LES PRATIQUES DU CONTROLE DE GESTION DANS

L’ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS AU SEIN DES COLLECTIVITES

TERRITORIALES DECENTRALISEES : UNE ETUDE EXPLORATOIRE AU
CAMEROUN

i
 SOMMAIRE
SOMMAIRE ..................................................................................................................................... ii
DEDICACE ...................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... iv
LISTE DES ABREVIATIONS ...........................................................................................................v
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................ vii
RESUME ....................................................................................................................................... viii
ABSTRACT ................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES : ETAT DE L’ART .............................................................8
CHAPITRE I : CONTROLE DE GESTION ET CONDUITE DES PROJETS AU SEIN DES CTD :
UNE ANALYSE CONCEPTUELLE ..............................................................................................9
Section I : Evolution du contrôle de gestion dans les collectivités locales : des outils classiques au
tableau de bord prospectif ...............................................................................................................9
Section II : Les projets au sein des collectivités locales : de quoi s’agit-il ? .................................... 20
CHAPITRE 2 : PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES : UNE APPROCHE THEORIQUE ............................... 29
Section I : Ancrage théorique de la problématique du contrôle de gestion dans les collectivités locales
..................................................................................................................................................... 29
Section II : Quelques études relatives au contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
décentralisées ................................................................................................................................ 37
DEUXIEME PARTIE : LES PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION DANS LE
MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES COLLECTIVITES TERRITORIALES
DECENTRALISEES AU CAMEROUN : UNE EXPLORATION .................................................... 49
CHAPITRE 3 : COMPRENDRE LES PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION DANS LE
MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES CTD : QUELLE METHODOLOGIE ? ............ 50
Section I : Analyse des pratiques du contrôle de gestion dans les CTD au Cameroun : pourquoi la
démarche qualitative ?................................................................................................................... 50
Section II : Quelles méthodes de recueil et d’analyse de données pour notre recherche ?................ 57
CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA CONDUITE DES PROJETS AU SEIN
DES CTD : RESULTATS D’UNE ETUDE EXPLORATOIRE DANS LE SEPTENTRION DU
CAMEROUN ............................................................................................................................... 72
Section I : Synthèse globale et sentiments : que pensent les CTD du contrôle de gestion de projets au
Cameroun ?................................................................................................................................... 72
Section II : contrôle de gestion de projets dans les CTD au septentrion : une analyse de contenu et de
contexte ........................................................................................................................................ 82
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 94
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 97
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................. 100
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................. 101

ii
 DEDICACE
A

MES PARENTS et MON AMI ET FRERE IBRAHIM ABAKAR parti très tôt.

iii
 REMERCIEMENTS
Nous exprimons nos sincères remerciements à toutes celles et ceux qui, d’une manière
ou d’une autre nous ont accompagnés dans le cadre de ce travail.

Nous pensons notamment à notre encadreur, Dr. DJOMA MIMBE NDO Darius pour
nous avoir tenus par la main dès le début. Mais aussi et surtout pour ses apports
scientifiques et son soutien moral à notre endroit. Nous réitérons toute notre gratitude
au Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion le Pr. HAMADOU
BOUKAR pour ses conseils. Nos remerciements vont également à l’endroit du Dr.
SADJO Kaoutoing, Chef de Département Comptabilité-Finance pour ses multiples
conseils et sa disponibilité. Nous exprimons toute notre gratitude à l’égard du Dr.
HOURENATOU épse ABDEL NASSER, coordonnatrice master 2 recherche en
sciences de gestion. Nous remercions également Pr. BEKONO Sébastien pour ses
conseils et Dr. MAWA Eliane qui a bien voulu examiner ce travail et contribuer à
l’améliorer. Nos pensées vont aussi à l’endroit du Pr. NGONGANG Dagobert de
regretter mémoire. Nous adressons aussi nos remerciements au Pr. TSAPI Victor pour
son encadrement et ses conseils durant notre cursus. Nous ne saurions terminer sans
adresser nos remerciements à l’égard du Pr. DJOUMESSI Fidèle, Dr. ROUKATOU,
Dr. MAI DJANGO, Dr. GONNE, Dr. TIKIRE. Nous pensons également à nos frères
et sœurs, amis et connaissances pour leurs soutiens moraux, matériels et financiers. Et à
tous ceux-là qui considérablement contribuer à ce travail et que nous avons omis de
remercier, nous leurs présentons toutes nos excuses.

iv
 LISTE DES ABREVIATIONS
CG : Contrôle de Gestion
CoNaFil : Commission Nationale des Finances locales
CTD : Collectivité Territoriale Décentralisée
NPM : New Public Management
SG : Secrétaire général

v
 LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Proposition d’une architecture du contrôle de gestion au sein des collectivités
territoriales ................................................................................................................. 40
Figure 2 : aperçu lexical et sémantique....................................................................... 73
Figure 3 : Répartition thématique ............................................................................... 75
Figure 4 : Caractérisation des thèmes ......................................................................... 77
Figure 5 : Orientation des réponses et sentiments ....................................................... 79
Figure 6 : Mots spécifiques selon le contexte ............................................................. 83
Figure 7 : Caractérisation selon le contexte ................................................................ 87
Figure 8 : Répartition thématique après analyse et codage du corpus ......................... 88

vi
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les principes du NPM selon Hood (1991) ............................................... 30
Tableau 2 : Caractéristiques des interviewés .............................................................. 68
Tableau 3 : Caractérisation des thèmes ....................................................................... 78
Tableau 4 : Caractérisation selon l’orientation et les sentiments .................................81
Tableau 5 : Caractérisation selon le contexte .............................................................. 87

vii
 RESUME
L’Etat du Cameroun s’est engagé depuis plusieurs années au transfert des compétences
aux collectivités locales pour venir à bout des préoccupations de sa population. Ce
processus qualifié de décentralisation a connu son point culminant par la promulgation
de la loi 024/19 portant code général des collectivités territoriales décentralisées. Cette
loi consacre les Régions et les Communes comme collectivités décentralisées. Conscient
des enjeux d’une telle réforme, il est nécessaire pour ces collectivités de se doter des
outils de gestion efficace à l’instar du contrôle de gestion. L’opérationnalisation des
outils du contrôle de gestion dans les organisations communautaires s’est beaucoup
accentuée ces dernières années. Notamment, avec le développement du New Public
Management. Pour essayer de comprendre les pratiques du CG dans le suivi des projets
au sein des CTD dans le septentrion du Cameroun, nous avons mobilisé la théorie du
new public management et la théorie de la contingence structurelle. Ensuite, nous avons
mené une enquête auprès de sept responsables des CTD. Les résultats de cette étude
montrent que les pratiques du CG les plus observées sont la pratique du contrôle
budgétaire, le tableau de bord, et le reporting.
Mots Clés : Collectivité Territoriale décentralisée-Pratiques du contrôle de gestion

ABSTRACT
The State of Cameroon has been committed for several years to the transfer of skills to
local communities to overcome the concerns of its population. This process, known as
decentralization, culminated in the promulgation of law 024/19 on the general code of
decentralized local authorities. This law consecrates the Regions and the Communes as
decentralized communities. Aware of the challenges of such a reform, it is necessary for
these communities to acquire effective management tools such as management control.
The operationalization of management control tools in community organizations has
greatly increased in recent years. In particular, with the development of New Public
Management. To try to understand the practices of the CG in the monitoring of projects
within the CTDs in the north of Cameroon, we conducted a survey of seven managers
of the CTDs. The results of this study show that the most observed CG practices are the
practice of budget control, the dashboard, and reporting.
Keywords : practices of management control-local governement
viii
INTRODUCTION GENERALE

1
 I. Contexte de Recherche
Le contrôle de gestion est un « processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965). Il prend corps aux Etats-Unis vers 1930,
sous diverses formes (prix de revient, étude de la rentabilité, contrôle budgétaire…) à la
suite de la crise économique de 1929 ayant secoué le monde, notamment les Etats-Unis
d’Amérique. Fondamentalement, la place du contrôle de gestion réside dans l’activité
économique, plus spécifiquement, l’activité quantifiable c’est-à-dire mesurable en
termes économiques. Fort de son succès, notamment dans les entreprises européennes
et françaises, la tendance actuelle du contrôle de gestion, est celle de s’étendre aux
activités qui ne donnent pas nécessairement lieu à la vente (collectivités locales, services
publics, etc.). La question est alors de raisonner dans l’optique d’une minimisation des
coûts tout en atteignant le bien-être commun, c’est-à-dire une utilisation efficiente des
ressources. Les Collectivités Territoriales sont des entités polico-administratives qui
sont à la fois décentralisées et autonomes, elles administrent par le biais d’un conseil et
d’une assemblée élue des ressources qui leurs sont propres et concourent à l’exécution
des politiques de gestion des biens publics (Chouhbi et El-Bir, 2020). Au Cameroun,
pour accompagner et booster la performance managériale des collectivités territoriales
décentralisées, un programme national a été mis sur pied depuis 2004, dénommé
Programme National de Développement Participatif (PNDP). Preuve s’il en était encore
besoin de la nécessité d’un véritable accompagnement pour les structures décentralisées,
véritables pôles à partir desquels s’impulse le développement d’un pays.

Selon le rapport dudit programme produit en 2019 sur le processus de sélection des
communes au guichet de performance, il ressort que, seulement 12% des communes
(42/354) produisent leurs comptes de gestion et 47% (148/354) leurs balances de
recettes. Ce qui est plus alarmant, c’est l’exécution du budget dont le rapport révèle que
seules 17% (59/354) des communes parviennent à atteindre un taux d’exécution
supérieur à 70% tandis que 69% (246/354) n’arrivent pas à consommer 50% de leur
budget. Cette situation appelle à une mobilisation urgente pour trouver des mesures
correctionnelles. Toutefois, relativement au contrôle de gestion, des travaux réalisés de
par le monde et notamment en Afrique (Kaplan et Norton, 2001 ; Maurel, 2007 ;
2
Bampoky et Meyssonnier, 2012) démontrent que le contrôle de gestion appliqué dans
les collectivités territoriales constituerait un vecteur d’amélioration de la gestion.

Toutefois, cet accompagnement est d’autant plus nécessaire que l’Etat du Cameroun a
décidé de transférer 15% de son budget annuel aux collectivités territoriales
décentralisées à compter de l’exercice budgétaire 2021, selon la loi des finances y
relative. Pour venir à bout des préoccupations directes des populations locales, ce qui
nécessite un outil d’accompagnement de gestion efficace.

Par ailleurs, le parachèvement du processus de décentralisation au Cameroun le 22

décembre 2020 avec l’élection des exécutifs régionaux, précédée par celle des
conseillers régionaux le 06 décembre 2020 marque la fin de la mise en place des organes
de la décentralisation au Cameroun. Les organes de gestion des intérêts locaux qui se
mettent progressivement en place au Cameroun ont donc besoin de se doter d’outils
efficaces afin de venir à bout des projets sociaux qu’ils entreprennent à l’endroit de leurs
populations. A l’observation de l’état d’exécution des chantiers dans les CTD, au travers
du pays (Nord, Adamaoua, Extrême-nord), il est désolant de constater l’état d’abandon
ou d’exécution inachevée des routes, écoles, bâtiments publics. Ceci, très souvent au-
delà des délais d’exécution fixé. Autant de faits qui nous amènent à nous interroger sur
les pratiques du contrôle de gestion au sein des collectivités territoriales décentralisées
au Cameroun, d’où notre thème : « LES PRATIQUES DU CONTROLE DE GESTION
DANS L’ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES : UNE ETUDE EXPLORATOIRE AU
CAMEROUN ».

II. La problématique de la recherche

Le contrôle de gestion a subi, à partir des années 80, des remises en cause importantes
puisqu’entièrement orienté vers la prévision, puis vers l’évaluation de la performance
par une approche strictement métrologique, a subi au cours des années récentes les
assauts successifs de la science des organisations, de la sociologie et de certains
domaines de la recherche en gestion (Meyssonnier, 1993). Comme le souligne Pariente
(1998), face à ces remises en causes, le contrôle de gestion a reçu un secours important
grâce à son implémentation vers la fin des années 70 dans les organisations aux
3
caractéristiques assez singulières comme les organisations publiques et en particulier les
collectivités locales.

Après ses débuts dans le secteur public, le contrôle de gestion a connu un essor
significatif au sein des organisations publiques, et plus singulièrement les collectivités
territoriales décentralisées (Meyssonnier, 1993). Dans ce sens, plusieurs chercheurs
(Beuermann et Amelina, 2018 ; Barbo, 2016 ; Chauvey, 2006) de par le monde ont
essayé non seulement de comprendre les pratiques de contrôle de gestion au sein des
collectivités locales, mais ont aussi essayé de transposer les outils du contrôle de gestion
initialement utilisés dans le secteur privé au secteur public. Cependant, pour la plupart,
ces études ont été motivées par une montée en puissance de la décentralisation dans les
collectivités territoriales (El Azzaoui et Ichou, 2021).

Dupuis et Guédon (1991), définissent la décentralisation comme : « l’attribution d’une

certaine autonomie à des collectivités qui administrent librement par des conseils élus,
sous le contrôle du gouvernement ». Ainsi, pour accompagner cette décentralisation sans
cesse croissante, des méthodes de management jadis appliquées dans le secteur privé se
sont peu à peu répandues dans la sphère publique, constituant le courant du New Public
Management (NPM) (Hood, 1995). Le New Public Management est un courant défendu
par Hood à parti des années 90, et qui vise à implanter dans le secteur public les pratiques
managériales les plus efficaces qui sont issues du secteur privé.

Kaplan et Norton (2001), ont révélé que le tableau de bord prospectif considéré comme
l’un des outils novateurs du contrôle de gestion puisque à la fois quantitatif et qualitatif
peut être implanté avec succès dans le secteur public, à condition de l’adapter à la
spécificité de l’organisation publique. Les spécificités du contrôle de gestion dans la
sphère publique tiennent au fait que l’objectif principal demeure l’amélioration du bien-
être général, contrairement au secteur privé où l’on raisonne en termes de maximisation
du profit et d’optimisation des charges (Meyssonnier, 1993). Dans le même sillage,
Ndevu et Muller (2018), dans l’optique d’opérationnaliser le contrôle de gestion dans
les municipalités sud-africaines, ont démontré que les outils du contrôle de gestion
peuvent être traduit avec succès dans les collectivités locales à condition de former les
parties prenantes au déploiement de ces derniers. Dans cette mouvance, les travaux de

4
Bampoky et Meyssonnier (2012), sur l’instrumentalisation du contrôle de gestion dans
les entreprises au Sénégal ont montré que dans les entreprises publiques et
parapubliques, le contrôle de gestion est procédural, financier avec un pilotage par les
règles sous l’autorité indirecte ou directe de l’Etat. Ils révèlent en outre que les calculs
des coûts sont peu développés tandis que les budgets sont plus une contrainte. Ouma
(2016), dans ses travaux sur les outils du contrôle de gestion dans les entreprises
publiques au Niger, affirme que celles-ci sont soumises à deux types de contrôle à savoir
le contrôle comptable qualifié de contrôles permanents et le contrôle de l’Inspection
Générale des Services dénommé contrôle ponctuel ou juridictionnel. Au Maroc,
Chouhbi et El-bir (2020), concluent dans leurs travaux consacrés à l’étude de l’efficacité
du tableau de bord prospectif dans les communes marocaines que celui-ci améliore
significativement leurs performances. Raivonirina (2009), affirme quant à lui que le
budget participatif est un outil très utilisé en contexte malgache dans le cadre de
gouvernance locale.

Au Cameroun, les travaux relatifs à la question du contrôle de gestion dans les

collectivités locales sont embryonnaires. Néanmoins, on peut noter les travaux de
Djoutsa et al., (2020), sur l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les
collectivités territoriales décentralisées. Ils ont conclu que le contrôle de gestion au sein
des CTD au Cameroun est peu connu et relève de la volonté des magistrats municipaux.
Les principales forcent des travaux sus évoqués résident dans le fait qu’ils présentent
des résultats pertinents dans le cadre du New Public Management qui tend à s’imposer
dans le monde. Le NPM a conduit dans beaucoup de pays l’administration publique à
se réinventer et atteindre la performance managériale. Et en Afrique, la littérature est
particulièrement abondante dans les pays comme le Maroc et le Sénégal. Cependant, ces
études sont pour la plupart théoriques. Au Cameroun, les travaux relatifs à la
contribution du contrôle de gestion dans la contrôlabilité des projets dans les
collectivités locales sont, comme nous l’avons souligné en phase embryonnaire à
l’exception des travaux qui analysent la relation entre le contrôle de gestion et la
performance organisationnelle et managériale des CTD, qui se distingue du management
des projets dans les CTD à l’instar des travaux de Djoutsa et al., (2020). Ainsi, cette
étude s’inscrit dans la suite des travaux (Pariente, 1998 ; Mayéglé, 2009 ; El azzaoui et

5
Ichou, 2021) visant à analyser les facteurs de performance des organisations et examine
particulièrement le rôle du contrôle de gestion dans le cadre de la conduite des projets
au sein des CTD au Cameroun en nous inspirant du New Public Management. Notre
recherche a donc pour objet de comprendre les pratiques de contrôle de gestion au sein
des collectivités territoriales décentralisées au Cameroun dans le cadre de la gestion
des projets. A la suite cette problématique, notre question de recherche vise à nous
interroger sur comment est pratiqué le contrôle de gestion au sein des collectivités
territoriales camerounaises dans le cadre de la conduite des projets ?

Les questions secondaires quant à elles découlent de la principale et nous les

formulons ainsi qu’il suit :

1) Quels sont les outils du contrôle de gestion qu’on retrouve dans les collectivités
territoriales décentralisées et comment ont-ils évolués?
2) Quelles sont les caractéristiques des projets au sein des collectivités territoriales
décentralisées au Cameroun ?
3) Quelles pratiques de contrôle de gestion retrouve-t-on au sein des collectivités
territoriales décentralisées au Cameroun dans le cadre du suivi des projets ?
III. Objectifs de recherche

Les objectifs principaux de notre recherche consistent à :

1) Identifier et Présenter l’évolution du contrôle de gestion au sein des collectivités

territoriales décentralisées ;
2) Dégager les spécificités des projets dans les collectivités territoriales
décentralisées au Cameroun ;
3) Comprendre comment se fait le contrôle et le suivi des projets au sein des
collectivités territoriales décentralisées au Cameroun.
IV. Intérêt de la recherche
Cette recherche une fois menée, pourrait avoir pour avantage sur le plan théorique de
fournir à la science une nouvelle approche du contrôle de gestion appliqué à la chose
publique notamment dans le cadre du « New Public Managment » au Cameroun. Sur le
plan pratique, elle pourrait permettre aux magistrats municipaux et régionaux de mieux
suivre et gérer les projets qu’ils entreprennent et qui sont de leurs ressorts.
6
 V. Démarche d’ensemble de la recherche

Pour mener notre étude, nous adoptons une démarche de recherche qualitative. Car, nous
partons des observations, entretiens, revue documentaire, pour tenter de comprendre les
pratiques du CG dans l’accompagnement des projets au sein des CTD au Cameroun. De
ce fait, notre recherche s’inscrit dans une posture épistémologique interprétativiste.

7
PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES
COLLECTIVITES TERRITORIALES DECENTRALISEES : ETAT DE L’ART

Le contrôle de gestion est une discipline vaste et complexe. Le mot contrôle vient en
effet du mot contre rôle, ce document destiné à être confronté à son double original, le
rôle1.
Ainsi, contrôler c’est avant tout vérifier. Cependant, l’on ne saurait oublier que le terme
« contrôle de gestion » nous vient également de l’autre côté de l’Atlantique, c’est le
management control et doit donc être entendu dans le sens anglo-saxon pour lequel to
control signifie maîtriser (Stéphanie, 2008). Goumari et Jaouhari (2020), affirment que
le contrôle de gestion est un ensemble d’outils visant à améliorer la rationalité et la
méthode de contrôle. Ils notent par ailleurs qu’un certain nombre d’instruments liés au
secteur privé ont été transférés aux collectivités territoriales notamment la comptabilité
de gestion, le reporting, le système budgétaire.

Après avoir présenté l’évolution du contrôle de gestion au sein des CTD, puis cerner les
particularités liées à la gestion des projets dans ces CTD (CHAPITRE I), nous
discuterons sous un angle théorique des spécificités et des pratiques du contrôle de
gestion dans les CTD (CHAPITRE II).

1
Du latin rotulus, rouleau. Dictionnaire de l’Académie française, 2007.

8
CHAPITRE I : CONTROLE DE GESTION ET CONDUITE DES PROJETS AU
SEIN DES CTD : UNE ANALYSE CONCEPTUELLE

Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps présenter l’évolution du contrôle
de gestion au sein des CTD (Section I), puis parler des projets dans ces collectivités
locales (Section 2).

Section I : Evolution du contrôle de gestion dans les collectivités locales : des outils
classiques au tableau de bord prospectif
Selon Azon et Caillie (2010), le contrôle de gestion a connu une évolution remarquable
au sein des collectivités locales à travers cinq périodes. Ceci allant des années 70 jusqu’à
nos jours. Cette évolution est caractérisée par le développement des outils classiques (I),
qui ont présentés des limites à partir des années 90. A partir de ces remises en causes,
naissent des outils plus adaptés à l’évolution du monde, à l’instar du benchmarking et
du tableau de bord prospectif (II).

I. Les outils classiques du contrôle de gestion

Rachid et Chilouah (2018), distinguent deux catégories d’outils de contrôle de gestion

dans les collectivités territoriales à savoir : les outils prévisionnels (1), et les outils de
suivi et de réalisation (2). Nous allons dans les paragraphes qui suivent mieux détailler
le contenu de chaque groupe.

1. Les outils prévisionnels du contrôle de gestion

La planification, le budget et le budget participatif sont entre autres les outils

prévisionnels du contrôle de gestion. Cependant, nous allons beaucoup plus nous
appesantir sur le budget participatif dans le cadre de notre travail, car étant considéré
comme l’outil approprié pour le management local, tout en précisant au préalable les
définitions des deux autres outils à savoir la planification et le budget.

9
 1.1. La planification

La planification est l’organisation selon un plan. C’est un processus volontariste de

fixation d’objectifs, suivi d’une détermination des moyens et de ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs selon un calendrier donnant les étapes à franchir (Raymond,
2017). C’est aussi un guide, permettant à chaque acteur de se situer et d’orienter son
action par rapport à l’objectif général. Elle répond à la préoccupation comment anticiper
et préparer les actions à entreprendre dans le futur.

La planification obéit à une procédure bien élaborée qui comprend :

 Une appréciation de l’évolution de l’environnement ;

 Une mesure de ses possibilités d’actions (moyens) ;
 Une volonté d’action (stratégie adoptée et définition des objectifs
généraux) ;
 Une mise en œuvre des actions prévues suivit d’un contrôle de leur
réalisation.

La planification, depuis les années 70, a connu une remise en cause, notamment après
les « trente glorieuses », période durant laquelle elle a connu un âge spectaculaire et une
vulgarisation à l’échelle mondiale (Raymond, 2017). Cette remise en cause est due
fondamentalement à la croissance rapide sur le plan technologique et économique que
connait le monde. Cependant, son utilisation reste toujours d’actualité mais, elle passe
d’une planification sur 10 ans à une planification sur 3 ans qui se veut plus réaliste.

1.2. Le budget

Le budget est défini à sa plus simple expression comme l’ensemble des recettes et
dépenses d’un Etat, d’une organisation, d’un individu pendant une période donnée. Le
budget est appréhendé comme étant « l’expression quantitative comptable et financière
d’un programme d’action envisagé pour une période donnée. Il est établi en vue de
planifier l’exploitation future et de contrôler a posteriori les résultats obtenus » (Rachid
et Chilouah, 2018).

10
Le budget est un instrument par excellence de la direction par objectif, car il implique
l’établissement de programme d’actions en terme de valeurs, de quantités et donne une
idée de ce qu’on aura et comment sera-t-il dépensé.

Le budget classique, bien qu’étant un excellent instrument de prévision, se révèle

inadapté aux collectivités locales (Raivonirina, 2009) car, le management local nécessite
une plus grande implication des populations dans la gestion de leurs cités.

Le budget participatif se veut alors comme un palliatif au budget simple car il y a

implication des populations lors de son élaboration.

1.3. Le budget participatif

Selon la définition du PNUD, le « Budget Participatif est un mécanisme (ou un

processus) par lequel les populations décident de l’affectation de toute ou une partie des
ressources publiques disponibles, ou sont associées aux décisions relatives à cette
affectation » (Kanoute, 2008). Il a été mis en pratiques pour la première fois en 1989 à
Porto Alegre en Brésil, avec une population de 1,3 millions d’habitants.

La manifestation d’une volonté politique de la part des décideurs locaux et l’intérêt des
populations sont des préalables pour la mise en œuvre du Budget Participatif. Sans eux
il est difficile, voire impossible de le faire. De même, sa réussite est conditionnée entre
autre, par la connaissance des outils et mécanismes pour la facilitation du processus
(Raivonirina, 2009), ce qui implique un renforcement de capacité de la cible.

En outre, le budget participatif intègre six principes fondamentaux (Kanoute, 2008) à

savoir :

 La participation, allant de la planification, mise en œuvre et suivi des

programmes de la collectivité locale ;
 L’efficience et l’efficacité ;
 La transparence ;
 L’inclusion et l’égalité ;
 La solidarité ;
 Transversalité pour venir à bout des besoins à tous les échelles du territoire :
Quartier, ville, région et pays.
11
Le budget participatif dispose aussi des dimensions spécifiques à chaque espace
géographique. Pour ce qui est de l’Afrique, nous en distinguons cinq (5), elles servent
de critères d’évaluation du processus du Budget participatif et permettent d’avoir une
vision sur ses enjeux. Nous pouvons citer entre autres :

 La dimension participative : elle a trait, à la participation des citoyens, des

institutions, des organisations professionnelles et de la société civile ;
 La dimension financière : elle examine la proportion du budget à influencer sur
la collecte des impôts, taxes et recettes au niveau local, et aussi la répartition
financière qui se fait soit par secteur et/ou par quartier ou zone ;
 La dimension normative et juridique : elle concerne le cadre légal de la législation
financière des collectivités locales ;
 La dimension territoriale : qui délimite le périmètre de la collectivité dans le cadre
de décentralisation ;
 La dimension socio-économique et culturelle : approche genre et bien être de la
population.

Au-delà des outils de prévision en contrôle de gestion, nous avons aussi des outils de
suivi et réalisation qui contribuent à son efficacité.

2. Les outils de suivi et réalisation du contrôle de gestion

Les outils de suivi et réalisation permettent de mieux piloter une organisation ou un

projet afin de faire face aux aléas qui peuvent survenir en cours du projet ou bien même
après sa finition. Nous en distinguons fondamentalement cinq, qui sont : la comptabilité
générale, la comptabilité de gestion, le contrôle budgétaire, le reporting et le tableau de
bord simple (Touicher et Loulid, 2019).

2.1. La comptabilité générale

Encore appelée comptabilité financière, elle est une représentation de la situation et de

la santé financière d’une entreprise à un moment donné. La comptabilité générale permet
de produire des informations adaptées aux partenaires. Elle est un outil du contrôle de
gestion très lourd et souvent peu compréhensible par tous les partenaires.

12
 2.2. La comptabilité de gestion
Encore appelée comptabilité analytique, la comptabilité de gestion est un outil d’aide à
la prise de décision au sein d’une entreprise permettant de mesurer la performance de
celle-ci. Grâce aux calculs des coûts, elle permet de faire des analyses appropriées des
charges sur la base des informations fournies par la comptabilité financière.

2.3. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire a longtemps été considéré comme l’outil principal du contrôle
de gestion au point d’être parfois confondu avec la fonction. A ce titre, Henri bouquin
avait mis en garde contre cette confusion dans son ouvrage « la maîtrise des budgets
dans l’entreprise » (Bouquin, 1992). Le contrôle budgétaire peut être cerné comme étant
un processus de comparaison et d’interprétation des résultats réalisés par rapport aux
prévisions chiffrées du budget à différents niveau d’une organisation.

2.4. Le reporting
Le Reporting est un ensemble de documents informatifs, afin de présenter une
information synthétisée à la hiérarchie et aux autres services, reprenant les indicateurs
nécessaires au suivi du budget d’un projet, d’une action au vue des objectifs fixés.

2.5. Le tableau de bord

Selon Alazard et Separi (2001) « un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
organisés en système, suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision permettant au contrôleur de gestion d’attirer
l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. »

A ces outils de suivi et réalisation du contrôle de gestion, s’ajoutent les outils d’appui
qui viennent en renfort permettant une meilleure gestion.

II. La balanced scorecard ou tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif ou équilibré ou balanced scorecard peut être défini comme
un outil de pilotage de la performance, de communication et de management. Il propose
une nouvelle approche du management de la performance. Nous allons tour à tour,
donner son historique et évolution (1), ses caractéristiques (2) ainsi que ses objectifs (3).

13
 1. Historique et évolution de la balanced scorecard

La balanced scorecard est née d’une remise en cause, dans un contexte anglo-saxon dans
les années 90, des systèmes de contrôle de gestion uniquement financiers, introvertis et
rétrospectifs. C’est alors qu’au début des années 90, et plus exactement en 1992 que,
Kaplan et Norton ont écrit un article qui évoquait la perte de pertinence du contrôle de
gestion due à la concentration sur des aspects uniquement financiers et qui utilisaient
des données passéistes pour mesurer la performance. Ainsi, ils développèrent à partir
des études empiriques menées entre 1984 et 1992, un outil qui intégrait à la fois des
dimensions financières et non financières, et dans lequel aucune des deux dimensions
n’est privilégiées par rapport à l’autre (Touicher et Loulid, 2019).

Touicher et Loulid (2019), pensent que tableau de bord équilibré a connu trois stades
d’évolution depuis sa création.

1.1. Premier stade

Le tableau de bord équilibré se présentait dans sa version originale comme un outil de

gestion synthétique pour les décideurs regroupant ses quatre perspectives (finance,
marchés, processus, savoirs), censées mieux mesurer la performance actuelle et future
de l’entreprise. En effet, les premiers travaux de Kaplan et Norton se focalisaient plus
spécifiquement sur le choix d’un nombre limité d’indicateurs dans chacune de ses quatre
perspectives (Kaplan et Norton, 1992).

1.2. Deuxième stade

Après le premier stade, la balanced scorecard s’est enrichi par l’introduction du concept
de « strategic objectives » (Kaplan et Norton, 1993), ainsi que le développement de la
notion de causalité qui fut les changements les plus marquants. Plus précisément, le
premier modèle de 1992 avait déjà mis en évidence la causalité entre les perspectives,
mais sans donner des détails. Ainsi, il s’intéressait surtout aux mesures elles-mêmes, au
lieu de mettre en évidence les liaisons causales entre les diverses perspectives, ce qui
engendrait des problèmes conceptuels. A partir du milieu des années 1990, la
documentation sur le tableau de bord prospectif a commencé à expliciter les interactions
entre les objectifs stratégiques et les liens de causalité entre les diverses perspectives.

14
En effet, le point central dans cette conception améliorée fait du tableau de bord
équilibré un dispositif global de gestion plutôt qu’un simple outil de représentation
d’une performance multidimensionnelle pour les décideurs.

1.3. Troisième stade

Le troisième stade quant à lui vient en complément aussi du stade deux. En ce sens, il
consiste en un raffinement de ses caractéristiques afin de lui donner de meilleures
fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des liens de causalité. Cela se traduit par un
éclaircissement des idées, par une identification plus précise des liens de causes à effet,
et par la recherche par l’organisation des objectifs stratégiques traduits en indicateurs
afin de favoriser les initiatives (Kaplan et Norton, 2001).

2. Structure et caractéristiques du tableau de bord prospectif

Kaplan et Norton (1996), présentent la balanced scorecard comme un outil servant à

formuler la stratégie, et à mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre
un objectif commun. Le modèle général, permettant d’apprécier la performance dans ses
quatre dimensions est représenté par le schéma suivant :

Figure 1: Réprésentation schématisé des dimensions du tableau de bord prospectif

15
 Financier
Comment faut-il faire pour
Réussirfinancièrement ?

Clients Processus internes

Vision et
Que faut-il apporter aux Stratégie Quels processus de gestion
Clients pour réaliser notre Essentiels à la satisfaction
Vision ? Des actionnaires et clients?

Apprentissage
Organisationnel
Comment piloter le
Changement et l’amélioration

Source : Kaplan et Norton (1996), the balanced scorecard, Harvard business School
Press, p. 21.

La carte stratégique est le point central du système. Elle est l’expression des orientations
stratégiques et définit les relations de causalité entre les mesures de résultats retenues et
les déterminants de la performance. Pour les fondateurs du tableau de bord prospectif
(Kaplan et Norton) « chaque mesure sélectionnée doit être un élément d’une chaîne de
relation de cause à effet exprimant la stratégie de l’entreprise ».

Le modèle présenté ci-dessus présente quatre axes ou dimensions que sont : dimension
financière, dimension client, dimension processus interne et dimension apprentissage
organisationnel que nous allons développer dans les prochaines lignes.

16
 2.1. Axe financier

Il représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. Kaplan et Norton proposent

trois phases stratégiques financières de l’entreprise (croissance, maintien,
maturité/récolte). Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la
nouveauté est la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client
(nouveaux clients, clients ciblés, etc.) ainsi qu’au processus de production (recherche et
développement, nouveaux produits et/ou services). De plus, les fondateurs du tableau
de bord prospectif suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du cycle de
vie du secteur d’activité de l’entreprise (croissance, maintien, maturité). En général, les
objectifs financiers sont au nombre de trois :

 La croissance et la diversification du chiffre d’affaire ;

 La réduction des coûts : amélioration de la productivité ;

 La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement.

2.2. Axe client

Cet axe permet à l’entreprise de définir les clients à cibler. C’est sur ces clients cibles
que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. En effet, l’axe client
choisi est relié par sa partie supérieure à l’axe financier et par sa partie inférieure à l’axe
des processus internes de la carte stratégique. Kaplan et Norton proposent trois stratégies
pour se différencier du marché, que sont :

 La supériorité produit : l’entreprise pousse ses produits dans le domaine

de l’inexpérimenté, de l’inconnu ;

 L’intimité client : l’entreprise connaît les clients à qui elle vend et les
produits et services dont elle a besoin ;

 L’excellence opérationnelle : l’entreprise cherche à atteindre une

meilleure combinaison de qualité, prix et facilité l’achat.

Ils concluent en disant que les entreprises qui réussissent sont excellentes dans un des
trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres.

17
 2.3. Axe processus internes

L’objectif de cet axe est de prendre en considération l’ensemble des processus internes,
et en particulier l’innovation, la production et les services après-vente. Concernant le
processus d’innovation, la première étape consiste à cerner le marché en identifiant les
besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question d’apprécier la
performance de la recherche et développement, le processus service après-vente peut
avoir un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et peut être suivi
à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai.

Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de

qualité, coût et réactivité, auxquels on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques
sur la stratégie d’approvisionnement (critères de choix des fournisseurs, pilotage des
opérations de réception et de traitement des commandes), l’efficacité du cycle de
production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encire
le coût des activités calculé selon l’approche ABC

2.4. Axe apprentissage organisationnel

Le point de départ de tout changement durable c’est les stratégies d’apprentissage et de
développement. En pratique on distingue trois types d’objectifs que sont :

 Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires

pour que le personnel soutienne la stratégie ;

 Les technologies stratégiques : les systèmes d’information, les bases de

données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie ;

 L’ambiance favorable à l’action : les modifications culturelles nécessaires

pour motiver, responsabiliser le personnel.

III. Les fonctions du tableau de bord prospectif

Le tableau de bord équilibré en tant qu’instrument de mise en œuvre de la stratégie a
trois objectifs que sont : communiquer la stratégie, aligner actions et buts stratégiques,
mesurer la performance.

18
 1. Communiquer la stratégie

Dans un environnement concurrentiel instable, la survie d’une organisation dépend de

la rapidité du processus d ‘alignement de la structure sur la stratégie, et donc de la
communication de la stratégie à tous les niveaux. Ainsi, la balanced scorecard permet
de mettre l’accent sur les facteurs clés de succès d’une organisation, et d’orienter
rapidement les actions d’une entreprise afin de rendre l’organisation davantage
proactive que réactive.

2. Aligner les actions aux buts stratégiques

Communiquer la stratégie seule ne suffit pas à son déploiement, pour changer les
comportements et faire en sorte que l’ensemble de l’organisation mette en œuvre les
options stratégiques définies. En effet, la balanced scorecard est un outil permettant la
responsabilisation des acteurs. Avec cet outil, les centres de responsabilités et les
collaborateurs savent désormais ce que l’on attend d’eux et dans quelle mesure ils
contribuent au processus de création de valeur. Grâce à une meilleure communication.

3. Mesurer la performance

La balanced scorecard est un nouvel outil de pilotage et de suivi de performance. Il se

présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie développée
par l’organisation en offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clés de succès et
sont déclinés à l’aide de variables d’actions et de résultat, de nature financière et non
financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation à court et long terme.

Les systèmes d’évaluation de performance ont mis davantage l’accent sur les décisions
relatives aux trois dimensions de l’entreprise : le quoi, le qui et le comment.

La dimension du « quoi » porte sur le portefeuille de produits/services ;

La dimension du « qui » tente de mesurer la performance des différents marchés de

l’entreprise ;

19
La dimension du « comment » cherche à disséquer la performance des processus internes
de création de valeur dans le but d’opérer des choix : déterminer les processus à
améliorer, à sous-traiter, à abandonner, à reconcevoir.

Le contrôle de gestion est une fonction qui n’est pas figé dans le temps. Il évolue selon
le développement de l’environnement. Le contrôle de gestion a connu de nombreuses
mutations du fait des progrès économique et technologiques. Progrès économique car
après la deuxième guerre mondiale, le monde s’est ouvert avec la mondialisation et la
globalisation des échanges et donc, il fallait à tout prix protéger les industries face à la
concurrence étrangère et ceci passe notamment par la maîtrise de ses coûts et d’une
bonne gestion. Les premiers outils du contrôle de gestion (comptabilité générale,
comptabilité analytique, gestion budgétaire, etc.) ont été critiqués car étant uniquement
financiers, introvertis et rétrospectifs (Kaplan et Norton, 1993 ; Alazard et Sépari, 2001;
Mayéglé et al., 2009), au profit des outils contemporains à l’instar du tableau bord
prospectif intégrant à la fois des indicateurs financiers et non financiers. Dans la section
qui suit, nous allons nous attarder sur les collectivités territoriales décentralisées et les
projets sociaux de développement du ressort de leurs compétences.

Section II : Les projets au sein des collectivités locales : de quoi s’agit-il ?

Après avoir défini le concept collectivités territoriales décentralisées (I), nous
préciserons les typologies des CTD qu’on retrouve au Cameroun (II), pour enfin évoquer
les différents projets du ressort de ces CTD (III).

I. Le concept collectivité territoriale décentralisée (CTD)

La décentralisation consiste en un transfert par l’Etat aux collectivités territoriales, de

compétences particulières et de moyens appropriés. Elle constitue l’axe fondamental de
promotion du développement, de la démocratie et de la bonne gouvernance au niveau
local.

Selon le code général des Collectivités Territoriales Décentralisées du Cameroun

(2019), les Collectivités Territoriales de la République du Cameroun sont les régions et
les communes (Article 2, alinéa 1). Elles exercent leurs activités dans le respect de

20
l’unité nationale, de l’intégrité du territoire et de la primauté de l’Etat (Article 2, alinéa
2).

Les Collectivités Territoriales sont des entités politico-administratives qui sont à la fois
décentralisées et autonomes, elles administrent par le biais d’un conseil et d’une
assemblée élus des ressources qui leurs sont propres et concourent à l’exécution des
politiques de gestion des biens publics (Chouhbi et El-Bir, 2020).

Pour Djoutsa et al. (2020), les Collectivités Territoriales Décentralisées au Cameroun

sont considérées comme des personnes morales de droit public, dotées d’une autonomie
administrative et financière pour la gestion des intérêts régionaux ou locaux.

Blair (2000) affirme que la décentralisation est un moyen d’améliorer la performance

dans la réduction de la pauvreté et que ses bénéfices incluent l’amélioration de
l’efficacité des services publics offerts, elle doit permettre de distribuer des services plus
appropriés, une meilleure gouvernance et l’habilitation des citoyens locaux. Bref, la
décentralisation est ainsi vue comme la pierre angulaire de la bonne gouvernance qui
fait la promotion à la fois de la responsabilité locale des gouvernements locaux et la
transparence, en octroyant des droits politiques à la population locale.

Dans le cadre de ce travail, nous allons retenir et évoluer avec la définition donnée par
Djoutsa et al. (2020).

II. Les types de collectivités décentralisées au Cameroun

Selon l’article 2, alinéa 1 du code général des collectivités territoriales décentralisées de

la République du Cameroun, les collectivités décentralisées au Cameroun sont de deux
ordres à savoir : les communes et les régions.

1. Les communes

Selon l’article 147 du code général des CTD, la commune est la collectivité territoriale
de base. Elle a une mission générale de développement local et d’amélioration du cadre
et des conditions de vie de ses habitants. Par ailleurs, afin de mieux cerner les niveaux
de contrôle et de suivi dans les communes, il judicieux de présenter avant tout les

21
organes de la commune ainsi que leurs attributions et fonctions. Ces organes sont de
deux ordres à savoir : le conseil municipal et l’Exécutif communal.

1.1. Le conseil municipal

Le conseil municipal est l’organe délibérant de la commune. Il est par ailleurs composé
de conseillers Municipaux élus suivant les modalités fixées par la loi. Il règle par
délibérations, les affaires de la commune.

Il donne son avis toutes les fois que celui-ci est requis par les lois et règlements ou à la
demande du représentant de l’Etat. Il est informé de l’état d’avancement des travaux et
actions financés par la Commune ou réalisés avec sa participation. Le conseil municipal
exerce aussi un contrôle en ce sens qu’il est obligatoirement consulté pour la réalisation
sur le territoire de tout projet d’aménagement ou d’équipement de l’Etat, de la Région,
de toute autre collectivité ou tout organismes publics ou privés.

1.2. L’exécutif communal

Le Maire et ses adjoints constituent l’Exécutif Communal. Le Maire est le Chef de

l’Exécutif Communal, et il est assisté d’Adjoints dans l’ordre de leur élection. Le Maire
représente la commune dans les actes de la vie civile et en justice, il est aussi
l’ordonnateur du budget de la commune.

2. Les Régions

Selon l’article 259 du code général des collectivités territoriales décentralisées, la

Région est une collectivité territoriale constituée de plusieurs départements. Elle couvre
le même ressort territorial la Région, la circonscription administrative.

La Région est investie d’une mission générale de progrès économique et social. A ce

titre, elle contribue au développement harmonieux, équilibré, solidaire et durable du
territoire. Les organes de la Région sont : le conseil régional et le Président conseil
régional.

22
 2.1. Le conseil régional

Le conseil régional règle par ses délibérations les affaires de la Région. Il est tenu
informé de l’état d’avancement des travaux et actions financés par la Région. Il est
obligatoirement consulté pour la réalisation, sur le territoire de la Région, de tout projet
d’aménagement ou d’équipement de l’Etat, des communes ou de tous organismes
publics, parapublics ou privés.

2.2. Le président du conseil régional

Le président du conseil régional est l’Exécutif de la Région. Il est assisté par un bureau
régional élu en même temps que lui au sein du conseil. Le bureau régional doit refléter
la composition sociologique de la Région.

En tant qu’Exécutif de la Région, le Président du conseil régional a plusieurs

attributions. A ce titre, il :

 Est l’interlocuteur du représentant de l’Etat ;

 Représente la Région dans les actes de la vie et en justice ;
 Prépare et exécute les délibérations du conseil régional ;
 Ordonne les recettes et les dépenses de la Région, sous réserve des dispositions
particulières prévues par la législation en vigueur ;
 Gère le domaine de la Région et exerce les pouvoirs de police afférents à cette
gestion, notamment en ce qui concerne la circulation sur ce domaine, sous réserve
des attributions dévolues au représentant de l’Etat et aux Maires.

Après avoir donné quelques définitions du concept collectivité territoriales

décentralisées, nous avons précisé qu’au Cameroun ces collectivités sont de deux ordres
à savoir : les communes et les régions. Evoquant ces dernières nous avons donné
respectivement le rôle ainsi que le fonctionnement de chacune des deux.

III. Les projets de développement local

Il est question à ce niveau, de présenter les différents types de projets qui sont du ressort
des CTD au Cameroun.

23
 1. Les projets de développement économique

Conformément à loi portant code général des collectivités territoriales décentralisées du

Cameroun, les collectivités locales sont chargées de : La promotion des activités de
production agricoles, pastorales, artisanales et piscicoles d’intérêt communal ; La mise
en valeur et la gestion des sites touristiques ; La construction, l’équipement, la gestion
et l’entretien des marchés, gares routières et abattoirs ; L’organisation d’expositions
commerciales locales ; L’appui aux microprojets générateurs de revenus et d’emplois ;
L’exploitation des substances minérales non concessibles.

S’agissant du développement économique relatif à la protection de l’environnement et

à la gestion des ressources naturelles, elles sont chargées : de l’alimentation en eau
potable ; du nettoiement des rues, chemins et espaces publics municipaux ; du suivi et
contrôle de gestion des déchets industriels ; des opérations de reboisement et la création
de bois municipaux ; de la lutte contre l’insalubrité, les pollutions et les nuisances ; de
la protection des ressources en eaux souterraines et superficielles ; de l’élaboration de
plans communaux d’action pour l’environnement ; de l’élaboration et la mise en œuvre
des plans communaux spécifiques de prévention des risques et d’intervention d’urgence
en cas de catastrophe ; de la création, l’entretien et la gestion des espaces verts, parcs et
jardins municipaux.

Sur le plan de l’aménagement du territoire, de l’urbanisme et de l’habitat, l’on peut

noter : La collectivité locale est chargée de la création et l’aménagement des espaces
publics urbains, l’élaboration et l’exécution des plans d’investissements locaux ; La
passation, en association avec l’Etat de contrats plans pour réalisation des objectifs de
développement ; l’élaboration des plans d’occupation des sols, des documents
d’urbanisme, d’aménagement concerté, de rénovation urbaine et de remembrement ;
l’organisation et la gestion des transports publics urbains ; les opérations
d’aménagement ; la délivrance des certificats d’urbanisme, des autorisations de lotir,
des permis d’implanter, des permis de construire et de démolir ; La création et l’entretien
des voiries municipales, ainsi que la réalisation des travaux connexes ; l’aménagement
et la viabilisation des espaces habitables ; l’éclairage de voies publiques ; l’adressage et
la dénomination des rues, places et édifices publics ; La création et l’entretien des routes

24
rurales non classées et des bacs de franchissement ; La création des zones d’activités
industrielles.

2. Les projets de développement sanitaire et social

En matière de la santé de la population, les collectivités locales sont chargées de : L’état

civil de sa population, de la création, l’équipement, la gestion et l’entretien des centres
de santé à intérêt communal, régional conformément à la carte sanitaire ; le recrutement
et la gestion du personnel infirmier et paramédical des centres de santé intégrés et des
centres médicaux d’arrondissement ; l’assistance aux formations sanitaires et
établissements sociaux ; Le contrôle sanitaire dans les établissements de fabrication, de
conditionnement, de stockage ou de distribution de produits alimentaires, ainsi que des
installations de traitement des déchets solides et liquides produits par des particuliers ou
des entreprises

En matière d’action sociale, elles sont chargées de : La participation à l’entretien et à la

gestion, en tant que de besoin, de centres de promotion et réinsertion sociales ; La
création, l’entretien et la gestion des cimetières publics ; L’organisation et la gestion de
secours au profit des nécessiteux.

Au-delà du développement social et sanitaire, les collectivités locales se doivent aussi

d’assurer le développement sur le plan éducatif, sportif et culturel.

3. Les projets de développement éducatif, sportif et culturel

En ce qui concerne les projets éducatifs, sportif et culturel, l’on peut dire, Dans un
premier temps sur le plan éducatif, la création, conformément à la carte scolaire, la
gestion, l’équipement, l’entretien et la maintenance des écoles maternelles et primaires
et des établissements préscolaires de la collectivité ; le recrutement et la prise en charge
du personnel enseignant et d’appoint desdites écoles ; l’acquisition du matériel scolaire
et des fournitures scolaires ; la participation à la gestion et à l’administration des lycées
et collèges de l’Etat et de la Région par le biais des structures de dialogue et de
concertation.

25
Du point de vue de l’alphabétisation, on peut relever l’exécution des plans d’élimination
de l’analphabétisme, en relation avec l’administration Centrale ; la participation à la
mise en place et à l’entretien des infrastructures et des équipements éducatifs.

En matière de formation technique et professionnelle, l’on peut citer : L’élaboration d’un

plan prévisionnel local de formation et de recyclage ; L’élaboration d’un plan communal
d’insertion ou de réinsertion professionnelle des citoyens locaux ; La participation à la
mise en place, à l’entretien et à l’administration des centres de formation.

L’épanouissement des populations au niveau local n’est pas en reste. Pour cette raison,
des mesures ont été prises dans le secteur du sport, des loisirs, de la culture, et de la
promotion des langues nationales pour valoriser les richesses locales.

Nous pouvons entre autres dire que, dans le domaine de la jeunesse, des sports et des
loisirs mettre en avant notre richesse sportif et local par la promotion et l’animation des
activités sportives et de jeunesses ; l’appui aux associations sportives ; la création et la
gestion des stades municipaux, centres et parcours sportifs, piscines, aires de jeux et
arènes ; le recensement et la participation à l’équipement des associations sportives ; La
participation à l’organisation des compétitions ; la création et l’exploitation des parcs de
loisirs ; l’organisation des manifestations socioculturelles à des fins de loisirs au profit
des populations locales.

Concernant le domaine de la promotion des cultures locales et des langues nationales,

nous pouvons citer : L’organisation au niveau local des journées culturelles, de
manifestations culturelles traditionnelles et de concours littéraires et artistiques ; La
création et la gestion au niveau local d’orchestres, ensembles lyriques traditionnels,
corps et ballets et troupes de théâtre ; La création et la gestion de centre socioculturels
et de bibliothèques de lecture publique ; L’appui aux associations culturelles ; La
participation aux programmes Régionaux de promotion des langues nationales ; La
participation à la mise en place et à l’entretien d’infrastructures et d’équipements.

Au vu des compétences transférées aux collectivités locales dans quasi tous les
domaines (éducatif, développement économique, culturel, sportif, sanitaire et social) de
la vie courante, nous pouvons dire que la décentralisation est une réalité qui se dessine

26
progressivement au Cameroun. Réalité qui, interpelle les responsables municipaux à se
questionner sur une meilleure gestion de ces largesses faites par le Président de la
république du Cameroun.

Cette section nous a non seulement permis de définir la décentralisation comme étant
un transfert par l’Etat aux collectivités territoriales, de compétences particulières et de
moyens appropriés. Mais aussi, de dire que les Communes et les Régions constituent les
collectivités décentralisées au Cameroun. Ces collectivités ont pour rôle premier
d’assurer le bien-être harmonieux de leurs populations. Cette assurance, passe
notamment par une bonne gestion des compétences qui leurs ont été transférées.

27
Dans ce chapitre qui constituait le premier point de notre travail, nous avons d’une part,
analysé le concept contrôle de gestion, et d’autre part celui des collectivités locales. Il
est important de rappeler que suite aux mutations intervenues dans l’environnement, les
premiers outils du contrôle de gestion (budget, comptabilité, etc.) ont été remis en causes
pour leurs caractères introvertis, uniquement financiers et rétrospectifs au profit de
nouveaux outils contemporaines à l’instar du tableau de bord prospectif qui intègre à la
fois des indicateurs financiers et non financiers. Le parachèvement du processus de
décentralisation au Cameroun par la mise en place d’un code spécial régissant les
collectivités décentralisées en 2019 et les exécutifs Régionaux en 2020 nous a permis
de situer chaque collectivité locale dans son rôle et mode de fonctionnement. Cependant,
ce processus de parachèvement de la décentralisation par le transfert des compétences
interpelle tous les acteurs sur la nécessité de disposer des outils de pilotage permettant
une gestion efficace et efficiente pour l’intérêt des populations locales : le contrôle de
gestion. Le contrôle de gestion se positionne en bon pôle de par sa définition et ses outils
pour accompagner les responsables municipaux.

Il est ainsi question pour nous, dans le chapitre 2 de voir sous un angle théorique, les
différents apports à la compréhension des pratiques de contrôle de gestion dans les CTD

28
CHAPITRE 2 : PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES
COLLECTIVITES TERRITORIALES DECENTRALISEES : UNE APPROCHE
THEORIQUE

Les pratiques de contrôle de gestion dans les collectivités locales sont contingentes. Il
s’agit pour nous dans ce chapitre dans un premier temps de parler des théories
explicatives du contrôle de gestion dans les CTD (Section I), et dans un second temps
de discuter des débats théoriques sur les pratiques du contrôle de gestion dans le
management des projets au sein des collectivités décentralisées (Section 2).

Section I : Ancrage théorique de la problématique du contrôle de gestion dans les

collectivités locales
Selon Djoutsa et al., (2020), le contrôle de gestion a connu une évolution remarquable
dans le management des organisations publiques et privées. Ils notent par ailleurs que
l’adoption, l’implémentation de ses outils sont soumises à diverses contraintes, ce qui a
débouché sur plusieurs débats parfois contradictoires qui ont fait jaillir plusieurs théories
managériales des organisations. Ainsi, pour tenter d’expliquer les pratiques du contrôle
de gestion dans les CTD, nous présenterons quelques théories à l’instar de la théorie du
New public management ou nouvelle gestion publique (I), la théorie de la contingence
structurelle (II).

I. La théorie de la nouvelle gestion publique

Le New Public Management (NPM), communément traduite par Nouvelle Gestion

Publique (NGP) est défini sommairement comme étant la transposition des techniques
de gestion propres au secteur privé vers les organisations du secteur public, il semblerait
que ce concept soit beaucoup plus profond. Il est donc tout à fait légitime de questionner
le concept dans une optique purement théorique afin d’entrevoir ses fondations et, de ce
fait, identifier le contexte de son émergence (Boubnad et al., 2021).

Hood (1995), est considéré comme le précurseur de la théorie du New public

management. Ceci est rendu possible grâce à son célèbre article publié en 1995 sous le
titre la gestion publique contemporaine : un nouveau paradigme mondial ?

29
Après avoir dessiné les principes fondateurs du new public management (1), nous
parlerons de ses valeurs (2), et ensuite discuté de sa portée dans les collectivités locales.

1. Les principes du NPM

Nous synthétiserons dans un premier temps à l’aide d’un tableau, les sept (07) principes
centraux du new public management, accompagnés de leurs significations et leurs
justifications (Hood, 1991). Puis, nous donnerons une interprétation de chacun des
principes selon Boubnad et al., (2021).

Tableau 1 : Les principes du NPM selon Hood (1991)

Principes Signification Justification
1 « La gestion doit être Le pilotage et le contrôle des La redevabilité nécessite
confiée aux hommes de organisations doivent être une définition claire des
terrain » : séparer la prise confiés aux professionnels responsabilités et non la
de décision stratégique, nommés à leur tête. Ils doivent dilution du pouvoir.
qui relève du pouvoir jouir d’une autonomie de gestion
politique, de la gestion : attribution de budgets globaux
opérationnelle, qui est aux gestionnaires publics qui
sous la responsabilité de disposent d’une large marge de
l’administration. manœuvre pour satisfaire leurs
critères de rendement.
2 Des standards officiels et Définition d’objectifs, La redevabilité impose
des mesures indiquant les d’indicateurs de succès, des objectifs établis sans
performances doivent être exprimés de préférence sous ambiguïté. L’efficience
mis en place. forme quantitative. suppose que les objectifs
soient explicites et suivis.
3 Le contrôle des résultats L’allocation de ressources et les Nécessité de s’intéresser
doit être renforcé récompenses sont liées à la aux résultats plus qu’aux
performance réalisée et mesurée. procédures.
4 Les organisations Remise en cause des grands Il est nécessaire de créer
publiques doivent se ministères monolithes. Création des organisations «

30
 spécialiser / d’agences spécialisées et gérables », de distinguer
L’administration doit se autonomes, négociant entre elles les tâches des financeurs,
fragmenter. sans lien de dépendance. acheteurs et prestataires
des services publics. La
contractualisation fait
gagner en efficacité les
relations internes et
externes au secteur public
5 La Orientation vers des contrats à La rivalité est la clé de la
compétition/concurrence échéance plus courte, mise au baisse des coûts et de
doit se diffuser dans le concours pour la fourniture de l’amélioration de la
secteur public. certaines prestations (marchés qualité.
publics)…
6 Importer les pratiques Abandon de l’éthique Il est nécessaire d’utiliser
managériales utilisées traditionnelle (d’obéissance les outils qui ont fait leurs
dans le secteur privé. hiérarchique rigide) au profit preuves dans le secteur
d’une plus grande flexibilité, de privé
l’incitation à l’engagement
personnel des agents.
7 Focaliser l’attention sur la Diminuer les coûts directs, Il est nécessaire de
diminution des coûts de réduire la hiérarchie, amincir les contrôler et limiter les
production, accroître la bureaucraties, résister aux ressources du secteur
discipline dans la pressions syndicales. public, qui doit « faire
consommation des plus avec moins »
ressources
Source : adapté de la présentation de Hood (1995).

31
Boubnad et al. (2021), ont donné une interprétation de ces principes élaborés par Hood.
Nous pouvons les résumer ainsi que qu’il suit :

 Principe n°1

Les personnes impliquées dans la prestation des services publics devraient être des
managers proactifs plutôt que des administrateurs réactifs. Le manager public moderne
devrait avoir un pouvoir discrétionnaire de décision dans son domaine de responsabilité,
c’est-à-dire une certaine liberté d’administration, couplée à une obligation de reddition
des comptes et de contrôle.

Contrairement à l’administrateur public traditionnel, qui exerce ses fonctions

conformément aux règles et procédures établies, et qui met en œuvre les politiques du
gouvernement (central ou local) avec peu (ou pas) de discrétion et sans responsabilité
directe, le manager public est beaucoup plus actif, avec une autorité de prise de décision
et une responsabilité quant au service public qu’il fournit. Sous le NPM, le management
est au cœur de l'activité du secteur public, et les managers sont considérés comme la clé
de l'amélioration des performances des organisations du secteur public.

 Principe n°2

Le NPM apporte des mesures rigoureuses à la performance des organisations du secteur

public. Cela signifie que ces organisations doivent accorder une plus grande attention
aux objectifs qu'elles suivent lors de la fourniture de leurs services. Il s’agit donc
d’insuffler une logique de pilotage, par la mise sur pied d’indicateurs de suivi permettant
la visualisation des avancées réalisées et en cas de besoin, prendre les mesures qui
s’imposent.

Le suivi réalisé grâce aux indicateurs permettra aussi de soumettre les managers publics
à l'évaluation de leur rendement. Ce qui permettra d’introduire des mécanismes
disciplinaires qui obligent les organisations publiques à se concentrer sur leurs
responsabilités spécifiques et à s'acquitter de leurs tâches de manière efficace et
efficiente. La mesure du rendement permet également aux organisations du secteur
public d'être tenues de rendre compte de leurs activités. Sous le régime de mesure du

32
rendement, ces organisations doivent s'engager à respecter une éthique d'amélioration
continue des niveaux et des normes de prestation de services.

 Principe n°3

Dans le cadre de la mesure de la performance, il y a lieu de se concentrer sur les résultats

plutôt que sur les processus. Dans le passé, les organisations publiques ne se
préoccupaient souvent pas de leurs « outputs ». L'accent était plutôt mis sur les
contributions, étant donné que les débats politiques sur les questions sectorielles
tournaient généralement autour de la question des ressources. Sous le NPM, l’accent est
mis sur les résultats. La question importante pour le manager public proactif est ce qu'il
réalise réellement avec les ressources disponibles. Ainsi, on ajoute à l’efficacité (atteinte
des objectifs), un deuxième facteur clé de succès qui est l’efficience (minimisation des
coûts).

Ceci étant, loin de nous la volonté de défendre une logique mettant en avant
exclusivement l’agressivité quant à l’atteinte des objectifs au minimum de coût, sans
prise en compte de l’intérêt d’un minimum de logique « processus ». En effet, si l’on
évoque la question de la satisfaction des usagers des services publics, défendue par le
NPM, des processus pertinents en matière de conception, de fourniture et de suivi desdits
services ne peuvent être négligés.

 Principe n°4

Afin de faciliter une grande partie des préceptes évoqués précédemment, le NPM appelle
à la désagrégation des organisations du secteur public. Compte tenu que le NPM incarne
une forte critique de la forme bureaucratique d'organisation, il n’est pas étonnant qu'il
prône une désagrégation des unités bureaucratiques afin de former un service public plus
efficace et plus responsable. Dans ce cadre, l’on peut avancer que les mouvements de
décentralisation (transfert de compétences du centre vers les collectivités territoriales),
de déconcentration des services centraux, d’agencification (création d’agences et
d’offices spécialisés) rentrent dans la logique NPM.

Les petites unités sont, d’une part, plus efficaces, car elles sont mieux à même d’établir
des objectifs et d’y travailler plus rapidement et directement et, d’autre part, elles sont

33
plus responsables, car, en lieu et place du bureaucrate « sans visage », on trouve des
managers responsables directement devant le public.

 Principe n°5

Dans la ligne de mire de la théorie des choix publics, le marché, et non le gouvernement,
est le meilleur allocateur de ressources, et les individus sont les meilleurs juges de leur
propre bienêtre. Les disciplines de marché sont donc introduites dans le secteur public,
dans la conviction que la menace de concurrence entre les fournisseurs favorisera
l'efficacité du service mis à la disposition des usagers.

Du côté des prestataires publics, l’obligation d'améliorer la qualité de service se fera de

plus en plus sentir. Du côté de l’usager, celui-ci est considéré comme un consommateur
(logique marchande) ayant des droits à respecter et dont les aspirations devraient être
satisfaites.

 Principe n°6

Selon le NPM, le secteur public devrait chercher à se comporter de manière plus

commerciale (c'est-à-dire plus comme le secteur privé). L'idée derrière est que
l'efficacité de la prestation de services publics est renforcée lorsque les organisations
publiques importent les techniques managériales de la sphère privée.

Ces techniques sont très variées, allant du marketing, aux techniques de gestion
financière (réduction des coûts, logique d’investissement, placements…), aux
dispositifs de contrôle de gestion (calcul des coûts, pilotage par les tableaux de bord…),
aux procédés scientifiques de production, aux méthodes modernes de gestion des
ressources humaines…

 Principe n°7

Les organisations publiques doivent accorder une plus grande attention à la manière dont
elles utilisent les ressources financières et humaines à leur disposition. En effet, dans
une logique d’efficience, l’objectif est de passer d’une logique de « consommation des
budgets » à une autre visant à réduire le coût de la prestation du service public, tout en
augmentant sa qualité (faire plus avec moins).

34
 2. Les valeurs du NPM

Hood (1995) catégorise les valeurs recherchées par le management public en trois types,
que sont : les valeurs Lambda, les valeurs Thêta et les valeurs Sigma.

 Les valeurs Lambda visent à préserver la force, la continuité et l’adaptabilité du

secteur public. L’administration doit continuer de fonctionner même dans les
situations les plus désastreuses et doit s’adapter rapidement en cas de crise ;
 Les valeurs Thêta visent à préserver l’honnêteté et la probité du gouvernement.
L’administration doit chercher à être honnête, intègre et équitable et doit pour ce
faire tenter de limiter la prévarication, le favoritisme et les abus possibles des
fonctionnaires. Ces valeurs sont concrétisées dans les procédures d’appel d’offre
public, l’obligation de publier des rapports d’activités accessibles à tous et par
des règles déontologiques ;
 Les valeurs Sigma cherchent à amincir (Lean management) ou au moins stabiliser
le poids du secteur public à optimiser le rapport entre les ressources allouées et
les objectifs fixés. La frugalité de la consommation de ressources au regard des
objectifs assignés est dans ce cas le critère du succès, tandis que l’échec se mesure
en termes de dépenses inutiles, de pertes évitables et d’incompétence. La
recherche de la performance fait partie de ce registre de valeurs.
II. La théorie de la contingence structurelle

La théorie de la contingence structurelle a été développée par Burns et Stalker (1961).

L’originalité de leurs travaux et qu’ils rompent avec la pensée de l’école classique du
« One best way » qui prône une seule façon et unique de faire. La théorie de la
contingence structurelle introduit une nouvelle variable qu’est : La contingence. Après
avoir situé le cadre théorique général de la théorie de la contingence structurelle, nous
parlerons de son apport à l’étude des pratiques du contrôle de gestion dans les CTDs.

1. Burns et Stalker (1961) : que disent-ils ?

Paru en 1961 à la Tavistock school of London, The management of innovation, est

l’ouvrage fondateur de la pensée de Burns et Stalker. Pour eux, chaque organisation va
apporter des réponses spécifiques à des problèmes, il n’existe pas de solution optimale

35
comme dans l’école classique. Ils arrivent à une conclusion selon laquelle
l’environnement est le facteur déterminant du choix de l’organisation.

Pour mener leurs études, Burns et Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la
structure des entreprises. En outre, ils pensent que si le marché ou la technologie sont
stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi. Par contre, si
l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont
tenter de trouver la structure qui leur parait le plus adapté. Ce qui leur permet de
distinguer deux grandes structures pour les organisations à savoir :

 Les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable. Elles

sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière
routinière. Le travail est rationnalisé, les statuts et les qualifications sont rigides ;
 Les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable. Elles
sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications
horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.

Mais alors, Burns et Stalker insistent sur le fait que le choix d’une structure n’exclut pas
le choix d’une autre. Autrement dit on peut y faire un mélange. Ils défendent aussi l’idée
qu’une organisation doit changer si son environnement change.

Quid de l’apport de la théorie de la contingence structurelle à l’étude des pratiques du

contrôle de gestion au sein des CTD ?

2. L’apport de la théorie de la contingence structurelle à l’étude des pratiques

du contrôle de gestion au sein des CTD

Djoutsa et al., (2020), estiment qu’il n’existe pas d’outils standards de contrôle de
gestion dans les Communes. Les approches contingentes manifestent par-là la capacité
du contrôle à s'adapter à des situations plus incertaines et plus complexes. Le contrôle
de gestion dans les communes apparaît ainsi à la recherche d'une légitimité qui dépasse
la phase première de l'utilisation des outils. Le choix d’un outil dépendrait dès lors de
plusieurs facteurs qui influenceraient l’organisation d’une CTD. C’est la raison pour
laquelle certains outils sont adaptés à une commune plutôt qu’à une autre.

36
Au terme de notre section, nous avons eu à présenter deux théories explicatives de la
problématique du contrôle de gestion dans les CTD à avoir la théorie du New public
Management et la théorie de la contingence structurelle. Dans la section qui suit, il
convient pour nous de présenter quelques travaux relatifs au contrôle de gestion dans les
collectivités territoriales décentralisées tout en précisant leurs portées.

Section II : Quelques études relatives au contrôle de gestion dans les collectivités

territoriales décentralisées
Dans cette section, il sera question pour nous d’exposer sur les pratiques du contrôle de
gestion qu’ont retrouvent dans le monde en général et dans le contexte africain en
particulier. Dans le même sens, nous présenterons les résultats de quelques études qui
montrent le rôle indispensable des bonnes pratiques du contrôle de gestion à
l’amélioration du management des projets locaux.

I. Le contrôle de gestion dans les CTD est plutôt assuré par l’Etat

Edjiyato (2017), dans une étude menée au bénin sur l’architecture du contrôle de gestion
dans les CTD affirme que d’une part le contrôle est exercé par l’Etat. Ce contrôle est
exercé sous le reflet du décret n° 2008-276 du 19 mai 2008, consacrant la création du
Fonds d’Appui au Développement des Communes (FADeC) qui est un mécanisme
national de financement des collectivités territoriales décentralisées et opérationnel
depuis sa création. Il note par ailleurs que, L’Etat béninois s’est doté de cet instrument
pour rendre opérationnelle la politique d’allocation des ressources nationales et celles
provenant des Partenaires Techniques et Financiers. Le contrôle assuré par l’Etat au sein
des CTD peut être regroupé en sept (Edjiyato, 2017), à savoir :

 La tutelle administrative de la commune

La tutelle administrative est assurée par le préfet, qui exerce une double fonction que
sont :

 L’assistance et le conseil à la commune, le soutien des actions de la commune et

l’harmonisation de ses actions avec celle de l’Etat ;
 Le contrôle de la légalité des actes pris par le conseil communal et le maire ainsi
que le budget de la commune.

37
Fondamentalement, le préfet est là pour assurer les intérêts de l’Etat par approbation,
annulation ou suspension des actes pris par les exécutifs communaux.

 Le contrôle du budget communal

L’article 23 de la loi n°98-007 portant régime financier des communes en République

du Bénin précise que : « Il est fait obligation à la commune d'inscrire en section
d'investissement les crédits nécessaires à l'exécution, chaque année, de dépenses
d'équipement et d'investissement en vue de promouvoir le développement à la base. La
liste des projets inscrits à ce titre, conformément au schéma directeur d'aménagement
de la commune, accompagnée d'une fiche signalétique par projet, est communiquée par
le Maire à l'autorité de tutelle, en vue de la prise en compte desdits projets au
Programme d'Investissements Publics ».

Autrement dit, Le contrôle budgétaire se traduit par l’ensemble des dispositions prises
par l’autorité de tutelle pour permettre à la commune d’exercer sa plénitude de
l’autonomie financière. Il est donc dit, que la commune doit soumettre au préalable tous
ses projets à l’approbation de l’Etat qui doit valider, pour ensuite contrôler à la fin
l’effectivité de l’exécution desdits projets.

 Le contrôle comptable communal

Le comptable de la commune est le Receveur Percepteur, auprès de qui sont domiciliées

les recettes. Il est nommé par le Ministre chargé des Finances.

Le comptable de la commune convient avec le Maire de la trésorerie qui doit être mise
à la disposition de la commune, pour faire face aux dépenses programmées. Pour ce
faire, le comptable et le Maire établissent, en fonction des disponibilités, un plan de
trésorerie auquel ils doivent se conformer.

La trésorerie de la commune est gérée de commun accord entre le Maire et le comptable

de la commune. La loi précise que le comptable et le Maire établissent, en fonction des
disponibilités, un plan de trésorerie auquel ils doivent se conformer. A ce niveau, il
s’observe bien une séparation entre le rôle de l’ordonnateur et du comptable. Ce dernier
s’il a la latitude de contrôler la régularité de la dépense n’est pas toutefois obliger de

38
contrôle l’opportunité. Dans le cadre de la tenue de la comptabilité des dépenses, le
Maire a l’obligation de communiquer périodiquement l’état des dépenses engagées à
l’autorité de tutelle. Si les opérations de trésorerie (Recettes-dépenses) sont liées aux
tâches quotidiennes, nous pouvons donc conclure qu’il existe bien des contrôles
quotidiens.

 Le contrôle juridictionnel

Pour ce qui est du contrôle juridictionnel, c’est la chambre des comptes de la cour
suprême qui est compétente pour contrôler, authentifier et certifier les comptes qui sont
produits par là le comptable public. A ce niveau, on peut déceler des fautes de gestion
et/ ou des erreurs de gestion.

 Le contrôle de la CoNaFiL

La Commission Nationale des Finances Locales est instituée par Décret N° 2002-365
du 22 août 2002. Elle est chargée de :

 Proposer au Ministre chargé des Finances le montant des dotations globales de

fonctionnement, des dotations de péréquation, des dotations de compensation et
du Fonds de concours ;
 Collecter, auprès des administrations, (Etat, Collectivités locales, autres
institutions,) les données économiques, financières et statistiques et procéder à
leur traitement en vue de la réalisation de document de référence en matière de
finances locales ;
 Élaborer un rapport annuel sur la situation financière des collectivités locales.
 Le contrôle du conseil communal

Cette forme de contrôle est le dispositif interne mis en œuvre en sein de la collectivité
territoriale elle-même dans le sens de la maitrise de gestion. Il résulte de la vision de la
collectivité à mettre en œuvre les politiques locales dans le sens du bien-être de la
population. Ceci se traduit par l’exécution quotidienne des taches sur la base du respect
des procédures existantes. Implicitement, il faut mentionner le contrôle exercé par le
conseil communal sur le Maire. Ceci peut même conduire dans certains cas à la
destitution du Maire en cas de fautes graves.

39
  Le contrôle citoyen

Il existe des contrôles citoyens qui s’exercent par la population. La loi fait obligation
aux communes de créer les conditions pour permettre aux citoyens d’avoir accès aux
informations utiles afin d’exercer leurs prérogatives de contrôle. Les citoyens ont même
la possibilité d’assister aux délibérations du conseil communal. A ceci, s’ajoute les
contrôles des organisations de la société civile. Initié souvent par les partenaires au
développement, ils s’inscrivent dans la perspective de la bonne gouvernance.

A la suite de sa présentation, Edjiyato (2017), a proposé une architecture du contrôle de

gestion au sein des CTD à trois niveaux comme l’a développé Anthony (1965).

Figure 2 : Proposition d’une architecture du contrôle de gestion au sein des

collectivités territoriales

Source : Edjiyato (2017).

40
Niveau 1 : Contrôle stratégique, politique et légal
Niveau 2 : Contrôle financier et opérationnel.
Niveau 3 : Contrôle citoyen et administratifs
El azzaoui et Ichou (2021), dans une étude menée au Maroc sur l’impact d’un système
de contrôle de gestion sur les performances des six collectivités territoriales dans la
région de Fès-Meknès notent que l’objectif premier des gouvernements locaux était de
respecter les principes de base de la finance publique par le respect de l’orthodoxie
financière par rapport aux recettes et aux dépenses des deniers publics locaux.

En ce sens, la mission dévolue au contrôle de gestion sera alors un contrôle de

conformité qui va s’exercer exclusivement sous la forme d’audit et d’inspection (El
azzaoui et Ichou, 2021). Ils poursuivent en disant qu’au Maroc, l’outil de contrôle utilisé
dans un premier temps est constitué du reporting et du budget traditionnel qui visent
atteindre une finalité éthique. Les autorités locales étaient jugées et intéressées sur la
base de leur respect des règles et procédures de décaissement et d’encaissement. Ainsi,
les autorités élues sont confinées dans un rôle de législateur et les managers dans un rôle
d’application de la législation.

La conception du contrôle de gestion a évolué pour ouvrir une nouvelle approche dite
approche de la rationalité. Cette nouvelle approche sera animée par une finalité
économique. Pour atteindre cette finalité, le contrôle de gestion aura deux missions
fondamentales. En ce sens, la performance des collectivités locales sera vue en termes
d’efficacité et d’efficience. L’évaluation de l’action publique locale sera faite de la
mesure de l’input et la mesure de l’output.

Dans cette approche, les acteurs locaux vont se préoccuper dans un premier temps de
gérer le coût des intrants et l’effort organisationnel consenti pour offrir un service ou un
produit. L’objectif sera la minimisation des coûts sans tenir compte de la production.
Des efforts sont faits pour développer des standards de coût unitaire. Les autorités élues
vont s’atteler à allouer les ressources et les managers vont se préoccuper de la gestion
des coûts. Le contrôle budgétaire va prendre la forme d’un contrôle des coûts et l’outil
de contrôle de gestion sera un budget des inputs.

41
 II. Le contrôle de gestion dans les CTD : un transfert des outils du contrôle
de gestion du secteur privé

La majorité des pays développés ont introduit un nouveau modèle de contrôle de gestion
au sein des collectivités locales basé sur les meilleures pratiques des entreprises privées
(performance, instruments de gestion, normes comptables internationales IFRS,
rentabilité, comptabilité, audit, contrôle de gestion...). Ces pratiques sont adaptées selon
les besoins nécessaires de l'administration publique (Goumari et Jaouhari, 2020).

Goumari et Jaouhari (2020), affirme que le contrôle de gestion est un ensemble d'outils
visant à améliorer la rationalité et la méthode de contrôle. Dans ce domaine, un certain
nombre d'instruments liés au secteur privé ont été transférés aux collectivités
territoriales : comptabilité financière, comptabilité de gestion, outils de gestion de
qualité, systèmes budgétaires, outils de gestion organisationnelle. Le système de
contrôle de gestion doit être surveillé et évalué sur une base continue. Une surveillance
efficace garantit un flux d’informations sur les performances des mécanismes de
contrôle de gestion. Ils ajoutent en disant que le cadre comptable des collectivités
territoriales se réfère à un système de comptabilité budgétaire. A quoi, il faut ajouter la
comptabilité analytique pour fournir une analyse des coûts afin d’évaluer la performance
de la gouvernance publique. En plus, la comptabilité générale est un système
d’information qui reflète l’image financière et patrimoniale des collectivités
territoriales. Le budget est basé sur la performance, les résultats sont liés aux objectifs
associés à chaque plan pour mesurer les résultats obtenus grâce à des indicateurs
quantitatifs, et dans l'intérêt général.

La LOLF (loi organique relative à la loi des finances instituées en 2015 au Maroc)
contient des outils pouvant mener à un contrôle de gestion efficace dans les collectivités
territoriales. Ces outils ont été conçus pour induire un État plus efficace au moindre coût
aux services publics. Améliorer les performances de la gestion publique en introduisant
des mesures d’action publique telles que l’efficacité, l’efficience et la cohérence, en plus
responsabiliser des gestionnaires dans la mise en œuvre et la réalisation des objectifs, et
en justifiant la rationalité des ressources financières par le biais de nouveaux concepts
qui s’articule sur le résultat. La mise en œuvre de ce nouveau concept de contrôle de

42
gestion repose sur des indicateurs de performance sélectionnés. La LOLF propose trois
indicateurs pour définir les objectifs et les résultats de l’évaluation : Indicateurs
d’efficience de la gestion, Indicateurs d’efficacité socioéconomique, Indicateurs de
Qualité de service (Busson-Villa, 1999).

Azon et Caillie (2010), notent que trois grandes finalités peuvent être dégagées comme
objectifs du contrôle de gestion des collectivités locales. Les outils du contrôle de
gestion dans ses collectivités locales sont regroupés parmi les trois finalités sus évoqués
que sont :

 La finalité éthique

La première est relative à un principe de base en finance publique : c’est l’éthique dans
les actions publiques. Le but ultime ici est de s’assurer que les actions (recettes et
dépenses) sont effectuées conformément au cahier de charge. L’accent est mis ici sur le
respect de l’orthodoxie financière par rapport aux règles de dépenses publiques et des
recettes publiques. Le contrôle de gestion ici est de type contrôle budgétaire. Mais alors,
un tel système budgétaire n’est qu’un mécanisme de contrôle législatif des fonds et
dépenses publics, et non un outil pour mesurer le bien-être de la communauté ou la
performance de la collectivité locale.

 La finalité économique

La deuxième finalité est purement économique. Les missions de cette finalité ont évolué
dans le temps. Au départ, la mission dévolue aux autorités locales est d’allouer les
ressources selon des lignes budgétaires. Le contrôle budgétaire qui va s’en suivre
permettra juste de vérifier l’efficacité de l’allocation des ressources. Pour eux (Azon et
Caillie, 2010) Il s’agit donc de s’assurer que les ressources sont affectées conformément
aux besoins.

Mais cette étape sera d’une courte durée car les managers exécutifs des municipalités
vont commencer par mettre l’accent sur l’efficacité des coûts par la réduction des
services doubles et le développement des standards de coûts unitaires pour justifier la
charge du travail, les activités et les outputs. On va rentrer dans une nouvelle ère qui va
voir la mission des autorités locales transformées. Elles vont devoir faire des efforts pour

43
améliorer la performance, l’efficacité et l’efficience des services offerts (ter Bogt, 2008).
Les managers locaux vont devoir faire face à deux rationalités. D’abord, ils vont devoir
minimiser les coûts dans la réalisation d’une performance cible et pour le faire ils
doivent élaborer un budget d’input. Ensuite, ils vont devoir maximiser la production
pour un coût donné, donc atteindre une efficience. La logique ici est que les citoyens et
contribuables sont automatiquement servis quand la production est efficiente. Ceci
équivaut à une logique d’output qui prend la production comme objectif. L’outil de
performance qui va véhiculer cette logique est le budget d’output et le système
d’incitation peut être axé sur le résultat basé sur l’output.

Cette rationalité économique consacre le début d’une nouvelle ère qualifiée de l’ère de
la performance à base budgétaire. Ils définissent la performance à base budgétaire
comme l’exigence d’une planification stratégique par rapports aux missions, aux buts et
objectifs des gouvernements locaux, et comme un processus qui exige des données
quantifiables qui fournissent des informations significatives sur le résultat des
programmes. Cette rationalité (économique) se focalise sur la fonction managériale
interne. Ici, la mesure de la performance est vue comme un outil d’amélioration de
l’efficacité managériale. Ter Bogt (2008), ajoute que les managers bénéficient
politiquement et financièrement de la maximisation des outputs. La performance à base
budgétaire qui inclut la mesure de l’outcome, le système de mesure de performance, la
planification stratégique et le benchmarking, appelle à une hiérarchisation de la prise de
décision dans laquelle le rôle des autorités élues (législateurs locaux) dans la mesure de
performance est particulièrement souligné. Ter Bogt (2008), affirme que le projet
(réélection, renommée ou enthousiasme authentique pour les services publics) des
autorités politiques élues, façonne leurs intérêts pour l’impact des services, leur
participation et soutien pour le succès de la mesure de performance orientée outcome.
Cet aspect non traité par la finalité économique, fonde la troisième finalité qui est une
finalité politique.

 La finalité politique

Deux missions fondamentales justifient la finalité politique. Les autorités locales seront
tenues à la mesure de l’outcome et celle de l’accountability. La mesure de l’outcome

44
aborde la question de si ou non le service ou le programme offert atteint les buts
proposés. Le Benchmarking et le tableau de bord sont considérés comme les outils à
finalité politique (Azon et Caillie, 2010).

Faye et Wade (2019), dans une étude exploratoire menée au Sénégal sur le contrôle de
gestion au sein des collectivités territoriales révèlent que les outils de contrôle de gestion
tels que le budget et le tableau de bord facilitent les différents contrôles observés dans
la gestion. Toutefois, ils affirment avoir constaté que le contrôle budgétaire dans les
communes est géré par le service dit d’inspection dont le rôle est de contrôler les autres
services.

Quant au budget, il est toujours présent et permet aux dirigeants de suivre les
encaissements et les décaissements. Il est utilisé au niveau de toutes les collectivités
dans le cadre du système global de management public (associé avec d’autres outils)
dans ces collectivités (Faye et Wade, 2019). Il est géré par le Directeur Administratif et
Financier (DAF) ou le secrétaire municipal. Le calcul des coûts relevant du budget et
les suivis évaluations sont souvent faits par le responsable technique et le contrôleur,
assistés du Responsable Administratif et Financier (RAF), avec une restitution
trimestrielle ou annuelle.

La prévision et le contrôle budgétaires sont suivis par l’équipe du bureau de contrôle des
dépenses logée dans le service d’inspection avec une évaluation mensuel préparé par le
RAF ou le contrôleur de gestion dans les collectivités avec service de contrôle de
gestion. Les budgets sont souvent utilisés plus comme des éléments prévisionnels dans
le cadre d’un plan d’activité à un an. Il est ainsi un véritable système de l’exploitation
de l’institution municipal.

Les systèmes d’informations de gestion dans les collectivités locales vont s’insérer dans
un cadre spécifique. Azon (2011), affirme que les collectivités locales peuvent utiliser
le budget classique, le budget des inputs, le budget des outputs, le budget des outcomes,
le benchmarking, le tableau de bord et bien d’autres outils. Bernard (1992) identifie
fondamentalement dans les administrations publiques, le budget des dépenses, le
budget-productivité et le budget-programme.

45
Le budget des dépenses est le choix des options relatives à la fois aux dépenses et aux
revenus de la commune (Bernard, 1992). Le budget des dépenses des communes peut
être fondé sur une classification organique ou administrative et sur les catégories ou
objets de dépenses. Selon la classification organique, l’attention des autorités locales est
dirigée vers les divers services, départements ou divisions de la commune. Selon la
classification par catégorie ou objet de dépenses, la logique consiste à distinguer les
dépenses récurrentes, dites ordinaires ou de fonctionnement, et les dépenses
extraordinaires qui recouvrent les investissements et les dépenses exceptionnelles de la
commune. L’attention des autorités locales devant la classification par catégorie ou objet
de dépenses est attirée par les dépenses d’investissement. Le budget des dépenses à
travers ses trois phases (budget primitif, compte administratif et le compte de gestion)
est un outil d’information obligatoire dans les collectivités locales (Azon, 2011).

Le budget-productivité est une classification fonctionnelle qui met l’accent sur les
productions, de sorte à faciliter la réflexion consacrée à la productivité ou à l’efficience
(Bernard, 1992). La préoccupation principale porte sur la façon la moins coûteuse de
produire les biens ou services que financent les crédits accordés à une unité
administrative. Ce type de préoccupation amène le gestionnaire à s’intéresser aux coûts
unitaires et à les réduire. Le budget productivité s’apparente donc au budget des inputs
et au budget des outputs.

La volonté de satisfaire un besoin, d’être utile, amène à évaluer l’utilité sociale de toutes
les activités d’une administration publique. Le budget-programme est l’outil qui permet
de faire cette évaluation. L’utilité sociale d’un programme est liée à sa contribution à un
ou plusieurs des finalités recherchées par l’ensemble ou la majorité de la population
(Bernard, 1992). Le budget-programme recouvre alors le budget des outcomes.

Cette section nous a permis de mettre en lumière quelques travaux qui ont contribué à
étudier les pratiques du contrôle de gestion au sein des collectivités locales. Nous
pouvons dire que, le contrôle de gestion dans les CTD est double à savoir : un contrôle
exercé par les instances étatiques et un contrôle propre à la collectivité qui s’effectue à
travers des outils jadis utilisé dans le secteur privé, qu’on transpose et adapte aux
collectivités locales.

46
En définitive, il était question dans ce chapitre, primo de situer le cadre théorique dans
lequel se situe notre travail pour expliquer le contrôle de gestion dans les collectivités
locales décentralisées. La théorie du New public Management développée par Hood
(1995), a planté le décor en ce sens que la tendance actuelle est celle de traduire et
adapter au sein des organisations publiques les meilleures pratiques managériales qui
ont fait leurs preuves dans le secteur privé. La deuxième théorie que nous avons
mobilisée est la théorie de la contingence structurelle de Burns et Stalker (1961), qui
soutienne que les pratiques dans les organisations sont dépendantes de l’environnement
et d’autres facteurs liés à l’organisation elle-même. En outre il n’existe pas une recette
toute faite, une façon unique de faire, mais plutôt à chaque situation, une solution
adaptée. Secundo, nous avons présenté les résultats de quelques travaux mettant en
lumière les pratiques de contrôle de gestion dans les CTD. Ces travaux, montrent d’une
part que le contrôle de gestion dans les CTD est fortement influencé par l’Etat central
qui fixe les modalités et les pratiques (Edjiyato, 2017 ; El azzaoui et Ichou, 2021) . Et
d’autres part, que les pratiques du CG n’est qu’une traduction des outils du CG issus du
secteur privé (Goumari et Jaouhari, 2020 ; Azon et Caillie, 2010 ; Faye et Wade, 2019).

47
La première partie de notre travail nous a permis, de situer dans un cadre purement
théorique et conceptuel le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
décentralisées. Fondamentalement, le contrôle de gestion au sein des CTD a connu une
évolution remarquable. Cette évolution, est marquée notamment, par la transposition
des outils jadis implanté dans le secteur privé vers le public, et plus singulièrement les
collectivités locales. Le contrôle budgétaire, le reporting, le budget programme, et plus
récemment le benchmarking et le tableau de bord prospectif s’avère plus adaptés aux
collectivités territoriales décentralisées.

Au Cameroun, conformément au code général des CTD du 24 décembre 2019 les

collectivités décentralisées sont de deux ordres à savoir : les Régions et les Communes.
Toujours, selon ce code plusieurs projets sont ont été transféré aux CTD. A l’instar des
projets de développement économique, les projets culturels, les projets de
développement sanitaire...

Pour expliquer les pratiques du contrôle de gestion dans les CTD, nous nous sommes
appuyés sur la théorie du New Public Management (Hood, 1995), et la théorie de la
contingence structurelle (Burns et Stalker, 1961). Théoriquement, les travaux sur la
question du contrôle de gestion au sein des collectivités locales révèlent que ces
pratiques sont d’une part influencées par le pouvoir Etatique qui en fixe les règles. Et
d’autres parts l’on retrouve des pratiques du privé qui ont été adapté aux CTD.
Cependant, ces résultats théoriques, nécessite d’être rapprochés aux études empiriques.

Ainsi, il sera question dans la deuxième partie de notre travail d’une part de préciser le
cadre méthodologique de collecte des données, et d’autres parts présentés les résultats
d’études empiriques qui seront confrontés à la théorie.

48
DEUXIEME PARTIE : LES PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION DANS
LE MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES AU CAMEROUN : UNE
EXPLORATION

Théorie sans pratique est vide disait un penseur. Après avoir discuté des approches
conceptuelles et théoriques du contrôle de gestion au sein des CTD dans la première
partie de notre travail, il est incontournable d’aborder sous un angle empirique ces
aspects. Pour ce faire, dans cette seconde partie de notre travail, nous allons d’abord
présenter la méthodologie que nous avons utilisée pour collecter les données
(CHAPITRE 3). Ensuite, nous présenterons les résultats de nos analyses sur le contrôle
de gestion des projets au sein des CTD au Cameroun, et particulièrement dans le
septentrion (CHAPITRE 4).

49
CHAPITRE 3 : COMPRENDRE LES PRATIQUES DE CONTROLE DE
GESTION DANS LE MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES CTD :
QUELLE METHODOLOGIE ?

Dans ce chapitre, il est important premièrement, de justifier notre choix méthodologique

(Section I), et deuxièmement de présenter les méthodes de collecte et d’analyse des
données dont nous avons fait usage tout en précisant notre échantillon d’étude (Section
II).

Section I : Analyse des pratiques du contrôle de gestion dans les CTD au

Cameroun : pourquoi la démarche qualitative ?
Après avoir présenté la démarche qualitative dans son ensemble et particulièrement ses
spécificités et exigences en sciences de gestion, nous dirons en quoi elle sied à notre
recherche.

I. Qu’est-ce que la recherche qualitative

Paillé (1996), pense que l’analyse qualitative est une démarche discursive de
reformulation, d’explication ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou
d’un phénomène. Pour lui, la démarche qualitative est un travail complexe qui consiste,
à l’aide des seules ressources de la langue, à porter un matériau qualitatif dense et plus
ou moins explicite à un niveau de compréhension ou de théorisation satisfaisant. Il
poursuit en disant que l’essentiel du travail qualitatif porte sur des données qualitatives
à savoir des traces matérielles telles que principalement les mots, les locutions, les textes
mais aussi des images, etc.

En sciences de gestion, les méthodes qualitatives visent à chercher du sens, à

comprendre des phénomènes ou des comportements (Coutelle, 2005).

Au-delà des caractéristiques des données, l’analyse qualitative souffre néanmoins

encore au sein de la communauté des chercheurs de nombreuses idées reçues qui lui
confère une mauvaise qualité. Les méthodes qualitatives sont souvent présentées comme
peu fiables. Les objets étudiés par les études qualitatives sont généralement complexes
et comprennent de nombreuses variables et interrelations (Coutelle, 2005). Il ajoute en

50
disant qu’au sein des recherches qualitatives, l’objet est fortement dépendant du
chercheur. Les données recueillies et analysées sont liées au chercheur par leur choix et
leur interprétation : elles sont alors souvent considérées comme subjectives. Par ailleurs,
le contexte d’étude qualitative est souvent particulier, et donc pas généralisable.

1. Les postulats et les exigences de la recherche qualitative

Moscovici et Buschini (2003)2, présente trois postulats de la recherche qualitative que

sont :

 L’approche qualitative doit être holistique et globale. Les phénomènes étudiés

sont complexes. Les faits humains sont des totalités qui ne peuvent pas être
étudiés en séparant chaque composante d’où le caractère holistique de
l’approche. De plus, l’étude de ces phénomènes doit prendre en considération
l’ensemble des dimensions. Les variables étant multiples et en interaction il est
difficile de leur définir un poids relatif, l’approche doit être globale pour accéder
aux dimensions notionnelles, normatives, expérientielles et affectives ;
 La recherche de la naturalité : le deuxième grand principe des recherches
qualitatives est l’attention portée à l’émergence et au déroulement spontané des
phénomènes. Les contraintes sur les personnes ne sont pas souhaitées. La notion
de naturel s’applique à des manières de dire (langage), de penser (pensée et
logique de présentation de celle-ci) et de faire (pratiques quotidiennes). Il n’y a
pas de régulation sociale a priori pour le chercheur. Seuls les observés ou
interviewés peuvent la faire émerger ;
 La saisie dynamique d’un monde en transformation : l’analyse qualitative permet
d’appréhender les changements ainsi que la diversification sociale ou culturelle.
Elle favorise la découverte de phénomènes émergents ainsi que leur caractère
évolutif et dynamique.

Ces postulats propres à l’analyse qualitative demandent certaines exigences dans la

posture du chercheur

2
Moscovici S. et F. Buschini (2003), Les méthodes des sciences humaines, PUF Fondamental, Paris cité par
patricia coutelle (2005), Introduction aux méthodes qualitatives en Sciences de Gestion. Séminaire d’études
qualitatives 2005. Université de Tours. p.20

51
Pour ce qui est des exigences, on peut en relever deux principalement qui sont :

 L’écoute : le succès d’une étude qualitative passe par le fait de donner la parole
avant de la prendre soi-même. Le chercheur doit tenter de cerner la logique à
l’intérieur de laquelle s’insère le témoignage de l’interviewé ou l’événement
observé. Il s’agit alors d’écouter l’autre mais aussi de lui accorder du crédit, c’est
à dire de la valeur à son expérience ;
 L’empathie : c’est la sympathie intellectuelle par laquelle nous sommes capables
de comprendre le vécu de quelqu’un d’autre sans l’éprouver de façon réelle dans
notre propre affectivité. l’empathie est l’essence de l’attitude non directive de
compréhension d’autrui. Plus généralement, il s’agit de s’ouvrir sans porter de
jugement hâtif et réducteur, de se défaire de catégories préconstruites.

D’autres impératifs sont associés à toute recherche qualitative et il convient de les

décrire :

 Impératif d’enracinement : il s’agit d’examiner dans toute sa plénitude

l’événement observé ou l’expérience communiquée pour arriver à une
imprégnation significative des données. Le temps est alors secondaire et doit
contribuer à la maturation de la recherche ;
 Impératif d’exhaustivité : toutes les informations obtenues doivent être
regroupées afin d’être le plus exhaustif possible dans l’analyse du phénomène ;
 Impératif de complétude : il ne s’agit pas seulement d’arriver à une conclusion
mais de livrer le plus complètement possible le jeu complexe de la pensée, des
actions et des interactions ;
 Impératif de justesse : il est possible pour le chercheur de revenir en arrière, de
réexaminer des processus de manière à procéder à de nouvelles analyses, les plus
justes possibles ;
 Impératif de communicabilité : nécessite l’établissement de notes de manière à
transmettre les informations et à les analyser ;
 Impératif de conservation : il est essentiel d’établir un système de classification
et d’annotation afin de pouvoir retravailler les données.

52
Ces exigences sont à la fois simples, facilement compréhensibles et applicables, et
complexes à mettre en place étant donné la variété d’informations à traiter. Elles sont
utiles pour faire émerger un sens et doivent être mises en œuvre quel que soit le mode
de recueil de données retenu (Coutelle, 2005).

II. Les stratégies de recherche qualitative

Pour Voynnet (2020), les principales stratégies utilisées pour la recherche qualitative
sont globalement au nombre de cinq à savoir : la recherche narrative (entretiens), la
recherche-action, la recherche par les études de cas, l’ethnographie, la théorie ancrée
(Grounded theory).

1. La description et l’interprétation

La recherche qualitative se propose comme objectif de comprendre les acteurs agissant.

À ce titre, la description des interactions et des contextes est au centre de son projet de
connaissance. Cependant, la recherche qualitative semble avoir oublié ce qui constitue
l’un des éléments de son originalité, qu’est la description. La description garantit le fait
que le chercheur a fait l’effort d’essayer de comprendre les interactions entre les acteurs
du terrain dans le contexte de l’étude. Enfin, la description peut se faire par une
démarche comparative : dans un contexte, une interaction a tel sens ; dans un autre
contexte, elle change de sens. Ou par une approche contrefactuelle rigoureuse (que se
passerait-il si tel élément du contexte changeait ? L’action ou l’interaction changerait-
elle de sens ou pas ?).

2. La recherche narrative

Les actions et interactions se déploient dans le temps. Cherchant à les comprendre, la

démarche qualitative doit affronter la question de leur narration. Le chercheur qui veut
donc expliquer une dynamique sociale, d’interaction entre des individus, ou de
développement institutionnel, doit passer par la narration. Comme la description, la
narration a alors un statut de production de connaissances, d’exploration et d’outil de
discussion des théories.

53
 3. La recherche-action

Il s’agit d’une recherche menée de telle sorte que les acteurs sociaux, sujets de la
recherche, s’y trouvent eux-mêmes engagés en contribuant à identifier et à élaborer une
solution au problème étudié.

4. Les études de cas

Lorsqu'un phénomène observé n'est pas explicable par son environnement et que vous
disposez de développements théoriques qui l'identifieraient, le chercheur peut utiliser
l'étude de cas. Elle est fréquemment utilisée en sciences de gestion. Ici, le chercheur
n’agit pas non plus sur les variables en cause; il cherche seulement à observer les
interrelations possibles entre ces variables.

5. La Grounded theory

La « Grounded theory » est une méthodologie générale visant à développer une théorie
qui est fondée dans les données systématiquement recueillies et analysées. Les théories
évoluent au cours de la recherche par jeu continu entre analyse et collecte de données.
Elle n’est pas déductive comme le sont les processus de théorisation de niveau général.
La vérification des hypothèses (énoncé des relations entre les concepts) a lieu tout au
long de l’analyse et non pas par une procédure finale quantitative. La densité
conceptuelle fait référence à la richesse du développement des concepts qui sont vérifiés
systématiquement avec les données.

III. La qualité et les critères d’évaluation d’une recherche qualitative

L’évaluation d’une recherche qualitative de type grounded theory s’est d’abord inspirée
des critères de fiabilité et de validité issus des critères positivistes appliqués
généralement aux méthodes quantitatives (Voynnet, 2020).

1. La qualité du processus

La qualité du processus d’une démarche qualitative doit porter attention à :

1). La conception de la recherche

 en articulant un phénomène d’intérêt bien défini et des questions de recherche ;

54
  en optant pour des questions de recherche centrée sur des « comment » afin de
faire ressortir des concepts et leurs relation ;
 en consultant initialement la littérature existante, avec une suspension du
jugement sur ses conclusions pour permettre la découverte des nouvelles
perspectives.

2). La collecte de données

 en donnant une voix prépondérante aux répondants, qui sont traités comme des
agents compétents ;
 en préservant la souplesse nécessaire pour ajuster le protocole d’entrevue en
fonction des réponses des répondants ;
 en revenant en arrière et en s’adressant aux répondants précédents pour poser
des questions découlant des entretiens ultérieurs.

3). L’analyse des données

 en effectuant le codage initial des données, en maintenant l’intégrité des termes

de 1er ordre (centré sur le répondant) ;
 en développant un recueil complet des termes de 1er ordre ;
 en organisant les codes de 1er ordre en thèmes de 2ème ordre en dimensions
théoriques globales (le cas échéant) ;
 en assemblant les termes, les thèmes et les dimensions dans une « structure de
données ».

4). L’articulation de la grounded theory

 en formulant des relations dynamiques entre les concepts de 2nd ordre dans la
structure des données ;
 en transformant la structure de données statiques en un modèle de théorie
dynamique ;
 en menant des consultations supplémentaires avec la littérature pour affiner
l’articulation des concepts et leurs relations émergentes.

55
 2. Les critères d’évaluation d’une recherche qualitative

Les critères d’évaluation d’une rechercher dépendent de l’objet poursuivi par le

chercheur. Les critères initiaux portaient sur l’adéquation et la pertinence de la théorie
construite par rapport aux données.

Par ailleurs, d’autres critères mis en évidence par Charmaz (2006) sont :

 La crédibilité (la familiarité avec le sujet, des données suffisantes pour justifier
les affirmations, des comparaisons systématiques entre observations et
catégories, les catégories couvrent une grande rangée d’observations
empiriques, des liens forts et logiques entre concepts et données, une
présentation de preuves permettant une évaluation indépendante).
 L’originalité (des catégories nouvelles, fraiches, une conceptualisation à valeur
ajoutée par rapport aux données, une signification pour la gestion et pour la
théorie, un retour théorique et un retour sur les pratiques en termes de défi, de
prolongement et de raffinement).
 La résonnance (les catégories décrivent l’expérience étudiée, les significations
admises sont révélées, les liens avec des collectivités ou des institutions plus
larges sont établies, la théorie est confirmée par les participants).
 L’utilité (l’analyse offre des interprétations utiles aux participants, les catégories
analytiques suggèrent des processus, des recherches futures sont suggérables, le
travail contribue à la connaissance et à un modèle meilleur.
IV. Justification du choix de la méthode qualitative pour notre étude

La méthode qualitative est particulièrement adaptée à notre étude en ce sens que, nous
cherchons à comprendre les pratiques du contrôle de gestion dans les CTD. Notre
problématique est orientée vers le « comment ». Il s’agit de comprendre comment les
CTD se déploient pour assurer la gestion de leurs projets.

Après avoir présenté la démarche qualitative dans son ensemble, nous avons discutés
de ses spécificités en sciences de gestion. Une fois que nous avons parlé des qualités et
des critères d’évaluation d’une recherche qualitative, nous avons justifié en quoi elle
sied à notre travail. Dans la prochaine section, il sera question d’expliquer les méthodes

56
d’analyses auxquelles nous avons fait recours et présenter aussi notre échantillon
d’étude.

Section II : Quelles méthodes de recueil et d’analyse de données pour notre

recherche ?
Cette section est consacrée dans un premier temps à la présentation des méthodes de
collectes et d’analyses des données qualitatives en générales, et à celles mobilisées pour
notre recherche en particulier. Et dans un second temps, nous présenterons notre
échantillon d’étude.

I. Les méthodes de collectes et d’analyses qualitatives

Les données lors d’une analyse qualitative sont recueillies principalement par entretien
ou observation (Coutelle, 2005).

1. L’entretien individuel

Les deux formes d’entretiens connues sont les entretiens individuels et les focus groups.
Ces modes de recueil des données nécessitent la préparation d’un guide d’entretien

Une présentation sous forme de typologie des entretiens individuels permet de répondre
aux questions : pourquoi des entretiens : position dans la recherche, comment : par quelle
méthode, et pour obtenir quelles données ?

 Position dans la recherche :

 Découverte des prescripteurs pertinents et/ou compléter ceux de la revue de
littérature. Les thèmes des entretiens peuvent alors faire évoluer le sujet voire
la méthodologie ;
 Instrument essentiel de la recherche : dans une recherche constructiviste, les
entretiens sont une partie essentielle d’une recherche avec triangulation entre
plusieurs méthodologies ;
 Validation d’une recherche : On peut aussi identifier des types d’objet par
analyse quantitative et on utilise les entretiens pour déterminer dans quelle
mesure les types identifiés correspondent à des modes de fonctionnement
différents des personnes, des outils, des pratiques.

57
  En termes de méthode
 END : entretien non directif : certaines données ne peuvent pas être obtenues
par des questions directes, sujets délicats ou menaçants ou personnels, sujets
sur lesquels la personne n’a pas une pensée personnelle formée. Ce type
d’entretien est difficile à tenir en Sciences de gestion. L’individu interagit
avec son environnement et l’enquêteur doit amener la personne à en parler ;
 ESDC : entretien semi-directif centré. Très utilisé en sciences de gestion.
Plusieurs thèmes sont évoqués et l’individu est soumis à un guide d’entretien ;
 END actif : entretien non directif actif avec reformulation résumée et
interprétation communiquée en cours d’entretien ;
 Entretien guidé proche du questionnaire. Les questions doivent être courtes
en langage adapté à l’interviewé, non inductrice de leur réponse, placées dans
un ordre décodable, non inducteur des valeurs ou a priori du chercheur.

Pour ce qui de notre étude, nous avons mené un entretien semi-directif. Puisque nous
avons un guide d’entretien avec une série de neuf questions réparties en trois thèmes
implicitement évoquées.

 En termes de données recherchées :

Motivation d’une action, objectifs personnels, satisfaction, perception de situations,

relations d’évènements - Obtention de données sur des descripteurs liés au sujet de la
recherche.

Cette typologie des entretiens individuels permet au chercheur de trouver celui qui
correspond à sa problématique et à son design de recherche. Elle peut aussi l’aider à
trouver les personnes qui seront interviewées. C’est cependant une méthode basée sur
la communication et non sur le comportement.

2. Le focus group

Les focus group permettent la diversité et la divergence d’opinions (Coutelle, 2005). Les
participants négocient des significations, créent de nouvelles significations. Ils
permettent aussi d’étudier les processus collectifs de résolution de problèmes. Le focus
group est comme l’entretien individuel une méthode fondée sur la communication. En

58
revanche, il s’agit ici d’une communication collective que l’animateur doit savoir
contrôler. Les focus group sont composés idéalement de 8 à 12 personnes. Douze
personnes est le seuil maximum car il est difficile de contrôler 12 personnes et d’arriver
à obtenir l’adhésion de tous. Le recrutement se fait de manière stratifiée spécifique par
des critères sociodémographiques ou en prenant en considération des gens avec des
opinions diverses. Le focus group est soit homogènes, soit hétérogène en fonction des
objectifs recherchés (approfondissement sur un sujet ou débat). Le nombre de focus-
groups à mettre en place dépend de l’objet de la recherche. Morgan (1998) suggère que
lorsque le sujet est d’une diversité modérée, le chercheur a besoin de 3 à 5 groupes pour
en épuiser la diversité. L’avantage des focus-groups est que l’on apprend à travers les
échanges l’importance des questions pour les personnes interrogées. On comprend leur
pertinence actuelle en fonction des intérêts personnels que les personnes cherchent à
défendre, les raisons de leurs réponses, le lien avec d’autres problèmes et la
compréhension de leur mode de pensée et de réaction. En revanche, il est parfois difficile
d’obtenir une variété de réponse s’il y a des leaders qui imposent leurs opinions.

3. Le guide d’entretien

C’est l’instrument capable de répondre aux problématiques de la recherche aussi bien

lors d’un entretien individuel que lors d’un focus-group. L’objectif est de s’assurer que
l’interview se focalise sur les thématiques de la recherche. (Coutelle, 2005)

Pour Gavard et al., (2018) selon la nature de l’entretien – semi-directif ou non directif,
le chercheur aura besoin d’un guide plus ou moins structuré. Pour un entretien non
directif, il n’y a pas véritablement de guide d’entretien. Le chercheur doit plutôt définir
une consigne initiale permettant d’introduire le sujet de la recherche. La formulation de
cette consigne est particulièrement délicate et cruciale, car elle va orienter les réponses
de la personne interrogée. Au moment de sa rédaction, le chercheur doit donc
s’interroger sur trois points : l’orientation générale de la formulation de la consigne, son
étendue et sa personnalisation. D’abord, en ce qui concerne l’orientation générale de la
formulation, une consigne pour un entretien non directif ne doit pas imposer une
compréhension unique et trop précise : c’est son interprétation qui permet l’exploration
des diverses facettes du problème et est source d’informations riches pour le chercheur.

59
A contrario, elle doit être trop pertinente. Ensuite, concernant l’étendue de la consigne,
il peut être utile d’y évoquer un sujet plus vaste que celui de la recherche afin de
comprendre de quelle manière la thématique étudiée se place dans ce cadre. Enfin,
concernant la personnalisation de la consigne, le chercheur doit se questionner sur les
conséquences possibles telles que « selon vous… », « vous », « votre », etc. Une
consigne personnalisée a pour effet d’impliquer le répondant, mais peut l’effrayer s’il
ne souhaite pas se livrer : il met alors en place des mécanismes de défense et ainsi produit
un discours stéréotypé. Cette interrogation s’applique aussi à l’entretien semi-directif,
mais de manière moins cruciale. Pour ce dernier, il s’agit avant tout de rédiger un guide
d’entretien efficace. Par ailleurs, pour une enquête efficace, le chercheur se doit de
rédiger un bon guide d’entretien. Par définition, le guide d’entretien ou grille ou bien
canevas est l’inventaire des thématiques à aborder au cours de l’entretien et des données
de fait qui, à un moment ou un autre de l’échange, feront l’objet d’une intervention de
l’enquêteur si l’enquêté ne les aborde pas spontanément. Le chercheur peut naviguer
entre ces thématiques, adapter la formulation des questions en fonction de ses
interactions avec le répondant. Sa seule contrainte est de s’assurer que tous les thèmes
ont été couverts. Il n’existe pas de recette pour rédiger un guide d’entretien, tout au plus
quelques règles à respecter, dont l’adéquation à l’objet de recherche. Le chercheur a
intérêt à subdiviser sa question de recherche en mini-questions qui constitueront les
thématiques de la grille. Pour chacune d’elles, le chercheur doit transformer ce qu’il
voulait vraiment savoir en sujet potentiellement abordables lors de l'entretien et penser
à des possibles questions, en termes de substance et de formulation.

II. Les outils d’analyses de données qualitatives

Plusieurs outils sont généralement utilisés pour analyser les données qualitatives.
Toutefois, nous présenterons ceux qui sont plus utilisés en sciences de gestion, et
particulièrement ceux que nous avons mobilisés pour notre étude notamment, l’analyse
de contenu et l’analyse thématique.

60
 1. L’analyse de contenu

Les techniques d’analyse de contenu ont été développées dans les années 20 aux Etats-
Unis d’Amériques afin d’étudier des articles de presse et les discours politiques.
L’analyse de contenu est une des méthodologies qualitatives particulièrement utilisées
en sciences sociales et humaines depuis les années 1950 qui consiste en un examen
systématique et méthodique de documents textuels ou visuels tout en minimisant les
éventuels biais cognitifs et culturels afin d’assurer l’objectivité de la recherche .

L’analyse de contenu repose sur le postulat que la répétition d’unité d’analyse de

discours (mots, expressions ou significations similaires, phrases, paragraphes) révèle les
centres d’intérêt, les préoccupations des auteurs du discours. Le texte (document écrit
ou retranscription de discours ou d’entretien) est découpé et ordonné en fonction des
unités d’analyse que le chercheur a choisi d’étudier, selon une méthodologie de codage
très précise. Les différentes unités d’analyse sont ensuite classées dans un nombre
restreint de catégories liées aux objectifs de recherche et sur lesquelles portent les
analyses. Ces analyses passent le plus souvent par des comptages, des analyses
statistiques, ou encore des analyses plus qualitatives du contexte dans lequel les mots
apparaissent.

L’analyse de contenu est une méthode de recherche qui utilise un ensemble de

procédures pour faire des inférences valides à partir du texte. Ces inférences peuvent
être faites au sujet de l’émetteur, du message ou de l’audience, mais également au sujet
du contexte et de la situation d’émission/réception du message. En sciences de gestion,
l’analyse de contenu est généralement utilisée pour :

 Dévoiler des différences culturelles dans les communications publi-

promotionnelles, dans le langage de négociation/vente, dans les styles de
communication des dirigeants, dans les réponses de groupes comparables
(managers, salariés, consommateurs...) mais de nationalités différentes, etc.
 Identifier les attitudes, intentions, croyances, stéréotypes d’employés, de
dirigeants, de partenaires, de consommateurs, etc.

61
  Comparer les réponses en termes de centres d’intérêts, d’opinions,
d’associations d’idées, d’attentes, etc. de groupes différents : supérieurs
hiérarchiques vs subordonnés, clients effectifs vs clients potentiels, etc.
 Confronter le langage de groupe distincts pour en faire apparaître les similitudes
et différences (novices vs experts, ouvriers/employés vs cadres, consommateurs
actuels vs non-consommateurs relatifs…).
 Comparer des supports/médias de communication en termes de contenus ou de
style/langage. L’analyse de contenu permet de répondre à des très nombreux
objectifs. Ils correspondent à deux grandes familles. Les objectifs centrés sur le
langage, qui produiront des analyses cherchant à éclairer et comparer les
structures formelles du langage et ceux plutôt centrés sur le sens, qui vont donc
s’orienter vers des analyses capables de mettre à jour les systèmes de
représentations véhiculés par ces discours.

L’analyse de contenu permet de répondre à des très nombreux objectifs. Ils

correspondent à deux grandes familles. Les objectifs centrés sur le langage, qui
produiront des analyses cherchant à éclairer et comparer les structures formelles du
langage et ceux plutôt centrés sur le sens, qui vont donc s’orienter vers des analyses
capables de mettre à jour les systèmes de représentations véhiculés par ces discours.

1.1. La démarche d’une analyse de contenu

La pré-analyse
La première phase renvoie à la lecture dite « flottante » que l’analyste doit faire et aux
choix préalables majeurs qu’il doit opérer et qui sont étroitement imbriqués. Lors de
cette étape de pré-analyse dont l’objectif est de préparer l’analyse à proprement parler,
le chercheur doit décider d’un certain nombre d’indices et d’indicateurs. Il est question
de déterminer les règles de découpage du corpus, puis de catégorisation et de codage
des unités ainsi constituées. La démarche de préparation de l’affectation des unités dans
les catégories pertinentes passe préalablement par : l’identification et la définition des
catégories pertinentes ; et la détermination des modalités de codage des données.

62
 L’exploitation du matériel

La deuxième phase consiste à appliquer, sur le corpus construit à des fins d’analyse, les
règles définies lors de l’étape antérieure. Elle doit aboutir au codage et, éventuellement
au comptage, des données et à leur énumération et classification. C’est donc à ce stade
que le chercheur va affecter les éléments du corpus aux catégories identifiées
précédemment et procéder ensuite à des décomptes. Si le chercheur est assisté par un
logiciel, il peut automatiser un certain nombre de ces opérations de classification et de
comptage.

Le traitement des résultats, inférence et interprétation

Dans la troisième phase, un certain nombre de traitements, notamment statistiques, plus

ou moins élaborés pourront être effectués afin de permettre des inférences et
interprétations. Des simples calculs de fréquences en passant par des analyses
factorielles, des graphes de relation entre les concepts aux arbres issus des classifications
opérées, des matrices permettant de combiner les catégories aux diagrammes de
causalité, etc., tous les modes de présentation des données susceptibles de faciliter le
travail d’analyse et l’émergence de conclusions sont envisageables. Les catégories
retenues peuvent ainsi impliquer des niveaux d’inférences différenciés allant de la
description à l’interprétation ou l’explication des observations codées.

1.2. Avantages et inconvénients de l’analyse de contenu

Les principaux avantages

 La méthode de l’analyse de contenu se situe au cœur de la communication et

permet une compréhension en profondeur des relations sociales ;
 Elle est souple et flexible. Elle permet, en effet, d’analyser des situations
psychologiques ou sociales délicates et complexes ;
 Elle permet d’appréhender en une fois toutes les facettes d’un problème ou d’une
situation donnée ;
 Elle permet de mieux comprendre les fonctionnements complexes de la pensée
humaine et de l’utilisation du langage ;
 Elle convient à l’étude de l’implicite, non-dit ;

63
  Elle oblige le chercheur à prendre de recul par rapport à son discours, à ses
représentations et aux interprétations spontanées ;
 Elle permet un contrôle ultérieur du travail du chercheur (surtout, quand elle
porte sur une communication écrite) ;
 Plusieurs de ses techniques sont construites de manière très méthodique et
systématique sans que cela ne nuise à la profondeur du travail et à la créativité
du chercheur ;
 La liberté du chercheur : une marge de manœuvre interprétative ;
 L’exhaustivité : elle permet d’étudier un plus grand nombre de phénomènes
humains.

Les inconvénients

 Les données d’une étude qualitative sont parfois entachées d’un certain nombre
de biais et d’insuffisances ;
 Les individus interrogés peuvent ne pas être représentatifs de l’univers étudié ;
 Manque de crédibilité qui tient au faible effectif interrogé ;
 Elle laisse une grande part à l’interprétation et implique donc une certaine
subjectivité ;
 Elle est foncièrement réductrice, surtout lorsque les corpus sont complexes ;
 Elle tient rarement compte du contexte de collecte des données ;
 Subjectivité dans le codage : pas de références ou de sens absolu du discours ;
 Certaines techniques sont lourdes et laborieuses (l’analyse évaluative) ;
 Le temps exigé : elle nécessite beaucoup de temps.

64
 2. L’analyse thématique

Son fonctionnement général n’est guère différent de celui de l’analyse de contenu.

L’objectif est de trouver, par une approche horizontale, les thèmes récurrents entre les
différents documents ou entretiens du corpus et les contenus qui s’y rattachent. De même
que nous avons vu qu’on pouvait différencier un codage a priori d’un codage émergent,
il en va de même pour l’analyse thématique qui peut soit être faite a priori, à partir des
thèmes préalablement déterminés et qui ont par exemple donné lieu aux rubriques du
guide d’entretien, soit reposer sur la lecture et l’analyse du corpus et « émerger » de
cette façon. Au-delà de la construction d’une grille de thèmes, l’identification des
thèmes majeurs et des sous-thèmes auxquels ils donnent naissance peut permettre la
construction d’arbres thématiques retraçant schématiquement l’arborescence de ces
éléments. À la différence d’une analyse de contenu, l’analyse thématique n’oblige pas
le chercheur à traiter de manière systématique la totalité des données du corpus.
L’analyse peut se contenter de prendre en considération les seules informations
pertinentes au regard des thèmes retenus. De façon corollaire, alors que dans une analyse
de contenu, un même extrait de corpus peut donner lieu à plusieurs découpages et
plusieurs ventilations dans des catégories (une même phrase pouvant être découpée en
fonction de plusieurs idées et affectée par conséquent à plusieurs catégories), dans une
analyse thématique, on ne procède qu’à un seul découpage et à une ventilation.

L’analyse thématique peut donner lieu à une quantification. Elle correspond alors au
comptage d’un ou de plusieurs thèmes ou items de signification. Cependant pour Bardin,
l’analyse thématique apparaît, sous le chapeau « analyse de contenu » comme un type
d’analyse possible aux côtés de l’analyse lexicale et syntaxique, et non comme une
technique à part entière. La quantification des thèmes peut d’ailleurs être vue comme
non pertinente dans la mesure où un thème peut être abordé de façon récurrente sans
pour autant être au centre des préoccupations et objectifs du chercheur ou de la théorie
auxquels l’analyste se réfère. Il n’apparaîtra donc pas dans les thèmes centraux retenus
par le chercheur, bien que doté d’une fréquence d’apparition élevée.

65
 2.1. Les étapes de l’analyse thématique

Dans le cas du codage inductif, le nom de l’étiquette sera idéalement un mot issu du
matériau lui-même ; par contre, dans le cas du codage conceptualisé, les étiquettes seront
les thèmes préalablement définis, auxquelles on associera des passages délimités du
matériau.

Première étape : le choix du type de codage thématique

On distingue trois méthodes d’élaboration des codes thématiques :

 Codage conceptualisé (préalable) : le chercheur a établi la liste des thèmes à

étudier avant de travailler son corpus. Il peut le faire sur la base d’une théorie
existante, de sa connaissance préalable du sujet étudié, et surtout des dimensions
de la problématique de sa recherche ;
 Codage inductif ou enraciné : le chercheur n’a pas établi la liste des thèmes à
étudier avant de travailler son corpus, celle-ci lui est a priori inconnue. Son travail
va alors consister à identifier les thèmes, leurs contenus et leurs relations. On
parle aussi de codage ouvert ou latent ;
 Codage générique : il s’agit d’une modalité de codification thématique
intermédiaire par rapport aux deux précédentes : elle repose sur une liste de
thèmes établie a priori, mais dont le caractère est à ce point générique qu’il laisse
la possibilité de découvrir des thèmes insoupçonnés.

Deuxième étape : la codification des données par les étiquettes

L’ensemble des matériaux ou données sur lesquels travaille un chercheur ne peuvent

être saisis directement pour une analyse thématique : ils doivent d’abord faire l’objet
d’une première codification, c’est-à-dire d’une formulation signifiante pour le chercheur
sous la forme d’étiquettes facilement utilisables. On parlera d’étiquetage thématique, ou
d’une première identification des thèmes.

Les étiquettes thématiques désignent des unités de signification pour l’information

descriptive ou inférentielle compilée au cours d’une étude. L’étiquette est avant tout un
outil d’identification et de découpage du matériau. Ces étiquettes peuvent être soit

66
établies a priori (cas du codage conceptualisé) ou établies progressivement (cas du
codage inductif). Dans le cas du codage inductif, le nom de l’étiquette sera idéalement
un mot issu du matériau lui-même ; par contre, dans le cas du codage conceptualisé, les
étiquettes seront les thèmes préalablement définis, auxquelles on associera des passages
délimités du matériau.

Troisième étape : la consolidation des thèmes

Afin d’assurer la qualité de cette construction, on ne peut se contenter de l’opération

d’étiquetage ; celle-ci doit être soumise à une relecture attentive qui aura deux objectifs
principaux : consolider et cartographier les thèmes.

Consolider les thèmes. Dans l’étape initiale d’étiquetage thématique, le chercheur ne

visait pas à établir les relations entre les thèmes, ni leur statut au sein du matériau. Il
s’était avancé pas à pas, sans véritable vue d’ensemble. Après ce travail d’inventaire, il
aimerait en savoir plus et comprendre comment ces différents thèmes s’organisent entre
eux.

Cartographier les thèmes. Les thèmes présents dans un matériau coexistent les uns avec
les autres selon certains types de relations qui, d’une façon minimale, prennent la forme
générale d’une arborescence. L’objectif est de dessiner cette arborescence. On parlera
d’arbre thématique ou de cartographie thématique pour désigner cette organisation des
thèmes par le chercheur : des thèmes sont identifiés comme principaux, par rapport
auxquels certains thèmes deviennent subordonnés ou subsidiaires.

2.2. Le résumé/synthèse
Le résumé est la forme d’analyse la plus simple, mais dont l’apparente simplicité ne doit
toutefois pas cacher la difficulté. Il repose sur la réduction des données de manière à
exprimer uniquement les idées ou thématiques principales. Cependant, il convient de
distinguer le résumé /synthèse sur l’ensemble du corpus, du résumé /synthèse par
entretien. Le premier cas renvoie à une analyse horizontale et tient plus de la synthèse
que du résumé alors que le second renvoie à une analyse verticale et s’apparente
effectivement plus à une activité de résumé. Une autre façon de réaliser une analyse par
résumé dans le cas du corpus d’entretiens consiste à faire le résumé, entretien par

67
entretien, pour chacun des thèmes prévus par le guide d’entretien. On se rapproche alors
de l’esprit de l’analyse thématique.

III. La présentation de notre échantillon d’étude

Notre échantillon d’étude est composé de sept répondants répartis entre six collectivités
du septentrion. Nous avons pu mener notre entretien auprès d’un conseil régional
(conseil régional de l’Adamaoua), d’une mairie de ville (Mairie de la ville de Garoua),
et de quatre communes (commune d’arrondissement de Ngaoundéré 1 er, commune
d’arrondissement de Garoua 1er et Garoua 2ème, et la commune de Kaélé). Notre
échantillon n’est représentatif car nous avons eu recours à un échantillonnage de
convenance. Cependant, nous nous sommes arrêtés à sept répondants conformément au
principe de saturation théorique. Ce principe stipule que lorsqu’un répondant
supplémentaire ne nous donne pas d’information additionnelle, alors on a atteint la
saturation. Notre échantillon de répondants est en conformité avec celui de Rachid et
chilouah (2018) qui ont mené une étude exploratoire sur le contrôle de gestion dans les
collectivités au Maroc auprès de sept interlocuteurs. Le tableau suivant nous donne une
vue panoramique des caractéristiques des personnes que nous avons interviewé.

Tableau 2 : Caractéristiques des interviewés

Répondant Fonction Collectivité Région/Ville Age
Receveur 46
1 Conseil Régional Adamaoua
régional
2 Vice-président Conseil Régional Adamaoua 44

Commune 52
Secrétaire d’arrondissement
3 Ngaoundéré
général de Ngaoundéré
1er
Commune 48
Adjoint au
4 d’arrondissement Garoua
Maire
de Garoua 2ème
Adjoint au -
5 Mairie de la Ville Garoua
Maire

68
 Adjointe au Commune de 52
6 Kaélé
Maire Kaélé
Commune 47
7 Maire d’arrondissement Garoua
de Garoua 1er
Source : nous-mêmes
IV. Présentation du protocole d’analyse de nos données

Pour notre étude, nous avons eu à effectuer un entretien semi-directif à l’aide d’un guide
d’entretien (annexe 2). Celui-ci est composé de neuf questions scindées en trois thèmes
(les projets dans les CTD, les pratiques du CG, et les causes d’abandon des projets)
implicitement mentionnés dans le guide. Il a été élaboré à partir de nos objectifs de
recherche. Les données ont été collectées à partir d’un enregistrement audio via notre
téléphone. Et la retranscription fidèle a été faite à partir de l’écoute des audio et à l’aide
du logiciel Microsoft Word 2013. Après la retranscription, les données ont été
introduites dans le logiciel SPHINX Quali pour traitement. Trois protocoles ont été
mobilisés pour analyser nos données :

 Le protocole exploration : qui nous a permis de prendre connaissance du corpus

et en extraire les mots outils. Ensuite, nous avons groupé les mots synonymes et
lemmatiser notre corpus ;
 Le protocole codification : à partir duquel, nous avons effectué un codage des
verbatim en mode assisté. Nous avons codés notre corpus en trois thèmes à
savoir, les pratiques du CG inspiré des travaux de Rachid et chilouah (2018). Les
items des pratiques du CG (acteurs du CG, budget, tableau de bord, reporting)
ont été codifié chacun à partir des verbatim auquel ils revoient. Le deuxième
thème à partir duquel nous avons codifié les verbatim est les projets dans les CTD
inspiré du la loi 2019/024 portant code général des CTD au Cameroun. Enfin, le
troisième thème est celui d’abandon des chantiers. Sur les 40 observations
recueillies, 38 ont été codées ;
 Le protocole synthèse : après le travail préalable de contrôle et purification que
nous avons effectué dans le protocole exploration, suivi du protocole codification
à partir duquel nous avons codés notre corpus. Nous sommes passés au protocole

69
 synthèse. Ce protocole nous a permis d’avoir une synthèse des résultats de nos
analyses en quatre volets. A savoir : la synthèse globale, les orientations et
sentiments, l’analyse par contexte et enfin l’analyse de contenu.

Dans cette section, nous avons commencé par présenter les méthodes de collecte de
données qualitatives. De toutes ces méthodes, nous avons opté pour l’entretien
individuel pour collecter nos données. Ensuite, nous avons présenté le guide d’entretien.
Puis, nous avons exposés les principales méthodes et outils d’analyse de données dont
nous avons fait usage, à savoir l’analyse de contenu et l’analyse thématique.

70
Au terme de ce chapitre consacré à la méthodologie de collecte et d’analyse de nos
données, il faut noter que la recherche qualitative obéit à ses propres règles et exigences.
Elle est méthodologie destinée à comprendre et à interpréter un phénomène, afin de de
lui donner un sens. Les principales stratégies de la démarche qualitative sont entre
autres, la recherche narrative, la recherche-action, les études de cas et la grounded
theory. En ce qui concerne les méthodes de collecte des données nous avons l’entretien
individuel, le focus group, etc. Les principales analyses qu’on peut faire à partir des
données qualitatives sont l’analyse de contenu et l’analyse thématique. En ce qui
concerne notre travail, nous avons mené des entretiens individuels, et nous avons fait à
la fois une analyse de contenu et une analyse thématique. Nous avons terminé par
présenter notre échantillon d’étude composé de sept répondants répartis entre les villes
septentrionale du Cameroun. Dans le chapitre qui suit, nous présenterons les résultats
de nos analyses et nous essayerons de donner du sens à ces résultats.

71
CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA CONDUITE DES
PROJETS AU SEIN DES CTD : RESULTATS D’UNE ETUDE
EXPLORATOIRE DANS LE SEPTENTRION DU CAMEROUN

Après avoir présenté la méthodologie utilisée pour collecter et analyser nos données, il
sera question dans ce chapitre de présenter les résultats de ces analyses tout en essayant
de les donner du sens. Ainsi, nous allons dans un premier temps présenter la synthèse
globale de nos analyses, ainsi que les orientations et les sentiments exprimés par les
répondants (Section I). Dans un second temps, nous présenterons les résultats de
l’analyse de contexte et de contenu, suivi des commentaires, des discussions et des
propositions de recherche (Section II).

Section I : Synthèse globale et sentiments : que pensent les CTD du contrôle de

gestion de projets au Cameroun ?
Dans cette section, nous présenterons les résultats de la synthèse globale (I), et ceux des
orientations et sentiments (II). Chaque analyse présentée, sera suivi d’une interprétation
que nous essayerons de donner.

I. Synthèse globale de notre étude

Pour donner la synthèse globale de notre analyse, nous exposerons tour à tour sur
l’aperçu sémantique et lexical, la répartition thématique, le verbatim spécifique par
thème et enfin sur la caractérisation des thèmes.

1. Aperçu lexical et sémantique

La synthèse globale s’appuie sur une approche sémantique et statistique du corpus. Sa

qualité est indiquée par l’icône qui varie selon la taille du corpus.

Les principaux champs sémantiques sont établis en application du thésaurus, des

ontologies et des corpus de référence du logiciel. Ces idées générales sont illustrées par
le nuage des mots clés les plus fréquents (la taille indique la fréquence).

Pour ce qui est du cas spécifique de notre étude, il faut dire que notre corpus est composé
de 1465 avec une longueur médiane de 24 mots, indiquant toute sa richesse.

72
Les principaux champs sémantiques sont composés de huit mots que sont :

 Projet ;
 Budget ;
 Construction ;
 Classe ;
 Point d’eau ;
 Marché ;
 Outil ;
 Tableau de bord.

Figure 3 : aperçu lexical et sémantique

Source : Nous-mêmes

Interprétations : Les champs sémantiques sont documentés par les thèmes généraux.
Le nuage représente les principaux mots-clés (tailles proportionnelles aux effectifs). En
ce qui concerne notre étude, les observations ci-après peuvent être faites :

 Le mot « Projet » apparait au milieu, ce qui prend tout son sens et se justifie. La
prépondérance de ce mot se justifie par le fait que notre thème d’étude en lui-
73
 même étudie les projets dans les CTD, et plus spécifiquement le contrôle de
gestion des projets ;
 Viens ensuite le mot « Budget » qui est un outil du contrôle de gestion. Son
apparition en seconde position pourrait s’interpréter par le fait que, c’est l’outil
le plus usité dans les CTD pour suivre et contrôler les projets ;
 Puis, vient le mot « construction » qui signifie que la majeur partie des projets
dans les CTD ont trait à la construction, à la bâtisse ;
 Nous avons aussi le mot « classe » qui signifie que la plupart des projets qui ont
cours actuellement dans les CTD dans le septentrion sont orientés vers le secteur
éducatif à savoir construction et équipement de salle classes ;
 On note une présence importante du mot « point d’eau » que nous avons groupé
avec le mot forage pour illustrer le fait que la construction des forages occupe
une position importante dans les CTD au septentrion ;
 On peut relever aussi le mot « tableau de bord » qui signifie que c’est un outil qui
est mobilisé aussi par les CTD pour assurer le contrôle de gestion des projets.

De cette première analyse, on peut déduire que les projets les plus en vue dans les CTD
au septentrion sont la construction des salles de classes, les forages. Et que pour assurer
le contrôle de ces différents projets, les magistrats municipaux s’appuie sur
prioritairement sur le contrôle budgétaire, et ensuite le tableau de bord pour assurer le
suivi.

2. La répartition thématique

Les pavés représentent les sous-ensembles du corpus établis par une classification
hiérarchique descendante. Elle répartit les observations (phrases, répondants,
observations…) en catégories homogènes selon les mots clés et concepts qu’ils
contiennent. La taille des classes est indiquée dans le coin supérieur droit des pavés. Les
nuages présentent les mots spécifiques (surreprésentés) de chaque classe. Leur taille est
proportionnelle à leur fréquence.

74
Figure 4 : Répartition thématique

Source : nous-mêmes

Interprétations : La répartition thématique de notre étude fait ressortir trois classes qui
sont qui sont considérés comme de classes de thèmes. Comme l’illustre la figure ci-
dessus, les trois classes sont :

 Classe n°1 : que nous avons renommés « les principaux projets dans les CTD »
contient des mots comme : projet, construction, classe, point d’eau, million. Ce
que nous pouvons dire de cette classe est que, les projets dans les CTD sont
principalement liés à la construction des salles de classes, des points d’eaux et le
coût est généralement évalué en millions de F CFA ;
 Classe n°2 : cette classe renferme les mots tels que : budget, mise, compétence,
développement, etc. ;
 Classe n°3 : que nous avons rebaptisés « les principales pratiques du CG ». cette
classe est composée de mots comme : marché-budget-outil-tableau de bord-
rapport. Ceci, nous permet de dire que les outils les plus mobilisés par les CTD
sont la gestion budgétaire, le tableau de bord, le reporting (rapport).

75
 3. Le verbatim spécifique par thème

Les verbatim illustrent chacune des classes dont ils permettent de contrôler la
signification (leur dénomination peut être à nouveau précisée). Les phrases affichées
sont les plus spécifiques (contenant le plus d’éléments surreprésentés) ou choisies au
hasard parmi les plus spécifiques. On peut éviter les redondances en ignorant les phrases
qui se ressemblent trop. Nous avons ci-après les verbatim spécifiques par thèmes qui
illustrent les principaux projetés exécutés par les CTD, ainsi que les principales
pratiques du CG.

En ce qui concerne les projets, nous pouvons illustrer notre analyse par les propos du
SG de la commune de Ngaoundéré 1er qui dit, je cite : « Nous avons réalisés en 2020,
deux blocs de salles de classes à Béka Matari d’environ vingt millions, un bloc maternel
à l’école maternel de bamnyanga deux de vingt-cinq millions. (Entretien avec le
répondant 3 - secrétaire générale de la commune d’arrondissement de Ngaoundéré
1er) ». Les propos de l’adjoint au Maire de la commune de garoua 2ème vont dans le
même sens, il affirme : « On a la construction des salles de classes à l’école publique
de poumpoumré. (Entretien avec le répondant 4 - adjoint au maire à la commune de
Garoua 2ème) ». Ces deux verbatim illustratifs montrent l’intérêt que portent les CTD
aux projets ayant trait à l’éducation. D’autres projets importants à l’instar de la
construction des point d’eaux sont aussi prioritaires pour les CTD, l’adjoint au Maire de
la commune de kaélé le martèle d’ailleurs en disant : « nous avons réalisés plusieurs
projets dans notre commune au rang desquels la construction des points d’eaux, qu’on
appelle communément forage. (Entretien avec le répondant 6 - adjoint au maire de la
commune de Kaélé) ». L’adjoint au Maire de la commune de garoua 2ème estime aussi
que la construction des routes est importante pour une collectivité, à ce titre, il
affirme : « Nous avons réhabilité plusieurs routes communales, voici quelques projets
dont je peux vous faire part. (Entretien avec le répondant 4 - adjoint au maire à la
commune de Garoua 2ème) ».

Pour ce qui est des pratiques du CG, le SG de la commune de Ngaoundéré affirme que :
« Au-delà, il faut savoir aussi que nous avons une fiche de suivi de projets, le tableau
de bord d’exécution des projets. (Entretien avec le répondant 3 - secrétaire générale de

76
la commune d’arrondissement de Ngaoundéré 1er) ». Pour le receveur régional auprès
du conseil régional de l’Adamaoua, ils font le point chaque mois, à ce titre il
dit : « Chaque mois on fait le point sur l’exécution du budget en produisant un rapport
de contrôle interne, qu’on appelle le dispositif de rapport mensuel de contrôle interne.
(Entretien avec le répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil régional de
l’Adamaoua) ». En nous parlant du budget programme, il poursuit en ces
termes : « Parce qu’avec le budget programme il y aussi les indicateurs de résultats,
des indicateurs en termes d’objectifs, euh ! (entretien avec le répondant 1 - Receveur
régional auprès du Conseil régional de l’Adamaoua). Parlant du tableau de bord,
l’adjoint au Maire de la commune de Garoua 2ème nous dit : « Il y a une colonne qui
donne le pourcentage de consommation du budget et une autre qui donne le niveau
d’exécution du projet. (Entretien avec le répondant 4 - adjoint au maire à la commune
de Garoua 2ème) ».

4. La caractérisation des thèmes

Le tableau donne les caractéristiques de chaque classe. Les spécificités mettent en

évidence les mots, concepts, orientations, sentiments et contextes surreprésentés pour
chacune des classes.

Figure 5 : Caractérisation des thèmes

les principaux projets dans les CTD

Classe n° 2
les principales pratiques du CG

77
Tableau 3 : Caractérisation des thèmes
Indice
Longueur Concept Sentiment Contexte Orientation de
Effectifs Les 5 mots spécifiques
moyenne spécifique spécifique spécifique spécifique richesse
relative
les principaux projet - classe -
projets dans les 17 35 construction - million – 0,89
CTD commune
budget - mise - entretien
compétence - avec le
Classe n° 2 6 63 Partagé 1,50
développement – répondant
indicateur 2
marché - budget - rapport
les principales
13 24 - tableau de bord - 0,61
pratiques du CG
exécution - ...
Source : nous-mêmes

Interprétations : les caractérisations par thèmes montrent que les principaux projets
dans les CTD sont caractérisés par cinq mots spécifiques qui dénotent le fait que
principalement dans le septentrion, le projet le plus prépondérant est la construction de
salles de classe dans les communes. Pour ce qui est des pratiques du CG, on peut noter
les outils tels que le budget-le rapport (reporting)-le tableau de bord.

II. Orientations et sentiments des répondants

A ce niveau, nous présenterons l’orientation des réponses et sentiments, les verbatim

spécifiques selon l’orientation, et enfin la caractérisation selon l’orientation et les
sentiments.

1. L’orientation des réponses et sentiments

L’analyseur de sentiment détermine dans l’ensemble du corpus, les opinions exprimant

un sentiment, un jugement ou une évaluation. Le graphique met en évidence la
répartition des observations selon l’orientation des opinions positives ou négatives
qu’elles contiennent. Le tableau de droite caractérise les opinions positives ou négatives,
en indiquant la taille moyenne des observations concernées ainsi que les mots et
contextes surreprésentés dans chacun des cas.

78
Figure 6 : Orientation des réponses et sentiments

Nettement positif
Plutôt positif
Partagé
Plutôt négatif
Nettement négatif
Sans opinion

Positif Négatif
Longueur 55 mots 35 mots
classe document
construction marché
Mots spécifiques million classe
développement tableau de bord
point d'eau exécution
entretien avec le répondant
Contextes spécifiques
6
Source : nous-mêmes
Interprétations : La tendance dominante dans les réponses reflète une orientation sans
opinion. Cela se justifie par le fait que notre étude n’est pas orientée vers le jugement
d’opinion mais plus tôt vers la compréhension d’un phénomène. Cependant, on observe
globalement à partir de la figure ci-dessus qu’il y a une prépondérance d’opinions
positives. Ce qui exprimerait un espoir et tendance assez positive concernant la
réalisation des projets au sein des CTD. Mais alors, on note aussi la présence d’opinions
négatives qui expriment le fait que ces CTD et particulièrement les Régions qui font
face à des retards de transfert de compétence pour effectivement se déployer.

2. Les verbatim spécifiques selon l’orientation

Les verbatim donnent des exemples d’opinions positives ou négatives. Pour les opinions
partagées, la totalité de l’observation qui les contient est affichée. Les verbatim sont
sélectionnés selon leur capacité à bien illustrer les orientations. Les opinions positives

79
de notre analyse peuvent être illustrées par exemple par les propos du vice-président du
Conseil régional de l’Adamaoua qui dit : « Nous avons également inscrit dans les
actions de développement l’acquisition des engins de génies civils (entretien avec le
répondant 2 - vice-président du conseil régional de l’Adamaoua) ». Parlant du projet de
construction du bâtiment qui abritera le nouveau siège de la commune de Ngaoundéré,
le SG de ladite commune exprime une opinion positive en ces termes : « et c’est très
beau. (Entretien avec le répondant 3 - secrétaire générale de la commune
d’arrondissement de Ngaoundéré 1er) ».

S’agissant des opinions négatives, on a entre autres, les propos de l’adjointe au Maire
de la commune de kaélé, parlant des causes de résiliation des marchés, affirme que
lorsque les attentes du Maire ne sont pas respectées, les projets sont arrêtés en cours de
route. Elle dit : « lorsque ses attentes ne sont pas respectées, (entretien avec le
répondant 6 - adjoint au maire de la commune de Kaélé) ». Allant dans le même sens
des opinions négatives, le Receveur régional de l’Adamaoua parlant du tableau de bord
de suivi de projet, nous explique qu’il ne s’agit pas d’un document unique mais, de
plusieurs. Il affirme à ce titre : « qu’il n’y a pas un document unique (entretien avec le
répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil régional de l’Adamaoua) ».
Évoquant les raisons pour lesquelles les conseils régionaux n’ont pas encore
véritablement débuté ses activités, le vice-président du conseil régional de l’Adamaoua
nous dit : « par ce que les ministères ne nous ont pas encore transférés les compétences.
(Entretien avec le répondant 2 - vice-président du conseil régional de
l’Adamaoua) », « Mais nous attendons encore les décrets d’application et les cahiers
de charges (entretien avec le répondant 2 - vice-président du conseil régional de
l’Adamaoua) ».

3. Caractérisation selon l’orientation

Le tableau relève attire l’attention sur ce qui caractérise l’orientation des réponses. Les
spécificités mettent en évidence les mots, concepts, orientations, sentiments, contextes
et classes thématiques surreprésentés pour chacune des catégories d’orientation.

80
Tableau 4 : Caractérisation selon l’orientation et les sentiments
Indice
Longueur Concept Sentiment Contexte Classe de
Effectifs Les 5 mots spécifiques
moyenne spécifique spécifique spécifique spécifique richesse
relative
Nettement classe - construction - million -
13 52 1,14
positif commune – outil
Plutôt projet - en place - mise - conseil
3 69 1,46
positif – régional
budget - indicateur - outil - Classe n°
Partagé 3 54 1,25
rapport – contrôle 2
Plutôt
0
négatif
Nettement document - marché - classe -
3 35 0,75
négatif tableau de bord - exécution - ...
Sans projet - budget - service -
18 18 0,45
opinion technique - commune - ...
Source : nos analyses

Interprétations : La richesse d'un corpus est le nombre de mots différents d'un corpus.
Si l'indice de richesse est supérieur à 1 alors les réponses de cette catégorie sont plus
riches que la moyenne. A l'inverse (indice inférieur à 1), les réponses de cette catégorie
sont moins riches que la moyenne. Pour ce qui est de nos analyses, les opinions
nettement positives ont un indice de 1,14 supérieur à 1 qui explique la richesse et la
diversité des mots qui expriment une forte positivité des répondants. Ensuite, on a les
opinions plutôt positives avec un indice de 1,46 supérieur aussi à 1 qui confirme les
résultats des analyses des orientations et sentiments. Les opinions nettement négatives
sont faibles comme nous l’avons dit avec un indice de 0,75 inférieur à 1.

Dans cette section, nous avons présentés la synthèse globale ainsi que les orientations et
sentiments de notre étude. Les premiers résultats de cette analyse font état de ce que les
principaux projets qu’ont retrouvent dans les CTD au septentrion concernent
principalement la construction des salles de classes, les points d’eaux et aussi les routes
communales. Cependant, pour les Régions on note encore un retard par rapport à leurs
fonctionnements effectifs. Et ceci, est dû à un retard de transfert de compétences de
l’Etat central. En ce qui concerne les pratiques du CG, les résultats révèlent que c’est la
gestion budgétaire, le tableau de bord et le reporting qui sont principalement mobilisés.

81
Dans la section qui suit, nous allons voir les résultats de l’analyse de contexte et de
contenu pour mieux apprécier les réponses des différents répondants et voir le contenu
des différents réponses. Et enfin, finir par une discussion des résultats.

A ce niveau, nous avons globalement présenté la synthèse globale, ainsi que les
orientations et sentiments de notre étude. Les résultats montrent que les principaux
projets entrepris par les CTD au Cameroun concernent la construction des salles de
classe, les points d’eaux et la réhabilitation des routes. Pour assurer le contrôle desdits
projets, ils font recourent particulièrement au contrôle budgétaire, au reporting et au
tableau de bord. Nous allons explorer dans la section suivante les résultats de l’analyse
de contenu.

Section II : Le contrôle de gestion des projets dans les CTD au septentrion : une
analyse de contenu et de contexte
Il est question pour nous dans cette section, de présenter les résultats de l’analyse par
contexte pour mieux apprécier l’idée de chaque répondant, ensuite nous étudierons les
résultats de l’analyse de contenu pour en faire une appréciation par la suite. Et, enfin
nous discuterons des résultats de nos analyses.

I. L’analyse par contexte

Nous présenterons les mots spécifiques par contexte, les verbatim par chaque contexte
et enfin la caractérisation selon le contexte.

1. Les mots spécifiques selon le contexte

Cette vue met en évidence :

· Le vocabulaire spécifique des différentes catégories de contextes (sources, partie

de document, identité des répondants…) présenté sous forme de nuages de mots dans
les pavés périphériques. L’effectif des catégories apparaît dans le coin supérieur gauche.

· Le vocabulaire commun à toutes les catégories, représenté au centre.

La taille des mots est proportionnelle à leur fréquence. Dans les pavés catégories ne
figurent que les mots surreprésentés. Les mots communs sont les plus fréquents parmi
les mots communs à toutes les catégories.

82
Figure 7 : Mots spécifiques selon le contexte

Source : nos analyses

Interprétations : Le mot projet apparait au milieu des nuages de mots pour les
répondants 4, 5, 6 et 7. Ce qui signifie qu’ils ont beaucoup parlé de projets.

Le répondant n°1 : le mot régional apparait au milieu. Chose normal, car il s’agit d’un
entretien que nous avons eu avec le receveur régional de l’Adamaoua. A côté, nous
avons les mots tels que marché, outil, tableau de bord. Ce qui pourrait signifier que pour
suivre un marché ou un projet, le receveur régional fait le plus souvent appel à son
tableau de bord.

Le répondant n°2 : pour le vice-président au conseil régional de l’Adamaoua,

responsable du plan régional de développement, l’enjeu majeur c’est le développement
de la région de l’Adamaoua. Cependant, ce document est en sa phase d’élaboration et
pour lui, ce sera le document qui servira de base pour le contrôle de projet.

83
Le répondant n°3 : pour lui, les projets les plus entrepris dans sa collectivité a trait à
l’éducation, c’est-à-dire la construction de salles de classes. On note aussi une présence
des points d’eaux.

Le répondant n°4 : pour ce responsable, les projets les plus en vue sont celui de la
construction des routes, des classes, et les outils les plus mobilisés pour contrôler ces
projets sont le tableau de bord et le rapport (reporting).

Le répondant n°5 : de même pour ce répondant, le projet le plus entrepris est celui de
la construction des points d’eau. Et les pratiques du CG ont trait au reporting.

Le répondant n°6 : à ce niveau aussi nous avons les projets tels que la construction de
salle de classe, des points d’eau et l’outil le plus mobilisé est la pratique de la gestion
budgétaire.

Le répondant n°7 : dans cette collectivité, nous principalement comme projet la

construction et la réhabilitation des routes et le tableau de bord apparait comme l’outil
du CG le plus utilisé.

2. Verbatim spécifiques de chaque contexte

Les verbatim donnent des exemples d’opinions positives ou négatives. Pour les opinions
partagées, la totalité de l’observation qui les contient est affichée. Les verbatim sont
sélectionnés selon leur capacité à bien illustrer les contextes. Les verbatim illustratifs
sont choisis parmi les plus spécifiques et différents les uns des autres. Les verbatim ci-
après sont sélectionnés sur la base des propos les plus pertinents de chaque répondant

Entretien avec le répondant 1 : « L’autre aspect c’est la mise en place de

l’administration régionale et aussi, l’exécution du tout premier budget du conseil.
(Entretien avec le répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil régional de
l’Adamaoua) ». Il ajoute en ces termes : « Dans le cadre de cette prévision, de cette
planification, il y a le Plan Régional de Développement, qui contient ces outils, ces
indicateurs, qui fera l’objet de votre entretien avec le vice-président du conseil régional.
(Entretien avec le répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil régional de
l’Adamaoua) ». « Cependant, le grand projet comme je vous l’ai dit est la mise en place
du Plan Régional de Développement, qui à coup sûr fera notre fierté car il sera comme
84
notre boussole. (Entretien avec le répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil
régional de l’Adamaoua) ». Il poursuit en disant que : « Relativement à votre question,
il faut savoir que le conseil régional de l’Adamaoua est à sa phase de mise en place et
d’installation. (Entretien avec le répondant 1 - Receveur régional auprès du Conseil
régional de l’Adamaoua) ».

Entretien avec le répondant 2 : « Il faut préciser ce document renfermera des outils

essentiels de planification stratégique, de contrôle, d’allocation et de suivi du budget.
(Entretien avec le répondant 2 - vice-président du conseil régional de l’Adamaoua) ».
Nous parlant du plan régional de développement de l’Adamaoua, il affirme : « oui
effectivement, en fait, le Plan Régional de Développement de l’Adamaoua est un outil
de planification, euh ! (entretien avec le répondant 2 - vice-président du conseil régional
de l’Adamaoua) ». Evoquant la première année de fonctionnement dudit conseil, il nous
dit : « Mais il faut savoir que notre mission a été la première année la mise en place de
l’institution. Nous avons également inscrit dans les actions de développement
l’acquisition des engins de génies civils qui vont nous permettre de réhabiliter les routes
régionales. (Entretien avec le répondant 2 - vice-président du conseil régional de
l’Adamaoua) ».

Entretien avec le répondant 3 : « Il faut noter également la construction de deux salles

de classes de soixante places avec bureaux des enseignants et salle de réunion, et un
bloc de trois latrines écologique à l’école publique de Béka margnan, c’est un
financement PNDP d’environ trente millions. (Entretien avec le répondant 3 - secrétaire
générale de la commune d’arrondissement de ngaoundéré 1er) ». Nous parlant des
indicateurs de suivi de projets, il affirme : « en ce qui concerne les indicateurs, bon c’est
le budget qui nous guide hein. (Entretien avec le répondant 3 - secrétaire générale de
la commune d’arrondissement de ngaoundéré 1er) ».

Entretien avec le répondant 4 : « Il y a la commission de passation et de suivi de marché

aussi qui nous aide à suivre ces projets-là. (Entretien avec le répondant 4 - adjoint au
maire à la commune de Garoua 2ème) ». « Nous avons réhabilité plusieurs routes
communales, voici quelques projets que je peux vous faire part. (Entretien avec le
répondant 4 - adjoint au maire à la commune de Garoua 2ème) ». En ce qui concerne

85
les acteurs de suivi des projets, il dit : « beaucoup plus à ce niveau c’est le chef service
du marché, avec les sectoriels qui s’en occupe. (Entretien avec le répondant 4 - adjoint
au maire à la commune de Garoua 2ème) ».

Entretien avec le répondant 5 : « Ce rapport nous donne la situation de chaque projet

dans la ville. Il y a une commission de passation et de suivi de marché qui s’occupe de
ces affaires-là et qui nous fait un rapport (entretien avec le répondant 5 - 2ème adjoint
au maire de la ville de Garoua) ». « Nous avons bénéficié aussi des financements C2D.
Il y a aussi tout juste à la sortie de la ville là, la construction du nouveau marché de
bétail et du poisson, les travaux avancent bien. (Entretien avec le répondant 5 - 2ème
adjoint au maire de la ville de Garoua) ».

Entretien avec le répondant 6 : « La construction des salles de classes, l’équipement des

écoles en table banc. Et je trouve que c’est outil de performance qui va nous aider à
suivre non seulement notre budget mais aussi nos projets. (Entretien avec le répondant
6 - adjoint au maire de la commune de Kaélé) ».

Entretien avec le répondant 7 : « Vous devez savoir que la commune de Garoua 1er est
une commune très dynamique. (Entretien avec le répondant 7 - Maire de la commune
de Garoua 1er) ». En nous parlant du projet environnemental il affirme : « nous luttons
aussi contre l’avancée du désert avec le projet de Garoua ville verte, nous avons plantés
des milliers d’arbres. (Entretien avec le répondant 7 - Maire de la commune de Garoua
1er) ». Il met l’accent beaucoup plus sur le tableau de bord : « Il y a une sorte de tableau
de bord qui nous indique toute les informations sur le marché. (Entretien avec le
répondant 7 - Maire de la commune de Garoua 1er) ».

3. Caractérisation selon le contexte

Le tableau relève attire l’attention sur ce qui caractérise l’orientation des réponses. Les
spécificités mettent en évidence les mots, concepts, orientations, sentiments, contextes
et classes thématiques surreprésentés pour chacune des catégories d’orientation.

86
Figure 8 : Caractérisation selon le contexte

entretien avec le répondant 1

entretien avec le répondant 2

entretien avec le répondant 3

entretien avec le répondant 4

entretien avec le répondant 5

entretien avec le répondant 6

entretien avec le répondant 7

Source : nous-mêmes

Tableau 5 : Caractérisation selon le contexte

Effecti Longue Les 5 mots Concept Sentime Classe Orientati Indice
fs ur spécifiques spécifiq nt spécifiq on de
moyenn ue spécifiq ue spécifiqu richess
e ue e e
relativ
e
entretie 5 59 régional - Classe 1,21
n avec document - n° 2
le marché -
réponda outil - en
nt 1 place - ...
entretie 2 131 développem Classe Plutôt 2,48
n avec ent - étape - n° 2 positive
le outil - action
réponda – diagnostic
nt 2
entretie 6 58 classe - 1,19
n avec million -
le construction
réponda - point d'eau
nt 3 -
financement
- ...
entretie 7 22 projet - 0,53
n avec commune -
le construction
réponda - exécution -
nt 4 outil
entretie 7 22 projet - ville 0,58
n avec - rapport -
le technique -

87
 réponda financement
nt 5 - ...
entretie 6 19 projet - Nettemen 0,50
n avec budget - t négative
le classe -
réponda construction
nt 6 - point d'eau
- ...
entretie 7 20 projet - Intérêt 0,51
n avec commune -
le marché -
réponda outil -
nt 7 service - ...
Source : nous-mêmes

Interprétations : ce tableau conforte les résultats des analyses des mots spécifiques par
contexte. L’indice de richesse relative illustre la richesse se mots par contexte. Les
indices supérieurs à 1 illustre la richesse du corpus en de mots variés. Le tableau donne
aussi les cinq mots spécifiques les plus prononcés par chaque répondant.

II. Les pratiques du CG au sein des CTD : leçon d’une analyse de

contenu
Sur 40 observations, 40 ont une réponse effective (100 %) et 38 ont été codées.
Figure 9 : Répartition thématique après analyse et codage du corpus

Nom Effectifs %
les pratiques du CG 25 62,5%
les acteurs du CG 15 37,5%
le contrôle budgétaire 7 17,5%
le tableau de bord 6 15%
le reporting 1 2,5%
les projets dans les CTD 13 32,5%
l'éducation 6 15%
l'aménagement des routes 6 15%
l'environnement 5 12,5%
construction, mise en place et équipement de
4 10%
l'administration de la collectivité
les causes d'abandon des chantiers 2 5%
la mauvaise foi des prestataires 1 2,5%

88
 l'aléa climatique 1 2,5%
Total observations : 40
Interprétations : l’analyse de notre corpus nous a permis de coder notre texte en trois
thèmes à savoir les pratiques du CG, les projets dans les CTD et les causes d’abandon
des chantiers. Sur les 40 réponses recueillis e traitées, 38 ont été codées.

 Les pratiques du CG : occupe la 1ère place avec un taux de 62,5%. Ce qui

signifie que 62,5% du corpus parle des pratiques du CG. Les sous thèmes qui
constituent ce thème sont : les acteurs du CG avec un taux de 37,5% et 15
observations, le contrôle budgétaire avec 17,5% et 7 observations ce qui veut dire
que cette pratique est la plus évoquée par les répondants, suivi du second outil le
tableau de bord avec 6 observations pour un taux de 15%, et enfin le reporting
avec 1 observation et un taux de 2,5% ;
 Les projets dans les CTD : avec un taux de restitution de 32,5%, c’est le second
sujet le plus évoqué par les répondants. Les deux sous thèmes constituant le
thème principal font état de ce que, les projets les plus entrepris dans ces CTD
concernent la construction des routes et le secteur éducatif avec chacun 6
observations et 15% de taux de représentativité par rapport au corpus global.
Viens ensuite les projets environnementaux avec 5 observations pour un taux de
12,5%. Et enfin, la construction et l’équipement des sièges de ces collectivités
qui apparait avec 4 observations pour un taux de 10% ;
 Les causes d’abandon des chantiers : c’est le thème le moins évoqué par les
répondants avec 5% et deux observations. Ceci pourrait se justifier par le fait que
les répondants affirment que depuis qu’ils sont là après les dernières élections les
projets ne sont plus aux arrêts.
III. Discussion des résultats et propositions de recherche

Les résultats de nos analyses montrent que les pratiques du CG sont influencées, définies
et mêmes pilotées par l’Etat central. Bien que certains magistrats municipaux, affirment
être la pièce maitresse du contrôle dans les CTD, l’on constate que c’est le secrétaire
général et le receveur de la collectivité qui sont chargés d’assurer le contrôle aussi bien
de l’administration que des projets. Ceci conforte les travaux d’Edjiyato (2017), qui

89
affirme que le contrôle est assuré par l’Etat central, puis que tous deux (le secrétaire
général et le receveur) sont nommés par l’Etat central et non recruté par la collectivité.
Ces résultats ne sont pas sans conséquences. Il faut noter aussi qu’il n’existe pas une
fonction contrôle de gestion ou service contrôle de gestion dans les CTD au Cameroun,
ces résultats rejoignent ceux de Rachid et Chilouah (2018). Pour ce qui est des outils du
CG, nos résultats montrent que fondamentalement, trois outils sont mobilisés à savoir le
budget, le reporting, et le tableau de bord. Nos résultats confortent ceux obtenus par
Djoutsa et al., (2020). Cependant, le budget programme, bien qu’utilisé dans les CTD,
n’est pas adapté à ce type d’organisation (Djoutsa et al., 2020). Pour améliorer la gestion
des projets dans les CTD et suscité une plus grande adhésion des populations locales, le
budget programme pourra être remplacé par le budget participatif, plus intégrateur
(Raivonirina, 2009).

En ce qui concerne le tableau de bord, son utilisation dans les CTD est certaine mais pas
maitrisée. Nos résultats vont dans le même sillage que ceux de Chouhbi et El-bir (2020).
Mais eux vont bien plus au-delà, en montrant que le tableau de bord classique n’est pas
adapté mais plutôt, il faut se pencher sur le tableau de bord prospectif. Leurs travaux
viennent ajouter une pierre aux travaux fondateurs de Kaplan et Norton (2001), qui
pensent que le tableau de bord prospectif peut bien être déployé dans les CTD à
condition de l’adapter à ses spécificités.

A la suite de ces discussions, nous pouvons émettre deux propositions de recherche à

savoir :

Proposition 1 : La mise en œuvre du tableau de bord prospectif dans les CTD

améliorerait le pilotage des projets

Proposition 2 : La mise en place du budget participatif permettrait de susciter une

adhésion des populations dans le suivi des projets au sein des CTD.

Dans cette section, nous avons présenté globalement l’analyse par contexte et l’analyse
de contenu. S’agissant de l’analyse par contexte, le but était présenté une analyse de ce
que pense chaque répondant de notre étude. Globalement, ils sont orientés pour la
plupart vers des projets de construction des salles de classe, des forages et des routes.

90
Pour ce qui est des pratiques du CG, l’on note à partir de l’analyse de contenu que le
budget occupe la première place, suivi du tableau de bord et du reporting.

91
Nous avons présentés premièrement dans ce chapitre la synthèse globale ainsi que les
orientations et sentiments de notre étude. Les premiers résultats de cette analyse font
état de ce que les principaux projets qu’ont retrouvent dans les CTD au septentrion
concernent principalement la construction des salles de classes, les points d’eaux et aussi
les routes communales. Cependant, pour les Régions on note encore un retard par
rapport à leurs fonctionnements effectifs. Et ceci, est dû à un retard de transfert de
compétences de l’Etat central. En ce qui concerne les pratiques du CG, les résultats
révèlent que c’est la gestion budgétaire, le tableau de bord et le reporting qui sont
principalement mobilisés. Nous avons poursuivi par une présentation de l’analyse par
contexte et l’analyse de contenu. S’agissant de l’analyse par contexte, le but était
présenté une analyse de ce que pense chaque répondant de notre étude. Globalement, ils
sont orientés pour la plupart vers des projets de construction des salles de classe, des
forages et des routes. Pour ce qui est des pratiques du CG, l’on note à partir de l’analyse
de contenu que le budget occupe la première place, suivi du tableau de bord et du
reporting

92
Au terme de la présentation de cette deuxième partie de notre travail, il est important de
rappeler les grands axes qui ont contribué à l’élaborer. Ainsi, le chapitre 3 nous a permis
de préciser la démarche méthodologique de collecte et d’analyse de nos données, il faut
noter que la recherche qualitative obéit à ses propres règles et exigences. Elle est une
méthodologie destinée à comprendre et à interpréter un phénomène, afin de de lui
donner un sens. Les principales stratégies de la démarche qualitative sont entre autres,
la recherche narrative, la recherche-action, les études de cas et la grounded theory. En
ce qui concerne les méthodes de collecte des données nous avons : l’entretien individuel,
le focus group, etc. Les principales analyses qu’on peut faire à partir des données
qualitatives sont l’analyse de contenu et l’analyse thématique. En ce qui concerne notre
travail, nous avons mené des entretiens individuels, et nous avons fait à la fois une
analyse de contenu et une analyse thématique à partir du logiciel SPHINX Quali. Nous
avons terminé par présenter notre échantillon d’étude composé de sept répondants
répartis entre les villes septentrionale du Cameroun. Les résultats de nos analyses ont
été présentés au chapitre 4. Nous avons commencé dans ce chapitre par une présentation
de la synthèse globale ainsi que des orientations et sentiments de notre étude. Les
premiers résultats de cette analyse montrent que les principaux projets qu’ont retrouvent
dans les CTD au septentrion concernent principalement la construction des salles de
classes, les points d’eaux et aussi les routes communales. Cependant, pour les Régions
on note encore un retard par rapport à leurs fonctionnements effectifs. Et ceci, est dû à
un retard de transfert de compétences de l’Etat central. En ce qui concerne les pratiques
du CG, les résultats révèlent que c’est la gestion budgétaire, le tableau de bord et le
reporting qui sont principalement mobilisés.

93
 CONCLUSION GENERALE
Au terme de notre travail portant sur les pratiques du contrôle de gestion dans
l’accompagnement des projets au sein des CTD au Cameroun. Il n’est pas superflu de
rappeler les points saillants qui ont contribué à élaborer ce travail. Cependant, l’on ne
saurait évoquer les grands axes qui ont meublé ce travail sans rappeler le contexte dans
lequel il s’inscrit. Bien plus que cela, il est question pour nous de rappeler aussi la
préoccupation majeure de ce travail tout en situant ses objectifs.

Notre étude s’est inscrit dans un contexte où la décentralisation atteint son point
culminant au Cameroun. Ce point a été atteint notamment, par la promulgation de la loi
2019/024 du 24 décembre 2019 portant code général des CTD au Cameroun et l’élection
des conseillers régionaux en 2020. Le problème majeur qu’à essayer de traiter notre
étude est celui de l’abandon des chantiers, des projets dans les CTD dans le septentrion
du Cameroun. Pour tenter de résoudre ce problème, nous nous sommes posé la question
de savoir quelles sont les pratiques du CG dont fait usages les CTD au Cameroun pour
gérer leurs projets ? Cette interrogation n’est pas anodine, puis que à travers cette
question, nous voulions d’abord connaitre et comprendre ces pratiques du CG afin de
voir si elles sont réellement efficace et adaptées au CTD, sinon elles pourraient être l’une
de cause de la non maitrise de la gestion des projets, et dont d’abandon des chantiers.
Pour ce faire, nous nous sommes fixé l’objectif principal de comprendre les pratiques
du CG dans le management des projets au sein des CTD au Cameroun. Pour arriver à
atteindre cet objectif principal, nous l’avons scindé en trois objectifs secondaires à
savoir : présenter l’évolution du CG dans les CTD, dégager les spécificités des projets
dans les CTD et enfin chuté sur la compréhension des pratiques du CG pour manager
ces projets. Ces objectifs ont été déclinés en trois chapitres plus un autre chapitre
permettant de présenter la méthodologie que nous avons adoptée.

Au chapitre 1 de notre étude, nous avons commencé par mettre en avant les premiers
outils du CG qui ont été utilisé et transposé dans le secteur public, et plus singulièrement
les CTD. Ces outils sont entre autres, la comptabilité générale, le budget classique, la
planification stratégique, le reporting, etc. Après, ces outils ont été remises en causes
avant d’être définitivement abandonné au profit des outils contemporains.

94
Objet de la deuxième partie de notre chapitre 1, les outils contemporaines les mieux
adaptés aux CTD sont le benchmarking, le tableau de bord prospectif, le budget
participatif, etc. Ensuite, nous avons embrayé sur le chapitre 2. Dans ce chapitre, nous
avons débuté par situer le cadre théorique de notre analyse à l’aide de deux théories à
savoir : la théorie du New Public Management de Hood(1995), qui propose la
transposition des meilleures pratiques managériales du privé vers le public. Cependant,
pas de transposition sans adaptation, c’est pourquoi nous avons convoqué la théorie de
la contingence structurelle de Burns et Stalker (1961), qui explique le fait que chaque
type organisation a sa manière de faire, et donc on ne saurait tout simplement transposer
sans adapter les pratique du privé vers le public. Après cet ancrage théorique, nous avons
essayé de mobiliser quelques travaux de par le monde qui discutent des pratiques du CG
dans les CTD. Il ressort de ces analyses que ces pratiques sont doubles. D’un côté il y a
ceux qui soutiennent que les pratiques du CG dans les CTD sont plutôt assuré par l’Etat
central (Edjiyato, 2017 ; El azzaoui et Ichou, 2021 ; Busson-villa, 1999), et de l’autre
côté ceux qui pensent qu’il y a une traduction des outils du privé vers les CTD (Goumari
et Jahouri, 2020 ; Azon et Caillie, 2010 ; Faye et Wade, 2019). Après avoir fait une
analyse théorique des pratiques du CG dans le chapitre 2, nous avons mené une analyse
empirique dont les résultats meublent le chapitre 4. Cependant, il est important avant
toute chose de rappeler la méthodologie que nous avons adoptée avant d’arriver à ces
résultats, objet du chapitre 3.

Au chapitre 3, nous avons précisé que la méthodologie qui sied à notre recherche est la
recherche qualitative. Par ce que nous cherchons à comprendre et à interpréter un
phénomène. Ainsi, pour mener les études auprès de notre échantillon composé de sept
répondants, nous avons eu recours à l’entretien individuel à l’aide d’un guide d’entretien
composé de neuf questions. Et pour analyser ces données recueillies, nous avons fait
globalement une analyse de contenu et thématique à partir du logiciel SPHINX Quali.
Les résultats présentés au chapitre 4 montrent que les pratiques du CG dans la gestion
des projets au sein des CTD au Cameroun sont axées sur les pratiques budgétaires, le
reporting, et le tableau de bord. Ces pratiques sont principalement influencées par l’Etat
central.

95
Toute recherche scientifique présente des limites. La principale limite que nous pouvons
relever dans notre étude, tient au fait qu’elle a été uniquement menée dans la partie
septentrionale du Cameroun. Ainsi, il serait beaucoup plus excitant de le faire dans
l’ensemble du pays pour avoir une idée globale des pratiques du CG dans les CTD. Autre
limite que nous pouvons relever est que notre échantillon n’est pas représentatif.

Les perspectives futures de la recherche en contrôle de gestion dans les CTD au

Cameroun sont certaines et prometteuse. Ainsi, on pourrait s’intéresser à l’analyse de
l’influence des pratiques du CG sur la conduite des projets dans les CTD au Cameroun.

96
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99
 LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Lettre de Recommandation

Annexe 2 : Guide d’entretien

Annexe 3 : Retranscription des interviews

Annexe 4 : Les verbatim illustratifs par thème

100
 TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ..................................................................................................................................... ii
DEDICACE ...................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... iv
LISTE DES ABREVIATIONS ...........................................................................................................v
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................ vii
RESUME ....................................................................................................................................... viii
ABSTRACT ................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE .........................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES : ETAT DE L’ART .............................................................8
CHAPITRE I : CONTROLE DE GESTION ET CONDUITE DES PROJETS AU SEIN DES CTD :
UNE ANALYSE CONCEPTUELLE ..............................................................................................9
Section I : Evolution du contrôle de gestion dans les collectivités locales : des outils classiques au
tableau de bord prospectif ...............................................................................................................9
I. Les outils classiques du contrôle de gestion..........................................................................9
1. Les outils prévisionnels du contrôle de gestion .....................................................................9
1.1. La planification.............................................................................................................. 10
1.2. Le budget ...................................................................................................................... 10
1.3. Le budget participatif ..................................................................................................... 11
2. Les outils de suivi et réalisation du contrôle de gestion ...................................................... 12
2.1. La comptabilité générale ................................................................................................ 12
2.2. La comptabilité de gestion ............................................................................................. 13
2.3. Le contrôle budgétaire ................................................................................................... 13
2.4. Le reporting ................................................................................................................... 13
2.5. Le tableau de bord ......................................................................................................... 13
II. La balanced scorecard ou tableau de bord prospectif ...................................................... 13
1. Historique et évolution de la balanced scorecard ................................................................ 14
1.1. Premier stade ...................................................................................................................... 14
1.2. Deuxième stade ............................................................................................................. 14
1.3. Troisième stade.............................................................................................................. 15
2. Structure et caractéristiques du tableau de bord prospectif .................................................. 15
2.1. Axe financier ................................................................................................................. 17
2.2. Axe client ...................................................................................................................... 17
2.3. Axe processus internes ................................................................................................... 18
2.4. Axe apprentissage organisationnel ................................................................................. 18

101
 III. Les fonctions du tableau de bord prospectif .................................................................... 18
1. Communiquer la stratégie .................................................................................................. 19
2. Aligner les actions aux buts stratégiques ............................................................................ 19
3. Mesurer la performance ..................................................................................................... 19
Section II : Les projets au sein des collectivités locales : de quoi s’agit-il ? .................................... 20
I. Le concept collectivité territoriale décentralisée (CTD) ...................................................... 20
II. Les types de collectivités décentralisées au Cameroun .................................................... 21
1. Les communes ................................................................................................................... 21
1.1. Le conseil municipal ...................................................................................................... 22
1.2. L’exécutif communal ..................................................................................................... 22
2. Les Régions ....................................................................................................................... 22
2.1. Le conseil régional ......................................................................................................... 23
2.2. Le président du conseil régional ..................................................................................... 23
III. Les projets de développement local ................................................................................ 23
1. Les projets de développement économique ........................................................................ 24
2. Les projets de développement sanitaire et social................................................................. 25
3. Les projets de développement éducatif, sportif et culturel................................................... 25
CHAPITRE 2 : PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DES COLLECTIVITES
TERRITORIALES DECENTRALISEES : UNE APPROCHE THEORIQUE ............................... 29
Section I : Ancrage théorique de la problématique du contrôle de gestion dans les collectivités locales
..................................................................................................................................................... 29
I. La théorie de la nouvelle gestion publique ......................................................................... 29
1. Les principes du NPM ....................................................................................................... 30
2. Les valeurs du NPM .......................................................................................................... 35
II. La théorie de la contingence structurelle ........................................................................ 35
1. Burns et Stalker (1961) : que disent-ils ? ............................................................................ 35
2. L’apport de la théorie de la contingence structurelle à l’étude des pratiques du contrôle de
gestion au sein des CTD ............................................................................................................ 36
Section II : Quelques études relatives au contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
décentralisées ................................................................................................................................ 37
I. Le contrôle de gestion dans les CTD est plutôt assuré par l’Etat ......................................... 37
II. Le contrôle de gestion dans les CTD : une transfert des outils du contrôle de gestion du
secteur privé .............................................................................................................................. 42
DEUXIEME PARTIE : LES PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION DANS LE
MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES COLLECTIVITES TERRITORIALES
DECENTRALISEES AU CAMEROUN : UNE EXPLORATION .................................................... 49
CHAPITRE 3 : COMPRENDRE LES PRATIQUES DE CONTROLE DE GESTION DANS LE
MANAGEMENT DES PROJETS AU SEIN DES CTD : QUELLE METHODOLOGIE ? ............ 50

102
Section I : Analyse des pratiques du contrôle de gestion dans les CTD au Cameroun : pourquoi la
démarche qualitative ?................................................................................................................... 50
I. Qu’est-ce que la recherche qualitative ................................................................................ 50
1. Les postulats et les exigences de la recherche qualitative .................................................... 51
II. Les stratégies de recherche qualitative............................................................................ 53
1. La description et l’interprétation ........................................................................................ 53
2. La recherche narrative ....................................................................................................... 53
3. La recherche-action ........................................................................................................... 54
4. Les études de cas ............................................................................................................... 54
5. La Grounded theory........................................................................................................... 54
III. La qualité et les critères d’évaluation d’une recherche qualitative ................................... 54
1. La qualité du processus ...................................................................................................... 54
2. Les critères d’évaluation d’une recherche qualitative ......................................................... 56
IV. Justification du choix de la méthode qualitative pour notre étude.................................... 56
Section II : Quelles méthodes de recueil et d’analyse de données pour notre recherche ?................ 57
I. Les méthodes de collectes et d’analyses qualitatives .......................................................... 57
1. L’entretien individuel ........................................................................................................ 57
2. Le focus group................................................................................................................... 58
3. Le guide d’entretien ........................................................................................................... 59
II. Les outils d’analyses de données qualitatives ................................................................. 60
1. L’analyse de contenu ......................................................................................................... 61
1.1. La démarche d’une analyse de contenu .......................................................................... 62
1.2. Avantages et inconvénients de l’analyse de contenu ....................................................... 63
2. L’analyse thématique ......................................................................................................... 65
2.1. Les étapes de l’analyse thématique ................................................................................. 66
2.2. Le résumé/synthèse ........................................................................................................ 67
III. La présentation de notre échantillon d’étude................................................................... 68
IV. Présentation du protocole d’analyse de nos données ....................................................... 69
CHAPITRE 4 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LA CONDUITE DES PROJETS AU SEIN
DES CTD : RESULTATS D’UNE ETUDE EXPLORATOIRE DANS LE SEPTENTRION DU
CAMEROUN ............................................................................................................................... 72
Section I : Synthèse globale et sentiments : que pensent les CTD du contrôle de gestion de projets au
Cameroun ?................................................................................................................................... 72
I. Synthèse globale de notre étude ......................................................................................... 72
1. Aperçu lexical et sémantique ............................................................................................. 72
2. La répartition thématique ................................................................................................... 74
3. Le verbatim spécifique par thème ...................................................................................... 76

103
 4. La caractérisation des thèmes ............................................................................................. 77
II. Orientations et sentiments des répondants ...................................................................... 78
1. L’orientation des réponses et sentiments ............................................................................ 78
2. Les verbatim spécifiques selon l’orientation ....................................................................... 79
3. Caractérisation selon l’orientation ...................................................................................... 80
Section II : contrôle de gestion de projets dans les CTD au septentrion : une analyse de contenu et de
contexte ........................................................................................................................................ 82
I. Analyse par contexte ......................................................................................................... 82
1. Mots spécifiques selon le contexte ..................................................................................... 82
2. Verbatim spécifiques de chaque contexte ........................................................................... 84
3. Caractérisation selon le contexte ........................................................................................ 86
II. Analyse de contenu ........................................................................................................ 88
III. Discussion des résultats et propositions de recherche ..................................................... 89
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 94
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 97
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................. 100
TABLE DES MATIERES .............................................................................................................. 101

104