1.
Organigramme de la société :
Le siège sociale : Direction
générale
Approvisionnemen Direction Direction
Direction
ts publicité financière
M. Maitre
Les magasins : Direction
magasin
Rayon 1 Rayon 2 Rayon X Magasin de
stockage
Chaque directeur de magasin dépend de la direction commerciale, c’est-à-dire de M.
Legros
La société est organisée en centres de responsabilité, c’est -à-dire que chaque magasin
est responsable de ses résultats.
Par ailleurs, on retrouve une logique fonctionnelle à la fois au niveau des magasins avec
les différents départements qui sont sous la responsabilité d’un chef de rayon et d’un
magasin sous la responsabilité d’un chef de magasin, et au niveau du siège où l’on a 5
grandes fonctions :
⦁ direction générale ;
⦁ approvisionnements ;
⦁ direction commerciale ;
⦁ direction publicité ;
⦁ direction financière ;
Néanmoins, on peut s’interroger sur la pertinence de plusieurs points :
⦁ nécessité d’avoir une direction publicité ;
⦁ rôle peu clair de Mme Chenu ;
⦁ rôle de M. Fores par rapport à M. Chenu au niveau des achats ;
⦁ définition de la fonction de M. Legros peu claire
De plus comme le constate M. Legros la structure de la société était conçue d’une
manière trop empirique et cela créait des problèmes de délégation d’autorité et de
circulation de l’information .
L’entreprise semble très cloisonnée et il faut amener les différents responsables à
mettre leurs expériences en commun, l’organisation doit donc être repensée avant
d’envisager de mettre en place un contrôle de gestion efficace.
2. Au vu des défauts de l’organisation actuelle, il faut commencer par clarifier les rôles
au niveau du siège :
−¿ M. Chenu doit se consacrer essentiellement à la direction générale et à la stratégie,
Néanmoins comme les achats semblent être sa véritable passion et qu’il y est
particulièrement performant il peut envisager de se consacrer, par exemple, uniquement
aux achats à l’étranger ou aux achats d’importance particulière et laisser M. Fores
s’occuper de tout le reste ;
−¿ Mme Chenu doit rester dans son rôle de direction comptable et ne pas se mêler de
tout, ce qui crée de la confusion ;
−¿ M. Legros est clairement responsable de l’ensemble des magasins et doit donc à ce
titre avoir des objectifs clairs en matière de chiffre d’affaires et de résultat par magasin ;
−¿ M. Maitre peut se voir affecter un rôle plus large que la gestion de la publicité (qui
devrait revenir aux achats)
Comme il n’existe pas de direction du personnel, ce rôle pourrait être confié à M. Maitre
puisque une société de ce type ne peut fonctionner sans direction du personnel.
Au niveau des magasins, la logique fonctionnelle peut perdurer à condition, toutefois
qu’on lui superpose une logique transversale de type matriciel permettant à tous les
magasins de travailler ensemble sur un certain nombre de thèmes.
L’un de ces thèmes doit être celui de la gestion des stocks puisqu’il apparaît que la
gestion des stocks laisse beaucoup à désirer.
Un autre thème pourrait être celui de la gestion de la relation client afin de pouvoir
échanger sur la satisfaction de la clientèle, le panier moyen (montant moyen des achats
par client) les statistiques de ventes.
Une organisation de type matriciel nécessite la mise en œuvre d’outils de gestions
spécifiques, d’outils de motivation particuliers au sein des processus transversaux, d’un
système de pilotage avec des réunions régulières entre les personnes concernées afin
que les échanges soient réels et fructueux.
Il apparaît donc indispensable de recruter un contrôleur de gestion afin de mettre en
place le système de pilotage et les outils de gestions nécessaires.
3. Direction générale
Contrôle de
gestion
Direction du Direction
Direction Direction
personnel approvisionnemen
commerciale financière
Ce positionnement du contrôle de gestion comme fonction conseil de la direction
générale est celui qui garantit le mieux, l’indépendance de la fonction et la capacité du
contrôleur de gestion de prendre en compte les objectifs stratégiques de la direction et
les besoins des différents responsables.
Compte tenu de l’importance des besoins en matière d’information des magasins, le
contrôle de gestion apparaît comme une activité au service de toute l’entreprise et pas
seulement au service d’une direction financière par exemple.
A ce titre, le contrôle de gestion doit fournir de l’information à la direction générale, aux
magasins et à toutes les directions du siège en fonction des objectifs de chacun.
4. Au niveau des magasins, il est indispensable d’avoir des informations sur les stocks,
leur rotation, les stocks de sécurité, les ruptures éventuelles, leur coût de détention.
Il faut également connaître les coûts d’exploitation des magasins avec une déclinaison
au niveau de chaque rayon afin que les responsables soient parfaitement informés de
ces coûts (coûts de personnel en particulier)
Au siège, l’ensemble des coûts des magasins doit remonter, il faut également analyser
les coûts d’approvisionnements par catégorie de produit et par magasin.
Enfin, il faut une analyse fine des coûts de frais généraux de siège (déplacements,
marketing, publicité, frais de gestion, frais de personnel, taxes, frais financiers) ainsi
que des coûts liés aux investissements dans les magasins (entretien, remise en état
éventuelle, frais financiers et amortissements).