Cours Start-ups :
3ème Année de Licence en
Informatique
Les environnements
Stratégie d’innovation
Emergence d’axes d’innovation
Structuration de projets innovants
Projets collaboratifs Stratégie de
Recherche de financements développement
Coordination Modèle économique
Business plan et Pitch
Team Codi : équipe
fondatrice
Partenariats
Sensibilisation aux enjeux et risques de l’Open Innovation
Miss Mandarine : Programme Expert « Du manager à
l’intrapreneur »
Innovation performante durable 5
RAPPEL
10
Rappel :
Le processus d’innovation
11
Rappel :
Le processus d’innovation
2 4
1 3 …
Emergence Structuration Développement
d’axes innovants du projet innovant du projet innovant
12
POURQUOI
SE STRUCTURER
13
Pourquoi se structurer
Crédibilité
Fiabilité
Efficacité
Remise en cause
Une vision claire
14
DE GRANDS
EXEMPLES
15
De grands Exemples
Woodman Labs (GoPro)
Fondé en 2002 suite à un besoin à satisfaire
Un slogan : Be a Hero
Une idée => un projet
Bon point de la gestion de projet : Collaboration et
prise de recul
16
De grands Exemples
[Link](BlablaCar)
Fondé en 2004
Une histoire : comment rejoindre sa famille
sans débourser une fortune !
Changer de modèle pour avancer
Bon point de la gestion de projet : adaptation / itération avec le client !
17
De grands Exemples
Dyson
Fondé en 1991
Un ADN : L’innovation au cœur du système
Garder son cœur de métier
Bon point de la gestion de projet : priorisation des projets sur son cœur
de métier
18
REGLES de
BASES
19
Les règles de bases
Bienveillance et confiance
Acceptation de l’échec
Ne pas juger
Accepter le risque
Rigueur et opportunisme
20
Les règles de bases
9 points – 4 traits
Sortez du cadre !
21
JOUONS !
22
Plus plus
2 Equipes
Réalisation d’une ville en Plusplus
20 mn de réalisation
Débriefing
23
• Jeu n° 1 : peu de directives données.
Objectifs :
– 1ère manipulation de l’outil « plus plus »
– voir le niveau de cadrage pris par les équipes
avec le donneur d’ordre
– les choix faits notamment avec les valeur mises
sur les objets à réaliser
– l’auto-organisation
• Le débriefing : la prise de recul avec les plus
et les moins
24
LES PREMIERS
OUTILS
25
Les premiers outils
Feuille de route et tableau de suivi
Définir les tâches Tasks 4. Démonstrateurs
techniques
1. Etude de Marchés
Vision claire 1.1 Données sur la concurrence
- liste des services de la technologie
5. Actions commerciales
et partenariats
- identification des concurrents directs ou - préparation des
éléments d'approche
indirects
- site web, plaquette
- identification des marchés associés
- RV, salons
1.2 Etude des différents segments
7. Actions avec les
identifiés
partenaires
- étude segment 1
- actions de visibilité
- étude segment 2
- étude segment 3 - Négociations des
moyens techniques
2. Offre
8. Dossiers de
- définition d'une gamme "générique" sur
financement
étagère
- Concours
- produits segment 1 (définition, coût,... )
- Montage de plans de
- produits segment 2 (définition, coût,... ) subventions
- produits segment 3 (définition, coût,... ) 9. Business plan
2. Propriété Industrielle - Présentation du projet de
- Porte-feuille des brevets société
- Liberté d'exploitation - Modèle économique
Atelier Start -U-pd-é2fi9ni&tio3n0dneosvé
elmém
breen1ts6du transfert - Plan d'exploitatio2n6
- négociations du transfert
Les premiers outils
Fiches de travail
Anticiper et préparer
Aller à l’essentiel
Leonard de Vinci : « la simplicité est la
sophistication ultime »
27
Les premiers outils
La Matrice d’Eisenhower
A planifier dans son
agenda
28
Les premiers outils
La Matrice Pondérée
La matrice pondérée permet d’ajouter un ordre d’importance dans les critères de choix.
Déterminer les critères de sélection.
Pondérer leur importance de 1 (les moins importants) à 3 (les plus importants).
Pour chaque développement envisageable, attribuez une note de 1 à 5 pour chaque
critère de sélection.
Pondérez chacun de ces critères par la valeur prévue. Calculer le total pour chaque
développement.
Les développements dont la note est la plus haute sont à réaliser en priorité.
Critères Pondérati
de on des Développ Développ Développ Développ Développ
sélection critères ement 1 ement 2 ement 3 ement 4 ement 5
C1 2
C2 2
C3 1
C4 3
C5 2
Atelier St 29
Note pondérée art-Up - 29 & 30 novembre 16
Les premiers outils
Le diagramme de Veitch
Le Diagramme de Veitch est un outil de recherche d’optimum. Il représente en
deux dimensions ce qui en a 4.
Utilisation :
Déterminer « 4 dimensions » principales pour trier vos améliorations. Ces
dimensions seront des critères de tri. Exemple : durée de mise en œuvre, prix,
performance envisagée, expérience client…
Noter chaque idée, sur les 4 critères, avec un + (positif) ou un – (négatif).
Reporter l’idée dans le masque ci-après en fonction de leur notation.
30
Les premiers outils
La diagramme de Veitch
Les premiers tests utilisateurs de mon prototypes révèlent qu’il est trop lourd.
Comment faire baisser son poids ?
Critère 1 : Critère 2 : Critère 3 : Critère 4 :
Axes d’amé lioration Difficulté technique Délai Valeur perçue Coût
:
Réduire la taille + + + +
Changer de matériau - - - +
Enlever des fonctionnalités + + - +
Diviser en deux produits distincts - - + -
Améliorer l’ergonomie + - + -
31
Les premiers outils
La diagramme de Veitch
Les premiers tests utilisateurs de mon prototypes révèlent qu’il est trop lourd.
Comment faire baisser son poids ?
C3 + C3 -
C4 - C4 + C4 -
C2 -
Améliorer Au regard des
l’ergonomie critères fixés,
C1
+ Enlever des travailler sur la
Réduire la fonctionnalit réduction de la
taille és taille du
C2
+ prototype est
l’action la plus
appropriée
C1 Diviser en
- Changer de
deux
C2 - matériau
produits
distincts Atelier Start-Up - 29 & 30 novembre 16 32
Les premiers outils
Agile et Scrum
Méthode issue du développement informatique
Le Scrum est une brique
Méthode itérative
Avancer par étape
33
Les premiers outils
Agile et Scrum
34
Les premiers outils
Agile et Scrum
Condition XP Scrum Lean FDD AUP Crystal DSDM
Small Team
V V V X X - V
Highly Volatile
Requirments V V V V - - X
Distributed
Teams X V V V V X X
High Cermony
Cultutre X X - - V - V
High Criticaly
Systems X - - - - V X
Multiple
Customers /
Stakeholders
X V V - - - X
35
S’ADAPTER
36
Adaptation et suivi
Les tests
Deux grandes familles de tests :
TECHNIQUES USAGES
37
Adaptation et suivi
Les tests
Tester certaines fonctions techniques de l’innovation.
L’intervention de l’utilisateur n’est pas forcément nécessaire.
Exemple :
TECHNIQUES Résistance mécanique
Température
Autonomie
….
38
Adaptation et suivi
Les tests
Tester certaines fonctions d’usages de l’innovation.
L’intervention de l’utilisateur est nécessaire.
Exemple :
USAGES Utilisabilité
Ergonomie
Durée de réalisation d’une tâche
…
39
Adaptation et suivi
Revenir sur le travail
Faire évoluer grâce au prototypage
Il existe de nombreuse façon de prototyper :
Maquette
Prototypage numérique
Prototypage rapide, « Quick and Dirty »
Prototype fonctionnel
MVP : Minimum Viable Product
40
Adaptation et suivi
LE CLIENT
C’est l’élément clé de l’entreprise
Partie intégrante du processus
Le rôle client est central dans l’innovation, et principalement dans l’innovation de
service qui n’a pas directement d’implication technologique.
Comprendre les attentes et besoins du client est fondamental pour la réussite marché
du service innovant.
41
A ne pas oublier
Savoir faire des pauses pour (é)changer des idées !
42
• Jeu n° 2 : plus de directives données.
Objectifs :
– La manipulation est déjà acquise
– Un manager est nommé ou à nommer ainsi qu’un
rapporteur + voir la gestion du timing et des
ressources
– Voir les interactions avec le clients, le niveau de
veille avec l’autre équipe, l’utilisation des savoirs
faire dans l’équipe
• Le débriefing : par le rapporteur + discussion
de groupe
45
D’AUTRES
OUTILS
(tous « presques » gratuit!)
La force du management visuel …
46
De nouveaux outils
Xmind ([Link]/fr/ )
Pour organiser les idées
Ne rien oublier
Une belle arborescence et organigramme
47
De nouveaux outils
Trello ([Link] )
La répartition
La partition
Le suivi et le partage
48
D’autres outils
Gantt Project ([Link] )
Planning
Suivi
Anticiper
Pour des projets « modestes », Excel peut convenir
49
De nouveaux outils
OneNote
EverNote
Google Keep
Pour ne rien oublier au quotidien et se rappeler de tout !
50
De nouveaux outils
Le retour aux sources !
51
De nouveaux outils
Les Testeurs
Penser Design !
Le client au cœur du système
Les tests et expérimentations des prototypes permettent de :
Evaluer les prototypes sur la base des indicateurs formulés
Valider les hypothèses d’usages prises
Valider le fonctionnement technique du prototype
Explorer d’éventuels nouveaux usages
L’objectif à terme est l’industrialisation de l’innovation.
52
Des CAS CONCRETS
53
Des cas concrets
Exemple : Le Sac Publicitaire
Un site E-commerce de vente en ligne de sac publicitaire. Une
usine Fab-less. Des produits techniques pour les clients.
Bon point de la gestion de projet : Structuration
(utilisation des consultants externes, pour les
aspects technique et la levée de fonds, équipe
étoffée avec des stagiaires pluridisciplinaires…)
54
Des cas concrets
Exemple : un site de réservation en ligne
En finir avec les files d'attentes des restaurants parisiens en
proposant un service de commande en ligne avec retrait
prioritaire..
Un Projet multifacettes.
Bon point de la gestion de projet : adaptation &
itération client : modification du projet au fur et à
mesure du lancement.
55
SOYONS OUVERT
56
Open Innovation
Innovation collaborative
innovation fondée sur le partage,
la collaboration (entre parties prenantes)
Open Innovation, ou innovation ouverte, est
un mode d’innovation basée sur le partage, la
coopération entre entreprises pour mener à
bien des projets d’innovation.
Souvent Start-up et grand groupe, mais pas
que…
57
Open Innovation
Innovation collaborative
58
Open Innovation
Innovation collaborative
Attention au syndrome NIH
Syndrome du NIH : l'expression not invented here
(littéralement « pas inventé ici ») désigne un syndrome
dans une entreprise qui re-développe quelque chose qui
existait déjà sous prétexte qu'elle n'a pas été conçue ou
mise au point à l'intérieur de celle-ci.
59
Open Innovation
Innovation collaborative
Selon l’INPI
60
Open Innovation
Innovation collaborative
Des règles de bases
Le NDA ou accord de confidentialité
Organigramme
Accord commerciaux
Il faut prévoir au maximum pour un bon
accord
61
Des CAS CONCRETS (bis)
62
Des cas concrets
Exemple : Le reveil Olfactif
Un problème « famillial », un fils plein d’idées et une idée toute
simple.
Naissance du projet Senorwake ([Link] ).
63
Des cas concrets
Exemple : Teck-it
Un problème de 1er janvier, une solution, un film.
Naissance du projet Teck it
([Link]
annonce-vf_shortfilms ).
64
L’INNOVATION
FRUGALE
65
Jugaad
Origine indienne
En France nous dirions « Système D »
L’innovation de bout de ficelle
On parle d’innovation frugale
66
Jugaad
Le Jugaad peut être décliné en six principes directeurs qui sont :
La recherche des opportunités : Les entrepreneurs Jugaad s’appuient sur
l’adversité pour construire des solutions innovantes.
Faire plus avec moins : Les innovateurs Jugaad sont débrouillards face à
la pénurie de ressources financières et naturelles.
Penser et agir de manière flexible : Le Jugaad est l’antithèse de
méthodes structurées et il remet en question le statu quo. Les
entrepreneurs Jugaad pensent en dehors de la boîte et créent de nouvelles
boîtes.
Viser la simplicité : La simplicité créative est la clé du Jugaad qui évite la
superposition des technologies et la mise en place de fonctionnalités
nombreuses qui dissuadent le client.
Intégrer les marges et les exclus : Les entreprises Jugaad cherchent les
clients marginaux, les communautés à faible revenu pour les intégrer dans
le courant dominant.
Suivre son intuition : Les qualités telles que l’empathie, la passion et
l’intuition sont aussi importantes que la pensée analytique pour évoluer
dans un environnement global diversifié et imprévisible.
67
Jugaad
68
Jugaad
Quelques exemples
69
Rappel
Des règles de bases
Bienveillance et confiance
Acceptation de l’échec
Ne pas juger
Accepter le risque
Rigueur et opportunisme
72
Rappel
Des outils
Feuille de route et tableau de suivi
Fiches de travail
La Matrice d’Eisenhower
La Matrice Pondérée
Le diagramme de Veitch
Agile et Scrum
73
Rappel
Des outils
Trello
Xmind
Gant Project
Béta testeurs
Le petit cahier, Post 'It, OneNote, Evernote,
Google Keep
74
Rappel
Adaptation et suivi
Tests
Revenir sur le travail
Faire évoluer
Le client
75
Grille utilisée
1. Cadrage et vision (interne dans l’équipe et avec le client en externe)
2. Nombre d’aller retour client tout au long du projet
3. Gestion du temps (jalons, délai, débordement)
4. Répartition des objectifs dans l’équipe (méthodo)
5. Créativité / dynamisme
6. Utilisation des outils transmis ?
7. Communication dans l’équipe et en tre aide
8. Utilisation des ressources (humaine, du temps, de la matière)
9. Prise de recul, et adaptation
[Link] de travail
En plus :
• Qualité du débriefing
81
2-3 CHOSES en
PLUS
82
2-3 choses en plus
Le Design Thinking
Le Design Thinking est une approche de l’innovation et du management développée à
Standford dans les années 1980.
Objectif : synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive.
Il utilise les outils du designer (modélisation 3D, sketching, prototype technique,
ergonomie…) dans une approche centrée autour de l’humain.
Le Design Thinking s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de
l’utilisateur final.
83
2-3 choses en plus
Le Design Thinking
Ce qui est voulu
(client)
Ce qui est Ce qui est
rentable possible
(économique) (technique)
Le Design Thinking fait la jonction entre trois éléments
déterminants d’un projet d’innovation
84
2-3 choses en plus
Les 5 grands principes du Design Thinking.
Développer une Générer et
profonde sélectionner des
compréhension du idées pour trouver
sujet des solutions
potentielles Concevoir un
Définir clairement
prototype pour
la problématique
tester tout ou
partie des idée
Engager des cycles
de tests très
rapides pour
améliorer
continuellement le 85
prototype
2-3 choses en plus
Certains spécialistes proposent une approche plus détaillée du design thinking.
Source : Paris-est [Link]
86
2-3 choses en plus
La veille
Est-ce que vous faite aujourd’hui de la veille ?
Dans quels objectifs ?
Sur quels sujets ?
87
2-3 choses en plus
La veille
« La veille stratégique est le processus informationnel volontariste par lequel
l'entreprise se met à l'écoute anticipative (ou prospective) des signaux précoces de
son environnement socio-économique dans le but créatif d'ouvrir des fenêtres
d’opportunités et de réduire les risques liés à son incertitude ».
Lesca (1994)
88
2-3 choses en plus
La veille
« C ’est d’une part une démarche préventive et défensive pour protéger le savoir faire de l’entreprise des
agressions externes. C ’est d’autre part, une démarche offensive qui tente d’accumuler le maximum
d’informations sur les segments de marché à préserver ou à conquérir. Exploitation de toutes informations
en provenance de l’environnement de l’entreprise, avec pour objectif de protéger son patrimoine et de
créer de nouvelles opportunités».
D.G. secteur mécanique
« C’est un système qui permet que l’ensemble des salariés se mettent en situation de percevoir le plus tôt
possible les nouvelles tendances, les innovations… Que l’entreprise puisse les conceptualiser, les traduire
dans son système de gestion, en tirer les conséquences pour une application le plus tôt possible et se
transformer si nécessaire ».
D.G. secteur des transports
89
2-3 choses en plus
Surveillance de l’environnement global de l’entreprise.
Veille technologique Veille juridique
Veille Environnement Environnement
géopolitique / technologique juridique Veille
politique sociétale
Environnement Environnement
politique psychosociologique
Entreprise
Environnement Environnement
international économique
Innovation
Environnement
Veille climatiques
par les usages
internationale Veille
Veille climatique économique
90
Carron, 2013
2-3 choses en plus
La veille : quelques sources
Les produits concurrents
Les fournisseurs, les sous-traitants
Les clients
Les missions et voyages d’étude
Les expositions et salons
Les colloques, congrès ou clubs de toute nature, les contacts
personnels
Les contrats de recherche, les mémoires d’étudiants
Les candidats à l’embauche
Les négociations commerciales
Les autres sources externes
(banques, associations d’entreprises sur des projets, capital risque…)
Les sources internes à l’entreprise
ARIST
91
2-3 choses en plus
Le Business Model
« Un modèle d’affaire décrit comment vous allez gagner de l’argent. »
S. Blank,
serial entrepreneur et
leader d’opinion dans la Silicon Valley
Importance de comprendre son modèle de revenu
92
2-3 choses en plus
Représenter le modèle économique avec le Business model Canevas
93
ET POURQUOI PAS …
Atelier Entreprises Matures - 1 & 2 déc. 16 94
L’entreprise Libérée
Un Objectif
Un Principe
Atelier Entreprises Matures - 1 & 2 déc. 16 95
L’entreprise Libérée
Votre rôle
Atelier Entreprises Matures - 1 & 2 déc. 16 96
L’entreprise Libérée
Atelier Entreprises Matures - 1 & 2 déc. 16 97
CONCLUONS
98
Concluons
Ce qui favorise l’échec
Travailler seul
Ne pas communiquer
Ne pas avoir de plan d’actions
Suivre tous les lièvres en même temps
Travailler sans méthode
99
Concluons
Les éléments de la réussite
L’humain
Une road map
Des objectifs intermédiaires
Une vision commune
La remise en cause
Travailler avec ses clients
Sortir du cadre pour prendre du recul
100
Quelques Citations
« Si l'idée n'est pas à priori absurde, elle est sans espoir. »
Albert Einstein
« Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends. »
Nelson Mandela
« Le meilleur moyen de prévoir le futur, c'est de le créer »
Peter Drucker - Théoricien du Management
« Découvrir consiste à voir comme tout le monde et à réfléchir comme
personne. »
Albert Szent Györgyi
« En essayant continuellement on finit par réussir. Donc : plus ça rate, plus on
a de chance que ça marche. »
Jacques Rouxel
101
Pour aller plus loin…
Bibliographie
Le petit patron naïf et paresseux – FAVI - Jean-François ZOBRIST
L’innovation Jugaad – Navi Radjou ; Jaideep Prabhu & Simone Ahuja
Comment promouvoir et valoriser vos idées – Jacques See
Diffusion of innovations – Everett Mitchell Rogers
L'Auto qui n'existait pas: Management des projets et transformation de
l'entreprise – Christophe Midler
Comment exploiter vos idées – Jean-Philippe Quenderff
Lean Start-Up - Eric Ries
104