Chapitre 3: Management
d’une équipe multiculturel
Plan:
• Section 1 La pratique du management en situation
interculturelle
• Section 2 Les erreurs à éviter
• Section 3 Développement de la capacité interculturelle
I- La pratique du management en
situation interculturelle
• La culture des acteurs peut avoir une incidence sur la façon
dont ces derniers vont prévoir, planifier, décider mais aussi
contrôler et coordonner leurs activités.
• En fonction des cultures, la manière de gérer et de résoudre les
conflits sera différente.
1 Prévoir, planifier et décider:
1.1 Prévoir et planifier:
• définir l’objectif de la mission ;
• établir le programme d’actions
• affecter les rôles et les responsabilités
Exemple:
L’attitude face à la planification des tâches constitue une différence essentielle dans les
relations entre des équipes d’Amérique du Nord et d’Amérique latine. En effet, on ne peut
pas comprendre le mode de fonctionnement professionnel des salariés américains, sans
faire référence au concept de process. Pour les Américains, la pensée par process tient
une place centrale dans la gestion et l’organisation de leurs activités. Elle repose sur la
mise en place de procédures simples et claires qui rendent la gestion des activités
optimisée, efficace et aisément reproductible. Selon ce mode de pensée, il importe donc de
diviser l’activité en étapes clés, de les décrire précisément, puis d’en garder la trace, pour
pouvoir les réutiliser ou les transmettre à d’autres acteurs de l’organisation (reproduction
de la démarche). Ceci renvoie à une volonté de procéder par identification catégorielle
(modules) dans un souci d’économies de coûts et de temps, en permettant au plus grand
nombre d’appliquer la même démarche. La culture latine se prête mal à ce fonctionnement
et tend à privilégier la personnalisation, en misant avant tout sur l’apprentissage individuel,
l’interaction (relations personnelles) et l’absence de règles trop rigides. Il y a en effet chez
les représentants de cette culture, une tendance à agir par expérimentation et intuition.
• 1.2 Décider
La prise de décision est un système révélateur des différences de
sensibilités culturelles au niveau du rôle accordé par les
responsables à leurs collaborateurs et de l’engagement des
salariés dans le développement des activités.
Elle montre également la nature des légitimités recherchées au
sein des équipes de travail, selon l’importance donnée au statut
attribué par rapport au statut acquis.
Exemple:
Aux États-Unis et au Canada, les subordonnés ont le droit de s’adresser directement
à leur supérieur, en leur proposant des solutions alternatives (propositions). Les
relations entre chef d’équipe et collaborateurs sont donc fréquentes et considérées
comme un moyen d’améliorer l’efficacité du groupe. Les employés sont donc
amenés à participer activement à la prise de décision. Inversement, les managers
français sont fortement attachés au respect de l’autorité hiérarchique et
considèrent l’obéissance comme la meilleure façon d’atteindre les objectifs fixés.
Selon la vision française, on n’attend donc pas des employés qu’ils exercent une
influence sur leur hiérarchie. D’où deux conceptions différentes du management :
les managers américains et canadiens voient dans la participation des salariés une
manière de renforcer l’adhésion aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise, et donc
d’améliorer les résultats. À l’inverse, les responsables français considèrent que
l’adhésion passe par le respect du règlement et une stricte obéissance à l’autorité.
2. Coordonner et contrôler
• Le contrôle et la coordination des activités sont des actions qui
permettent de distinguer différents modes d’approches
culturelles, selon que l’on s’inscrive dans une démarche de
contrôle strict ou que l’on privilégie une logique
d’expérimentation.
• Dans ce domaine, l’importance donnée aux procédures et aux
tâches (par rapport aux personnes) constitue également un
critère déterminant de différenciation culturelle.
Exemple:
Les distinctions en termes de mode de contrôle trouvent aussi une traduction dans les
différences managériales qui peuvent exister entre un responsable américain et un
manager chinois. Dans les équipes américaines, le responsable peut s’appuyer sur des
dispositifs organisationnels (procédures et règles) et juridiques (contrats) formels qui lui
permettent de coordonner, déléguer et contrôler les activités de l’entreprise. À l’inverse, les
équipes chinoises sont souvent caractérisées par un manque de formalisation et de
spécialisation au niveau des tâches à réaliser.
Ceci donne au management des équipes une gestion très centralisée et personnalisée,
chaque employé ayant un lien de proximité avec le responsable concerné. Cette conception
du management se traduit par une prise en charge matérielle et affective des employés
dans leur vie professionnelle et personnelle. Sur le plan affectif, la relation employeur –
salariés y est donc très forte, le manager chinois ayant pour mission de protéger ses
employés en échange de leur loyauté et fidélité. Il n’est d’ailleurs pas rare que les managers
chinois se rendent périodiquement au foyer de leur collaborateur, pour s’enquérir de leur
santé ou de leur moral.
3 Motiver et mobiliser
• Les systèmes de motivation et de récompense peuvent révéler
des oppositions culturelles entre acteurs de nationalités
différentes, selon que l’on privilégie la relation ou le résultat.
Exemple:
Dans les cultures anglo-saxonnes, la motivation passe essentiellement par la
réalisation des tâches à accomplir et la valorisation économique de son travail.
L’efficacité doit par conséquent primer sur le contexte et la nature des relations entre
les individus. À l’inverse, pour les indonésiens, la motivation réside principalement
dans la priorité du groupe sur l’individu et un effort constant de développer des
actions fondées sur le compromis plutôt que sur une efficacité destructive de valeur.
C’est donc avant tout le contexte qui va ici primer, en veillant à établir des relations
amicales et conviviales entre les personnes. D’un point de vue managérial, le fait de
rendre service à ses supérieurs (et à la collectivité) dans le respect des codes en
vigueur, constitue pour un travailleur indonésien, une source de satisfaction plus
importante que de parvenir par ses propres qualités à atteindre seul l’objectif qui lui
a été fixé. D’où l’importance d’identifier et de comprendre les fondements des
cultures, lorsque l’on doit manager des équipes plurielles, si l’on veut éviter des
risques d’incompréhension voire de rejet.
4. Arbitrer et gérer les conflits
• les conflits d’objectifs : situation dans laquelle les finalités (ou
issues) recherchées par les parties divergent ;
• les conflits cognitifs : situation dans laquelle les analyses et
réflexions menées par les deux parties font apparaître des
incompatibilités au niveau de la formulation des hypothèses ou
du mode de raisonnement ;
• les conflits affectifs : situation dans laquelle les sentiments (ou
émotions) exprimées par les parties se révèlent incompatibles ;
Exemple:
Alors que chez les Américains et canadiens, le conflit fait partie
intégrante du processus managérial, il en va différemment en ce qui
concerne les managers brésiliens qui chercheront à éviter toute forme
de conflit, quitte à privilégier le climat social (harmonie) sur les
résultats (tâche à accomplir). Ainsi, pour un manager brésilien, mieux
vaut adopter un comportement souple et adaptable, qui permet de
tempérer les ardeurs (et donc d’éviter le conflit) que de recourir à une
polarisation des positions. Dans une situation de conflit, calmer le jeu,
en laissant au responsable le temps et la possibilité de reporter la
décision, sera par conséquent la démarche généralement suivie par un
manager brésilien, à l’inverse des Américains qui opteront pour un
style clair et offensif afin de résoudre rapidement le conflit.
La gestion et résolution des conflits permettent d’identifier des
écarts culturels entre individus, en fonction de leur attitude vis-à-vis
du problème posé (universalisme/particularisme) et de leur volonté
d’influer ou d’agir sur les situations.