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Management international
International Management
Gestiòn Internacional

Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean

Management
Sandra Dubouloz

Volume 17, Number 4, Summer 2013 Article abstract

This paper strives to identify the barriers to Organizational Innovations (OI).
URI: [Link] Through six case studies of French manufacturing firms which have adopted
DOI: [Link] an OI such as Lean Management, I gather multi-actor perceptions on the
barriers to OI, and distinguish the different phases of this process. The results
See table of contents obtained provide a ranking of barriers and highlight that internal ones,
particularly those linked to human resources, are the most important, even
more than costs of innovation and difficulties in funding. I show that barriers
can become “managerial stimulants” and dress some recommendations for
Publisher(s)
firms and public actors who support OI projects.
HEC Montréal
Université Paris Dauphine

ISSN
1206-1697 (print)
1918-9222 (digital)

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Dubouloz, S. (2013). Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du
Lean Management. Management international / International Management /
Gestiòn Internacional, 17(4), 121–144. [Link]

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Les barrières à l’innovation organisationnelle :
Le cas du Lean Management
Sandra DUBOULOZ
Institut de Recherche en Gestion et Économie – IREGE
Université de Savoie

Résumé Abstract Resumen

L’objectif de cette recherche est d’identi- This paper strives to identify the barri- Esta investigación busca identificar las
fier les barrières à l’Innovation Organisa- ers to Organizational Innovations (OI). barreras a la Innovación Organizacional
tionnelle (IO) en distinguant les phases de Through six case studies of French man- (IO). Con el caso de seis empresas indus-
son processus d’adoption. Six études de ufacturing firms which have adopted an triales francesas que han adoptado una IO
cas d’entreprises industrielles françaises OI such as Lean Management, I gather como el Lean Manufacturing, analizamos
ayant adopté le Lean Management nous multi-actor perceptions on the barriers to la percepción que tienen múltiples actores
permettent de recueillir une perception OI, and distinguish the different phases of de las barreras a la IO e identificamos las
multi-acteurs des barrières et de les hié- this process. The results obtained provide fases del proceso. Los resultados nos per-
rarchiser. Nos résultats montrent notam- a ranking of barriers and highlight that miten jerarquizar las barreras : mostramos
ment que les barrières internes et celles internal ones, particularly those linked to que las barreras internas, como aquellas
relatives aux attributs de l’IO devancent human resources, are the most important, relacionadas a los recursos humanos, son
celles relatives aux coûts de l’innovation even more than costs of innovation and dif- más importantes que otras, inclusive aque-
et à son financement qui priment générale- ficulties in funding. I show that barriers can llas relacionadas con costos, y que pueden
ment pour les innovations technologiques. become “managerial stimulants” and dress jugar el papel de “estimulantes gerencia-
Nous montrons aussi que ces barrières, some recommendations for firms and pub- les”. Presentamos algunas sugerencias para
loin d’être insurmontables, peuvent jouer lic actors who support OI projects. empresas y actores del sector público que
un rôle de « stimulant managérial ». promueven proyectos de IO.
Keywords: Barriers to innovation, Organi-
Mots clés : Barrières à l’innovation, Inno- zational innovation, Lean management Palabras claves: Barreras a la innovación,
vation Organisationnelle, Lean Manage- Innovación organizacional, Lean Manage-
ment ment

L es Innovations Organisationnelles (IO) sont les inno-

vations les plus répandues au sein des entreprises fran-
çaises. Selon l’enquête communautaire sur l’innovation
Selon Keupp, et al. (2011) et Segarra-Blasco & Garcia-
Quevedo (2008), les recherches qui choisissent d’étudier
les innovations sous l’angle de leurs barrières plutôt que de
française CIS 2006 (Community Innovation Survey), elles leurs déterminants restent encore peu nombreuses et font
concernent 47.6 % des entreprises industrielles innovantes figure d’exception. Elles ont d’ailleurs récemment été qua-
de 20 salariés et plus. Mol & Birkinshaw (2009, 2012) ont lifiées d’ « innovantes » (Mirow, et al., 2008). A quelques
récemment mis en évidence leur effet positif sur la perfor- rares exceptions près (Madrid-Guijarro, et al., 2009,
mance. Elles sont aussi dites « supports » (Ayerbe, 2006) ou Wagner, et al., 2011), elles se concentrent sur les IT lais-
« vecteurs » de l’Innovation Technologique (IT) (Ménard, sant pour compte les IO. Ainsi, peu de connaissances sont
1995). Paradoxalement, la littérature sur l’innovation conti- encore disponibles sur les barrières à l’IO. L’objectif de cet
nue à se focaliser majoritairement sur les IT (produits, et article est donc de les identifier.
dans une moindre mesure, procédés). Ainsi, Keupp, et al.
(2011) indiquent que, sur 342 articles publiés1, seulement Notre questionnement est double : Quelles sont les
25 portent sur les IO contre 246 sur les IT. barrières à l’innovation organisationnelle et en quoi se
distinguent-elles de celles identifiées pour les innova-
L’IO représente un processus collectif, long et com- tions technologiques ?
plexe, lié à l’apprentissage (Alter, 2010, Scozzi &Garavelli,
2005) et susceptible de se heurter à de nombreux obstacles L’originalité de cette recherche se fonde sur trois points.
(Van de Ven, 1986, Vermeulen, 2005). Notre objectif est Tout d’abord, nous nous focalisons sur l’IO et nous ins-
ici d’en améliorer sa compréhension en s’inscrivant dans crivons ainsi dans l’effort de clarification du concept et de
la lignée des recherches récentes basées sur les barrières à compréhension de son processus. Ensuite, les recherches
l’innovation (Baldwin &Lin, 2002, Galia &Legros, 2004, sur les barrières à l’innovation reposent majoritairement sur
Hadjimanolis, 1999, Madrid-Guijarro, et al., 2009, Mohnen la perception des top-managers. Nous proposons d’élargir
&Röller, 2005, Tourigny &Le, 2004). la perception des obstacles à d’autres acteurs. Enfin, nous

1. De 1992 à 2010, dans 7 revues dans le domaine du management : Administrative Science Quarterly, Journal of Management, Strategic
Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Management Journal, Management Science, and Organization Science.
122 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

distinguons les différentes phases du processus d’innova- et identifions ses spécificités par rapport aux Innovations
tion (phase de décision, de mise en usage et de poursuite Technologiques (IT). D’autre part, nous cernons les obs-
de l’usage) alors que les recherches empiriques sur les bar- tacles à l’innovation, majoritairement technologique, dans
rières à l’innovation, soit ne précisent pas la phase concer- la littérature, et nous interrogeons sur leur pertinence pour
née, soit se focalisent uniquement sur la phase de décision. l’IO.
Pourtant, selon Wolfe (1994), le fait de ne pas apporter cette
distinction peut expliquer, en partie, l’inconsistance des
résultats des recherches, notamment sur les déterminants à l’innovation organisationnelle
l’innovation qui sont susceptibles de varier en fonction des
L’IO est sujette à diverses interprétations mais deux
phases du processus (Damanpour &Schneider, 2006). Nous
approches principales peuvent être distinguées. D’une
pouvons supposer qu’il peut en être de même des barrières.
part, l’IO est vue comme un dispositif organisationnel qui
En nous appuyant sur l’analyse de 35 entretiens semi- soutient l’activité d’innovation, essentiellement technolo-
directifs réalisés dans 6 entreprises industrielles françaises gique (produits et procédés), de l’entreprise (Damanpour,
qui ont adopté une IO, telle que le Lean Management, nous 1991, Damanpour &Evan, 1984, Kimberly &Evanisko,
proposons de hiérarchiser les barrières en fonction de leur 1981). L’organisation représente ici l’unité d’analyse et ses
impact sur le processus d’IO. Nous montrons que les bar- caractéristiques (taille, âge, structure…) sont examinées
rières internes, telles que la résistance au changement, le pour évaluer leur impact sur l’innovation. D’autre part,
manque de temps, le manque de qualifications, et le manque l’IO est définie comme l’adoption de nouvelles pratiques
de support managérial sont celles qui sont le plus fréquem- managériales, procédures de travail, techniques, formes
ment perçues et qui ont le plus d’impact sur le processus ou structures organisationnelles (Armbruster, et al., 2008,
d’IO. Elles devancent celles relatives aux coûts de l’innova- Birkinshaw, et al., 2008, Damanpour &Aravind, 2012,
tion qui représentent le principal obstacle à l’IT (Baldwin Damanpour &Evan, 1984)2. Dans cette définition, que nous
&Lin, 2002, Corrocher &Fontana, 2008, Galia &Legros, retenons, l’unité d’analyse est bien l’IO elle-même.
2004, Segarra-Blasco &Garcia-Quevedo, 2008, Tourigny
Les typologies des innovations les plus répandues dis-
&Le, 2004). Nous montrons également que les attributs de
tinguent les innovations produits et procédés (Abernathy
l’IO peuvent représenter des freins alors qu’ils ont rarement
&Utterback, 1978) et les innovations techniques (ou tech-
été étudiés en tant que tels. Enfin, nos résultats indiquent
nologiques) et administratives (Evan, 1966). Les innova-
que les barrières peuvent jouer un rôle de « stimulant mana-
tions produits sont définies comme les nouveaux produits
gérial » dans le sens où elles incitent les entreprises à penser
ou services et répondent à une demande du marché. Elles
et mettre en oeuvre des actions pour les dépasser.
ont donc un « focus » externe. Les innovations de procédés
Dans une première partie, nous définissons l’IO et ses sont définies comme les nouvelles méthodes de produc-
spécificités par rapport aux IT. Nous proposons une syn- tion, nouvelles formes d’organisation et nouveaux éléments
thèse des barrières à l’innovation, majoritairement techno- introduits dans les opérations de services. Elles ont un
logique, relevées dans la littérature et nous questionnons « focus » interne et sont motivées par la recherche de gains
leur pertinence pour l’IO. Notre choix d’étudier le Lean d’efficience et d’efficacité des processus organisationnels
Management comme IO, la présentation de la méthode de (Abernathy &Utterback, 1978).
recueil et d’analyse des données ainsi que les six cas étu-
La distinction entre les innovations techniques (ou
diés font l’objet d’une deuxième partie. La troisième partie
technologiques) et administratives (ou organisationnelles)
présente les résultats de notre recherche que nous discu-
provient des travaux de Evan (1966). Les premières se
tons en dernière partie avant de conclure et de présenter les
produisent au sein du système technique de l’organisation
pistes de recherches futures.
et sont usuellement reliées à la technologie. Les secondes
se produisent au sein du système social de l’organisation
et portent sur le recrutement, l’autorité, les récompenses
Les obstacle à l'innovation organisationnelle
et la structure des tâches. En résumé, l’IO représente une
L’objectif de cette partie est double. D’une part, nous défi- innovation de procédé non technologique, de type adminis-
nissons le concept d’Innovation Organisationnelle (IO) tratif qui peut être définie comme les nouvelles pratiques

2. Il est nécessaire de noter ici que divers termes sont utilisés de les nouvelles pratiques managériales et l’innovation administrative est
manière interchangeable dans la littérature pour ce concept d’IO plus centrée sur le système social. 2) C’est le terme le plus légitime au
(Alänge, Jaacobsson, Jarnehammar, 1998) : Management Innovation regard des typologies les plus largement acceptées (Meeus et Edquist,
(Birkinshaw, Hamel et Mol, 2008), Managerial Innovation (Damanpour 2006; Edquist, Hommen et McKelvey, 200; Schumpeter, 1934). 3)
et Aravind, 2012 ; Kimberly et Evanisko, 1981), Administrative C’est le terme qui a fait consensus pour le Manuel d’Oslo (OCDE,
Innovation (Damanpour et Evan, 1984, Damanpour et al., 1989). Nous 2005). Il nous semblerait d’ailleurs très important « d’arrêter » un terme
avons choisi celui d’IO pour 3 raisons principales : 1) Ce terme couvre unique pour ce concept d’IO car cette variété participe à la persistance
plus largement les divers aspects de ce type d’innovation, à savoir, les d’ambigüités à son égard (Lam, 2005). Garcia, Rosanna; Calantone,
nouvelles pratiques managériales, mais aussi les nouvelles structures Roger (2002). “A critical look at technological innovation typology and
et formes organisationnelles (Williamson, 1983) alors que l’innovation innovativeness terminology: a literature review”, The Journal of Product
management (ou managerial innovation) cible plus spécifiquement Innovation Management, Vol. 19, p. 110-132, ibid.
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 123

managériales, procédures de travail, techniques et formes la mise en usage et la poursuite de l’usage (Damanpour,
organisationnelles qui sont adoptées par une entreprise dans 1991). Il s’agit d’un processus long, complexe, étroite-
le but de gagner en efficacité et efficience. ment lié à l’apprentissage (Scozzi &Garavelli, 2005) et qui
suppose une création de sens (Alter, 2010) pour l’individu
A partir de ces typologies, quatre distinctions majeures
comme pour le collectif. L’IO n’est donc pas un processus
peuvent être relevées entre l’IO et les IT (produits et pro-
automatique et de nombreux obstacles peuvent la retar-
cédés). Premièrement, l’IO est moins visible (Damanpour
der, voire la faire échouer (Van de Ven, 1986, Vermeulen,
&Evan, 1984) ou plus tacite (Birkinshaw, et al., 2008),
notamment parce qu’elle se focalise sur des objectifs 2005). La compréhension de ce processus social complexe
internes et non sur la demande du marché. Du fait de sa et l’identification des obstacles à sa réussite semblent clé
nature tacite, il est plus difficile de la protéger légalement pour les entreprises et, au-delà, pour les acteurs publics en
contre les imitations, par le biais de brevets par exemple charge des dispositifs de soutien à l’IO.
(Alänge, et al., 1998, Teece, 1980). Deuxièmement,
elle serait plus difficile à adopter (Damanpour, 1996,
Damanpour &Evan, 1984) pour trois raisons principales. Les barrieres a l’innovation
Tout d’abord, elle implique des modifications dans le sys- L’approche par les barrières ou obstacles (les deux termes
tème social de l’organisation, telles que des réaffectations sont indifféremment utilisés dans la littérature) à l’inno-
de tâches ou des changements dans les routines organisa- vation est nettement plus récente que celle qui étudie les
tionnelles (Birkinshaw, et al., 2008, Teece, 1980, 2007). déterminants de l’innovation (Galia &Legros, 2004). Elle
Ensuite, elle affecte un plus grand nombre d’individus au permet d’identifier les obstacles à l’innovation et d’en
sein de l’organisation que la plupart des IT (Alänge, et al., connaître leur nature, origine, importance et impact.
1998). Enfin, sa faible « observabilité » peut la rendre diffi-
cile à imiter (Teece, 1980). Troisièmement, son coût serait Les barrières sont entendues comme les problèmes qui
plus lié à sa phase de mise en usage (Damanpour &Aravind, empêchent d’innover ou qui font que le processus d’inno-
2012) qui peut engendrer des perturbations importantes vation stoppe prématurément ou est sérieusement ralenti
et coûteuses (Alänge, et al., 1998) alors que celui de l’IT (Mohnen, et al., 2008, Tourigny &Le, 2004). Dans une
serait plus lié aux dépenses en R&D (équipements, scien- recherche pionnière, Piatier (1984) différencie les barrières
tifiques, experts), souvent plus élevées. Elle serait donc externes des barrières internes. Les barrières externes sont
moins coûteuse, même si son coût, comme ses effets sur celles liées à l’offre (obtention d’informations technolo-
la performance, restent difficiles à évaluer (Alänge, et al., giques, matières premières, financement), à la demande
1998). De ce fait, l’avantage perçu de l’IO serait moins (besoins des consommateurs, leur perception du risque,
favorable que celui de l’IT, la réduction des coûts des pro- limites des marchés domestiques et étrangers) et à l’envi-
cessus organisationnels paraissant faibles par rapport aux ronnement (régulations gouvernementales, mesures anti-
revenus potentiels que peuvent générer des produits cou- trust, actions politiques). Les barrières internes sont liées
ronnés de succès (Ettlie &Reza, 1992). Quatrièmement, aux ressources (manque de fonds, expertise technique,
les IO pouvant difficilement être protégées et le retour sur temps du management, culture) et à la nature humaine (atti-
investissement étant moins concret et visible (les IO se sont tude du top management et des employés face au risque). A
pas vendues sur le marché), les organisations sont moins ces ressources internes (financières et humaines), peuvent
incitées à leur allouer des ressources (Alänge, et al., 1998). être ajoutés les facteurs liés à la structure de l’entreprise
Ainsi, par exemple, moins d’experts avec des compétences (Hadjimanolis, 1999).
prouvées sont dédiés aux IO que d’ingénieurs et scienti- Outre les barrières internes et externes, celles liées aux
fiques aux IT (Birkinshaw, et al., 2008) et aucune unité attributs de l’innovation doivent également être prises en
n’est spécialisée dans le développement d’IO par analogie considération. En effet, selon Damanpour & Evan (1984)
avec les départements R&D pour les IT. Les IO recevraient et Rogers (1995), les attributs de l’innovation (avantage
donc une attention managériale moindre et seraient moins relatif, compatibilité, complexité, visibilité et propension à
prioritaires que les IT. être essayée) aideraient à expliquer son taux d’adoption. Ils
Les notions de « nouveauté » et « d’adoption », au cœur peuvent donc avoir un effet levier (ils sont d’ailleurs analy-
de la définition de l’IO, doivent aussi être précisées. La sés en tant que déterminants) mais aussi un effet bloquant.
nouveauté peut être saisie au niveau de l’organisation (Evan En effet, selon David (1996), si l’écart entre les attributs de
&Black, 1967) qui adopte cette innovation pour la première l’IO (degré de faisabilité du substrat technique, pertinence
fois, même si d’autres entreprises l’ont adoptée avant elle. Si de la philosophie gestionnaire, et compatibilité) et ceux de
les pratiques, processus ou structures sont perçues comme l’organisation est trop important, l’IO peut être rejetée ou
nouveaux par l’organisation et ses membres, il s’agit donc son processus stoppé.
d’une IO même si elle peut apparaître comme une imitation
La figure 1 recense ces différentes barrières.
de ce qui existe déjà dans d’autres entreprises (Van de Ven,
1986). Le concept d’adoption est assimilé à un processus Les résultats des recherches empiriques (voir tableau 1)
comprenant trois phases : la décision de mettre en usage, mettent en évidence que les barrières à l’innovation telles
124 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

Figure 1
Les barrière à l'innovation organisationnelle

BARRIÈRES INTERNES
• Stucture (centralisation
formalisation, taille)
• Ressources financières
(manque de fonds)
• Ressources humaines (manque
de temps, d’expertise technique,
de qualifications, attitude face au risque)

BARRIÈRES EXTERNES BARRIÈRES LIÉES AUX

ATTRIBUTS DE L’INNOVATION
• Offre (difficultés pour trouver des POURSUITE • Sa perception par le potentiel adoptant :
ressources financières, humaines des USAGE désavantages relatif, imcompatibilité,
partenaires, des formations complexité, non propension à
MISE EN USAGE
• Demande (limites des marchés) être essayés,
• Environnement (politique locales, faible, observabilité
DÉCISION
nationales) • Son coût
PROCESSUS INNOVATION

que le coût (attributs de l’innovation), le manque de fonds type organisationnel (Lean Management), Wagner, et al.
et de qualifications (barrières internes) sont les plus fré- (2011) montrent que les principales barrières à l’IO incré-
quentes, avec un niveau d’importance plus élevé pour le mentale sont le manque d’engagement (attitudes des sala-
coût. La notion de coût n’est pas toujours clairement définie riés) et de clarté dans la définition des rôles quand celles de
dans les recherches, qui parlent souvent du « coût du déve- l’IT radicale sont le manque de planification stratégique,
loppement de l’innovation » ou du « coût de l’innovation » d’acceptation généralisée (attitude des salariés), de temps,
(Segarra-Blasco &Garcia-Quevedo, 2008, Tourigny &Le, de connaissances, les applications limitées et l’immaturité
2004). Elle peut néanmoins recouvrir différents aspects : technologique. Ils suggèrent que l’approche managériale,
coût d’acquisition d’une nouvelle technologie, de nouveaux les événements passés et la culture des deux entreprises
équipements, de formations, accroissement des dépenses de expliquent en grande partie ces différences d’obstacles. Si
maintenance, de la recherche et du développement, de la cette recherche de distinction des barrières en fonction des
recherche d’informations types d’innovations apporte un regard nouveau et intéres-
sant, il est difficile d’en tirer un enseignement clair pour
(Baldwin &Lin, 2002, Corrocher &Fontana, 2008).
deux principales raisons. Tout d’abord, elle mêle le type
Pour les barrières externes, l’aspect « financement » et les
d’innovation (IO et IT) et son degré de radicalité. Ensuite,
difficultés pour trouver des partenaires ressortent en tête.
elle ne prend pas appui sur les typologies de barrières exis-
Ces résultats concernent majoritairement les IT. Or, tantes. La seconde recherche, en management de l’innova-
compte tenu des caractéristiques distinctives de l’IO par tion, examine 15 barrières à l’innovation produit, procédé
rapport aux IT, les barrières à l’IO pourraient différer de et management, à travers un échantillon de 294 managers
celles de l’IT. A notre connaissance, seules deux recherches de PME Espagnoles (Madrid-Guijarro, et al., 2009). Les
ne se focalisent pas uniquement sur les IT et tentent de résultats ne permettent pas de différencier les obstacles,
distinguer les barrières en fonction du type d’innovation. d’une part, parce que ceux relatifs aux innovations produits
La première, en logistique, a pour objectif de comparer les ne sont pas significatifs, et d’autre part, parce que le cadre
forces et barrières à la diffusion d’innovations selon qu’elles conceptuel retenu pour les innovations de procédé inclut
soient radicales ou incrémentales (Wagner, et al., 2011). aussi bien les technologiques (« acquisition of new equip-
Pour cela, à travers deux études de cas de grandes entre- ment ») que les organisationnelles (« changes in manufac-
prises automobiles (sans indication du statut et du nombre turing processes »). De ce fait, les résultats pour les IO
de personnes interrogées), l’une adoptant une innovation (nommées innovation management) et les innovations tech-
radicale en technologie avancée de la production (Rapid nologiques de procédé sont, en toute logique, relativement
Manufacturing), et l’autre une innovation incrémentale de similaires : la barrière principale est liée à la détérioration
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 125

Tableau 1
Revue de la littérature empirique sur les barrières à l’innovation
AUTEURS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Total
BARRIERES INTERNES
[Link]ères
Manque de Fonds X X X X X X X X X 9
Délais Retour sur X X X X 4
Ress. Humaines
Manque de temps X X X X 4
Manque Expertise X X 2
Manque Qualifications X X X X X X X X X X X 11
Personnel nécessaire X 1
Turn over X 1
Manque d’incitations X 1
Face aux changement et risques X X X X X X 6
Attitude des salariés face X X X X X X 6
Support Management X X X 3
Coopération inter. X 1
Flou dans les rôles X 1
Innovation X 1
BARRIERES EXTERNES
Offre
Difficultés financement X X X X X 5
Difficultés pour trouver X X X X X 5
Difficultés pour trouver X X X X 4
Demande
Limite des marchés X X X 3
Politiques nationales X 1
ATTRIBUTS INNOVATION
Perception X 1
Coût X X X X X X X X X 9
Risque X X X X 4
Légitimité X 1
Protection X X 2
Manque de compatibilité X 1
Caractéristiques des recherches
Méthodologie Q Q Q Q Q Q Q Q q Q Q q Q Q Q q Q q
Acteurs interviewés TM TM TM TM TM TM TM TM Tt TM TM M TM TM TM M M
Type d’innovation T T T T I T T T T T T T T T T T/O T/O
Légendes : Méthodologie : Q quantitative q qualiative
Interviewés : TM Top Management M Management Tt Tout type acteurs
Type d’innovation : T technologique O Organisationnelle I Indifférenciée
Auteurs : 1 Hadjimanolis, 1999 2 Freel, 2000 3 Baldwin, Lin, 2002 4 Frenkel 2003 5 Oke, 2004 6 Galia, Legros, 2004 7 Tourigny, Le, 2004 8 Mohnen,
Röller, 2005 9 Vermeulen, 2005 10 Hewitt-Dundas, 2006 11 Christensen 2007 12 Larsen, Lewis, 2007 13 Segarra-Blasco, Garcia-Quevedo, Teruel-Car-
rizosa, 2008 14 Mohnen, Palm, Van der Loeff, Tiwari, 2008 15 Corrocher, Fontana, 2008 16 Mirow, Hoelzle, Gemuenden, 2008 17 Madrid-Guijarro,
Garcia, Van Hauken, 2009 18 Wagner, Morton, Dainty, Burns, 2011 (Pour cette recherche, seuls les résultats relatifs à l’IO sont reportés)
126 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

Tableau 2
Les principales pratiques Lean : définitions et implications
PRATIQUES LEAN DEFINITIONS IMPLICATIONS
Permet d’assurer le flux de produits * Communiquer et interagir entre les salariés
manufacturés sans stock tampon, de dans les ateliers, entre les responsables
produire dans la juste quantité (c’est produits, acheteurs de composants,
à dire en fonction de la demande des responsables de production, d’industrialisation
clients), au mom ent juste et au bon et agents de planning
JUSTE A TEMPS (JIT), endroit. * Se plier à un standard en termes de rythme de
FLUX CONTINU, Permet d’éviter le gaspillage lié travail et de synchronisation de la production
à la surproduction et aux stocks appelé le « takt time » qui est calculé en
excédentaires. divisant le temps de travail journalier par la
demande client journalière.
* Changer rapidement de série
C’est l’outil qui permet : * Changer l’état d’esprit de l’encadrement
* la production JIT en flux continus (Ohno, 1988)
* d’éviter la surproduction, les * Remettre en cause le système de production
manutentions inutiles préalable (Ohno, 1988)
* de mettre en évidence les problèmes * Coopérer avec les clients et fournisseurs
et donc de contribuer à l’assurance (engagement mutuel des partenaires).
qualité. * Etre plus flexible et changer fréquemment de
SYSTEME KANBAN
* de contrôler et maîtriser les encours séries.
en circulation dans les ateliers mais
aussi entre le client et le fournisseur
garantissant une production dite à flux
tiré.
Il s’agit à la fois d’une indication de
fabrication et d’un ordre de transport.
Changer rapidement de série pour * Passer d’une culture de la grande série et
s’adapter à la demande et répondre au production de masse à une culture de séries
CHANGEMENT plus juste aux commandes. variables respectant la demande.
RAPIDE DE SERIES Maintenir les machines dans un bon état * S’adapter à différentes spécifications de
de fonctionnement. produits et de machines qui doivent être
disponibles, opérationnelles et réglées…
MAINTENANCE Permet les changements rapides de * Planifier « parfaitement » les étapes de réglage
PRODUCTIVE séries. et de maintenance comme dans un stand de
TOTALE (TPM) ou Permet de minimiser les temps d’attente formule 1.
MAINTENANCE et la production de pièces défectueuses.
PREVENTIVE
Est lié au principe d’amélioration * Impliquer tous les salariés dans la détection
continue des processus et de la qualité et la résolution des problèmes
des produits. * Prévoir un soutien, un suivi des managers
MANAGEMENT DE
* Prévoir de la formation
LA QUALITE TOTALE
* Impliquer les fournisseurs, clients
(TQM)
* Impose une remise en question constante
processus établis pour les améliorer en
permanence.
Ensemble de règles de tenue du poste * Impliquer les salariés et le collectif de travail
de travail fondées sur l’élimination pour maintenir le rangement, la propreté…
des déchets et éléments inutiles, le * Assurer un suivi, un contrôle par les
rangement, le nettoyage, l’ordre, la managers notamment…
5S
rigueur. Il permet aussi, de fait, d’éviter
les pertes de temps (à chercher certains
outils par exemple), les accidents du
travail…
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 127

des ressources financières et celle relatives aux Ressources uniquement les obstacles à la décision d’innover. Cette
Humaines (RH) (manque de qualifications, difficulté pour perspective statique représente d’ailleurs une des faiblesses
les conserver, manque de formation et résistance au chan- majeures des recherches empiriques sur l’innovation
gement) est significative pour les deux types d’innovation. (Damanpour &Schneider, 2006, Wolfe, 1994).
Une distinction surprenante ressort toutefois : le facteur
risque qui est lié au coût et aux difficultés d’accès aux res-
sources financières, a un impact significatif sur les IO mais Méthodologie
pas sur les innovations de procédé. Par ailleurs, les résultats
de Madrid-Guijarro, et al. (2009) montrent que les mana- Pour améliorer la compréhension du processus social com-
gers perçoivent peu les barrières liées aux RH alors qu’elles plexe que représente l’IO et identifier ses obstacles, nous
ont un effet négatif significatif sur les innovations (p 484). avons opté pour une démarche qualitative (Eisenhardt
Au regard de ces résultats, deux nouveaux constats peuvent &Graebner, 2007, Langley, 1997). Elle repose sur six études
être faits. D’une part, il paraît important de ne pas se limiter de cas d’entreprises industrielles, chaque cas permettant de
aux seules perceptions des managers et top-managers pour confirmer ou infirmer les inférences tirées des autres dans
identifier les obstacles à l’innovation. D’autre part, l’hypo- une logique de réplication (Eisenhardt et Graebner, 2007).
thèse selon laquelle les barrières à l’IO, du fait de ses spé- Elle permet d’appréhender à la fois les obstacles perçus
cificités, pourraient être différentes de celles des IT reste par différents acteurs des entreprises et l’enchaînement des
encore à investiguer. phases du processus dans le temps (Langley, 1997, Miles
&Huberman, 2003).
Les barrières à l’IO pourraient être moins liées au coût,
les IT étant supposées plus coûteuses que les IO notam-
ment du fait des dépenses en R&D (Damanpour &Aravind,
le lean management comme innovation
2012). Elles pourraient également être plus internes qu’ex-
organisationnelle
ternes, le « focus » des IO étant lui-même interne (Utterback
&Abernathy, 1975), et plus liées aux RH puisque les IO Le Lean Management inspiré du Système de Production
impliquent plus clairement des modifications dans le sys- Toyota (TPS) (Ohno, 1988) et ainsi baptisé par Womack
tème social de l’organisation (Birkinshaw, et al., 2008, et Jones au début des années 1990 est défini comme une
Teece, 2007). nouvelle organisation accompagnée d’une nouvelle phi-
Notre recherche comble certains des vides laissés par losophie organisationnelle et de nouvelles techniques
les travaux empiriques sur les barrières à l’innovation. Tout (Womack &Jones, 2009). Il peut être assimilé à une IO telle
d’abord, elle se focalise sur les IO. Ensuite, elle est basée que nous l’avons définie. Il est d’ailleurs régulièrement cité
sur des études de cas multiples qui permettent de recueillir en exemple ou utilisé comme proxy dans les recherches sur
les perceptions d’acteurs de différents statuts. Enfin, elle l’IO (Aoki, 1988, Armbruster, et al., 2008, Birkinshaw, et
distingue les barrières à l’IO en fonction de ses différentes al., 2008, Ménard, 1995, Niosi, 1998). L’étude CIS 2006 -
étapes (décision, mise en usage et poursuite de l’usage), qui définit l’IO en suivant les recommandations de l’OCDE
alors que les recherches préalables adoptent plus une pers- publiées dans le manuel d’Oslo (OECD, 2005) - le donne
pective statique des barrières à l’innovation en identifiant aussi comme exemple d’IO en tant que nouvelles pratiques

Tableau 3
Caractéristiques des six entreprises étudiées

CA HT Appartenance Groupe Activité / Rang chaîne Score Maturité

Effectif
M€ Effectif / CA Industrie logistique Lean
ENT 1 50 6,97 * / Décolletage ST Rang 1 3,45

ENT 2 45 15 * / Décolletage ST Rang 2 3,8

ENT 3 100 17 * / Décolletage ST Rang 2 1,9

ENT 4 5750 639,3* 21400 / 3,7 Mds* Roulements ST Rang 1 3.71

ENT 5 284 73.5* 1500 / 270 M* Ski DO 1,7

ENT 6 373 61,3 ** 272 000 / 46,1 Mds** Vérins ST Rang 2 3,3
Légendes : * 2008 ** 2009 ST Sous-Traitant / DO Donneur d’Ordres
128 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

Tableau 4
État des lieux de l’adoption du Lean dans les 6 entreprises

Principales pratiques Poursuite usage

Décision Illustration prise de décision
mises en usage à ce jour *
5S R
Participation à un programme
ENT 1 2002 Autocontrôle R
d’accompagnement collectif
Amélioration suivi client P
5S
Autocontrôle (SPC)
Construction d’un nouveau bâtiment, Résolution de problèmes
révisions des flux et pratiques, Amélioration continue
ENT 2 2001 P
réorganisation, recrutement d’un Elimination sources gaspillage
responsable qualité. Maintenance préventive
Pensée créative
Affichage visuel
R
5S
A
Participation à plusieurs programmes Résolution de problèmes (Ishikawa)
ENT 3
d’accompagnement Amélioration continue
P
Maintenance préventive
R
Juste à temps
Maintenance préventive
5S
Amélioration continue
Autocontrôle
ENT 4 1984 Voyages au Japon P
Kanban
Gestion des flux
Résolution de problèmes
Elimination sources gaspillages
Amélioration sécurité
5S A
Maintenance préventive R
ENT 5 1992 Implémentation autocontrôle
Autocontrôle R
Affichage visuel R
Juste à temps
Maintenance préventive
5S
Amélioration continue
Décision stratégique claire face Autocontrôle
ENT 6 2003 risques de concurrence interne Kanban P
(fermeture) Gestion des flux
Résolution de problèmes
Elimination sources gaspillages
Production tirée
Réduction temps changement séries
Légende : * P Poursuite de l’usage / R Abandonnée et remise à l’ordre du jour / A Abandonnée
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 129

dans les modes de production. Ces dernières représentent statuts qui ont vécu le processus d’adoption du Lean dans
d’ailleurs le type d’IO le plus répandu dans les entreprises leurs entreprises ou qui ont accompagné les entreprises dans
françaises innovantes sur la période 2004-2006 (32 %). cette démarche. Tous ces récits d’évènements rétrospectifs
La revue de la littérature sur le Lean révèle quelques (Langley, 1997) ont été réalisés entre mai 2009 et octobre
principes clé et un grand nombre de pratiques. Les prin- 2010 à l’aide d’un guide d’entretien et ont été enregistrés.
cipes clé du Lean sont de réduire au maximum tous les Notre guide d’entretien est structuré en 4 grands thèmes :
gaspillages tout en maintenant un processus d’amélioration l’entreprise et son organisation, la prise de décision concer-
continue et en gardant comme référence la valeur atten- nant l’adoption du Lean, les mise en usage et poursuite de
due par le client (Womack &Jones, 2009). Concernant les l’usage du Lean ainsi que les différents freins et leviers. Le
pratiques, le tableau 2 définit et répertorie celles qui sont contenu des entretiens a été intégralement retranscrit, puis
les plus communément rattachées au Lean (Shah &Ward, segmenté et codifié à l’aide du logiciel SPHINX. La grille
2003), en précisant leurs principales implications. de codage (cf. annexes 1 et 2 pour la grille et un exemple
de codage) est structurée en 3 grands thèmes : obstacles
internes, externes, liés à l’IO elle-même. Une rubrique
les six etudes de cas et leurs caractéristiques
« autres » susceptible d’être alimentée par des barrières non
Nous avons retenu 6 entreprises qui nous semblaient suffi- identifiées dans la littérature a été ajoutée. A titre d’exemple,
samment « parentes » (entreprises industrielles ayant décidé dans le thème « obstacles internes », des sous-catégories ont
d’adopter le Lean comme IO) pour autoriser des comparai- émergé lors du codage, comme les problèmes de définition
sons pertinentes tout en présentant une variété en termes de la stratégie et/ou objectifs contradictoires. Cette grille
de caractéristiques (tailles et positions au sein de la supply- contient également 3 sous-thèmes pour caractériser les dif-
chain). Les six entreprises (Tableau 3) ont été sélectionnées férentes phases du processus (décision, mise en usage et
parmi les 44 entreprises industrielles qui ont répondu en poursuite de l’usage).
2009 à un questionnaire d’auto évaluation (Lyonnet, et al.,
2010) sur leur niveau de maturité Lean. Les pratiques Lean Nous avons réalisé des tableaux croisés qui nous ont
retenues dans ce questionnaire sont cohérentes avec la lit- permis d’analyser les éléments de la grille de référence en
térature : le juste à temps, l’amélioration continue, la qua- termes, notamment de variation des barrières en fonction
lité, l’élimination des gaspillages et le management visuel des phases d’adoption.
(Shah &Ward, 2003).
Pour trois des entreprises (ENT1, ENT4, ENT6) des
Ce questionnaire est basé sur la méthode IEMSE qui restitutions ont permis de confronter nos analyses aux
consiste pour chaque question à répondre par Inexistant (1), réactions de certains des acteurs. Nous avons, par ailleurs,
Existant (2), Méthode (3), Systématique (4), et Exemplaire eu recours à des données secondaires internes et externes.
(5). Un score de 1 à 5 est attribué à chaque réponse, puis Elles nous ont permis de compléter et/ou de corroborer les
un score moyen est calculé (colonne score maturité Lean informations obtenues lors des entretiens.
dans tableau 3). Pour les entreprises dont le score en termes
de maturité Lean était faible, nous avons vérifié qu’elles
avaient, par ailleurs, bien décidé d’adopter le Lean (critère
Les obstacle à l'innovation organisationnelle
retenu : participation à des programmes d’accompagne-
ment collectifs ou intervention de consultants pour mettre Au regard des six cas étudiés, les obstacles internes et
en œuvre le Lean). notamment ceux liés aux RH apparaissent être les plus
Le Lean pouvant recouvrir un certain nombre de pra- importants lors de l’adoption d’une IO telle que le Lean
tiques différentes, le tableau 4 répertorie celles qui ont été Management, que l’entreprise ait atteint ou non la phase
mises en usage dans les six entreprises étudiées et donne finale du processus. Viennent ensuite ceux relatifs aux
une indication quant au fait qu’elles soient, ou non, encore attributs de l’innovation elle-même, notamment l’image
en usage aujourd’hui (ce qui permet de voir si la phase négative que peut avoir l’IO, et enfin les obstacles externes,
finale du processus d’IO est atteinte ou pas). L’année à notamment les difficultés pour trouver des partenaires.
laquelle l’entreprise a décidé d’adopter le Lean (phase de
Le tableau 6 propose une synthèse des principaux obs-
prise de décision) est aussi indiquée.
tacles à l’IO identifiés et indique : (1) leur importance en
termes d’effets sur le processus d’IO : l’obstacle ralen-
la methode de recueil et d’analyse des donnees
tit sérieusement l’IO (+), la stoppe prématurément (++),
empêche d’innover (+++), (2) la phase du processus
Notre démarche est basée sur une variété de sources détail- concernée, (3) des verbatim pour les illustrer. Le tableau 7
lées dans le tableau 5. met en évidence que c’est en phase de mise en usage que les
Nous avons conduit 35 entretiens semi-directifs d’une obstacles sont majoritairement perçus. Nous détaillons ces
durée moyenne de 1 h 30 avec des personnes de différents résultats dans les sections qui suivent.
130 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

Tableau 5
Sources des données mobilisées

Données primaires Données secondaires

Sources
Nbre Acteurs interviewés Données
Observation directe Données internes
entretiens et dates interview externes
DGRI 05/09, RQ Fonctionnement
05/09, TM 05/09, ateliers (3h), Classeurs de suivi des actions
ENT 1 5
R22/03/10, C Panneaux d’affichage Lean, Organigramme
22/02/10 ateliers
DG RH 09/03/10, Fonctionnement
Organigramme, livret
RQ 09/03/10, ateliers (3h),
d’accueil, Enquête satisfaction
ENT 2 6 TM 09/03/10, T Fonctionnement Site Internet
du personnel, Formulaire
22/03/10, R 2/03/10 contrôle qualité,
entretien d’évaluation
O 22/03/10 Panneaux d’affichage
Organigramme, Formulaire
entretien individuel, Fiche
DG (2) 3/03/10, parcours d’intégration, Site Internet,
ENT 3 4 DGRH 3/03/10, C / cartographie des processus, articles de
22/02/10 Organigramme, Tableau presse
niveau de qualification des
employés
DG 11/03/10, RUP Conférence sur
PowerPoint présentation
(2) 25/03 et 03/06/10, l’entreprise et
Fonctionnement du projet au personnel,
ENT 4 8 CP 03/06/10, RH son système de
atelier (1h) photos avant/après, journal
23/06/10 R 03/06/10, production, Site
d’entreprise
O (2) 25/03 et 03/06 Internet,
RQ 12/03/10, RI
12/03/10, RH Site Internet,
Fonctionnement
ENT 5 4 12/03/10 articles de
atelier (0.5h)
presse
C 12/03/10
DG 26/03/10, RP
CP 18/03/10,
Organigramme, Journal du
RH 30/03/10, Site Internet,
groupe journal du site, livret
CP 29/10/2010, Fonctionnement Article de
ENT 6 8 d’accueil, guide d’entretien
M 26/03/10, atelier (3h) presse, CR
d’évaluation, documents
TM 26/03/10, conférence
centre de formation
T 29/10/2010,
O 26/03/10
Légendes : DG Direction Générale, RI Responsable Industriel, RP Responsable Production,
RUP Responsable Unité de Production, RQ Responsable Qualité, RH Responsable RH, CP Chef Projet Lean
M Manager atelier T technicien, TM Technicien manager R régleur, O Opérateur, C Consultant

La prépondérance des obstacles internes Les obstacles liés aux ressources humaines
Les obstacles internes (structurels, liés aux ressources Ils sont pour l’essentiel liés à l’attitude face au chan-
financières et humaines) sont ceux qui ont été le plus gement aussi bien des salariés que du management ou
souvent cités spontanément en réponse à la question top-management.
ouverte « Quels ont été les obstacles les plus importants
La résistance au changement intervient majoritaire-
lors de l’adoption du Lean ? » mais aussi lors du récit par
ment en phase de mise en usage même si elle peut perdu-
les acteurs du processus d’adoption du Lean dans leurs
rer en phase de poursuite de l’usage. Elle toucherait plus
entreprises.
largement, mais non uniquement, les salariés qui ont une
ancienneté plus élevée.
 Tableau 6
Degré d'importance des principaux obstacles à l'innovation organisationnelle

IMPORTANCE DES OBSTACLES

OBSTACLES DEGRE MANIFESTATIONS EXEMPLES DE VERBATIMS

+++ EMPECHE MOMENTANEMENT D’INNOVER : « C’est l’ancien directeur de production qui nous avait présenté le
blocage en phase de décision BPS de façon catastrophique en Comité de Direction... personne n’a
Décision reportée de plus d’une année suite blocage du adhéré à l’époque » (DRH, ENT6)
Comité de Direction (ENT 6) « Il dit qu’il ne veut pas perdre son temps avec ça, qu’il veut aller à
STOPPE L’IO : poursuite de l’usage stoppée l’essentiel…alors on a mené des actions, mais ces actions, elles se
IO stoppée car blocage d’un des dirigeants (ENT2 et ENT3) perdent. » (PDG, ENT3)
++
« Au départ, les salariés ont refusé d’aller sur les lignes Lean. Ce
RALENTIT SERIEUSEMENT L’IO :
sont les intérimaires qui ont pris la ligne Lean. » (Chef de projet,
blocage ou frein lors de la mise en usage ENT6)

CHANGEMENT
RESISTANCE AU
+ Refus des salariés de travailler sur les lignes Lean –
Embauche d’intérimaires pour pallier ce refus. (ENT 6) « Je me souviens que je me désolais un peu par le fait que le plan
d’actions n’avançait pas parce qu’un directeur d’usine renâclait, on
Retard dans la mise en œuvre (ENT 4) va dire. » (DRH, ENT4)
++ STOPPE L’IO : poursuite de l’usage stoppée « Les responsables les maîtrisent mais par manque de temps, on
(ENT1, ENT 3, ENT5) arrive rarement au bout. » ( Consultant, ENT 1)
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management

RALENTIT SERIEUSEMENT L’IO : mise en usage « On est tous sur l’opérationnel, on n’a pas toujours le recul
+ nécessaire pour réfléchir aux solutions d’amélioration...on manque

INTERNE
freinée

TEMPS
de temps… » (DG, ENT3)
(ENT2)

MANQUE DE
« On voudrait faire de la maintenance préventive mais pour l’instant
on n’a pas trop de temps. » (Régleur, ENT2)
++ STOPPE L’IO : poursuite de l’usage stoppée « Et puis, aussi, il n›y a pas eu de suivi. Il aurait fallu que ce soit
mieux suivi. » (Régleur, ENT 1)
(ENT1, ENT3)
« Un autre frein aussi, c’est peut-être notre management. Les
managers, c’est un peu le ventre mou » (DG, ENT 3)

MANAGEMENT
++ STOPPE L’IO : poursuite de l’usage stoppée « Je ne vois plus personne l’utiliser. C’était trop dur. Il fallait
(ENT3) au moins deux personnes compétentes pour pouvoir animer un
HICHIKAWA. » (DG, ENT3)
+ RALENTIT SERIEUSEMENT L’IO : mise en usage
freinée « On ne connaissait alors rien au Lean…il a fallu nous former et
les former. Le personnel est très peu qualifié, ce qui ne rend pas les
(ENT1, ENT5, ENT2)
+ choses faciles » (DG, ENT 1)

MANQUE DE
131

RETARDE LA PRISE DE DECISION « On dilue les tâches à d’autres personnes qui ne sont pas forcément

QUALIFICATION
formées, qui n’ont pas les connaissances. » (Responsable qualité, ENT5)
 + RALENTIT SERIEUSEMENT L’IO : « C›était la vision de l›entreprise faite par des initiés mais les gens
132

blocage ou frein lors de la mise en usage n›ont pas participé au truc et n›ont pas adhéré. Ils ont commencé à
(ENT6) adhérer quand ils y ont participé » (DRH, ENT 6)

CENTRALISATION
+ DIFFICULTES LORS DE LA POURSUITE DE « Je pense que c’est un peu délicat de vouloir forcer les fournisseurs à
L’USAGE s’adapter à notre système. Cela pose problème… » (Ouvrier, ENT6)
(ENT2, ENT4, ENT6) « La difficulté, c’est que le Lean ne s’arrête pas aux portes de
l’entreprise…toute la chaîne logistique est touchée…des fournisseurs
jusque chez les clients. » (Responsable Unité de Production, ENT 4)

EXTERNES
DIFFICULTES
PARTENAIRES
A TROUVER DES
+++ EMPECHE MOMENTANEMENT D’INNOVER : « On a vu une vidéo du « shaku shaku « qui nous montrait des images
+ blocage en phase de décision hallucinantes : les gens devaient travailler debout, ce qui était l’enfer
(ENT6) puisqu’ils piétinaient. Le Comité de Direction n’a pas suivi. » (DRH,
RALENTIT SERIEUSEMENT L’IO : Remise en question ENT6)
du choix lors la mise en usage, mise en usage freinée « Oui, mais non, ce n›est pas pour nous. Nous, on fait que de la petite
(ENT 2, ENT3, ENT4, ENT 6) série, ça ne marchera pas. C›est bon pour l›automobile, c›est bon
pour les japonais. »

Incompatibilité

ATTRIBUTS IO
(Responsable de la Production et Chef de Projet Lean, ENT 6)

Désavantage relatif
MAUVAISE IMAGE
« On n’en parle pas car le Lean a assez mauvaise presse… » (DG,
ENT2)
Légende : Important : +++ forte ++ moyenne + faible
Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 133

Tableau 7
Impacts des barrières à l’IO en fonction des phases du processus d’adoption

IMPORTANCE DES OBSTACLES

MISE EN POURSUITE
OBSTACLES DECISION
USAGE USAGE
RESISTANCE
+++ ++
AU CHANGMENT
MANQUE DE TEMPS + ++
INTERNES MANAGEMENT ++ ++
MANQUE DE
+ + ++
QUALIFICATION
CENTRALISATION +
DIFFICULTES A TROUVER
EXTERNES +
DES PARTENAIRES
DESAVANTAGE RELATIF ++ +++
ATTRIBUTS IO
INCOMPATIBILITE + +
Légende : Importance : +++ forte ++ moyenne + faible

« Les gens qui travaillent depuis plusieurs années, ils « Au départ, il n’y avait que des intérimaires sur les
travaillent d’une certaine façon et c’est vrai qu’ils se lignes ENT6 Production System car personne ne voulait
demandent toujours si ça va vraiment fonctionner. » y aller… » (DRH, ENT6)
(Opératrice, ENT6) Pourtant, bien que difficile, cette barrière n’est pas
Elle peut naître d’un manque de confiance quant au insurmontable. Certaines entreprises, tout en ayant été for-
bien-fondé de l’IO et au fait qu’elle soit réellement suscep- tement confrontées à cet obstacle, sont parvenues à mettre
tible d’améliorer les performances de l’entreprise. Elle peut en place des dispositifs pour le dépasser (ENT2, ENT4,
aussi représenter une remise en question d’une décision ENT6). Cela s’est fait dans une sorte de processus « essai-
unilatérale prise par le sommet hiérarchique, une incompré- erreur », en somme un processus d’apprentissage par l’ex-
hension ou un refus de changer ce qui semble fonctionner, périence. Le principal levier utilisé a été de faire participer
un manque de sens, voire un non-sens. les salariés aux définitions des nouvelles procédures de tra-
vail. L’entreprise ENT6 l’a fait après s’être très nettement
« C’était la vision de l’entreprise faite par des initiés heurtée à un blocage du processus d’adoption du Lean.
mais les gens n’ont pas participé au truc et n’ont pas
« Ils ont commencé à adhérer quand ils ont participé.
adhéré. » (DRH, ENT6)
Les power workshops ont été des véritables accéléra-
« Je n’arrive pas à comprendre pourquoi on nous teurs à ce niveau là. » (DRH, ENT6)
impose ces contrôles alors que l’on sait que ce n’est pas
Un autre moyen de dépasser cet obstacle a été de
une cote qui nous pose problème. » (Technicien, ENT2)
démontrer le bien-fondé de l’IO par la réussite terrain ou
La résistance dont font preuve les personnels en ateliers par des formations-simulations.
provient aussi du fait que le Lean est synonyme pour eux « …ça discute beaucoup, les gens ne sont pas convain-
d’une restriction de leur marge de manœuvre. Le Lean est cus et puis si le projet est un succès, tous les gens
vu comme une menace « rationalisante », voire une remise de l’équipe vont être des défenseurs du projet, des
en question de leur capacité à gérer leur travail en dehors moteurs donc il faut gagner des gens petit à petit. »
des standards. (Responsable unité de production, ENT4)
« La première réaction, c’est qu’on nous enlève la ges- « …après, avec des simulations : il fallait monter des
tion de quelque chose sur notre poste » (R, ENT4) visseuses avec l’ancienne méthode puis avec la nou-
Cette résistance au changement semble représenter un velle méthode et puis on s’est aperçu que ça marchait… »
(Opératrice, ENT6).
obstacle de taille, perçu comme le plus difficile à dépasser
et capable de mettre en péril l’adoption des pratiques Lean, La notion de temps prend ici toute son importance :
voire de conduire à une véritable inertie organisationnelle. le temps de démontrer, le temps de former, le temps de
134 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

communiquer, le temps que le processus « boule de neige » compris, réalisable et réalisé en pratique) freinent l’adop-
se fasse, que la masse critique des personnes qui baissent tion du Lean.
la garde de la résistance se crée. Mais le temps, notamment
« Et puis, aussi, il n’y a pas eu de suivi. Il aurait fallu
le temps management, est le second obstacle endogène le
que ce soit mieux suivi. » (Régleur, ENT1)
plus perçu.
Le Lean imposant plus de support et de management,
Le manque de temps a été ressenti plus fortement par
des entreprises ont parfois décidé de promouvoir des tech-
les entreprises qui ont abandonné l’usage du Lean. Le fait
niciens à des postes de management sans les préparer à
d’en bénéficier, à l’inverse, a été relevé comme un détermi-
ces missions et sans détecter leur potentiel. Inconscientes,
nant de la pérennisation du Lean, notamment pour ENT4
ou négligeant la difficulté à devenir manager, elles nour-
et ENT6.
rissent, pourtant, des attentes importantes au niveau de
« Il ne faut pas oublier que c’est toute une histoire chez leurs néo-managers.
ENT4, on a mis 10 à 15 ans pour mettre en place les
« Et les gars, ils se sont dits, non mais attends, ils sont
îlots. » DG ENT 4
tombés sur la tête, on est des techniciens, on n’est pas
Cet obstacle ne semble concerner que les phases de des managers. » (DG, ENT3)
mise en usage et poursuite de l’usage.
Certaines entreprises, plus lucides quant au risque que
L’adoption du Lean est considérée comme consomma- cela représente, mettent en place des dispositifs de soutien
trice de temps et notamment de temps management. Elle tels que des formations au management motivationnel, des
impose plus de management de proximité, de suivi des indi- ateliers du management (les managers se retrouvent, par-
cateurs, de suivi des problèmes journaliers et de temps de tagent les difficultés qu’ils rencontrent ) et même des sup-
consultation des salariés pour trouver les solutions d’amé- ports de communication. Ces derniers sont conçus par les
lioration (cf. tableau 2). services de communication interne et mis à la disposition
des managers pour les aider à réagir au mieux aux attitudes
« En fait, on s’aperçoit que le Lean demande plus de
de rejet ou de résistance de leurs équipes. Si, de prime
supports et plus d’indirects. » (DG, ENT6)
abord, ils peuvent sembler être un moyen « d’instrumenta-
Ce manque de temps est particulièrement notable au lisation », il ressort de nos entretiens qu’ils sont appréciés
niveau du management qui se retrouve à la croisée d’ob- par les managers comme une aide réelle pour tenir leur rôle.
jectifs contradictoires : mettre l’accent sur l’amélioration
« Ces kits de com. sont bien faits alors on les utilise
continue et la qualité mais rester sur des priorités produc-
volontiers…notre métier n’est pas facile, et je suis
tives, prendre le temps d’implémenter de nouvelles pra-
content qu’on nous épaule sur certains aspects. »
tiques de travail Lean mais ne pas en perdre en production.
(Responsable unité de production, ENT4)
Il serait donc le pendant de deux autres obstacles internes, à
savoir, les problèmes liés à la définition de la stratégie et Le manque de qualifications, de connaissances et
aux objectifs contradictoires. d’expertise sur le Lean a pour effet de retarder la prise de
décision et de rendre la mise en usage plus difficile ou obli-
« Mon patron m’a dit un jour : « c’est bien le 5S, mais
gatoirement assistée ce qui représente alors un coût.
il faudrait peut-être penser à produire « . Ça a mis un
point final à la démarche » (Technicien Manager ENT1) « On a travaillé avec XXX (Centre de ressources). Nous,
on ne connaissait rien au Lean. » (DG, ENT1)
« Malheureusement l’encadrement aujourd’hui est rela-
tivement débordé par tout un tas de problématiques de Les six entreprises étudiées se sont toutes faites assis-
productivité, de qualité… » (Responsable qualité ENT5). ter par des consultants ou ont participé à des programmes
d’accompagnement collectif pour la mise en usage du Lean.
Le management est le troisième obstacle interne le
Pour deux d’entre elles, le départ des consultants a été
plus cité. Il interviendrait uniquement en phases de mise
synonyme de perte de l’usage (ENT1, ENT3), le manque
en usage et de poursuite de l’usage. Il est intéressant de
d’expertise sur le Lean, en interne, étant alors perçu comme
noter qu’il est principalement relevé par les membres de la
une barrière discriminante.
direction, et qu’il est analysé comme bloquant notamment
par les entreprises qui ont échoué dans la pérennisation du Dans deux des entreprises (ENT4 et ENT6) qui ont
Lean. réussi à atteindre la dernière phase du processus d’IO
(poursuite de l’usage), un noyau de personnes impliquées
« Un autre frein aussi, c’est peut-être notre manage-
dans le projet Lean et qui se sont, semble-t-il, passionnées
ment. Les managers, c’est un peu le ventre mou » (DG,
pour le Lean, ont constitué ce qui pourrait être assimilé à
ENT3)
une communauté de pratiques informelle qui les amènent
Le manque de proximité (c’est à dire de présence sur le à échanger régulièrement sur les pratiques, sur les difficul-
terrain, de soutien), de communication et de suivi (contrô- tés rencontrées et à « benchmarker » en interne comme en
ler, s’assurer que l’axe de développement déterminé est externe. Elle représente le moyen de partager les expériences
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 135

vécues et résultats des benchmarks (best practices), et ainsi Les obstacles liés à l’image de l’IO
de créer des nouveaux modèles de développement du Lean,
L’image négative de l’innovation (ou une perception néga-
dans un souci de mise en action. tive de ses attributs) est perçue comme un obstacle par les
Les obstacles liés aux ressources financières et à la entreprises. Elle est, semble-t-il, liée à trois aspects :
structure ont été nettement moins cités. Au niveau des bar- 1/le lien qui est fait par les acteurs entre Lean et condi-
rières de structure, c’est la centralisation, la prise de déci- tions de travail détériorées (désavantage perçu),
sion centralisée qui ressort comme le frein le plus important.
« On a vu une vidéo du « shaku shaku « qui nous mon-
« Le principal frein, pour moi, ce sont les solutions trait des images hallucinantes : les gens devaient
toutes faites d’avance, dont on ne discute pas avec travailler debout, ce qui était l’enfer puisqu’ils piéti-
les opérateurs. Là, ce n’est pas jouable. » (Opérateur, naient » (DRH, ENT6).
ENT6) 2/ le lien entre Lean et « vampirisation » des fournis-
Les acteurs interviewés ont très peu fait état des bar- seurs, sous-traitants (désavantage perçu),
rières financières en tant que telles mais l’obstacle « manque « Alors le Lean, merci ! C’est le Lean chez le client,
de temps » renvoyait, en partie, au manque de ressources et mais nous, on subit. Il y a quelque chose de cassé dans
à la problématique financière. les têtes. » (Technicien Manager, ENT2).
« Le calendrier de ENT6 n’est pas dicté par les ana- 3/ le sentiment que le Lean n’est réservé qu’à un certain
lystes financiers, ENT 6 peut se concentrer sur sa type de production, voire de culture (incompatibilité avec la
Priorité... elle ne subit pas la tyrannie du court terme. » culture, les pratiques ou routines internes).
(DG, ENT6) « …avec tout un tas de considérations du style « oui, mais
L’adage « Time is money » prend ici tout son sens. Lors non, ce n’est pas pour nous. Nous, on fait que de la
de l’adoption du Lean, l’expectative ou l’obligation de petite série, ça ne marchera pas. C’est bon pour l’auto-
retours financiers à très court terme peut contraindre à des mobile, c’est bon pour les japonais. » (Responsable de
production et chef de projet Lean, ENT6).
abandons prématurés.
En phase de décision, l’image négative du Lean a eu
pour conséquence de retarder la décision définitive de
Une bien moindre perception des obstacles externes s’engager dans une telle démarche (ENT 2 et ENT6). Chez
ENT6, par exemple, les membres du comité de Direction
Les obstacles externes tels que l’obtention de financements,
n’ont pas du tout adhéré au Lean lors d’une première initia-
la difficulté pour trouver des partenaires, des informations tive. Une année est passée avant que les leaders décident de
ou du personnel qualifié sont ceux dont les acteurs inter- relancer l’idée et développent alors des pratiques de com-
viewés ont fait le moins état. Pourtant, lorsqu’ils expliquent munication et de formation pour parvenir à « démystifier »
comment le Lean a été mis en oeuvre dans leurs entreprises, le Lean et à convaincre leur top management qu’il pouvait
certains ont avancé des problèmes liés au fait que le Lean, représenter une bonne solution pour le devenir, voire la sur-
pour être performant, doit aussi être développé par les par- vie du site.
tenaires. Il est, en effet, difficile de fonctionner en Lean
« On a commencé par former tout le CoDir, dans un
avec des fournisseurs qui ne travaillent pas selon la même
stage de 3 jours Tout le monde y est passé, sans excep-
philosophie, et, réciproquement, de fournir des entreprises tion, moi, compris. » (DG - ENT6)
qui imposent des livraisons répétées de petites quantités ou
avec qui il est difficile d’anticiper les quantités à produire. En phase de mise en usage, cet obstacle a eu pour effet,
au mieux de ralentir le processus, au pire de le bloquer. Au
« Je pense que c’est un peu délicat de vouloir forcer sein de ENT6, les opérateurs et techniciens ont refusé de
les fournisseurs à s’adapter à notre système. Cela travailler sur les lignes de production Lean, créant ainsi un
pose problème au niveau des livraisons car on vou- blocage et imposant d’embaucher des intérimaires pour
drait qu’ils puissent nous livrer toutes les semaines. pallier leur refus de participer à la nouvelle organisation et
Les managers ne nous en parlent pas mais on le de se plier aux nouvelles procédures de travail.
ressent bien lorsqu’il y a rupture sur nos lignes ! » La prise de conscience de cet obstacle a permis d’écha-
(Opératrice, ENT6) fauder des stratégies de dépassement. Celles-ci ont notam-
Les difficultés pour trouver des partenaires (consentants ment été de deux ordres. D’une part, ENT2 et ENT4 ont
et/ou contraints) se situent plus en phase de poursuite de rayé le terme « Lean » du vocabulaire de l’entreprise.
l’usage, comme si les entreprises prenaient conscience de « On fait du Lean mais sans employer les noms Lean,
cette barrière très tardivement. Six Sigma. » (Responsable Qualité, ENT2).
136 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

D’autre part, une démarche poussée de formation pour Mohnen, et al., 2008, Segarra-Blasco &Garcia-Quevedo,
parvenir, dans certains cas, à démystifier le Lean, a été mise 2008, Tourigny &Le, 2004), le coût n’apparaît pas, dans
en œuvre. ENT6 a même créé une école du Lean en interne. notre étude, comme le premier obstacle perçu par les entre-
prises pour l’IO. Les barrières internes telles que la résis-
« On a mis en place les formations pour avoir des
tance au changement, le manque de temps (notamment le
exemples par la pratique : les gens ont pu avoir une
temps management), ou le manque de qualifications, les
toute autre vision du Lean. » (Manager, ENT6).
devancent nettement.
Mais cette mauvaise image du Lean, bloquante par
Trois explications peuvent être données à ce phéno-
certains aspects, a pu être induite par les entreprises elles-
mène. Premièrement, les barrières liées aux coûts ou à l’ac-
mêmes, par certains de leurs responsables qui ont voulu la
cès aux ressources financières pourraient, par nature, être
présenter de manière très, voire trop, réductrice ou respec-
plus liées à l’IT qui réclame des financements très impor-
tueuse de ce qui se faisait ailleurs, soit notamment au Japon,
tants en termes de R&D et d’équipements. Le coût de l’IO
stoppant alors toute velléité en interne.
serait bien moindre et serait plus lié à sa phase de mise en
« C’est l’ancien directeur de production qui nous avait usage (Damanpour &Aravind, 2012). La seconde explica-
présenté le Lean de façon catastrophique... personne tion repose sur le fait que nous avons interviewé des acteurs
n’a adhéré à l’époque. » (DRH, ENT6). qui ont vécu et vivent encore le processus d’IO et qui font
face à ces obstacles dans leur « quotidien ». Il est peut-être
naturel que leur souci soit davantage orienté sur la résis-
Discussion tance au changement de leurs collaborateurs et collègues ou
sur le temps qui leur fait tant défaut. Enfin, notre recherche
A la lumière des études de cas, nous discutons nos résultats
repose sur les perceptions des barrières à l’IO de différents
et regardons en quoi ils prolongent et enrichissent les tra-
acteurs de l’entreprise, et non plus uniquement sur celles de
vaux existants. Nous souhaitons, par ailleurs, faire ressortir
la direction, qui, de fait, pourraient être plus orientées sur
les constats susceptibles d’éclairer les réflexions des prati-
les impératifs et difficultés d’ordre financier.
ciens sur l’accompagnement des IO.
La « résistance au changement » qui est l’obstacle le
plus fortement perçu dans notre étude a, bien sûr, déjà été
De la prise de conscience des barrieres a leur identifiée pour l’IT (Baldwin &Lin, 2002, Galia &Legros,
depassement 2004, Tourigny &Le, 2004, Zwick, 2002) comme par les
deux recherches qui ont aussi étudié les barrières à l’IO
Notre recherche révèle que ce sont les entreprises qui sont
(Madrid-Guijarro, et al., 2009, Wagner, et al., 2011). Elle
parvenues à aller le plus loin dans le processus d’IO qui sont
paraît effectivement indissociable de l’IO qui, plus que
aussi les plus conscientes des obstacles. La conscience des
toute autre innovation, répond à l’idée de « destruction
barrières à l’IO représenterait donc le premier pas vers les
créatrice » au sens de Niosi (1998) : elle « détruit » cer-
actions qui peuvent les minimiser ou les éliminer. Baldwin
taines règles sociales dont la stabilité avait fini par faire
et Lin (2002), Hadjimanolis (1999), Tourigny et Le (2004)
sens (exemple : produire le plus possible quitte à stocker, )
ont déjà mis en évidences ce type de résultat en étudiant les
et qui étaient sources de « routinisation », pour « créer »
barrières à l’IT. Par contre, contrairement aux conclusions
de nouveaux modes de pensée, de nouveaux modes opé-
de Tourigny et Le (2004) selon lesquelles les rigidités orga-
ratoires (dans le cas du Lean, produire au juste à temps,
nisationnelles (résistance au changement) sont des barrières
produire uniquement ce qui est demandé par le client, ) qui
infranchissables, nos résultats montrent que les entreprises
devront devenir des routines ou standards à leur tour. C’est
qui ont réussi à pérenniser l’usage de l’IO, sont parvenues à
la raison pour laquelle certains auteurs ont estimé qu’elle
les minimiser (voire même à transcender le processus d’IO)
était plus difficile à adopter que les IT (Damanpour &Evan,
à l’aide de pratiques de management (participation des sala-
1984), car plus « sujette » à résistance. Suivant le concept de
riés à l’élaboration des plans de mise en oeuvre, démonstra-
« Path dependency » (Coombs &Hull, 1998), le processus
tion par la formation, démonstration par les résultats sur le
d’IO serait donc contraint par les routines, les apprentis-
terrain). Les barrières ont alors joué un rôle de « stimulant
sages passés, les évènements passés, vécus par le collectif
managérial ». C’est une illustration de l’effet d’apprentis-
comme les individus (Alänge, et al., 1998). Comme l’ont
sage propre au processus d’innovation.
montré Wagner et al. (2011), les échecs dans les tentatives
de changements passés affectent la perception de l’IO et
de ses attributs, causant du scepticisme, voire un désinté-
l’aspect bloquant du coût devance par les obstacles
rêt et une non-implication dans le nouveau projet. Au sein
lies aux ressources humaines
de ENT4, certains salariés se sont dits très réticents lors
A la différence des résultats – relativement stables sur ce de l’adoption du Lean parlant de la nouvelle « lubie » de
point – des recherches sur les barrières à l’IT (Baldwin l’entreprise. Leur scepticisme face au nouveau projet pre-
&Lin, 2002, Corrocher &Fontana, 2008, Frenkel, 2003, nait une forme passive de résistance au sens de Lapointe et
Galia &Legros, 2004, Madrid-Guijarro, et al., 2009, Rivard (2005). ENT 6 s’est, elle, heurtée à une résistance
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 137

plus active qui, selon ces mêmes auteurs, se manifeste par plus certainement, un manque de conscience ou une repré-
des comportements durs mais non destructifs, ici, un refus sentation simplifiée et biaisée de la fonction managériale
ostentatoire de travailler sur les nouvelles lignes de produc- et de ce qu’elle implique. Cela peut avoir des incidences
tion Lean. Dans ce dernier cas, la résistance a eu des effets sur la capacité des managers à exercer leurs fonctions, ceci,
négatifs en termes de temps (blocage momentané du pro- d’autant plus, si l’entreprise a décidé de promouvoir ses
cessus d’IO) et en termes financiers (recrutement d’un per- meilleurs techniciens aux postes d’encadrement de proxi-
sonnel intérimaire) mais a également et paradoxalement eu mité sans accompagnement et sans penser leur transition de
des effets bénéfiques. En effet, elle a incité la Direction de rôle. L’expérience malheureuse de ENT3 en est un exemple
ENT6 à « revoir sa copie », à repenser l’adoption du Lean cuisant : démission de 3 techniciens promus managers. A
autrement, en associant notamment des pratiques managé- l’inverse, une des entreprises qui a réussi l’IO, ENT6, a
riales : mise en œuvre de « workshop » pour co-construire mené une large réflexion sur les missions des managers et
la démarche, ouverture d’un centre de formation pour parti- les moyens à mettre en oeuvre pour qu’elles puissent être
ciper à la création de sens et à la « mutation » des routines. assumées au mieux. Elle a ainsi notamment décidé de reti-
Il semble donc important de ne pas interpréter systémati- rer les temps de travail des managers des temps de produc-
quement la résistance comme une opposition de principe tion de manière à ce qu’ils soient intégralement dédiés aux
au management, inévitablement contraire aux intérêts de missions de suivi, de contrôle et d’accompagnement. Elle a
l’organisation, mais comme un phénomène inhérent à la vie ainsi donner les moyens aux managers de jouer un rôle de
de l’entreprise et qui peut même être « constructif et loyal » « créateur de sens » (en légitimant et donnant de la signi-
lors des processus d’innovation (Zwick, 2002). fication aux nouvelles pratiques), « d’improvisateurs » (en
reconnaissant les signes et causes de résistance, en étant à
Le manque de temps est le second obstacle interne
l’écoute des idées qui émergent du terrain et en apportant
le plus cité. Il a plus rarement été identifié, et, si oui, tou-
les réponses co-construites appropriées) (Vas, 2005) et de
jours dans le cas de PME (Hadjimanolis, 1999, Larsen
constructeur du climat social propice à l’adoption d’inno-
&Lewis, 2007, Vermeulen, 2005) et pour l’IO (Wagner,
vations (Madrid-Guijarro, et al., 2009). En l’absence de
et al., 2011). Si l’IT est plus consommatrice de ressources
tels signaux de support des managers, les chances de succès
financières (financement de la R&D, de ses acteurs et des
de l’adoption d’une IO sont réduites (Yetton, et al., 1999,
équipements), l’IO le serait plus en temps, notamment en
Zmud, 1984).
phase de mise en usage (Damanpour &Aravind, 2012). Il
semble donc cohérent que le manque de temps paraisse être Le manque de qualification a très souvent été identi-
un frein plus palpable à l’adoption d’une IO que d’une IT, fié comme barrière à l’innovation technologique et, selon
d’autant que les entreprises étudiées sont majoritairement Tourigny et Le (2004), plus fortement pour les PME.
des PME. Il serait, selon les résultats de Galia et Legros (2004), le
second facteur le plus décisif, après le risque économique,
Le manque de temps recouvre, selon nous, différents
dans le report des projets d’innovation. Nos résultats
phénomènes. Tout d’abord, il peut être une forme de résis-
montrent qu’il peut mettre en péril la poursuite de l’usage
tance passive de la part des acteurs. Ensuite, il peut s’expli-
de l’IO ou ralentir son adoption. Ce manque de qualifica-
quer par le fait que les entreprises ont, en règle générale,
tion ou d’expertise est une des raisons qui conduisent les
moins de personnel et d’experts spécifiquement dédiés
entreprises à se tourner vers l’extérieur (consultants, centres
aux IO qu’aux IT (Birkinshaw, et al., 2008). De ce fait,
de ressources dédiés ). Les six entreprises étudiées ont fait
les acteurs internes qui sont chargés de la mise en usage
appel à des consultants. Pour deux d’entre elles (ENT1 et
des IO doivent souvent partager leur temps avec d’autres
ENT3), le départ des consultants a sonné le glas du Lean.
missions, ce qui peut représenter une entrave ou un frein.
L’incapacité à allouer les ressources nécessaires à l’adop- Par ailleurs, face au manque de connaissances et d’ex-
tion d’une innovation a été identifiée comme une des dif- pertises, « des communautés de pratiques » Lean (une pas-
ficultés majeures des PME (Hadjimanolis, 1999, Tourigny sion commune pour le Lean semble en être le ciment) qui
&Le, 2004, Vermeulen, 2005). Enfin, les entreprises perce- tendent davantage vers des « communautés épistémiques »
vant moins les avantages (notamment en termes d’effets sur (leur objectif est clairement de développer des connais-
la performance) des IO que des IT, elles sont aussi moins sances utiles pour le collectif, et non pas seulement, pour
enclin à leur allouer spécifiquement des ressources, d’où leurs compétences individuelles) (Cohendet, et al., 2003)
cette perception plus forte du manque de temps. Nos résul- se sont constituées autour de « champions » dans deux des
tats mettent en évidence que le manque de temps est d’au- entreprises qui ont réussi (au sens d’usage pérenne) l’adop-
tant plus ressenti par les managers qui n’ont pas toujours tion du Lean (toutes deux appartiennent à des groupes).
de temps dédié pour le suivi et l’accompagnement de leurs Elles ont permis une accumulation des connaissances (sur
équipes, alors que leurs directions nourrissent de grandes la démarche, ses outils, ses difficultés, ses leviers) et leur
exigences à ce niveau. Elles n’hésitent d’ailleurs pas à par- circulation ou diffusion au sein des entreprises. Elles ont
ler de « ventre mou » à leur égard. On peut donc noter une aussi participé à créer et donner du sens à la démarche. Elles
certaine hypocrisie de la part des Directions à ce niveau (de semblent donc avoir joué, et continuent à jouer (en phase de
grandes exigences sans donner les moyens de celles-ci) ou, poursuite de l’usage) un rôle crucial dans le processus d’IO.
138 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

les attributs de l’innovation organisationnelle elle- Tout d’abord, le coût de l’IO étant, en règle générale, plus
même faible que celui de l’IT, la recherche de financements est
moindre. Ensuite, comme la perception des difficultés ne
Les typologies des barrières à l’innovation n’ont, à notre
se limite pas, dans notre recherche, à celle des top-mana-
connaissance, jamais intégré les attributs de l’innovation
gers, cet aspect financier est peut-être aussi moins prégnant.
comme de potentiels obstacles, étant restées fidèles à la
Les difficultés pour trouver des informations, documen-
catégorisation initiale (barrières internes et externes) pro-
tions, soutiens extérieurs n’ont pas non plus été relevées.
posée par Piatier (1984). Pourtant, les recherches sur les
Cela s’explique en grande partie par le fait que le Lean fait
déterminants de l’innovation les ont intégrés depuis long-
l’objet d’une grande attention aussi bien au niveau natio-
temps établissant que le taux et la vitesse de diffusion d’une nal (réflexions au sein du gouvernement pour le dévelop-
innovation sont influencés par ses attributs (Damanpour, pement du Lean dans la fonction publique) que territorial
1991, Häggman, 2009, Rogers, 1995). La recherche plus (lancement de programmes d’accompagnement : Lean
récente de Häggman (2009) montre d’ailleurs que la per- PME soutenu par la Région Rhône Alpes et la Drire). Les
ception des attributs (notamment l’avantage relatif aussi publications, conférences sur le Lean ainsi que les offres
bien en termes de bénéfices que de coûts) de l’innovation de prestations de services (consultant, cabinets conseil…)
technologique (laser pulsé) par le collectif adoptant, peut sont très importantes, et parfois soutenues et promues par le
favoriser ou bloquer son processus d’adoption. Nos résul- Pôle de Compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont
tats justifient l’intégration des attributs de l’IO dans les Blanc3 dont 5 des entreprises étudiées sont membres. Les
potentielles barrières et incitent à plus de développements à entreprises disposant d’une offre pléthorique de conseils
ce niveau. Dans les cas étudiés, la mauvaise image du Lean et d’experts, la perception de la difficulté à accéder à ces
aussi bien en termes d’incompatibilité avec les valeurs et ressources extérieures en est réduite. La seule barrière
routines de l’entreprise qu’en termes de désavantage rela- externe clairement identifiée par nos résultats concerne la
tif (impression notamment que le Lean peut être source difficulté pour trouver des partenaires extérieurs (fournis-
de détérioration des conditions de travail) a eu des consé- seurs notamment) capables de fonctionner selon la même
quences néfastes sur son processus d’adoption. Elle a aussi philosophie Lean. En effet, l’adoption des nouvelles pra-
bien affecté la phase de décision (décision reportée) que tiques Lean (le juste à temps, la réduction des stocks par
celle de mise en usage (retard ou même blocage). Il semble exemple) a des répercussions sur l’ensemble de la chaîne
qu’une organisation qui adopte pour la première fois une logistique et peut donc être entravée si les fournisseurs ne
IO largement développée dans d’autres entreprises (voire parviennent pas à fonctionner selon le même mode (pro-
pays), et qui a donc fait couler beaucoup d’encre, aura tout duire à la demande, livrer en juste à temps). Cette difficulté
intérêt à prendre conscience, d’une part, qu’elle ne peut pas se matérialise plus en phase de poursuite de l’usage lorsque
pour autant être envisagée comme une innovation « clés en les obstacles internes, qui prédominent en phase de mise
main » (David, 1996) et, d’autre part, qu’elle peut être per- en usage, sont en partie dépassés. Pour surmonter cet obs-
çue négativement par les salariés, ce qui représente alors un tacle, une des entreprises (ENT6) a, par exemple, ouvert
risque pour son adoption. Cela lui permettra non seulement son centre de formation à ses partenaires pour les inciter à
de penser à « contextualiser » l’IO c’est à dire à la « trans- fonctionner selon les mêmes principes. Elle participe aussi
former » pour l’adapter au contexte spécifique de l’entre- activement (tout comme ENT4) à la promotion du Lean par
prise (David, 1996), mais également d’anticiper le travail le biais de conférences.
de communication et de démonstration à entreprendre pour
que les salariés perçoivent l’utilité et la pertinence de l’IO
pour leur propre travail comme pour l’entreprise (Yetton, des synergies entre barrieres a l’innovation
et al., 1999). Favoriser les interactions entre les salariés et organisationnelle
services acquis à la cause de l’IO et ceux qui font preuve
Nos résultats laissent entrevoir des synergies, des inter-
de plus de scepticisme et de résistance semble représenter
dépendances entre certaines barrières. Par exemple, nous
un levier intéressant pour atteindre cet objectif (Häggman,
avons vu que la résistance au changement semble nettement
2009).
liée au manque de temps, notamment au manque de temps
« management », qui est lui-même étroitement lié à une
gestion de priorités contradictoires (produire et assurer un
une moindre perception des barrieres externes
soutien et suivi terrain de ses équipes). Lors du processus
Nos résultats montrent que les barrières externes sont d’IO, ce manque de temps dédié au management peut alors
moins fréquemment perçues et ont un plus faible poids lors amplifier la résistance au changement qui ne sera alors pas
de l’adoption d’une IO telle que le Lean. Les difficultés suffisamment perçue et gérée. Par ailleurs, la centralisation
pour trouver des ressources financières sont peu soulevées présente aussi des synergies avec la résistance au change-
par les acteurs. Deux explications peuvent être proposées. ment. Le fait que la décision d’adopter une IO soit prise

3. Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc inclut 283 entreprises de l’usinage et de la mécanique de précision. Le Lean Management
dont 93 % de PME de sous-traitance. Il est spécialisé dans les activités représente une part importante de son programme industriel.
Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 139

unilatéralement par la direction, que sa mise en œuvre soit pas seulement, selon nous, de proposer des formations en
imposée renforce le risque de résistance au changement. management, mais d’inciter les entreprises à mener des
réflexions approfondies notamment sur le rôle des mana-
Des complémentarités entre barrières à l’IO se dessinent
gers de proximité lors d’un processus d’IO, sur la difficile
donc, mais notre travail ne permet pas d’en définir claire-
naissance des managers (pour éviter d’improviser un pas-
ment les « grappes ». Plusieurs recherches ont travaillé sur
cet aspect (Galia &Legros, 2004, Segarra-Blasco &Garcia- sage à ce statut comme nous avons pu le voir). En effet,
Quevedo, 2008). Les complémentarités entre les barrières ils sont une des clés à la résistance, à la création de sens,
à l’IO peuvent avoir des implications fortes sur les poli- au climat social propice à l’IO. Mais il serait hypocrite de
tiques de l’innovation puisque, comme le suggèrent Galia se limiter aux exigences que l’on place en eux, sans réflé-
et Legros (2004), elles rendraient inefficaces des actions chir aux moyens à mettre en œuvre pour les former et les
centrées sur une barrière de manière isolée. accompagner. D’autre part, pour pallier le manque de qua-
lifications et d’expertises au sein des entreprises, il nous
semblerait intéressant d’encourager des « communautés de
Conclusion pratiques ou épistémiques » inter-entreprises (Cohendet, et
al., 2003) pour partager les expériences, en tirer bénéfice et
Cette recherche visait à améliorer la compréhension de ainsi développer les connaissances.
l’Innovation Organisationnelle (IO), à travers l’étude du
Lean Management et à en identifier les obstacles en distin- Des travaux ultérieurs pourraient pallier les limites de
guant les phases de son processus (décision, mise en usage notre recherche, notamment en étudiant une autre IO que le
et poursuite de l’usage). Lean Management et en contrôlant l’influence de facteurs
de contingence tels que la taille et la complexité structurelle
Trois principaux apports émergent de notre travail. des entreprises dont les effets sur l’innovation ont déjà été
Tout d’abord, il semble que lorsque les barrières à l’IO mis en évidence (Damanpour, 1996, Kimberly &Evanisko,
sont identifiées, leurs effets compris (souvent aux dépens 1981). Nous devons aussi reconnaître que l’analyse par
du processus), des actions peuvent être entreprises pour les phase que nous proposons peut créer des approximations,
éliminer et ainsi permettre au processus d’IO de reprendre « les frontières entre les périodes d’analyse pouvant être
son cours. Les barrières ne doivent donc pas être interpré- aussi ambiguës que les frontières entre processus suppo-
tées comme des facteurs qui stoppent l’IO mais comme de sément distincts » (Langley, 1997). Elle présente pourtant
possibles « stimulants managériaux ». Ensuite, notre travail l’intérêt de montrer, notamment, que les efforts d’accom-
a permis d’identifier et de classer les barrières à un type pagnement, ne devraient pas se limiter aux phases de mise
particulier d’innovation, l’IO, ce qui a rarement été traité. en usage mais redoubler de vigilance en phase de poursuite
La grande majorité des travaux se concentrent, en effet, sur de l’usage au risque que celui-ci ne se perde avec le temps.
les IT. Contrairement aux résultats des recherches sur les
Ces premiers résultats appellent aussi à d’autres appro-
obstacles à l’innovation (majoritairement technologique),
le coût ou les barrières dites économiques n’apparaissent fondissements. Une analyse quantitative des barrières en
pas, dans notre étude, comme les premiers obstacles perçus fonction du type d’innovation pourrait permettre de véri-
par les entreprises lors d’un processus d’IO. Les barrières fier si leur hiérarchisation est différente pour les IT et les
internes telles que la résistance au changement, le manque IO. Ces dernières étant les plus répandues en France, elles
de temps (notamment le temps management), ou encore le devraient d’ailleurs faire l’objet de plus d’attention. Nos
manque de qualifications, les devancent nettement. A l’ins- résultats suggèrent que la perception des barrières varie
tar de Monhen et al. (2008), nos résultats montrent donc en fonction des acteurs et que, comme l’ont aussi montré
que les barrières internes, notamment celles liées aux RH, Madrid-Guijarro, et al. (2009), il pourrait être réducteur,
doivent recevoir une plus grande attention de la part des voire dommageable, d’uniquement prendre en compte la
chercheurs et des praticiens. Enfin, dans la lignée des tra- perception des managers et des membres de la direction.
vaux de Galia et Legros (2004), nos résultats suggèrent que Il serait donc intéressant d’analyser comment la perception
certaines barrières sont interdépendantes et se renforcent des barrières à l’innovation varie en fonction des acteurs
mutuellement. Les combattre de manière isolée serait alors et en quoi elle affecte le processus. Enfin, la complémen-
inutile. tarité des barrières à l’IO appelle aussi à de plus amples
recherches.
Au plan managérial, outre les actions suggérées dans
la partie précédente, nous attirons l’attention des acteurs
publics en charge du soutien à l’IO et des entreprises sur
Bibliographie
deux points complémentaires. D’une part, bien que les
compétences techniques soient souvent privilégiées dans Abernathy, William J.; Utterback, James M. (1978). “Patterns of
les programmes d’accompagnement à l’innovation techno- industrial innovation”, Technology Review, Vol. 80, p. 40-47.
logique ou même organisationnelle, il nous semble crucial Alänge, Sverker; Jacobson, Staffan; Jarnehammar, Annika
que l’accent soit aussi porté sur le management. Il ne s’agit (1998). “Some aspects of an analytical framework for studying
140 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

the diffusion of organizational innovations”, Technology Eisenhardt, Kathleen; Graebner, Melissa (2007). “Theory buil-
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142 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

ANNEXE 1
Grille de codage barrière l'IO

Type d'élément ENTREPRISE

Extrait document Document intégral
Référence du document Extrait interview
ACTEUR
Interview intégral Vidéo
Autre 13

Date STATUT ACTEUR

STATUT ACTEUR CODE

MANAGER
OPÉRATEUR TECHNICIEN
CONSULTANT
DIRECTION
Extrait (recopier l'extrait ci-dessous)

Verbatim à reprendre (copier coller les éléments remarquables en vue de les mettre en valeur plus tard)

Recodage des modalités de la question fermée "ADOPTION"

PRISE DE DÉCISION MISE EN USAGE
POURSUITE DE L'USAGE
OBSTACLES
Liés à l'organisation (internes) Liés à l'innovation elle-même
Liés à l'environnement (externes) Autre
OBSTACLES AUTRES

OBSTACLES INTERNES AUTRES OBSTACLES INTERNES

Structure Ressources financières
Ressources humaines Autre
OBSTACLES RESSOURCES HUMAINES
Manque de temps (notamment temps management) Manque d'expertise technque
Manque de qualifications Attitude face au changement management
Attitudes face au changement salariés Autre

OBSTACLES RESSOURCES HUMAINES

Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management 143

ANNEXE 1 (suite)
Grille de codage barrière l'IO

OBSTACLES STRUCTURE
Centralisation participation Formalisation
Interdépendance Taille
Autre
AUTRES OBSTACLES STRUCTURE

OBSTACLES EXTERNES
Obtention de financements Conditions du marché
Difficultés pour trouver des partenaires Pas de soutien
Difficultés pour trouver des informations Difficultés pour trouver du personnel qualifié
Autre
AUTRES OBSTACLES EXTERNES

OBSTACLES LIÉS À L'INNOVATION

Image négative de l'innovation Coût de l'innovation
Autre
AUTRES OBSTACLES LIÉS À L'INNOVATION
144 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro 4

ANNEXE 2
Grille de codage barrière l'IO