment ? le contrôle de qualité se fait par échantillonnage au début de la
production, 100% au cours de la production et par échantillonnage a la fin de
production.
 Combien ? On générale le contrôle se fait tout au long de la chaine au niveau de
l’approvisionnement en contrôlant les matières première, au niveau de la production
ou en a un contrôle a 100% et en fin a la livraison en contrôlant le produits finis. Au
total on a 3 contrôles
 Pourquoi ? on vise a réalisé une amélioration de la qualité en minimisant les taux de
non-conformité des deux produits et en proposant de meilleurs méthodes a utilisé.

D’après la méthode QQOQCCP et nos réponses, on déduit notre problématique sous forme
des questions comme suit :

 Pourquoi on à des produits non conforme ?

 Est ce qu’on peut les éliminer ou les minimiser au moins ?
 Et comment améliorer notre processus contrôle de qualité ?

A fin d’analyser notre processus contrôle de qualité est faire une amélioration on a étudié en
premier lieu la normalité de notre processus, pour vérifier est ce que notre processus suit une
loi normale ou non.

2 Application et analyses MSP :

2.1 Plaques d’immatriculation :

2.1.1 Étude de la Normalité des années 2019/2020 et 2021 :

Le tableau (1,2 et 3) des données statistiques (voir annexe) nous représente les taux de non-
conformité (pourcentage des produits non conforme) en mois de l’année 2019 des plaques
d’immatriculation qui vont nous servir a réalisé l’histogramme et la vérification de la
normalité ainsi que la capabilité de notre processus

Il représente aussi un échantillon prélevé ainsi que le nombre des plaques non conforme de cet
échantillon qui va servir a réalisé les cartes de contrôle de notre processus.

Le tableau suivant montre les effectifs des données de l’année 2019 et son histogramme

A/ analyses des histogrammes des trois années (2019/2020 et 2021) :

 Classes Effectifs Classe effectif Classe effectif
[0 ; 0,2[ 1 [0; 0,1 [ 1
[0,2 ; 0,6[ 13 [0,1; 0,3 [ 3 [0; 0,25 [ 1
[0,6 ; 1[ 12 [0,3; 0,5 [ 4 [0,25; 0,75[ 6
[1 ; 1,4[ 2 [0,5; 0,7 [ 8 [0,75; 1,25[ 1
[1,4 ; 1,8[ 3 [0,7; 0,9 [ 1
[1,8 ; 2,2[ 0 [0,9; 1,1 [ 3 [1,25; 1,75[ 0
[2,2 ; 2,6[ 1 [1,1; 1,3 [ 0 [1,75; 2,25[ 0
[2,6 ; 3[ 0 [1,3; 1,5 [ 0 [2,25; 2,75[ 1
[3 ; 3,4[ 1 [1,5; 1,7 [ 1
Tableau 15 : analyse des données Tableau 16: analyse des données Tableau 17: analyse des données

Histogramme d’année 2019 Histogramme d’année 2020

 Figure 20 : Histogramme d’année 2021

Source : les tableaux et les figures sont faites par nous même

Pour tracer la courbe de gauss est vérifier la dispersion des données des produits non
conforme des trois années 2019, 2020 et 2021 on a calculé l’écart type et la moyenne comme
suit :

Varia N Moye Ecty Varia

ble nne pe nce
C1 3 0,805 0,61 0,384
3 9
Calcule des statistiques d’année 2019

Variable N Moyenne Ectype Variance

C1 2 0,5929 0,3337 0,1114
1
Calcule des statistiques d’année 2020

Variable N Moyenne Ectype Variance

C1 9 0,738 0,690 0,477
Calcule des statistiques d’année 2021

Les statistiques des moyennes et écarts types des années 2019/2020 et 2021 nous montre que
chaque années on trouve que l’écart type est inférieur a la moyenne (σ < µ) ce qui nous
informe que notre processus suit une loi normal

B/ La Courbe de Gauss des années 2019/2020 et 2021 :

La courbe Gaussienne d’année 2019 La courbe Gaussienne d’année 2020

 La courbe Gaussienne d’année 2021

Figure 21 : courbes de Gauss

Source : les trois figures sont faites par nous même

 Analyses des courbes :

D’après les statistiques calculer et les courbes Gaussienne nous pouvons conclure que notre
processus contrôle de qualité des produits non conforme suit une loi normale et nos données
sont dispersé.

2.1.2 Etude de la capabilité des années 2019/2020 et 2021 :

En se basant dans cette étude sur les données des taux de non-conformité cité dans le tableau
X (voir annexe) et a l’aide du logiciel Minitab on a obtenue les informations mentionnées
dans les figures suivantes :
Figure 22 : Capabilité de processus contrôle de qualité des produits non conformes d’année
2019

Figure 23 : Capabilité de processus contrôle de qualité des produits non conformes d’année
2020
 Figure 24 : Capabilité de processus contrôle de qualité des produits non conformes d’année
2021

D’après les trois figures de la capabilité des années 2019,2020 et 2021 on a conclue :

Les limites de tolérances inférieur de la Soficlef des trois ans est de 0,05%, et la limite
supérieur diminue de 1% chaque année sachant que on 2019 la limite supérieur est égale a
3%. On voit que ses limites ne permettent pas d’évaluer la capabilité de notre processus qui a
pour but satisfaire les exigences du client parce qu’elle est en dehors de la limite inférieur.

Les résultats de la capabilité globale du processus à long terme (PP) est faible pendant les
trois ans ce qui nous indique que le processus offre une capabilité insuffisante, avec un PPK
se situe vers la gauche (limite inférieur), ce qui nous montre que le processus n’est pas centré
doit se mettre a une amélioration

Et la capabilité du processus (Cp) a court terme est inférieur a 1,33 dans les trois ans ce qui
nous informe que le processus contrôle de qualité des produits non conforme des années
2019/2020 et 2021 est insuffisant.

A laide des résultats de Partie par million (PPM) motionner dans les figures précédentes des
trois ans nous montre que le pourcentage des pièces non conformes en

2019 = 11,16% ; 2020 = 5,19% ; 2021 = 51,15%

2.2 Cartes de contrôle :

Le but d’utilisation des cartes de contrôle est d’évaluer et maintenir la stabilité de notre
processus selon les limites inférieur et supérieur de contrôle.
Dans notre cas, on a utilisé la carte de contrôle par attribut des nombre de défauts par
prélèvement (NP) afin de voir les échantillons qui sont sous contrôle et les échantillons qui
sont hors contrôle par rapport a les limites de contrôle inferieur et supérieur.

La limite de contrôle inferieur (LCI) = 0 (0 L’axe des X représente la quantité des

non-conformité) produits non conforme dans un échantillon
La limite de contrôle supérieur (LCS) = 15,47 de 1000 produits on a 21 produits comme le
La moyenne des pourcentages des unités par montre la carte
échantillons (NP Barre) = 7,36 L’axe des Y représente le dénombrement de
On remarque qu’il y’a 05 point qui touche l’échantillon
presque la moyenne ca veut dire que la société La limite de contrôle inferieur (LCI) = 0 (0
a réussi a atteindre l’idéal qu’elle c’est fixé.
non-conformité)
Les autres points qui sont entre les limites deLa limite de contrôle supérieur (LCS) =
contrôle sont des résultats ase satisfaisant 13.33
puisqu’ils sont entre les deux limites de La moyenne des mauvaises unités par
contrôle supérieur et inférieur. Ils peuvent seéchantillon (NP Barre) = 6
soumettre à une amélioration. On remarque qu’il y’a un trois échantillon
Le point qui est presque égal à la limite de sur la moyenne de contrôle ca veux dire que
contrôle supérieur correspond au produit la société a réussi à atteindre l’idéal qu’elle
numéro 22 c’est la plaque PR/SF-520/110J c’est fixé
produite en moi d’octobre. Ce point la doit se Les autres points sont entre les limites de
soumettre a une amélioration immédiate contrôle, ce sont des résultats ases
puisque il touche presque la phase hors satisfaisants mais peuvent être amélioré
contrôle. On remarque qu’on un seule produit qui est
hors contrôle il dépasse même la limite de
Et on observe aussi qu’il y’a trois points qui contrôle supérieur. C’est le produit numéro
sont hors contrôle qu’on cite comme suit : 12 qui corresponds a la plaque PR/SF-
520/110B produite en mois de Aout avec 16
pièces non conforme sur un prélèvement de 1000
 le produit numéro 5 qui corresponds a pièces, dans ce cas la, la société devais arrêter la
 la plaque PR/SF-520/AL-B produite en production immédiatement.
mois de février avec 16 pièces non
conforme sur un prélèvement de 1000 Carte de contrôle NP d’année 2020
pièces.
 le produit numéro 6 qui corresponds a
la plaque PR/SF-520-J produite en mois
de février avec 24 pièces non conforme
sur un prélèvement de 1000 pièces
 le produit numéro 29 qui corresponds a
la plaque PR/SF-520/110J produite en
mois de novembre avec 30 pièces non
conforme sur un prélèvement de 1000
pièces
Dans ces trois cas la, la société devais arrêter
immédiatement la production.

Carte de contrôle NP d’année 2019

L’axe des X représente la quantité des produits non

conforme dans un échantillon de 1000 pièces on a 9
produits comme le montre la carte
L’axe des Y représente le dénombrement de l’échantillon
La limite de contrôle inferieur (LCI) = 0 (0 non-
conformité)
La limite de contrôle supérieur (LCS) = 15.43
La moyenne des mauvaises unités par échantillon (NP
Barre) = 7.33
On remarque que la majorité des points sont entre les
limites de contrôle, ce sont des résultats ases satisfaisants
mais peuvent être amélioré à l’exception d’un seul point.
 Carte de contrôle NP d’année 2021

Figure 25 : Carte de contrôle NP

2.2 Brouette :

2.2.1 Étude de la Normalité des années 2019/2020 :

Le tableau (X) (revoir annexe) nous représente les taux de non-conformité (pourcentage des
produits non conforme) en mois de l’année 2019/2020 et 2021 des brouettes (cuve et châssis)
exactement qui vont nous servir a réalisé l’histogramme et la vérification de la normalité
ainsi que la capabilité de notre processus.

Il représente aussi un échantillon prélevé ainsi que le nombre de cuve et châssis non conforme
de cet échantillon qui va servir a réalisé les cartes de contrôle de notre processus

Les tableaux ci-dessous représentent les statistiques des châssis et cuves non conforme des
trois ans (2019/2020 et 2021) pour voir si notre processus suit une loi normale

Variable Moyenn Ectyp Varianc Moyenn Ecart

s N e e e Variance N e type Variance
C1 11 2,27 4,15 17,19 C1 6 2,53 2,91 8,46
Tableau statistique d’année 2020 Tableau statistique d’année 2019

On remarque que l’écart type dans les deux années est plus grand que la moyenne

A cause de :

- Début de fabrication de la brouette avec une tôle de mauvaise qualité

- L’incidence de la maladie du Covid 19

Dans ces condition la on ne peut pas suivre une loi normal pour cela on enlève deux
échantillons du lot de Mostaganem d’année 2020 cuve fabriqué au mois de décembre avec un
taux de non conformité égale à 14.27 % et une autre cuve de brouette fabriqué au mois de
novembre avec un taux de non-conformité égale à 4%. Et la même chose pour l’année 2019,
on a enlevé une cuve non conforme fabriqué au mois d’octobre avec un taux de non-
conformité égale à 8,3%

Les résultats est comme suit :

Varianc Moyenn Ecart Varianc Variable N Moyenne Ectype Variance

e N e type e
 C2 5 1,38 0,772 0,596 C1 9 0,697 0,383 0,146

Tableau statistique d’année 2020 Tableau statistique d’année 2019

D’après les résultats recalculer, on remarque que :

L’écart type est inferieur a la moyenne (σ < µ)

Ce qui nous montre que notre processus suit une loi normale
 L’histogramme des effectifs :

Classes Effectifs Classes Effectifs

[0,3; 0,5[ 4
[0,25; 0,75[ 1
] 0,5; 0,7[ 2
[0,75; 1,25[ 1
] 0,7; 0,9[ 1
[1,25; 1,75[ 2
] 0,9; 1,1[ 0
[1,75; 2,25[ 0 ] 1,1; 1,3[ 1
[2,25; 2,75[ 1 ] 1,3; 1,5[ 1
Tableau des effectifs d’année 2019 Tableau des effectifs d’année 2020

Histogramme des effectifs d’année 2019 Histogramme des effectifs d’année 2020

Figure 26 : Histogrammes des effectifs

Pour voir si notre variable est dispersé ou non, on a tracé la courbe de Gauss grâce des deux
années a l’aide du logiciel Minitab
  L’axe des X représente :  L’axe des X représente :
L’écart type = sigma = 0,772 Ecart type = sigma = 0.383
Moyenne+ 3 sigma = 0.697+3*0.383= 1.846
Moyenne + 3 sigma = 1,38 +3* 0,772 = 3,70 Moyenne – 3 sigma = 0.697-3*0.383= -0.452
 L’axe des Y représente la densité des
Moyenne – 3sigma = 1,38 -3*0,772 = -0,93 produits non conforme
 L’axe des Y représente : la fonction
de densité

Figure 27 : Courbes de Gauss

2.2.2 Étude de capabilité des années 2019/2020 :

Les figures suivantes sont obtenu des études basés sur les données des taux de non-conformité
cité dans le tableau X (voir annexe) et a l’aide du logiciel Minitab on a obtenue les
informations mentionnées dans les figures suivantes :
D’après les résultats affichés dans la figure si D’après les résultats affichés dans la figure si
dessous on conclue : dessous on conclue :
 Les limites de tolérance supérieure et  Les limites de tolérance supérieure et
inferieur en 2019 des châssis et cuves inferieur en 2020 des châssis et cuves
de brouette est entre 0,1 et 5% et de brouette est entre 0,1 et 4% et
d’après la figure on conclut que la d’après la figure on conclut que la
fabrication des cuves et châssis est fabrication des cuves et châssis est
presque entre les limites de tolérance presque entre les limites de tolérance
Ce qui nous montre aussi que la courbe de la Ce qui nous montre aussi que la courbe de la
normalité global et a l’intérieur (courbe normalité global et a l’intérieur (courbe
pointier) indique que le processus et stable. pointier) indique que le processus et stable.
 PP = 1.06  PP = 0,74
La capabilité globale du procédé (non- La capabilité globale du procédé (non-
conformité des plaques) à long terme est conformité des plaques) à long terme est
faible indiquant que le processus offre une faible indiquant que le processus offre une
capabilité insatisfaisante. capabilité insatisfaisante.
 PPK = min {min: 0.55, 1.56}  PPK = min {min: 0.55, 0.92}
Sachant que : 0.55 est le PPI / 1.56 est le PPS Sachant que : 0.55 est le PPI / 0.92 est le PPS
Donc le processus n’est pas centré Donc le processus n’est pas centré
PPK= 0.55 PPK= 0.55
On à : 0.55 < 1.33 ce qui veux dire que notre On à : 0.55 < 1.33 ce qui veux dire que notre
processus doit se soumettre a une processus doit se soumettre a une
amélioration amélioration
 Cp = 1,04  Cp = 0.73

On à 1 > Cp > 0,67 On à 1 > Cp > 0,67

 Ca veut dire que la capabilité de notre Ca veut dire que la capabilité de notre
processus est insuffisante processus est insuffisante

 PPM global = 48693  PPM global = 49425

Sa veut dire que le pourcentage de pièce non Sa veut dire que le pourcentage de pièce non
conforme est de 4,8693% conforme est de 4,9425%

Donc le pourcentage de pièce conforme est Donc le pourcentage de pièce conforme est
de 95,1307 % de 95,0575%
 écart type global et l’écart type à  écart type global et l’écart type à
l’intérieur l’intérieur
Écart type global = 0,62 il représente la Écart type global = 0,88 il représente la
variation réelle du procédé constatée par le variation réelle du procédé constatée par le
client dans le temps. client dans le temps.
Écart type à l’intérieur = 0,44 représente la Écart type à l’intérieur = 0,89 représente la
variation naturelle ou inhérente au procédé variation naturelle ou inhérente au procédé
sur un bref intervalle de temps. sur un bref intervalle de temps.
 Les valeurs sont rapprochées donc  Les valeurs sont rapprochées donc
notre processus est stable. notre processus est stable.

Figure 28 : Capabilité de processus contrôle de qualité des produits non conformes

2.2.3 Cartes de contrôle des années 2019/2020

Dans notre 2eme cas (Brouette), on a utilisé la carte de contrôle par attribut des nombre de
défauts par prélèvement (NP) afin de voir les échantillons qui sont sous contrôle et les
échantillons qui sont hors contrôle par rapport a les limites de contrôle inferieur et supérieur.
 L’axe des X représente la quantité des produits L’axe des X représente la quantité des
non conforme dans un échantillon de 200 produits non conforme dans un échantillon
produits on a 21 produits comme le montre la de 200 produits on a 21 produits comme le
carte montre la carte
L’axe des Y représente le dénombrement de L’axe des Y représente le dénombrement de
l’échantillon l’échantillon
La limite de contrôle inferieur La limite de contrôle inferieur
(LCI) = 0 (0 non-conformité) (LCI) = 0 (0 non-conformité)
La limite de contrôle supérieur La limite de contrôle supérieur
(LCS) = 7,785 (LCS) = 5,283
La moyenne des mauvaises unités par La moyenne des mauvaises unités par
échantillon (NP Barre) = 2,8 échantillon (NP Barre) = 1,556
On remarque qu’il y’a aucun échantillon sur la On remarque qu’il y’a un aucun échantillon
moyenne de contrôle ca veux dire que la sur la moyenne de contrôle ca veux dire que
société n’a pas réussi à atteindre l’idéal qu’elle la société n’a pas réussi à atteindre l’idéal
c’est fixé qu’elle c’est fixé durant l’année 2020
Les autres points sont entre les limites de
contrôle, ce sont des résultats ases satisfaisants
mais peuvent être amélioré.

Figure 29 : Carte de contrôle NP

Conclusion :
Pour conclure ce chapitre on dira qu’une meilleure maîtrise des processus est primordiale
pour assurer un contrôle de qualité optimale des produits fabriqué.
Et a causes d’analyse faite dans ce chapitre des deux produits fabriqué par la Soficlef
(Plaques d’immatriculation & Brouette), en peut dire que la société a quelque problèmes dans
la manière de contrôle de qualité et l’achats de ses matières premières ainsi que le contrôle de
qualité lors de la production, mais en général Soficlef est en évolution pendant les 03
dernières années sauf l’année 2020 a cause de l’incidence de la maladie de Covid 19 dans
lequel la société a subi une perte dans le produit de brouette précisément au niveau de la cuve
a cause de la tôle achetée.

Ce qui nous a amené à penser à une méthode et quelques propositions pour améliorer le
processus contrôle de qualité des produits non conforme (brouette) et minimiser les produits
rebutées (plaque d’immatriculation).
.