Université Moulay Ismail – EST Meknès

MARKETING STRATÉGIQUE
2ÈME ANNÉE : TECHNIQUES DE COMMERCIALISATION ET DE COMMUNICATION

Pr. Kenza HAJRAOUI

2023/2024
CHAPITRE INTRODUCTIF: LA STRATÉGIE ET LA
DÉMARCHE STRATÉGIQUE
 CONTEXTE ACTUEL: PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES.

Volatilité, Incertitude, Multitude de normes

Complexité et Concurrence féroce. Ressources limitées et de
ambiguïté réglementations.

3
MANAGEMENT STRATÉGIQUE, LEADERSHIP ET CONDUITE DU CHANGEMENT 4
 LA STRATÉGIE:VOUS DITES?

D’où vient le mot Qu’est-ce que cela Qu’est-ce que cela

stratégie? veut dire? implique?

Le terme de stratégie est La stratégie implique donc

en effet dérivé du grec La stratégie est l’art une démarche qui doit
stratêgia qui signifie d’utiliser ses troupes de tenir compte des actions
« commandement d’une façon à remporter une des adversaires et qui a
armée » dans le langage victoire. pour objectif de les
militaire. surpasser.
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 DÉFINITION ACTUELLE DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

Elle permet aux dirigeants de se fixer

La stratégie d’une entreprise
Elle consiste en la combinaison des objectifs en fonction de la
consiste à définir ses
des objectifs qu’elle s’est donnés configuration de l’environnement et
orientations à long terme, à
et des moyens qu’elle a choisis des ressources disponibles, puis à les
partir des données de son
pour les atteindre à partir d’une allouer afin d’obtenir un avantage
environnement et de ses
analyse de son environnement. concurrentiel durablement
capacités et selon sa mission.
défendable.

L’entreprise cherche, par sa La stratégie retenue est donc un

stratégie, à se positionner de compromis entre ce que
telle sorte qu’elle puisse obtenir, l’entreprise veut faire, ce qu’elle
de façon durable, des résultats a les moyens de faire, ce qu’elle
satisfaisants pour ses parties devrait faire et ce qu’elle est
prenantes autorisée à faire.
 DÉFINITION DU MARKETING STRATÉGIQUE

 Le marketing stratégique est une approche globale et  Le marketing stratégique est un processus qui
à long terme de la gestion des activités marketing consiste à déterminer la direction à long terme d'une
d'une entreprise ou d'une organisation. entreprise sur le marché, à choisir les segments de
marché appropriés, à développer une proposition de
valeur distincte, et à élaborer une stratégie pour
 Il s'agit de définir les objectifs à long terme de atteindre ces objectifs de manière efficace et
l'entreprise sur le marché, d'identifier les segments efficiente.
de marché cibles, de développer une proposition de
valeur distinctive, et de déterminer comment
l'entreprise peut atteindre ses objectifs en utilisant  Il s'agit de la phase initiale et fondamentale du
ses ressources et compétences de manière optimale. marketing, qui guide toutes les actions et décisions
ultérieures de l'entreprise en matière de marketing.
 LES DÉTERMINANTS DE LA STRATÉGIE

Valeurs, buts, aspirations et objectifs Opportunités et menaces

(ce que l’entreprise veut faire) (ce que l’entreprise devrait faire)

Stratégie

Compétences, ressources, forces et Obligations et pressions sociales

faiblesses (ce que l’entreprise est autorisée à
(ce que l’entreprise peut faire) faire)
 LES CARACTÉRISTIQUES DE LA STRATÉGIE

Agit sur le périmètre

Engage l’entreprise sur d’activité de
le long terme l’entreprise. Celui-ci Met en œuvre des
Engage l’entreprise A pour but d’obtenir
puisqu’elle consiste en permet d’établir la moyens et engage
toute entière, elle est un avantage par
des décisions qui gamme de produits des ressources
du ressort de la rapport aux autres
nécessitent une durée réalisés par (financières et
direction générale. concurrents.
importante pour l’entreprise ainsi que humaines).
aboutir sa couverture
géographique.
L’INTÉRÊT DE LA STRATÉGIE POUR L’ENTREPRISE

Elle oblige l’entreprise à étudier et Elle lui permet de s’adapter à ces

à prévoir les principales évolutions évolutions et d’agir sur cet
de son environnement.. environnement.

La gestion stratégique permet à Elle facilite sa gestion courante,

l’entreprise d’établir, de façon en donnant un cadre de référence
raisonnée, ses axes de et des finalités cohérentes, à
développement. toutes les décisions d’exploitation.
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: LES NIVEAUX D’ANALYSE
La stratégie globale et le métier de
l’entreprise
«corporate strategy»

La stratégie par domaine

d’activité stratégique :
« business strategy »

Les stratégies
opérationnelles
« operational
strategy »
 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: LES NIVEAUX D’ANALYSE
• La stratégie globale concerne la façon dont l’entreprise
ajoute de la valeur à l’ensemble des activités. Dans le cadre
d’un groupe ou de multinationales on parle de « stratégie de
Corporate strategy groupe » ou de corporate strategy
• Dans le cadre d’un groupe ou de multinationales on parle de
« stratégie de groupe » ou de corporate strategy

• Elle concerne chacune des activités (dans le cas d’une

entreprise pluri-productrice).
Business strategy • Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de
l’entreprise. Il est possible de lui allouer ou de lui retirer des
ressources de manière indépendante.

• Les stratégies opérationnelles concernent les différentes

composantes de l’entreprise ou divisions opérationnelles.
Operational strategy • Il s’agit de déployer la stratégie au niveau de chaque
composante de l’entreprise. On parle alors de stratégie de
production, stratégie financière, stratégie marketing…
LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: SAVOIR POSER LES BONNES
QUESTIONS…
À votre avis, quelles sont les questions à poser pour construire sa stratégie?

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LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: SAVOIR POSER LES BONNES
QUESTIONS…

15
 LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

LE PROJET DE L’ENTREPRISE

Diagnostic Diagnostic Diagnostic

externe stratégique interne

Analyse du marché et de Mise en place de la

l’environnement pour détecter Analyse de l’entreprise pour
les opportunités et les stratégie détecter ses forces et ses
menaces (Facteurs clés de faiblesses (Capacité
succès) stratégique)
Mise en œuvre
Quel avantage concurrentiel : domination par les coûts et planification Mise au point du plan marketing
ou différenciation ?
Quelle voie de développement : spécialisation ou
diversification ?
Quel mode de croissance : croissance interne,
croissance externe ou alliance ?
Que faire moi-même et que confier à d’autres :
Audit et contrôle
Vérifier l’atteinte des objectifs
intégration ou impartition ?
 DÉMARCHE STRATÉGIQUE SIMPLIFIÉE

Diagnostic Réflexion Action Contrôle

Formuler
Définir la Plan Audit et
Interne Externe les
stratégie Marketing contrôle
objectifs
 Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir des
DOMAINES D’ACTIVITÉS dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer des RESSOURCES de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe
LES PRÉALABLES DE LA STRATÉGIE: LES ATTRIBUTS
 EXEMPLE: LES ATTRIBUTS DE LA STRATÉGIE DE DANONE

• Nous aspirons à être le • Apporter la santé par • Danone s'engage à promouvoir

leader mondial de l'alimentation au plus grand la santé et le bien-être des
l'alimentation, en nombre. individus en offrant des
• Nous croyons fermement que produits alimentaires nutritifs
fournissant des produits de et adaptés à différents besoins.
l'alimentation joue un rôle
haute qualité qui essentiel dans la qualité de vie, • Elle encourage l'innovation
contribuent à la santé et et nous nous efforçons de faire constante pour répondre aux
au bien-être des personnes une différence positive dans la besoins changeants de ses
tout au long de leur vie. vie des gens grâce à nos consommateurs et à l'évolution
produits et à notre action des attentes du marché.
sociale et environnementale. • Elle est déterminée à agir de
manière responsable sur le
plan environnemental et social,
en adoptant des pratiques
durables tout au long de sa
chaîne de valeur.
 EXEMPLE: LES ATTRIBUTS DE LA STRATÉGIE DE DANONE

• Nous aspirons à être le • Apporter la santé par • Danone s'engage à promouvoir

Vision

Valeurs
Mission
leader mondial de l'alimentation au plus grand la santé et le bien-être des
l'alimentation, en nombre. individus en offrant des
• Nous croyons fermement que produits alimentaires nutritifs
fournissant des produits de et adaptés à différents besoins.
l'alimentation joue un rôle
haute qualité qui essentiel dans la qualité de vie, • Elle encourage l'innovation
contribuent à la santé et et nous nous efforçons de faire constante pour répondre aux
au bien-être des personnes une différence positive dans la besoins changeants de ses
tout au long de leur vie. vie des gens grâce à nos consommateurs et à l'évolution
produits et à notre action des attentes du marché.
sociale et environnementale. • Elle est déterminée à agir de
manière responsable sur le
plan environnemental et social,
en adoptant des pratiques
durables tout au long de sa
chaîne de valeur.
 LES PILIERS DE LA STRATÉGIE

Le
métier

Les
moyens

L’identité
 LES PILIERS DE LA STRATÉGIE

L’identité Le métier Les moyens

Les moyens
L’ADN de regroupent
C’est le savoir-
l’entreprise: toutes les
faire reconnu
mission, vision ressources que
par le marché
et valeurs. l’entreprise
et la
utilise pour
concurrence
atteindre ses
objectifs.
CHAPITRE I: LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

OBJECTIF

Fournir des informations utiles et pertinentes, indispensables

à la prise de décision par les dirigeants

COMMENT

En effectuant une En effectuant une

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE
DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE: LES NIVEAUX D’ANALYSE

Diagnostic Diagnostic
externe interne
Macro-Environnement L’analyse par fonctions

L’analyse par
Micro-Environnement
ressources/Compétences

L’analyse par chaîne de

Forces concurrentielles
valeur
DIAGNOSTIC EXTERNE: MACRO-ENVIRONNEMENT (PESTEL)
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE: MICRO-ENVIRONNEMENT

Clients Fournisseurs

Micro-
environnement

Distributeurs Concurrents
 DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE: MICRO-ENVIRONNEMENT

Clients Fournisseurs Distributeurs Concurrence

• L’entreprise doit analyser les • L’analyse de l’offre passe • Distribuer les produits c’est les • La concurrence, c'est la
indicateurs quantitatifs et également par l’analyse des amener au bon endroit, en compétition entre plusieurs
qualitatifs liés à la demande des fournisseurs. En effet, chercher quantité suffisante, avec le organisations qui recherchent
clients un ou des fournisseurs est choix requis, au bon moment un même objectif : conquérir
• L’entreprise doit mener une pour toute entreprise une et avec les services nécessaires des parts de marché et donc
évaluation quantitative de la démarche primordiale car la à leur vente, à leur des clients.
demande pour mesurer qualité des produits, leur consommation, et le cas • On distingue la concurrence
l’attractivité de son marché et disponibilité, et donc l’image de échéant, à leur entretien. directe et indirecte.
faire des prévisions de vente. marque véhiculée dépendent
• Elle doit aussi connaître le de ce choix
comportement de ses clients
actuels et potentiels.
 DIAGNOSTIC EXTERNE: LES FORCES CONCURRENTIELLES
 Dans son modèle connu sous le nom de « rivalité élargie »,
PORTER a identifié 5 forces concurrentielles qui s’exercent
sur toutes les entreprises appartenant à un même secteur
d’activité.
 Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la
position de l’entreprise par rapport à ces forces et savoir si
elles constituent des opportunités ou des menaces et par
conséquent analyser si le secteur est attrayant ou risqué. Il
est important alors de lister ces forces et d’analyser leur
intensité.
 L’objectif est de déterminer comment contrecarrer
chacune des forces concurrentielles et de repérer quels
sont les facteurs clés de succès sur le secteur. Et donc une
fois ces forces maîtrisées plus efficacement que ses
concurrents, son avantage concurrentiel est garanti.
 ÉVOLUTION DU MODÈLE DE PORTER (5 FORCES + 1)

 Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence

du pouvoir de l’État. Or, on ne peut que constater
l’intervention directe des États sur les avantages
concurrentiels des entreprises, par la réglementation,
les subventions ou les taxes, par exemple.

 En effet, l’ État doit être pris en compte dans ses

différentes dimensions en tant que législateur,
comptable, gendarme, fournisseur, client,
concurrent…

 Ainsi, ce modèle est devenu celui des « 5+1 forces ».

 LES FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER: UN EXEMPLE
• Les fournisseurs des matières premières (lait, blé…etc) sont très nombreux à l’échelle mondiale;

Pouvoir de négociation • Danone est une marque ayant une très forte notoriété au niveau mondial, vendre ses matières à une
telle marque constitue pour les fournisseurs une référence de taille.

des fournisseurs • C’est souvent le groupe Danone qui impose ses conditions de vente à ses différents
fournisseurs en matières de prix de vente, qualité des matières et délais de paiement.
• Les fournisseurs commencent tout de même à sceller des partenariats entre eux.

• Le pouvoir de négociation des clients de Danone est relativement faible même si les marchés ciblés par

Pouvoir de négociation
le groupe Danone connaissent actuellement une forte concurrence au niveau planétaire.
• Par contre, les clients comme les grands détaillants et distributeurs jouissent d’un pouvoir de
négociation modéré.
des clients • Danone offre des produits peu différenciés et d’autres alternatives sont disponibles pour
les géants de la grande distribution ainsi que pour les clients, Danone a donc un faible
pouvoir de négociation.

• La concentration des acteurs est élevée et les principaux concurrents de Danone sont Kraft Heinz, J M
Smucker company, PepsiCo, Unilever, Mondelez International, Ingredion, Nestlé, etc.

Rivalité entre les • Par conséquent, on trouve une concurrence féroce entre les entreprises présentes pour
gagner une plus grande part de marché.

concurrents existants • Les barrières à la sortie sont également élevées en raison des investissements financiers immobilisés
dans la recherche et développement et la chaîne d’approvisionnement.
• Se retirer de l’industrie peut entraîner des pertes considérables, ce qui justifie que les acteurs qui ont
du mal à survivre continuent toujours à se battre.
LES FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER: UN EXEMPLE

Menace des
• Les performances commerciales et financières constantes enregistrées par Danone et ses principaux
concurrents ces dernières années ont poussé de nouvelles entreprises à se lancer dans les marchés
ciblés par l’entreprise.

nouveaux
• Par exemple, chaque année, on entend le lancement ou l’arrivée de nouvelles marques de produits
laitiers sur le marché. Toutefois, il faut souligner que la menace de nouveaux entrants est faible dans
l’industrie alimentaire.

entrants
• En effet, se lancer dans cette industrie nécessite d’énormes investissements financiers
dans les chaînes logistiques ainsi que dans la recherche et développement (R&D) pour
innover et proposer constamment des produits diversifiés.

Menace des • Les produits laitiers de Danone sont confrontés à un risque de substitution par des produits d’origine
végétale comme les boissons, les yaourts et les glaces à base de plantes.
• Pour faire face à la menace des substituts, Danone s’efforce d’intégrer l’efficacité durable dans le son

produits de modèle d’affaires et de se concentrer sur de nouvelles gammes de produits biologiques et sans OGM
pour concurrencer ses nouveaux substituts.
• L’entreprise travaille également sur la fidélité à la marque, l’amélioration de la qualité et la

substitution maximisation du rapport qualité-prix pour concurrencer les produits de substitution

souvent chers aux yeux des consommateurs.
 DIAGNOSTIC INTERNE

 Le diagnostic interne porte sur une étude de l’activité

(ou du métier) de l’entreprise.

 Il cherche alors à analyser les ressources et les

compétences de l’activité et à s’assurer de la meilleure
affectation des moyens pour avoir un avantage
concurrentiel durable et difficilement imitable par la
concurrence.

 Il s’intéresse à l’analyse des ressource

internes/fonctions/compétences ou encore à la chaîne de
valeur.
 DIAGNOSTIC INTERNE: L’ANALYSE FONCTIONNELLE
Au niveau  Étude du mode de production, de la capacité de production ;
Au niveau  Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
technique financier  Indépendance financière et capacité d’endettement et de
 Délais de fabrication ;
 Économies d’échelles, productivité ; remboursement ;
(production)  Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
 Flexibilité de l’appareil productif ;
 Qualité et ancienneté des équipements….  Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) …

Au niveau La fonction «Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des Au niveau des Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des
R&D processus qui, partant de la recherche fondamentale, d’une invention ou ressources RH et de leur engagement dans la poursuite des objectifs, il convient
d’une idée, assurent sa faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur : humaines d’analyser les aspects qualitatif et quantitatif de cette fonction :

 Budget et ressources (financières, matérielles et humaines)  Qualifications et compétences ;

consacrés à la recherche ;  Politiques de recrutement et de rémunération ;
 Capacité à maîtriser la prévision technologique ;  Climat social...
 Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation
de processus… Au niveau Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode
organisation-- d’organisation et les exigences de la stratégie poursuivie :
Au niveau  Analyse de la part de marché ; nel
commercial  Efficacité du marketing mix (les 4P) ;  Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
 Analyse du portefeuille d’activités/produits ;  Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication
 Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition et circulation de l’information) ;
géographique, contribution aux bénéfices ;  Style de management et de prise de décision…
 Satisfaction des clients ;  Analyse de la culture d’entreprise.
 Efficacité de la force de vente…
 DIAGNOSTIC INTERNE: RESSOURCES/COMPÉTENCES

 L’entreprise est analysée comme un ensemble de ressources qui,

jumelées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à
long terme car elles permettent à l’organisation de préparer une
stratégie d’avenir compétitive.

 La théorie des ressources précise que la stratégie de l’entreprise

provient d’un ajustement entre les ressources et compétences
internes et l’environnement, dans le but d’obtenir un avantage
concurrentiel.
 DIAGNOSTIC INTERNE: RESSOURCES/COMPÉTENCES

COMPÉTENCES RESSOURCES
 Une ressource peut être définie comme un actif:
 Une compétence est une qualité professionnelle acquise et
mobilisée en situation de travail. Ce sont des processus et des
aptitudes permettant à l’entreprise de déployer ses ressources.

 Autrement dit, c’est la manière de mettre en œuvre les Financier

ressources.
Immatériel

Matériel

Ainsi, le diagnostic des ressources, appuyé par l’analyse des compétences, permet à l’entreprise de déterminer
ses forces et ses faiblesses et de ressortir les ressources stratégiques et les compétences distinctives.

On parle de compétences distinctives lorsqu’elles permettent à l’entreprise de se démarquer de la

concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.
 DIAGNOSTIC INTERNE: LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER

 Selon Michael Porter, l’entreprise peut être perçue

comme un ensemble d’activités destinées à créer
de la valeur pour les clients.

 Ces activités sont représentées par une chaîne de

valeur qui comprend les activités créatrices de valeur
et la marge totale, qui est la différence entre la valeur
totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice
des activités créatrices de valeur.
 DIAGNOSTIC INTERNE: LA CHAINE DE VALEUR DE PORTER

 La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux  La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité
d’une organisation à obtenir un avantage
types d’activités : concurrentiel en proposant une offre spécifique.

 Le diagnostic des différentes activités de l’entreprise permet

Les activités Les activités de de mettre en évidence les domaines dans lesquels celle-ci
principales soutien crée le plus de valeur et donc a des avantages concurrentiels
qu’elle peut valoriser et même développer de façon à
 Elles impliquent la • Elles viennent à résister à la pression concurrentielle.
création matérielle l’appui des activités
et la vente du principales afin
produit, sa livraison d’augmenter leur  L’analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence
et le service après- efficacité et leur le fait que certaines activités ne créent pas de la valeur ou
vente. efficience. même en détruisent. Dans ce cas, elle pourra décider de les
externaliser.
 DIAGNOSTIC INTERNE: L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

 PORTER postule que l’objectif fondamental de toute

organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel qui se mesure par sa capacité à
générer du profit.

 Un avantage concurrentiel est un avantage

que possède une entreprise par rapport à ses
concurrents.

 Autrement dit, quand une entreprise maîtrise un FCS

mieux que ses concurrents, il s’agit d’un avantage
concurrentiel ou compétitif.
 DIAGNOSTIC INTERNE: L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
 La construction d’un avantage concurrentiel suppose le respect de six conditions:

La ressource doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité,

La valeur de faire face à une menace ou d’apporter de la valeur au produit.

Les compétences existent en nombre limité ce qui contribue à la

La rareté constitution d’un avantage concurrentiel.

La non-imitation La capacité doit être difficilement imitable par les concurrents.

La longévité Les ressources doivent être durables.

La ressource ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa

La non-substitution valeur.

L’entreprise doit s’approprier de ces ressources en organisant sa

L’appropriation structure et ses processus pour qu’elles préservent leur valeur.
 DIAGNOSTIC INTERNE: L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

 Les sources de l’avantage concurrentiel

L’économie d’échelle : La courbe d’apprentissage :

permet une baisse des coûts liée au savoir-faire croissant La capacité à financer la
unitaires avec les quantités de l’entreprise (effet croissance de l’entreprise.
produites. d’expérience).

La maitrise des coûts tout au

La maitrise des technologies- La gestion de la qualité dans
long de la chaine de valeur,
clés et des technologies l’entreprise à tous les
depuis la conception jusqu’à
émergentes du secteur. niveaux.
la distribution.
 DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE: SYNTHÈSE SWOT

 Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de • Ce sont des ressources permettant à
l’activité de l’entreprise ainsi que les opportunités et Forces l’entreprise de mieux réussir que ses
concurrents.
les menaces que présente son environnement ou son
marché.
• Elles correspondent à des domaines où
Faiblesses l’entreprise a des difficultés ou des problèmes
par rapport à la concurrence.
DIAGNOSTIC EXTERNE (Macro et Micro environnement)

• Elles correspondent à des perspectives de

OPPORTUNITES MENACES Opportunités croissance et de développement qui pourraient
générer des profits pour l’entreprise.
DIAGNOSTIC INTERNE (Entreprise)
• Elles correspondent à des tendances
FORCES FAIBLESSES
Menaces défavorables qui pourraient influencer
négativement l’activité de l’entreprise.
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE: SYNTHÈSE SWOT

Case S : Case W :
Facteur Facteur
positif et négatif et
d’origine d’origine
interne. interne.

Case O: Case T:
Facteur Facteur
positif et négatif et
d’origine d’origine
externe. externe.
CHAPITRE II: LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
PARTIE 1: LE DOMAINE D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
 D.A.S: DÉFINITION
D.A.S

Un segment stratégique (D.A.S) est un

F.C.S ensemble de 1 à n lignes de produits

partageant

A.C les mêmes ressources

pour affronter les mêmes concurrents

sur les mêmes marchés avec les mêmes technologies

et ayant donc
M. PORTER
à maîtriser les mêmes F.C.S
 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

La segmentation stratégique (à ne Une méthode de découpage des

pas confondre avec la segmentation métiers en groupes homogènes, les
marketing) est… DAS - qui serviront de base au
diagnostic stratégique -

afin d’analyser la structure de l’entreprise

face aux attentes de ses clients potentiels.
 LES CRITÈRES DE SEGMENTATION
STRATÉGIQUE

Besoin

DAS

Techno
Client
-logie

Les critères de segmentation stratégique les plus souvent utilisés

La satisfaction des
Le type de clientèle La technologie utilisée
besoins du
(cible) (savoir-faire)
consommateur (produit)

C’est au niveau du DAS, et non au niveau de chaque produit,

que se définit la stratégie.
 La segmentation stratégique et la segmentation marketing

La Segmentation stratégique La Segmentation marketing

 Porte sur l’ensemble des activités de l’entreprise.  Concerne le marché de l’entreprise qui est rarement
 Favorise le diagnostic et la décision stratégique. homogène.
 Vise à diviser ces activités (les métiers) en groupes  Vise à diviser les acheteurs en segments homogènes,
homogènes du point de vue des FCS qui relèvent : caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes
- de la même technologie, habitudes et les mêmes comportements d’achat.
- des mêmes marchés,  Vise à adapter les produits aux clients, choisir une ou
- des mêmes concurrents. plusieurs cibles commerciales, définir les approches de
 Permet de révéler : distribution, de prix et de promotion (mettre un Mix
- des opportunités de démarrer ou d’acquérir de en face de chaque segment de clientèle, c'est-à-dire
nouvelles activités ; construire des offres en cohérence avec les besoins
- des nécessités de développer ou de quitter des des cibles).
activités actuelles.  Se concentre sur des savoir-faire commerciaux et
 Provoque des changements à moyen et long terme ignore les FCS de l’activité.
provoqués par les changements technologiques, les  Provoque des changements à court et moyen terme au
modes de distribution, l'ouverture ou la fermeture de regard des attentes des consommateurs.
marché, l'apparition de nouveaux concurrents.
 COMMENT SEGMENTER?

Délicatesse Ni trop fine

Une segmentation
doit-être réalisée et
avec…
Justesse Ni trop globale

L’univers de l’offre
Les critères de Technologie, compétences…
segmentation
doivent prendre en
compte… L’univers de la demande
Typologie de clientèle, distribution,
marché cible…
EXEMPLES DE D.A.S

C C

C
 LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Quels sont les facteurs que doit absolument maîtriser

l’entreprise pour rester compétitive?

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS sont les combinaisons

DE RESSOURCES et DE COMPÉTENCES MINIMALES

qu’une entreprise doit détenir pour rester compétitive

dans son secteur d’activité

FCS = Facteurs exogènes

Ils s’appliquent de la même manière à toutes les entreprises
d’un même secteur d’activité

Leur maîtrise peut constituer une barrière à l’entrée du secteur

 Une liste non exhaustive des FCS de l’entreprise Clic

FLEXIBILITÉ Capacité d’adaptation des processus, des procédures

Délai de réponse de l’entreprise face à une nouvelle

RÉACTIVITÉ
situation

COMPÉTENCES Les savoirs et les savoirs faire spécifiques de

l’entreprise et de ses acteurs

DEGRÉ Savoir et pouvoir mettre au point de nouveaux

D’INNOVATION ET produits, de nouveaux procédés pour apporter une
DE CRÉATIVITÉ valeur supplémentaire aux clients potentiels

Capacité de l’entreprise à rassembler des moyens tant

MOBILISATION DES
RESSOURCES
financiers, humains que techniques pour mettre en
place une action
Management et contrôle de gestion – DSCG 3 –
Fabre, Sépari, Solle et Charrier
DUNOD
 Clic
EXEMPLES DE
D.A.S ET DE F.C.S

C
 LES AVANTAGES CONCURRENTIELS

F.C.S AVANTAGE(S) CONCURRENTIEL(S)

Clic
1

C’est la rencontre entre

Facteurs que l’entreprise doit

absolument maîtriser pour
rester compétitive
Les attentes de Des ressources et
2 l’environnement compétences
(notamment les permettant d’y
Pour répondre à cet impératif, elle clients) répondre
doit développer…

L’avantage concurrentiel est propre à une entreprise et toutes les entreprises d’un même secteur
chercheront à développer leur propre avantage par rapport aux concurrents

« Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs »

 Cet Avantage Concurrentiel peut porter sur Clic

Un processus de fabrication moins coûteux

Une meilleure connaissance des clients

Une marque avec une image identitaire forte

Une structure organisationnelle particulière…

Un produit correspondant parfaitement aux attentes des

consommateurs

Un produit porteur d’une innovation radicale

PARTIE 1I: L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS