La psychologie face au système de contrôle de gestion : un levier

d'optimisation de la performance organisationnelle

Psychology in the face of the management control system: a lever

for optimizing organizational performance

JABOURI ANAS
Doctorant en sciences de gestion
Equipe Indépendante : Innovation, Gouvernance, et Performance des Organisations (IGPO)
Faculté Polydisciplinaire Sidi Bennour
Université Chouaib Doukkali
E-mail : [Link]@[Link]

Pr. EZZIADI ABDELALI

Professeur de l’Enseignement supérieur
Faculté Polydisciplinaire Sidi Bennour
Equipe Indépendante : Innovation, Gouvernance, et Performance des Organisations (IGPO)
Université Chouaib Doukkali
E-mail : ezziadi.a@[Link]
 Notre article déploie une vision audacieuse, où la froide mécanique des chiffres cède la
place aux nuances de l’âme humaine. En intégrant la psychologie au contrôle de gestion,
nous vous invitons aussi à une alchimie nouvelle : celle où l’engagement et le bien-être
des individus deviennent des leviers de performance durable. Par des méthodes inspirées,
elle propose un chemin inédit, reliant les exigences rationnelles du management aux
richesses invisibles du monde intérieur, et ainsi éclaire le domaine d’une lumière très
originale à la fois humaniste et scientifique.

Mots-clés : contrôle de gestion, psychologie, performance organisationnelle, motivation,

indicateurs sociaux, management.

1. Contexte

Le contrôle de gestion, ce dispositif dit « fonction clé » dans l’organisation a pour mission
l’amélioration de la performance à travers la recherche de la cohérence entre les objectifs
stratégiques fixés et les activités de chaque opérationnelle. Pourtant, malgré la technicité
de ces outils, leurs performances sont souvent sous-optimisées dans l’entreprise, car
souvent nous négligeons la prise en compte de l’humain. Celui qui, pourtant, constitue le
champ d’étude de la psychologie : science du comportement du sujet et des relations qu’il
entretient avec autrui et son environnement, la psychologie s’affirme comme un apport
nécessaire à la bonne compréhension des dynamiques organisationnelles. La rencontre des
disciplines du contrôle de gestion et de la psychologie contemporaines est d’une double
pertinence, dans une époque marquée par le constat de plus en plus évident que les
performances dépendent largement de la motivation des acteurs, de « l’engagement » des
membres et de la gestion des résistances au changement. Dans cette perspective, il s’agit
donc de vérifier comment le système de contrôle de gestion peut être réorienté pour faire
intégrer les principes de la psychologie comme levier d’optimisation de la performance
organisationnelle.

2. Problématique

Les systèmes de contrôle de gestion conventionnels demeurent la plupart du temps

insuffisamment intéressés par des indicateurs financiers ou opérationnels, occultant
 souvent les dimensions humaines, c’est-à-dire une analyse des comportements humains.
Cette situation peut engendrer :

 Un esprit de résistance au changement.

 Une démotivation des personnels.
 Le rejet des outils de contrôle pour des outils punitifs.

A partir de ces deux constats nous nous proposons de nous poser la question suivante:

Comment intégrer la psychologie dans le système de contrôle de gestion comme

levier d’optimisation de la performance organisationnelle ?

Pour répondre à cette problématique nous énoncerons deux sous questions :

 Quels apports spécifiques la psychologie apporte-t-elle au contrôle de gestion ?

 Comment mettre en œuvre des pratiques liées à la combinaison contrôle de gestion
/ psychologie pouvant être génératrices d’impacts mesurables sur la performance ?

3. Résumé de la revue de littérature

La revue de la littérature présente la cause-contribution entre psychologie et contrôle de

gestion pour diffusion des connaissances en améliorant la performance organisationnelle.
Celle-ci selon trois aspects principaux :

1. Le contrôle de gestion : un système axé sur la performance

Le contrôle de gestion, traditionnellement concentré sur des indicateurs financiers et

opérationnels, vise à garantir l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise.

Définition et outils : Ce domaine s'appuie sur divers outils tels que les tableaux de bord, les
budgets et les indicateurs clés de performance (KPI).

Limites traditionnelles : Bien que des systèmes classiques soient rigoureux, ils omettent
souvent les dimensions humaines, ce qui entraîne des résistances et des tensions au sein des
équipes.

Les études récentes soulignent le fait de s'en tenir à une approche strictement quantitative qui
est inadaptée dans un contexte où les comportements humains ont un impact direct sur les
résultats.
 2. La psychologie des organisations : Une science des comportements des humains

La psychologie des organisations fournit une compréhension des dynamiques humaines en

vue de leurs effets sur la performance collective.

Motivation et engagement : Des théories comme celles de Maslow (pyramide des besoins) ou
Herzberg (facteurs de motivation), fondés sur les besoins humains dans un registre
psychologique, organisent le travail en fonction de la productivité.

Gestion du changement : Un des principaux courants de la psychologie du travail est le

changement, essentiellement ici (Kurt Lewin) qui précise ; « guider le changement nécessite
de réduire les résistances par diverses approches dont l’empathie apparait fondamentale ».

Bien-être et performance : Des études récentes montrent en effet que le bien-être des
travailleurs peut constituer un facteur de la performance (Huselid 1995).

3. Le point de convergence entre psychologie et contrôle de gestion

Loin d’être une mode, l’intégration des principes de la psychologie dans le contrôle de gestion
émerge dans la littérature.

1. Indicateurs sociaux : L’insertion de KPI relatifs au bien-être à l’engagement ou à la

satisfaction des salariés constitue un enrichissement des tableaux de bord classiques
(Kaplan et Norton, 1992).
2. Rôle du feedback : La gestion par retour constructif et régulier renforce l’appartenance
et la coopération.
3. Leadership collaboratif : Les dispositifs de contrôle de gestion les plus performants
mêlent au moins deux pratiques collaboratives issues de la psychologie, l’autonomie et
la responsabilisation (Deci & Ryan, 2000).

Ces travaux attestent d’un contrôle de gestion non seulement plus performant en intégrant de
la psychologie néanmoins, plus propice à un environnement positif au travail.

4. Méthodologie

Nous avons choisi une méthode exploratoire qualitative pour étudier et répondre à notre
problématique.
Méthode qualitative :

Nous avons effectué un entretien semi-directif en face à face avec des répondants de notre
population cible. Puis nous avons analysé les entretiens pour aboutir à une conclusion
générale.

Les entretiens semi-directifs sont réalisés avec 5 contrôleurs de gestion de 3 entreprises

(Construction, automobile, paramédicale) et 5 Psychologues qui travaillent d’une manière
non-permanente pour le compte de différentes entreprises issues de différents secteurs ;
l’objectif étant de comprendre comment les acteurs perçoivent l’impact des outils de contrôle
ainsi que les dynamiques psychologiques engendrées.

Notre choix de la cible n’était pas aléatoire mais nous avons suivi une méthode raisonnée
intentionnelle en se basant sur de critères bien choisis comme l’expertise et l’expérience, des
contrôleurs qui ont une ouverture sur la psychologie, Des psychologues qui travaillent sur ce
genre de projets organisationnels.

5. Principaux résultats

La recherche qualitative guidée par des entretiens semi-directifs montre plusieurs points
centraux :

 Apports de la psychologie dans le contrôle de gestion :

Le recours à des systèmes prenant en compte des dimensions humaines (reconnaissance à

l’effort individuel) mène à l’amélioration de la satisfaction du personnel au travail (disent les
psychologues interrogés). Ils nous confirment qu’ils ont ressenti un changement dans le
comportement des collaborateurs et que le taux de satisfaction a considérablement augmenté
par rapport à ce à quoi ils étaient habitués entre 14% et 23%.

Une approche empathique Co-constructive réduit les résistances au changement généralement

engendrées par la mise en œuvre des outils de contrôle. Quand nous avons posé la question
suivante aux contrôleurs de gestion « Pensez-vous que des concepts psychologiques
(motivation, gestion des émotions, comportements organisationnels) pourraient enrichir vos
pratiques ? Si oui, comment ? » ils ont répondu sans exception « Oui », pour mieux
comprendre les résistances au changement ou les dynamiques d’équipe, ainsi pour que les
collaborateurs admettent le contrôle de gestion dont la façon ou ils peuvent se comporter
aisément lors des contrôles ou l’implication des nouvelles procédures.
  Optimisation de la performance organisationnelle :

Les entreprises qui allient psychologie et contrôle de gestion présenteront une augmentation
de la productivité de 11% à 16% en moyenne.

Nous avons constaté que 80% des contrôleurs de gestion questionnés confirment que les
indicateurs financiers s’en trouvent également améliorés grâce à l’efficience du collaborateur
générée par la motivation augmentée.

Tous les psychologues interrogés (100%), assurent et garantissent que le recours aux pratiques
de la psychologie booste énormément le rendement et la performance des collaborateurs, et
cela peut être confirmé par les indicateurs de performances sociaux comme le taux du
turnover qui a vraiment baissé et ainsi le taux d’absentéisme qui a diminué de 7% à 15%.

 Barrières et défis rencontrés :

Une certaine réticence généralement manifestée chez certains contrôleurs de gestion en raison
de la formation par rapport aux concepts psychologiques ainsi leur importance dans
l’entreprise.

Les dirigeants peuvent dans certaines périodes de l’année négliger ou ne pas accorder de
l’importance au pratiques humains, plus précisément dans la période fiscale ou aussi quand il
y a moins de retour sur investissement dans certains projets.

L’introduction des pratiques psychologiques en intégrant une politique qui promeut la

motivation, le sentiment d’appartenance, indicateurs dits sociaux tels que le bien-être ou le
climat social dans les tableaux de bord n’était pas facile dans les entreprises ou la
communication verticale domine.

Certains psychologues confirment qu’ils étaient dans des situations difficiles quand il s’agit
des processus ou des objectifs financiers qui ne les maitrisent pas correctement. Mais ce qui
rend les choses plus difficiles c’était la résistance de certains employés qui peuvent percevoir
les interventions psychologiques comme une intrusion dans leur vie privée ou un outil de
contrôle.

Conclusion
Contre toute attente, l’intégration des dimensions humaines transforme radicalement la vision
traditionnelle du management organisationnel. En effet, il ne s’agit pas d’une approche qui
abandonne la vision et l’entraînement précis des compétences techniques purement
quantitatives des subtilités de la performance humaine.

Loin de cette réflexion, la psychologie et le contrôle de gestion ne sont pas concurrents.

Inversement, les deux se fusionnent et se complètent correctement, jamais séparément, ils
amènent l’entreprise aux plus hauts niveaux, où la vision et la méthode, le quantitatif et les
aspects psychologiques du travail humain seront finalement consolidés.
Références bibliographiques :

Kaplan et Norton (1992) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 20-45

Maslow (1943) A Theory of Human Motivation, publié dans Psychological Review, 372-396

Herzberg (1968) One More Time: How Do You Motivate Employees? publié dans la Harvard
Business Review, 58-62

Lewin (1951) Field Theory in Social Science, 15-39

Huselid (1995) The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover,

Productivity, and Corporate Financial Performance, publié dans Academy of Management
Journal, 635-672

Deci et Ryan (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation,
Social Development, and Well-Being, publié dans American Psychologist, 68-76

Edwin A. Locke (2002) Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task
Motivation, 705-717

Annick Ancelin-Bourguignon, Françoise Giraud (2019) Les apports de la « psychologie du

contrôle » à la recherche en contrôle de gestion, p 9-32