CBOK - Common Body of Knowledge

Vos pratiques au regard des tendances europennes et mondiales

Remerciements
Le projet danalyse des rsultats de lenqute internationale de lIIA CBOK 2010 donnes France a t pilot par Batrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche lIFACI. LIFACI tient tout particulirement remercier Elisabeth BERTIN, Matre de confrences lIAE de Bordeaux et Batrice BON-MICHEL, Professeure associe au CNAM qui ont particip cette tude. Perrine BNARD, Documentaliste, et Julie FERR, Charge de projets recherche lIFACI, ont procd lextraction des donnes et leur mise en forme.

Philippe MOCQUARD, Secrtaire Gnral, IFACI

ISBN : 978-2-915042-26-9 Toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code Pnal.

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Sommaire
Remerciements .............................................................................................................................2

I - PRESENTATION DU CBOK ET DU PROFIL DES REPONDANTS ............................................ 7

1.1. Le profil des rpondants .......................................................................................................8 Lge des rpondants...................................................................................................................................................................8 Parit Homme / Femme.............................................................................................................................................................9 Le niveau de formation...............................................................................................................................................................9 Les domaines de formation...................................................................................................................................................10 1.2. Le profil des organisations ................................................................................................ 11 Les types dorganisation..........................................................................................................................................................11 Les secteurs dactivit ..............................................................................................................................................................12 La taille et le primtre des organisations.................................................................................................................13 1.3. Le profil des services daudit interne ................................................................................ 14 Lanciennet du service daudit interne.......................................................................................................................14 Lanciennet des directeurs de laudit interne........................................................................................................15

II AUDIT INTERNE ET GOUVERNANCE ........................................................................... 16

2.1. La gouvernance de laudit interne .................................................................................... 17 Les documents relatifs la gouvernance .....................................................................................................................17 Rattachement aux organes de gouvernance.............................................................................................................18 La nomination du directeur de laudit interne relve des instances de gouvernance...................19 Dsignation de prestataires de services daudit interne ...................................................................................20 2.2. La performance de laudit interne..................................................................................... 21 valuation de la performance de laudit interne : les acteurs.........................................................................21 valuation de la performance de laudit interne : les critres........................................................................22 2.3. Les relations avec le comit daudit .................................................................................. 23 Existence dun comit daudit .............................................................................................................................................23

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Invitation aux runions du comit daudit ..................................................................................................................24 changes informels avec le comit daudit ou son prsident.........................................................................25 Tte--tte avec le comit daudit ou son prsident............................................................................................26 Perception de la relation avec le comit daudit....................................................................................................26 La relation avec le comit daudit comme lment contributeur la cration de valeur dans le processus de gouvernance....................................................................................................................................................27 2.4. Le rapport public sur le contrle interne.......................................................................... 28 Existence dun rapport public sur le contrle interne.........................................................................................28 Fondement du rapport public sur le contrle interne........................................................................................28 Thmes du rapport public sur le contrle interne.................................................................................................29 Qui signe le rapport public sur le contrle interne ?...........................................................................................30

III - CONFORMITE A LA DEFINITION ET AUX NORMES

INTERNATIONALES............................. 31

3.1. Lvaluation des processus cls de lorganisation........................................................... 32 valuation de lefficacit du processus de contrle interne............................................................................32 Production dun rapport de contrle interne par laudit interne ................................................................32 Priodicit dun rapport de laudit interne sur le contrle interne ...........................................................33 Examen proactif des risques et du contrle interne comptables et financiers...................................34 valuation de lefficacit du processus de management des risques.........................................................34 valuation de lefficacit du processus de gouvernement dentreprise..................................................35 3.2. La conformit aux normes internationales ...................................................................... 36 Conformit globale aux normes........................................................................................................................................36 Non-conformit aux normes Des raisons diverses..............................................................................................37 3.3. Ladquation du service daudit interne avec les normes internationales.................... 38 Adquation aux normes..........................................................................................................................................................38 Conformit totale ou partielle chaque norme .....................................................................................................39 Normes 1300 : Programme dassurance et damlioration qualit & 2600 : Acceptation des risques par la Direction Gnrale .....................................................................................................................................40 3.4. Le programme dassurance et damlioration qualit .................................................... 42 Norme 1300 .............................................................................................................................................................................42

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Programme dassurance qualit ........................................................................................................................................43 Norme 1312 : Evaluations externes ..........................................................................................................................44

IV METHODES ET RESSOURCES DE LAUDIT INTERNE ..................................................... 45

4.1. Les outils et les mthodes .................................................................................................. 46 Panorama actuel des outils et mthodes de laudit interne............................................................................46 Quelles perspectives 5 ans ?.............................................................................................................................................47 Les outils utiliss en 2015......................................................................................................................................................48 4.2 La gestion des ressources ................................................................................................... 49 Les filires de recrutement ..................................................................................................................................................49 Les mesures incitatives pour le recrutement ...........................................................................................................50 Lvaluation des auditeurs internes................................................................................................................................51 Le recours des prestataires externes..........................................................................................................................52 La gestion des vacances de poste......................................................................................................................................53 La gestion des lacunes de comptences......................................................................................................................54

V - LES COMPETENCES ET LES CONNAISSANCES DES PROFESSIONNELS DE LAUDIT INTERNE .. 55

5.1. Les comptences comportementales ............................................................................... 56 Les comptences comportementales du RAI ...........................................................................................................56 Les comptences comportementales du manager...............................................................................................58 Les comptences comportementales de lauditeur interne ..........................................................................59 Synthse des principales comptences comportementales..........................................................................60 5.2. Les comptences techniques............................................................................................. 61 Les comptences techniques du RAI..............................................................................................................................61 Les comptences techniques du manager daudit interne..............................................................................63 Comptences techniques de lauditeur interne.....................................................................................................64 Synthse des principales comptences techniques.............................................................................................65 5.3. Le savoir-faire ..................................................................................................................... 66 Le savoir-faire du RAI.................................................................................................................................................................66 Le savoir-faire du manager daudit interne.................................................................................................................67

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Le savoir-faire de lauditeur interne................................................................................................................................68 Synthse des principaux savoir-faire...............................................................................................................................69 5.4. Les connaissances ncessaires .......................................................................................... 70 5.5 La formation professionnelle ............................................................................................. 71 Le nombre dheures de formation professionnelle...............................................................................................71 Les certifications professionnelles...................................................................................................................................71

VI - LES ACTIVITES DE LAUDIT ETAT DES LIEUX ET

PERSPECTIVES DEVOLUTION .............. 73

6.1. Les principales activits en 2010....................................................................................... 74 La Planification de laudit interne.....................................................................................................................................74 Opinions de laudit interne...................................................................................................................................................75 Communication finale des rsultats................................................................................................................................76 Audit interne et technologies de linformation......................................................................................................76 Les 6 thmes les plus traits en 2010.............................................................................................................................77 6.2. Lvolution de laudit interne ............................................................................................ 78 Lenvironnement de lactivit de laudit interne....................................................................................................78 La nature des missions de laudit interne.....................................................................................................................79 Le cur de mtier de laudit interne lhorizon 2015 .......................................................................................80 Les 7 thmes les plus attendus en 2015 .......................................................................................................................81

CONCLUSION ............................................................................................................. 82 RETROUVEZ LES DONNEES MONDIALES DANS

LES CINQ RAPPORTS PUBLIES PAR LIIA ......... 85

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I - PRESENTATION DU CBOK ET DU PROFIL DES REPONDANTS

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La fondation de la recherche de lIIA a pilot lenqute mondiale du CBOK (Common Body Of Knowledge). Cette enqute a t ralise entre les mois de mars et de mai 2010. 13 500 rpondants dans le monde (dont 6 200 en Europe et aux Etats-Unis) ont ainsi renseign plus de 80 questions afin : d'identifier les dfis auxquels notre profession doit faire face ; de dfinir les opportunits, sources de valeur ajoute pour votre organisation ; et de contribuer llaboration des normes et de lignes directrices nouvelles. Les directeurs de laudit interne reprsentent un tiers des 213 rpondants en France. Les fonctions les mieux reprsentes tant celles de managers / superviseurs (42%). Les auditeurs internes sont les moins bien reprsents (13% en France, environ 20% en Europe et dans le Monde). Aux Etats-Unis, la proportion des directeurs daudit interne slve 20% et celle des managers/superviseurs 50 %.

1.1. Le profil des rpondants

Lge des rpondants
20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 25 ans 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66 ans et ans ans ans ans ans ans ans ans et plus moins France Europe Etats-Unis Monde

La moiti des rpondants ont entre 31 et 45 ans. Il y a 31% de rpondants de moins de 35 ans en France et 25% en Europe. Aux Etats-Unis, la proportion des rpondants gs de plus de 45 ans est de 43% (37% en France).

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Parit Homme / Femme

Monde Etats-Unis Homme Europe France 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Femme

La profession est essentiellement masculine. Seuls 38% des rpondants en France sont des femmes. Ce pourcentage est un peu plus lev quen Europe (31%) et dans le monde (33%). Il reste nanmoins infrieur aux donnes des Etats-Unis o 46% des rpondants sont des femmes.

Le niveau de formation

Master / administration des entreprises ou gestion

Master / autres domaines

Licence / autres domaines

Licence / administration des entreprises ou gestion

Etats-Unis France

Diplme de cycle court / certicat technique ou diplme quivalent Baccalaurat / certicat technique

Doctorat / Phd

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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Le niveau de formation initiale des auditeurs internes est plus lev en France qu lchelle europenne et quau niveau mondial. En effet, 81% des professionnels de laudit interne qui ont rpondu lenqute sont titulaires dun diplme de niveau Master (54% en gestion et 27% dans dautres domaines) contre 59 % lchelle europenne et 42% aux Etats-Unis. En ce qui concerne la France, ces pourcentages sont stables entre 2006 et 2010. Les spcialisations en gestion/administration des entreprises sont majoritaires. Cependant, la formation est plus diversifie en France avec 32% des rpondants qui ont un master ou une licence dans dautres domaines. Ils sont seulement 16% dans ce cas de figure aux Etats Unis.

Les domaines de formation

Etats-Unis Europe France

Finance Comptabilit Economie Administration des entreprises Droit Audit interne

Informatique / Systmes d'information Mathmatiques / statistique Audit externe Ingnierie Autre domaine scientique ou technique (physique, chimie, etc.) Autre Arts ou sciences humaines (langues, littrature, histoire, etc.) Aucun diplme 0% 10% 20% 30% 40% 50%

En France, les domaines les plus cits sont dans lordre dcroissant : la finance, la comptabilit, lconomie, la gestion (administration des entreprises), le droit, laudit interne.

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La prpondrance de la spcialisation en finance peut sexpliquer par deux facteurs : la proportion (35%) de rpondants des secteurs financiers ; le recrutement de diplms dcoles de commerce, o la spcialisation finance est trs attractive. Aux Etats-Unis et au niveau mondial, cest la spcialisation comptable qui est largement dominante (respectivement : 45 % et 26%, contre 13% en France). Les spcialisations sont plus clates en France avec des parcours de type juriste ou scientifique . La spcialisation en audit interne ne progresse que timidement entre 2006 et 2010 en France (de 6% 8%), et plus rapidement lchelle europenne (de 7% 12%) et lchelle mondiale. Ces constats posent, en France, la question des Masters spcialiss en audit interne et des formations de haut niveau proposant des modules en audit interne.

1.2. Le profil des organisations

Les types dorganisation

Socit cote

Socit prive non cote

Secteur public / administration publique Organisation but non lucratif / organisation non gouvernementale Autres 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

2010 2006

La plus grande partie (plus du tiers) des auditeurs internes travaillent pour des entreprises cotes, en France, lchelle europenne et au niveau mondial. Par rapport 2006, on note une volution du type dorganisations concernes par laudit interne, en France et lchelle europenne. Cette volution se traduit par : un accroissement de la proportion des entreprises du secteur priv non cot ; un accroissement de la proportion des organisations du secteur public (en particulier en France).

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Ces volutions sont le reflet de lintrt croissant port par les organisations du secteur priv de grande ou moyenne taille et par le secteur public au contrle interne et au management des risques. Ces organisations, qui nont pas dobligations de communication sur les marchs renforcent llargissement du champ de laudit interne au-del des aspects comptables et financiers.

Les secteurs dactivit

Services

Assurance

Banque et tablissements nanciers

Autres Europe Services publics France

Commerce

Administration publique/scurit sociale

Industrie 0% 10% 20% 30%

En France, les banques et les assurances (35%) ainsi que les autres services aux entreprises et aux particuliers (22%) sont trs bien reprsents. Les mmes tendances sont constates lchelle europenne. Par contre, les administrations publiques (13%) y ont un poids plus important. Le secteur industriel est mieux reprsent au niveau mondial (20%), europen (14%) quen France (6%).

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La taille et le primtre des organisations Effectif en % en 2010 1-50 51-100 101-500 501-1000 1001-5000 5000 et plus France 1% 2% 7% 5% 27% 58% Europe 3% 2% 12% 11% 27% 45% Actif de lentreprise ($ US) en % en 2010 500 millions de $ ou moins 500 millions 1 milliard de $ 1 5 milliards de $ 5 15 milliards de $ 15 25 milliards de $ 26 milliards de $ et plus France 13% 11% 26% 17% 14% 19% Europe 29% 15% 20% 11% 6% 19%

En France, 58% des rpondants dclarent que leur organisation a un effectif suprieur 5000 personnes contre 45% lchelle europenne et 37% dans le monde. Cela peut sexpliquer par le dveloppement de laudit interne dans les grosses organisations (secteur public, banque, assurances) ou par une tendance une centralisation plus grande des services daudit interne en France.

France

Europe

6% 35% 30%

10%

52% 54%

4%

8% International / transnational Local National Etat / d'une province / d'une rgion

En France et lchelle europenne, la moiti des organisations concernes sont internationales ou des multinationales. La proportion est plus faible au niveau mondial (41%).

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1.3. Le profil des services daudit interne

Lanciennet du service daudit interne
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0-2 ans 3-4 ans 5-6 ans 7-10 ans 11-25 ans 26-50 ans 51-100 101 ans ans et plus France Royaume-Unis Etats-Unis

Les services daudit interne sont plus rcents en France : 53 % des services daudit interne en France ont moins de 10 ans, alors quils reprsentent 44% des rpondants en Europe et 46% au niveau mondial. Aux Etats-Unis, le pourcentage slve 39%. Au Royaume-Uni, il est de 34%. Seulement 10 % des services daudit interne ont plus de 25 ans en France, alors quils sont 26% en Europe. Au Royaume-Uni, il est de 34%. Aux Etats-Unis, ce pourcentage slve 29%. Il est de 23 % au niveau mondial.

Les diffrents scandales et les rglementations en matire de contrle interne et de management des risques, ces dix dernires annes, ont entran la cration de service daudit interne dans un certain nombre dentreprises, en France et dans une moindre mesure en Europe de lOuest. Laudit interne sest dvelopp beaucoup plus tt dans les pays anglo-saxons.

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Lanciennet des directeurs de laudit interne

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Moins de 3 ans 3-6 ans 7-9 ans 10 ans et plus % France % Europe % USA

La dure dexercice des responsables de laudit interne dans cette fonction (au sein de leur organisation actuelle ou dans une autre) est plus courte en France qu lchelle europenne. En effet, 81% des responsables de laudit interne ont une exprience infrieure ou gale 6 ans en France, contre environ 60% en Europe ou aux Etats-Unis. A contrario, prs dun quart des responsables de laudit interne ont plus de 10 annes danciennet dans leur fonction. Ils ne sont que 8% dans ce cas de figure en France.

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II AUDIT INTERNE ET GOUVERNANCE

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2.1. La gouvernance de laudit interne

Les documents relatifs la gouvernance

France Charte de l'audit interne Plan annuel d'audit interne / plan annuel glissant / plan d'audit trimestriel Rgles de dontologie / code de dontologie / code de conduite Cartographie des risques de l'audit interne (visant dterminer les domaines auditer) Manuel de l'audit interne / lignes de conduite Plan stratgique long terme pour l'organisation Charte du comit d'audit Charte du Conseil / du comit de surveillance Plan d'audit long terme (plus d'un an) Code de gouvernement d'entreprise Stratgie de l'audit interne Mandat de l'audit interne 77%

Royaume-Uni 94%

Europe 72%

Etats-Uni 73%

77%

99%

77%

77%

64%

90%

65%

78%

59%

90%

67%

75%

50%

81%

61%

60%

47% 43% 33%

92% 88% 82%

63% 51% 61%

63% 68% 68%

31% 26% 21% 16%

52% 83% 77% 68%

42% 50% 45% 45%

38% 50% 50% 64%

Le niveau de formalisation est plus important en Europe, sauf pour les rgles de dontologie qui sont cites par 65% des rpondants comme en France (64%). Le mandat de laudit interne est moins formalis en France (16%) quen Europe (45%). Sans doute est-il intgr dans la charte (cite 77% en France). De mme, le document exposant la stratgie de laudit interne est beaucoup moins cit par les auditeurs franais (21% contre 45% en Europe).

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La planification annuelle ou trimestrielle est pratique par trois quarts des rpondants en France et en Europe. En revanche, la planification pluriannuelle est moins courante (31% en France, 42% en Europe). Notons que 59% des rpondants laborent une cartographie des risques (67% en Europe). Linfluence du secteur dactivit, du type dactionnariat, de la taille peut expliquer la reprsentativit des autres documents relatifs la gouvernance de lorganisation. Il convient galement de prendre en compte le fait que les pays anglo-saxons sont plus attachs, pour des raisons culturelles, la formalisation.

Rattachement aux organes de gouvernance

France Directeur gnral / Prsident directeur gnral / Directeur (dans le cas dun organisme public) Comit daudit ou quivalent Directeur financier / Directeur financier adjoint Responsable de la gestion des risques (Chief risk officerCRO) ou quivalent Responsable des oprations (Chief operating officer) Contrleur de gestion / directeur financier Chef du service juridique / conseil juridique Autres

Monde

Etats-Unis

69% 15% 10% 3% 0% 0% 0% 3%

43% 34% 11% 2% 1% 1% 3% 5%

19% 42% 24% 2% 1% 1% 7% 4%

Selon la norme 1110, Le responsable de laudit interne doit relever dun niveau hirarchique suffisant au sein de lorganisation pour permettre au service daudit interne dexercer ses responsabilits . En France, laudit interne est majoritairement rattach au directeur gnral (69%). Le rattachement administratif au comit daudit (15%) est moins frquent qu lchelle europenne et mondiale (respectivement 29% et 34%) ou aux Etats-Unis (42%). faut souligner quaux Etats-Unis, 24% des rpondants affirment quils rendent compte au directeur financier (contre 10% en France et 11% au niveau mondial).

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La nomination du directeur de laudit interne relve des instances de gouvernance

Le directeur gnral / le prsident directeur gnral / le directeur (dans le cas d'un organisme public) Le comit d'audit / le Prsident du comit d'audit Le directeur nancier / le directeur nancier adjoint Le prsident du Conseil / du comit de surveillance Autres Le Conseil / le comit de surveillance Le responsable des oprations 0% France 2010 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Royaume-Uni 2010

Etats-Unis 2010

Le directeur gnral / le prsident directeur gnral / le directeur (dans le cas d'un organisme public) Le comit d'audit / le Prsident du comit d'audit Le directeur nancier / le directeur nancier adjoint Le prsident du Conseil / du comit de surveillance

Autres

Le Conseil / le comit de surveillance

Le responsable des oprations 0% France 2010 10% 20% 30% 40% 50% 60%

France 2006

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Limplication des instances de gouvernance (Conseil, Comit daudit et direction gnrale) dans la nomination du responsable de laudit interne se confirme par rapport 2006 (de 78% 84%). Elle est plus forte en France (84% par rapport 67% aux Etats-Unis et 63% au Royaume-Uni). En France, le directeur de laudit interne est le plus souvent nomm par le directeur gnral (51% contre 24% au niveau europen, 22% aux Etats-Unis, 21% au Royaume-Uni.), et dans une moindre mesure par le comit daudit (21% contre 18% au niveau europen, 30% aux Etats-Unis, 33 % au Royaume-Uni). Le conseil dadministration ou de surveillance nintervient que trs marginalement en France (2%) par rapport lchelle europenne (16%). En France, lintervention du prsident du conseil dadministration ou de surveillance est beaucoup moins frquente en 2010 par rapport 2006. Le recul de cette implication sest fait au profit de celle du comit daudit et de la direction gnrale. Le fait que le comit daudit joue un rle de plus en plus important dans la nomination du responsable de laudit interne ne peut que contribuer lindpendance de laudit interne. Cette volution peut tre en partie lie la transposition de la 8 me directive europenne (2008). Le directeur financier est beaucoup moins cit par les rpondants franais (10%) que par les rpondants des Etats-Unis (23%) et ceux du Royaume-Uni (24%).

Dsignation de prestataires de services daudit interne

Le directeur gnral/le prsident directeur gnral/le directeur (dans le cas d'un organisme public) Le responsable de l'audit interne ou son quivalent Le comit d'audit/le Prsident du comit d'audit

Le directeur nancier/le directeur nancier adjoint

Le Conseil/le comit de surveillance

Autres

Le responsable des oprations 0% France 2010 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Royaume Uni 2010

Etats-Unis 2010

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Notons que trs peu de rpondants se sont sentis concerns par cette question (en France, 34% lont trouv non-applicable ou ny ont pas rpondu). De plus, le dcideur dpend certainement des montants en jeu et de la proportion de lactivit daudit interne qui fait lobjet dune prestation externalise. En France, aux Etats-Unis et au Royaume Uni, un quart des responsables daudit interne rglent directement cette dsignation. Dans ces pays, le Conseil a le mme taux dimplication (environ 8%) de mme que le directeur financier (environ 15%). Les diffrences majeures concernent limplication du directeur gnral (respectivement 29%, 15%, 11%) et du comit daudit (19%, 33%, 28%). Limplication du directeur financier est relier la question du rattachement du responsable de laudit interne.

2.2. La performance de laudit interne

valuation de la performance de laudit interne : les acteurs

2010

2006

France La direction gnrale Le comit daudit / le prsident du comit daudit Votre superviseur Vous-mme Laudit / le client Le Conseil / le comit de surveillance Le prsident du Conseil / du comit de surveillance Vos pairs Vos subordonns Vos rsultats ne sont pas valus 46% 20% 9% 7% 5% 4% 4% 2% 2% 1%

tats-Unis 38% 27% 9% 7% 5% 5% 3% 3% 2% 1%

France 43% 24% 4% 0% 5% 4% 15% 4% 0% 1%

tats-Unis 44% 34% 6% 0% 4% 4% 3% 3% 0% 2%

En France, lvaluation de la performance de laudit interne est essentiellement ralise par le directeur gnral ou un membre du comit de direction (46%). Ce chiffre est stable par rapport 2006 et est lgrement suprieur celui constat en Europe (40% en 2010).

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Le Conseil ou le comit daudit interviennent moins quen 2006 (28% contre 43%). Cette baisse sest faite au profit de lauto-valuation (7%) et de lvaluation par un superviseur (9%). Elle est tonnante dans un contexte de transposition de la 8me directive (au niveau europen le ratio passe de 47% 33%). Cette tendance est galement constate aux Etats-Unis o le taux dvaluation par le Conseil et le comit daudit passe de 24% 20%. Par contre, limplication de la direction gnrale progresse de 38% 44%.

valuation de la performance de laudit interne : les critres

France Dlai dlaboration des rapports daudit (entre lachvement des travaux sur site et lmission du rapport final) Recommandations acceptes / mises en uvre Nombre de missions dassurance ou de conseil demandes par la direction Dure de la mission daudit entre la runion douverture et la diffusion du projet de rapport Confiance des auditeurs externes dans les travaux de laudit interne Taux de ralisation du plan daudit Nombre de constats daudit importants Taux de couverture du primtre Temps pass / Prvision Enqutes auprs de clients / daudits Rsolution rapide des dfaillances constates par laudit Assurance donne sur le management des risques / le contrle interne Requtes / commentaires du Conseil, du comit daudit et/ou de la direction gnrale. Absence de problmes rglementaires ou de rputation et de dysfonctionnements graves Tableaux de performance (balanced scorecard) conomies / cots vits et amliorations grce la mise en uvre des recommandations Europe tats-Unis Monde

86% 85% 85% 84% 84% 83% 79% 76% 76% 71% 70% 70% 67% 64% 59% 43%

73% 79% 72% 69% 77% 79% 76% 76% 74% 69% 70% 72% 75% 74% 52% 63%

68% 83% 75% 63% 82% 84% 79% 81% 80% 72% 77% 77% 70% 77% 37% 68%

72% 82% 75% 68% 77% 83% 81% 80% 76% 71% 77% 72% 74% 73% 51% 70%

Le nombre de rpondants est trs faible (33 en France et 433 en Europe). De nombreux critres sont utiliss pour valuer la performance de laudit interne. Les plus souvent cits sont, dans lordre dcroissant : le dlai entre la fin de la mission sur le terrain et lmission du

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rapport final, le taux dacceptation et de mise en uvre des recommandations, les demandes daudit de la part du management, le dlai entre la runion douverture et lmission du rapport, la confiance des auditeurs externes, le pourcentage de ralisation du plan daudit. On note quelques diffrences entre la France, lEurope dans son ensemble, les Etats-Unis et le Monde. En France, des critres semblent plus importants : notamment ceux relatifs aux dlais et ceux relatifs aux tmoignages de confiance (confiance des auditeurs externes et demandes de missions dassurance ou de conseil de la part du management). Certains indicateurs semblent moins importants : les tableaux de performance (balanced scorecard), la rduction des cots, labsence de problme rglementaire, de rputation et de dysfonctionnement significatif, les enqutes auprs du Conseil, du comit daudit ou du management.

2.3. Les relations avec le comit daudit

Existence dun comit daudit

Royaume Uni 2010 Etats-Unis 2010 Oui Europe 2010 France 2010 0 20 40 60 80 100 120 Non

87% des auditeurs internes franais interrogs affirment quun comit daudit existe au sein de leur organisation, contre 68% lchelle europenne. Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, ce chiffre est denviron 90%.

Royaume Uni 2006 Etats-Unis 2006 Oui Europe 2006 France 2006 0 20 40 60 80 100 120 Non

Lvolution 2006 / 2010 peut sexpliquer par le fait que : les attributions des comits daudit ont t prcises plus tt aux Etats-Unis ; la France et le Royaume-Uni avaient anticip la mise en place des comits daudit bien avant la transposition de la 8 me directive europenne.

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Invitation aux runions du comit daudit

en 2010
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

France

Royaume-Uni

Etats-Unis

Nb de participations du RAI aux runions

France 2010 2006 5% 20% 9% 20% 12% 5% 3% 2% 2% 4% 18% 56

Royaume Uni 2010 0% 8% 17% 49% 14% 6% 3% 1% 0% 1% 1% 96 2006 3% 8% 14% 46% 11% 8% 6% 0% 2% 0% 2% 63

Europe 2010 10% 13% 11% 31% 11% 5% 2% 3% 3% 2% 9% 607 2006 7% 10% 11% 28% 11% 9% 2% 3% 3% 5% 12% 372

Etats-Unis 2010 2% 5% 5% 35% 11% 9% 2% 18% 6% 5% 2% 574 2006 2% 5% 5% 34% 9% 11% 2% 12% 6% 9% 5% 632

Monde 2010 5% 9% 8% 33% 11% 8% 2% 8% 4% 4% 8% 2032 2006 5% 7% 9% 32% 9% 10% 2% 6% 4% 8% 8% 1657

1 runion 2 runions 3 runions 4 runions 5 runions 6 runions 7 runions 8-9 runions 10-11 runions 12 runions et plus Aucune Nb rpondants

8% 28% 14% 28% 9% 3% 0% 3% 2% 3% 2% 58

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Les rpondants franais, anglais et amricains sont quasiment tous invits aux runions du comit daudit (environ 98% contre environ 91% aux niveaux europen et mondial). Ces donnes sont en progression par rapport 2006. Cependant, ils peuvent ntre invits qu certaines runions. En effet, si les comits daudit se runissent, en France, 4 fois par an dans 39% des cas, on remarque que seulement 28% des rpondants franais assistent 4 runions par an.

changes informels avec le comit daudit ou son prsident

Monde 2010 Etats-Unis 2010 Europe 2010 Royaume Uni 2010 France 2010 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oui Non

Monde 2006 Etats-Unis 2006 Europe 2006 Royaume Uni 2006 France 2006 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oui Non

Les relations entre comit daudit et audit interne se sont intensifies ces dernires annes. Le nombre de rpondants affirmant avoir des changes informels avec le comit daudit ou son prsident a augment de 20% entre 2006 et 2010 pour atteindre 62% des cas. Mais, il convient de noter que ce pourcentage slve 74% au niveau mondial, 84% aux EtatsUnis et 96% au Royaume-Uni. Des progrs restent donc raliser en France.

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Tte--tte avec le comit daudit ou son prsident

Monde Etats-Unis Europe Royaume-Uni France 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Oui Non

Le nombre de rpondants affirmant avoir des sessions en priv avec le comit daudit ou son prsident est nettement plus faible en France et ne concerne quun tiers des rpondants. Labsence de donnes quivalentes en 2006, ne permet pas dapprcier le respect de la norme 1111, introduite en 2009, selon laquelle : Le responsable de laudit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le Conseil .

Perception de la relation avec le comit daudit

Monde 2010

Monde 2006

Etats-Unis 2010

Etats-Unis 2006

France 2010 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oui Non

France 2006 0% 20% Oui 40% Non 60% 80% 100%

Le pourcentage des rpondants affirmant avoir un accs appropri au comit daudit est stable par rapport 2006 en France (78%) et est plus faible qu lchelle europenne (87%) et lchelle mondiale (90%). Les pourcentages sont suprieurs 95 % aux Etats-Unis et au Royaume-Uni.

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Ce premier rsultat est cohrent avec le fait que les rencontres en priv sont peu nombreuses en France et laisse penser que la qualit de la relation semble plus lie aux changes informels.

La relation avec le comit daudit comme lment contributeur la cration de valeur dans le processus de gouvernance

Europe 2006 Europe 2010 D'accord France 2006 France 2010 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Neutre En dsaccord

81% des rpondants franais (contre 61% au niveau europen) estiment ajouter de la valeur au processus de gouvernance par le biais de laccs direct au comit daudit Ce pourcentage est en nette augmentation par apport 2006. Ces rsultats : doivent inciter la multiplication des accs directs et privs du directeur de laudit interne au comit daudit ; semblent traduire une insatisfaction des directeurs de laudit interne quant : o au mode de communication (insuffisance des rencontres en priv ) ; o aux sujets abords ; o la faon dont les sujets sont abords (temps accord aux thmes du contrle interne, du management des risques, expertise et comptence des membres du comit daudit, apptence pour ces questions)

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2.4. Le rapport public sur le contrle interne

Existence dun rapport public sur le contrle interne
France Aucun rapport sur le contrle interne nest publi Non consern (nous ne publions pas de rapport annuel) 70% 59% Europe 72% 52% tats-Unis 77% 37% Monde 72% 51%

77% des rpondants franais font partie dune organisation qui publie chaque anne un rapport public sur le contrle (54% aux Etats-Unis).

Fondement du rapport public sur le contrle interne

France Un rapport complet reposant sur un rfrentiel de contrle interne usuel (COSO, AMF, CoCo, Combined Code) Un rapport se fondant principalement sur le principe de responsabilit du management en ce qui concerne lintgrit et la fiabilit de linformation financire Un rapport se fondant sur le principe de responsabilit du management en ce qui concerne lidentification et le traitement des risques de lorganisation Europe tats-Unis Monde

73%

42%

47%

41%

16%

19%

38%

27%

11%

39%

15%

32%

Lorsque le rapport public de contrle interne fait lobjet dune communication externe publique, il sappuie dans la majorit des cas (73 %) sur un rfrentiel de contrle interne reconnu (COSO et AMF, notamment). Ces taux sont nettement plus levs qu lchelle europenne et lchelle mondiale (42%) ou par rapport aux Etats-Unis (47%). Cela sexplique par la rglementation applicable en la matire en France (LSF, CRBF, etc.) Cest aux Etats-Unis que le principe de responsabilit du management, en ce qui concerne lintgrit et la fiabilit de linformation financire, est le plus dvelopp (38%, 16% en France). Ce rsultat est relier aux obligations SOX. En Europe, le principe de responsabilit du management en ce qui concerne lidentification et le traitement des risques de lorganisation est privilgi (39%, 11% en France)

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Thmes du rapport public sur le contrle interne

Rle de laudit interne dans le dispositif de contrle interne Fiabilit et intgrit de linformation nancire et de linformation oprationnelle Conformit la lgislation, la rglementation et aux politiques Gouvernement dentreprise composition et ordre du jour des activits du Conseil et de ses comits spcialiss Contrles internes comptables et nanciers

Ecacit et ecience des oprations

Protection des actifs

France

Europe

0%

10%

20%

30%

40%

Chaque composante traditionnelle du contrle interne est examine. Les dveloppements sur les contrles internes comptables et financiers occupent une place moins importante au sein des rapports franais, qu lchelle europenne ou mondiale. Les contrles internes comptables et financiers sont deux fois plus cits aux Etats-Unis. En France, les questions relatives au gouvernement dentreprise ou au rle de laudit interne en matire de contrle interne sont plus mises en avant.

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Qui signe le rapport public sur le contrle interne ?

Le prsident du Conseil

Le directeur gnral/le prsident directeur gnral/le directeur (dans le cas dun organisme public)

Le responsable de l'audit interne

Le directeur nancier/le directeur nancier adjoint

France Europe

Le prsident du comit daudit Etats-Unis Autres

Lauditeur externe

Le chef du service juridique/le conseil juridique

0%

10%

20%

30%

40%

En France, ce rapport est sign conformment la LSF, par le Prsident du Conseil. Depuis la loi de juillet 2008, ce rapport doit tre valid par le Conseil. A lchelle europenne et aux Etats-Unis, le Prsident du Conseil apparat moins souvent en tant que signataire, alors que le directeur financier et le directeur gnral sont plus souvent cits quen France. Cela sexplique par les diffrences de rglementations applicables et par le fait que le rapport doit sintresser, selon les rglementations (qui peut concerner uniquement au contrle interne comptable et financier) et la culture locale qui peut privilgier la responsabilit managriale.

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III - CONFORMITE A LA DEFINITION ET AUX NORMES

INTERNATIONALES

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3.1. Lvaluation des processus cls de lorganisation

valuation de lefficacit du processus de contrle interne

Etats-Unis 2010

93

Europe 2010

94

2 En accord Neutre En daccord

Royaume Uni 2010

96

France 2010 88%

93 90% 92% 94%

4 96%

3 98% 100%

La dfinition de laudit interne tablit son rle en matire dvaluation de lefficacit de trois processus cls de lorganisation (contrle interne, risque, gouvernance). Quen est-il dans la pratique ? Le contrle interne a toujours t le sujet de prdilection des auditeurs internes. Il nest donc pas tonnant quil fasse lunanimit avec 93% des rpondants, qui assurent lvaluation de lefficacit de ces processus cls, en France. La tendance est la mme dans le reste du monde.

Production dun rapport de contrle interne par laudit interne Selon la Norme 2060, Le responsable de l'audit interne doit rendre compte priodiquement la direction gnrale et au Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilits de l'audit interne, ainsi que du degr de ralisation du plan daudit. Il doit plus particulirement rendre compte : de lexposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des contrles correspondants ; des sujets relatifs au gouvernement dentreprise et ; de tout autre problme rpondant un besoin ou une demande de la direction gnrale ou du Conseil.

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France
34% Non Oui 66% 70%

Europe
30% Non Oui

Effectivement, deux tiers des services daudit interne prparent un rapport sur le dispositif de contrle interne destination du comit daudit ou de la direction gnrale.

Priodicit dun rapport de laudit interne sur le contrle interne

annuellement

priodiquement

sur demande

0%

10%

20% France

30%

40%

50%

60%

70%

Etats-Unis

Dans 66% des cas, la priodicit est annuelle. Aux Etats-Unis, la priodicit est plus variable puisque le rapport est annuel pour 51% des rpondants. De plus, la priodicit nest pas prcise pour 42% aux Etats-Unis contre 32% en France.

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Examen proactif des risques et du contrle interne comptables et financiers

Monde

82

13

Europe

79

15

France 0% 10% 20%

66 30% D'accord 40% 50% 60% 70%

24 80% 90%

10 100%

Neutre

En dsaccord

Par ailleurs, seuls 66% des rpondants franais estiment raliser un examen proactif des risques et des contrles de nature financire, contre environ 80% lchelle europenne ou mondiale.

valuation de lefficacit du processus de management des risques

Etats-Unis 2010 Europe 2010 Royaume Uni 2010 France 2010 0% 10% 20% D'accord 30%

79 85 88 83 40% 50% 60% 70% 80%

15 11 11 12 90%

6 4 1 5 100%

Neutre

En dsaccord

La moindre implication des rpondants dans lvaluation du processus de management des risques (83% contre 93% pour le contrle interne) peut sexpliquer par une fonction plus rcente de ce processus. Ceci tant, le ratio 83%rend bien compte du caractre dsormais incontournable de cette problmatique pour les auditeurs internes.

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valuation de lefficacit du processus de gouvernement dentreprise

Etats-Unis 2010 Royaume Uni 2010 Europe 2010 France 2010 0% 10% 48 20% D'accord

67 68 80 31 30% 40% 50% 60% 70%

25 23 15 21 80% 90%

8 9 5

100%

Neutre

En dsaccord

En France, seuls 48% des rpondants estiment valuer selon une approche systmatique lefficacit des processus de gouvernement dentreprise (contre 68% en Europe ou au niveau mondial, et 80% au Royaume Uni). Les auditeurs internes se trouvent dans une position dlicate, lorsquil sagit dapprcier le fonctionnement et lefficacit des organes de gouvernance auxquels ils sont rattachs fonctionnellement ou hirarchiquement. La prise de position conjointe IFACI/IFA1 clarifie le rle de laudit interne en la matire et met en vidence les multiples dimensions du processus de gouvernance.

Prise de Position Le rle de laudit interne dans le gouvernement dentreprise / IFA-IFACI (mai 2009)

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3.2. La conformit aux normes internationales

Conformit globale aux normes

Donnes France

Non 63%

2010

2006
Non 93%

Oui 37%

Oui 7%

Conformit globale (donnes 2006) France Europe Etats-Unis Monde 7% 9% 19% 14%

Conformit globale (donnes 2010) 37% 50% 81% 48%

A la question de savoir si le service daudit interne est en totale conformit avec les normes, les rsultats 2010 traduisent une forte volution vers la conformit aux normes. En effet, on passe de 7% de rponse positive en 2006 37% en 2010. Ces volutions sont encore plus significatives au niveau des donnes europennes, puisque ce pourcentage est de 50% ou encore aux Etats-Unis (81%). La comprhension de lintrt des normes permet progressivement celles-ci de simposer dans la structuration de la dmarche daudit. Le cadre de rfrence remplit ainsi une de ses fonctions duniformiser les mthodologies ainsi que les techniques utilises.

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Non-conformit aux normes Des raisons diverses

France Inadquation du personnel Pas de valeur ajoute perue par la direction / le Conseil Non appropri pour les petites organisations Aspect chronophage Trop coteux Pas dappui de la direction Prvalence des normes ou rgulations locales Complexit des normes Conformit aux Normes non obligatoire dans mon pays Non appropri mon secteur dactivit Autres 17% 15% 13% 11% 9% 8% 7% 7% 5% 3% 5% Europe 11% 11% 16% 13% 8% 12% 6% 9% 3% 3% 8%

Il est intressant de sinterroger sur les raisons avances pour ne pas recourir, partiellement ou en totalit aux normes internationales. Cinq raisons principales se dgagent : 1. 2. 3. 4. 5. les comptences des auditeurs internes (en hausse par rapport 2006) ; labsence de perception dune valeur ajoute par la direction / le Conseil ; linadaptation aux petites / moyennes organisations (stable) ; la perception chronophage de lapplication des normes (stable) ; le cot de mise en uvre.

Par rapport 2006, linadquation des comptences apparat plus fortement. Ne faut-il pas y voir galement une meilleure prise de conscience par les responsables de laudit interne de limportance des normes ? La comparaison avec les donnes internationales fait apparatre des nuances : une plus faible perception de linadquation des comptences (11% en Europe contre 17% en France). la principale explication avance en Europe est linadaptation pour des petites organisations.2 les contraintes de temps et de cots au 3me et 4 me rang des causes de non-conformit totale dans le monde.

A ce propos notons que lIIA vient de publier un guide pratique pour aider les responsables faire face aux difficults de laudit interne dans les petites structures, Assisting small internal audit activities in implementing the International Standards for the professional practice of internal auditing / IIA (mars 2011)

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Ces rsultats nous permettent de mettre en exergue les points suivants : le problme de la formation des quipes aux normes qui confirme limportance de mettre laccent sur ces notions et leur valeur ajoute dans le cursus de formation des auditeurs. le faible soutien peru par le responsable daudit de la part de la direction et du management pour le dploiement des normes. Cette faiblesse est relier labsence dimplication de la direction sur ces thmes. Cest sans doute un des sujets dinformation / communication qui doit se dvelopper entre le responsable de laudit interne et la direction / management. Lobjectif est alors de mettre en exergue la valeur ajoute du recours aux normes internationales et lamlioration continue que ces normes peuvent apporter dans la dmarche de lauditeur. la perception de la complexit des normes se rduit. Ce pourcentage est rapprocher du niveau lev dadquation aux normes. enfin, la composante chronophage, invitable perception ds lors quun dispositif comporte une formalisation, se rduit au fur et mesure que la perception des bnfices attendus augmente.

3.3. Ladquation du service daudit interne avec les normes internationales

Deux questions ont t poses. Les normes cites vous semblent-elles en adquation avec votre activit ? Quel est le taux de conformit de ces normes au sein de votre service ?

Les graphiques suivants rsument les diffrentes rponses.

Adquation aux normes

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2200 - Planication de la mission 2300 - Accomplissement de la mission 1200 - Comptence et conscience professionnelle 1300 - Programme d'assurance et d'amlioration continue 2000 - Gestion de l'audit interne 1100 - Indpendance et objectivit 2100 - Nature du travail 2400 - Communication des rsultats 2500 - Surveillance des actions de progrs 1000 - Missions, pouvoirs et responsabilits 2600 - Acceptation des risques par la direction gnrale
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Adquation des normes par rapport votre service d'audit interne (OUI) Adquation des normes par rapport votre service d'audit interne (NON)

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Quasiment toutes les normes cites ont des taux dadquation de plus de 80%. Les normes perues comme les plus adaptes au service daudit interne sont, pour les normes de qualification : 1000 - Missions, pouvoirs et responsabilits (97%) ; 1200 - Comptence et conscience professionnelle (95%) ; 1100 - Indpendance et objectivit (95%). Pour les normes de fonctionnement (qui sont plus nombreuses), elles sont globalement juges plus adquates surtout celles qui concernent la : 2000 - Gestion de lactivit daudit interne (100%) ; 2200 - Planification de la mission (100%) ; 2400 - Communication des rsultats (95%) ; 2300 - Accomplissement de la mission (95%) ; 2100 - Nature des travaux (94%).

Lvolution significative de la norme 2500 : Surveillance des actions de progrs. Cette norme arrive un niveau lev dadquation (90% en 2010 contre 83% en 2006) et confirme lintrt port par laudit interne au suivi des recommandations. Laudit interne sinscrit ainsi rsolument dans une volont damliorer, de manire efficace, le dispositif de contrle interne et donc daccompagner la ralisation des objectifs de lentreprise. La rduction, dans certains services daudit interne, du nombre de recommandations mises et des niveaux de priorit confirme cette volont de se centrer sur les risques majeurs pour prioriser les actions correctrices et apporter un suivi rigoureux.

Conformit totale ou partielle chaque norme

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1000 - Missions, pouvoirs et responsabilits 2200 - Planication de la mission 1300 - Programme d'assurance et d'amlioration continue 2100 - Nature du travail 2300 - Accomplissement de la mission 1200 - Comptence et conscience professionnelle 2000 - Gestion de l'audit interne 1100 - Indpendance et objectivit 2400 - Communication des rsultats 2500 - Surveillance des actions de progrs 2600 - Acceptation des risques par la direction gnrale
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Conformit totale

Conformit partielle

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Ces rsultats sont en phase avec les taux dadquation puisquainsi la plupart de ces normes ont des taux de conformit total ou partiel de presque 100%. On retrouve plus faiblement not, sans surprise celles qui sont considres comme les moins adquates : Programme damlioration qualit (76% dont un taux de conformit total de 31%) ; Acceptation des risques par la direction gnrale (83% dont un taux de conformit total de 47%) ; Surveillance des actions de progrs (91% mais seulement 47% de conformit totale). Les rsultats de 2010 illustrent des augmentations significatives qui portent certaines normes une conformit quasi parfaite pour les normes de qualification : 1000 - Mission, pouvoir et responsabilit (98%, conforme 2006). 1100 - Indpendance et objectivit (98% contre 89% en 2006). 1200 - Comptence et conscience professionnelle (100% contre 92% en 2006). Concernant les normes de fonctionnement, l encore les volutions sont significatives : 2000 - Gestion de laudit interne (100% contre 86% en 2006). 2100 - Nature du travail (94% contre 86% en 2006). 2200 - Planification de la mission (94% contre 87% en 2006). 2300 - Accomplissement de la mission (100% contre 87% en 2006). 2400 - Communication des rsultats (95% contre 88% en 2006).

Au niveau des donnes europennes, les taux dadquation et de conformit sont gnralement plus faibles, les carts les plus importants concernant les normes : 1200 - Comptence / conscience professionnelles (77%). 2500 - Surveillance et action de progrs (avec un taux dadquation de 80%). 2000 - Grer lactivit de laudit interne (taux dadquation de 93%). 2300 - Accomplissement de la mission (taux dadquation de 88%).

Normes 1300 : Programme dassurance et damlioration qualit & 2600 : Acceptation des risques par la Direction Gnrale Ainsi deux normes se distinguent par des taux beaucoup plus faibles. Le programme d'amlioration qualit (1300) o 67% pour le niveau dadquation. o 76% pour le taux de conformit total ou partiel. Lacceptation des risques par la direction gnrale (2600) o 73% pour le niveau dadquation. o 83% pour le taux de conformit total ou partiel. La norme 1300 tait galement la moins bien perue en 2006 mais, nanmoins, avec un taux suprieur 76%. En revanche, lorsquelle est applique, le taux de conformit est de 76% contre 67% en 2006. Il est vrai que cette norme est juge sensible.

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Dans ses commentaires, lIFACI attire dailleurs lattention sur la sagesse et la prudence ncessaires son application. La difficult de perception de cette norme reflte le difficile quilibre des pouvoirs entre des enjeux stratgiques, oprationnels et de contrle. Elle suppose galement, pour laudit interne, un dispositif fiable dvaluation des risques pour tre mme dargumenter sur un niveau de risque avec la direction gnrale. La complexit de certains environnements, la technicit ncessaire peuvent tre un frein un dialogue avec la direction gnrale. Si lindpendance et lobjectivit sont des normes respectes, cela ne rduit pas la difficult se confronter des dcisions de la direction gnrale. Cependant, lapplication de cette norme est un bon rvlateur de lindpendance relle de laudit interne. La norme 2600 ne fait pas lobjet dune MPA, ce qui la rend peut-tre un peu thorique. Le dveloppement de la culture du risque (avec la mise en place de processus de gestion des risques type ERM - Entreprisewide Risk Management) et la transparence voulue dans le cadre des relations avec le comit daudit devraient fournir des points dappui pour faciliter lapplication de cette norme. La dernire place prise par la norme 1300 - Programme dassurance et damlioration qualit rend compte de la difficult de couvrir toutes les dimensions dun tel programme (surveillance continue, revues priodiques internes, valuation externes). Des questions spcifiques cette norme permettront de mieux cerner la perception quen a le responsable de laudit interne et les freins sa mise en uvre (cf. p. 45). La norme 2600 prsentait un taux dadquation de 79% en 2006 contre 73% en 2010, soit une lgre baisse linstar de la norme 1300. En revanche, les taux de conformit totale ou partielle sont en forte hausse 83% contre 72% en 2006. Les normes 1300 et 2600 sont galement juges comme les moins adquates au niveau europen. Elles ont le taux de conformit les plus faibles. La norme 1300 est nanmoins juge adquate par 80% des rpondants (contre 67% en France) et les taux de conformit sont suprieurs (85%). Concernant la norme 2600, les chiffres sont globalement en phase avec les donnes en France : un taux dadquation de 77% (contre 73% en France) et des taux de conformit quasi-quivalent la France (84%).

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3.4. Le programme dassurance et damlioration qualit

Norme 1300

Oui, ce programme est actuellement en place Aucun projet de mise en place dans les 12prochains mois Ce programme sera mis en place dans les 12prochains mois Notre programme dassurance qualit nest pas conforme la Norme1300 France 2006 France 2010 Monde 2010

Je ne sais pas

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

La premire question est de savoir si le service daudit interne a men un programme dassurance qualit en phase avec la norme 1300 ou a prvu de le faire. Les services daudit interne qui ont rpondu positivement sont 28%, soit un pourcentage en faible progression par rapport 2006. 22% ont prvu un programme dans les 12 mois (contre 19% en 2006). Outre la progression faiblement significative, il est en revanche intressant de voir la rduction de ceux qui ne savent pas , illustrant progressivement la meilleure connaissance du contenu des normes. De mme, une proportion plus importante de rpondants a mis en place un programme damlioration mme sil nest pas conforme la norme. Les chiffres au niveau europen illustrent les mmes tendances. Au niveau international, le pourcentage des services qui ont eu ou qui vont avoir dans les 12 mois un programme dassurance est un peu plus lev, 57% contre 50% en France.

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Programme dassurance qualit

Autres La direction / le comit daudit ne soutient pas ce type dvaluation Les valuations ont un cot trop lev Notre service daudit est trop petit pour se conformer aux Normes Je ne vois pas lintrt dune telle valuation Il ny a pas assez dvaluateurs locaux qualis Les valuations crent trop de perturbations 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Europe France

La principale raison invoque pour la non-application de ce programme dassurance qualit est labsence de soutien de la part du management et du comit daudit pour ce type de dmarche (21%). Ce rsultat confirme plus globalement la faible perception de lintrt de la dmarche par ses acteurs. Bien souvent le management considre que lapprciation de la qualit de laudit interne se mesure principalement la qualit du rapport et des recommandations, ne percevant pas lintrt dautres types de surveillance de la qualit. Lenjeu de communication pour le responsable daudit interne est important. Cela suppose une bonne comprhension par les parties prenantes de la dmarche et du rle de laudit interne. Ainsi la norme 1010, introduite en 2009 prconise que : Le caractre obligatoire de la dfinition de l'audit interne, du Code de Dontologie ainsi que des Normes doit tre reconnu dans la charte d'audit interne. Le responsable de laudit interne prsente la dfinition de laudit interne, le Code de Dontologie ainsi que les Normes la direction gnrale et au Conseil. Les autres raisons sont : la perception de ce cot est rapporter la faible perception de la valeur ajoute de ce programme, renforant la ncessit de communiquer sur cet aspect. le cot des revues (19%). la taille du dpartement daudit interne qui ne justifie pas ce type de revue (17%) un pourcentage lev (29%) est relatif des raisons autres qui ne permettent pas de dvelopper plus avant ce chiffre. Les raisons ainsi voques sont en phase avec celles justifiant la non-application des normes : cot, implication du management et taille de lorganisation (cf. p. 39). Le programme dassurance qualit est peru comme un complment au dispositif, alors quil permet damplifier et de mieux expliciter les bnfices que lorganisation peut retirer dune correcte

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valuation et pilotage de ses processus. La revue est galement un outil de pilotage du service daudit interne, cest--dire intgrer dans lactivit et non une supervision complmentaire sous rserve de disponibilit.

Norme 1312 : Evaluations externes

Priodicit Jamais Dans les 12 derniers mois Il y a 1 3 ans Il y a 4 5 ans Ne sait pas La revue na pas t faite selon la norme 1312 Rsultats 2010 52% 21% 6% 4% 9% 8% Rsultats 2006 37% 18% 10% 2% 15% 18%

La norme 1312 - Evaluations externes requiert quune valuation externe du service daudit interne soit ralise au moins tous les 5 ans. La cration rcente de certains services daudit peut expliquer en partie la forte proportion de ceux qui nont jamais conduit une telle valuation. A la question de la date de la dernire valuation externe du service daudit interne, les chiffres traduisent une lgre augmentation des valuations ralises les 12 derniers mois (21% contre 18%) et le pourcentage passe 27% si on inclut les trois dernires annes (32% au niveau des donnes europennes). La rduction du nombre de ceux qui ne savent pas diminue, confirmant la prise de conscience de ces thmes dvaluation.

De plus, lorsque lvaluation est ralise, elle se conforme de plus en plus la norme 1312. Ces chiffres sont en phase avec les donnes internationales et les donnes europennes.

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IV METHODES ET RESSOURCES DE LAUDIT INTERNE

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4.1. Les outils et les mthodes

Panorama actuel des outils et mthodes de laudit interne

Extraction de donnes Autres outils de communication (mail etc.) Approche par les risques Echantillonnage statistique Documents de travail lectroniques Revue analytique Auto-valuation des contrles Benchmarking Logiciel de owchart Application de cartographie des processus Techniques d'audit supportes par l'informatique Tableau de bord ou similaire Logiciel de modlisation de processus Outils de gestion de la qualit IIA Audit continu et en temps rel Technique de gestion qualit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Europe France

Si une approche formelle par les risques est plbiscite 65%, ces rsultats illustrent surtout le caractre incontournable des technologies de linformation (extraction de donnes, utilisation des communications lectroniques etc.) et confirme les donnes de 2006. Aux niveaux europen et international, lapproche par les risques reste dominante (79% en Europe et 74% au niveau international) alors que lextraction de donnes est plus faiblement utilise (51% en Europe). Les outils qui apparaissent clairement comme sous-utiliss en France par rapport aux autres pays europens sont : la revue analytique (64% en Europe contre 48% en France) ;

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 les techniques d'audit assistes par ordinateur (48% contre 21%) ; les tableaux de bord / suivi de la performance (22% contre 18%) ; laudit en continu / temps rel (25% contre 11%). Les rsultats concernant la revue analytique et lutilisation des tableaux de performance sont sans doute lis aux approches plus financires (comptable et analytique) dans les dmarches anglosaxonnes.

Quelles perspectives 5 ans ?

Prvu en hausse en France en 2015 63% 60% 58% 57% 53% 53% 53% 50% 49% 45% Prvu stable en France 2015 33% 15% 28% 27% 22% 43% 42% 21% 21% 11% Prvu en hausse en Europe en 2015 45% 61% 47% 38% 39% 52% 54% 29% 30% 46%

Outils Approche par les risques Technique assiste par ordinateur Auto-valuation des contrles Application de cartographie des processus Outils de gestion de la qualit IIA Extraction de donnes Documents de travail lectroniques Tableau de bord ou similaire Logiciel de modlisation de processus Audit continu et en temps rel

Les principaux outils qui seront utiliss dans 5 ans sont des outils actuels avec une intensification de leur utilisation. Les rsultats montrent aussi la volont dutiliser davantage dautres outils tels : laudit en continu / temps rel (45% pensent lutiliser davantage) ; lauto-valuation des contrles (58% pensent lutiliser davantage) ; les tableaux de bord, suivi de la performance (50% pensent lutiliser davantage).

Le rle prpondrant des outils informatiss (technique assiste par ordinateur, logiciels de modlisation de processus, lextraction des donnes, etc.) est confirm en France et en Europe. Cette volution nest pas surprenante puisque les auditeurs internes doivent traiter, dans des environnements complexes, une masse dinformations de plus en plus importante. Mais elle a un im-

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pact sur les comptences ncessaires lauditeur, notamment sa capacit trier les informations et retenir celles qui seront pertinentes au regard de la matrise des risques. Les volutions traduisent galement la place majeure prise par la planification daudit base sur les risques (cite par 63%). Mme si cette mthode est dj largement rpandue, elle devient ainsi un rel outil de communication vis--vis des parties prenantes de laudit interne. Les principales diffrences par rapport aux donnes europennes concernent : lauto-valuation des contrles (58% de hausse prvue en France / 47% en Europe). les outils de gestion de la qualit IIA (53% / 39%). la cartographie des processus (57% / 38%). les tableaux de bord ou quivalents (50% / 29%).

Les outils utiliss en 2015

Prvu en hausse France 2015 Revue analytique Technique de gestion qualit Autres outils de communication (mail etc.) Benchmarking Logiciel de owchart Echantillonnage statistique Audit continu et en temps rel Logiciel de modlisation de processus Tableaux de performance type Balanced Scorecard Documents de travail lectroniques Extraction de donnes Outils de gestion de la qualit IIA Application de cartographie des processus Auto-valuation des contrles Technique assiste par ordinateur Approche par les risques 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Prvu en hausse Europe 2015

Les rponses sur les outils qui seront utiliss lhorizon 2015 confirment le rle prpondrant des outils informatiss : technique assiste par ordinateur (bien que les rsultats soient en retrait par rapport aux donnes europennes), logiciels de modlisation de processus ( rapprocher de lintrt pour lapproche par les risques),

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 extraction des donnes, etc. Ces volutions rendent compte dun enjeu qui nest plus dans lexistence de linformation mais dans sa localisation, son traitement et sons analyse. Elles ne sont pas neutres sur les comptences attendues. Par ailleurs, ces rsultats confirment la place majeure prise lapproche par les risques , comme mthode incontournable dans la dmarche daudit et outil de communication au sein de la gouvernance. En fin, certains outils seront davantage utiliss : laudit en continu / temps rel (45% pensent plus lutiliser) lauto-valuation des contrles (58% pensent plus lutiliser). les tableaux de bord, suivi de la performance (50% pensent plus lutiliser)

4.2 La gestion des ressources

En France, le responsable daudit interne semble plus optimiste sur les perspectives de recrutement. Ainsi, 54% des rpondants pensent que les effectifs vont augmenter dans les prochaines annes et 42% quils vont rester stables. Au niveau des donnes europennes, seuls 43% des rpondants sattendent une augmentation des effectifs.

Les filires de recrutement Pour recruter, le responsable de laudit interne recourt principalement : la mobilit interne (27%) ; aux rseaux professionnels (24%) ; aux filires daudit externe (19%) ; aux filires universitaires (13%) ; aux agences de recrutement (9%).

Au niveau des donnes europennes, le rseau professionnel fonctionne moins (15%) au profit des agences de recrutement (18%).

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Les mesures incitatives pour le recrutement

Aucune mesure incitative nest propose

Vhicule de socit Remboursement des frais de scolarit / de formation Indemnits de transport

Autres

Europe 2010 France 2006 France 2010

Stock-options / actions gratuites

Prime dembauche

Dpenses de rinstallation Commission dintermdiaire (somme verse un salari qui prsente son entreprise une personne qui sera ultrieurement embauche) Augmentations de salaire acclres

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Si les ressources sont importantes, la question de retenir ou dattirer les meilleurs profils se pose. Le service daudit interne noffre pas forcment dincitations particulires puisque 44% des responsables daudit interne en France (et 35% en Europe) nen proposent pas. Lcart par rapport lEurope est peut tre li aux diffrences dans les filires de recrutement. Lorsque des incitations sont proposes, elles reposent principalement sur des lments non susceptibles de gner lobjectivit de lauditeur : le remboursement des tudes ; les primes de dmnagement ; la prise en charge des cots de transport.

Par rapport 2006, on note une diminution des mesures incitatives sauf pour ce qui apparat comme incontournable (les dpenses de rinstallation). Sans doute peut-on y voir un effet li la crise financire rcente.

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Lvaluation des auditeurs internes Lamlioration de la qualit des ressources humaines suppose leur valuation rgulire. Le processus dvaluation des auditeurs volue. Les retours des audits passent de 25% 10%.

Par le directeur daudit

Par le manager de l'audit interne

Par le client / laudit Europe 2010 Auto-valuation France 2006 France 2010

Par les pairs / les subordonns

Autres -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Lintroduction de nouvelles catgories dacteurs permet de mieux mettre en vidence le rle du responsable de laudit interne (45%) comme manager dquipe. Par ailleurs, 29% des rpondants citent la revue par dautres membres de lencadrement de laudit. Si au niveau des donnes europennes, le responsable de laudit interne joue galement un rle important, le pourcentage est plus faible 34% au profit des retours des audits (pour 16%) et de lauto-valuation (pour 15% contre 10% en France).

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Le recours des prestataires externes

Autres

3%

Non applicable Responsable des oprations (Chief operating ocer Directeur nancier Directeur gnral / Prsident directeur gnral / Directeur (dans le cas d'un organisme public) Responsable de l'audit interne

28%

1%

11%

20%

18%

Conseil

5%

Comit d'audit / Prsident du comit d'audit 0% 5% 10%

14% 15% 20% 25% 30%

Le recours au co-sourcing ou de la sous-traitance est peu frquent. En effet, 47% des rpondants nutilisent jamais ces prestations et 40% les utilisent pour 10% ou moins de leur activit. Si les chiffres au niveau de la France tendent se rapprocher des donnes europennes, ils restent en-de. En effet, au niveau europen, les rpondants qui utilisent pour moins de 10% des ressources o pas du tout de prestataires externes, ne sont que 66% (contre 87% en France). Au niveau mondial, le recours aux prestataires externes est faible puisque 53% des rpondants ny recourent jamais. En revanche, les perspectives attendues font tat dune progression de ces prestations. Si en 2006, 59% des rpondants pensaient que ces ressources allaient diminuer dans les cinq prochaines annes, ils ne sont plus que 10% en 2010. En effet, 52% pensent que ces prestations vont rester stables et 37% pensent quelles vont augmenter. Au niveau europen, ils sont plus de 64% penser que le recours des prestataires externes va rester stable et 27% envisagent une augmentation. Les donnes mondiales refltent les mmes tendances.

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La gestion des vacances de poste

Utilisation des auto-valuations ralises par les audits Rduction du champ d'action de la mission Rduction de primtre de couverture Heures supplmentaires par quipe en place Autres Pas de vacances Utilisation accrue des logiciels d'audit Facilitation de l'auti-valuation des risques / contrles Recours des prestataires externes Contrle permanent Recous du personnel d'autres services 0% 5% 1% 4% 6% 6% 3%

8%

12%

10% 22% 19% 9% 10% 15% 20% 25%

Le responsable daudit interne compense principalement les ventuelles vacances de personnel par une rduction des primtres couverts (22% vs 19% niveau mondial) ou par une rduction du champ daction de la mission, lui permettant nanmoins de conserver sa prsence sur le terrain slectionn (19% vs 14% niveau mondial). Cest--dire qu 41%, le responsable de laudit interne utilise le levier taux de couverture pour pallier les vacances de poste. Au niveau des donnes europennes, le chiffre nest que de 28%. La sous-traitance intervient pour 12% soit une trs forte baisse par rapport aux donnes 2006 (26%). Ce taux est en phase avec les donnes europennes (14%). En revanche au niveau des donnes mondiales, la sous-traitance intervient pour 22% des cas. Le paiement dheures supplmentaires par 10% des rpondants est galement une faon de pallier le manque deffectif.

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La gestion des lacunes de comptences

Autre

0%

Co-sourcing / Sous-traitance

44%

Recours du personnel d'autres services

28%

Rduction de primtre de couverture

14%

Pas de lacune de comptences

8%

Utilisation accrue d'un logiciel d'audit

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Si des comptences ne sont pas disponibles, la principale rponse apporte par le responsable de laudit interne est le recours des prestataires externes 44%. Ce chiffre est conforme aux rsultats 2006. Il est lgrement suprieur au niveau europen (48%). Une autre solution consiste emprunter les comptences dautres services (28% contre 21% en 2006). Au niveau europen, cette solution nest cite que dans 16% des cas. La rduction du primtre de couverture par laudit nest utilise que pour 14% contre 20% en 2006 (le chiffre est de 11% au niveau des donnes europennes). Enfin, pour 8% des rpondants, la question ne se pose pas, le service ayant les comptences ncessaires (chiffre de 11% au niveau des donnes europennes et mondiales).

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V - LES COMPETENCES ET LES CONNAISSANCES DES PROFESSIONNELS DE LAUDIT INTERNE

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Ltude du CBOK distingue trois types de comptences : les comptences comportementales : par exemple, la capacit avoir un esprit dquipe ; les comptences techniques : par exemple, lanalyse financire ; les autres savoir-faire : par exemple, laptitude promouvoir le service daudit interne. Chacune de ces comptences est diffrencie selon quelle concerne un auditeur interne, un responsable daudit interne (RAI) ou un manager.

5.1. Les comptences comportementales

Les comptences comportementales du RAI

Leadership Aptitude gnrer du changement Qualit de persuasion Sensibilit au gouvernement d'entreprise et l'thique Facilitation Aptitude relationnelle Gestion du personnel Capacit travailler avec tous les niveaux de management Aptitude crer un esprit d'quipe Condentialit Sens de la communication Jugement Objectivit Autonomie 2006 2010 Capacit avoir un esprit d'quipe 0% 20% 40% 60% 80%

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Les principales comptences attendues sont : le leadership. laptitude gnrer le changement. la qualit de persuasion. la sensibilit au gouvernement dentreprise et lthique.

Si le leadership tait dj une comptence forte dun responsable daudit interne en 2006, comme pour tout chef dquipe, il saccompagne dune aptitude gnrer le changement. Ces comptences sont essentielles lheure o laudit interne se doit daccompagner lentreprise dans sa stratgie et de lalerter sur ladquation du dispositif de gestion des risques. Cette comptence est rapprocher de la qualit de persuasion car, que valent les prconisations du responsable daudit interne et sa perception du risque sil ne sait pas convaincre du bien-fond de son raisonnement ? La sensibilit au gouvernement dentreprise et lthique positionne trs clairement laudit interne comme acteur essentiel dune bonne gouvernance et comme tant mme de renforcer la dimension thique de cette gouvernance.

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Les comptences comportementales du manager

Aptitude crer un esprit d'quipe Gestion du personnel Facilitation Jugement professionnel Aptitude relationnelle Qualit de persuasion Objectivit Sens de la communication Capacit travailler avec tous les niveaux de management Sensibilit au gouvernement d'entreprise et l'thique Aptitude gnrer du changement Capacit avoir un esprit d'quipe Condentialit Leadership Autonomie France 2006 France 2010 0% 20% 40% 60% 80%

Le leadership baisse dans le classement. Il en est de mme de la confidentialit ou de la sensibilit au gouvernement dentreprise. Le leadership et la sensibilit au gouvernement dentreprise sont dsormais privilgis au niveau du responsable daudit interne. Le manager ayant un rle danimation et de supervision des auditeurs internes travers : laptitude crer un esprit dquipe. la gestion du personnel. le jugement professionnel. Les donnes europennes accordent une part plus importante laptitude gnrer du changement (45% contre 26% pour la France).

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Les comptences comportementales de lauditeur interne

Capacit avoir un esprit d'quipe Autonomie Objectivit Sens de la communication Jugement professionnel Condentialit Capacit travailler avec tous les niveaux de management Aptitude relationnelle Sensibilit au gouvernement d'entreprise et l'thique Qualit de persuasion Aptitude gnrer du changement Leadership Facilitation Aptitude crer un esprit d'quipe Gestion du personnel 2006 2010 0% 20% 40% 60% 80%

Les principales comptences attendues sont : la capacit avoir un esprit dquipe. lautonomie. lobjectivit. le sens de la communication le jugement professionnel.

Deux des comptences attendues peuvent sembler paradoxales : lesprit dquipe et lautonomie. Or, elles illustrent bien le fait que les rsultats dune mission sont le fruit dun travail collectif, ce qui permet notamment de challenger lobjectivit des constats de lauditeur et denrichir les recommandations.

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Si lobjectivit faisait dj partie des comptences comportementales importantes en 2006, elle se retrouve renforce par le critre dautonomie, garanti en partie par une mthode daudit prouve. Ces deux comptences font dornavant partie des premires comptences juges ncessaires lauditeur interne. La rtrogradation de la qualit de persuasion (de 53% 14%) est importante au niveau de lauditeur interne. Cependant, cette qualit se retrouve dsormais dans les principales comptences attendues au niveau du responsable daudit interne, pour qui cette comptence est cite 58% (contre 14% en 2006). Enfin, la communication et le jugement professionnel sont deux comptences qui ne faisaient pas lobjet de question en 2006 mais qui se situent, dores et dj, dans les premires comptences comportementales de lauditeur interne.

Synthse des principales comptences comportementales

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aptitude crer un esprit d'quipe Jugement professionnel Aptitude gnrer du changement Qualit de persuasion Condentialit Autonomie

Europe France

RAI Leadership Aptitude gnrer le changement Qualit de persuasion Sens thique Sens de la facilitation

Manager audit interne Aptitude crer un esprit dquipe Gestion du personnel Sens de la facilitation Jugement professionnel Aptitude relationnelle

Auditeur interne Capacit avoir un esprit dquipe Indpendance dans le travail Objectivit Sens de la communication Jugement professionnel

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5.2. Les comptences techniques

Les comptences techniques du RAI

Vision prospective Gestion totale de la qualit Aptitude ngocier ISO / Connaissance de la qualit Balanced scorecard (tableau de performance) Techniques et outils de GRC Comptences oprationnelles et de management Gestion de projet Rsolution de problmes techniques Comprhension de l'activit Techniques danalyse des risques et dvaluation des contrles Comptence juridique / sensibilit la fraude Analyse business process Analyse nancire Identication des types de contrle (prventif, correctif ) Utilisation de l'information Techniques et outils d'analyse et de collecte des donnes Echantillon statistique 0% 20% 40% 60% 80%

Les comptences techniques considres comme essentielles pour le responsable audit interne sont principalement : la capacit sinscrire dans une vision prospective. la gestion totale de la qualit. laptitude ngocier.

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 le Balanced scorecard / tableaux de performance. lISO / connaissance de la qualit. les techniques et outils de gouvernance, risque, contrle (GRC). Laptitude ngocier et la capacit sinscrire dans une vision prospective entrent dans le top 6 des comptences. La capacit prvisionnelle arrive en premier avec 71%.

Ces comptences de management confirment la ncessit pour laudit interne de sinscrire dans une dmarche proactive et prospective de gestion des risques et donc du dispositif de contrle interne et de ne pas valuer uniquement un dispositif en date darrter. Cette dimension prospective suppose alors la disponibilit dinformations / dindicateurs permettant davoir cette vision tourne sur vers le futur, do la capacit exploiter les tableaux de performance de type balanced scorecard et la comprhension des processus travers les approches qualit. Ces dernires, couples aux outils GRC refltent la prise de conscience de la ncessaire complmentarit des dmarches damlioration continue et de matrise des risques.

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Les comptences techniques du manager daudit interne

Gestion de projet Comptences oprationnelles et de management Analyse nancire Balanced scorecard (tableau de performance) Comptence juridique / sensibilit la fraude Techniques et outils de GRC Techniques danalyse des risques et dvaluation des contrles Rsolution de problmes techniques Utilisation de l'information Aptitude ngocier Comprhension de l'activit ISO / Connaissance de la qualit Gestion totale de la qualit Analyse business process Vision prospective Identication des types de contrle (prventif, correctif ) Echantillon statistique Techniques et outils d'analyse et de collecte des donnes 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Les comptences considres comme essentielles pour le manager sont principalement : la gestion de projet. les comptences oprationnelles et de management. la connaissance en analyse financire. la comptence juridique / sensibilit la fraude.

Pour le manager daudit interne, la comptence principale, cite par 48% des rpondants est la capacit grer un projet puisque les managers grent les missions du service daudit interne comme un projet (budget, dlais, qualit, client etc.)

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Comptences techniques de lauditeur interne

Techniques et outils d'analyse et de collecte des donnes Echantillon statistique Identication des types de contrle (prventif, correctif ) Utilisation de l'information Analyse business process Analyse nancire Techniques d'analyse des risque et d'valuation des contrles Comptence juridique / sensibilit la fraude Comprhension de l'activit Rsolution de problmes techniques ISO / Connaissance de la qualit Techniques et outils de GRC Balanced scorecard (tableau de performance) Comptences oprationnelles et de management Gestion de projet Vision prospective Gestion totale de la qualit Aptitude ngocier 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les comptences considres comme essentielles pour lauditeur interne sont principalement : lextraction et analyse de donnes. lchantillonnage statistique. lidentification des types de contrle (prventif, correctif). lutilisation de technologie de l'information.

Si lextraction de donnes tait une des premires comptences mises en avant en 2006, lutilisation de lchantillonnage statistique ne figurait pas dans les six premires comptences.

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Cette comptence peut sexpliquer par la ncessit de structurer la dmarche daudit, de la fiabiliser et de disposer dlments de preuve pouvant tre opposs aux audits, et notamment des donnes chiffres. La mise en avant de la comptence relative lidentification des types de contrle reflte galement lvolution des comptences au regard des dispositifs de contrle dans lobjectif damliorer la pertinence des recommandations. Ces rsultats ne sont pas neutres et ont un impact sur les formations ncessaires aux auditeurs internes. Cela suppose quils acquirent, par des mises en pratique notamment, lhabilet manier des donnes de plus en plus importantes et parfois complexes. Par ailleurs, la bonne connaissance des lments dun dispositif de contrle constitue une base essentielle pour dfinir le contrle adquat. De plus, selon le type de contrles, les modalits de pilotage peuvent tre diffrentes (identification de facteurs de risque, identification dindicateurs de risque avr, etc.).

Synthse des principales comptences techniques

RAI Connatre les techniques de prvision Disposer de connaissances sur la gestion totale de la qualit Matriser les techniques de ngociation Comprendre et savoir utiliser le Balanced scorecard Disposer de connaissances sur les normes ISO et la gestion de la qualit Manager audit interne Avoir des connaissances en gestion de projet Disposer de comptences oprationnelles et de management Disposer de connaissance en analyse financire Disposer de comptence juridique / sensibilit la fraude Comprendre et savoir utiliser le Balanced scorecard Auditeur interne Savoir extraire et analyser des donnes Savoir pratiquer les chantillonnages statistiques Savoir identifier les types de contrle (prventif, correctif) Savoir utiliser les technologies de l'information Savoir analyser les processus oprationnels

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5.3. Le savoir-faire
Les donnes ci-aprs montrent une vritable professionnalisation des mtiers de laudit interne avec des savoir-faire bien distincts.

Le savoir-faire du RAI
Capacit promouvoir la valeur de l'audit interne au sein de l'organisation Gestion du changement Rsolution des conits Formation et dveloppement du personnel Veille (sectorielle, rglementaire, professionnelle) Communication crite et orale Aptitude l'organisation Identication et rsolution des problmes Connaissance de langues trangres Comptences dans le domaine comptable Connaissance des rfrentiels, outils et techniques en matire de SI / TIC 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Les quatre premiers savoir-faire attendus chez un responsable daudit interne sont : la capacit promouvoir la valeur de l'audit interne au sein de l'organisation. Dj en premire position en 2006, elle sinscrit en forte hausse en passant de 56% 70%. Cette exigence est moins forte pour les managers en 2010 (de 36% en 2006 18% en 2010) au profit du RAI. Ces donnes refltent le fait que cest au responsable de laudit interne de porter la communication sur la valeur ajoute de ses activits vis--vis des instances de gouvernance et des parties prenantes externes. la gestion du changement. En progression de 38% 54% par rapport 2006, ce rsultat illustre nouveau limportance dinscrire la dmarche daudit dans une dynamique oriente vers le fu-

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tur, comme soutien de la stratgie de lorganisation et non uniquement dans une dmarche correctrice. la rsolution de conflits. la formation et dveloppement du personnel. Enfin, notons le faible pourcentage attribu la comptence en systme dinformation complexe, le responsable de laudit interne devant pouvoir sappuyer sur les comptences prsentes dans son quipe. Nanmoins, sans tre expert sur les rfrentiels techniques, le responsable de laudit interne doit pouvoir intgrer les risques et la gouvernance des systmes dinformation dans la planification de ses activits. Cest dailleurs dans cet esprit que les GTAGs (Global Audit Technologie Guide) sont publis par lIIA. La plupart sont traduits et comments par lIFACI pour faciliter lappropriation de ces thmatiques par des auditeurs gnralistes3. De mme, un guide daudit sur la gouvernance des SI publi en juin 2011 en partenariat avec le CIGREF et lAFAI4.

Le savoir-faire du manager daudit interne

Aptitude l'organisation Formation et dveloppement du personnel Rsolution des conits Veille (sectorielle, rglementaire, professionnelle) Gestion du changement Identication et rsolution des problmes Communication crite et orale Connaissance des rfrentiels, outils et techniques en matire de SI/TIC Connaissance de langues trangres Capacit promouvoir la valeur de l'audit interne au sein de l'organisation Comptences dans le domaine comptable 0% 10% 20% 30% 40% 50%

[Link]
4

Guide daudit La gouvernance des systmes dinformation / AFAI-CIGREF-IFACI (juin 2011)

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Les savoir-faire attendus du manager daudit interne sont orients vers son rle dans la gestion dquipe et sa capacit faire passer des messages travers : lorganisation des activits de laudit interne. la formation. la gestion des conflits. Le savoir-faire relatif la veille professionnelle se renforce dans lobjectif dtre plus efficace dans lidentification et lvaluation des risques, notamment en ce qui concerne le risque de conformit rglementaire dont les consquences en termes de rputation peuvent tre importantes.

Le savoir-faire de lauditeur interne

Comprhension des systme d'information Comptences dans le domaine comptable Connaissance de langues trangres Identication et rsolution des problmes Communication crite et orale Aptitude l'organisation Veille (sectorielle, rglementaire, professionnelle) Gestion du changement Formation et dveloppement du personnel Capacit promouvoir la valeur de l'audit interne au sein de l'organisation Rsolution des conits

0%

20%

40%

60%

80%

Les cinq premiers savoir-faire attendus chez un auditeur interne sont : la comprhension des systmes dinformation complexes. les comptences dans le domaine comptable. la connaissance de langues trangres. lidentification et rsolution des problmes. la communication crite et orale.

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Les trois premiers savoir-faire portent sur des domaines techniques. Ainsi, la comprhension des systmes dinformation complexes fait le plus grand saut dans le classement (de 43% en 2006 70% en 2010). Cela illustre la place prpondrante des systmes dinformation dans la gestion des entreprises et donc la ncessit davoir une bonne matrise des rfrentiels pour notamment comprendre lenchanement des processus, valuer la fiabilit des contrles intgrs et savoir utiliser les systmes pour rcuprer les informations pertinentes. Les comptences comptables se rvlent galement tre des connaissances de base de lauditeur interne. La question navait pas t pose en 2006, mais elle illustre la place que peut prendre lexamen de la fiabilit de linformation financire et comptable dans les travaux de lauditeur. Des critres mis en avant en 2006, tels que lidentification des problmes et des solutions (de 37% 47%) ou laptitude communiquer (de 36% 41%) progressent et restent importants. Lidentification des problmes et des solutions suppose que lauditeur gagne en autonomie. Le savoir-faire en matire de communication se traduit tout au long de la mission, notamment vis-vis des audits, et au travers de la communication finale quant aux principaux constats et recommandations. Par rapport aux donnes de 2006, le savoir-faire relatif la veille se renforce, passant de 15% 29% alors mme que cette comptence est dans le top 5 des comptences requises pour le responsable de laudit interne et le manager traduisant la ncessit de dvelopper largement une sensibilit ces thmes au sein de lquipe.

Synthse des principaux savoir-faire

RAI Capacit promouvoir la valeur de l'audit interne au sein de l'organisation Savoir grer le changement Savoir rsoudre les conflits Former et dvelopper les comptences du personnel Savoir mettre en place une veille professionnelle Manager audit interne Etre organis Former et dvelopper les comptences du personnel Savoir rsoudre les conflits Savoir mettre en place une veille professionnelle Savoir grer le changement Auditeur interne Comprendre les systmes dinformation complexes Disposer de comptences dans le domaine comptable Connatre des langues trangres Savoir identifier des problmes et trouver des solutions Communication crite et orale

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5.4. Les connaissances ncessaires

Les 5 premires connaissances ncessaires lexercice de laudit interne 1. Le management des risques 2. Les normes de laudit interne 3. Les connaissances spcifiques lactivit 4. Lthique 5. La sensibilit la fraude

Ces rsultats sont intressants car ils confirment deux tendances fortes dans le mtier : La prdominance de lapproche par les risques, ce qui suppose notamment de bien comprendre lactivit de lentreprise. Ceci justifie notamment le fort bond de la gestion des affaires, connaissance que lon trouve en 3 me position avec 47% des rpondants qui la jugent trs importantes contre 13% en 2006 et 34% au niveau des donnes internationales. Limportance accorde dornavant aux normes daudit et lthique, deux connaissances mme de structurer positivement la dmarche de lauditeur. Les connaissances relatives au domaine financier sont prdominantes sur les autres connaissances ncessaires lactivit. Ainsi le marketing est jug pas ou peu important par 70% des rpondants (64% au niveau europen) alors que la comptabilit est juge importante, voire trs importante, par 80%, la finance par 77% et la comptabilit de gestion par 82% des rpondants. En France, les connaissances en matire daudit se focalisent sur le cur de mtier. Les connaissances relatives aux normes daudit interne sont juges importantes voire trs importantes 89% (contre 76% en 2006). Le suivi de leurs volutions est cit par 73% des rpondants. Ces rsultats confortent la place prise par les normes professionnelles ces dernires annes et leur reconnaissance explicite comme devant faire partie des connaissances de base de tout auditeur. Cette tendance se reflte galement dans les donnes europennes qui plbiscitent limportance des normes daudit interne plus de 90% et le suivi de leurs volutions 85%. En revanche, si les connaissances sur laudit en gnral (lenqute ne prcise pas sil sagit de laudit externe ou de laudit qualit) font partie des connaissances juges trs importantes au niveau europen par 76% des rpondants. Ils ne sont que 20% avoir cet avis en France (en baisse par rapport au 59% de 2006). La sensibilit la fraude confirme son importance et les rsultats de 2006. Ces rsultats sont intressants au regard des profils de lauditeur et de leur formation. La politique de certaines entreprises de recruter une part importante dauditeurs au sein de lentreprise, cest--dire des collaborateurs ayant de bonnes connaissances de lentreprise, se trouve justifie. Cependant, cela ne suffit pas et il devient essentiel que ces auditeurs acquirent de

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bonnes connaissances en mthodologie daudit certes, mais galement sur les normes ellesmmes, le sens quil faut leur accorder et une bonne matrise des dmarches de gestion des risques. Enfin, les connaissances financires et comptables sont toujours une base ncessaire la comprhension de la traduction financire des oprations ralises.

5.5 La formation professionnelle

Le nombre dheures de formation professionnelle

France

Etats Unis
12%

40% 60%

Non Oui

Non

88%

Oui

Les certifications professionnelles

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% CCSA_Certication in Control Self-Assessment CGAP_Certied Government Audit Professional CFSA_Certied Financial Services Auditor Expertise comptable (CA/CPA/ ACCA/ACA) Autres certications ou diplmes en audit interne (ex. DPAI) CIA_Certied Internal Auditor Audit des SI (ex. CISA) Aucune certication Fraude (ex. CFE)

France

Europe

Etats Unis

Monde

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La dtention dune certification professionnelle est moins courante en France. Ainsi, un tiers des rpondants en France dclarent ne dtenir aucune certification, ils sont seulement 8% dans ce cas de figure aux Etats-Unis. Sans surprise, la principale certification est le CIA (24% en France, 30% dans le monde et prs de 40% aux Etats-Unis), loin devant les autres certifications proposes par lIIA (CCSA, CFA, CGAP). Une offre complmentaire au CIA est dveloppe par les instituts nationaux essentiellement en Europe. Cest ainsi que lIFACI propose le DPAI (Diplme professionnel de laudit interne5). 53% des rpondants amricains disposent dune certification comptable. Ils sont seulement 3% dans ce cas de figure en France, confirmant ainsi dautres tendances de lenqute. Les certifications sur laudit des systmes dinformation ou la fraude sont galement plus courantes aux Etats-Unis.

[Link]

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VI - LES ACTIVITES DE LAUDIT ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES DEVOLUTION

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6.1. Les principales activits en 2010

La Planification de laudit interne

Aucun plan daudit

Plus frquemment que tous les deux ans Europe 2006 Europe 2010 France 2006 Tous les ans France 2010

Tous les deux ans

Plusieurs fois par an

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

La priodicit de rvision du plan daudit interne reste majoritairement annuelle, mais on note un accroissement de la frquence de cette mise jour entre 2006 et 2010 (de 32% 40%). Le pourcentage des rpondants nlaborant pas de plan daudit interne est en rgression et faible (3%). France Utilisation dune approche par les risques Demandes manant de la direction En fonction des plans daudit des exercices prcdents Entretiens avec les responsables dentits ou oprationnels Demandes manant du comit daudit Demandes manant dauditeurs externes ou consultation avec ceux-ci Obligations de conformit / exigences des rgulateurs Autres 20% 18% 17% 16% 12% 8% 7% 2% Europe 21% 16% 14% 14% 11% 9% 13% 2%

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En France, llaboration du plan daudit se fonde de moins en moins sur les seules exigences rglementaires. Elle sappuie davantage sur dautres lments : une approche par les risques, les souhaits du comit daudit et du management, les changes avec les auditeurs externes et les responsables de divisions et de services, le plan daudit de lexercice antrieur.

Opinions de laudit interne

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Opinion sur le domaine audit Cotation de l'opinion Pression / contenu du rapport France Europe Etats Unis Monde

La majorit des rpondants mettent une opinion sur le domaine audit (84%). Cette pratique est plus dveloppe en Europe (92%). Nanmoins, lopinion globale sur le domaine audit ne se traduit par toujours par une cotation (exemple : satisfaisant / non satisfaisant). Ainsi seulement 55% des rpondants en France utilisent ce type de cotation (79% en Europe). Dans une grande majorit des cas, le responsable de laudit interne ne subit pas de pression pour supprimer voire modifier ses opinions et ses conclusions (73%), ce qui rassure sur lindpendance de son jugement. Au niveau mondial, ce taux est lgrement plus faible 68%.

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Rappelons que des nouvelles normes ont t introduites en 2011 pour prciser les conditions dlaboration et de communication de ses opinions.

Communication finale des rsultats Cest essentiellement le responsable de laudit interne qui rapporte les conclusions de laudit aux audits (87%). Ce chiffre est cohrent avec le rle prpondrant, comme nous lavons vu, du responsable de laudit interne dans la promotion de laudit interne, dans son rle notamment de persuasion. Au niveau international, le manager intervient plus souvent 16% contre 5% en France.

Audit interne et technologies de linformation Lenqute permet de prciser les liens audit interne / systme dinformation travers deux visions : les systmes et technologies de linformation en tant quobjets daudit. les technologies de linformation en tant quoutils daudit. France Stratgie intgre (la composante SI est prise en compte dans lexamen des activits de lorganisation) Stratgie distincte (la composante SI fait lobjet dun examen distinct) NA 58% 23% 19% Europe 55% 33% 12% Monde 52% 29% 19%

Les systmes et technologies de linformation en tant quobjets daudit.

France Stratgie exprimentale (pionniers dans lexploration de nouveaux outils et de nouvelles approches) Stratgie standard (anticipation et benchmark des utilisateurs de nouvelles technologies) Stratgie prudente (utilisation des nouvelles technologies une fois celles-ci testes et approuves) Non pertinent (aucun outil est utilis) Les technologies de linformation en tant quoutils daudit. 11% 38% 15% 36%

Europe 17% 44% 17% 22%

Monde 17% 40% 22% 21%

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84% des rpondants examinent lefficacit du contrle interne des systmes dinformation, confirmant la place des systmes dinformation dans la dmarche daudit dj aborde au niveau des comptences des auditeurs internes. La revue des systmes et des technologies de linformation supportant un processus est, dans la majorit des cas (58 % des rpondants), intgre laudit de ce processus. Nanmoins, elle peut faire lobjet dune valuation (23 % contre 33 % au niveau europen) ou ne faire lobjet daucune valuation de la part des auditeurs internes (19% contre 12% au niveau europen). Par ailleurs, les auditeurs internes franais utilisent peu les nouvelles technologies de linformation et de la communication dans le cadre de leur activit. Ils font preuve dune certaine frilosit par rapport la moyenne europenne. Mais comme soulign dans la partie sur les outils, ce sont des techniques dont le dveloppement est attendu lhorizon 2015. Rappelons par ailleurs, que la proportion dauditeurs internes disposant dune qualification en systme dinformation est plus faible en France. Ce qui invite : les concepteurs de formations en audit interne mettre laccent sur les technologies de linformation et de la communication ; les auditeurs internes prendre conscience de la ncessit daccrotre leurs comptences dans ce domaine ; les directeurs de laudit interne sensibiliser leurs quipes au caractre crucial de ces comptences et de ces outils.

Les 6 thmes les plus traits en 2010

92 90 88 86 84 82 80 78 76 Audit oprationnel Assitance aux auditeurs externes Investigations Evaluation du Audit des risques Conformit aux sur la fraude et contrle interne nanciers exigences les irrgularits des SI (COSO, rglementaires COBIT) (yc vie prive)

Les thmes les plus audits en 2010 sont : laudit oprationnel (91%) ; lassistance aux auditeurs externes (89%) ; les investigations sur la fraude et les irrgularits (87%) ; lvaluation du contrle interne des systmes dinformation (COSO, COBIT) (84%) ;

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 laudit des risques financiers (83%) ; la conformit aux exigences rglementaires (y compris la vie prive) (82%). Si les normes internationales recommandent une coordination avec laudit externe, lenqute ne permet pas de prciser la forme dassistance aux auditeurs externes. Sagit-il dune assistance directe telle quenvisage dans la future ISA 610 (publication prvue en septembre 2011 pour application aux exercices se clturant partir de dcembre 2013) ? Quoiquil en soit, limportance de la fiabilit des informations comptables et financires justifie lattention porte sur cette activit au mme titre que laudit des risques financiers. Laudit des processus de gestion des risques se situe un niveau intermdiaire. Il est cit par 73% des rpondants.

6.2. Lvolution de laudit interne

Lenvironnement de lactivit de laudit interne Lvolution de lactivit de laudit interne est largement influence par le contexte, le secteur dactivit et la rglementation en matire de gouvernance et de contrle interne.

France 2010 Conformit un code de gouvernance de lentreprise Mise en place dun rfrentiel de contrle interne 71% 75% 24% 2015 82% 96 % 59%

Etats-Unis 2010 84% 84% 45% 2015 91% 91% 64%

Monde 2010 78% 79% 40% 2015 90% 94% 70%

Mise en place dun systme de knowledge management

Une large majorit des auditeurs internes, en France, en Europe et dans le monde, estiment que, dans les 5 ans venir : laudit interne sera rendu obligatoire par la loi ou la rglementation dans leur pays ; leur organisation va se conformer un code de gouvernance dentreprise ; leur organisation va mettre en place un rfrentiel de contrle interne ; leur organisation va mettre en uvre un systme de knowledge management.

Si lon sintresse la situation actuelle, sur les trois derniers points, au vu des rponses des personnes interroges, la France apparat en 2010 en retard par rapport aux Etats-Unis et de faon gnrale par rapport au monde.

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La nature des missions de laudit interne

France Prvisions dans 5 ans

Europe Prvisions dans 5 ans

Etats-Unis Prvisions dans 5 ans

Monde Prvisions dans 5 ans 63% 59% 84% 70% 79

Existant aujourdhui

Existant aujourdhui

Existant aujourdhui

Rle consultatif dans llaboration de la stratgie Assure la formation des membres du comit daudit Sensibilise le personnel de lorganisation aux contrles internes, au gouvernement dentreprise et aux questions de conformit Accorde une plus grande importance aux activits dassurance quaux activits de conseil

22%

40%

36%

51%

44%

57%

47%

21%

37%

29%

47%

47%

64%

38%

75%

84%

60%

76%

82%

92%

71%

72%

73%

77%

70%

82%

72%

78%

En France, 72% des rpondants indiquent que les missions dassurance priment sur les missions de conseil. Dans les 5 ans venir, cette proportion restera stable alors que partout dans le monde les missions de conseil progresseront. Il est vrai que la situation actuelle est trs diffrencie. Ainsi, aux tats-Unis, ils sont 82% privilgier les missions dassurance. Ils ne devraient plus tre que 72% en 2015. Dans le mme ordre dide, les missions de conseil en stratgie devraient se dvelopper, mme si celles-ci resteront encore minoritaires pour les rpondants franais (contrairement aux rpondants des Etats-Unis qui, en majorit, misent sur une telle volution). Les missions de conseil peuvent galement se traduire par de la sensibilisation. On note en France, en Europe et aux Etats-Unis, un rle plus important dans le domaine de la formation et de la sensibilisation au contrle interne et au management des risques dans les 5 prochaines annes. Cette mission dducation vise essentiellement le personnel de lorganisation, et, dans une moindre mesure les membres du comit daudit.

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Existant aujourdhui

Aux Etats-Unis, la mission de formation auprs du comit daudit est perue comme plus probable quen France. Cela tient sans doute ce qui a t indiqu dans la 2me partie (cf. p. 27) concernant la qualit de la relation informelle avec le comit daudit. Pour remplir au mieux ce rle, les auditeurs internes doivent disposer dun niveau de formation appropri, dvelopper leur sens de la pdagogie et leur capacit communiquer auprs dun public non spcialiste ou nophyte.

Le cur de mtier de laudit interne lhorizon 2015

Baisse France Examen des processus financiers Management des risques Gouvernement dentreprise Conformit la rglementation Audit oprationnel 4% 1% 0% 3% 5% Europe 8% 2% 2% 4% 7% France 56% 27% 49% 67% 66% Stable Europe 62% 24% 36% 49% 56% France 40% 72% 51% 30% 29% Hausse Europe 30% 74% 62% 47% 37%

La majorit des rpondants (en France et dans le monde) prdit un accroissement du rle de laudit interne pour 2015, dans deux domaines : le management des risques (72% en France contre 74% en Europe). Le management des risques est devenu le cur de mtier de laudit interne ; le gouvernement dentreprise (51% en France contre 62% en Europe). Les auditeurs franais restent trs en retrait sur la question de lvaluation du gouvernement dentreprise. Celle-ci est gnralement aborde sous langle du processus de management des risques : on cherche savoir comment elle le supporte. Les sujets lis lthique et la rmunration des dirigeants sont des points sensibles, peu traits. Le rapprochement avec le comit daudit contribuera-t-il donner plus daisance laudit interne pour aborder ces questions ? Les activits lies la revue des processus financiers, la conformit aux rglementations, laudit oprationnel ne devraient pas connatre dvolution majeure. Cela tient au fait que les auditeurs internes sont dj fortement impliqus dans ces activits. Nanmoins, les rpondants des EtatsUnis envisagent majoritairement un accroissement des activits lies la conformit aux rglementations et laudit oprationnel. Le champ dintervention de laudit interne dans ce pays devrait donc stendre bien au-del de la revue du contrle interne et du management des risques lis llaboration et la diffusion des comptes. Nanmoins, les rpondants estiment quils contribueront de faon encore plus importante lintgrit de linformation financire dans les 5 annes venir (73 % dans 5 ans contre 55 % aujourdhui). Cela sexplique par la multiplication des scandales financiers et sera rendu possible, notamment grce lattention croissante porte au management des risques et lintensification des relations avec les organes de gouvernance. Les rsultats sont similaires au niveau de la France, lchelle europenne et lchelle mondiale.

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Les 7 thmes les plus attendus en 2015

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2015

Les thmes mergents dans les 5 ans venir sont : la rmunration des cadres dirigeants (75%) ; la RSE (52%) ; la conformit aux exigences de gouvernance (43%) ; les fusions-acquisitions (42%) ; la relation stratgie / performance (41%) ; lvaluation de la viabilit (40%) ; le PCA (37%).

Les trois premiers thmes confirment des thmatiques rcentes, notamment au niveau rglementaire et des attentes des parties prenantes. Ainsi, les auditeurs internes seront amens apprcier si la rmunration des dirigeants est en phase avec la stratgie de lentreprise et surtout si elle nincite pas une prise de risques excessives. Laudit des fusions-acquisitions, lanalyse des relations stratgie / performance et lvaluation de la viabilit situent trs clairement laudit interne comme une fonction qui accompagne lentreprise dans son dveloppement, quil sagisse de dveloppements internes ou externes. Ils positionnent galement laudit, non seulement, comme un garant de la conformit aux lois et rglements et de la fiabilit des tats financiers mais comme permettant damliorer les objectifs defficacit et defficience, sinscrivant ainsi comme un acteur valeur ajoute.

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CONCLUSION
Pour conclure sur cette tude riche en enseignements, nous nous rfrons aux 10 cibles proposes par lIIA dans le rapport Imperatives for change : the IIAs global Internal Audit Survey in action ([Link] 1. Une attention accrue sur le Risk Management et la gouvernance Le colloque IFACI/AMRAE du 17 mai 2011,(actes tlcharger sur le site de lIFACI [Link]) a confirm la structuration croissante des processus de type ERM et le rle de laudit interne en tant que 3 me ligne de dfense. Ainsi, 72% des rpondants en France prvoient une hausse de leur implication dans le domaine du risk management. Comme indiqu dans le paragraphe 3.1 (Lvaluation des processus cls de lorganisation), les processus de gouvernement dentreprise sont ceux o il y a encore des marges de progrs par rapport aux pratiques europennes et amricaines. A ce propos, si la position IFA/IFACI 6 indique que laudit interne devrait sabstenir, sauf demande expresse, dvaluer le fonctionnement et la performance du conseil dadministration de la maison mre et de ses comits. Ce document ritre la lgitimit de laudit interne sur lvaluation des autres processus de gouvernance que ce soit au niveau des filiales ou au niveau du Groupe. Dailleurs, les 7 thmes mergents sont tous lis des processus de gouvernance.

2. Un plan daudit confirmant lapproche par les risques pour tre plus ractif et plus flexible Ce sujet est relier avec le dveloppement des processus de management des risques et les demandes des organes dirigeants.

3. Une vision stratgique de laudit interne qui prenne en compte les priorits des principales parties prenantes Le document exposant la stratgie de laudit interne est beaucoup moins cit par les auditeurs franais. Cette stratgie ne peut tre oriente cration de valeur quavec un positionnement au plus haut niveau de lorganisation (en France 70% des rpondants sont rattachs la direction gnrale).

4. Une orientation cration de valeur . Comment, avec quel reporting ? Le RAI doit savoir communiquer sur sa valeur ajoute (cf. La cration de valeur par le contrle interne [Cahier de la Recherche] / IFACI). Mais la question des indicateurs de reporting appropris demeurent. En effet, il convient de dpasser la seule mesure de la performance interne du service daudit pour mieux rendre compte de sa contribution au business.
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Prise de position Le rle de laudit interne dans le gouvernement dentreprise / IFA-IFACI (mai 2009)

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5. Une communication renforce et des relations troites avec le comit daudit Une vritable stratgie se construit galement par un accs direct aux instances dirigeantes avec un focus sur le comit daudit. En France, le renforcement des changes informels ou des runions en tte--tte avec le prsident du comit daudit constituent des pistes de progrs explorer par les RAI.

6. La conformit aux normes : une obligation et, non, une option Mme si la perception de la conformit totale aux normes est en progression de 7% 37% par rapport 2006, elle reste infrieure aux taux constats en Europe et dans le reste du monde. Le fait que la conformit partielle soit moindre pour les normes 1300 : Programme dassurance et damlioration qualit et 2600 : Acceptation du risque rsiduel par la Direction Gnrale est relier la capacit expliciter la valeur cre par laudit interne et avoir des relations troites avec les organes de gouvernance.

7. Loptimisation des ressources Comme tout manager, le RAI doit optimiser ses ressources : en attirant et en dveloppant les talents en lien avec sa stratgie ; en ayant une politique dincitation qui gnre le moins de risque datteinte lobjectivit pour lauditeur ; en formalisant les modalits et les critres dvaluation des auditeurs internes (cf. Evaluer et dvelopper les comptences des collaborateurs... un enjeu majeur pour les services d'audit interne [Cahier de la Recherche] / IFACI) ; en jouant sur la complmentarit des comptences attendues chaque niveau de lquipe daudit interne (cf. Tableaux de synthse sur les principales comptences attendues pour lauditeur interne / le manager/ le responsable daudit interne).

8. La formation continue des auditeurs internes Les comptences attendues sont trs diverses avec finalement beaucoup dincontournables. Quelle que soit lexprience pralable de lauditeur interne, il doit acqurir rgulirement des comptences et doit pouvoir faire face aux diffrentes responsabilits de laudit interne (par exemple, quand le RAI choisi dmettre une opinion chaque mission ou au niveau globale ; la conduite de missions complexes voire sensibles sur le management des risques ou la gouvernance).

9. La gestion des relations avec les prestataires de service internes ou externes Le RAI doit dterminer des modalits de gestion des vacances de personnels ou des lacunes de comptences en optimisant la relation avec les prestataires internes ou externes de services (cf. Prise de position de lIFACI sur Lurbanisme du contrle interne et la MPA 2050-3 qui prcise les conditions pour sappuyer sur les travaux dautres prestataires de services dassurance).

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10. Un usage optimum des outils et des technologies En lien avec la gestion des ressources humaines, il sagit de dfinir un usage optimum des outils et des technologies. Par exemple, pourquoi la France est retard sur lutilisation de certains outils (revues analytiques ou les Tableaux de bord / suivi de la performance) qui pourraient pourtant contribuer la vision stratgique de laudit interne et amliorer son efficience ?

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RETROUVEZ LES DONNEES MONDIALES DANS LES CINQ RAPPORTS PUBLIES PAR LIIA7
Les caractristiques de laudit interne Examen de la dmographie des rpondants et dautres caractristiques. Analyse de leurs impacts sur la profession. Les comptences cls Identification des spcificits dun service daudit interne efficace et des comptences ncessaires pour apporter de la valeur aux organisations. La valeur ajoute et la performance de laudit interne Prsentation des principaux critres / leviers de cration de valeur par laudit interne. 10 invitations au changement Proposition dune vision prospective partir des tendances sur les rles de laudit interne lhorizon 2015, et es attentes des parties prenantes. Les responsabilits futures de laudit interne et les thmatiques mergentes Conclusions et recommandations pour un audit interne proactif capable de rpondre aux besoins volutifs des organisations et un.

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98 bis, boulevard Haussmann - 75008 Paris Tl. : 01 40 08 48 00 - Fax : 01 40 08 48 20 - Ml : institut@[Link] - Internet : [Link]
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