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D. Les valeurs des dirigeants
Une stratégie qui entre en conflit avec les valeurs des dirigeants n’est pas viable.
Comme ceux-ci jouent un rôle clé dans l’atteinte des objectifs, ils n’auraient pas
l’énergie nécessaire pour la défendre. L’exemple de Cray Research, l’entreprise
qui a lancé les superordinateurs, est à ce titre intéressant.
Au début des années 1980, la croissance de cette entreprise nécessitait de porter
une attention de plus en plus grande aux questions de marché et de
commercialisation. Le fondateur, Seymour Cray, ne pouvait alors s’identifier à ce
qu’était devenue son entreprise et il a préféré s’en éloigner, laissant la place à
John Rollwagen, dont la sensibilité et les valeurs permettaient de maintenir un
équilibre entre les besoins des chercheurs et ceux du marché.
Les valeurs des dirigeants peuvent agir dans tous les sens. Elles peuvent être
une
source d’énergie considérable, notamment pour la mise en œuvre de la straté-
gie. Mais elles peuvent aussi être à la source de difficultés importantes et d’un
déni des réalités qui peut être dommageable pour l’organisation. Dans tous les
cas, les valeurs des dirigeants ne peuvent être négligées dans l’appréciation des
choix que l’entreprise fait ou doit faire.
On mentionne souvent l’importance des valeurs sociétales du couple Roddick
dans le développement de l’entreprise de soins de beauté Le Body Shop,
aujourd’hui une filiale de L’Oréal. Ces valeurs, notamment le respect et la
protection de l’environnement, se manifestent dans la nature des ingrédients
utilisés
pour la production, dans le type de marketing, dans le recrutement et, bien sûr,
dans le comportement des employés et franchisés avec les clients. On mentionne
aussi souvent les valeurs d’initiative et de créativité de Richard Branson, le
fondateur du groupe Virgin, dans le développement de son entreprise.
Mais les valeurs n’agissent pas toujours de manière aussi visible ou aussi
spectaculaire. Elles colorent cependant toujours les perceptions des responsables
et
modifient de manière importante leurs analyses, leurs appréciations et leur vision
du monde. Elles peuvent agir comme des œillères ou, au contraire, comme
des avertisseurs. C’est pour cela que l’analyse qui mène à la formulation de la
stratégie doit souvent faire une petite pause afin de permettre aux dirigeants
de bien comprendre les croyances et valeurs qui les animent et la compatibilité
entre celles-ci et les choix stratégiques établis.
Les caractéristiques démographiques des dirigeants sont souvent en interaction
étroite avec leurs valeurs. Ainsi, l’âge, l’expérience professionnelle, l’origine
sociale, la nature et la durée de l’éducation, les caractéristique psychologiques,
etc.,
influent de manière très sensible sur les comportements. Certaines recherches
(Hafsi et Fabi, 1996) ont suggéré qu’un dirigeant qui a déjà vécu des expé-
riences de changement aura tendance à ne pas entreprendre à nouveau des
changements majeurs ou radicaux.
IV. La conception de la stratégie :
une heuristique
Lorsque les éléments de l’analyse sont disponibles, leur combinaison permet de
concevoir les objectifs stratégiques. Les opportunités et les menaces, les
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capacités, les valeurs des dirigeants et leur préoccupation en matière de
contribution
sociale sont les ingrédients avec lesquels il faut formuler une finalité
suffisamment
puissante pour servir de guide à l’action pour les membres de l’organisation et
construire un avantage concurrentiel défendable.
La combinaison des ingrédients n’est pas un exercice mécanique : c’est le cœur
de la réflexion stratégique et elle peut conduire à un grand nombre de choix.
Chaque choix peut être ainsi considéré comme unique. Même lorsque
l’environnement est le même pour toutes les entreprises, les choix peuvent
varier en
fonction des autres éléments pris en considération. Cela explique aussi le fait
que, lorsque les capacités sont modifiées de manière importante, comme au
moment d’une acquisition majeure ou d’une fusion, ou lorsque les dirigeants sont
remplacés, la stratégie est très souvent réévaluée.
La combinaison qui mène à la stratégie est un acte de nature artistique. Les
ingrédients nécessaires à la réalisation de l’œuvre sont disponibles, mais leur
utilisation produira une œuvre unique, un peu à la manière de la réalisation
d’un tableau d’artiste. On ne sait pas vraiment à l’avance si le tableau sera un
chef-d’œuvre ou un torchon multicolore.
De manière générale, la stratégie formulée doit être compatible avec chacune
des conclusions de l’analyse et, particulièrement, avec la nature de
l’environnement, notamment avec les opportunités et les menaces qu’il recèle.
Le choix
du domaine d’activité (élément clé de la stratégie formulée) doit aussi être
compatible avec les capacités de l’entreprise. Finalement, les choix doivent
aussi être conciliables avec les valeurs des dirigeants et le type de contribution
sociale recherché.
On aurait tendance à penser que, puisque les choix sont uniques, on ne peut
pas vraiment apprendre de l’expérience des autres. Ce n’est pas tout à fait le
cas.
L’action stratégique des organisations nous montre que celles qui obtiennent
de bons résultats font certaines choses de la même manière. C’est vers cela que
nous nous tournons à présent.
A. Quelques règles
L’expérience des organisations nous montre que certaines pratiques relèvent de
l’essence même de la stratégie. Ces pratiques peuvent être énoncées en 4
règles:
1. Il faut être différent et unique. Cela signifie que, dans les choix stratégiques de
domaines et d’objectifs, il est important que l’organisation se définisse de
manière suffisamment distinctive pour que ses membres, comme ses clients,
soient capables de la reconnaître. La différence, lorsqu’elle est perçue par la
clientèle, permet à l’organisation de se protéger contre la concurrence.
2. Pour mener, il faut utiliser ses forces. C’est ce que Tom Peters a popularisé
sous
le dicton Stick to the knitting. Cela semble une lapalissade, mais les choses
simples sont souvent tenues pour acquises et remplacées par des constructions
qui, même si elles sont excitantes pour les acteurs concernés, peuvent
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exposer l’organisation à l’adversité au lieu de la construire sur ses fondations
les plus solides.
3. Il faut concentrer ses ressources dans les domaines où on a un avantage par
rapport à
la concurrence. Cela s’applique surtout lorsqu’on se trouve dans plusieurs
domaines. La répartition des ressources doit éviter la dispersion et renforcer
’avantage concurrentiel. Ainsi, en stratégie, le dicton « ne pas mettre tous
ses œufs dans le même panier » n’a de validité que lorsque les ressources sont
plus importantes que ce qui est nécessaire pour renforcer les domaines
principaux, ceux qui sont cruciaux pour la santé à long terme de l’organisation.
4. Il faut choisir la gamme de produits la plus étroite possible, compatible avec
les ressources disponibles et les exigences du marché. Cette règle complète la
précédente.
On ne doit être dans plus d’un secteur d’activité que si on dispose de ressources
excédentaires ou si les considérations stratégiques l’exigent. Ainsi,
pour reprendre l’exemple du pétrole, il fut un temps où, pour être dans le
raffinage, il fallait être dans la production de pétrole parce que c’était la
seule façon d’assurer les approvisionnements des raffineries.
B. Le poids de l’environnement et des compétences
La conception de la stratégie peut être dominée par l’environnement, comme
cela est proposé dans la démarche de Porter (1980). Dans ce cas, tous les
éléments
de l’analyse sont soumis au caractère déterministe de l’analyse de l’économie
industrielle. Les ressources ne sont utilisées que pour se positionner dans un
monde
qui est déjà entièrement établi et qui contraint tous les choix. Seuls les choix en
cohérence avec l’environnement (surtout économique) sont considérés.
Cette approche aura tendance à négliger le rôle du dirigeant et celui des autres
acteurs de l’organisation. Cette perspective mène naturellement à des stratégies
génériques, comme celles qui ont été évoquées plus haut, et, au fond, nie,
quoique prudemment, la possibilité de stratégies vraiment uniques. Les travaux
de Porter, qui seront précisés dans les chapitres suivants, sont des illustrations
claires de cette démarche.
La conception de la stratégie peut aussi être dominée par les compétences et
ressources de l’organisation. Cette perspective est alors plus volontariste,
puisqu’elle considère par exemple l’environnement comme une construction de
l’organisation. Il s’agit d’une perspective délibérément orientée vers un avenir
qui doit être imaginé et créé plutôt que subi. Bien entendu, les dirigeants ont
ici une place de choix. Un exemple frappant de cette démarche est celui de
l’entreprise Sony qui, comme nous l’évoquions au chapitre II, fait subir à la
concurrence un véritable barrage d’innovations. Pour Sony, l’environnement
économique n’existe pas vraiment. Il est toujours dans le futur, et on est obligé
de l’inventer constamment.
L’évaluation de la qualité
de la formulation stratégique
Apprécier la qualité de la stratégie doit être une préoccupation majeure des
dirigeants, surtout lorsque l’organisation devient complexe et que ces derniers
ne peuvent participer directement à l’analyse et à la réflexion stratégique dans
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tous les domaines. Il faut donc avoir des critères qui permettent de dire si la
stratégie est bonne ou mauvaise.
La première qualité de la stratégie d’entreprise est d’harmoniser les décisions
prises de façon à faire converger les efforts. Cette idée de convergence est aussi
une
idée de cohérence. On peut même affirmer, comme l’ont montré les discussions
du chapitre précédent, que la stratégie est synonyme de cohérence. Les critères
d’évaluation utiliseront donc abondamment cette idée de cohérence. Quatre
critères peuvent être utilisés a priori et trois critères peuvent être utilisés lorsque
la
stratégie a été mise en application (a posteriori).
A. Les critères d’évaluation a priori
Pour faire l’évaluation a priori, il s’agit de vérifier si la stratégie telle que formulée
s’appuie vraiment sur la conclusion de l’analyse stratégique. D’où les
questions suivantes :
1. La stratégie choisie est-elle conforme aux résultats ou cohérente avec les ré-
sultats de l’analyse de l’environnement ?
Comme nous l’avons vu, l’environnement engendre opportunités et menaces.
Sont-elles prises en considération dans les choix qui sont faits ? La stratégie
tire-t-elle particulièrement parti des opportunités qui s’offrent dans cet
environnement? Permet-elle de faire face aux menaces les plus sérieuses? On
pourrait aussi, pour l’évaluation, être plus précis dans la définition des éléments
de
l’environnement avec lesquels on veut vérifier la cohérence. Ainsi, on pourrait
se demander si la stratégie permet d’augmenter les barrières à l’entrée ou si elle
permet d’accroître les coûts du changement, etc., éléments qui seront précisés
plus en détail dans le chapitre IV.
2. La stratégie choisie est-elle compatible (ou cohérente) avec les résultats de
l’analyse des ressources et des capacités internes ?
L’analyse des capacités internes clarifie ce qui peut être considéré comme
des forces ou des faiblesses, par comparaison avec celles de la concurrence.
La stratégie doit normalement être construite sur les forces. Dans certains
cas, il peut être justifié de travailler à réduire ses faiblesses, surtout
lorsqu’elles risquent de mettre en péril l’organisation, mais le plus souvent
les choix les plus avisés consistent à renforcer nos forces et à les utiliser dans
la lutte concurrentielle. La stratégie est-elle construite sur les forces de
l’organisation ? Prend-elle en considération les faiblesses formulées ? On pourrait
être encore plus précis, avec une connaissance plus fine de la chaîne de
valeur, ce qu’on verra au chapitre V. Ainsi, on pourrait se demander si la
stratégie permet d’utiliser les ressources qui sont disponibles et qui ne sont
pas à l’œuvre, ou bien si la stratégie permet de renforcer les relations entre
les activités créatrices de valeur.
3. La stratégie choisie est-elle cohérente avec la contribution sociale désirée?
Dans quelle mesure les préoccupations sociétales de l’organisation sont-elles
prises en considération par la stratégie ? La stratégie aura-t-elle des
répercussions sur ce qui est valorisé par les membres de l’organisation ?
4. La stratégie choisie est-elle cohérente avec les valeurs des dirigeants ?
Les valeurs des dirigeants sont importantes. On ne peut ignorer les valeurs
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de ceux qui participent à la prise de décision sans risquer de mettre en péril
la réalisation de la stratégie. En conséquence, la stratégie prend-elle en
considération les valeurs des dirigeants de l’organisation ? Reflète-t-elle leurs
croyances et leur vision du monde ?
B. Les critères d’évaluation a posteriori
A posteriori, nous pouvons évaluer les effets de la stratégie soit à court terme,
comme le profit pour les entreprises, soit à long terme, comme la clarté de la
finalité pour les membres et la force de l’avantage concurrentiel réalisé. D’où
les questions :
1. Les résultats à court terme de l’organisation confirment-ils la validité de la
stratégie choisie ?
Parmi ces résultats, il y a la performance économique, mais aussi la performance
sociale. Cette évaluation de la performance a été décrite en détail
dans Thompson (1967).
2. La stratégie choisie crée-t-elle un avantage compétitif substantiel et
défendable ?
L’avantage compétitif est aussi mesuré par des indicateurs qui sont associés
à la performance à plus long terme. Mentionnons l’avantage sur les coûts,
la différenciation des produits (comme pour la société Rolls-Royce), la
différenciation de marque (comme pour Coca-Cola) et, en général, la mise en
place de barrières à l’entrée plus fortes, comme cela est décrit dans le chapitre
IV. L’avantage compétitif peut aussi être apprécié en comparant l’entreprise à
ses concurrents (qualité, R-D, coûts, etc.). Cet effort d’étalonnage
est appelé en anglais benchmarking. 3. La stratégie constitue-t-elle un guide
d’action efficace et flexible pour l’ensemble du personnel et, en particulier, pour
les responsables clés ?
La finalité de l’organisation est particulièrement importante pour la concentration
des efforts. Si elle est trop générale, elle est valable pour toutes les
organisations et perd alors de son emprise sur les membres de l’organisation.
Si elle est trop précise, elle ne leur laisse pas suffisamment de place pour
qu’ils puissent l’enrichir.
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