DSY 005

« Organisation du travail et
des activités »

Objectifs pédagogiques : contribuer à l'efficacité du manager et d'une équipe, par la mise en œuvre de méthodes et de techniques adaptées,
en améliorant l'organisation du travail.

Compétences visées :
- Comprendre la structure d'une organisation.
- Organiser et coordonner les activités quotidiennes d'une équipe.
- Analyser et améliorer un poste de travail.
- Préparer, coordonner et suivre les dossiers et les projets.
- Analyser et optimiser une procédure.
- Optimiser la gestion des ressources matérielles d'un service.
- Contribuer à l'amélioration des processus administratifs.

Mots-clés : audit d'organisation de l'entreprise, culture organisationnelle, dysfonctionnement de l'organisation, gestion de l'entreprise,
organisation industrielle, outil d'aide à la décision, processus de décision, organisation, système de valeurs, processus.

Contenu :
Qu'est-ce que l'organisation ?
- Synthèse des grands courants de pensée
- Les principaux problèmes des PME
- Organiser les activités, le travail, le temps
- Les spécificités des PME
L'organisation du travail et des activités
- Analyse des activités, analyse de la répartition des tâches et des responsabilités
- Analyse des processus et des flux d'information
- Analyse de la valeur
- Analyse de postes de travail
- Contrôle et évaluation du bon déroulement des activités, tableau de bord
- Analyse et rédaction d'objectifs
- Analyse et rédaction de procédures
- Fonctionnement efficace du travail collaboratif
- Conduite du changement
La gestion de projet et la gestion des priorités
- Gestion d'un projet
- Repérer et sélectionner les tâches prioritaires

Modalité d'évaluation : questions de cours + étude de cas + question de réflexion.

Bibliographie :
- Yvon PESQUEUX : Organisation : modèles et représentations, PUF, Paris, 2002.
- Joël BALLIEU et Claude BOULET : L'analyse de la valeur. AFNOR, 2002.
- Hugues MARCHAT : Le kit du chef de projet. Editions d'organisation. 2e édition 2004.
- Yves Frédéric LIVIAN : Introduction à l'analyse des organisations. 2000, Paris, Economica.
- Michel CATTAN : Guide des processus, passons à la pratique. 2008, AFNOR.
- Christian HOHMANN : Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants. 2005, Eyrolles.
- Pierre MAURIN : Contrôle de gestion facile, guide à l’usage des PME. 2008, AFNOR.

Mél : tba@[Link] (ne pas hésiter à me contacter en précisant DSY 005 dans l’objet).

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 Plan du cours
PARTIE I - L’ORGANISATION ET SES CARACTÉRISTIQUES ________________________________________________ 3
SECTION A - DÉFINIFIONS ET CARACTÉRIQUES ____________________________________________________________ 3
1. L'entreprise et le management _______________________________________________________________________ 3
a) Qu'est-ce que l'entreprise ? ___________________________________________________________________________________ 3
b) Qu'est-ce que le management ? _______________________________________________________________________________ 5
SECTION B - RAPPELS SUR LES GRANDS COURANTS DE PENSÉE__________________________________________________ 6
1. Les principales écoles _______________________________________________________________________________ 6
a) Le schema de William Richard Scott_____________________________________________________________________________ 6
b) Présentation des quatre phases ________________________________________________________________________________ 6
2. L’école classique (Fin du XIXe et début du XXe, Adam Smith, Frederick-Winslow Taylor, Henri Ford et Henri Fayol)____ 7
a) Frederick-Winslow Taylor (1856-1915) __________________________________________________________________________ 7
b) Henri Ford (1863-1947) ______________________________________________________________________________________ 8
c) Henri Fayol (1841-1925) ______________________________________________________________________________________ 8
d) Max Weber (1864-1920) ____________________________________________________________________________________ 10
e) Conclusion________________________________________________________________________________________________ 11
3. L’école des relations humaines (1930, Elton May, Chester Barnard et Abraham Maslow) _______________________ 12
a) Elton Mayo (1880-1949) _____________________________________________________________________________________ 12
b) Abraham Maslow (1908-1970) ________________________________________________________________________________ 12
c) Douglas Mac Gregor (1906-1964) ______________________________________________________________________________ 13
d) Frederick Herzberg (1923-2000)_______________________________________________________________________________ 13
4. L’école de la prise de décision ou mathématique (1940, Herbert Simon, Richard Cyert et James March) ___________ 14
a) Herbert Simon (1916-2001) __________________________________________________________________________________ 14
b) Richard Cyert (1921) et James March (1928) _____________________________________________________________________ 15
5. L’école néo-classique ou empirique (1945, Alfred Pritchard Sloan, Peter Drucker, Octave Gélinier) _______________ 15
a) Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) ____________________________________________________________________________ 15
b) Peter Drucker (1909-2005) ___________________________________________________________________________________ 16
c) Octave Gélinier (1916-2004) __________________________________________________________________________________ 16
6. L’école socio-technique (1950, Frederick Emery et Eric Trist) ______________________________________________ 16
7. L’école systémique ou de la contingence (1960, Henry Mintzberg, Joan Woodward) ___________________________ 17
8. L’école sociologique (1980, Michel Crozier, Alain Touraine) _______________________________________________ 17
SECTION C - LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES _______________________________________________________ 17
a) Comment choisir une structure organisationnelle ? _______________________________________________________________ 18
b) Structure fonctionnelle______________________________________________________________________________________ 18
c) Structure divisionnelle ______________________________________________________________________________________ 20
d) Structures matricielles ______________________________________________________________________________________ 21

PARTIE II - LES CONTRAINTES JURIDIQUES ET RÈGLEMENTAIRES DES PME ________________________________ 22

SECTION A - LES CONTRAINTES JURIDIQUES ET RÈGLEMENTAIRES EXTERNES _______________________________________ 22
SECTION B - LES CONTRAINTES JURIDIQUES ET RÈGLEMENTAIRES INTERNES ________________________________________ 22

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Partie I - L’organisation et ses caractéristiques

Qu'est-ce qu'une organisation ? Il n’est pas aisé définir le terme "organisation", objet complexe, absence de consensus, …

« Un système social créé par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre certains
buts », Yves-Frédéric Livian. Né en 1942, Professeur à l’IAE Université Jean Moulin Lyon 3, spécialisé dans l’organisation et la gestion des
ressources humaines

Section A - Définifions et caractériques

1. L'entreprise et le management

a) Qu'est-ce que l'entreprise ?

§ Définition 1 : l’INSEE définit l’entreprise comme une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens et
services pour le marché.
§ Définition 2 : l’entreprise est une unité économique, juridique autonome, organisée pour produire et commercialiser des biens ou des
services pour d’autres acteurs dans le but de réaliser des bénéfices. Pour produire, elle utilise deux types de facteurs de
production (combinaison productive) :
- Le capital :
o Ressources financières,
o Ressources techniques (machines-outils, bâtiments, etc.),
o Capital circulant (ensemble des biens détruits ou transformés au cours du processus de production, matières
premières, etc.),
- Le travail.
§ Définition 3 : selon une loi allemande du 20 janvier 1934, « l’entreprise est le lieu où travaillent en commun l'entrepreneur comme chef
d'entreprise, les employés et les ouvriers comme personnel, en vue d'atteindre les buts de l'entreprise et pour le bien commun du peuple
et de l'Etat. » Cette loi met en évidence trois aspects : le statut des personnes, les finalités de l’entreprise et les attentes des différentes
personnes.
§ Définition 4 : (Alain Beitone et alii, 2001) l’entreprise est considérée comme une « unité économique dotée d’une autonomie juridique
qui combine des facteurs de production (capital et travail) pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un
marché ».

Les entreprises sont de formes juridiques et de tailles variables, et appartiennent à des secteurs professionnels différents. Comme le voit
précédemment, il est difficile de donner une définition unique de l’entreprise qui s’appliquerait à la fois au grand groupe multinational qu’au
commerce de proximité. L’entreprise est une entité complexe qui couvre des dimensions humaines, économique et sociétale.

i - L’entreprise est un acteur fondamental de l’économie

L’entreprise a pour vocation de créer des richesses et les emplois (finalité sociétale). Elle contribue à la formation du PIB en dégageant de la
valeur ajoutée (VA).

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L’entreprise est une unité :

- De production : qui transforme les intrants, en produits et services. Cela fait penser à quelle définition ? à Processus
- De répartition : qui partage la valeur ajoutée entre le personnel, l’État, les organismes sociaux, les banques et les associés.
- De dépenses :qui consomme et investit afin de produire.

L’entreprise est soumise à des contraintes :

- D’efficacité :elle doit atteindre des objectifs fixés.
- D’efficience : elle doit optimiser la consommation des ressources.

Dans l’ensemble des organisations et de manière générale, on retrouve les éléments suivants :
- L’existence de membres (parties prenantes et ressources humaines) : salariés, collaborateurs, dirigeant, décideurs, etc.
- La division des tâches entre les membres : tâches à faire, missions à réaliser, contrat de travail ou dans votre fiche de poste, etc.
- La création de règles officielles et procédures : modus operandi, manuel qualité, division de tâches, etc.
- L’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle social de certains membres : qui peuvent prendre des décisions et engager la
collectivité, dirigeant, manager, etc.
- Une certaine stabilité dans le temps : environnement économique et politique stable, etc.
- Des buts :
§ La notion de but est souvent présente dans les définitions des organisations.
§ Les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision différente des buts et avoir des objectifs
personnels. Le but réel d’une organisation peut être différent de celui qui est affiché.

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 - Des moyens matériels et financiers : outils productifs, machines, ordinateurs, capital, etc.
- Des relations et partenariats : réseau d’entreprises (clients/fournisseurs, fournisseurs/ fournisseurs, accords de sous-traitance, de
coopération.

ii - L’entreprise est une réalité humaine

L’entreprise se définit comme une collectivité, des salariés, un groupe humain qui contribuent à la réalisation d’objectifs stratégiques :
- Le groupe humain et la réunion d’individus qui possèdent des compétences, qui doivent coopérer et qui doivent décider en toute
autonomie. De la conception à la distribution, toutes les taches sont effectuées par des hommes et des machines. Pour tous ces
rôles, il y a des décideurs, des conseillers des exécutants et des contrôleurs.
- Le travail des hommes dans l’entreprise évolue : les évolutions surtout qualitatives, nécessitent une communication permanente, la
formation des salariés et leur plus grande responsabilisation
- La dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer travail. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger
les objectifs de l’entreprise et les intérêts individuels. L’identité de l’entreprise est le moyen de faire converger les comportements,
d’assurer la coopération et de proposer à l’extérieur une vision unie et cohérente.

Comment est assurée la coordination du travail et des individus ? La coordination du travail et des individus sont assurés par :
- La mise en place d’une structure organisationnelle.
- L’adoption de procédures de communication.
- L’adoption de procédures de contrôle.

Pourquoi la formation et la responsabilisation sont essentielles ? Un chef / contrôleur derrière chaque salarié est impossible (manager de
proximité) et un besoin d’autonomie.

Qu’appelle-t-on l’identité d’une entreprise ? L’identité est l’ensemble des éléments distinctifs de l’entreprise : logo, organigramme, mode de
commandement, outil de production, … Elle se révèle aussi dans la culture d’entreprise et se traduit dans le projet d’entreprise.

iii - L’entreprise est une réalité sociétale

L’entreprise influence la société et l’environnement écologique. L’entreprise est créatrice d’emplois, de revenus, de produits, … mais aussi
d’innovation et de progrès technologiques. Elle se manifeste de façon non économique dans d’autres domaines : social éducatif, politique,
culturel, …

L’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des répercussions sur l’activité d’autres agents économiques.

Comment appelle-t-on les effets positifs d’une entreprise sur son environnement ?

Externalités positives : certains effets comme l’effet d’entraînement sur l’économie d’une région, la création d’emplois, … sont favorables à
l’environnement. D’autres, les externalités négatives, ne le sont pas : nuisances, pollutions, maladies, licenciements, …

On reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors certaines actions, de façon spontanée ou sous la pression de
l’environnement : économie des ressources naturelles, conditions de travail respectant la qualité de la vie, comportement éthique,
investissement dans l’intérêt général de la société (investissement socialement responsable, etc.).

La responsabilité sociétale (ou responsabilité sociale) : d’un agent économique s’exprime par la façon de celui-ci d’assumer les impacts
(positifs et négatifs) de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, au travers d’actions et d’un comportement
transparent et éthique qui :
- Contribuent au développement durable, concept incluant la santé et le bien-être de la société,
- Prennent en compte les attentes des parties prenantes,
- Respectent les lois en vigueur et sont en accord avec les normes internationales de comportement,
- Sont intégrées dans l’ensemble de l’organisation,
- Et mis en œuvre dans ses activités et ses relations avec tous les acteurs auprès desquels l’organisation a une capacité d’influence.

TRAVAIL A FAIRE en webconférence : la culture d’entreprise est un ensemble de postulats sur l’action collective propre à chaque entreprise et
s’exprime de différentes façons. Elle se traduit dans toutes les situations de la vie de l’entreprise : la façon de prendre des décisions, d’aborder
un marché, d’adopter telle procédure telle norme. Quelle relation peut-on établir entre identité, image et culture d’entreprise ? Quel est le
rôle de la culture dans la gestion de l’entreprise ?

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 b) Qu'est-ce que le management ?

i - Définitions et origines

Management :
- Etymologie : « l'art de gérer, conduire, diriger, mener les affaires domestiques d'un ménage ».
- Larousse : ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise.
- Henri Fayol : est un processus. Le processus de management correspond à l’ensemble des étapes qui permettent d’obtenir un
management efficace.
- Désigne l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage des ressources d’une organisation (entreprise, administration ou
association) en vue de la réalisation d’un objectif.

Le terme de management vient de l’anglais « to manage » (diriger) mais il fut emprunté à l’italien « maneggiare » qui signifie manier, diriger,
manœuvrer. En Français, on a traduit abusivement « management » par gestion (de gérer). Pour de nombreux auteurs, on gère des choses
mais on dirige (manage) des personnes.

Pour Taylor, le management peut être défini : « Savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qui le fasse de la
meilleure manière et au moindre ».

ii - Les problèmes auxquels le management est confronté

Le management doit permettre de garder la maîtrise de l’entreprise afin de garantir l’atteinte des objectifs définis. Plusieurs facteurs internes
et externes remettent en cause la cohérence et la cohésion au sein de l’entreprise. Le manager doit les prendre en compte afin d’éviter qu’il
ne détourne l’entreprise sa finalité.

Quels sont les facteurs qui remettent en cause les objectifs de l’entreprise ?

On peut citer :
- Les différentes stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg) : les parties prenantes interagissent ensemble mais ont des stratégies et des
objectifs spécifiques parfois antagonistes. Chacun essaye d’atteindre ses propres objectifs, d’augmenter ses marges de liberté et de
réduire les zones d’incertitude. Le management doit chercher à faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif, c’est à dire
celui de l’entreprises, via des processus et des mécanismes.
- La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie par le manager, ces derniers doivent contrôler la
cohérence entre les actions mises en œuvre et l’intention stratégique.
- Les différents horizons temporels : le temps de l’entreprise est divisé plusieurs horizons : long terme, moyen terme et court terme. Il peut
arriver que les objectifs de long terme par exemple la pérennité, s’oppose à un objectif de rentabilité financière à court terme
(actionnaires). Le management doit s’efforcer de réconcilier ses horizons temporels.
- La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre de la stratégique implique une division du travail dans
le cadre d’un processus de délégation/décentralisation. Une telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du pouvoir et des
responsabilités mais aussi d’une cohérence organisationnelle. Le management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes
intégrateurs pour préserver la cohérence d’entreprise. Il doit aussi réfléchir aux méthodes d’évaluation afin de préserver l’autonomie des
acteurs tout en prenant en compte la dimension collective de la performance.

iii - Les activités du management

En France, le père du management et Henri Fayol qui définit la fonction d’administration des entreprises en cinq opérations :
- Prévoyance (planification).
- Organisation.
- Commandement.
- Coordination.
- Contrôle.

L’administration est une des six fonctions interdépendantes de toute entreprise :

- Technique.
- Commerciale.
- Financière.
- De sécurité.
- De comptabilité.
- D’administration.

Pour Fayol, la fonction administrative n’agît que sur le personnel contrairement aux autres fonctions. Un manager fixe des objectifs pour
l’entreprise, pour soi et pour les personnes qu’il a sous sa responsabilité dans le cadre d’un processus de délégation / décentralisation. Il confie
à d’autres le soin d’atteindre les objectifs fixés par lui. Le manager doit mettre en place des processus et utiliser des outils pour évaluer
l’efficacité de cette délégation et contrôler l’atteinte des objectifs.

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On classe les multiples activités du management en quatre catégories :
- La finalisation : consiste à définir les finalités, les buts et les objectifs notamment dans le cadre la planification stratégique.
- Le choix d’une organisation : la structure.
- La mise sous tension de l’entreprise ou l’activation : grâce à la motivation, à l’implication et la responsabilisation des ressources
humaines. Le style de commandement et le style de direction sont à prendre en considération.
- Le contrôle.

Henri Mintzberg a observé les activités réelles des managers et a pu constater qu’elles s’articulaient autour de trois grands pôles :
- Activités de contact et interpersonnelles : le manager représente entreprise à l’intérieur, il motive ses collaborateurs et assure
leur liaison.
- Activités d’information : le manager est une activité de veille informationnelle. Il diffuse l’information et communique en
externe.
- Activités de décision : le manager gère les dysfonctionnements, alloue les ressources au sein de l’entreprise et il négocie en
interne et en externe.

TRAVAIL A FAIRE en webconférence : dans une entreprise, il existe de multiples facteurs d’incohérence et de désintégration qui peuvent à
terme briser son unité politique et la détourner de ses objectifs stratégiques. Identifier les mécanismes d’intégration à même de préserver
l’unité politique de l’entreprise ?

Section B - Rappels sur les grands courants de pensée

1. Les principales écoles

a) Le schema de William Richard Scott

Le graphique de Scott permet de représenter un classement des quatre phases essentielles de l’évolution des organisations et d’identifier les
écoles de pensées.

L’axe horizontal : du système « fermé » au système « ouvert ». Il représente une approche « systémique » (SI, SD et SO) :
- Le système « fermé » : il correspond à une organisation dont le modèle « universel » forme un tout centré sur la gestion des
paramètres « internes » à l’entreprise ;
- Le système « ouvert » : il date des années 1960 et considère que l’organisation de l’entreprise est dépendante de son
environnement qu’il soit économique, politique, culturel, social, etc. L’organisation nécessite un effort permanent d’adaptation.
L’axe vertical : oppose une approche « rationnelle » à l’approche « sociale » :
- L’approche « rationnelle » : elle conduit à la rationalisation du travail et correspond à une recherche d’efficacité technique et
économique de l’entreprise. Cette recherche est rendue possible par la mise en œuvre d’une démarche d’organisation du travail
rigoureuse, logique et formelle (mécanique), fondée sur la raison.
- L’approche « sociale » : elle est fondée sur le consensus et la motivation des individus. Elle correspond à une recherche de
l’efficacité technique et économique de l’entreprise par la prise en compte de facteurs humains. Cette démarche s’inscrit dans une «
logique des sentiments ».

b) Présentation des quatre phases

a) La première phase (1900 à 1930) : organiser pour produire efficacement. C’est l’école classique, l’école des ingénieurs et des
praticiens qui utiliseront les sciences de l’ingénieur pour organiser et produire efficacement. Elle connaîtra deux phases, l’une fondée
sur la division technique du travail, l’autre sur la division administrative du travail. Cette école s’inscrit dans une approche rationnelle
et fonctionne dans un système « fermé ».

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 b) La seconde phase (1930 à 1960) : motiver l’individu. C’est l’école des relations humaines ou comportementaliste. Des sciences de
l’ingénieur, nous passons aux sciences humaines. En quittant le postulat mécaniste et en mettant au centre du fonctionnement de
l’entreprise la dimension humaine, un pas fondamental est franchi dans l’évolution de l’organisation de l’entreprise. Les études des
chercheurs démontrent que la motivation de l’individu et la compréhension de ses besoins sont favorables à l’atteinte des objectifs
de l’entreprise et à son développement. Cette école s’inscrit dans une approche sociale et fonctionne dans un système « fermé ».
Remarque : pendant des décennies, l’école classique et l’école des relations humaines, qui ont des points communs, ont constitué le
noyau dur de la théorie des organisations.

c) La troisième phase (1960-1980) : adapter la structure. C’est l’école de la contingence, diamétralement opposée à l’école des
relations humaines. D’une approche « sociale », nous passons à une approche « rationnelle », et d’un système « fermé », nous
passons à un système « ouvert ». La structure dite « idéale » et universelle, considérée comme indépendante du contexte est
abandonnée au profit d’une structure dépendante et liée aux contraintes externes, à son environnement, à des facteurs dits
contingents. C’est le « système ouvert ». La meilleure structure sera recherchée par une approche rationnelle permettant d’analyser
et de mesurer les paramètres influents de l’environnement.

d) La quatrième et dernière phase (1980 à nos jours) : mobiliser et faire participer. C’est une approche sociologique de l’organisation
qui doit proposer de nouveaux principes (management participatif, projet d’entreprise...) donnant, de nouveau, à l’homme considéré
comme un acteur social avec ses forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système « ouvert » qui s’inscrit dans un
environnement technique et économique complexe.

Depuis le début du siècle, sept grands courants ou principales écoles peuvent être mis en évidence. A ces mouvements, il faut ajouter des
approches récentes développées à partir de l’analyse des contrats.

2. L’école classique (Fin du XIXe et début du XXe, Adam Smith, Frederick-Winslow Taylor, Henri Ford et Henri Fayol)

École fondée essentiellement par des ingénieurs dont les premières réflexions, en matière d’organisation industrielle, les ont
conduits à proposer un modèle d’organisation analytique, empirique, basé sur l’expérience et normatif.

a) Frederick-Winslow Taylor (1856-1915)

Idée principale : son ouvrage de référence est « Principles of Scientific Management » 1911. Taylor est un des précurseurs de la
théorie des organisations. Il propose de rationaliser le comportement de l’homme afin d’augmenter sa productivité sans fatigue
supplémentaire tout en améliorant son salaire.

L’Organisation Scientifique du Travail repose sur 4 principes :

- Etudier scientifiquement le travail des ouvriers à partir d’une décomposition, d’une délimitation et d’un chronométrage des
opérations à réaliser. Cette analyse du travail permet de définir des procédés de travail précis (ordre et nature des tâches
élémentaires à réaliser dans un laps déterminé) et des conditions de travail optimales.
- Sélectionner scientifiquement les ouvriers sur la base de critères pour chaque poste de travail et les perfectionner par un
entrainement.
- Faire appliquer par l’ouvrier les règles de comportement nécessaire à l’exécution de tâches standardisées et au respect des normes
retenues en termes de qualité et en délai.
- Développer la coopération entre la direction et ouvriers dans la mesure où chaque acte d’un ouvrier est défini et suivi par un
contremaitre.

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La division scientifique du travail et la standardisation des produits : une optimisation de la manière de travailler et une analyse scientifique,
à savoir un découpage de la production en opérations élémentaires simples et la rationalisation des modes opératoires, permettent d’élever la
vitesse de réalisation et d’éviter les pertes de temps (élévation du débit, baisse des coûts et augmentation des volumes de production).
L’efficacité des gestes et les standards de performance, permettent de séparer :
- Le travail opérationnel : qui transforme la matière pour en faire des produits,
- Le travail fonctionnel : qui prépare, coordonne et contrôle.

Trois concepts importants en découlent :

- La division horizontale du travail : décomposition/parcellisation des tâches et spécialisation, "The one best way", (obtenir la
meilleure façon de faire). Cf. Clarlie CHAPLIN, Les temps modernes.
- La division verticale du travail : introduction des "cols blancs" et des "cols bleus", "The right man on the right place", (la bonne
personne à la bonne place). On distingue clairement la conception et l’exécution.
- La rémunération : le salaire au rendement, "piece rate pay system" (à la tâche), conception économique de la motivation, salaire
différentiel avec un chronométrage des tâches.

La hiérarchisation pyramidale du pouvoir est justifiée par des raisons d’efficience. Cette Organisation Scientifique du Travail OST, figée pour
des longues périodes de temps, est possible grâce à l’hypothèse de stabilité de l’environnement.

b) Henri Ford (1863-1947)

L’entrepreneur Henri Ford a contribué à imposer le modèle d’organisation taylorien en y apportant trois innovations :
- Le travail à la chaine : qui accentue la division du travail et le contrôle de son rythme,
- La standardisation : poussée des biens pour réaliser des économies d‘échelle,
- Le principe du "five dollar a day" : permet de fidéliser les travailleurs par des salaires supérieurs à ceux du
marché, mais aussi d’en faire des consommateurs.

Le taylorisme et le fordisme sont encore très utilisés dans l’industrie ou dans les services :
- Les usines d’automobiles Ford (début du XXème siècle) : ont été le principal exposant de ce modèle jusqu’à l’avènement de la chaine
de production. Usine Ford dans le Michigan,
- Le travail à la chaine chez Mac Donald’s,
- Les centres d’appels (call center).

c) Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol est un ingénieur français issu de l’école classique des organisations. I dirigea une société minière pendant une
trentaine d’année, société au bord de la faillite qu’il redressa. Il constata que les dirigeants avaient des compétences
techniques mais aucune formation leur permettant d’administrer une entreprise. Il préconisa qu’un enseignement
administratif soit dorénavant prodiguer dans les écoles d’ingénieurs.

L’apport d’Henri Fayol : il est considéré comme le père du management moderne. La gestion, une profession à part entière. Grâce à son
expérience de terrain, il établit des principes simples et efficaces d’organisation, d’administration et de gestion.

L’Organisation Administrative du Travail (OAT) :

- Dans son ouvrage de référence publié en 1916, « L’administration industrielle et générale », Fayol développe ses principes
d’organisation. OAT : se résume à une classification des fonctions essentielles de l’entreprise et des principes d’administration.
- Classification des six opérations ou fonctions essentielles ou activité principales dans l’entreprise : il rationnalise et formalise les
concepts modernes de gestion. Ces fonctions sont toujours présentes quel que soit la taille de l’entreprise :
□ Opérations techniques : production, fabrication, etc.
□ Opérations commerciales : achats, ventes, etc.
□ Opérations financières : recherche et gérance de capitaux, etc.
□ Opérations de sécurité : protection des biens et des personnes, etc.
□ Opérations de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, etc.
□ Opérations administratives : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle.
- Les opérations administratives ou la fonction administrative (management) : dans le cadre de l'activité "administrative",
l'administrateur, que l'on appelle aujourd'hui le gestionnaire ou le manager, exerce cinq fonctions essentielles. En fait, il constata
que ces fonctions étaient initialement délaissées. Il les décrira en utilisant les 5 infinitifs suivants POCCC :
□ Prévoir/planifier : ie anticiper, scruter l’avenir et dresser le programme d’action,
□ Organiser : munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement (ressources humaines, financières et
matérielles). Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines, qu'il appelle "corps social",
□ Commander : faire fonctionner le personnel, indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social,
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 □ Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts de manière à faciliter le fonctionnement et le succès,
□ Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Signaler les fautes et les
erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour.

14 recommandations qui seront ses principes de gestion :

- La division du travail : la spécialisation permet à l'individu d'accumuler l'expérience, et d'améliorer en permanence ses
qualifications. Il peut être de ce fait plus productif. Produire plus et mieux avec le même effort ;
- L’autorité : c’est le pouvoir de commande et le pouvoir de se faire obéir ;
- La discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés
conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents ;
- L’unité de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ;
- L’unité de direction/sens : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ;
- La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent,
d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise, que l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un
de ses membres, que l’intérêt de l’État doit primer sur celui du citoyen ou d’un groupe de citoyens ;
- La rémunération du personnel : correspond au prix du service rendu. Elle doit être équitable, et autant que possible, donner
satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’entreprise ;
- La centralisation/décentralisation : trouver la mesure qui donne le meilleur rendement.
- La hiérarchisation/chaîne scalaire/ligne d'autorité : est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs ;
- L’ordre : Fayol distingue deux ordres, l’ordre matériel et l’ordre social. Pour que l’ordre matériel règne, il faut :
o Qu’une place soit réservée à chaque objet et que tout objet soit à la place qui lui a été assignée ;
o Qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée (The right man in the
right place).
- L’équité : le personnel doit être encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont
il est capable. Il faut qu’il soit traité avec bienveillance. L’équité résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice ;
- La stabilité du personnel : en général, le personnel dirigeant de l’entreprise prospère est stable. Celui des entreprises malheureuses
est instable. L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement ;
- L’initiative : amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière quelconque est une source de force pour
l'organisation. Aussi faut-il encourager et développer le plus possible cette faculté. Toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait
donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à celui qui ne le sait pas ;
- L’union du personnel/esprit de corps : l’union fait la force, ce proverbe s’impose à la médiation des chefs d’entreprise. Le
Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés
afin de développer un esprit d'équipe nécessaire à la réussite de toute organisation.

Henri Fayol subdivise chaque fonction (POCCC) en "devoirs". Ainsi la fonction de "Commandement" comprend 8 devoirs :
- Avoir une connaissance approfondie de son personnel,
- Éliminer les incapables (!),
- Bien connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents,
- Donner le bon exemple,
- Faire des inspections périodiques du corps social,
- Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l'unité de direction et la convergence des efforts,
- Ne pas se laisser absorber par les détails,
- Viser à faire régner dans le personnel, l'activité, l'initiative et le dévouement.

Dans cette carte heuristique, on met en évidence :

- Les 5 fonctions administratives ou de management : PO3C,
- Les 5/6/8 fonctions/activités principales : techniques/commerciales/financières/comptabilité/marketing/sécurité à remplacé
logistique,
- Les 14 principes de gestion : avec une mise en corrélation des écoles et mots clefs auxquels ils s’y rapportent.

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En résumé : la pensée d’Henri Fayol est tournée vers les dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise.

àAujourd’hui encore, les décideurs et les managers doivent mettre en œuvre/assurer ces missions.

d) Max Weber (1864-1920)

Weber est un juriste, économiste et sociologue allemand. Père fondateur de la science sociologique et le maître de la
sociologie compréhensive. Weber pense que les acteurs sociaux disposent de leur libre-arbitre. Ils sont capables d'une
volonté propre. Il faut étudier leurs interactions et leurs motivations "psycho-sociologiques". Autrement dit, il s'intéresse
plutôt aux actes individuels qu'aux structures sociales. Autrement dit c'est une approche subjective (ie qui part du point
de vue du sujet d'étude ou d'observation ; rien à voir avec le sens de "orienté, biaisé par l'opinion de l'observateur (du
théoricien)" de la science "classique".

L’apport de Max WEBER : sa contribution, dans le cadre de la théorie des organisations, est essentielle et fondatrice :
- Remise en cause de l’autorité : dite traditionnelle et charismatique (le sacré et la tradition),
- Développe un modèle d’organisation fondé sur des principes : de droit et de rationalité (type idéal rationnel-légal),
- La règle : est la référence commune à un ensemble de travailleurs.

En résumé : pour Max WEBER, la meilleure forme d’organisation humaine est le modèle "bureaucratique" (gouvernement par les bureaux), qui
allie la loi à la raison scientifique et qui n’est plus fondée sur le sacré et la tradition, mais plutôt sur des règles strictes.

Le modèle weberien de l’autorité :

- Consiste à éliminer le népotisme (favoritisme) par l’utilisation de règles,
- Écarte de fait l’arbitraire pour un modèle efficace et égalitaire.

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Le modèle weberien distingue trois types d’autorité (aptitude à imposer l’obéissance) qu’il différencie du pouvoir (capacité légale détenue par
le propriétaire) :
- La légitimité traditionnelle : l’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage du passé. Dans le cadre de l’organisation
d’une entreprise, ce type de légitimité se réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en
génération par son fondateur. C’est le cas des entreprises familiales Ford, Auchan, Peugeot, Leroy Merlin, Caillé, etc.
- La légitimité charismatique : l’autorité du leader repose sur une combinaison de qualités personnelles extraordinaires d’un pouvoir
de séduction hors du commun qui émane de sa personnalité et qui provoque un attachement des foules. Le leader est considéré
comme un véritable héros, capitaine d’industrie, va développer une autorité à laquelle les hommes se soumettent en reconnaissance
de ses qualités. Mahatma Gandhi, John Fitzgerald Kennedy, Charles de Gaulle ou dans l’industrie Marcel Dassault, André Citroën,
Carlos Ghosn, Luc Besson, etc. Cette organisation, qui fonctionne sur la soumission et le dévouement à un individu, ne peut pas se
transmettre et rend cette organisation instable car elle repose sur une personne.
- La légitimité rationnelle ou légale : le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur des règles juridiques
formalisées par écrit (statuts, règlements, …). Dans ce cas, la fonction est investie d’une autorité et non la personne. Dans ce type
d’autorité, on n’obéit pas aux individus mais aux exécutants d’une légalité. Cette organisation qui a inspiré l’organisation des grandes
administrations, est fondée sur la compétence et la rigueur.

L’administration bureaucratique idéale selon Weber, doit répondre aux 10 critères :

1. Personnellement libres : les agents n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leurs fonction et sont soumis à une autorité qui en
rapport avec leurs obligations officielles ;
2. Les agents sont organisés : dans une hiérarchie ou leur fonction est clairement établie ;
3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale : qui repose sur des tâches qui seront explicites et clairement définies ;
4. L’emploi est occupé : sur la base d’une libre relation contractuelle (idée du contrat de travail) ;
5. Les candidats sont sélectionnés : sur la base de leur qualification professionnelle, nommés et non élus, selon une qualification
professionnelle attestée par un diplôme (et de compétences) ;
6. Les agents sont payés suivant le principe de la conformité au rang : par des appointements fixes, donnant droit à une retraite,
évalués selon le rang hiérarchique et les responsabilités assumées ;
7. L’emploi occupé est considéré : comme l’unique ou principale profession ;
8. Les agents voient s’ouvrir à eux une carrière : un avancement selon l’ancienneté ou selon les prestations de service. L’avancement
dépend du jugement de leurs supérieurs ;
9. Les agents ne sont pas propriétaires des moyens de l’administration : ils ne peuvent pas s’approprier leur emploi ;
10. Les agents sont soumis : à une discipline stricte et à un contrôle de leur travail.

e) Conclusion

Conclusion :
- L’Ecole classique des organisations : a été fondée sur le concept de division technique (OST) et administrative (OAT) du travail ;
- Les hypothèses des auteurs de cette école reposent sur deux postulats :
□ Postulat mécaniste : l’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que des rouages ;
□ Postulat rationaliste : l’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés par l’esprit de
l’organisateur.
- Pour produire efficacement : ils proposent un modèle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique et normative.
- Ecole de pensée fonctionne dans un système dit « fermé » : il ignore son l’environnement. La crise de 1929 contribuera à remettre
en cause le principe de rationalité érigé en postulat.

Auteurs de l’école classique des organisations

F.W. TAYLOR H. FORD H. FAYOL M. WEBER

Origine Ingénieur Ingénieur Ingénieur Sociologue

Organisation Organisation
Scientifique du Administrative
Travail à la
Concepts Travail OST du Travail OAT Bureaucratie
chaine
Division des Division en
tâches fonctions

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 3. L’école des relations humaines (1930, Elton May, Chester Barnard et Abraham Maslow)

Née en réaction de l’école classique (quantitatif), où la machine impose ses cadences de travail à l’homme. Proposée par des psychologues,
l’école des relations humaines : développe une approche qualitative de l’organisation et met l’homme au centre de sa réflexion.

a) Elton Mayo (1880-1949)

Idée principale : psycho-sociologue, Elton Mayo montre que la productivité ne dépend pas uniquement des conditions de
travail mais également de la vie de groupe.

Les expériences d’Hawthorne, Chicago à la Western Electric de 1924 à 1932 :

- La première porta sur l'étude du comportement des employées constituées en deux groupes. L'un des groupes
bénéficia de l'amélioration de l'éclairage, l'autre pas. On observa que la productivité augmentait dans le groupe expérimental (effet
attendu) mais également dans le groupe témoin (effet inattendu).
- La deuxième expérience porta sur un groupe d'ouvrières volontaires. Des changements importants furent réalisés concernant le
système de salaire (individuel, par équipe, au rendement, horaire...), les pauses dans le travail (une ou plusieurs, avec ou sans
collation...), les horaires... L'observation révéla que, quel que soit le sens du changement, la productivité continuait d'augmenter.

Les enseignements :
- Le fait de faire l'objet d'une observation dont le but est d'améliorer les conditions de travail : entraîne une réaction positive des
employés. Cet effet « Hawthorne » n'est toutefois pas durable.
- La productivité d'un employé : dépend des relations formelles (officielles) et informelles (imprévues) avec les membres du groupe
auquel il appartient. Ce qui conduit les individus appartenant à un groupe à adhérer aux normes informelles produites par ce groupe.
- Le « moral » du groupe : dépend de l'entente entre les employés et des relations avec la hiérarchie qui doit jouer un rôle
d'animation.

Ces enseignements vont être le point de départ de nouveaux domaines de recherche :

- L'étude de la motivation,
- L'étude du mode de direction,
- L'étude des relations intra-groupe.

b) Abraham Maslow (1908-1970)

Idée principale : l’homme au travail exprime des besoins de nature différente qu’il est possible de classer dans une
pyramide. La coopération et la productivité des employés dépendront du niveau de satisfaction de ces besoins.

L’ensemble des besoins peut être hiérarchisée : un besoin supérieur ne peut vraiment être satisfaisant que dans la mesure où les précédents
le sont. Ainsi le besoin d’estime de soi lié à la nature du travail et au degré d’autonomie ne peut être pas satisfait, si les besoins liés à la
sécurité du travail ou de l’emploi ne le sont pas.

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 c) Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Idée principale : Mac Gregor distingue deux conceptions dans « la manière de conduire » les hommes. L’une (la théorie X)
préconise une pratique de type « carotte/bâton » pour contraindre l’homme à travailler. L'autre (la théorie Y) propose
d'organiser des conditions et des méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre des objectifs compatibles avec
ceux de l’organisation.

La théorie X : part de l'hypothèse que l'homme ordinaire éprouve une aversion innée pour le travail. Il fuit les initiatives et les responsabilités
et désire la sécurité avant tout. Il faut donc le contraindre à travailler en le contrôlant directement et en le menaçant de sanction (le bâton)
dans la mesure où la promesse de récompenses (la carotte) ne suffit pas.

La théorie Y : l'effort au travail est considéré comme aussi naturel que l'effort au jeu ou le plaisir au repos. L'homme peut prendre des
initiatives et rechercher des responsabilités dans des conditions de travail appropriées (enrichissement du travail, promotions...). Il faut donc
créer ces conditions pour conduire les salariés à adhérer aux objectifs de l'organisation.

d) Frederick Herzberg (1923-2000)

Idée principale : l'homme éprouve deux sortes de besoins, d'un côté éviter les peines physiques et sociales, de l'autre
développer toutes ses potentialités. A partir de cette distinction, il propose de modifier non seulement les conditions de
travail mais aussi l'organisation du travail elle-même, afin de satisfaire ces deux catégories de besoins.

Les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation, Herzberg met en évidence deux groupes de facteurs ayant une incidence
spécifique sur chaque catégorie de besoins :
- Les facteurs d'hygiène tels que les conditions de travail, les relations avec la hiérarchie, le salaire, les procédures de contrôle
adoptées : sont source d'insatisfaction et de non satisfaction. Ainsi l'amélioration de ces facteurs peut permettre d'éviter des
conflits, des revendications mais ne contribue pas à motiver le personnel.
- Les facteurs de satisfaction : sont liés à la nature du travail lui-même, à la possibilité d’avoir des responsabilités, à la reconnaissance
des collègues, aux perspectives de promotion. Ces facteurs « valorisants » sont seuls capables de motiver le personnel.

Enseignements : les travaux d’Herzberg conduisent à préconiser les nouvelles formes d’organisation du travail (élargissement des tâches,
enrichissement des tâches, groupes semi-autonomes), permettant à la fois d’éviter les sources de conflits et de provoquer la satisfaction.

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 4. L’école de la prise de décision ou mathématique (1940, Herbert Simon, Richard Cyert et James March)

École centrée sur le modèle économique de l’organisation, cette école tente de faire une synthèse entre les excès de l’école classique et les
insuffisances de l’école des relations humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des dirigeants qui, pour résoudre un
problème, ne recherchent pas obligatoirement la solution optimale mais s’arrêtent souvent à la première solution qu’ils jugent satisfaisante.

Idée principale : en utilisant les mathématiques (ou courant quantitatif) et l’informatique, les décisions peuvent être préparées
scientifiquement (collecte des données et traitement des informations), ce qui facilite la prise de décision. Le courant quantitatif est ainsi à
l'origine des modèles mathématiques permettant de traiter des problèmes spécifiques.

Différents outils ont été conçus selon que l'univers est certain, aléatoire, incertain ou hostile :
- Lorsque l'univers est parfaitement identifiable et mesurable (univers certain) : la programmation linéaire (recherche du
programme de production optimal sous contraintes), la gestion des stocks du modèle de Wilson (détermination des dates de
commande et des quantités à commander), la théorie des graphes et la résolution des problèmes d'ordonnancement, ainsi que les
techniques d'actualisation et de capitalisation sont les outils mathématiques les plus utilisés.
- Lorsqu'il est possible d'attribuer une probabilité de réalisation à différentes situations possibles en univers aléatoire : l'utilisation
des lois statistiques et des probabilités permet une adaptation des outils précédents. Le décideur peut alors prendre des décisions
appropriées, par exemple fixer le montant des primes d'assurance-vie selon l'espérance de vie des hommes et des femmes.
- En univers incertain, faute d'informations : il n'est pas possible d'associer une probabilité de réalisation aux différentes situations.
Dans ce cas le décideur peut avoir recours aux tables de décision (clarification des procédures décisionnelles) ou aux critères du
Minimax ou du Maximax (orientation selon que l'avenir est envisagé de façon optimiste ou pessimiste).
- En univers hostile : la théorie des jeux par exemple, permet d'optimiser les choix du décideur en intégrant les réactions possibles des
concurrents.

a) Herbert Simon (1916-2001)

Idée principale : Prix Nobel d'économie en 1978, Simon expose sa théorie de la décision dans un ouvrage publié en 1947
(Administrative Behaviour). Il considère que le fonctionnement d'une organisation repose sur un ensemble de décisions.
Celles-ci sont prises par des hommes ayant une conduite rationnelle mais limitée et contrainte par l'environnement.

Le modèle IMC et le principe de la rationalité limitée, Simon décrit la décision comme s'inscrivant dans un processus
comportant trois phases :
- Intelligence : identification du problème,
- Modélisation : conception des solutions possibles en considérant les conséquences chacune d'elles,
- Choix : sélection d'une solution parmi toutes les actions possibles.

En étudiant ce processus, Simon montre que la rationalité du décideur est limitée car :
- L’environnement est trop complexe pour l’appréhender, le décideur a tendance à le simplifier,
- La connaissance des conséquences des décisions est toujours partielle et fait appel à l’imagination du décideur.

à L’optimisation devient trop compliquée : le décideur se limite à l’examen d’un nombre restreint de solutions, il opte pour celle qui est
jugée satisfaisante et qui ne correspond pas nécessairement à la solution optimale. Faute de temps, d’informations et de capacités, la
rationalité des décisions est limitée contrairement à ce qu’affirme la théorie classique en matière d’optimisation des choix.

Appliquée à l'entreprise, Simon distingue deux types de décisions : les décisions programmées relatives aux procédures répétitives et
routinières et les décisions non programmées concernant les problèmes non structurés et de grande importance. L'utilisation des outils
mathématiques, notamment dans le domaine de la recherche opérationnelle et de l'informatique tend à réduire le nombre de décisions non
programmées.

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 b) Richard Cyert (1921) et James March (1928)

Cyert et March ont développé une théorie comportementale de la firme (école dite « behavioriste ») en intégrant le principe de la rationalité
limitée de Simon, dans leur livre A Behavioral Theory ofthe Firm, paru en 1963.

Idée principale : ces deux chercheurs considèrent que seuls les individus ont des objectifs, les collectivités n'en ont pas.

Pour réaliser leurs objectifs, les individus s'associent avec d'autres et constituent ainsi des groupes organisés. Les buts d'une organisation
dépendent alors des coalitions d'individus et de la façon dont les conflits d'intérêts sont résolus entre ces coalitions.

Pour résoudre les conflits entre les coalitions : ils préconisent de suivre des procédures spécifiques. En premier lieu chaque unité ou
département doit résoudre ses problèmes à son niveau. Ces problèmes doivent être simples à résoudre, aussi pour simplifier des problèmes
complexes ils préconisent d'avoir recours à la délégation et à la spécialisation. En second lieu, chaque unité doit traiter les problèmes les uns
après les autres sans chercher à les globaliser.

L'élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs, l’entreprise doit
chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent ; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan à moyen ou long terme.
Souvent, l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement.

La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir l’étude des problèmes pour en dégager la solution et surtout pour pallier au principe
de la rationalité des décisions.

L'apprentissage : les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du résultat des actions passées.

Richard Cyert James March

5. L’école néo-classique ou empirique (1945, Alfred Pritchard Sloan, Peter Drucker, Octave Gélinier)

Après la seconde guerre mondiale, l’école néo-classique inspirée par l’école classique se développe en utilisant les acquis des écoles
postérieures à l’école classique dont l’école des relations humaines. Elle est fondée sur la maximisation des profits, la décentralisation des
responsabilités, la réduction des coûts et des délais, et la démarche de la Qualité Totale.

Idée principale : les concepts et outils élaborés par les ingénieurs, psychologues, mathématiciens et sociologues apparaissent de plus en plus
complexes aux yeux des responsables d’entreprise. Les auteurs de l'école néo-classique vont répondre à un besoin de clarification en suivant
une approche normative et pragmatique. Ils se situent dans le prolongement de l'école classique.

a) Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Idée principale : Sloan décrit, à partir de son expérience de directeur général (1923-1946) et de président du Conseil
d'Administration (1946-1956) de la General Motors, les principes de la décentralisation par divisions et la coordination
entre elles. La décentralisation entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions sont prises par ceux qui sont
proches des problèmes et sont mieux adaptées aux changements de situation.

Selon Sloan, quatre principes doivent dicter l'organisation d'une grande entreprise :
- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi,
- Certaines fonctions telles que la fonction financière, la publicité doivent être centralisées,
- La direction générale doit définir la politique générale et ne pas s’occuper de la gestion de l'exploitation,
- L'organigramme doit prévoir dans chaque division une représentation des autres divisions.

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 b) Peter Drucker (1909-2005)

Idée principale : conseiller en management de plusieurs grandes entreprises américaines pendant une trentaine
d'années, Drucker est l'auteur de nombreux ouvrages sur le management des organisations. Le management est devenu
la fonction essentielle de notre société, c’est un travail qui requiert des compétences particulières, des outils propres et
des techniques distinctes.

La Direction Par Objectifs (DPO), selon Drucker le manager doit assurer les tâches suivantes :
- Fixer les objectifs,
- Analyser et organiser le travail en une structure,
- Motiver et communiquer,
- Mesurer par des normes,
- Former le personnel.

La fixation des objectifs doit répondre à plusieurs critères. Ils doivent :

- Permettre la concentration des ressources et des efforts,
- Être multiples,
- Être définis dans tous les secteurs-clés (marketing, innovation, ressources financières, productivité, organisation humaine,
responsabilité sociale, profit nécessaire pour couvrir les risques),
- Permettre la répartition du travail car ils sont les vrais déterminants de la structure de l'entreprise.

Résumé : ces objectifs montrent la voie à suivre. Cependant, ils ne doivent pas être poursuivis si leur maintien s'avère plus dangereux que leur
abandon.

c) Octave Gélinier (1916-2004)

Idée principale : ingénieur français et directeur de la CEGOS (entreprise de conseil en organisation), Gélinier
avance l'idée que les objectifs de l'entreprise et les moyens doivent être négociés pour une période donnée
entre la direction et les subordonnés.

La Direction Participative Par Objectifs (DPPO) repose sur trois règles de base :
- La concurrence,
- L'innovation,
- La finalité humaine.

Pour suivre ces règles, il préconise :

- Une décomposition des objectifs en sous-objectifs découlant les uns des autres,
- Une structure légère composée d'unités à taille humaine (entre 250 et 500 personnes) autonomes aux objectifs mesurables et
motivants,
- Une politique de communication facilitant un dialogue social à tous les niveaux,
- Un intéressement collectif aux résultats de l’entreprise et de chaque unité,
- Une valorisation des tâches d’exécution par la création de petits groupes semi-autonomes.

6. L’école socio-technique (1950, Frederick Emery et Eric Trist)

Appréhende l’organisation de l’entreprise dans son ensemble, ie comme un système ouvert constitué par l’interaction et l’interdépendance de
deux sous-systèmes : social et technique. Il y a donc une double rupture entre l’école classique et l’école des relations humaines.

Résumé : l’approche est désormais globale et conduira au développement de petits groupes de travails disposant d’une large autonomie et
capable de tenir compte des besoins des individus et des exigences de la production.

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 7. L’école systémique ou de la contingence (1960, Henry Mintzberg, Joan Woodward)

S’inscrit dans le prolongement des travaux de l’école socio-technique.

Résumé : il n’existe pas une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la bonne structure universaliste valable pour
les organisations, n’existe pas. La structure est reliée à des facteurs (environnements), dits contingents, et des buts fixés par les dirigeants. En
résumé pour des situations différentes, il existe des modes d’organisation différents.

8. L’école sociologique (1980, Michel Crozier, Alain Touraine)

Tente de démontrer qu’il n’y a pas de relation univoque entre le type de structure d’organisation choisi et la performance obtenue.
L’organisation est une réponse à l’action collective, l’individu étant un acteur social complexe, qui structure le champ dans lequel il évolue.

A ces grandes écoles, il faut ajouter les approches récentes développées à partir de l’analyse des contrats. Chacun de ces mouvements
correspond à une perception du fonctionnement de l’entreprise. Ils se complètent plus qu’ils ne s’opposent. Ils se distinguent
fondamentalement selon la manière d’aborder et de traiter les problèmes posés.

Section C - Les structures organisationnelles

L'entreprise, pour produire des biens et des services, doit avoir une structure organisationnelle adaptée à ses objectifs. Le choix de sa
structure, étroitement lié au commandement, sera fait par la direction générale, parmi plusieurs modèles types, et traduira la façon dont
l'entreprise a choisi de diviser son travail. Ce choix stratégique important engage le développement de l'entreprise à long terme.

Structure de l'entreprise (Arnaud Diemer) : est constituée par l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres. Établir la
structure de l'entreprise consiste donc à :
- Définir les services à constituer (c’est la répartition des tâches),
- Établir les attributions de chacun,
- Fixer les moyens qui doivent leur être affectés,
- Préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).

La structure organisationnelle : est l'ossature même de l'organisation, sa conception permet de coordonner l'ensemble des moyens humains
et matériels permettant d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise.

La structure organisationnelle doit préciser :

- Les différentes fonctions (tâches à réaliser),
- Leur regroupement par unité (direction, division, département, service)
- Le découpage hiérarchique.

La structure organisationnelle est formalisée : par une représentation graphique que l’on appelle un organigramme.

Les grandes formes de structures d’entreprises considérées sont les suivantes :

- La structure fonctionnelle,
- La structure divisionnelle,
- La structure matricielle.

Remarque : ces structures sont dites pyramidales classiques. Il en existe d’autres (Ex : structures en réseau, par projet, etc.).

Les entreprises adoptent différents types de structures selon la manière dont elles organisent la division interne du travail (degré de
départementalisation), soit par volonté délibérée, soit en raison des circonstances historiques qui ont marqué leur développement.

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 a) Comment choisir une structure organisationnelle ?

La réponse est apportée par Jay Galbraith, les deux forces d’attraction qui guident le choix de la structure organisationnelle de l’entreprise
sont :
- La force d’attraction représentée par : les fonctions (structure fonctionnelle),
- La force d’attraction représentée par : les produits ou les projets (structure divisionnelle).

b) Structure fonctionnelle

Définition d’une structure fonctionnelle : répond au souhait d’organiser l’entreprise par fonctions (fonction de production, commerciale,
financière, de gestion des ressources humaines, …). Les fonctions caractérisent les activités de l’entreprise et sont complémentaires entre
elles. Leur coordination relève de la direction. Ce type de structure s’adresse à des produits récurrents, dont la technique est maitrisée dans un
marché homogène.

La structure fonctionnelle se déclinera, selon l’importance de l’activité, sous l’une ou l’autre des trois formes suivantes :
- Structure en soleil ou entrepreneuriale
- Structure fonctionnelle simple
- Structure fonctionnelle évoluée

Direction
générale

Direction Direction Direction

Ventes Après-vente Production GRH Informatique

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

- Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un
seul supérieur ;
- Mode de communication : la communication entre les membres suit un schéma avant tout vertical (selon la voie hiérarchique
définie) et, plus subsidiairement horizontal (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

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 i - Structure en soleil ou entrepreneuriale

Comptabilité

Ventes Entretien

Direction

Achats Magasin

Personnel

Types d’entreprises : cette structure concerne les secteurs suivants, TPE, commerces, artisans, cabinets libéraux.
Avantages :
- Mise en œuvre simple,
- Structure flexible,
- Grande adaptabilité au changement,
- Faible besoin de coordination,
- Grande réactivité bilatérale : chef d’entreprise-responsable,
- Par de risque de redondance de poste,
- Grande complémentarité.
Inconvénients :
- Pas de communication entre les responsables,
- Peu ou pas de réunion,
- Information est de type "rayonnante" à l’appréciation du chef d’entreprise,
- Par de délégation,
- Risques sont liés à la forte dépendance du dirigeant.

Observations : cette structure est organisée autour du chef d’entreprise, souvent son créateur, dont les qualités de leadership sont
essentielles à la survie de l’entreprise.

ii - Structure fonctionnelle simple

Représentation graphique :

Direction

Technique Commercial Comptabilité Finance Sécurité Administration

Types d’entreprises : réservée aux petites et moyennes entreprises qui ont des activités récurrentes.
Avantages :
- Mise en œuvre simple
- Répartition des rôles et des fonctions des chefs de service
- Communication montante et descendante
Inconvénients :
- Structure centralisée
- Pas ou peu de communication centralisée
- Cloisonnement entre les services

Observations : la structure fonctionnelle simple permet d’accéder à une organisation dotée d’une ligne hiérarchique claire. Des services sont
créés, obéissant aux règles et procédures de l’entreprise. Ceux-ci sont dirigés hiérarchiquement par le détenteur de la fonction qui incarne le
savoir-faire de son périmètre d’activité et sont coordonnés par la direction. Cette organisation est fondée sur le principe d’Henri Fayol et
repose sur l’unicité du commandement.

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 iii - Structure fonctionnelle évoluée

Représentation graphique :

Direction

Communication Juridique Fonctions

transverses
Marketing R&D

Etudes Fabrication Essais Contrôle Intégration Commercial

Types d’entreprises : concerne les grandes entreprises.

Avantages :
- La cellule d’experts est un support transverse d’aide au fonctionnement de la structure
- Elle allège les tâches des chefs de service
Inconvénients :
- Structure centralisée
- Risque possible de confusion entre les messages de type "décisions" qui relèvent des structures hiérarchiques et ceux de type "conseils ou
recommandations" qui relèvent des fonctions transverses de "l’état-major"

Observations : la structure fonctionnelle dite évoluée est la suite naturelle d’une structure fonctionnelle simple. Elle sera créée
consécutivement à un accroissement de charge. L’organisation prônée par Taylor est une organisation dans laquelle on rajoute, à la ligne
hiérarchique (commandement) "line", un "staff", le corps des experts, pour créer une organisation de type : "staff and line" que l’on traduit
par "hiérarchie linéaire et fonctionnelle"

c) Structure divisionnelle

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Principe : l’entreprise est organisée autour des produits/marchés finaux autour desquels elle conduit sa stratégie. Chacune des divisions ainsi
mise en place peut être organisée selon une structure fonctionnelle. Exemples : Danone, Lagardère, Mitsubishi, etc.

Ce type de structure est plus utilisé par les grandes entreprises qui mettent en place une structure organisationnelle géographique, qui
s’assimile à une structure divisionnelle (les grandes fonctions y sont dupliquées dans les différentes divisions géographiques).

Direction générale

Direction Direction Direction reste

France Europe du monde

Ce type de structure reprend quatre principes essentiels :

- Focalisation de la structure sur le produit/marché final : on regroupe sous une autorité unique l’ensemble des activités relatives à
une gamme de produits homogènes ;
- Dissocier la gestion des diverses lignes de produits/marchés entre différents responsables ;
- Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits/marchés ;
- Faire de ces lignes de produits/marchés des centres de profits autonomes.

d) Structures matricielles

Principe : l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche
divisionnelle. Les lignes fonctionnelles apparaissent comme "transversales" (elles opèrent dans les lignes divisionnelles). Exemples : Boeing,
Renault, etc.

Cette approche reprend deux principes essentiels :

- Dissocier le coté opérationnel (l’activité produit marché proprement dite) des fonctions de gestion courante. Cette disposition
permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale : c’est le cas des activités organisées "par projets".
- Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un double commandement exercé par un
responsable fonctionnel et par un responsable de produit. Ceci est une situation de gestion dont la responsabilité incombe au
management.

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Partie II - Les contraintes juridiques et règlementaires des PME

Voir le travail à faire dans la webconférence n°1.

Section A - Les contraintes juridiques et règlementaires externes

Section B - Les contraintes juridiques et règlementaires internes

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