Enseignement Supérieur Paramédical

SECTION : Cadres en soins de santé

PRINCIPES DE GESTION DE L’INFORMATION

&
GESTION ET UTILISATION DE L’OUTIL
INFORMATIQUE

L’éducation, c’est passer de la certitude ignorante à l’incertitude réfléchie.

Cours appartenant à l’U.E. 3

GESTION DES RESSOURCES MATERIELLES
EN INSTITUTION DE SANTE
Patrick VANTOMME
 prof@[Link]

1
Préliminaires

Ces notes de cours rassemblent, en réalité, deux cours appartenant, antérieurement, à la même unité
de formation mais désormais dissociés dans deux unités d’enseignements différentes :
- gestion et utilisation de l’outil informatique1,
- principes de gestion de l’information2.
Nous commencerons par le dernier puisque l’informatique n’est qu’un outil, un outil d’information.
Toutefois, et comme à l’accoutumé, nous reprenons les termes du dossier pédagogique. Les finalités
particulières de ce module visent à repérer l’outil informatique utilisé ou à utiliser dans le cadre de
l’organisation et la conception de structures de soins et d’en déterminer la pertinence.
Les capacités préalables requises sont précisées : utiliser les fonctions informatiques de base d’un
traitement de texte et d’un tableur. Le dossier pédagogique poursuit en indiquant le programme :
- identifier et expliciter des exemples d’utilisation de l’outil informatique en unité de soins ;
- dégager les avantages et éventuels (sic3) inconvénients de l’utilisation d’un tel outil ;
- utiliser des logiciels adaptés aux spécificités de la gestion d’une unité de soins ou à la prise
en charge des patients.
Les capacités terminales4 sont déterminées comme suit. Pour atteindre le seuil de réussite,
l’apprenant sera capable de :
- de rapporter de manière critique une expérience d’utilisation de l’outil informatique dans la
gestion ou le fonctionnement d’une unité de soins, et de proposer de nouvelles pistes
d’action en cas de problèmes identifiés ;
- de transmettre un message clair à propos d’une problématique informatique professionnelle
en vue d’une résolution.
Pour déterminer le degré de maîtrise, il sera tenu compte du niveau de cohérence, du niveau de
précision, du niveau d’intégration, du niveau d’autonomie5.

1
Le cours est intitulé « Laboratoire : Gestion et utilisation informatique en structure de soins» et rattaché à l’UE 3,
« gestion des ressources matérielles en institution de santé ».
2
Cette matière est actuellement intégrée à l’UE4 « Interface en soins de santé » et est nouvellement intitulée :
« Principes de gestion de l’information et de changements ».
3
Ndlr ou note (d’étonnement) du Prof !
4
ou Acquis d’Apprentissage.
5
Notons au passage que ceux-ci sont identiques dans toutes nos UE.

2
De l’information

L’information existe depuis que l’homme est en société. Elle ne doit pas pour autant être confondue
avec la communication. Littéralement comme étymologiquement, informer signifie mettre en
forme. Pour informer ou faire de l’information, il s’agit donc de mettre en forme un message en une
séquence de signaux. Ces signaux peuvent être des gestes, des sons ou des signes : chiffres, lettres,
images, ... Des innovations techniques ont permis de recourir à des impulsions électriques, le
téléphone, ou des bytes, l’ordinateur.
Vous avez probablement déjà rencontré le célèbre schéma que proposent Shannon (et Weaver),
largement récupéré par les sciences humaines. Pourtant, Claude Shannon est un ingénieur
électricien au MIT 6 tout en travaillant pour les laboratoires Bell 7. Pendant la Seconde Guerre
Mondiale, il collabore avec les services secrets de l’armée américaine. En 1948, il édite avec son
supérieur (Weaver) un article 8 dont le titre est « A mathematical theory of communications ». Ces
deux ouvrages commencent par ce schéma qui sera par la suite modifié selon les usages.
source → encodeur → signal → décodeur → destinataire
dans un contexte de brouillage9

Modélisant le fonctionnement de machines, Shannon se dissociera de cette dynamique de

récupération des sciences humaines, particulièrement behavioriste 10. Il poursuit ses recherches et
laissera son nom à une unité de mesure élémentaire de l’information numérique. Cette unité allait
devenir plus tard le byte.
De cette modélisation issue des sciences physiques, les sciences humaines vont l’adapter
progressivement en y greffant divers éléments. Le glissement s’opère allant entraîner l’amalgame
courant entre information et communication.

6
Massachusetts Institute of Technology
7
Qui est Bell ?
8
Suivi l’année suivante d’un livre devenu succès de librairie.
9
Il travaille au cryptage des messages pour le compte des services secrets américains.
10
Cette récupération signe bien l’appartenance du behaviorisme au paradigme mécaniciste de ce courant qui a touché et
touche encore nombre de disciplines.

3
Subtilement, brouillage est remplacé par parasites. Nous y reviendrons. Mais l’innovation porte sur
l’introduction du feed-back ou boucle de rétro-action, en omettant le plus souvent d’énoncer que le
récepteur devient à son tour émetteur. Cette inversion des rôles va complexifier la modélisation
signant sa caractéristique humaine, la communication. Je vous propose ci-dessous un autre schéma
où des éléments s’ajoutent encore. Le contexte en est le meilleur exemple.

CONTEXTE Images socioculturelles

Intersubjectivité

Code(s)

Message
EMETTEUR RECEPTEUR

Canaux
FEED-BACK

Images socioculturelles
Intersubjectivité

En effet, l’information ne s’enquiert guère de l’interprétation du message, qui n’est jamais

univoque. Seule la communication peut y parvenir car elle impose la rétro-action par l’interaction.
Ce terme est l’antithèse du courant behavioriste puisqu’il est issu du constructivisme le plus radical
cher à Paul Watzlawick.
Ainsi, communiquer signifie étymologiquement mettre en commun par la relation. L’échange est
donc consubstantiel à la communication. Tout relation est empreinte de pouvoir, la communication
et, a minima, l’information deviennent des outils voire des enjeux de pouvoir. Extensivement, le
partage est une notion qui reviendra. Si une communication est asymétrique, elle est donc
unilatérale, alors elle n’est pas communication, elle est information ! Néanmoins, les deux termes
vont souvent de pair ; ils seront à nouveau différenciés lorsque nous traiterons d’informatique.

Quels sont les enjeux de l’information ?

Ils résident dans sa communication.
L’information n’existe qu’au travers de son utilisation, c’est un ustensile, un instrument de travail.
Comme tout outil, elle est donc déterminée par son contexte. Pour rejoindre le propos tenu lors de
l’analyse de contenu, nous pourrions affirmer que l’information n’est pas sans son contexte d’usage.

4
La problématique, autrement dit, les enjeux de l’information ont pris de l’ampleur au sein de notre
société et donc aussi au sein de nos entreprises, y compris les plus hospitalières. Elles ont dû
intégrer cette problématique dans leur structure et leur fonctionnement 11.
L’information est devenue, comme la santé, un bien de consommation comme l’eau et les
vêtements. Nous vivons dans une société de l’information. Mode de communication et
d’expression, l’information représente un enjeu de pouvoir et même un droit 12. Le mariage de la
santé et de l’information est largement consommé lorsqu’on considère les besoins et attentes,
parfois surdimensionnés, en la matière.
Concomitamment, le développement accru des techniques et technologies13 de transmission de
l’information. Cet essor technique des médias, c’est-à-dire le support, a eu et a encore un rôle
primordial dans les changements majeurs auxquels nous assistons tant du point économique que
sociologique et culturel14. L’informatique et Internet résument bien ces modifications. Toutefois, il
est important de souligner que l’information n’est pas transformée par le média mais le média
transforme l’interprétation qui sera faite du message adressé.
Les entreprises de services, et donc les structures de soins de santé, génèrent et doivent traiter de
nombreuses informations et tout autant de communications ; en qualité comme en qualité. La liste
est longue y compris pour le responsable d’une unité opérationnelle à la fois récepteur mais aussi
relais de communication.
Se pose alors pour l’organisation la nécessaire gestion de celles-ci avec toute la problématique liée
au contexte : le choix de l’information, le type de média à utiliser, la cible, le codage et les
parasites. De manière plus globale, on note l’avènement et même l’emprise des services
informatiques comme des chargés de communication au sein des entreprises. Ces deux faits sociaux
vont accentuer encore le caractère protéiforme de l’information et ainsi complexifier la tâche
informationnelle et communicationnelle du cadre.
Pour l’entreprise, ses managers comme pour le plus humble de ses collaborateurs, l’information est
une ressource, au sens économique du terme. Elle est nécessaire au fonctionnement de l’entreprise
comme à sa pérennité. Utiliser l’information et ses flux reste une activité sensible, stratégique pour
l’entreprise et ses cadres ; si bien que gérer l’information relève désormais d’une compétence.
En effet, la gestion de l’information et de la communication joue désormais un rôle essentiel pour
les entreprises. On assiste aujourd’hui à un changement de paradigme dans lequel l’économie est de
plus en plus fondée sur la connaissance : les anglo-saxons parlent de Knowledge Management.
Certaines entreprises, pour ne pas dire toutes, doivent s’y adapter par une innovation permanente

11
Même l’organigramme l’a senti passée !
12
La notion de consentement éclairé est assez représentative de ce droit.
13
Nous pourrions nous « amuser » à différentier ces termes.
14
Les mass médias.

5
qui touche aussi bien les services, les produits que les processus organisationnels et les acteurs qui y
participent. Dans cette nouvelle donne, la gestion de l’information, en interne et en externe, ainsi
que la gestion des connaissances qui en découlent, sont au cœur des actifs immatériels qu’il s’agit
d’identifier et de valoriser par le biais notamment des nouvelles technologies de l’information et de
la communication.
Dans cette optique, le système d’information de l’entreprise, outre son objectif traditionnel de
contribution à l’efficacité des processus métiers et des processus de support, devient stratégique
puisqu’il participe à la transformation de l’entreprise en lui permettant de s’adapter en permanence
pour créer de nouveaux services et de nouvelles valeurs ajoutées.
Au sein de ce système, la gestion de l’information apporte une contribution particulière au travers
de l’activité de veille, de la démarche d’assurance qualité, de l’enrichissement du poste de travail,
des possibilités de collaboration et de démultiplication des savoirs et des savoir-faire. Je souligne
avec insistance que le système d’information préexiste à l’informatique.
Les responsables sont contraints de bâtir des organisations réactives et donc plutôt transversales,
rompant avec les modèles du passé : taylorisme, fordisme, bureaucratie. La manière dont
l’entreprise structure et développe sa communication est un des meilleurs révélateurs de sa culture
et de sa vision du pouvoir. La gestion de l’information et de la communication est ainsi un levier de
transformation particulier qui induit de nouveaux modes de management et nécessite une
clarification des organisations. Et c’est parfois là que le bât blesse !

Retour sur l’analyse stratégique

Ce courant sociologique, à nouveau sollicité, est une réflexion sur les rapports de l’acteur et du
système. L’existence dialectique de ces deux pôles structure toute organisation humaine ainsi que la
vision qu’en propose l’analyse stratégique. L’acteur n’existe pas en dehors du système qui définit la
liberté et la rationalité qu’il peut utiliser dans son action. Le système n’existe que par l’acteur qui
seul peut le porter et lui donner vie, et qui peut le changer. C’est de la juxtaposition de ces deux
logiques que naissent les contraintes de l’action organisée15.
A l’intérieur d’un système, l’acteur et donc les acteurs disposent d’une liberté restreinte et ne sont
alors capables que d’une rationalité limitée. L’individu va mettre en place des stratégies, concept
central de cette théorie. Cette stratégie dont les objectifs ne sont que rarement clairs, fixés et
cohérents pousse l’individu à l’action16. Ce comportement a toujours un sens même si on ne peut le
rapporter à des objectifs explicites, il est toujours rationnel. Enfin, ce comportement a toujours un
aspect offensif : l’opportunité d’améliorer sa situation ; et un aspect défensif : le maintien de sa

15
Mais dans quel cours ai-je déjà lu ce propos ?
16
Contraint et limité ne signifient pas déterminé ; même la passivité est le résultat d’un choix.

6
marge de liberté. Le concept de stratégie est donc tout choisi mais il est indissociable de son
contexte, le système.
Le second concept indispensable, et inhérent aussi, est celui de pouvoir. Le pouvoir est à considérer
comme le fondement de l’action organisée, autrement dit de l’action au sein d’un système, d’un
groupe, d’une société : le pouvoir est indissociable de l’humanité. Un système, construit social, est
avant tout un ensemble de relations, des relations de pouvoir. Il ne peut y avoir d’organisation en
l’absence de pouvoir. Il est néanmoins essentiel de le différencier de l’autorité.
« Le pouvoir est donc une relation, et non pas un attribut des acteurs ». L’attribut, c’est l’autorité
tandis que le pouvoir naît de l’échange entre les acteurs engagés dans une relation donnée,
réciproque mais déséquilibrée. Ce déséquilibre dans le rapport de forces entre acteurs ne signifie
nullement l’absence de marge de liberté et donc de possibilités d’action. Informer et communiquer
sont des verbes … d’action !
En combinant ces concepts, deux nouvelles notions peuvent apparaître : enjeux et zones
d’incertitude. L’enjeu se mesure en terme de pouvoir, et le pouvoir d’un individu ou d’un groupe,
soit un acteur social, est fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude. Il faut bien sûr que cette
zone d’incertitude soit pertinente par rapport au problème et par rapport aux intérêts en jeu (sic).
C’est donc à ce niveau qu’interviennent les caractéristiques structurelles de l’organisation allant
déterminer et délimiter le champ d’exercice des relations de pouvoir. Ces contraintes ne peuvent
circonscrire toutes les formes d’action créant en conséquence des zones d’incertitude
organisationnelles. Les relations de pouvoir concrètes ne sont jamais « le décalque » parfait des
rapports de forces inhérents à la structure, le « formel » diront certains. A l’intérieur des contraintes,
autour de l’organigramme, la hiérarchie et les règles officielles, l’organisation sécrète ses propres
sources de pouvoir, « informelles ».
Crozier et Friedberg distinguent quatre sources de pouvoir correspondant aux différents types de
sources d’incertitudes particulièrement pertinentes pour une organisation :
- celles découlant de la maîtrise d’une compétence particulière, c’est-à-dire l’expertise, et/ou de la
spécialisation fonctionnelle ;
- celles qui sont liées aux relations entre une organisation et ses environnements ;
- celles qui dérivent de l’existence des règles organisationnelles ;
- celles qui naissent de la maîtrise de la communication et des informations.
Tel est l’ordre d’énumération emprunté à l’ouvrage édité en 197717. Les auteurs reverraient
probablement leur liste et en modifieraient les rangs. Notre attention comme la précédente remarque
se portent évidemment sur la dernière forme : celles qui naissent de la maîtrise de la communication
et des informations.

17
Et énoncé dans le cours d’« Affirmation de soi et gestion des émotions ».

7
L’organisation crée du pouvoir par la façon dont elle organise la communication et les flux
d’informations ; et « collatéralement » des zones d’incertitude propres à ce facteur informatif.
L’information est nommée le renseignement dans le cadre de la stratégie militaire ou géopolitique.
Sa communication, sa transmission ou sa non-communication, sont des activités stratégiques
générant de l’incertitude et donc du pouvoir. Pourquoi, lors d’un putsch, les « rebelles » prennent-ils
rapidement le contrôle de la télé comme de la radio ?

Et le cadre ?
Cheville hiérarchique, intermédiaire 18 et représentant l’autorité, il est vain de vouloir faire l’impasse
sur cette problématique. Informer et gérer cette information sont bien des activités managériales ;
nécessaires au cadre afin de répondre à une grande partie des missions qui l’incombent : décider,
évaluer, contrôler, développer, former, … changer et surtout faire changer ! Le changement étant
incertitude, les relations de pouvoir sont à la fois l’obstacle et la finalité du changement. Certaines
études sur la fonction d’encadrement évoquent que le cadre consacre de 60 à 80 % de son temps à
l’information et à la communication. Je plaide bien volontiers pour le 100 % ! La description de
fonction, le référentiel métier comme la plupart des conceptualisations sur les rôles du cadre ne font
pas plus l’impasse sur cette mission.
La fiche métier cadre de santé19 énonce parmi quatre autres, la capacité à obtenir et à partager des
informations fiables. Pour Mintzberg, le processus d’information est une clef du management. Dès
lors, le cadre devient récepteur et diffuseur d’informations. Il n’est pas pour autant dans la
communication. En outre, le cadre, ne peut-il pas également devenir émetteur d’informations ? Pour
résumer sa mission en matière de gestion de l’information, le cadre se doit de rendre l’information
la plus opérationnelle possible.
Dis-moi comment tu informes, je te dirai comment tu manages ! Au niveau de l’entreprise, d’abord,
le système d’information, ensuite et particulièrement le sens et l’intensité de la circulation des
informations, révèlent la logique managériale en présence. Il s’agit de reprendre la typologie des
organisations d’Enriquez qui distingue : logique féodale, logique bureaucratique20 et logique
coopérative. Aussi, nous pourrions modéliser les styles de management en rapport avec la
problématique informationnelle. Quelle est l’information du cadre « directif » par rapport au
« délégatif » ? L’exercice se porte bien entendu sur les quatre styles. Dans quel style sommes-nous
communiquant ?
En ne retenant que le sens de circulation de l’information, nous pouvons différencier dans un ordre

18
Le terme vaut son pesant d’or !
19
Made in France.
20
S’immisce parfois la logique technocratique.

8
particulier : l’information descendante, l’information montante21, l’information « shuntante22 »,
l’information traversante. La transversalité, déjà arguée, risque de bousculer certaines habitudes
formelles ou non au sein des organisations. La notion de transversalité prend toute son importance
lorsque nous traiterons de réseaux. Sachez dès maintenant qu’elle pose un enjeu de taille puisque …
hiérarchique !

Système d’information
Ce système, par les particularités de l’élément mobilisé, l’information, mérite une attention
particulière. Cet élément n’a pris que plus d’importance, nous l’avons caractérisé de stratégique et
sensible. Pour Le Moigne 23, l’organisation, ici hospitalière, a évolué en se structurant autour de trois
sous-systèmes : le système opérant 24 correspond aux services de soins dont l’activité est assurée par
les équipes médicales et soignantes, le système de décision25 souvent très centralisé. Le troisième, le
système d’information, entre et autour de nos deux précédents, n’a cessé de se développer depuis
plusieurs années du fait du l’informatisation et du développement des NTIC. Ce système
d’information s’est progressivement organisé et structuré.
Ce système d’information26 est intégré, comme les autres, au sein d’une structure et permet le
fonctionnement de celle-ci. Tout système est donc représentatif de sa fonctionnalité.
Particulièrement, lorsqu’il concerne l’information, il devient reflet 27 de la structure et donc image
de ce qu’on a coutume d’appeler la culture d’entreprise. C’est pour cette raison que nous osions
croiser cette donnée avec la logique organisationnelle ou les styles de management. L’information
est devenue une donnée sensible, nous le savons. L’information est constituante de pouvoir, nous le
savons aussi. Logiquement, le système et le service qui la gèrent sont donc des entités stratégiques
de l’entreprise. L’entreprise hospitalière n’est en rien épargnée par ce phénomène. Un exemple
« borderline » : le service informatique emploie des bacheliers en informatique qui ont un barème
plus favorable que nos bacheliers en soins infirmiers.
Quel est le contenu de ce système ? D’un point de vue strictement théorique, nous pourrions établir
trois niveaux, interdépendants dans la réalité : la gestion documentaire, la gestion de l’information
et la gestion des connaissances. Ces niveaux sont à considérer comme des gradients 28 ; le second
comme le troisième ne pouvant exister sans le ou les précédents.

21
J’aurai voulu écrire « ascendante ».
22
« Court-circuitante » en français.
23
Issu du courant constructiviste, Jean-Louis Le Moigne est un auteur prolixe, proche d’Edgar Morin.
24
Le centre opérationnel de Mintzberg.
25
Le sommet stratégique de Mintzberg.
26
Qu’il ne faut pas confondre avec le service informatique, bien que ce dernier soit un élément du système
d’information, et non des moindres.
27
Toujours imparfai…
28
Comme les catégories de besoins chez Maslow ou comme les types de lecture-réécriture chez Vantomme.

9
Gestion documentaire
Avant de creuser un certain nombre de perspectives liées à la problématique de l’information, il
semble utile de s’attarder d’abord à sa gestion documentaire. Ce premier niveau du système
d’information permettra éventuellement d’accéder aux paliers supérieurs mais rend possible, pour
ne pas dire légitime, la fonction opérationnelle du cadre.
Cette assertion vaut particulièrement pour le cadre de proximité, à la fois comme récepteur-
diffuseur mais également comme producteur. Cette « strate » liminaire et les suivantes ne
considèrent bien sûr que la partie visible de l’iceberg communicationnel d’une organisation ; le
formel. Le plus souvent, l’information prend alors la forme d’un document, numérique 29 ou non.
Pour l’entreprise, pour chacune des unités fonctionnelles et donc pour le cadre responsable, il est
nécessaire et même capital30 d’ordonnancer ces données. Le but de la gestion de l’information, dont
la gestion documentaire est son expression, primitive et désormais minimale, vise à concéder une
place congrue à l’informel31 en réduisant les zones d’incertitudes. La teneur de cette documentation
permet déjà de révéler la logique managériale « choisie » par l’organisation.
La mise en place d’un système documentaire, sous quelle forme soit-il, représente souvent une des
premières décisions qui matérialise et institutionnalise le lancement d’une nouvelle unité ou d’un
nouveau projet. Cette remarque vaut aussi dans le cadre d’une démarche d’assurance qualité. La
qualité présente un enjeu informationnel et même communicationnel non négligeable. L’ISO32,
organisme certificateur, propose une organisation pyramidale de la documentation. Cette pyramide
suit, est à l’image de la configuration hiérarchique et des missions des différents niveaux (formels)
de pouvoir de l’entreprise, c’est-à-dire en partant de la représentation globale, c’est-à-dire la vision
stratégique, jusqu’à l’exécution ou l’opérationnel.

Le premier niveau de ce découpage du système documentaire de l’entreprise représente les

principes généraux de l’entreprise comme, par exemple, la philosophie, les objectifs à moyen et
long terme, sans oublier le manuel qualité. Le deuxième niveau regroupe quant à lui les procédures

29
Soyez patients, nous parlerons d’informatique.
30
Nous aurions pu dire « stratégique ».
31
Cette dialectique est insolvable (tautologie) puisque humaine.

10
d’organisation qui sont mises en œuvre pour atteindre les principes ou lignes développés dans le
premier niveau. L’exemple simplex est celui du règlement de travail. Le troisième niveau dans
lequel figurent les instructions de travail, les modes opératoires ; ceux-ci expriment de façon
détaillée la manière d’accomplir une tâche précise 33. Enfin, à la base de la pyramide ou
organigramme se trouvent les enregistrements documentés constituant les preuves de la bonne
marche du système. Nous reprendrons dans peu de temps notre dossier de soins.
L’exemple de la démarche qualité est un exemple valide, tendance de surcroît. Néanmoins, la
documentation à maîtriser au sein de l’entreprise va au-delà de la documentation du management de
la qualité. De surcroît, il ne suffit pas de documenter la qualité pour que qualité soit ! Au-delà donc
de la qualité, il s’agit de traiter, de gérer et de maîtriser tous les documents qui ont une influence
directe sur le travail des opérateurs de l’entreprise et, en conséquence, sur la qualité des produits et
services fournis aux clients34.
Des questions se posent déjà avant même d’avoir abordé le cœur du sujet :
- les niveaux sont-ils bien utilisés ? quel est le chaînon manquant 35 ?
- quel accès et quelle diffusion sont-ils suggérés par cette pratique ?
- quel est le rythme des mises à jour36 ?
- qui, quand et comment sont suggérées les éventuelles modifications ?
Autrement dit, comment passer de la documentation à l’information ?
Mieux encore, comment animer, donner vie à cette matière ?

Gestion de l’information
Nous venons de le voir la gestion documentaire représente une part avérée, quoique insuffisante, de
l’activité « gestion de l’information ». La logique de notre première strate est celle de la
bibliothèque37 où sont archivés et répertoriés les documents émis et reçus. C’est la version
officielle, et dans un certain sens, statique car fixée. Le caractère de l’information est sa dynamique.
Celle-ci lui est conférée par son accessibilité et sa diffusion, voire son partage38. Ici aussi, notre
dossier de soins sera sollicité à titre d’exemple ou d’archétype.
Toutefois, et la nuance est de taille, l’entreprise considérée ici comme système n’est pas seule
génératrice d’informations. L’information n’est pas la prérogative du système d’information de
l’entreprise. De fait, n’importe quel sous-système organisationnel répand des informations. De plus,

32
Organisation Internationale de Standardisation (dans le désordre francophone).
33
Subtilement est introduite l’une des nuances qui distingue procédure de protocole.
34
Ce terme a d’ailleurs été récupéré… à suivre !
35
Y a-t-il des tableaux de bord dans mon unité ?
36
Dans le cadre d’un cours d’informatique appliquée, nous parlerions alors d’« upgrade » et d’« update ». L’exemple
banal est celui du répertoire téléphonique.
37
J’aurai pu écrire « base de données ».
38
Cette caractéristique ne sera retrouvée que lorsque la logique organisationnelle est d’ordre coopératif.

11
même si la gestion documentaire est l’apanage de l’organisation formelle, l’informel n’est pas en
reste. Autrement dit, les acteurs, individuels ou collectifs, peuvent répandre et propager des
informations. L’hôpital est un dédale de couloirs pleins de rumeurs et de bruits.

Bruit informationnel
Dans le schéma traditionnel, cet élément, souvent pluriel et polymorphe, est rassemblé sous le terme
d’artefacts ou de parasitage, soulignant clairement ses effets néfastes. Nous opterons 39 pour la
notion de bruit informationnel. Les artefacts ne sont pas nécessairement dus à une mauvaise
interprétation, ils sont également générés par l’environnement. La théorie du désordre convient bien
à l’information et plus encore à la communication car elles sont, par essence, complexes car
humaines. Toutefois, ces parasites seront autant que possible limités par un codage40 adéquat des
messages. Ce principe relève de la responsabilité de l’émetteur.
A nouveau d’origine martiale, le concept de bruit informationnel résume en quantité comme en
qualité toutes les sources de parasitage qu’une transmission peut potentiellement rencontrer. Ce
bruit mène à la déformation de l’information transmise. Découvrons ce principe au travers quelques
situations avant de l’élargir en l’amendant.
Lors de la guerre du Vietnam, des psychologues américains ont cherché à comprendre pourquoi
certains pilotes d’avions de combat se faisaient descendre. Ils ont identifié un trait de « caractère41 »
commun à tous les survivants, la situational awareness ou conscience de l’environnement. Les
pilotes dotés de cette faculté créaient dans leur tête des cartes mentales dynamiques de
l’environnement hostile du style : « dès que le Mig 21 derrière moi aura fini son immelmann, il me
balancera une giclée d’obus ». De l’anticipation ?! Des vidéos récupérées sur des avions abattus
ont, au contraire, filmé des pilotes submergés par le bruit informationnel. Ils n’entendaient même
pas la sirène qui indiquait qu’un missile les avait pris en chasse. Moins de bruit, les signaux sont
facilement et correctement identifiés ; l’action est plus efficace. Moins de bruit ou …
L’histoire des entreprises montre que celles qui sont tombées ont rarement succombé sous les coups
de leurs concurrents directs et habituels qu’elles avaient appris à gérer. Elles sont mortes à cause de
nouvelles menaces qu’elles n’avaient pas su repérer et analyser. Toutes ces entreprises ont subi des
assauts dans les « points aveugles » de leur fonctionnement. L’Histoire aussi témoigne de ce genre
de circonstances dont l’exemple phare reste celui de l’Empire Romain. Le danger le plus grave pour
une organisation, c’est le point aveugle c’est-à-dire le danger que l’on n’a pas perçu et donc pas
traité. C’est la zone d’incertitude doublée d’ignorance !

39
Nous retrouvons ici notre définition du biais en Méthodologies.
40
Je m’autorise à vous renvoyer, une fois encore, vers vos cours de Méthodologies où nous arguons le codage et le
décodage. Ce dernier reste l’apanage de notre analyse de contenu.
41
Mis entre guillemets par la rédaction de ce cours.

12
En 1754, le philosophe anglais, Sir Horace Walpole inventa le concept de « serendipité42 » pour
décrire la faculté qu’ont certaines personnes de découvrir par hasard une information pertinente
qu’elles n’avaient pas spécialement recherchée. Certaines organisations parviennent à organiser leur
serendipité pour réduire ces risques concurrentiels, traditionnellement imprévisibles. Ces
informations inattendues se trouvent par chance ou hasard, mais la chance ou le hasard s’organise.
Le groupe 3M® a même estimé le prix de ce ticket gagnant : ses scientifiques doivent consacrer
15 % de leur temps à chercher en dehors des axes officiels de Recherche et Développement.
Dans le même registre d’idées, celui de l’anticipation43, il convient de cultiver les sources
informelles ou considérées comme telles. Pour anticiper, il faut en conséquence savoir ce que
l’autre a dans la tête, et pour cela, il n’y a que deux façons de faire : l’écouter parler ou le faire
parler. L’essence de l’information stratégique réside donc dans l’informel. La seule manière
d’obtenir de l’information informelle44, c’est par le contact humain. Le fabricant de photocopieurs
Xerox® l’a compris. Il forme ses techniciens de maintenance à discuter avec les secrétaires des
clients, à traîner autour de leurs machines à café et à rapporter les informations glanées.
L’anticipation n’est pas innée mais naît de la vigilance ; alors restons des veilleurs éveillés ! A
contrario, le danger inhérent à un filtrage trop élevé est de supprimer les signaux faibles 45. Pourtant,
ceux-ci peuvent avoir une fonction stratégique capitale. Des milliers de signaux faibles ne
remontent jamais jusqu’au sommet de l’organigramme. C’est dans la nature des organisations que
de promouvoir les porteurs de « bonnes nouvelles » et d’éliminer les porteurs de mauvaises. La
bonne nouvelle46 monte jusqu’au patron comme des bulles de champagne 47, alors que les mauvaises
restent piégées dans les profondeurs. Lorsque Pompidou a nommé de Marenches à la tête des
Services Secrets, il lui aurait dit : « De grâce, ne m’apportez que les mauvaises nouvelles, car les
bonnes, tout le monde s’en charge ! ». La détection des signaux faibles s’organise en formant les
collaborateurs à les détecter ainsi qu’en déterminant un point central, plus exactement transversal
pour les collecter et les analyser. Ici, il est donc question de réseau(x).
Le réseau, comme la substance réticulée 48 , prend la forme d’un filet49 et ce dernier est un outil fort
utile à la pêche. Pour assurer cette double fonction, il faudra donc que le ou les réseaux soient

42
Un roman de l’époque narrait les aventures de trois princes de Serendip (l’île de Ceylan, devenue Sri Lanka) qui se
tiraient de situations difficiles grâce à des informations qu’ils avaient recueillies accidentellement. Le hasard n’existant
pas, … je vous laisse finir cette phrase !
43
Gouverner, c’est anticiper !
44
Quel superbe oxymore, n’est-il pas ?
45
Un ingénieur qui n’est pas à l’aise avec les choix techniques de son patron n’ose pas toujours le dire. Un client qui
n’est pas enthousiaste avec les fonctionnalités du prototype qu’il évalue n’ose pas toujours remettre en cause le cahier
des charges. Le travailleur en retard sur son planning ne l’avoue pas toujours à son supérieur et peut être tenté de
masquer la vérité pour assurer son évaluation annuelle.
46
J’ai failli mettre des majuscules.
47
Ceci est une métaphore !
48
Invitation à retourner dans le cours d’anatomophysiologie. En outre, nous parlions précédemment de rester éveillés.
49
Origine étymologique du terme.

13
doubles ou dédoublées. En effet, idéalement, des flux doivent être possibles puisque coexistent, pas
toujours officiellement 50, de l’information descendante, de l’information montante, de l’information
« shuntante », de l’information traversante. Ces notions préparent le niveau suivant, celui des
connaissances.

Gestion des connaissances

Troisième volet, après le « documentaire » et l’« informationnel », la gestion des connaissances ou
Knowledge Management s’affirme progressivement dans les entreprises comme un enjeu majeur.
Ici, c’est la fonctionnalité voire l’opérationnalisation de l’information qui sont visées : transformer
une information en une action. Un ensemble d’éléments sociologiques, économiques, bref culturels
concourent à cette émergence. La connaissance est une ressource stratégique, la connaissance est un
facteur de pérennité pour l’entreprise, la connaissance apporte un avantage concurrentiel décisif...
Ainsi, parle-t-on de l’économie du savoir où les connaissances deviennent le capital immatériel de
l’entreprise (ou de la société).
Nouvelle vision de l’organisation, elle interroge la structure de celle-ci, car le savoir se fait et se
défait à travers des réseaux complexes, connectés à l’environnement, qui peuvent remettre en cause
les structurations classiques. La gestion des connaissances concerne de nombreux processus déjà
mis en place dans les organisations, mais qu’il s’agit de revoir dans de nouvelles perspectives,
d’optimiser ou de développer. Elle est management parce qu’elle concerne le personnel de
l’organisation. La ressource humaine est au cœur de cette mutation, tant il est vrai que la
connaissance ne se crée, ne se partage, n’évolue qu’à travers les personnes, qui doivent se mobiliser
personnellement et collectivement pour cet objectif. On retrouve non seulement le lien intime et
conflictuel qui lie l’acteur et son système tout autant que la complétude de la communication.
Il n’est toujours pas question de technologies même si l’introduction de ces techniques ont permis et
accéléré les mutations évoquées. Elles n’en sont que les vecteurs, certes puissants. Mais alors
qu’est-ce qu’une connaissance ?
Elle surgit de la rencontre entre l’homme et l’information. Va suivre, comme une rivière 51, un
processus toujours incertain : sélection, interprétation, appropriation d’un savoir, utilisation. Notons
toutefois que la séquence réelle n’est pas aussi limpide ou catégorique que celle de mon énoncé. Les
connaissances sont un des préalables aux compétences. Prenons les verbes plutôt que les
substantifs : Savoir + Vouloir = Pouvoir (faire).
Plus concrètement, l’information peut devenir formation mais réclame, outre des données et un
réseau de transmission, une bien réelle communication. Il n’en reste pas moins que la

50
Cet adverbe convient mieux que formel vs informel puisque l’informel a pris forme (cf. oxymore).
51
Une nouvelle métaphore vous sera proposée dans ce registre.

14
communication, ainsi précisée, offre de belles perspectives de projets au sein de nos institutions 52.
La gestion des connaissances, dont l’e-learning est un bel exemple, ouvre une voie vers un nouvel
idéal entreprenarial et donc sociologique : l’entreprise apprenante.

Synthèse
La gestion documentaire, comme son adjectif la qualifie, concerne le média ou support en rappelant
son caractère statique. Elle est une donnée. Pour débuter l’analogie, nous dirons que c’est l’eau et
l’eau est une matière qui peut passer par divers états. Elle peut être source de vie comme de mort.
La gestion de l’information peut être comparée à une rivière, un canal, un torrent selon les endroits.
L’information est une donnée contextualisée. Enfin, fruit de l’interprétation et de l’appropriation, la
connaissance va faire tourner le moulin et la farine sera moulue !

Retour sur la problématique pour le cadre

Nous pourrions poursuivre par une réflexion sur les conditions dans lesquelles l’action dirigeante
parvient, ou ne parvient pas, à changer l’organisation. On observera la place que la communication
représente dans et pour le projet. Les médiations techniques53 occupent désormais une fonction non
négligeable et donc utilisable dans le changement, défini comme processus. On discutera des
conditions culturelles dans lesquelles les innovations suscitent de véritables apprentissages
organisationnels, et donc sociologiques. Aucun changement ne se fait sans échange entre dirigeants
et dirigés : transactions explicites, jeux d’acteurs implicites : c’est le donnant-donnant pour être
gagnant-gagnant.
Même en compagnie de l’informatique la plus développée, notre propos resterait incomplet.
L’informatique, puisque technique elle est, n’est pas la panacée, ni la solution-miracle face à la
gestion de l’information et encore moins en ce qui concerne les connaissances.
Soyons très prudent, circonspect et avisé face au prêt-à-penser, il cache souvent un totalitarisme.
Restons vigilants et prenons garde au tout informatisé où l’homme n’a plus sa place.
Désincarné, le pouvoir ne serait plus.
De la sorte, l’informatique comme toute technique ou méthode n’est qu’un moyen au service d’un
travail, d’un projet, d’une entreprise où se mêlent objectifs et finalités. Nonobstant, ces
modifications instrumentales interpellent indubitablement nos pratiques, y compris de gouvernance.
Des évolutions managériales, au sens le plus large du terme, sont à mettre en chantier comme :
- le passage de la gestion des qualifications à la gestion des compétences,
- la gestion normalisée de la qualité, considérée comme performance,

52
Y compris professionnelles.
53
Je sais : vous êtes pressé mais que vaut l’outil sans l’artisan ?

15
 - le management des processus en organisation transversale,
- le management par équipe projet,
- le management des connaissances,
- etc.

De l’informa-tique
Le « tique » qui a piqué l’information provient du mot « automatique ». En effet, l’informatique se
définit comme la science du traitement rationnel de l’information par machines automatiques. Le
terme est naît en 1962 pour être reçu à l’Académie Française en 1967. C’est la version moderne du
boulier compteur ou abaque permettant le calcul automatisé, donc plus rapide. L’introduction de
l’informatique dans l’entreprise se fera prioritairement par la gestion de la paie et la comptabilité.
Ensuite, le terme comme l’usage vont rapidement se populariser et donc se galvauder d’autant
qu’en 1981, IBM commercialise le PC 54 à destination du grand public. La machine, dite ordinateur,
permet de traiter automatiquement des données sous forme binaire (bit).
L’informatique n’est pas l’unique sollicitée sinon NTIC équivaudrait synonymiquement
informatique. L’acronyme NTIC signifie Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication. Technologies, voilà un autre vocable dont l’usage est tellement abusif que son
mariage avec Nouvelles relève du truisme. Les TIC regroupent plus que la seule informatique. Il est
temps de requérir « notre » dossier de soins.

Dossier patient
Depuis toujours mais jamais plus qu’aujourd’hui, le dossier du patient était, est et restera un
document sensible. Même s’il a changé d’appellation, il présente de nombreuses fonctions et non
des moindres. Il caractérise les prestations et observations réalisées auprès et autour du bénéficiaire
des soins. Il est en ce sens la mémoire55 du parcours de soin du malade quelle que soit la structure
de soins dans laquelle il est soigné. Cette mémorisation par l’enregistrement et l’archivage de son
support permettent la traçabilité. Cette notion vous semble probablement contemporaine56 ;
pourtant, depuis toujours, l’homme trace et laisse des traces57 !
Que permet la traçabilité de l’information ?

54
Personnal Computer ou ordinateur personnel
55
Voilà bien un terme récupéré par l’informatique. Je vous invite, pour la deuxième fois, à relire le chapitre de vos
cours d’anatomie consacré au système nerveux central.
56
Particulièrement, depuis les « affaires » de santé publique comme celle du sang contaminé, de la vache folle ou de
l’hormone de croissance. Ces dernières ont rendu possible l’avènement et même le sacre du principe de précaution.
57
L’art rupestre.

16
Préalablement, rappelons que la trace de l’information n’est pas l’information ; pas plus que votre
reflet de votre visage n’est votre visage58. De plus, l’information n’est à son tour que le reflet
partiel, et donc partial, de l’action59. Double reflet, double distorsion : cet élément est un
fondamental !
La traçabilité est souvent exigée afin d’éloigner le traditionnel spectre des poursuites judiciaires en
cas de plainte, d’erreur, de faute et/ou d’aléa thérapeutique. Pourtant, la loi est toujours minimaliste.
Ainsi, se contenter de cette seule fonction à la traçabilité n’est que mesure protectionniste. Alors ?
La traçabilité offre de nombreuses possibilités qui relèvent d’une autre forme de professionnalisme.
Ces possibilités sont conditionnées par la qualité des enregistrements et plus encore par celle de
leurs utilisations. De fait, la traçabilité œuvre à sa manière au développement de la qualité par la
correction des dysfonctionnements60 relevés comme par l’évaluation continue des démarches et
pratiques professionnelles. Les tableaux de bord, mêmes modestes61, vont en ce sens. Là ne s’arrête
pas encore les possibilités qu’offre une traçabilité digne de ce nom. Pour exemple, elle permettra de
calculer « objectivement » la charge de travail offrant à son tour l’un ou l’autre paramètre utile.
Ce dernier et peu banal exemple témoigne que qualité et profession se développent de concert. La
corrélation entre ces deux-là est forte et positive à la condition que nous y mettions les moyens ; que
nous soyons motivés à utiliser ces outils. Le RIM, devenu Di-RHM, fait partie de ces moyens. Cet
enregistrement se base sur les éléments consignés et transcrits dans le dossier de soins, son parent.
Depuis quelques années, le législateur a opté pour l’appellation dossier patient. Cette modification
est hautement signifiante. Du patronyme au patrimonial, elle signale son véritable propriétaire, le
client-patient62. Le dossier de soins n’appartient plus aux soignants mais bien à l’individu soigné ; il
appartient (sic) donc aux soignants de prendre soin des deux à la fois, le soigné et son dossier.
Même si le secret professionnel existe encore y compris par son partage, il peut désormais être
partagé avec son ultime propriétaire et bénéficiaire. La transversalité poussée à son pinacle !
Ainsi, cette mutation juridique provoque la fusion des multiples et épars dossiers identifiés par
métier ou par professionnel. Ce partage de l’information en un lieu déterminé et unique réclame une
indispensable coordination. Cette dernière n’est que plus vive par la montée en puissance de la
pluridisciplinarité des interventions soignantes. Le nombre et la diversité des intervenants ont fait
croître le nombre de transcripteurs au dossier du patient.

58
Prenez garde près d’une mare (Narcisse).
59
Toujours dans le but de faire du lien, pourquoi ne pas relire ensuite la balise traitant de la démarche historique ?
60
La fiche d’événement indésirable est un maillon de la démarche qualité, sauf si elle ne reste qu’un document, une
archive.
61
Il faut bien commencer par un petit pas !
62
Quel doux oxymore ! C’est le second et nos exercices professionnels en regorgent … même l’éducation peut être
thérapeutique !

17
Transcrire
Avant d’être terme juridique, la transcription puisse ses origines dans la linguistique et la
phonétique. Transcrire, c’est passer de l’oral à l’écrit. Les professions soignantes, et au premier chef
(sic) l’infirmière, sont marquées par l’oralité. L’exigence réglementaire du dossier de soins et
l’arrivée des TIC ne va qu’accentuer ce déficit technique et culturel de ces professions. Désormais,
même si le média change, l’écriture n’est que plus présente, pressante et l’évitement reste encore
souvent de mise.
Combien dénombre-t-on de soignants et d’infirmières investis dans ce changement technologique et
donc culturel ? Les infirmières et les soignants sont plutôt résistants à l’utilisation de l’informatique,
dans leur travail, non pas pour l’outil mais pour ce qu’il représente. En effet, ces professions sont
encore très empreintes d’une culture orale, du colloque singulier marqué par la confidentialité et le
secret. De plus, les soignants hospitaliers perçoivent l’informatique comme un outil de contrôle, au
sens négatif : contrôle voire coercition administrative. Le désengagement et les résistances sont
majoritaires ; par la même, nous nous désengageons de la place particulière63 tant auprès du soigné
qu’au sein du système de soins. Le trait est volontairement tiré à l’excès mais les enjeux sont tels !
Reformulons un aspect précédemment souligné : le pouvoir de l’information réside moins dans la
puissance des machines et moyens utilisés et bien dans la puissance de l’usager ou de l’utilisateur
de l’information64.

Précisions techniques
Nous traiterons en réalité de deux techniques ou ici, plus justement, de deux technologies :
l’informatique et les télécommunications, la donnée et le canal devenu réseau65. L’informatique a
largement facilité l’archivage ou stockage66 des données, au moins en quantité. Les réseaux de
télécommunications, les nets, ont amplement contribué à l’accessibilité voire à l’échange de masses
importantes d’informations, ou au moins de données. Ces deux-là ont également compliqué certains
aspects de la communication par l’abondance, la dilution, l’infection ou l’invasion… Trop
d’information tue l’information. Nous retrouvons ici la notion de bruit informationnel comme la
possibilité de notre cerveau à les ignorer.
Nous pourrions nous passionner en découvrant ces technologies de l’information et de la
communication en pleine expansion et en perpétuel développement : informatique, logiciels,
progiciels, didacticiels, télécommunications, réseaux informatiques, sites, blogs, logique client-

63
Cette place de coordinatrice des soins, justifiée sommairement par sa présence 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 au
chevet du patient (!), l’infirmière la met paradoxalement en avant dans ses discours. L’infirmière est, pour l’instant,
numériquement le groupe plus important. Ces deux arguments montrent qu’elle génère ou devrait générer le plus
d’informations sur une base journalière, au moins quantitativement.
64
Prenons garde que notre patient ne soit pas plus rapide et efficace que nous !
65
Pas forcément…

18
serveur67, administration des bases de données, sécurité informatique, etc. Ces aspects
architecturaux ou plus exactement infra-structuraux de la gestion de l’information sont certes
essentiels à la mise en œuvre de ces changements ; mais il est tout autant essentiel d’évaluer les
impacts humains et sociaux de ces technologies dans les organisations comme dans les pratiques.
Sans entrer dans le détail et les explications, il convient néanmoins d’évoquer quelques
interrogations.

Critique
La structuration de l’information apparaît trop souvent négligée dans les projets informatiques des
entreprises qu’il s’agisse d’Intranet ou du site de communication institutionnelle. Ces projets se
heurtent à une surabondance d’information insuffisamment qualifiée, difficile à mettre à jour et à
retrouver. S’y ajoute encore la nécessité de rationaliser, puis d’intégrer, la production des contenus
non structurés provenant des sources d’information hétérogènes68. S’additionne enfin l’intégration
des différents systèmes d’information internes et externes pour constituer le système d’information
de l’entreprise, c’est la gestion de l’interface. La micro-informatique et la bureautique se sont
souvent développées en marge de la dynamique informatique de l’entreprise pour créer un système
informatique « sauvage » évoluant au gré des envies des utilisateurs. Cette réappropriation ou
l’intégration de ces systèmes ne se fait pas aisément : stratégies et zones d’incertitude obligent !
Il faut encore ajouter à cette liste d’oubliés : l’ergonomie. L’inadaptation du poste de travail, et plus
encore du logiciel, imposé ou proposé, semble être une cause notoire de résistances. Les soignants
ne sont pas plus réfractaires à l’outil informatique mais considèrent qu’il ne correspond que ou prou
à leur approche professionnelle 69. D’une part, la sophistication technique de cet outil ne va pas
toujours de pair avec la simplicité de leur utilisation. D’autre part, les systèmes informatiques et
bureautiques ne sont que trop rarement pensés globalement. La technologie est bien pensée mais la
négligence se porte fréquemment sur les aménagements 70 de l’organisation du travail qui en
découlent, et sur la prise en compte des facteurs humains inhérents à toute mise en œuvre de ces
technologies. « Est-ce à l’homme de s’adapter à l’outil ou l’outil à l’homme ? » (Cheiks Pire71)
La problématique des TIC est aussi liée à la fascination qu’elles exercent, à la certitude, voire la foi
de trouver sur le réseau l’information désirée par simple sérendipité. Cette sérendipité est à nuancer
face à la massification de l’information puisque l’homme arrive vite à une surcharge
informationnelle, qualifiée aujourd’hui d’« infobésité ». Il y a infobésité lorsque la quantité

66
Appelé sauvegarde.
67
J’aime assez ce terme technique, il sonne comme une fable « Le client et le serveur » comme au café, au restaurant ou
à l’hôtel. Est-ce le cas à l’hôpital ?
68
Elles sont nombreuses à l’hôpital.
69
Que proposent-elles ?
70
Le terme choisi est « soft ».

19
d’informations disponible est si importante qu’il devient impossible pour les individus ou les
organisations d’en extraire rapidement et efficacement l’information pertinente72.
De cette masse d’information, il lui faut alors sélectionner et extraire l’essentiel ou le nécessaire.
Là, la recherche d’information ne doit pas être uniquement une affaire de machine, mais une affaire
d’« homme », produisant du savoir, le mettant en scène, le conservant, le communiquant et se
l’appropriant pour être et pour agir. Question de sens !
L’espace informationnel est devenu complexe et le devient chaque jour davantage. À la diversité
des documents dans leur nature, leur forme et leur intention de communication, s’ajoute aujourd’hui
une diversité des accès technologiques et des circuits de production et de diffusion. Les nouvelles
mises en scène de l’information, induites par des changements de supports, impliquent cependant de
nouveaux modes de lecture et de prise d’information dont l’impact fait encore l’objet de recherches.
Pour l’apprenant comme pour l’enseignant, la recherche d’information en vue d’acquérir une
connaissance reste à ce jour une aventure où chacun part à la découverte de l’inconnu, et il faut
donc que le voyage soit tentant.
Il faut tout faire pour que cela soit conservé ou sauvegardé (sic) !

De la précision aux techniques

Avant de préciser les fonctionnalités et les possibilités de ces TIC, comme de solliciter quelques
pratiques, il faut souligner à gros traits la réflexion suivante. L’arrivée de ces outils ou médias ne
présente qu’un faible degré de substitution. Autrement dit, comme le scanner à la radiologie,
l’informatique et le réseau viennent s’ajouter, se superposer aux autres moyens déjà à la disposition.
Malgré ces technologies, nous nous servons encore du téléphone ou de la note de service, de la
rencontre ou de la réunion, … Superposition et absence de discernement génèrent doublons et
redondances ; ceux-ci sont à percevoir comme des modalités toutefois différentes d’interprétation(s)
et donc d’utilisation(s). Insistons une fois encore : l’information n’est pas l’action, la connaissance
n’est pas la compétence. Au mieux, ils en sont leur préalable.
Reprenons nos deux technologies IC : l’informatique et les télécommunications. Notre première va
permettre la seconde. Ainsi, l’informatique autorise la dématérialisation des documents, soit leur
numérisation73. Cette possibilité obtenue, l’archivage n’en sera que plus aisée. Ne sommes-nous pas
tentés avec cette option de tout conserver ? Tel un trésor ! Sauvegarder, certes, mais pourquoi ?
L’informatique ne peut dès lors se contenter de cette fonction d’accumulation sans penser à
l’accessibilité des données entreposées. La fourmi sera dépourvue comme la cigale si elle ne

71
Philosophe de l’informatique (inconnu).
72
« Question de point de vue » répondraient probablement Sergey Brin et Larry Page (fondateurs de Google).
73
Le terme est suffisamment clair même s’il n’est question que de 0 et de 1.

20
maîtrise pas l’emplacement de son emmagasinage. Il est donc nécessaire d’indexer.
L’indexation, c’est l’utilisation d’un ou plusieurs moyens pour sérier l’information. Nous citons
l’utilisation de métadonnées, de robots, de cartographie comme de thesaurus. Une métadonnée74 est
une donnée sur des données ; elle vise à décrire le contenu et la fonctionnalité de sources ainsi
« résumées ». Les robots sont des agents « intelligents », des logiciels qui filtrent les données en
explorant leur contenu. Cartographier ses données prend souvent la forme d’une arborescence et se
conjugue alors avec une taxinomie de mots clés. C’est un répertoire modélisé. Ces éléments vont
permettre d’adresser une requête et d’obtenir une ou plusieurs réponses appelées occurrences. Les
pseudo-découvertes ne sont donc pas le fruit du hasard mais le résultat d’un processus déterminé, et
plus ou moins déterministe. N’oubliez l’information est source de pouvoir !
Une fois numérisée, la donnée pourra devenir information voire communication en ayant recours
aux réseaux de télécommunications. Ces derniers vont permettre l’envoi et la réception de partie ou
totalité des données. Idéalement, les nets vont permettre l’échange et le partage d’informations.
Nous pourrions reprendre la problématique scripturale du dossier patient. Ce support d’information
est devenu unique et est de ce fait à partager. Ce partage se fait a minima en termes d’accessibilité
voire d’accès. A maxima, l’alliance de la dématérialisation, permise par l’informatique, et le
transport télématique des données permet le partage de connaissances. Ce partage permet alors
d’accéder au partage des compétences et même à la création de nouvelles connaissances et de
nouvelles compétences. L’échange (n.m.) et la confrontation (n.f.) sont créateurs75 !
Toutefois, des facteurs sont nécessaires à la mise en œuvre de ce partage de connaissances. Prax 76
en suggère au moins trois : la réciprocité, la paternité et la rétroaction. La réciprocité, c’est le
donnant-donnant77 : « j’accepte de donner mes idées mais j’attends que les autres membres en
fassent autant ». La paternité souligne la notion d’identité liée à la contribution : « j’accepte de
donner une idée à mon entreprise mais je ne tolérerai jamais de voir l’idée signée du nom de mon
chef à la place du mien ». La rétroaction sublime l’identité par la reconnaissance : « je reconnais la
contribution d’une de mes idées dans la performance de l’entreprise ». Malgré l’effet émulateur,
l’organisation donne rarement un signal de retour négligeant la capitalisation et le transfert vers les
pratiques78. Ainsi désamorcé, le processus s’oriente vers la rétention plutôt qu’au partage. Dans
cette conjoncture, la débauche matérielle reste sous-utilisée voire contre-performante.
La télématique offre donc un certain nombre d’outils qui se retrouvent dans ce qu’il convient
d’appeler l’Intranet de l’entreprise. Le courriel, ce néologisme correspond au courrier électronique

74
Le titre d’une rubrique au sein d’une base de données est considéré comme une métadonnée (un champ en Access).
75
Ici aussi, je pourrai mobiliser un chapitre de notre anatomophysiologie !
76
J.Y. Prax est considéré comme le pionnier du Knowledge Management en France.
77
Notion anthropologique et économique.
78
qui auraient pu devenir compétentes.

21
ou mel. Cet outil permet l’envoi, la réception et l’archivage des courriers échangés. Rapide et non
intrusif, il autorise, quelle que soit la distance, l’assertivité comme la compilation des données.
Nous pourrions développer les possibilités qu’offre la lettre d’information permettant de tisser un
lien régulièrement entretenu, de même à propos des forums de discussion mais les infirmières ne
font guère de marketing. Les bases de données ou documentaires permettent l’accolement,
l’agrégation de données. Toutefois, dénuées d’ordonnancement et d’accessibilité, ces données
perdront vite leur fonctionnalité. Un moteur de recherche et/ou un sommaire organiseront ce
rangement tout comme une mise à jour périodique vitalisera le contenu de ces bases.
L’agenda électronique, bien souvent annexé au logiciel de messagerie, est accessible de partout et
peut être partagé. La délégation est mise en ligne dans la gestion du temps. Malgré les possibilités
de cet outil, y compris en termes de confidentialité, la plus grande circonspection persiste.
Interrogation ? Pourtant, cette modalité fait partie d’un ensemble que les « TICophiles »
dénomment le groupware. Il se caractérise par le travail collaboratif autour de documents ou de
dossiers. La réalisation d’un objectif ou d’un projet commun est autorisée par plusieurs acteurs en
s’affranchissant de la notion de temps et/ou d’espace.
Le workflow, littéralement flux de travail, correspond à l’informatisation d’un processus ou d’une
procédure. Cette pratique est avantageuse face à des processus récurrents marqués par le caractère
administratif et une validation par étapes enchaînées confiée à des différents intervenants. La
dispensation informatisée des médicaments, la commande des consommables, … autant d’exemples
bien hospitaliers qui tardent à se déployer. De la même manière et enfin, nous pourrions évoquer la
pratique du e-learning ou formation en ligne qui dépasse largement la problématique
informationnelle.
La friche79 est ici immense pour ne pas dire amazonienne !

79
Laboratoire d’informatique appliquée à une unité organisationnelle de soins : ce cours sera construit en classe et avec
celle-ci.

22
Réflexion « futuriste »

Nous terminerons cette visite expéditive de l’information comme donnée managériale en la mettant
en situation. Le soin, la prise en charge du patient-client est en mutation. Intimement liées, une
nouvelle stratégie de soin réclame une gestion de l’information contributive à cette prise en charge.

Le concept de soin et son évolution :

Le soin rassemble les actions des professionnels de santé, visant à prendre en charge un état de
dépendance aiguë ou chronique engendré par la maladie, en s’appuyant sur des outils techniques
servant au diagnostic et à la thérapie. Aujourd’hui, l’organisation de la distribution des soins
s’organise autour de l’hospitalisation qui en est le pivot 80. Pourtant, l’hôpital d’aujourd’hui
n’apparaît plus entièrement adapté aux besoins d’une société et ce pour diverses raisons. Il s’agit
éventuellement de faire du domicile le lieu privilégié de la prise en charge de l’individu dépendant.
Répondre à ces nouveaux besoins, suppose une nouvelle conception du soin, s’appuyant sur :
- une redéfinition du rôle de l’hôpital, lequel doit être un centre de diagnostic et le pilote des
thérapies lourdes, et non le lieu du seul hébergement ou du traitement des affections légères ;
- une organisation plus rationnelle du soin à domicile, avec la volonté affirmée de raccourcir les
délais d’hospitalisation, en créant une relation de partenariat entre les équipes de spécialités
hospitalières et les équipes de terrain médicales, soignantes et sociales.
Cette nouvelle organisation, suppose l’établissement de relations inédites entre les acteurs
concernés, donc une gestion différente de l’information dans toutes ses dimensions : production,
stockage, consultation, diffusion et exploitation. Nous le savons désormais : modifier la gestion de
l’information est synonyme de bouleversements dans l’organisation du soin et vice-versa, dans la
mesure où soin et information sont intimement liés.

Quelle a été l’évolution de ce couple soin/information d’hier et aujourd’hui ?

Le colloque singulier, pilier fondamental de l’art du soin dans notre conception occidentale et
Hippocratique, crée le couple médecin-malade. Dans ce cas, la chaîne du soin est simplifiée puisque
le médecin gérant toutes les étapes, de l’observation à la thérapie. De même, la gestion de
l’information est simplifiée, puisqu’un seul individu en a la maîtrise dans toutes ses composantes,
notamment le stockage sous une forme encore largement répandue : la fiche manuelle dans le
fichier statique et sédentaire.
A l’Hôpital-Charité succède l’hôpital devenant pôle technologique, plateau technique. La relation
médecin-malade se complique puisque les besoins d’une technologie sophistiquée justifient des

80
C’est l’ère de l’hospitalocentrisme ou du « tout à l’hôpital ».

23
intervenants de plus en plus nombreux et spécialisés. Le colloque devient de moins en moins
singulier. Dans le même temps, l’information nécessaire pour un soin de qualité s’enrichit avec
l’arrivée progressive des moyens diagnostiques. Ainsi, à l’intérieur de la sphère hospitalière, la
complexification du soin conduit aujourd’hui à la nécessaire réorganisation des systèmes
d’information. Nous en avons parlé.
Quelle est la relation entre l’hôpital et le domicile ? Il est généralement admis que la mission de
l’hôpital est de guérir, le domicile apparaissant au mieux comme le lieu de fin de soin et de
convalescence. Ceci explique le caractère fortement bipolaire de notre organisation, centrée sur
deux entités autonomes : la médecine hospitalière hypertrophiée et une médecine de terrain qui
aujourd’hui revendique une place plus importante.
Cette dualité, se retrouve dans la gestion de l’information. L’hôpital et la ville constituent des
sources de données autonomes. Seule la lettre fait le lien entre ces deux systèmes peu
communicants. Cette information-papier, aujourd’hui véhiculée physiquement sur un mode linéaire,
s’appauvrit et se déforme en fonction du temps et du nombre d’intermédiaires. Enfin n’étant pas
actualisée, elle cesse rapidement d’être pertinente. Cet état de fait n’est pas compatible avec des
soins requérant haute technicité et surveillance attentive.

Faits et arguments pour le nouveau couple

Le domicile deviendra un lieu privilégié de la prise en charge de l’individu malade Cette démarche
prend en compte des faits d’ordre divers :
- médical : l’efficacité croissante de la médecine et du soin conduit beaucoup d’états
pathologiques ou de handicaps vers la chronicité, avec pour corollaire une nécessaire prise en
charge difficile à institutionnaliser sur le long terme ;
- technique : les techniques modernes du soin permettent de raccourcir le temps de
l’hospitalisation, sans accélérer dans les mêmes proportions le processus de guérison. Le
domicile devient alors un lieu de traitement : la chirurgie ambulatoire, la ventilation à domicile,
la chimiothérapie, la dialyse, etc. ;
- démographique : le nombre grandissant des personnes âgées dépendantes et malades impose un
plan d’action favorisant la prise en charge à domicile, afin d’éviter les concentrations
hospitalières et institutionnelles (les hospices d’antan ou les ghettos) ;
- économique : le maintien toujours incertain de l’équilibre financier des régimes de protection
sociale, et donc leur survie, incite fortement à développer les alternatives à l’hospitalisation ;
- éthique et culturel : dans tous les cas, il faut privilégier la prise en charge de la dépendance dans
l’environnement social et affectif que la personne s’est librement choisi. Le soin communautaire
est à l’ordre du jour … au moins en éducation à la santé !

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Quelle organisation du soin alors ?
Une organisation cohérente du soin doit s’intégrer dans un concept prenant en compte de façon
globale : un malade - un diagnostic - un projet thérapeutique - une équipe - un système
d’information. Elle visera ainsi à atténuer cette dualité hôpital-domicile, à aider à la création
d’équipes de soin en créant la synergie nécessaire entre les « spécialistes » à l’origine du diagnostic
et du projet thérapeutique et les acteurs du terrain en charge du suivi.
Cette stratégie du soin, tente de répondre aux besoins exprimés, en privilégiant l’action et
l’efficacité, au détriment de conceptions surannées s’exprimant au travers des luttes pour la
propriété des outils diagnostiques et thérapeutiques ou du dossier de soin.

Avec quelle gestion de l’information ?

Si le soin doit assurer au patient : sécurité, efficacité et confort, alors l’hôpital est une référence, car
il bénéficie de deux atouts majeurs favorisés par son unité de lieu : une équipe et une observation
sanitaire et sociale. Cette observation constitue une véritable mémoire commune, accessible en
permanence, et contenant les informations sélectionnées, pertinentes et actualisées. A domicile,
cette fois, la situation est beaucoup plus complexe, chaque intervenant étant libre de ses
prescriptions, du mode d’administration du soin et de l’établissement du protocole de surveillance.
La nouvelle organisation privilégiant le soin à domicile devra forcément prendre en compte les deux
paramètres hospitaliers, mais dans des conditions différentes puisque l’unité de lieu disparaît. Dans
ce cas, il faut pour chacun des patients pris en charge :
- créer une équipe de professionnels du soin offrant une compétence technique adaptée et
évolutive, travaillant sur un même projet, à partir de points géographiquement distincts et de
structures différentes ;
- permettre à l’équipe de spécialités, située à distance de l’action à domicile, d’apporter son aide à
l’équipe de proximité, afin d’assurer au patient des soins de qualité.
A partir de cette organisation voulue, il faut proposer une gestion de l’information qui permette :
- à l’équipe de terrain de pouvoir obtenir simplement les conseils de l’équipe de spécialités, en
toutes occasions,
- à l’équipe hospitalière, co-responsable, de bénéficier d’un accès facilité à l’ensemble des
informations collectées à domicile, et ce de façon automatisée.
Répondre à ce cahier des charges impose le développement d’un outil permettant aux membres de
ce réseau de soins un accès permanent à une information pertinente et actualisée, quel que soit le
lieu de la prise en charge. Ce schéma laisse entrevoir les modifications profondes qu’il faut
envisager dans la gestion de l’information, dans toutes ses composantes : saisie-stockage-transfert.

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Ceci conduit à privilégier une gestion « en étoile81 », en s’appuyant sur les technologies modernes
de transfert de données.

Quels objectifs ?
- assurer une continuité dans le soin, en organisant un dossier unique et accessible à tous en
permanence, dans les conditions de confidentialité requises par la loi et le code de déontologie,
- renforcer le partenariat entre les équipes hospitalières et les équipes de terrain,
- coordonner l’action sanitaire et sociale,
- générer, par cette organisation, une optimisation du rapport coûts/efficacité (l’efficience),
- faciliter la gestion de toutes les informations recueillies, afin de créer les conditions propres à la
mise en place des systèmes d’information géographique de santé.

Quels moyens techniques ?

Élément indispensable à la pérennité du couple soin/information, l’outil télématique doit être
permettre :
- la création et l’enrichissement permanent d’une observation médico-sociale, unique source de
données mise à la disposition de tous les professionnels, avec accès contrôlés ;
- la circulation d’une information non volatile, en temps réel, entre le domicile, les équipes
hospitalières et de terrain et sans doute les acteurs intervenant en Santé Publique.
Sans entrer ici dans les détails d’une technologie largement validée par ailleurs, on peut décomposer
l’outil en deux parties : le réseau télématique et l’environnement domotique.
Le réseau télématique est constitué par :
- une base de données centrale qui rassemble dans un même dossier les données médicales et
sociales : c’est la mémoire commune,
- un centre de gestion du transit des données qui rassemble les différents serveurs assurant la
bonne marche du réseau ; là se connectent les différents acteurs intervenant dans le soin,
- les logiciels applicatifs et fonctionnels.
L’environnement domotique comprend :
- le terminal de communication qui permet l’identification simple des utilisateurs, et offre, en
toute confidentialité, la possibilité de saisie, de stockage et de consultation sur écran, des
données ;
- cet environnement doit pouvoir accueillir à la demande des fonctions supplémentaires comme :
la téléalarme, les contrôles d’accès, les contrôles de l’environnement, etc.

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Terme propre à l’architecture des réseaux de communication.

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Quelle évaluation ?
Ce système devra offrir une réponse à trois grandes questions :
- la nouvelle stratégie de prise en charge du soin répond-elle aux nouveaux besoins exprimés,
- l’outil télématique proposé est-il adapté à la fonction de coordination des services à apporter à
une personne malade,
- quel est le poids des changements induits par ce duo d’un genre nouveau, en termes d’approche
qualité et d’étude des coûts ?

Synthèse
L’organisation de la prise en charge du soin est intimement liée au mode de gestion de
l’information. On ne peut envisager de modifier l’un, sans toucher à l’autre.
Pour les raisons exposées ici, nos sociétés souhaitent faire du domicile un des lieux privilégiés du
soin, ce qui suppose des changements profonds, partant de l’organisation actuelle et donc des
bouleversements dans la gestion de l’information, qu’il faut mieux envisager a priori.
L’étude de l’évolution du couple soin-information conduit à concevoir la notion d’unité de soins du
futur hors référence géographique, comme un ensemble d’informations structuré comme une
« bulle » d’information autour d’un patient, voire d’une communauté. Les intervenants du soin
viennent lorsque c’est nécessaire se brancher sur la « bulle » pour consulter et/ou enrichir ce
système d’information.

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