Organisation et gestion de production

Chapitre : 1

Introduction à la gestion de production

I. LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION
1. La gestion de production, source de compétitivité
Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. D’un
point de vue très global, on s’aperçoit vite que pour être capable de fournir un produit ou un service à un
client, l’entreprise doit être capable de mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production, moyens
de transport…), de nombreux intervenants internes ou externes à l’entreprise, des matières premières, des
produits à acheter ou à fabriquer. Il faut mettre en œuvre un savoir-faire, dans un environnement souvent
instable où l’on doit jongler avec les évolutions des monnaies, des législations, des variations climatiques…
et tout ceci avec des contraintes de temps, de qualité et financières.
Pour être capable de produire sereinement un produit ou un service, il faut donc un minimum d’organisation
et de gestion. L’objectif de la gestion de production est de gérer cette complexité, et un bon moyen de gérer
la complexité consiste déjà à simplifier toute la complexité inutile. Donc La gestion de production est une
source considérable de compétitivité.
2. Évolution des enjeux de la gestion de production dans l’histoire
De tous temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité. Depuis un passé
récent (≈ 1950), on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise.
La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges
confortables et une offre de biens inférieure à la demande. Il faut alors produire puis vendre. Il est
intéressant de citer les principales caractéristiques de la production qui sont : quantités économiques de
production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en série, délais fixés par le cycle de
production et gestion manuelle.
Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons, en fait une deuxième phase où le client a le
choix du fournisseur. Pour l’entreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de
faire des prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de production, d’organiser les approvisionnements,
de réguler les stocks et de fixer les échéances.
Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre crée une concurrence sévère entre les entreprises
face à un client qui devient exigeant. Cette compétitivité contraint l’entreprise à : la maîtrise des coûts, une
qualité irréprochable, des délais de livraison courts, de petites séries de produits personnalisés... L’entreprise
tend désormais à produire ce qui est déjà vendu.
Face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais toujours plus courts, une
fiabilité accentuée, des prix toujours plus bas, un temps de réponse au marché sans cesse amélioré, les
entreprises se sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. Les démarches juste-à-
temps, qualité totale et Lean Production permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de
production internes, parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution
directs.
Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systèmes
d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de transports rapides. La révolution que
représentent les réseaux Internet ou intranet, les EDI (Échanges de Données Informatisées), la création des
logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus vite, de
plus en plus loin, en échangeant une grande quantité d’informations.
3. Le contexte de la nouvelle gestion de production
« Produire ce qui est déjà vendu » est l’objectif principal. Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins
réactive voire proactive. Être réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux
besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Être proactive, cela
signifie d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents.

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Pour cela, l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer des produits de qualité, avec une
grande diversité et au plus juste coût.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher à réduire tous les délais :
d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela n’est pas suffisant ; il faut aussi diminuer les
temps de conception et de mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée, diminuer
les temps de circulation et de mise à disposition de l’information et raccourcir les délais de prise de
décisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela nécessite un changement de culture dans
l’entreprise et une évolution des comportements de tous.
II. La gestion de production et des flux
1. Définition de la production
La gestion de production est au cœur de l’entreprise industrielle. En effet, pour fabriquer un ou plusieurs produits
en réponse à des besoins, il va falloir combiner entre eux de la manière la plus efficace, plusieurs facteurs de
production.
Les plus courants sont le travail (main d’oeuvre), le capital (terrains, constructions, machines) et la matière
(matières premières et marchandises).
Depuis la fin du XIXe siècle, les entreprises industrielles ont été conduites à s’organiser et à spécialiser les tâches
de leur personnel.
On y a ainsi vu naître de grandes fonctions correspondant à des types de travaux bien définis :
• Recherche et études,
• Production,
• Commercialisation,
• Fonctions administratives et financières.
L’évolution de l’environnement (national et international) et des besoins ont entraîné le développement du
marketing. (Marketing : analyse, planification, mise en oeuvre et contrôle des programmes conçus pour mener à
bien les échanges souhaités afin de réaliser un gain personnel ou mutuel.).
2. La gestion des flux en production
La production est l’activité qui apporte de la valeur ajoutée par la réalisation de biens et de services. En
effet, elle consiste à transformer les facteurs de production (matières premières, produits intermédiaires,
mains d’œuvre, énergie…) en nouveaux produits.
Exemples : Production industrielle, production agro-alimentaire.
Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions
de flux : implantation en flux, flux poussés, flux tirés, flux tendus, flux logistiques...
En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux :
• Flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des composants,
des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits finis.
• Flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des données techniques,
suivi des heures de main d’oeuvre, des heures machines, des consommations de matières, des
rebuts...
La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de
chercher à maîtriser ses flux. Pour y arriver, elle doit :
▪ Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendable (par
réimplantation des moyens de production).
▪ Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les temps de
changements de série, en améliorant la qualité des pièces …
▪ Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un dialogue et
une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de chacun.

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III. Objectifs fondamentaux de la gestion de production

1. Objectifs généreux
Ils se divisent en deux principaux objectifs :
• Garantir la livraison dans les délais avec la qualité souhaitée et dans les meilleures conditions
économiques.
• Assurer la rigueur et le respect des procédures définies, la cohérence des décisions et la rapidité de
circulation des informations.
Le rôle de la gestion de production est la recherche d’une organisation efficace de la production des biens et
services afin d’obtenir un produit donné dont les caractéristiques sont connues en mettant en oeuvre un minimum
des ressources tout en respectant trois volets importants : qualité, délai et prix.
a. Qualité
Les produits fabriqués doivent être conformes aux spécifications définies par le bureau d’étude et donc aux
besoins des clients.
La qualité peut être appréciée par référence à des normes (par exemple une qualité minimale est fixée par le
gouvernement en matière de produits alimentaires ; dans le domaine du bâtiment, des règles relatives aux
structures sont publiées par des organismes professionnels et des bureaux de contrôle sont chargés de les faire
respecter).
b. Délai
Le délai est une variable de marketing importante, au même titre que le prix ou la distribution. Il est lié
généralement au cycle de production, à la nature des marchés et à la concurrence.
c. Coût
Les coûts sont en parties fonctions de facteurs techniques. La production n’est pas généralement responsable
de la marge puisqu’elle ne fixe pas le prix de vente, mais elle doit produire aux coûts prévus : elle sera
responsable des écarts (par rapport aux devis). La condition de la tenue de l’objectif de coût tient à une
utilisation harmonieuse du potentiel de production, à la fois dans le temps (éviter les périodes de sur ou sous
capacité) et dans l’espace (équilibrage des machines et des lignes).
3. Objectifs Techniques
• Diminuer le cycle de production :
Marge =Délai commercial−Délai de fabrication
• Améliorer la qualité des produits (démarche qualité), la disponibilité des ressources.
4. Objectifs Économiques
• Diminuer les coûts de production :
Marge =Prix de vente−Coût de revient
• Diminuer (optimiser) les stocks et les en-cours :
• Stocks nuls permettent notamment de dégager l’argent immobilisé, libérer l’espace, mettre en
évidence les dysfonctionnements (assurer la capacité de production optimale), diminuer le risque de
détérioration, de vol…
• Mais ceci nécessite de prévoir les achats, avoir des délais de livraison fiables et faibles, ne pas
pouvoir satisfaire une demande aléatoire...
Coût des en cours =Coût matière+Salaires+Frais de fonctionnement
5. Objectifs humains
Amélioration des conditions de travail et de sécurité.
6. Objectifs de pilotage
• Maîtriser les stocks et les en-cours,
• Réguler la charge de travail par poste,
• Assurer la réactivité en cas d'aléas et de perturbations.

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IV. Place de la gestion de production dans l’entreprise

En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve, fréquemment,
confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes liées à l’interface
fonction commerciale-fonction de production. Ces contraintes se divisent principalement en trois grandes
familles.
• Les contraintes au niveau du temps sont :
• Service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;
• Service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés et il faut du
temps pour fabriquer des produits de qualité.
• Les contraintes de qualité se sont :
• Service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité ;
• Service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.
• Les contraintes de prix sont :
• Service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;
• Service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.
La gestion de production et ses relations avec les différentes fonctions sont schématisées par la figure
suivante :

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V. LES PRINCIPALES ORGANISATIONS DE PRODUCTION

Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spécificité des produits qu’elle fabrique.
Cependant, on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des critères suivants :
• quantités fabriquées et répétitivité ;
• organisation des flux de production ;
• relation avec les clients.
Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type d’une entreprise. Une
typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des méthodes de gestion de
production les plus adaptées. Cette analyse est donc un préalable indispensable à tout projet de
mise en place ou de restructuration d’une gestion de production. Remarquons qu’en fait, toute entreprise est
une juxtaposition des différents types que nous décrirons et qu’elle sera par conséquent amenée à mettre en
place diverses approches.
1. Classification en fonction de l’importance des series et de la répétitivité
La première différence notable entre les entreprises concerne bien sûr l’importance des productions. Les
quantités lancées peuvent être :
• en production unitaire ;
• en production par petites séries ;
• en production par moyennes séries ;
• en production par grandes séries.
Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement différents suivant le
produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1
000 pour les moyennes séries et 100 000 pour les grandes séries.
Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non, ce qui interviendra également
sur la typologie de l’entreprise. On peut donc établir le tableau croisé suivant :

Classification quantité/répétitivité
Chacun de ces types de production nécessite une approche de gestions particulières et une implantation des
moyens de production adaptée.
2. Classification selon le type d’implantation
Les entreprises sont organisées de façon très différente selon les choix d’organisation qui ont été faits et le
type de produit réalisé.
Citons cependant les trois grands types d’implantation :
▪ L’implantation en continu. Dans ce type d’implantation, les ressources sont implantées les unes à
proximité des autres dans l’ordre du besoin pour la réalisation du produit. Ce type d’implantation est
parfaitement adapté aux grandes séries pour lesquelles la diversité des produits est maîtrisée ou aux

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entreprises de process comme la chimie, les cimenteries…

▪ l’implantation par atelier, discontinu. Dans ce type d’implantation, les moyens sont regroupés par
ateliers souvent rassemblés autour d’un métier. Les produits sont transportés d’un atelier à l’autre,
entraînant des flux complexes. En revanche, ce type d’implantation est extrêmement flexible sur la
variété des produits que l’on peut réaliser ;
▪ l’implantation par projet. Dans ce cas, le produit est en général fixe et ce sont
Les moyens qui sont transportés vers le projet. C’est le cas de la construction d’un bâtiment ou d’un avion.
Bien sûr, chacune de ces implantations a ses avantages et ses inconvénients.
Des mixtes entre ces différentes approches peuvent être envisagés, et il reviendra au gestionnaire de
production de faire le meilleur choix pour satisfaire les contraintes de flexibilité et de délai.
3. Classification selon la relation avec le client
Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de vente :
▪ La production puis vente sur stock ;
▪ La production à la commande ;
▪ L’assemblage à la commande.
a. Production puis vente sur stock
Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. On retient ce type de production
pour deux raisons principales :
• Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client
(poste de radio, vêtement de confection…). Il faut alors produire à l’avance pour satisfaire le client
en s’appuyant sur des prévisions ;
• pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5000 exemplaires).

Production puis vente sur stock

b. Production à la commande
La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement ferme du client. On
évite alors (sauf cas d’annulation), le stock de produits finis. Ce type de production est préférable au type «
vente sur stock », car il conduit à une diminution des stocks, donc des frais financiers.
Ainsi aura-t-on tout intérêt à choisir ce type de production lorsque cela sera possible, c’est-à-dire lorsque le
délai de mise à disposition correspondant au délai de production est accepté par le client. Cette organisation
est obligatoire pour les produits non standards.

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Production à la commande
c. Assemblage à la commande
Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards.
Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes clients. Cette organisation donne la
possibilité de réduire de façon importante le délai entre la commande et la livraison d’un produit. En effet, le
délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-ensembles. Cette organisation réduit la valeur des stocks et
permet de personnaliser les produits finis en fonction des commandes clients (personnalisation au plus tard).

Assemblage à la commande
d. Comparaison sur stock/à la commande
Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui lui est commandé. Pour cela, il faut
que son délai de production soit inférieur au délai acceptable par le client. Si le délai client est trop court
pour pouvoir produire à la commande, alors on s’orientera vers l’assemblage à la commande ou, en dernier
ressort, vers la production puis vente sur stock.
Exemples de délai acceptable :
• Boîte de petits pois, délai 0 semaine ;
• Cuisine équipée, délai 6 semaines ;
• Automobile, délai 8 semaines.

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