GES1008
Module 2
L’évaluation de
rendement
La performance
Dolan, chapitre 11
1
MODULE 1 B - LA DOTATION
Le processus d’embauche
Resumé
2
Les objectifs visés par la dotation
Fournir à l’entreprise les effectifs et les
compétences dont elle a besoin pour
sa croissance.
Bons employés- bonne qualification-
au bon moment
3
Les objectifs visés par la dotation
S’assurer d’une main d’oeuvre
compétente et motivé
Augmenter l’efficacité de l’organisation
et ses aspects concurrentiels, entre
autres la fonction de la gestion des
ressources humaines.
4
Les étapes du processus de
recrutement
Étape 1 : l’identification du besoin
Étape 2 : l’analyse du poste à combler
Étape 3 : la description du poste
Étape 4 : l’affichage du poste
Étape 5 : le processus de sélection
Étape 6 : le choix du meilleur candidat
5
Étape 2 : l’analyse du poste à combler
Identifier clairement les tâches et les compétences
requises (cadre hiérarchique et GRH)
Développer le profil du candidat ou de la candidate
(GRH)
Valider le profil du candidat ou de la candidate avant
publication (GRH et cadre hiérarchique)
6
Étape 3 : La description de poste
L’affichage du Poste
c’est le document qui vous
servira à recruter votre titulaire
de poste.
7
Étape 4 : les cinq éléments principaux
1. L’identifiant
2. L’objectif du poste
3. Les responsabilités/les tâches
4. Les qualifications requises
5. Les habiletés professionnelles
8
Étape 4 : le processus de recrutement
▪ À l’interne ?
▪ À l’externe ?
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Recrutement interne vs externe
Recrutement à l’interne est moins
risqué et moins coûteux, mais limite
les candidatures.
Recrutement à l’externe est plus
risqué, plus coûteux, plus long, mais
permet d’élargir les compétences de
l’entreprise.
10
Étape 4 : la publication de l’offre d’emploi
Les sites Web
Les médias écrits (en déclin)
Les bureaux de
placement et agences
gouvernementales
Les établissements
d’enseignement
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Étape 4 : la publication de l’offre d’emploi
Les salons de l’emploi et
de recrutement
Le site Web de
l’entreprise
Les affichages publics
Les candidatures
spontanées
12
Etendu de la recherche.
Collège Boréal _ NV 13
Étape 5 : le processus de sélection
Générer un bassin de
candidatures : dépôt des
curriculum vitae
Trier les meilleures candidatures
Choisir les 5 ou 6 meilleurs candidats
L’entrevue d’exploration
(vérifier les points non clairs)
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Étape 5 : le processus de sélection
Conduire les entrevues
Le guide d’entrevue. Permet de
poser les mêmes questions, évaluer
les réponses, être consistent
L’entrevue formelle – comité
RH, Manager ou superviseur.
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Étape 5 : le processus de sélection
Administration de tests
complémentaires (personnalité,
d’aptitude, de compréhension,
pratique,
Validation des références (2 ou
3 references)
L’analyse des résultats
d’entrevues et la décision
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Étape 6 : la prise de décision
La prise de décision est le
moment crucial de tout le
processus d’embauche. Il
faut donc s’assurer de faire
le bon choix!
17
Étape 6 : la prise de décision
Les questions d’impartialité
A-t-il ou a-t-elle considéré que l’ordre des rencontres
des candidats et candidates peut influencer le choix
de la meilleure ou du meilleur candidat?
A-t-il ou a-t-elle analysé les faits objectivement et
non à travers le prisme de ses valeurs?
S’est-il ou s’est-elle assuré de son impartialité et
de son professionnalisme?
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La meilleure candidate ou le meilleur
candidat
L’embauche d’une personne
compétente a des effets positifs
immédiats dans l’organisation.
L’embauche d’une personne sous-
qualifiée génère des problèmes de
rendement et de comportements.
L’embauche d’une personne
surqualifiée génère des problèmes
de mobilisation et de loyauté.
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La video d’entrevue (15-20 min)
20
GES1008
Module 2
L’évaluation de
rendement
La performance
Dolan, chapitre 11
21
« L’évaluation du rendement est un
système structuré et formel visant à
mesurer, à évaluer et à modifier les
caractéristiques, les comportements
et les résultats d’un employé
occupant un poste donné. »
« L’évaluation du rendement est un
système structuré et formel visant à
mesurer, à évaluer et à modifier les
caractéristiques, les comportements
et les résultats d’un employé
occupant un poste donné. »
« L’évaluation du rendement est un
système structuré et formel visant à
mesurer, à évaluer et à modifier les
caractéristiques, les comportements
et les résultats d’un employé
occupant un poste donné. »
« L’évaluation du rendement est un
système structuré et formel visant à
mesurer, à évaluer et à modifier les
caractéristiques, les comportements
et les résultats d’un employé
occupant un poste donné. »
Pourquoi est-il important d’évaluer le
rendement des employés?
1. Amélioration de la performance
individuelle
2. Fixation et suivi des objectifs
3. Reconnaissance et motivation
4. Planification de carrière et développement
professionnel
Automne 2017 - Nicole Veilleux 26
Pourquoi est-il important d’évaluer le
rendement des employés?
5. Ajustement des salaires et des avantages
6. Identification des besoins en formation
7. Réduction des conflits et clarification des
attentes
8. Support pour les décisions RH
Automne 2017 - Nicole Veilleux 27
L’évaluation du rendement
Les 4 étapes à suivre (p. 218)
1. Élaboration du processus
2. Évaluation, repérage des écarts,
mesure de la performance
3. La rétroaction et le
développement des compétences
4. Suivis et mesures
correctives 29
Evaluation 360 degrés - évaluation plus précise
Collège Boréal _ NV 30
Les 3 intervenants inclus dans le processus
d’évaluation de rendement
La
compagnie
Le
Directeur/ L’employé
superviseur
Avantages pour les participants
Compagnie Directeur / superviseur Employé
32
Avantages pour les participants
Compagnie:
• Se protéger contre les
accusations de traitement
inéquitable
• + le sentiment d’appartenance
des employés
• Prendre des décisions plus
éclairées
• Clarifier les objectifs
• S’assurer que les employés
soient bien outillés
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Avantages pour les participants
Directeur / superviseur :
• Encourager les employés
• Déterminer qui est
performant, qui ne l’est pas
• Mieux comprendre les
besoins des employés
• Améliorer les compétences
• Encourager la
communication
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Avantages pour les participants
Employé:
• Mieux comprendre les
attentes
• Déterminer plus clairement
les moyens à prendre
• Être rassuré de la pertinence
de son travail
• Gérer les demandes
d’augmentation de salaire et
les bonis
• Gérer le plan de carrière
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Résistance au processus
d’évaluation de
rendement
Collège Boréal _ NV 36
Résistance des PATRONS au
processus
• Méthode de collecte de données au cours de toute la
période d’évaluation
• Beaucoup de temps pour la préparation des formulaires
et pour la communication des évaluations
• Habiletés communicationnelles pour bien faire
comprendre le message à l’employé (type d’habiletés qui
sont souvent limitées chez les gestionnaires)
• Investissement en formation
Les superviseurs considèrent la tâche rébarbative, trop
exigeante en temps et estiment ne pas obtenir
d’avantages concrets
Collège Boréal _ NV 37
Résistance des EMPLOYÉS
au processus
• Ne font pas confiance au processus
• Estiment que les carences de leurs outils de travail
ne sont pas considérées dans leur rendement
• Se questionnent sur les habiletés de leur
gestionnaire
• N’ont pas confiance en leur gestionnaire
• Se plaignent de ne pas connaître les critères
d’évaluation à l’avance
• Se plaignent du manque d’habiletés
communicationnelles du gestionnaire
Collège Boréal _ NV 38
L’évaluation du rendement
Les étapes à suivre (p. 218)
1. Élaboration du processus
2. Évaluation, repérage des écarts,
mesure de la performance
3. La rétroaction
4. Suivis et mesures
correctives 39
Les 3 approches d’évaluation du
rendement
Approches
comparatives
Approches
descriptives
Approches axées
sur les résultats
40
Comparative ou Descriptives des traits et Axées sur les
normative des comportements résultats
La méthode du L’échelle d’évaluation La gestion par
rangement conventionnelle objectifs
La méthode du L’évaluation descriptive Les normes de
rangement alternatif rendement
La méthode de Les méthodes des incidents Les indices directs
comparaison des paires critiques
La méthode de La liste pondérée d’incidents Le dossier de
distribution forcée critiques réalisations
Le formulaire de choix forcé
Les échelles fondées sur le
comportement
Les échelles d’observations du Dolan p. 256
comportement
Collège Boréal _ NV 41
Les objectifs Les tâches
❑ Accroître les ventes de 10 % ❑Enseigner un cours
❑Signer une attente de ❑Donner des soins à des
distribution malades
❑ Acquérir une technologie ❑Fabriquer une pièce de
novatrice moteur
❑Acquérir une nouvelle ❑Livrer des colis
technologie
❑Gérer un service
❑Diminuer les coûts de d’appels
production de 5 %
❑Préparer les états
❑Acquérir une entreprise Gérer financiers mensuels de la
l’agrandissement de l’usine compagnie
❑Implanter un système ❑Préparer et gérer un
comptable budget de service
❑Réparer une voiture
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Les habiletés ou Les normes
comportements
professionnels recherchés Produire un nombre X d’unités
Enseigner un nombre X de cours
Gérer un nombre X de dossiers
La collaboration Identifier un nombre X de
Le leadership nouveaux clients
Résoudre un nombre X de
La discrétion dossiers clients par mois
Conseiller un client au sujet de
La résolution de produits financiers
problème Appliquer un contrôle de la qualité
L’initiative Valider les copies d’examen avant
la remise aux étudiants
La communication Référer un enfant avec des
troubles d’apprentissage à un
spécialiste
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Les normes – pour bien les formuler
• Elles doivent être valides
• Elles doivent faire l’objet d’une définition
• Elles doivent être connues des employés
• Elles doivent être réalistes
• Elles doivent être cohérentes avec les
objectifs et les tâches
• Elles doivent fournir un juste défi aux
employés
• Elles doivent évoluer dans le temps
44
Les critères, normes,
objectifs, etc. DEVRAIENT
ÊTRE DÉFINIS en
COLLABORATION avec le
superviseur et l’employé
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Afin de simplifier notre système d’évaluation de rendement, nous
utiliseront maintenant seulement des émoticônes
Collège Boréal _ NV 46
Pause santé 10 minutes
Collège Boréal _ NV 47
L’évaluation du rendement
Les étapes à suivre (p. 218)
1. Élaboration du processus
2. Évaluation, repérage des écarts,
mesure de la performance
3. La rétroaction
4. Suivis et mesures
correctives 48
La collecte de données
Source internes Sources externes
• Par le superviseur •Auprès des clients
• Auprès des collègues •Auprès des patients
• Par des systèmes de •Auprès des
gestion fournisseurs
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L’évaluation – collecte de données vs. critères
✓ On a dressé les critères
✓ On a pris les données
Maintenant, on doit comparer les
données contre les critères.
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Critère: Toujours accueillir les clients avec le
sourire.
Source d’info: Sondage auprès des clients
Évaluation: Les clients ont confirmé que
l’employé les accueille toujours avec
le sourire.
Critère: Livrer les colis à temps 95% du temps.
Source d’info: Système de tracking des livraisons
Évaluation: Livraisons à temps 93,75 % du temps.
Collège Boréal _ NV 51
L’évaluation du rendement
Les étapes à suivre (p. 218)
1. Élaboration du processus
2. Évaluation, repérage des écarts,
mesure de la performance
3. La rétroaction
4. Suivis et mesures
correctives 52
Communiquer à l’employé
• Faire une évaluation formelle devrait être faite
une fois l’an
• MAIS la CEUILLETTE et la RÉTROACTION
devraient être faites en continu!
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Communiquer à l’employé
• Prendre rendez-vous
• Remercier l’employé pour son travail
• Accueillir avec un sourire, être attentif et
chaleureux
• Expliquer le déroulement
• Présenter son évaluation en regroupant:
A. les points forts et
B. les points à améliorer – effet sandwich
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Communiquer à l’employé
• Appuyer son évaluation par des exemples et des
faits
• Écouter son employé
• Renforcer sa bonne performance
• Suggérer des pistes de solutions pour les points à
améliorer
• Responsabiliser son employé
• Éviter les erreurs d’évaluation – voir « pièges »
• Conclure positivement en identifiant les suivis à
faire
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Les principes à observer lors de la rencontre
Se faire dans un climat de confiance et de respect mutuel.
Se faire en privé, sans interruption (téléphone, texte ou adjointe).
Doit se concentrer sur les résultats, non sur la personnalité de
l’individu.
Ne doit pas faire l’objet d’une séance d’accusations de
l’employé.
Éviter de comparer, critique, diminuer
Doit se faire avec professionnalisme et éviter tout débordement
émotionnel.
Permet la participation de l’employé au processus d’évaluation.
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Pièges – Erreur de jugement
Travail de groupe
Identifier des éléments qui peuvent
faire fausser le jugement d’un
évaluateur lors d’un evaluation d’un
employé.
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Pièges – Erreur de jugement
Effet Définition
Halo En fonction d’un seul élément
Indulgence Être trop « bon » envers l’employé
Sévérité Etre trop « sévère » envers l’employé
Tendance centrale Attribuer à tous une note moyenne
Primauté Première impression
Récence Dernière impression
Contraste Surévaluer ou sous-évaluer en comparant
Débordement Spillover des anciennes évaluations
Similitude Ressemblance, affinités, effet ami
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Les habiletés ou comportements
professionnels recherchés
• Une fois la rencontre terminée, le
gestionnaire doit colliger l’ensemble de
l’information, signer le document et en
remettre une copie à son employé pour
signature.
• N’oubliez pas que votre employé a le
droit de commenter votre évaluation.
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Faire les suivis administratifs
nécessaires
• Formation nécessaire?
• Promotion mérité?
• Bonis mérité?
• Augmentation de salaire considéré
• Rétrogradation (« demotion »)
• Mutation de poste possible?
• Documentation complete?
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Les aspects juridiques de
l’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement
peut être utilisée pour
récompenser un employé,
mais aussi le réprimander
et même le congédier.
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Les aspects juridiques de
l’évaluation du rendement
L’évaluation du rendement
comporte des droits et des
obligations pour l’employé
et pour l’employeur
Respecter les règles de la
convention collective.
62
En conclusion
90 % des employés cadrent bien avec une
évaluation du rendement.
•5 % des employés sont superieur = plan de
carrière et une rétribution adéquate
•5 % dont le rendement est faible = mesures
administratives ou disciplinaires graduelles
pour forcer l’employé à répondre à un
rendement minimum
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Fin de la session
Questions?
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