ECOLE DES RESSOURCES HUMAINES
L'école des ressources humaines est née au début du XXᵉ siècle, dans un contexte marqué par
les limites des approches classiques et scientifiques du management. Alors que les théories de
Frederick Taylor et Henri Fayol mettaient l'accent sur l'organisation rationnelle du travail et
l'efficacité mécanique, une autre vision a émergé, portée par des penseurs qui voyaient les
employés comme bien plus que des rouages d'une machine. Parmi ces précurseurs, Mary Parker
Follett se distingue par son approche visionnaire qui a jeté les bases de ce mouvement
humaniste.
Mary Parker Follett a été l’une des premières à insister sur l'importance des relations humaines
dans les organisations. Elle a introduit des concepts novateurs tels que la collaboration, la
négociation intégrative et le leadership participatif, affirmant que les organisations prospèrent
lorsque les individus travaillent ensemble vers un objectif commun. Ses idées, longtemps en
avance sur leur temps, ont influencé des penseurs comme Elton Mayo et Douglas McGregor,
qui ont approfondi cette approche en intégrant des études empiriques sur la motivation et les
dynamiques de groupe.
L'école des ressources humaines repose ainsi sur une idée simple mais révolutionnaire : les
employés ne sont pas uniquement motivés par des récompenses financières ou des mécanismes
de contrôle, mais aussi par leurs besoins psychologiques, sociaux et d'accomplissement
personnel. Cette perspective a transformé la manière dont les organisations perçoivent et gèrent
leur capital humain, en mettant l'accent sur le bien-être, la participation et la communication.
1 - Elton Mayo :
George Elton Mayo (1880-1949) est d’origine australienne. Après avoir suivi des études de
médecine et en psychologie , il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922,
il commence à étudier le comportement au travail. Ses principales contributions sont le fruit de
recherches empiriques menées au sein de la Western Electric (Chicago, USA). Dans les faits,
les recherches de Mayo ont été relatées quelques années plus tard par deux chercheurs qui y ont
participé, F.J. Roethlisberger et W.J. Dickson, dans leur livre : « Management and the worker
» (1939).
Les relations sociales au sein des groupes
Les travaux de E. Mayo ont permis de mettre en évidence l’existence au sein des organisations
d’un système implicite de relations et d’interactions, basées sur les comportements et les
affinités des individus entre eux (les salariés sont dominés par la logique du sentiment). Elton
Mayo s’est intéressé ainsi aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruits etc.)
et leur impact sur la productivité à la Western Electric de 1924 à 1932.
la première série d’expériences :
Dans sa première série d’expériences, Mayo et ses équipes partent du postulat qu’une
amélioration de l’éclairage est présumée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils
s’aperçoivent que la productivité s’améliore aussi bien dans le groupe étudié que dans le groupe
témoin (groupe évoluant dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue
à s’améliorer même lorsque l’on fait diminuer l’intensité de la lumière (dégradation des
conditions de travail). Ces résultats l’amènent à considérer que d’autres facteurs interviennent
dans l’explication de la productivité. En particulier, l’auteur en déduit que la simple
connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement.
C’est ce que l’on a qualifié d’effet Hawthorne : « des modifications peuvent intervenir dans le
comportement et les attitudes des sujets quand ils sont conscients d’avoir été sélectionnés et
distingués des autres pour devenir un sujet d’étude ».
la deuxième série d’expériences :
Une seconde série d’observations est alors menée. Il s’agit d’étudier le comportement d’un
groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps
de pause supérieur, accroître le temps de repos). Là encore les performances continuent à
s’accroître même lorsque l’on réduit la rémunération des membres du groupe. Le compte rendu
des entretiens menés au sein des usines fait apparaître que l’explication réside dans les relations
à l’intérieur de l’unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à
un groupe social et éprouvent (par conséquent) des besoins de relation et de coopération.
L’auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le
rendement mais des éléments de nature psycho-sociale, notamment le climat social, la qualité
des relations interindividuelles et la communication. En effet, l’employé ne réagit pas en tant
qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au-delà de l’organisation formelle, il existe
donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d’appartenance.
les constats :
Les expériences de Hawthorne ont démontré que l'amélioration des conditions de travail n'était
pas le facteur déterminant de l'augmentation de la productivité.
En effet, les chercheurs ont observé que la simple présence des observateurs, le fait d'être
impliqués dans une expérience et de se sentir valorisés, suffisait à augmenter la production.
l'effet Hawthorne :
l'influence du facteur humain sur la productivité :Lorsque les individus se sentent observés et
valorisés, ils sont plus motivés et performants.
Ce phénomène met en lumière l'importance des relations sociales au travail et de la
reconnaissance des efforts individuels
2 – Abraham Maslow :
Abraham Maslow, né en 1908 à Brooklyn, New York, est un psychologue américain reconnu
pour sa contribution majeure à la psychologie humaniste. Issu d’une famille juive modeste ayant
émigré d’Europe de l’Est, Maslow a grandi dans un environnement difficile, marqué par la
pauvreté et l’antisémitisme. Il a poursuivi des études en psychologie à l’Université du
Wisconsin, où il a obtenu son doctorat. Tout au long de sa carrière, il a enseigné dans diverses
institutions académiques et a développé des théories centrées sur le potentiel humain et l’auto-
actualisation.
La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow, développée dans les années 1940,
a profondément influencé l’école des relations humaines en management. Cette théorie propose
que les besoins humains sont organisés en une hiérarchie à cinq niveaux, souvent représentée
sous forme de pyramide, où chaque niveau doit être satisfait avant que le suivant ne devienne
une source de motivation.
Cette approche a profondément influencé le management, en particulier au sein de l’école des
relations humaines, en mettant l’accent sur la compréhension et la satisfaction des besoins des
employés pour améliorer leur motivation et leur performance.
Les cinq niveaux de besoins identifiés par Maslow sont les suivants :
1. Besoins physiologiques : Ce sont les
besoins fondamentaux nécessaires à la survie,
tels que la nourriture, l’eau, le sommeil et la
respiration.
2. Besoins de sécurité : Ils englobent la
sécurité physique, la stabilité financière et la
protection contre les dangers.
3. Besoins d’appartenance et d’amour :
Ces besoins concernent les relations sociales,
l’affection et le sentiment d’appartenance à
un groupe.
4. Besoins d’estime : Ils se rapportent à la
reconnaissance, au respect des autres et à
l’estime de soi.
5. Besoins d’accomplissement de soi : Ce
niveau le plus élevé concerne la réalisation du Ci-dessus la fameuse pyramide de Maslow
potentiel personnel et l’épanouissement.
Dans le contexte de l’école des relations humaines, la théorie de Maslow a mis en lumière
l’importance de considérer les besoins psychologiques et sociaux des employés, au-delà des
simples incitations financières. Elle a encouragé les managers à créer des environnements de
travail qui répondent aux divers niveaux de besoins des employés, favorisant ainsi leur
motivation et leur satisfaction.
Par exemple, en reconnaissant l’importance des besoins d’appartenance, les entreprises ont été
incitées à promouvoir le travail d’équipe et à renforcer les relations interpersonnelles au sein de
l’organisation. De même, en tenant compte des besoins d’estime, les managers ont été
encouragés à reconnaître et à valoriser les contributions individuelles, renforçant ainsi la
confiance et l’engagement des employés.
Cependant, il est important de noter que la rigidité de la hiérarchie proposée par Maslow a été
critiquée. Des études ultérieures ont suggéré que les individus peuvent être motivés par
plusieurs niveaux de besoins simultanément, et que la satisfaction complète d’un niveau n’est
pas nécessairement requise pour que les besoins supérieurs deviennent pertinents. Malgré ces
critiques, la théorie de Maslow demeure une référence importante en management pour
comprendre les facteurs de motivation humaine.
Il faut noter que l’apport de Maslow à l’école des relations humaines réside dans sa mise en
évidence de la complexité des besoins humains et de leur impact sur la motivation au travail.
Sa théorie a conduit à une approche plus holistique de la gestion des ressources humaines, où
les aspects psychologiques et sociaux des employés sont pris en compte pour améliorer leur
bien-être et leur performance au sein de l’organisation
3 - Frédéric Herzberg :
F. Herzberg, né en 1923 aux États-Unis, était psychologue et médecin. Comme d’autres auteurs,
il a pu produire une théorie des besoins et des motivations, ainsi il devient le Père de la théorie
des « facteurs de satisfaction et d’insatisfaction », il a élaboré cette dernière en se basant sur
une expérience effectuée à Pittsburgh. Cette théorie énonce que la satisfaction ou
l’insatisfaction dans le travail est issue de facteurs distincts et différents. Les facteurs qui
stimulent la satisfaction sont désormais qualifiés de « facteurs moteurs», quant à ceux
conduisant au mécontentement, donc à l’insatisfaction dans le travail sont des « facteurs
d’hygiènes » ou d’ « ambiance ». Ainsi, l’organisation doit porter une réponse aux besoins des
salariés pour éviter l’insatisfaction et pour stimuler la satisfaction.
les facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs selon Frédéric Herzberg
Facteurs d'hygiène Facteurs moteurs
• Les conditions de travail • La reconnaissance
• La relation entre les salariés • La responsabilisation
• La relation avec la hiérarchie • L'accomplissement de soi
• Le salaire • Perspectives de promotion
• Les modes de contrôl • La réalisation de soi
Assurer ces facteurs permet Assurer ces facteurs permet la
d’éviter l’insatisfaction des motivation des salariés et
salariés favorise la satisfaction
Les facteurs moteurs, comme l’indique le tableau ci-dessus, sont ceux qui portent sur le bien
être du salarié, notamment son accomplissement de soi, la reconnaissance, la
responsabilisation.....etc. Ces facteurs sont une source de motivation pour les salariés qui leurs
poussent à donner leur mieux dans le travail. Concernant les facteurs d’hygiène, ceux-ci
peuvent réduire l’insatisfaction des salariés au travail, toutefois, ils ne procurent pas une
motivation, mais les prendre en considération permet de réduire l’insatisfaction des salariés.
Ces derniers portent généralement, entre autres, sur les conditions de travail, les relations entre
les salariés et avec la hiérarchie et le salaire.
Pour Herzberg, il existe, ainsi, sept différentes préconisations qui peuvent servir comme
motivation pour les salariés, à savoir :
1. Retirer le contrôle et permettre davantage aux salariés l’autocontrôle
2. Augmenter l’initiative en confiant aux salariés les taches de planification et de
prévision
3. Alimenter l’esprit de groupe et non pas celui de parité ou d’individualisme
4. Dans le travail, il faut accorder davantage le pouvoir aux salariés ainsi que la liberté
5. Faire le point d’une manière périodique
6. Introduire aux salariés des taches nouvelles et difficiles pour développer leurs
compétences
7. Proposer des taches qui vont permettre aux salariés un progrès dans leurs postes
4 - Douglas McGregor :
Douglas McGregor (1906-1964) est une figure clé de l'école des ressources humaines grâce à
ses réflexions sur les comportements et la motivation au travail. Son ouvrage The Human Side
of Enterprise (1960) est une référence majeure, introduisant les célèbres théories X et Y, qui
révolutionnent la manière de comprendre le management des employés.
1. Théories X et Y : Une nouvelle vision des employés
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor propose deux visions opposées de la gestion des
employés :
Théorie X Théorie Y
Cette vision traditionnelle postule que les Cette vision suggère que les
employés sont naturellement paresseux, employés sont intrinsèquement
manquent d’ambition et évitent les motivés, qu’ils recherchent des
responsabilités. Par conséquent, un style responsabilités et qu’ils peuvent
de management autoritaire et directif est s’autodiriger s’ils travaillent dans
nécessaire pour les contrôler. un environnement adapté.
Cette distinction éclaire les pratiques managériales et oriente les organisations vers un style de
gestion plus participatif, encouragé par la Théorie Y.
2. Impact sur la gestion des ressources humaines :
McGregor a joué un rôle essentiel dans le passage d’une gestion hiérarchique autoritaire,
inspirée des idées de Taylor et Fayol, à une gestion plus humaniste. En se basant sur les travaux
de Maslow (1943), il postule que les employés ne sont pas uniquement motivés par des facteurs
externes (salaire, discipline), mais aussi par leurs besoins psychologiques et
d’accomplissement.
La Théorie Y a inspiré des pratiques modernes telles que :
• Le management participatif : Les employés sont intégrés dans la prise de décision.
• L’autonomisation (empowerment) : Donner plus de responsabilités et de pouvoir
décisionnel aux employés.
• La reconnaissance au travail : Créer un environnement favorisant la créativité et la
satisfaction au travail (Drucker, 1973; Senge, 1990).
3. Applications concrètes :
Les idées de McGregor trouvent des applications dans :
• Les programmes de leadership transformationnel.
• Les environnements favorisant l'innovation, où l'engagement et la collaboration sont
essentiels.
Par exemple, dans les industries technologiques, la Théorie Y encourage la création d'équipes
auto-organisées et innovantes, un modèle adopté par plusieurs grandes entreprises.
4. Critiques et limites :
La Théorie Y n'est pas toujours adaptée. Dans certains contextes où le travail est répétitif ou
peu enrichissant, une approche de type X reste dominante. Cependant, McGregor (1960)
souligne l’importance d’adapter les styles de management aux besoins des employés et au
contexte organisationnel.
L'héritage de l'école des ressources humaines :
L'école des ressources humaines a profondément influencé le management moderne en
intégrant une compréhension humaniste des dynamiques organisationnelles. Parmi les
contributions les plus marquantes, celles de Kurt Lewin et Rensis Likert occupent une place
centrale.
Kurt Lewin, à travers ses travaux sur les dynamiques de groupe, a démontré que la performance
collective est conditionnée par l’interaction des individus dans un environnement participatif.
Son célèbre modèle du changement en trois étapes (unfreeze, change, refreeze) a offert un cadre
pratique pour accompagner les organisations dans leurs transformations. Lewin a également
mis en évidence que le leadership démocratique, favorisant l'implication active des employés,
génère un meilleur engagement et des résultats plus pérennes que les styles autoritaires.
Rensis Likert, quant à lui, a enrichi l’école des ressources humaines avec ses recherches sur les
styles de management. Il a classé les systèmes de management en quatre catégories principales:
autoritaire-exploiteur, autoritaire-bienveillant, consultatif et participatif. Selon Likert, le
système participatif est le plus efficace, car il repose sur la confiance, la coopération et
l'implication active des employés dans la prise de décision. Il a également souligné l’importance
des "groupes liés" (linked pin groups), des structures qui permettent de renforcer la
communication et la coordination dans les organisations.
Ces apports soulignent que la réussite des entreprises ne repose pas seulement sur des structures
hiérarchiques ou des mécanismes de contrôle, mais aussi sur leur capacité à mobiliser les
individus, à encourager leur participation et à valoriser les relations humaines. Grâce aux idées
de Lewin et Likert, l’école des ressources humaines continue de guider les pratiques
managériales contemporaines, mettant l’accent sur des environnements de travail plus
collaboratifs et performants.
Sources :
Barabel, M., Meier, O., & Teboul, T. (2008). Les fondamentaux du management. Dunod.
Bachy, B., & Harache, C. (2010). Toute la fonction Management. Dunod.
Coulomb, F. (2007). Management des entreprises : Histoire, théories et outils de gestion.
Ellipses.
Drucker, P. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row.
Maslow, A. H. (1998). Toward a Psychology of Being (3ᵉ éd.). Wiley & Sons.
Maslow, A. H. (2000). The Maslow Business Reader (D. C. Stephens, Éd.). Wiley & Sons.
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
Doubleday.
Alice au Pays des Ressources Humaines
Alice, jeune professionnelle pleine de potentiel, n’est plus que l’ombre d’elle-même. Ses
cheveux, mal attachés, tombent en mèches désordonnées sur son visage fatigué. Ses vêtements,
mal ajustés, reflètent la précipitation de ses matinées, où chaque minute est une lutte contre le
temps. Le poids des heures de travail, accumulé jour après jour, se lit dans son regard éteint.
Malgré son ambition et ses compétences, elle se sent enfermée dans une spirale oppressante, où
son énergie est absorbée par des tâches déshumanisantes et un manque cruel de reconnaissance.
Un soir, après une journée particulièrement éprouvante, Alice décide de s’échapper. Elle sort
marcher sous le ciel sombre, espérant trouver un peu de répit dans l’air frais. Alors qu’elle erre,
perdue dans ses pensées, elle aperçoit un étrange lapin blanc. Ce dernier, portant un carnet de
notes et affichant un regard complice, disparaît dans un tunnel illuminé par des mots scintillants
: "empathie", "collaboration", "reconnaissance". Curieuse, presque hypnotisée, Alice le suit et
se retrouve transportée dans un univers à couper le souffle : le Pays des Ressources
Humaines.
Dans ce monde enchanteur, tout est différent. Les bureaux lumineux sont ornés de couleurs
apaisantes et d’œuvres célébrant les réussites collectives et individuelles. Les employés y
évoluent avec un sourire sincère, portés par une énergie positive. Chaque geste, chaque mot
semble imprégné de respect et de bienveillance.
Alice y découvre un concept qui bouleverse sa perception du travail : la reconnaissance
est le moteur de la motivation. Dans ce monde, les managers remercient régulièrement leurs
équipes, non seulement pour leurs résultats, mais aussi pour leurs efforts. Les murs portent des
tableaux honorant les contributions, renforçant un climat de fierté et de respect mutuel. Alice,
émue, se demande pourquoi cela semble si utopique dans son propre univers.
Elle est également fascinée par le management bienveillant qui règne dans ce monde. Ici, les
dirigeants ne dominent pas ; ils écoutent, conseillent et encouragent. Ils considèrent chaque
employé comme un diamant brut, prêt à briller avec un accompagnement attentif et
personnalisé. Alice observe des échanges riches, où les désaccords sont accueillis comme des
opportunités d’apprentissage et non comme des conflits.
Alors qu’elle parcourt ce monde magique, Alice ressent un apaisement profond. Elle comprend
que l’épanouissement professionnel ne repose pas uniquement sur des responsabilités ou des
rémunérations, mais sur la reconnaissance de l’humain derrière chaque poste.
Inspirée, Alice retourne à sa réalité, déterminée à appliquer ces enseignements et transformer
son environnement. Elle comprend alors qu’un travail épanouissant repose sur la
reconnaissance et l’humanité.