DSY 005

« Organisation du travail et des activités »

Webconférence N°1 - Questions

Partie I - Partie cours

Avez-vous des questions sur le cours ?

1. Donner une définition du PIB ? Quel est le PIB/Habitant en France ? A La Réunion ?

2. Que permet de mettre en évidence le schéma de William Richard SCOTT ?

3. Quels sont les effets pervers du taylorisme/fordisme ?

4. Quelles sont les améliorations envisageables pour améliorer la production et la gestion du personnel ?

5. La culture d’entreprise est un ensemble de postulats sur l’action collective propre à chaque entreprise et s’exprime de
différentes façons. Elle se traduit dans toutes les situations de la vie de l’entreprise : la façon de prendre des décisions,
d’aborder un marché, d’adopter telle procédure telle norme. Quelle relation peut-on établir entre identité, image et
culture d’entreprise ? Quel est le rôle de la culture dans la gestion de l’entreprise ?

6. Dans une entreprise, il existe de multiples facteurs d’incohérence et de désintégration qui peuvent à terme briser son
unité politique et la détourner de ses objectifs stratégiques. Identifier les mécanismes d’intégration à même de
préserver l’unité politique de l’entreprise ?

7. Dresser une cartographie des contraintes juridiques et réglementaires des PME :

a. Externes
b. Internes

Partie II - Étude de cas : la stratégie

Section A - Quelques rappels théoriques______________________________________________________________________1

1. Définitions________________________________________________________________________________________1
2. Ce qu’il faut savoir__________________________________________________________________________________2
3. Critères de segmentation et matrice de segmentation______________________________________________________2
4. Conditions de validité de la segmentation et analyse des FCS________________________________________________5
5. Ce qu’il faut retenir__________________________________________________________________________________7
Section B - Étude de cas : la segmentation stratégique du secteur de l’eau en bouteille________________________________8
1. Exposé du cas______________________________________________________________________________________8
2. Les familles de produits______________________________________________________________________________8
3. Les phénomènes récents_____________________________________________________________________________8
4. Les acteurs majeurs du marché________________________________________________________________________9

Section A - Quelques rappels théoriques

1. Définitions

Un segment stratégique : se définit comme un ensemble d’activités homogènes en termes de produits et de services. Plus
précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se
caractérisent par la même combinaison de Facteurs clés de succès ou FCS (Strategor, 2005). Ils se définis sent comme des «
éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence » (Frery, 2000). La notion de FCS
renvoie donc à une compétence, une ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux que ses

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concurrents. C’est cette maîtrise des FCS qui conduit l’entreprise à proposer au client soit une offre à moindre coût, soit une
offre à plus forte valeur perçue. Les FCS sont donc de véritables « règles du jeu » attachées à un segment stratégique.

La nécessité de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des entreprises ou des secteurs
d’activités. Ainsi, le secteur de l’automobile ne peut pas être considéré de manière monolithique, tant sa diversité est forte en
termes de produits offerts, de clients visés, de compétences mobilisées ou de technologies développées. De la même façon, une
entreprise comme le groupe Bouygues présente des différences très nettes au sein de l’ensemble des pôles d’activités qui le
constituent (télévision, bâtiment ou téléphonie). L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère un secteur
d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activités en ensembles homogènes appelés « segments
stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique » (DAS) (Strategor, 2005). Ces regroupements visent, d’une part, à identifier
très précisément la nature et le fonctionnement des différentes activités et, d’autre part, à affecter valablement des objectifs et
des ressources spécifiques à chacune des activités. En ce sens, la segmentation est un prérequis indispensable à toute démarche
de diagnostic stratégique et en constitue la première étape.

2. Ce qu’il faut savoir

La segmentation vise à délimiter des ensembles homogènes d’activités en termes de fonctionnement, de facteurs clés de succès,
de compétences requises, de besoins satisfaits, de clients visés, d’objectifs stratégiques ou encore de structure concurrentielle.
Elle constitue donc un prérequis indispensable au diagnostic stratégique en définissant et en caractérisant l’unité d’analyse sur
laquelle faire porter les différents outils ou méthodes de diagnostic. Cette clarification de la nature de l’activité concernée par
l’analyse conditionne, d’une part, la mise en place d’une stratégie adaptée à chaque segment (appelée « stratégie générique »
ou « stratégie d’activité ») et, d’autre part, la conception d’une stratégie de croissance et de gestion de l’ensemble des activités
du portefeuille de l’entreprise (appelée « stratégie d’entreprise »).

En outre, il est important de souligner que le processus de segmentation peut s’appliquer de manière indifférenciée à un secteur
d’activités ou au périmètre d’une entreprise. Dans le cas d’un secteur d’activités, l’objectif est d’identifier très précisément la
nature des différents segments qui le composent afin de déterminer leur degré d’attractivité respectif ainsi que les compétences
requises pour s’y développer. Cette analyse conduit ainsi, le cas échéant, à révéler les opportunités de lancement ou
d’acquisition de nouvelles activités pour l’entreprise et guide les choix de stratégie de gestion du portefeuille d’activités. Dans le
cas d’une entreprise, il s’agit de clarifier la morphologie de l’organisation au travers de l’identification des différentes activités
qui la constituent. Il s’agit également d’en déduire les choix de stratégie générique spécifique pour chaque activité (mise en
œuvre d’une gestion adaptée aux règles du jeu de l’activité identifiée). La segmentation permet, là aussi, d’orienter les choix de
gestion du portefeuille d’activités puisqu’elle constitue un prérequis aux décisions d’investissement ou de désinvestissement
(développement d’une activité jugée attractive ou retrait d’une activité considérée comme peu porteuse). Le résultat du
processus de segmentation appliqué à un secteur d’activités sera appelé « segment stratégique » alors que le résultat de ce
même processus appliqué à une entreprise sera appelé « DAS ».

Par ailleurs, il est important de distinguer le processus de segmentation marketing du processus de segmentation stratégique.
En effet, si la démarche est similaire dans les deux cas, l’objet de la segmentation diffère. La segmentation marketing vise à
rassembler ou à diviser les consommateurs d’un marché en groupes homogènes en termes de comportement d’achat.

Autrement dit, l’entreprise qui ne peut répondre aux besoins particuliers de chaque client adapte ses produits aux besoins de
certaines catégories de consommateurs définies selon des critères objectifs (sexe, âge, etc.) ou subjectifs (personnalité, styles de
vie, etc.).

Ces groupes ainsi constitués feront alors l’objet d’un ciblage (choix des groupes de consommateurs visés par l’entreprise) et d’un
positionnement (proposition d’une offre en adéquation avec les attentes des clients et détermination d’un marketing mix
cohérent). La segmentation stratégique vise, quant à elle, à rassembler des activités (et non des consommateurs) et à définir des
ensembles homogènes caractérisés par des règles du jeu identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision à
plus court terme. Elle concentre son attention sur les aspects commerciaux et « ignore une partie des concurrents en ne
considérant que ceux qui fabriquent le même produit » (Strategor, 2005).

Le processus de segmentation stratégique nécessite tout d’abord d’identifier les critères pertinents permettant de regrouper
et/ou de diviser les activités en ensembles homogènes. Dans un deuxième temps, il est indispensable de vérifier que les
conditions de validité de la segmentation obtenue sont remplies. Enfin, il est important de garder à l’esprit le caractère
profondément subjectif de la segmentation.

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 3. Critères de segmentation et matrice de segmentation

Définir et identifier une activité nécessite de recourir à des critères de segmentation. Leur choix conditionne grandement le
résultat obtenu. Or il n’existe pas véritablement de consensus sur les critères à mobiliser, notamment du fait du caractère
contingent du processus de segmentation. Nous abordons ci-dessous les principaux modèles utilisés avant de proposer une
méthode synthétique pour segmenter les activités d’une entreprise ou un secteur d’activités.

Dès 1965, Ansoff liste plusieurs possibilités visant généralement à identifier la nature d’une activité. La première consiste à
définir l’activité par le biais des caractéristiques des produits fabriqués : le segment des machines-outils ou de l’automobile, par
exemple. La deuxième possibilité consiste à identifier l’activité en ayant recours au métier ou à la technologie mobilisée pour
concevoir ou fabriquer les produits : l’industrie de l’acier, de l’aluminium, du verre, par exemple. Enfin, la troisième possibilité
propose de décrire l’activité par le biais de ses marchés. Dans le contexte précis de la segmentation, le terme de marché (ou de
mission) renvoie à la fois aux attentes et aux besoins que le client cherche à satisfaire (laver son linge ou se déplacer en ville par
exemple) et aux caractéristiques de la clientèle (particulier, entreprise, famille, célibataire, etc.). Si chacun de ces critères, pris
indépendamment, est insuffisant pour identifier et définir précisément la nature d’une activité, il est en revanche possible de les
combiner. Le choix d’Ansoff (1965) se porte sur la caractérisation d’une activité par le croisement d’une composante métier et
d’une composante marché (ou mission). En ce sens, un ensemble homogène à la fois en termes de produit ou de service (type
d’offre conçue, fabriquée et distribuée) et de marché (type de client) définit et spécifie un segment stratégique.

Sur la base de ces deux dimensions produit/marché, il est possible de segmenter les activités de l’entreprise Club Méditerranée.
En ce qui concerne le produit, on peut distinguer par exemple les séjours en villages vacances « Club Med » et la gamme de
voyages organisés (séjours hôteliers, circuits, thalassothérapie, etc.) proposée par sa filiale tour opérateur Jet Tour. En ce qui
concerne les groupes de clients, ils peuvent se répartir en fonction de leur âge, de leurs revenus ou de leur statut (célibataire ou
famille par exemple). En combinant ces critères, il est possible de distinguer les différents DAS du groupe parmi lesquels on
trouvera notamment les « séjours en villages vacances tout compris destinés aux célibataires » ou les « circuits destinés aux
seniors ».

Le modèle d’Abell et Hammond (1979) prolonge cette réflexion en fondant la procédure de segmentation sur un triaxe (voir
Figure 1) : dans cette optique, la caractérisation d’un segment nécessite d’identifier précisément le groupe de clients achetant le
produit ou le service, la fonction assurée par le produit ou le service pour ces clients, enfin la nature exacte de l’offre (produit ou
service).

Figure 1 - Définition d’un segment (d’après Abell et Hammond, 1979)

Dans l’industrie du transport aérien, plusieurs segments peuvent ainsi être distingués sur la base de la combinaison des
modalités relatives à ces trois critères. En ce qui concerne la fonction assurée, on peut opposer les vols court et moyen courriers
aux vols long courrier. L’offre proposée se répartit en sièges « classe affaires » et sièges « classe économique ». Enfin, les clients
peuvent être segmentés de manières très diverses : en fonction de leur âge, de leurs moyens financiers, en distinguant les
individus des familles, etc. La combinaison de ces trois catégories de critères fera émerger les différents segments du secteur.
Ainsi, on distinguera le segment des vols long courrier en classe affaires destinés à une clientèle aisée du segment des vols
moyen courrier en classe économique visant une clientèle plus modeste.

Le modèle d’Ansoff (1965) fondé sur la détermination du couple produit-marché peut être critiqué, notamment du fait de
l’importance excessive accordée aux savoir-faire commerciaux aux dépens des savoir-faire technologiques. Ce mode de
segmentation s’apparenterait ainsi plus à de la segmentation marketing qu’à une véritable segmentation stratégique (Strategor,
2005). La proposition d’Abell et Hammond (1979) a le mérite d’élargir le champ de la segmentation en prenant en considération
la fonction assurée par l’offre. Cependant, les facteurs clés d’ordre technologique, notamment ceux liés au métier, sont encore
sous-estimés dans cette approche. C’est pourquoi, à l’issue de la confrontation de ces deux modèles fondateurs, il est pertinent
de proposer un modèle synthétique, à la fois général et intégrateur, en se fondant sur deux catégories de critères à combiner, au
cas par cas, selon les situations : une catégorie liée à l’offre – relative à la nature du produit ou du service, au métier concerné ou
à la technologie mobilisée – et une autre liée à la demande (relative à la nature de la clientèle, à la fonction assurée ou au type

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d’attentes ou de besoins satisfaits). Le croisement de critères relatifs à ces deux catégories de variables (ou matrice de
segmentation) permet ainsi de proposer une segmentation stratégique appliquée à un secteur d’activités ou aux activités d’une
entreprise (Figure 2). En fonction des caractéristiques propres du secteur ou de l’entreprise, l’analyste choisira d’avoir recours à
une dimension particulière de la catégorie « offre » (type de technologie, par exemple) et à une dimension particulière de la
catégorie « demande » (fonction satisfaite par exemple). Le nombre de segments est de ce fait déterminé par le produit du
nombre de modalités relatives à l’axe « offre » et du nombre de modalités relatives à l’axe « demande ». Cependant, il est
possible que l’un des segments « théorique » issu du croisement des axes n’ait pas d’existence concrète. Dans ce cas, il sera
simplement supprimé de l’analyse.

Figure 2 – Matrice de segmentation

Le groupe Vivarte se caractérise par une grande variété d’enseignes. Née en 1896 sous le nom de Manufacture nancéienne de
chaussures, l’entreprise est initialement spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de chaussures bon marché. C’est
en 1904 qu’apparaît la marque André, qui sera pendant des années le navire amiral du groupe avec une vocation : chausser toute
la famille. Dans les années 1960, après une croissance irrégulière, le groupe s’implante dans les centres commerciaux en France
et développe son activité à l’international (Belgique, Canada, Italie, etc.). Au début des années 1980, le groupe dispose d’un
réseau de cinq cents magasins. Ces années vont être celles du développement du « discount » avec l’installation, en périphérie
des villes, des enseignes Halle aux chaussures et Halle aux vêtements. À partir des années 1990, le groupe s’implante dans la
distribution de prêt-à-porter avec le rachat des enseignes Caroll, visant les femmes de 30 à 40 ans, Kookaï, destinée à une
clientèle plus jeune, ainsi que Creeks, Liberto et Spot. En 2001, le groupe André change de nom pour devenir Vivarte et contrôle
de multiples enseignes de distribution en centre-ville et en périphérie, parmi lesquelles André, Caroll, Kookaï, Creeks-Liberto,
Chaussland, la Halle aux chaussures, La Halle aux vêtements, Orcade-Minelli, San Marina, Pataugas, Fosco (réseau de points de
vente de chaussures en Espagne), Cosmo et Merkal Calzados (enseigne de chaussures discount espagnole). En 2004, à l’issue
d’une OPA, PAI Partners prend le contrôle du groupe, avant de le céder en 2007 au fonds d’investissement Charterhouse.

Pour segmenter les activités du groupe Vivarte, il est nécessaire de mobiliser deux critères relatifs à l’offre et à la demande : l’un
relatif au métier et au produit (chaussure ou vêtement), l’autre au groupe de consommateurs et aux attentes clients (produit
bon marché ou produit de mode). Le croisement de ces deux variables permet d’obtenir la matrice de segmentation suivante,
conduisant à la détermination de quatre DAS pour le groupe Vivarte (Figure 3). Cette matrice de segmentation peut non
seulement être mobilisée pour déterminer les domaines d’activité d’une entreprise, mais également être appliquée au cas d’un
secteur d’activités.

Figure 3 – Matrice de segmentation des activités du groupe Vivarte

Pour segmenter le secteur des consoles de jeux vidéo, appuyons-nous sur une dimension relative à l’offre et une autre à la
demande. Dans ce cas précis, le critère retenu pour la dimension de l’offre peut être celui de la technologie en distinguant un
type de technologie orientée sur la performance (puissance des processeurs, performance des cartes graphiques, capacité à
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gérer de multiples applications : Internet, jeux, lecteur DVD, etc.) et un type de technologie orientée sur la miniaturisation (poids
contenu, taille réduite, ergonomie et maniabilité optimisées malgré la taille réduite, etc.). Le critère relatif à la demande peut
être celui du groupe ou de la cible client en dissociant les clients « enfants » des « adolescents et adultes ». Le croisement de ces
deux variables permet d’obtenir la matrice de segmentation suivante, conduisant à une catégorisation en quatre segments
stratégiques du secteur des consoles de jeux (Figure 4) :

Figure 4 - Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux

4. Conditions de validité de la segmentation et analyse des FCS

Dans le but de vérifier la validité de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de segmentation, il est nécessaire de
satisfaire deux conditions. La première porte sur l’homogénéité intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne
l’hétérogénéité intersegments en termes de FCS. Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités
caractérisées par la même combinaison unique de FCS. En conséquence, d’une part, il est nécessaire lorsque l’on considère un
segment stratégique de s’assurer que ses activités relèvent toutes du même ensemble de FCS (homogénéité des FCS intra-
segment). D’autre part, il est également indispensable de s’assurer que deux segments différents possèdent une combinaison
différente de FCS, c’est-à-dire de vérifier que chaque segment particulier est caractérisé par une combinaison unique de FCS
(hétérogénéité des FCS inter-segments). En effet, si des activités appartenant au même segment issu de la matrice de
segmentation présentent des FCS différents, cela impose une scission du segment initial et une recomposition des activités. De
la même façon, au cas où plusieurs segments issus de la matrice de segmentation présentent des FCS identiques, un
regroupement de ces segments s’impose. La matrice de segmentation ne constitue donc que la première étape du processus qui
doit impérativement être suivie par l’identification des FCS relatifs à chacun des segments obtenus.

Cette analyse peut, le cas échéant, provoquer une recomposition des segments initialement reconnus.

À ce stade, il est nécessaire de préciser la notion de FCS. Comme nous l’avons souligné précédemment, un FCS est une
compétence, une ressource ou un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux que ses concurrents.
Autrement dit, la maîtrise des FCS constitue un gage de réussite.

Les FCS sont donc les éléments sur lesquels se fonde la logique concurrentielle d’un secteur. Les FCS d’une activité sont
conditionnés par deux dimensions – l’une relative à la demande et l’autre relative à l’offre – : les exigences des clients et les
caractéristiques économiques de production (Atamer et Calori, 2003). Les exigences exprimées par les clients, c’est-à-dire les
critères de création de valeur pour le client, vont donc permettre d’identifier une première catégorie de FCS.

Dans le secteur des consoles de jeux, la demande des clients porte sur la richesse du catalogue de jeux disponibles et
compatibles avec la console qui leur est vendue. La richesse du catalogue et le large choix des jeux disponibles constituent alors
un FCS majeur de cette activité. De la même façon, dans le secteur du prêt-à-porter, le renouvellement très fréquent des
modèles présents en boutique constitue une attente forte de la clientèle : la rotation des collections représente de ce fait l’un
des FCS principaux de cette activité.

Par ailleurs, les impératifs et les contraintes technologiques ou économiques générés par la structure concurrentielle du secteur
d’activité sont également à l’origine de certains FCS. Dans certains cas, les standards de productivité ou de coût existant dans un
secteur et mis en place par les concurrents imposent de satisfaire des exigences de taille critique (taille minimum permettant
d’atteindre une plus grande efficacité) ou de volume de production permettant de générer des économies d’échelle (Durand,
2003). Celles-ci se définissent comme la diminution du coût unitaire avec l’augmentation du volume de production du fait d’un
étalement des frais fixes sur un nombre d’unités produites plus important et par une réduction du coût des investissements par
unité de capacité, lorsque la capacité augmente (Strategor, 2005). Ces exigences deviennent de ce fait des FCS.

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Dans l’automobile, compte tenu de l’importance des coûts fixes inhérents à la mise en œuvre d’une ligne de production, il est
impératif pour une entreprise de s’assurer d’un volume de production (et donc d’un volume de vente) minimum. Le volume de
production peut ici être considéré comme un FCS. Dans l’industrie pharmaceutique, étant donné l’investissement considérable
nécessaire pour développer un nouveau médicament (évalué à environ 800 millions d’euros de recherche et développement),
l’atteinte d’une taille critique permettant d’allouer des investissements de R&D devient un impératif crucial. Cette taille critique
peut être considérée comme un FCS essentiel de cette activité, et c’est l’une des raisons qui poussent les entreprises du secteur
à multiplier les opérations de concentration.

Figure 5 - Identification des FCS/DAS du groupe Vivarte

Les deux dimensions à l’origine des FCS d’une activité (respectivement relative à l’offre et à la demande) sont évidemment liées
dans la mesure où les capacités techniques, industrielles ou productives visent le plus souvent à satis- faire les attentes
exprimées par les clients. En ce sens, on peut conclure qu’il existe deux manières d’exprimer les FCS – en se positionnant du côté
du client et de ses demandes ou du côté de l’entreprise et de ses compétences – et non deux types véritablement différents de
FCS. Enfin, compte tenu de l’origine des FCS (attentes clients, impératifs technologiques, logique concurrentielle ou modèle
économique), ces derniers ne sont pas immuables. En effet, l’évolution des styles ou des modes de vie, l’apparition de nouvelles
tendances sociétales (écologie ou développement durable, par exemple) ou encore le phénomène de mondialisation de la
consommation conduisent parfois à une modification des FCS dans une activité. De la même façon, les évolutions
technologiques peuvent induire une modification des règles du jeu concurrentiel et des FCS.

L’analyse des FCS appliquée aux DAS identifiés pour le groupe Vivarte montre que les segments 2 et 4 présentent le même
ensemble de FCS (voir Figure 5). En revanche, même si les DAS 1 et 2 présentent des similarités, des différences importantes
existent, notamment en termes d’impératif de renouvellement des collections : cet élément constitue en effet une nécessité
absolue pour le vêtement (douze à vingt-quatre renouvellements par an), ce qui n’est pas le cas pour la chaussure
(renouvellement suffisant de deux à quatre fois par an). Cette différence importante justifie de ce fait le maintien de deux
segments distincts. En conséquence, notre segmentation initiale doit être réajustée et transformée pour obtenir une solution en
trois DAS (fusion des segments 2 et 4). L’analyse des FCS appliquée aux segments stratégiques du secteur des consoles de jeux
vidéo montre que les segments 1 et 2 présentent le même ensemble de FCS (voir Figure 6). D’autre part, même si les DAS 3 et 4
présentent des similarités des différences importantes existent : le prix contenu est un FCS essentiel pour le segment 3 du fait de
l’âge de la clientèle visée. En outre, les impératifs de per- formance et de richesse du catalogue de jeux sont beaucoup plus
prononcés dans le segment 4 que dans le segment 3 du fait de la clientèle adolescente et adulte qui est plus exigeante. Cette
analyse nous conduit donc à recomposer notre segmentation initiale vers une solution en trois segments (fusion des segments 1
et 2).

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 Figure 6 : Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux

5. Ce qu’il faut retenir

La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de diagnostic stratégique. Elle permet
à la fois de caractériser la nature des activités considérées et de leur affecter des objectifs spécifiques. Face à l’étude d’un
secteur ou de l’ensemble des activités dans les- quelles une entreprise est impliquée, l’analyste est confronté le plus souvent à
une grande diversité. Il est alors nécessaire de réduire cette diversité et de regrouper en ensembles homogènes (appelés «
segments » ou « domaines d’activités stratégiques ») l’ensemble de ces activités. C’est l’objet de la segmentation stratégique.
Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes d’une part en termes de type d’offre et de type
de demande et d’autre part en termes de facteurs clés de succès (FCS). La démarche de segmentation stratégique (qui
s’applique de manière indifférenciée à un secteur d’activité ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de
segmentation croisant deux dimensions : l’une relative à l’offre et l’autre relative à la demande. Une fois cette matrice réalisée, il
est nécessaire de vérifier les conditions de validité de la segmentation. Celle-ci doit, en effet, présenter une homogénéité intra-
segment et une hétérogénéité inter-segments en termes de FCS. Les FCS sont des compétences, des actifs, des ressources qui
permettent à l’entreprise de réaliser l’activité mieux que ses concurrents. Cette étude des FCS pour chacun des segments
obtenus à l’issue de la construction de la matrice de segmentation peut, le cas échéant, et afin de respecter ces deux conditions
de validité, conduire à des recompositions (regroupement ou dissociation).

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 Section B - Étude de cas : la segmentation stratégique du secteur de l’eau en bouteille
1. Exposé du cas

La décennie 2000 a été marquée par l’explosion de la consommation mondiale d’eau embouteillée, qui a plus que doublé entre
1997 et 2007 (180 milliards de litres en 2007). En fait, au plan mondial, l’eau bénéficie d’une croissance du marché bien
supérieure à celle des autres boissons sans alcool. Cette croissance est liée d’une part à la méfiance des consommateurs des
pays développés à l’égard de l’eau du robinet – l’eau en bouteille étant associée à des qualités de bien-être et de santé – ou des
soft drinks (perçus comme trop sucrés) ; d’autre part à la montée en puissance de la consommation dans les pays émergents
pour lesquels l’eau en bouteille constitue la solution au manque d’eau potable. Cependant, certains éléments viennent nuancer
ce portrait attractif. Les critiques portant sur l’eau en bouteille se multiplient et commencent à ternir son attrait. Elles portent
sur le prix d’une eau qui coûte cent à trois cents fois plus cher que l’eau du robinet ainsi que sur le coût écologique de l’eau en
bouteille – consommation de pétrole nécessaire à la fabrication des bouteilles et à leur transport, pollution générée par ces
déchets et coût du recyclage... Enfin, selon une étude américaine récente publiée dans le Journal of the American Society of
Nephrology (juin 2008), aucune preuve médicale sérieuse ne peut étayer la recommandation de boire au minimum 1,5 litre
d’eau chaque jour.

2. Les familles de produits

Le secteur de l’eau en bouteille comprend trois familles de produits (hiérarchisées en France selon un aspect réglementaire). Il
s’agit de l’eau minérale naturelle, de l’eau de source et de l’eau rendue potable par traitement (eau purifiée). En marge de ces
trois eaux en bouteille, le consommateur peut trouver de l’eau du robinet (ou eau d’adduction publique).

L’eau de source : a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de nappes d’eaux souterraines non polluées, profondes
ou protégées des rejets dus aux activités humaines, elle est propre à la consommation humaine. Elle ne doit subir aucun
traitement, mais se conformer aux mêmes normes de potabilité que l’eau du robinet.

Les eaux naturellement gazeuses : qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent également être regazéifiées avant d’être
embouteillées. Ces eaux de source sont en général consommées au niveau régional, car leur transport en augmenterait trop le
coût. Cependant, dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une même marque et dans des zones
différentes une eau de source issue de sources distinctes. En outre, ces eaux de source sont trois fois moins onéreuses que les
eaux minérales et le différentiel de prix explique en partie leur rythme de croissance supérieur.

Les eaux minérales (ou eaux « premium ») : sont des eaux de source ayant des propriétés particulières. Elles ont des teneurs en
minéraux et en oligoéléments susceptibles de leur conférer des vertus thérapeutiques, et leur composition est stable et
identique dans le temps. Elles sont associées à une source particulière ainsi qu’à une localisation géographique précise (Évian
par exemple). Une eau minérale se caractérise par ses apports bénéfiques à la santé. La qualité de l’eau minérale dépend donc
de la source dont elle est issue et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe donc autant d’eaux minérales qu’il
y a de sources, contrairement aux eaux de sources.

L’eau purifiée : désigne de l’eau mise en bouteille qui peut être gazéifiée ou dé-chlorée. Elle doit correspondre aux normes de
potabilité pour la consommation humaine. Cette eau a des origines diverses (eau du robinet ou eau de puits) et peut être traitée
chimiquement.

3. Les phénomènes récents

Un des créneaux les plus porteurs aujourd’hui est constitué par le HOD (Home and Office Delivery), c’est-à-dire des bonbonnes
de plus de huit litres livrées au bureau ou à domicile et installées sur des fontaines. En effet, à l’échelle mondiale, les eaux en
bonbonne présentent un fort taux de croissance (10 à 15 % par an). En Europe, même si ce marché est encore au stade du
démarrage – la consommation annuelle d’eau en bonbonne est évaluée à 2,4 litres par personne en Europe contre vingt litres
sur le continent américain –, ce segment est le plus dynamique du marché. En outre, dans un contexte caractérisé par des
exigences croissantes en termes de qualité et d’hygiène, les fontaines et leurs gobelets jetables constituent une solution
alternative souhaitable par rapport à l’eau du robinet. Pour autant, dans cette optique, l’une des clés de la réussite et l’un des
centres de coût principal résident dans l’entretien de ces fontaines, qui constituent, en cas d’infection, le maillon faible de la
chaîne.

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Malgré ces perspectives de croissance importantes, la conquête de ce secteur s’annonce difficile et coûteuse. Outre la nécessité
de changer les modes de consommation pour les particuliers notamment en Europe – où 98 % des fontaines sont installées hors
domicile et 2 % seulement à domicile contre 50 % aux États-Unis par exemple –, il est impératif pour les entreprises de
développer les compétences logistiques associées à ce créneau en croissance (logistique aval notamment). Nestlé et Danone,
par exemple, investissent lourdement dans ce secteur et font aujourd’hui le pari des particuliers, les bonbonnes se substituant
dès lors, en partie, aux conditionnements en bouteille. Ce nouveau « modèle économique » s’appuie sur l’émergence d’une
relation suivie, récurrente et durable avec le consommateur final, sur une augmentation des marges par élimination des
intermédiaires et sur une maîtrise stricte des coûts logistiques qui représentent l’immense majorité de la structure des coûts
dans cette activité.

Les eaux aromatisées représentent également un phénomène récent en croissance. Une eau aromatisée est constituée
d’environ 90 % d’eau (plate ou gazeuse et le plus souvent minérale), complétée, selon les marques, de jus de fruits, de sucres,
d’extraits de plantes, d’arômes naturels ou artificiels. Visant à séduire les consommateurs de sodas et la clientèle la plus jeune,
ces boissons peuvent être regroupées dans trois catégories distinctes : sans sucre ni édulcorant artificiel (Volvic Zest par
exemple), avec édulcorant (Contrex Pêche par exemple) ou avec sucre (Perrier Fluo par exemple). Les eaux aromatisées
s’inscrivent dans une attitude marketing très active identifiant très précisément les besoins des consommateurs et innovant en
permanence pour répondre à leurs attentes en termes de produits, de conditionnements ou de modes de consommation. Ainsi,
ces dernières années, les entreprises ont multiplié les nouvelles marques et références : Volvic Magique Cassis, Volvic
Gourmande, Volvic Zest, Salvetat Fraise, Vitalitos (format aromatisé de l’eau de Vittel destiné aux enfants), Badoit Aros, Perrier
Aros, Saint-Yorre Saveur active, Saint-Yorre Refresh, etc.

4. Les acteurs majeurs du marché

Le marché mondial de l’eau embouteillée paraît particulièrement concentré puisque les deux acteurs majeurs (Nestlé et
Danone) représentent, à eux seuls et selon les zones géographiques, entre 15 et 50 % des parts de marché. Cette concentration
s’explique en partie par le niveau élevé des coûts d’exploitation d’une source et par l’ampleur des manœuvres marketing à
mettre en œuvre. Cependant, sur le marché mondial, les deux leaders historiques ne sont plus seuls : Coca-Cola et Pepsi-Cola se
montrent de plus en plus incisifs en multipliant les manœuvres de conquête de nouveaux marchés par l’utilisation de marques
dont la notoriété ne cesse de croître : Dasani pour Coca et Aquafina pour Pepsi par exemple. Dans cette perspective, l’une des
grandes forces de Coca-Cola comme de Pepsi-Cola réside dans la taille et l’efficacit é́ de leur réseau de distribution. La présence
dans les réseaux de distribution constitue d’ailleurs l’un des enjeux majeurs de cette industrie, et tous les acteurs cherchent à
développer leur couverture géographique.

L’eau minérale concentre l’essentiel des investissements marketing (70 millions d’euros au total pour Nestl é́), et les leaders
poursuivent dans ce domaine un objectif d’innovation et de renouvellement permanent des produits, des tailles et des formes
de bouteilles. Ainsi, Nestlé́ multiplie les actions publicitaires et utilise tous les moyens à son service : publicité́ traditionnelle,
sponsoring (Perrier et le tournoi de Roland-Garros par exemple). Ces stratégies marketing offensives permettent à l’entreprise
de consolider la notoriété́ de ses marques, gage de sa stratégie de différenciation sur un produit à la base relativement banalisé.
Outre les budgets marketing, la R&D est également considérée comme un des moteurs de la croissance des entreprises (11 % du
CA pour Nestlé́). Cette recherche porte non seulement sur le lancement de nouveaux produits (eaux aromatisées, eaux à fines
bulles, etc.), mais aussi sur de nouveaux conditionnements (25 cl, 33 cl, 50 cl, 75 cl sport, 100 cl, 150 cl, etc.) ou sur de nouvelles
marques régionales, nationales ou mondiales (plus de soixante-dix marques chez Nestl é́ par exemple). En effet, les entreprises
veulent que leurs produits soient présents dans toutes les situations de consommation et déclinent leurs marques (notamment
les marques d’eaux internationales ou « premium ») sous le plus grand nombre de formats possibles pour coller à toutes les
situations de la vie quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue, etc.). La restauration hors foyer (RHF)
constitue également un enjeu de taille pour les eaux minérales notamment en termes d’image et de notoriét é́.

Les entreprises du secteur mettent également l’accent sur la réduction des couts, notamment en matière d’emballages – le
contenant concentre en effet une part considérable du cout de revient en raison du cout des matières premières, mais aussi
logistiques. Dans ce domaine, les opérateurs utilisent majoritairement les matières plastiques aux dépens du verre soufflé – qui
concerne essentiellement les produits haut de gamme et la restauration. Depuis les années 1990, le polychlorure de vinyle (PVC)
laisse progressivement sa place au polyéthylène téréphtalate (PET) – moins polluant, plus esthétique, plus solide, plus léger –
pour la fabrication des bouteilles. La réduction des couts est d’autant plus critique pour les eaux non « premium », c’est-à-dire
de source et purifiées. Dans ce contexte, la recherche d’économies a initié un nouveau mode de production multisites d’eau
embouteillée : produire une eau de même marque à partir de plusieurs sites. Ces dernières, bénéficiant le cas échéant du label
d’eaux de source, sont donc puisées dans différentes sources locales, mais vendues sous le même label afin de protéger la
rentabilité. Le transport d’eaux de source étant rendu difficile du fait du coût relatif induit, cette solution permet à l’entreprise
de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant les coûts logistiques, de stockage et de transport.

Enfin, à la recherche d’une taille critique leur permettant de bénéficier d’effets de taille et d’économies d’échelles, les grands
groupes du secteur consolident et accentuent leur stratégie de croissance externe et de développement international,
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notamment dans les pays émergents où les perspectives de croissance apparaissent très importantes. La stratégie
d’internationalisation de ces entreprises n’est pas seulement centrée sur les pays en développement. Elles cherchent à
bénéficier à la fois du fort potentiel de développement des zones émergentes et de la solidité des marchés des pays développés.
Pour cela, ces groupes combinent la promotion de marques purement locales et de marques mondiales (premium et non-
premium). Si les entreprises focalisent souvent leurs actions sur un nombre de marques mondiales limité, ce qui se traduit par
une utilisation toujours plus large des marques leaders (Évian, Aquarel ou Nestlé Pure Life par exemple), leurs entités
opérationnel- les mettent au point, sur chaque marché géographique, leurs propres stratégies publicitaires, promotionnelles et
commerciales, en adéquation avec les habitudes de consommation locale.

1. Caractériser brièvement le secteur de l’eau en bouteille

2. Proposer des critères de segmentation appropriés et déduisez-en une segmentation du secteur de l’eau en bouteille.

3. Listez les FCS relatifs à chacun des segments et vérifiez la validité de la segmentation obtenue à l’issue de la matrice de
segmentation.

Mode opératoire :

GRILLE 1 - Identification des critères de segmentation et construction de la matrice de segmentation : il s’agit ici d’identifier
des critères relatifs à deux catégories (que l’on croisera par la suite) : une catégorie relative à l’offre (nature du produit, type de
métier, technologie, etc.) et une autre relative à la demande (nature de la clientèle, fonction recherchée par le client, types
d’attentes ou de besoins satisfaits). Pour chaque critère, il sera alors indispensable de déterminer les modalités associées – c’est-
à-dire les « valeurs » que les critères peuvent prendre.

Catégorie de critère Critères proposés Modalités associées

Relative à l’offre

Relative à la demande

Les critères retenus et leurs modalités doivent ensuite être combinés dans une matrice de segmentation pour donner naissance
aux segments.

Critère relatif à la demande Critère relative à la demande

Modalité X Modalité Y
Critère relatif à la demande
Segment 1 Segment 2
Modalité X

Critère relative à la
demande Segment 3 Segment 4
Modalité Y

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GRILLE 2 - Identification des FCS par segment : pour chaque segment identifié, il faut lister les FCS qui y sont attachés.

Nom du segment Facteurs clés de succès

DAS 1

DAS 2

DAS 3

DAS 4

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