DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTION

UE 7 – MANAGEMENT

EN
SESSION 2023
EB
Éléments indicatifs de corrigé
H
C
FI

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 DOSSIER 1 – ANALYSE MANAGERIALE

- La liste des éléments proposés dans le corrigé indicatif n’est pas exhaustive,
néanmoins l’ensemble n’est pas attendu de la part du candidat et tout élément de
réponse pertinent doit être valorisé.
- Une présentation sous forme de tableau est envisageable à condition que le contenu
soit clairement explicité.
- La qualité rédactionnelle est à prendre en compte

1- Identifier et analyser la pertinence de la structure organisationnelle de

Bonduelle.

EN
Attendus : Il s’agit de caractériser la structure de Bonduelle et de mettre en évidence ses
avantages et ses limites, notamment au regard des spécificités de Bonduelle et du contexte
environnemental, pour conclure sur sa pertinence.
Exemples d’auteurs et de théories mobilisables : Mintzberg, Chandler, Burns et Stalker,
Lawrence et Lorsch (couple différenciation/intégration).

Pour rappel : Une structure organisationnelle peut se définir comme « la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches. » (MINTZBERG).
EB
Identification de la structure organisationnelle de Bonduelle
Bonduelle a adopté une structure divisionnelle (ou organisation divisionnalisée au sens de
MINTZBERG) avec une segmentation en unités opérationnelles sur un premier niveau par
marché (Europe / hors Europe) et sur un second niveau par marques. Les unités bénéficient
d’une autonomie de décision pour atteindre les objectifs fixés (standardisation des résultats).

Analyse de la pertinence de la structure organisationnelle de Bonduelle

H
Une structure divisionnelle présente de nombreux avantages pour Bonduelle:
- Elle facilite une coordination des divisions par les résultats par la direction générale pour,
en particulier favoriser l’atteinte d’objectifs généraux par un pilotage de la performance de
chaque division.
C

- Au niveau de chaque division : Elle permet de disposer d’une meilleure lisibilité des
marchés. Elle s’accompagne d’une décentralisation du pouvoir. L’autonomie de décision
des divisions renforce ainsi la souplesse et la réactivité et donc une meilleure capacité de
réponse aux besoins particuliers de ses différents marchés géographiques et DAS
(flexibilité opérationnelle et stratégique). L’autonomie de chaque division peut permettre
FI

de faciliter la communication et la coordination au sein de chaque division.

- Cette structure est également adaptée aux caractéristiques de Bonduelle, entreprise de
grande taille et âgée, s’étant internationalisée et diversifiée (théories de la contingence
structurelle : CHANDLER, MINTZBERG).
- LAWRENCE ET LORSCH montrent qu’une structure différenciée (comme la structure
divisionnelle) est également pertinente dans un environnement incertain marqué par de
nombreuses mutations comme celui de l’agroalimentaire (nouvelles tendances de
consommation, nouvelles contraintes liées à la prise en compte de considérations
environnementales et sociales…).

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Une structure divisionnelle peut toutefois entraîner pour Bonduelle des risques de doublons
(dispersion des ressources), des difficultés à installer une culture partagée autour d’un objectif
global, voire un risque de concurrence inter-divisions. Une perte de contrôle centrale est aussi
un risque envisageable. Ces risques peuvent toutefois être partiellement réduits par la mise
en place de mécanismes d’intégration, comme l’a fait Bonduelle par exemple avec la mise en
place d’un comité exécutif. La segmentation géographique en seulement deux grandes zones
en premier critère permet aussi d’assurer une coordination de chaque marque pour assurer la
cohérence de leurs actions. Finalement, cette structure semble donc plutôt pertinente.

2- Présenter les menaces auxquelles Bonduelle est exposée à l’aide des outils
adéquats.

EN
Attendus : Il s’agit de présenter les principales menaces pesant sur l’activité du groupe
Bonduelle en structurant la réflexion en s’appuyant sur les outils classiques d’un diagnostic
externe (savoirs associés à la compétence 2.2).
Pour rappel : Une menace désigne un danger issu de l’environnement de l’entreprise (à ne
pas confondre avec une faiblesse…)
Les différentes menaces pesant sur l’activité d’une organisation se déclinent sur trois strates :
- le macro-environnement : qui caractérise les menaces environnementales pesant sur
toute entreprise.
- le méso-environnement : qui caractérise les menaces environnementales pesant sur
EB
l’industrie ou secteur d’activité de l’entreprise.
- le micro-environnement : qui caractérise les menaces ou forces concurrentielles pesant
spécifiquement sur l’entreprise.
Analyse des menaces issues du macro-environnement : mobilisation du modèle
PESTEL comme grille de lecture
NB : il est rappelé que les candidats peuvent avoir choisi d’adapter l’outil PESTEL (ex :
évoquer la menace du contexte sanitaire) ou bien que certains arguments peuvent tout à fait
figurer dans une dimension ou une autre (changements liés à l’environnement pouvant à la
H
fois revêtir une dimension écologique ou sociétale).

Menaces macro-environnementales exposant l’activité du groupe Bonduelle

Type de menace Conséquences pour l’entreprise
C

Politiques Multiplication des tensions Baisse de l’activité de l’entreprise,

géopolitiques (conflit russo- suppressions d’emplois,
ukrainien) Désorganisation de la production et
plus généralement de la supply chain
FI

Risque réputationnel (exemple de la

décision de Bonduelle de maintenir ses
activités en Russie), baisse potentielle
des ventes
Economiques Contexte inflationniste Augmentation des coûts de production :
persistent / déséquilibres entre coût des matières premières, des coûts
l’offre et la demande) d’emballage et de recrutement
Augmentation des prix du gaz (saisonniers)
et de l’électricité Baisse du pouvoir d’achat et donc
moindre demande notamment pour les
produits premium, Bio…
Destruction de valeur pour le groupe.

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 Socio- Changements rapides dans Nécessité d’innover en permanence et
culturelles modes de consommation, de s’adapter en continu aux nouvelles
nouvelles habitudes héritées attentes des consommateurs
des périodes de confinement.
Pratiques de consommation
émergentes (véganisme…) Désintérêt des consommateurs pour les
produits actuellement proposés par le
groupe.
Technologiques Pas d’information dans les
documents
Ecologiques Menace accrue de mauvaises Insuffisance des MP pour le groupe
récoltes Désintérêt croissant des agriculteurs
pour certaines cultures légumières :

EN
risques sur l’offre de produits
Aléas climatiques de plus en Rendements imprévisibles ou
plus fréquents, réchauffement insuffisants pour répondre à la
climatique demande.

Légales Pas d’information dans les

documents

Analyse des menaces issues du méso-environnement : mobilisation du modèle des

EB
5+(1) forces de Porter comme grille de lecture.

NB : il est demandé d’analyser les principales menaces, ainsi il n’est pas attendu que les
candidats proposent un diagnostic du micro-environnement complet, d’autant plus qu’il
manque certaines informations dans le corpus de documents. Il est toutefois ici proposé une
analyse des autres forces.

Menaces principales
Un marché mature avec une très forte intensité concurrentielle
H
Concurrence provenant de grands groupes agro-alimentaires : Unilever, Eureden,
actuelle Géant vert, Pierre Martinet …
Menace forte et réelle : Bonduelle dispose d’un portefeuille de marques
exposé avec une forte production de marques de distributeurs
renforçant ainsi la dépendance par rapport à ces acteurs (document 3 :
C

Pouvoir de 56,8% du marché des conserves en valeur est capté par la grande
négociation des distribution)
clients Une dépendance par rapport au circuit de la grande distribution : 78%
du chiffres d’affaires de Bonduelle est réalisé vers le grand public via la
grande distribution et leurs centrales d’achat (risques de
FI

déréférencement, de négociation sur les prix, les conditions de vente,

…, autant de risques qui exposent la rentabilité de Bonduelle).
(document 3)
Menaces très secondaires (proposées à titre indicatif)
Menace faible en raison des caractéristiques du marché (barrières à
Nouveaux l’entrée)
entrants Néanmoins, de nouveaux acteurs peuvent à terme proposer une offre
concurrente sur certains DAS.
Menaces faibles car Bonduelle est présent sur les trois modes de
Produits de consommation légumes (frais, surgelé et conserve). Par ailleurs, la
substitution tendance actuelle renforce la consommation de fruits et légumes.
En élargissant sa vision d’activité au « végétal », Bonduelle diminue
d’autant le poids de cette menace.

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 Pouvoir de Faible menace des fournisseurs directs : Bonduelle maîtrise sa chaîne
négociation des d’approvisionnement en collaborant avec de multiples partenaires
fournisseurs producteurs.
Etat, Pouvoirs Peu d’informations à ce sujet. Une législation et des règles évolutives
publics peuvent toutefois concerner les dimensions sanitaires, alimentaires
(OGM, par exemple), …
En résumé Bonduelle est exposée :
- à de fortes menaces relevant du contexte macro-environnemental (géo-politique, sanitaire,
climatique).
- à des menaces micro-environnementales avec, surtout, une forte intensité concurrentielle
et la menace du très grand pouvoir de négociation que représentent le circuit de la grande

EN
distribution nationale et internationale, circuit fortement concentré.

Un environnement complexe, incertain et turbulent qui, sur les plans organisationnel et

stratégique, invite l’entreprise à un mode de pilotage agile et pro-actif.

[Link]ériser et justifier l’intérêt du mode de gouvernance de Bonduelle

Attendus : A partir de sa caractérisation, il s’agit de démontrer les apports d’une forme de

gouvernance familiale pour l’organisation et ses parties prenantes.
EB
Exemples de théories mobilisables : théorie des parties prenantes (FREEMAN), Théorie de l’agence
(JENSEN et MECKLING), approche sociologique (CROZIER et FRIEDBERG)…

Pour rappel : Le gouvernement ou gouvernance d’entreprise peut se définir comme :

- « l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les
décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouverne leur conduite et définisse leur espace
discrétionnaire » (Gérard CHARREAUX)
- « l’ensemble du dispositif institutionnels et comportemental concernant les dirigeants, de leur
nomination, en passant par le contrôle de leur gestion, jusqu’à leur prise de décisions ». (Roland
H
PEREZ)
On distingue ainsi la gouvernance actionnariale, familiale, managériale et partenariale.
Caractérisation du mode de gouvernance de Bonduelle :
C

→ La famille Bonduelle détient la majorité des actions du groupe (près de 57%). Il y a donc une
identité entre la propriété de l’organisation et sa direction. Par ailleurs, la Direction Générale et la
Présidence du groupe sont confiées à des membres de la famille depuis la création de l’entreprise.
D’autres membres siègent dans les organes de contrôle et de décision. De plus, il y a ouvertement
une volonté de transmission de la direction à la famille avec un accompagnement des descendants.
FI

→ Bonduelle dispose donc d’une gouvernance familiale.

On peut également mettre en évidence la dimension partenariale de la gouvernance (actionnariat

salarié, présence d’une représentant des salariés au Conseil de surveillance, prise en compte des
intérêts de parties prenantes…).
[Les candidats peuvent l’avoir évoqué mais il est prioritairement attendu de repérer la gouvernance
familiale]

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Justification de l’intérêt du mode de gouvernance de Bonduelle

→ La gouvernance familiale participe à la longévité et à la stabilité de l’entreprise Bonduelle car :

- Elle permet une concentration du pouvoir confortant une vision partagée et facilitant la
cohérence de la prise de décision.
- En contrôlant les différents organes de direction et de contrôle de l’entreprise, une gouvernance
familiale limite pour ses propriétaires-dirigeants l’incertitude et les asymétries informationnelles.
- L’engagement et l’attachement de la majorité des actionnaires à l’entreprise (la famille Bonduelle
et les salariés) facilitent un mode de développement pérenne.
- Un mode de gouvernance propice à une vision stratégique : une entreprise familiale s’inscrit
dans une vision de long terme et développe une culture plus entrepreneuriale que financière.
- La vision de long terme qui anime la gouvernance et l’orientation des choix stratégiques

EN
protègent l’entreprise des risques associés à une course à la valeur exclusivement actionnariale
(la distribution de dividendes à court terme n’est pas, de manière systématique, un objectif
premier pour les actionnaires).
- La gouvernance familiale peut ainsi mieux porter un modèle de création de valeur servant
l’ensemble des parties prenantes (approche et pilotage stakeholder et non shareholder).
- Une forme d’actionnariat et une stabilité qui rassurent les partenaires et les parties prenantes
de l’entreprise (moins de risques pour les salariés, les partenaires, les clients que l’actionnaire
sorte brutalement du capital de l’entreprise).
EB
- Une dimension et une tradition familiale qui portent les valeurs fondatrices issues de la culture
de l’entreprise Bonduelle.
- Un capital peu ouvert aux capitaux extérieurs (capital détenu en majorité par la famille Bonduelle
et dilué pour le reste) et donc plus à l’abri de risques de prédation et de perte de contrôle.

4. Mettre en évidence les variables à piloter au sein de l’activité production

H
Attendus : Il s’agit, à partir du corpus documentaire, d’identifier les variables sur lesquelles les
personnes en charge du management opérationnel de l’activité production doivent agir.
Pour rappel :
- Une variable est une dimension mesurable par des indicateurs et sujette à évolution qui
C

découle des objectifs fixés par l’organisation dans le cadre de la stratégie, et sur laquelle les
manageurs peuvent agir
- Piloter : garder le contrôle sur l’organisation (ses activités, ses acteurs) et l’atteinte de ses
buts grâce à la mise en place d’un dispositif de suivi de l’activité en cohérence avec sa
FI

finalité.
- Activité : ensemble de tâches homogènes caractéristiques d’un processus identifié
- Activité production : activité de transformation des flux de matière première en produits finis
grâce à la combinaison de facteurs de production

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Variables à piloter au sein de l’activité production

Variable Pilotage au sein de l’activité production

Un choix d’investissement a été fait sur une usine de production dans le but,
Coût
notamment, de réduire le coût de la facture énergétique de l’usine
« Nous disposons de 3h entre la récolte et la mise en conserve » : les
Réactivité personnes en charge du management de la production doivent faire preuve
de réactivité puisqu’il s’agit de manipuler des produits alimentaires frais. Elles
doivent par exemple gérer le démarrage de la chaîne de production en
fonction des délais d’acheminement de la récolte
L’enjeu de produire des denrées alimentaires implique une attention
constante sur l’hygiène pour éviter un scandale sanitaire qui témoignerait
d’un défaut de qualité des produits : « double lavage des mains obligatoire

EN
Qualité pour y accéder, afin d’éviter tout risque de listeria » « la qualité de
conservation est assurée par une isolation à la laine de roche ».
La variable « qualité » peut être pilotée par la mise en place de procédures,
de contrôles, etc.
Les personnes en charge de la production décident des innovations sur
l’activité. Par exemple, au sein de l’usine d’Estrées-Mons, une chambre froide
de grande hauteur a été installée. Ce choix d’innovation a pu être mené
Innovation
après la réalisation de simulations et a dû être fait au détriment d’autres
projets à financer. Ce sont des décisions à arbitrer par les managers et
EB manageuses.
« Des conditions hors norme qui imposent une formation spéciale pour le
personnel amené à évoluer dans le bâtiment. » Le management de la
Sécurité production passe enfin par le pilotage de la sécurité des acteurs. Le degré de
sécurité peut être adapté en fonction de la réglementation mais aussi de
l’historique de l’usine, de l’expérience des acteurs, etc.
… …

NB : D’autres variables auraient pu être repérées par les candidats. Il importe de valoriser toute
H
mise en évidence pertinente.

DOSSIER 2 – QUESTION PROBLEMATISEE

Comment la raison d’être de Bonduelle est-elle au service de son management ?

C

Attendus
Il s’agit de proposer une argumentation structurée pour traiter la question problématisée.
Structurer suppose de proposer …
FI

… un préambule introductif permettant une contextualisation de l’analyse argumentée et

comportant :
✔ Un rappel du contexte d’intervention,
✔ Une caractérisation des éléments clefs et des spécificités du groupe Bonduelle à
prendre en compte ainsi que des contextes environnementaux mobilisant le dossier
documentaire et l’analyse managériale menée dans la première partie du sujet,
✔ Une explicitation des termes clefs du sujet : « raison d’être » et « manager »

… ensuite, il convient de structurer son argumentation en plusieurs axes cohérents et pertinents

développant généralement plusieurs arguments. Cette argumentation mobilise des
connaissances et des compétences placées au service d’une analyse argumentative contextualisée.
Un argument est communément construit à partir d’une idée précisément développée, étayée d’une
ou plusieurs références théoriques reconnues et renforcée d’un exemple d’autres organisations.

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… enfin, une conclusion synthétisant les principaux arguments est attendue.

Exemples d’éléments à faire figurer dans le préambule introductif :

La personne candidate est missionnée par le Comité Exécutif (ou COMEX)
Contextualisation
du groupe Bonduelle pour mener une réflexion concernant l’enjeu du
de la
management de la raison d’être sur l’atteinte des objectifs.
problématique :
Le cadre réflexif de cette mission : Bonduelle, une entreprise confrontée à
Rappel des
un contexte d’affaires de plus en plus volatile, incertain, complexe et
contextes
ambigu (V.U.C.A.).
justifiant la
Elle a fait le choix de se doter d’une raison d’être en 2021 alors qu’elle était
problématique
déjà engagée en faveur des enjeux sociaux et environnementaux.
posée
Les spécificités du groupe Bonduelle et de ses différents environnements :

EN
Spécificités de
- un groupe multinational de l’agroalimentaire, proposant une offre
l’organisation et
d’activités diversifiées sur le marché des légumes transformés (frais,
de son
surgelés et congelés) auprès de la clientèle de la grande distribution
environnement
(clientèle « grand public ») et de la restauration hors foyer. L’entreprise
dispose dans le monde de 55 sites industriels et d’auto production agricole.
Bonduelle industrialise la production agricole de 3500 agriculteurs répartis
sur ses différents marchés.
- un groupe international comptant 14 700 salariés et une société en
commandite par actions, qui, depuis son origine dispose d’une
EB
gouvernance familiale.
- un groupe fortement exposé et impacté par des contingences macro-
environnementales (impacts de la crise sanitaire sur la consommation hors
foyer, d’une crise géopolitique avec le conflit russo-ukrainien, d’une crise
économique avec l’inflation, la variabilité des taux de change, contexte
climatologique menaçant la ressource végétale, nouvelles exigences
sociétales,…) et micro-environnementales (modification des
comportements de consommation, menaces provenant du pouvoir de
négociation de la grande distribution et de la dépendance à ces derniers
H
avec la production de marques de distributeurs. Face à l’exposition à cette
dernière menace, Bonduelle a cédé le 30 juin 2022 ses activités conserve
et surgelé en Amérique du Nord en raison de perspectives de croissance
sur ce marché portant essentiellement sur les marques de distributeurs).
- L’activité du groupe Bonduelle est ainsi directement impactée
C

économiquement par ces différentes contingences, avec en particulier une

baisse de près de 2,7% % de son chiffre d’affaires sur la période 2020/2021
par rapport à la période annuelle précédente. Un ralentissement d’activité
inédit pour le groupe sur les cinq dernières années.
- une évolution de ses différents contextes environnementaux qui contribue
FI

à la montée des incertitudes et à la complexité du pilotage de l’entreprise.

C’est en ce sens que Bonduelle a installé un nouveau projet collectif
d’entreprise « Inspire » qui décline en particulier une ligne stratégique
autour d’une vision de long terme. Bonduelle reformule ainsi sa raison
d’être (« la transition vers l’alimentation végétale pour contribuer au bien-
être de l’Homme et à la préservation de la planète”).

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 Une explicitation Comment la raison d’être de Bonduelle est-elle au service de son
des concepts management ?
clefs du sujet Il s’agit de définir les concepts et termes suivants :
caractérisant les Raison d’être : La raison d’être désigne une ambition d’intérêt général
différentes qu’entendent poursuivre les dirigeants. Elle permet donc aux entreprises de
dimensions que mettre leur activité au service d’une mission sociale ou environnementale.
prendra en Cela renvoie à la possibilité introduite par la loi PACTE de devenir « société à
compte mission ». Ainsi les entreprises qui le souhaitent peuvent intégrer la prise en
l’argumentation. compte des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux de leurs activités.
La finalité est de concilier la recherche de la performance économique avec la
contribution à l'intérêt général.

On peut définir le management de la façon suivante :

EN
• C’est le pilotage d’une organisation en tenant compte de ses
paramètres internes et des facteurs externes qui l’influencent
• Le management = art de la prise de décision au sein des organisations
• Manager c’est organiser le travail collectif (le management vise
l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les
autres si l’on est en position d’autorité).
• C’est la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier
son développement, de la contrôler. Le management s'applique à tous
EB
les domaines d'activités de l'entreprise » (Thiétart)

Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

• Henry Fayol (1916) - fondateur français du concept de management

(alors « administration de l’entreprise »), pour qui il repose sur une
séquence de cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler (POCCC),
H

• Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs,

organise le travail, motive, communique, forme et se forme.
• Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts.
C

Il existe 3 niveaux (logiques ou dimensions) pour comprendre le management.

Le management se situe sur le plan stratégique, organisationnel et
opérationnel.
FI

La raison d’être peut-elle permettre à Bonduelle d’aller plus loin que ses
actions actuelles sur les thématiques sociales et environnementales ? Sous
quelles conditions ? Est-elle nécessairement indispensable pour Bonduelle ?
Si oui, quels moyens et outils doivent être mobilisés par le management ?
Annonce du plan Annonce des axes d’argumentation en fonction du plan retenu.

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1ère proposition de plan

Axe 1. La raison d’être, socle d’une performance globale

Avoir une raison d’être valorisée par les consommateurs permet de se

SP1. La raison différencier de ses concurrents (sophistication) et ainsi obtenir un avantage
d’être permet concurrentiel et créer davantage de valeur économique.
de se Ex de théorie : stratégies génériques de PORTER.
différencier Ex pratique : CAMIF, qui réaffirme grâce à sa raison d’être, son positionnement
stratégique de producteur et fournisseur de meubles écoresponsables.

Avoir une raison d’être mettant en avant « la préservation de la planète » , « la

transition vers l’alimentation végétale » et « le bien-être de l’homme » rend

EN
SP2. La raison légitime des choix (stratégiques, opérationnels voire organisationnels) en faveur
d’être facilite de l’environnement et de la société même s’ils ne sont pas forcément rentables
l’atteinte des à court terme. La nécessité d’une raison d’être pour poursuivre des objectifs
objectif extra- extra-financiers se justifie du fait des intérêts divergents des parties prenantes
financiers donnant ici davantage de poids aux intérêts non économiques.
Ex de théorie : Théorie des parties prenantes (FREEMAN…)
Ex pratique : Danone, limogeage de Faber.

Axe 2 : La raison d’être, levier du management organisationnel

EB
Une raison d’être conforme aux aspirations des salariés peut permettre à ces
SP1. La raison
derniers de s’accomplir et donner du sens à leur travail. C’est ainsi un levier de
d’être, moyen
motivation et moyen d’animation par les valeurs.
d’animation de
Ex de théorie : théories de la motivation et de l’implication au travail
l’organisation
Ex pratiques : la MAIF

Une raison d’être permet de coordonner les comportements en rappelant les

H
SP2. La raison valeurs et la finalité de l’entreprise. Elle vise à dépasser les divergences
d’être, moyen de d’intérêts en affirmant un objectif commun.
coordination les Ex de théorie : liée à la culture d’entreprise (SCHEIN), aux mécanismes de
comportements coordination (organisation missionnaire).
Ex pratique : Patagonia
C

2ème proposition de plan

Axe 1 : La raison d’être au service de la stratégie

FI

• Reflet de la vision et outil de planification.

• Instrument au service de la RSE

Axe 2 : Une raison d’être contribuant à l’atteinte des objectifs uniquement sous certaines conditions
• Une raison d’être forcément distinctive et valorisable pour fédérer et attirer.
• Une raison d’être devant être exploitée sur le plan opérationnel.

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