-FICHE DE LECTURE-

Gestion stratégique des coûts Du management des

activités (ABC-ABM) au Lean management
Auteur : Benoit Pigé

Encadré par : Réalisé par :

Mr. MARGHICH Fergag zineb
Bibliographie de l’auteur :
Professeur agrégé des universités en Sciences de Gestion, Benoît Pigé est
diplômé expert-comptable, ancien auditeur de grandes entreprises françaises et
étrangères cotées. Il a fondé et dirigé l'Institut d'Administration des Entreprises
(IAE) de Franche-Comté et enseigne à l'université de Franche-Comté où il dirige
le master CCA. Il anime un projet de recherche sur la prise en compte des
territoires, des institutions et des normes dans la mise en place de la
gouvernance des organisations. Il est auteur ou directeur de douze ouvrages et
de nombreux articles.
Parcours universitaire :
Juillet 1999 : Reçu au concours national d’agrégation de l’enseignement
supérieur pour le recrutement de professeurs des Universités en Sciences de
gestion.
Juin 1998 : Habilitation à diriger des recherches
Septembre 1994 : Maître de conférences à l’Université de Franche-Comté
Octobre 1990 à août 1994 : A.T.E.R. (attaché temporaire d’enseignement et de
recherche) à l’Université de Bourgogne. Contrat de 4 ans lié à la qualité
d’agrégé du secondaire et permettant de préparer et de soutenir la thèse.
Expérience professionnelle :
Septembre 1989 à septembre 1990 :
o contrôleur de gestion au sein du groupe Setforge (coté au 2d marché) pour
l’usine de Setforge La Clayette (200 personnes) : contrôle budgétaire,
comptabilité analytique, suivi des coûts, analyse financière ;
o et responsable des comptabilités (supervision d’une chef comptable et de trois
comptables) pour les sociétés Setforge La Clayette et Setforge Gauvin
(globalement 40 millions € de CA, 370 personnes) : établissement et arrêté des
comptes annuels, reporting, établissement de la liasse de consolidation pour la
société mère, gestion de la trésorerie.
Octobre 1986 à août 1989 (Paris) : auditeur (commissariat aux comptes, audit
d’acquisition, conseil en organisation administrative et financière) au sein des
cabinets :
O Salustro (octobre 86 à juillet 88),
O Coopers and Lybrand (septembre 88 à août 89).
Assistant puis chef de mission au sein notamment des groupes Esso,
Intermarché, Générale des Eaux.
Chapitre 1 : La chaîne de valeur, une orientation clients et
marchés
La chaîne de valeur représente l'ensemble des activités nécessaires à la création et à la
livraison d'un produit ou d'un service à un client. Chaque entreprise peut avoir une ou
plusieurs chaînes de valeur, adaptées à ses activités et à sa clientèle. Cette approche
horizontale met l'accent sur la création de valeur pour les clients et les marchés, favorisant
une vision dynamique de l'entreprise. Elle permet également une évaluation de la
performance basée sur la valeur ajoutée. Cette représentation est essentielle dans le
management et la gestion stratégique des activités et des coûts, offrant une perspective
complète et orientée vers l'avenir de l'entreprise.

Section 1 : La pérennité de l’entreprise

L’entreprise est pérenne quand elle peut couvrir ses dépenses par ses recettes. Dans une
économie de marché, le profit mesure la différence et caractérise la capacité de l’entreprise
à créer de la valeur de marché. Dans la majeure partie des entreprises, les recettes sont
générées par les clients dans le cadre de transactions de marchés où le client accepte de
ployer un prix en contrepartie du produit ou du service qui lui est rendu. Néanmoins, il existe
également des cas où tout ou partie des recettes sont apportées par d’autres parties
prenantes.

1- Le profit mesure la capacité à durer

Le profit est à la fois tourné vers le passé et vers l’avenir. Vers le passé, il permet de mesurer
la couverture des dépenses par les recettes. Vers l’avenir, il contribue au financement du
développement de l’entreprise. Mais le profit exerce également une fonction
complémentaire qui est la protection contre les risques non couverts par diverses formes
d’assurance.

A- La couverture des dépenses par le revenu

Il arrive parfois qu'une entreprise ne parvienne pas à couvrir ses dépenses avec ses recettes.
Cet ajustement n'est pas toujours immédiat et concerne l'ensemble de l'entité. Trois raisons
expliquent cela :
1-Dans la production en série, le concept de coût complet unitaire est une abstraction. Il
représente la répartition globale des coûts sur l'ensemble des produits plutôt que le coût
réel d'un produit spécifique. Ainsi, comparer les recettes et les dépenses pour un seul
produit n'a de sens que dans le contexte de l'ensemble de la production.
2-La viabilité de l'entreprise dépend de la couverture totale de ses dépenses par ses
recettes. Elle peut donc tolérer des produits déficitaires pour des raisons stratégiques ou de
gouvernance, tant que cet écart est compensé ailleurs.
3-Les dépenses et les recettes ne sont pas toujours synchronisées, surtout pour les produits
nécessitant des investissements préalables importants. Ce décalage temporel peut
nécessiter des mécanismes de financement pour couvrir le besoin en fonds de roulement et
les immobilisations.
Ainsi, la gestion des dépenses et des recettes nécessite une vision globale et une
compréhension des dynamiques financières de l'entreprise.

B- Le financement par investissement

Dans la gestion financière d'une entreprise, le profit doit idéalement couvrir le coût du
capital engagé pour financer le décalage entre les dépenses et les recettes. Pour les
entreprises qui se financent par l'emprunt, les intérêts constituent une composante
clairement identifiable du coût. Cependant, pour celles qui s'auto-financent, c'est-à-dire qui
utilisent leurs propres ressources durables, la situation est plus complexe.

Les ressources propres de l'entreprise ont un coût, généralement représenté par le

versement de dividendes aux actionnaires dans les entreprises capitalistes classiques.
Toutefois, dans les entreprises coopératives ou mutualistes, la rémunération des fonds
propres est souvent perçue différemment. Les coopérateurs ou sociétaires investissent dans
l'entreprise en échange de certains avantages ou services, et la rémunération de leurs parts
sociales peut ne pas être directement monétaire.

Dans ces entreprises, le capital des coopérateurs n'est pas considéré comme un coût pour
l'entreprise elle-même, mais plutôt comme une exigence de création de valeur plus grande
pour les coopérateurs. Comparativement à une entreprise capitalistique, où le coût du
capital est intégré dans le prix des produits ou services, une coopérative peut offrir des
produits ou services à un prix plus bas tout en maintenant la rentabilité pour ses membres.

Ainsi, la comparaison directe des coûts entre différents types d'entreprises est limitée. Ce
qui importe davantage, c'est de comprendre la relation entre les services ou produits offerts
et les ressources mobilisées pour les fournir. Le concept de chaîne de valeur permet
d'intégrer ces différences en évaluant la création de valeur par rapport aux caractéristiques
spécifiques du service ou du produit fourni.

C- La couverture du risque

Le profit répond à un troisième objectif, il permet de protéger l’entreprise des fluctuations

extérieures. L’entreprise peut et doit maîtriser ses processus. Par contre, elle est
dépendante d’un certain nombre de facteurs externes qui peuvent connaître des
fluctuations importantes
Une évolution représente une tendance durable, tandis qu'une fluctuation est une oscillation
autour de cette tendance. Les entreprises doivent s'adapter aux évolutions du marché, que ce
soit en termes de demande ou des caractéristiques des ressources utilisées. Ne pas ajuster sa
production à une demande en déclin peut conduire à la disparition de l'entreprise. De même,
ne pas répondre à une demande croissante peut marginaliser l'entreprise. Cependant, suivre
constamment les fluctuations du marché peut être coûteux pour un avantage minime.
Parfois, stabiliser les flux à un niveau moyen et mettre en place des mécanismes d'ajustement
entre l'offre et la demande est plus efficace. Certaines fluctuations sont prévisibles et
modélisables, comme les fluctuations saisonnières, et nécessitent une adaptation du
processus de l'entreprise.

La détermination de savoir si une variation de la demande ou de l'offre d'un facteur de

production représente une évolution durable ou une simple fluctuation est souvent difficile.
Ces deux éléments interagissent simultanément, parfois en sens contraire et parfois en
s'amplifiant mutuellement. Le profit joue un rôle crucial en permettant à l'entreprise de
s'adapter à ces évolutions. Sans cette capacité à amortir les chocs imprévisibles, une
entreprise pourrait difficilement survivre. Le rôle du profit est à la fois instantané et différé :
il permet des réponses immédiates à des évolutions non anticipées, mais joue également un
rôle différé s'il est mis en réserve. Cette question est particulièrement importante dans le
secteur bancaire, où les normes internationales comme Bâle III exigent que les banques
constituent des réserves pour faire face à des événements hypothétiques non quantifiables,
tels que les "cygnes noirs" définis par Nassim Taleb.
2- Client en tant qu’apporteur de revenus
Si par rapport à l’entreprise, vue comme une entité, le client n’est qu’une partie prenante
parmi d’autres ; dans le concept de chaîne de valeur, le client est celui qui oriente les
processus. Chaque chaîne de valeur est tournée vers la satisfaction du client ou des clients.
Sans clients, il n’y a pas de chaîne de valeur tout simplement parce que c’est le client qui in
fine fournit les recettes nécessaires au fonctionnement des processus. Il existe pourtant des
exceptions à cette vision classique de la chaîne de valeur, notamment quand l’apporteur de
recettes n’est pas le consommateur mais un tiers, ou quand les recettes proviennent à la fois
des consommateurs et d’organismes financeurs non directement consommateurs
A- Le client dans une relation de marché
La satisfaction du client représente un objectif fondamental pour toute chaîne de valeur,
mais elle n'est qu'un but intermédiaire. Le véritable objectif pour une entreprise est de
générer des recettes lui permettant de perdurer. En économie de marché, la satisfaction du
client est essentielle car elle incite ce dernier à acquérir le produit ou le service, générant
ainsi des recettes pour l'entreprise. Cependant, dans une économie oligopolistique où les
entreprises ont le pouvoir de modifier les attentes des consommateurs, la satisfaction du
client peut sembler un concept théorique. Michael Porter, dans son ouvrage Competitive
Advantage (1985), souligne l'importance pour les entreprises de non seulement créer de la
valeur chez leurs clients, mais aussi de chercher à modifier cette valeur créée. Par exemple,
une entreprise en situation de monopole peut restreindre la production ou la distribution
d'un produit pour en augmenter le prix et maximiser sa création financière de valeur. Dans
cette optique, la satisfaction du client se réduit à la maximisation du profit global pour un
processus donné, que ce soit en ciblant un petit nombre de clients fortunés ou en visant un
marché de masse. Des éléments tels que les brevets, les ententes, voire les considérations
politiques ou sociales, peuvent être utilisés pour justifier le maintien de prix élevés et la
restriction de la concurrence.
B- L’usager et le financeur
Même des infractions aux réglementations dans les pays où celles-ci ne peuvent être
appliquées faute de moyens juridiques ou financiers. Cependant, dans une perspective plus
large, ce concept peut s'avérer pertinent pour évaluer les processus impliquant divers
acteurs générateurs de recettes, ou la coexistence d'usagers et de financeurs. Par exemple,
dans le transport public en France, les usagers ne paient généralement pas le prix
correspondant au coût moyen unitaire de leur trajet. Dans ce cas, la chaîne de valeur doit
prendre en compte une pluralité d'orientations pour maximiser la création de valeur et la
satisfaction des différents contributeurs de recettes. Dans le cas du transport public routier,
cela implique d'augmenter la fréquentation des usagers et le remplissage des véhicules, tout
en répondant aux critères fixés par les organismes financeurs pour bénéficier de
subventions. Deux approches sont possibles : maintenir une seule chaîne de valeur en tenant
compte de la diversité des attentes des différents contributeurs de recettes, ou distinguer
deux chaînes de valeur, chacune étant relative à un type spécifique de contributeur de
recettes.
Section 2 : Se projeter dans l’avenir
L'orientation client vise à répondre aux attentes des clients. Dans une économie
traditionnelle, ces attentes étaient relativement stables et les produits ou services attendus
pouvaient être synthétisés en quelques attributs. Cependant, dans l'économie moderne
décrite par John K. Galbraith comme une société d'abondance, les besoins évoluent. Les
fonctions accessoires des produits, telles que la mode, deviennent prioritaires par rapport
aux fonctions primaires, comme la protection contre le froid. Cette évolution est observée
dans presque tous les secteurs d'activité. Dans une société d'abondance, la représentation
sociale des biens et des services devient plus importante que la satisfaction des besoins
humains essentiels.
Pour survivre dans ce contexte, les entreprises modernes doivent non seulement satisfaire
les besoins existants, mais aussi susciter de nouveaux besoins. Cela signifie qu'elles doivent
avoir la capacité de prévoir et de répondre à ces attentes changeantes. Cela implique de
concevoir des produits ou des services en fonction des demandes futures des clients, tout en
tenant compte des prix, des coûts des ressources nécessaires et de l'évaluation des
investissements requis.
1- Calculer sa marge et fixer un seuil de couts
Dans une économie de marché concurrentielle, le prix des produits ou des services n’est que
très faiblement déterminé par l’entreprise. Par exemple, en France, le prix d’une baguette
de pain oscille entre 0,80 € et 1,20 € selon qu’il s’agit d’une baguette standard, que la
baguette intègre des céréales diverses et variées, selon son mode de cuisson, selon
également l’emplacement de la boulangerie. Mais le prix est imposé par le marché. La
question centrale du boulanger est de choisir les spécificités qu’il souhaite produire (en
fonction de la demande de sa clientèle) et de s’assurer que les ressources qu’il consomme
pour réaliser son produit ont un coût qui lui permet de dégager une marge suffisante pour la
pérennité et le développement de son entreprise.
L'étymologie des mots "prix" et "coûts" met en lumière leur différence fondamentale. Le
mot "coût" dérive du latin "con-stare", signifiant "se tenir ferme avec", ce qui suggère que le
coût représente la valeur attribuée à un bien ou un service. En revanche, le mot "prix"
trouve son origine dans le latin "pretium", faisant référence à la monnaie utilisée pour
exprimer la valeur d'une chose.
De manière plus contemporaine, le prix est l'accord entre les parties lors d'une transaction,
servant à valoriser le bien ou le service concerné. En revanche, le coût est une évaluation
arbitraire de la valeur d'un bien ou d'un service. Bien que le coût puisse parfois être égal au
prix, lorsque ce dernier est considéré comme le seul élément contribuant à la valorisation, il
peut également inclure d'autres frais annexes tels que les frais de transport ou de mise en
service.
Les prix peuvent être influencés par les coûts, mais ils résultent fondamentalement de la
confrontation entre l'offre et la demande. Le coût n'est qu'un élément parmi d'autres dans la
formation des prix, qui peuvent également être affectés par des facteurs tels que la
raréfaction d'un bien, les tendances culturelles, les réglementations gouvernementales sur
les prix.
A- L’identification des attentes de client
Le marché fixe les prix, mais chaque produit ou service peut présenter des différences qui
influencent la satisfaction des consommateurs. Bien que le concept d'équilibre par les prix
soit vrai dans l'ensemble, il convient de le nuancer, comme dans le cas des variations de prix
des baguettes. Globalement, le prix d'une baguette est déterminé par le marché, mais selon
sa nature précise, il peut y avoir des variations de prix significatives.
Pour comprendre ces nuances dans la demande, l'approche par chaîne de valeur distingue
les éléments qui créent de la valeur pour le client. Par exemple, la variété des farines
utilisées pour les baguettes peut être un facteur de valeur pour certains clients, tout comme
l'artisanat par rapport à la production industrielle. Des éléments tels que l'odeur ou
l'ambiance d'une boulangerie peuvent également constituer des attributs de valeur pour
certains consommateurs. Dans le secteur automobile, cette diversité des attentes des clients
explique la présence d'un nombre relativement important de constructeurs, malgré les
économies d'échelle qui tendent à concentrer la production.
B- Les fluctuations de prix de marché
Sur des processus relativement stables comme celui de la boulangerie, la principale qualité
de gestion est la maîtrise technique des processus afin d'éviter le gaspillage des ressources.
Cependant, la gestion devient plus complexe lorsque les prix de marché connaissent des
fluctuations indépendantes des actions de l’entreprise. Cela se produit, par exemple,
lorsqu'un secteur d’activité dominé par une production artisanale est confronté à l’irruption
d’entreprises maîtrisant des processus industriels de production en série, comme dans le cas
des artisans dans l’alimentation ou des garagistes traditionnels face aux grandes surfaces ou
aux chaînes de réparation automobile rapide.
Dans de telles situations, l'entreprise doit revoir sa chaîne de valeur et adapter son
évaluation des attentes de ses clients. Elle peut alors ajuster ses ressources consommées
pour offrir un produit ou un service différencié des produits ou services standardisés
produits en série. De même, une entreprise peut être affectée par la modification du prix
d’une ressource. Si toutes les entreprises concurrentes qui recourent au même processus de
production sont affectées de façon identique, il n’en est pas de même des entreprises
recourant à des procédés de production alternatifs.
La modification du prix des ressources peut rebattre les cartes dans le partage des segments
de marché et contraindre certaines entreprises à réadapter leurs chaînes de valeur. Dans la
concurrence entre les modes de transport, le prix relatif des ressources énergétiques est un
facteur essentiel qui affecte les parts de marché et les domaines de développement des
entreprises de transport. Ainsi, maîtriser son système de calcul des coûts permet de
connaître l’incidence d’une variation du prix de ses ressources sur ses marges et sur son
développement.
C- La méthode du cout cible
Le Target Costing est une méthode qui vise à aligner les coûts de production avec le prix
attendu sur le marché. L'entreprise anticipe les coûts nécessaires pour produire un produit
ou un service sans dépasser un coût cible, permettant ainsi de réaliser un profit. Cette
approche repose sur la collecte d'informations du marché pour définir les caractéristiques du
produit et évaluer la valeur associée à chacune d'elles. En parallèle, l'entreprise évalue les
coûts internes de production pour chaque caractéristique. L'objectif est d'optimiser la
relation entre la valeur perçue par le marché et le coût de réalisation. Si le coût de
réalisation d'une caractéristique excède sa valorisation sur le marché, l'entreprise peut
reconsidérer son inclusion. Cependant, certains attributs de valeur peuvent justifier des
coûts plus élevés à court terme en raison de leurs retombées positives à long terme, comme
la construction d'une réputation de qualité. Ainsi, le Target Costing vise à maximiser la valeur
tout en maîtrisant les coûts de production.
2- Fixer un prix de vente, une stratégie de différenciation
Pour certains produits ou services, le prix de marché n’existe pas. C’est le cas quand un client
désire un produit spécifique. Le prix de marché apparaîtra à la suite de l’appel d’offre, mais
la nature de ce prix sera étroitement dépendante du rapport de force entre le donneur
d’ordre et ses fournisseurs
A- Pour répondre à des appels d’offre
Dans un appel d'offres, le client définit les spécificités du produit ou du service attendu, et
l'entreprise doit s'y conformer. La marge de manœuvre de l'entreprise réside dans les
modalités techniques de réalisation ou dans le choix des ressources. La structure de calcul
des coûts est cruciale pour remporter l'appel d'offres. Une modélisation imparfaite peut
entraîner des surcharges ou des sous-évaluations des coûts. Une modélisation déficiente
 peut conduire l'entreprise à être déficitaire, remportant seulement les contrats où elle a
sous-évalué ses coûts réels.
La complexité réside dans la variabilité des ressources, certaines étant fixes et d'autres
variables, dépendantes de multiples facteurs. Toute modélisation est donc imparfaite.
L'essentiel réside dans la compréhension des ressources utilisées et leur sensibilité aux
variations internes ou externes. Prétendre calculer le coût exact est une erreur, l'accent doit
être mis sur la compréhension des ressources engagées.
B- Pour des produits spécifiques
Si l’entreprise a la capacité à imposer les spécifications de ses produits – ce qui est en
grande partie le cas d’Apple avec les ordinateurs, les tablettes ou les téléphones – le prix est
un choix stratégique de l’entreprise qui dépend à la fois de son positionnement par rapport
à ses concurrents et de la structure de ses coûts. Le rapport entre le prix de vente et les
coûts mis en œuvre va dépendre d’une analyse des facteurs clés permettant de justifier la
valorisation de certains attributs de valeur à des niveaux dépassant le coût financier de leur
production. Dans le cas d’Apple, la différence de prix entre les produits Apple et les produits
concurrents repose sur un mixte complexe mêlant des phénomènes de représentation
sociale (la marque Apple constitue un symbole de réussite sociale) et des avancées
techniques qui, parfois, ont une réelle valeur d’utilisation pour certains clients
3- Décider des investissements
La gestion des coûts et des prix en entreprise est cruciale pour la rentabilité et la
compétitivité. La méthode du coût cible aligne les coûts de production sur les attentes du
marché. Cependant, dans un contexte concurrentiel, une modélisation imparfaite des coûts
peut être préjudiciable. Les décisions d'investissement reposent sur une analyse des flux de
trésorerie attendus comparés aux coûts initiaux. Mais des concepts tels que le point mort et
les coûts fixes par paliers introduisent des nuances. En somme, une gestion efficace
nécessite une compréhension approfondie des ressources et une adaptation constante aux
fluctuations du marché.
A- Se focaliser sur le seuil de rentabilité et sur le dépassement du point
mort
En gestion des investissements, l'incertitude sur les coûts et les revenus peut avoir un impact
majeur sur les décisions. Par exemple, dans un scénario où deux projets sont en compétition,
l'un avec des revenus plus stables mais moins élevés et l'autre avec des revenus plus élevés
mais plus incertains, l'approche financière privilégiera souvent le second. Cependant, les
entreprises axées sur la pérennité peuvent opter pour des projets offrant une stabilité même
si les retours sont moindres.
Le seuil de rentabilité est un outil de gestion précieux dans ce contexte, car il permet de
déterminer si un projet peut couvrir ses coûts dès le début. L'approche du point mort
complète cette démarche en identifiant le niveau de ventes nécessaire pour couvrir les frais
directs. Cela aide les entreprises à évaluer leur capacité à financer l'investissement et à
minimiser le risque associé.
La démarche par étape, où l'accent est d'abord mis sur la capacité à atteindre le point mort
avant de se concentrer sur la maximisation des revenus, peut sembler moins rationnelle.
Cependant, elle est adaptée aux entreprises confrontées à des ressources limitées et à une
incertitude élevée, en leur permettant d'ajuster leur processus de sélection des
investissements à leurs capacités.
B- Considérer les investissements comme des coûts fixes par paliers
Les ressources nécessaires à la production se divisent en ressources immédiatement
consommables et en ressources durables qui permettent un certain volume ou une certaine
qualité de production. Le coût des ressources durables évolue souvent par paliers, et les
investissements peuvent être considérés comme des augmentations de ces paliers. Cette
approche simplifie la gestion en évitant de distinguer la nature spécifique de chaque
ressource durable. Par exemple, une embauche en contrat à durée indéterminée est aussi
considérée comme un investissement, tout comme l'acquisition d'une machine ou la
création d'une marque.
La distinction entre les investissements se fait en fonction de leur nature et de leur caractère
fractionnable. Un investissement dans une entreprise de trois personnes est considéré
comme lourd, tandis que dans une entreprise de mille personnes, il peut être routinier.
Cette différence affecte la modélisation des coûts et le suivi de la réalisation du projet.
Les conséquences de ces distinctions sont significatives pour la gestion de la chaîne de
valeur. Les investissements routiniers suivent des procédures standardisées, tandis que les
investissements exceptionnels peuvent façonner la chaîne de valeur elle-même. Par
exemple, le lancement d'un nouveau produit comme la Twingo par Renault a entraîné des
investissements spécifiques qui ont influencé toute la chaîne de valeur associée à la
conception, la fabrication et la commercialisation de ce véhicule.

Section 3 : la création de valeur comme mesure de la performance

La chaîne de valeur offre une structure pour évaluer la performance de l'entreprise. Alors
qu'une approche bureaucratique se concentre sur la réalisation des tâches assignées, une
approche par processus orientés vers les clients met l'accent sur la capacité à créer de la
valeur en fournissant des produits ou des services attendus par le client à un coût inférieur
au prix obtenu.
Contrairement à la comptabilité générale qui évalue la création de valeur de l'entreprise
dans son ensemble, l'approche en termes de chaîne de valeur vise à déterminer la création
de valeur pour chaque processus. Cela nécessite de modéliser les coûts associés à chaque
chaîne de valeur pour évaluer la création de valeur de manière précise. Cette mesure
constitue un indicateur clé de la performance des acteurs impliqués.

Cependant, une chaîne de valeur peu rentable ne doit pas nécessairement être supprimée,
mais elle indique plutôt la capacité de l'entreprise à satisfaire les besoins de manière
efficiente. Les décisions concernant le développement, la modification ou la suppression des
chaînes de valeur relèvent de la responsabilité des dirigeants de l'entreprise. Ainsi, la
modélisation des coûts pour mesurer la création de valeur de chaque chaîne de valeur est un
outil indispensable pour évaluer la gestion équilibrée de l'entreprise par ses dirigeants. Cette
mesure peut également être utilisée à l'intérieur de chaque chaîne de valeur pour évaluer la
contribution des différents acteurs à sa performance.
1- Le prix comme outil de mesure de la création de valeur
Dans une économie libérale sans imposition de transactions, le prix du marché ne reflète pas
la satisfaction réelle de chaque client, mais plutôt la satisfaction du client le moins satisfait
parmi tous ceux qui achètent le bien ou le service. En théorie, le prix d'équilibre du marché
correspond à celui qui équilibre l'offre et la demande marginale. Une augmentation de x%
du prix entraîne une diminution de y% de la demande (mesurée par l'élasticité de la
demande au prix), et inversement. Théoriquement, la création de valeur pour le client
marginal tend vers zéro, bien qu'elle puisse être élevée pour les autres clients.
Cependant, ce que mesure l'entreprise est la création de valeur générée par sa chaîne de
valeur, qui est la différence entre le prix payé par le client le moins satisfait et le coût de
fourniture du bien ou du service. Dans une économie parfaitement concurrentielle, cette
création de valeur tend vers zéro du point de vue de l'entreprise. Cela ne signifie pas qu'il n'y
a pas de création de valeur au niveau économique global, mais plutôt que la valeur pour
chaque consommateur individuel final n'est pas mesurée. Elle se traduit par une plus grande
satisfaction des consommateurs, mais les prix du marché ne peuvent pas en rendre compte
de manière précise.
A- La création de valeur par les oligopoles et les monopoles
Lorsqu'une entreprise a la possibilité d'influencer les prix pour maximiser sa création de
valeur en raison de sa position concurrentielle, l'augmentation des prix a deux effets
opposés :
Sur les comptes de l'entreprise : elle se traduit par une augmentation des profits et donc de
la valeur de marché créée.
Sur la satisfaction des clients : elle entraîne à la fois une diminution du nombre de clients
satisfaits et une diminution de la satisfaction non mesurée monétairement.
La théorie économique classique a longtemps combattu la formation de monopoles et
d'oligopoles, craignant que l'augmentation des prix ne réduise la satisfaction globale des
consommateurs. Cependant, dans la réalité économique, les économies d'échelle dans la
production de nombreux biens et services peuvent compenser la manipulation des prix par
les oligopoles. Parfois, lutter contre la formation des oligopoles ou favoriser leur dissolution
peut même conduire à une augmentation des prix du marché, car la production par des
entreprises de taille plus petite pourrait être moins efficace.
John K. Galbraith, dans son ouvrage "American Capitalism" (1952), a souligné que dans une
économie libérale, ce système tendait à se réguler par l'émergence d'oligopoles alternatifs.
Lorsqu'un secteur se concentre pour des raisons d'économies d'échelle, les secteurs amont
et aval peuvent également se concentrer pour résister aux pressions sur les prix. Même les
Consommateurs peuvent se regrouper sous forme d'associations ou de coopératives pour
faire face à ces pressions.
 B- La réintroduction des facteurs institutionnels

La notion de création de valeur dans une économie de marché repose sur la capacité des
entreprises à offrir des produits ou des services qui satisfont les besoins des consommateurs
tout en générant un profit. Cette création de valeur est mesurée par la différence entre le
prix payé par le client et le coût de fourniture du bien ou du service. Cependant, dans une
économie libérale, le prix du marché ne reflète pas toujours la satisfaction réelle du client,
mais plutôt celle du client le moins satisfait.
Les entreprises cherchent à maximiser leur création de valeur en ajustant les prix, mais cela
peut avoir des conséquences contradictoires sur la satisfaction des clients. Une
augmentation des prix peut entraîner une augmentation du profit de l'entreprise, mais une
diminution de la satisfaction des clients. Cependant, dans certains cas, les entreprises
peuvent exercer un pouvoir sur les prix pour maximiser leur création de valeur, ce qui peut
nuire à la satisfaction des clients.
Dans une économie oligopolistique ou monopolistique, les institutions jouent un rôle crucial
dans la régulation du marché et la protection des intérêts des consommateurs. Les
entreprises opérant dans ces environnements sont influencées par le cadre institutionnel et
peuvent adopter différents comportements en fonction des réglementations et des normes
en vigueur dans chaque région.
En résumé, la création de valeur dans une économie de marché dépend de divers facteurs,
notamment la capacité des entreprises à satisfaire les besoins des consommateurs tout en
respectant les règles du marché et les normes sociales et environnementales. Les
entreprises doivent trouver un équilibre entre la maximisation du profit et la satisfaction des
clients, tout en tenant compte du contexte institutionnel dans lequel elles évoluent.
2- La modélisation des couts
La modélisation des coûts est complexe, subjective et imparfaite. Elle est complexe car elle
intègre à la fois des prix et des quantités. Elle est subjective car elle dépend du processus de
production et de distribution mis en œuvre par l’entreprise et de la représentation que
l’entreprise se fait de ce processus. Elle est imparfaite car l’entreprise n’arrive jamais à
parfaitement modéliser ses processus. Il existe toujours des choix imparfaits à effectuer et,
de surcroît, l’appréhension des prix est elle-même source d’incertitude car les prix évoluent
dans le temps. Cette imperfection de la modélisation des coûts est particulièrement
présente pour les coûts dits indirects, ceux qui ne concourent pas directement à la
réalisation d’un produit ou d’un service
A- Les prix dans la formation des couts
Les coûts sont souvent constitués de plusieurs éléments de prix. Par exemple, le coût d'achat
d'une fourniture inclut non seulement son prix d'achat, mais aussi les coûts de transport et
de manutention. De même, le coût d'une machine comprend son prix d'acquisition ainsi que
les coûts liés à sa manutention, son installation et son réglage. Ces coûts internes et externes
sont influencés par l'évolution des prix du marché.
L'entreprise peut influer sur certains prix, notamment en situation d'oligopole, mais elle doit
généralement obtenir l'accord du détenteur de la ressource pour ajuster les prix. Ainsi, alors
que l'entreprise contrôle ses processus internes, les prix sont en partie déterminés par le
marché.
Les ressources gratuites ne sont généralement pas prises en compte dans les coûts, sauf si
elles sont valorisées dans le cadre de transactions hors marché. Par exemple, le travail
bénévole peut être valorisé à un prix fictif, générant ainsi un coût pour l'organisation
associative, mais cette valorisation est arbitraire car elle ne repose pas sur des transactions
réelles. En revanche, en économie de marché, les prix sont le résultat d'un accord entre
l'acheteur et le vendeur.
B- La distinction coûts directs et indirects
Les coûts directs, bien que relativement simples à appréhender en apparence, peuvent en
réalité être des approximations. Par exemple, le coût de montage d'une pièce par un ouvrier
est souvent estimé en fonction d'un temps moyen et ne prend pas en compte tous les
éléments associés, tels que le temps de déplacement ou le coût des vêtements de travail.
Ainsi, même les coûts directs ne sont que des estimations des dépenses réelles engagées
pour une opération donnée.
Les coûts indirects posent des problèmes encore plus complexes, car il est souvent difficile
d'évaluer leur coût total et de comprendre leur impact sur les processus de production.
Historiquement, les coûts indirects étaient souvent répartis de manière proportionnelle aux
coûts directs. Cependant, avec l'automatisation croissante des processus de production et la
diversification des attentes des clients, la part des coûts indirects dans le coût total des
produits a considérablement augmenté.
Les méthodes traditionnelles de répartition des coûts indirects par centre d'analyse ont
conduit à des systèmes complexes et parfois peu transparents. Cependant, de nouvelles
méthodes de modélisation des coûts, telles que l'approche par activités, visent à mieux
refléter les processus réels et à éclairer le processus lui-même plutôt que seulement son
résultat final. Ces approches offrent une meilleure compréhension des coûts et aident à
prendre des décisions plus éclairées en matière de gestion des coûts.

Chapitre 2 : Le contrôle fonctionnel des ressources

Dans l'approche en termes de chaînes de valeur, une ressource englobe à la fois les biens et
les services qui contribuent au processus. Le terme "bien" est interprété de manière large,
incluant les biens durables, consommables, matériels et immatériels tels que les marques.
Les services englobent toutes les contributions humaines nécessaires à la chaîne de valeur,
qu'ils proviennent de prestataires externes, d'employés ou de savoir-faire essentiels mais
non strictement définis.
Cette définition de la ressource exclut le prix payé par le client pour le bien ou le service. Le
prix, versé directement par le client ou par des organismes financeurs, est considéré comme
une ressource financière, indispensable dans une économie de marché, mais il n'est pas
consommé dans le processus de la chaîne de valeur ; il en est plutôt le résultat.
Le contrôle fonctionnel des ressources devient crucial lorsqu'on se concentre sur leur
gestion, incluant leur acquisition, conservation et mise à disposition. Ce contrôle est souvent
considéré comme une étape préliminaire essentielle avant de se tourner vers une approche
orientée processus.
Section 1 : La gestion des ressources
Effectivement, l'intégration des ressources dans les chaînes de valeur repose sur des
méthodes et des procédures clairement définies, plutôt que sur un acte magique.
Paradoxalement, l'utilisation de toute ressource nécessite généralement l'engagement de
ressources complémentaires pour contribuer à la création de valeur. Les ressources mal
organisées ne peuvent pas générer de valeur, car une coordination minimale et une gestion
efficace sont nécessaires pour construire et maintenir une chaîne de valeur.
La gestion des ressources implique leur identification et la compréhension des facteurs
contribuant à leur utilisation optimale et efficiente. Cela signifie qu'une gestion efficace des
ressources nécessite une coordination adéquate et une compréhension des synergies entre
les différents éléments de la chaîne de valeur
1- L’identification des ressources
Pour une gestion efficace des ressources dans les chaînes de valeur, il est essentiel
d'identifier leur nature et leurs caractéristiques spécifiques. Les ressources nécessitent des
approches de gestion adaptées en fonction de leur type : la gestion des employés diffère de
celle des fournitures industrielles, tout comme les produits périssables nécessitent des
procédures distinctes des produits durables. De plus, le prix des ressources influe sur leur
mode de gestion et sur les ressources qui leur sont allouées. Comprendre ces aspects
permet d'optimiser leur intégration dans les processus de création de valeur.
A- La spécificité des ressources humaines
La gestion des ressources matérielles dans un environnement donné dépend principalement
de la compétence de l'utilisateur, car les objets matériels sont essentiellement inertes et ne
possèdent pas de conscience. Leurs attributs sont déterminés par leur nature et ne sont pas
influencés par la volonté de l'utilisateur.
En revanche, la gestion des ressources humaines est profondément influencée par des
considérations psychologiques, car elle implique des interactions entre individus.
L'utilisateur doit non seulement prendre en compte les compétences et aptitudes de la
personne, mais également sa volonté. Le travail humain n'est pas une ressource inerte ; sa
qualité dépend de l'engagement et de l'implication du prestataire.
La nature fondamentalement différente de la ressource humaine réside dans le libre arbitre
de la personne. Contrairement aux objets matériels, les individus ont une capacité de choix
et une liberté qui influencent leur contribution. Même si les conditions environnementales
peuvent influencer les décisions, la liberté humaine introduit une part d'incertitude qui ne
peut être réduite uniquement à une question de connaissances scientifiques. C'est cette
liberté ontologique qui distingue fondamentalement la gestion des ressources humaines de
celle des ressources matérielles.
B- la spécificité des ressources incorporelles
En plus de la distinction entre les ressources humaines et matérielles, une autre distinction
fondamentale réside dans la capacité humaine à appréhender les ressources : celle entre les
ressources corporelles et incorporelles. Les ressources corporelles, physiquement
manipulables, sont plus facilement gérées que les ressources purement immatérielles.
Pourtant, l'économie moderne est largement influencée par les ressources immatérielles.
Les marques, par exemple, jouent un rôle essentiel dans la construction des chaînes de
valeur. La valeur associée à des marques comme Coca-Cola dépasse largement la simple
boisson gazeuse. Cette valeur repose sur des représentations mentales façonnées au fil du
temps. Marcel Proust avait déjà souligné l'importance de ces représentations qui donnent
un sens supplémentaire aux objets apparemment ordinaires.
Du point de vue de la gestion, les ressources incorporelles présentent des spécificités
importantes. Les enjeux ne résident pas dans des aspects matériellement tangibles, mais
dans les représentations mentales de ces ressources. Les entreprises deviennent des acteurs
qui façonnent ces représentations mentales de la valeur créée. Cette valeur peut avoir un
coût, voire un prix, mais sa réalité réside dans l'esprit humain qui lui attribue des
satisfactions.
C- la durabilité des ressources
Les caractéristiques attendues d'une ressource dépendent également de ses conditions de
conservation ou d'utilisation. Les exigences de gestion sont particulièrement critiques pour
les ressources périssables. En effet, l'absence de gestion adéquate entraîne une perte nette
pour l'entreprise si la ressource n'est pas consommée à temps ou si des mesures de
conservation ne sont pas prises.
D'autre part, les ressources durables peuvent sembler moins sensibles à la qualité de la
gestion, mais d'autres formes de coûts peuvent être associées à une mauvaise gestion. Il
s'agit notamment des coûts liés à l'obsolescence, qui peuvent être significatifs lorsque la
ressource possède des caractéristiques technologiques fortes. Il y a aussi les coûts d'usure,
lorsque la ressource se détériore même en l'absence d'utilisation, et les coûts de
financement, car une ressource durable immobilise des capitaux.
D- le prix des ressources
Certaines ressources n'ont pas nécessairement de prix. Par exemple, les centrales nucléaires
utilisent de l'eau pour refroidir leurs réacteurs, puisée gratuitement dans des cours d'eau ou
des lacs, et rejetée ensuite. D'autres industries utilisent l'air ambiant, une ressource
généralement gratuite, mais son utilisation peut être coûteuse en raison des équipements
nécessaires pour sa captation, sa régulation et son rejet.
Dans la gestion stratégique des coûts, ces ressources gratuites ne sont pas considérées
comme telles, mais sont évaluées à travers les activités nécessaires pour les utiliser. Parfois,
des ressources ayant un prix très bas peuvent être cruciales pour le fonctionnement des
chaînes de valeur. Une focalisation excessive sur le coût ou le prix des ressources peut
conduire à une gestion inadéquate des ressources, ne tenant pas compte des enjeux
stratégiques des chaînes de valeur.
Il est donc essentiel de modéliser correctement l'importance de ces ressources dans les
processus de l'entreprise. Cela nécessite un système de gestion stratégique des coûts qui ne
se limite pas à une approche financière, ce qui peut sembler paradoxal car la gestion
stratégique des coûts est influencée par les prix du marché. Pour résoudre cette
contradiction, il faut combiner la gestion stratégique des coûts avec une approche
alternative de la gestion des processus de l'entreprise.
2- Les sources d’efficience dans la gestion des ressources
Chaque ressource a une multitude de caractéristiques. Certaines sont directement utiles à la
réalisation des processus, d’autres n’ont pas d’intérêt pour l’entreprise bien qu’elles soient
parties intrinsèques de la ressource. Pour optimiser l’utilisation des ressources, il est
nécessaire de les suivre, et d’identifier les interactions entre elles. Ces interactions peuvent
porter sur le jumelage de certaines ressources, par exemple, quand il est nécessaire de
combiner deux (ou plusieurs) ressources distinctes pour accéder à une utilisation efficiente
des ressources. Elles peuvent également porter sur le regroupement ou la division de
certaines ressources pour en optimiser l’utilisation
A- Le Suivi
Le suivi des ressources est essentiel pour une gestion efficace, mais selon le philosophe
Henri Bergson, l'ordre et le désordre sont des représentations mentales. Ainsi, le suivi des
ressources ne crée pas nécessairement de la valeur en instaurant de l'ordre, mais plutôt en
présentant un ordre compréhensible par tous.
Le désordre peut parfois être source de créativité, comme le démontrent de nombreux
artistes. Par exemple, les tableaux de Picasso peuvent sembler chaotiques visuellement,
mais ils révèlent un ordre différent de la réalité que l'artiste cherche à exprimer. Ainsi, le
suivi des ressources vise moins à instaurer de l'ordre qu'à fournir une représentation
commune des ressources pour faciliter le travail en commun et la mise en place de
procédures collectives.
Dans la gestion des chaînes de valeur, il est crucial d'établir des procédures et de définir
clairement les processus afin de permettre une collaboration efficace et d'optimiser les
interactions entre les activités de chacun.
B- Les associations techniques et les savoir-faire
Certaines ressources nécessitent l'association avec des ressources complémentaires pour
contribuer efficacement à la création de valeur. Par exemple, dans l'exploitation forestière,
les abatteuses nécessitent non seulement des équipements de qualité et bien entretenus,
mais aussi des opérateurs formés et compétents pour les utiliser efficacement. Sans cette
association, la ressource devient inutilisable ou inefficace.
Dans le domaine de l'enseignement, il est souvent nécessaire non seulement d'avoir un
enseignant qualifié, mais également des outils de représentation graphique tels qu'un
tableau, des outils d'écriture ou des équipements audiovisuels. Bien que l'enseignant soit
indispensable, l'absence de ces outils peut diminuer l'efficacité de la prestation. Dans ce cas,
les ressources sont liées mais hiérarchisées : l'une est indispensable tandis que l'autre
améliore la qualité de l'utilisation de la première.
De même, lors d'une manifestation en plein air, l'animateur est indispensable mais le porte-
voix ou le microphone jouent un rôle presque aussi crucial. La maîtrise technique de ces
ressources complémentaires, associée à la spécialisation des individus sur certaines natures
de ressources, permet généralement d'optimiser ces associations et ces savoir-faire,
contribuant ainsi à une utilisation efficace des ressources et à la création de valeur.

Section 2 : l’arbitrage entre le contrôle fonctionnel des ressources et les chaînes de valeur
Le travail en équipe présente souvent des défis d'efficacité. Contrairement au travail
individuel où les résultats dépendent principalement des efforts personnels et des aléas
extérieurs, le travail en équipe est influencé à la fois par ces aléas et par les contributions
individuelles de chaque membre. Lorsque les membres exécutent des tâches similaires, un
contrôle mutuel peut limiter les comportements opportunistes. Cependant, dans des
équipes reposant sur la complémentarité et la spécialisation, ce contrôle est moins efficace
car il est difficile pour des non-spécialistes d'évaluer les contributions individuelles.
Le contrôle fonctionnel des ressources au sein des entreprises vise à résoudre cette
difficulté. Les ressources sont regroupées par spécialité, permettant aux employés de
contrôler celles qu'ils maîtrisent. Ce contrôle fonctionnel se divise en plusieurs niveaux : un
responsable spécialisé évalue l'utilisation de ressources spécifiques, tandis qu'un niveau
supérieur dispose de compétences plus larges pour appréhender un éventail plus vaste de
ressources. Le dernier niveau de contrôle fonctionnel est celui du dirigeant principal, qui
peut exercer un contrôle direct sur toutes les ressources de l'entreprise.
La structure de ces niveaux de contrôle peut varier en fonction de la taille et de la structure
de l'entreprise, mais le contrôle fonctionnel demeure essentiel pour assurer une utilisation
efficace des ressources et garantir la réalisation des objectifs organisationnels.
Le contrôle fonctionnel diffère du contrôle par processus, car ce dernier est davantage axé
sur l'orientation client que sur la spécialisation. Les processus impliquent la collaboration de
personnes aux compétences diverses et la mobilisation de ressources distinctes et
spécialisées. Ainsi, toute entreprise doit jongler entre les exigences du contrôle fonctionnel
des ressources et son orientation client à travers les chaînes de valeur.
Dans les entreprises où le dirigeant exerce un contrôle direct sur l'ensemble des ressources,
ces deux dimensions peuvent être conciliées, car le dirigeant coordonne à la fois les
processus et les orientations client. Cependant, lorsque des niveaux intermédiaires de
contrôle hiérarchique existent, des conflits peuvent surgir entre ces deux approches.

1- L’approche bureaucratique
L'approche bureaucratique représente une formalisation extrême du contrôle fonctionnel,
où l'orientation client est souvent figée dans des formalités qui rendent son application
inadéquate. La bureaucratie n'est pas inefficace en raison d'une conception initiale
défaillante des processus ou des chaînes de valeur, mais plutôt en raison de la rigidité qu'elle
impose aux interactions entre les activités contribuant à la chaîne de valeur.
De plus, l'accent mis sur le contrôle fonctionnel des ressources conduit naturellement les
acteurs à se concentrer sur le contrôle de ces ressources plutôt que sur la satisfaction du
client. Ainsi, le respect des tâches et la recherche de la perfection dans l'application des
procédures deviennent des objectifs en soi plutôt que des moyens au service des processus.
Pour contrer ces dérives bureaucratiques, l'instauration et le développement des centres de
responsabilité ont été mis en place. Ces centres visent à réorienter les efforts vers la
satisfaction du client et à atténuer la rigidité bureaucratique en encourageant une plus
grande autonomie et responsabilité des acteurs dans la réalisation des objectifs
organisationnels.

A- La stricte définition des tâches et des procédures

La bureaucratie, initialement dérivée de la conception scientifique du travail proposée par
Taylor, se concentre sur l'analyse scientifique des tâches, leur optimisation et l'efficacité des
ressources utilisées. Dans son idéal, la bureaucratie vise à traquer les déviations, les
détournements de ressources et les procédures non appliquées. Cependant,
paradoxalement, elle engendre souvent les résultats qu'elle cherche à éliminer.
Bien que la bureaucratie cherche à prévenir le gaspillage et à clarifier les responsabilités de
chacun pour assurer la cohérence globale, elle peut souvent aboutir à de la confusion et de
l'irresponsabilité. En cherchant à contrôler rigoureusement les processus, elle peut parfois
étouffer l'initiative individuelle et engendrer des inefficacités.
L'exemple le plus frappant de l'incapacité de la bureaucratie à remplir sa véritable mission
réside dans la définition des postes de travail. La bureaucratie établit des descriptions de
poste précises, détaillant pour chaque employé les tâches à accomplir, les décisions à
prendre et les procédures à suivre dans différentes situations. Paradoxalement, plus ces
descriptions de poste sont développées et optimisées, plus les dysfonctionnements
augmentent.
En effet, deux tendances humaines fondamentales entrent en jeu : le désir de domination et
le désir de liberté. Le désir de dominer, de contrôler son environnement et son destin, est
une aspiration naturelle de l'homme, mais lorsqu'il devient une négation de la nature et de
l'homme, il mène à la destruction. La bureaucratie, croyant pouvoir maîtriser toutes les
ressources et contrôler tous les aléas, nie la nature humaine en réduisant les individus à de
simples instruments au service de ses objectifs.
Comme l'a observé Franz Kafka, toute bureaucratie engendre des déviations qui ne sont que
le symptôme du désir de l'homme de conserver une part de liberté. Pour être efficace, la
bureaucratie doit supprimer le libre arbitre chez ses employés, ce qui la rend inhumaine.
Malgré leur connaissance, ces dérives bureaucratiques persistent, bien que certaines
pratiques managériales aient tenté de les contrôler en développant des cadres contraignants
agissant comme des contre-pouvoirs.
B- Les centres de responsabilité
Les centres de responsabilité permettent de concilier le contrôle fonctionnel des ressources
et la nécessaire responsabilité de ceux qui les mettent en œuvre. Le principe est assez
simple, il consiste à laisser une autonomie au responsable de centre d’activité en formalisant
non pas les tâches qu’il doit effectuer, mais le résultat qu’il doit obtenir, et en lui allouant
des moyens (des ressources) adaptés à sa mission. Ce n’est pas le processus qui détermine la
cohérence de l’ensemble. Le processus trouve son chemin à travers les centres de
responsabilité qui structurent l’entreprise. Il n’y a donc pas de réelle orientation client mais
une structuration de l’entreprise par les objectifs et les moyens alloués aux centres de
responsabilité (schéma 2.3).On distingue traditionnellement les centres de responsabilité
selon les objectifs assignés au responsable du centre et selon la nature des ressources qu’il
contrôle :• Les centres de coûts standards : réaliser des productions ou des prestations en
quantité et en qualité déterminées, en minimisant les ressources consommées. Le montant
des ressources consommées est déterminé en fonction des volumes de production réalisés.
Le responsable du centre est évalué sur le respect des objectifs assignés (production dans les
délais impartis, taux de qualité supérieur à x%,…)

Les centres de dépenses discrétionnaires sont chargés de fournir des prestations essentielles
pour l'entreprise, bien que difficiles à quantifier. Ils reçoivent une allocation de ressources
initiale, souvent négociée entre le responsable du centre et sa hiérarchie, sans référence
directe à un niveau d'activité spécifique. Les services administratifs, informatiques et de
recherche et développement sont typiquement considérés comme des centres de dépenses
discrétionnaires. Les responsables de ces centres sont évalués sur leur capacité à fournir les
prestations requises, sans nécessairement se référer à un indicateur d'activité.
Les centres de recettes visent à maximiser les revenus de l'entreprise à partir d'un niveau de
ressources préalablement allouées. Les responsables de ces centres sont évalués sur leur
capacité à atteindre ou dépasser les objectifs fixés en termes de chiffre d'affaires ou de
marge globale, tout en respectant le montant des ressources qui leur ont été attribuées. Le
service commercial est un exemple courant de centre de recettes.
 2- L’approche processus
L'approche par les processus offre une alternative en déplaçant l'accent du contrôle des
ressources vers la satisfaction des attentes du client. Cependant, comme tout processus
scientifique, elle requiert une modélisation des flux et donc une formalisation des
procédures pour les optimiser. Bien que cette approche utilise des procédures
bureaucratiques, elle leur confère une orientation différente.
A- La primauté de la mission à réalise
L'orientation client modifie fondamentalement le contrôle des ressources. Plutôt que de
simplement s'assurer de leur bonne utilisation, stockage ou acquisition, l'objectif est
désormais de garantir que ces ressources contribuent à générer de la valeur pour le client.
Cependant, cela peut parfois conduire à des excès, où la recherche de création de valeur
pousse certains acteurs à contourner les règles légales, conventionnelles ou contractuelles
pour obtenir un avantage concurrentiel.
Dans la plupart des cas, l'approche par les processus favorise une plus grande autonomie des
acteurs, qui sont mieux équipés pour répondre à des situations diverses et changeantes. De
plus, cette approche accroît leur responsabilisation, car ils sont chargés de produire des
résultats spécifiques avec les ressources qui leur sont allouées. Ainsi, ils deviennent
véritablement engagés dans les objectifs de l'entreprise.
B- La formalisation des processus
Effectivement, l'orientation client par les processus ne signifie pas que chaque acteur est
libre de faire ce qu'il souhaite sans contrainte. Au contraire, l'industrialisation des processus
nécessite une approche scientifique des tâches à effectuer et du choix des méthodes les plus
appropriées pour les réaliser. Bien que l'approche scientifique de Taylor ne soit pas
abandonnée, elle est replacée dans son contexte : elle devient un outil visant à optimiser la
réalisation des tâches au service de la satisfaction du client, et non une fin en soi.
Si la satisfaction du client exige parfois de s'éloigner de l'optimum scientifique dans la
manière dont les tâches sont exécutées, alors l'approche par la chaîne de valeur devrait
permettre de prendre en compte ces aspects délaissés lors de la conception initiale des
processus. Ainsi, il est nécessaire de combiner à la fois le formalisme de l'approche
scientifique et la flexibilité du jugement humain, qui permet de s'écarter de cette
formalisation lorsque les circonstances l'exigent. Dans cette perspective, la formalisation
redevient un outil au service des objectifs de l'entreprise, et non une fin en soi.
C- L’approche matricielle, conciliation de deux exigences contradictoires
Effectivement, comme mentionné précédemment, il n'est pas envisageable de se passer
complètement d'un contrôle fonctionnel des ressources. La spécialisation reste nécessaire
pour garantir une maîtrise efficace des conditions d'utilisation des ressources. Cependant,
une spécialisation excessive, poussée à l'extrême dans la bureaucratie, peut entraîner la
rigidification des organisations et même la disparition des entreprises.
Dans ce contexte, l'approche matricielle offre une réponse pragmatique à ce dilemme. Elle
consiste à combiner une approche fonctionnelle avec une approche par les processus.
Chaque ressource, chaque tâche et chaque activité sont ainsi gérées selon une double
logique : celle de leur intégration fonctionnelle dans une structure hiérarchique axée sur le
contrôle des ressources et la spécialisation, et celle de leur contribution à une chaîne de
valeur plus large.
Dans les petites entreprises, cette approche matricielle est souvent implicite, assumée par le
dirigeant ou l'un de ses collaborateurs. En revanche, dans les groupes regroupant de
multiples entités agissant relativement de manière autonome et chacune ayant un domaine
d'activité bien défini, la logique des processus est décentralisée au niveau des directeurs
d'entité, de même que le contrôle fonctionnel des ressources. Ainsi, la décentralisation
résout efficacement le dilemme entre contrôle des ressources et orientation vers les
processus.

Dans les groupes internationaux, la problématique de concilier décentralisation,

coordination et économies d'échelle est particulièrement complexe. Souvent, cela implique
une forme de centralisation dans le contrôle des ressources pour réaliser des économies
d'échelle. L'approche matricielle propose une solution en identifiant des directeurs
fonctionnels sur l'axe vertical et des directeurs de processus sur l'axe horizontal.
L'enjeu principal de cette approche réside dans l'arbitrage entre le poids ou le pouvoir des
directeurs fonctionnels et des directeurs de processus. Contrairement à la logique
administrative préconisée par Henri Fayol en 1916, selon laquelle une personne ne devrait
rendre compte qu'à un seul supérieur hiérarchique, dans l'approche matricielle, un acteur
peut avoir au minimum deux supérieurs hiérarchiques, voire davantage. Par exemple, un
acteur peut dépendre d'un directeur fonctionnel tout en participant à deux processus
distincts, chacun étant supervisé par un directeur de processus différent.
3- L’impact des évolutions technologiques
A- Le suivi des opérations
L'enregistrement automatique ou manuel des opérations tout au long de la chaîne de valeur
est crucial pour identifier les meilleures pratiques, les imposer et garantir leur application.
Cela permet également une traçabilité des opérations, remontant du produit ou du service
rendu au client aux causes de défaillance et d'insatisfaction.
Les logiciels de gestion intégrée offrent aux dirigeants un accès à l'ensemble des processus
de l'entreprise. Cependant, deux problèmes majeurs émergent : la capacité à comprendre et
à utiliser cette information, et le risque d'une confiance excessive en cette information.
Le premier problème, concernant la capacité à appréhender l'information, a été abordé en
détail par des auteurs tels que Herbert A. Simon et Richard M. Cyert dans leurs travaux. Ils
ont souligné que, contrairement aux hypothèses de la théorie économique classique, les
dirigeants sont limités dans leur rationalité par leur capacité à traiter l'information qui leur
est transmise.
Le deuxième problème résulte souvent d'une confiance excessive dans l'information
disponible. Cette information peut être erronée pour deux raisons principales.
Premièrement, la modélisation de l'information est effectuée à un moment donné, en
fonction des connaissances et de l'environnement existants à ce moment-là. Même si les
processus de collecte et de traitement des données sont régulièrement mis à jour, il existe
toujours un décalage entre la perception de l'information comme pertinente et le moment
où elle est effectivement suivie. De plus, des pratiques telles qu'une bureaucratisation
excessive des procédures peuvent encore retarder la prise en compte des nouvelles
informations stratégiques.
Deuxièmement, la nature humaine intervient. L'information transmise n'est jamais neutre et
peut être influencée par les perceptions et les intérêts individuels des intervenants,
conduisant à une distorsion de l'information.
B- la formalisation du savoir-faire
La technologie offre une assistance précieuse aux opérateurs en les guidant dans leurs
tâches et en leur fournissant des outils pour apprendre et rechercher des pratiques et des
solutions appropriées aux circonstances rencontrées. Cependant, lorsqu'elle est poussée à
l'extrême, la technologie peut priver les acteurs de leur libre arbitre et de leur capacité à
s'adapter à des situations exceptionnelles ou non anticipées en les contraignant strictement
aux processus établis.
Bien que la technologie puisse aider à concilier le contrôle fonctionnel des ressources et la
logique des processus, elle peut également devenir un instrument de bureaucratisation du
comportement des acteurs. Les logiciels de gestion intégrée sont devenus indispensables, et
leur paramétrage est crucial. Cependant, ce sont les dirigeants qui, en fin de compte,
déterminent les conséquences de leur utilisation en décidant comment les intégrer dans les
processus de l'entreprise et comment les mettre à profit pour atteindre les objectifs
stratégiques
CHAPITRE 3 : les activités, articulations entre ressources et
processus

L'articulation entre les processus et le contrôle fonctionnel des ressources, synthétisée dans
l'approche matricielle, donne naissance au concept d'activités. Ces activités consomment
des ressources et fournissent aux processus de l'entreprise les prestations nécessaires. Il
existe ainsi un double rattachement hiérarchique : l'un concernant les ressources
consommées, relevant du contrôle fonctionnel, et l'autre lié à la réalisation des processus,
relevant du contrôle stratégique des chaînes de valeur.
Selon Michael Porter, les activités sont les éléments fondamentaux permettant de construire
les chaînes de valeur. La création de valeur consiste à optimiser l'ordonnancement des
activités, à identifier celles offrant un avantage durable et difficilement imitable. Par
exemple, la proximité avec la source d'énergie ou les lieux d'extraction de matières peut
constituer un avantage compétitif dans les activités industrielles. De même, des avantages
concurrentiels peuvent résulter de choix stratégiques tels que la proximité avec des villes
disposant d'infrastructures scientifiques pour les activités de recherche et développement.
Chaque activité peut être optimisée en permanence, et cette optimisation est complétée par
une coordination entre les activités et la recherche de combinaisons uniques, créatrices de
valeur pour le client. Par exemple, la proximité avec une source d'extraction de matières
n'est avantageuse que si l'usine dispose d'une logistique performante pour acheminer ses
produits. Cette création de valeur repose souvent sur des savoir-faire spécifiques combinant
différentes activités complémentaires.
L'approche par activités permet d'identifier celles à réaliser en interne et celles pouvant être
externalisées. Elle peut également conduire à une révision des chaînes de valeur,
raccourcissant ou allongeant celles-ci en fonction de la stratégie de l'entreprise. Dans une
perspective stratégique, les activités constituent le concept central de modélisation de
l'entreprise, de ses revenus et de ses coûts.
Section 1 : L’identification des activités sources de la création de valeur
1- La description des activités
Définir et formaliser les activités pose un défi principal : trouver le niveau de détail adéquat.
Les activités sont encadrées par les chaînes de valeur et les ressources utilisées. Elles
peuvent être envisagées au niveau des tâches opérationnelles ou des services/ateliers. Il n'y
a pas de définition claire des activités, car elles s'adaptent au contexte spécifique. Bien qu'il
soit difficile de déterminer leurs contours exacts en dehors des situations concrètes, on peut
identifier les attributs nécessaires et proposer une typologie des activités.
A- Les critères d’identification des activités
Le premier critère d'une activité est son unité, définie par son objet. Contrairement à une
simple réponse à un besoin, une activité est façonnée pour réaliser ce qui est attendu. De
même que les processus sont orientés vers les clients dans l'approche par les chaînes de
valeur, les activités sont également orientées par les processus. Si une activité contribue à
deux éléments distincts d'un processus, il est probable qu'elle soit en réalité deux activités
distinctes, et vice versa.
En règle générale, une activité se caractérise par l'identification d'une responsabilité.
Cependant, contrairement à une approche hiérarchique, la définition des activités ne se fait
pas par l'identification des responsables, mais par l'identification de l'objet de l'activité.
Cette concomitance entre les activités et les responsabilités découle de la logique
managériale qui vise à attribuer une unicité de commandement à une activité commune
définie par son objet.
Lors du découpage analytique de l'entreprise en activités, la question centrale est
l'identification des besoins internes de l'entreprise : de quelles activités ont besoin mes
processus pour répondre aux attentes de mes clients ?
B- Les types d’activités
Certaines activités sont facilement identifiables car elles contribuent directement à la
satisfaction du client. La principale difficulté dans ces cas-là réside dans le niveau de détail à
considérer. En revanche, d'autres activités sont plus complexes car leur objet est plus
indirect ou général. Ces activités sont appelées activités de support. Par exemple, l'activité
de maintenance qui garantit l'éclairage adéquat des locaux et des machines. Bien qu'elle ne
soit pas directement orientée vers le client, son objet devient clair une fois le travail identifié
: maintenir, remplacer et améliorer les dispositifs d'éclairage.
Identifier le type d'activité est intéressant car cela soulève des questions pertinentes. Pour
les activités directes, on s'interroge sur leur contribution directe et indirecte aux attentes du
client. Pour les activités indirectes, la question porte sur l'étendue de leur objet et les
critères utilisés pour évaluer leur performance.
C- La modélisation
Chaque activité doit être modélisée et formalisée, en définissant son objet, sa structure, son
responsable direct, son rattachement hiérarchique, les ressources qu'elle consomme, etc.
Cette formalisation de la modélisation des activités poursuit un double objectif : évaluer la
performance de l'activité et fixer des marges d'amélioration, tout en permettant de
modéliser l'ensemble des chaînes de valeur.
Contrairement à un système de comptabilité analytique où les centres d'analyse sont des
artifices destinés à répartir les coûts sur les produits finis ou les services, l'approche par les
activités considère que l'objet ultime du calcul des coûts est le processus et les activités.
L'activité est donc le point central permettant d'analyser en détail la performance de
l'entreprise. Bien que la rentabilité de chaque processus soit mesurée par la chaîne de
valeur, c'est au niveau des activités que chaque processus peut être optimisé, en
confrontant les ressources consommées aux besoins satisfaits, dans la création de valeur,
qui ne se réduit pas nécessairement à une valeur mesurée par un prix de marché.
 2- La création de valeur par les activités
A- La place des activités dans la chaîne de valeur
Une activité peut contribuer à une chaîne de valeur précise ou, au contraire, fournir ses
prestations ou ses produits à de multiples chaînes de valeur. Alors qu’un processus est
nécessairement orienté vers la satisfaction d’un client, les activités ne sont pas directement
orientées vers le client mais vers la réalisation du processus. Les activités sont les
composants indispensables sans lesquels les processus ne pourraient pas avoir lieu dans leur
intégralité. Le processus, en tant que chaîne de valeur, conduit à la satisfaction des attentes
des clients. Il s’agit toujours d’attentes au pluriel, et chaque activité assume un rôle dans la
satisfaction d’une fraction de ces attentes
B- le rapport entre les activités et les attributs du produit
La deuxième approche inverse la question en considérant les attentes des clients non pas
comme point de départ, mais comme point d'arrivée. Dans cette optique, la performance
d'une activité n'est pas mesurée par la recherche maximale d'efficience pour atteindre un
résultat donné, mais plutôt par sa capacité à améliorer en permanence son mode
opératoire. Cette amélioration contribue à l'amélioration globale du processus et,
finalement, à la satisfaction des attentes du client. Cette approche privilégie la satisfaction
du client à long terme, même si cela implique des risques tels que des surcoûts ou des
fluctuations de prix.
Comparativement, la première approche suppose que les prix du marché sont l'indicateur
principal pour évaluer la satisfaction du client et anticiper ses attentes futures. Cependant,
cela ne fonctionne efficacement que si les prix du marché intègrent toute l'information
disponible, ce qui n'est pas toujours le cas. Dans cette perspective, l'entreprise risque de
générer des surcoûts en s'adaptant à des évolutions qui ne reflètent pas de réelles créations
de valeur à long terme.
L'exemple des constructeurs automobiles General Motors et Toyota illustre ces différences
de stratégie et leurs conséquences. Alors que Toyota a investi dans les véhicules hybrides
malgré un succès initial limité, General Motors s'est concentré sur les gros véhicules à forte
marge. Lorsque les prix du pétrole ont augmenté, Toyota s'est trouvé en meilleure position
avec ses véhicules écoénergétiques, tandis que General Motors a souffert de l'obsolescence
de ses gros véhicules. Cet exemple met en lumière l'importance des choix stratégiques dans
la satisfaction des attentes des clients et d'autres parties prenantes, au-delà des
considérations purement techniques.
3- Les interactions entre activités, la cohérence de la chaîne de valeur
A- La coordination des activités
Au sein d'un processus, les activités s'enchaînent souvent de manière complexe. Pour gérer
ces interactions et réduire les temps globaux de réalisation, différentes méthodes de gestion
de production ont été développées. Une approche courante consiste à hiérarchiser
temporellement les activités selon leur contribution aux différents processus. Cela permet
de visualiser les activités préalables, concomitantes et consécutives à une activité donnée,
ainsi que celles qui ne présentent aucune dépendance.
Cette représentation dynamique des processus permet d'appréhender le temps total
nécessaire à la production et à la distribution d'un produit ou d'un service, et d'identifier les
goulots d'étranglement. De plus, cela permet à l'entreprise de coordonner ses activités avec
celles de ses clients et fournisseurs, afin de respecter les délais et les attentes.
Par exemple, les entreprises de livraison à domicile ont amélioré leur planification des
livraisons pour informer les clients du jour et de l'heure de leur passage. De même, certaines
entreprises optimisent leurs chaînes de valeur en transférant certaines activités au client en
échange d'une réduction de prix, comme les magasins d'usines ou le groupe Ikea.
Les grandes entreprises imposent également à leurs fournisseurs la livraison juste à temps
pour optimiser leurs flux et réduire leurs coûts de stockage. Cela se traduit souvent par un
transfert d'activité chez le fournisseur, qui doit alors gérer un stock minimum pour répondre
aux demandes de l'entreprise acquéreuse.
B- Le transfert des savoir-faire
L'orientation processus des activités peut entraîner un cloisonnement des savoir-faire au
sein de l'entreprise. Chaque activité, étant liée aux autres par les processus plutôt que par
des spécialisations de compétences, tend à développer ses propres méthodes sans
nécessairement partager ses connaissances avec les autres activités de l'entreprise.
Pour surmonter ce problème, une solution consiste à revoir périodiquement le découpage
des activités afin de les adapter aux processus et d'éviter le cloisonnement. Une autre
solution consiste à faire tourner régulièrement les employés entre les différentes activités,
ce qui leur permet de découvrir de nouveaux savoir-faire et de partager leurs connaissances
avec leurs collègues
C- L’adaptation aux fluctuations et aux chocs externes
Dans la gestion des chaînes de valeur, l'optimisation du processus pour répondre aux
exigences de qualité et de délai du client tout en maîtrisant les ressources nécessaires est un
défi majeur. Souvent, la demande des clients est sujette à des fluctuations, ce qui nécessite
une anticipation pour être satisfaite. Les stocks sont alors utilisés pour répondre à ces
variations de demande, en se basant sur une demande moyenne et en maintenant un stock
minimal pour faire face à une augmentation inattendue de la demande.
Différents modèles de gestion de production déterminent les niveaux de stock à maintenir et
les seuils pour déclencher la production ou la demande d'approvisionnement, en fonction
des lots de production ou d'approvisionnement et des délais de fabrication ou de livraison.
Certaines activités sont ainsi orientées vers la gestion de ces fluctuations d'activité, en
ajustant le processus de production aux attentes temporelles des clients.
Cependant, la chaîne de valeur peut être affectée par des perturbations extérieures telles
que des problèmes de production chez les fournisseurs ou des litiges, ce qui peut entraîner
des retards dans les approvisionnements. Dans ce contexte, la capacité de chaque activité à
absorber ces aléas externes devient cruciale pour la pérennité des chaînes de valeur. Cela
peut impliquer la mise en place d'activités dédiées à la gestion de ces risques, souvent
abordées sous le concept d'assurance. L'entreprise peut s'assurer contre certains risques soit
financièrement, en souscrivant une assurance ou en constituant des provisions, soit
opérationnellement, en contractualisant la gestion du risque par une entité externe ou en
développant des activités spécifiques pour le gérer.
Section 2 : la gestion stratégique des activités
1- Les économies d’échelle
L'intérêt de la modélisation des coûts et de la création de valeur réside dans l'identification
des ressources liées aux économies d'échelle. Ces économies ne sont ni infinies ni
universelles : elles atteignent un optimum spatial ou temporel au-delà duquel elles
s'inversent, et sont spécifiques à certaines opérations. Il est donc essentiel de modéliser non
seulement les ressources pouvant générer des économies d'échelle, mais aussi toutes les
ressources associées pour déterminer des tailles optimales d'utilisation, de production ou de
consommation.
Plusieurs méthodes de gestion de production exploitent les économies d'échelle pour
calculer la taille optimale d'un lot, que ce soit en production, en approvisionnement ou en
distribution. Cependant, ces méthodes ont leurs limites et doivent parfois être complétées
par une approche plus intuitive basée sur l'expérience. Par exemple, les algorithmes utilisés
dans les chaînes de distribution pour calculer les seuils de commande reposent sur une
approche statistique de la demande qui peut rencontrer des difficultés à appréhender les
phénomènes saisonniers ou les événements ponctuels. Dans de tels cas, l'expérience des
commerciaux peut être précieuse pour compléter les prévisions basées sur des modèles
statistiques.
L'intégration horizontale, telle que pratiquée par General Motors à la fin des années 1920,
vise à rechercher des économies d'échelle tout en préservant la diversité de la demande
client. Cela se traduit aujourd'hui par l'utilisation de plates-formes automobiles pour des
modèles distincts qui partagent de nombreux éléments communs en dessous de la surface.
De même, les hypermarchés ont étendu leur gamme de produits tout en bénéficiant
d'économies d'échelle sur les achats en volume.
Les économies d'échelle ne se limitent pas aux chaînes de production, mais peuvent
également résulter des activités support telles que la comptabilité, les achats et les bureaux
d'études, en particulier avec l'avènement des nouvelles technologies de l'information.
Cependant, ces économies peuvent être contrebalancées par des exigences accrues en
termes de qualité de service.
Malgré les avantages des économies d'échelle, il existe des limites, notamment en ce qui
concerne les coûts de coordination, de logistique et de contrôle, qui peuvent augmenter de
manière disproportionnée avec la taille de l'entreprise. De plus, les évolutions
technologiques peuvent favoriser l'efficience de petites structures, redonnant ainsi du sens
économique à des productions de proximité répondant à des attentes spécifiques des
clients.
Un exemple illustrant cette tendance est celui des brasseries artisanales, qui ont émergé ces
dernières années malgré la domination des grands groupes internationaux. Bien que leurs
coûts de production puissent être plus élevés, ces brasseries offrent des produits plus
spécialisés et régionaux, répondant ainsi à une demande spécifique des consommateurs. En
fin de compte, même face à la concurrence des grandes entreprises, un tissu d'entreprises
artisanales trouve sa place en exploitant les évolutions technologiques et les attentes locales
des clients.
2- La maîtrise des processus
A- L’intégration verticale
Les collaborations interentreprises peuvent être complexes en raison des tensions
potentielles lors des périodes critiques, telles que la répartition des coûts et la priorité du
service. Ces aspects ont été étudiés par la théorie économique, qui a souvent souligné les
difficultés d'associer des mécanismes d'incitation efficaces à de telles collaborations.
La modélisation des processus et des activités facilite les décisions stratégiques concernant
leur intégration, leur sous-traitance ou leur externalisation. Les décisions d'externalisation
doivent tenir compte des enjeux liés à la conservation et à la diffusion des savoir-faire.
L'intégration verticale, qui vise la maîtrise globale du processus plutôt que les économies
d'échelle, a connu des évolutions significatives dans des secteurs comme l'automobile.
Autrefois, les constructeurs automobiles développaient des équipementiers captifs pour
assurer des économies d'échelle, mais cette tendance a changé avec l'ouverture des
frontières et la mondialisation, conduisant à une désintégration verticale.
Les évolutions technologiques ont réduit l'importance de l'argument de la spécificité des
actifs, qui était souvent invoqué pour justifier l'intégration verticale. Désormais, les données
informatiques permettent une coordination entre entreprises sans nécessiter de relations
hiérarchiques directes, ce qui a favorisé des modes alternatifs de coordination des activités.
De plus, la mondialisation a changé la perception de la spécificité des actifs, qui est
désormais appréhendée à l'échelle mondiale plutôt que territoriale.
B- La conservation des savoir-faire
L'externalisation des activités est confrontée à des limites liées à la définition des savoir-faire
fondamentaux de l'entreprise, qui constituent la source de son avantage concurrentiel dans
les chaînes de valeur. Le choix entre externalisation et réalisation en interne ne se résume
pas uniquement à une question de coûts, mais également à une réflexion sur les activités qui
garantissent la pérennité de l'entreprise.
Cette question est particulièrement pertinente pour les entreprises confrontées à la
concurrence d'entreprises virtuelles, qui agissent comme des coordinatrices d'activités
plutôt que comme des producteurs physiques de biens ou de services. Cette forme de
concurrence, observée notamment dans les secteurs de la téléphonie mobile, du tourisme
ou de la production de biens de consommation, met l'accent sur les conditions de mise en
œuvre des produits ou services plutôt que sur les produits ou services eux-mêmes.
La recherche de la minimisation des coûts peut conduire à une déconstruction de la chaîne
de valeur intégrée, où l'entreprise ne contrôle qu'une partie limitée du processus.
Cependant, cette fraction contrôlée peut être la plus lucrative à court terme. À long terme,
la préservation des activités essentielles et des savoir-faire associés semble être une
condition essentielle de la pérennité de l'entreprise.
Il est crucial de distinguer la préservation des savoir-faire internes de la stratégie visant à
retarder la diffusion de ces savoir-faire aux concurrents. La première approche est
dynamique, axée sur le développement et la mise en valeur des savoir-faire de l'entreprise,
tandis que la seconde peut conduire à un repli sur soi et à terme à la défaite. En s'appuyant
sur ses savoir-faire et en les développant, une entreprise peut renforcer sa position
concurrentielle plutôt que de simplement tenter de la protéger de manière statique.
C- La sous-traitance, arbitrage entre faire et acheter
La sous-traitance représente un arbitrage entre effectuer une tâche en interne ou
l'externaliser à une entité externe. Cette décision peut être guidée par des considérations de
coûts ou par une réflexion plus stratégique sur la position de l'activité dans la chaîne de
valeur.

D'un point de vue financier, évaluer les coûts directs et indirects liés à l'externalisation est
crucial. Par exemple, sous-traiter une opération de production peut réduire les coûts de
main-d'œuvre et d'utilisation des machines, mais peut aussi entraîner des coûts
supplémentaires de stockage ou de suivi administratif des sous-traitants. Une analyse
financière complète doit prendre en compte l'ensemble de ces aspects.
D'un point de vue stratégique, la sous-traitance peut permettre un redéploiement des
ressources de l'entreprise. Cela peut être une opportunité pour maintenir une activité stable
et bénéficier d'une meilleure gestion des flux de production. Par exemple, les sous-traitants
peuvent absorber les variations de la demande, agissant comme des amortisseurs.
Cependant, cela pose la question de la préservation ou du développement des savoir-faire
internes.
Conserver une activité en interne permet de maintenir les savoir-faire accumulés, tandis que
la sous-traitance peut offrir l'accès à des technologies de pointe sans investissement direct
dans la formation ou les équipements. Il existe donc un équilibre entre la conservation des
savoir-faire internes transférables et le recours aux savoir-faire externes spécialisés. Outre
les aspects monétaires, d'autres considérations peuvent influencer la décision entre faire et
acheter, notamment la capacité à s'adapter aux évolutions technologiques et à la demande
du marché.
Chapitre 4 : Les inducteurs de couts, ABC ABM
Section 1 : les inducteurs d’activité
La notion d'inducteur d'activité ou d'inducteur de coût est fondamentale dans la gestion
stratégique des coûts. Pour comprendre ce concept, il est utile de se référer à la distinction
entre les termes "driver" et "inducteur".
En anglais, le terme "driver" est souvent associé au mot "coût" (cost driver), tandis que dans
les approches ABC (Activity-Based Costing) - ABM (Activity-Based Management), il est
associé directement au mot "activité" (activity driver). En français, la traduction la plus
courante est "inducteur". Le terme "inducteur" évoque l'idée de quelque chose qui conduit à
la réalisation d'une activité ou d'un coût, similaire à un inducteur électrique qui produit du
courant.
Cependant, il y a des nuances importantes de sens entre "inducteur" et "driver". "Inducteur"
exprime une causalité, mais n'explique pas nécessairement le comportement de l'objet lui-
même. En revanche, "driver" véhicule l'idée de commandement ou de direction, impliquant
que l'objet est piloté ou commandé par ce qui le "drive".
Ces nuances de vocabulaire ont des implications pratiques importantes. En anglais, parler de
"cost driver" renvoie à ce qui pilote l'existence et la composition d'un coût, ainsi qu'à son
évolution. Cela peut être interprété comme si un coût avait son propre comportement. En
français, parler d'"inducteur de coût" met plutôt l'accent sur ce qui précède le coût,
reconnaissant que le coût est simplement le résultat d'une consommation de ressources, et
s'intéressant à ce qui génère cette consommation de ressources.
1- le besoin de mesure du volume de l’activité
Mesurer un volume d'activité peut servir à deux objectifs différents. Le premier est de
nature calculatoire, visant à obtenir un coût unitaire en divisant un coût total par une
quantité. Le deuxième objectif est stratégique, cherchant à améliorer la gestion des activités
et des processus.
L'aspect calculatoire est souvent trompeur, car il peut introduire une fausse simplicité en
masquant une opacité plus profonde. Avec les outils bureautiques modernes, il est facile de
calculer un coût unitaire en divisant un total par une quantité. Cependant, ce résultat peut
souvent manquer de sens. Par exemple, le coût unitaire de fabrication d'une pièce de
voiture peut varier considérablement en fonction de divers facteurs tels que la nature du
client, la quantité commandée, ou l'origine de la production.
Au lieu de rechercher un calcul qui peut sembler précis mais qui manque souvent de
signification lorsqu'il est rapporté à une unité de produit, il est préférable de se concentrer
sur les éléments qui contribuent réellement à la fabrication d'un lot de produits. Il est
essentiel de déterminer l'unité qui a du sens en termes de gestion des opérations et des
activités.

Pour chaque activité, il convient d'identifier les facteurs qui influent sur la variation du
volume de travail réalisé. Ces facteurs sont appelés "inducteurs d'activité" car ils induisent
l'activité étudiée, c'est-à-dire qu'ils en sont la cause.
Lorsque plusieurs inducteurs sont envisageables, le choix peut être subjectif mais doit être
basé sur des considérations raisonnées. Par exemple, pour une activité de suivi des comptes
clients, deux inducteurs d'activité possibles sont le nombre de clients et le nombre de
factures clients. Si le nombre de factures par client reste relativement constant dans le
temps, les deux inducteurs évoluent de manière similaire, et l'on peut choisir l'un ou l'autre
pour des raisons de commodité. On peut privilégier l'inducteur offrant la plus grande
lisibilité, tant à l'intérieur de l'activité qu'à l'extérieur pour les autres parties prenantes. On
peut également prendre en compte les inducteurs d'activité utilisés par d'autres activités
pour assurer une cohérence globale dans la mesure du volume d'activité.
A- Les objectifs : prévoir, contrôler, adapter
Il est crucial de modéliser chaque processus afin d'anticiper les conséquences d'une variation
du volume de production sur le volume d'activité de chaque activité. Pour les activités
directement liées à la production, le volume n'est pas nécessairement proportionnel au
volume de production. Divers facteurs, tels que la diversité des produits à fabriquer ou les
contraintes réglementaires, peuvent influencer le volume d'activité. Par exemple, certains
processus de production peuvent nécessiter des changements d'outillage, introduisant des
interruptions dans le rythme de travail habituel.
Les ressources consommées par une activité sont généralement en relation directe avec son
niveau d'activité. Ainsi, évaluer l'efficacité des ressources nécessite une connaissance précise
du volume de travail à réaliser. Cette connaissance doit être complétée par une modélisation
des différentes ressources nécessaires pour déterminer celles qui sont variables par rapport
au volume d'activité et celles qui restent fixes ou évoluent par paliers.
Chaque activité dispose d'un volume de ressources allouées en fonction de son historique ou
des prévisions budgétaires. Cependant, des variations importantes peuvent survenir en
raison de changements dans la demande client ou dans les processus. Par exemple, une
entreprise peut se retrouver à devoir satisfaire les attentes de nombreux clients suite à la
disparition d'un acteur intermédiaire. Cela aura un impact sur ses activités de distribution,
de suivi comptable, et de facturation. Modéliser la sensibilité de ces activités à certains
paramètres permet d'évaluer les ressources nécessaires pour répondre à ce changement de
charge de travail.
B- Les mesures quantitatives et monétaires
Les indicateurs monétaires, tels que le chiffre d'affaires, sont souvent les plus attrayants
pour évaluer le volume d'activité d'une entreprise. Cependant, ils ne fournissent pas
nécessairement une mesure précise du volume réellement réalisé par les processus internes.
Le chiffre d'affaires reflète la valeur produite, mais il peut varier en fonction de la
valorisation différente de l'heure de main-d'œuvre ou d'autres facteurs.
Pour mesurer le volume d'activité d'une manière plus pertinente, il est possible de se
concentrer sur des indicateurs non valorisés tels que le nombre d'heures d'audit effectuées,
le nombre d'heures de nettoyage ou le nombre de produits fabriqués. Ces indicateurs
quantitatifs sont plus appropriés lorsque l'entreprise a identifié des chaînes de valeur
distinctes, chacune spécialisée dans un segment de marché spécifique.
La modélisation des processus permet alors de déterminer le volume d'activité nécessaire à
chaque activité en fonction des différents volumes identifiés pour chaque processus. Cette
modélisation peut être complexe, mais les progrès technologiques dans le calcul, le
traitement et le stockage des données facilitent sa mise en œuvre. Par exemple, le volume
prévu des ventes de véhicules se traduit directement par des volumes de production de
moteurs et de montage de roues, ainsi que par d'autres composants nécessaires à la
fabrication des véhicules.
C- La nature des inducteurs
Les inducteurs doivent être mesurables et il est souvent préférable de retenir des indicateurs
quantitatifs non monétaires pour éviter les biais liés à la valorisation. Ils peuvent être classés
en inducteurs internes, générés à l'intérieur de l'entreprise, ou externes, provenant de
l'extérieur de l'entreprise.
Les inducteurs externes sont généralement liés à la demande ou aux besoins
d'approvisionnement en composants, fournitures ou services. Par exemple, l'activité de
manutention dans une entreprise industrielle ou de distribution dépend du volume des
marchandises reçues. De même, l'activité d'un bureau d'études peut dépendre du nombre
d'appels d'offres auxquels il doit répondre.
Les inducteurs internes sont liés au niveau d'activité d'autres activités de l'entreprise. Par
exemple, le niveau d'activité du service d'entretien et de maintenance du parc de machines-
outils peut être proportionnel à la durée de fonctionnement des machines-outils. Dans ce
cas, le temps d'utilisation des machines-outils peut être un inducteur d'activité pour le
service d'entretien et de maintenance.
2- L’inducteur, mesure des flux de l’entreprise
La modélisation des processus et des activités de l'entreprise va au-delà de l'optimisation
des activités pour englober le contrôle opérationnel de l'ensemble des flux. Même dans des
domaines où ce contrôle des flux semble moins stratégique, il peut néanmoins conduire à
des inflexions stratégiques majeures.
Par exemple, l'identification du volume d'activité et des coûts liés au traitement et au suivi
des clients peut amener une entreprise à choisir d'externaliser cette activité. Cela pourrait se
traduire par la recherche d'un grossiste ou d'un distributeur auquel elle céderait sa
production, et qui assumerait à la fois les risques liés aux clients individuels et le coût de leur
suivi.
Dans le cas spécifique du suivi des comptes clients, différents facteurs peuvent expliquer le
temps passé à assumer les différentes tâches, notamment :
Le nombre de clients : un bon indicateur pour expliquer le temps passé à la mise à jour du
fichier des données permanentes.
Le nombre de factures clients : permet d'évaluer les temps liés à la saisie des factures et au
suivi des règlements correspondants.
Le nombre de clients et le nombre de factures : indicateurs du temps passé à lettrer les
comptes clients.
La proportion de clients susceptibles de poser des problèmes, qui peut être constante : plus
le nombre de clients traités est important, plus le temps passé à résoudre les réclamations
sera élevé.
Actuellement, on observe une tendance inverse où les entreprises recherchent le contact
direct avec leurs clients, notamment grâce aux nouvelles technologies de l'information, afin
de disposer d'une information plus précise sur leurs attentes et de réduire le coût
administratif de suivi des clients.
A- L’activité normale ou standard
Le nombre de clients et le nombre de factures clients sont des indicateurs essentiels pour
évaluer le temps passé à différentes tâches liées au suivi des comptes clients. Le nombre de
clients peut expliquer le temps passé à la mise à jour du fichier des données permanentes, et
ce indicateur pourrait être affiné en prenant en compte le taux de rotation des clients. De
même, le nombre de factures clients permet d'évaluer les temps liés à la saisie des factures
et au suivi des règlements correspondants.
Ces indicateurs sont cruciaux pour estimer le temps nécessaire à lettrer les comptes clients,
même si le nombre de factures est souvent plus significatif du volume des transactions à
lettrer. De manière générale, si l'on suppose que la proportion de clients posant des
problèmes est constante, un plus grand nombre de clients traités entraînera généralement
un temps plus important passé à résoudre les réclamations.
Actuellement, les entreprises tendent vers un contact direct avec leurs clients, non
seulement pour obtenir des informations plus précises sur leurs attentes, mais aussi en
raison de la diminution du coût administratif de suivi des clients grâce aux nouvelles
technologies de l'information.
Concernant l'activité normale ou standard, planifier les besoins en ressources de chaque
centre d'activité nécessite une prévision de la demande qui lui sera adressée. Cette
demande peut être exprimée sous forme de moyenne, de plafond (demande maximale à
laquelle une activité doit être capable de faire face), ou avec des amplitudes définies.
Déterminer un volume standard pour un inducteur d'activité est une question stratégique,
qui ne peut pas se réduire au simple report des observations historiques. Certaines activités
peuvent étaler leur charge de travail pour lisser les pics d'activité, tandis que d'autres
doivent répondre immédiatement en raison du caractère périssable ou immédiat de l'objet
de leur activité, comme un service d'urgence.
B- L’incidence des variations d’activité
L'amplitude du volume d'activité est un élément crucial pour évaluer les ressources
nécessaires. Parfois, cette amplitude peut amener l'entreprise à avoir des ressources qui ne
seront pas utilisées quotidiennement. La modélisation des inducteurs d'activité peut aider à
identifier les activités complémentaires, où une approche globale en termes de ressources
est possible. Ainsi, les ressources peuvent être allouées à un centre d'activité en fonction de
sa prévision moyenne d'activité sur l'année, avec une clause spécifique permettant à une
autre activité de disposer de ces ressources en cas de pic de travail.
La plupart des entreprises ont des procédures formelles ou informelles pour allouer ou
réallouer certaines ressources. Par exemple, lors des inventaires de fin d'année, il est
courant de solliciter la participation des employés administratifs. Cela présente deux
avantages : une meilleure gestion des ressources et une ouverture relative des activités en
facilitant les échanges transversaux d'informations. Il est donc important de distinguer, pour
chaque activité, les ressources affectées de celles qui sont réellement consommées.

C- le coût unitaire des inducteurs d’activité

Le calcul des coûts unitaires peut souvent sembler être un objectif illusoire, car il peut
donner l’illusion de précision là où il y a en réalité une série d'évaluations et
d'approximations. De plus, cette quête de précision tend à occulter l'incertitude inhérente à
toute activité humaine et à masquer les effets d'économies d'échelle, d'apprentissage, etc.
Ainsi, calculer le coût unitaire d'un inducteur d'activité peut relever de la même démarche
de recherche d'une information apparemment concrète mais en réalité purement
conventionnelle. La pertinence de ce calcul dépend de la pertinence de l'inducteur d'activité
lui-même. Si cet inducteur permet une évaluation correcte et réaliste de la demande
adressée à une activité donnée, et si les ressources utilisées pour satisfaire cette demande
sont largement proportionnelles au volume de l'inducteur d'activité, alors calculer un coût
unitaire a du sens.
Cela rejoint les débats qui ont cours en comptabilité analytique sur la pertinence des coûts
complets, des coûts variables, des coûts directs et des coûts marginaux. Mais contrairement
à la comptabilité analytique, l'objectif ici n'est pas tant l'exactitude du calcul que la
pertinence du résultat pour informer les décideurs.
Le calcul du coût unitaire d'un inducteur d'activité est pertinent s'il correspond au coût
marginal de l'activité, c'est-à-dire s'il permet d'évaluer les ressources qui seront nécessaires
(ou celles qui pourront être économisées) en cas de variation du volume de l'activité. Il est
probable que ces variations n'aient pas un effet linéaire mais qu'elles présentent des effets
de seuil. Ainsi, la modélisation du coût de l'inducteur d'activité est d'autant plus pertinente si
elle permet de mettre en évidence ces seuils. Par exemple, si le nombre de clients gérés par
un service client augmente ou diminue de façon significative, cela peut entraîner une
réaffectation importante des ressources nécessaires à cette activité, ce qui doit être pris en
compte dans l'évaluation des coûts.
Section 2 : le coût des ressources consommées
1- La gestion des ressources
Effectivement, certaines ressources peuvent être distinctes mais partiellement substituables,
ce qui permet une certaine flexibilité dans l'organisation du travail. Par exemple, dans le cas
d'une machine spécifique utilisée pour un traitement particulier, en cas de suractivité ou de
panne de cette machine, il est parfois envisageable de transférer la production vers d'autres
machines similaires réparties dans différents ateliers. De même, dans les petites et
moyennes entreprises (PME), il est fréquent que les employés, qu'ils soient administratifs ou
ouvriers, possèdent une certaine polyvalence. Ainsi, en cas d'absence ou de charge de travail
accrue d'un employé, il est possible de redéployer une partie du temps de travail d'un
employé d'un autre service pour venir en aide à ceux en situation de surcharge.
Cette capacité à redistribuer les ressources humaines ou matérielles en fonction des besoins
fluctuants peut contribuer à une meilleure gestion des activités et à une plus grande
efficacité opérationnelle. Cela permet également de mieux faire face aux variations de la
demande ou aux imprévus sans compromettre la qualité du service ou du produit final.
A- L’affectation des ressources
La gestion des ressources dans une entreprise ou une organisation est un aspect crucial pour
assurer son bon fonctionnement et son efficacité. Les ressources peuvent être classées en
deux catégories principales : les ressources propres et les ressources communes.
Les ressources propres sont celles qui sont directement affectées à la réalisation d'une
activité spécifique. Il peut s'agir de matières premières, de fournitures, de main-d'œuvre
spécifiquement dédiée à cette activité, ou de biens durables.
En revanche, les ressources communes sont celles qui sont partagées entre plusieurs
activités. Elles peuvent poser des défis plus complexes en termes d'affectation et de
répartition des coûts. Par exemple, les bâtiments peuvent être utilisés par différents centres
de responsabilité ou activités au sein de l'entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de
déterminer une clé de répartition qui permettra de mesurer le montant des ressources
consommées par chacune des activités. Par exemple, la surface utilisée peut être une clé de
répartition pertinente pour répartir les coûts des bâtiments entre les différentes activités.
Il est crucial d'avoir une connaissance précise des ressources consommées par chaque
activité afin de pouvoir évaluer la pertinence de cette consommation par rapport à l'activité
réalisée. Par exemple, dans le cas des collectivités locales, il est important d'analyser
l'ensemble des ressources réellement consommées par l'embauche de personnel, et pas
seulement le coût salarial. Cela inclut également les ressources telles que le matériel de
transport, les outils de travail, les locaux municipaux, etc.
En résumé, il est essentiel d'adopter une approche rigoureuse pour déterminer l'ensemble
des ressources réellement consommées par chaque activité, qu'il s'agisse de ressources
propres facilement identifiables ou de ressources communes plus difficiles à appréhender.
Cela permet d'optimiser l'allocation des ressources et d'assurer une gestion efficiente de
l'entreprise ou de l'organisation.
 B- le contrôle fonctionnel des ressources
La gestion des ressources au sein d'une entreprise présente des défis importants,
notamment en ce qui concerne la répartition des responsabilités et le contrôle des
ressources. Les responsables d'activité sont souvent plus attentifs à l'utilisation des
ressources qu'ils contrôlent directement, tandis qu'ils peuvent être moins vigilants sur
l'utilisation des ressources qui leur sont attribuées mais sur lesquelles ils ont peu d'influence.
Par ailleurs, le niveau de compétence et de spécialisation des responsables d'activité influe
sur la qualité de la gestion des ressources. Un spécialiste d'une ressource particulière sera
plus apte à en assurer une utilisation efficiente. Ainsi, il est difficile de modéliser
complètement une entreprise sans tenir compte des interactions entre les processus
orientés vers la satisfaction des clients et le contrôle vertical des ressources.
Organiser les activités sous forme de services ou de sous-services rattachés à une direction
fonctionnelle est une méthode courante. Par exemple, le suivi des clients peut être rattaché
au service comptable, lui-même relevant de la direction administrative et financière.
Cependant, des difficultés surviennent lorsque certaines tâches nécessitent l'utilisation de
ressources allouées à différents services ou directions, ou lorsque les intérêts des directions
fonctionnelles ne coïncident pas avec ceux des responsables de processus. Par exemple, les
responsables de processus peuvent privilégier l'efficacité immédiate, tandis que les
considérations de gestion durable des ressources peuvent être reléguées au second plan.
Il n'existe pas de solution universelle à ces problèmes. Les approches bureaucratiques et
centralisées ne sont souvent pas adaptées à la réalité des entreprises. De nombreuses
grandes entreprises internationales remettent régulièrement en question leur structure
organisationnelle pour éviter la fossilisation des pratiques et intégrer les exigences
contradictoires des différents acteurs. Ces restructurations visent à stimuler l'évolution des
positions des acteurs et à favoriser une gestion plus agile et adaptative des ressources.
2- la nature des ressources
Le suivi des ressources au sein d'une entreprise est souvent complexe en raison de deux
facteurs principaux. Tout d'abord, il y a les consommations partagées, où il peut être difficile
de déterminer précisément le temps et l'énergie consacrés à chaque tâche. Par exemple, un
responsable de service peut passer beaucoup de temps à surveiller et organiser les tâches de
son service, mais cela ne se traduit pas toujours par un effort personnel intense. De même,
une tâche nécessitant une concentration élevée, comme une prise de décision stratégique,
peut ne pas prendre beaucoup de temps.
Ensuite, il y a le coût de la mise en place d'un système de suivi des ressources. Tout système
de suivi implique l'allocation de ressources supplémentaires pour assurer sa mise en œuvre.
Il y a donc un compromis entre le niveau de qualité du suivi des ressources et la valeur de
ces ressources. Par exemple, pour suivre précisément les consommations de fournitures de
bureau ou d'atelier, il faut assigner du personnel pour enregistrer les demandes et mettre à
jour le système de suivi. Cependant, si la valeur des fournitures est relativement faible par
rapport au coût de mise en place et de maintenance du système de suivi, il peut être plus
rentable d'opter pour une répartition forfaitaire des consommations plutôt que de chercher
à suivre chaque transaction individuelle de manière exhaustive. Cela permet de trouver un
équilibre entre le coût du suivi et la valeur des ressources suivies.

A- Les matières premières et les fournitures : acquisition et consommation

L'utilisation des méthodes de coût comme la méthode FIFO (First In, First Out) ou la
méthode LIFO (Last In, First Out) peut être illustrée dans le contexte de la détermination des
prix des carburants. Supposons que le délai total entre l'acquisition du pétrole brut et sa
distribution au consommateur final est de 30 jours, comprenant la livraison, le stockage et le
raffinage.
Avec la méthode FIFO, le prix à la pompe n'augmenterait qu'après 30 jours, lorsque les
stocks les plus anciens seraient épuisés.
Avec la méthode LIFO, limitée à l'incidence du stockage, le prix augmenterait après 15 jours
(5 jours de livraison + 10 jours de raffinage).
La méthode LIFO absolue, intégrant les dernières informations sur le prix des matières
premières, pourrait entraîner une augmentation du prix dès le lendemain du relèvement du
prix du pétrole.
En cas de baisse du prix du pétrole, le raisonnement reste valable, avec des ajustements plus
rapides des prix à la pompe selon la méthode LIFO. Le suivi des consommations de matières
premières nécessite également une méthode de valorisation, avec des flux de déchets qui
peuvent constituer une source de profit ou de coûts supplémentaires pour l'entreprise.
Transformer les déchets en avantages concurrentiels peut être un investissement rentable,
par exemple en réduisant la production de déchets ou en favorisant un processus de
fabrication plus recyclable. Par exemple, une scierie peut valoriser les copeaux de bois et les
résidus de sciage en les revendant à des jardineries pour le paillage ou en les utilisant
comme bois-énergie, réduisant ainsi les coûts d'élimination des déchets.
B- Les ressources humaines : l’acquisition et l’utilisation du travail
Le suivi des ressources humaines dans le cadre de travaux de conception ou de recherche ne
peut se réduire au simple suivi du temps passé devant un bureau. En effet, la valeur d'un
ouvrage dépend largement du temps de réflexion et d'élaboration intellectuelle de l'auteur.
Evaluer la ressource humaine uniquement en fonction du temps passé assis ne rendrait que
partiellement compte de sa valeur.
Il est donc nécessaire d'avoir un outil de suivi des ressources humaines basé sur des tâches
ou des objectifs à remplir. L'employeur confie une mission au salarié, et ce dernier organise
son temps de travail pour remplir cette mission dans la période définie. La valorisation de la
ressource humaine tient compte non seulement du temps de travail, mais aussi des
rémunérations ou avantages liés à la réalisation de la mission.
Dans l'allocation des ressources aux produits ou aux activités, on distingue
traditionnellement la main-d'œuvre directe de la main-d'œuvre indirecte. La main-d'œuvre
directe est celle directement affectée à une production spécifique, généralement associée
au temps passé par les ouvriers pour produire des biens ou des services.
En revanche, la main-d'œuvre indirecte ne peut pas être directement attribuée à une
production particulière. Cette distinction perd de sa pertinence avec l'émergence des
activités de support et le développement des processus automatisés, où l'ouvrier joue
davantage un rôle de contrôleur de machines que d'exécutant.
C- Les ressources durables : acquisition, usure et valeur de remplacement
La gestion des biens durables implique des principes spécifiques en raison de leur mode de
consommation, qui diffère de celui des matières premières et des fournitures.
Contrairement à ces derniers, les biens durables peuvent être utilisés à plusieurs reprises et
sont générateurs de richesse par leur usage. Cependant, ils peuvent être soumis à des droits
de propriété et utilisés sans restriction, sauf à nuire aux intérêts d'autrui, comme dans le cas
de la pollution.
L'acquisition des biens durables se fait de manière similaire à celle des matières premières,
en tenant compte du prix d'achat négocié, des frais accessoires, ainsi que des coûts
d'installation et de mise en service. Il peut y avoir un délai entre l'achat et la mise en service
en raison de problèmes d'installation et de réglage. Pour évaluer correctement le coût
d'utilisation des biens durables, il est essentiel de recueillir des informations sur plusieurs
aspects :
Durée d'utilisation prévue : exprimée en années, mois, heures d'utilisation ou kilométrage
pour les véhicules.
Mode d'utilisation : intensif ou ralenti, en fonction duquel l'usure du bien peut varier.
Coût d'acquisition du bien et coût du capital de l'entreprise, en tenant compte du coût de
financement de ces biens sur la durée de vie.
Le coût d'utilisation des biens durables comprend trois composantes principales : le coût
d'acquisition, les coûts de maintenance pour assurer le bon fonctionnement du bien, et les
coûts de fonctionnement pour assurer son utilisation régulière. Les tâches de maintenance
sont généralement planifiées à intervalles réguliers en fonction de la durée d'utilisation et
des conditions environnementales.
Certains biens durables nécessitent également des dépenses annexes pour leur
fonctionnement, telles que la consommation d'électricité ou de carburant, les dépenses
d'éclairage et de chauffage pour les bâtiments, etc.
Section 3 : les standards, outils de mesure et de formalisation
1- les normes de coûts
A- Les standards de quantité
La gestion des écarts de temps dans les processus de production est essentielle pour assurer
la conformité des produits ou services. Parfois, un écart de temps peut être justifié par le
souci d'améliorer la conformité plutôt que d'indiquer un problème.
Certaines activités sont mieux suivies par lots plutôt que par unité. La production par lot
regroupe des produits ayant des caractéristiques communes liées aux techniques de
fabrication, ce qui permet des économies d'échelle. En revanche, des ajustements doivent
être faits pour équilibrer les économies d'échelle avec les coûts de stockage.
Dans l'industrie automobile, la production en série et la production par lots coexistent. Ford
a été précurseur dans la production en série à grande échelle, tandis que Toyota a introduit
la réduction de la taille des lots pour offrir davantage de diversité tout en conservant une
production en série efficace. Les entreprises industrielles, notamment les sous-traitants
automobiles, optent souvent pour la production par lots pour répondre à une demande
variée et minimiser les temps de préparation.
Effectivement, la distinction entre production en série et production par lot n'est pas
tranchée, mais plutôt un continuum où les entreprises peuvent se situer entre ces deux
extrêmes. Cependant, cette distinction a des implications importantes pour le calcul des
coûts de production.
Dans la production en série, où des quantités unitaires sont définies pour chaque produit, il
est plus pertinent de raisonner en termes de coûts unitaires. En revanche, dans la
production par lots, où les quantités unitaires ne sont pas comparables entre différents lots,
il est souvent préférable de considérer le coût total pour chaque lot. Lorsque les lots de
production sont de taille importante, ils peuvent être assimilés à des petites séries
successives.
Dans certains cas, il est possible de faire varier le niveau de consommation des différentes
ressources, comme le temps de travail humain ou les matières premières. Il peut exister une
substituabilité entre ces ressources, ce qui doit être pris en compte dans la comparaison
entre les quantités standards prévues et les quantités réellement consommées.
B- Les standards de valorisation
La valorisation des ressources consommées dans les activités peut se faire de différentes
manières, selon qu'elles proviennent du marché ou soient fournies en interne. Pour les
matières premières ou les fournitures acquises sur le marché, la valorisation se fait
généralement en référence à leur prix d'achat, auquel on ajoute les coûts associés à leur
acquisition (comme les frais de passation de commande et de réception). De même, pour le
temps de travail, on considère souvent le coût total, incluant le salaire brut, les charges
sociales et les coûts liés au poste de travail.
Dans certains cas, les ressources ne peuvent être évaluées de manière unitaire. Par exemple,
dans le cas d'une production par lots, la valorisation se fait par lot. Ce peut être complexe
lorsque les coûts varient de manière progressive ou dégressive. Par exemple, la mise en
service d'une vieille machine peut impliquer des coûts initiaux élevés suivis de coûts de
fonctionnement faibles. De même, pour les prestations de service comme l'audit, des coûts
d'apprentissage peuvent être supportés initialement, notamment lorsqu'il y a un
changement d'auditeur ou une modification significative dans l'organisation de l'entreprise
cliente. La formalisation des documents de travail peut être un moyen de réduire ces coûts
d'apprentissage en facilitant le transfert de connaissance.
C- Les coûts préétablis
Les biais dans l'estimation des besoins de l'organisation peuvent résulter de l'incertitude et
de la réaction des individus face à cette incertitude. Par exemple, dans le cas de l'estimation
du niveau d'activité standard, chaque responsable peut être tenté de retenir l'estimation la
plus favorable pour mettre en avant sa capacité future à respecter les standards de coûts.
Cela peut conduire à une surévaluation des besoins en ressources, surtout si les estimations
communiquées correspondent généralement aux niveaux d'activité moyens ou élevés.
Une autre approche consiste à évaluer l'activité disponible, c'est-à-dire la capacité du service
à accomplir les tâches qui lui sont confiées. Cette méthode est plus complexe à mettre en
œuvre, surtout dans les services support, mais elle permet d'identifier précisément les
capacités de chaque service et de déterminer les gisements de ressources disponibles pour
un redéploiement interne ou une cession.
Le coût standard est essentiel dans la modélisation des activités et des chaînes de valeur de
l'entreprise. Il définit le coût des ressources nécessaires pour réaliser une activité, une tâche
ou une opération donnée, et sert de référence pour évaluer la performance de l'activité.
2- Le suivi des réalisations
A- La modélisation du coût des activités
La gestion des coûts est étroitement liée au niveau d'activité d'une entreprise. Ce dernier
influence non seulement la consommation de ressources, mais aussi la structure des coûts,
avec des composantes fixes et variables. Les coûts fixes, souvent associés aux ressources
qualifiées, peuvent rester constants malgré les fluctuations d'activité, tandis que les coûts
variables varient en fonction du volume de travail. Cette relation complexe entre le niveau
d'activité, les ressources consommées et les coûts engendrés nécessite une analyse
approfondie pour une gestion efficace des coûts.
B- Le contrôle des écarts
Le contrôle des écarts est souvent considéré comme un élément central de la gestion des
coûts. Dans de nombreuses organisations, le contrôleur de gestion est perçu comme le
spécialiste chargé du calcul et de l'analyse de ces écarts. Cependant, cette vision peut parfois
être simpliste et dépassée. En réalité, la maîtrise technique n'est plus simplement un moyen
d'optimiser les processus, mais plutôt une nécessité pour maintenir un certain pouvoir ou
champ d'activité au sein de l'organisation.
Lorsqu'un coût est modélisé comme la somme de coûts fixes et variables, l'écart entre le
coût réel et le coût prévu peut être décomposé en plusieurs sous-écarts. Tout d'abord, il y a
un écart sur les coûts fixes, qui dépend à la fois du coût des ressources fixes consommées et
du niveau des ressources nécessaires en cas de variation du volume d'activité. Ensuite, il y a
un écart sur les coûts variables, qui se décompose en trois autres écarts : un écart sur le
niveau d'activité, un écart sur le rendement ou la productivité, et un écart sur le coût
unitaire.
Cette analyse permet une granularité dans l'identification des écarts, offrant ainsi la
possibilité de les agréger selon les besoins. Cependant, la pertinence des écarts calculés
reste une question fondamentale. En effet, même si un écart est exact, cela ne garantit pas
toujours que la décision qui en découle sera pertinente. Par exemple, une évolution
défavorable du coût d'une opération peut conduire à une réduction des ressources allouées,
mais dans certains cas, cette réduction peut entraîner une augmentation du coût unitaire, ce
qui souligne la complexité des décisions basées sur l'analyse des écarts.
 C- La normalisation des comportements
Le concept de standardisation des processus constitue souvent une synthèse des meilleures
pratiques pour réaliser une opération ou une activité. Cependant, dans de nombreux cas, ces
standards sont imposés aux opérateurs plutôt que choisis par eux. Cette approche trouve
ses racines dans le taylorisme, qui visait à optimiser le rendement des opérations en les
rationalisant au maximum.
La différence entre les activités artisanales et les processus industriels réside dans leur
attitude envers les écarts par rapport aux standards. Alors que l'artisanat peut tolérer voire
valoriser ces écarts, les processus industriels cherchent à les minimiser. Les activités de
service, lorsqu'elles sont réalisées de manière industrialisée, suivent également ce souci de
standardisation, parfois poussé à l'extrême avec des pratiques bureaucratiques.
La standardisation des processus facilite l'optimisation des activités et la coordination entre
elles, surtout lorsque les tâches sont automatisées ou bureaucratisées. Cependant, cette
optimisation devient difficile lorsque les aléas rendent l'environnement imprévisible. Malgré
cela, les avancées technologiques, notamment dans les technologies de l'information et de
la communication, offrent des solutions en permettant une meilleure gestion des
informations et une réponse plus rapide aux changements de l'environnement.
Cependant, l'obsession pour la standardisation peut également avoir des conséquences
négatives. Elle peut conduire à une uniformisation des comportements et à une négation de
l'espace de décision individuel, où chacun peut exercer son jugement en fonction des
circonstances. En imposant des normes strictes, on risque de priver les individus de leur
capacité à agir selon leur propre discernement, ce qui peut créer un décalage entre la réalité
des activités et leur représentation idéalisée.
Chapitre 5 : la mise en tension permanente…, le Lean Management

Section 1 : L’orientation client

L'approche par les chaînes de valeur et les activités met en lumière l'importance du client
dans la création de valeur au sein d'une entreprise. Le mantra "le client est roi" résonne
depuis longtemps dans le capitalisme américain, mais il est essentiel de comprendre que
cette orientation client est souvent axée sur la capacité de paiement du client plutôt que sur
sa satisfaction pure et simple.
Selon Michael Porter, la création de valeur se traduit principalement par une création de
valeur monétaire. Ainsi, toute satisfaction du client qui ne se traduit pas par une
augmentation des revenus monétaires pour l'entreprise est considérée comme du
gaspillage.
Dans cette logique, l'entreprise cherche souvent à façonner la demande de ses clients plutôt
que de simplement répondre à leurs besoins existants. Cela signifie qu'elle peut être amenée
à influencer les attentes des clients et à les persuader d'adopter de nouveaux produits ou
services. Parfois, cela peut même aller jusqu'à une vente quasi-forcée.
Cette approche, bien que simplifiant la conception de produits ou services, peut poser des
problèmes éthiques et légaux, notamment en matière de régulation des pratiques
commerciales. En France, par exemple, des réglementations ont été mises en place pour
encadrer la vente au porte-à-porte ou la vente de crédits financiers, afin de protéger les
consommateurs contre les abus potentiels des entreprises.
En résumé, bien que l'orientation client soit cruciale dans la création de valeur, il est
important de ne pas perdre de vue les principes éthiques et de respecter les attentes réelles
des clients plutôt que de les influencer de manière excessive.
1- La modélisation de la demande
A- Sur des marchés parfaits
Dans des marchés parfaits, l'équilibre entre l'offre et la demande est réalisé grâce au prix
𝑃∗P∗, qui équivaut au coût marginal de production d'une unité supplémentaire et à la
satisfaction marginale du 𝑛n-ème client (si les clients sont classés selon leur niveau de
satisfaction marginale). La quantité d'équilibre 𝑄∗Q∗ échangée sur le marché découle de cet
ajustement entre l'offre et la demande par les prix. À chaque instant, un équilibre différent
peut être atteint avec des variations des prix et des quantités d'équilibre. Ce schéma illustre
la dynamique constante des marchés parfaits, où les forces de l'offre et de la demande
interagissent pour déterminer les prix et les quantités échangées.

Le décalage entre l'évolution de la demande et de l'offre peut générer des profits

supplémentaires en cas d'offre insuffisante ou des pertes si l'entreprise doit réduire ses prix
pour écouler sa production. Ce délai d'ajustement résulte des délais de mise en œuvre d'une
capacité de production supplémentaire ou de la durée du cycle de production. Ainsi, la
demande adressée à une entreprise peut fluctuer même avec des prix constants.
La gestion classique de l'ajustement entre l'offre et la demande repose sur deux principes :
évaluation à moyen/long terme de la demande pour déterminer le niveau de production
moyen, et constitution de stocks pour lisser les fluctuations de la demande à court terme et
éviter les coûts de réajustement de la capacité de production.

L'efficacité de l'approche traditionnelle de gestion de l'offre et de la demande est limitée sur

des marchés sujets à des variations imprévues, comme cela a été observé lors de la crise
financière de 2007-2008. Les secteurs de l'automobile et des télécommunications en sont
des exemples probants.
La demande de véhicules a chuté suite à la crise, mettant en difficulté les constructeurs
automobiles qui n'ont pas pu ajuster rapidement leurs stocks et leur production. De même,
l'éclatement de la bulle technologique au début des années 2000 a entraîné une forte baisse
de la demande en équipements de télécommunication, impactant sévèrement les
équipementiers du secteur.
Le Lean Management propose une approche alternative en se concentrant sur la production
à la demande. Plutôt que de constituer des stocks importants, l'entreprise essaie de ne
produire que ce qui est réellement demandé par les clients. Cela réduit les risques liés aux
stocks obsolètes et aux coûts associés à leur élimination. En évitant les excédents de stocks,
l'entreprise peut également éviter les pressions à la baisse sur les prix, préservant ainsi sa
rentabilité.
 B- Sur des marchés imparfaits avec des situations oligopolistiques
Sur les marchés imparfaits, où certains acteurs ont un pouvoir de marché significatif, tels
que des situations d'oligopole ou de monopole, les entreprises ont la possibilité de
manipuler leurs quantités offertes et leurs prix afin de maximiser leurs profits. En
introduisant une troisième variable d'ajustement à travers la gestion des prix, les entreprises
peuvent :
Modifier leur politique de prix à court terme pour aligner la demande en volume sur leur
production. L'objectif est alors de maximiser les revenus tout en minimisant les coûts en
ajustant à la fois la production et la demande. Ainsi, l'entreprise peut bénéficier non
seulement d'économies liées à une production plus régulière, mais également d'une
réduction des coûts de stockage.
Cette stratégie permet à l'entreprise de mieux s'adapter aux fluctuations du marché et de
maintenir sa rentabilité dans un environnement concurrentiel où le contrôle des prix et des
quantités peut influencer considérablement sa position sur le marché.

C- L’impact de la conception des processus sur le rapport au client

La flexibilité de l'entreprise repose sur sa capacité à accepter le risque, à s'y préparer et à
disposer des moyens et des ressources pour y faire face. Contrairement à la négation du
risque par le recours systématique à des assurances, qui transforme tout risque en menace,
la flexibilité permet de transformer un risque en opportunité. Cette distinction reflète
l'opposition entre une approche scientifique occidentale, visant à dominer le cours des
événements, et une approche plus orientale qui vise à s'adapter au cours des événements.
Dans un monde où l'entreprise cherche à tout contrôler, la crise financière de 2007-2008 a
rappelé la nécessité pour les entreprises d'être capables non seulement d'atténuer les
risques, mais aussi d'en profiter. L'exemple d'Air France - KLM met en lumière les dangers
d'une illusion de contrôle absolu. En tentant de se prémunir contre les fluctuations des prix
du pétrole par le biais de mécanismes sophistiqués de couverture, l'entreprise s'est
finalement retrouvée à contre-courant de ses concurrents, subissant des pertes importantes
lorsque les prix se sont inversés.
Ainsi, la flexibilité de l'entreprise ne réside pas dans la tentative de tout prévoir et de tout
contrôler, mais dans sa capacité à s'adapter aux changements et à transformer les défis en
opportunités. Cela implique une gestion agile des activités, ainsi que la reconnaissance et la
préparation à l'incertitude inhérente à tout environnement commercial.
2- La connaissance du client
A- Le réseau de distribution
Toyota a établi une grande partie de son succès et de sa croissance en fidélisant ses clients
grâce à une approche centrée sur leurs besoins et leurs attentes. Pour les vendeurs de
Toyota, l'objectif n'était pas simplement de vendre les modèles disponibles en stock, mais
plutôt d'aider chaque client à trouver le véhicule qui correspondait le mieux à ses besoins
spécifiques. Cette approche client est difficile à reproduire à travers les méthodes classiques
d'études de marché, qui tendent à définir des profils de consommateurs à partir d'approches
statistiques. Dans la démarche du Lean Management, chaque client est traité comme un cas
individuel, ce qui contraste avec les approches plus génériques des études de marché. C'est
un peu comme la différence entre un sondage et une élection réelle : bien que les deux
puissent converger globalement, la satisfaction individuelle est très différente, car dans un
cas c'est l'étude de marché qui dicte le produit, tandis que dans l'autre, c'est chaque client
qui contribue à façonner le produit final.
L'évolution vers les ventes en ligne a rendu plus difficile la connaissance du client par les
réseaux de distribution traditionnels. Pour pallier cela, la plupart des entreprises qui vendent
des biens d'équipement ont mis en place des systèmes de suivi automatisé de leur clientèle,
proposant des accès à des espaces en ligne spécifiques ou des offres privilégiées. L'objectif
de ces initiatives est d'acquérir des informations détaillées sur chaque client. Même si le lien
personnel entre l'entreprise et le client peut s'affaiblir avec la montée en puissance de la
vente à distance, les logiciels de gestion des données permettent de personnaliser
l'expérience client en recueillant et en analysant des données individuelles, offrant ainsi des
possibilités de simulations et de modélisations précises.
B- L’inversion du rapport à la demande : du push au pull
Dans le contexte des processus, leur dynamique peut être comparée à celle d'un cours
d'eau, avec des activités qui agissent comme des affluents, alimentant le flux du processus.
Cependant, cette comparaison peut être approfondie. Tout comme un cours d'eau peut être
alimenté par la gravité ou par une force qui le pousse en amont, un processus peut être soit
tiré par la demande du client, soit poussé par l'entreprise en direction du client.
L'approche traditionnelle, qui a atteint son apogée avec le fordisme, était basée sur un mode
poussé. Dans ce modèle, l'entreprise optimisait ses processus de production pour réduire les
coûts et cherchait ensuite à stimuler la demande pour ses produits. Même la célèbre
déclaration d'Henry Ford, affirmant qu'il rémunérait généreusement ses ouvriers pour qu'ils
puissent acheter ses voitures, reflétait cette logique où la production dictait la demande.
En revanche, l'approche tirée attend que le client exprime sa demande pour y répondre.
Cette approche est plus exigeante car elle suppose que l'entreprise soit prête à satisfaire le
client, même sans garantie de sa venue. Dans l'approche poussée, le produit est défini et le
client doit s'y adapter, tandis que dans l'approche tirée, c'est le client qui définit le produit
qu'il souhaite. La distinction entre les deux peut parfois être subtile.
Section 2 : l’amélioration continue des processus, le Kaizen
1- La suppression des stocks
A- La production en flux tendus
Processus. Cependant, dans une approche en flux tendus, la performance globale du
processus dépend de la synchronisation de toutes les activités. Une activité qui prend du
retard ou qui connaît des problèmes peut entraîner des perturbations dans tout le
processus, affectant ainsi l'efficacité globale.
De plus, la production en flux tendus exige une grande réactivité de la part de l'entreprise
pour s'adapter aux fluctuations de la demande ou aux imprévus dans le processus de
production. Tout dysfonctionnement peut rapidement se propager et perturber l'ensemble
de la chaîne de valeur.
Enfin, cette approche peut être difficile à mettre en œuvre dans des environnements où la
demande est très volatile ou où les délais de livraison sont très courts. Dans de telles
situations, maintenir des stocks tampons peut s'avérer nécessaire pour assurer la
disponibilité des produits ou services en cas de besoin urgent.
Malgré ces défis, la production en flux tendus continue d'être adoptée par de nombreuses
entreprises en raison de ses nombreux avantages en termes d'efficacité opérationnelle et de
réduction des coûts. Cependant, son succès dépend largement de la capacité de l'entreprise
à mettre en place une coordination efficace entre ses différentes activités et à anticiper les
risques potentiels associés à cette approche.
B- La coordination entre les activités
Le passage à la production en flux tendus oblige chaque activité à s'aligner sur le rythme de
l'activité la moins productive et à devenir dépendante des éventuels dysfonctionnements
rencontrés par les autres activités. Par exemple, si l'activité A rencontre des
dysfonctionnements toutes les quatre heures, cela signifie qu'elle peut en moyenne
contribuer au processus à raison de 400 unités pour cinq heures. Si le processus est limité à
70 unités par heure, il est souhaitable que l'activité A produise à un rythme compatible avec
cette contrainte, tout en prévoyant une marge de sécurité pour les arrêts de production.
Cette approche peut sembler contre-intuitive pour l'activité A, car elle nécessite de limiter sa
production même si elle dispose de capacités excédentaires. De plus, cela peut être
inefficace du point de vue des coûts, car cela implique d'investir des ressources
supplémentaires pour réduire les temps d'arrêt. De plus, en limitant la production de
l'activité A, c'est elle qui apparaîtra comme le goulot d'étranglement du processus, car tout
dysfonctionnement la concernant entraînera l'arrêt de l'ensemble du processus.
Cependant, cette approche reflète la philosophie du Lean Management, qui vise à
l'excellence à long terme. En contraignant l'activité A à réduire sa vitesse de production, cela
permettra d'identifier et de résoudre les causes profondes des dysfonctionnements. Cela
incitera également à une amélioration continue des processus et des opérations, ce qui
contribuera à terme à accroître l'efficacité globale.
D'autres facteurs, tels que les coûts de transfert entre les activités et les fournisseurs,
doivent également être pris en compte dans la mise en œuvre de la production en flux
tendus. Cela nécessite souvent des ajustements dans la localisation des fournisseurs et des
sous-traitants, ainsi que des arbitrages entre les coûts de transport et les avantages de la
proximité des sources d'approvisionnement.
En fin de compte, le succès du Lean Management dépend de l'engagement de toute
l'entreprise envers la recherche de l'excellence et de la volonté de chaque membre de
l'organisation d'accepter d'être identifié comme un facteur limitant à un moment donné,
même si cela ne semble pas être le cas individuellement
C- Une interaction avec les partenaires extérieurs
La transition vers la production en flux tendus implique une coordination accrue, même au
sein de l'entreprise. Les dysfonctionnements au sein d'une activité peuvent avoir un impact
sur l'ensemble du processus, mais les mécanismes hiérarchiques de l'entreprise peuvent être
mobilisés pour résoudre rapidement les problèmes.
En ce qui concerne les partenaires extérieurs, tels que les fournisseurs et les clients, la
relation est différente car la coordination hiérarchique n'est pas possible. L'entreprise doit
donc composer avec les décisions stratégiques de ses partenaires, ce qui peut affecter son
approvisionnement ou ses ventes. Par exemple, si un fournisseur décide de réduire ses coûts
ou de ralentir ses livraisons, l'entreprise pourrait se retrouver dans une situation délicate.
Les stocks jouent alors un rôle stratégique en réduisant la dépendance aux partenaires
extérieurs. La suppression des stocks expose l'entreprise à un risque accru en cas de
perturbation dans la chaîne d'approvisionnement ou de demande. Ainsi, la décision de
supprimer les stocks ne peut pas être uniquement basée sur des considérations
économiques, car elle peut entraîner une dépendance excessive vis-à-vis des fournisseurs ou
des sous-traitants.
Le Lean Management est donc étroitement lié au modèle de gouvernance de l'entreprise.
Une entreprise axée sur la contractualisation formelle et la maximisation de ses intérêts à
court terme pourrait rencontrer plus de difficultés à gérer cette dépendance par rapport à
une entreprise qui privilégie les réseaux informels et les relations personnelles pour
équilibrer cette relation.
2- La qualité totale
A- L’évaluation économique de la qualité
Évaluer les coûts et les gains liés à la qualité des produits et des processus est essentiel pour
comprendre l'impact financier de la qualité sur l'entreprise. Voici quelques points clés à
considérer :
Coûts de qualité :
Coût plus élevé des approvisionnements en raison de composants de meilleure qualité.
Coût de production plus important en raison d'une moindre productivité ou d'une cadence
plus réduite.
Coût de distribution, incluant l'accompagnement du client ou un conseil personnalisé sur le
choix des produits ou des services.
Gains liés à la qualité :
Complément de prix : Dans certains cas, l'entreprise peut obtenir un complément de prix
pour des produits de meilleure qualité, dépassant ainsi le coût de la qualité.
Réduction des coûts directs : Moins de matières premières, fournitures et temps de travail
sont consommés pour réaliser des produits ou des opérations non conformes.
Avantages commerciaux : Une meilleure qualité peut servir d'argument de vente et réduire
les coûts du service après-vente, car il y a moins de retours à gérer.
Amélioration des processus clients : Une meilleure qualité peut également améliorer les
processus des clients, même s'ils ne sont pas conscients de l'impact initial.
Réduction des coûts de production : La non-qualité entraîne des dysfonctionnements au sein
des activités et des processus, ce qui peut augmenter les coûts de production.
Il est crucial pour une entreprise de prendre en compte ces coûts et ces gains dans sa
stratégie globale, en veillant à maximiser les avantages de la qualité tout en minimisant les
coûts associés.
B- La recherche et l’élimination des Muda, la qualité des activités et des
processus
Le Lean Management introduit une approche souple et adaptable, reconnaissant
l'importance des acteurs dans les processus. Contrairement au taylorisme et à la
bureaucratie, qui supposent une optimalité scientifique indépendante des acteurs, le Lean
Management permet une optimisation relative, prenant en compte les particularités
culturelles, institutionnelles et historiques. Cette flexibilité permet d'adapter les méthodes
de gestion à différents contextes et territoires.
Une des forces du Lean Management réside dans sa reconnaissance de l'interdépendance
des acteurs, y compris ceux externes à l'entreprise, comme les fournisseurs ou les sous-
traitants. Les défaillances de ces acteurs peuvent sérieusement affecter la qualité et
l'efficacité des activités internes. Par exemple, des produits défectueux peuvent entraîner
des pertes de temps et de matériaux lors de l'assemblage des produits.
Contrairement à un système centralisé et bureaucratique, le Lean Management repose sur
l'implication et l'appropriation par les acteurs de leurs tâches. Les employés sont encouragés
à contribuer à l'amélioration des processus, sachant qu'ils disposent d'une certaine latitude
pour accomplir leurs tâches. Cependant, cela nécessite des mécanismes de gouvernance
pour garantir que ces contributions bénéficient à l'ensemble des acteurs et favorisent le bien
commun.
C- L’élimination des activités non créatrices de valeur
L'élimination des activités non créatrices de valeur est un aspect crucial du Lean
Management. Cependant, identifier ces activités inefficaces peut être complexe car il faut
disposer de critères pertinents pour évaluer leur inefficience. Par exemple, si un employé A
traite une opération en trois minutes tandis qu'un employé B met cinq minutes, il semble
que l'employé A soit plus productif en termes de temps de travail. Cependant, il est
nécessaire d'évaluer si la satisfaction des clients est la même lorsqu'ils interagissent avec
chaque employé.
La logique de la chaîne de valeur dans le Lean Management consiste à rechercher la
valorisation monétaire de la satisfaction des clients pour déterminer si une opération est
créatrice ou destructrice de valeur. Cependant, le Lean Management ne se limite pas à une
approche monétaire. Il analyse les opérations effectuées par chaque employé et cherche à
identifier celles qui n'apportent aucune valeur ajoutée.
Par exemple, si deux employés agencent leur bureau différemment, cela peut influencer le
temps de traitement des tâches sans nécessairement ajouter de la valeur pour le client. Dans
ce cas, le Lean Management pourrait proposer une formation à l'employé pour optimiser
son organisation.
La complexité augmente lorsque l'organisation d'une opération apporte une satisfaction non
monétaire au client ou à d'autres parties prenantes. Par exemple, un employé peut
apprécier les trajets quotidiens pour chercher des documents dans un autre service. Dans
ces situations, il est essentiel de distinguer entre l'efficience opérationnelle et la satisfaction
des parties prenantes. Si l'efficience améliore la satisfaction, les procédures doivent être
optimisées en conséquence. Cependant, si elle entraîne une insatisfaction, des ajustements
sont nécessaires, en fonction des mécanismes de gouvernance de l'entreprise.
Section 2 : le rapport au risque
1- L’équilibre instable, facteur de mouvement
A- Le risque du sur-place : la reproduction de l’existant
Il est intéressant de constater que malgré la rapidité apparente des changements
technologiques, certains pensent que cela ne signifie pas nécessairement un changement
réel. John K. Galbraith, par exemple, suggère que cette soi-disant course vers l'avant
technologique est en réalité une manière de résister à l'adaptation à notre environnement.
Cette idée est renforcée par le philosophe Alain Etchegoyen, qui affirme que la meilleure
façon de ne pas changer est de continuer à faire la même chose tout en prétendant changer.
Dans cette perspective, le Lean Management se détache en partie de la standardisation de
l'information véhiculée par les marchés en se concentrant sur l'amélioration continue de ses
processus et de ses activités. Plutôt que de chercher à maîtriser l'incertitude, il encourage les
entreprises à se préparer à s'adapter à un environnement incertain, offrant ainsi plus de
flexibilité et d'agilité.
L'exemple de General Motors et de Toyota illustre bien cette idée. General Motors, qui a
longtemps dominé l'industrie automobile, a failli disparaître, tandis que Toyota, une PME à
la sortie de la Seconde Guerre mondiale, est devenue un leader mondial. Cela montre
qu'une entreprise peut être vulnérable même si elle semble avoir trouvé la formule du
succès. Le Lean Management, en remettant en question constamment la position de
l'entreprise et la gestion de ses processus et activités, vise à éviter cette stagnation et cette
vulnérabilité.
B- La recherche de la flexibilité et de la simplicité
Pour s'adapter à un environnement changeant et imprévisible, une entreprise doit être
extrêmement flexible. Cette flexibilité se traduit par la recherche de la simplicité dans la
formalisation des opérations et des procédures, et elle se manifeste dans trois domaines
principaux : la diversification des produits, les changements d'outillage et la polyvalence des
ressources.
Contrairement à la vision traditionnelle de Michael Porter, qui oppose la minimisation des
coûts à la différenciation comme stratégies concurrentes, le Lean Management remet en
question cette dichotomie. Plutôt que de considérer la différenciation comme un avantage
compétitif en soi, le Lean Management la voit comme un moyen de répondre à un
environnement changeant et imprévisible tout en minimisant les coûts. Ainsi, la seule
stratégie pertinente est de développer la capacité à offrir des produits différents tout en
maintenant des coûts bas.
L'histoire de Ford et de General Motors peut être interprétée différemment à la lumière du
Lean Management. Plutôt que de considérer que Ford dominait par les coûts et General
Motors par la différenciation, on peut voir que Ford a échoué à s'adapter à un
environnement en évolution rapide en raison de son manque de flexibilité. Ford était peut-
être trop rigide dans son modèle de production, ce qui l'a empêché de s'adapter, tandis que
General Motors a su évoluer plus rapidement pour répondre aux changements du marché.
La flexibilité se traduit également par la capacité à modifier rapidement les processus, les
activités et les opérations. Cependant, ces modifications sont plus faciles à effectuer lorsque
les opérations sont simples et clairement définies. Une bureaucratie trop complexe peut
rendre ces adaptations extrêmement difficiles, car même les changements mineurs peuvent
entraîner des répercussions importantes. Ainsi, le Lean Management favorise la simplicité et
la flexibilité pour permettre à une entreprise de s'adapter efficacement à un environnement
en constante évolution.
2- Le report du risque sur les parties prenantes
A- L’assurance contre le risque
Les risques mesurables et quantifiables peuvent être gérés à l'aide d'instruments de
couverture sophistiqués et peuvent être répartis de manière à réduire leur degré
d'incertitude. Par exemple, dans le cas de la loterie nationale, bien que chaque participant
soit confronté à une incertitude quant à ses gains, pour l'entreprise organisatrice, telle que
la Française des jeux, et pour l'État, l'événement est certain et les gains sont prévisibles. Il
s'agit donc d'une fausse incertitude, car les résultats sont connus à l'avance.
En revanche, certains risques, tels que ceux liés à des accidents automobiles, sont plus
complexes car ils dépendent du comportement des individus. Cependant, grâce à la loi des
grands nombres, les assureurs peuvent estimer approximativement le coût annuel des
sinistres et modéliser ce coût à l'aide de distributions statistiques comme la loi normale.
Il existe cependant des risques non assurables car ils ne sont ni mesurables ni quantifiables.
Par exemple, les catastrophes telles que Fukushima au Japon ou la marée noire de BP dans
le golfe du Mexique ont mis en évidence cette incapacité à prévoir des événements
considérés comme ne devant jamais se produire. De même, la crise immobilière de 2006-
2007 aux États-Unis a montré que même des mécanismes d'assurance et de répartition du
risque peuvent être démunis face à des évolutions inattendues et des enchaînements
improbables.
B- Le risque de défaut
Face à l'imprévu, les acteurs économiques ont généralement deux choix : fuir ou affronter la
situation, faire défaut ou assumer leurs responsabilités. Dans l'économie moderne,
notamment dans le secteur financier, la capacité à faire défaut est une composante
fondamentale. Le risque n'est assumé que dans la mesure où il reste mesurable, prévisible et
assurable. Par exemple, la faillite de la banque Lehman Brothers a eu des conséquences
dramatiques parce qu'il était implicitement supposé que les risques étaient sous contrôle et
mesurés. Pourtant, la banque disposait de procédures sophistiquées d'évaluation et de suivi
des risques. Cependant, ces procédures n'envisageaient pas les conséquences d'un risque
qui dépasserait les capacités de l'entreprise.
Un autre exemple est celui de la crise grecque. Bien que la situation dramatique de la Grèce
soit connue depuis longtemps, personne ne pouvait anticiper les conséquences exactes de
cette crise.
Cette incapacité à anticiper les conséquences graves d'une crise est intrinsèque à la nature
humaine. Cependant, la rationalité limitée de l'homme est normalement compensée par sa
dimension morale. L'incapacité à envisager toutes les conséquences d'une décision est
compensée par la capacité à assumer la responsabilité de ses actes.
Dans le cas d'une décision de faire défaut face à un risque imprévu, cette dimension morale
disparaît. Le défaut transfère le risque sur d'autres acteurs qui n'avaient pas consenti à
l'assumer ou qui n'étaient pas conscients qu'ils devraient l'assumer. Étant donné que les
processus de l'entreprise peuvent reporter une partie du risque sur les parties prenantes, il
est essentiel de ne pas ignorer cette dimension morale lors de la modélisation et de
l'optimisation des processus et des activités de l'entreprise. Les entreprises ne peuvent pas
se soustraire à la question du défaut face au risque lorsqu'elles cherchent à maximiser leurs
processus sans considérer cette dimension morale.
Conclusion :

La tendance, en mettant l'accent sur l'adaptation de la machine à l'homme. De la même

manière, dans la gestion stratégique des activités et le Lean Management, les outils et les
processus doivent être conçus pour servir les objectifs de création de valeur de l'entreprise
et non l'inverse.
La gouvernance devient donc essentielle pour garantir que les outils et les processus sont
alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et qu'ils sont utilisés de manière efficace
et éthique. Cela implique une gestion transparente, une communication claire des objectifs
et des attentes, ainsi qu'une responsabilité partagée entre les différentes parties prenantes
de l'entreprise.
En fin de compte, la gestion stratégique des activités et le Lean Management ne sont pas
simplement des ensembles d'outils techniques, mais des approches holistiques qui
nécessitent une vision globale et une gouvernance appropriée pour être pleinement
efficaces.