Institut Supérieur d’inGénierie & des

Affaires
ISGA Rabat
Filière Management

3ème Année Système d’Information, Finance et Contrôle.

Groupe 1

Mémoire de fin d’études.

GESTION DES RISQUES DANS UNE

ENTREPRISE.

Réalisé par : Encadré par :

- ZAKARA SAMMA - Mme. MAKATI
Oumarou Gamatché.

2021-2022.

1
 Remerciements

Comment une personne peut-elle remercier tout le monde quand il y’a autant de gens à remercier ?
Evidemment, par ce mémoire je tiens à dire merci à mon défunt père (Zakara SAMMA) et mon oncle
(Ismael BEIDARI TOURE) qui représentent dans la vie deux modèles à imiter, et à ma mère
(Salamata LIMAN) qui m’a enseigné l’amour, le partage et la bienveillance.
Je remercie aussi mes sœurs Oumou ZAKARA SAMMA, Cherifa ZAKARA SAMMA et Mariam
ZAKARA SAMMA pour leurs conseils, soutiens et leurs encouragements.
De plus, parmi les personnes qui mon accompagné tout au long de mes études, j’inclus mes tantes et
oncles Mouna TOURE, Zeinabou LIMAN, Mamoudou SOUNNA… pour le soutien infaillible.
Je réitère mes remerciements à Ismael TOURE et Mouna TOURE pour leur engagement dans mes
études.
Merci également au corps professoral de ISGA RABAT et particulièrement à Mr DIFADI, Mr
BELLARI, Mme CHERKAOUI, Mme MAKATI pour les formations de qualité et le suivi permanent.
Je ne peux terminer, sans remercier à nouveau la femme (Salamata LIMAN) qui s’est battu et qui se
bat toujours pour m’offrir une meilleure éducation. Ma lueur d'espoir pour qui je lutte pour donner la
meilleure version de moi-même. Sans elle je serai comme une âme en peine.

2
 SOMMAIRE.

Remerciements.......................................................................................................................................4
Résumé...................................................................................................................................................5
INTRODUCTION..................................................................................................................................6
Section 1 : Généralités sur les entreprises et les risques....................................................................8
I. Présentation de l’entreprise.........................................................................................................9
II. Présentation des types de risques..............................................................................................10
A. Notion de risque...................................................................................................................10
B. Présentation des risques........................................................................................................11
1. Les risques financiers...........................................................................................................11
2. Les risques de fournisseurs...................................................................................................14
3. Risque de l’environnement...................................................................................................14
C. Méthodologies de gestion des risques...................................................................................15
1. Identification des risques......................................................................................................16
2. L’évaluation des risques.......................................................................................................17
3. Contrôle des risques..............................................................................................................20
4. Démarche d’amélioration.....................................................................................................22
Section 2 : Gestion des risques financiers.........................................................................................25
Cas I : Gestion de risque de crédit........................................................................................................26
I. Définition.................................................................................................................................26
II. Evaluation du risque.................................................................................................................26
A. Analyse financière................................................................................................................27
1. Le bilan.................................................................................................................................27
III. Moyens de se prémunir contre les risques de crédit..............................................................30
1. Les supports documents........................................................................................................30
Cas II : Gestion des risques du marché.................................................................................................32
I. Risque du taux de change.........................................................................................................32
1. Présentation du risque...........................................................................................................32
2. Evaluation du risque de change : Position de change............................................................33
3. Gestion des risques de change..............................................................................................36
4. Contrôle et suivi des risques.................................................................................................39

3
Section 3 : Gestion des risques de fournisseurs................................................................................40
Cas III : de gestion de risque (Cas de la gestion de la chaine d’approvisionnement ou Supply Chain).
.............................................................................................................................................................41
I. Notion sur le Supply Chain.......................................................................................................41
II. Exemple des entreprises électronique (automobiles)................................................................42
1. Identification du risque.........................................................................................................42
2. Evaluation du risque.............................................................................................................43
3. Gestion et contrôle de risque du Supply Chain.....................................................................45
CONCLUSION................................................................................................................................47
Bibliographie :......................................................................................................................................48

LISTE DES TABLEAUX.

TABLEAU 1 : MATRICE DE GESTION DES RISQUES ………………………………………………………………………… 43

TABLEAU 2 : TABLEAU DE SYNTHESE DE GESTION DE RISQUE FOURNISSEURS ……………………………… 44

4
 Résumé.

La gestion du risque, ou management du risque, est la discipline qui s'attache à identifier et à traiter
méthodologiquement les risques relatifs aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature
ou l'origine de ces risques. À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie qui vise à réduire la
probabilité d'échec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter l'organisme.

L’analyse des risques de l'entreprise impose une veille étendue qui peut s'assimiler à de l'intelligence
économique. Cette prévention des risques pesant sur les actifs aboutit à établir une grille des risques
avec à chaque fois des veilles ciblées adaptées à chaque type de risques

5
 INTRODUCTION

Le risque est inhérent à l'entreprise et constitue même son essence. Créer une entreprise revient déjà à
prendre un risque, la survie et la pérennité de l'entreprise n'est jamais assuré quel que soit sa taille.
Historiquement, L'homme a de tout temps été confronté aux dangers catastrophes naturelles
(tremblement de terre, inondation, éruption volcanique, avalanche, cyclone, etc.), de maladies, de
guerres ou de tout autre manifestation, l'homme fut amené à réagir face au danger du risque naturel.
Au XVII siècle les philosophes et les moralistes englobaient le risque dans la notion de prudence.

La notion de risque a été introduite dès que les probabilités ont été développées au XVIII siècle. Le
progrès scientifique et le développement technologique ont a accru les risques liés au développent
industriel et humain cette ère a vu la naissance de la notion de gestion des risques. Les organisations

6
ont développé des méthodes et des moyens pour faire face à l'irréparable. L'inexistence du risque zéro
a accompagné une demande sans cesse de protection et d'assurance.

L’étude de la gestion des risques a débuté après la Deuxième Guerre mondiale. La gestion des risques
a pendant longtemps été associée à l’utilisation de l’assurance de marché pour protéger les individus et
les entreprises contre différentes pertes associées à des accidents. Des formes de gestion des risques
purs, alternatives à l’assurance de marché, ont pris forme durant les années 1950 lorsque l’assurance
de marché a été perçue très coûteuse et incomplète.

Parallèlement, les habitudes des consommateurs et des partenaires de l'entreprise ont changé, les
années 1990 marquent le début d'un rapprochement des aspects qualité, sécurité, santé et protection de
l'environnement. Enfin l'avènement de l'ère de la mondialisation associé à l'émergence d'une société
d'information entraine l'entreprise dans un environnement instable et mouvant source de risques
nouveaux.

Ainsi les entreprises cherchent à limiter son exposition aux risques afin de préserver sa performance
financière et réduire les impacts de la volatilité sur son résultat.

Ce présent mémoire appréhende la gestion des risques et se veut être une véritable initiation à l’art de
gérer les risques quelques soient sa nature.

7
Section 1 : Généralités sur les entreprises et
les risques.

8
 I. Présentation de l’entreprise.

Les entreprises diffèrent les unes des autres de part leur activité (commerciale, industrielle, services),
leur taille (Petite, moyenne, grande, multinationale), leur structure (de personne ou de capitaux).
Pourtant elles ont toutes des traits communs.

Contrairement a une association, l’entreprise est une entité économique a but lucratif (son but étant
centré sur la vente de biens, services, et produits).

Sa position fait en sorte qu’elle soit en perpétuelle contact avec différent acteurs de la vie économique.

Ainsi l'entreprise, évolue au sein d'un environnement composé de trois entités élémentaires :

La sphère économique, la sphère financière et la sphère sociétale. Chaque acteur des différentes
sphères peut faire intervenir un ou plusieurs aspects qualité, santé, sécurité et environnement dans ses
rapports avec l'entreprise.

 La sphère économique regroupe les partenaires économiques (fournisseurs, sous-traitants,

donneurs d'ordre, clients, distributeurs, transporteurs, etc.) et les concurrents de l'entreprise.
 La sphère financière regroupe les banques, les assureurs, les investisseurs et les actionnaires
de l'entreprise. Pour chacun, la pérennité de l'entreprise fait figure de priorité. Aussi, la gestion
des risques accorde une attention particulière à cette sphère.
 La sphère sociétale est composée des acteurs institutionnels, des groupes de pression et du
public. Les acteurs institutionnels légifèrent et édictent la réglementation (gouvernement,
pouvoirs publics). Ils sont également chargés du contrôle du respect de la réglementation. Les
groupes de pression sont composés des médias, des associations (associations de protection
des consommateurs, de protection de l'environnement, etc.) et du public. Pour ces acteurs,
l'entreprise responsable est devenue une exigence. Aussi, en tant que consommateur des
produits et services de l'entreprise, en tant que " voisinage " de l'entreprise soumis aux
éventuelles nuisances provoquées par ses activités, ou en tant qu'individu, ils ont des attentes
vis-à-vis du comportement de l'entreprise.

Ces rapports sont a l’origine de multitudes de risques dont elle doit faire face pour assurer sa survit
dans un milieu qui peu s'avérer hostile.

9
 II. Présentation des types de risques.

A. Notion de risque.

Nombreux auteurs ont apporté une définition du risque, selon POUMADERE (Professeur à l’ENS de
Cachan) la définition la plus répondue est la suivante : « les risques constituent une menace pour les
êtres humains et ce à quoi ils sont attachés .Associé à la notion d'événement, le risque se définit
comme une entité à deux dimensions : probabilité d'une part et conséquence(s) d'autre part. Mesure
d'un danger associant une mesure de l'occurrence d'un événement indésirable et une mesure de ses
effets ou conséquences. »

Dans ce même sens, mais selon une approche traditionnelle un risque est une probabilité qu’un
évènement se produise et qu’il affecte l’entreprise. Cet évènement est une contrainte, c’est-à-dire qu’il
va avoir un impact sur l’entreprise. Il peut être grave ou anodin.

En d’autres termes, un risque peut être définit comme étant une probabilité de perdre de l’argent des
suites d’une opération à caractère financier ou d’une opération économique.

Donc l’entreprise est exposée à des évènements qui ont :

 Une probabilité d’apparition,

 Et un impact plus ou moins important.

On appelle ces évènements des contraintes et évaluer le risque revient à mesurer l’exposition a cette
contrainte.

Ils sont souvent dus à des facteurs liés à la fiscalité, aux taux d’intérêt, aux titres financiers, a
l’environnement et à l’inflation des matières premières.

L'entreprise étant comme entité économique évolue dans un environnement caractérisé par une
multitude de risques.

Ainsi :

- Quels sont les principaux risques pouvant altérer l'exploitation d'une entreprise ?

- Quelle est la teneur des nouveaux risques environnemental et informationnel ?

- Quelles méthodes pour une meilleure couverture des risques ?

L'exposé apportera les réponses aux questions précitées.

10
 B. Présentation des risques.

Le risque étant un évènement dont l’occurrence est incertaine et pouvant affecter les objectifs de
l’entreprise. Les entreprises font face à des risques divers qui menacent sa viabilité. Selon K. Lajili et
D. Zeghal (2005). Ces risques peuvent être classés en plusieurs catégories.

Nous allons vous présenter un ensemble de risques sans pour autant être exhaustif.

Ainsi voici certains des risques auxquels les entreprises peuvent faire face :

 Les risques financiers (Du marché, De crédit) ;

 Les risques d’illiquidités (Les difficultés à faire face à ces engagements) ;
 Les risques du fournisseur ;
 Les risques de l’environnement ou naturel ;
 Les risques géopolitiques…

1. Les risques financiers.

Le risque financier peut se définir comme un alea affectant la richesse c’est à dire son patrimoine et
les décisions d’une institution en l’occurrence l’entreprise, mettant ainsi en péril sa survie.

Le risque financier est celui qui paraît le plus évident, dans la mesure où tout dommage s'accompagne
en principe d'une perte et d'une réparation (pour certains, les entreprises ne connaissent qu'un risque,
celui de perdre de l'argent). Le risque financier est un risque initial pouvant entrainer à son tour
l'occurrence d'autres risques.

Les cinq risques les plus courants et qui intéressent les PME et sont les risques liés au marché à savoir
le risque d’action, de matière première, de change, d’intérêt et de liquidité.

La gestion du risque financier quant à elle peut s’entendre comme la démarche consistant à évaluer les
gains et coûts d'une réduction du risque et à décider comment agir.

11
 1.1. Risques liés au marché.

1.1.1. Risque d’action.

Le risque action correspond à la possibilité de subir une perte de capital entre le moment d’achat de
l’actif et le moment de sa revente.

Il désigne la possibilité de constater une perte de capital substantielle entre le moment d’achat d’un
titre et celui de sa cession. Ces risques financiers peuvent survenir en cas de variation de la valeur
nette de l’entreprise d’une date à une autre.

Imaginons qu’un client achète une action de Total à 100 € le 1 er janvier 2019 et la revende une
semaine plus tard. Cependant, au 8 janvier 2019, le cours de l’action est descendu à 90 €. Entre les
moments de l’achat et de la vente, il s’est écoulé une semaine et l’action a subi une perte de 10 €. Le
client a perdu 10 €.

1.1.2. Risque de matière première.

Le risque matière première impacte directement les entreprises qui dépendent de la production et la
transformation de matières premières et d'énergies.

Les grandes entreprises sont exposées à ce risque. Par exemple, les constructeurs automobiles sont
dépendants du coût des matières premières. Le plomb et l’aluminium représentent environ 25 % des
coûts de production. Les entreprises enregistrent une baisse des bénéfices qui se traduit par une baisse
du cours des actions.

1.1.3. Risque de change.

C’est la possibilité qu’un investissement perde sa valeur en raison d’une fluctuation des taux de
change sur le marché financier. Ce risque concerne principalement les entreprises d’import et export
qui réalise les opérations en devises étrangères autres que la monnaie nationale.

12
 1.1.4. Risque d’intérêt.

C’est une catégorie de risques financiers susceptibles d’affecter la valeur d’un produit suite à une
augmentation ou une diminution des taux d’intérêt. De ce point de vue il touche davantage les
entreprises dont l’activité est intimement liée à la situation de la fiscalité.

Pour les particuliers, un risque d’intérêt peut se présenter suite à un emprunt à taux variable. Dès lors,
une augmentation des taux d’intérêt provoquera systématiquement une augmentation des coûts et
intérêts à reverser à la banque.

La gestion du risque de taux, qui tend à devenir aujourd'hui une préoccupation majeure des trésoriers
d'entreprise, est restée pendant longtemps une préoccupation de second plan après celle du risque de
change. En effet, les conséquences d'une variation des taux d'intérêts semblaient avoir moins
d'importance que celles qui résultaient des variations des cours du change.

1.1.5. Risque de liquidité.

C’est un risque qui concerne les placements financiers qui sont très difficile à liquider ( difficulté de
trouver une contrepartie susceptible de vendre ou d'acheter la quantité souhaitée.). Elle se mesure soit
à partir de la comparaison des échéances contractuelles des dettes et des estimations des recettes de
trésorerie.

Tous ces risques peuvent avoir des répercutions énormes pour l’activité de l’entreprise. Néanmoins le
risque de liquidité se présente comme étant la plus dangereuse.

1.2. Risque de crédit.

Est le risque qu'un emprunteur ou émetteur d'un titre de dette ne soit pas capable d'honorer les
obligations liées à sa dette, coupon et remboursement du capital.

13
 2. Les risques de fournisseurs.

Le risque fournisseurs est défini comme la probabilité, pour un donneur d’ordres, de voir son activité
économique se dégrader, voire d’interrompre, à la suite d’un dysfonctionnement dans ses relations
avec ses fournisseurs et prestataires ou d’un comportement non souhaité de la part de l’un d’entre eux.

Ces dysfonctionnements ou comportements inappropriés peuvent être : un retard de production ou de

livraison, une faillite ou une difficulté économique, ou un écart de conduite en termes de RSE,
entraînant un risque d’image (sous-traitants négligeant l’éthique).

3. Risque de l’environnement.

Elle désigne la possibilité qu’un événement survienne et dont les conséquences seraient susceptibles
d’affecter les personnes, les actifs de l'entreprise, son environnement, les objectifs de la société ou sa
réputation. Cependant les entrepreneurs prennent peu en compte ce risque, les plaçant souvent en bas
de la liste de leurs priorités.

Il s’agit des risques environnementaux. On désigne, par risques environnementaux, tous les risques
que le simple exercice de votre activité (ou, parfois, certains projets occasionnels) peut engendrer,
produisant un impact direct ou indirect sur l’environnement humain et naturel de l’entreprise.

Ces risques peuvent être d’origine interne (industriels et/ou technologiques engendrés par l’entreprise
et ayant un effet sur son environnement comme la pollution de l’air, de l’eau) ou externe (dommages
extérieurs, en provenance de la nature et/ou environnement et ayant un impact sur l’entreprise a savoir
les inondations, les pandémies…).

14
 C. Méthodologies de gestion des risques.

Cette méthode de gestion s’articule sur des fondements simples à appliquer. Elle s’applique sur quatre
étapes que je vais détailler :

 Etape 1 : Identification des risques auxquels l’entreprise peut être confronté :

 Enumérer tous les risques potentiels
 Vérifier leurs corrélations.

 Etape 2 : Evaluations pour reconnaitre les contraintes qui auraient le plus d’impact :
 Probabilité d’occurrence
 Intensité possible : collecte de données, analyses statistiques.

 Etape 3 : Choix d'une technique de gestion.

Quatre options fondamentales :
• Eviter → ne pas prendre un risque.
 Prévenir → réduire la probabilité ou le montant des pertes
 Absorber → assumer le risque, payer les pertes
 Transférer → se débarrasser du risque (couverture, assurance, diversification)

 Etape 4 : Mise en œuvre Minimiser les couts de mise en œuvre de la solution tout en
s’assurant de son efficacité.
Contrôle Suivi régulier, mettre à jour régulièrement son analyse des risques.
(Expositions /évaluations/solutions/couts)

On peut la définir aussi c\mme est la discipline visant à identifier, évaluer et hiérarchiser
les risques liés aux activités d'une organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques,
puis à les traiter méthodiquement, de manière coordonnée et économique, afin de réduire et contrôler
la probabilité des événements redoutés, et leur impact éventuel.

Cette gestion des risques met l’accent sur l’identification de ce qui pourrait mal tourner, a l’évaluation
des risques à traiter et à la mise en œuvre des stratégies pour faire face a ces risques. Une bonne
préparation est donc nécessaire pour y faire face.

15
 1. Identification des risques.

Identifier les risques consiste à mettre en évidence les menaces ou vulnérabilité auxquelles l'entreprise
est confrontée, ainsi que les enchaînements des événements pouvant conduire à l'évènement non
souhaité.

Elle constitue la première phase de l'analyse des risques et vise à établir une liste aussi exhaustive que
possible de tous les risques pour l'entité considérée. L'identification des risques inclut celle de leurs
causes et de leurs effets.

Cette étape implique l’examen de vos opérations financières quotidiennes, particulièrement la

trésorerie. Si l’entreprise est trop dépendante d’un client unique et qu’il n’est pas en mesure de payer,
cela pourrait avoir de graves conséquences sur la viabilité de l’entreprise.

De ça fait, il est nécessaire d’examiner :

 La façon dont les crédits sont accordés aux nouveaux clients,

 Les mesures de recouvrement des dettes,
 L’assurance pouvant couvrir des créances douteuses.

Le risque financier doit prendre en compte les facteurs externes tels que les taux de change et
d’intérêt, car le changement de taux aura une influence sur le remboursement des dettes et la
compétitivité.

16
 2. L’évaluation des risques.

Elle représente la deuxième étape de notre méthodologie d’analyse des risques. Une fois que vous
avez identifié tous les risques il va falloir le tier pour différencier les risques les plus importants a ceux
qui sont bénins et que l’entreprise pourra absorber.

L’évaluation des risques permet de déterminer la signification des risques pour l’entreprise afin de
prendre des mesures pour les prévenir ou les minimiser.

Afin de les évaluer, il est important de les classer selon leurs conséquences ou la probabilité de
survenance.

Ainsi il est important de connaitre la criticité de chaque risque.

La criticité est définie comme le produit de la gravité d’un risque multiplié par sa probabilité.

 La gravité d’une part, analysera l’impact d’une contrainte sur notre organisation. Comment
l’entreprise est-elle impactée ?
 Et la probabilité d’autre part qui s’attache à savoir si cet événement a des chances de se
produire ou pas.

Criticité = Probabilité X Gravité

Ceci conduit à la conception d’une matrice de risque qui est un outil qui permet de calculer le niveau
de criticité des risques.

Cette matrice est généralement mise en place dans le cadre d’analyse des risques actuels d’une
entreprise afin de les maitriser.

Tous les critères sont intégrés dans la matrice des risques et des poids leur sont attribués.

Nous pourrions attribuer une note sur 5 à chacun de ces axes :

17
  5 points pour la gravité
 5 points pour la probabilité
 La criticité serait donc une note sur 25 obtenue en multipliant la gravité par la probabilité.

Il s'agit de classer par ordre d'importance la vulnérabilité et ensuite analyser les situations à risque, il
s'agit alors pour la firme de développer une cartographie de ses risques, pour cela l'analyse du risque
s'appuie sur deux variables : gravité et fréquence. Avant d'estimer la gravité il est nécessaire que les
décideurs définissent ce qu’ils entendent par graves, une perte financière, humaine, des dégâts
environnementaux, sanitaires

Prenons par exemple le risque de Tsunami pour une usine basée en bord de mer sur la côte atlantique

 Gravité 3 sur 5 : il faudrait plusieurs jours voire plusieurs semaines pour que l’usine soit en
mesure de livrer à nouveau ;
 Probabilité 2 sur 5 : le risque de tsunami est probable mais ne s’est pas produit depuis plus
d’un siècle sur la côte atlantique ;

La criticité est donc de 6 sur 25.

De ce fait, l’établissement d’une grille d’analyse commune se révèle nécessaire : l’idée est de donner
aux personnes qui participent à l’analyse des repères pour expliquer les notes, des bornes pour que
n’importe quelle personne puis définir si la note est 1, 2 ou 3. Grâce à cette grille, vos notes seront
plus pertinentes et n’importe lequel de vos collègues pourra prendre votre suite et continuer l’analyse
avec la même uniformité de notation.

Etablissement de cette grille est fortement influencé par la nature du risque.

18
 Risque élevé

Risque moyen

Risque Faible

En règle générale l'entreprise doit se focaliser sur les risques des catégories 3 et 4, les gestionnaires
doivent se concentrer sur la réduction des risques de catégorie 3, l'évitement s'applique aux risques de
catégorie 5. Les risques de catégorie 3 sont couverts par le recours à l'assurance.

19
 3. Contrôle des risques.

C’est notre troisième étape et la finalité de l’analyse du risque. Pour l’instant nous avons identifié
quels étaient les risques auxquels l’entreprise pouvait être confrontée, et parmi eux quels sont ceux qui
sont le plus critique, c’est-à-dire les plus grave et qui ont le plus de probabilité d’arriver. Ils sont triés
par ordre décroissant pour permettre d’identifier en premier les risques majeurs. Pour chaque risque
nous avons sa cause et sa conséquence. Il convient désormais de mettre en place des actions pour
limiter l’impact de ces risques sur l’entreprise.

Après ceci il est temps de mettre en place un plan d’action et pour cela utilisons la méthodologie
ERTA :

 Eliminer le risque
 Réduire le risque
 Le Transférer
 L’Accepter.

-Eliminer le risque : consiste à mettre en place une solution pour que le risque ne se produise pas. A
nouveau, vous ne pourrez pas empêcher un événement de se produire. Si un tremblement de
terre au milieu de l’océan pacifique crée par ondulation une vague de 10m de haut vous ne
pouvez rien faire pour l’empêcher de frapper les côtes des Philippines dans les heures qui
suivent. En revanche si vous identifiez que ce risque est CRITIQUE, vous pouvez décider de ne plus
produire aux Philippines et éliminer ainsi ce risque.

-Réduire le risque : consiste à mettre en place des actions pour que l’impact de ce risque soit atténué,
moins fort. Par exemple après une inondation une usine a besoin de 3 à 4 semaine pour
redémarrer correctement. Vous pourriez prévoir 5 à 6 semaines de stock dans vos hubs pour
faire face à ce risque le cas échéant et ne pas pénaliser le marché et vos clients.

-Transférer le risque : à un tiers vous protège d’en subir les conséquences. Mais attention à la tentation
de mettre la poussière sous le tapis. Vous avez identifié un risque fournisseur lié à son implantation
géographique. En effet la zone où le fournisseur a son usine de production est soumise chaque
année à des tornades. Transférer le risque à son fournisseur en lui faisant signer une clause
dans un contrat ne vous protégera pas du risque de rupture. Il faudra travailler avec le
fournisseur pour étudier les solutions qu’il aura mis en place. En revanche vous pourriez par exemple
contracter une assurance vous indemnisant contre les retards de ce fournisseur et leur impact ? Dans ce

20
cas le risque serait transféré à un tiers, la compagnie d’assurance … si elle vous couvre contre les
tornades bien évidement.

-Accepter le risque : est la dernière option si vous ne pouvez ni l’éliminer, ni le réduire ni le transférer.
C’est ce que l’on appelle « prendre un risque », c’est-à-dire accepter ses conséquences.
Eliminer ou réduire un risque peut en effet couter très cher ! Dans les exemples cités
précédemment nous proposions de construire une deuxième usine, générer un stock de 5 à 6
semaines de produit fini ou contracter une assurance, … Le dire et l’écrire sur un plan d’action ne
suffit pas, il faut maintenant le mettre en œuvre. Mais rien ne dit que votre direction acceptera
l’investissement. En effet, un risque reste hypothétique alors qu’un tel investissement c’est de l’argent
« perdu » si le risque ne se produit pas. En général l’entreprise ne pourra pas valoriser de retour sur
investissement, à moins d’être frappée par l’événement.

21
 4. Démarche d’amélioration.

C’est le dernier pilier de cette méthodologie d’analyse des risques et il est d’une importance majeure.
Ainsi il est important de le tenir à jour. En effet le monde change, ainsi que les évènements liés au
marché ce qui peut soit rendre nos plans d’action caduque, soit changer la probabilité de survenance
du risque.

Comme le présente la roue de Deming, Plan Do Check Act est la base d’une démarche d’amélioration
continue. C’est dans ce sens qu’il faut voir ce dernier pilier comme une démarche d’amélioration
continue visant à tenir à jour et améliorer en permanence son analyse de risque.

La gestion des risques n’est pas un exercice unique. La surveillance et la révision constante sont
cruciales pour la réussite de l’approche en gestion des risques.

Cependant il existe un autre moyen de gestion des risques qui peut être fait au préalable : Le
diagnostic.

Le diagnostic est un examen méthodique qui prend en compte les performances d’une entreprise afin
de recenser ses forces et ses faiblesses dans le but de déterminer les décisions à prendre pour optimiser
avenir.

SWOT.

Réaliser un SWOT est une étape incontournable lors du lancement d'une activité ou d'un nouveau
produit. Il permet d'avoir une vue d'ensemble sur la performance de l'entreprise mais est également
applicable à votre marché fournisseur. Il est particulièrement utilisé par les achats pour faire du
sourcing ou en analyse des risques. Cet outil de diagnostic va donc nous donner une vision globale
basée sur une dimension interne propres à notre organisation (nos forces et faiblesses) et sur une
dimension externe, tournée vers le marché, les risques et opportunités liés à la famille d’achat
étudiée...

 Strength : forces, c'est un élément interne qui fait la force de votre entreprise et de vôtre Supply
Chain. Par exemple un montant d'achats important, une image attractive...
 Weakness: faiblesses, c'est une contrainte interne qui a un effet négatif et sur lequel il faudra
travailler. Par exemple forte variabilité de la demande, spécificités techniques pointues...
 Opportunities: toutes les opportunités liées au marché ainsi qu'à votre Supply Chain, c'est à dire de
nouvelles situations dont l'acheteur doit tirer parti. Par exemple une nouvelle loi apportant une aide

22
 financière à l'entreprise qui privilégie le transport vert, des évolutions technologiques ou
l'ouverture des frontières
 Threats: menaces, ce sont tous les événements externes qui vont avoir un impact négatif sur votre
structure et qu'il faudra anticiper. Par exemple une nouvelle réglementation de transport qui
rallonge le temps passé en douane.

23
L’objectif est donc de capitaliser sur nos forces pour lever et travailler nos faiblesses, profiter des
opportunités offertes par le marché en anticipant et maitrisant le risque.

Vous avez certainement déjà appliqué des SWOT dans d'autres contextes, mais l'outil peut très bien
être utilisé en analyse de risque. Afin de ternir votre SWOT à jour il est nécessaire d'effectuer une
veille sur le marché.

24
Section 2 : Gestion des risques
financiers.

25
 Cas I : Gestion de risque de crédit.

I. Définition.

Le risque de crédit est défini comme étant : « Le risque résultant de l'incertitude qu'à la possibilité ou
la volonté des contreparties ou des clients de remplir leurs obligations. Très prosaïquement, il existe
donc un risque pour la banque dès lors qu'elle se met en situation d'attendre une entrée de fonds de la
part d'un client ou d'une contrepartie de marché »

Le risque de crédit est le risque que le débiteur ne réponde pas à son obligation initiale qui est de
rembourser un crédit. En fait, dès que le client rend son compte débiteur, la banque est appelée à
supporter un risque de crédit. Ce qui né du fait que la banque collecte des fonds auprès du public
qu'elle doit être en mesure de restituer en tout temps ou selon les conditions de retrait fixées. Puisque
les banques ne sont pas à l'abri des fluctuations économiques, elles doivent jauger les demandes de
crédit avec minutie pour minimiser le risque de crédit.

II. Evaluation du risque.

L'évaluation du risque de crédit consiste à chercher une appréciation de la sensibilité au risque de

crédit par le bais de nouvelles approches développées récemment.

Une entreprise, pour solliciter un crédit bancaire, doit donner à la banque les moyens d'apprécier sa
situation financière et l'opportunité de lui accorder le crédit. Le banquier doit s'assurer que le crédit
demandé est nécessaire à la bonne marche de l'entreprise, qu'il ne sera pas détourné et qu'il pourra être
remboursé et que le banquier a le moins de risque en engageant ses fonds dans cette activité. C'est
pourquoi la banque est tenue d'effectuer une analyse financière traditionnelle.

26
 A. Analyse financière.

L’analyse financière est un outil de relectures des états financiers comptables permettant le jugement
de la situation financière (à travers le Bilan) de l’entreprise d’une part et de ses performances
économiques et financière d’autre part (à travers la CPC)

Elle peut être vue comme étant une démarche s’appuyant sur un examen critique de l’information
comptable et financière fournie par une organisation à destination des tiers, ayant pour but d’apprécier
le plus objectivement possible :

- Sa structure financière en termes de solvabilité et d’équilibre financier ;

- Ses performances financière et économique ;
- Ses politiques financières (investissement, financement, distribution des bénéfices…).

Ainsi, l’analyse financière tend à devenir un système de traitement de la donnée destinée à fournir des
informations aux preneurs de décisions financières (investissement et financement).

1. Le bilan.

L'étude d'une demande de crédit exige de la part du banquier une certaine visibilité. A ce titre, le bilan
qui est considéré comme une « une photographie » de l'entreprise en un moment donné et met en relief
les emplois (actifs) et les ressources (passifs) qui servent à financer les premiers.

La mise en place de cette évaluation suppose en règle générale que l'on ait au moins (3) bilans, à
l'exception des entreprises qui viennent d'être créées. Nous avons deux approches dans la présentation
du bilan :

L'optique fonctionnelle qui met l'accent sur les problèmes économiques et les problèmes
d'équilibre comme le Fonds de Roulement et le Besoin en Fonds de Roulement.

L'optique financière met en relief différents ratios qui peuvent être utilisés pour apprécier le
risque de prévention des difficultés.

27
 a. Bilan financier.

Ce bilan financier doit répondre généralement à la question suivante :

 Si l’entreprise fait faillite, serait-elle capable de faire face à ses dettes ?

 Explicitement l’entreprise est-elle solvable ? Possède -t’elle assez de liquidité ? Est-
elle exigible ?

Ceci est possible grâce à certains indicateurs et ratios.

Le premier indicateur est Actif net réel (ANR) : C’est un indicateur de solvabilité de
l’entreprise. Il représente les capitaux propres du bilan financier ;

ANR = Total actif – Dettes totales exigibles

Généralement, une entreprise est solvable si son ANR représente au minimum 30% du total passif
(norme bancaire) ;

Deuxième indicateur est le fonds de roulement patrimonial (FRP) :

C’est un indicateur de liquidité de l’entreprise. Il représente la capacité de l’actif à court terme (ACT)
à couvrir les dettes à court terme (DCT) : FRP = ACT – DCT

Donc, une entreprise est liquide si son ACT est supérieur aux DCT ;

Le FRP est aussi un indicateur qui mesure le risque de défaillance (faillite) d’une entreprise. Un FRP
négatif élève le risque de défaillance de l’entreprise.

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Dans notre cas, ces grandeurs appartiennent
aux états financiers ;

Dans le cadre de l’approche patrimoniale on distingue quatre catégories de ratios :

Ratio de solvabilité

Total actif /Dettes totales exigibles (doit être ≥ 1)

Ratios de liquidités :

Liquidité générale = ACT / DCT (doit être ≥ 1)

28
 b. Bilan fonctionnel.

Le bilan fonctionnel met en évidence trois grandeurs reflétant chacune le solde des trois cycles
fonctionnels de l’entreprise :

 Le fonds de roulement fonctionnel (FRF) : comme solde des opérations d’investissement et

financement structurel.
Indicateur d’équilibre financier structurel ;
Représente la partie des ressources durables qui concourt au financement de l’actif circulant
Permet d’apprécier si l’entreprise a su faire face à ses choix stratégiques en matière
d’investissements, d’endettement, …et conserver une partie pour financer son cycle
d’exploitation.
FRF = FP – AI

 Le besoin en fonds de roulement (BFR ) : comme solde des opérations courantes ou

indicateur de déséquilibre financier cyclique.
Représente les besoins de financement générés par le cycle d’exploitation du fait des
décalages dans le temps entre les flux réels et les flux financiers correspondants ;
Techniquement :
BFR = ACHT – PCHT
On distingue deux parties dans le BFR :
• Le BFR d’exploitation : comprend les éléments, actifs et passifs, qui constituent la
contrepartie au bilan des produits et des charges d’exploitation ayant une incidence différée
(non immédiate) sur la trésorerie de l’entreprise ;
BFRE = ACHTE – PCHTE
• Le BFR hors exploitation : comprend toutes les composantes qui ne sont pas liées à
l’exploitation de l’entreprise.
BFRHE = ACHTHE – PCHTHE

 La trésorerie nette (TN) comme solde des opérations de trésorerie.

Indicateur d’ajustement entre le FRF et le BFR : le FRF dépend des décisions à LMT, tandis
que le BFR résulte des décalages de temps à CT ;
Le FRF et le BFR dépendent de causes de natures différentes : La trésorerie équilibre cette
différence et permet un ajustement entre ces deux indicateurs ;

29
 La TN peut être calculée selon deux manières :
- Implicitement : TN = TA – TP Où - Explicitement : TN = FRF – BFR

III. Moyens de se prémunir contre les risques de crédit.

L'activité bancaire, pour parer aux défaillances des emprunteurs, a mis en place des « gardes fous »
qui se présentent sous diverses formes. En effet, le secteur bancaire a réfléchi sur les documents ayant
une valeur juridique, des garanties réalisables permettant de recouvrer au moins une partie de la
créance, une assurance-crédit (sous régionale ou internationale) pour compléter cette garantie.

Ils sont au nombre de trois à savoir :

 Les supports à exiger dans l'administration du crédit,

 Les garanties pour se prémunir du risque de défaillance,
 Les clignotants permettant de détecter les risques de crédit.

1. Les supports documents.

Un ensemble de document accompagne le crédit tout au long de sa vie. Ces supports alimentent aussi
une banque de données pour de futur renouvellement du dit crédit ou pour une autre forme de
concours que l'entreprise sollicitera auprès de la banque. Ces documents constituent une liasse très
utile pour la mise en place de base de données comme celles faites par la Banque de France. Nous
allons tout le long de cette section développer une présentation des documents les plus importants dans
le dossier du crédit. Ces documents comprennent comme :

 LA CONVENTION DU CREDIT : C'est un document élaboré par la banque dans lequel elle
explique les modalités du crédit. Elle a une valeur de contrat car le client après avoir pris
connaissance du dit document doit approuver afin de lui donner toute son essence juridique.

a. Les garanties.

Elles sont les conséquences d'une situation emprunteur - préteur et permettent au créancier de se
prémunir contre le risque d'insolvabilité de son débiteur en prenant sur celui-ci des suretés.

30
Elles sont composées de dépôts à terme et autres placements et des ordres de virement irrévocables et
permettent à la banque de suivre le circuit des ressources de l'entreprise pour pouvoir très vite
recouvrer le montant de son crédit.

b. Les clignotants.

La banque peut détecter les risques plus particulièrement le risque de crédit doit analyser l'entreprise
depuis sa création jusqu'à la situation actuelle par le biais des clignotants suivants à savoir :

 Le bilan,
 Le compte résultat,
 La balance Le tableau financier des ressources et des emplois.

31
 Cas II : Gestion des risques du marché.

I. Risque du taux de change.

1. Présentation du risque.

Dès l'abandon du système des parités fixes, en Août 1971, la plupart des entreprises ont dû faire face
au risque de change entraîné par l'instabilité permanente du cours des monnaies.

Le risque de change peut représenter des enjeux financiers importants. Prenons l'exemple d'une
entreprise américaine qui a souscrit à un appel d'offre en France le 13 janvier 1999, alors que l'euro
vaut 1,174 US $. Le règlement doit intervenir en début de 2000. Si l'entreprise est déclarée
adjudicataires, elle recevra un paiement en euros au début de l'année 2000. En fait, le 28 février 2000,
le cours était de 0,9639 US$ par euro. La firme américaine qui a reçu ce paiement en euros à donc
perdu 17 ,8% (1,174 - 0,9639) par rapport au cours de souscription.

Après avoir défini le risque de change et appréhendé l'exposition de l'entreprise au risque de change,
on examinera les moyens utilisés pour réduire l'exposition au risque de change et les méthodes
permettant de fixer ou de protéger un cours de change.

Comme il a été défini précédemment le risque de change concerne les entreprises qui ont une activité
internationale et réalisent des opérations commerciales ou financières avec des partenaires étrangers ;
il est lié à la variation du cours des devises par rapport à la monnaie nationale ou à la monnaie de
référence.

Le risque de change résulte de deux éléments :

 Un élément externe et aléatoire : les fluctuations des cours des devises par rapport à la
monnaie nationale ou à la monnaie de référence, ces fluctuations peuvent avoir une
influence favorable, défavorable ou nulle ;
 Un élément interne : qui résulte de l'exposition au risque de change.

Pour appréhender l'exposition d'une entreprise au risque de change, il faut répondre à plusieurs
questions

Quels sont les facteurs qui entraînent un risque de change ?

A partir de quand doit-on tenir compte du risque de change ?

Comment mesure-t-on le risque de change ?

32
 a. Risque de change liés aux opérations commerciales.

Toute entreprise qui réalise des opérations commerciales libellés en monnaies étrangères est soumise à
un risque de change : le règlement financier de cette opération peut se réaliser à un cours différent de
celui qui a été retenu au moment de l'engagement de l'opération. Le risque est dû au décalage de temps
qui peut exister entre le règlement de l'opération et l'engagement de cette opération.

Exemple :

 Ventes à l'exportation facturées en devises étrangères : Toute entreprise exportatrice de biens

qui est payée en devises avec un certain délai, est exposée à une baisse éventuelle de la devise
de facturation.

 Achats et importations facturés en devises étrangères : De même, une entreprise peut subir un
risque de change dans une opération d'importation si la devise de facturation augmente entre
le moment où l'entreprise a passé une commande et le moment où elle doit régler le prix de
l'importation en devises.

b. Risques de change liés aux opérations financières.

Toute entreprise qui prête ou emprunte en devises étrangères, à court, moyen ou long terme, s'expose à
un risque de change. Une entreprise qui emprunte craint une appréciation de la devise dans laquelle est
libellé son emprunt car, elle pourrait être obligé à rembourser un capital plus important que celui
qu'elle a emprunté. Une entreprise qui prête prend le risque de voir se déprécier la devise dans laquelle
elle a libellé son prêt, ce qui aurait pour effet de diminuer le capital qui lui sera remboursé.

2. Evaluation du risque de change : Position de change.

Le trésorier doit apprécier le risque de change global de l'entreprise en établissant un document appelé
« position de change ». C'est dans le cadre de cette position de change que seront prises les décisions
concernant la gestion du risque de change.

Ainsi la position de change d'une entreprise peut être définie comme un document qui recense, par
échéance et par devise, le montant des devises à recevoir et à livrer résultant des différents
engagements de l'entreprise.

33
Ces différents engagements peuvent être inscrit au bilan ou hors bilan ; ils peuvent également résulter
d'opérations futures. La monnaie de référence est, en principe, celle du pays dans lequel est implantée
l'entreprise. S'il s'agit d'une filiale d'un groupe multinational, on peut retenir la monnaie de la société
mère. Gérer en position de change consiste à globaliser les différents mouvements relatifs à une même
devise pour ne retenir que le solde.

C'est ainsi que l'on peut dire que « par position de change, on entend les soldes de chaque devise à
payer ou à recevoir pour lesquels il n'existe pas de couverture de change et qui par conséquent restent
au risque de change ».

a. Objectif.

C'est un document dont l'objectif est d'apprécier en permanence l'exposition au risque de change de
l'entreprise ou du groupe. Elle doit donner une valorisation de ce risque résultant aussi bien de la
variation du cours de change que des écarts d'échéance des éléments qui la composent.

b. Construction de la position de change.

La position de change est construite en deux étapes :

 On collecte d'abord l'information auprès des différents services ;

 La synthèse de l'information permet ensuite de calculer les soldes exposés devise par devise.

Les éléments à retenir dépendent de l'activité et de l'organisation de l'entreprise. A chaque type

d'entreprise peut correspondre un modèle spécifique de position de change. Sans prétendre donner une
liste exhaustive, on peut identifier, à titre d'exemple, les éléments suivants :

 Les différents soldes des comptes bancaires en devises ;

 Les achats et les ventes en devises déjà comptabilisés qui seront inscrits à leur date de
règlement prévu ;
 Les commandes passées ou reçues, et les divers engagements, non encore comptabilisés ;
 Les différentes opérations de trésorerie en devises : achats et cessions de devises, emprunts et
prêts en devises ;
 Les opérations financières réalisées avec les filiales à l'étranger : prêts et emprunts, versement
de capital ou rapatriement de dividendes.

34
L'entreprise construit autant de positions de change qu'elle traite de devises. Pour chaque devise, à
partir d'un solde initial, elle recense tous les flux d'entrée et de sortie sur un horizon variable selon
l'activité de l'entreprise et la nature de ses opérations. On notera que ces éléments proviennent de
sources d'information dispersées dans l'entreprise. La construction de la position de change nécessite
une bonne circulation des informations et de nombreuses communications entre les différents services
de l'entreprise.

c. Analyse et interprétation d'une position de change.

Position « ouverte » et position « fermée »

 Position ouverte : une position est dite position « ouverte » lorsque les flux à recevoir et à
livrer ne s’équilibrent pas pour une même devise, sur une échéance donnée. L'entreprise est
donc en risque de change.
 Position fermée : une position est dite « fermée » lorsque les flux s'équilibrent sur une
échéance donnée.
Position « courte » et position « longue »

 Position courte : une entreprise est dite en position « courte » lorsque le montant de devises à
livrer (dettes) est supérieur au montant des devises à recevoir (créances). Les flux futurs en
devises seront négatifs.
 Position longue : une entreprise est dite en position « longue » lorsque le montant des devises
à recevoir (créances) est supérieur au montant des devises à livrer (dettes). Les flux futurs en
devises seront positifs.

Une entreprise en position courte par rapport à une devise, redoute la hausse de cette devise, car, en
cas de hausse, elle devrait rembourser ses dettes à un cours supérieur à celui auquel elle a emprunté.

Une entreprise en position longue craint plutôt une baisse du cours de cette devise car ses créances lui
seront remboursées à un cours inférieur à celui auquel elle a prêté.

35
 3. Gestion des risques de change.

Il existe deux grandes catégories de techniques de gestion du risque de change. On peut recourir à des
techniques dites « externes » car elles font appel à des marchés ou à des partenaires extérieurs à
l'entreprise. C'est le cas, par exemple, lorsque l'entreprise fait appel aux banques pour acheter ou
vendre des devises à terme. C'est également le cas lorsque l'entreprise intervient sur un marché pour
souscrire des contrats à terme, ou pour vendre ou acheter des options de change. L'entreprise peut
enfin avoir recours à des partenaires extérieurs pour procéder à des swaps de devises. Mais, il existe
aussi des techniques de gestion dites « internes » car, pour les mettre en œuvre, l'entreprise n'a pas
besoin de recourir aux marchés ou à des partenaires externes.

Par techniques internes de gestion de risque de change, on entend l'ensemble des techniques et des
procédures que l'entreprise peut mettre, à l'intérieur de son organisation ou de celle d'un groupe, sans
avoir besoin de recourir aux marchés ou à des partenaires extérieures, afin de diminuer, voire
d'éliminer, son risque de change.

A la différence des techniques externes, ces techniques internes sont souvent assez simples à mettre en
œuvre. Elles sont relativement efficaces et présentent un faible coût qui ne résulte que des dépenses
entraînées par la mise en place de la nouvelle organisation à laquelle doit procéder l'entreprise.

Les différentes techniques internes poursuivent principalement deux objectifs : D’une part, elles
cherchent à réduire le volume des dettes et des créances libellées en devises, notamment par la
technique de la compensation ; D’autre part, elles cherchent à agir sur les délais de paiement.

a. Techniques internes.

L’entreprise peut avoir recours à plusieurs moyens internes de gestions des risques comme :

 Les marchés d'application ou l'auto couverture.

 La compensation multilatérale des paiements ou le Netting…

Les marchés d'application ou l'auto couverture.

36
Le marché d'application, parfois appelé « auto-couverture », consiste à adosser et compenser une
créance et une dette libellées dans une même devise et ayant des échéances voisines. On procède donc
à une couverture réciproque sur le montant le plus faible.

Toutefois, l'entreprise demeure exposée au risque de change pour le solde. Le marché d'application est
donc une technique qui permet à une entreprise disposant de devises, de les utiliser pour effectuer un
règlement en devises. Il existe deux types de marchés d'application :

 Les marchés d'application avec transfert de fonds : la technique repose sur le rapatriement réel
des devises. Une entreprise, par exemple, procède au paiement de ses fournisseurs étrangers
avec les devises qu'elle reçoit de ses clients étrangers. L'entreprise voit non seulement
diminuer son risque de change, mais également ses commissions bancaires, notamment les
commissions de change ;
 Les marchés d'application sans transfert de fonds : ils sont assimilables à de véritables
compensations privées. Ils ne sont possibles que lorsque les partenaires sont réciproquement
créanciers et débiteurs. Seul, le solde sera transféré ou rapatrié. Ce solde peut faire l'objet
d'une opération de couverture.

La compensation multilatérale des paiements ou le Netting.

Le netting, ou compensation multilatérale des paiements, consiste à organiser, entre les sociétés d'un
même groupe, une compensation de l'ensemble des flux résultant des opérations commerciales ou
financières.

Il faut décider d'une date standard pour tous les règlements à effectuer dans le groupe. Il faut
également choisir une monnaie ainsi que des cours de change applicables. L'instrument de base est une
matrice de compensation ou matrice des règlements.

La centralisation et la compensation peuvent être réalisées par le service de trésorerie internationale du

groupe, ou par une entité juridique indépendante, comme une banque appartenant au groupe.

La compensation multilatérale présente de nombreux avantages. Réduisant le montant et l'importance

des transferts, elle diminue les commissions bancaires. Elle évite également les différentes opérations
de couverture contre le risque de change. Enfin, elle diminue les frais bancaires par réduction du «
float » à l'intérieur du groupe.

37
 b. Techniques externes.

Lorsque les techniques internes qui ont été étudiées ne parviennent pas à éliminer le risque, l'entreprise
devra alors utiliser d'autres techniques de couverture, soit en faisant directement appel au marché, soit
en s'adressant à des organismes, ou des partenaires extérieurs, comme les banques. Ces techniques
sont souvent qualifiées de techniques externes.

Il existe actuellement un grand nombre de techniques de couverture du risque de change. Ces

différentes techniques peuvent être regroupées en deux grandes catégories :

Les techniques qui ont pour conséquence de fixer définitivement le cours du change au moment où
naît le risque de change, telles que le change à terme, les avances en devises ou le recours à des
contrats à terme de devises ; elles présentent l'inconvénient de ne pas permettre de profiter d'une
évolution favorable du cours des change ;

Les techniques qui protègent l'entreprise contre une évolution défavorable du cours du change tout en
lui conservant la possibilité de bénéficier d'une évolution favorable ; il s'agit essentiellement des
techniques reposant sur l'utilisation des options de change.

Dans les techniques qui permettent de figer le cours du change, dès la naissance du risque de change,
on étudiera : le change à terme.

Le change à terme.

Le change à terme est un accord sur l'achat ou la vente d'un montant d'une devise contre une autre
devise, à un cours de change ferme et définitif, l'échange devant avoir lieu à une date plus éloignée le
dans le temps. Le change à terme de devises a pour conséquence de fixer aujourd'hui un cours de
change futur et donc de garantir, par exemple, le montant en euros correspondant à une créance ou à
une dette libellée en devises. Le change à terme élimine le risque de change dès sa naissance, en
figeant immédiatement le cours du change, ce qui permet de s'assurer un prix de revient ou une marge
commerciale, sans qu'interviennent d'échanges de devises. C'est pourquoi on le qualifie parfois de
change à terme.

38
 4. Contrôle et suivi des risques.

Les risques de change sont très influencés à l’état du marché. Il est donc difficile de mener a bien
notre démarche de contrôle.

Le contrôle continu ou surveillance du marché reste le meilleur de les anticipés, et ainsi donc réduire
leur impact sur notre société.

39
Section 3 : Gestion des risques de
fournisseurs.

40
 Cas III : de gestion de risque (Cas de la gestion de la chaine
d’approvisionnement ou Supply Chain).

I. Notion sur le Supply Chain.

La notion de risque est importante en Supply Chain, mais elle l’est déjà dans notre quotidien, sinon
pourquoi contracter des assurances ?

Nous prenons des assurances pour nous protéger des conséquences d’un risque. Mais est-ce la même
chose dans les entreprises ? Oui et non.

Les risques sont bien présents et impactent les décisions stratégiques de l’entreprise, mais pas dans
tous les services. Certaines entreprises sont très matures sur les risques marchés, d’autres sur les
risques qui pèsent sur leur personnel (par exemple pour leurs expatriés qui travaillent dans des pays à
risque).

Or tous les professionnels s’accordent à dire que la Supply Chain est la colonne vertébrale de
l’économie. Les entreprises fonctionnent car elles sont capables de livrer leurs clients. Vice versa elles
ne peuvent fabriquer de produit ou de service sans s‘appuyer sur leurs fournisseurs. De fait, qu’elles
soient grandes ou petites, les entreprises ont besoin d’avoir une Supply Chain qui fonctionne si elles
souhaitent travailler.

Alors comment la Supply Chain peut-elle être impactée par le risque ?

Et alors comment conduire une analyse des risques pertinente pour les achats ou la Supply Chain de
son entreprise ?

41
 II. Exemple des entreprises électronique (automobiles).

Le processus d’approvisionnement est confronté à de multiple de risque qui peuvent être d’origine
divers.

A savoir le risque financier : Lorsque l’on parle de relation client / fournisseur nous avons
inévitablement un lien financier qui se crée entre le client et ce fournisseur.

Que se passe-t-il si votre fournisseur ne paye plus ses propres fournisseurs ? Et bien ceux-ci
décideront de ne plus livrer la matière première et la production du fournisseur s’arrêtera. • Que se
passe-t-il si votre fournisseur ne paye plus ses salariés ? Et bien ils arrêteront de travailler et vous ne
serez plus livré en matière première. • Que se passe-t-il si votre fournisseur fait faillite ? Il ferme la
porte du jour au lendemain.

Ou encore un risque relationnel : Les relations avec votre fournisseur peuvent être une source de
risque. En effet, vous vous en êtes certainement déjà rendu compte dans votre quotidien : nous
n’avons pas les mêmes affinités avec chaque personne ou chaque collègue. Cela est aussi vrai des
relations avec chacun de nos fournisseurs. Et pour cause : le tempérament, la barrière de la langue,
l’historique, … viennent impacter notre relation et notamment notre manière de communiquer. Vous
travaillerez mieux avec un fournisseur avec qui vous avez un excellent relationnel (qui devrait vous
informer en cas de risque)

1. Identification du risque.

Ainsi pour identifier un risque avec un fournisseur et demandez son avis à deux collègues.

• Le premier, qui apprécie travailler avec le fournisseur, aura tendance à minimiser la gravité et la
probabilité.

• A l’inverse le second, qui lui a eu plusieurs problèmes avec ce fournisseur, verra la situation avec un
filtre négatif.

• Les notes de criticité obtenues ne seront donc pas cohérentes.

L’apparition du Covid-19 à complètement asphyxier et mis à terre l’économie mondiale. Avec les
multitudes de restrictions, le processus d’approvisionnement se trouve confronté a un risque d’origine
épidémiologique.

42
Ayant immobilisé l’industrie, les constructeurs automobiles comme Ford, Toyota, Audi … se trouvent
confronter à une pénurie de semi-conducteur, petite pièce électronique indispensable dans la
conception des véhicules.

2. Evaluation du risque.

Cette pénurie pousse les géants de l’automobile à réduire drastiquement la production de certains
modèles et pousser certains à la fermeture de certaines usines.

Selon les spécialistes du secteur, cette pénurie à retarder la production d’environ 672000 voitures au
cours du premier semestre de 2021.

Indiscutablement elle a impacté le volume de vente des entreprises donc son chiffre d’affaire.

On peut donc déduire que, cette pénurie aura donnée des maux a tout le secteur de l’automobile du fait
du cout excessif de production des semi-conducteurs mais aussi de son long délai.

43
Probabilité
Niveau 1 Contretemps presque impossible
Incident concevable (déjà prévu, possible,
Niveau 2 mais ne semble pas s’être produit au paravent)
Niveau 3 Incident qui s’est rarement produit
Incident qui s’est produit peu souvent (il y a moins d’un cas par an,
Niveau 4 et il est improbable qu’il y en ait un dans les 5 ans)
Incident qui s’est produit peu souvent (il y a moins d’un cas par an,
Niveau 5 et il est probable qu’il y en ait un dans les 5 ans)
Gravité
Niveau 1 Pas de dommage, pas de blessure ou de conséquence négative.

Personne : Blessure exigence les premiers soins, Sans impact

Niveau 2
Equipement : Dommage mineur, ralentissement organisationnel/immobilier.

Personne : Blessure entraînant un arrêt de travail

Niveau 3
Equipement : Dommage mineur, mène un ralentissement organisationnel.

Personne : Invalidité / Blessure grave

Niveau 4
Equipement : Dommage majeur, Immobilisation et ralentissement majeur.

Niveau 5 Personne : Menace de mort/ Mortel

Equipement : Perte d'équipement crucial ou immobilisation de l'organisation.
Tableaux d’établissement de la matrice.

44
 3. Gestion et contrôle de risque du Supply Chain.

Identifier le risque Prioriser ou Evaluer le Traiter le

risque risque
Famille de Causes du Conséquence Probabil Grav Critic Plan d'action
risques risque ité ité ité Proposé
Risque Pandémie Fermeture des usines de 3 5 15 Mettre en place
économiqu du Covid-19 production des mesures de
e de micro-processeurs protections afin
( Environn de pouvoir
emental ) garantir la
sécurité du
personnel, et
ainsi mener la
production
optimale.
Flambée des prix des 4 4 16 Développer de
micro-processeurs nouveaux
processeur
durable,
pouvant servir
de choix
optionnelle et a
un prix
compétitif.
Pénurie de micro- 3 5 15 Mise en place
processeurs d'une cellule
veille, afin de
prévoir les mots
pouvant affecter
la production.
Augmentation des 5 4 20 Investir dans la
délais recherche et
développement
pour innover et

45
 concevoir des
micro-
processeurs
pendant une
courte durée.
Réduction 3 5 15 Prévoir un stock
drastiquement la important de
production de certains matières
modèles et pousser premières, afin
certains à la fermeture de ne pas être
de certaines usines pris dans les
(Pour les mailles du filet
automobilistes) en cas de
pénurie.
Baisse du chiffre 3 4 12
d'affaires

46
 CONCLUSION.

Vous étiez probablement déjà convaincu de la nécessité de mener une analyse des risques en
entreprise.
Vous disposez désormais d’une méthodologie afin de conduire cette analyse des. Pour cela vous
pouvez vous appuyer sur nos 4 piliers
 Identifier les risques, famille de risque par famille de risque, en impliquant les collaborateurs
qui pourraient être pertinents ;
 Prioriser les risques pour mettre en avant ceux qui ont le plus d’impact pour l’entreprise. Pour
cela vous avez au préalable noté chaque risque en fonction de sa gravité et de sa probabilité
afin de définir sa criticité ;
 Vous avez ensuite défini un plan d’action. Pour cela vous avez adressé les risques critiques en
essayant de l’éliminer, sinon de les réduire ou de tes transférer et en dernier lieu de les
accepter. C’est la méthode ERTA.
 Enfin vous tenez à jour cette analyse en fonction des événements et des informations qui sont
portées à votre connaissance.
La Pyramide de MASLOW ou théorie des besoins date du 20° siècle. Elle hiérarchise les motivations
des individus par ordre d’importance : Les besoins primaires sont en bas de l’échelle (respirer, boire,
se nourrir, …), le besoin d’avoir un toit sur sa tête ou de faire partie d’un groupe sont au milieu de la
pyramide, quant au besoin d’accomplissement personnel il se trouve tout en haut de 5la pyramide.
Si l’on devait faire le parallèle avec l’entreprise, la gestion des risques se situerait probablement en
haut de cette pyramide, c’est-à-dire que la démarche d’évaluation de risques ne fait pas partie des
besoins primaires du fonctionnement de l’entreprise et la plupart des entreprises se contenteront
d’estimer les risques au cas par cas sans prendre en compte la vision globale de la Supply Chain.
En revanche, certaines entreprises ont atteint ce degré de maturité et ont compris l’importance de
mener l’évaluation de risques complet dans leur organisation.
J’ai en cité quelques exemples dans ce mémoire. Le monde change vite et nous subirons de plus en
plus de contraintes, plus fortes et plus souvent. C’est vrai pour le rythme des crises économiques, c’est
vrai pour les événements climatiques, … Les entreprises qui seront performantes dans le futur sont
donc les entreprises qui seront capables de faire face à ces risques et de réagir rapidement car elles les
auront anticipés.

47
Bibliographie :

Pierre Clauss, livre de gestion de portefeuille (2011),

Richard Barnett, SupplyFrame(2021)
Emmanuel Monleau, Conseiller en gestion des affaires, Expert achats Supply Chain, Livre
Blanc (Lyon).
K. Lajili et D. Zegal (Professeur titulaire à l'école de gestion de l'université d’Ottawa), Gérer
les risques à l’échelle de l’entreprise : l’autre facette de la gouvernance de l’entreprise,
(2005)

48