Module 9 : Santé et sécurité au travail

100
 09 SANTÉ ET
SÉCURITÉ AU TRAVAIL

INTRODUCTION

Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises

Module 9 : Santé et sécurité au travail

en TI, car ils travaillent dans le même environnement et dans la même position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.

Selon les dispositions de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, les entreprises
ont l’obligation de veiller, par des mesures concrètes, à la santé et à la sécurité
de leurs employés. Cette section du guide de gestion des ressources humaines
en matière de santé et sécurité au travail veut appuyer les entreprises dans leurs
efforts pour assurer à leurs employés un milieu de travail sain.

Étant donné que les entreprises en TI n’ont pas à utiliser de machinerie,

d’équipement et d’outils qui peuvent porter préjudice à la santé et à la sécurité
de leurs employés, cette section du guide traitera davantage de l’ergonomie des
postes de travail.
101

OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU

TRAVAIL

n Éliminer toute source de danger pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique

des employés;
n Adapter l’environnement de travail aux caractéristiques physiques des employés;
n Sensibiliser le personnel à maintenir un aménagement des lieux conforme aux
règles de santé et de sécurité et à veiller à la propreté de l’endroit.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS

1
Identifier

2
Corriger et
prévenir
3
Contrôler
Module 9 : Santé et sécurité au travail

CONSEILS
À RETENIR

La démarche de prévention doit être menée par une personne qui connaît bien
l’entreprise et ses habitudes de travail.

La participation des employés est importante dans ce type de démarche étant donné
qu’ils travaillent quotidiennement sur les lieux.

102
ÉTAPE 1 » IDENTIFIER

Il est important d’inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et à la
sécurité dans leur environnement de travail dès qu’ils les identifient. Ce devrait être
une préoccupation quotidienne. Selon la Commission de la santé et de la sécurité du
travail (CSST), les sources possibles de danger sont les suivantes :

n Machinerie, appareils, outils, robots, etc.;

n Transport et manutention de charges de toutes sortes;
n Contacts avec des clients potentiellement agressifs;
n Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.);
n Mouvements répétitifs;
n Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.);
n Produits dangereux;
n Émission de poussières, de gaz et de vapeur;
n Qualité de l’air : mauvaise ventilation;
n Absence de mesures d’urgence.

Vous devez ensuite établir les priorités visant l’élimination de ces sources
potentielles de danger. Il serait bien sûr préférable de commencer par ce qui a le
plus de conséquences négatives sur le travail des employés. En ce sens, il peut
être intéressant de les consulter pour déterminer avec eux la priorité à donner aux
éléments à corriger.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 ÉTAPE 2 » CORRIGER ET PRÉVENIR

Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le maîtriser.

Dans tous les cas, les employés doivent être protégés. Par exemple, s’il y a une
fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu’il y ait une personne qui
s’occupe de faire évacuer les lieux et une autre qui contacte des spécialistes pour
éliminer la fuite.

Dans un cas qui n’est pas urgent, une réflexion sur les solutions envisageables et
leur évaluation s’imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent être fixées
et un bilan des résultats devra être planifié.

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa
tâche. Par conséquent, la direction doit observer les caractéristiques physiques des
employés et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la durée, la
fréquence, les douleurs potentielles, etc.

Quelques principes d’ergonomie

Voici quelques consignes d’ergonomie s’appliquant à un poste de travail doté d’un
ordinateur, telles qu’elles sont établies par la Commission de la santé et de la
sécurité du travail :

Régler le siège en situation de travail réelle et être attentif à toutes les variations
n
103
possibles, selon le modèle;
n Fixer la hauteur de la chaise pour assurer l’appui des pieds au sol et obtenir un
angle de confort d’environ 90 degrés à la hauteur des genoux;
n Si le plan de travail n’est pas fixe, l’abaisser jusqu’à ce qu’il permette d’exécuter
des tâches confortablement. Sinon, hausser le siège et fournir un appui-pieds aux
personnes de petite taille;
n Porter une attention particulière aux personnes de petite et de très grande taille;
n Incliner le siège vers l’avant ou vers l’arrière, selon les exigences de la tâche et les
préférences personnelles;
n Régler le dossier en hauteur et en profondeur pour qu’il soutienne le creux du dos
sans le pousser vers l’avant et sans nuire à l’exécution de la tâche;
n S’il s’agit d’un fauteuil, disposer les accoudoirs pour qu’ils ne nuisent pas à la
mobilité;
n Même avec un siège bien réglé, changer régulièrement de position et se lever
pendant les pauses;
n Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds;
n Installer l’écran de l’ordinateur directement devant les yeux et non en coin, à
gauche ou à droite. Le placer à une distance d’une longueur de bras (ou 70 cm);
n Ajuster la hauteur de l’écran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie
haute de ce dernier;
n Éviter de placer l’écran sous un luminaire et choisir un fond d’écran clair pour
éliminer les reflets.

Lors de l’achat de l’équipement de bureau, plusieurs critères sont à retenir :

confort, possibilité de réglage, compatibilité avec le poste de travail, sécurité, prix,
esthétique, etc.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 CONSEILS
À RETENIR
Les employés des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures assis
devant leur ordinateur. Même avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idéale, nul n’est à l’abri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et
d’autres désagréments physiques causés par une longue fréquentation de la souris et
du clavier.

Une excellente façon de soulager ces maux bénins est de s’accorder une pause de 5 à
10 minutes périodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour obtenir des
exemples, se référer à l’Institut Kiné-Concept : [Link]).
Module 9 : Santé et sécurité au travail

104

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DES RESSOURCES HUMAINES
 ÉTAPE 3 » CONTRÔLER

Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger

est éliminée. En fait, l’étape du contrôle est cruciale, car elle évite que le danger ne
revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en œuvre
ainsi que d’effectuer des correctifs, si nécessaire. Bien contrôler l’environnement
de travail amène l’entreprise en TI à régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils
surviennent, voire à les devancer, et à ainsi se montrer proactive plutôt que réactive.

LOI SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL (LSST)

Inscription à la Commission de la santé et de la sécurité du travail

(CSST)

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Selon la CSST ([Link]), toute entreprise ayant un établissement au
Québec et comptant au moins un travailleur, à temps plein ou à temps partiel, est
obligée de s’inscrire à la CSST à titre d’employeur. Par contre, le travailleur n’a pas
à s’inscrire à la CSST pour être protégé par la loi et n’a rien à débourser en échange
de cette protection, car il est automatiquement assuré.

Le site Internet de la CSST indique que l’employeur doit, dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, s’inscrire à la CSST. Le début des activités correspond
généralement à la date d’embauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, l’employeur doit fournir les renseignements relatifs à la
nature de son entreprise et aux salaires qu’il prévoit verser au cours de l’année. Ces
renseignements servent à déterminer la prime. L’employeur qui tarde à s’inscrire
est tout de même tenu de verser la prime due à compter de la date de début de
ses activités. Des frais de retard correspondant à 7 % de la prime qui aurait dû être 105
payée lui sont imposés et, pour chaque jour de retard, des intérêts sur la somme
totale seront exigés. Les frais de retard augmenteront à 11 % à compter du 8e jour
jusqu’au 14e jour inclusivement, suivant l’échéance. Les frais seront de 15 % du
montant non versé dans le délai prescrit dans tous les autres cas.

L’employeur qui n’est pas inscrit ou qui n’a pas fourni les renseignements
nécessaires au calcul de sa prime peut aussi être tenu, lorsqu’un de ses travailleurs
est victime d’une lésion professionnelle, de payer une amende à la CSST. La
somme de cette amende équivaut au coût des prestations versées pour lésion
professionnelle à l’employé alors que son employeur est en défaut.

Droits et obligations
L’inscription à la CSST donne le droit à l’employeur de recevoir des services de
formation, d’information et de conseil en matière de santé et de sécurité au travail.

L’employeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protéger la santé et assurer
la sécurité et l’intégrité physique de ses employés (Loi sur la santé et la sécurité
du travail (LSST), art. 50). Par conséquent, une série d’obligations énumérées par la
LSST à l’article 51 encadre ces moyens.

Un comité paritaire de santé et de sécurité peut être formé dans une organisation
regroupant plus de 20 employés (LSST, art. 68). Il n’y a cependant pas d’obligation à
ce sujet.

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 CONSEILS
À RETENIR
L’employeur doit informer la CSST dans les 24 heures de tout événement qui cause :

n le décès d’un travailleur;

n des blessures qui empêchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours
ouvrables;
n des blessures qui empêchent des (plus d’un) travailleurs de faire leur travail pendant
un jour ouvrable;
n des dommages matériels de 50 000 dollars et plus.
Module 9 : Santé et sécurité au travail

SENSIBILISATION À LA SANTÉ ET À LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Les employés sont invités à travailler de façon sécuritaire en suivant les règles de
prévention des accidents et en évitant de mettre leur sécurité et celle d’autrui en
danger.

À leur arrivée en poste, les nouveaux employés doivent recevoir de l’information

concernant les différents ajustements à faire pour que leur poste de travail soit adapté
à leurs caractéristiques physiques. En cours d’emploi, il faut inciter les employés à
être prudents et à bien entretenir le matériel utilisé, tout comme l’espace de travail.
106
Des documents informatifs sont mis à la disposition des employés. Ces derniers
sont responsables d’en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y
retrouve notamment le plan d’évacuation d’urgence et le document sur les principes
d’ergonomie.

En cas d’accident, l’employé est responsable d’aviser immédiatement son supérieur.

Un constat est alors rédigé et une enquête est menée afin de connaître l’origine du
problème.

Des secouristes sont habituellement formés au sein de l’entreprise. Les employés

doivent les connaître et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers
soins doit être mise à la disposition des employés.

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DES RESSOURCES HUMAINES
 PROBLÉMATIQUE DE SANTÉ MENTALE

Les problèmes de santé mentale sont de plus en plus décriés au travail. Les
gestionnaires doivent donc se sensibiliser à ce phénomène grandissant. Ainsi, ils
pourront aider leurs employés à voir les signaux d’alarme personnels et leur faire
accepter qu’ils ne sont pas invincibles.

Se définit comme un déséquilibre entre les demandes de l’environnement et les

ressources de l’employé. L’employé fait une évaluation primaire de la situation ou
de la demande à laquelle il est confronté. La demande peut être perçue comme un
défi ou encore comme une menace si l’employé juge qu’elle risque d’engendrer
Le stress des conséquences négatives. Les effets du stress peuvent donc être positifs et
procurer la motivation, l’énergie et la créativité nécessaires pour accomplir une

Module 9 : Santé et sécurité au travail

tâche, à condition que l’employé considère posséder les capacités et les ressources
requises pour y arriver. Les effets du stress seront plutôt négatifs lorsqu’il y a
discordance entre les ressources de l’employé et la demande.

Maladie diagnostiquée médicalement lorsqu’un employé présente une humeur dépressive

(sentiment de tristesse, de vide, pleurs, etc.), ou une perte d’intérêt ou de plaisir.
La dépression
n S’étend sur une longue période (plus de 2 semaines);
n Présente différents degrés de sévérité.

Causes de la dépression
n Dérèglement biochimique :
▪ Débalancement hormonal; 107
n Prédispositions génétiques :
▪ Tempérament, historique familial de dépression;
n Facteurs environnementaux :
▪ Climat de travail, situation familiale, valeurs, culture, etc.;
n Événements de vie :
▪ Deuils, perte d’emploi, rupture amoureuse, expériences traumatiques, etc.;
▪ Le cumul d’événements de vie difficiles est un facteur de risque;
n Personnalité :
▪ Perfectionnisme, exigences envers soi-même élevées, etc.

Signes précurseurs des problèmes de santé mentale

Difficulté à…
n Avoir une concentration soutenue;
n Maintenir son endurance durant toute la journée de travail;
n Organiser et évaluer son travail;
n Entreprendre de nouvelles tâches;
n Résoudre ses difficultés;
n Supporter la pression et le stress;
n Respecter les échéanciers;
n Respecter l’horaire de travail;
n Accomplir plusieurs tâches à la fois;
n Réagir adéquatement aux critiques négatives;
n S’ajuster aux changements;
n Interpréter les règles et la culture de l’organisation;
n Gérer les symptômes de la maladie et la prise de médicaments.

C’est le changement de comportement, de façon de penser ou d’état émotif

qui est particulièrement important. Il y a trois types de symptômes : physiques,
psychologiques et comportementaux.
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 Types et moyens de prévention pour l’organisation

MOYENS

n Tenir régulièrement des réunions

d’équipe;
Mettre l’accent sur l’organisation et n Procéder à une évaluation du personnel;
Prévention
l’environnement de travail dont l’objectif est n Reconnaître le travail réalisé;
primaire
d’éliminer le risque à la source. n Inclure les employés dans le
cheminement de carrière;
n Établir des horaires de travail flexibles.
Module 9 : Santé et sécurité au travail

Mettre l’accent surtout sur l’employé,

s’attaquer davantage aux conséquences du
stress au travail. Le but des programmes
n Activités de sensibilisation;
Prévention de prévention secondaire est d’aider les
n Programmes de développement des
secondaire employés à gérer les exigences du travail plus
habiletés.
efficacement en améliorant leurs stratégies
d’adaptation aux stresseurs ou en soulageant
les symptômes du stress.

A pour objet le traitement, la réhabilitation, le

processus de retour au travail et le suivi des
employés qui souffrent ou qui ont souffert de
problèmes de santé psychologique au travail,
n Solliciter les gens à utiliser le PAE
108 et ce, toujours dans la perspective de diminuer
(programme d’aide aux employés) ou tout
Prévention les conséquences du stress. Plusieurs
autre programme de même ordre pour y
tertiaire recensions d’écrits sur les programmes de
trouver de l’information, de l’aide et du
prévention du stress et des problèmes de
soutien lorsque nécessaire.
santé psychologique au travail mentionnent
la dominance des programmes de prévention
secondaire et tertiaire (centrés sur l’individu)
plutôt que primaire (centrés sur l’organisation).

Façon de procéder pour le gestionnaire face aux problèmes de santé

mentale
1 Reconnaître les signes précurseurs;
2 Poser des questions;
3 Favoriser la demande d’aide lorsque nécessaire ou intervenir en cas d’urgence;
4 Gérer les invalidités (absences, retour);
5 Gestion au quotidien (de l’équipe, du travailleur).

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 RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans
le secteur de la santé et sécurité au travail. Voici quelques sites intéressants à ce
sujet :

Commission de la santé et de la sécurité du travail

[Link]
La Commission de la santé et de la sécurité du travail présente sur son site
différentes lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prévention. On y

Module 9 : Santé et sécurité au travail

retrouve, entre autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles (LATMP) ainsi que la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST).

Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail

[Link]
L’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail subventionne
de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les années 1980 et
constitue une source importante d’information sur la santé et la sécurité du travail.

Section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie

[Link]
Le site de la section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie propose
beaucoup de renseignements utiles à ce propos. Vous y trouverez également des 109
références pour des formations et des services de consultation.

Université Laval
[Link]
Rattachée à l’Université Laval, la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du
travail dans les organisations offre des outils d’évaluation pour certaines maladies
professionnelles. Vous y retrouverez trois fascicules très pertinents sur la santé
psychologique au travail accessibles gratuitement.
1 L’ampleur du problème : l’expression du stress au travail;
2 Les causes du problème : les sources de stress au travail;
3 Faire cesser le problème : prévention du stress au travail.

Le Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec

n [Link].
Ce portail offre de nombreuses informations, des cours et des publications vous
permettant de bien gérer la santé et la sécurité dans votre entreprise.
n Pérusse, Michel. Le coffre à outils de la prévention des accidents en milieu de
travail, 3e édition révisée, 2005, 302 pages.
n Comité sur la santé psychologique du personnel, Université Laval.
L’épuisement professionnel (burnout), 2008. Consulté en ligne :
[Link]

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 Module 10 : Mesures disciplinaires

110
 10 MESURES
DISCIPLINAIRES

INTRODUCTION

MISE EN GARDE

Module 10 : Mesures disciplinaires

Il est important de comprendre qu’en ce qui a trait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulière et que plusieurs aspects légaux doivent être
considérés. Par conséquent, le présent chapitre n’a pas pour objectif d’indiquer
comment agir lors de telles circonstances, mais plutôt de vous faire comprendre
que ce type de situation est complexe à gérer et qu’il faut absolument vous référer
aux lois ou obtenir les conseils de spécialistes en la matière. De plus, vous devez
prendre conscience que si des décisions ou des actes non adéquats sont posés, les
employés ont des recours légaux contre l’employeur.

Dans un contexte d’échange de services, il faut se rappeler qu’il est dans le droit 111
de l’employeur d’avoir des attentes à l’égard du service pour lequel il rémunère
un salarié. Selon ce principe, l’employeur s’attend à ce que le salarié agisse selon
un comportement qui respecte les valeurs, les règles et les politiques en vigueur
dans l’entreprise. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure d’adopter une attitude
professionnelle, d’offrir une bonne collaboration et de respecter l’ensemble des
règles internes de l’organisation. Toutefois, il arrive qu’un salarié omette, de façon
volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces règles. Par conséquent, il
est de la responsabilité de l’employeur de valider les faits et de rencontrer l’individu
pour en discuter.

Lorsque la problématique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire,

une suspension ou encore un congédiement, il est essentiel que le salarié ait
été informé des règles qu’il a transgressées. Ainsi, les nouvelles philosophies de
gestion incitent l’employé à se responsabiliser davantage en explorant les raisons
qui le poussent à agir de la sorte. L’employeur doit toujours avoir pris le temps
d’expliquer ses attentes à l’employé, de lui apporter son soutien dans la recherche
de solutions avant d’entamer une mesure disciplinaire.

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DES RESSOURCES HUMAINES
 OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES

n Faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise. Le manuel

de l’employé pourra être utile à cet effet;
n Instaurer un processus juste et équitable pour tous;
n Modifier un comportement ou tout acte répréhensible commis par un employé.

DÉFINITIONS CLÉS1

DÉFINITION NOTES
Module 10 : Mesures disciplinaires

La négligence ou l’insubordination sont

Manquement volontaire du salarié qui considérées comme des fautes disciplinaires.
Faute commet des actes fautifs dans l’exercice D’autre part, l’incompétence et l’incapacité
disciplinaire de ses fonctions ou qui déroge aux règles physique ou mentale de remplir les fonctions
internes de l’entreprise. pour lesquelles le salarié a été engagé ne
constituent pas des fautes disciplinaires.

La faute grave peut résulter d’un seul acte

Acte ou omission dont l’importance ou d’une seule omission, mais également
entraîne le congédiement immédiat d’une série de faits répréhensibles de moindre
Faute grave du salarié qui en est l’auteur et libère importance qui se répètent malgré des
l’employeur des obligations attachées à avertissements sérieux, et dont l’accumulation
112
l’avis de cessation d’emploi. rend nécessaire la rupture immédiate du
contrat de travail.

Manquement commis volontairement ou

non par le salarié dans l’exercice de ses
La faute professionnelle peut constituer une
Faute fonctions entraînant des conséquences
cause juste et suffisante de congédiement,
professionnelle dommageables pour l’entreprise ou
voire une faute grave, selon les circonstances.
causant un tort grave à l’usager ou au client
en raison d’une négligence ou d’une erreur.

Les principales formes de sanctions

disciplinaires sont les suivantes :
Sanction Mesure répressive infligée par l’employeur
avertissement, amende, perte d’avantages
disciplinaire au salarié pour une faute disciplinaire.
particuliers, mise à pied disciplinaire,
rétrogradation et congédiement.

Principe selon lequel l’employeur doit

La nature et la gradation des sanctions peuvent
Gradation sanctionner graduellement les fautes
varier selon les entreprises et la gravité de la
des sanctions disciplinaires répétitives du salarié avant
faute.
d’en arriver à le congédier.

1  Selon le lexique de la Commission des normes du travail que l’on peut consulter à l’adresse suivante :
[Link]
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 ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES

La direction de l’entreprise utilise généralement les mesures disciplinaires afin

de corriger un comportement, un geste inadéquat ou tout acte répréhensible
commis par un employé. Cette façon de procéder vise principalement à éliminer
le comportement fautif afin qu’il ne se reproduise plus, mais également à inciter le
salarié à corriger lui-même son comportement.

L’application de mesures disciplinaires doit s’effectuer en prenant soin de respecter

une gradation dans le niveau des sanctions imposées. Ainsi, il n’existe pas de
solution « miracle » applicable à tous les problèmes rencontrés. Chacun des cas est
unique et doit être analysé et traité séparément. Les mesures disciplinaires mises
en place par la direction afin de corriger un écart de conduite doivent être notées et
portées au dossier de l’employé, et ce, pour l’ensemble du personnel de l’entreprise
(voir contenu du dossier de l’employé à la p. 30). Le dossier personnel de chaque

Module 10 : Mesures disciplinaires

employé contient des renseignements confidentiels qui nécessitent d’être gardés
sous le contrôle exclusif de la direction. L’employé qui désire le consulter peut y
avoir accès, mais doit en formuler la demande à son supérieur immédiat.

Le schéma suivant suggère une série d’étapes à respecter dans la gradation des
sanctions pour l’application de mesures disciplinaires. Il est à noter qu’il s’agit d’un
modèle d’application des sanctions adapté pour le cas d’une faute disciplinaire
survenue à plusieurs reprises.

4 113
Quatrième mesure
3 Congédiement ou
Troisième mesure suspension
Entrevue de
conciliation,
2 avertissement écrit et
Deuxième mesure mesure disciplinaire
Entrevue de
1 conciliation et
avertissement écrit
Première mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement verbal

Le modèle précédent peut constituer un outil intéressant dans l’application de

sanctions disciplinaires. Selon la gravité de la faute, une étape peut être réalisée
une deuxième fois avant de passer à la mesure suivante. Tel qu’il en a été
précédemment question, il existe une sanction appropriée pour chacune des
fautes commises. En effet, l’intensité des sanctions disciplinaires peut varier du
simple avertissement verbal au congédiement, en passant par l’avertissement
écrit, l’amende, la perte d’avantages particuliers, la mise à pied disciplinaire et la
rétrogradation. Il est donc essentiel de distinguer l’importance de chacune de ces
infractions et la gravité de la sanction pouvant être appliquée.

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DES RESSOURCES HUMAINES
 CONSEILS
À RETENIR

ÉTAPE 1 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)

1 L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un

endroit idéal.
2 Discutez du problème ou de la situation et recherchez conjointement une solution
afin d’y remédier. Engagez l’employé dans la recherche de solutions afin de le
rendre responsable des résultats. Trouvez une solution acceptable pour tous. Une
période de temps sera déterminée afin de permettre à l’employé d’apporter les
correctifs qui s’imposent.
3 L’avertissement peut être verbal ou écrit.
Module 10 : Mesures disciplinaires

4 Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue doit être portée au
dossier de l’employé.

ÉTAPE 2 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)

1 L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un

endroit idéal.
2 Discutez des solutions envisagées antérieurement et évaluez si elles ont été
mises en application correctement. Faites ressortir les comportements positifs
et inadéquats. Indiquez clairement vos attentes et spécifiez les changements
attendus.
114 3 L’avertissement doit être consigné par écrit et remis à l’employé.
4 Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue et l’avertissement
écrit doivent être portés au dossier de l’employé.

ÉTAPE 3 » ENTREVUE POUR MESURE DISCIPLINAIRE

(PHASE CORRECTIVE)

Si les changements souhaités ne se produisent pas au cours de la période déterminée

lors de l’entrevue précédente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires.
La mesure disciplinaire appropriée doit être déterminée en considérant la gravité de
l’infraction commise, les circonstances l’entourant, le dossier de l’employé et son
ancienneté. S’il s’agit d’une infraction répétée que l’on tente de corriger depuis un
certain temps, la suspension sans solde est appropriée. Il faut faire attention : chaque
cas n’évolue pas de la même façon.

1 L’entrevue doit se dérouler en privé.

2 Un rapport de la rencontre doit être rédigé et les mesures disciplinaires doivent
être écrites et portées au dossier de l’employé.
3 L’employé doit contresigner le rapport porté à son dossier et une copie doit
également lui être remise.
4 Si l’employé est en désaccord avec les points discutés, il peut en faire mention et
écrire une note à cet effet dans le rapport.
5 La mesure disciplinaire choisie par l’employeur doit être appliquée. À cette étape,
et toujours selon la gravité de la faute commise, la mesure corrective pourrait être
la suspension sans solde d’une durée de deux ou trois jours.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 ÉTAPE 4 » SUSPENSION OU CONGÉDIEMENT (PHASE PUNITIVE)

L’organisation peut émettre, pour des raisons jugées sérieuses, des avertissements
écrits en fixant des périodes raisonnables pour permettre un réajustement. Si
l’employé ne se conforme pas aux demandes de l’employeur, il pourra subir
l’une ou l’autre des mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou
congédiement.

Pour une même faute, il ne serait pas démesuré de congédier un employé à qui
un total de quatre mesures disciplinaires auraient été imposées à l’intérieur d’une
période d’un an, et ce, toujours en suivant la gradation des sanctions. Il importe
de mentionner que la décision finale revient à l’employeur quant à l’application des
procédures et au rythme de gradation des sanctions. Notez que, pour en arriver
à un congédiement, l’employé doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou
que l’ensemble des sanctions ait été appliqué de façon progressive. Le dossier

Module 10 : Mesures disciplinaires

de l’employé doit être complet et contenir des informations précises sur toutes
les sanctions imposées et sur les faits qui lui sont reprochés. C’est la meilleure
façon de se préparer à faire face à une plainte que pourrait éventuellement déposer
l’employé auprès de la Commission des normes du travail pour congédiement sans
cause juste et suffisante.

115

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27)

Pour chacune des sanctions disciplinaires infligées, l’employeur doit rédiger un avis
VOIR
L’OUTIL qui résume l’infraction pour laquelle l’employé est réprimandé. Une copie de cet avis
sera remise à l’employé et une autre sera portée à son dossier. Chaque geste fautif
doit être appuyé par des dates et des faits précis et même, selon les besoins, par
des documents formels. Il importe donc de choisir chacun des mots avec précision
pour ainsi éviter d’amplifier la faute disciplinaire ou d’ouvrir la porte à de mauvaises
interprétations.
Module 10 : Mesures disciplinaires

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Pour connaître les droits de l’entreprise en matière de mesures disciplinaires,
vous pouvez communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numéro sans frais suivant : 1 800 265-1414.

Commission des normes du travail

[Link]
116
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des
informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se révéler utiles dans l’analyse
de certains dossiers.

Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités

Cet article propose des moyens pour prendre le temps nécessaire afin d’effectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
[Link]

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 CONCLUSION

Le désir d’amélioration continue et la volonté de créer un milieu de travail

équitable, sain et valorisant doivent alimenter les démarches pour mettre en
œuvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le
Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises du secteur
des technologies de l’information se veut un outil pour vous aider à vous orienter
correctement dans la gestion du personnel et, par le fait même, à favoriser la
création d’un environnement de travail stimulant pour les employés.

L’entreprise qui aura le souci de se doter des outils de gestion des ressources
humaines présentés dans ce guide aura une longueur d’avance pour attirer des
candidats potentiels. Le fait de démontrer que la qualité de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorités pour l’organisation contribuera à

Module 10 : Mesures disciplinaires

la rétention du personnel.

Évidemment, les outils proposés à l’intérieur de ce guide méritent d’être teintés par
la couleur et la culture de l’entreprise. Leur application concrète ne sera possible
que si les gestionnaires consacrent du temps à cet aspect stratégique, croient en la
valeur du capital humain et misent sur le développement des ressources à l’intérieur
de l’entreprise.

117

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 BIBLIOGRAPHIE

ADIZES, Ichak. Maîtriser le changement, COLKIN, E. « Teens skilled in technology will

Boucherville, Éditions Vermette, 1994, 289 p. shape IT’s future », dans InformationWeek,
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CONSEIL DES RESSOURCES HUMAINES DU
LOGICIEL. Modèle du profil des compétences DIBBLE, S. Survey of factor influencing to stay
professionnelles, manuel de référence, with or leave their employers, New York, John
version 2, 2001, 350 p. Wiley & Sons inc., 1999.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DU DIRECTION GÉNÉRALE DES RESSOURCES

COMMERCE DE DÉTAIL. Comment embaucher HUMAINES. Guide de planification stratégique
le personnel de vente dans votre commerce de des ressources humaines, document inédit,
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
 GROTE, D. Discipline without punishment, MYERS, G.E. et MYERS M.T. Les bases de
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Compensation and Benefits Review, avril 2002. OUELLETTE, Nicole. « Guide de prévention en
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LEMIEUX, Sylvie. « Le marché de l’emploi vit entreprise : pour préserver et accroître le capital
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nes difficiles, Paris, First Editions, 2000, 95 p. Supervision et gestion des ressources humaines,
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entretien d’évaluation, Paris, Éditions
d’Organisation, 2001, 123 p.

MARCOUX, Pierre. « Les problèmes de santé

mentale se développent souvent au travail »,
dans journal Les Affaires, Montréal, 9 novembre
2002.

MORIN, E.M. Psychologies au travail, Montréal,

Gaëtan Morin éditeur, 1996.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION

Comment attirer, motiver et garder à son emploi une main-d’œuvre de plus en

plus instruite, compétente et mobile? Voilà un des principaux défis auxquels
font face les PME œuvrant dans le secteur des technologies de l’information
(TI).

Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des

technologies de l’information contient une foule de renseignements permettant
aux gestionnaires de stimuler la productivité de leur entreprise, de canaliser les
efforts de leurs employés vers un objectif commun et d’assurer la diffusion des
valeurs de l’organisation.

Ce document permet d’établir des stratégies, des programmes et des

mécanismes de gestion des ressources humaines performants. Il répond
également aux questions concrètes qui surgissent chaque jour concernant
l’embauche de nouveaux employés, la rémunération, l’évaluation du rendement,
la formation du personnel, la gestion du temps, l’élaboration d’un manuel des
employés ou la santé et la sécurité au travail.

Fruit de la collaboration de TECHNOCompétences et d’Emploi-Québec, région

de la Capitale-Nationale, avec la participation active d’entreprises en TI de la
même région, ce guide est rempli d’outils pratiques utilisables immédiatement.
Des outils que les PME des TI pourront facilement adapter à leur réalité.
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OUTIL  NO  1    
 

   MODÈLE  DE  PRÉVISION  DE  LA  DEMANDE  DE  RESSOURCES  HUMAINES    

Catégorie   Effectifs   Départs   Avancement   Demande   Déséquilibre  

Titre  de  l’emploi    
d’emploi     actuels     prévus*     potentiel**     future     Surplus     Manque    

Gestion   Directeur  des  ventes   1       1      

  Directeur  des  finances  
1       1      
et  de  l’administration    

  Directeur  des  
      1     1  
opérations    

  Directeur  de  la  R  &  D     1       1      

Ressources   Directeur  des  
      1      
humaines     ressources  humaines    
Agent  de  gestion  des  
ressources  humaines    
1     1   1     1  

Conseiller  en  
formation    
           

Soutien   Adjoint                 121

administratif    
Réceptionniste                
Opérations     Développeur  web     8     1   6   1    
Administrateur  de  
bases  de  données    
           

Concepteur  graphiste                
Ventes     Vendeur                
Conseiller  en  
marketing    
           

Designer                
Recherche  et   Ingénieur    
développement    
           
 
Les  chiffres  du  tableau  servent  d’exemple.  Ainsi,  l’entreprise  compte  actuellement  huit  développeurs  web.  L’un  d’entre  eux  
pourrait   bénéficier   d’une   promotion   interne.   La   demande   future   ne   justifie   que   six   postes   de   ce   type.   Résultat:   il   y   a   un  
développeur  web  en  trop.  La  flèche  indique  une  possibilité  d’avancement  pour  l’agent  de  ressources  humaines,  qui  pourrait  
ainsi  devenir  directeur  des  ressources  humaines  lorsque  le  poste  s’ouvrira.    

*Départs  prévus:  inscrire  les  prévisions  de  retraites,  transferts,  coupures  de  postes.  **Avancement  potentiel  :  inscrire  le  nombre  
d’employés  qui  pourraient  bénéficier  d’un  avancement  d’échelon  ou  d’une  promotion  au  cours  des  prochains  mois.  

   
 
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OUTIL  NO  2    
 

             MODÈLE  DE  PLAN  D’ACTION  POUR  LA  PLANIFICATION  DES  RESSOURCES  HUMAINES  

Priorité  à  travailler   Planifier  efficacement  les  ressources  humaines  (disposer  des  expertises  
nécessaires  au  moment  opportun)  
 

Objectifs     •  Diminuer  l’écart  quantitatif    

  •  Diminuer  l’écart  qualitatif  (augmenter  les  compétences)  
 
ACTIONS  OU  MOYENS     Responsables     Échéance    
Écart  quantitatif        
1-­‐  Embaucher  un  directeur  des  opérations  a)  Embauche  pour  les   Directeur  général   Mars  
différentes  étapes  (voir  le  module  II)       et  agent  des  RH  
2-­‐  Embaucher  un  agent  de  gestion  des  ressources  humaines  a)   Directeur  des  RH   Mai  
Embauche  pour  les  différentes  étapes  (voir  le  module  II)    
3-­‐  Mettre  à  pied  un  développeur  web     Supérieur   Août  
immédiat  et  
directeur  des  RH  
122 Écart  qualitatif        
1-­‐  Former  l’agent  de  gestion  des  RH  pour  le  poste  de  directeur   Directeur  général  
des  RH  a)  Formation  avancée  en  gestion  b)  Entraînement  à  la   et  agent  des  RH   Avril  Mai  
tâche  dans  les  fonctions  de  directeur  des  RH    
2-­‐  Effectuer  l’entraînement  à  la  tâche  du  directeur  des  opérations     Directeur  des  RH   Mars  
3-­‐  Effectuer  l’entraînement  à  la  tâche  de  l’agent  des  RH     Directeur  des  RH   Mai  
4-­‐  Donner  une  formation  sur  la  gestion  de  projets  au  développeur  
Agent  des  RH   Septembre  
web  ayant  un  potentiel  d’avancement    
 

     
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OUTIL  NO  3    
 

MODÈLE  DE  PROFIL  DE  POSTE:  ANALYSTE  EN  TI  

 
Nom  du  titulaire  :      
   
Raison  d’être  du  poste  :  sous  la  supervision  du   Supérieur  immédiat  :  Directeur  
directeur,  l’analyste  en  TI  est  responsable  de    
traduire  les  demandes  des  usagers  en  langage   Subordonné  :  aucun  
informatique  et  d’effectuer  une  analyse  de  
faisabilité  de  celles-­‐ci.  Il  est  également  responsable  
des  architectures  fonctionnelles  des  systèmes  en  
place.  
 
ACTIVITÉS  CLÉS   COMPÉTENCES  REQUISES   INDICATEURS  DE  
PERFORMANCE  
     
ANALYSES  INFORMATIQUES     75  %      
     
•Analyser  et  comprendre  les  besoins   •Capacité  d’analyse  et  de   •Atteinte  des  objectifs      
informatiques  des  usagers.  Évaluer  la  faisabilité   synthèse   fixés  en  début  de  projet  
fonctionnelle  et  technique  de  leurs  demandes.   •Vulgarisation   •Respect  des  délais  
•Élaborer  des  solutions  fonctionnelles  selon  les   •Capacité  à  communiquer   •Rigueur  
besoins  de  l’organisation,  tout  en  assurant   •Disponibilité   •Stabilité  des  applications   123
l’entretien  des  systèmes  en  place.   •Capacité  à  travailler  en   •Taux  de  satisfaction  des  
•Effectuer  la  planification  et  le  suivi  des  projets.   équipe   usagers  
•Effectuer  le  contrôle  de  qualité  des      
implantations  à  réaliser,  par  le  biais  de  plans,      
scripts  et  simulations  permettant  de  minimiser      
les  conséquences  négatives  sur  les  opérations.      
     
 ARCHITECTURES  DES  SYSTÈMES     25  %      
     
•Planifier  l’élaboration  d’analyses  fonctionnelles   •Capacité  d’analyse  et  de   •Stabilité  des  opérations    
     liées  aux  demandes  ou  projets  retenus.   synthèse   informatiques  
•Documenter,  faire  évoluer  et  maximiser  les   •Rôle  conseil   •Taux  de  satisfaction  des  
architectures  en  place  en  fonction  des  évolutions   usagers  
internes  et  des  mises  à  jour  par  les  fournisseurs.  

   
Formation  exigée  et  expérience     Caractéristiques  recherchées  à  l’embauche  
 
•Baccalauréat  en  informatique   •Connaissances  informatiques  liées  au  système  
•Cinq  ans  d’expérience  en  informatique   AS/400  
•Connaissance  des  outils  d’analyse  pertinents  à  ce  
 
type  de  poste  
  •Capacité  d’anticiper  les  besoins  ou  les  demandes  des  
usagers  (proactivité)  
  •Bilinguisme  (atout)    
 

   
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OUTIL  NO  4    
 

GRILLE  D’ÉLABORATION  DU  PROFIL  DU  CANDIDAT  RECHERCHÉ  :  ANALYSTE  EN  TI    

CRITÈRES   ESSENTIEL   SOUHAITABLE   PONDÉRATION  

1=Insatisfaisant    
5=Très  satisfaisant  

Formation   BAC  en  informatique   Diplôme  universitaire   1              2              3              4              5  

de  deuxième  cycle.  
Nombre  d’années   Cinq  ans  d’expérience     1              2              3              4              5  
d’expérience     dans  le  domaine  de  
l’informatique    
Spécialité     Administration  des     1              2              3              4              5  
bases  de  données    
Bilinguisme     Français     Anglais  et  autres   1              2              3              4              5  
langues  (un  atout)    
Savoir  (compétences   Posséder  les   Connaître  le  logiciel   1              2              3              4              5  
techniques,  logiciels   connaissances   utilisé  par  l’entreprise    
maîtrisés,  etc.)     informatiques  liées  au  
système  AS/400    

124 Savoir-­‐être  (attitudes,   Créativité,  esprit     1              2              3              4              5  

qualités  personnelles)     d’équipe,  autonomie    
Savoir-­‐faire     Être  familier  avec  les     1              2              3              4              5  
processus  de  validation  
d’examen  et  d’analyse.  
Être  en  mesure  de  
résoudre  des  
problèmes  dans  les  
applications  
informatiques.    
Disponibilité     À  partir  du  20  mars     1              2              3              4              5  
2003    
Autres  critères  (horaire       1              2              3              4              5  
de  travail,  voiture,  etc.)    
 

   
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OUTIL  NO  5    
 

     MODÈLE  D’OFFRE  D’EMPLOI    

Logo  et  nom  de  l’entreprise    

POSTE  D’ANALYSTE  EN  TI    

Jeune  entreprise  innovatrice  établie  depuis  1999  (Nom  de  l’entreprise)  conçoit  des  programmes  
informatiques  destinés  à  la  réalisation  d’animations  cinématographiques.  Chef  de  file  dans  son  domaine  
tant  sur  les  plans  national  qu’international,  l’entreprise  est  en  pleine  expansion.    

Nous  sommes  présentement  à  la  recherche  d’un  analyste  en  TI  qui  aura  pour  fonctions  principales  la  
construction,  la  modification  et  l’application  des  normes  de  programmes  informatiques.    
125
Qualifications  requises    
• Baccalauréat  en  informatique    
et    
• cinq  ans  d’expérience  en  informatique    
 
Caractéristiques  recherchées    
• Connaissances  informatiques  liées  au  système  AS/400    
• Connaissance  des  outils  d’analyse  pertinents  à  ce  poste    
• Bilinguisme  (atout)  
 
Les  candidats  intéressés  devront  faire  parvenir  leur  curriculum  vitæ  au  service  du  personnel  avant  le  10  mars  :    
• par  courriel,  à  courriel@[Link]    
• par  télécopieur,  au  (000)  000-­‐0000    
• par  la  poste,  à  l’adresse  suivante  :    
 
Nom  de  l’entreprise    
Service  du  personnel    
Adresse    
 
 

   
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OUTIL  NO  6    
 

       GRILLE  DE  SÉLECTION  DES  CV    

Poste  à   COTATION  DES  CRITÈRES  ESSENTIELS   Pointage  

total  
combler:   Pertinence   Pertinence   Maîtrise   Maîtrise   Maîtrise   Maîtrise   Qualité  de   (retenir  8  
Analyste     de  la   de  l’expé-­‐ des   AS/400     d’outils   des   la  présen-­‐ ou  +)  
en  TI     formation   rience   langues     d’analyse     logiciels     tation  du  
Date  :   CV    
                 

CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                    
126 CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                    
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                  
CV  n  o                    
CV  no                    
                 

 
 
Échelle  :     0=non  pertinent  pour  la  fonction  concernée    
    1=assez  proche  du  profil  recherché    
    2=très  proche  du  profil  recherché  

   
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OUTIL  NO  7    
 

MODÈLE  DE  LETTRE  DE  REFUS    

Logo  et  nom  de  l’entreprise    

Lieu,  date    

Madame  ou  Monsieur    

Adresse  complète    

Objet  :  Poste  d’analyste  en  TI    

Madame,  Monsieur,    
  127
Vous  avez  récemment  posé  votre  candidature  pour  le  poste  d’analyste  en  TI  au  sein  de  notre  entreprise.    

Nous  avons  examiné  avec  attention  votre  candidature.  Malgré  sa  grande  valeur,  elle  ne  répond  pas  
entièrement  à  nos  critères  de  sélection  pour  ce  poste.  Nous  conserverons  tout  de  même  votre  curriculum  vitæ  
dans  nos  dossiers  au  cas  où  un  poste  correspondant  à  votre  profil  s’ouvre  ou  se  libère.    

Nous  vous  remercions  de  l’intérêt  porté  à  l’égard  de  notre  entreprise  et  vous  souhaitons  la  meilleure  des  
chances  dans  votre  démarche  de  recherche  d’emploi.    

Veuillez  accepter,  Madame,  Monsieur,  nos  salutations  les  plus  distinguées.  

Le  directeur  général,  la  directrice  générale  

(signature)    

 
 

   
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OUTIL  NO  8  

       EXEMPLES  DE  QUESTIONS  D’ENTREVUE  DE  SÉLECTION    

 

Questions  pour  révéler  l’intégrité  /  l’honnêteté  /  la  loyauté    

• Parlez-­‐moi  d’une  occasion  où  votre  intégrité  a  été  mise  à  l’épreuve.  Comment  vous  en  êtes-­‐vous  sorti?    
• Avez-­‐vous  déjà  dû  vous  excuser  d’avoir  mal  agi  ?    
• Si  vous  voyez  un  collègue  agir  de  façon  malhonnête,  le  diriez-­‐vous  à  votre  patron?  Que  feriez-­‐vous  ?    
 
Questions  pour  révéler  la  personnalité/le  tempérament/la  convivialité    
• Comment  décririez-­‐vous  votre  personnalité  ?    
• Si  je  téléphone  aux  gens  qui  vous  recommandent,  que  me  diront-­‐ils  sur  vous  ?    
• Vous  considérez-­‐vous  comme  quelqu’un  qui  peut  prendre  des  risques  ?  Parlez-­‐moi  d’une  situation  où  vous  
l’avez  fait.    
• Dans  quel  genre  d’environnement  aimez-­‐vous  travailler  ?    
• Avec  quels  types  de  personnes  préférez-­‐vous  ne  pas  travailler?    
• Quelles  sortes  de  responsabilités  désirez-­‐vous  éviter  dans  votre  prochain  emploi?    
128
• Donnez-­‐moi  deux  ou  trois  exemples  de  tâches  que  vous  n’aimez  pas  particulièrement  accomplir.    
Comment  réussissez-­‐vous  à  rester  motivé  pour  les  accomplir  quand  même  ?    
• Quels  types  de  personnes  vous  sont  désagréables?    
• Parlez-­‐moi  d’une  situation  irritante  que  vous  avez  vécue  au  travail.    
• En  tant  que  membre  d’une  équipe,  comment  vous  comportez-­‐vous?    
• Parlez-­‐moi  des  organisations  avec  lesquelles  vous  avez  déjà  cherché  à  collaborer.    
Comment  vous  y  êtes-­‐vous  pris  ?    
• Quel  est  celui  de  vos  emplois  qui  vous  a  le  plus  satisfait  et  pour  quelles  raisons?      
• Quel  est  celui  de  vos  emplois  qui  vous  a  apporté  le  plus  de  frustrations  et  pourquoi?      
• Parlez-­‐moi  du  meilleur  patron  que  vous  n’ayez  jamais  eu?  Décrivez-­‐moi  maintenant  le  pire  d’entre  eux.    
Pour  quelles  raisons  était-­‐il  si  difficile  de  travailler  avec  cette  personne  ?      
• Que  croyez-­‐vous  devoir  faire  pour  votre  employeur  ?    
• Qu’est-­‐ce  que  votre  employeur  doit  faire  pour  vous?    
 
Questions  pour  révéler  les  erreurs  passées    
• Parlez-­‐moi  d’un  objectif  que  vous  n’avez  pas  atteint  dans  votre  dernier  emploi  et  expliquez-­‐moi  pourquoi.    
• Quand  avez-­‐vous  été  critiqué  pour  la  dernière  fois  ?  Comment  avez-­‐vous  réagi?    
• Qu’avez-­‐vous  appris  de  vos  erreurs  ?    
• Parlez-­‐moi  d’une  situation  où  vous  avez  tout  gâché.  Quel  moyen  avez-­‐vous  utilisé  pour  vous  en  sortir  ?    
• Parlez-­‐moi  d’une  situation  où  vous  avez  dû  soudainement  changer  de  cap.    
• Si  vous  pouviez  changer  un  seul  des  choix  de  gestion  que  vous  avez  faits  lors  des  deux  dernières  années,  
quel  serait-­‐il  ?    
 
 
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Questions  pour  révéler  la  créativité/l’esprit  créatif/l’aptitude  à  trouver  des  solutions    
• Quelle  est  la  dernière  fois  où  vous  avez  enfreint  les  règles  (ou  trouvé  une  solution  inédite)  ?  Comment  cela  
s’est-­‐il  passé?    
• Qu’avez-­‐vous  fait  de  novateur?    
• Quelle  est  l’idée  la  plus  folle  que  vous  ayez  eue  dans  le  passé  ?  L’avez-­‐vous  réalisée?    
• Parlez-­‐moi  de  ce  qui  est  arrivé  quand  quelqu’un  vous  a  parlé  d’une  idée  nouvelle,  particulièrement  bizarre  ou  
inhabituelle.  Qu’avez-­‐vous  fait  ?    
• Si  vous  pouviez  faire  quelque  chose  pour  changer  le  monde,  qu’est-­‐ce  que  ce  serait  ?    
• Décrivez-­‐moi  une  situation  dans  laquelle  vous  avez  eu  des  problèmes  de  gestion.  Comment  avez-­‐vous  réglé  
ce  problème  épineux  ?    
• Quelle  est  la  décision  la  plus  difficile  que  vous  ayez  eu  à  prendre  ?  Comment  en  êtes-­‐vous  arrivé  à  cette  
décision  ?     129
• Décrivez-­‐moi  des  situations  où  vous  avez  dû  travailler  sous  pression  et  respecter  des  échéances.    
• Avez-­‐vous  déjà  vécu  une  situation  où  vous  deviez  respecter  deux  échéances  différentes  à  la  demande  de  
deux  personnes  et  où  vous  ne  pouviez  respecter  les  deux  ?  Qu’avez-­‐vous  fait  ?    
• Quelle  technique  de  résolution  de  problèmes  professionnels  fonctionne  le  mieux  dans  votre  cas  ?  Donnez-­‐
moi  l’exemple  d’une  de  vos  solutions  à  un  problème  délicat.    
 
Autres  questions  pertinentes    
• Comment  le  meilleur  de  vos  patrons  vous  incitait-­‐il  à  vous  dépasser  ?  Quelle  était  sa  méthode  ?    
• De  quelle  réalisation  professionnelle  êtes-­‐vous  le  plus  fier?    
• Quelle  est  la  chose  la  plus  intéressante  que  vous  ayez  faite  ces  trois  dernières  années  ?    
• À  quoi  mesurez-­‐vous  votre  propre  réussite  ?    
• Quels  sont  vos  objectifs  professionnels  à  court  et  long  termes?    
• Pourquoi  devrions-­‐nous  vous  engager  ?    
• Quelles  responsabilités  seriez-­‐vous  prêt  à  prendre,  et  quels  résultats  obtiendriez-­‐vous  si  on  vous  confiait  ce  
poste?    
• Quels  sont,  selon  vous,  les  éléments  indispensables  à  la  réussite  dans  une  organisation  comme  la  nôtre  ?    
• Que  vous  attendez-­‐vous  à  trouver  dans  notre  organisation?    
• Y  a-­‐t-­‐il  autre  chose  que  vous  voudriez  me  dire  à  votre  sujet  et  dont  nous  n’avons  pas  encore  discuté  ?    
• Désirez-­‐vous  me  poser  des  questions?    
 
 

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QUESTIONS  À  ÉVITER    
On  ne  peut  pas  tout  demander  aux  candidats.  Bien  que  non  exhaustive,  la  liste  qui  suit  contient  
plusieurs  questions  à  éviter.  Il  faut  écarter  toutes  questions  pouvant  se  révéler  discriminatoires  afin  de  
ne  pas  contrevenir  à  la  Charte  canadienne  des  droits  et  libertés.    
Race  /  origine      
Ne  pas  demander:    
• Pouvez-­‐vous  fournir  une  photo  de  vous-­‐même  ?    
• Quel  est  votre  lieu  de  naissance  ?    
• À  quel  endroit  avez-­‐vous  déjà  demeuré  ?    
Demander  plutôt  :    
• Pouvez-­‐vous  travailler  au  Canada  ?    
• Possédez-­‐vous  les  permis  de  travail  nécessaires  pour  travailler  au  Canada  ?    
Âge    

Peu  de  questions  sont  acceptables  à  cet  égard.  Si  la  loi  prévoit  un  âge  minimum  dans  l’établissement  de  travail,  
alors  la  question  sur  l’âge  est  permise.    

Ne  pas  demander:    
• Quelle  est  votre  date  de  naissance  ?    
130
• Pouvez-­‐vous  fournir  un  certificat  de  naissance  ?    
• Quel  est  votre  numéro  d’assurance  maladie  ?    
• Quel  est  votre  numéro  de  permis  de  conduire  ?    
Grossesse    
Ne  pas  demander:    
• •  Avez-­‐vous  l’intention  d’avoir  des  enfants  ?    
• •  Êtes-­‐vous  enceinte  présentement?  Demander  plutôt  :    
• •  Êtes-­‐vous  disponible  pour  travailler  durant  la  période  …  (lorsqu’immédiatement  requis  pour  
l’emploi)  ?    
État  civil    
Ne  pas  demander:    
• Quel  était  votre  nom  de  famille  à  la  naissance  ?    
• Êtes-­‐vous  marié(e)  ?    
• Êtes-­‐vous  divorcé(e)?    
• Êtes-­‐vous  célibataire  ?    
• Avez-­‐vous  des  personnes  à  votre  charge  ?    
• Avez-­‐vous  un  lien  de  parenté  avec  une  personne  déjà  à  l’emploi  ici  ?    
Demander  plutôt  :    
• Seriez-­‐vous  disposé(e)  à  voyager  dans  le  cadre  de  vos  fonctions?    
• Accepteriez-­‐vous  d’être  transféré(e)  dans  une  autre  localité?    

   
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QUESTIONS  À  ÉVITER  (SUITE)    

Religion    
Ne  pas  demander:    
• Quelle  religion  pratiquez-­‐vous?  (sauf  si  le  caractère  religieux  de  l’employeur  le  justifie)    
Demander  plutôt  :    
• Accepteriez-­‐vous  de  faire  du  temps  supplémentaire  ?    
• Êtes-­‐vous  disponible  pour  travailler  le  soir  ou  la  fin  de  semaine?    
Langue    
Ne  pas  demander:    
• Quelle  est  votre  langue  maternelle  ?    
Vérifier  plutôt  la  connaissance  de  la  langue  (ou  des  langues)  requise(s)  pour  l’emploi.    
Handicap    
Ne  pas  demander:    
• Êtes-­‐vous  prestataire  de  la  Commission  de  la  santé  et  de  la  sécurité  du  travail?    
131
• Avez-­‐vous  déjà  subi  des  traitements  médicaux?  Avez-­‐vous  été  hospitalisé  plusieurs  fois?    
Demander  plutôt  :    
  Des  questions  relatives  à  l’accomplissement  physique  d’un  travail.    
Passe-­‐temps    
Ne  pas  demander:    
• Quelles  sont  vos  activités  en  dehors  du  travail?    
• Qui  sont  vos  amis?    
Demander  plutôt  :    
• Pratiquez-­‐vous  des  activités  paraprofessionnelles  liées  à  l’emploi  postulé?    
Antécédents  judiciaires    
• Avez-­‐vous  un  ou  des  antécédents  judiciaires  pour  lesquels  vous  n’avez  pas  obtenu  de  réhabilitation?*    
*  Cette  question  est  particulièrement  délicate.  Elle  peut  être  demandée  lorsque  la  fonction  exige  objectivement  
l’absence  d’antécédents  spécifiques.  Mais  elle  ne  peut  être  demandée  que  pour  les  antécédents  spécifiques  à  
l’emploi.    

 
 

   
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OUTIL  NO  9  

       GRILLE  D’ENTREVUE  DE  SÉLECTION  

     (Les  questions  de  l'Outil  no  8  peuvent  être  utilisées  pour  adapter  ou  compléter  la  grille  suivante)  
 

Nom  :     Prénom  :  

Poste  à  combler:  Analyste  en  TI  

Date  :     Recruteur:  

1.  ACCUEIL  DU  CANDIDAT   POINTS  À  OBSERVER  

   
Présentation  –  Objectifs  de  l’entretien  –  Durée  de  la   •  Tenue  vestimentaire  
rencontre  –Titre  de  la  fonction  –  Activités  de   •  Présentation  
l’entreprise  –  Profil  du  marché  –  Nombre  d’employés,   •  Attitude  
etc.  
  2.  EXPÉRIENCE  ET  CARRIÈRE     POINTS  À  OBSERVER  
   
•  Résumez  en  quelques  minutes  votre  expérience  par   •  Élocution  
132 rapport  au  poste.   •  Esprit  de  synthèse  
•  Parlez-­‐nous  de  vos  études.   •  Pertinence  de  la  formation  
   
•  Quel  a  été  votre  cheminement  de  carrière  ?  (Ne  pas   •  Niveau  de  responsabilités  assumées  
hésiter  à  poser  plusieurs  questions  :  principales   •  Diversité  et  étendue  de  l’expérience  
activités  ?  Réalisations  ?  Préférences  ?  Motifs  de   •  Ampleur  des  réalisations  et  retombées  
départ  ?  L’objectif  est  d’en  arriver  à  savoir  
précisément  ce  que  la  personne  a  réalisé  dans  chacun  
des  postes  occupés  précédemment.)  
   
•  Qu’est-­‐ce  qui  est  important  pour  vous  dans  un   •  Champs  d’intérêt  
emploi  ?   •  Degré  d’initiative  
•  Quel  est  celui  de  vos  emplois  qui  vous  a  le  plus   •  Cohérence  du  plan  de  carrière  
satisfait  ?  Pour  quelles  raisons  ?  
•  Quel  défi  cherchez-­‐vous  à  relever  à  cette  étape-­‐ci  de  
votre  carrière  ?  

  3.  CRITÈRES   POINTS  À  OBSERVER  

   
•  Sur  quels  critères  vous  basez-­‐vous  pour  évaluer  la   •  Exigences  personnelles  
qualité  de  votre  travail  ?  

 
 

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4.  COMPÉTENCES  ET  ATTITUDES   POINTS  À  OBSERVER  

   
•  Êtes-­‐vous  capable  d’utiliser  le  système…?   •  Connaissances  techniques  
•  Quel  genre  de  travail  avez-­‐vous  eu  à  faire  en  lien  avec  la   •  Capacité  à  s’organiser  
programmation  informatique  ?   •  Capacité  à  garder  son  calme  
•  De  quelle  façon  planifiez-­‐vous  le  travail  à  faire  ?   •  Capacité  à  travailler  en  équipe    
•  Décrivez-­‐nous  une  situation  où  vous  avez  eu  à  travailler  
sous  pression  et  à  respecter  des  échéances  ?    
Quels  moyens  avez-­‐vous  pris  pour  vous  en  sortir  ?  
•  Décrivez-­‐nous  une  situation  où  vous  avez  dû  collaborer  avec  
des  collègues  ?  
•  Comment  décririez-­‐vous  les  rapports  que  vous  entretenez    
avec  vos  collègues,  vos  supérieurs  et  vos  subordonnés  ?  
 
5.  CARACTÉRISTIQUES  DE  PERSONNALITÉ   POINTS  À  OBSERVER  
   
•  Comment  procédez-­‐vous  pour  ne  rien  oublier  ?   •  Bonne  mémoire  
•  Comment  gériez-­‐vous  les  consignes  que  l’on  vous  donnait  ?   •  Respect  des  procédures  
•  Décrivez-­‐moi  la  relation  que  vous  souhaitez  avoir  avec  votre   •  Travail  d’équipe  
supérieur  et  vos  collègues  ?   •  Capacité  à  gérer  les  conflits  
•  Avez-­‐vous  déjà  dû  résoudre  un  conflit  avec  un  collègue  ou   •  Capacité  à  gérer  son  temps  
avec  un  client  ?  Comment  avez-­‐vous  procédé  ?   de  travail  
•  Qu’est-­‐ce  qu’une  journée  chargée  pour  vous  ?   •  Capacité  de  réalisation   133
•  Comment  faites-­‐vous  pour  faire  patienter  quelqu’un  ?   •  Qualités  personnelles  
•  Quelle  a  été  votre  plus  grande  réalisation  ?    
Pourquoi  la  considérez-­‐vous  comme  telle  ?  
•  Si  on  demandait  à  un(e)  ami(e)  de  vous  décrire,  quels  
qualificatifs  emploierait-­‐il(elle)  ?  
 
6.  DESCRIPTION  DE  L’ORGANISATION  ET  DU  POSTE    
   
•  Revoir  la  description  du  poste  et  ses  exigences  avec  le  
candidat  
Préciser  ces  éléments  :  
•  Horaires  
•  Heures  supplémentaires  
•  Salaire  
•  Avantages  sociaux  
•  Travail  en  équipe  
Vérifier  les  attentes  du  candidat  par  rapport  à  ces  éléments    
et  son  intérêt  pour  le  poste.  
 
7.  CONCLUSION    
   
Autres  points  que  la  personne  souhaite  aborder  
Synthèse  
Précisions  sur  les  prochaines  étapes  du  processus  de  sélection.  

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OUTIL  NO  10    
 
GRILLE  D’ÉVALUATION  DES  CANDIDATS    

Poste  à  combler:   Cote  de  performance    

Analyste  en  TI     (1=très  faible  5=très  fort  multiplié  par  P*)  
Date  :     P*   candidat   candidat   candidat   candidat   candidat  
    1   2   3   4   5  
QUALIFICATIONS   40            
Pertinence  de  la  formation     10              
Pertinence  de  l’expérience     15              
Maîtrise  des  langues  pertinentes  au            
poste  (français,  anglais...)     5    
Maîtrise  des  logiciels     10              
COMPÉTENCES  DU  POSTE     30              
Connaissances  informatiques  liées  au   6              
système  AS/400    
Communication  et  écoute     6              
Sens  de  l’organisation  et  des  priorités     6              
134 Conviction  et  habiletés  à  influencer     6              
Capacité  d’adaptation     6              
AUTRES  COMPÉTENCES     30              
Esprit  éveillé  et  logique     3              
Habiletés  techniques  et  informatiques     3              
Qualité  et  service  client     3              
Ouverture  à  l’apprentissage     3              
Sens  de  la  collaboration  et  esprit            
d’équipe     3    
Engagement  et  esprit  d’appartenance     3              
Initiative  et  motivation     3              
Autres  facteurs  :     9              
RÉSULTATS     100              
             

     
Cote  (1  à  5)   Cote  pondérée  (total  sur  500)  
Utilisation  de  l’outil  :    
La  pondération  (P*)  démontre  l’importance  que  l’on  accorde  à  chacun  des  critères  par  un  pourcentage.  Elle  doit  être  établie  avant  le  début  
des  entrevues.  La  somme  des  pondérations  doit  donner  100.  Lors  de  l’évaluation  du  candidat,  on  donne  une  cote  de  performance  de  1  à  5  
pour  chaque  critère.  Une  fois  l’évaluation  terminée,  on  multiplie  les  cotes  de  performance  par  la  pondération  du  critère  et  on  additionne  les  
critères  pondérés  de  chaque  candidat.  Le  meilleur  candidat  aura  le  résultat  le  plus  élevé.    

 
   
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OUTIL  NO  11    
 
 MODÈLE  DE  FORMULAIRE  DE  CONSENTEMENT    

Logo  et  nom  de  l’entreprise    

DIFFUSION  DE  L’INFORMATION    

Par  la  présente,  je,         ,  donne  mon  consentement  

libre  et  manifeste  à  ce  que  tous  les  renseignements  que  j’ai  communiqués  et  que  je  communiquerai  (par  
télécopieur,  téléphone,  courrier,  courriel  ou  en  personne)  à  (Nom  de  l’entreprise)  soient  consignés  dans  un  
dossier  qui  sera  créé  à  propos  de  ma  candidature  au  poste  d’analyste  en  TI  ou  pour  tout  autre  poste  
similaire.    

J’ai  été  informé(e)  que  le  dossier  qui  sera  constitué  sur  ma  candidature  sera  accessible  aux  personnes  de  
l’entreprise  engagées  dans  le  processus  de  sélection  et  d’embauche.  Il  sera  ensuite  conservé  dans  la  banque  
de  candidats  de  l’entreprise  selon  les  normes  de  sécurité  et  de  confidentialité  requises,  à  moins  que  j’en  
demande  par  écrit  le  retrait  et  la  destruction.    

Date:      Signature:      
135

VÉRIFICATION  DES  RÉFÉRENCES    

Par  la  présente,  j’autorise  (Nom  de  l’entreprise)  à  communiquer  avec  les  personnes  nommées  ci-­‐dessous  
afin  d’obtenir  des  données  factuelles  ainsi  que  des  opinions  sur  mon  travail  à  chacun  de  ces  endroits.    

Nom/Entreprise/Coordonnées:    

         

         

         

         

         

 
 
 
Date:      Signature:      

 
   
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OUTIL  NO  12    
 
 
MODÈLE  DE  LETTRE  DE  PROMESSE  D’EMBAUCHE    

Logo  et  nom  de  l’entreprise    

Lieu,  date    

Madame,  Monsieur,    
Coordonnées  postales  complètes    

Madame,  Monsieur,    

Il  nous  fait  plaisir  de  vous  annoncer  que  vous  avez  été  retenu(e)  pour  occuper  le  poste  d’analyste  en  TI  dans  
notre  entreprise.    

Sous  l’autorité  du  directeur  général  (ou  de  la  directrice  générale),  vous  aurez  les  responsabilités  suivantes:    

136 •    
•    
•    

La  date  de  votre  entrée  en  fonction  a  été  fixée  au        .  Vous  serez  
en  période  de  probation  jusqu’au      .  

Votre  salaire  annuel  sera  de      .  Ce  montant  pourra  être  révisé  à  la  fin  de  la  première    
année  de  service.  De  plus,  vous  bénéficierez  d’avantages  sociaux  concurrentiels.  Vous  deviendrez  
admissible  aux  régimes  d’assurances  collectives  le        .    

Nous  espérons  que  cette  nomination  comble  vos  attentes  et  vous  souhaitons  beaucoup  de  succès  dans  
l’exécution  de  vos  nouvelles  fonctions.    

Le  directeur  général,  la  directrice  générale    

(signature)    
 
 

   
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OUTIL  NO  13    
 

AIDE-­‐MÉMOIRE  POUR  L’ÉLABORATION  DU  MANUEL  DE  L’EMPLOYÉ    

À   ÉCHÉ-­‐ AIDE   RESPONSABLE  

THÈMES     RÉALISÉ   COMMENTAIRES  
RÉALISER   ANCE   EXTERNE   INTERNE  
Message  du  directeur                
Historique  de  l’entreprise                
Mission                
Philosophie  et  valeurs                
Attentes  de  la  direction                
Organigramme                
Rémunération                
Conditions  de  travail                
Heures  de  travail                
Heures  supplémentaires                
Contrôle  des  heures  travaillées                
Vacances  et  congés  annuels                
Pauses  et  repas                
Jours  fériés,  chômés  et  payés                
Congés  de  maladie                 137
Autres  absences                
Frais  de  déplacement                
Congés  sociaux                
Perfectionnement                
Cessation  d’emploi                
Autres                
Politiques  internes                
Service  à  la  clientèle                
Tenue  vestimentaire                
Politique  contre  le  harcèlement                
Confidentialité                
Usage  du  tabac,  de  drogues  et  de              
l’alcool    
Clause  de  non-­‐concurrence                
Appels  téléphoniques                
Mécanismes  de  communication                
Santé  et  sécurité  au  travail                
Évaluation  de  rendement                
 
 

   
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OUTIL  NO  14    
 

MODÈLE  DE  PROGRAMME  D’INTÉGRATION    

Identification  de  l’employé(e)      

Nom  &  prénom  de  l’employé(e)  :     Date  d’entrée  en  fonction  :    

Titre  de  l’employé(e)  :  Analyste  de  base  de  données     Secteur:  Données  informatiques    

Supérieur  immédiat  :       Période  couverte  :    

Nom  du  parrain  :      

   
  Parrain     Date  planifiée    
CONNAISSANCES  GÉNÉRALES      

• S’initier  aux  caractéristiques  de  base  du  poste  d’analyste  de  base  
de  données    
• Saisir  les  principales  interactions  entre  les  divers  services  connexes    
• Rencontrer  les  différents  employés  et  s’initier  au  travail  exécuté      
par  chacun  d’eux    
• Connaître  les  règles  de  fonctionnement  et  de  sécurité    
138 • S’initier  aux  outils,  à  l’équipement  et  aux  logiciels  utilisés  

CONNAISSANCES  SPÉCIFIQUES  AU  POSTE      

• Savoir  comment  récupérer  et  extraire  les  données    
• Acquérir  un  savoir-­‐faire  dans  les  bases  de  données  et  la  
modélisation  des  données    
• Comprendre  comment  mettre  à  jour  un  environnement  de  base  de  
données  sécurisé  
• S’initier  au  traitement  des  demandes  des  utilisateurs    
• Exploiter  les  outils  ou  les  techniques  des  systèmes  de  gestion  de  
base  de  données  
   
• Comprendre  comment  produire  des  composantes  de  base  de  
données    
• Apprendre  à  connaître  les  tendances  commerciales  et  le  système  
d’information    
• Connaître  les  bases  de  données    
• Comprendre  les  outils  et  les  techniques  de  développement  des  
systèmes    
• Etc.  
CONNAISSANCES  SPÉCIFIQUES  À  L’ORGANISATION        
• Connaître  les  règles  de  fonctionnement  internes    
• S’initier  aux  valeurs  et  à  la  mission  de  l’organisation    
   
• Connaître  les  produits  et  les  services    
• Connaître  les  personnes  ressources  

 
 

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  15    
 

     GRILLE  D’ENTRAÎNEMENT  À  LA  TÂCHE    

Identification  de  l’employé(e)      

Nom  et  prénom  de  l’employé(e)  :     Date  d’entrée  en  fonction  :    

Titre  de  l’employé(e)  :  Analyste  de  base  de  données     Secteur:  Données  informatiques    

Supérieur  immédiat  :       Période  couverte  :    

Nom  du  parrain  :      

   
Étapes   Expli-­‐ Démons-­‐ Mise  en   Transfert   Habileté   Habileté     Commentaires  
Tâches  /     cation   tration   pratique   des   acquise   à  travailler  
Rôles  et   appren-­‐
tissages  
 responsabilités    

1.                  

2.                  
139

3.                  

4.                  

5,                  

6.                  

7.                  

8.                  

9.                  

10.                  

 
   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  16    
 

FORMULAIRE  D’ÉVALUATION  DE  LA  PÉRIODE  DE  PROBATION    

Identification  de  l’employé(e)      

Nom  et  prénom  de  l’employé(e)  :     Date  d’entrée  en  fonction  :    
Titre  de  l’employé(e)  :     Secteur:    

Supérieur  immédiat  :     Période  couverte  :    

Fiche  remplie  par:      

FORCES  DE  L’EMPLOYÉ       ASPECTS  À  AMÉLIORER    

     
     
     
     
     
ATTEINTE  DES  OBJECTIFS  DE  L’INTÉGRATION    
140    
   
   
   
CRITÈRES  SOMMAIRES  D’ÉVALUATION    

  1   2   3   4   Commentaires  
Atteinte  des  résultats              
Qualité  et  quantité  de  travail              
Sens  de  l’organisation              
Capacité  d’adaptation              
Engagement/travail  d’équipe              
Autonomie  et  initiative              
NOTES  COMPLÉMENTAIRES      
   
   
 
Légende  (cochez  la  colonne  appropriée)    
Colonne  1=pas  satisfaisant     Colonne  2=à  améliorer     Colonne  3=satisfaisant     Colonne  4=très  satisfaisant    
*  Remettre  cette  fiche  dans  le  dossier  de  l’employé.    

   
Signature  de  la  personne  ayant  rempli  la  fiche    
   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
  
 

 
 
               

MODÈLE  DE  GRILLE  SALARIALE  

CLASSE  5    
CLASSE  4    
CLASSE  3    
CLASSE  2    
CLASSE  1    

GUIDE DE GESTION
OUTIL  NO  17    

de  données  

NIVEAU  1  –    
électronique  
Ingénieur  en  
Ingénieur  en  

probation
informatique  

pertinente  
DES  SALAIRES  
Gestionnaire  de  
GRILLE  SALARIALE  

GUIDE  DE  GESTION    

Développeur  web  
 

NIVEAU  1     NIVEAU  2     NIVEAU  3     NIVEAU  4     NIVEAU  5     PROG.    

DES RESSOURCES HUMAINES

Analyste  en  sécurité  
75  %  à  80  %     80  %  à  85  %     85  %  à  90  %   90  %  à  95  %     95  %  à  100  %   DES  

Évaluateur  de  système  

Technicien  de  site  web  

Programmeur-­‐analyste  

Administrateur  de  base  

ou  pas  d’expérience  
systèmes  informatiques  
du  maximum   du  maximum   du  maximum   du  maximum   du  maximum   CLASSES  

MINIMUM  DE  L’ÉCHELLE    

DES  RESSOURCES  HUMAINES  

OUTIL  NO  17  

• Employé  en  période  de  

 

• Nouvel  employé  ayant  peu  

CLASSE  1     27  750  $     29  600  $   29  600  $     31  450  $   31  450  $     33  300  $   33  300  $     35  150  $   35  150  $     37  000  $  

39  960  $  

58  501  $    
47  952  $    
33  300  $    
27  750  $    
Évaluateur  de  système            

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Technicien  de  site  web            

poste  
NIVEAU  1    

CLASSE  2     33  300  $     35  520  $   35  520  $     37  740  $   37  740  $   39  960  $   39  960  $     42  180  $   42  180  $     44  400  $  
du  maximum  
75  %  à  80  %    

CRITÈRES  DE  COMPARAISON  DES  NIVEAUX  

Classe  1  +  
Développeur  web            

HABITUEL  
 20  %  

NIVEAU  2  –    
Programmeur-­‐analyste            

SALAIRE  INITIAL  

l’expérience  et  les  

CLASSE  3     39  960  $    42  624  $   42  624  $     45  288  $   45  288  $     47  952  $   47  952  $     50  616  $   50  616  $     53  280  $  

• Employé  durant  ses  

 
Classe  2  +    

• Nouvel  employé  ayant  

Analyste  en  sécurité            

62  402  $   62  402  $    
51  149  $   51  149  $    
 42  624  $   42  624  $    
35  520  $   35  520  $    
29  600  $   29  600  $    

connaissances  requises  
20  %  

 
 
 
 
 
 
 
 
 

premières  années  dans  le  

Administrateur  de  base  
         
de  données  
NIVEAU  2    

•
•
CLASSE  4     47  952  $     51  149  $   51  149  $     54  346  $   54  346  $     57  542  $   57  542  $     60  739  $   60  739  $     63  936  $  
du  maximum  
80  %  à  85  %    

 
 
Ingénieur  en   Classe  3  +    
         
électronique  
20  %  
Ingénieur  en  
         
informatique  
 

NIVEAU  3  –    
CLASSE  5     58  501  $     62  402  $   62  402  $     66  302  $   66  302  $     70  202  $   70  202  $     74  102  $   74  102  $     78  002  $  
37  740  $   37  740  $  

66  302  $   66  302  $    
54  346  $   54  346  $    
45  288  $   45  288  $    
31  450  $   31  450  $    

Classe  4  +    

pour  ce  poste•  

pour  ce  poste•    

Ouvrir le

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Gestionnaire  de             22  %  
document

systèmes  informatiques  
Aucune  enquête  salariale  comparative  n’a  été  réalisée  pour  établir  les  salaires  de  l’outil  no  17  

Employé  avec  deux  à  

NIVEAU  3    
85  %  à  90  %  
GRILLE  SALARIALE  

du  maximum  

CRITÈRES  DE  COMPARAISON  DES  NIVEAUX  

quatre  ans  d’expérience  

compétences  reconnues  
EXPÉRIENCE  RECONNUE    

Nouvel  employé  ayant  des  

•
•
NIVEAU  1  –     NIVEAU  2  –     NIVEAU  3  –     NIVEAU  4  –     NIVEAU  5  –    
MODÈLE  DE  GRILLE  SALARIALE  

MINIMUM  DE  L’ÉCHELLE     SALAIRE  INITIAL   EXPÉRIENCE  RECONNUE     PLEINE  COMPÉTENCE   RENDEMENT  SUPÉRIEUR  
DES  SALAIRES   HABITUEL     À  LA  MOYENNE  
matières

70  202  $   70  202  $    
57  542  $   57  542  $    
47  952  $   47  952  $    
39  960  $   39  960  $    
33  300  $   33  300  $    

• Employé  avec  trois  à  six  

Table des

  • Employé  avec  deux  à  

 
 
 
 
 
 
 
 
 

• Nouvel  employé  ayant  peu   • Employé  durant  ses   quatre  ans  d’expérience   ans  d’expérience  et   Employé  fournissant  

similaire    
premières  années  dans  le   fournissant  un  bon  
•
ou  pas  d’expérience   pour  ce  poste•   régulièrement  un  
rendement  
NIVEAU  4    

NIVEAU  4  –    

poste   rendement  
du  maximum  

pertinente   • Nouvel  employé  ayant  des  

90  %  à  95  %    

rendement  supérieur  à  la  

• Employé  en  période  de   • Nouvel  employé  ayant   compétences  reconnues   • Nouvel  employé  ayant  de   moyenne  et  occupant  le  
probation l’expérience  et  les   pour  ce  poste•     solides  compétences  
fournissant  un  bon  
ans  d’expérience  et  

solides  compétences   poste  depuis  plus  de  cinq  

connaissances  requises   acquises  pour  un  poste  

 
PLEINE  COMPÉTENCE  

acquises  pour  un  poste  

  similaire    
ans  
Employé  avec  trois  à  six  

GUIDE  DE  GESTION    

Nouvel  employé  ayant  de  
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document

DES  RESSOURCES  HUMAINES  

74  102  $   74  102  $    
60  739  $   60  739  $    
50  616  $   50  616  $    
42  180  $   42  180  $    
35  150  $   35  150  $    

 
 
 
 
 
 
 
 
 

•
141

RE
NIVEAU  5    

mo
À  L

rég
Em

ren
Aucune  enquête  salariale  comparative  n’a  été  réalisée  pour  étab

ans
78  0
63  9
53  2
44  4
37  0

pos

 
du  maximum

NIV
95  %  à  100  %
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OUTIL  NO  18    
 

     GRILLE  PHASE  1  -­‐  DISCUSSION  ET  ENTENTE  MUTUELLE/ÉVALUATION  DU  RENDEMENT    

Identification  de  l’employé(e)      

Nom  &  prénom  de  l’employé(e)  :     Date  :    
Titre  de  l’employé(e)  :      

Supérieur  immédiat  :      
   
QUELS  SONT  LES  OBJECTIFS  POUR  L’ANNÉE  À  VENIR  ?    
 
 
 
 
 
 
AVEZ-­‐VOUS  DES  BESOINS  DE  FORMATION  PARTICULIERS  ?    
 
142  
 
 
 
 
QUELS  SONT  VOS  OBJECTIFS  DE  CARRIÈRE  ?  (À  COURT  ET  MOYEN  TERMES)    
 
 
 
 
 
 
NOTES  COMPLÉMENTAIRES    
 
 
 
 
 

Signature  de  l’employé(e)     Signature  du  supérieur  immédiat  

 

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  19    
 

PLAN  DE  DÉVELOPPEMENT  INDIVIDUEL  

Cette   grille   permet   à   l’employé   de   se   fixer   des   objectifs   en   lien   avec   les   compétences   à   développer.   Après   avoir  
identifié   quelques   priorités   de   développement   (deux   à   trois),   l’employé   doit   déterminer   les   activités   qui  
pourraient   lui   être   le   plus   utiles   pour   développer   ou   renforcer   ses   compétences.   Il   doit   ensuite   cibler   des  
moyens   pour   évaluer   les   progrès   accomplis   et   se   fixer   un   délai   pour   la   réalisation   de   ses   activités   de  
développement.    

Activités     Mécanismes    
Objectifs   Échéancier  
de  développement   de  suivi  

       

       

       
 
143
 
Aspirations  professionnelles  
Si  l’opportunité  se  présentait,  quelles  autres  fonctions  pourraient  vous  intéresser?  
 
 

Quelles  sont  vos  attentes  envers  votre  supérieur  immédiat?  

 
 

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  20    
 

GRILLE  PHASE  3  -­‐  RENCONTRE  ANNUELLE/ÉVALUATION  DU  RENDEMENT    

Identification  de  l’employé(e)      

Nom  &  prénom  de  l’employé(e)  :     Date  :    
Titre  de  l’employé(e)  :      
Supérieur  immédiat  :      
   
Légende  (cochez  la  colonne  appropriée)    
++=très  satisfaisant  +=satisfaisant  +/-­‐=besoin  d’amélioration  -­‐=insatisfaisant  Colonne  N/A=ne  s’applique  pas    
 
SAVOIR     ÉCHELLE  DE  NOTATION      
L’employé  connaît  les  principales  carac-­‐ ++     +     +/-­‐   _     N/A     Commentaires  et  observations    
téristiques  de  l’organisation  et  possède  les  
qualifications  requises  pour  son  poste.    
À  déterminer  selon  les  objectifs  établis  et              
les  fonctions  du  poste  de  l’employé    
             
144              
             
SAVOIR-­‐ÊTRE     ÉCHELLE  DE  NOTATION      
L’employé  démontre  des  aptitudes  et  affiche   ++     +     +/-­‐   _     N/A     Commentaires  et  observations    
des  comportements  qui  permettent  d’entrer  
en  relation  avec  les  autres  et  de  bien  
effectuer  ses  fonctions.    
À  déterminer  selon  les  objectifs  établis  et              
les  fonctions  du  poste  de  l’employé    
             
             
             
SAVOIR-­‐FAIRE     ÉCHELLE  DE  NOTATION      
L’employé  possède  les  compétences     ++     +     +/-­‐   _     N/A     Commentaires  et  observations    
techniques  et  les  habiletés  nécessaires  à  
l’utilisation  des  outils  et  des  méthodes  
d’exécution  de  son  travail.    
À  déterminer  selon  les  objectifs  établis  et              
les  fonctions  du  poste  de  l’employé    
             
             
 
 
   
 
   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
 
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FORCES  DE  L’EMPLOYÉ(E)   ASPECTS  À  AMÉLIORER  

   
   
   
   
   
ATTEINTE  DES  OBJECTIFS    
 
 
 
 
 
145
SOUTIEN  SUPPLÉMENTAIRE  À  FOURNIR  
 
 
 
 
 

NOTES  COMPLÉMENTAIRES    
 
 
 
 
 

Signature  de  l’employé(e)     Signature  du  supérieur  immédiat  

 
*  Remettre  cette  fiche  dans  le  dossier  de  l’employé.  

GUIDE  DE GESTION  

GUIDE  DE  GESTION  
DES RESSOURCES HUMAINES  
DES  RESSOURCES  HUMAINES  
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OUTIL  NO  21    
 

GRILLE  D’IDENTIFICATION  DES  BESOINS  DE  FORMATION  D’UN(E)  EMPLOYÉ(E)    

(à  remplir  par  le  supérieur  immédiat)    

Nom  de  l’employé(e)  :      

Service  :      Date  :      

I.  POSTE  DE  TRAVAIL  

Quelles  sont  les  compétences  nécessaires  pour  bien  réussir  le  travail  ?  

 
 
 
Dans  l’ensemble  des  tâches,  quelles  sont  celles  avec  lesquelles  l’employé(e)  est  le  plus  à  l’aise  ?    

 
 
 
Quelles  sont  les  tâches  pour  lesquelles  l’employé(e)  ne  fournit  pas  un  rendement  suffisant  ?  Pourquoi  ?    
146
 
 
 
 
II.  FORMATION  

Décrivez  des  occasions  où  la  performance  a  été  affectée  par  un  manque  de  formation  ?  

 
 
 
Quels  seraient,  à  votre  avis,  les  principaux  besoins  en  formation  de  l’employé(e)  ?    

 
 
 
Idéalement,  quel  format  doit  prendre  la  formation  pour  s’adapter  aux  employé(e)s  et  au  contexte  de  
travail  ?    

 
 
 
 
 
 
   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  22    
 

GRILLE  D’IDENTIFICATION  DES  BESOINS  DE  FORMATION  POUR  LES  GESTIONNAIRES    

(à  remplir  par  la  direction)    

 
Nom  du  gestionnaire  :  
 
Service  :     Date  :  
 
I.  ENJEUX  MAJEURS  DE  L’ENTREPRISE  
 
Au  cours  des  trois  prochaines  années,  quels  seront  les  enjeux  majeurs  de  notre  entreprise  ?  
 
 
 
 
 
 
147
 
 
Nommez  trois  grandes  priorités  que  vous  vous  êtes  fixées  pour  les  trois  prochaines  années  ?  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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II.  BESOINS  DE  SOUTIEN  ET  DE  FORMATION  DE  VOS  RESSOURCES  HUMAINES  

 
Identifiez  vos  trois  préoccupations  les  plus  importantes  à  l’égard  de  la  formation  des  ressources  
humaines  dans  l’entreprise  et  à  propos  desquelles  il  faudrait  intervenir.  
 
Généralement,  les  entreprises  des  TI  requièrent  de  la  formation  suite  à  ces  préoccupations  :  
  a.  l’accroissement  de  l’efficacité  opérationnelle  
  b.  l’augmentation  des  ventes  
  c.  l’amélioration  des  compétences  techniques  en  utilisation  de  logiciels.  
Pour  chacun  de  ces  éléments,  identifiez  les  formations  qui  seraient  requises  pour  votre  organisation.  
Préoccupations   Formations  
1.  Efficacité  opérationnelle    
   
   
   
148    
2.  Ventes    
   
   
   
   
3.  Compétences  techniques    
   
   
   
   
Autres  besoins  de  formation  

 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  23    
 

     PLAN  GLOBAL  DE  FORMATION    

FORMATIONS   PARTICIPANTS   FORMATEUR   COÛT   DURÉE   ÉCHÉANCIER  

1. Gestion  de  projet   Un  groupe  de  six   XYZ  Groupe   X$/heure   16  heures   Février  à  mars  
personnes   conseil  
Analystes  en  TI  et  
développeurs  web  
2. Travail  d’équipe              

3. Programmation            
RPG    

           

            149

           

           

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL  NO  24    
 

PLAN  SPÉCIFIQUE  DE  FORMATION    

FORMATION      

GESTION  DE  PROJET    

Aujourd’hui,  les  changements  et  les  transformations  sont  devenus  des  normes  à  l’intérieur  de  nos  vies.  
Pour  réussir  ces  transformations,  la  gestion  de  projet  constitue  un  atout  tant  au  niveau  personnel  que  
professionnel.  Dans  la  réalisation  d’un  projet,  une  gestion  efficace  permet  d’atteindre  les  objectifs  établis  
dans  chacune  de  ces  dimensions:  la  technique,  les  coûts  et  les  délais.    

Objectifs  de  formation    

À  la  fin  de  la  formation,  les  participants  devraient  être  aptes  à  :    
• Utiliser  le  logiciel  MS  Project  tout  au  long  du  processus  de  gestion  de  projet    
• Identifier  les  facteurs  de  réussite  d’un  projet    
• Approfondir  chaque  étape  de  la  gestion  d’un  projet    
• Développer  des  compétences  pour  la  planification,  l’organisation  et  le  suivi  d’un  projet    
• Prendre  conscience  du  rôle  déterminant  du  rendement  de  l’équipe  de  projet.    
150  
Contenu  et  durée     16  heures    
Cette  activité  de  formation  dynamique  est  une  occasion  d’évaluer  les  habiletés  du  participant  et  de  
mettre  en  pratique  les  techniques  abordées.  Les  thèmes  suivants  y  sont  approfondis  :    
• Le  processus  de  gestion  de  projet    
• La  sélection  et  l’analyse  de  faisabilité  du  projet    
• La  planification  structurelle  du  projet    
• La  planification  opérationnelle  du  projet    
• La  réalisation  du  projet    
• La  gestion  de  l’équipe  de  projet    
• Le  contrôle  du  projet.    
 
Format    
La  formation  est  offerte  par  une  ressource  externe,  XYZ  Groupe-­‐Conseil.  Ces  sessions  théoriques  et  
pratiques  (50/50)  sont  composées  de  courts  exposés,  d’activités  pratiques,  de  simulations,  de  discussions  
et  d’exercices  d’application  pratique.    

Personnel  visé    
• Un  groupe  de  six  personnes  (analystes  et  programmeurs-­‐analystes).    
 

   

   
GUIDE  DE  GESTION    
GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
DE GESTION
 
DES RESSOURCES HUMAINES  
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PLAN  SPÉCIFIQUE  DE  FORMATION    
Entraînement  à  la  tâche    
INFOGRAPHE    
ORGANISATION  DE  LA  FORMATION    
Préalable  :  formation  technique  comme  infographiste    
 
TEMPS  FORMATEUR   TEMPS  EMPLOYÉ  
ÉCHÉANCIER   MODE  DE  FORMATION  
ADMISSIBLE   ADMISSIBLE  
Semaines  1  et  2   Jumelage  continu  entre  un  employé(e)   25  %     20  heures     100  %     80  heures    
(80  heures)     d’expérience  et  un  employé(e)  formé(e).  
(employé(e)  formé(e)  en  surplus)    
Semaines  3  et  4   Mise  en  pratique  par  l’employé(e).  Suivi  et   30  %     25  heures     60  %     48  heures    
(80  heures)     contrôle  de  qualité  par  le  formateur  ou  la  
formatrice  (2  à  3  heures  par  jour).    
Semaines  5  à  25   Formation  qualifiante  par  le  formateur  ou   100  %     100  heures     100  %     100  heures    
(100  heures)     la  formatrice  pour  les  options  avancées  et  
151
l’utilisation  de  chaque  technologie  
(équipement  et  logiciels)  (5  heures  par  
semaine)    

    TOTAL     145  heures     TOTAL     228  heures    

 

CONTENU  DE  LA  FORMATION  

Organisation  du  réseau  et  des  fichiers    

• Structure  du  réseau    
- Structure  du  serveur    
- Structure  des  postes    
- -­‐Navigation  dans  le  réseau    
- -­‐Organisation  et  classement  des  fichiers    
- -­‐Noms  et  extensions    
• Réception  et  répartition  des  fichiers  clients    
- Logos    
- Photos    
- Fichiers  SMP    
• Sécurité    
- Sauvegarde    
- Consultation  des  archives    
 

   
GUIDE  DE GESTION  
GUIDE  DE  GESTION  
DES RESSOURCES HUMAINES  
DES  RESSOURCES  HUMAINES  
   
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Maîtrise  des  logiciels    
  • Utilisation  du  principal  logiciel  de  graphisme  (QuarkXPress)   • Utilisation  des  logiciels  de  graphisme  
- Ouverture  des  fichiers   secondaires  
- Commandes  de  base     - Illustrator  –  PageMaker  
- Méthode  de  mise  à  jour  des  photos   - Freehand  –  Corel  
- Trapping   • Utilisation  du  poste  en  environnement  PC    
- Etc.   (4  heures)  
• Utilisation  du  logiciel  Pre-­‐Page-­‐It  (4  heures)   - Structure  du  PC  
- Contrôle  et  accès  par  poste   - Environnement  Windows  
- Gestion  des  priorités  d’impression   - Gestion  des  fichiers  
- Compréhension  et  résolution  des   - Méthode  de  sauvegarde  
erreurs  de  base   - Fonctions  d’impression  
• Utilisation  des  autres  logiciels  
- Acrobat  
- Microsoft  Office  
  Maîtrise  des  équipements      
  • Apprentissage  des  équipements  suivants     • Apprentissage  des  équipements  suivants    
- Imprimante,  copieur  et  scanneur  Xerox     - Imprimante  haute  résolution  Sherpa  43i    
Pour  chaque  équipement  :     - Imprimante  haute  résolution  Iris    
• Niveau  1  (entre  3  et  5  heures)     - Imprimante  pour  film  AGFA    
- Utilisation  du  logiciel    
152
- Mise  en  page  et  impression    
• Niveau  2  (entre  8  et  10  heures)    
- Entretien    
- Changement  des  cartouches    
- Remplissage  des  poudres  chimiques    
- Contrôle  de  l’opération    
- Dépannage    
• Niveau  3  (entre  6  et  8  heures)    
- Calibrage  des  couleurs    
- Densitométrie,  nettoyage,  altération    
  Méthodes  de  travail      
  • Lecture  du  dossier  de  production     • Normes  de  qualité  et  normes  graphiques    
- Exigences  du  client     • Compression  des  fichiers    
- Normes  et  standards  de  production     - Optimisation  de  la  taille  des  fichiers    
- Vérification  des  délais    
• Vérification  des  épreuves    
- Qualité  des  photos    
- Présence  des  textes    
- Conversion    
• Réalisation  des  travaux    
- Mise  en  page    
- Gabarit  et  repères    
- Sauvegarde    
- Impression  des  épreuves    
- Approbation    
 
*  Les  éléments  à  gauche  sont  enseignés  en  priorité    

   
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GUIDE DES   RESSOURCES  HUMAINES  
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OUTIL  NO  25    
 

     GRILLE  D’ÉVALUATION  DE  LA  FORMATION    

Formation  :  Gestion  de  projet  

No  du  groupe  :     Heure  :     Date  :      
Nom  du  formateur,  de  la  formatrice  :          
Les  objectifs  de  la  session  sont-­‐ils  atteints  ?          
a)     OUI     NON      
b)      OUI     NON      
c)     OUI     NON      
d)      OUI     NON      
 

Indiquez  votre  degré  d’accord  envers  chacun  des  énoncés  présentés  ci-­‐dessous,  en  utilisant  l’échelle  suivante  :    
1=tout  à  fait  en  désaccord     2=en  désaccord     3=plus  ou  moins  en  accord    
4=en  accord     5=tout  à  fait  en  accord    

1. J’étais  motivé(e)  à  suivre  ce  cours    ..........................................................................................  1          2          3          4          5    

2. Les  objectifs  de  la  formation  étaient  clairs  et  précis    .............................................................  1          2          3          4          5  
153
3. Le  contenu  de  la  formation  correspondait  à  mes  besoins  et  mes    ........................................  1          2          3          4          5  
4. Les  techniques  d’enseignement  ont  favorisé  l’apprentissage    ..............................................  1          2          3          4          5  
5. Les  exercices  et  les  activités  étaient  pertinents  à  la  formation    ............................................  1          2          3          4          5  
6. Le  formateur  communiquait  de  façon  claire  et  dynamique    ..................................................  1          2          3          4          5  
7. Le  formateur  a  respecté  le  rythme  d’apprentissage  des  participants    ..................................  1          2          3          4          5  
8. Cette  formation  m’a  permis  d’augmenter  mon  niveau  de  connaissances  et  d’habiletés    ...  1          2          3          4          5  
9. Je  compte  mettre  en  application  ces  nouvelles  compétences  dès  mon  retour  au  travail    ..  1          2          3          4          5  
10. Je  recommanderais  à  mes  collègues  de  travail  cette  formation    ..........................................  1          2          3          4          5  

SVP,  commentez  chacun  des  aspects  dont  le  score  est  de  3  et  moins.    
Commentaires  et  recommandations    
 
 
 
 
 
 

   
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OUTIL  NO  26    
 

GRILLE  D’ÉVALUATION  DU  TRANSFERT  DES  APPRENTISSAGES    

(à  remplir  par  le  gestionnaire  de  premier  niveau)    

Titre  de  la  formation  :  Gestion  de  projet    

Nom  :                        Prénom  :    
Fonction  :                        Date  :    
Indiquez  le  niveau  de  maîtrise  de  l’employé  pour  chacun  des  éléments  suivants,  selon  l’application  qu’il  en  fait  dans  
ses  fonctions  habituelles.  

FONCTIONS  DU  POSTE   Évaluation   Commentaires  

–     +  
Connaissances  générales        
• Connaître  les  éléments  qui  composent  la  définition  d’un   1            2            3            4            5  
projet  (envergure  du  projet  et  objectifs)      
• Connaître  le  processus  de  gestion  de  projet     1            2            3            4            5  
- La  planification  opérationnelle  du  projet    
- La  réalisation  du  projet    
- La  gestion  de  l'équipe  de  projet    
- Le  contrôle  du  projet    
- La  clôture  du  projet  
154 Compétences      
• Identification  des  facteurs  de  réussite  d’un  projet     1            2            3            4            5  
• Maîtrise  de  chaque  étape  de  la  gestion  d’un  projet   1            2            3            4            5  
- Lancement    
- Planification    
- Réalisation/suivi    
- Évaluation  post-­‐projet      
• Capacité  de  planifier     1            2            3            4            5  
• Capacité  d’organiser  et  d’assurer  le  suivi  d’un  projet     1            2            3            4            5  
• Conscience  de  l’importance  du  rendement      
de  l’équipe  du  projet     1            2            3            4            5  
• Capacité  de  motiver  l’équipe     1            2            3            4            5  
• Habiletés  à  communiquer     1            2            3            4            5  
Attitudes      
• Leadership     1            2            3            4            5  
• Créativité     1            2            3            4            5  
• Rigueur     1            2            3            4            5  
• Esprit  d’équipe     1            2            3            4            5  
• Volonté  d’apprendre     1            2            3            4            5  
Commentaires  et  recommandations    
 
 
 
 

   
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OUTIL  NO  27    
 

MODÈLE  D’AVIS  ÉCRIT  POUR  UNE  SANCTION  DISCIPLINAIRE    

Lieu,  date    

Madame  ou  Monsieur    

Adresse  complète    

Objet  :  Avertissement  écrit    

Madame,  Monsieur,    

La  présente  est  pour  vous  signifier  le  manque  de  collaboration  à  l’égard  de  vos  collègues  quant  à  la  rétention  
d’informations  dans  le  cadre  de  vos  fonctions  d’agent  de  soutien  aux  utilisateurs,  en  ce  12  février  2003.     155

Un  premier  avertissement  verbal  vous  a  été  donné  le  27  janvier  dernier  par  votre  supérieur  immédiat.  Cet  
avertissement  portait  également  sur  le  manque  de  collaboration  envers  vos  collègues  de  travail  ainsi  que  sur  
le  non-­‐partage  d’informations.  Lors  de  cette  rencontre,  votre  supérieur  a  clairement  énoncé  les  attentes  de  la  
Direction  face  à  votre  attitude  au  travail.  Depuis,  il  n’a  pu  constater  d’amélioration  significative.    

À  cet  effet,  veuillez  considérer  cette  lettre  comme  un  deuxième  avertissement.  Soyez  avisé(e)  qu’au  prochain  
manquement,  en  fonction  de  son  degré,  vous  serez  passible  d’un  avis  disciplinaire  plus  sévère  et/ou  d’une  
suspension  sans  solde  d’une  durée  indéterminée.    

En  espérant  de  vous  une  bonne  collaboration,  veuillez  accepter  nos  salutations.    

   
(signature)    
Directeur  ou  directrice  des  ressources  humaines    
Nom  de  l’organisation    

   
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