Cours de GESTION DES TALENTS ET DE LA MOTIVATION-L3
Objectif général du cours :
L’objectif du cours Gestion des Talents et de la Motivation vise à former aux
différents métiers spécifiques et d'avenir des spécialistes en management
et gestion pour le développement des talents et de la motivation dans la
fonction administrative des ressources humaines (soit au niveau de la DRH
mais également des top managers considérés aujourd’hui comme les
premiers managers des talents), dans les entreprises et les organisations
publiques. Cette science leur apporte une vision stratégique et innovante
des sujets RH aux vues des évolutions sociétales et technologiques
contemporaines.
Objectifs secondaires du cours :
Appréhender les dernières évolutions en matière d’identification et
de développement des talents et des compétences
Construire des stratégies de développement des compétences
individuelles et collectives des talents
Proposer une expérience collaborateur attractive et inspirante visant
à stimuler la motivation
Mettre en cohérence rémunération, performance et reconnaissance
pour attirer et fidéliser les talents et connaître les sources de
motivation
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Cours de GESTION DES TALENTS ET DE LA MOTIVATION-L3
PLAN
INTRODUCTION
Chapitre 1 : La Gestion des Talents en entreprise
I DEFINITION, ENJEUX ET OBJECTIFS DE LA GESTION DES TALENTS
II ETUDE COMPARATIF SUR LES NOTIONS DE TALENT, DE COMPETENCE
ET DE POTENTIEL
III OUTILS ET STRATÉGIE POUR GERER LES TALENTS
Chapitre 2 : La Gestion de la Motivation en entreprise
I CONCEPTS DE LA MOTIVATION : DEFINITION ET IMPORTANCE
II LES DIFFERENTES SOURCES ET PILIERS DE LA MOTIVATION
III LES MESURES ET L’AMELIORATION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL
CONCLUSION
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INTRODUCTION
La GRH est une fonction très complexe, car dans son ensemble elle regroupe
différentes activités RH comme : le recrutement, le licenciement, gestion
de carrière, la formation, la rémunération … De ce fait et avec, ce contexte
actuel marqué par la mondialisation de l’économie, le développement des
technologies et la concurrence acharnée, la GRH a évolué au fil de temps
surtout durant cette dernière décennie, où elle a pu impacter le système de
fonctionnement et d’organisation de chaque entreprise d’où vient sa place
primordiale qu’elle occupe maintenant. Ainsi, les RH autrement dit le capital
humain sont devenus un facteur de la détermination du développement de
la société puisqu’il représente la source motrice de l’évolution de celle-ci.
Pour cela face à l’importance de ce capital d’une part et aux nouveaux défis
d’une autre part les entreprises sont appelées à ajuster d’une manière
permanente leurs compétences par rapport aux besoins de l’entreprise.
Dans ce sillage, vue l’importance du facteur humain et son développement
dans la garantie de la croissance et de la compétitivité de l’entreprise, cette
dernière se trouve face à l’obligation de les motiver ainsi de gérer sa carrière
en s’appuyant sur son talent.
Alors, la gestion des talents est une stratégie de management des
ressources humaines et qui se traduit par la mise en place d'un ensemble
d'actions dans l'entreprise visant à recruter et fidéliser les collaborateurs à
forte valeur et à développer leurs compétences. Elle représente un levier
primordial pour le développement et la fidélisation des ressources
humaines. Et puisque, la motivation demeure la clé de succès de l’entreprise
car elle représente le moteur de l’individu pour assurer une bonne
performance. Passant aux employés et leur environnement professionnel,
en effet, les DRH s’intéressent de plus en plus au climat social et à la
motivation des personnels, du moment que le rendement de l’entreprise
dépend du rendement collectif qui dépend de sa part du rendement
individuelle. Cela pousse les DRH à s’interroger sur les facteurs et les
moyens qui favorisent la motivation et la satisfaction des salariés au travail.
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Chapitre 1 : La Gestion des Talents en entreprise
I DEFINITION, ENJEUX ET OBJECTIFS DE LA GESTION DES TALENTS
1. Définition
La gestion des talents ou Talent Management est l’une des composantes de
la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Elle correspond à la mise en
œuvre d’un ensemble d’actions menées par les départements Ressources
Humaines pour intégrer et retenir les collaborateurs à haut potentiel. Il
intervient sur des secteurs concurrentiels et/ou sur des postes requérant
une expertise pointue. Ces actions RH visent à répondre à la problématique
suivante : comment attirer, motiver, développer et fidéliser les talents dont
l’entreprise a besoin ? Ces collaborateurs disposent d’un savoir-faire
(compétence, expertise) et/ou d’un savoir-être (aptitudes) rares ou
supérieurs à la moyenne qu’il s’agit de valoriser et de développer.
A première vue et en priori, la définition de la gestion des talents et celle
de la GPEC semblent proches. Pourtant le talent management s’intéresse
aux aspirations de la personne et à ses aptitudes naturelles. La GPEC prend
avant tout en compte les besoins de l’entreprise. Les deux logiques peuvent
ainsi se compléter. Ainsi, l’objectif de la gestion des talents est d’offrir à
chaque collaborateur les conditions nécessaires à son épanouissement
personnel et professionnel.
2. Les enjeux de la gestion des talents
Face à un marché du travail en perpétuelle évolution, il y’a 3 enjeux RH et
stratégiques incontournables de la gestion des talents. Il s’agit du
recrutement, du développement des compétences et de la fidélisation des
talents qui sont devenus des impératifs pour les entreprises désireuses se
prospérer. Ces pratiques doivent, toutefois, être menées avec attention, car
elles recèlent des enjeux multiples.
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-Le recrutement de collaborateurs : La rédaction et la publication des
offres d’emploi sont libres, mais elles doivent respecter un cadre légal strict.
L’obligation de non-discrimination à l’embauche interdit toute mention de
critères discriminatoires dans une annonce. Ainsi, il est impératif de rédiger
chaque offre d’emploi avec soin pour garantir sa conformité légale. Cette
interdiction se décline aussi durant l’entretien, en prohibant toute question
reposant sur un critère discriminatoire (tels que la religion, l’état de santé…)
-Le développement des compétences : Une fois le candidat recruté et
son contrat signé, l’employeur devient débiteur d’un certain nombre
d’obligations allant bien au-delà du simple paiement du salaire. C’est
notamment le cas de l’obligation de formation. Dans ce cadre, il doit veiller
au maintien de la capacité, de chaque salarié, à occuper son emploi. Cette
obligation peut se traduire par l’élaboration et la présentation d’un plan de
développement des compétences, qui doit être présenté aux instances
représentatives du personnel dans l’entreprise. Le cas échéant, il faut donc
veiller à transmettre tous les documents nécessaires afin de recueillir leurs
éventuelles observations et les intégrer, si besoin, à ce plan.
-La fidélisation des salariés : Quelle que soit la taille de l’entreprise, et
du secteur, un dialogue social ouvert permet de favoriser et de pérenniser
un environnement de travail attractif pour les salariés. Il contribue non
seulement à renforcer l’engagement des collaborateurs, mais également à
prévenir et à résoudre d’éventuels conflits. Offrir des perspectives
d’évolution professionnelle et des opportunités d’avancement interne aux
salariés peut les encourager à rester dans l’entreprise à long terme.
Accorder une plus grande souplesse en matière d’horaires de travail, de
télétravail ou de congés leur permet, en outre, de concilier plus facilement
leur vie professionnelle et personnelle, ce qui peut renforcer leur
engagement envers l’entreprise. Sur le plan pécunier, la mise en place, par
exemple, de dispositifs d’épargne salariale peut inciter à fidéliser et
responsabiliser les salariés quant aux résultats de l’entreprise.
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3. Objectifs et démarches de la gestion des talents
A. Les objectifs de la gestion des talents
Le talent permet d’acquérir plus rapidement des compétences. Cependant,
il faut le découvrir et le cultiver. Il est essentiel pour les organisations qui
cherchent à obtenir un avantage stratégique de savoir identifier les talents
à fort potentiel et de leur offrir des opportunités de développement. Nous
pouvons déterminer 5 objectifs auxquels doit répondre une politique de
gestion des talents :
Repérer les talents au sein de l’entreprise
Déterminer les talents nécessaires à l’entreprise mais dont elle ne
dispose pas en interne
Identifier les besoins en recrutement, en mobilité interne ainsi qu’en
actions de formation et de développement des compétences ;
Eviter la fuite des talents ayant des compétences, des qualifications
et des qualités indispensables à l’entreprise ;
S’assurer de l’épanouissement des talents dans leur environnement
de travail et favoriser l’émergence de nouveaux.
B. Comment gérer les talents en entreprise : démarches ?
Une bonne politique de gestion de talents donne aux entreprises un
avantage concurrentiel certain. Il y’a 4 principales étapes de mise en œuvre
-Identifier et détecter les talents : en premier lieu, il est impératif de
définir ce qu’est un « talent » pour l’entreprise. Il s’agit ensuite de réaliser
une cartographie des compétences recherchées pour optimiser l’activité de
l’entreprise, puis de définir des KPI (indicateurs de performance) qui
mesureront l’utilité de celles-ci. Un audit de l’existant dans l’entreprise
permettra de détecter les talents, mais aussi de mesurer les actions de
formation ou les recrutements externes et mobilités internes à prévoir.
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-Attirer les talents : une fois le besoin recueilli, la cartographie des
compétences effectuées, il s’agit d’attirer les talents dont l’entreprise a
besoin. Débute alors un véritable travail sur les processus de gestion des
talents, depuis la mise en place d’une marque employeur forte et positive
jusqu’au processus rigoureux de recrutement respectueux des candidats
repérés (sélection, entretien, rémunération, perspective d’évolution de
carrière etc.).
-Développer les aptitudes et les compétences : si des collaborateurs
ont le potentiel pour répondre aux besoins ou dans l’objectif de satisfaire à
leurs aspirations professionnelles, des actions de formation sont proposées
pour développer ces aptitudes naturelles.
-Retenir les talents : il s’agit de la phase « motivation ». La rétention des
collaborateurs passe en partie par la rémunération offerte et les avantages
annexes (intéressements au résultat, distribution de parts de capital) mais
aussi par la qualité de vie au travail, les évolutions de carrière et l’autonomie
dans la réalisation du travail.
II ETUDE COMPARATIF SUR LES NOTIONS DE TALENT, DE COMPETENCE
ET DE POTENTIEL
1. Le talent
Des consultants de Mc Kinsey ont inventé le terme « talent » dans le cadre
de l’expression « la guerre des talents » à la fin des années 1990 (Michaels,
Handfield-Jones, Axelrod, 2001). Cette époque coïncide à un moment où
l’économie américaine était en plein essor et la concurrence pour la main-
d’œuvre qualifiée a été de plus en plus intense, avec des niveaux élevés de
turnover et des pénuries de travailleurs. De plus, « L’économie était
chauffée à blanc dans les années 1990 et les sociétés se bousculaient pour
embaucher et retenir les personnes dont elles avaient besoin ».
Par rapport à ce contexte de rareté, le « talent » a commencé comme une
notion élitiste ciblée : population « hautement qualifiée », à « haute valeur
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ajoutée » « à fort potentiel », employés « les plus performants », occupant
des « positions pivots ».
Donc le « talent » selon les fondateurs de la notion, est « la somme des
capacités d’une personne - les dons intrinsèques, les compétences, les
connaissances, l’expérience, l’intelligence, le jugement, l’attitude, le
caractère ». (Michaels et al., 2001, p 12).
Bien que cette définition laisse la porte ouverte à l’idée que le talent est
distribué dans tous les segments de la main-d’œuvre, ce qui importe aux
protagonistes de « la guerre des talents » dépeints par McKinsey est le
« grand talent managérial », qui est « une combinaison d’esprit stratégique
fort, de capacité de leadership, de maturité affective, de compétences en
communication, de capacité à attirer les autres et à inspirer d’autres
personnes talentueuses, d’instinct entrepreneurial, de compétences
fonctionnelles, et de capacité à produire des résultats.
Les gestionnaires de talent sont invités à classer leur main-d’œuvre entre
les ‘A’, ‘B’ et ‘C’, à savoir les « performers » élevés, moyens et faibles. Le
talent est caractéristique de la sous-population de ‘A’ ainsi identifiée et donc
indissociable de la notion de performance. Le talent s’observe donc dans le
présent au travers d’une haute performance, et il est supposé hautement
transférable d’une entreprise à l’autre puisqu’il fait l’objet d’une ‘guerre’
visant à l’accaparer.
Etant une combinaison rare de rares compétences, le talent est aussi un
ensemble de compétences personnelles tout à fait originales. C’est pourquoi
les auteurs comme Dejoux et Thévenet (2010, p. 93), disent que les talents
sont donc rares et ils concernent « des compétences spécialisées qui
n’apparaissent pas dans le référentiel habituel des compétences des DRH ».
Mais de façon similaire, le talent consiste en des compétences clés
exceptionnelles dont on a besoin pour assumer de nouvelles activités,
maîtriser des technologies ou simplement améliorer la performance. Les
talents sont considérés comme un sous-ensemble des compétences, celles
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dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des
autres, sans qu’on puisse les définir à l’avance. C’est la performance
exceptionnelle qui va révéler le talent, non une norme définie à l’avance.
Les consultants sont là justement pour aider les entreprises à attirer et à
conserver ces ressources rares, et les récits de la gestion des talents servent
précisément l’objectif de persuader les responsables d’entreprises d’avoir
recours à leurs services.
2. La compétence
Si l’on se réfère à la compétence telle qu’introduite aux Etats Unis par le
psychologue du travail McClelland (1973), on ne peut qu’être frappé par les
similitudes avec le concept de talent tel que popularisé par les premiers
écrits des consultants de McKinsey quelque trente ans plus tard : elle est
très englobante, incluant la motivation. Elle concerne les ‘high performers’
par rapport aux moyens et aux faibles ‘performers’.
Elle peut être évaluée et transférée à l’extérieur d’un contexte de travail
spécifique, puisque les entreprises se font la guerre pour capter des talents
supposés transversaux à des contextes différents. Le premier enjeu est la
détection, non le développement. La principale différence est que les
‘competencies’ peuvent être prédéfinies dans des outils tels que des
référentiels de compétences, ce qui n’est pas le cas des talents. Il s’agissait
pour ces auteurs américains, de prédire la performance de façon non
biaisée, dans le contexte où les entreprises et les universités se sentent
pressées d’éliminer tout biais indirect à l’égard des minorités dans leurs
processus de recrutement (McClelland, 1973).
Pour autant, et de même que s’agissant du talent, se sont développées en
France des conceptions bien différentes de la notion de compétence. Les
principaux axes de différenciation entre les approches de la notion de
compétence sont les suivants : la compétence peut être vue comme un
attribut universel c’est-à-dire appartenant au patrimoine de l’humanité dans
la quête d’une compétence langagière universelle (Chomsky, 1997) ou au
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contraire comme inégalement répartie entre des individus différents
dépendamment ou non d’une situation de travail donnée (les autres
auteurs).Le but étant ici d’améliorer le rendement mais aussi le sens et le
bien-être au travail. La compétence peut être détenue par un collectif de
périmètre variable, territoire, entreprise, ou équipe de travail.
Au fond, il y a davantage de différences au sein des définitions de la notion
de compétence et au sein des définitions de la notion de talent qu’entre ces
deux notions qui s’avèrent toutes deux sinon floues, du moins très
polysémiques.
Malgré la diversité de ces définitions, les dispositifs de gestion qui ont
émergé dans les pratiques des entreprises présentent des similitudes : la
volonté de cartographier des ressources présentes à un instant ‘t’et celle de
maîtriser leur évolution en fonction de besoins prédéfinis.
3. Le potentiel
Dans le contexte du développement de la grande entreprise, les chercheurs
posent la question suivante : quelle est la valeur prédictive de l’assessment
center pour sélectionner les managers amenés à occuper des positions
d’encadrement supérieur ou d’encadrement dirigeant ?
La notion de potentiel qui apparaît dans les années 1950 suppose un
contexte d’entreprise particulier, celui d’une grande entreprise pyramidale,
suffisamment grande avec plusieurs sphères pour distinguer de nombreux
niveaux d’encadrement comme : supervision, premier niveau, niveaux
intermédiaires, niveaux supérieurs et dirigeants. Elle suppose aussi que
cette grande entreprise promeut ses managers en interne plutôt que d’aller
les chercher sur le marché du travail externe. Qu’elle a été confrontée à des
échecs dans ses processus de promotion reposant sur la seule évaluation
des performances passées, de telle sorte qu’elle cherche à prédire les
capacités futures de ses futurs managers supérieurs et dirigeants à mener
leur future mission à bien, sur une base autre que la performance passée
de ces derniers.
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De même que le talent, le potentiel désigne à la fois une propriété de
l’individu et les individus désignés comme ‘à potentiel’ eux-mêmes.
Dans la réalité des pratiques des entreprises, les dispositifs de gestion des
hauts-potentiels présentent des caractéristiques communes (typiquement,
trois) : la prédéfinition de plusieurs niveaux de hauts-potentiels ; les
managers relevant du premier niveau sont pressentis comme « capables de
tenir un poste situé deux, trois ou quatre niveaux au-dessus de son poste
actuel ». De même, ceux du troisième niveau sont pressentis comme
pouvant occuper le poste d’un directeur général ou de responsable d’une
fonction majeure ». Ceux du niveau intermédiaire semblent moins enfermés
dans une prédéfinition de leur progression puisqu’ils sont décrits comme
des « ressources importantes ».
Les carrières des hauts-potentiels sont suivies de près par des comités de
revue incluant des cadres dirigeants et des responsables de la fonction
ressources humaines. Les hauts potentiels forment un groupe restreint et
leur liste est généralement gardée secrète, avec une certaine instabilité, la
liste n’étant pas figée. Ces pratiques se retrouvent partout dans le monde
des grandes entreprises. En tout état de cause, les hauts-potentiels sont
toujours identifiés par rapport à un certain nombre de postes-clés à pourvoir
dans l’entreprise.
III OUTILS ET STRATÉGIE POUR GERER LES TALENTS
A. LES OUTILS DE LA GESTION DES TALENTS
Ces processus peuvent être soutenus et optimisés par la mise en place
d’outils de gestion des talents répondant aux problématiques suivantes :
Processus RH Outils de gestion
Identification des Gestion d’un référentiel des emplois et des compétences, évaluation
compétences automatique des niveaux de compétences acquises et requises.
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Gestion de la Logiciels de suivi des entretiens professionnels, gestion des campagnes,
performance définition des parcours de formation, plan de succession.
Attraction et intégration Outils de recrutement et mobilité interne
des talents
Développement des Outils de mobilité interne, gestion de la formation, gestion des entretiens
compétences professionnels, élaboration plan de développement.
Fidélisation des Logiciels de gestion des compétences et des carrières, gestion des
collaborateurs rémunérations.
B. LA STRATÉGIE DE GESTION DES TALENTS
Pour réussir la gestion des talents, il faut miser sur une bonne stratégie de
gestion de :
Recrutement et intégration
Apprentissage et perfectionnement
Gestion de la performance
Gestion de la rémunération
Gestion de la succession
1. Gestion du recrutement et intégration
Le recrutement donne aux candidats les premières impressions sur une
organisation d'un point de vue extérieur, l'intégration leur donne les
premières impressions de l'intérieur. Les premières impressions comptent,
et les processus de recrutement et d'intégration doivent laisser une bonne
image. Une intégration réussie « engage » un collaborateur et a un impact
direct sur leur parcours dans les entreprises.
2. L’apprentissage et le perfectionnement
L'apprentissage et le développement s’appuient sur la formation, l'éducation
et le développement personnel. Ces processus touchent aussi bien la
conformité, que le perfectionnement de la main-d'œuvre ou d’étendre les
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perspectives de progression de tel ou tel employé. Avec ces stratégies, les
organisations peuvent devenir plus efficaces et plus productives et accroître
la satisfaction et donc réduire le turnover.
3. Gestion de la performance
La gestion de la performance comporte deux volets : la définition des
objectifs, puis la mesure, l'évaluation et la gestion de la performance des
employés. Premièrement, elle définit les buts que les managers et les
employés doivent viser pendant la période. En second lieu, elle permet aux
organisations de mesurer et d'évaluer les performances annuelles des
collaborateurs, d'identifier les meilleurs d'entre eux et de dialoguer en
permanence pour favoriser la croissance des performances.
4. La gestion de la rémunération
La gestion de la rémunération suit des budgets définis mais vise à motiver
et à récompenser financièrement les employés, à améliorer la rétention des
talents, et à influencer sur les résultats.
5. La gestion de la succession
La planification de la relève est axée sur l'identification des successeurs
pour le poste ou les rôles clés. Elle mélange une partie d’apprentissage et
de perfectionnement avec une partie d’évaluation de facteurs de
performance.
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Chapitre 2 : La Gestion de la Motivation en entreprise
I CONCEPTS DE LA MOTIVATION : DEFINITION ET IMPORTANCE
A. LA DÉFINITION DE LA MOTIVATION EN ENTREPRISE
Pour définir le sens du mot « motivation » il faut savoir tout d’abord que
c’est une notion qui a connu une grande évolution au fil du temps avec des
psychologues et des théoriciens des différentes écoles ainsi qu’elle
s’intéresse à des nombreux domaines. C’est ce qui engendre une complexité
à définir cette notion d’une manière claire et précise.
Etymologiquement la motivation vient du mot latin motivés c’est-à-dire tout
ce qui est relatif au mouvement ; et dans son sens le plus large la motivation
représente les forces vives qui poussent, encouragent une personne, un
comportement quelconque qui le dirige vers un but. Elle peut être
intrinsèque c’est à dire la motivation née juste pour l’intérêt de la
satisfaction issue de l’action faite ou extrinsèque où la motivation est
provoquée par des circonstances extérieures ; ou les deux (intrinsèque et
extrinsèque).
L’origine, la raison, le pourquoi de notre comportement peut s’expliquer en
termes de valeur, d’envie, de but, d’incitation, pour ne citer que quelques
exemples. Il est intéressant de noter que la plupart de ces termes sont
utilisés, à la fois dans les recherches scientifiques qui se rattachent à la
motivation et dans le langage courant. Il apparaît donc que la notion de
motivation peut être décomposée en une multitude de notions qui en
éclairent à chaque fois une facette particulière. Pourtant, en examinant les
recherches d’un point de vue historique, il semble que cette terminologie
de la motivation n’a pas toujours été rapportée à un même ensemble.
C’est pourquoi l’étude de son importance va nous permettre non seulement
de comprendre mais aussi de le pratiquer pour stimuler le niveau de
compétence des travailleurs dans l’entreprise.
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B. POURQUOI LA MOTIVATION DES SALARIÉS EST IMPORTANTE ?
Pour qu'une entreprise réussisse, elle doit non seulement proposer des
produits et/ou des services qui satisfont les besoins et les attentes des
clients, mais également disposer d'un personnel loyal et engagé. La
motivation des salariés est un aspect essentiel pour l’amélioration des
performances et de la productivité.
Motiver vos collaborateurs doit être une routine régulière. Il y a des
entreprises qui, malheureusement, ne comprennent pas l'importance de la
motivation et la fidélisation des employés, ainsi que son impact. C’est
pourquoi la motivation des employés est importante pour plusieurs raisons.
Cela permet à l’organisation d'atteindre les objectifs stratégiques. Des
employés motivés sont en mesure d’accroître la productivité de l’entreprise
en atteignant des niveaux de production plus élevés. Un collaborateur qui
n'est pas motivé sera probablement distrait en effectuant son travail. Il
constitue à lui seul une perte de temps et de ressources. Imaginez
maintenant qu’une majorité de vos employés éprouve le même
détachement. De ce fait pour fidéliser et engager vos collaborateurs, vous
devez faire plus que simplement bien les payer, mais de les chérir. Sur un
marché de travail de plus en plus concurrentiel, vous devez également
prendre en compte les besoins sociaux et psychologiques de vos
collaborateurs. Ceci signifie diriger et motiver correctement votre
personnel.
II LES DIFFERENTES SOURCES ET PILIERS DE LA MOTIVATION
A. LES SOURCES DE MOTIVATION DANS LE TRAVAIL
La motivation de vos salariés est un facteur déterminant pour augmenter la
productivité du personnel, la fidélité et donc la performance de l’entreprise.
Cependant, d’une manière générale, les facteurs clés dans la motivation au
travail peuvent déprendre de la personne, de sa qualification et du travail
fourni.
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1. Rémunération adaptée aux qualifications du salarié
Chaque salarié de l’entreprise a une qualification qui lui permet d’occuper
un poste de son profile. Donc la contrepartie de ce travail doit répondre à
une rémunération adéquate. Payer à la juste valeur de l’homme qu’il faut à
la place qu’il faut.
2. Sentiment de reconnaissance
Rien ne motive plus les employés que la reconnaissance de leur travail
acharné. Mettez en place un système de reconnaissance formel, des
récompenses financières ou des avantages pour célébrer les réalisations
individuelles et collectives. En effet, même si remercier ou féliciter vos
collaborateurs pour le travail accompli peut vous paraitre dérisoire, il n’en
demeure pas moins qu’il s’agit d’une démarche essentielle pour motiver
votre personnel au quotidien
3. Ambiance de travail propice au bien-être environnemental
Un environnement où les employés se sentent appréciés, respectés et soutenus
favorise un climat positif. La reconnaissance, les encouragements et la gentillesse
contribuent à créer une atmosphère agréable. Personne n’aime travailler dans un
climat de stress et de pression. Cela peut paraître logique, mais de bonnes
conditions de travail favorisent la motivation de vos collaborateurs. En effet, vous
devez miser sur une bonne ambiance de travail qui favorisera l’implication de vos
collaborateurs et créera un sentiment d’appartenance dans l’entreprise.
4. Évolutions professionnelles
Offrir des opportunités d’évolution de carrière et de développement des
compétences professionnelles. Cela montre que vous investissez dans le bien-être
et la croissance de vos employés, les motivant à exceller dans leurs rôles actuels
et à envisager des opportunités futures au sein de l’entreprise. Il faut aussi leur
permettre de progresser sur leurs emplois et de se projeter durablement dans
votre entreprise et ainsi permettre l’augmentation des performances de votre
société.
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5. Autonomie et la confiance des salariés
Sans confiance, aucune motivation n’est possible. En effet, la motivation
nait de l’épanouissement et la satisfaction que l’on peut avoir en
réalisant les objectifs fixés. En responsabilisant ses collaborateurs, le
manager montre sa confiance puisqu’il sait qu’ils seront à la hauteur et
arriveront à réaliser les missions confiées avec autonomie.
6. L’écoute et la communication régulière
Une communication ouverte et transparente favorise un sentiment
d’appartenance et motive les employés en les faisant se sentir impliqués
dans la réussite globale de l’entreprise. Cela permet de garder vos employés
informés des objectifs de l’entreprise, des progrès réalisés et des défis à
relever. Un bon manager se doit impérativement de communiquer avec ses
équipes en leur partageant les bonnes informations et en les informant sur
les sujets de l’entreprise. Cette démarche permet aux salariés de se sentir
plus investis dans les projets de l’entreprise.
B. LES PILIERS DE LA MOTIVATION EN ENTREPRISE
La motivation des salariés est cruciale pour la santé et la performance de
votre entreprise. Sens du travail, culture d’entreprise, rémunération ou
qualité de vie au travail, dans cette partie nous énumérons 5 leviers qui
composent la motivation au travail sur lesquels vous pouvez agir dès
maintenant.
1. Une rémunération motivante
La rémunération, ainsi que d’éventuelles primes ou bonus ne sont plus les
principales sources de motivation pour les salariés. Mais, pour des raisons
matérielles, nous avons tous des factures à payer à la fin du mois, le salaire
restera toujours un levier de motivation important.
Pour en maximiser les effets bénéfiques, les entreprises ont tout intérêt à
placer leurs politiques de rémunération sous le signe de “l’égalité, l’équité
et la transparence” plutôt que sous celui de la quantité.
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Une rémunération juste, qui récompense le travail accompli de chacun de
manière objective et sans discrimination est essentielle.
2. De bonnes conditions de travail
Quarante heures par semaine et parfois même un peu plus ; nous passons
beaucoup de temps au travail et il n’est pas étonnant que pour 79% des
salariés, la qualité de vie au travail soit plus importante que leur niveau de
salaire. Des conditions de travail agréables sont un facteur de motivation
très important dans la mesure où, si nous ne choisissons pas nos collègues
ou nos managers, il est tout de même important de cultiver l’esprit
d’équipe pour atteindre des objectifs communs.
Un environnement de travail bienveillant, une gestion efficace des conflits,
une communication transparente et un traitement équitable de tous les
employés contribuent à créer des relations harmonieuses et cimentent les
liens entre les membres d’une équipe.
3. Un bon équilibre vie pro/vie perso
Les Millennials et les générations suivantes ne sont plus prêtes à sacrifier
leur vie personnelle au profit de leur carrière. Elles attachent de plus en plus
d'importance à la possibilité de maintenir un équilibre harmonieux entre
leur vie professionnelle et leur vie personnelle au sein des entreprises
qu'elles envisagent d'intégrer. Afin de rassurer, attirer et motiver les
talents, de nombreuses entreprises mettent en œuvre des mesures telles
que le télétravail ou la semaine de quatre jours.
On observe également que depuis la pandémie du COVID19 beaucoup
d'organisations intègrent la flexibilité des horaires de travail comme une
valeur fondamentale dans leurs offres d'emploi pour attirer et recruter de
futurs collaborateurs et améliorer leur marque employeur par la même
occasion.
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Cours de GESTION DES TALENTS ET DE LA MOTIVATION-L3
4. Développement personnel
Rien de plus démotivant que de se rendre compte que “l’on a fait le tour de
son poste” sans aucune perspective d’évolution. À l'inverse, l'impression de
progresser, d'apprendre et de se développer constitue un puissant moteur
de motivation en entreprise. Il est essentiel que chaque collaborateur
puisse se projeter de manière positive au sein de l'entreprise pour maintenir
un niveau de motivation élevé au sein des équipes, mais également cultiver
d’un comportement professionnel irréprochable.
5. Une bonne organisation du travail
La mise en place d’une bonne organisation du travail revêt une importance
cruciale au sein de toute entreprise. Cela revient à répondre à des questions
très terre-à-terre comme “Qui fait quoi ? Comment ? Et avec qui ?”.
L'organisation des journées de travail et des réunions est un autre aspect à
ne pas sous-estimer. Une planification intelligente des tâches, des horaires
de travail flexibles lorsque c'est possible, et des réunions pertinentes et
productives contribuent à améliorer la gestion du temps, à réduire le stress
et à favoriser la concentration sur les tâches essentielles :
La prise en considération de la charge de travail réelle de chacun et
son équilibrage est essentielle. Cela signifie attribuer des tâches de
manière à éviter une surcharge excessive qui pourrait entraîner du
stress et de la démotivation.
Une bonne allocation des ressources est aussi un facteur clé de
motivation. Les salariés doivent avoir à leur disposition les outils et
les ressources nécessaires pour accomplir leurs missions de manière
efficace.
Les processus internes jouent également un rôle crucial. Une
organisation bien structurée, avec des processus optimisés, favorise
l'efficacité, la collaboration entre les équipes et la motivation.
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Cours de GESTION DES TALENTS ET DE LA MOTIVATION-L3
III LES MESURES ET L’AMELIORATION DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL
La mesure et l’amélioration de la motivation en entreprise sont des étapes
cruciales pour assurer un environnement de travail productif et positif. Pour
cela, les managers doivent disposer d’outils et de techniques pour évaluer
efficacement le niveau de motivation des employés et identifier les
domaines nécessitant une amélioration.
L’une des méthodes consiste à mener des enquêtes régulières auprès des
employés, sollicitant leur feedback sur différents aspects de leur travail et
de leur environnement. Cela peut inclure des questions sur la satisfaction
au travail, la reconnaissance, la rémunération, les opportunités de
développement, et le bien-être au travail. Les résultats de ces enquêtes
peuvent révéler des tendances et des domaines d’intervention pour le
management.
L’exploitation des données pour améliorer la productivité grâce à l’IA est
une autre approche moderne. Des outils d’analyse peuvent aider à détecter
des schémas dans le comportement et la performance des employés, offrant
ainsi des insights pour des interventions ciblées en matière de motivation.
Il est également essentiel de mettre en œuvre des stratégies d’amélioration
basées sur les résultats des mesures. Cela peut impliquer des ajustements
dans les politiques de rémunération, l’introduction de nouvelles initiatives
de bien-être, ou la mise en place de programmes de formation et de
développement pour soutenir la croissance professionnelle des employés.
La mesure et l’amélioration de la motivation en entreprise sont des étapes
cruciales pour assurer un environnement de travail productif et positif. Pour
cela, les managers doivent disposer d’outils et de techniques pour évaluer
efficacement le niveau de motivation des employés et identifier les
domaines nécessitant une amélioration.
L’une des méthodes consiste à mener des enquêtes régulières auprès des
employés, sollicitant leur feedback sur différents aspects de leur travail et
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de leur environnement. Cela peut inclure des questions sur la satisfaction
au travail, la reconnaissance, la rémunération, les opportunités de
développement, et le bien-être au travail. Les résultats de ces enquêtes
peuvent révéler des tendances et des domaines d’intervention pour le
management.
Il est également essentiel de mettre en œuvre des stratégies d’amélioration
basées sur les résultats des mesures. Cela peut impliquer des ajustements
dans les politiques de rémunération, l’introduction de nouvelles initiatives
de bien-être, ou la mise en place de programmes de formation et de
développement pour soutenir la croissance professionnelle des employés.
CONCLUSION
En définitive le premier concept ou la gestion des talents est un élément
essentiel et très important dans l’entreprise, non seulement pour atteindre
les objectifs mais également pour garder le niveau de performance optimal
de l’entreprise. Les talents sont rares c’est pourquoi leur fidélité demande
des sacrifices.
Le deuxième concept, qu’on l’a traité est celui de la motivation. On a déduit
que la motivation est un concept qui se développe au fil du temps avec le
changement générationnel et le contexte historique (politique, économique
et sociale) d’où vient la nécessite de se référer et se positionner
contextuellement pour pouvoir savoir le modèle qui nous servira le plus
dans notre organisation.
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