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Module I : La fonction Ressources Humaines

1-Définition de la Gestion des Ressources Humaines

- Elle consiste à faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation dispose en temps

voulu des personnels dont elle a besoin
- Elle renvoie à un ensemble de pratiques et de domaines comme le recrutement,
la formation (…) mais tend à devenir « une discipline des sciences sociales consistant à
créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail
dans les organisations » (Cadin, 2002)

2-Finalités de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines a trois finalités principales :

-Choisir, conserver, qualifier les hommes dont l’entreprise a besoin (recrutement,

motivation, formation, gestion des carrières)

-Aider à un travail collectif efficace et créateur. Il s’agit ici de développer la

communication, la concertation et le travail en équipe

-Favoriser le développement personnel de chacun (la gestion des ressources humaines

doit être orientée vers les hommes et pas seulement vers les objectifs de l’entreprise).
Elle doit permettre aux salariés de se développer dans une autonomie relative
(expression, rôles valorisants…)

3- Evolution de la fonction Ressources Humaines

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3.1 Les facteurs d'évolution

La fonction Ressources humaines a beaucoup évolué depuis le début du siècle

dernier. Plusieurs facteurs sont à l'
origine de cette évolution.

a) Les mutations technologiques : elles ont imposé des exigences en matière d'
emploi, de
qualification, de conditions de travail, etc.
b) L'
émergence et le développement du droit social qui a institué de nouvelles règles
juridiques à respecter
c) Les théories managériales : elles ont joué un rôle essentiel dans l'
évolution des
conceptions de l'
homme au travail.
d) Le ralentissement de la croissance : en période de pleine croissance, les performances
économiques gomment le manque de rigueur et les erreurs en matière de gestion sociale, ce
qui n'
est pas le cas lorsque la croissance décline.
e) La concurrence nationale et internationale qui requièrent la diminution des coûts cachés
et le développement de la qualité, domaine où les hommes jouent un rôle essentiel.

3.2 Les phases d'évolution de la fonction personnel

L'
étude de l'
historique de la fonction personnel révèle trois phases d'
évolution

a) Phase d'administration du Personnel (Taylorisme) : après la première guerre

mondiale.

Cette phase d'

administration du personnel traduit la conception Taylorienne de l'
homme au
travail. L'
homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient parcellisées
et la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est ici un
service d'
exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui, face à une
main-d'
oeuvre bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions
principales sont l'
embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du personnel
et le licenciement. Le responsable du personnel est généralement un ancien cadre de la

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production ou un ancien militaire capable de faire respecter les règlements et de résoudre

les conflits.

b) Phase de gestion du personnel : (après la deuxième guerre mondiale) Cette

phase traduit l'
évolution simultanée de deux aspects

- L'
aspect psychosociologique

Sous l'
impulsion de certains courants de pensée (ex. :l'
école des relations humaines) il y
a eu un début de prise de conscience de l'
importance du facteur humain. Les dirigeants
ont commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques
était impossible en l'
absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension
humaine. La fonction personnel a vu son champ de responsabilités s'
élargir. En effet,
outre l'
administration du personnel, la fonction devait s'
occuper de la motivation du
personnel, de la formation, du climat social et de la participation. Le responsable du
personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie..La denomination
« service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines

-L'
aspect juridique

Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée

du syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnel s'
est vue attribuer de
nouvelles obligations: la compréhension et l'
application du droit du travail. Face à cette
nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes.

c) Phase de développement du personnel : (les années 70 jusqu'

à aujourd'
hui)

Plusieurs postulats ou défis sous tendent cette nouvelle conception de la gestion des
hommes

- conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes

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- amélioration de la qualité de vie au travail

- le développement simultané de l'
entreprise et des hommes.

Cette nouvelle représentation de l'

humain s'
est traduite par l'
expérimentation de nouveaux
systèmes d'
organisation du travail (groupes autonomes, cercles de qualité, projet
entreprise etc.). Ainsi, on passe de la conception du personnel-coût
d' à celle de
personnel-ressource stratégique. La dénomination « service de développement social »
fait référence aux travaux de l’approche sociotechnique (Emery et Trist) qui ont été repris
et développés dans les pays scandinaves, notamment au sein de la firme suédoise Volvo.

L. Cadin et coll. (2002) proposent la comparaison suivante entre administration du

personnel et gestion des ressources humaines :

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d)Vers la e-GRH

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4- Les nouveaux défis de la Gestion des Ressources Humaines

La Gestion des Ressources Humaines a de tout temps été soumise à des contraintes qui l'
ont
amenée à relever certains défis (contraintes juridiques, les défis de l'
outil informatique, de
la qualité avec ses normes ISO... ). Aujourd'
hui, la fonction Ressources Humaines se trouve
après C. H. Besseyre des Horts à quatre défis majeurs :
confrontée d'

1. Le défi du partenariat

La fonction Ressources Humaines doit renforcer son rôle stratégique et faire en sorte que
les autres responsables prennent en charge la gestion de leurs ressources humaines. Dans
un ouvrage récent, J. M. Peretti insiste également sur l'
importance du partage de la
fonction Ressources Humaines qui ne doit pas être du seul ressort du Directeur des
Ressources Humaines.

2. Le défi de la crédibilité

La Gestion des Ressources Humaines ne peut jouer son rôle pleinement et efficacement
qu'
en développant un professionnalisme lui conférant une légitimité auprès des autres
managers. La GRH passe d'
une manière quasi cyclique (du moins en occident) par des
phases de reconnaissance et de crise d'
identité.

3. Le défi du changement

La fonction Ressources Humaines est de plus en plus appelée à jouer un rôle de catalyseur
du changement au sein des entreprises. Elle doit oeuvrer pour que les salariés participent et
s'
approprient le changement qui devient une dimension quasi permanente.

4. Le défi de la reconnaissance

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La fonction Ressources Humaines doit ici jouer un rôle actif en terme de développement et
de reconnaissance du personnel afin de maintenir et cultiver le lien social que la crise a
tendance à diluer.
A ces défis nous ajouterons :

5. Le défi de la gestion des paradoxes

Le DRH est aux prises avec des contradictions qui ont toujours existé mais qui prennent
de l'
ampleur et se posent avec acuité depuis quelques années

- fidélisation / précarité
Fidéliser et développer le sentiment d'
appartenance dans un contexte où la précarité
s'
accentue

- court terme / long terme

Comment intégrer le moyen et le long terme dans l'
ère du juste à temps où il faut souvent
parer au plus urgent ?

- L'
individuel / le collectif
Comment concilier entre des pratiques de plus en plus individualisées (salaire au
mérite, plan individuel de formation... ) et le travail en équipe, la collaboration ?

Cette liste est loin d'

être exhaustive (l'
économique/le social, l'
universel / le particulier) mais
révèle néanmoins les ajustements que le gestionnaire des RH est de plus en plus amené à
opérer.

6. Le défi de l’éthique

La conquête de la compétitivité génère non seulement des contradictions et des paradoxes,

mais également, malheureusement des dérives managériales par rapport auxquelles le
Directeur des Ressources Humaines doit rester vigilant. Si certains préfèrent parfois

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l'
appellation gestion du personnel à celle de gestion des ressources humaines c'
est pour que
le respect de la personne humaine soit préservé.

Face aux besoins de compétitivité, les enjeux sont autant technologiques que sociaux. «
C'
est la matrice sociale qui fait la force et la capacité compétitive des systèmes techniques
mis en place ». (J. Brabet,1993)

Dans les pays développés on parle de « syndrome du survivant » pour qualifier certains
cadres craignant le spectre du chômage, de harcèlement moral, de « burning out > pour
évoquer les problèmes d'
usure au travail. Le DRH doit, de ce fait, aider à développer une
certaine «veille éthique ».

5- Qualité et Gestion des Ressources Humaines

Le lien entre la qualité des produits et des services et la gestion des ressources humaines est
indéniable. Pourtant, on l'
a trop souvent et on continue encore à l'
occulter. On admet
aujourd'
hui, de plus en plus l'
idée selon laquelle la satisfaction des clients internes (salariés)
est le corollaire de la satisfaction des clients externes. Les prix internationaux de qualité
totale (Malcolm Baldrige, Deming, EFQM) accordent une place centrale à la gestion des
Ressources Humaines : les entreprises qui ambitionnent d'
obtenir l'
un de ces prix doivent
disposer d'
une gestion des ressources humaines rigoureuse, « irréprochable ».

Les normes ISO insistent à leur tour sur l'

importance de la gestion des ressources humaines
pour l'
obtention de la certification. Dans ce domaine, le risque réside dans le fait que
l'
impact se réduise à un simple « outillage » technique de la fonction par tout un ensemble
de procédures et d'
instruments comme les manuels de procédures, les fiches de fonction et
n'
intègrent pas des aspects beaucoup plus qualitatifs touchant les relations humaines d’une
façon générale, la conduite et l’animation des hommes, la mobilisation des ressources
humaines…

Les responsables doivent, à notre sens, transcender cette logique instrumentale qui est
nécessaires mais insuffisante pour gérer efficacement les ressources humaines.
Rappelons en effet, que les entreprises doivent comme souligne justement J. Brabet

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passer du modèle instrumental qui a caractérisé les discours et les pratiques de GRH
pendant longtemps à des modèles d'
arbitrage où divergence des intérêts sont intégrés
dans la réflexion et dans un souci de rigueur et de réalisme managerial.

« Délaissant ainsi une approche relationnelle pour s'

inscrire pleinement dans le
paradigme instrumental et managérial qui est souvent celui de la gestion, la GRH ne
restreint elle pas arbitrairement son objet ? sa capacité explicative ? son champ
d'
interactions, alors même que les connaissances produites constituent non seulement des
outils mais aussi des communications légitimes « J. Brabet, Repenser la GRH,
Economica,1993)

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PRIX INTERNATIONAL QUALITE (EFQM)

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Critère 3. Gestion des Ressources Humaines (90 Points)

3a / Comment est réalisée l'amélioration continue de la gestion du personnel

3b / Comment les compétences et aptitudes du personnel sont maintenues et
développées par le recrutement, la formation et l'avancement
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3c / Comment le personnel et les équipes se mettent d'accord sur les

objectifs et examinent régulièrement les performances
3d / Comment l'engagement de chacun est encouragé en termes
d'amélioration continue, et le personnel habilité à intervenir de façon
appropriée
3e / Comment la communication entre les différents niveaux hiérarchiques
est réalisée

Critère 7. Satisfaction du Personnel

. Quelle perception le personnel a de l’organisation ?: conditions et

environnement de travail, sécurité, communication, évaluation, déroulement
de carrière, valeurs, implications, modes de reconnaissance, organisation,
style de management, sécurité de l’emploi, etc.

.Critères objectifs : absentéisme, rotation, facilité de recrutement, plaintes,

etc.

6- Les grands domaines de la fonction Ressources Humaines

On y trouve les éléments suivants :

6.1 L'administration du personnel (aspect traditionnel)

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C'
est sous cet aspect que la fonction personnel a commencé à exister. Il s'
agit de
l'
enregistrement des données individuelles et collectives au jour le jour.

- gestion des dossiers individuels (embauches, retraites, mutations, changement d'

adresse,
licenciements, absences.
- législation du travail : application des dispositions légales dans les affaires de chaque
jour.
- relations avec les organismes sociaux (médecine du travail, inspection du travail...).
- ordre et discipline (sanctions, avertissements...).

6.2 La gestion du personnel

- Politique de gestion de l'

emploi (gestion prévisionnelle, tableaux de bord, bilan
social...).
- Politiques de rémunération.
- Politiques de recrutement.
- Analyse des emplois.
- Evaluation des personnes.
- Politiques de formation.

6.3 Conditions de travail, hygiène, sécurité

Veiller à l'
application des dispositions des lois et des conventions collectives.

6.4 L'information et les communications

-Renseignements généraux auprès de tout le personnel (journal d'

entreprise : entrées,
sorties, nouvelles réalisations, informations sur le secteur professionnel de l'
entreprise,
concurrence...).

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-Information sur l'

évolution de la législation, enquêtes, études périodiques d'
opinion, ,
organisation de réunions, entretiens, technique de la "porte ouverte" du Directeur des
Ressources Humaines

6.5 Relations sociales

Relations avec les représentants syndicaux, gestion des conflits, mise en place de la
commission paritaire, (ex : questionnaire sur attentes, souhaits par rapport aux activités de
la commission…)

7- Organisation de la fonction

Il n'
y a pas de façon idéale, optimale pour organiser le service de gestion des ressources
humaines. Généralement c'
est la taille de l'
entreprise qui détermine l'
ampleur que prendra la
gestion du personnel. Plus la taille est grande, plus le service est structuré et organisé.
L'
organisation du service dépend également de la philosophie des dirigeants en matière de
gestion des ressources humaines (une conception négative de l'
humain au travail se traduira
par un développement limité de la gestion des ressources humaines).

8- Approche systémique de la Gestion des Ressources Humaines :

Dans les approches classiques, les problèmes sociaux de l'

organisation étaient considérés
comme étant isolés et recevaient, de ce fait, des solutions isolées. Avec l'
approche
systémique, chacun des processus de la gestion des ressources humaines est considéré
comme faisant partie d'
un ensemble plus vaste constitué de divers processus agissant les uns
sur les autres. Par exemple, les décisions prises au niveau du recrutement ont un impact sur
la formation, la promotion, la rémunération...

L'
idée de base de l'
approche systémique est que pour saisir le fonctionnement d'
une entité, il
faut considérer celle-ci comme un système composé de parties (ou sous-systèmes)
interdépendants.

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Inputs Transformation Outputs

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Rétroaction

9- Le profil du gestionnaire des ressources humaines

Les profils du responsable du personnel sont de plus en plus diversifiés.

La fonction a fait appel pendant longtemps à trois catégories d'

hommes :

- militaires (discipline)
- juristes (droit)
- psychologues (motivation)

Actuellement on constate, outre le recours aux gestionnaires spécialisés, un recours aux

ingénieurs ou commerciaux qui contribuent à développer la fonction personnel (base
chiffrée pour augmenter la crédibilité, rigueur des outils…).

La fonction se professionnalise de plus en plus. Très souvent, les entreprises exigent du

directeur des ressources humaines les qualités suivantes :
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- culture générale
- capacité de réflexion et de conceptualisation (esprit de synthèse)
- maturité
- capacité de négociation, de communication.

Le responsable des ressources humaines joue un rôle de conseil, d'

animation et de
coordination.

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