Jean-Paul MARX
ÉDITION Jean-Paul MARX
Valoriser la ressource humaine
dans l’organisation
Agir pour un codéveloppement
ambitieux, réaliste et durable VALORISER
LA RESSOURCE HUMAINE
VALORISER LA RESSOURCE HUMAINE DANS L’ORGANISATION
Depuis plusieurs décennies, les organisations
cherchent à mettre en place les conditions de
l’implication et du développement des compétences
de leurs salariés. Ceci afin d’assurer des productions
et des prestations de qualité et réussir efficacement
leur développement. DANS L’ORGANISATION
Pour répondre à ces enjeux, la Valorisation de la
Ressource Humaine (VRH) vise à développer
et entretenir la motivation et le professionnalisme
des salariés. Jean-Paul MARX
La VRH se traduit ainsi par des actions concrètes, a été manager puis
individuelles et collectives, mises en œuvre dans directeur de services
(techniques et RH)
Agir pour un codéveloppement
le cadre des activités professionnelles quotidiennes.
dans la Fonction ambitieux, réaliste et durable
Ce livre propose une approche pragmatique, mais publique. Son approche
aussi systémique, humaniste et réaliste. Il propose a d’abord concerné la
professionnalisation
des méthodes et outils pratiques qui permettent à
des salariés et le
chaque organisation de définir une stratégie de mise management des
en œuvre de la VRH et un plan d’action. compétences. Puis
il s’est intéressé
L’auteur s’adresse à vous, dirigeants, managers,
aux questions de
chefs de service et spécialistes RH. l’implication et de la
Il vous explique comment s’appuyer sur une motivation. Riche de
ces expériences, il a
ressource humaine engagée pour vous permettre de
développé un point de
développer et d’optimiser le fonctionnement de votre vue de synthèse sur LES GUIDES
organisation. la valorisation de la PRATIQUES
ressource humaine. RESSOURCES
HUMAINES
Existe aussi en ISBN : 978-2-37890-159-2
version eBook
23 €
ÉDITION
VALO-Dos7,[Link] 1 09/04/2019 15:12
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Valoriser
la ressource humaine
dans l’organisation
LES GUIDES PRATIQUES
Ressources humaines
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Valoriser la ressource humaine
dans l’organisation
Agir pour un codéveloppement ambitieux,
réaliste et durable
Auteur : Jean-Paul MARX
Édition 2019
© GERESO Édition 2019
Direction de collection : Catherine FOURMOND
Conception graphique de couverture : Atmosphère
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition
[Link]/edition
e-mail : edition@ger [Link]
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Mai 2019
ISBN : 978-2-37890-159-2
EAN 13 : 9782378901592
ISBN numériques
ISBN eBook : 978-2-37890-251-3
ISBN ePub : 978-2-37890-252-0
ISBN Kindle : 978-2-37890-253-7
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Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans CEDEX 2 - France
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Dans la même collection :
• Comité d’entreprise : les bonnes pratiques
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• Comprendre l’économie et la finance
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• Délégués du personnel : les bonnes pratiques
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• La gestion de patrimoine
• Le contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion sociale
• Le droit des contrats en 60 questions
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• Manager un établissement de santé
• Manager un service ressources humaines
• Planification de projet
• Responsabilités civile et pénale pour autrui
• Transformer et urbaniser l’entreprise
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S ommaire
Introduction.............................................................................................................................. 7
PARTIE 1 - LA VRH, DÉFINITION ET FINALITÉS.................................................................9
Chapitre 1 - Un bref aperçu de la relation entre le salarié
et l’organisation.........................................................................................................11
L’organisation scientifique du travail............................................................................. 12
L’acteur et le système........................................................................................................ 13
La culture d’entreprise....................................................................................................... 15
L’approche systémique de l’organisation.................................................................... 17
Un principe d’action : la coopération............................................................................. 20
L’entreprise libérée............................................................................................................. 21
Le niveau d’engagement et les compétences........................................................... 24
La motivation........................................................................................................................ 25
La professionnalisation...................................................................................................... 27
Chapitre 2 - La valorisation de la ressource humaine........................................29
Une approche pragmatique............................................................................................. 30
Le recrutement et la mobilité..........................................................................30
La carrière des personnes..............................................................................30
Les compétences individuelles......................................................................31
Les compétences collectives..........................................................................31
La formation........................................................................................................31
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VALORISER LA RESSOURCE HUMAINE DANS L’ORGANISATION
L’organisation du travail...................................................................................31
La rémunération.................................................................................................32
Les orientations stratégiques et le fonctionnement..................................32
La politique RH..................................................................................................32
Le management.................................................................................................32
La communication interne...............................................................................33
Le dialogue social.............................................................................................33
Une approche systémique............................................................................................... 36
Une approche humaniste................................................................................................. 40
Une approche réaliste........................................................................................................ 42
PARTIE 2 - QUELQUES UTILISATIONS POSSIBLES DES ÉLÉMENTS DE LA VRH................43
Chapitre 3 - Favoriser la prise en compte de la VRH dans l’organisation......45
Chapitre 4 - Définir un outil de diagnostic de la prise en compte de la VRH..... 47
Chapitre 5 - Définir un référentiel d’activité du manager.................................49
Chapitre 6 - Définir un référentiel de compétences du manager......................57
Chapitre 7 - Accompagner le changement avec la VRH........................................63
Élaborer des projets........................................................................................................... 64
Chapitre 8 - Aller vers l’organisation apprenante.............................................71
Conclusion............................................................................................................................. 73
Annexe 1 - Tableau des thèmes de la VHR................................................................ 75
Annexe 2 - Les fiches par thèmes................................................................................. 77
Note de l’auteur.................................................................................................................. 151
À propos de l’auteur......................................................................................................... 153
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I ntroduction
Cet ouvrage sur la Valorisation de la Ressource Humaine (VRH) propose une
définition, voire une vision de la VRH dans les organisations humaines de
production de biens ou de services. Il est également une ressource pour agir
en proposant des outils et des applications concrètes à mettre en œuvre dans
les organisations.
La VRH est l’ensemble des décisions prises, des procédures et des règles mises
en place, des actions quotidiennes qui tendent à motiver et professionnaliser les
salariés d’une organisation pour favoriser un codéveloppement organisation/
salariés qui soit ambitieux, réaliste et durable.
Elle ne cherche pas à attribuer une « valeur marchande » aux ressources
humaines de l’organisation, mais à « valoriser la personne » à travers son
engagement et ses compétences. Lorsque la personne s’engage avec
compétence dans ses activités professionnelles, elle se valorise à travers la
satisfaction des actions réussies et l’image de soi qui en résulte, ainsi que par
l’accroissement de ses compétences qui résulte des activités réussies. Elle est
également valorisée dans l’organisation pour peu que celle-ci place le salarié
au centre de ses préoccupations.
La VRH qui vise l’implication et le professionnalisme des salariés est
indispensable dans toutes les organisations. C’est est une évidence pour les
organisations placées dans des environnements changeants, car la capacité
des salariés à s’impliquer et à renouveler leurs compétences est nécessaire à
l’adaptation de l’organisation et donc à sa survie.
Cela pourrait apparaître moins primordial pour des organisations qui se
croiraient encore dans un champ non concurrentiel et sur l’exercice d’activités
répétitives et moins qualifiées. Ce serait une erreur de croire que dans ce
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VALORISER LA RESSOURCE HUMAINE DANS L’ORGANISATION
cas l’implication et l’adaptation des compétences ne sont pas des facteurs
fondamentaux à la bonne marche de l’organisation.
La prise en compte de la VRH dans une organisation à travers les leviers qui
favorisent le développement des compétences, la Qualité de Vie au Travail,
l’organisation collective du travail, la construction de projets professionnels,
entre autres, permet d’asseoir une réputation capable d’attirer des salariés
prêts à s’investir pour l’organisation et son collectif de travail.
La VRH en appelle donc à la responsabilité des dirigeants et des managers
qui doivent prendre les bonnes décisions et mettre en œuvre des actions
pertinentes pour que l’organisation puisse poursuivre ses activités, voire les
développer tout en plaçant le salarié au centre de sa construction.
Cet ouvrage abordera successivement :
-- L’intérêt que constitue la VRH pour les organisations à travers les relations
salariés/organisations et ce que celles-ci attendent des salariés.
-- Les thèmes de la VRH : les leviers, les préalables et les moyens de
l’accompagnement.
-- La VRH comme approche pragmatique, systémique, humaniste et réaliste
au sein de l’organisation.
-- Des actions concrètes pour prendre en compte et développer la VRH dans
les organisations :
• Favoriser la prise en compte de la VRH dans l’organisation.
• Définir un outil de diagnostic de la prise en compte de la VRH.
• Définir un référentiel d’activité du manager.
• Définir un référentiel de compétences du manager.
• Accompagner le changement avec la VRH.
• Vers l’organisation apprenante.
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Partie 1
LA VRH, DÉFINITION ET FINALITÉS
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Chapitre 1
Un bref aperçu de la relation
entre le salarié et l ’ organisation
Depuis le début de l’ère industrielle, quelle que soit la nature de l’organisation,
les spécificités de son environnement plus ou moins concurrentiel, ses
productions de biens ou de services… La place de l’individu au sein de
l’organisation et son rapport à celle-ci constituent un sujet d’attention.
Si les avis sont multiples, et font des personnes dans l’organisation de simples
exécutantes ou, à l’inverse, des auteurs capables de créer, en passant par un
statut d’acteur qui joue son rôle et utilise ses marges de manœuvre, ils sont
unanimes sur le fait que l’individu est une « ressource » pour l’organisation.
Bien qu’elle puisse être considérée de bien des manières possibles, on parle
volontiers de « ressources humaines ».
Les « RH », puisqu’il s’agit de cet acronyme, sont apparentées aux ressources
de moyens, tels les machines, les logiciels, les immeubles, les actifs dont
dispose l’organisation. Les ressources humaines seraient ainsi gérées au
même titre que les autres moyens matériels.
Cela pose question à notre époque où il ne s’agit plus de gérer uniquement
des contrats de travail, des payes, des horaires… mais d’être plus attentif à
la formation, aux compétences, aux parcours professionnels, aux mobilités
de la ressource humaine, à son adaptabilité… pour que l’organisation puisse
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VALORISER LA RESSOURCE HUMAINE DANS L’ORGANISATION
atteindre ses objectifs de production dans des environnements de plus en plus
changeants.
Alors que le terme « GRH » semble être assez stable, l’attention portée
aux RH a beaucoup évolué au fil du temps en raison de problématiques de
management plus complexes : le management des compétences collectives,
le management des talents, le management des parcours et des mobilités, le
management de la performance, en particulier.
Il y a dans la « gestion » des RH, les activités historiques de la gestion
administrative et financière, et sans doute d’autres sujets relatifs à la VRH qui
ne dépendent pas d’une gestion au sens des techniques souvent quantitatives
de conduite de l’organisation : gestion comptable, contrôle de gestion, gestion
des stocks, et qui sont plus proches de la complexité humaine.
Interroger la relation entre l’individu et l’organisation peut préciser les enjeux
et l’intérêt de la VRH initialement définie comme étant relative à la motivation
et à la professionnalisation.
L’organisation scientifique du travail
Depuis le début de l’ère industrielle et encore aujourd’hui dans certains
secteurs d’activité, le taylorisme a fait les beaux jours des entreprises
de production de biens de consommation. Avant la robotisation, l’industrie
automobile produisait des véhicules à la chaîne ou chaque maillon,
chaque ouvrier, devait exécuter un geste précis, à un moment donné,
en un temps donné.
Charlie Chaplin a dénoncé dans son film, Les temps modernes, l’aspect
répétitif et aliénant des tâches de serrage de boulons. Après avoir ressenti la
nécessité de mettre dans son travail un peu de poésie, de marges de liberté,
son personnage sombre dans la folie des cadences infernales.
L’entreprise demande à ses employés de réaliser les tâches avec précision
et rendement. Les ouvriers doivent avoir un bon niveau de maîtrise de la tâche
à exécuter sur un poste de travail, mais n’importe lequel d’entre eux, s’il est
qualifié, après quelques heures de formation spécifique, peut occuper le poste
qui, par nature, est parfaitement défini. Les ouvriers sont considérés comme
interchangeables.
L’organisation humaine est vue comme une machine dans laquelle chaque
ouvrier n’est qu’une pièce qui peut être remplacée à l’identique, constituée
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