LA FONCTION

ORDONNANCEMENT
1 Chapitre 3
 Plan du chapitre
2

1. Responsabilités
2. Vocabulaire de l’ordonnancement
3. Ordonnancement des DI
4. Ordonnancement des projets
 1 - Responsabilités
3

Méthodes Ordonnancement Réalisation

 Mission : conduire et synchroniser les

interventions qu’elles soient en interne ou
externalisées
 1 - Responsabilités
4

Besoins

Moyens Contraintes

Ordonnancer c’est orchestrer

 A – Les besoins
Encore en
panne!.. Où il  toutes les interventions et les
est le travaux qui doivent être
réparateur?… réalisées par le service
Maintenance
 Problème :
 tâches très diverses
 durées variables
 délais d’intervention de plus en
plus court

5
 B – Les moyens
Oh les moyens !
Je ne veux voir
qu’une seule tête!
 les hommes
 le matériel et outillage
 les moyens logistiques
 les pièces de rechange
 les prestataires extérieurs
 devront être mobilisés au bon
moment
 moyens externes

6
 C – Les contraintes
Laissez la place
aux gens qui
travaillent!  contraintes externes imposées par
la réglementation qui doivent
être parfaitement maîtrisées par
les responsables
 contraintes internes générées par
le système lui-même :
la production est souvent
maîtresse du temps, les arrêts
sont planifiés et on ne peut y
déroger

7
 D – Les missions C’est moi le chef
!
Tous en même
temps!

 L’ordonnancement à un
rôle de chef d’orchestre

 Ce rôle n’est pas simple

au regard des trois
ensembles précédents

8
 D – Les missions essentielles
1. codification de l’urgence de chaque intervention
2. prévision de la chronologie et du déroulement des
interventions
3. l’optimisation des ressources nécessaires
4. lancement des travaux au moment voulu avec les
moyens nécessaires
5. contrôle de l’avancement et de la fin des travaux
6. gestion des projets (prévision, optimisation
logistique, avancement, respect des délais)
7. l’analyse des écarts entre le « prévu » et le
« réalisé »
9
 2 – Vocabulaire de l’ordonnancement

 Capacité de charge
 Charge de travail
 Tâche, projet
 Planification
 Planning
 Positionnement
 Marge libre
 Chemin critique…..

10
 1 – Capacité et charge de travail

 Analogie : cruche d’eau

1L

 Capacité = volume total

 Charge = quantité d’eau

(ou d’autre chose) que
l’on y met
11
 A – Capacité de charge

 Potentiel d’heures travaillées qu’une équipe (ou une

personne) représente dans un horaire normal de travail

Capacité théorique =
Nb_d’heures/sem x Nb_d’hommes xNb_semaines/an
Exemple :
6 hommes - 35h/semaine - 47 semaines/an
12
= 9870 heures
 B – Charge de travail

 temps prévu pour chacune des activités affectées à

une équipe (ou une personne) pendant une période
de référence donnée
 cette période de référence est encore appelée « unité
d’ordonnancement »
 tout le problème de la fonction ordonnancement est
d’adapter la charge à la capacité

13
 C – Surcharges

 dés lors qu’on veut plus

1L qu’un litre

 peuvent être
conjoncturelles (coups
de feu) ou permanentes

14
 Comment pallier aux surcharges
15
conjoncturelles

 Recourir aux heures supplémentaires

 Demander un effort ponctuel
 Recourir à la sous-traitance (à éviter en cas
d’urgence)
 Renforcer les équipes
 Reporter les travaux les moins urgents
 Faire du dépannage plutôt que de la réparation
 Comment pallier aux surcharges
16
permanentes

 Repenser le politique de maintenance :

 augmenter le préventif
 améliorer dès que c’est possible
 préparer et ordonnancer (chasse au gaspi)
 Externaliser ce qui n’est pas le cœur du métier
 Motiver les techniciens pour augmenter leur
productivité
 Transférer les interventions de niveaux 1 et 2 à la
production
 Embaucher du personnel
 C – Sous-charges

 problème de sureffectif qui

1L peut être conjoncturel ou
permanent

 nécessité de réadapter
l’organigramme du
service à la charge

17
 2 – Tâche et projet

 Tâche = opération élémentaire ou un ensemble

d’opérations élémentaires qu’il est logique de regrouper en
une seule et que l’on confie à une même équipe
d’intervention

 le début, la fin, la durée ainsi que le contenu sont

parfaitement définis et contrôlables

18
 Planification d’une tâche
19

 consiste à situer sur une période donnée son

exécution en fonction d’un certain nombre de
paramètres à prendre en compte : durée,
antériorité, etc..
 concerne toutes les activités de maintenance,
depuis l’intervention préventive simple
jusqu’aux interventions lourdes, mais aussi les
congés, périodes de formation, etc..
 Difficulté de planification en
20
maintenance

 C’est le caractère fortuit des interventions correctives

 Il ne peut y avoir de planification si 90% des activités dans
une entreprise sont correctives

Inversement, s’il n’y en a plus que 40%, cela devient gérable

 Pour diminuer les difficultés de
21
planification

 Une seule solution : le retour d’expérience

 Exemple : si, sur l’année n-1, on sait que 30% de
la charge de travail sont constitués de petits
dépannages fortuits
 on réserve 30% de la capacité de l’équipe
pour les dépannages l’année n
 on réajuste l’année n+1.
 Cette estimation statistique s’appelle « charge
réservée »
 C - Projet
22

 Un projet est un ensemble organisé de tâches qui

doit être achevé à l’intérieur d’un intervalle de
temps en utilisant des ressources appropriées
 Ces tâches, dont les durées sont connues sont liées
entre elles par la notion d’antériorité
 3 – Planning de GANTT
Salut, mon nom est
GANTT,
James GANTT!  outil qui permet de visualiser
facilement la succession des
tâches caractéristiques d’une
période d’activité ou d’un projet
 permet de prévoir suffisamment
à l'avance les actions à penser
ou à faire comme la commande
de matériel qui prend parfois
beaucoup de temps

23
 Méthode de Gantt
24

 Elle consiste à déterminer la meilleure manière

de positionner les différentes tâches d’un projet
à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
 des durées de chacune des tâches
 des contraintes d’antériorité existant entre les
différentes tâches
 des délais à respecter
 des capacités de traitement
A - Planning de Gantt

Semaine 14 Semaine 15 Semaine 16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C
D

E
 B – Jalonnement
26

 ensemble des dates permettant de situer dans le temps la

réalisation des tâches compte tenu des contraintes de temps
 permet d’avoir une idée de la latitude dont on dispose pour
réaliser chaque tâche en respectant à la fois les enchaînements
et les contraintes de temps
 jalonnement intrinsèque : ne tient compte que de la durée du
projet (durée la plus courte possible)
 jalonnement cohérent : tient compte de la totalité des
contraintes (durées et dates imposées)
 Jalonnement d’une activité
27

Englobe les dates caractéristiques suivantes :

 début ou fin au plus tôt

 début ou fin au plus tard

 fin au plus tôt de la tâche postérieure la plus

précoce
 tâche au plus tard de la tâche antérieure la plus
tardive
 C – Positionnement et marge libre
28

 Selon l’importance de la tâche, le responsable de

l’ordonnancement devra avoir le souci de définir un
ensemble précis de critères permettant de placer de
manière optimale la tâche dans la période fixée
 C’est le positionnement de la tâche
 La période fixée est aussi appelée « étalement »
 Positionnement
Si l’étalement est plus large que la durée de la tâche, il est possible de planifier celle-
ci « au plus tôt » ou alors « au plus tard

Etalement

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A au plus
Début
tôt
B

C Début au plus
tard
D
 Marge libre
On appelle « marge libre » le temps dont on peut retarder la date de fin d’une tâche
sans empêcher les tâches postérieures de commencer à leur date au plus tôt

Etalement

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

C
Marge libre
D
 D – Chemin critique
Le chemin critique est déterminé par l’enchaînement des tâches dont les marges sont
nulles

Semaine 14 Semaine 15 Semaine 16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

C
D

E
32
D – Chemin critique

 Les tâches qui appartiennent au chemin critique

sont appelées « tâches critiques »
 La durée du projet est constituée par la somme des
durées des tâches critiques
 Construction du tableau de charge
33

Capacité de charge théorique

Capacité de charge réelle Absences
Charge programmable Charge
réservée
Charge disponibble OT préventifs planifiés

OT en attente

Disponibilité pour
avancer des travaux
 4 – Ordonnancement des projets
34

Projet = succession de tâches soumises à des contraintes :

 de temps (délais à respecter pour l'exécution des tâches)
 d'antériorité (certaines tâches doivent être exécutées
avant d'autres)
 de simultanéité (certaines tâches peuvent être réalises en
même temps)
 de production (temps d'occupation du matériel ou des
hommes qui l'utilisent).
 Un outil fondamental : le PERT
35

 PERT = Program Evaluation Research Task

= Technique d’élaboration et de contrôle des programmes
 Créé en 1957 pour l'US Navy afin qu’elle puisse développer
son programme de fusées Polaris
 Programme Polaris = 250 fournisseurs principaux + 9000
sous-traitants
 Durée initialement prévue 7 ans ramenée à 2,5 ans!
 Présentation du PERT
36

1. Un réseau
2. Des étapes
3. Des tâches
4. Des contraintes
5. Des temps estimés de réalisation
 1 - Réseau ou diagramme PERT
37

 ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet

 constitué de nœuds (ou sommets) et d’arcs (ou chemins)
Tâche Etape

T3
N3
N1 T5
T1 T2 T4
N0 N2 N6

T6 T8
N4 N5
T7
 2 -Etape
38

 correspond au début ou à la fin d’une ou plusieurs tâche

 n’a aucune durée propre et ne demande pas de moyens
 c’est simplement un jalon
Début au
Début au plus tard
plus tôt

0 2 T1 5 7
1 2
Repère
d’étape
 3 – Contraintes d’antériorité
39

C1) Règle d’enclenchement

A B

B ne peut commencer que si A est achevée

 3 – Contraintes d’antériorité
40

C2) Règle de convergence

A
C
B

C ne peut commencer que si A et B sont

achevées
 3 – Contraintes d’antériorité
41

C3) Règle de divergence

B
A
C

B et C peuvent commencer si A est achevé, ce

qui n’implique pas qu’elles doivent commencer
simultanément
 3 – Contraintes d’antériorité
42

C4) Tâche fictive

C 4
A 2
1
?
B
3 5
D

C a pour antériorité A et B, D suit B, mais pas C

 3 – Contraintes d’antériorité
43

Il n’y a pas de tâche à effectuer entre les étapes 2 et 3

C 4
A 2
1

B
3 5
D

Lorsqu’une étape aval est conditionnée par une étape

amont sans opération réelle, on crée une tâche fictive
(durée nulle) en traçant une liaison en pointillé
 4 – Temps estimés
44

Pour chiffrer la durée d’une tâche, on va demander à la

personne qualifiée planifiant un travail d’engager sa
responsabilité sur trois délais :
 le temps optimiste to si tout va anormalement
bien !..
 le temps pessimiste tp si tous les retards
envisageables se manifestent
 le temps réaliste tr correspondant à des
circonstances normales d’exécution
 4 – Temps estimés
45

 Toutes ces prévisions sont fermes et non révisables

 Durée estimée d’une tâche

t 0  t p  4t r
tm 
6

tp  t0
 Écart type: 
6
 13 étapes pour appliquer le PERT
46

1. analyse détaillée du projet (identification des grandes

phases, dimensions techniques et économiques de celles-
ci, contraintes à respecter)
2. liste des tâches (on répertorie de manière exhaustive
toutes les actions à entreprendre)
3. détermination de la durée des tâches
4. définition des contraintes d’enchaînement (on identifie
les tâches immédiatement antérieures et immédiatement
postérieures)
 13 étapes pour appliquer le PERT
47

5. élaboration du schéma d’enclenchement des tâches (il

permet de visualiser graphiquement l’enchaînement des
tâches
6. tracé du réseau PERT
7. calcul des dates au plus tôt et au plus tard
8. identification du chemin critique
9. ajustement des délais prévisionnels
10. établissement du planning GANTT
11. équilibrage des charges de travail
12. arrêt de l’échéancier (prise de décision)
13. contrôle du déroulement
 Application

Tâches Tâches antérieures Durée

A 3h
B A 6h
C B 2h
D A 5h
E G–F 2h
F C–D 10h
G B 3h
48 Matrice d’enclenchement
Matrice des antériorités : autant de lignes et de
colonnes que de tâches recensées

A B C D E F G
A
B X
C X
D X
E X X
F X X
G X

On place une croix dans chaque case

correspondant à une antériorité
 A B C D E F G
A
B X
C X
D X
E X X
F X X
G X
 Elaboration du tableau des niveaux de sortie

A B C D E F G
X A
B X
C X
D X
E X X
F X X
G X

Niveau de sortie 0 : on recherche la tâche

n’ayant pas d’antériorité
 Matrice des sorties

0 1 2 3 4
A

52
 Niveau de sortie 1 : on réitère le procédé précédent
en recherchant une ligne vide d’antériorité

A B C D E F G
X A
X B X
C X
X D X
E X X
F X X
G X
 Matrice des sorties

0 1 2 3 4
A B
D

54
 Niveau de sortie 2 : on a maintenant les tâches C et G
qui n’ont plus d’antériorité

A B C D E F G
X A
X B X
X C X
X D X
E X X
F X X
X G X
 Matrice des sorties

0 1 2 3 4
A B C
D G

56
 Niveau de sortie 3 : on voit tout de suite que seule, la
tâche F est vide d’antériorité

A B C D E F G
X A
X B X
X C X
X D X
E X X
X F X X
X G X
 0 1 2 3 4
A B C F E
D G

Tâches Tâches antérieures Durée

A 3h
B A 6h
C B 2h
D A 5h
E G–F 2h
F C–D 10h
G B 3h
58
 Tracé du réseau PERT
59

C F E
3 4 5 6
B
A G
1 2
8
D
7
 Tâches Tâches antérieure Durée (en jours)

A G 6

B - 6
60
C B 8

D - 9

E C 10

F - 4

G F 10

H A,E 9

I J,K 7

J C 9

K L.,D 3

L B 4
[Link] la matrice des antériorités.
[Link]ésenter le réseau PERT.
[Link] les dates au plus tôt et les dates au plus tard.
[Link] les battements de chaque étape.
5.Déterminer le chemin critique.
[Link] après quelques jours on apprend que le temps nécessaire pour effectuer la tache
H n’est plus 9 jours mais de 12 jours, ce retard nuira-t-il à la réalisation du projet ?