Management de

projet
2024 / 2025
MA FICHE

Faisons connaissance !

Zohair SEDIRI EXPERIENCES

FORMATIONS

2
[Link]@[Link]
ATTENTES DU GROUPE

ATTENTE 1 ATTENTE 2

ATTENTE 3 ATTENTE 4
OBJECTIFS DE CE COURS

Vous sensibiliser aux principes Vous présenter le jalonnement Vous faire pratiquer la gestion
et aux enjeux de gestion de d’un projet et les différentes de projet au cours des TD
projet méthodes de projet
POUR BIEN FONCTIONNER ENSEMBLE

Respect du temps Lâchez prise Ecoute attentive

Liberté de mouvement Confidentialité Libérez vos idées

L’idée appartient au groupe Déconnexion Bienveillance

 1 – INTRODUCTION AU
MANAGEMENT DE PROJET

6
INTRODUCTION
 DÉFINITION DU MANAGEMENT DE PROJET

Ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire,
coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet.

Gestion de projet ≠ Direction de projet

Caractéristique : Début -> Fin

ETAT DES LIEUX

32% 44% 24%

Projets IT ayant atteints ses Projets IT ayant manqués ses Projets IT abandonnés ou non
objectifs objectifs utilisés

Etude d’un cabinet américain ‘Standish Group

LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS
LES PRINCIPALES CAUSES D’ECHEC

Le manque de valeur : pas de besoin marché, produit non adapté aux clients, produit difficile à
utiliser, projet dépassé par la concurrence

Le manque de perspective : finalité du projet perdue, manque de passion, divergence entre équipe
et investisseurs.

Des engagements non tenus : financement insuffisant, équipe inadaptée, burn out (épuisement).

Des commandes insuffisantes : marketing insuffisant, réseau inutilisé, expansion du marché ratée

Des marges insuffisantes : produit sans modèle économique, inadéquation entre le prix et coûts,
pas d’intérêt des financeurs ou des investisseurs

11
LA COMPRÉHENSION MUTUELLE, UN DES FACTEURS DE
SUCCÈS
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PROJET

Gouvernance Utilisateurs Besoin et Niveau de

Equipe projet
périmètre confiance

Soutien du Planning et plan de

Implication Chef de projet Clarté des objectifs
management charges partagés

Disponibilité Esprit d’équipe Stabilité des besoins

Allocation budget Respect des
Compétences engagements et des
Pilotage / Prise de Compétences Gestion des
adéquates objectifs du projet
décision changements
LES ACTEURS EN
GESTION DE PROJET
Lydie Dupont – Responsable métier
Son portrait
Ses activités : Relations Contraintes et équipement

Ses frustrations Ce qu’elle apprécie Etat d’esprit

Négative Attitude Positive

Nulles Attentes Fortes

«
Indisponible Agenda Disponible

Stressant Environnement Détendu

Ses attentes
2

Priorité Persona «
- 1 3 +
Anthony De Maison – Chef de projet
Son portrait
Ses activités : Relations Contraintes et équipement

Ses frustrations Ce qu’elle apprécie Etat d’esprit

Négative Attitude Positive

Nulles Attentes Fortes

«
Indisponible Agenda Disponible

Stressant Environnement Détendu

Ses attentes

Priorité Persona «
- 1 2 3 +
MOA & MOE
RÔLES ET RESPONSABILITÉS DU MÉTIER

Lydie
Responsable métier
36 ans

Définition des enjeux et priorités métiers

Justification économique (ROI)
Expression des besoins fonctionnels

Validation de la solution

Validation des spécifications

Validation de la recette

Accompagnement du changement (s’assure de la

bonne utilisation du SI dans les processus métier et de
l’atteinte des objectifs recherchés)
RÔLES ET RESPONSABILITÉS DU MÉTIER DU CHEF DE
PROJET

Anthony
Chef de projet SI
30 ans

Responsable du QCD + périmètre

Etude de scénarios SI
Dimensionnement des scénarios (coûts, planning)

Validation de la solution d’un point de vue SI

Conception générale puis détaillée

Développements

Mise en service / Déploiement sur sites

Accompagnement du changement
RACI : QUI FAIT QUOI ?

Le RACI est une matrice qui définit les rôles et responsabilités des intervenants pour les activités
clés, à chaque phase d’un projet.

Responsible : réalise l’action (pas forcément le seul, en s’appuyant sur des contributeurs)

Accountable : porte la responsabilité de l’action (s’assure que les choses soient faites)

Ce RACI générique est un

Consulted : doit être consulté (contribue à la réalisation de l’action) outil qui peut être adapté
à chaque projet par le
chef de projet.

Informed : doit être informé

CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES D’UNE GRANDE
ORGANISATION
CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES D’EDF
CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES DE LA SNCF
COMMENT ARBITRER LES ATTENTES DES PARTIES
PRENANTES?
LA GOUVERNANCE, C’EST QUOI ?

Le terme gouvernance renvoie aux actions de « gouverner », de « diriger » ou encore de « piloter ».

Au sein d’ une organisation, définir une gouvernance implique de décrire le mode de management et le cadre
organisationnel à instaurer.

OBJECTIFS

Assurer le bon
Diffuser déroulement, la
Faciliter la prise
efficacement continuité et la
de décision
l’information pérennité des
activités
COPIL, UNE INSTANCE DE DÉCISION ET DE PILOTAGE
SYNTHÈSE
POINTS ESSENTIELS

La management de projet, c’est savoir maitriser :

Qualité ; Coût ; Délai ; Périmètre
01
Pour que notre projet fasse partie des 32% des projets qui atteignent les
objectifs, certaines erreurs sont à éviter. (manque de communication,
02 non prise en compte du besoin métier…)

La réussite d’un projet passe par une bonne gouvernance et une bonne définition

03 des rôles et responsabilités de chaque acteur.

Le RACI permet de déterminer le domaine d’intervention de chaque acteur.

2
8
MANAGER COACH

Adopter la posture de manager coach, c’est jouer de son influence pour aider ses collaborateurs à
devenir plus autonomes, plus à même de changer dans leurs comportements et leurs pratiques
professionnelles.

Le manager doit être capable de changer de comportement, d’attitude pour :

• aider un collaborateur dans une difficulté,
• permettre de dépasser des craintes,
• développer un potentiel,
• régler un conflit ou accompagner un changement.
CO-DÉVELOPPEMENT

Soumettre Traiter la
la question question Appliquer

Pour soumettre une question ou 1. Les participants posent chacun Le nommé explique ce qu’il va
une problématique à leur tour des questions de faire différemment suite aux
l’intelligence de la communauté clarification auxquelles le nommé éclairages de la communauté
répond
1. Chacun présente sa question Débrief collectif sur les
2. Le nommé reformule enseignements de la séance
2. On vote pour la question à éventuellement la question / pour chacun des participants
laquelle le groupe va répondre problématique à la lumière des
questions posées Debrief sur la façon dont la
3. Le nommé détaille sa question communauté a vécu l’exercice
/ problématique 3. Les participants émettent des 3
0
hypothèses, options ou solutions
sans que le nommé ne réagisse
JALONNEMENT D’UN
PROJET + FOCUS
CHANGE
Qu’est ce que la conduite du changement ?

Quels sont les objectifs de la cdc?

Sur quels critères analysons-nous l’impact d’un changement sur une

population?

Quel budget alloué à la conduite du changement ?

LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LE JALONNEMENT
PROJET
3 PILIERS DE LA CDC

Communication

Formation

Accompagnement
Chaine de soutien
ACTEURS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

L’accompagnement du changement est porté par tous :

Le métier :
• Définit les besoins (messages clés, populations visées, priorités…)
• Identifie les risques associés aux changements
• Définit les messages métiers et les porte auprès des utilisateurs

La fonction du SI :
• Gère et coordonne le projet (dans lequel les travaux de CdC s’insèrent)
• Fournit les ‘matériaux’ : environnements techniques spécifiques, support pour les formations…
• Animation du réseau

Le responsable de la conduite du changement :

• Propose des démarches et outils (kit de com, e-learning, séminaires, formation de relais,
assistance de proximité au démarrage…)
• Réalise l’ensemble des travaux liés à la CdC
STRATÉGIE DE DÉPLOIEMENT / CDC
EXEMPLE DE DÉMARCHE : E-LEARNING

CADRAGE CONCEPTION RÉALISATION DÉPLOIEMENT

Définition du Scénarisation des Enregistrement Diffusion aux
besoin didacticiels des séquences de utilisateurs
formation
Choix de la Conception de la Mise en place et
technologie maquette Paramétrages des suivi du reporting
utilisée saisies et de la
navigation
Définition des Bilan
Définition des exercices et des
modalités de démonstrations Validation des
déploiement premiers
développements
Rédaction des
Construction d’un storyboards
rétro-planning Finalisation du
didacticiel

Matrice des Plan détaillé des Didacticiel Mise à

besoins modules finalisé disposition du
didacticiel
Stratégie de Maquette du Outils de
documentation didacticiel reporting
Bilan de la
campagne
Rétro-planning Storyboards
 L’ANALYSE D’IMPACT : OMOC

La matrice OMOC est un outil servant à évaluer les impacts d’un changement.
OMOC signifie :

Organisation : ensemble des processus et procédures, relations managériales et interfaces avec

les autres métiers du collaborateur (par exemple l’impact de la création d’un nouveau département)

Métier : ensemble des tâches et responsabilités, mais aussi domaines de compétences du

collaborateur (par exemple l’impact de l’externalisation d’une expertise)

Outil : ensemble des instruments (système d’information, machines, etc.) utilisés par le
collaborateur dans son travail (par exemple l’arrivée d’un nouvel outil)

Culture : ensemble des valeurs et croyances liées à l’entreprise (par exemple l’impact sur la valeur
de respect de l’environnement)
 Expert
Auditeur Outil
Outil
5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

Culture Orga Culture 0 Orga

0 Auditeur

Métier Expert
Métier
FOCUS OMOC
MÉTHODES DE FORMATION
MANAGEMENT DES RISQUES

La gestion des risques est une activité qui consiste à identifier et

traiter les évènements de toute nature susceptibles d’altérer la
01 capacité du projet à atteindre ses objectifs.

L’analyse des risques consiste à évaluer leurs causes et leurs conséquences

sur le déroulement du projet.
02
Le management des risques constitue une aide pour les chefs de projet.

03
4
4
QUELS SONT LES RISQUES?

Principales catégories de risques gérées par les Risks Managers :

Risques
Risques Risques de sécurité et
opérationnels fraude sûreté
PROCESSUS

Définir les Définir la politique de management des risques

exigences de mise
en œuvre du Préparer le plan de management des risques
management des
risques

Identifier le scénarios de risques Identifier et évaluer

les risques
Evaluer les risques

Décider si les risques sont acceptables

Décider et agir
Réduire les risques

Recommander l’acceptation

Surveiller et communiquer les risques Surveiller,

communiquer et
Présenter les risques pour acceptation accepter les risques
1. DÉFINIR LA POLITIQUE DE MANAGEMENT DES RISQUES

Identification de l’ensemble des ressources ayant un impact

sur les risques

Identification des objectifs et des contraintes du projet

Mise en œuvre de modèles de cotation de la gravité des

conséquences et de la probabilité d’occurence
1. EXEMPLES DE COTATIONS
1. DÉFINIR LA POLITIQUE DE MANAGEMENT DES RISQUES

• Calcul de la criticité :

Criticité = Probabilité x Gravité x Détectabilité

2. IDENTIFIER ET EVALUER LES RISQUES

Analyse par arbre de défaillance

3. DÉCIDER ET AGIR

• Décider si les risques sont acceptables

Application des critères d'acceptation des risques
Identification des risques acceptables -ceux qui feront l'objet d'une réduction

• Réduire les risques

Définition de mesures/d’options préventives et d'atténuation pour chaque risque inacceptable
Détermination des critères de réussite, d'échec et de vérification de la réduction des risques
Vérification de la réduction des risques
4. SURVEILLER, COMMUNIQUER ET ACCEPTER LES RISQUES

• Evaluations et revues périodiques de tous les risques identifiés

• Vérification des performances et des effets de la réduction des risques

• Mise en œuvre d'un système d'alerte pour les nouveaux risques

POINTS À RETENIR
LA MÉTHODE
AGILE
Méthodologie gestion
de projet

Rathis, Kajenthini, Sandy

Sommaire

01 Qu’est ce que la méthode agile ?

02 Les différentes Frameworks agiles

03 Les méthodes les plus utilisées

04

0
La méthode agile
Qu’est ce que la méthode agile ?
une approche itérative et collaborative
favoriser :
la flexibilité
l'adaptabilité
la satisfaction du client

limitations des méthodes traditionnelles de gestion de projet :

rigidité et axées sur des plans détaillés
la livraison continue de produits fonctionnels
la réactivité aux changements
la collaboration
Principes :
la priorité donnée aux individus et à leurs interactions
la livraison de produits fonctionnels
l'adaptation aux changements
la collaboration constante entre les différentes parties
prenantes du projet
CYCLE AGILE

* Le product backlog est composé de plusieurs US (Users Stories)

Une US s'écrie de la manière suivante : En tant que....., je veux ......afin de .....
ACTEURS AGILE
 LES MÉTHODES LES PLUS UTILISÉES
SCRUM KANBAN

Scrum est un framework agile Utilise un tableau visuel pour gérer le

largement utilisé. travail de manière flexible.

Définit des rôles tels que Scrum Les étapes du processus sont
Master et Product Owner. représentées par des colonnes.

Implémente des cérémonies Pas d'itérations définies, permet une

comme la planification de sprint. gestion continue du flux de travail.

Convient aux projets avec des Les équipes déplacent les tâches au
changements fréquents de requis. fur et à mesure de leur progression.

Organise le travail en sprints pour S'adapte facilement aux besoins

des livraisons itératives. changeants du travail.
MANAGEMENT
Sommaire

1. Définition du Lean Management

2. Les enjeux du Lean
3. Approches du Lean
4. Les 5 étapes du Lean
5. Les Principes
6. Le Fonctionnement
7. Les méthodes pour appliquer le Lean
8. Avantages et inconvénients du Lean management
9. Conclusion
Qu’est-ce que la méthodologie Lean?

Créée par Toyota au méthodologie qui se utilisée dans dans

Japon et introduit au concentre sur une différents secteurs
sein de ses usines en gestion sans d'activités
1970 gaspillage

Améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, les

techniques et les pratiques déjà à disposition dans l’entreprise.
Les enjeux du Lean

Problème des entreprises

- Complexité organisationnelle
- Compétitivité plus forte

Objectifs

- Modifier le fonctionnement et les pratiques existantes

- Simplifier les méthodes organisationnelles à long terme
Approches du Lean

CHANGEMENT
DE LA STRATÉGIE
COMPORTEMENT
Vise la
pérennité par
le biais de 3
éléments

SYSTÈME DE
PRODUCTION
Les 5 étapes du Lean

Un projet partagé & des 05 Mettre en place

objectifs. Définir des
l'amélioration continue.
objectifs d'amélioration.

01 04
Impliquer le "terrain" &
Réaliser un diagnostic de
former le management.
performances. Mesurer
pour disposer d'une base
factuelle. 02 03 Mener des chantiers
d'amélioration. Mener des
chantiers courts.
Les Principes

- La participation de l'ensemble des employés d'une

entreprise à la lutte contre le gaspillage en éliminant
toute les activités non rentables de l'entreprise

- Augmenter la productivité tout en améliorant les

conditions de travail
Le Fonctionnement
Le Lean management distingue sept sources de gaspillages très
courants :
Les activités de
La surproduction Les stocks inutiles Les délais d’attente manutention & les
transports

Les traitements Les mouvements Les défauts de

superflus inutiles fabrication

● Diminuer les stocks & la durée des cycles de production

● Accroître la productivité
● Améliorer la qualité
Les méthodes pour appliquer le Lean
Pour appliquer le Lean management, les entreprises peuvent utiliser
différentes méthodes.

Méthode des 5S Le Kaizen SMED Six Sigma Kanban

La première étape de Il s'agit d'un Le but de cette Cette méthode de Il s'agit d'une
toute démarche processus visant à méthode consiste à management vise à méthode de gestion
qualité, l'objectif de l'amélioration réduire au minimum l'amélioration de la du stock qui permet
cette démarche est continue d'une le temps de qualité et de de produire sur
de garantir la organisation jour changement d'outils. l'efficacité des demande.
propreté, la sécurité après jour, avec la processus.
et la bonne participation de tous
organisation du les employés.
poste de travail.
La méthode des 5S
La méthode 5S est d’origine japonaise. Elle a été créée pour la production des usines
Toyota. Elle permet d’optimiser les conditions de travail et le temps de travail en
assurant l’organisation, la propreté et la sécurité d’un plan de travail.

Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :

Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon leur fréquence
Seiri d'utilisation.

Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques ou le port d'objets

Seiton lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.
Mots
japonais Seiso Nettoyer, Réparer

Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce qu'une autre

Seiketsu personne puisse s'y retrouver.

Shitsuke Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les maintenir dans le temps.
Application de la méthode 5S

La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter : La méthode 5S permet d'optimiser :

● le désordre,
● le temps de travail,
● la perte de documents,
● les conditions de travail,
● la détérioration du matériel,
● les déplacements,
● les accidents du travail.
● indirectement le chiffre d'affaire.

[Link]
Le Kaizen
Le système Kaizen est un processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise. Il
consiste à améliorer la productivité d’une entreprise en apportant chaque jour de petits
changements.

Intégrer le système Kaizen au sein d'une

entreprise passe par : Si le système Kaizen est performant, il conduira
à une amélioration :
● La création d'un groupe de travail,
● Une analyse et la révision des objectifs ● De la qualité des produits ou des services
d'une entreprise, commercialisés,
● Une implication des employés de chaque ● De la productivité et des délais de
service et de tous niveaux, production,
● Une information et un encadrement des ● Des conditions de travail et de
changements liés au système Kaizen, l'implication des travailleurs.
● La mise en place de récompenses pour
motiver les travailleurs.

[Link]
La méthode SMED
La méthode SMED
SMED est l’acronyme pour “Single Minute Exchange of Dies”, qui signifie “changement
d’outils en un nombre de minutes à un seul chiffre”, ce qui veut dire “changement
rapide d’outil” soit en moins de 9 minutes.

Les 5 étapes du SMED

1. Observer et Enregistrer.
2. Séparer les tâches internes et externes.
○ Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine est en
arrêt.
○ Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt de
production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externe
4. Rationaliser toutes les tâches.
5. Documenter les procédures internes et externes
Le Six Sigma
L’objectif premier de la méthode était d’augmenter la satisfaction des clients en
améliorant la qualité des processus de production des produits et donc la qualité des
produits.

– Définir : voix du client, sondages, SIPOC (Supplier Input

Process Output Customer — cartographie des processus), …
– Mesurer : analyse de systèmes de mesure (Gage R&R,
linéarité, …), capacités, diagramme d’Ishikawa …
– Analyser : cartographie détaillée des processus ( par
exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d’hypothèses
(ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d’expérience …
– Améliorer : plans d’expérience, Analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC),
détrompeur…
– Contrôler : plans d’expérience, Maîtrise statistique des
procédés ou MSP…
La méthode Kanban
L’approche Kanban est une méthode de gestion de stock qui permet de produire sur
demande. L’objectif principal étant d’arriver à équilibrer la production et la demande.

Il s'agit de produire un produit demandé, lorsqu'il est demandé et dans la quantité

Principes demandée. La plupart des entreprises opte pour un système à flux poussés ne prenant pas
en compte les demandes des consommateurs, la méthode du Kanban impose un système
à flux tirés, déclenché par la consommation du client.

La méthode Kanban fonctionne sur une système de cartes ou d'étiquettes, appelées

Kanban, qui correspondent à une commande précise du client. C'est cette commande qui
Fonctionnement déclenche la chaîne de production. Ces cartes indiquent continuellement les tâches à
réaliser, quand les réaliser, et les tâches déjà réalisées.
La méthode Kanban
La Visualisation

Utilisez un tableau
dont chaque colonne
représente une étape.

Identification opportunités Limiter nombre de

d’amélioration tâches
L’équipe trouvera des Lorsqu’une tâche est
améliorations à mettre en terminée, une nouvelle peut
place être ajoutée.

Explicitation des normes

du processus La gestion de flux

Les règles du système Suivre, mesurer et

Kanban doivent être consigner le déroulement
formulées clairement de travail à travers chaque
étape du tableau.
Avantages et Inconvénients du Lean Management

● Salarié au coeur de la stratégie de ● Dictature du chronomètre

l’entreprise ● Conséquences sur le moral et la santé
● Réduction des coûts des salariés
● Moins de délocalisations ● Rapprochement avec le taylorisme
● Organisation stable ● Mutualisation des fonctions
● Facilite la digitalisation de l’entreprise excessives
● Lutte contre le gaspillage
En résumé, le Lean Management c’est:

● valeur
● Fabriquer bon du 1er coup
● L’opérateur au centre du système
● Recours à des process les plus répétitifs possibles pour être sûr d’obtenir
le même résultat à chaque fois
● Amélioration continue
CYCLE
EN
 Sommaire
Définition et présentation du Cycle en V

Pour quel type de projet ?

Les parties prenantes

Avantages et inconvénients

QUID Méthode Agile

Définition et présentation du Cycle en V

Modèle de gestion de projet issu du modèle en cascade

théorisé dans les années 70
Permet de représenter les phases successives du projet
de manière linéaire
Très utilisé jusqu’aux années 2000, dès lors il est opposé
à la méthode “Agile”
Le “V” fait référence à la phase descendante puis
ascendante de la schématisation du projet
 Les parties prenantes

Maîtrise Maîtrise
d’ouvrage (MOA) : d’oeuvre (MOE) :

Personne ou entité Personne ou entité

pour laquelle le chargée de réaliser
projet est réalisé le projet
 Phase descendante
Définition du projet : Regroupe le flux d’activité qui
consistent à détailler le produit
Étude du besoin avec le client et conception des
MOA
spécifications et de la base architecturale du projet

Spécifications : rédaction du cahier des

charges fonctionnel MOA

Conception générale : réaction du cahier des charges

techniques MOE

Conception détaillée : Structuration par composants MOE

 Réalisation
Phase de réalisation et d’implémentation du projet au sein de
l’équipe ITSM à Thalès, le client est toujours présent !
Trois instances de travail se distinguent : Dèv - Test - Prod
Une fois la spécification établie, nous passons sur une
instance les développeurs se chargent de la partie
développement et mise en application des spécifications.
Une fois complété en dèv, nous présentons le produit au client
qui le valide par la suite.
Dèv -> Test : nous procédons à différents tests, toujours
accompagné du client.
Test -> Prod : nous poussons le produit fini et testé au
préalable avec le client sur l’instance finale (dites, instance
de PROD).
 Phase ascendante

Recette : Validation du produit par

MOA rapport aux exigences avant la MEP

Validation : vérification que le produit

MOA correspond bien au besoin initial

Test d’intégration : test du

MOE fonctionnement des composants
entre eux

Tests unitaires : Test du

MOE fonctionnement des composants
 Pour quel type de projet ?

Un projet dans lequel le cahier des charges peut rester

inchangé du début à la fin
Un projet ayant des besoins très spécifiques dès le départ
(appel d’offre)
Un projet dans lequel l’une des parties prenante maîtrise la
majorité des étapes et nécessite moins de communication
Un projet dans un environnement qui évolue peu et limite
donc les risques de décalage
 AVANTAGES

BASE SOLIDE POUR FACILE À METTRE

GAIN DE TEMPS
CHAQUE ÉTAPE EN PLACE

MEILLEURE
AMÉLIORATION DE RÉDUCTION DES
QUALITÉ DES
LA PRODUCTIVITÉ COÛTS
LIVRABLES
 INCONVÉNIENTS

PLUTÔT LONG À
MANQUE DE
EFFET TUNNEL METTRE EN PLACE ET
COMMUNICATION
RÉALISER

RÉSISTANCE FACE
MANQUE DE
AUX
SOUPLESSE
CHANGEMENTS
 QUID Méthode Agile ?
Les deux méthodes s’opposent pour différentes raisons :

La méthode Agile se base sur la flexibilité et l’adaptabilité

Le projet est découpé en composantes qui sont réalisés sous
forme de sprint
À chaque sprint l’avancement du projet est présenté aux
parties prenantes pour une validation et vérifier la
correspondance face aux attentes
Risque limité grâce à la flexibilité aux évolutions et
changements
Coût de réalisation élevé