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#8
« Blue Ocean Strategy » est un livre écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne.
La finalité de cette synthèse est d’en retenir l’essence même et de pouvoir appliquer les
concepts qui en sont issus.
Définition d’un Océan Bleu
Afin d’introduire la notion principale du livre, il faut se poser la question : « Qu’est-ce qu’un
Océan Bleu ? ».
L’un des plus gros risques pour tout business est de se retrouver dans un océan rouge. À
savoir, avoir à lutter contre une concurrence ardue, déchaînée et exponentielle entraînant une
volatilisation de la marge qui peut être un véritable cauchemar pour un chef d’entreprise, peu
importe la taille de son organisation ou son secteur d’activité.
L’océan bleu, a contrario, représente un nouveau marché où la concurrence n’existe pas et dans
lequel une proposition de valeur novatrice permet de générer des perspectives colossales de
croissance tout en étant accompagnées d’une demande intelligemment créée.
La stratégie de l’océan bleu se décline en leçons, outils et méthodes qu’il faut pouvoir maîtriser
pour mettre hors-jeu la concurrence, dans le but de ne pas la combattre frontalement.
Non sans rappeler la couleur du sang, l’océan rouge symbolise les conséquences tragiques de la
bataille concurrentielle faisant rage entre les acteurs d’un même marché.

L’océan bleu, quant à lui, fait écho à une immensité de possibilités transformables en valeur
ajoutée pour une demande à conquérir.
Une fois ces notions distinctives assimilées, il est nécessaire de répondre à ces questions :
« Comment aligner toutes ses activités autour de la stratégie de l’océan bleu ? »,
« Comment faut-il procéder pour que son océan bleu ne devienne pas rouge ? », et
« Comment ne pas tomber dans les pièges de l’océan rouge ? ».

Blue Ocean Strategy 2

Il est nécessaire de comprendre les différents enjeux : l’alignement complet de l’organisation avec
cette stratégie, le renouvellement de l’océan bleu, la maîtrise des risques de dérivation, la place
de la concurrence par rapport à la réflexion stratégique globale, la mise en forme de sa structure
organisationnelle pour conquérir de nouveaux marchés, la créativité stratégique continue et
systématique, la conception et l’exécution de la stratégie dans une logique d’accompagnement
au changement, la méthodologie créatrice de stratégie, l’obligatoire différenciation par l’apport
de nouvelles solutions, l’influence de l’opinion publique liée à une propagation de l’information
virtuelle, le décalage géographique de la future demande et la possibilité de devenir un acteur
global beaucoup plus rapidement et facilement.
Nous reviendrons sur chacun de ces points dans cette synthèse.

Qu’est-ce que la stratégie de l’océan bleu ?

Pour expliquer cette notion, voici un exemple concret ; il s’agit du Cirque du Soleil.
En effet, l’entreprise canadienne de divertissement artistique a révolutionné l’industrie du
cirque. Les acteurs de ce marché s’affrontaient dans un océan rouge où la stratégie utilisée
était la surenchère des moyens et ressources (animaux exotiques, intermittents célèbres…) et la
domination par les coûts (baisse des prix des places).
Le Cirque du Soleil a choisi de ne pas combattre la concurrence sur leur terrain mais de changer
les règles d’une industrie vieillissante et déclinante, pour en créer une nouvelle.
En changeant de stratégie, et en évinçant ainsi ce qui faisait la force des cirques traditionnels, il
a reconfiguré le cirque en un spectacle mature dans le but de modifier son cœur de cible et de
leur adresser une proposition de valeur cohérente et novatrice.
Exit les animaux sauvages et les clowns pour enfants, le Cirque du Soleil s’adresse aux adultes
avec des spectacles acrobatiques, dansés et rythmés où sont dépeints des fables et histoires.
Les résultats sont sans équivoques, le Cirque du Soleil a créé un nouveau marché, une nouvelle
demande et a totalement annihilé la concurrence.
Il a alors pris totalement la liberté de réaliser une marge très importante sur la vente des billets,
de très loin supérieure à celle réalisée par les acteurs de l’océan rouge.
Après avoir utilisé cet exemple pour appréhender encore un peu mieux le concept, il faut
maintenant comprendre que cette stratégie n’est que poudre aux yeux si elle ne s’accompagne
pas d’un cadre et d’outils pratiques pour la mettre en place.
La stratégie de l’océan bleu ne s’apparente pas à du « one-shot ». C’est justement tout le contraire.
Cette stratégie se doit d’évoluer en permanence et doit être considérée par le business leader
comme un ensemble de valeurs et de principes que son entreprise devra adopter et répéter,
encore et encore.

3 Blue Ocean Strategy

L’essence même de l’océan rouge se caractérise par la stratégie militaire. Le concept est simple.
Un ennemi se tient devant vous, prêt à vous anéantir pour récupérer vos terres. Des plans sont
alors imaginés pour transformer le champ de bataille en une marre de (leur) sang.
La vision de cette stratégie est uniquement basée sur la lutte contre ses adversaires pour gagner
des parts de marchés. L’océan bleu, quant à lui, permet à une entreprise de laisser les acteurs
d’un marché s’entretuer, en substituant l’existant par la création d’une valeur nouvelle, générant
des profits librement.
Attaquer un marché avec une offre identique que la concurrence équivaut à se mettre une balle
dans le pied : on va devoir combattre par les prix et donc voir ses profits diminuer toujours plus.
Pourquoi ne prendre qu’une part quand on peut manger le gâteau en entier ? Pour créer un
océan bleu, le businessman doit prendre des décisions stratégiques tournées vers la création
d’une offre unique et novatrice. Un océan bleu ne s’incrémente pas à une période ou à un
secteur d’activité en particulier. La règle essentielle à assimiler reste simple : l’innovation au
service de la création de valeur est la base de la stratégie.
Le piège principal à ne pas commettre est de ne pas utiliser la concurrence comme moteur de
votre stratégie ! C’est l’innovation de valeur qu’il faut domestiquer et utiliser. Le but est clair :
rendre la concurrence inexistante et inoffensive, avec une valeur que les autres ne possèdent pas.
Par-là même, vous créez un nouveau marché.
L’océan bleu mêle différenciation et diminution des coûts simultanément. Reprenons l’exemple
du Cirque du Soleil, qui supprime les éléments les plus couteux de son industrie, comme les
animaux notamment, pour les remplacer par une offre nouvelle.
L’analyse des besoins des consommateurs est stratégique car elle permet d’identifier les nouvelles
cibles qui vous permettront de lancer de nouveau concept. Ainsi, vous obtiendrez votre océan
bleu.
N’oubliez pas de renouveler votre offre régulièrement et systématiquement. Vous allez baisser
vos coûts en augmentant la valeur pour vos clients grâce à votre degré d’innovation. Cette
innovation de valeur stratégique n’est pas opérationnelle ou fonctionnelle.
En quelques mots, l’océan bleu est un marché sans concurrence, puisqu’il conduit à l’annihiler
complétement, qui crée une nouvelle demande en supprimant la migration des coûts, et en
jouant sur la différenciation et l’utilisation de moyens low-cost.

Blue Ocean Strategy 4

Des outils et des matrices analytiques optimisant la compréhension de la stratégie, et sa
formalisation
Sans outils analytiques, n’importe quelle stratégie business n’est pas applicable concrètement.
La stratégie de l’océan bleu a pour but de réduire les risques, non pas d’en créer.
Les différents outils à utiliser :
1er outil qui est aussi l’outil de base : le CANVAS. Il a deux utilités dans notre démarche :
- Comprendre le marché existant et les caractéristiques liées aux concurrents et à leurs offres.
En d’autres termes, il s’agit de comprendre sur quelles variables ils se battent.
- Permettre de transformer la variable « concurrence » en alternatives industrielles, et la variable
« clientèle existante » en nouveaux besoins à satisfaire.
Pour cela il faut redéfinir les problématiques sur lesquelles se battent les concurrents du marché,
ne pas choisir entre création de valeur et diminution des coûts (faire les deux), et enfin reposer
les questions existentielles qui vont changer le cours de la courbe du marché.
2e outil : la matrice des quatre actions.
Elle a pour objectif de reconstruire la proposition de valeur faite au client en réinventant la
courbe de valeur. Vous devez vous poser ces quatre questions :
- Quels facteurs, que l’industrie prend pour acquis, devraient être éliminés ?
- Quels facteurs devraient être rabaissés en dessous du niveau du marché ?
- Quels facteurs devraient être placés bien au-dessus du niveau du marché ?
- Quels facteurs, jusque-là négligés, doivent être créés ?
3e outil : la matrice ÉRAC : Éliminer / Réduire / Augmenter / Créer, en se concentrant sur les
variables du marché.

ÉLIMINER AUGMENTER
Ce qui a de la valeur perçue
Les variables qui pour le client, mais qui n’est
n’apportent aucune valeur pas assez développé ou qui
ajoutée peut être amélioré

RÉDUIRE CRÉER
Ajouter de la valeur perçue
qui n’existe pas encore dans
les produits

5 Blue Ocean Strategy

Vous devez retenir qu’une bonne stratégie se distingue par trois caractéristiques : une focalisation
totale, une divergence (face à la concurrence) et un slogan percutant (aspect purement
commercial).
Les principes à ne pas oublier :
- La stratégie de l’océan bleu impose de se positionner en gagnant dès son lancement sur un
marché.
- Si vous vous retrouvez piégé dans l’océan rouge, c’est que vous avez basé toute votre stratégie
selon la concurrence du marché existant.
- Quand vous voulez créer de la valeur, ne vous focalisez pas uniquement sur ce que vous devez
augmenter ou créer par rapport au marché existant, mais aussi sur ce que vous devez réduire et
supprimer. L’objectif est d’équilibrer les coûts engendrés et continuer son développement dans
une stratégie à bas coûts.
- Prenez en compte les contradictions stratégiques issues de vos études et analyses.
- Votre business doit avoir une mentalité claire de développement en interne.
Comment redessiner les frontières entre les marchés, grâce aux « 6 pistes » ?
1 : Prenez en compte les industries alternatives, c’est-à-dire pas uniquement les industries dans
lesquelles on retrouve vos concurrents, mais également les offres alternatives de votre industrie.
2 : Prenez en compte les groupes stratégiques de votre industrie. Ce sont l’ensemble des
entreprises qui poursuivent la même stratégie dans la même industrie. Pensez en dehors de
la logique ambiante et essayez de comprendre quels facteurs poussent les consommateurs à
acheter chez l’un plutôt que chez l’autre. Et surtout, saisissez cette opportunité !
3 : Prenez en compte la chaîne des consommateurs, à savoir les acheteurs impliqués directement
ou indirectement dans l’acte d’achat (les influenceurs).
4 : Prenez en compte la complémentarité entre le produit et les services associés potentiels que
vous souhaitez utiliser.
5 : Prenez en compte et analysez l’attrait rationnel ou émotionnel du consommateur par rapport
à votre proposition de valeur.
6 : Prenez en compte la notion de temps, à savoir les caractéristiques économiques, industrielles,
politiques et financières de l’environnement de votre industrie globale qui pourront impacter
votre marché.
Donnez la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres, avec l’aide des quatre étapes de
la visualisation stratégique
- Étape 1 : concentrez-vous sur la dimension globale. Visualisez votre stratégie actuelle et vos
futures stratégies que vous devrez incrémenter à moyen terme.
- Étape 2 : dessinez votre CANVAS avec les éléments suivants :
• Où et comment votre stratégie doit-elle changer ?
• Définissez les avantages distinctifs de votre offre ou les produits alternatifs envisageables.
• Comment votre stratégie répond-elle à une problématique industrielle ?
• Comparez l’avant et l’après de votre profil stratégique.

Blue Ocean Strategy 6

- Étape 3 : imaginez votre stratégie dans une optique Corporate.
À l’aide du CANVAS ou avec la matrice PMS (Pionniers, Migrateurs, Colons) :
Les Pionniers sont des produits qui offrent une valeur sans précédent, un potentiel de croissance
et des bénéfices élevés. Ils ne sont pas du tout comme ceux de la concurrence. Ils n’ont pas
vraiment de concurrence réelle et se situent sur un marché pour eux-mêmes.
Les Migrateurs sont des produits et services qui ont de la valeur mais ne sont pas innovants.
Ces produits sont situés à la frontière entre les océans rouges et bleus, et peuvent avoir un
potentiel de croissance et des bénéfices si des changements sont apportés.
Les Colons sont des produits et services qui respectent les normes de l’industrie. Ils ne sont pas
innovants et ne divergent pas de la concurrence. Ils ont généralement peu ou pas de potentiel
de croissance ni bénéfices. Ils font face à une diminution régulière du nombre de clients. C’est
l’océan rouge. La plupart des produits sur le marché tombent aujourd’hui dans cette catégorie.
- Étape 4 : surpassez les limites de la planification stratégique.
Comment viser au-delà de la demande existante ?
Pour ce faire, les auteurs classifient les non-clients en trois niveaux.
Il y a effectivement trois rangs de non-clients :
• Premier niveau: non-clients bientôt clients
• Deuxième niveau: Les non-clients “anti”
• Troisième niveau : Non-clients non explorés

non-clients
non explorés

non-clients
“anti”

bientôt clients

votre
marché

Il est important de se rappeler que le fait que quelqu’un ne soit pas votre client ne signifie
pas qu’il ne peut pas vous amener à des clients non captés. Les gens, en général, peuvent
influencer votre marque indépendamment de leurs affiliations personnelles ou de leur alliance
avec vous. Il est maintenant plus important que jamais d’influencer de telles connexions en
vous construisant comme une influence solide dans votre industrie. La stratégie de l’océan bleu
7 Blue Ocean Strategy
montre à quel point tout le monde est si occupé à courir après ses clients dans l’océan rouge,
alors que l’accent devrait être mis sur des marchés d’influence inexploités. La question à vous
poser : « Quelle est la portée de votre marketing et de votre influence ? ».
Bien réussir votre séquencement stratégique
Vous devez vous pencher sur quatre éléments définis dans un ordre précis, grâce à l’index des
idées de l’océan bleu.
La séquence commence avec l’utilité de l’acheteur, suivie par le prix, le coût et l’adoption.

- Votre idée offre-t-elle une utilité incroyable au consommateur ?

Si oui, continuez. Si non, repensez.
Les auteurs articulent la séquence stratégique de la stratégie de l’océan bleu à une idée
commercialement viable.
Le point de départ est l’utilité de l’acheteur : est-ce que votre offre débloque une utilité
exceptionnelle ; existe-t-il une raison impérieuse pour que la masse des gens l’achète ?
À défaut, il n’y a pas de potentiel océanique bleu pour commencer. Ici, il n’y a que deux options.
Gardez l’idée, ou repensez-la jusqu’à ce que vous atteigniez une réponse affirmative.
- Votre prix est-il abordable pour la plupart des acheteurs ?
Si oui, continuez. Si non, repensez.
La deuxième étape consiste à définir le bon prix stratégique.
La question clé ici est la suivante : votre offre est-elle calculée pour attirer la masse d’acheteurs
ciblés, de sorte qu’ils aient une capacité irrésistible à payer pour votre offre ? Si ce n’est pas le
cas, ils ne peuvent pas l’acheter. L’offre ne créera pas non plus un buzz irrésistible sur le marché.

Blue Ocean Strategy 8

Ces deux premières étapes traitent du côté des revenus du modèle d’affaires d’une entreprise.
Ils veillent à ce que vous créiez un bond dans la valeur nette de l’acheteur.
- Pouvez-vous limiter vos coûts pour réaliser des profits par rapport à votre prix stratégique ? Si
oui, continuez. Si non, repensez.
Pour sécuriser les profits, vous devez évaluer le troisième élément : le coût.
La question clé ici est : « Pouvez-vous produire votre offre au coût cible et gagner encore une
marge bénéficiaire saine ? ».
Vous ne devriez pas laisser les coûts imposer les prix. Vous ne devriez pas non plus réduire
l’utilité parce que les coûts élevés bloquent votre capacité à réaliser des profits au prix de la
stratégie.
Lorsque le coût cible ne peut pas être atteint, vous devez renoncer à l’idée car l’océan bleu ne
sera pas rentable. Vous devez adapter votre business modèle pour atteindre le coût cible.
- Avez-vous des barrières d’actualisation dans le temps ?
Si oui, continuez. Si non, repensez.
La dernière étape de la séquence consiste à aborder les obstacles à la mise en place.
Quels sont les obstacles pour adopter votre idée ? Avez-vous abordé ces questions à l’avance ?
La stratégie de l’océan bleu n’est complète que lorsque vous pouvez vous attaquer aux obstacles
dès le début pour assurer l’actualisation réussie de votre idée dans le temps.

Comment exécuter la stratégie de l’océan bleu ?

Il y a plusieurs questions à se poser pour mettre en place cette fameuse stratégie.

Comment vaincre les grands obstacles internes, à l’aide d’un management par le point de bascule et
aux éléments déclencheurs à fort impact ?
Après avoir développé une stratégie d’océan bleu pour un business modèle rentable, il vous faut
maintenant l’implémenter afin de relever le défi de l’entreprise, à savoir mettre en œuvre et
pouvoir trouver les limites à la stratégie.
Il y a généralement trois grands obstacles à surmonter :
- Cognitif : Sensibilisez vos employés au fait qu’un changement important de stratégie est
nécessaire. La concurrence dans un océan rouge n’est peut-être pas la bonne voie pour la future
croissance, mais elle devrait être compréhensible et confortable pour la plupart des gens au sein
de l’organisation.
- Ressources limitées : Plus les obstacles sont importants, plus les ressources sont nécessaires.
Prenez en compte que, dans la plupart des entreprises, les employés sont déjà pleinement
occupés dans l’exécution du travail quotidien de la gestion de l’entreprise.
- Motivation : Comment incitez-vous les acteurs clés de votre entreprise à agir rapidement et
avec persévérance ? Les employés accusent souvent la société de tous les problèmes qui existent.
9 Blue Ocean Strategy
À vous de savoir les motiver et les fidéliser.
Le point de basculement va alors être atteint. Il s’agit du point qui, dans toute organisation
provoquera un changement fondamental très rapidement : une fois les valeurs et l’implication
d’un certain nombre de personnes engagées, le processus de changement d’une nouvelle idée
se répandra rapidement.
La théorie du leadership des points de basculement suggère que ce type de mouvement ne
peut être défendu que par des agents qui font appel à des changements qui sont indiscutables.
Ils savent où concentrer leurs ressources et obtiennent l’engagement des acteurs clés de
l’organisation. Ils sont aussi capables d’apaiser ou faire taire les opposants locaux.
L’obstacle cognitif est l’idée que la bataille la plus difficile consiste simplement à amener les
gens à s’entendre sur les causes des problèmes actuels et le besoin de changement.
Les organisations peuvent faire face à ce problème en mettant les personnes qui ne veulent
pas de changement, ou qui ne ressentent pas le besoin de changement, face au problème afin
qu’elles ne puissent pas l’ignorer.
Il est aussi important de prendre en considération ces deux notions importantes :
- Vous pouvez diviser vos activités en deux points ; les points chauds & les points froids.
Les points chauds sont des activités qui ont un faible apport de ressources mais des gains de
performances potentielles élevés.
Les points froids sont des activités qui nécessitent des ressources importantes mais une faible
performance.
- Entourez-vous des « kingpins ». Ce sont des influenceurs clés dans l’organisation. Ils sont
très souvent employés avec un leadership naturel. Ils sont bien respectés et ont la capacité de
persuader les autres. Mais attention, ce sont eux qui peuvent débloquer l’accès aux ressources
clés mais aussi en bloquer l’accès…
Comment intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique, avec les trois principes du management
équitable ?
Il y a trois éléments qui définissent le processus équitable : l’engagement, l’explication et la
clarification des attentes.
Que les gens soient des cadres supérieurs ou des employés d’atelier, ils se tournent tous vers ces
éléments.
- L’engagement est l’implication des individus dans les décisions stratégiques qui les concernent,
en leur demandant leur avis et en leur permettant de s’accaparer les mérites des idées et des
hypothèses.
L’engagement doit reposer sur le respect de la direction envers les individus et leurs idées.
- L’explication signifie que toutes les personnes impliquées et affectées doivent comprendre
pourquoi les décisions stratégiques finales sont prises telles qu’elles sont.

Blue Ocean Strategy 10

Les explications rendent les gens confiants car ils sont satisfaits du fait que les gestionnaires aient
pris en considération leurs opinions, et que les décisions aient été prises de façon impartiale,
dans l’intérêt général de l’entreprise.
Une explication permet aux employés de faire confiance aux intentions de la direction même si
leurs propres idées ont été rejetées.
- La clarification des attentes exige de la direction une énonciation claire des nouvelles règles
du jeu.
Même si les attentes peuvent être exigeantes, les employés doivent savoir à l’avance quelles
seront les normes qui seront jugées et les pénalités en cas d’échec.
Ils doivent avoir en tête les objectifs de la nouvelle stratégie, les nouvelles cibles et les nouveaux
jalons, et qui est responsable de quoi.
Lorsque les gens comprennent clairement ce que l’on attend d’eux, ils peuvent se concentrer sur
l’exécution de la stratégie rapidement.
Notez qu’un processus équitable n’est pas une décision prise suite à des consensus.
Un processus « juste » ne vise pas à atteindre l’harmonie ou à gagner le soutien des gens par des
compromis qui tiennent compte de tous les avis, besoins ou intérêts de chacun.
Un processus équitable n’est pas la même chose qu’une « démocratie » sur le lieu de travail.
L’atteinte d’un processus équitable ne signifie pas que les dirigeants perdent leur privilège de
prendre des décisions et d’établir des politiques et des procédures.
Un processus équitable recherche les meilleures idées et fait en sorte qu’elles soient mises en avant.

Comment aligner la valeur, la rentabilité et les propositions ?

Comment les organisations qui appliquent les stratégies de l’océan bleu s’assurent-elles que
la valeur, le profit et les personnes sont parfaitement alignés lorsque différents cadres sont
responsables de chacun de ces domaines ?
Pour réussir un mouvement stratégique en faveur de l’océan bleu, les principaux dirigeants
d’une organisation doivent assumer la responsabilité et assurer l’alignement stratégique.
En règle générale, les cadres ayant un fort attrait fonctionnel ne peuvent pas remplir ce rôle
important car ils ont tendance à se concentrer sur l’une, plutôt que sur l’ensemble des trois
propositions de stratégie.
Il est impératif que les cadres supérieurs élaborent des propositions de stratégie parfaitement
alignées, les communiquent efficacement aux gestionnaires dans des domaines fonctionnels,
avec des responsabilités et des attentes claires.
Pour assurer une stratégie globale performante et durable, il faut que vous définissiez et atteigniez
efficacement les objectifs stratégiques dans chaque domaine fonctionnel conformément aux
propositions stratégiques.

11 Blue Ocean Strategy

 Efficience Stratégique
Alignement Stratégie avec de bonnes intentions, La stratégie qui offre la
Alignée mais inapplicable meilleure chance de gagner !
avec la vision
à long terme Stratégie intéressante
Pas alignée Stratégie inefficace
mais pas durable
Pas alignée Alignée

Alignement avec vos capacités organisationnelles

Lorsque les dirigeants développent une stratégie d’entreprise, ils commencent presque toujours
par analyser l’industrie ou les conditions environnementales dans lesquelles ils opèrent.
Ils évaluent ensuite les forces et les faiblesses des acteurs contre lesquels ils sont confrontés.
Avec ces analyses sectorielles et compétitives à l’esprit, ils cherchent à se tailler une position
stratégique distinctive où ils peuvent surpasser leurs rivaux en se construisant un avantage
concurrentiel.
Pour obtenir un tel avantage, une entreprise choisit généralement de se différencier de la
concurrence avec un prix supérieur, ou de maintenir des coûts bas.
L’organisation aligne sa chaîne de valeurs en conséquence, créant des stratégies de fabrication,
de marketing et de ressources humaines dans le processus.
Sur la base de ces stratégies, des objectifs financiers et des allocations budgétaires sont fixés.
La logique sous-jacente ici est que les options stratégiques d’une entreprise sont limitées par
l’environnement.
En d’autres termes, la structure forme la stratégie. Selon elle, la performance d’une entreprise
dépend de sa conduite, qui elle-même dépend de sa structure de base tels que le nombre de
fournisseurs, d’acheteurs et des barrières à l’entrée.
Cependant, même une étude sommaire de l’histoire du busines mondial révèle de nombreux
cas dans lesquels les stratégies des entreprises ont façonné la structure de l’industrie.
La stratégie de l’océan bleu reflète le fait que la performance d’une entreprise n’est pas
nécessairement déterminée par l’environnement concurrentiel d’une industrie.
Le cadre stratégique de l’océan bleu peut aider les entreprises à reconstruire systématiquement
leurs industries et inverser la séquence structure-stratégie en leur faveur.
Si l’approche structuraliste est utile et pertinente, l’approche par la stratégie de l’océan bleu
est plus appropriée dans certains contextes économiques et industriels. En effet, les difficultés
économiques d’aujourd’hui ont accentué la nécessité de développer une stratégie alternative.
La première tâche de la direction d’une entreprise est donc de choisir l’approche stratégique
appropriée en faisant attention à garder en tête les défis auxquels la société doit faire face.
Choisir la bonne approche, cependant, ne suffit pas. Les business leaders doivent ensuite veiller
à ce que leurs entreprises soient alignées derrière eux pour produire une performance durable.
Blue Ocean Strategy 12
Comment renouveler perpétuellement son océan bleu ?

La création d’océans bleus n’est pas une réalisation statique mais un processus dynamique. Une
fois qu’une entreprise crée un océan bleu et que ses conséquences sont connues, tôt ou tard, des
imitateurs vont apparaître.
Néanmoins, vous aurez toujours une longueur d’avance du fait qu’une stratégie de l’océan bleu
entraîne des obstacles considérables à l’imitation.
La première barrière est souvent cognitive. Les concurrents sont souvent empêchés d’imiter
simplement en raison de conflits d’image de marque, ou la stratégie de l’océan bleu ne correspond
pas à la logique stratégique conventionnelle.
Le deuxième obstacle est organisationnel. En effet, le copiage oblige souvent les entreprises à
apporter des changements substantiels à leurs pratiques commerciales existantes. La politique
intervient souvent, retardant pendant des années l’engagement d’une entreprise à imiter une
stratégie de l’océan bleu.
Le troisième obstacle comprend les forces économiques des océans bleus. Le volume élevé
généré par une innovation de valeur conduit à des avantages de coûts rapides, ce qui place les
imitateurs potentiels en queue de peloton.
Astuce : Ce que vous devez faire pour défendre vos océans bleus est de bloquer les nouveaux
venus sur le marché que vous avez créé, le plus longtemps possible. Il vous faut aussi augmenter
ces barrières avec une amélioration constante de votre stratégie initiale de valeur, de profit et
de personnes.

Comment éviter les 10 pièges de l’océan rouge ?

Piège 1 : Mettre l’accent sur vos clients existants

Pour créer de nouveaux marchés, pensez à vos non-clients et demandez-leur pourquoi ils ne
défendent pas votre industrie.
Un stratège de l’océan bleu reconstruit les frontières du marché non pas en regardant les clients
existants, mais en explorant les non-clients. C’est pourquoi l’analyse et la compréhension des
trois niveaux de non-clients sont des composantes essentielles de la stratégie de l’océan bleu.
Lorsque les entreprises supposent à tort que la stratégie de l’océan bleu est axée sur le client,
elles se concentrent sur ce qu’elles ont toujours mis en avant, à savoir comment rendre les
clients encore plus heureux.
Piège 2 : Penser que vous devez vous aventurer au-delà de votre cœur de métier pour créer
des océans bleus
Ils sont souvent beaucoup plus proches que vous ne le pensez. Les organisations doivent
s’aventurer dans des industries en dehors de leur cœur d’activité pour créer un océan bleu.
Mais ils peuvent tout aussi bien être créés au milieu des activités de base existantes d’une
entreprise. Tous viennent de l’intérieur, et non au-delà, des océans rouges des industries
13 Blue Ocean Strategy
existantes, ce qui remet en question l’idée que de nouveaux marchés se trouvent dans des
sphères éloignées.
Lorsque les entreprises croient à tort qu’elles doivent s’aventurer au-delà de leur cœur de métier,
elles hésitent à s’aventurer au-delà de l’océan rouge ou à se tourner vers d’autres industries qui
ne reposent pas sur leurs connaissances, compétences.
Piège 3 : Voir la création de marché comme synonyme de technologies révolutionnaires
Ça n’est pas le cas.
Pour débloquer un nouveau marché commercialement attrayant, concentrez-vous sur
l’innovation de valeur.
Un mouvement stratégique de l’océan bleu ne concerne pas l’innovation technologique en soi.
Lorsque la technologie est en jeu, il est essentiel de la relier à la valeur. L’innovation de valeur, et
non l’innovation technologique, ouvre de nouveaux marchés attrayants sur le plan commercial.
Piège 4 : Penser que vous devez être le premier à commercialiser pour débloquer un océan
bleu
Ce que vous devez, c’est d’abord faire les choses en reliant l’innovation à la valeur. Bien que la
vitesse soit importante, si vous vous fiez qu’à la vitesse seule ne débloquera pas un océan bleu.
Pour éviter ce piège, aucune entreprise ne devrait se reposer sur ses lauriers tant qu’elle n’aura
pas atteint l’innovation de valeur
Piège 5 : Équation de la création de marché avec différentiation
Pour créer un nouvel espace de marché, privilégiez la différenciation et le low-cost simultanément.
Contrairement à la stratégie concurrentielle traditionnelle, la stratégie de l’océan bleu consiste à
rompre le compromis valeur-coût pour ouvrir un nouvel espace de marché.
Piège 6 : Voir les bas prix comme la clé pour créer de nouveaux marchés…
…au lieu de penser à des prix stratégiques pour développer la demande et capturer les non-
clients de votre industrie. Un mouvement stratégique de l’océan bleu capture la masse des
acheteurs cibles grâce à des prix stratégiques, et non à faible coût. La clé n’est pas de poursuivre
les prix contre la concurrence au sein d’une industrie, mais contre les substituts qui capturent
actuellement les non-clients de votre industrie. L’utilisation de prix stratégiques peut être créée
à l’extrémité supérieure, à l’extrémité inférieure ou dans la moyenne d’un marché.
Piège 7 : Équation de la création de marché avec l’innovation
L’innovation de valeur, et non l’innovation en tant que telle, est la clé pour ouvrir un nouvel
espace de marché. Contrairement à la stratégie de l’océan bleu, l’innovation est un concept très
large basé sur une idée originale et utile.
Piège 8 : Voir les stratégies créatrices de marché comme des approches marketing et des
stratégies de niche
Au lieu de cela, recherchez les points communs clés parmi les groupes de clients et complétez
votre proposition de valeur avec une forte proposition de bénéfices et de personnes pour
l’exécution.

Blue Ocean Strategy 14

Le succès durable ne peut être atteint que lorsque la proposition de valeur de l’océan bleu d’une
entreprise est soutenue par les principales parties prenantes impliquées dans son exécution et
est complétée par de fortes prévisions de bénéfices.
Alors que le marketing met l’accent sur une segmentation plus fine pour capturer efficacement
les marchés de niche, la stratégie de l’océan bleu se concentre sur les points communs clés
entre les groupes d’acheteurs. Lorsque les praticiens confondent les deux, ils recherchent les
différences de clients pour les marchés de niche plutôt que les points communs qui traversent
les groupes d’acheteurs à la recherche des océans bleus de la nouvelle demande.
Piège 9 : Voir la concurrence comme une mauvaise chose
C’est lorsque les conditions structurelles agissent contre vous que les stratégies créatrices de
marché deviennent indispensables. La stratégie de l’océan bleu ne considère pas la concurrence
comme étant toujours bonne ou mauvaise.
Lorsque l’offre dépasse la demande, l’intensité de la concurrence tend à avoir des effets néfastes
sur la croissance rentable. En effet, de plus en plus de firmes se battent pour conquérir des
clients, provoquant une forte pression sur les prix, des marges minces et un ralentissement de
la croissance.
Bien qu’il soit important de comprendre comment être compétitif dans l’espace de marché
existant, la stratégie de l’océan bleu aborde le défi crucial de savoir comment redéfinir les
frontières de l’industrie lorsque les conditions structurelles sont contre vous.
Piège 10 : Voir les stratégies de création de marché comme synonyme de destruction ou de
perturbation créative.
Elles impliquent souvent une création non destructive parce qu’elles offrent des solutions là où
elles n’existaient pas auparavant.
La destruction créative se produit lorsqu’une innovation perturbe un marché existant en
déplaçant une technologie antérieure ou un produit/service existant.
Le mot “déplacement” est important ici car, sans déplacement, la perturbation ne se produirait
pas. Cependant, contrairement à la perturbation, la stratégie de l’océan bleu est un concept plus
large qui va au-delà de la destruction créative pour embrasser la création non destructive.
Pour réussir à créer de nouveaux marchés et mettre en pratique les idées et les méthodologies
de la stratégie de l’océan bleu, vous devez avoir une bonne compréhension non seulement de
ses composantes, mais aussi des hypothèses qui se cachent derrière les pièges de l’océan rouge.
Ce n’est qu’alors que vous pourrez vous approchez un peu plus de la réalisation de votre objectif
ultime, à savoir débloquer les marchés commerciaux de demain.

15 Blue Ocean Strategy

Plan d’actions :

Lancez-vous dans la création de votre océan bleu :

• Stratégie
Votre offre est-elle d’une utilité sans pareil ?

Quelles sont les raisons valables pour l’acheter ?

Votre prix est-il clairement à la portée de tous?

La structure de vos coûts permet-elle d’atteindre votre coût « cible » ?

Avez-vous affronté les obstacles liés à l’adoption ?

• Point de bascule
Quels sont les éléments qui vons vous aider à rompre avec les pratiques habituelles, tout en
tirant le maximum des ressources disponibles et en incitant les acteurs clés à s’orienter, de façon
dynamique, vers le changement et à renverser les obstacles engendrés par les luttes de pouvoir ?

• Analysez les obstacles des ressources limitées

Quelle activité a le plus grand impact sur vos résultats, malgré le peu de ressources affectées ?

Quelle activité monopolise une grosse partie de vos ressources, mais a un faible impact sur vos
résultats ?

• Analysez les obstacles à la motivation

Comment allez-vous motiver l’ensemble des salariés ?

Vous contentez-vous d’exiger des performances de votre équipe (ou de vous-même) ?

Présentez-vous des visions globales ou fractionnez-vous le problème pour que l’on puisse s’y
attaquer à tous les niveaux ?

Blue Ocean Strategy 16

• Analysez l’obstacle des luttes de pouvoir internes
Qui va naturellement se rallier à vous ?

Qui a le plus à gagner en cas de changement de stratégie ?

Avez-vous des alliés internes ?

Qui va vous poser des problèmes ?

Qui aurait le plus à perdre si vous changiez de stratégie ?

En répondant à toutes ces questions vous pourrez vous constituer un océan bleu stratégique
pour un business gagnant !

Avertissement : Ce document “Des Livres pour S’enrichir” est une synthèse de l’ouvrage de référence susvisé, réalisé par nos équipes ; il a
vocation à en ressortir les grandes idées de cet ouvrage et n’a pas pour finalité de reproduire son contenu. Pour approfondir vos connaissances
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relatives à l’ouvrage de référence susvisé restent la propriété de son éditeur.

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