ROYAUME DU MAROC

OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

SECTEUR : TOURISME

FILIERE : HEBERGEMENT RECEPTION

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

MODULE: TSHR

TECHNIQUES DU YIELD MANAGEMENT

Table des matières
Introduction ................................................................................................................................ 2
1ère partie : Généralité sur l’Yield management ......................................................................... 5
Section 1: Définition et historique du yield management ...................................................... 5
Définition du Yield Management ....................................................................................... 5
Historique et évolution du Yield Management : ............................................................... 6
Section 2 : Les champs d’application du Yield Management : .............................................. 8
Les conditions nécessaires à l’application du Yield Management : ................................... 8
Le Yield management dans les bases marketing ................................................................ 8
Le Yield management dans Les bases stratégiques ......................................................... 16
Section 3 : Objectifs et Fonctionnements du Yield Management ........................................ 17
Objectifs de Yield management : ..................................................................................... 17
Fonctionnement du Yield management ............................................................................ 19
Détermination du processus de YM ................................................................................. 22
Section 4 : Avantages et inconvénients ................................................................................ 23
Avantages : ....................................................................................................................... 23
Inconvénient : ................................................................................................................... 24
Section 5 : Les leviers fondamentaux du Yield Management .............................................. 24
Le pricing et class mapping : ............................................................................................ 24
Les méthodes de prévisions.............................................................................................. 26
Allocation des chambres : ................................................................................................ 27
La surréservation (Overbooking) et compensation des annulations ................................ 28
Le Revenu management en bref ........................................................................................... 30
2ème partie : Etudes des cas « Yield Management » .............................................................. 35
Etude de cas N° 1 ................................................................................................................. 35
Eléments de corrigé .......................................................................................................... 37
Etude de cas N° 2 ................................................................................................................. 38
Eléments de corrigé .......................................................................................................... 45
Etude de cas N° 3 ................................................................................................................. 50
Eléments de corrigé .......................................................................................................... 54
Etude de cas N° 4 ................................................................................................................. 57
Éléments de corrigé ......................................................................................................... 67
Bibliographie : .......................................................................................................................... 72

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

1
 Introduction

Le Yield Management se situe au cœur de l’étude du Marketing des Services. On

l'appelle également « revenue management », ou encore de manière plus restrictive
« tarification en temps réel ». Cette méthode de gestion repose sur une différenciation des prix
en gérant la capacité disponible en temps réel. L’objectif est d’optimiser le revenu global, en
faisant varier les prix en fonction d’un arbitrage permanent entre la demande et l’offre restante,
le tout dans le respect d’une politique commerciale cohérente. Il s’attache donc à maximiser le
profit plutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement adapté au marketing des services,
le Yield management compte les compagnies de transport aérien et les groupes hôteliers parmi
ses principaux utilisateurs.
Il s’agit en fait plus précisément d’un outil stratégique pour des entreprises d’optimiser le
revenu global d’un site d’exploitation de service (un avion, un hôtel, locations de voiture, etc.) et
d’accroître sa compétitivité. Cela consiste ainsi à proposer des tarifs différents pour gérer au
mieux les capacités et maximiser la contribution, c’est-à-dire la marge sur coûts variables.

D’autre part, le Yield Management repose sur trois principes fondamentaux de l’analyse
marketing : l’anticipation, la segmentation et la communication.

▪ Anticiper : est le préalable à tout système de Yield Management. Il

commence par des prévisions à partir de séries statistiques.

▪ Segmenter : suppose que les clients auxquels on s’adresse ont des

élasticités aux prix différentes. On fait payer plus cher les hommes d’affaires dans les
hôtels ou les avions. On pratique des prix attractifs pour la clientèle familiale aux heures
qui n’intéresse pas les hommes d’affaires.

▪ Communiquer : permet de cibler les segments définis afin de leur faire

connaître les avantages de prix ou les contraintes que parfois, on leur impose.

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2
 Le Yield Management permet de rentabiliser les gisements de
revenus inexploités

En utilisant une méthode rationnelle de calcul des prix, le Yield Management permet
d’apporter une solution optimale à la mise en adéquation de l'offre avec la demande;
répondant ainsi à la rapide évolution de l’environnement économique qui impose de nouvelles
contraintes aux industries de services.
Le Yield Management est basé sur une tarification différenciée. Une augmentation
significative du chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume vendu à chaque niveau
de prix, pour chaque segment de clientèle. Il permet donc de valoriser la composante prix en
période de forte demande et de tirer parti du composant volume en période de faible activité.
Produits restés invendus ou manque de disponibilité pour les tarifs élevés : ces gisements de
revenus peuvent être exploités en analysant, puis en anticipant les comportements de demande
de la clientèle.
Aujourd'hui, l'accélération des besoins et des possibilités de déplacement et
d'hébergement a généralisé la pratique du Yield management. Cette culture différenciant
l'offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l'utilise également à son profit en
fonction du type de déplacement qu'elle effectue. C'est ainsi un véritable levier commercial
tourné vers la satisfaction des besoins de la clientèle qui est associé à la rentabilité financière
de l'investissement Yield.

Le Yield Management appliqué à l’Hôtellerie

Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères requis pour la mise en place
du Yield Management :
• Des produits périssables ou non stockables (une chambre restée vacante ne génère aucun
revenu)
• Un processus de réservation, pour permettre d’anticiper la demande
• Une capacité fixe ou contrainte, nécessitant le tri qualitatif de la demande excédentaire
• Une clientèle segmentée dont on pourra analyser le comportement d’achat pour bâtir une
prévision
• Une offre de produits tarifaires différenciée permettant de mieux satisfaire à la demande
• Une augmentation de la concurrence rendant nécessaire le combat pour la part de marché

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3
 A l’instar des compagnies aériennes dont 70% à ce jour utilisent le Yield management,
il est probable que l’industrie hôtelière, soit le secteur de prédilection pour le développement
de cette activité au cours de la prochaine décennie. Ceci en raison du nombre croissant
d’établissements ainsi que de leur concentration autour de chaînes intégrées ou volontaires
ayant une légitime volonté de rentabiliser leurs investissements et de mieux satisfaire aux
besoins de leur clientèle.

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1ère partie : Généralité sur l’Yield management

Section 1: Définition et historique du yield management

Définition du Yield Management

Le Yield Management " Revenue Management " est une technique qui permet de
calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit généré par la vente d’un
produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du
comportement de la demande par micro segment de marché.
La méthode yield management permet de résoudre de manière optimale le problème de
la confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et au contrôle
systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque classe tarifaire. Les
conséquences positives de l’utilisation de ce concept sont ressenties par l’ensemble des
intervenants : côté producteur, hausse du chiffre d’affaires et du résultat ; côté consommateur,
possibilité de baisse des prix sans impact sur la qualité du service.
La pratique du Yield Management permet avant toute chose de rationaliser
l’information qui est à la disposition de ses utilisateurs. L’analyse de cette information permet
d’aider à la prise de décision en anticipant sur les évènements et en mettant en évidence les
opportunités d’action.
« Le Yield management est une application des systèmes d’information et
des stratégies de tarification pour allouer la capacité disponible aux bons
clients, au bon moment, au bon endroit et au bon prix afin de maximiser la
recette globale ou le Yield ».

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5
 « L’efficacité d’un “yield”, c’est-à-dire d’un ajustement des prix discriminé dans
l’espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse
des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs » précise
Alain Maruani.

Auteurs Définition
Autissier, D. (2000) « Le yield management (management du rendement) se définit
comme une politique qui cherche un meilleur rendement possible
pour chaque unité de capacité disponible ».
Cross. R.G. (1998) p. 43 « Le revenu management est l’application disciplinée de tactiques
permettant de prévoir le comportement du consommateur au
niveau de micromarché et d’optimiser l’offre et le prix du produit
afin de maximiser la croissance du chiffre d’affaires »
Daudel, S. et Vialle, G. « Le yield management est l’ensemble de techniques au service
(1989), p. 35 d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation
du revenu global d’une entreprise de services ».
Donaghy, McMahon et « Le yield management est la technique de revenu ayant comme
McDowell (1995), objectif l’augmentation de rendement net à travers l’allocation de
la capacité disponible prévue à des segments de marché
prédéterminés et à un prix optimum »
Dubois, P.L. et Frendo, « Le yield management offre la possibilité de gérer en temps réel
M.C. (1995), p. 48. les capacités disponibles et de les remettre dans le circuit de la
vente à une classe tarifaire plus favorable que celle à laquelle elles
étaient préalablement acceptées afin d’optimiser le revenu global
du site ».
Jean – Louis Toffolon « Le yield management est une politique de gestion d’hôtel qui
(1995) le Directeur de la n’est pas menée par les mêmes acteurs, le droit d’accepter des
réservation à l’Hôtel réservations sur certaines périodes et surtout à certains prix ne
Sofitel – Paris. Cité dans revient plus systématiquement au service commercial ; le service
Dubois, P.L. et Frendo, réservation doit donner son accord ».
M.C. (1995) p. 50.

Historique et évolution du Yield Management :

Les compagnies aériennes américaines sont les pionniers du Yield Management dans les
années 1980.

Le Yield Management a vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1980 avec la
déréglementation du transport aérien.

Les grandes compagnies aériennes américaines ont en effet dû faire face à un nouvel
environnement fortement concurrentiel engendré par les possibilités de distribution offertes
par les nouveaux systèmes de distribution : les GDS (Global Distribution System) et par
l’entrée sur le marché de compagnies à coût beaucoup plus bas, notamment People Express

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qui avait des coûts d’exploitation inférieurs de moitié à ceux des " majors " : (American,
Delta, United, TWA...).

A partir des années 1990 la pratique du Yield Management se développe dans de

nombreux secteurs d’activité.

Le Yield Management qui connaissait une consécration dans l’industrie aérienne

pénètre d’autres secteurs d’activité tout d’abord aux Etats-Unis puis en Europe.

Etant une industrie réunissant les pré-conditions pour la mise en place d’un tel
système, plusieurs chaînes hôtelières ont adopté le YM vers la fin des années quatre – vingt
et début des années quatre – vingt – dix, premièrement aux Etats – Unis (les établissements
internationaux tels que Mariott, Holiday Inn, Hilton…) et par la suite dans d’autres pays
(les établissements internationaux tels que Accor, Concorde, Méridien…) (Legohérel et
Capiez, 2000).

La percée du Yield Management va de paire avec le développement de la distribution

électronique :

Le yield management naît, sous l’impulsion des nouvelles technologies, du fait que les
compagnies aériennes ne peuvent se différencier par les produits contrairement à d’autres
prestataires de service. Dès lors elles ne peuvent se différencier que par le prix.
Pour comprendre la véritable portée du Yield Management, il est tout à fait essentiel de
noter qu’il s’est développé dans les secteurs des compagnies aériennes et d’hôtellerie
concomitamment à la mise en place de la distribution électronique à travers les premiers GDS
(Sabre, Amadeus, Apollo, SystemOne).
Avantage :
✓ Confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et
au contrôle systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaque
classe tarifaire.
✓ Pour le prestataire : hausse du CA et du résultat
✓ Pour le client : baisse des prix mais pas du service
Pour conclure, le schéma ci-dessous illustre le développement historique du Y.M:

Management
1980 1990 2000

Transports aériens Hôtellerie, TO, médias, Télécommunication

et maritimes transport Ferroviaires, de travail temporaire
marchandises, spectacles, et santé
location de voitures

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Section 2 : Les champs d’application du Yield Management :

Les conditions nécessaires à l’application du Yield Management :

Les différents secteurs d’activité qui ont mis en place des techniques de Yield
Management ont certaines caractéristiques communes qui paraissent intéressant de noter :
•Produits périssables : Ces entreprises commercialisent des services ou des produits
périssables dont la valeur tombe à zéro après leur date de production. Toute chambre non
occupée à une valeur résiduelle nulle ; on parle alors de stocks « à rotation nulle ».
•Demande variable et capacité de production rigide : La demande est fluctuante
(supérieure et inférieure à la capacité offerte). Les ressources de production sont le plus
souvent fixes et l’ajustement des capacités a un coût élevé.
•Vente par réservation : Ces industries vendent des produits ou services avant leur
date effective de production grâce à un système de commande (réservation de chambre).
•Différenciation des prix : L’élasticité demande/prix étant variable suivant le
segment de clientèle, ces secteurs appliquent généralement une tarification différenciée. Cette
technique permet d’optimiser le revenu généré en captant, grâce à des prix plus faibles, une
partie de la demande ayant une forte sensibilité au prix. La mise en place de barrières d’accès
judicieusement établies et de quotas de vente par classe (ou niveau) tarifaire permettent de
limiter la dilution du prix acquitté par les clients dont la sensibilité au prix est faible.
•Coûts variables unitaires très faibles : Ceux-ci représentent selon le secteur 0% à
20% du coût total. Par exemple, dans l’hôtellerie, les coûts variables liés à l’occupation d’une
chambre (produits d’accueil, nettoyage et prestation associées) ne représentent qu’une part
minime des coûts fixes supportés par l’hôtel (coût d’amortissement d’une chambre, coût du
personnel…).
•Le prix est levier puissant : Du fait du facteur précédent, la gestion du prix est un
levier très puissant pour augmenter les résultats d’exploitation. Une augmentation du reviens
unitaire de 1% se traduit généralement par une augmentation du résultat de 10 à 20% dans ces
secteurs. Un prix mal adapté peut avoir de son côté des conséquences de même ampleur mais
en sens contraire.
Toutes ces notions sont importantes à comprendre dans la démarche du Yield
Management.
En effet, il faut tenir compte de nombreux facteurs et c’est de là que provient la
complexité de ce mode gestion des services.

Le Yield management dans les bases marketing

1. Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix

Le schéma ci-dessous illustre la complémentarité du Yield Management et du Marketing.

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 Dans la logique d’un postulat précédent, il faut fixer le prix afin de s’adapter aux
fluctuations de la demande. Il est important de comprendre qu’augmenter ou baisser le prix
des chambres à une date donnée est une décision de gestion. Le Yield management permet de
définir le prix optimal de vente d’une chambre. Il indique s’il faut limiter ou augmenter la
vente de la chambre standard, VIP, ou suite et non le changement des tarifs. Nous sommes
effectivement dans l’optique de la gestion de capacités du marketing des services.
Cependant, les mécanismes du Yield Management peuvent favoriser dans certains cas
l’opportunité d’augmenter la structure des prix. Ils apportent des informations intéressantes en
termes de rentabilité et profitabilité. C’est pourquoi il est important de rappeler que le Yield
Management est un indicateur précieux ; il s’agit d’un outil d’aide à la décision mais non d’un
outil de décision.
2. Le Yield Management est incompatible avec un bon service client

Utiliser activement des outils comme l’overbooking et le pricing afin d’accroître la

profitabilité d’une chaine hôtelière augmente le risque de réduire la qualité du service client.
Par exemple, l’instauration basique d’un programme de Yield Management qui ne prend pas
en compte la valeur à long terme des clients réguliers risque logiquement de les décevoir et de
nuire à leur fidélisation. Dans un même temps, le Yield Management est le plus souvent
profitable aux clients réguliers, qui par leur fréquence d’achats, connaissent les mécanismes
de cette technique. Ainsi, même lorsque la demande est anormalement élevée un jour donné,
il n’est pas sage de refuser l’accès à une classe tarifaire économique à un client qui se
représentera régulièrement à l’avenir. Un bon système de Yield Management doit être capable
d’évaluer l’effet de la gestion des capacités sur les profits à court et long terme.
L’overbooking donne aussi lieu aux mécontentements de client et nui sérieusement à la
qualité du service clients. Lorsqu’un établissement hôtelier prend de grands risques en terme
de prévisions élevées d’annulations et de no shows afin d’augmenter ses profits, il n’est pas
toujours capable d’honorer toutes les réservations. C’est la raison pour laquelle on assiste
parfois à des scènes de colères violentes dans la réception de la part des clients mécontents.
En contrepartie, des compensations sont offertes aux clients affectés par ces erreurs de gestion

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: délogement externe à un hôtel de catégorie supérieur, indemnisations de frais (soit le double
des arrhes versés par le client)…etc.
3. Le Yield Management doit être adaptée à chaque situation

Même si les objectifs relatifs à l’utilisation du Yield Management sont les mêmes pour
toutes les chaînes, les problématiques de chacune d’entre elles ne sont pas tout à fait
identiques.
La taille du marché, le genre d’hôtel, le type de client, la saisonnalité… sont autant de
paramètres à prendre en compte. Cela rejoint l’idée qu’un modèle unique de Yield
Management n’existe pas.
Plus un établissement hôtelier possède un nombre de clients importants, plus son
historique représente une base de données riche en informations pour des analyses de gestion
des capacités. Le Yield Management doit donc être adaptée tant à la culture de l’entreprise
qu’à son environnement pour qu’il devienne un outil efficace et profitable.
4. Le Pricing Dynamique en hébergement

➢ Qu’est-ce que le Pricing Dynamique ?

Faire fluctuer ses tarifs en fonction de l'offre et de la demande en lien direct avec le Mix et les
Scénarii d’Optimisation

PRICING

TARIFS dans
PMS
C’est la gestion des
DATABASE

Prix / devise
Condition de vente
Canaux de résa
Qu’est-ce qu’un tarif ? Descriptif
Politique Repas
Un tarif est composé Période de validité
de Nombre de Pax
Nombre de nuit
Commission

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 Pourquoi un nouveau Pricing depuis 2005 ?
INTERNET = transparence et visibilité en temps
réel de nos offres mais aussi d’éventuelles
incohérences

Avant 2005 :

 Tarifs trop nombreux.

 Manque de flexibilité tarifaire.
 Pas de véritables conditions de vente sur les tarifs
promotionnels d’où une dilution du Prix moyen.
 Des prix différents selon les canaux de distribution
(pas de parité ni d’équité client).

Depuis 2005 Le PRICING DYNAMIQUE

apporte flexibilité, parité, cohérence et meilleure visibilité.

• Travail à faire sur internet

Vous devez vous connecter sur le site de Mercure et relevez :
• Les tarifs individuels et les conditions s’y rattachant
(simulez une réservation)
• La typologie des offres « prêt-à-partir »

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Affichage sur les sites ACCOR

RA1

RA2

RA3

Les avantages du Pricing Dynamique

Avantages hôtels Avantages clients

 REACTIVITE par rapport à la  L’ALTERNATIVE entre le meilleur

demande. tarif du jour et des tarifs
promotionnels si ouverts à la vente.
 SÉCURISATION du portefeuille
des réservations grâce aux conditions  PARITE et EQUITE même prix
de ventes liées aux tarifs quel que soit le canal de réservation.
promotionnels.  MEILLEUR PRIX GARANTI sur
 COHERENCE du discours de vente [Link] et par le fait que les
pour les équipes de réservation et hôtels ne doivent pas modifier leurs
réception. prix à la baisse.

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 L’objectif du Pricing Dynamique

Augmentation du REVPAR
en jouant selon les périodes
sur

TO &
TO PM
Périodes de
PM Périodes
faible activité Périodes d’activité d’activité forte
moyenne

Une gestion simple et très réactive pour les hôtels

selon leurs besoins.

L’hôtel ouvre et ferme ses offres sur son planning

journalier

OPEN = CLOSE =
Offres disponibles à Offres NON disponibles
la vente sur tous les à la vente sur les canaux
de distribution
canaux de distribution

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5. Amélioration du prix moyen et du taux d’occupation
Le Yield Management cherche à vendre toute la capacité disponible au meilleur prix.
L’optimisation du revenu global d’une firme se matérialise par la vente promotionnelle des
prestations qui sans cette pratique, auraient été perdues. La recherche de l’amélioration du
chiffre d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher en période de
faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir un certain équilibre entre les
périodes de forte et de faible activité en valorisant la composante prix en période de forte
demande et de tirer parti de la composante volume en période de faible demande.
Il s’agit cette fois-ci d’optimiser la capacité offerte par une entreprise. Si la capacité est
égale ou inférieure à la demande, la firme est dans ce cas en pleine utilisation de ses
infrastructures. Si la demande est inférieure à la capacité, on parle d’une situation de
dysfonctionnement. Devant une situation pareille, l’entreprise ne doit pas se croiser les bras,
elle doit plutôt prendre une position préventive. C’est pourquoi, quand elle anticipe une forte
demande, elle ne garde que les clients qui acceptent de payer le prix fort. De même, en
période de faible fréquentation, elle se trouve obligée d’offrir des prix avantageux.
Évolution du revenu par chambre disponible (le RevPAR)
Le revenu par chambre disponible (Revenue Per Available Room : RevPAR) indique la
performance de la politique tarifaire en relation avec le remplissage. Il peut être calculé de
deux manières :
• C’est le revenu global des chambres divisé par le nombre des chambres disponibles ;
• C’est le prix moyen multiplié par le taux d’occupation.
Par exemple, le RevPAR d’un hôtel de 200 chambres, qui en a vendu 120 avec un tarif
moyen de 1100 Dirhams, est égal à (120*110) /200 = (120/200)*110 = 66 dirhams. S’il a la
possibilité de vendre encore 40 chambres à 90 dirhams, le RevPAR devient égal à [(120*110)
+ (40*90)] / 200 = 84 dirhams.
En vue de gérer le RevPAR, une infrastructure hôtelière devrait fixer le nombre de
chambres à répartir dans chaque classe tarifaire. Cette répartition mènera l’hôtelier à avoir une
bonne affectation de la clientèle par chambre et à améliorer la rentabilité au sein de chaque
ensemble de chambres appartenant à une même classe tarifaire.
Réalisation de la satisfaction
Le Yield Management apporte une solution optimale à la mise en adéquation de l’offre
et de la demande. A travers l’existence de plusieurs niveaux de prix correspondant à des
cibles différentes, le Yield Management présente un véritable levier commercial tourné vers la
satisfaction des besoins des consommateurs. Son application tient compte en premier lieu des
informations marketing sur les segments de marchés. Après avoir distingué les différentes
catégories de consommateurs et les éléments auxquels ils sont plus sensibles, il serait
intéressant de leur proposer des offres personnalisées ou encore préférentielles tout en tenant
compte de la réalisation des marges les plus avantageuses. L’objectif de ces offres est d’étaler
la fréquentation afin de satisfaire aussi bien les consommateurs soucieux de leur porte-
monnaie que ceux qui sont prêts à payer le prix élevé. C’est pourquoi, la recherche de la
satisfaction des consommateurs, en privilégiant la prestation pour laquelle l’entreprise peut
garantir une bonne marge, améliore la qualité de relation entre un prestataire et sa clientèle.
Aussi l’importance liée à l’étude des consommateurs mène-t-elle l’entreprise à analyser de
manière dynamique sa part de consommateurs plutôt que sa part de marché.

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6. Mesure des performances et retour sur investissement

Prenons l’exemple du compte de résultat d’un hôtel 3* de 45 chambres situé à Paris. La

pratique du Yield Management à produit 5% de C.A. supplémentaire par l’augmentation du
prix moyen en période de forte demande ainsi que par l’augmentation du volume dans les
périodes de faible activité. Le REVPAR (revenu par chambre disponible) progresse également
de 5% et constitue un bon indicateur de performance. L’exploitation de ces gisements de
valeur entraîne un accroissement des coûts et des charges variables, tandis que la plus grande
partie des charges reste fixe. La conséquence directe de 5% d’augmentation du C.A. est une
progression de 10% du RBE, 14% du Résultat d’exploitation et 25% du Résultat net. Nous
constatons également que 91% du C.A. supplémentaire se répercute sur le RBE et 81% se
retrouve dans le Résultat net.
Exemple de l'impact du Yield sur le compte de résultats

« Sans Yield » « Avec Yield »

Dans cet exemple nous pouvons remarquer que les charges fixes s'élèvent à 623 K€, soit
43% du C.A. et que les charges variables et les coûts directs totalisent 131 K€, soit 10% du
C.A.
Mesurons les charges fixes par chambres disponibles. Sur une capacité totale annuelle
de 16 425 chambres, les charges fixes de 623 K€ représentent donc 38 € par chambre,
occupée ou vide. Quant aux charges variables, elles représentent 10 € par chambre occupée.
Nous en concluons qu'une chambre restée vacante doit tout de même supporter des
charges de 38 €. Le seuil de rentabilité au niveau du RBE d'une chambre occupée sera de 38 €
de charges fixes + 10 € de charges variables, soit 48 €.

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Le Yield management dans Les bases stratégiques

1. Le Yield Management et l’accroissement des profits

Une bonne utilisation du Yield Management améliore automatiquement les résultats.

Mais il peut causer aussi des incidents commerciaux s’il n’est pas conduit avec précaution.
Une des raisons qui explique son succès auprès des compagnies est qu’il est un outil de
mesure de l’impact de la politique des prix et de contrôle des capacités. D’une part, il permet
de se remettre en question sur des décisions passées. D’autre part, il permet de tester
différentes combinaisons de vols et ainsi d’identifier les programmes qui n’augmentent pas
les profits.
Un programme de Yield Management avec la possibilité d’anticipation permet d’utiliser
les différents outils et les mesures de performances afin d’affiner les décisions à venir. La
preuve est que bon utilisation du Yield Management a eu un impact positif de 5% sur les
profits de British Airways.
2. Yield Management : outil d’aide à la décision

L’instauration du Yield Management au sein d’une organisation connaît parfois des

réticences de la part du personnel puisque ceux-ci pensent que ce nouveau système
informatique met en péril leur travail. Mais les outils du Yield Management ne remplacent en
aucun cas la prise de décision et le contrôle des employés. Ils offrent des informations aux
dirigeants afin d’établir de meilleures prévisions et d’optimiser les recettes. C’est tout
simplement un outil d’aide à la décision.
3. Complexité du Yield Management

La mise en place d’un système de Yield Management doit être lente et accompagnée de
la formation du personnel, c’est un système aussi sophistiqué et complexe qui doit réellement
s’inscrire dans le cadre d’une politique et d’une culture d’entreprise. Certains établissement,
qui ont adoptés plus récemment ce système, ont commis l’erreur de calquer les méthodes
complexes de leurs concurrents mais sans prendre en considération leur longue expérience
dans ce domaine. Pour être efficace, ces programmes doivent obligatoirement augmenter en
complexité au fil des années.
D’autre part, un programme de Yield Management doit tenir en compte de
l’environnement de l’entreprise, les limites de son réseau informatique, les spécificités de son
personnel et son organisation globale.
Le Yield Management est donc un outil d’aide à la décision qui permet à l’entreprise
hôtelière de réaliser des profits mais son existence nécessite plusieurs conditions dont
l’utilisation de ce système par la concurrence dans un environnement de forte demande.
Toutefois, ce système informatique reste très complexe et requiert une formation de personnel
afin de bien utiliser les outils du Yield Management.

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Section 3 : Objectifs et Fonctionnements du Yield Management

Objectifs de Yield management :

Cet outil de gestion opérationnel et de marketing pour les entreprises de services permet
de répondre au problème du caractère périssable des services. Il sert à anticiper et à optimiser
les ventes en introduisant la notion de gestion des capacités. Pour atteindre cet objectif, elle
met en œuvre trois grandes fonctions : la prévision de la demande, la maximisation du profit
et le contrôle des ventes.
1. La prévision de la demande
Premier outil de la gestion des capacités, la prévision de la demande nécessite
l’élaboration de modèles statistiques. Ceux-ci s’appuient sur les historiques des ventes des
différents segments de clientèle et les niveaux de prix correspondant. Pour faire ces
prévisions, on utilise en général des séries temporelles fondées sur des résultats historiques,
complétés par des modèles de prévision basés sur les courbes de réservation. Pour connaître la
demande, il convient d’ajouter aux services réellement fournis la demande non satisfaite. En
effet, le volume de services vendus est toujours limité par la capacité. Or, lorsque la demande
réelle est supérieure à la capacité, il se produit des pertes qui ne peuvent être mesurées. La
technique du Yield Management estime ces pertes à partir d’hypothèses sur la forme de la
courbe de la demande.
2. La maximisation du profit
Elle passe par le choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et du prix
payé, assurent la contribution maximale par rapport aux coûts déjà engagés, c’est-à-dire aux
coûts fixes que l’entreprise doit supporter, que le client soit présent ou non. Des modèles
d’optimisation permettent de calculer le montant de recettes ou des contributions générées par
chaque client pour chaque situation d’offre, et fournissent la répartition optimale de la
capacité entre les différents segments de clientèle, compte tenu des recettes calculées
précédemment. Dans l’hôtellerie, par exemple, il s’agit de définir une allocation des chambres
entre les différentes classes tarifaires, afin de maximiser les chiffres d’affaires selon le
principe suivant : limiter le nombre des chambres vendues à des prix bas pour laisser
suffisamment d’espace aux tarifs élevés.
Une autre technique de maximisation permet d’améliorer le profit en évitant que les
services réservés et non utilisés ne soient perdus. Il s’agit de la surréservation (overbooking),
c’est-à-dire la mise en vente d’un nombre de services (chambre d’hôtel) supérieur à la
capacité physique existante, qui compense les effets de la non-présentation (no show ou
annulation) d’un client. Le risque étant de surestimer le nombre de ces non-présentations,
donc de refuser et de devoir indemniser un client qui avait pourtant une réservation.
3. Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes est assuré par le système de réservation qui gère le stock de
disponibilité et fournit en temps réel sur les réservations. C’est dans ce secteur des services
que le Yield management trouve ses principales applications. Le service, par définition ; ne se
stocke pas : tout service non vendu est donc perdu. C’est le cas notamment d’une chambre
d’hôtel qui reste vide pendant une nuit.
Le Yield Management est surtout mis en place dans les activités liées aux transports
(avions, trains, locations de voitures…) et au tourisme (hôtellerie, tour-opérateurs…). Mais

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l’industrie pourrait également y recourir : des productions programmées à l’avance seraient
ainsi vendues moins cher que les commandes de dernière minute. D’autres secteurs étudient la
place à accorder à cette technique encore peu répandue : les régies médias pour la vente
d’espace publicitaire), le travail temporaire ou encore les établissements bancaires afin de
répartir au mieux les masses financières entre les différents placements proposés à la clientèle.

Un exemple : vol géré avec « Yield management »

Même vol géré sans « Yield management »

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Fonctionnement du Yield management

1. Segmentation de la clientèle
Lorsque l'on commence à utiliser le Yield management, une des premières choses à
faire est de segmenter la clientèle. Les critères de segmentation différeront selon les
entreprises et les objectifs visés. Par exemple une entreprise hôtelière visant à vendre plus de
produit segmentera ses clients de manière à voir ceux qui consommeront le plus de ses
produits et le plus régulièrement. À l'inverse une entreprise hôtelière visant à vendre au
meilleur prix pour elle ses produits, segmentera ses clients selon ceux qui seront prêt à payer
le plus.
La segmentation doit être la plus précise possible, il arrive souvent que des
segmentations aient des sous-segmentations. Prenons l'exemple d'un hôtel, une personne
achète une chambre sur internet, il sera de la segmentation A. Mais si elle l'achète sur internet
via le site d'un voyagiste il sera segmenté B. L'utilité de ce genre de segmentation, est de
savoir précisément qui achète et comment. Grâce à ces segmentations on a les réponses aux
questions "qui ?" et "comment ?". La segmentation ne répond pas à la question "Pourquoi ?",
par contre le pourquoi influencera la politique tarifaire selon chaque segmentation.

2. Étude du marché
La deuxième chose indispensable pour appliquer les principes du Yield management est
la connaissance du marché dans lequel officie l'entreprise. Selon ses produits elle entrera en
concurrence avec certaines entreprises mais pourra être complémentaire avec d'autres.
La connaissance du marché passe par plusieurs points. Le premier est la fluctuation de
la demande. Selon les évènements, les périodes et la localisation la demande va changer d'un
moment à un autre, il est indispensable de pouvoir planifier les périodes de forte activité et
celle où elle sera faible, pour cela il y a divers outils à mettre en place comme par exemple :

• Un planning des manifestations.

• Des rapports d'activités des années précédentes.
• Les avantages et inconvénients de l'entreprise et de ses produits.

Un hôtel qui visera à augmenter son nombre de ventes de produits en période de faible
activité et augmenter son chiffre d'affaire en période de forte activité. Durant un évènement
sur deux jours qui amènera de nombreux clients il pourra pratiquer des prix bas quelques
jours en amont et en aval de l'évènement afin d'inciter des visiteurs à arriver sur des périodes
où son activités auraient été faible, et pratiquer des prix élevé sur la période de l'évènement.
Ici le planning des manifestations lui aura permis d'optimiser son chiffre d'affaires, mais
également les rapports d'activités qui lui ont appris que pour la même période sans
évènements il avait vendu peu de ses produits.
Le marché est également composé de ses concurrents, il est indispensable d'être plus
attractif que l'entreprise concurrente, il faut donc connaître ce que celle-ci propose afin de
faire mieux pour une segmentation de la clientèle donnée.
3. Utilisation
Le Yield management sera basé sur des chiffres, mais la gestion de ces chiffres et son impact
nécessitent une intervention humaine importante. Les chiffres peuvent être utilisés par

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n'importe quelle personne mais afin qu'ils soient bien utilisés il est nécessaire d'avoir une
personne formée à la gestion et sensible aux évolutions du marché.

4. Les contraintes
Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une phase active et pratique. La
personne en charge va devoir mettre en place des tarifs variés, des offres promotionnelles et
des services dans l'idée de perdre le moins de clients. Mais afin d'avoir une utilisation efficace
du Yield management il faut fournir aux services de ventes (que ceux-ci soient humains ou
informatisés) des informations sur la politique à un moment précis de l'entreprise. De plus en
plus les ventes de services se font à distance via internet ou des entreprises (comme les
agences de voyages) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura un employé de l'entreprise
dédié à la vente, il faut donc offrir des possibilités de choix.
Le problème qui se pose alors est de voir une offre promotionnelle choisie par la
majorité des clients ce qui entraînera une baisse du chiffre d'affaires et donc une non-
optimisation du chiffre d'affaires ainsi à toute offre promotionnelle sont liées des
"contraintes". Ces contraintes sont là pour diverses raisons :
Tout d'abord, lorsqu'une offre promotionnelle est mise en place, afin de ne pas faire
chuter le CA, il est souvent mis en place un quota maximum de disponibilités afin de
contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité.
Des contraintes physiques, par exemple une impossibilité d'annuler ou de modifier une
réservation
Des contraintes temporelles, par exemple le service n'est vendu au tarif promotionnel
que si le client réserve avant telle date ou deux semaines à l’avance…
Il peut aussi y avoir des contraintes commerciales, par exemple le prix de la chambre
sera à bas prix si le client passe via tel tour opérateur, agence de voyages ou campagne
aérien... Ceci résultant d'accords entre les entreprises bénéficiaires.

« L'objectif de ces contraintes est de limiter l'impact négatif sur le CA. »

5. Besoins
Le Yield management est une méthode qui a des besoins et des coûts et toutes les
entreprises de services n'ont pas les moyens financiers ou humains pour mettre en place le
Yield management de manière optimale. Il faut des logiciels adaptés, logiciels qui permettent
de segmenter les ventes, de définir des plages tarifaires, etc.
Il faut un support de réflexion, généralement des statistiques basées sur les chiffres
quotidiens, ces statistiques demandent un suivi quotidien et détaillé.
Il faut également prévoir des moyens simples et rapides pour communiquer les
évolutions tarifaires. De nos jours certains secteurs sont particulièrement bien équipés. Il y a
aussi un besoin humain, la mise en place du Yield management nécessite la création de poste
d'un Yield manager, sa place dans l'organigramme de l'entreprise est importante car il
interviendrait auprès de ses collaborateurs mais également auprès des partenaires. Le
personnel de ventes doivent être formés, si le Yield manager fixe les prix, le personnel doit
être capable de sa propre initiative de passer d'une offre tarifaire à une autre.

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6. La fidélisation

Afin d'optimiser le CA il est très bénéfique de fidéliser la clientèle, pour cela on offre
aux clients fidèles des avantages. Afin de reconnaître les clients fidèles il leur est souvent
offert des cartes de fidélité entraînant sur présentation des réductions, des services
supplémentaires ou des cumuls de points amenant des cadeaux. Cette idée a été reprise par les
marques de grandes distributions qui, afin de fidéliser leur clientèle, ont mis en place des
cartes de fidélités gratuites permettant un cumul de points ou même des facilités de
paiements.

La fidélisation passe aussi par un critère plus abstrait et indirectement lié au Yield
management : la qualité du service. On dit que « un client satisfait raconte son séjour à trois
personnes, un mécontent à dix ». La personne en charge du Yield management doit tenir
compte de la qualité du service et des problèmes que les clients peuvent rencontrer et les
améliorer. Pour cela il est nécessaire de mettre en place une possibilité facile et "formelle"
aux clients de se plaindre, par exemple via des questionnaires de satisfactions. Un retour de la
part de l'équipe en charge des ventes des services est également indispensable pour faire
évoluer le produit. La mise en place de ses rapports permet de pouvoir régler les problèmes
existants et mieux gérer les problèmes à venir. Lorsqu'un client est sujet d'une plainte, s'il se
retrouve face à une procédure simple et formelle (par écrit souvent) il aura le sentiment que
son avis compte et dès lors il n'aura pas eu un problème mais aura permis que celui-ci soit
réglé ; si pour l'entreprise le résultat est le même, pour le client il est diamétralement différent.

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Détermination du processus de YM

Etape 1: Préparation
➢ Soutien et appui des dirigeants
➢ Etude de la stratégie de YM
➢ Constitution d’un comité de YM
➢ Utiliser une banque de données
➢ Former les employés

Etape 2: Analyse de l’offre et de la demande et de l’offre

➢ L’analyse SWOT: Identification des forces et faiblesses, des opportunités et des
menaces
➢ Analyse de la concurrence
➢ Descriptions de la demande et des types de réservation
➢ Segmentation du marché et déterminations des segments visés
➢ Prévoir la capacité d’allocation et les services pour chaque segments
➢ Déterminations des conditions de baisse des prix

Etape 3: Mise en place des stratégies de YM

➢ Prévoir les niveaux de demande des segments de marché
➢ Observer la demande locale, les concurrents et les facteurs externes
➢ Réorganiser les taux et la capacité d’allocation
➢ Gérer les opérations quotidiennes de YM

Etape 4: Evaluation des activités de YM

➢ Indicateurs traditionnels de CA et d’occupation
➢ Evaluation quantitative du YM
➢ Evaluation qualitative du YM
➢ Compte rendu des résultats du YM à tout le personnel
➢ Encourager et motiver les employés

Etape 5: Suivi et révision de la stratégie de YM

➢ Contrôler et suivre le respect de la stratégie préétablie

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Section 4 : Avantages et inconvénients

L’utilisation d’un système de Yield Management devient de plus en plus une nécessité
surtout dans les situations actuelles de concurrence accrue. Malgré les difficultés de son mise
en marche et sa complexité, le Yield Management présente des avantages aux entreprises
qu’elles utilisent. Mais il ne faut surtout pas ignorer l’impact négatif sur le consommateur
généré par une tarification différencié non justifié.

Avantages :

Il ne s’agit pas seulement d’implanter un logiciel il faut une préalable préparation afin
d’en bénéficier au maximum. Le vendeur de ce système a une obligation de moyen et c’est à
l’acheteur qu’encombrent son bon fonctionnement et la maximisation de son profit.
En effet, le Yield Management correspond à une véritable stratégie impliquant
l’ensemble des acteurs de l’univers commercial, marketing et de l’exploitation.
Généralement, l’implantation d’un système de Yield a un impact positif sur le Taux
d’occupation (TO) et le Prix Moyen Chambre (PMC). L’augmentation du revenu qu’il est
possible d’atteindre est de l’ordre de 5 à 6% variant d’une entreprise à une autre.

1. Bénéfices attendus

Le Yield Management a un impact financier positif sur l’organisation. On peut citer :

a. Amélioration du revenu à coûts quasi constants :

Des outils du Yield Management comme le mix tarifaire et la surréservation contribuent

à accroître le revenu sans augmentation sensible des coûts de production.
L’objectif du Yield Management est de vendre chaque chambre disponible au meilleur
prix afin de dégager la meilleure recette possible ce qui maximisera finalement le revenu
global.

b. Répartition de la contribution au résultat :

La contribution au résultat s’établit, en moyenne, comme suit :

• 50% environ des gains proviennent de la surréservation.

• 25% sont la conséquence de la protection de la demande du marché « affaires ».

• 15% correspond à l’optimisation des offres par classe de réservation.

• 10% des gains sont fournis par la fiabilisation des ventes.

2. Un outil tactique face à la concurrence :

Le « Yield Management » est un outil tactique parce que la disparité entre demande et
capacité est analysée et redressée spécifiquement jour par jour, ce qui n’est pas possible à

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travers des programmes traditionnels de gestion des capacités. Donc l'implantation d'un
système de tarification flexible s'inscrit donc dans le cadre d'une véritable stratégie "qui peut
être utilisée comme une arme redoutable dans la compétitivité prix des entreprises ce qui
entraine une forte incidence sur leurs rentabilités.

Inconvénient :

Parmi les conditions de base pour la mise en œuvre de la tarification par le ‘‘Revenue
Management’’ sont, d’une part, l’acceptation par l’acheteur d’un tarif plus complexe et donc
plus difficile à traiter et, d’autre part, l’existence de différences de prix non justifiées par des
différences de coûts.
Mais ce dernier point pose un problème moral lié au fait de faire payer pour la même
prestation deux prix différents par deux clients différents. De plus, l’illisibilité des tarifs et le
manque de la transparence incitent les clients à juger le ‘‘Revenue Management’’ comme une
pratique injuste.
Une synthèse des impacts de la pratique du ‘‘Revenue Management’’ sur le
consommateur est exposée comme suit :
• Sentiment de frustration: suite à de mauvaises prévisions, l’entreprise se trouve
parfois contrainte de refuser un client ayant déjà réservé.
• Un problème d’équité : Les différences de tarifs trop importantes peuvent influencer
les jugements réalisés par les consommateurs qui comparent les offres présents à
leurs transactions passées et aux transactions réalisées par d’autres clients.
• Complexité des tarifs: il est important d’avoir un système de tarification lisible et
compréhensible pour éviter les malentendus et les ambigus. En effet, le client se
trouve souvent obligé de traiter une énorme quantité d’informations liées à une
multitude d’offres avec plusieurs tarifs associés à celles-ci.
• Transparence tarifaire: les changements des tarifs souvent non justifiés pour les
clients, risquent de réduire la confiance et renforcer l’incertitude des consommateurs
par rapport à la transparence du prestataire.

Section 5 : Les leviers fondamentaux du Yield Management

Il est fondamentale de connaître et maîtriser les leviers du Yield Management parce que
ce sont des outils de travail nécessaire au bon fonctionnement de ce système ainsi que son
efficacité.

Le pricing et class mapping :

Une entité spécialisée en relation avec le Yield Management a pour mission la fixation
des niveaux tarifaires, les conditions des ventes et de la veille concurrentielle.
La proposition des produits tarifaires appropriés à la demande se base sur la
segmentation de la clientèle en attribuant à chacun un service spécifique.
La segmentation consiste à répartir les clients en différents catégories en tenant compte
de certains critères : le motif du voyage, le revenu moyen et la sensibilité au prix.
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 Les deux segments de base de l’hôtellerie sont :
♣ La clientèle loisir
♣ La clientèle affaire
La connaissance de l’élasticité de la demande vis-à-vis des tarifs proposés à la clientèle
en tenant compte de son appartenance à différents segments, les concordances observées entre
prix et qualité des services permettent de mettre en place une tarification différenciée à partir
des règles suivantes :
➢Adéquation aux marchés : adaptation des niveaux tarifaires et des conditions
d’application aux marchés et à la concurrence.
➢La sensibilité au prix des différents segments de clientèle
➢Etanchéité : il faut s’assurer de l’étanchéité des produits pour éviter le glissement de
la clientèle en mettant en place plusieurs barrières.
➢La flexibilité: la structure tarifaire doit être flexible afin de s’adapter rapidement aux
modifications tarifaires concurrentes.
➢La lisibilité: les classes tarifaires doivent être affichées hiérarchiquement et
facilement déchiffrable sur l’écran du système de distribution.
Pour être compétitif au niveau de la tarification, il faut être à l’écoute du marché, être
attentif aux mouvements de la concurrence et se doter de moyen de communication rapide
(GDS) en n’oubliant pas les concepts généraux suivants :
1. Plus tôt, moins cher :
Plus on réserve tôt, moins le tarif est élevé, plus les contraintes d’achat sont grandes
pour le client, mieux cela permet de faire des prévisions anticipées de la demande.
Malgré tout certaines chambres sont vendues à la dernière minute. Ce sont des
chambres ou suites chers appartenant à la classe affaire.
2. Segmentation et étanchéité du marché :
Plus les marchés sont segmentés plus ils sont étanches et plus les glissements sont
faibles lors des promotions. La mise en place de tarifs à contraintes est nécessaire pour
l’étanchéité des marchés surtout pour cerner la classe affaire et éviter leur accès aux bas tarifs
destinés à la classe loisirs. En effet, il est nécessaire de protéger la classe affaires car elle
représente une marge importante du CA.
3. Fiabilisez les ventes dès que possible :
Les réservations sans confirmation, surtout les plus anciennes, sont les moins sûres et
elles doivent faire l’objet d’une demande de confirmation. Si les réservations ne sont pas
confirmées, elles doivent être alors supprimées pour laisser la place à celles qui sont plus
fiables.
Plus les ventes sont fiabilisées peu de temps après la réservation, plus le taux de no-
show diminuera et meilleure sera la gestion du revenu. La fiabilisation doit être permanente
pour ne pas introduire des variations indésirables dans la montée en charge et les historiques
des résultats.
4. Les groupes et TO
Les groupes intéressent les hôtels dans la mesure où ils facilitent le remplissage de
l’établissement. Cependant, il convient d’arbitrer économiquement entre la vente groupe
immédiate et une probabilité de vente individuelle future de plus haute contribution : la

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rentabilité apportée par le groupe doit être égale à celle de la vente individuelle. En
contrepartie, les TO cherchent à avoir des chambres pendant les périodes de pointe.
5. Les contrats corporates
Ce sont des contrats commerciaux signés entre l’entreprise hôtelière et des sociétés
clientes concernant des individus qui voyagent pour affaires où apparaissent les classes de
réservations auxquelles s’appliquent les tarifs corporates.
6. La prevision
Il consiste à estimer la demande des clients ainsi qu’un certain nombre de
comportements d’annulation ou de non présentation (no-show) afin de construire des modèles
de prévision pour profiter des techniques d’optimisation.
Les prévisions se font sur la base d’étude :
• Des historiques de réservation par origine géographique, par jour, par catégorie
tarifaire, par canal de distribution…;
• Des historiques des annulations et des no-shows construites de la même manière.
• Des données relatives aux réservations actuelles ainsi que les informations
correspondantes sur les annulations.
• Des informations disponibles sur les concurrents, les événements spéciaux et le
climat.

Les méthodes de prévisions

Prévoir c’est la tâche la plus cruciale confiée à un système de Yield Management.

Pour chaque réservation, le système fournit une prévision des arrivées prévisionnelles en
utilisant deux méthodes de prévision :
▪L’une basée sur l’observation du taux de remplissage considéré, dite par régression
▪L’autre qui utilise les profits d’engagements de chaque classe de réservation, dite par
profil
1. La prévision par profil :
A chaque classe de réservation est associé un profil d’engagement. Le profil
d’engagement donne une idée sur la montée en charge des réservations dans la classe
considérée.
Pour effectuer la prévision, le profil est rapproché de la chronique des réservations de
la classe que l’on traite, ce qui permet de projeter le nombre de réservations différents jours
avant l’arrivée. En particulier on obtient une prévision du nombre des arrivées sans
réservation (walk-in).
2. La prévision par régression :
Cette méthode se base sur l’idée que le nombre des arrivées peut se déduire du nombre
des réservés courants puisque leur relation est supposée linéaire et est déduite par analyse de
ce qui s’est passé sur la même période du mois ou de l’année précédente.
Avec un environnement concurrentiel relativement stable, l’analyse des séries
statistiques permet d’établir des modèles de prévision donnant des résultats assez satisfaisants.

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 Mais la fiabilisation de ces modèles s’altère dès que les comportements des clients
subissent des modifications importantes. De nombreux changements s’imposent ce qui accroît
le coût et le temps de réponses de ces modèles. Des modèles économétriques plus complexes
peuvent aussi être utilisés, mais les modèles statistiques classiques restent privilégiés dans la
mesure où ils permettent une intervention manuelle afin d’intégrer des modifications
identifiées ou anticipé dans le comportement de la demande.

Allocation des chambres :

L’allocation est l’opération qui consiste à répartir les chambres d’hôtel entre
différentes classes de réservation en fonction :
• Des prévisions de demande par classe de réservation
• De la recette attendue par classe de réservation
Afin de maximiser l’espérance de recette.
La gestion des classes tarifaires a pour but de contrôler la composition des clients, il
s’agit de protéger les classes à haute contribution afin de maximiser le revenu global.
Le résultat de l’allocation dépend entre autres d’une des caractéristiques de
l’inventaire : la structure d’imbrication.
Classes indépendantes et classes imbriquées :
Les structures d’imbrications les plus classiques sont la structure « d’imbrication
distincte » (chaque classe a un disponible propre qui ne peut être utilisé que par elle), et la
structure dite « poupée russe » (toute classe peut puiser dans le disponible de toutes celles de
moins grande recette).

La structure sous laquelle travaille le système de Yield management est « la poupée russe
en série » ; structure la plus souhaitable lorsque l’objectif est de maximiser la recette. Elle permet
en effet de garantir que l’on ne se trouvera jamais dans une situation de classe fermée alors qu’une
classe de plus basse contribution est ouverte.
On utilisera un exemple pour expliquer la différence entre ces deux structures
d’imbrication.
Dans un système de classes indépendantes, un quota est attribué à chaque classe : une
vente dans une classe n’affecte pas les autres classes.
Soit l’exemple d’un hôtel d’une capacité de 180 chambres et qui cible trois segments
principaux (Individuels plein tarif « affaires et loisirs » ; Groupes de série ; et Sociétés), la
situation pour la période étudiée est la suivante :

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 Tableau 1 : Quotas par classe
Réservations
Classes Contingents Chambres disponibles
effectuées
Y : Individuel 100 30 70
M : Groupe 50 50 0
Q : Société 30 30 0
S’il n’y a aucune demande pour la clientèle individuelle, on peut avoir refusé des
demandes pour groupe et société donc on a perdu des opportunités de vente (risque de gâchis).
L’imbrication des classes évite cet inconvénient.
Un système d’imbrication englobe les classes de la plus basse à la plus haute : Société est
contenu dans Groupe lui-même contenu dans individuel. Une vente dans une classe diminue sa
disponibilité ainsi que celle des classes qui la contiennent. Reprenant l’exemple précédant en
imbriquant les classes, avec deux temps de réservation :
♣ Premier temps : 2 réservations en Société
♣ Deuxième temps : 16 réservations en Groupe
Tableau 2 : Protection des classes avec imbrication standard
ème
Classes 1ertemps 2 temps
Résa # disponibles Résa # disponibles
Y : Individuel = 180 0 178 0 162
M : Société = 80 0 78 16 62
Q : Affaire = 30 2 28 2 28
Dans ce cas, on protège certains nombres de places pour Individuels plein tarif (classe
haute contribution) avec la possibilité de lui allouer la capacité totale, si la demande pour cette
classe s’exprime en premier.

La surréservation (Overbooking) et compensation des annulations

Les entreprises hôtelières traditionnelles permettent généralement à leurs clients

d’annuler à tout moment leur réservation (parfois avec des frais d’annulation), ce qui présente
un risque car la chambre dont la réservation est annulée ne sera pas forcément revendue. Les
établissements hôteliers courent aussi le risque de non présentation du client (no-show) le jour
de son arrivée.
Pour limiter ces menaces, les hôteliers vendent davantage de chambres plus que ce
qu’est disponible, en se basant sur le pourcentage d’annulations observé dans le passé qui
varie selon les périodes. Or, quelle que soit la fiabilité des outils statistiques utilisés par ces
opérateurs, les pourcentages restent que des probabilités. Il arrive donc que certains clients se
présentent à l’hôtel avec des réservations confirmées mais l’hôtel affiche complet
(surbooking), tout simplement parce que les désistements se sont finalement avérés inférieurs
aux estimations.
Donc la surréservation permet d’optimiser le remplissage de l’hôtel et de pratiquer des
prix compétitifs, tout en laissant une réelle souplesse au client en matière de réservation et en
évitant d’avoir des chambres vides qui coûtent cher à l’entreprise à cause du coût élevé des
produits périssables. En revanche, il est équitable que les clients qui ont été victimes de cette
pratique (Overbooking) soient dûment récompensés, soit par :

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 ♦ Délogement externe vers un autre hôtel de même catégorie ou de catégorie supérieur.
♦ Un repas ou une autre prestation offerte comme gratuité dans un hôtel
♦ Indemnisation financière : le double de montant des arrhes.
En pratiquant la politique de suroffre, l’établissement supporte des coûts comme :
o Les frais de compensation
o Impact commercial : perte de l’image de notoriété
Il existe deux moyens de calculer la suroffre:
▪Un modèle utilisant le risque que l’entreprise est prête à prendre en terme de pourcentage
maximum de délogement ce modèle est appelé modèle « qualité de service ».
▪Un modèle utilisant le rapport entre le coût d’une chambre vide et le coût d’un
délogement. Ce modèle est appelé « modèle économique ».
Dans ce dernier cas, le principe est le suivant :
Pour sur-offrir le système du Yield Management arbitre, en fonction du taux de no-show
moyen constaté, entre le coût des chambres vides et le coût des délogements. Le coût d’un
délogement est exprimé proportionnellement au coût d’une chambre vide.

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Le Revenu management en bref

HISTORIQUE
Dans quel pays? Aux USA
Quand? Fin des années 70
Qui? Les compagnies aériennes
Dans quel but? Lutter contre la dérégulation
Comment? En faisant payer à chaque passager le prix maximum en
instituant des tarifs différents assortis de contraintes.

DEFINITION:
Le yield management est une méthode de gestion visant à améliorer le rendement
d’une quantité à vendre à un instant T.

Le revenu management dans l’industrie hôtelière a été initié par d’autres

secteurs à forte valeur ajoutée

Aérien Spectacles Croisière Location de voiture Publicité

Caractéristiques communes
▪ Capacité fixe
▪ Segmentations de marchés
▪ Demande très élastique
▪ Faible charges dès lors que 50% du stock est écoulé

Les indicateurs de performance dans une stratégie de Revenue management ou

de yield management sont:
➢ T.O. : Taux d’Occupation (Nombre de chambres louées / Nombre de chambres
disponibles) X 100
➢ P.M.C: Prix Moyen Chambre (chiffre d’affaire hébergement / Nombre des
chambres louées)
La combinaison du T.O. et du P.M.C permettent d’aboutir à un indicateur de
performance croisé :
 [Link] (Revenu moyen par chambre construite) =P.M.C X T.O.
Quel hôtel est-il le plus performant ?
TO: 92% TO: 63% TO: 98%
PMC 91 € PMC 126 € PMC 79 €

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 Mise en place du yield management
Analyser
Segmenter
Décider

Analyser : Historique Connaître le comportement du segment

sur au moins 5 ans Connaître les périodes à faible et grande activité

Segmenter Déterminer les segments à protéger

Politique de
Décider surréservation

Politique d’allocation Ouvrir, fermer

les tarifs sur
tarifaire
internet, GDS

Suivre l’évolution Ajuster la politique

des réservations tarifaire

Suivre les tendances Concurrence

Du marché

L’historique Segmenter
Connaître par jour et par segment, le Déterminer les segments à
comportement des clients : protéger :
• Nbr de nuitées réalisées • Identifier les différents segments
• Nbr de no show • Créer des barrières tarifaires par segment
• Nbr de départs imprévus et de prolongations • Allouer des chambres par segments
• Nbr de walk in
• Nbr d’annulations et de refus de réservations

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 Les tarifs dynamiques de référence: exemple Mercure

TARIF AFFICHÉ à la RECEPTION et dans les CHAMBRES

RAC il sert de référence dans la DataBase.

RA1 MEILLEUR TARIF sans conditions (Tarif du JOUR)

RA2 TARIF PROMOTIONNEL - modifiable et annulable selon

conditions

RA3 TARIF PROMOTIONNEL « FLASH » non modifiable ni

annulable

Pour le client : Niveau de flexibilité des tarifs sur les sites ACCOR

RA1

RA2

RA3

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 Demande

Quel
segment ?
Identifier
Le client

Basse saison
Événement
Historique Segments à protéger Situer la Période

Politique tarifaire

Proposer
Réservations en portefeuille le bon tarif

Les avantages pour le client :

▪ Le client régulier et fidèle bénéficie en toute circonstance d’une chambre disponible
▪ Assurance créée par la qualité de la résa
▪ Une certaine capacité est allouée aux walk-in et « frequent guests » sans résa
▪ Service amélioré et personnalisé grâce à l’anticipation des habitudes du client
▪ Profiter de la souplesse tarifaire

Les avantages pour le personnel de l’hôtel :

▪ Redéfinition des compétences de chacun (qui négocie, qui décide des tarifs, qui les applique?)
▪ Clarifier les objectifs de profit du groupe et mobiliser les compétences de chacun pour converger
l’ensemble vers un but commun
▪ Augmenter le [Link] de l’hôtel, lié aux primes et intéressements qui récompensent les efforts du
personnel

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 La valeur ajoutée du Revenue Management
Un cercle vertueux qui détermine la chaîne du profit

Qualité de service
Hôtelier
accrue Client
motivé
satisfait

Hôtelier
satisfait
Hôtelier
responsabilisé
Amélioration
des conditions Revenu accru
de travail

LE REVENUE MANAGEMENT
Un outil d’aide à la décision et générateur de profit, tout en ménageant de meilleures
conditions de travail

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34
2ème partie : Etudes des cas « Yield Management »

Etude de cas N° 1

Vous êtes chef de réception de l’hôtel EUROTEL (ANNEXE 1)

Vous recevez un appel téléphonique concernant la réservation d’un groupe dans votre établissement
(ANNEXE 2)

Votre hôtel pratique le revenu de management ; il est pratiquement complet pour le période
demandée

PREMIERE PARTIE :

1. Donnez une définition du « revenue management »

2. Expliquez ses principes de fonctionnement

DEUXIEME PARTIE :

1. Identifiez les consommations par chambres vendues considérées comme ‘’variables’’

2. Déterminez l’incidence de la réservation groupe sur le chiffre d’affaire prévisionnel
3. Acceptez-vous cette réservation ? quelle que soit votre décision, vous devez justifier votre
choix.

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

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ANNEXE 1

Fiche de signalétique
Hôtel Eurotel ***
2, avenue des vosges
67000 STRASBOURG
Tél : 03 88 36 52 52
Fax : 03 88 36 52 53
E-mail : eurotel@[Link]
Hôtel de chaine intégrée

Description de l’hôtel Le produit chambre

• 100 chambres standardisées à grand lit et deux lits • Grand lit ou deux lits
• Restaurant traditionnel 90 places • Salle de bain avec WC indépendant
• Bar américain 50 places • Télévision satellite
• 6 salles de réception modulable de 15 à 120 places. • Mini-bar
• Petit déjeuner servi en chambre ou sous forme de • Coffre fort avec code
buffet
• Garage
• Service pressing
• Service secrétariat

Prix moyen chambre individuel Tarifs petit déjeuner

• Chambre deux lits ou grand lit : 76 euros • Continental : 6euros
• Coût variable unitaire par chambre vendue : 12 euros • Buffet : 9 euros

ANNEXE 2

INFORMATIONS SUR LE SEJOUR DU GROUPE GOEAST

• Période de réservation souhaitée : du lundi 21 juin 18H au vendredi 25 juin au matin

• Besoins : 30 chambres
• Budget ferme de 45 euros /chambre
• Prévisions d’occupation (chambres individuelles uniquement) pour la période du 21 au 25
juin :
o lundi 21 : 80 chambres
o mardi 22 : 100 chambres
o mercredi 23 :100 chambres
o jeudi 24 :70 chambres

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Eléments de corrigé

Sans groupe Avec groupe

Nombre
Nombre des
des calcul CA calcul CA
chambres
chambres

lundi 80 76 6080 100 (70*76)+(30*45) 6670

mardi 100 76 7600 100 (70*76)+(30*45) 6670

mercredi 100 76 7600 100 (70*76)+(30*45) 6670

jeudi 70 76 5320 100 (70*76)+(30*45) 6670

Totaux 350 26600 400 26680

MARGE BENEFICIARE = CHIFFRE D’AFFAIRE - COUT DE REVIENT

La marge bénéficiaire sans groupe = 26600-(12*350)

= 22400

La marge bénéficiaire avec groupe = 26680-(12*400)

= 21880

Donc l’hôtel est perdant dans le cas d’acceptation du groupe…

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 Etude de cas N° 2

La documentation jointe décrit le contexte professionnel de l'hôtel “Guynemer”, pour lequel vous êtes
amené(e) à conduire une étude relative au domaine de l'hébergement. Elle se compose des éléments suivants
:

- Tarifs individuels, groupes et résultats préalables à l’action Annexe 1 Page

- Simulation des résultats prévisionnels
Annexe A Pages
- Plan d’une salle de bains à aménager Pages
Annexe B

Situé à Casablanca, l’hôtel "Guynemer" est un établissement 3 étoiles haut de gamme.

Idéalement situé entre l’océan et la médina, non loin du marché, il permet de visiter Casablanca et
d’effectuer tout déplacement professionnel.
Cet établissement accueille principalement des hommes d’affaires en semaine, des touristes individuels et
groupes les week-ends et durant les mois de juillet et août (Fiche signalétique en page suivante).

Engagé(e) comme assistant(e) de direction à l’hôtel Guynemer, vous êtes chargé(e) de :

• Déterminer les conséquences chiffrées d’un nouvel apport de clientèle.

• Concevoir l’accueil et l’hébergement des groupes tourisme senior et de la clientèle handicapée.

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 FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT
HÔTEL Guynemer 
Casablanca
Téléphone :
Email : [Link]@[Link]

L'ACCÈS :
En voiture : 
En avion : 
En métro : 

L'HÔTEL : construit en 1973 et racheté depuis peu par un nouvel investisseur, les chambres ont été
en partie rénovées.
125 chambres et appartements répartis sur 5 niveaux :
50 chambres à grand lit.
50 chambres à deux lits.
25 suites “ exécutive ”.

Toutes les chambres ont été équipées des dernières installations de communication (téléphone avec ligne
directe, téléviseur par satellite avec radio intégrée et pay-TV) ainsi que de prises pour matériels
informatiques et wi-fi.
Elles sont toutes prévues pour l'accueil de deux personnes (possibilité d’ajouter un lit supplémentaire pour un
enfant partageant la chambre des parents).

LA RESTAURATION :
- Un Piano-Bar “ Le Five ” d’une superficie de 60 m² situé au rez-de-jardin de l’hôtel offrant une
large diversité de cocktails avec animation musicale.
- Un restaurant traditionnel “ le Général ” offrant une cuisine originale et gourmande d’une
capacité de 70 places et doté d’une terrasse d’été de 50 places, donnant sur le jardin.
- Deux salons avec paroi amovible d’une superficie moyenne de 80 m² chacun.
- Une salle de petits déjeuners ouvrant sur le jardin transformable en salle de réunion selon
besoins.
- Un service de petits déjeuners en chambre.

LES ÉQUIPEMENTS DE LOISIRS ET LES SERVICES :

 Un parking en sous-sol de 75 places avec vidéo-surveillance (gratuit pour les clients)
 Mise à disposition de vélos
 Une salle de gymnastique
 Un service pressing

À PROXIMITÉ :
 Médina
 Boulevard des FAR
 Gare Casablanca voyageurs

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1.1. PREMIÈRE PARTIE

Le directeur, M. HASSAN, nouvellement nommé par le propriétaire envisage de travailler avec le

Tour Opérateur “ L’Age Heureux ”, spécialisé dans la clientèle senior.

En tant qu’assistant(e) de direction, il vous demande d’étudier la possibilité d’accepter un nouveau

contrat.

TRAVAIL À FAIRE

1.1.1. En tenant compte de la demande faite par le tour opérateur et des conditions tarifaires
décrites en annexe 1, calculez l’incidence de ce contrat groupe/série sur les résultats
prévisionnels de la situation en cours de l’hôtel en complétant l’annexe A. Justifiez vos
calculs.

1.1.2. En fonction des résultats obtenus, vous décidez d’accepter ou de refuser ce contrat.
Justifiez votre réponse.

1.2. DEUXIEME PARTIE

Dans le cadre de son programme de rénovation, l’hôtel doit procéder à différents aménagements
pour être en conformité avec la législation en vigueur.

Vous devez aider M. HASSAN à réaliser un dossier en traitant les points suivants :

TRAVAIL À FAIRE

1.2.1. Présentez, sous forme de tableau, les attentes de la clientèle handicapée à mobilité
réduite, en matière de produits et services. Votre étude portera sur les deux points
suivants :
o l’accès à l’entrée et le hall de l’hôtel,
o la cellule chambre (hors salle de bains).

1.2.2. Proposez 4 aménagements et/ou modifications nécessaires dans la salle de bains. Justifiez
ces propositions.

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40
 ANNEXE 1

TARIFS INDIVIDUELS EN 2007

Basse saison Haute saison

(novembre à avril (mai et juin
juillet et août) septembre et octobre)
Chambre 1 ou 2 personnes 175,00 € 205,00 €
Suite exécutive 365,00 € 395,00 €
Supplément 3ème personne 20,00 € 25,00 €
.

Buffet petit-déjeuner par personne 15,00 €

TARIFS GROUPES EN 2007

Valables uniquement en basse saison

½ Double
Supplément single
(chambre et petit-déjeuner)

90,00 €
25,00 €
Ventilation forfait ½ double :
- 15,00 € en petit-déjeuner
- 75,00 € en hébergement

- Des tarifs groupes sont proposés en haute saison sur demande uniquement

DEMANDE DE GROUPE/SÉRIE

Tour opérateur : L’Age Heureux

Nombre de chambres : 2 singles
20 doubles
Nombre de personnes : 42 dont 1 guide et 1 chauffeur
Durée du séjour : 3 jours – 2 nuits (mardi et mercredi)
Périodicité : 1ère et 3ème semaine du mois
Dates : Juillet, août et septembre
Conditions tarifaires : - base tarifs groupes basse saison
- gratuité : 2 singles

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 ANNEXE A

SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS

JUILLET 2007 AOÛT 2007 SEPTEMBRE 2007

SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION
BUDGET BUDGET BUDGET
EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1)

Chambres louées 2 519 1 744 2 364 1 512 3 413 2 250

T.O. 65 % 45 % 61 % 39.02 % 91 % 60 %

C.A. hébergement
391 705 € 226 720 € 362 283 € 195 048 € 706 491 € 429 750 €
hors petit-déjeuner

P.M.C. 155.50 € 130.00 € 153.25 € 129.00 € 207.00 € 191.00 €

REVPAR 101.10 € 58.50 € 93.49 € 50.33 € 188.40 € 114.60 €

N.B. :
- La situation en cours pour juillet et août est majoritairement constituée de réservation de groupes. La clientèle individuelle, quant à elle, réserve
à plus court terme.
- Les réservations en cours pour le mois de septembre sont essentiellement constituées de clients individuels sociétés.

(1) Situation intégrant le contrat groupe/série.

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42
 ANNEXE A

SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS

JUILLET 2007 AOÛT 2007 SEPTEMBRE 2005

SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION
BUDGET BUDGET BUDGET
EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1)

Chambres louées 2 519 1 744 2 364 1 512 3 413 2 250

T.O. 65 % 45 % 61 % 39.02 % 91 % 60 %

C.A. hébergement
391 705 € 226 720 € 362 283 € 195 048 € 706 491 € 429 750 €
hors petit-déjeuner

P.M.C. 155.50 € 130.00 € 153.25 € 129.00 € 207.00 € 191.00 €

REVPAR 101.10 € 58.50 € 93.49 € 50.33 € 188.40 € 114.60 €

N.B. :
- La situation en cours pour juillet et août est majoritairement constituée de réservation de groupes. La clientèle individuelle, quant à elle, réserve
à plus court terme.
- Les réservations en cours pour le mois de septembre sont essentiellement constituées de clients individuels sociétés.

(1) Situation intégrant le contrat groupe/série.

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43
 ANNEXE B

Proposition de 4 aménagements et/ou modifications nécessaires dans les salles de bains

de l’hôtel Guynemer

porte

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44
Eléments de corrigé

1.1. PREMIÈRE PARTIE :

1.1.1. CALCULS POUR COMPLETER LE TABLEAU

- Calcul du nombre de chambres louées par le tour opérateur :

22 chambres x 2 nuits x 2 séjours par mois = 88 chambres par mois

- Calcul du CA réalisé si le contrat avec le tour opérateur est signé :

42 pax – 2 gratuités = 40 pax

gratuité sur les singles : pas de supplément single

(40 pax x 75,00 €) x 4 nuits = 12 000 €

Exemple de calcul « situation simulée » sur juillet :
- chambres louées : 1744 + 88 = 1832
- CA : 226 720 + 12 000 = 238 720 €

Barème de remplissage du tableau :

Les 3 T.O .

Les 3 P.M.C.

Les 3 REVPAR

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45
 ANNEXE A CORRIGÉ

SIMULATION DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS

JUILLET 2007 AOUT 2007 SEPTEMBRE 2007

SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION SITUATION
BUDGET BUDGET BUDGET
EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1) EN COURS SIMULÉE (1)

Chambres louées 2 519 1 744 1 832 2 364 1 512 1 600 3 413 2 250 2 338

T.O. 65 % 45 % 47.27 % 61 % 39.02 % 41.29 % 91 % 60 % 62.34 %

C.A. hébergement
391 705 € 226 720 € 238 720 € 362 283 € 195 048 € 207 048 € 706 491 € 429 750 € 441750 €
hors petit-déjeuner
P.M.C. 155.50 € 130.00 € 130.30 € 153.25 € 129.00 € 129.41 € 207.00 € 191.00 € 188.94 €

REVPAR 101.10 € 58.50 € 61.60 € 93.49 € 50.33 € 53.43 € 188.40 € 114.60 € 117.80 €

(1) Situation intégrant le contrat groupe/série.

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46
 ANALYSE DES RÉSULTATS

POINTS POSITIFS POINTS NÉGATIFS

- augmentation du TO (2.34 % par mois) - le PMC et le REVPAR en juillet et août sont
- augmentation associée du CA et REVPAR en dessous du budgété. Accepter ce groupe
- en juillet et août, aucune incidence sur le ne permet pas vraiment de les améliorer
prix moyen

CONCLUSION :
- Accepter ce groupe permet pour juillet et août une augmentation du TO qui viendra
en complément de la clientèle actuelle, sachant que les réservations individuelles se
concrétiseront ultérieurement et permettront une augmentation du PMC.
- En septembre, le tarif négocié est très en-dessous du PMC budgété et creuse encore
l’écart, privant l’hôtel d’un apport de clientèle individuels plein tarif.

Le candidat peut faire une proposition de contrat avec une augmentation des tarifs sur
septembre pour augmenter le PMC.

Toute décision est recevable à partir du moment où elle est justifiée. Toutefois, en aucun
cas, le candidat ne peut refuser le groupe en septembre et l’accepter en juillet et août, car il
s’agit d’un contrat série.

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47
1.2. DEUXIÈME PARTIE

1.2.1. ATTENTES ET BESOINS DE LA CLIENTÈLE HANDICAPÉE À MOBILITÉ RÉDUITE :

ÉLÉMENTS SERVICES PRODUITS
Aide au transport et à l’acheminement des Porte de largeur suffisante et de type coulissante de
bagages préférence
Possibilité de stationner devant la porte Rampe d’accès, ni escalier ni marche
d’entrée Toilettes adaptées
Accès à l’entrée de l’hôtel et au Accompagnement dès l’entrée et visite des Ascenseurs adaptés
hall principaux services de l’hôtel et des accès Restaurant et bar accessibles
privilégiés Mobilier d’accueil adapté (hauteur)
Reconnaissance en tant qu’individu actif
Disponibilité du personnel
Formalités d’accueil facilitées
Accompagnement dans la chambre Superficie de la chambre
Service couverture Largeur des portes
Aide à l’installation dans la chambre par une Hauteur des rangements
Cellule chambre
femme de chambre Toutes les commandes accessibles (interrupteurs et prises)
Service de restauration en chambre Mobilier adapté
Fenêtre à hauteur

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48
1.2.2. MODIFICATIONS À APPORTER SUR LE PLAN DE LA SALLE
DE BAINS :

4 réponses x 0.5 = 2 points

Baignoire – porte
ou douche avec
siège

Miroir permettant la vision

en position assise

Possibilité Possibilité d’accès à tous les

d’effectuer équipements (lavabo mural
un tour suspendu)
complet
(360°)
avec un
fauteuil
Toilettes rehaussées de la
roulant)
base (fixation murale) et
poignée de maintien le
long du mur
Largeur de
porte minimale
0.80 avec porte
coulissante

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49
 Etude de cas N° 3

La documentation jointe en annexe décrit le contexte professionnel de l'hôtel “ LES ALMOHADES ”,

pour lequel vous êtes amené(e) à conduire une étude relative au domaine de l'hébergement.

- fiche signalétique de l'établissement annexe 1 Page

- tarifs et prévisions d’activité annexe 2 Page

Les annexes A et B sont fournies en deux exemplaires dont l’un est à rendre avec la copie
correspondante, l’autre servant de brouillon éventuel.

Situé au Maroc, l’hôtel "LES ALMOHADES" est un établissement 4 étoiles, qui offre un
cadre chaleureux, un confort de qualité où sont privilégiés lumière et espace. Il est présenté en annexe
1.
Cet établissement accueille tout au long de l'année une clientèle aisée qui recherche repos et
vitalité.
Situé face à la mer et relié directement au centre de thalassothérapie "Thalgo" l’hôtel accueille
:
• une clientèle affaires,
• une clientèle loisirs.
La période de forte activité de cet établissement s’étend de mai à septembre.

Monsieur BARRACQ, directeur de l'hôtel, vous a recruté(e) en qualité d'assistant(e) de

direction afin de le seconder dans son travail. Il vous confie les missions suivantes :
• l’accueil et la fidélisation de la clientèle individuelle “ famille ”,

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

50
Pour l’année 2007, la politique de la direction consiste à privilégier la clientèle individuelle
et en particulier les familles. Une campagne publicitaire et un publipostage ont été réalisés au
cours du 1er trimestre.
Une projection d’activité établie en avril 2007 vous est présentée en annexe 2.

Les parties 1, 2 et 3 sont à présenter sous forme de rapport adressé à Monsieur BARRACQ.

PREMIÈRE PARTIE

Dans une démarche de fidélisation de la clientèle famille, Monsieur BARRACQ vous

demande de réfléchir sur les points suivants :

TRAVAIL À FAIRE :

1.1 Identifiez et présentez sous forme de tableau les besoins et les attentes en
termes de produits et de services du segment famille avec enfants de 0 à 6 ans.

1.2 Créez la fiche procédure d’accueil spécifique à ce segment, lors des étapes
suivantes :
▪ la préparation de l’arrivée,
▪ l’arrivée et l’installation du client.

1.3 Réfléchissez à des actions pour fidéliser cette clientèle en faisant quatre
propositions à justifier auprès de monsieur DARRACQ.

DEUXIÈME PARTIE
Pour répondre aux attentes de la clientèle famille, un mini-club sera mis à la disposition des
enfants. Les parents pourront confier leurs enfants en toute confiance à du personnel
spécialisé.
Ce service est proposé sur une période de quatre mois (de juin à septembre inclus).
Monsieur DARRACQ souhaite également créer un "Passeport Découverte" pour les enfants
de 6 à 10 ans. Ce passeport, délivré à l’enfant dès son arrivée, lui permettra de découvrir
l’entreprise et son environnement et de bénéficier de certains avantages.
Monsieur DARRACQ vous demande de travailler sur l’élaboration de ce projet.

TRAVAIL A FAIRE :

1.4 Proposez six avantages du " Passeport Découverte".

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51
 ANNEXE 1
FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT
HOTEL LES ALMOHADES 
44 Boulevard
ESSAOUIRA
Téléphone : [Link].49
Email : hotellesalmohades@[Link]
L'ACCÈS :
En voiture :
En avion :
En train :
L'HÔTEL :
100 chambres et appartements répartis sur 5 niveaux :
 10 suites
 40 chambres face à la mer dont 10 communicantes
 50 chambres donnant sur le parc dont 10 communicantes
Toutes les chambres sont équipées de mini-bar, coffre-fort, de téléviseur par satellite. Elles sont toutes prévues
pour l'accueil de deux personnes (possibilité d’ajouter un lit supplémentaire pour un enfant partageant la
chambre des parents).
LA RESTAURATION :
L'hôtel des Atlantes propose différents points de restauration. Ils offrent des prestations conçues dans l’esprit
“gourmet et diététique” de la Grande Cuisine en utilisant les techniques et matériels modernes (sous-vide,
induction, four vapeur, broche verticale…).
 Restaurant gastronomique "L'ÉMERAUDE" de 70 places ouvert tous les jours de 12h00 à
15h00 et de 19h00 à 23h00.
 Restaurant "LE JARDIN DES ALMOHADES" de 40 places situé dans le parc où l'on savoure
les plaisirs des buffets, grillades et rôtisseries. Ouvert uniquement en juillet et août.
 Restaurant sur le bord de la plage "L'EMBARCADÈRE" de 50 places, ouvert toute l'année,
axé sur les produits de la mer.
 Le bar "LE PALAIS" ouvert tous les jours de 11h00 à 01h00 du matin avec des animations
musicales en soirée.
LES SÉMINAIRES :
Trois salons modulables d'une capacité de 10 à 90 personnes sont équipés pour des conférences et des banquets.
LES ÉQUIPEMENTS - LES LOISIRS :
 Un accès direct au centre de thalassothérapie  Une boutique dans le hall de l’hôtel
 Une piscine d’eau de mer chauffée à 28°  Un salon de beauté
 Une salle de remise en forme  Un service de blanchisserie
À PROXIMITÉ :
 Golf  Sports nautiques
 Court de tennis  Promenade en poney
 Centre équestre

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

52
 ANNEXE 2

TARIF DES CHAMBRES EN 2007

Prix indiqué pour la location de la chambre pour une ou deux personnes

Chambre vue sur Chambre vue sur

Suite Petit-Déjeuner
mer parc
Haute 210,00 euros 165,00 euros 130,00 euros 13,00 euros
Saison

Basse Saison 150,00 euros 125,00 euros 90,00 euros 13,00 euros

La haute saison s’étend du mois de mai au mois de septembre inclus.

La basse saison s’étend du mois d'octobre au mois d'avril inclus.

PRÉVISIONS D’ACTIVITE ETABLIE EN AVRIL 2007

POUR LA CLIENTÈLE INDIVIDUELLE LOISIRS

Clients individuels loisirs De mai à septembre 2007

Individuels-couples 42 %

Individuels-familles 48 %

Autres 10 %

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

53
Eléments de corrigé

1ère partie

1.1. Tableau indicatif des besoins, produits et services de la clientèle familles avec enfants
de 0 à 6 ans

Besoins * Produits * Services *

Confort / sécurité Chambre spacieuse, Service baby sitting
communicante, ou de type suite Accueil et installation par la
Lit enfant, berceau, lit gouvernante
supplémentaire Restauration à l'étage
Espace jeux dans l'hôtel Menus enfants au restaurant
Matériel et équipements pour Encadrement des enfants durant la
bébé : matelas à langer, chauffe journée de type baby club
biberon, jouets pour le bain

Nouveauté Produits d'accueil fournis par la Forfait enfants de type ludique avec
réception adaptés à l'âge de accès à des animations externes à
l'enfant exemple : peluche, livret l'hôtel
d'images, kit de coloriage, kit
gourmandises
Goûter à thème : théâtre,
marionnette

Économie Chambre pour 3 et 4 personnes Forfaits incluant des prestations

avec gratuité pour enfants dans la gratuites pour les enfants
chambre des parents
Produits d'accueil hygiène adapté
aux enfants en bas âge

* Liste non exhaustive

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

54
1.2 Procédure d’accueil

DEPARTEMENT : hébergement
SERVICE : Réception
ÉTAPES OPÉRATIONS JUSTIFICATIONS
- Contrôle de la fiche réservation
- Vérification de l’heure d’arrivée - Selon disponibilité, prévoir les
arrivées matinales nécessaires
- Mise à jour des plannings
- Agencement et attribution des - Coordination des informations avec le
du client
l’arrivée

chambres (lits supplémentaires, service des étages et passage des

Avant

chambres communicantes) consignes

- Préparation des documents (livret
d’accueil…)
- Accueil du client dans un espace - Marquer le +, confort, espace
privatif détente.
- Prise en charge « immédiate » de la - Personnalisation de la relation
famille en distribuant aux enfants un
article d’accueil en fonction de l’âge
- Contrôle des informations avec le - Pour vérifier la conformité du
dossier du client dossier avec la demande du client
- Offre d’une boisson d’accueil à la - Pour éviter les impayés
famille
Arrivée du client

- Ouverture de la facture et garantie de

paiement - Pour un bon suivi de clientèle
- Mise à jour de la fiche client - Pour engendrer des ventes
- Présentation et informations sur les additionnelles
services annexes de l’hôtel - Pour la tranquillité des parents
- Proposition d’un service de baby-sitting
- Attribution du numéro de chambre
- Prise en charge des clients et des
bagages et accompagnement dans la
chambre

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

55
1.3 Actions de fidélisation
Courrier pour les fêtes et anniversaires destinés aux enfants
- Carte de fidélité avec avantages spécifiques enfants
- Politique tarifaire : gratuités, tarifs préférentiels ou forfaits familles
- Cadeau pour les enfants à l'enseigne de l'hôtel distribué durant le séjour, faisant partie
d'une gamme à compléter

Justifications : idée de prolongement commercial avec incitation au prochain séjour afin de

gagner l'intérêt des enfants pour fidéliser les parents

1.4. « Passeport Découverte »

Il peut se présenter sous forme :

- de carnet avec des bons détachables
- un bon tamponné lors des différentes visites ou activités permet à l’enfant de gagner un
cadeau.

Les avantages qui peuvent être proposées :

▪ Un goûter offert à l’hôtel

▪ Un soda offert au bar de l’hôtel
▪ Un livre offert ou un Cd-Rom à la réception de l’hôtel
▪ Un cadeau à l’Océarium du Croisic
▪ Une réduction de 30% sur les tarifs du tennis club
▪ Une réduction de 20% sur le parc à thème
▪ Une réduction de 10% sur la location de matériel nautique
▪ Une réduction de 10% sur les promenades en poney.

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

56
 Etude de cas N° 4

Vous devez conduire au sein de l'hôtel Champerret décrit en pages suivantes une étude relative au
domaine de :
- l’hébergement en pages 4 et 5.
Vous disposez de la documentation suivante :
- Fiche signalétique Pages 2 & 3
- Extrait de l’article de CHD Génération – l’Industrie hôtelière de mai
Annexe 1 Page 8
2005 N° 590, intitulé : « Organisation et vente de voyages ou de séjours »
- Extrait de l’article de l’hôtellerie N° 2889 du 9 septembre 2004
Annexe 2 Page 9
Intitulé « Paris va t-elle être choisie par les touristes chinois ? »
- Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes Annexe 3 Pages 10 à 13

L’hôtel « Champerret » est un établissement 3*** indépendant (fiche signalétique page suivante),
idéalement situé à proximité des monuments historiques et des centres d’affaires parisiens.

Cet établissement accueille toute l’année des hommes d’affaires, des touristes individuels et des
groupes.

Madame CHIVAS, la directrice de l’hôtel, vous a engagé(e) en tant qu’assistant(e) de direction.

Vous êtes chargé(e) de travailler sur les dossiers suivants :

• La création d’un forfait touristique à destination des groupes chinois

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

57
 FICHE SIGNALÉTIQUE DE L’ÉTABLISSEMENT

HÔTEL CHAMPERRET
128 avenue de Villiers
75017 PARIS
Téléphone : 33(0) [Link].28
Fax : 33 (0) [Link].98
Email : champerrethôtel@[Link]

L’ACCÈS :

D'accès facile, l'hôtel Champerret est très bien desservi grâce à la proximité des transports.

MÉTRO : Ligne 3 / Station Porte de Champerret

RER : Ligne C / Station Péreire
ROUTE (voiture ou bus) : Boulevard Périphérique Ouest / Sortie Porte de Champerret
TRANSFERT : Sur demande réservation d’une navette de l'aéroport ou de la gare d'arrivée.

L’HÔTEL :

Doté d’un hall d’accueil spacieux proposant un salon de détente, il dispose de 105 chambres réparties
sur 5 étages dont 2 sont non-fumeurs :
- 50 chambres à grand lit
- 50 chambres à 2 lits
- 5 suites (1 par étage)

Les chambres sont toutes climatisées et parfaitement agencées et insonorisées. Elles offrent toutes des
lits « king–size », un accès internet haut débit, télévision câblée avec Canal +, Pay-tv et CNN, un
coffre-fort, 2 lignes de téléphone privées et un fax.

Les salles de bains sont équipées d'un sèche-cheveux et d'une prise internationale.

LA RESTAURATION :

- Bar privé ouvert 24h/24h

- Le petit déjeuner est servi en salle sous forme de buffet
- Restaurant :
Un restaurant traditionnel « Les Gourmands » privilégiant une cuisine gastronomique, d’une capacité
de 60 places, dont le ticket moyen, hors boisson est de 50.00 €.
Une salle de 120 m², modulable, est utilisée pour les petits déjeuners et permet d’accueillir les
groupes.

LES ÉQUIPEMENTS ET LES SERVICES :

- Un point affaires situé dans le hall d’accueil (Fax, Internet, photocopie, secrétariat)
- Un accueil trilingue 24h/24h est garanti par les réceptionnistes
- Une bagagerie est à disposition
- Un service pressing
- Un parking est à disposition au 6 avenue de la Porte de Champerret PARIS 17

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

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 À PROXIMITÉ :

Grâce à une situation privilégiée, les principaux centres d'intérêt se trouvent à quelques dizaines de
minutes de l'hôtel.
- Étoile - Champs Elysées : 20 minutes à pied
- Versailles : RER C direct depuis la station Péreire en 1 heure : 5, 40 € aller et retour
- Tour Eiffel : RER C direct ou bus 92 direct en 20 minutes
- Notre Dame : RER C direct en 25 minutes
- Prix du ticket de Métro : 1.50 € à l’unité, 10.90 € le carnet de 10.

ACTIVITÉ
Taux d’occupation : 80 % en moyenne sur l’année.

RÉPARTITION DE LA SEGMENTATION DE CLIENTÈLE (en %)

Individuels « tourisme » : 25% Groupes « tourisme » : 25%, soit :

➢ 9 % Français
➢ 7 % Américains
➢ 4 % Japonais
➢ 3 % Chinois
➢ 2 % Autres

Individuels « affaires » : 30% Groupes « affaires » : 20%

TARIFS INDIVIDUELS

Basse saison Haute saison

(janvier à avril et août) (mai à juillet, septembre à décembre)
Chambre 1 personne 90,00 € 148,00 €
Chambre 2 personnes 120,00€ 172,00€
Suite 220,00 € 315,00 €
Supplément 3ème personne 20,00 € 23,00 €
Buffet petit-déjeuner par personne 12,00 €

TARIFS GROUPES

Proposés à partir de 20 personnes. 1 gratuité pour 20 personnes payantes, sur la base d’une 1/2 double

Toute l’année
½ Double ½ Double ½ Double
(Chambre et petit-déjeuner) (½ pension) (Pension complète) Supplément Single

60,00 € 75,00 € 90,00 € 30,00 €

- Des paniers repas (boisson comprise) peuvent être préparés pour les groupes, au prix de 9.00 € par
personne.
- Un supplément de 8.00 €, par personne, est facturé pour tout menu, autre que ceux proposés dans le
cadre du forfait pension ou demi-pension.

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

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 1. Hébergement et communication professionnelle

Madame CHIVAS a constaté une augmentation de la fréquentation de la clientèle chinoise sur Paris
ces deux dernières années. Soucieuse de maintenir et développer ce segment de clientèle, en
particulier en fin de semaine (période pendant laquelle le TO est plus faible), elle vous demande de
créer un forfait touristique répondant à la législation et aux attentes de ce segment.

Vous rédigez votre travail sous la forme d’un rapport construit autour des points suivants.

1.3. PREMIÈRE PARTIE

TRAVAIL À FAIRE :

1.1.3. À partir de l’annexe 1, rappelez de façon synthétique à madame CHIVAS les principes de la
législation s’appliquant à un hôtelier qui organise et vend un forfait touristique.

1.1.4. En vous basant sur l’annexe 2, présentez sous forme de tableau, les besoins et les attentes de
la clientèle chinoise consommatrice de services en hôtellerie, restauration et loisirs.

1.1.5. En fonction des éléments analysés précédemment et des informations fournies dans l’annexe
3, proposez et présentez un forfait touristique chiffré de 3 jours dans la capitale pour un
groupe de Chinois.
Justifiez vos calculs.

- Le groupe se compose de 24 personnes (12 couples) et du guide interprète.

- Le séjour en Europe de ce groupe s’étale sur une durée de 10 jours. Ces derniers arrivent
directement à l’hôtel le jeudi soir en bus d’un pays européen voisin, sont accueillis par un
apéritif de bienvenue (offert) et repartent en Chine de l’aéroport Roissy Charles de Gaulle
le dimanche soir à 20H00 (soit 3 jours à Paris).
- Compte tenu de la dépense moyenne par personne, donnée en annexe 3, votre forfait ne
devra pas dépasser 443.50 € par participant pour le séjour.
- ATTENTION : le chiffre d’affaires « hébergement / restaurant » doit être supérieur ou
égal à 50% du montant total du forfait d’après la législation sur les forfaits touristiques.
- La proposition n’est pas liée à la question de génie culinaire.

1.4. DEUXIÈME PARTIE

Pour offrir à sa clientèle chinoise un service de qualité en hébergement, Madame CHIVAS, souhaite
approfondir les objectifs du contrôle qualité et identifier les différents types de contrôle
envisageables.

TRAVAIL À FAIRE

1.2.1 Citez 4 outils de contrôle de la qualité du service d’hébergement, précisez le but et les
acteurs de ces contrôles.

Vous présenterez votre travail sous forme de tableau.

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60
 ANNEXE 1

Extrait de l’article de CHD Génération – l’Industrie hôtelière de mai 2005

N° 590, intitulé : « Organisation et vente de voyages ou de séjours »
« Une ordonnance en date du 24 février 2005 a modifié la réglementation relative à l’organisation et à
la vente de voyages ou de séjours. La modification principale résulte dans le passage à 4 régimes
existants […] en 2 régimes. Désormais les agences de voyages doivent être titulaires d’une licence.
Les autres acteurs […] (les associations, les organismes locaux de tourisme, les hôteliers, les
conférenciers…) doivent être titulaires d’une habilitation.
Nous ne traiterons que le régime de l’habilitation qui concerne nos professionnels.

Quel est son champ d’application ?

Sont concernées par l’habilitation les personnes qui apportent leur concours aux opérations consistant
en l’organisation ou la vente :
- De voyages ou de séjours individuels ou collectifs
- De services pouvant être fournis à l’occasion de voyages ou de séjours […]
- De services liés à l’accueil touristique
- De forfaits touristiques
Nous vous rappelons que constitue un forfait, un service vendu à un prix tout compris dépassant 24H
ou incluant une nuitée et portant sur une des combinaisons suivantes :
- Transport et logement
- Transport et autres services touristiques
- Logement et autres services touristiques. […]

Comment obtenir l’habilitation ?

L’habilitation est délivrée par la préfecture au demandeur qui remplit les conditions suivantes :
a) Justifier de son aptitude professionnelle
b) Ne pas être frappé de l’une des incapacités ou interdictions d’exercer visées à l’article
L211.19.
c) Justifier d’une assurance garantissant les conséquences pécuniaires de sa responsabilité civile
professionnelle pour l’activité de tourisme
d) Justifier à l’égard des clients ou des membres de l’association d’une garantie financière
suffisante dans les conditions du c) de l’article L212-2.
[…]
À quoi sert la garantie financière ?
[…]. Cette dernière doit être spécialement affectée au remboursement des fonds reçus au titre des
forfaits touristiques ou des services […] qui ne portent pas uniquement sur un transport. Cette
garantie :
- Doit résulter d’un organisme de garantie collective, d’un établissement de crédit ou d’une
entreprise d’assurances établis sur le territoire de la Communauté européenne ou sur un
État faisant partie de l’Espace Économique Européen.
- Doit couvrir les frais de rapatriement éventuel.
Le remboursement pourrait, avec l’accord du client, être remplacé par la fourniture d’une autre
prestation.

Que risquent les professionnels qui travaillent sans habilitation ?

Toute personne qui se serait livrée à offrir des prestations sans avoir obtenu l’habilitation sera punie
d’une amende de 7500€ et de 6 mois d’emprisonnement. Le tribunal peut en outre demander la
fermeture provisoire de l’établissement exploité par les personnes condamnées. […] »

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61
 ANNEXE 2

Extrait de l’article de l’hôtellerie N° 2889 du 9 septembre 2004

Intitulé « Paris va t-elle être choisie par les touristes chinois ? »
par A Roumanov.

« Selon les professionnels, les touristes chinois vont bientôt débarquer en nombre dans la
capitale. Surtout que le gouvernement chinois devrait se décider à faciliter les demandes
d’obtention de visas touristiques pour ses ressortissants ».

« Poussés par une économie chinoise galopante, avec une croissance prévisionnelle de 9,7% en 2004,
les Chinois fortunés sont de plus en plus nombreux à vouloir découvrir la planète. […]. Le taux de
progression entre 2001 et 2002 a d’ailleurs atteint 19% pour l’Hexagone et l’Allemagne et environ
44% pour le Royaume-Uni. 2003 n’était pas en effet une année significative en raison de la pandémie
de Sras. L’année 2004 semble rattraper ces mauvais chiffres. « cet été nous sommes quasiment au
même niveau qu’un 2002 », déclare t-on à Chinagora, le seul hôtel de la région parisienne (Alfortville)
qui rempli exclusivement avec une clientèle chinoise. […] ».

Un tour d’Europe avec arrêt à Paris

Paris et l’Ile de France figurent effectivement parmi les destinations favorites des Chinois en vacances.
« En général ils effectuent un tour d’Europe d’une durée d’environ 8 à 10 jours et restent au moins 3
jours dans la ville lumière. Au cours de leur séjour parisien, ils incluront systématiquement une demi-
journée de shopping dans les grands magasins ou dans les boutiques duty free spécialisées à Opéra »
expliquent les agences réceptives spécialisées. Ils visitent également les ‘must’ de la capitale : le
Louvre, la tour Eiffel, Versailles… sans négliger les promenades en bord de Seine et les bateaux-
mouches. Quant à la soirée, elle se déroulera au Lido ou au Moulin Rouge.
Si le touriste chinois aime dépenser, il ne le fera pas cependant dans le domaine de la restauration ni de
l’hébergement, à l’inverse de ses cousins nippons. « Ils descendent toujours dans le même type
d’hôtels : des hôtels modernes au confort 3 étoiles, quelques 4 ou 2 étoiles. » […]. S’agissant de la
‘gastronomie française’, les touristes chinois la considèrent plutôt comme un phénomène de curiosité.
Ils préfèrent de fait fréquenter sur Paris les traditionnels restaurants chinois. Le tout pour un prix
moyen du couvert oscillant entre 8 et 10€ par personne. En revanche, ils sont très friands des marques
françaises, que ce soit dans la mode et la parfumerie, et vont dévaliser les stands de leurs magasins
favoris. […].

Profil des touristes chinois Quelles sont les principales motivations des
Chinois en voyage ?
❖ 85% voyagent en groupe ❖ Musée 92%
❖ 56% sont des hommes ❖ Shopping 70%
❖ 50% ont de 25 à 45 ans ❖ Découverte de quartiers branchés 14%
❖ La durée moyenne de séjour en Europe est ❖ Manifestations culturelles 14%
de 10 à 15 jours ❖ Visite de famille ou d’amis 14%
❖ Ils dépensent 100€/jour pour ❖ Spectacle de rue ou de nuit 8%
l’hébergement et la restauration et 430€ ❖ Manifestations sportives 2%
pour les dépenses personnelles*.
Source : OTCP/MKG 2003

* ces dépenses personnelles incluent le transport et les visites diverses.

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62
 ANNEXE 3
Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes

Visite Musée du Louvre

Accès

Comment accéder au Louvre

Par métro : station Palais-Royal/musée du Louvre

Par bus : bus n° 21,24,27,39,48,68,69,72,81,95 Paris l'Open Tour : arrêt face à la pyramide
Par Batobus : Escale Louvre, quai François Mitterrand

Les horaires d'ouverture du musée

Le musée est ouvert tous les jours de 9h à 18h. Nocturnes jusqu'à 21h45 les mercredi et vendredi. Le
musée du Louvre est gratuit le premier dimanche de chaque mois.

Conditions générales de visite en groupe

Pour un plus grand confort de visite et une meilleure répartition des groupes sur l'ensemble de la
journée, une réservation est obligatoire. Le nombre maximal de participants est de 25 personnes par
groupe.

Le calcul du coût d'une visite en groupe comprend : le billet d'entrée et la réservation auxquels s'ajoute
le tarif de la prestation si le groupe réserve les services d'un conférencier du musée.
Billet d'entrée valable toute la journée
Tarif : 8,50 euros (par participant)
Réservation obligatoire pour la visite en groupe
Tarif : 30 euros (pour le groupe)
Avec un conférencier du musée
Visite-conférence : 100 euros (pour le groupe)

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63
 ANNEXE 3
Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (suite)

Visite Tour Eiffel

Accès

Les visiteurs peuvent faire l'ascension de la Tour Eiffel par les escaliers ou par des ascenseurs.

Les escaliers ouverts au public montent jusqu'au 2e étage (115m). Pour atteindre le sommet (276m), il
faut emprunter un ascenseur au 2e étage.

Horaire d’ouverture

La Tour Eiffel est ouverte tous les jours de l'année de 09h00 à minuit.

Tarifs groupes

Applicables uniquement sur le tarif de l'ascenseur. Les billets sont vendus pour une entrée immédiate
sans réservation préalable. Achat à la caisse groupes, puis accès à l'ascenseur par la file dédiée aux
groupes.

Adultes

1er étage 4,00 €

2ème étage 7,30 €
Sommet 10,50 €
Nombre minimum 20 personnes

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64
 ANNEXE 3

Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (suite)

Visite Châteaux de Versailles

Découvrir toutes les richesses du domaine de Versailles en une demi-journée ne suffit pas. Prévoyez
une journée, ou mieux un week-end.

Conseils pour une journée à Versailles

10h Chambre du Roi ou visite-conférence
12h Grands Appartements
13h Petit Train
13h30 Déjeuner au restaurant : La Flotille, La Petite Venise
15h Grand et Petit Trianon
16h30 Hameau de la Reine, promenade dans le parc ou visite des jardins

Horaires d'ouverture et tarifs

Château
Ouvert du mardi au dimanche, fermé le lundi ainsi que certains jours fériés et lors de cérémonies
officielles de 9h à 18h30 (dernière admission 18h).

Billet Château avec audioguides en 8 langues (français, anglais, allemand, espagnol, italien,
japonais, russe et chinois mandarin)
18 ans et plus : 13,50€
à partir de 16h : 10€
Accès toute l’année, à la visite des Grands Appartements du Roi et de la Reine ; à la Chapelle et à
l’Opéra ; aux galeries de l’Histoire de France ; aux Appartements du Dauphin, Prince héritier ; aux
Appartements de Mesdames, filles de Louis XV (le week-end) ; et en haute saison, au musée des
Carrosses (le week-end et certains jours fériés).

Domaine de Marie-Antoinette et Grand Trianon

Ouvert tous les jours de 12h à 19h30.
Visite du Grand Trianon de 12h à 18h30.
Jardins du Petit Trianon ouverts à la promenade toute la journée.

Billet Domaine de Marie-Antoinette

18 ans et plus : 9€
à partir de 17h : 5€
Visite du Grand Trianon, du Petit Trianon, de la Chapelle, du Hameau de la Reine, du Théâtre de la
Reine, du Belvédère, du Temple de l’Amour, de la Grotte, du Jardin anglais, de la Laiterie de propreté,
du Pavillon Français. (avec mise à disposition de PDA et lecteurs audio-vidéo iPods connectés par
wifi)

Jardin et Grand Parc

Ouvert de 8h à 18h00
Accès aux parc et jardin : 5,50€
Petit train : 4 €

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65
 ANNEXE 3
Environnement touristique et tarifs des activités parisiennes (fin)

Trajets en Batobus
8 escales pour découvrir Paris
Tour Eiffel, Musée d’Orsay, Saint-Germain-des-Près, Notre-Dame, Jardin des plantes,
Hôtel de ville, Louvre, Champs Elysées.

Spécialement conçus pour les visiteurs et promeneurs, Le batobus est un service de navette sur la
seine. les forfaits Batobus permettent d'effectuer un nombre illimité de trajets pendant une durée
déterminée.

Tarifs groupes :
Forfait 1 jour : 7€
Forfait 2 jours consécutifs : 8 €
Fréquence des bateaux
Un bateau toutes les 25 à 30 minutes de 9H à 21h30.

LE LIDO
Le Lieu :
50 ans de triomphe et toujours une incroyable modernité !
Peut-on encore dire du Lido de Paris qu'il est un "cabaret" ? Lorsque vous découvrez son immense
salle de 2000 m2 à la visibilité parfaite, sa décoration somptueuse, ses tables pouvant accueillir
1100 convives... vous êtes saisis par une impression de grandeur et une sensation de magie qu'aucun
superlatif ne saurait qualifier. Et pourtant, au-delà des prouesses techniques, de la féerie d'un spectacle
d'envergure internationale, le Lido conserve une âme, un esprit parisien empreint de raffinement et
perpétue avec panache une grande tradition... avec le Lido de Paris, votre soif de féerie ne cesse d'être
comblée 365 jours par an.

Tarifs par
SPECTACLE - 21h30 ou 23h30
personne
21h30 Soirée Émotion
100 €
1/2 bouteille de champagne
23h30 Soirée Quelle Nuit
80 €
1/2 bouteille de champagne
15h00 Matinée Champagne Revue ( dimanches et mardis uniquement )
80 €
1/2 bouteille de champagne

116bis, avenue des Champs-Élysées - 75008 Paris

Métro George V | RER Charles de Gaulle-Étoile | Parking George V

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66
Éléments de corrigé

L’exactitude et l’interprétation des éléments de réponse sont laissées à l’appréciation du

jury

0,5 point : présentation sous la forme d’un rapport (introduction, développement,

conclusion)

Le ….mai 200..
X
Assistant de direction

Madame Chivas
Directrice de l’hôtel Champerret

Objet : Commercialisation de l’hôtel auprès du segment chinois.

Madame la Directrice,

J’ai étudié le contexte professionnel de l’hôtel Champerret et j’ai pu constater ses atouts face
aux attentes de la clientèle chinoise. En effet il a une situation géographique idéale, il est
d’accès aisé, sa capacité et son confort assurent un bon accueil aux groupes.

Cependant afin de maintenir et de voir augmenter sa part de clientèle chinoise en fin de

semaine, ces atouts ne doivent pas rester dans l’ombre. Il serait donc opportun de créer un
forfait touristique à destination de ce segment afin de commercialiser au mieux notre
établissement et de fidéliser les Tours opérateurs chinois.
.
Dans un premier temps j’ai rappelé la législation applicable à l’organisation et la vente de
voyages et j’ai analysé les attentes de la clientèle chinoise en terme d’hébergement, de
restauration et de loisirs afin de concevoir un forfait 3 jours adapté à ce segment.
Dans un second temps j’ai exposé les objectifs du contrôle qualité ainsi que les principaux
outils.

1.1 PREMIÈRE PARTIE (7 points)

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

67
1.1.1 Législation applicable à l’organisation et la vente de forfait touristique
(1 point)
(Liste non exhaustive – 4 X 0.25)
- L’hôtelier souhaitant créer un forfait touristique doit être titulaire d’une habilitation
délivrée par la préfecture.
- Un forfait est un service vendu à un prix tout compris dépassant 24 heures ou incluant
une nuitée
- Un forfait doit inclure une des combinaisons suivantes : transport et logement, logement
et autres services touristiques.
- L’hôtelier qui vendrait des forfaits sans habilitation risque 7500 € d’amende et 6 mois
d’emprisonnement.
- le chiffre d’affaires « hébergement / restaurant » doit être supérieur ou égal à 50% du
montant total du forfait d’après la législation sur les forfaits touristiques. (ne figure pas
dans l’annexe 1)

1.1.2 Attentes et besoins de la clientèle chinoise

(Liste non exhaustive)

Attentes
Besoins
En terme d’hôtellerie, de restauration et de loisirs
Forfait tout compris
Sécurité Visites encadrées par un guide
Restaurant chinois de préférence
Goût pour les marques françaises et la parfumerie
Orgueil Personnel ou guide parlant chinois
Découverte de Paris
½ journée de shopping, Louvre, Tour Eiffel, Versailles,
Nouveauté Promenades en bord de Seine, Lido ou Moulin Rouge
Découverte des quartiers branchés
Confort Hôtel 3*
100€ par jour pour l’hébergement et la restauration (8 à 10€ par personne pour
un repas)
Argent 430€ pour les dépenses personnelles par séjour
Forfait tout compris
Sympathie Voyage en groupe
Cette présentation n’est donnée qu’à titre indicatif. Toute autre présentation claire et
synthétique sera acceptée. Autre possibilité :

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68
1.1.3 Conception d’un forfait touristique:
Exemple de forfait :
PROGRAMME REMARQUES QTÉS PRIX UNIT. TOTAL
JEUDI
• Client arrivant en bus d’un pays
européen voisin.
• Apéritif de bienvenue offert
• Soir : Repas à l’hôtel
• Hébergement Demi-pension 24 75.00 € 1800.00 €

VENDREDI :
• Petit déjeuner
• Transport en Batobus
• Matin : Visite du Louvre Forfait 2 jours 24 8.00 € 192.00 €
Billets d’entrée 24 8.50 € 204.00 €
• Déjeuner : Panier repas de l’hôtel Réservation 1 30.00 € 30.00 €
• Après midi : Visite du Louvre (fin) 24 9.00 € 216.00 €
• Soir : Repas à l’hôtel
• Hébergement
Demi-pension 24 75.00 € 1800.00 €
SAMEDI :
• Petit déjeuner
• Transport en Batobus Forfait 2 jours - - -
• Matin : Visite de la Tour Eiffel Au sommet 24 10.50 € 252.00 €
• Déjeuner : Panier repas de l’hôtel 24 9.00 € 216.00 €
• Après midi : shopping Libre
• Soir : Repas à l’hôtel Repas spécial (supp.) 24 8.00 € 192.00 €
• Spectacle au Lido 23h30 24 80.00 € 1920.00 €
• Hébergement Demi-pension 24 75.00 € 1800.00 €

DIMANCHE :
• Petit déjeuner
• Transport en RER C 24 5.40 € 129.60 €
• Matin : Visite du château de Château, Domaine et 24 28.00 € 672.00 €
Versailles Jardins (13.5+9+5.5)
• Déjeuner : Panier repas de l’hôtel 24 9.00 € 216.00 €
• Après midi : Visite du château de
Versailles (fin)
• Départ à 18H00 pour l’aéroport.

TOTAL 9639.60 €
Coût par personne : 9639.60 € / 24 = 401.65 € / personne

Le correcteur veillera à la cohérence, la logique et la faisabilité du forfait dans le temps et

dans l’espace et à ce que le candidat ait respecté les contraintes suivantes :
Muraille

Budget : 443,5 €
Murielle

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69
 Thème : Découverte de Paris
Durée : 3 jours (arrivée jeudi et départ dimanche)
Segment de clientèle : groupe chinois de 24 personnes payantes + le guide (gratuité)
Législation : forfait logement + autres services touristiques
CA hébergement/ restaurant > ou = 50% du total forfait

Justification
• Le guide interprète bénéficie d’une gratuité sur l’ensemble du forfait (groupe supérieur à
20 personnes). Il pourrait également bénéficier de la gratuité sur les excursions et une
chambre single pourrait être accordée sans supplément.
• Le forfait est bien vendu à un prix tout compris inférieur à 443,5 €
• La part consacrée à l’hébergement et la restauration représente plus de 50% de la totalité
du forfait :
1800.00+216.00*3/9639,6= 0.63
Soit 63% du montant total du forfait.

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70
 1.2 DEUXIÈME PARTIE

1.2.1 Les 4 outils de contrôle de la qualité, précisez le but et les acteurs

LES OUTILS DE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ (Liste non exhaustive)

OUTIL DE BUT ACTEURS

CONTRÔLE
Audit technique A pour but d’évaluer la qualité -Cabinet privé
d’exécution et de conception. Il se fait -Direction de l’établissement
toujours à visite découverte. Il peut être -Services concernés
réalisé en interne ou en externe. Types
de mesure : inspection de chambre,
température, éclairage, serviettes, tester
les lits…
Visite client A pour but d’évaluer la qualité de -Client mystère étranger à
mystère relation (qualité de l’accueil, niveau de l’exploitation
service, pertinence des conseils, -Chefs de service (analyse du
efficacité commerciale), par un œil questionnaire ou de l’audit)
extérieur et objectif. Elle est utilisée -Services concernés
pour identifier les dysfonctionnements,
pour évaluer les progrès, pour vérifier
l’implication d’un franchisé, pour
impliquer le personnel, pour se
comparer avec les concurrents.
Questionnaire A pour but d’évaluer les items de -Le client
clients qualité pour mesurer un éventuel écart -Dépouillement au siège de la
avec la qualité voulue par l’hôtelier chaîne ou cabinet d’audit
(performances et contre- -La direction
performances)mais aussi pour inciter le
client à émettre un avis
Enquête clientèle A partir d’un échantillon représentatif -Présentation de l’action par la
de clients ayant résidés dans réception (check-out)
l’établissement, il s’agit d’enquêter au -L’échantillon de clients
bon endroit, où le client sera prêt à -Analyse par le siège ou un cabinet
répondre dans la quinzaine suivant son d’audit
séjour.
Table ronde ou Recueillir l’avis d’un groupe de clients -Un panel de clients (10 maxi)
l’entretien client sur : renouvelé régulièrement
(FOCUS GROUP) -un thème donné (service, -Un animateur si possible extérieur
département) -La direction pour analyse
-un thème ouvert (appréciation
générale sur la prestation)
-sur les mesures mises en place
(qualité perçue)

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

71
Bibliographie :

Ouvrage :

CAPIEZ. A., « Yield Management : optimisation du revenu dans le service », édition

Lavoisier, 2003.
DAUDEL. S, VIALLE. G, « Yield Management : Applications to air transport and other
service industries », édition Les Presses de l’ITA, 1994.
INGOLD. A., MCMAHON-BEATTIE et YEOMAN. I., « Yield management stratégies for
the service industries », seconde édition, 2000.
MSELLATI.S, « Le Yield Management dans le transport aérien des passagers », édition
Ifurta, 1998.

Sites web
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

Formateur concepteur : EL KHALFI Radouane

72