Administration

publique
Dr. Jeremy DAGNIES
Dr. Stéphane MOYSON
 Politique

Administration publique

Société

Prof. Stéphane Moyson Administration publique (MSPOL1218) 2

 Séance 2
ADMINISTRATION
&
SOCIETE
 Plan de la séance
1. L’administration au guichet

2. L’administration représentative

3. Co-création et coproduction des services publics

1. L’administration
« au guichet »
 Qui sont les « bureaucrates au guichet » ou agents de
première ligne?

• Agents de l’Etat

• Qui interagissent directement avec le citoyen ou l’entreprise

(son représentant)

• Et disposent d’un degré variable de « pouvoir discrétionnaire »

Auteur-clef: Lipsky (par ex. son ouvrage de 2010 dispo en

bibliothèque, y compris en ligne)

En Anglais: ‘street-level bureaucracy/bureaucrats’ → ‘agents de

première ligne’
 Multiples secteurs

• Sécurité (par ex. policiers)

• Fiscalité (par ex. contrôleurs fiscaux)
• Aide sociale (par ex. assistants sociaux)
• Contrôle alimentaire (par ex. contrôleurs)
• Justice (par ex. agents pénitentiaires)
• Transport (par ex. accompagnateurs de train)
• Santé (par ex. médecins et infirmières)
• Enseignement (par ex. enseignants)
• …
 Multiples fonctions

• Policiers mais aussi agents d’accueil etc.

• Contrôleurs fiscaux mais aussi gestionnaires de dossier
• Agents pénitentiaires mais aussi infirmiers ou aumôniers
• Accompagnateurs de train mais aussi guichetiers
• Enseignants mais aussi éducateurs
• …
 Multiples médias

• Interaction physique
• Téléphone
• Email
• Documents
• …
 Le pouvoir discrétionnaire des agents de première ligne
(1/2)

• Conception wébérienne (1921) de la bureaucratie et des agents

de première ligne:
• rationalité parfaite des agents
• « rouages » de la mise en œuvre des politiques publiques

• MAIS « rationalité limitée » des êtres humains (Simon, 1985)

• Information limitée
• Capacité limitée à la traiter

• OR (Lipsky, 1980, 2010)

• agents et citoyens = êtres humains
• Situations = complexes et particulières
 Le pouvoir discrétionnaire des agents de première ligne
(2/2)

• Pouvoir discrétionnaire des agents de première ligne:

• espace entre les règles dans lequel les agents de première
ligne sont amenés à formuler des choix autonomes
• Usage plus ou moins effectif de cet espace

• Multiples degrés et modalités d’expression de la discrétion

• Octroi ou non d’allocation; imposition ou non de sanction
• Contrôle plus ou moins poussé; délai accordé ou non
• Rapportage plus ou moins complet
• Etc.
 Impact du pouvoir discrétionnaire

• Les agents de terrain ont un impact significatif sur les politiques

publiques lors de leur mise en œuvre: ils en transforment la
nature et la portée

• Caractère systématique de cette distance (Lipsky, 2010) car:

• Tâches et processus similaires
• Contexte et contraintes similaires
• Interactions entre agents
→ homogénéisation des pratiques
 Contexte pesant sur le pouvoir discrétionnaire
• Pratiques managériales basées sur la performance (par ex.
nombre de dossiers)

• Manque de ressources (temps et staff, en particulier)

• Ambiguïté des objectifs (priorité à quel ethos professionnel?)

(Maynard-Moody & Musheno, 2000)

• Difficultés d’application des règles (par ex. visites domiciliaires,

dans le secteur social)

• Pas toujours de feedback sur la qualité du travail

 Mécanismes d’adaptation des agents de première ligne
(1/3)
• Rationnement de service
• Prestation sélective
• Hiérarchisation des cas

• Simplification des tâches

• Standardisation
• Catégorisation

• Limitation de l’engagement émotionnel

• Détachement émotionnel
• Cynisme ou désillusion
 Mécanismes d’adaptation des agents de première ligne
(2/3)
• Déléguer ou éviter la responsabilité
• Evitement des conflits
• Réorientation des cas

• Infraction aux règles

• Prise de décision discrétionnaire
• Conformité créative

• Recherche de soutien
• Soutien par les pairs
• Mentorat

• Gestion du temps et solutions de contournement

• Rationnement du temps
• Cynisme ou désillusion
 Mécanismes d’adaptation des agents de première ligne
(3/3)

• Développer la résilience
• Adopter une perspective à long terme
• Stratégies d’adaptation personnelles

• Gestion de la relation avec l’usager

• Négociation avec l’usager
• Instaurer la confiance
 Etude de cas (Sabbe et al., 2021)
• Comment décrire le pouvoir discrétionnaire des assistant.e.s de
justice et quel usage en font-ils/elles?

• Quel usage font-ils/elles de ce pouvoir discrétionnaire? En

particulier, quels mécanismes d’adaptation au contexte dans
lequel ils/elles exercent leurs fonctions sont-ils mis en œuvre?

• Quelles recommandations professionnelles et managériales

formuler à la lumière des valeurs du Ministère de la Fédération
Wallonie-Bruxelles (en particulier, la qualité et l’équité des
services publics)?
1. L’administration
représentative
 Idée fondamentale
• Des agents publics représentatifs permettent de garantir la
considération des intérêts des différents groupes de la
population dans les processus de décision politico-
administratifs (Mosher, 1968)

• Groupes:
• Genre
• Age
• Ethnie
• Etc.
 Représentation passive ou active?
• Représentation passive:
L’administration publique compte, dans ses rangs, des agents
issus des différents groupes de la population, ce qui influence
les attitudes et comportements des citoyens, des autres agents
et de l’institution → exemples?

• Représentation active:
Les agents agissent, consciemment ou inconsciemment, de
façon à ce que les intérêts du ou des groupes dont ils sont issus
soient correctement pris en compte → exemples?

➔ A quoi doit-on l’effet de la bureaucratie représentative?

Recherche non concluante
 Importance de la représentativité bureaucratique
• Imperfection et lourdeur des contrôles politiques ou
technocratiques → moyen complémentaire

• Facilite les interactions avec différents groupes de la population

→ en ligne avec le mouvement contemporain de participation
citoyenne et de co-création des services publics

• De façon générale, facilite la confiance entre agents de l’Etat et

citoyens
 Implications (Pitts, 2006): le management de la diversité
• Recruter dans la diversité, par exemple:
• Retenir la diversité dans le recrutement
• Susciter des candidatures « diverses » en travaillant ses réseaux de
recrutement
• Identifier de nouvelles recrues sensibles à la diversité

• Construire une conscience de la diversité, par exemple:

• Newsletters mettant en scène et valorisant la diversité
• Formations à la diversité
• Communiquer sur les effets positifs de la diversité (>< « devoir moral »)

• Pratiquer la diversité, par exemple:

• Temps de travail et horaires adaptés à différentes cultures
• Facilités pour l’accueil des enfants
• Flexibilité dans la confection et le port des tenues de travail
 Autres approches possibles des relations entre diversité
dans l’administration et [Link].s (Yeo & Jeon, 2023)
• Théories de la construction sociale de l’identité

• Théories relatives aux biais, aux stéréotypes et à la

discrimination

• Théories critiques

• …
 Etude de cas (BOSA)
Évaluation du plan d’action diversité & inclusion 2023
• Quelles manifestations (au moins trois) de la représentativité
passive identifiez-vous dans le texte?

• Quelles manifestations (autant que possible) de la

représentative active identifiez-vous dans le texte?

• Quelles pratiques du management de la diversité (une par

catégorie de pratiques) identifiez-vous dans le texte?
 3. Co-création et
coproduction des services
publics
• Co-production

• Co-création

• Co-décision

• Co-design

• Etc.

Voorberg et al. (2005)

 Quelques exemples
• Fix my street

• Quartiers durables citoyens

• Potagers urbains

• Implication des aînés dans les décisions au niveau local

• Projet « Make your Brussels Mobility »

• Projet « Salle du Conseil communal de Bruxelles-Ville »

• Etc.
 Classe inversée (1/2)
• A partir des textes suivants:
• McMullin, 2018
• Voorberg et al., 2015
• Van Eijk et Steen, 2016

• Quels sont les effets positifs attendus de la cocréation et de la

coproduction des services publics?
• Quels sont les effets négatifs redoutés de la cocréation et de la
coproduction des services publics?
• Quels les leviers facilitant la cocréation et la coproduction des
services publics du côté des administrations publiques et du
côté des [Link].s?
• Quels les facteurs compliquant la cocréation et la coproduction
des services publics du côté des administrations publiques et
du côté des [Link].s?
 Classe inversée (2/2)

• En deux temps:
• Un premier temps individuel:
sur Moodle (deadline = 16 octobre 2024)

• Un second temps collectif:

synthèse collective le 19 octobre 2024
Références
• Brodkin, E. (2012). Reflections on street-level bureaucracy: Past, present, and future. Public
Administration Review, 72, 940-949.
• Evans, T. (2011). Professionnals, managers, and discretion: Critiquing street-level bureaucracy. British
Journal of Social Work, 41, 368-386.
• Gilson, L. (2015). Lipsky’s Street level bureaucracy. In E. Page, M. Lodge & S. Balla (Eds). Oxford handbook
of the classics of public policy. Oxford: Oxford University Press.
• Hupe, P, & Hill, M. (2007). Street‐Level bureaucracy and public accountability. Public administration, 85(2),
279-299.
• Hupe, P., Hill, M., & Buffat, A. (2016). Understanding street-level bureaucracy. Chicago, IL: Policy Press.
• Lipsky, M. (1980, 2010). Street-level bureaucracy: 30th anniversary expanded edition. New York, NY:
Russell Sage Foundation.
• Maynard-Moody, S., & Musheno, M. (2000). State agent or citizen agent: Two narratives of discretion.
Journal of Public Administration Research and Theory, 10(2), 329-358.
• McMullin, C. (2018). La coproduction des services publics: Tour d’horizon d’un concept. Action Publique,
2, 12-21.
• Rainey, H. (2014). Understanding and managing public organizations. San Francisco, CA: Josey-Bass.
• Simon, H. (1985). Human nature in politics: The dialogue of psychology with political science. The
American Political Science Review, 79(2), 293-304.
• Pitts, D. (2006). Modeling the impact of diversity management. Review of Public Personnel Adminstration,
26, 245-268.
• Van Eijk & Steen, T. (2016). Pourquoi se lancer dans la coproduction des services publics? Théorie et
données empiriques, Revue Internationale des Sciences Administratives, 82(1), 33-52.
• Voorberg, W., Bekker, V., & Tummers, L. (2015). A systematic review of co-creation and co-production:
Embarking on the social innovation journey. Public Management Review, 17, 1333-57.
• Yeo, J., & Jeon, S.H. (2023). Diversity, Equity, Inclusion, and Accessibility in Recent Public Administration
Research: A Systematic Review of the Literature Since George Floyd. Journal of Policy Studies, 38(2), 33-54.
• Weber, M. (1921). Economy and society. Bedminster Press