I.

Les 7 attributs du leadership :

Comme attribut du leadership nous avons :
 savoir communiquer une vision claire
 maintenir un équilibre
 savoir se fier à son instinct
 enthousiasme, inspirer ses équipiers
 faire preuve de respect
 oser persévérer même dans l’adversité
 savoir changer et s’adapter rapidement

1) savoir communiquer une vision claire

Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet?
Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet:
financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à
la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du
projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.

De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:

 l’équipe réalisatrice et technique,
 les futurs utilisateurs des livrables du projet,
 les sponsors et
 autres partie prenantes,
 etc.
Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer
cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas
perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.
2) maintenir un équilibre
Le chef de projet est soumis à une pression permanente et parfois divergente de ses clients,
équipiers et sponsors. Il lui est difficile de trouver le juste milieu entre la nécessaire
réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son équipe. Une part
importante d’écoute des membres de l’équipe est nécessaire et doit accompagner une
ferme discipline dans l’exécution des taches et l’atteinte des jalons du projet. Il faut donc
discuter, écouter et expliquer (encore et encore) tout en maintenant la pression sur
l’obtention des résultats escomptés. Les passages de jalons du projet, production de
livrables intermédiaires/partiel, partage de retours positifs des commanditaires sont autant
d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe en célébrant ces résultats.
Nous sommes souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de nos clients et
notre compréhension (et celle de nos équipes) de ce qui est faisable ou pas. Les compromis
sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désir et
réalité.
3) savoir se fier à son instinct
La vaste majorité des chefs de projet que nous côtoyons sont cartésiens, logiques,
pragmatiques. Peut-être est-ce parce que nous évoluons dans un monde en grande partie
peuplé d’ingénieurs et de techniciens. Cependant, tout raisonnés que nous soyons, ils nous
arrivent souvent d’avoir des picotements, des réactions instinctives qui nous avertissent du
danger. Il se peut que inconsciemment une situation nous en rappelle une autre par
exemple. Prenons le temps d’écouter ces messages et de les décoder avant de décider de les
intégrer ou pas dans la décision.
Plus concrètement, il n’est pas rare que nous n’ayons pas assez de données pour prendre
une décision réellement informée et basée sur des certitudes. Dans d’autres cas, c’est le
surplus d’informations qui tue l’information et nous sommes noyés sous la masse. Ou
encore, les consultants ou experts qui ont étudié le sujet ne parviennent pas à dégager de
meilleure option parmi celles qu’ils ont identifiées, ou n’arrivent pas à s’accorder sur une
recommandation
4) enthousiasme, inspirer ses équipiers
Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa
confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est
souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir
reprendre une tache précédemment allouée parce que les premiers livrables ne sont pas ce
que l’on attendait en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger
un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la
durée de certaines tâches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors,
la moindre erreur est fatale. Le manque de confiance sera perçu par l’intéressé et par ses
coéquipiers. Or, il faut beaucoup de temps pour gagner la confiance et seulement quelques
secondes pour la perdre.
Le sujet suivant de ce même thème est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le
chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tache
qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tache nous paraisse si importante que l’on pense ne
pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences,
meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui
lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur
assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques
vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur
côté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire
confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.
 5) faire preuve de respect
Le respect commence à mon avis l’écoute. Nous connaissons des chefs de projet qui parlent
tout le temps. Il est très vrai que la communication est une partie majeure de notre métier
et, il est également vrai que la communication est bidirectionnelle. Il faut arrêter de parler
de temps en temps pour pouvoir écouter, pour vérifier que le message a été reçu et compris.
Se taire n’est donc pas suffisant: le chef de projet doit non seulement écouter mais aussi
rechercher le dialogue, susciter les commentaires, rechercher les critiques et valoriser les
idées de ses interlocuteurs. De nombreux leaders parviennent à renforcer leur efficacité par
à leur capacité à écouter et à poser les bonnes questions. C’est peut-être même leur force
principale.
Pour recevoir des commentaires francs et sincères, il est nécessaire d’établir une relation de
proximité (et de confiance voir point 4) avec ses équipes et ses clients, particulièrement dans
le cas d’équipes géographiquement distribuées. L’attitude de la porte ouverte (de son
bureau) et le management par la promenade dans les bureaux (« wandering around ») sont
particulièrement efficaces.
6) oser persévérer même dans l’adversité
Le rôle de chef de projet peut parfois paraitre ingrat, en particulier pour ceux dont le moteur
est la reconnaissance et l’appréciation des autres. En effet, concilier temps, qualité des
livrables et maîtrise des coûts implique des décisions difficiles et pas toujours acceptables
par tous. Le technicien de l’équipe aura peut-être du mal à accepter que l’on n’utilise pas la
toute dernière version du moteur de base de données. Le client sera tenté d’ajouter des
besoins en cours de route sans prendre le temps de bien les spécifier mais en escomptant
aucun impact sur les coûts et les délais. Le sponsor pourra à la fois réduire le budget, refuser
tout compromis sur la date de démarrage et refuser toute prise de risque ou réduction de
périmètre. Autant d’exemples vécus par beaucoup d’entre nous et ce quasi
quotidiennement. Donc, il y aura nécessairement des compromis à rechercher et tout le
monde n’aura pas toujours ce dont il rêve.
Un projet est rarement un long fleuve tranquille. Les remous seront nombreux et les
passages difficiles aussi. Lorsque les choses vont bien, il est plus facile d’être positif et
constructif. Hors c’est quand elles se durcissent et ne vont pas comme on le souhaiterait,
qu’il est le plus important pour le leader de garder à l’esprit que son attitude est observée et
qu’elle est primordiale pour les membres de l’équipe. Il ne peut baisser les bras, se laisser
aller à des commentaires pessimistes… Il est la force constructive qui pas à pas, brique après
brique, aide l’équipe projet à progresser vers des solutions satisfaisantes sinon idéales
7) savoir changer et s’adapter rapidement
La concentration, nécessaire au chef de projet pour manager son projet et en atteindre les
objectifs, ne doit pas se muter en isolement et l’empêcher d’être à l’écoute. En particulier, il
faut rester au courant de ce qui se passe en dehors de son écosystème: projet, entreprise,
clients, partenaires, équipiers… Certains événements extérieurs au projet peuvent avoir
d’importantes incidences sur celui-ci. La récente crise des « subprimes » peut en être un
exemple. Le vote d’une nouvelle loi, l’apparition d’une nouvelle technologie, d’un
concurrent inconnu jusqu’alors, l’arrivée de nouveaux actionnaires, des changements de
management exécutif… la liste est infinie.
D’autre part, il faut sans cesse rechercher la nouveauté et le plus souvent possible en dehors
de son périmètre habituel. nous vous conseillons par exemple de suivre des retransmissions
en ligne de vidéo enregistrées des speakers aux TEDs, ces événements qui font se rencontrer
les meilleures idées de la planète ([Link] Il n’est pas rare qu’une
présentation sur un sujet qui m’est totalement étranger, me permette d’établir un parallèle
avec une situation que je rencontre. Et même, d’y trouver des pistes nouvelles de solutions
ou de nouvelles approches auxquelles je n’aurais pas pensé. Dans une même veine, ce n’est
pas en recrutant des clones de votre propre personne (environnement, nationalité,
expérience, école ou culture similaires) que vous allez obtenir beaucoup de perspectives
différentes. Donc rechercher la différence, rester curieux de tout plutôt que se spécialiser à
outrance, sont de bonnes pistes pour accroître votre leadership de chef de projet.

II. Différence entre leadership et management

Leadership et management sont deux concepts souvent confondus. Nous les utilisons
indistinctement et de manière erronée : lorsque nous évoquons un leader, nous pensons
bien souvent à un manager, et lorsque nous nous adressons à un manager, nous voyons en
lui un leader. Ces deux rôles peuvent en effet être tenus par une seule et même personne,
mais ce n’est pas toujours le cas.
Les bons managers n’ont pas à être de bons leaders et certains leaders n’occupent pas un
poste de manager. Malgré tout, une équipe ou une entreprise aura besoin de ces deux rôles
pour briller. Un manager doit soutenir les membres de son équipe dans leur travail au
quotidien et faire en sorte qu’ils se surpassent, tandis qu’un leader doit fournir une vue
d’ensemble aux membres de l’équipe pour les faire adhérer à la vision de l’entreprise.
Leaders et managers sont donc cruciaux pour renforcer l’efficacité des équipes et la
collaboration au sein de l’environnement de travail
Le rôle de manager relève de l’opérationnel : définir et réévaluer les priorités, décider des
embauches, des licenciements et des compensations, etc. ; alors que le rôle de leader
s’apparente davantage à celui d’un coach ou d’un guide spirituel. Le leader est là pour
maintenir l’énergie au sein d’une équipe, aider ou encourager ses membres à progresser et
s’assurer qu’ils avancent tous dans la même direction. Il représente un pilier robuste et
stable dans un environnement changeant
1) Leadership
Selon nous on bon leader doit avoir ces différentes aptitude :
 La capacité à motiver : un véritable leader motive son équipe à réaliser l’impossible. Il
lui transmet son énergie et son enthousiasme afin qu’elle puisse accomplir davantage
que si elle avait été seule.
  La créativité : il est indispensable pour un bon leader de sortir des sentiers battus et
remettre en question l’ordre des choses. Cependant, il ne doit pas seulement se
préoccuper
de sa propre créativité, mais aussi soutenir et développer la créativité des membres de son
équipe.
 L’aptitude au mentorat : le savoir-être d’un leader repose en grande partie sur sa
capacité à aider son équipe à donner le meilleur d’elle-même. Cela est possible en
encadrant et en guidant les membres de l’équipe au lieu de se contenter d’une
simple attribution des tâches.
 La résolution des problèmes : savoir résoudre les problèmes est une compétence clé
à tous les niveaux du processus de décision. En tant que leader, vous devez pouvoir
résoudre différents problèmes, aux niveaux stratégique et conceptuel. Par exemple,
vous mettez en évidence les objectifs organisationnels importants et faites appel à
des stratégies permettant d’identifier tous les obstacles qui pourraient se dresser sur
le chemin de l’équipe dans leur accomplissement.
 La prise de risques : en tant que leader, il faut savoir quand prendre des risques, mais
aussi quand soutenir les membres de votre équipe lorsqu’ils en prennent de leur
côté. Les meilleurs leaders remettent en question les acquis afin de faire bouger les
choses au sein de leur organisation.
Selon nous, un leader est un visionnaire. Son devoir est d’encourager et de motiver ses
collègues, ainsi que de repérer leur potentiel. Les leaders doivent sortir de leur zone de
confort afin d’ouvrir de nouvelles perspectives pour leur organisation. C’est un rôle que tout
le monde peut endosser, indépendamment du poste occupé : il suffit d’être à l’écoute et
d’intervenir.”
Les leaders inspirent et motivent leur entourage, peu importe leur poste au sein de
l’organisation. Par ailleurs, les leaders non-managers sont monnaie courante dans toutes les
entreprises, plus particulièrement dans celles dotée d’une organisation décentralisée. Au
sein de ces dernières, on identifie clairement un décideur pour chaque décision, mais celui-ci
n’est pas forcément un manager. Par conséquent, ces entreprises bénéficient souvent d’une
grande vitesse d’exécution et d’une implication accrue de leurs employés. Leur structure
particulière leur permet également de favoriser l’éclosion de plus de leaders à tous les
niveaux de l’organisation.
nous considère que « manager » est un titre et « leader » une façon d’être ou une attitude.
Un manager ne fait pas forcément un bon leader, pourtant les bons leaders sont souvent des
managers accomplis. En pratique, le titre d’un manager définit la portée de son rôle, mais
seules ses capacités de leadership peuvent façonner l’influence qu’il a au sein de son
équipe.”
2) Management
Un manager n’a pas forcément l’âme d’un leader, il faut l’accepter. Un bon manager tient les
membres de son équipe informés et les pousse dans la bonne direction. Véritable mur
porteur de l’équipe, il fait de son mieux pour y favoriser l’esprit d’équipe et la collaboration.
Reprenons notre analogie avec le navire : si les leaders ont le regard rivé sur l’horizon, les
managers lisent quant à eux la carte. Leur devoir est de planifier l’itinéraire vers l’objectif et
de montrer aux membres de l’équipe comment faire pour y parvenir
Quelques-unes des compétences les plus attendues chez un manager :
 L’aptitude à donner du feedback : tout bon manager consacre du temps aux
membres de son équipe pour leur permettre de développer leurs compétences. Le
meilleur moyen d’y parvenir ? Proposer un feedback clair et pertinent de façon à
identifier des opportunités d’évolution. Par la suite, d’autres séances de feedback et
de coaching permettront de guider et d’aider chaque membre de l’équipe à
transformer ces opportunités en atouts.
 La capacité à encourager le développement professionnel : en plus de s’attacher à ce
que leurs équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes, les managers encouragent le
développement professionnel et les perspectives de carrière de chaque membre.
Cela peut se traduire par un coup de pouce pour cerner la situation professionnelle
souhaitée dans cinq ans ou des conseils pour développer certaines compétences.
 La capacité à déléguer : les managers compétents ne font pas nécessairement
toujours le travail eux-mêmes : ils délèguent tout simplement les tâches à la bonne
personne. Leur rôle est de savoir exactement à qui confier des tâches et non
d’accaparer le travail.
 L’organisation et la planification : pour être un bon manager, il est nécessaire de
développer ses compétences en gestion de projet, comme l’organisation ou la
planification. Ces dernières vous permettent de donner un aperçu clair du travail à
venir à votre équipe et de la soutenir en cas de réajustement des priorités ou des
échéances.

 La résolution des problèmes : comme les leaders, les managers doivent être capables
de résoudre les problèmes. Cependant, ces problèmes ne se situent pas tout à fait au
même niveau. Un manager met en œuvre ses compétences pour débloquer des
situations pendant la réalisation des tâches, afin que son équipe puisse fournir le
meilleur travail possible. Par exemple, il aide à identifier une dépendance qui freine
l’avancée du travail, revoit les priorités trimestrielles si une chronologie de projet a
été altérée, etc.
 L’aptitude à renforcer la cohésion d’équipe : un manager reconnaît la valeur de son
équipe dans son ensemble, et pas seulement celle de chaque individu qui la
compose. Créer des occasions pour renforcer la cohésion d’équipe fait partie de son
travail. Aussi souvent que possible, il doit favoriser les situations propices aux
interactions et encourager les membres de l’équipe à faire connaissance. Cela mettra
chacun plus à l’aise et facilitera la collaboration.