République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Ecole Supérieure de Commerce

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention d’un Master en
sciences de gestion
Option : Organisation et management d’entreprise

Thème

Essai d’implantation d’un système de

maintenance productive totale «TPM»
au sein de la Raffinerie d’Alger
« Sonatrach »
La Raffinerie d’Alger « Sonatrach »
Elaboré par les étudiants : Encadré par :
Walid TAYEB CHERIF Dr. Merizek ADMANE

Halima KHITER

Durée du stage : de 26/04/2015 jusqu’à 31/05/2015

Lieu stage : Raffinerie d’Alger « Sonatrach »

Année universitaire : 2014/2015

 Au nom d’’Allah le plus grand merci lui revient de nous

avoir donné le savoir et la faculté de pouvoir poursuivre nos

études et de choisir un métier aussi noble.

Notre profond remerciement s’adresse à notre encadreur

Mr. MERIZEK Adman qui nous a soutenus tout au long de

ce travail. Ses très nombreux commentaires, ses judicieux

conseils et sa grande patience nous ont énormément aidés

dans l’élaboration de ce mémoire.

Nous tenons également à remercier Mr. ABDELLI Tarik

pour sa disponibilité, son très grand aide et ses conseils, et

aussi Mme. MEDDAD Karima, Mr. OUFARHAT Samir,

Mr. SAMIRI Mahdi et Mr. ATOUMI Boubekeur, ainsi que

tout le personnel de département maintenance.

Nous voudrions exprimer notre gratitude à tous les

professeurs qui nous ont soutenus durant notre formation à

l’école et tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin à

l’élaboration de ce mémoire.

Enfin, nous remercions les membres de jury, de nous avoir

fait honneur d’évaluer notre travail.

 À

Mes chers grands parents,

Mon très cher père, ma très chère mère et mes oncles,

En témoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les

Sacrifices et tous les efforts qu’ils ont fait pour mon

Éducation ainsi que ma formation.

Mon cher frère et sœurs, pour leur affection

Compréhension et patience.

Mes deux chers binômes : Youcef & Walid

Mes très chers amis.

Mon binôme pour être patiente et compréhensive, et à toute

la famille Khiter.

Tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin

Avec la réalisation de ce travail.

Walid
 Dédicace

Je Dédie Ce Travail :

A mes chers parents qui m’ont soutenu moralement et

financièrement à tracer ma vie.

A mes chers frères (Mohammed Zakaria, Yahia, et les

jumeaux Ilyes & Younes) pour l’aide qu’ils m’ont apportée.

A mon binôme pour tout ce qu’il a fait pour la réussite de ce

travail et a toute la famille Tayeb Cherif.

A mes amies pour leurs conseils et leurs encouragements qui

étaient pour moi un grand soutien.

Résumé

Comme la maintenance intervient à tous les niveaux du cycle de vie d’un équipement, de sa

conception à son élimination des causes de pertes, elle s’intègre aussi dans le processus de la

qualité de l’entreprise en mettant en place une démarche de progrès dans toutes ses activité , en

assurant une vielle technologique et en exploitant les retours d’expériences. Dans ce contexte

la maintenance productive total c’est une démarche globale d’amélioration des ressources de

production qui vise la performance industrielle de l’entreprise. La TPM est un concept

nouvellement défini de la maintenance en l’intégrant à part entière au processus de la production

d’après tous ça nous allons essayer d’implanter la démarche de la TPM au sien de la raffinerie

d’Alger afin de déterminer ses avantages et ses obstacles.

 I
La liste des tableaux

La liste des tableaux :

Tableau Titre Page

1.1 Les 5 niveaux de la maintenance 8

1.2 Représente les principales activités du service maintenance 23

2.1 Les 5 mots japonais et son impact sur la qualité/sécurité/environnement. 38

2.2 Le domaine d’analyse d’une démarche TPM 64

3.1 Les différents Crafts de département maintenance. 74

3.2 Fiche d’évaluation des données historique au sein de la raffinerie 77

3.3 Fiche d’évaluation Suivi à intervalles courts (SIC) 78

3.4 Fiche d’évaluation Dépenses de maintenance 80

3.5 Fiche d’évaluation Interface avec la production 81

3.6 Fiche d’évaluation Gestion des compétences 82

3.7 Fiche d’évaluation Stratégie et politique de maintenance 83

3.8 Fiche d’évaluation Planning quotidien 84

3.9 Fiche d’évaluation Planning hebdomadaire 85

3.10 Fiche d’évaluation Déclinaison des objectifs 86

3.11 Fiche d’évaluation Approvisionnement des fournitures industrielles 87

3.12 Fiche d’évaluation Intégration à la production 89

3.13 Fiche d’évaluation Gestion de maintenance assistée par ordinateur 90

3.14 Les couts préventifs et correctifs de maintenance 91

3.15 Les pourcentages des couts préventifs et correctifs 92

 II
La liste des tableaux

3.16 Groupe entretenu 94

3.17 Fiche d’évaluation 5 S 95

3.18 Fiche d’évaluation La maintenance autonome 96

3.19 Fiche d’évaluation l’amélioration continue 97

3.20 Fiche d’évaluation Les formations 98

3.21 Fiche d’évaluation La maintenance panifiée 99

3.22 Fiche d’évaluation TPM au bureau 100

3.23 Fiche d’évaluation hygiène-sécurité et environnement 101

 III
La liste des figures

La liste des figures :

Figure Titre Page

1.1 Le développement du concept de maintenance 4

1.2 Organigramme représente les niveaux de la maintenance Structure n°1 6

1.3 Organigramme représente les niveaux de la maintenance. Structure n°2 7

1.4 Structure décentralisée de la maintenance 9

1.5 Les types de la maintenance en fonction du temps 11

1.6 Les deux types de la maintenance 12

1.7 La mantenance systématique en fonction du temps. 13

1.8 La mantenance conditionnelle en fonction du temps. 13

1.9 Le système de gestion de la maintenance 16

1.10 Les différents couts de la maintenance 25

1.11 Courbe des différents couts de la maintenance. 27

2.1 Taux de rendement globale 41

2.2 Les étapes de la maintenance autonome 44

2.3 Processus étape 1 du pilier 2. 45

2.4 Exemple d’étiquette de chasse aux anomalies. 47

2.5 Les apports de conception d’un équipement. 50

2.6 Programme de développement de la TPM 55

2.7 Organisation verticale et transversale. 56

2.8 Répartition des tâches préventives en TPM. 59

 IV
La liste des figures

2.9 Les indicateurs de performance. 62

2.10 Profil de développement des compétences technique et de management 62

du long du parcours professionnel

2.11 Les facteurs de succès de la TPM 65

3.1 L'emplacement de la raffinerie d'Alger 69

3.2 L’organigramme de la raffinerie 70

3.3 L’organigramme de La fonction production 72

3.4 L’organigramme de La fonction maintenance 73

3.5 Le fonctionnement de l’organisation maintenance 75

3.6 Histogramme représente les couts de la maintenance 92

 V

Liste des abréviations

Liste des abréviations

GMAO : gestion de la maintenance assistée par ordinateur.

JAT : juste à temps

JIPE : le Japon Institute of Plant Engineers.

JIPM : Japon institue of plant maintenance.

JMA : Japon Management Association.

L’AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et leur Criticité.

MCF : maintenance centrée sur la fiabilité.

MSP : Maitrise statistique de processus.

PM : Plant Maintenance.

PQCDSM : la production, la qualité, les couts ; les délais ; la motivation, la sécurité et

l’environnement.

RBR : maintenance centrée sur les risques.

SGBD : Système de Gestion de Base de Données.

SMED: Single Minute Exchange of Die.

TPM : total productive maintenance.

TRG : le taux de rendement global.

 Sommaire

Sommaire

Remerciement

Dédicace

Résumé

Liste des tableaux ……………………………………………………….……………….I

Liste des figues ………………………………………………………………………….III

Liste des abréviation ………………………………………………………….…………V

Introduction générale : ………………………………………………………….………A

Chapitre 1 :l’approche classique de la maintenance

Introduction……………………………………………………………………………......02

Section 1 : Maintenance cadre général

I- Introduction à la maintenance. …………………………………………………………..02

II- L’organisation de la fonction maintenance. ……………………………………………..06
III- Les types de la maintenance. …………………………………………………………..11
IV- La relation entre la fonction maintenance et les autres fonctions de l’entreprise………14

Section 2 : La fonction maintenance.

I- Le système et les outils de gestion de la maintenance……………………………………15

II- L’effectif de la fonction maintenance. …………………………………………..……..…21
III- Les couts de la maintenance. ……………………………………………………………25
IV- L’audit des bonnes pratiques de la maintenance. ………………………………….……28

Conclusion. ………………………………………………………………………………….32

Chapitre 2 : Le système TPM (la maintenance productive totale)

Introduction. ………………………………………………………..…………………..….34
Section 1 : Généralité sur TPM : ………………………………...……….………………55
I- Cadre conceptuel de la TPM. ………………………………………………………..…..34
II- La base de la TPM (les 5 S). …………………………………….………………………37

III- Les huit piliers de la TPM. ……………………………………………………...……...39

IV- Les cinq principes de développement de la TPM. …………………………..……….…53
Section 2 : La mise en place de la TPM
I- Développement d’un programme TPM (les 12 étapes de la TPM). ………………………55
II- Evolution de la culture de management de la maintenance productif. …………………....61
 Sommaire
III- Les indicateurs clés de programme de performance de la maintenance productif…........62
IV- Profil de développement des compétences technique et de management du long du
parcours professionnel. …………………………………………………………...…..…63
V- Les résultats obtenus par la TPM. . ………………………………………….………..…64
VI- Les facteurs de succès de la totale productive maintenance…………………………65
Conclusion. …………………………………………………………………………………67

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie d’Alger

« SONATRACH »

Introduction…………………………………………………………………………………68

Section 1 :l’évaluation actuelle de la fonction maintenance au sein de la Raffinerie

I- Présentation de l’entreprise. ……………………………………………………………..68

II- L’audit des bonnes pratiques. …………………………………………………..……….76
III- L’analyse des couts de service maintenance. …………………………………………..92

Essaie d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise

I- Les tentatives d’adoption de la TPM. ………………………………………….………..94

II- L’évaluation de la possibilité d’implantation de la TPM. ………………………………95
III- Le taux de rendement global « TRG ». ……………………………………………..…103
IV- Les avantages et les obstacles pour l’implantation de la TPM au sein de la Raffinerie. 105

Conclusion. ………………………………………………………………………………..108
Conclusion générale. …………………………………………………………………..….109

Bibliographie

Table des matières

Annexes
Introduction
générale
Introduction générale B

Introduction générale

La maintenance est un terme qui a été défini depuis longtemps, mais sa conception a été développer
avec le temps et le lieu, ainsi que ces types et leurs mode de gestion. Le terme « maintenance », forgé
sur les racines latines, est apparu dans la langue française au XIIe siècle. Après les français, les
utilisations Anglo-Saxonnes du terme qui sont postérieure à l’époque moderne.

La définition de la maintenance a été développée avec le temps à cause des nouvelles techniques
introduit dans la sphère de la production industrielle et non industrielle, qui indique l’importance des
couts de la maintenance, ce qui est devenu une responsabilité pour l’entreprise qui a une bonne
gestion pour minimiser les couts par des techniques de gestion modernes et des bonnes décisions au
bon moment.

Plusieurs entreprises font la maintenance corrective et préventive, mais si on veut vraiment

maximiser le rendement de cette fonction, améliorer la productivité des installations et réduire les
couts, on doit recourir à d’autres outils.

La totale qualité management repose sur un courant d’idées dont le but est d’optimiser la qualité
en adoptant une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large
mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite.

Et comme si la fonction maintenance s’intègre également dans le processus de qualité de

l’entreprise, en mettant en place une démarche de progrès dans toutes ses activités.

L’outil qui répond à ce besoin est la maintenance productive totale qui est une méthode globale et
participative, dont le but est l’amélioration continue par l’élimination des principales causes de pertes
et la mise en place d’un système de maintenance planifiée ainsi que la formation des opérateurs à la
maintenance autonome.

Le concept de la TPM a été mis au point au Japon en 1970 à partir des techniques de maintenance
préventive mises au point aux Etat Unis dans les années 1950. Le JIPM détient les brevets de la
méthode et propose des prestations pour la mettre en place et la promouvoir.

La TPM est une philosophie d’entreprise qui vise à optimiser le rendement global des équipements
de production en assurant leur utilisation la plus efficace possible. Cette méthode est orientée vers la
participation des employés à l’effort de maintenance et basée sur l’efficacité des équipements. La
maximisation de l’efficacité par une recherche d’un cout optimal sur le cycle de vie des équipements
a pour objectif de diminuer les couts, minimiser les délais et augmenter la qualité des produits. Cette
philosophie se déploie à tous les niveaux de l’entreprise et demande un engagement de tous les
employés.

Les grandes entreprises algériennes et surtout dans le domaine de pétrochimie, dont leur rendement
et leur production sont basés essentiellement sur les installations après la matière première. L’arrêt
de ces installations coute trop cher pour l’état algérien car ça l’oblige a importé les produits qu’elle
fabrique avec un prix plus cher pour satisfaire les besoins de ses clients.
Introduction générale C

Ce travail s’articule sur le thème suivant : « Essaie d’implantation d’un système TPM au sein d’une
entreprise industrielle, cas : SONATRACH », en répondant sur la problématique suivante :

Quelle est la démarche d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise ?

Pour répondre à la question principale, il est nécessaire de répondre aux questions secondaires
suivantes :

Question 1 : est ce que les conditions théoriques de l’implantation de la TPM, existent au sein
de la Raffinerie d’Alger « Sonatrach » ?

Question 2 : quelles sont les principaux obstacles pour l’implantation de la TPM ?

Les hypothèses :

Afin de faciliter la réponse aux questions posées, on a décidé de proposer les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : il y a uniquement l’aspect procédures pour réussir l’implantation de la TPM.

Hypothèse 2 : l’aspect humain représente l’obstacle essentiel qui bloque le processus d’implantation
de la TPM.

L’objectif du thème :

L’objectif de cette recherche est de connaitre la maintenance par sa fonction et son évolution, ainsi
que les différents systèmes qui peuvent améliorer la fonction maintenance et la fonction production
et en particulier la TPM. Enfin, étudier la possibilité d’implantation de la TPM au sein de la
Raffinerie, en analysant les conditions de l’application par la recherche des avantages et des obstacles
que possède la Raffinerie.

L’importance de la recherche :

Pendant longtemps, la maintenance était considérée comme une fatalité, cependant, le progrès
technologique ainsi que l'évolution de la conception de la gestion des entreprises ont fait que la
maintenance est devenue de nos jours une fonction importante de l'entreprise dont la direction exige
l'utilisation de techniques précises et dont le rôle dans l'atteinte des objectifs de l'entreprise est loin
d'être négligeable. Ainsi, la fonction maintenance est devenue l'affaire de tous et doit être
omniprésente dans les entreprises et les services. Elle est devenue un enjeu économique considérable
pour tous les pays qui souhaitent disposer d'outils de production disponibles et performants.

Dans notre projet on va essayer de développer un système TPM pour réaliser l’état productif de la
maintenance.

La méthodologie :

Pour répondre la problématique traitée dans notre thème nous avons divisé notre travaille en trois
chapitres :
Le premier consiste à présenter une revue de la littérature sur le système de maintenance, présenter
les concepts de fiabilité et de défaillance dont immerge le concept de maintenance, déterminer
Introduction générale D

l’organisation de la maintenance et définir ses niveaux et aussi présenter ces typologies et les
conditions de réussite d’un tel système.
Le deuxième chapitre : dans ce chapitre nous allons présenter la Maintenance Productive Totale à
partir de son origine et son développement et ses étapes d’implantation.

Et pour le troisième chapitre nous allons analyser la situation actuelle de la fonction maintenance au
sien de la raffinerie d’Alger et l’évolution des coûts de cette fonction pondant une période dans les 3
années précédentes. Après nous allons essayer d’implanter le système TPM à partir d’un entretien sur
les 7 principaux axes et calculer le taux de rendement global pour évaluer le rendement de la raffinerie
et pour finir nous allons essayer de présenter les avantages et les obstacles de l’implantation du
système TPM.
 Chapitre I
L’approche classique
De la maintenance
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 2

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance

Introduction

Depuis longtemps, la maintenance était considérée comme un mal besoin, l’avancement

technologique ainsi que l’évolution de la conception de la gestion de l’entreprise donc la
maintenance est devenu de nos jour une fonction très importante dans l’entreprise, elle devenu
un enjeu économique considérable pour tous les industries qui cherche à disposer les outils de
production disponible et performant.

Dans ce chapitre nous allons présenter les principaux typologies de la maintenance, ainsi
que l’analyse de l’évolution de l’organisation maintenance au fil du temps dans le contexte
industriel, les différents structures accompagnés par La répartition des niveaux de maintenance
et la relation entre la fonction maintenance et les autres fonctions de l’organisation. Cette
analyse contient aussi le système de gestion de la maintenance, ainsi que l’effectif et les couts
de la maintenance, en plus les principaux axes de l’évolution des bonnes pratiques.

Section 1 : maintenance cadre général :

I- Introduction à la maintenance
I-1- Définitions :
Définition 1 :
«La maintenance est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien
dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé» en lui ajoutant «au coût
optimal».1

Définition 2 :
« La maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de
management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un
état dans lequel il peut accomplir la fonction requise».2

Définition 3 :
«La maintenance agit sur les biens et considère l'ensemble des opérations d'entretien
destinées à accroitre la fiabilité ou pallier des défaillances».3

Définition 4 :
« Ensemble des opérations permettant de maintenir un système, un matériel, un appareil,
etc., dans un état donné ou de lui restituer des caractéristiques de fonctionnement spécifiées». 4

Notons que les actions de maintenance ne sont pas seulement techniques : l’action technique
est encadrée, pilotée par des actions de gestion (économie et administration) et de management,
ce qui implique une large polyvalence.

1- L’association française de normalisation (AFNOR NF EN 13306 - Juin 2001 : Terminologie de la maintenance.)

2- Maintenance industrielle, fonction maintenance, indice de classement : x600-000, publié par AFNOR en mai 2002.
3- AFNOR, [Link]. Juin 2001.
4- Piérre LAROUSSE, Le Petit Larousse ilustré, parís, 2010, p609.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 3

I-2- Les objectifs de la maintenance :1

Les objectifs de la maintenance en fonction du domaine d’application et des priorités du
décideur sont :

 Assurer le fonctionnement du système généralement vis-à-vis les objectifs de la production.

C’est la vision la plus commune de la maintenance dans le domaine du Génie Industriel. Elle
se mesure à travers d’indicateurs fonctionnels tels que la fiabilité, la disponibilité, son
efficacité et aussi à travers d’indicateurs qualité tels que le taux de rebut. Dans ce contexte,
il est possible d’évaluer la valeur économique des résultats de maintenance à travers ces
indicateurs.
 Maintenir la valeur économique du bien (asset management). Grâce à la maintenance, on
préserve l’état du système et augmente sa durée d’usage. Cet objectif est particulièrement
étudié dans le domaine des structures civiles pour lesquelles il peut être difficile de mesurer
l’effet de maintenance et de définir la notion de défaillance juge-t-on une route défaillante.
 Assurer la sécurité des biens et des hommes. La sécurité est le premier objectif dans les cas
où la défaillance peut causer des conséquences dramatiques, tels que domaine nucléaire,
l’aviation. L’objectif de maintenance dans ces cas est d’assurer que le niveau de risque reste
inférieur à une limite stricte et appropriée. De-là, l’inspection et l’examen sont des missions
essentielles qui jouent le rôle important dans le processus de maintenance.
 Assurer le bien-être de l’humanité. On considère le bien-être de l’Homme comme objectif
dans les cas où il n’y a pas la relation directe avec les aspects économiques ou techniques,
mais plutôt d’ordre psychologique.

I-3- Historique de la maintenance :

I-3-1-Histoire du nom :

Le terme « maintenance », forgé sur les racines latines manuset tenere, est apparu dans la
langue française au XIIe siècle. L’étymologiste Wace a trouvé la forme mainteneor (celui qui
soutient), utilisée en 1169 : c’est une forme archaïque de « mainteneur ».

Le mot maintenance se retrouvé sous la plume de François Rabelais, qui, vers 1533, parlait
de la « maintenance de Laloy » dans Pantagruel.

Les utilisations anglo-saxonnes du terme sont donc postérieures. À l’époque Moderne, le

mot est réapparu dans le vocabulaire militaire : « maintien dans des Unités de combat, de
l’effectif et du matériel à un niveau constant ». Définition intéressante, puisque l’industrie l’a
reprise à son compte en l’adaptant aux unités de production affectées à un « combat
économique».2

I-3-2- Les générations de la maintenance : on peut présenter les générations de la

maintenance comme suit :

1- Thi Phuong Khanh – Nguyen, politiques de maintenance et d’investissement sous évolutions technologique incertaine,
thèse de doctorat, école doctorale, sciences et technologies de l’information et mathématiques, Ecole Centrale de Nantes, Le
6 novembre 2012, p24.
2- François Monchy& Jean-Pierre Vernier, Maintenance Méthodes et organisations pour une meilleure productivité, 3 édition

DUNOD, paris, 2012, p3-4.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 4

Figure (1.1) : Le développement du concept de maintenance

Source : Thi Phuong Khanh – Nguyen, OP-CIT, p26.

Première génération de la maintenance :

Avant les années 1950s, l’industrie a commencé ses premiers pas de développement. La
mécanisation était très limitée et les systèmes étaient généralement de conception simple et
surtout très spécifiques. Par ailleurs, les contraintes de productivité permettaient de définir des
stratégies de production suffisamment robustes aux aléas et notamment aux aléas de panne. En
outre, les coûts de stockage, notamment des pièces de rechange, n’étaient pas forcément pris en
compte dans la valeur des actifs. Les stratégies de maintenance consistaient essentiellement à
faire fonctionner les systèmes jusqu’à la défaillance pour ensuite les réparer ou éventuellement
les remplacer.1

a) Deuxième génération de la maintenance :

La fin des années 50s est synonyme des débuts de la société de consommation, ceci se traduit
notamment par une évolution de la technologie en nombre et en complexité pour satisfaire à la
demande croissante de biens, d’énergies et de transports.
Les industries de production de masse doivent faire face à des marchés de plus en plus tendus
qui leur imposent une réactivité et une productivité accrues.
L’exploitation des nouvelles énergies est sujette à des exigences sécuritaires plus strictes en
termes de maîtrise de ces moyens de production et il en est de même pour les transports au vu
de leur multiplication et le développement du transport aérien.
Sur le plan de la maintenance, ceci se traduit aussi par une meilleure maîtrise des systèmes
de production et la définition des premières politiques de maintenance préventive.2

1- ANNE Barros, Thèse de doctorat, politiques de maintenance et d’investissement sous évolution technologique incertaine,
2012, franch, p26.
2- I François Monchy& Jean-Pierre Vernier, [Link]., p26.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 5

b) Troisièmes générations de maintenance :

La troisième génération des approches de maintenance est liée principalement à la constante
recherche de la compétitivité des entreprises et surtout la réduction des coûts de production. Il
devient nécessaire de faire de la maintenance au plus juste en fonction des différents critères de
performance et donc de prioriser les actions et d’identifier de manière quasi-systématique les
causes des défaillances. C’est le principe même de cette nouvelle génération dont les deux
principales sont la maintenance centrée sur la fiabilité et la maintenance centrée sur le risque.1

c-1) Maintenance centrée sur la fiabilité - RCM :

La maintenance basée sur la fiabilité a été développée en aéronautique dans le but de garantir
la fiabilité opérationnelle des équipements à son niveau de conception et de prévenir les
défaillances à l'aide de techniques de maintenance préventive. En effet, la MBF s'attache en
priorité à recenser les équipements critiques dont les conséquences des défaillances sont
importantes pour les objectifs de l'entreprise (sécurité, disponibilité, coûts, maintenabilité,
qualité).2

c-2) Maintenance centrée sur le risque – RBM :

Son objectif est de mieux cerner les risques et de s’assurer du respect des exigences prescrites
par les autorités de sûreté et au meilleur coût possible. Elle trouve son intérêt dans les domaines
où la défaillance peut provoquer les conséquences très graves tels que la production d’énergie
nucléaire. En effet, la RBM est proposée d’abord aux matériels passifs des centrales nucléaires
américains et suit les règles définies par l’American Society of Mechanical Engineers (ASME).
Les derniers jours, son application s’est élargie dans plusieurs domaines industriels
(pétrochimie, chimie, papier, acier, énergie) qui veulent améliorer leur efficacité économique
tout en respectant des critères de sûreté et de l’environnement.3

c-3) La maintenance productive totale –TPM :

Elle a été définie et mise en place initialement dans des compagnies japonaises. Elle
provoque un changement fondamental à tous les niveaux de l’organisation depuis les lignes
d’opérateurs au plus haut niveau de la direction. Autrement-dit, avec le concept de TPM, la
maintenance devient une philosophie complète qui comprenait un plan des activités pour la
durée de vie de l’équipement, et un processus d’amélioration continue impliquant tous les
individus et tous les départements. En effet, l’organisation de la TPM doit être conçue pour
l’ensemble des départements des entreprises car elle se doit d’être intégrée aux autres actions
que poursuit l’entreprise.4 (Dans le chapitre suivants on va le détaillé).

1- [Link] optimisation/strategize/maintenance-strategy-
review/risk-based-maintenance/[Link],consulté le 30/05/2015,16:37.
2- [Link]

42155210/evaluation-de-la-criticite-des-equipements-se4004/methodes-fondees-de-la-maintenance-basee-sur-la-fiabilite-
[Link] .consulté le 21/05/2015,11:54.
3- Thi Phuong Khanh – Nguyen, OP-CIT, p29.
4- [Link]

lessentiel-de-la-tpm-pour-lecteur-presse, consulté le 21/05/2015, 11:20.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 6
II- L’organisation de la fonction maintenance :

Il y a plusieurs structures pour organiser la fonction maintenance, ces deux types suivant
sont les plus utilisés :

II-1- les structures de la maintenance : Nous allons présenter deux possibilités quant à la
place respective de la fabrication et de la maintenance et à la répartition des travaux de
maintenance, et pour chacune, ses avantages et ses inconvénients :

II-1-1- Structure n°1 :

Figure (1.2) : organigramme représente les niveaux de la maintenance Structure n°1

Direction générale

Direction usine Technique

Production Industrialisation

Maintenanc Fabrication Travaux Recherche

e neuf
3,4 2 1

Source : Jean-Pierre schmitt, manuel d’organisation de l’entreprise, 3 éditions revue et corrigée, édition organisation, paris,
2001, janvier, p354.

Dans cette figure on constate que :

 La production coiffe la fabrication et la maintenance.
 L’industrialisation coiffe les travaux neufs.
 La répartition des niveaux de maintenance est la suivante :
- Niveau 1, les opérateurs de fabrication ;
- Niveau 2, le personnel de maintenance détaché en fabrication ;
- Niveaux 3et4, le personnel de maintenance ;
- Niveau 5, les sous- traitants.
A- Les avantages :
 Implication du personnel de fabrication ;
 Etablissement de rapports à la base entre la maintenance et la fabrication ;
 Intervention rapide pour les petites pannes ;
 Optimisation des performances des équipements ;
 Circuit d’information plus court entre la fabrication et la maintenance.
B- Les inconvénients :
 Difficulté à faire respecter la frontière d’intervention entre la fabrication et la maintenance ;
 Suivi de la vie des équipements plus délicat ;
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 7
 Circuit d’information long entre les travaux neufs et la maintenance pour les niveaux
projets ;
 Vision à court terme de la maintenance.
II-1-2- Structure n°2 :

Figure (1.3) : organigramme représente les niveaux de la maintenance Structure n°1

Direction générale

Direction usine C.D.M.S

Production Industrialisation

Fabrication
Entretien Recherches Travaux
neufs
1 2, 3,4
Source : Jean-Pierre, [Link]. p355.

Dans cette structure l’industrialisation coiffe la maintenance et la production.

La représentation des niveaux de la maintenance1 de structure n°2 est comme suivante :

- Niveau 1 : les opérateurs de fabrication ;
- Niveaux 2,3et 4 : le personnel de maintenance ;
- Niveau 5 : les sous-traitants.
A- Les avantages :
 Frontières facilement identifiables ;
 Maitrise des couts ;
 Suivi de l’historique des équipements ;
 Meilleure gestion du personnel de maintenance ;
 Gestion à long terme.
B- Les inconvénients :
 Petites interventions moins souples ;
 Maintenance submergée par les tâches simples ;
 Communication plus difficile entre la fabrication et la maintenance.

1- Jean-Pierre schmitt, [Link]. p355.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 8
II-2-Les cinq niveaux de la maintenance :1

La maintenance est caractérisée par une très grande variabilité des taches, en natures
comme en durées. D’où l’utilité de jeter les bases de son organisation à partir d’une mise en
familles à cinq niveaux (tableau 1.1).

Tableau (1.1) : Les cinq niveaux de la maintenance :

Niveau Personnel Nature de l’intervention Moyens requis

D’intervention

Réglage simple d’organes Outillage léger

1 Exploitant, accessibles sans aucun démontage, défini dans
sur place ou échanges d’éléments accessibles les consignes
en dans les consignes de toute de conduite
sécurité conduite.
Technicien habilité Dépannage par échange standard Outillage standard
2 (dépanneur) sur d’éléments prévus à cet effet, ou et rechanges situés
Place opérations mineures de à proximité
maintenance préventive.
Technicien Identification et diagnostics Outillage prévu
3 spécialisé, sur place de pannes, réparations par échange plus appareils
ou en atelier de de composants de mesure, banc
maintenance fonctionnels, réparations d’essai, de contrôle
mécaniques mineures
Équipe encadrée par Travaux importants de maintenance Outillage général
4 un technicien corrective ou préventive. Révisions et spécialisé
spécialisé, en atelier
central.
Equipe complète Travaux de rénovation, de Moyens proches
5 polyvalente, en reconstruction, réparations de ceux de
atelier central. importantes confiées à un atelier la fabrication par
central Souvent externalisés. le constructeur

Source : J. Bufferne, [Link]., La norme AFNOR X 60-000.

II-3- Décentralisation d’une partie de la fonction maintenance :2

Cette décentralisation consiste à détacher des antennes de maintenance dans les unités de
fabrication.

1- J. BUFFERNE -C : \1 ISTP\Liste des [Link], La norme AFNOR X 60-000, Mai 2002 : Fonction maintenance.
2- Jean-Pierre schmitt, manuel d’organisation de l’entreprise, 3 éditions revue et corrigée, paris, 2001, janvier, p357.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 9
Figure (1.4) : Structure décentralisée de la maintenance

Source : François Monchy& Jean-Pierre Vernier, Maintenance Méthodes et organisations pour une meilleure productivité, 3
édition DUNOD, PARIS, 2012, p16.

A partir de ce schéma, on constate les points suivants :

 La production et la maintenance sont au même niveau par rapport à la direction générale.
 Une antenne sectorisée est constituée d’une équipe polyvalente de maintenance « pilotée»
par un agent des méthodes affecté à un secteur de production.
Cette décentralisation permet une réduction des temps d’intervention ainsi qu’une bonne
maîtrise des technologies. L’agent des méthodes assure la cohérence des méthodes avec les
autres secteurs et avec la politique générale menée.
 L’antenne sectorisée a une composition adaptée au secteur. Les besoin en spécialité sont
différents selon les techniques de production, les possibilités et la taille de l’entreprise
 L’ordonnancement de la maintenance fait en sorte que les interventions soient réalisées à
l’heure prévue avec les moyens nécessaires.

A- Les avantages de la décentralisation sont :

 Délégation de responsabilité aux chefs d’équipe des antennes ;
 Amélioration des relations entre la maintenance et la production ;
 Avantage de travail d’équipes polyvalentes et responsables ;
 Efficacité des interventions de maintenance.

B- Les avantages de la centralisation sont :

C- Optimisation de l’emploi des moyens couteux ;
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 10
D- Meilleure maitrise des couts ;
E- Standardisation des procédures ;
F- Suivi homogène de la vie des matériels ;
G- Gestion plus facile des personnels.
II-4- Missions principales du service maintenance :
Nous pouvons caractériser la mission globale de la maintenance par la gestion optimisée du
parc matériel en fonction des objectifs propres à l’entreprise. La maintenance est ainsi en prise
directe avec la stratégie de l’entreprise à un moment donné. D’où la nécessité de dégager une
politique de maintenance :
- conforme aux textes réglementaires,
- assise sur le soutien à la production (quantité, qualité et délais),
- intégrée à l’amélioration de productivité,
- assurant la sécurité des biens et des personnes,
- assurant l’amélioration de l’environnement interne et le respect de l’environnement
extérieur.
Nous pouvons synthétiser les missions de la maintenance répartie en trois plans :

1) Au plan technique :
 accroître la durée de vie des équipements.
 améliorer leur disponibilité et leurs performances.
2) Au plan économique :
 réduire les coûts de défaillance, donc améliorer la productivité et les prix de revient.
 réduire le coût global de possession de chaque équipement sensible.
3) Au plan social :
 réduire le nombre des événements « fortuits », car moins d’interventions en urgence réduit
le risque d’accidents.
 revaloriser la nature du travail : équipe, polyvalence, qualité, initiatives, anticipation.1

II-5- Stratégie de la maintenance dans l’entreprise :

Grâce à des stratégies repos sur Des actions de maintenance qui doivent être mises en place
tout au long de la durée de vie d’un matériel (équipement). Certaines de ces actions se situent
dès la conception du matériel. D’autres sont des actions de surveillance et de suivi, ou encore
diverses opérations préventives ou correctives

Une bonne stratégie consiste donc à conserver le potentiel d’un matériel pour assurer la
continuité et la qualité de la production. Ainsi, sur le plan technique, la maintenance amène un
suivi des dégradations du matériel et une remise en état avec un contrôle des performances. Par
ailleurs, l’optique sur le plan économique consiste à gérer les coûts de maintenance et de la
disponibilité des équipements de fabrication en recherchant les solutions les plus simples. En
fin de vie, la maintenance propose d’abord un déclassement du matériel, c’est à dire une
diminution des performances de l’équipement selon ses possibilités et, enfin, son
renouvellement.

La maintenance sera donc amenée à considérer alors :

1François Monchy& Jean-Pierre Vernier, Maintenance Méthodes et organisations pour une meilleure productivité, 3 édition
DUNOD, paris, 2012, p3, p4 .p12.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 11
 Dans un premier temps, l’entretien consistait à prendre soin des différents types de matériel
entretien d’exploitation, comprenant le nettoyage, la lubrification, le graissage, à attendre la
panne pour réparer et changer les pièces entretien curatif, à rechercher certains
aménagements entretien d’amélioration.
 Dans un deuxième temps, Est venu s’ajouter un entretien en préventif de type systématique
visant à éviter la panne par des contrôles et des changements de pièces à intervalles réguliers.
 Enfin, Las de procéder à des changements systématiques de pièces encore en bon état et de
devoir périodiquement arrêter la production pour ces interventions, les responsables de ce
qui est en train de devenir les maintenances orientent désormais vers une maintenance
conditionnelle, c’est à dire subordonnée à l’apparition d’indicateurs de l’opportunité d’une
intervention de main tendance préventive.1
III- Les types de la maintenance :2
Une fois la stratégie de maintenance est définie, il est nécessaire de choisir, ensuite, le type
de maintenance la plus adéquate pour réaliser les objectifs fixés. La procédure du choix
dépendra autant d’un certain nombre de paramètres tels que :
 La connaissance des équipements, (leurs âges, leurs états, la durée de vie des différents
organes).
 La probabilité de pannes ; faible ou élevée.
 L'accessibilité d’intervention.
 La disponibilité en stock de pièces de rechange.
 La disponibilité des moyens nécessaires au moment de l’intervention.
Et on peut schématiser les types de la maintenance comme suit :

Figure (1.5) : les types de la maintenance en fonction du temps

Source :[Link]
pédagogiques/574/[Link]é le 20/05/2015,12 :35.

Selon que l’activité de maintenance ait lieu avant ou après la défaillance d’un bien, c'est-à-
dire la cessation de son aptitude à accomplir une fonction requise et correspondant à un état de
panne, on distingue :
 La maintenance préventive effectuée avant la défaillance du bien ;
 La maintenance corrective effectuée après la défaillance du bien.

1- [Link] (consulté le 12/04/2015,08 :30.

2- "La fonction maintenance, formation à la gestion de la maintenance industrielle", Collection Technologies de l'Université à
l'Industrie, Édition Masson, 1991.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 12
Donc, on peut présenter les deux types de la maintenance dans le schéma suivant :

Figure (1.6) : les deux types de la maintenance.

Source : [Link]
[Link],consultéle19/05/2015 ,12:57.

La sélection est un choix qui nécessite d'être informé des objectifs de la direction, et des
décisions politiques de maintenance. En plus de ce qui a été dit, il faut, aussi, connaître le
fonctionnement et les caractéristiques des équipements ; l'état des équipements en exploitation ;
les conditions d’application de chaque type ; les coûts séparés de maintenance et des pertes de
production.

III-1- La maintenance préventive :1

« Maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits et
destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien».

Maintenance préventive est maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon

des critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du
fonctionnement d'un bien.

Ce type de maintenance est subdivisé en :

III-1-1- Maintenance systématique :
« Maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre
défini d'unités d'usage mais sans contrôle préalable de l'état du bien. »

1- Extrait norme NF EN 13306, Terminologie de la maintenance (indice de classement : X 60-319), p7.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 13

Figure (1.7) :la mantenance systématique en fonction du temps.

Source : [Link]
[Link]. consulé le 20/05/2015,12 :36.

IPS = intervention préventive systématique

Maintenance systématique : maintenance préventive effectuée selon un échéancier basé sur
le temps ou à partir d'un nombre prédéterminé d'unités d'usage. Le bien ne fait pas l'objet de
contrôles préalables.

III-1-2- La maintenance conditionnelle :

« Maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des
paramètres significatifs de ce fonctionnement intégrant les actions qui en découlent. ».

Figure (1.8) : la mantenance conditionnelle en fonction du temps.

Source : [Link] 574/574-s5-la-

[Link]é le 20/05/2015,11 :35.

La Maintenance préventive basée sur la surveillance du fonctionnement du bien et/ou d'un

paramètre significatif de l'état de dégradation du bien.
La surveillance du fonctionnement et des paramètres peut être exécutée selon un calendrier,
ou à la demande ou de façon continue.

III-2-La maintenance corrective :

« Maintenance exécutée après détection d'une panne et destinée à remettre un bien dans un
état dans lequel il peut accomplir une fonction requise».

Si l’intervention doit être immédiate, la maintenance corrective sera qualifiée d’urgence.

Si l’intervention peut être reportée, de la maintenance corrective sera différée.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 14

IV- La relation entre la fonction maintenance et les autres fonctions de l’entreprise :1

IV-1- Le service maintenance :

Le service maintenance est responsable du maintien du bon fonctionnement technique de tous
les moyens de production (machine, outils, moyens de contrôle, commandes, équipement de
manipulation, engins de transport).
Pour mener à bien cette tâche, la fonction maintenance doit être en concertation régulière
avec d’autres fonctions de l’entreprise :

IV-2- Les autres services :

a) La fonction « études et travaux neufs »pour :
 L’information des programmes d’investissements ;
 L’étude de l’installation ;
 Les études de fiabilité et de maintenabilité ;
 La standardisation du matériel ;
 La documentation technique des constructeurs ;
 Le choix des entreprises de travaux neufs ;
 La réception technique du matériel.
b) La fonction « méthodes et fabrication » pour :
 Les consignes d’utilisation, de conduite et de surveillance du matériel ;
 Le taux d’utilisation du matériel ;
 Le niveau de sécurité du matériel et du personnel de fabrication.
c) La fonction « achat » pour :
 Emettre et faire respecter le cahier des charges et les spécifications techniques de qualité
nécessaires ;
 Les problèmes de garantie ;
 Obtenir le dossier technique adapté aux besoins de la fonction maintenance, en particulier la
documentation technique.
d) La fonction financière pour :
 Les relations économiques entre amortissement et maintenance ;
 Les cycles de révision économique du matériel ;
 La décision de remplacement.
e) La fonction « gestion des stocks de fournitures et pièces de rechange » pour :
 Le catalogue magasin ;
 L’implantation et le classement du magasin ;
 Le choix de la méthode de gestion ;
 La réduction du cout de possession des stocks ;
 La nomenclature des équipements.
f) La fonction « gestion des ressources humaines » pour :
La gestion prévisionnelle du personnel, avec en particulier son niveau de qualification,
l’évolution des carrières, permutations, promotions, départs ; embauches formation.

1- [Link] consulté le 20/05/2015,20 :30.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 15

g) La fonction « sécurité » pour : La sécurité du personnel et du matériel (organisation du

travail, aménagement des postes de travail, prévention intégrée).
h) La fonction « informatique » pour : Le système d’information de la fonction maintenance.1

Section2 : la fonction maintenance :

La fonction maintenance s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise visant à l’amélioration de

la rentabilité des équipements selon un système de gestion pour bien structuré des taches.

I- Le système et les outils de la gestion de la maintenance :

La gestion de la maintenance au sein d’une entreprise industrielle est pour :
 Fixer des objectifs à l’aide des taux calculés.
 Définir les moyens pour atteindre ses objectifs.

Le gestionnaire de maintenance est responsable de la mise en place d'un système de gestion

adapté à son entreprise, il doit tenir compte des spécificités de l'entreprise, sa taille, l'importance
de la maintenance et le degré des informations.

Cette nécessité conduit à attacher pour chaque équipement un dossier technique, ce dernier
regroupe tout ce qui est lié à ce modèle d’équipement, tel que les données du constructeur, plans
schémas électriques et nomenclature
1- Mesurer les résultats, les comparer avec les objectifs, analyser les écarts et décider des
moyens à mettre en œuvre pour corriger la déviation.

1- [Link] consulté le 20/05/2015, 20:30.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 16
Figure (1.9) : le système de gestion de la maintenance.

Recevoir le matériel

Préparer et installer le matériel

1-Choix du type Constituer le dossier technique

De maintenance
Choisir le type de maintenance

Si maintenance si maintenance si maintenance

Systématique conditionnelle corrective

Planifier Mesurer les Détecter la

L’intervention paramètres de défaillance
2-Planification contrôle
Diagnostiquer
Planifier la défaillance
l’intervention
Planifier
l’intervention

Exécuter l’intervention

3-Exécution et suivi
Faire le suivi de l’intervention

Source : [Link] :18.

Le système de gestion de la maintenance que nous présentons à la figure 2.1 comporte quatre
étapes aussi importantes les unes que les autres.
La première étape concerne la réception du matériel et la documentation. La deuxième est
relative au choix du type de maintenance à effectuer en fonction des paramètres choisis. À partir
du type de maintenance choisi (préventive conditionnelle, systématique, corrective), nous
précisons les étapes du processus de maintenance telles que la planification des interventions,
les procédures de détection des défaillances, l’exécution et le suivi de l’intervention (troisième
étape). La dernière étape concerne la réalisation et le suivi de l’opération de maintenance.
Des questions reviennent souvent :
- Le service maintenance est-il performant et efficace ?
- Quelles améliorations peuvent être apportées à l’organisation actuelle de maintenance dans
l’entreprise ?
- Comment mettre en place la surveillance des équipements ? La maintenance de premier
niveau ?
Afin de répondre à ces questions, il est possible de mettre en œuvre une démarche s’appuyant
sur :
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 17

I-1- Le choix du type de la maintenance :

Le concept de coopération homme-machine est né suite à l’apparition des outils d’aide à la
décision en tant qu’assistant d’un décideur humain et donc à la possibilité de partager les tâches
entre eux dans ces circonstances le groupe fait appel aux différents outils de nature
organisationnelle pour faciliter les décisions.1

L’utilisation d’un outil de diagnostic structuré permettant de recueillir les informations

qualitatives et quantitatives auprès du responsable et des techniciens de la maintenance et des
personnels éventuellement concernés (Production, Achats, Qualité…) , parmi les outils les plus
utilisé dans cette phase :

L’AMDEC : (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et leur Criticité)

L'AMDEC est une technique pour faciliter l'examen critique de la conception dans un but
d'évaluer et de garantir la Sûreté de Fonctionnement (Sécurité, Fiabilité, Maintenabilité et
Disponibilité).

L'AMDEC doit analyser la conception du moyen pour préparer son exploitation, afin que le
moyen soit fiable, puis maintenable dans son environnement opérationnel. Pour parvenir à ce
but, l'exploitant du moyen demande :

 une installation intrinsèquement fiable et maintenable ;

 des pièces de rechange et des outillages adaptés ;
 des procédures ou aides pour minimiser le Temps d'intervention (diagnostic + réparation ou
échange + remise en service) ;
 des hommes formés ;
 une maintenance préventive adaptée, afin d'éviter si possible la panne.
La démarche pratique de l’AMDEC :2

L’emploi des AMDEC crée une ossature qu’il convient de compléter et d’outillée. Pour cela
une analyse plus fine de la pertinence des informations est né[Link] groupe AMDEC est
tenu de maîtriser la machine et de mettre à jour et s’assurer de la validité de toutes les
informations utiles à l’étude. Il appartient à ce groupe de s’appuyer sur le retour d’expérience
de tous les opérateurs de tous les services de cycle de fabrication de produit, qui peuvent
apporter une valeur ajoutée à l’analyse.
La démarche pratique de l’AMDEC se décompose en 4 étapes suivantes :4

Etape 1 : initialisation de l’étude qui consiste :

 la définition de la machine à analyser ;
 la définition de la phase de fonctionnement ;
 la définition des objectifs à atteindre ;

1- Patrick Millot, journées doctorales d’automatique JDA’99, conférence plénière, Nancy 21-23 septembre 1999.
2- AMDEC : L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.
3- Samuel Bassetto, Stéphane Hubac, méthode employant les connaissances d’experts, Colloque C2EI Nancy 1-2 décembre

2004.
4- [Link] le

25/05/2015.14:05.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 18
 constitution de groupe de travail ;
 la définition de planning des réunions ;
 la mise au point des supports de travail.

Etape 2 : description fonctionnelle de la machine qui consiste :

 découpage de la machine ;
 inventaire des fonctions de service ;
 inventaire des fonctions techniques.

Etape 3 : analyse AMDEC qui consiste :

 analyse des mécanismes de défaillances ;
 évaluation de la criticité à travers :
 note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance (Gravité mineur,
significative, moyenne ou majeur).
 note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause (fréquence très faible, faible,
moyenne ou forte).
 note "D" : Détection (évidente, possible, improbable ou impossible) : c’est-à-dire la
probabilité d’apparition d’un mode de défaillance.
L'indice de criticité 1est obtenu par le produit des trois notes :
"𝑪 =𝑮∗𝑶∗𝑳"

Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est préoccupante. Lorsque la
criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amélioration possibles pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :
 la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place
d'un bassin de rétention) ;
 l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la
maintenance préventive …) ;
 la non détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en
formant les contrôleurs …).

Etape 4 : synthèse de l’étude/décisions qui consiste :

 bilan des travaux ;
 décision des actions à engager.

I-2- La planification et intervention : nous pouvons les définir comme suit :

I-2-1- Les interventions :

Les interventions sur les équipements sont nécessaires pour la conservation de leur bon état
de fonctionnement donc il est possible de garder en mémoire :
- Les pannes qui ne sont présenté ;
- Les coûts de remise en état ;
- Le temps d'indisponibilité ;
- Les coûts de perte de production pendant l'indisponibilité ;
- Les modifications techniques à porter.

1- [Link] le 24/05/2015,12 :03.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 19

I-2-2- Les opérations de la maintenance :

I-2-2-1-Opérations de maintenance corrective :

Ces opérations peuvent être classées en trois groupes d’actions :

A- La localisation de défaillance : l’action qui conduit à indiquer avec précision les éléments
par les quels la défaillance se déclare.
B- La remise en état : La remise en état de fonctionnement d'un équipement consiste à réaliser
l’une des opérations suivantes :
C- Le dépannage : Action sur un équipement, en vue de le remettre en état de fonctionnement.
Souvent les interventions de dépannage sont de courtes durées mais peuvent être
nombreuses.
D- Le Réparation : C’est une intervention définitive et limitée de maintenance corrective après
défaillance, soit immédiatement à la suite d’un incident, ou une défaillance, soit après
dépannage, soit après une visite de maintenance préventive, appliqué pour tous les
équipements sont concernés.
E- La Modification : C’est une opération à caractère définitif effectuée sur un équipement dans
le but d'améliorer le fonctionnement, ou de changer les caractéristiques d’emploi.
I-2-2-2- Opérations de maintenance préventive :

Ces opérations peuvent être classées en quatre groupes d’actions suivants :

A- L’entretien : Il comprend les opérations courantes et régulières de la maintenance

préventive tels que le nettoyage, la dépollution, et le retraitement de surface qu’ils soient
externes ou internes.
B- La surveillance : Contient des opérations nécessaires pour maîtriser l’évolution de l’état
réel du bien :
 L’inspection : C’est une activité de surveillance s’exerçant dans le cadre d’une mission
définie.
 Le contrôle : C’est une vérification de la conformité à des données préétablies, suivie d’un
jugement.

 La visite : C’est une opération d'examen détaillé et prédéterminé de tout (visite générale) ou
partiel (visite limitée) des éléments d'un équipement pouvant impliquer une maintenance du
1er niveau.
C- La révision :C’est l’ensemble des actions d’examens, de contrôles et des interventions
effectuées en vue d’assurer le bien contre toute défaillance majeure ou critique pendant un
temps ou pour un nombre d’unités d’usage donné. Il est d’usage de distinguer suivant
l’étendue de cette opération les révisions partielles des révisions générales.

 La mise en conservation : c’est l’ensemble des opérations devant être effectuées pour
assurer l'intégrité d’un équipement durant les périodes de non-utilisation.
 La mise en survie : c’est l’ensemble des opérations qui doivent être effectuées pour assurer
l’intégrité du l'équipement durant les périodes de manifestations de phénomènes l’agressivité
de l’environnement à un niveau supérieur à celui défini par l’usage de référence.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 20

 La mise en service : c’est l’ensemble des opérations nécessaires, après l’installation de

l'équipement à sa réception, dont la vérification de la conformité aux performances
contractuelles.
I-2-3- L’impact de mode d’intervention sur l’entreprise :
A. intervention urgent
 Impact sur la santé ou la sécurité des employés ;
 Impact sur l’environnement ;
 impliquant des pertes matérielles.
B. Intervention différée :
 Pas urgente et peut être exécutée ultérieurement ;
 Pas d’arrêt de production ;
 Pas d’impact sur l’environnement, la santé et la sécurité ;
 Pas besoin de pièce ou outil qui n’est pas déjà disponible ;
C. Intervention planifiée : Elle doit s’assurer de la disponibilité :
 Des équipements à entretenir ;
 De main- d’œuvre ;
 Des pièces, outils et autres ;

I-3-Le suivi et le contrôle :1

Le suivi de la maintenance doit être compris et accepté comme l’exigence de conserver en

bon état c’est-à-dire, dans de bonnes conditions de fonctionnement tous les biens, lesquels, de
plus, doivent offrir les conditions de sécurité appropriées. Le suivi de la maintenance doit être
considéré comme une obligation générale de tout le personnel de l’entreprise, avec des
responsabilités spécifiques à chaque niveau.

Dans cette étape on fait appel à un outil informatique qui aide a assuré le suivi de tous les
types d’interventions et parmi les outils qu’il est le plus connait le logiciel GMAO (gestion de
maintenance assisté par ordinateur).

les systèmes de GMAO sont le plus souvent des applications développées à partir d’un
SGBD2, permettant de programmer et de suivre sous les aspects techniques, budgétaires et
organisationnels, toutes les activités de maintenance, les objets et les acteurs de ces activités,
une GMAO doit donc assurer les fonctions suivantes :

- Gestion des activités de maintenance : gestion des différentes interventions à partir des
documents.
- Gestion des éléments maintenus : localisation, caractéristiques techniques, caractéristiques
de maintenance, mesures des dérives, résultats des rondes et visites, historique des
défaillances, consommations, interventions réalisées.

1- [Link] consulté le 24/05/2015

2 - Un Système de Gestion de Base de Données (SGBD) est un logiciel qui permet de stocker des informations dans une
base de données.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 21

- Gestion des stocks et approvisionnements : Fiches composants et nomenclatures, fiches

fournisseurs, réapprovisionnements automatiques, commandes volontaires, saisie des
mouvements.
- Gestion économique : couts horaires indirects (pénalisations), couts horaires directs, couts
horaires de frais généraux, bons de travail, factures, ventilation des couts par éléments
maintenu, par politique de maintenance et par fonction ou secteur
- Gestion des investissements : frais d’achat et d’installation, durabilité estimée, types de
financements...informations permettant notamment d’estimer le cout moyen de
fonctionnement et l’amortissement technique des équipements.
- Gestion des moyens humains : structure des effectifs (qualification, spécialisations
ancienneté.), relevé des heures de formation, conditions de travail (nb accidents, maladies
professionnelles, absences...), relevé des salaires et promotions.

II- L’effectif de la maintenance :

II-1 Profil de l’homme de maintenance :1

La fonction maintenance, par tous ses aspects, repose sur des activités humaines :

On ne fera jamais de bonne maintenance contre le personnel du service, mais avec. Avec
leur motivation, avec leurs compétences, avec leurs initiatives, avec leur esprit d’équipe.

a) Motivation, car le respect des objectifs définis par le service maintenance et la recherche
de performance de l’outil productif exigent une forte implication personnelle à l’intérieur
d’une équipe.

b) Compétence, car il n’est pas question de « faire semblant » face à la panne. Cette compétence
s’appuie sur une certaine polyvalence technique, et une faculté d’adaptation à des
technologies en évolution rapide.

c) Initiative, car les fonctions de surveillance « active » et de dépannage, à effectuer « en temps

réel», ne sont pas compatibles avec l’attente d’ordres.

Esprit d’équipe, car le temps du « Zorro-dépanneur » est révolu. En fait c’est l’équipe qui
doit avoir une polyvalence telle qu’elle puisse faire face à tous les événements la concernant.

L’aspect « communication » devient essentiel, le devoir d’expression étant à la base de la

traçabilité demandée, et la liberté de s’exprimer étant à la base de la recherche d’amélioration,
de correction et d’optimisation. Au contraire de la production, la quasi-totalité des temps
d’activité en maintenance demeure un « temps-homme »

Où travaillent-ils ? :

La majorité des hommes de maintenance travaillent en atelier ou sur site. Toutefois, certains
travaillent en bureau (responsable d’un grand service maintenance, gestionnaire de contrats de

1- François Monchy& Jean-Pierre Vernier, [Link], Page 423.

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 22
maintenance, homme GMAO), en bureau d’études (fiabiliste…) ou en laboratoire (technicien
de mesures de fluides…).

II-2- Les métiers de la maintenance :1

La formation polyvalente nécessaire pour le technicien de maintenance au niveau de la

technologie des matériels et au niveau de la gestion pour gérer l’ensemble du service, de
personnel et de budget.

Ainsi le métier qui est assuré par l’ensemble des techniciens de maintenance.

Quelques exemples des boulots :

Exemples pour des offerts aux débutants :

a- Responsable maintenance :
Il dirige une équipe d’une dizaine de personne pour les études et la réalisation en vue de la
maintenance et de la réparation ou l’amélioration des équipements.

b- Responsable maintenance dans la filiale d’un grand groupe :

Il anime et dirige d’une équipe de vingtaine de personnes et il est le responsable de
l’établissement du plan de la maintenance préventive et aussi la gestion des coûts et du budget
d’elle.

c- Chef d’entretien :
Sa mission concentre sur les travaux neufs et tous ce qui avoir une relation avec l’entretien
tel que le contrôle et le rationalise des équipements et aussi l’installation de la MAO.

Exemples de postes des cadres expérimentés :

a- Responsables maintenance des travaux neufs :
Il dirige la mise en place de la maintenance préventive et la restructuration totale des chaines
de production, et assure la gestion de la sous-traitance.

b- Chef de département maintenance industrielle dans une société de service spécialisée

en maintenance :
Il entretien les relations avec la clientèle existante, organise et contrôle les travaux et aussi
encadre et former le personnel d’exécution.

c- Ingénieur études de maintenance :

Il est un auditeur de maintenance sa mission peut être en interne de l’entreprise ou bien
externe dans une autre entreprise, il prépare et réalise les dossiers techniques et les audits de
maintenance chez les clients.
Exemples de postes en secteurs spécifiques :
a- Dans un secteur bancaire : Il y a le chef de projet monétique qui est le responsable du suivi
informatique de son projet.

1-
Cours v2, FredricTomala, enseignant-chercheur en gestion des risques, Département Management des Systèmes, HEI
Hautes Etudes d’Ingénieur.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 23
b- Dans les transports : Responsable du parc des véhicules, il dirige et anime les équipes des
ateliers d’entretien et de réparation du matériel et bien gérer le magasin de pièces détachées.

II-2-4- Dans les sociétés de services :

a- Consultant qualité maintenance :
Met en œuvre la formation des technicien pour booster la qualité appliquée de la maintenance
et élabore des procédures de réalisation des actions pédagogiques.

b- Ingénieur conseil en fiabilité et automatismes industriels :

Il prit en charge la conception des projets d’études ainsi leur instrumentation et le contrôle
des commandes sans oublier les solutions retenus.

II-3- Les activités de la maintenance :1

Il y a plusieurs activités qui fait par l’ensemble de personnel de la maintenance et parmi ces
activités sont présentées dans ce tableau :

Tableau (1.2) : Représente les principales activités du service maintenance

NATURE DE L'ACTIVITE EXEMPLE D’ACTIVITE

Inspection : Contrôle de conformité réalisé en Vérifier à l’aide d’un wattmètre que la
mesurant, observant, testant ou calibrant les puissance du moteur de broche des tours à
caractéristiques significatives d'un bien. commande numérique est comprise entre 15 et
16 kW.
Surveillance de fonctionnement : Mesure du niveau de vibrations broche :
Activité exécutée manuellement ou - vitesse (10-1000 Hz)
automatiquement ayant pour objet d'observer - accélération (2-20 kHz)
l'état réel d'un bien.
Essai de conformité : - Contrôler les arrêts d'urgence et les
Essai destiné à montrer si une caractéristique capots de sécurité.
ou une propriété d'un bien est, ou non,
conforme aux spécificités nominales.
Essai de fonctionnement :
Actions menées après une action de Contrôler l'effort de serrage du moule suite au
maintenance pour vérifier que le bien est changement du vérin hydraulique.
capable d'accomplir la fonction requise.
Maintenance de routine : -Surveiller fuite d’huile et fuite air comprimé
Activités élémentaires de maintenance par l’opérateur à la fin de chaque journée
régulières ou répétitives qui ne requièrent -Surveiller l’état mécanique des pinces de
généralement pas de qualifications, robots par le technicien de maintenance
autorisation(s) ou d'outils spéciaux. 1 fois /semaine
- Contrôler les fixations des carters

1[Link]
sti/files/ressources/pedagogiques/574/[Link]+&cd=1&hl=ar&ct=clnk&gl=dz, consulté le
26/05/2015 à 13 :00.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 24
Révision : Révision annuelle des tours CN :
Ensemble complet d'examens et d'actions - vérification du jeu des vis à billes
réalisés afin de maintenir le niveau requis de - vérification du jeu des glissières
disponibilité et de sécurité. - nettoyage et graissage des pignons et des
crémaillères
-contrôle des sécurités
Reconstruction : -Remplacement des colonnes de guidage et des
Action suivant le démontage d'un bien et la paliers lisses d’une presse
réparation ou le remplacement des -rectification d’un banc de tour
composants qui approchent de la fin de leur -Soudage de renforts sur le bâti
durée de vie utile et/ou devraient être -Usinage des portées du plateau tournant
systématiquement remplacés. -Contrôle de la géométrie
Modification : Changer le vérin pneumatique par un vérin
Ensemble des mesures techniques, hydraulique de plus grande course et
administratives et de gestion, destinées à permettant d'obtenir un effort de compression
changer la fonction d'un bien. plus grand.

Amélioration : - Changement de la technologie hydraulique

Ensemble des mesures techniques, tout ou rien par de l’hydraulique
administratives et de gestion, destinées à proportionnelle
améliorer la sûreté de fonctionnement d'un - Remplacement d’une commande numérique
bien sans changer sa fonction requise. par un plus récente

Source : [Link]
[Link]/files/ressources/pedagogiques/574/574-s5-la-fonction [Link]+&cd=1&hl=ar&ct=clnk&gl=dz, consulté
le 01/06/2015,10 :10.

III- Les coûts de la maintenance :1

Le suivi du coût de maintenance est très intéressant pour la bonne gestion de l’état financier
de ce service (le calcul des taux horaires des intervenants, les pièces de rechange des
équipements, les coûts d’amortissements des équipements…).

Dans ce schéma suivant nous allons présenter les différents couts de la maintenance :

1-
Cours v2, FredricTomala, enseignant-chercheur en gestion des risques, Département Management des Systèmes, HEI
Hautes Etudes d’Ingénieur.P15-16-17-18.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 25
Figure (1.10) : les différents couts de la maintenance

Couts indirectes de la fonction maintenance

Couts annexes de la fonction maintenance
Couts annexes de la fonction maintenance
Source : FredricTomala, [Link].P49.

Pour synthétiser on remarque qu’il y a deux catégories de causes de dépenses relatives à la

maintenance, les causes directes et les causes indirects.
Les premiers sont des couts des interventions ils donnant suite à des désordres ou pannes et
aussi les coûts des activités préventives à protéger ou maintenir les équipements.

Les causes indirectes sont les coûts de production supplémentaire telle que la
surconsommation et les coûts de la non qualité, et aussi les pertes de production
(mécontentement de la clientèle, les produits non fabriqués pendant les périodes
d’indisponibilité des équipements…).

A partir de ces données le chef d’entretien sera en mesure de calculer, pour tous ses
équipements :

 Le coût de maintenance.
 Le coût de défaillance.
 Le coût global de procession.
III-1- la nature des couts de maintenance :
La nature des couts peut être directe ou indirecte.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 26

III-1-1- Les coûts directs :

a- Main d’œuv0re interne et outillage :

Il est important de calculer les temps passés et les taux horaires de la main d’œuvre
périodiquement pour faciliter de compter les salaires et les charges, l’amortissement des
matériels utilisés…

b- Achats et sorties de magasin :

C’est les prix des pièces de rechange, des consommables.

c- Main d’œuvre externe :

Toute la main d’œuvre qui externe de l’entreprise, cette dernière fait des contrats avec elle
(en fonction de toute autre clause contractuellement) ou bien les travaux réalisés par un sous-
traitant dont la facturation est basé sur le nombre d’heures passées et le remboursement du prix
des matériaux utilisés...

d- Frais généraux :

Ils comprennent tous les salaires et charges du personnel ne travaillant pas directement sur
les interventions (cadre, magasiniers, comptables…). Et aussi tous les frais des matériels
indirects tel que le chauffage, l’énergie, les imprimés et les fluides…

III-1-2- Les coûts indirects : coûts de défaillance/ Coûts d’indisponibilité :

Le coût de défaillance c’est le plus utile à connaitre le jugement de l’efficacité de la
maintenance et celui qui intègre aux dépenses de maintenance toutes les natures des pertes.

Le coût de défaillance comprend généralement les éléments suivants :

a- Salaires et charges sociales du personnel exploitant non utilisé :

Cette perte existe si l’employé n’est pas actif totalement, et partielle s’il fait un travail
secondaire, ou entre dans la catégorie des coûts de maintenance s’il participe aux interventions
de maintenance.

b- Coût d’amortissement de l’élément défaillant :

Si la défaillance engendre un arrêt de la production du produit ou du service attendu,

l’entreprise va perdre le coût d’amortissement horaire puisqu’il ne pourra être intégré dans
aucune rémunération de la part de la clientèle.

c- pertes de production : Trois cas peuvent se présenter :

 La fabrication ou le service fournit ne subissent pas de conséquences de la défaillance et

aucune perte n’est à comptabiliser.
 S’il s’agit de la production d’un produit, la reprise du travail est devenue impossible et la
perte est totale, et s’il s’agit d’un produit la perte est partielle.
 Ainsi la perte est totale en cas le produit peut ne pas être réutilisable.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 27
Les pertes de production peuvent aussi être dues à la non qualité ou aux retards de livraison
exigeant des rabais par exemple ou souiller l’image de marque de l’entreprise.

d- charges fixes et frais généraux :

Les charges fixes et les frais généraux existent quel que soit le niveau de production donc
tout ralentissement de production entraine une augmentation du coût unitaire des éléments
produits.

III-2-Le Coût global d'un équipement :

Le coût global d'un équipement pendant toute sa durée de vie est la différence entre les recettes
cumulées et les coûts constatés.

LCC = V – (Ca + Cu + CM + CP) avec :

V : cumul des recettes
Ca : coût d'acquisition
Cu : coût cumulé de fonctionnement (matière, personnel, fournitures …)
CM : coûts cumulés de maintenance
CP : coût cumulé d'indisponibilité
Le coût global est l’écart entre la courbe des recettes et la courbe des coûts. Il peut être
négatif (l’équipement n’est pas encore rentabilisé ou il est devenu obsolète) ou positif
(l’équipement est rentable).
La représentation graphique permettant de mettre en évidence les moments clés de la vie de
l’équipement.
Figure (1.11) : courbe des différents couts de la maintenance.

Source :[Link]
Leonarddevinci/2de%2520pro-SEN/01-ASI/COMMUNICATION%2520TECHNIQUE/cours-
%25E0%2520trier/gestion%2520maintenance/co%25C3%25BBts%2520de%[Link]+&cd=1&hl=fr&ct=clnk
&gl=dz(consulté le 17/05/2015,23 :12)
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 28
D’après le graphique Le coût global est l’écart entre la courbe des recettes et la courbe des
coûts. Il peut être négatif (l’équipement n’est pas encore rentabilisé ou il est devenu obsolète)
ou positif (l’équipement est rentable).
Le graphe permet de déterminer :
- le seuil de rentabilité T1 : c’est la durée minimale d’exploitation avant que l’équipement
permet de dégager un bénéfice. Sur le graphique, l’intersection entre la courbe des recettes
et la courbe des coûts ;
- la période de rentabilité entre T1 et T2 : période pendant laquelle le résultat d'exploitation
est positif.
- l’âge optimal de remplacement TR : il correspond au coût annuel moyen minimal. Le coût
annuel moyen est la pente de la droite passant par l’origine.
Pour obtenir le point correspondant, on trace la droite qui passe par l’origine et qui tangente
la courbe des coûts. On peut alors déterminer l’instant pour lequel l’exploitation à permis de
dégager les bénéfices maximum.
Au-delà, les coûts de maintenance vont augmenter et réduire les profits.

IV- L’audit des bonnes pratiques de la maintenance :1

La méthode qu’on va présenter dans le chapitre 3 s’articule autour de 15 bonnes pratique et
100 critères d’évaluation qui peuvent être classés en trois catégories :

IV-1- Les bonnes pratiques techniques : sont celle qui est mieux développées. Et c’est bien
[Link] maintenance est avant tout une affaire de techniciens. Comme :

 Les données historiques

Les données historiques sont la base de tout système de maintenance ces données permettent
d’orienter des décisions essentielles tout au long de la vie des équipements, des décisions telles
que :
- Contenu du préventif,
- Fréquence du préventif,
- Remplacement d’équipement.
Ces données ne sont utiles que si elles sont précises et mises à jour régulièrement. Elles
doivent reprendre, par équipement, les temps de panne ; de marche à vide, de réglage, de
changement de série, les quantités produites, les couts directs et indirectes liés à la maintenance.
 La gestion des arrêts programmés :
Toutes les installations ont besoin, tôt ou tard, d’un entretien en profondeur. Les avions de
ligne sont ainsi complètement démonté et remis à neuf régulièrement .d’autres installations ont
besoin d’être arrêtées, révisées et nettoyées chaque semaine .pour d’autres, des dispositions
légales les obligent à être inspectées chaque année ou tous les x ans. Afin d’en limiter l’impact
négatif sur la production, ces arrêts doivent être minutieusement planifiés, certaines activités
sont prévisibles, mais d’autres sont décidées sur le moment en fonction s de l’état réel des
installations, dès lors, mieux on anticipe « l’imprévisible », et plis rapidement la production
peut répondre. En plus d’un effet positif sur les volumes de production, une gestion minutieuse
des arrêts programmés aide bien entendu à comprimer les couts du processus de maintenance.

1-Renaud Uignet, management de la maintenance, DUNOD, 2ème édition, paris, 2007, p12-17-18-25-27-39-40-42-45-53-
58-67.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 29

 L’interface avec la production :

La maintenance doit répondre aux attentes de la production. Mais cette réponse elle doit
répondre à des relations normales client-fournisseur.
Cela signifie qu’en tant que fournisseur, la production se doit de transmettre au personnel
intervenant sur le processus de maintenance se programme de fabrication :
 Quand les installations sont-elles fonctionner ?
 A quelle heure prévoit-on des changements de série ?
 Ainsi la maintenance peut planifier et préparer sereinement ses interventions. De même, la
maintenance doit exprimer ses propres exigences par rapport à la production :
 Quel est la fréquence des interventions préventives ?
 Sur quels équipements ?
 Pour quelle durée ?
Et la production doit intégrer ces exigences dans ses programmes de production. Cette
interface doit être continue. Des échanges formels doivent avoir lieu au moins quotidiennement.
 L’approvisionnement des fournitures industrielles :
Pour réaliser efficacement les interventions de maintenance, il est essentiel de disposer en
magasin des pièces de rechange et des consommable nécessaires. D’autre part, afin d’optimiser
le cout financier des stocks de fournitures industrielles, il est primordial de disposer du juste
niveau de couverture. Un équilibre doit donc être trouvé, référence par référence, entre ces deux
contraintes. Y parvenir n’est pas de la responsabilité du seul gestionnaire de magasin. Les
responsables de l’entretien d’unités de production sont de plus souvent responsabilisés sur ce
difficile équilibre.

 La GMAO :
La GMAO est aujourd’hui incontournable. Beaucoup de logiciels spécialisés existent sur le
marché. Cependant, pour être réellement efficace, cette GMAO doit être plus qu’un système
informatisé de gestion des bons de travaux, et plus qu’un système de suivi des performances
financières de la maintenance .
Le GMAO doit intégrer les différentes bonnes pratiques essentielles expliquées ci-avant.
Elle doit aussi être correctement comprise et exploitée par le personnel concerné.

IV-2- Les bonnes pratiques de management :

Ces bonnes pratique constituent le plus souvent les principaux axes de progrès, les meilleurs
techniciens, qui ont pris au fil des années plus de responsabilités, n’ont pas toujours su intégrer
complètement la dimension de management demandée par l’entreprise et ces bonnes pratiques
peuvent constituer un formidable levier de progrès il s’agit de pratique tel que :

 Le suivi à intervalles courts

Si l’on suit les performances de la maintenance une fois par mois, on ne peut que prendre
des mesures de correction qu’une fois par mois également. Il est trop tard pour corriger les
performances du mois en cours et l’on ne peut que les constater.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 30

 Stratégie et politique de maintenance :

Pour pouvoir dire si le processus de maintenance est réellement performant, il faut pouvoir
comparer ses performances réelles aux performances attendues, doit être déclinée en une
stratégie maintenance.
Cette stratégie maintenance favorisera selon les cas les volumes produits, la compression
des couts, la rentabilité des capitaux engagés ou toute combinaison de ces trois démentions, elle
sera déclinée en politiques de maintenance adaptées aux différentes installations. Des politiques
de « zéro panne » ou de « marche jusqu’à la panne » sont deux exemples extrêmes mais
régulièrement appliqués de politiques de maintenance.

 Le plan à long terme :

Cette bonne pratique répond aussi à la maxime « gouverner, c’est prévoir ! » le plan à long
terme formalise les grandes interventions de maintenance prévues pour les 3 à 5 prochaine
années.

 La déclinaison des objectifs :

Le personnel intervenant sur le processus de maintenance doit pouvoir mesurer sa
contribution quotidienne aux performances globales du site.
Comment peut-on dire si l’on a passé une bonne journée ou une bonne semaine ? Par rapport à
quels critères ? Mesurer les performances de chacun par le suivi d’indicateurs financiers n’est
pas suffisant. La stratégie de maintenance, en cohérence avec la stratégie globale du site, doit
donc être déclinée en objectifs concrets, par fonction et par niveau hiérarchique .cette
déclinaison, pour être acceptée, doit se faite en favorisant la participation du personnel. Et le
suivi qui en est fait doit s’organiser dans un climat constructif.

 Les dépenses de maintenance :

Le client principal du processus de maintenance est la production. Les performances de la
maintenance doivent avant tout se mesurer par rapport aux exigences de fiabilité, qualité,
sécurité, prédictibilité, réactivité de ce client principal. Cependant la réponse apportée à ces
exigences a un cout. Ce cout doit être acceptable par l’entreprise et répondre à a des exigences
financières.

IV-3- Les bonnes pratiques humaines :

Avec l’évolution de la fonction maintenance dans l’entreprise, de moins en moins centralisée
et de plus centrée sur les « métiers cœurs » ; la dimension humaine de la maintenance a pris
plus d’importance et des états d’esprit à l’intérieur de la fonction maintenance mais aussi dans
les autres fonctions de l’entreprise.

 La gestion des compétences :

Les compétences du personnel interne doivent donc évoluer en permanence. Il s’agit à la
fois des compétences techniques, mais aussi des compétences en management. Pour y arriver,
l’entreprise doit définir de façon précise ses compétences cibles, en cohérence avec sa vision
stratégique. Elle doit ensuite recenser les compétences actuelles et bien définir l’écart entre la
cible et la situation actuelle. Finalement, cet écart doit être pris en compte par le département
« formation » et intégré dans les programmes de développement.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 31
 Intégration à la production :
Les anciens clivages production/maintenance sont de moins en moins d’actualité. Pour
permettre aux performances des installations de progresser continuellement, l’entreprise a
réalisé qu’il fallait moins parler de « fonction maintenance ».

Pour être plus réactif, plus efficace, pour réduire les couts et les délais d’intervention, les
responsabilités de la maintenance sont partagées avec d’autres fonctions. Ce changement d’état
d’esprit se traduit ainsi par une intégration de plus en plus importante en production de missions
confiées auparavant à la « fonction »maintenance.
Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance 32

Conclusion :

Nous avons abordé dans ce chapitre des problématiques qui portant sur la conception de la
maintenance dans l’entreprise industrielle. On a présenté les avantages et les inconvénients du
positionnement de la fonction maintenance dans la structure de l’entreprise ainsi que le
positionnement des niveaux de la maintenance, en plus les différant ratios de la maintenance à
partir du système de gestion qui sont en interactions avec le système de production, ainsi que
les bonne pratique de la fonction maintenance dans le volet technique, managérial et humaines.

On a conclus que la maintenance est une fonction complexe et ça se base sur le type de
processus car l’action technique de la maintenance est piloté par des actions de gestion et de
management qui sa peut être critique pour la réussite d’une entreprise.
 Chapitre II
Le système «TPM»
Chapitre 2 : le système TPM 34

Chapitre 2 : le système TPM (la maintenance productive totale)

Introduction :

La TPM est une philosophie de maintenance industrielle développée au japon dans les
années 1970. Il s’agit d’un système global de maintenance industrielle qui vise l’obtention du
rendement maximal des équipements sur tout leur cycle de vie tout en diminuant les couts. Cette
recherche de la performance repose sur la participation de tous les services et tout le personnel
à l’effort commun. L’esprit de la TPM est de tout mettre en œuvre pour éliminer les pertes
directement à la source. La TPM repose sur huit piliers principaux, elles sont illustrées par le
programme des 5 S, la maintenance autonome, l’amélioration continue « Keisan », la
maintenance planifié, la qualité de la maintenance, la formation et le savoir-faire, maitrise de la
conception des nouveaux produits et des équipements et améliorer sécurité-environnement-
conditions de travail. L’application de la TPM peut servir plusieurs avantages et parmi eux
l’accroissement de l’efficacité des équipements, amélioration de l’environnement de travail,
partager une confiance et créer un climat de travail entre les individus au sein de l’entreprise et
d’autres d’avantages.
Dans ce chapitre on va détailler la démarche de l’implantation de la TPM et ces principes de
développement de ce dernier, aussi on va expliquer les douze étapes de développement de la
TPM.

Section 1 : Généralité sur la TPM

Dans cette section nous allons présenter la TPM, son origine, sa définition et tous ce qu’il
concerne pour l’assurer le succès de sa démarche.

I- cadre conceptuel de la TPM :

La maintenance à l’époque n’a pas été efficace car elle est basé sur des méthodes qu’ils ne
sont pas moderne et elle n’a répond pas aux besoins des opérateurs, des producteurs et de
l’entreprise. La maintenance moderne est basée sur plusieurs systèmes et parmi eux la TPM
qu’il donne une importance sur la participation de tous les personnels de l’entreprise.

I-1-Historique de la TPM :
Le concept TPM date de 1971 est japonais. C’est S. Nakajima de l’institut japonais de
maintenance industrielle qui fait la promotion de la TPM. Mais les origines de la TPM viennent
des Etats-Unis où la maintenance productive date de 1954. C'est en 1958 que John Smith vient
au Japon enseigner la PM (productive maintenance).La TPM est donc une adaptation japonaise
de la PM américaine.1
En 1961 : Le JMA (Japon Management Association) établie des Plant Maintenance
Département.
1964 : Création du PM PRIX par le JMA.
1969 : le JMA est dissolu et remplacé par le Japan Institute of Plant Engineers (JIPE).
1971 : Le JIPE intégra le terme de « Total » pour mettre en avant le fait qu’il s’agit d’une
démarche globale ou tous les employés doivent participer. La TPM est donc née et la société

1- François Monchy& Jean-Pierre Vernier, [Link], p460.

Chapitre 2 : le système TPM 35

DENSO gagne le prix. A cette époque, le JIP décrit la TPM ainsi :

La TPM est conçu pour maximiser l’efficacité des équipements en établissant un système
compréhensible de maintenance, couvrant l’ensemble de la vie de l’équipement, chevauchant
l’ensemble des éléments liés à l’équipement (planning, utilisation, maintenance…) et avec la
participation de tous les employés du top management au opérationnels, pour promouvoir la
performance de la maintenance au travers de la motivation du management ou de groupe de
travail volontaire.
1981 : Le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) est créé avec l’approbation du ministre
de l’industrie.
1988 : S. NAKAJIMA, le père fondateur de la TPM alors qu’il était vice-président du JIPE
dans les années 70, met en place un modèle en 12 étapes pour le déploiement de la TPM.1

I-2- Définitions de la TPM :

Parmi les définitions connues :2

Définition 1 :D’après Nakajima :
« Il est normal de faire d’abord référence au promoteur de la méthode, qui définit la TPM en
cinq points :
- la TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements ;
- la TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de vie totale des
équipements ;
- la TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment l’ingénierie,
l’exploitation et la maintenance ;
- la TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques ;
- la TPM utilise les activités des cercles comme outil de motivation ».

Définition 2 : RENAULT a définis :

« TPM, c’est la recherche permanente de l’amélioration des performances des équipements
de production par une implication concrète au quotidien de tous les acteurs».
Définition 3 : Sollac-Topo-maintenance :
«C’est un ensemble de principes et méthodes s’inscrite dans la démarche qualité totale. Elle
doit mobiliser toute l’entreprise pour obtenir le rendement maximal possible des équipements
sur toute leur durée de vie. C’est aussi la prise en charge au quotidien par des acteurs solidaires
pour maintenir ces outils en conformité » ;
la TPM est un système global et transversal, elle concerne tous les niveaux hiérarchiques,
des dirigeants aux opérateurs et comprend l'auto maintenance, c'est-à-dire la participation des
exploitants à certaines tâches de maintenance.

 Maintenance : Maintenir en bon état ; réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y consacrer
le temps nécessaire.
 Productivité : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible
la production.

1- [Link]
TPM,consulté le 02/05/2015,14:25.

2 - François Monchy& Jean-Pierre Vernier, ibid. P460.

Chapitre 2 : le système TPM 36

 Totale : Considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

I-3- Les objectifs de la TPM :

D’après BUFFERNE1, la TPM a pour objectif de :
- Acquérir une meilleure maîtrise des ressources humaines, matérielles et financières.

- Réduire les coûts et augmenter la fiabilité des équipements avec une disponibilité maximale.

- Responsabiliser l’opérateur par rapport à la machine / produit et pourrait conduire à la

recherche de l’amélioration des performances, en proposant des solutions pour mettre fin
aux défaillances répétitives et améliorer la qualité de la fabrication.

- Accroître les compétences des opérateurs, leurs savoir-faire et leur sécurité pour créer un
processus d'amélioration permanente des performances de l'entreprise.

- Soulager le service maintenance des travaux ne nécessitant pas de compétences particulières.

- Permettre ainsi à ce service de se consacrer à son rôle essentiel (intervention de haut niveau,
analyse des défaillances, mise en œuvre.

- Obtenir le rendement maximum du système de production.

I-4- Les caractéristiques de la TPM :

Introduire la TPM dans une entreprise nécessite une forte motivation de tout le personnel
parce que c’est eux les principaux acteurs de la démarche. Cette caractéristique qui distingue
les différents types de la maintenance comme on peut le voir sur cette table :

Figure (2.1) : les caractéristiques de la TPM

Source :[Link]
m,consultéle 28/05/2015,13:35.

Les entreprises qui ont déjà instauré la maintenance productive peuvent facilement passer à
la TPM en ajoutant l’auto-maintenance par le personnel exploitant.

1- Jean BUFFERNE « la TPM : un système de production », Technologie (SCEREN - CNDP) – Revue Française de gestion
Industrielle, Paris, avril 2008, p 67.
Chapitre 2 : le système TPM 37

I- La base de la TPM «les 5S » :1

Le JIPM précise que pour obtenir la performance économique de l’entreprise il est

indispensable de viser les 5S qu’ils ont utilisé lors de la création de la démarche) :

Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous
dans les transcriptions en alphabet occidental par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). La méthode ou plutôt la démarche est désormais connue sous le nom générique de
5S et ses applications sont comme suit :

a- Seiri, supprimer l’inutile (ranger)

Consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser2 du reste.
Un poste encombré ne favorise pas la qualité, car les risque de confusion ou d’oubli sont
plus importants pour les travaux délicats ou sur des pièces fragiles, en plus peut être source de
rayures ou de détériorations. Aussi ne favorise pas la performance car une part non négligeable
du temps et de l’énergie est gaspillée en exaspérantes recherches, don on pourrait se dispenser
si le poste était en ordre.
La recherche efficace et rapide d’outils ou de pièces est la clé de la réussite du programme
SMID3 , afin de réduire les temps d’arrêt des machines pour changements de séries ou d’outils.
De même, pour réduire les temps d’indispensabilité des machines, il est indispensable de
disposer rapidement et sans recherche, de l’outillage et des pièces nécessaires.

Application rapides et fiable a une question collègue ou d’un client est fonction du système
de classement, de l’ordre et de la rigueur avec les quels dossiers et document sont tenus et
classés.

b- SEITON-Situer, ranger :
Le but, de Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’éprouve du Seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’attendre à remettre les
objets à leur place.
Dans un milieu industriel, le Seiton trouve de membres applications sous d’afférentes
formes, comme regrouper et réparer avec des couleurs voyantes les indicateurs (cadrons, jauges,
manomètre) et les commandes sur les machine, voire dans tout l’atelier, afin de faciliter leur
repérage et leur utilisation. Il est recommandé de peindre de même manière ; en couleurs
voyantes les leviers, manivelles, graisseurs.
La mise en commun et le partage de cémentation permettent en général de :
 De faire de substantielles économies de place et de faire de reprographie ;
 D’accélérer la recherche puisque le lieu unique de rangement est connu de tous ;
 De limiter les risques liés à la gestion des mis à jour.

1- Christian Hohmann, guide pratique des 5s et du management visuel pour les managers et les encadrant, 2ème édition,
édition d’organisation, paris, 2010, p4-10-17-19-20.
2- Le sens premier de débarrasser est «dégager de ce qui embarrasse» (Larousse).
3- Acronyme des mots Single Minute Exchange of Die signifiant «changement d’outil en moins de dix minutes».
 Chapitre 2 : le système TPM 38

c- Seiso – nettoyé :
Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils,
équipement et machine. Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus
facilement dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus
rapidement. A l’exemple d’une fuite d’huile qui de devra immédiatement sur une machine
propre mais passera inaperçues, si la machine est sale et maculée d’huile en permanence.

d-Seikutsu-standardisé :
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les trois S précédents. Les trois
premiers S propose de conduite un cadre formel pour les respecter et les faire respecter. Pour
que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des aces
normaux du quotidien, il est indispensable de les insérée comme des règles de base, des
standards à respecter par tous dans la zone de travail de base, des standards à respecter par tous
dans la zone de travail.

e-Shitsuke – suivre et faire évoluer

Pour faire faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir .il faut
surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les
dérives mai aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

Tableau 2.1 : les 5 mots japonais et son impact sur la qualité/sécurité/environnement

Qualité Sécurité Environnement

 Supprimer risques •Supprimer les obstacles Retirer tout ce qui n’est

Seiri d’erreurs, de confusion dans les cheminements, pas utile à l’exécution du
supprimer  Travailler sur des dégagé le poste, travail, mais peut
l’inutile surfaces dégagées. améliorer la visibilité. présenter un risque en cas
 N’avoir au poste que •Réduire les risques de d’incendie, de fuite.
le nécessaire chutes d’objets et de
personnes
Seiton
Situer les • Supprimer les risques • Identifier les dangers • Placer les objets dans
Choses d’erreurs, de confusion. potentiels. des emplacements
• Ranger de manière s’adaptés et visibles ; bacs
sécurisée (pas de risques de rétention, armoires
de chute ni de blessure). antidéflagrantes.
• Identifier les produits.

Seiso (Faire) • Propreté de base pour un • Détection précoce • Limiter le recours à des
Scintiller travail de qualité. et remises-en moyens lourds et des
• Prévention des défauts état des détériorations. produits agressifs
d’aspect. détergents, solvants, pour
• Remédier à toute des nettoyages ponctuels.
dégradation.
Chapitre 2 : le système TPM 39

Seiketsu • Les 5S sont intégrés dans • Les règles sont • L’existence de règles
Standardiser l’ensemble des établies, réduit-les comporteme-
les règles procédures et règles qui la disciplines applique à nts irresponsables et
régissent le travail tous. irrespectueux.
Et ont une incidence sur sa
qualité.
Shitsuke • Le maintien de la qualité • La mise en place de réglementations et d’exigences
Suivre et des produits et prestations de plus en plus sévères sur la sécurité et le respect
Progresser et celui de la qualité de de l’environnement nécessite une adaptation
l’environnement de travail permanente des règles et des comportements dans
sont liés. Le progrès continu
les entreprises.
est une exigence de l’ISO
9001.

Source : Christian Hohmann, [Link]. P33.

III- Les huit piliers de la TPM :1

Le JIPM scinde dans le temps sa stratégie suivant deux axes : atteindre l’efficacité du
système de production ; obtenir les conditions idéales de la performance industrielle et les
améliorer en continu, chaque axe comprenant 4 piliers, et chacun de ces derniers a sa propre
stratégie qui s’appuie sur des méthodes et des outils spécifiques.

Le premier axe : atteindre l’efficacité du système de production :

Pilier 1 : Amélioration au cas par cas :2

Ce pilier a pour objectif de définir et de supprimer toutes les causes de perte du système de
production. C’est-à-dire réduire à zéro les pertes (la TPM recense les 16 pertes principales 3) qui
empêcher d’obtenir l’efficacité maximale des équipements, des hommes, des matières et de
l’énergie. La suppression de ces pertes nécessite la participation de tous les personnels des
services opérationnels et fonctionnels. Et elles couvrent plusieurs pertes qu’ils sont :

a- Les pertes dues au manque de fiabilité des équipements :

Ce sont des pertes dues à des arrêts, des ralentissements :

 Pannes : disparition ou dégradation de la fonction ;

 Réglages : ajustages en cours d’exécution et qui n’ont pas lieu d’être ;
 Pertes aux démarrages : temps de préchauffage, temps de stabilisation du procédé ;
 Micro-arrêts et marches à vide ;

1-jean bufferne, le guide de la tpm, édition d’organisation, Paris, 2006,page 49-79-86-87-88-89-97-103-118-149-150-151-

152-167-172-173-177-180-186-189-214-219-220.
2[Link]
A%2F%[Link]%2Fwp-content%2FArticle-TPM-Revue_technologie-
[Link]&ei=xSxjVebFN6OjyAPcsoHwDw&usg=AFQjCNFuXnzyXnFA0E6Mvi2EeXNum2RN4Q&sig2=YLO71NL0F
Qe8Xke6t0N-PA, consulté le 21/05/2015,16:30.
3[Link]
A%2F%[Link]%2Ffiles%2Fisima%2FZZ2%2FF3%2Fproductique%2FTravail_Methodes2011%[Link]
&ei=iDFjVbuMBMG_ygOu9YGACQ&usg=AFQjCNH7nyYirNUIhHTe9kOL7jxv27J_1A&sig2=oAZm9JHBZq_wst3-
OEZsxg, consulté le 21/05/2015,16:30.
Chapitre 2 : le système TPM 40

 Sous-vitesses : baisse de la vitesse (par rapport à la vitesse nominale) à cause de problèmes

de fiabilité ou de qualité ;
 Rebuts et retouches : utilisation de l’équipement pour rien (rebuts) ou plus longtemps que
nécessaire (retouche) ;
 Aux arrêts programmés : arrêts de nettoyage, de maintenance préventive, d’inspection.
b- Les pertes dues aux carences de l’organisation :

Ce sont toutes les pertes générées par les carences en management :

 Temps de changements de fabrication : temps qui s’écoule entre la fabrication de la

dernière pièce bonne d’une série et l’obtention de la première bonne pièce d’une nouvelle
série ;
 Activité Opérateurs : problèmes de manipulation de l’opérateur dus à son manque de
savoir-faire, d’habileté, de formation, d’efficacité…
 Déplacements et manutentions : temps passé par les opérateurs à la manutention causée
par des défaillances ;
 Organisation du poste : retards dans l’enchaînement des tâches dus à des déplacements ou
divers autres problèmes ;
 Défauts de logistique : manque en matière, outil ou personnel ;
 Excès de mesures : pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle.

c- Les pertes dues aux méthodes et procédés :

Ces pertes sont difficilement mesurables (notamment dans les calculs qui suivent pour le
TRG), elles correspondent :
 Au rendement des matériaux ;
 Au rendement énergétique ;
 Aux surconsommations d’outillages et d’accessoires : dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés et cassés.

Le taux de rendement global ‘TRG’ :

Le JIPM associe à ce pilier un indicateur appelé OEE (Overal Equipment Efficiency) que
l’on peut traduire par « taux de rendement global » (TRG). Ce dernier est un outil de progrès et
non comme un simple indicateur, il représente le rapport entre la quantité de produits bons
fabriqués et la quantité possibles dans les conditions idéales, aussi son analyse doit être menée
sur une période suffisamment longue (de 3à 6 mois glissants). La chasse aux pertes ne se limite
pas seulement à l’amélioration du TRG, qui mesure seulement la performance des équipements.
La chasse aux pertes englobe toutes les pertes qui ont pour dénominateur commun leur valeur
financière.1

La formule pour calculer le TRG est comme suit 2:

Tu Q produits bons fabriqués

𝑻𝑹𝑮 = =
To Q possibles dans les conditions idéales

1-[Link] consulté le 25/05/2015,20:36.

2-[Link]
consulté le 01/06/2015,09 :28.
Chapitre 2 : le système TPM 41

Tel que :

To : temps d’ouverture = horaire de travail – arrêts programmés (dans cette durée les 16
pertes en train de s’éliminés) ;

Tu : temps utile = temps d’ouverture - ∑ pertes.

Conditions idéales :

 Au moins plus que l’existant

 Objectifs du plan stratégique
 Capacité maxi de l’équipement
 Performance du meilleur équipement
 Capacité en supposant zéro perte
 Celles obtenues avec le produit le plus facile
 les résultats obtenus par d’autres usines ou d’autres entreprises (à condition d’avoir les
mêmes références de calcul),
On peut aussi calculer ce taux par d’autre formule qu’elle est1 :

TRG =Taux de Disponibilité * Taux de performance * Taux de Qualité

Ce schéma explique comment calculer le TRG à partir de ces 3 Taux :

Figure (2.1) : Taux de rendement globale

Source : [Link]
[Link],consultéle 30/05/2015,18:40.

L’utilisation de ces 2 modes de calcul permet de vérifier à partir des déclarations de

production que toutes les pertes et en particulier les micro-arrêts ont bien été pris en compte.

1[Link] consulté le 01/06/2015,09 :10.

Chapitre 2 : le système TPM 42

On est ainsi assuré de détenir tous les éléments d’évaluation du problème. La comparaison
des résultats obtenus en appliquant ces 2 modes de calcul me permet très souvent de faire
apparaître que 10 % environ des pertes n’ont pas été prises en compte.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est de l'ordre de 40 à 60 %. Un TRG égal à 40 %

signifie que plus de la moitié de l'investissement n'est pas utilisé, alors que son amortissement
sur sa valeur totale est bien inclus dans le coût de revient industriel. Avoir un TRG de 40 %
signifie aussi que l'entreprise dispose, sans avoir à investir, d'un deuxième équipement pour
produire plus, mais aussi pour être plus flexible et pour pouvoir respecter ses délais.1

Le processus et les outils d’éliminations de ces pertes :

Pour agir sur ces différentes pertes il faut d’abord les connaitre bien, et les opérateurs de la
maintenance doit avoir de bonnes informations et pour les obtenir il faut :

 Leur expliquer le but de la saisie et insister sur le fait que la détection des vrais problèmes
nécessite de disposer d’informations fiables,
 Les impliquer dans l’analyse des résultats et la recherche des améliorations,
 Favoriser leurs propositions d’améliorations (c’est un objectif essentiel de la Maintenance
autonome),
 Les informer des projets de suppression des pertes et mettre en évidence les progrès réalisés,
 Agir vite, c’est la preuve de la volonté de la direction pour gagner.
Les opérateurs doivent agir sur ces pertes par des actions, tel que chaque perte il faut la
traitée par des actions spécifique et parmi eux :

 Actions sur les pannes :

Les pannes ne sont pas une fatalité ; des hommes créent des pannes en ne respectant pas les
conditions de conduite et d’entretien des équipements.

Il est nécessaire de définir ce qu’est une panne : interruption ou détérioration du

fonctionnement de l’équipement.

Donc le zéro panne n’est pas une utopie mais il nécessite un changement de comportement
des hommes de production et de maintenance, Pour obtenir le Zéro panne il faut donc avant
tout conserver la fiabilité nominale de tous les composants.

 Actions sur les réglages :

La nécessité d’un réglage provient des variations des 5 M

 actions sur pertes aux démarrages :

Afin de traiter la cause première de ces pertes on doit déterminer si elles sont dues à
l’organisation des horaires de travail, aux pannes, réglages ou incidents ou aux changements de
série.

1- [Link] consulté le 29/05/2015 ,19:30.

Chapitre 2 : le système TPM 43

 Actions sur pertes au micro-arrêt :

Les interventions sur les machines, les défauts d’automatismes sont plus souvent dus à des
défauts légers tels que boulons dévissés, poussières, débris, faux contacts, qu’à de gros
incidents. Pour casser cet effet de synergie des défauts légers il est indispensable :

• de détecter de manière exhaustive toutes les anomalies existantes sur l’équipement. C’est un
des axes majeur de la Maintenance Autonome.

• d’analyser les phénomènes en se référant aux règles et principes de base (8 conditions de base
définissant comment doit être l’équipement) et en examinant leurs relations avec
l’équipement.

 Actions sur pertes la sous-vitesse :

Pour traiter ce type de perte on doit explorer les pistes telles que : respect des 8 conditions
de base de l’équipement, remise dans son état normal, amélioration de sa fiabilité, équilibrage
des capacités des différents sous-ensembles de la ligne de production.

 Actions sur les rebuts et les retouches :

L’un des objectifs de la TPM est de faire comprendre aux opérateurs (mais aussi aux
techniciens de maintenance) la relation entre qualité du produit et état de l’équipement. Sur les
chaînes de montage ou d’assemblage la compétence de l’opérateur se traduit par sa capacité à
détecter qu’il se passe quelque chose d’anormal lors de l’assemblage.

 Actions sur les arrêts programmés :

• la suppression des causes de salissures,
• l’amélioration de l’accessibilité,
• la visualisation des paramètres de fonctionnement,
• l’optimisation de la maintenance préventive,
• l’amélioration de la fiabilité et de la maintenabilité de l’équipement.

 Actions sur les changements de fabrication :

Le SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement de fabrication en moins de 10
minutes) est la méthode la plus utilisée pour diminuer cette perte.

Les résultats obtenus par le SMED sont parfois difficiles à maintenir si l’esprit de progrès
permanent basé sur un suivi des performances n’est pas créé dans l’atelier. De plus ils ne se
répercutent pas toujours sur le TRG. Souvent l’entreprise profite de la diminution des temps
pour améliorer sa flexibilité et/ou diminuer ses stocks en programmant des séries plus courtes.
La mesure du temps de changement doit être corrélée avec le nombre de changements effectués.

Pilier 2 : Maintenance autonome ou gestion autonome des équipements :

Ce pilier a pour objectifs de :

• permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de l’équipement et de le

pérenniser,

• rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur équipement.

Cela ne signifie pas qu’ils répareront leurs machines mais qu’ils doivent pouvoir :
Chapitre 2 : le système TPM 44

 Respecter strictement les conditions de base et les conditions opératoires,

 Verrouiller complètement et définitivement les causes de dégradations forcées des
équipements,
 Découvrir les dégradations en surveillant l’aspect de leur machine et en détectant les
changements dans son comportement,
 Comprendre la relation entre l’état de l’équipement et la qualité obtenue,
 Participer au KAIZEN des ressources de production,
 Améliorer leurs compétences et leur savoir-faire relatifs aux modes opératoires, aux
techniques d’inspection, de montage et de réglage,
 Réaliser des opérations simples de maintenance.

Le JIPM résume sa démarche en disant : « SI les équipements changent, alors le personnel

changera, puis la culture changera ».

Cette évolution sera construite à partir des 7 étapes de la maintenance autonome.

• Les étapes 1 à 3 permettent de retrouver l’état normal des équipements,

• Les étapes 4 et 5 conduisent au changement du comportement des Hommes,

• Les étapes 6 et 7 rendent les hommes autonomes et donc apportent ce changement de culture.

Les étapes de la maintenance autonome :

La maintenance autonome est conduite en 7 étapes suivant la figure Le personnel ayant eu

au préalable une formation générale à la TPM.

Figure (2.2) : les étapes de la maintenance autonome

Source : jean bufferne, [Link]. p117.

Ces étapes sont importantes car elles sont participées à la mise en œuvre de la maintenance
autonome, chacune de ces derniers à une tache spécifique et relié à une autre tâche et on peut
les expliqués comme suit :

Étape 0 : Information du personnel. Cette étape est destinée à rappeler au personnel :

• les principes de la TPM,

• le processus des dégradations forcées et l’importance des anomalies,
Chapitre 2 : le système TPM 45

• les différentes anomalies possibles,

• la corrélation nettoyage/inspection,
• le fonctionnement de l’équipement et sa place dans le processus,
• les problèmes principaux et les incidents récurrents rencontrés,
• les risques présentés par l’inspection/nettoyage.
Étape 1 : Inspection/Nettoyage initial
L’Inspection/Nettoyage est l’action essentielle du lancement de la maintenance autonome
sur un équipement pour détecter les différentes anomalies par un processus comme on a cité
précédant.

Étape 2 : Suppression des causes de dégradations :

Ce processus suivant détermine les différentes phases de cette étape :

Figure (2.3) : processus étape 1 du pilier 2.

Source : jean bufferne, [Link]. p128.

À partir du relevé effectué durant l’étape 1 le groupe valide :

• les différentes causes d’anomalies telles que salissures – contamination,

• les zones difficiles d’accès pour nettoyage, contrôle de la boulonnerie, lubrification.
De plus tous les points qui doivent être visualisés sont listés tels que :
• plages normales pour manomètres, niveaux, débitmètres, ampèremètres, etc.,
• sens de circulation des fluides et positions normales des vannes,
• boulonnerie et positions relatives d’organes.
Un programme d’amélioration est établi, les résultats obtenus sont mis en valeur par une
fiche d’amélioration (voir exemple de fiche suivant modèle JIPM en annexe 8).
Les améliorations apportées sont exploitées pour réviser les standards provisoires de
nettoyage.
Chapitre 2 : le système TPM 46

Étape 3 : Définition des standards provisoires d’inspection :

Les standards provisoires construits à l’étape 3 sont des standards d’inspection qui
concernent les nettoyages, la lubrification, le contrôle de la boulonnerie et des contrôles simples
pouvant être réalisés en utilisant les 5 sens des opérateurs.

Ils sont établis sur les mêmes imprimés que les standards provisoires de nettoyage.

Étape 4 : Inspection générale :

Cette étape est interdépendante des piliers 3 (Maintenance planifiée) et 4 (Amélioration des
compétences et du savoir-faire). En effet durant cette étape on définira les opérations de
maintenance préventive qui peuvent être exécutées par les opérateurs.

Étape 5 : Maintenance autonome :

Durant cette étape, les opérateurs inspectent les équipements à partir des connaissances
théoriques acquises lors de l’étape 4 et non plus sur la base de leur expérience.

Étape 6 : Gestion autonome :

L’autonomie des opérateurs est étendue au niveau de :

• la qualité des produits,
• la qualité des équipements,
• l’enregistrement et l’analyse des résultats de marche.
Étape 7 : Amélioration permanente :
Cette étape est le bouclage de la démarche de progrès permanent que représente le pilier 2.
La direction a un rôle important à jouer pour assurer la pérennisation de cette gestion autonome
des équipements.

La chasse pertes aux anomalies :

Dans ce pilier il est important de détecter les anomalies (toute non-conformité par rapport
aux conditions de base et aux conditions opératoires de l’équipement. Conditions qui
définissent sa fiabilité).Ce sont ces anomalies qui constituent les défauts latents et qui par
synergie sont à l’origine des défaillances chroniques et des pannes. Pour retrouver l’état normal
des équipements il faut chasser ces anomalies (les détecter et les éliminer).

Et pour traiter ces anomalies. Il faut mettre pour chaque équipement, groupe ou ligne, ce
pilier débute par une première étape, appelée inspection/ nettoyage, durant laquelle chaque
anomalie est repérée par une étiquette qui sera maintenue sur l’équipement jusqu’à son
traitement. L’action des opérateurs et des techniciens de maintenance pour retrouver l’état
normal des équipements est essentielle pour «voir les vraies causes de pertes» et mobiliser les
hommes. Pour montrer que la participation des opérateurs dans la chasse aux anomalies et dans
l’amélioration des conditions d’utilisation des équipements a une grande importance, la
direction doit réaliser rapidement les réparations ainsi que les bonnes propositions
d’améliorations. Elle doit aussi accepte comme un investissement le temps consacré par les
opérateurs à leur formation et l’arrêt des équipements pour retrouver ou maintenir leur état
normal.
Chapitre 2 : le système TPM 47

Cette figure explique pourquoi cette «chasse aux anomalies» est primordiale :

Figure (2.4) : exemple d’étiquette de chasse aux anomalies.

Source :[Link]
p%3A%2F%[Link]%2Fwp-content%2FArticle-TPM-Revue_technologie
[Link]&ei=xSxjVebFN6OjyAPcsoHwDw&usg=AFQjCNFuXnzyXnFA0E6Mvi2EeXNum2RN4Q&sig2=YLO71NL0F
Qe8Xke6t0N-PA,consulté le 30/05/2015,18 :56.

Les étapes de la maintenance autonome

Pilier 3 : Maintenance planifiée :

La maintenance planifiée est nécessaire pour la maintenance préventive et ça aide à réduire

ou limiter les imprévus occasionnés par les pannes. Un plan de maintenance préventive efficace
s’appuie sur des prévisions de fiabilité basées sur des statistiques et des probabilités ne
s’appliquant qu’à des équipements ou procédés sous contrôle statistique, c’est-à-dire pour
lesquels on a éliminé les causes spéciales de dégradation. La TPM montre bien que, tant qu’il
existe des causes de dégradations forcées, la maintenance préventive est onéreuse et peu
efficace. D’où l’importance du pilier2.

Ce pilier s’appuie sur 4 phases principales qu’ils sont :

Phase 1 : diminuer la fréquence et la dispersion des pannes :

Cela nécessite d’analyser la situation existante. C’est-à-dire :

• détecter les anomalies avec les opérateurs (et les réparer),

• repérer les dégradations négligées,
• trouver et éliminer les causes premières de dégradations forcées,
• clarifier les conditions de fonctionnement et d’utilisation.
Chapitre 2 : le système TPM 48

Phase 2 : augmenter la durée de vie intrinsèque des composants :

L’analyse réalisée en phase 1 sera exploitée pour :

• supprimer les causes de défaillances récurrentes,

• éliminer les pannes inopinées dues aux erreurs,
• supprimer les faiblesses de conception : manque de solidité, défauts de construction, défauts
processus,
• remédier aux surcharges dues au processus ou améliorer les caractéristiques des points faibles.

Phase 3 : réaliser la maintenance préventive basée sur le temps. L’élaboration du plan de

maintenance demande de :
• définir les équipements prioritaires,
• analyser les modes de défaillances,
• estimer la durée de vie des composants et leur mode de défaillance naturelle,
• élaborer le plan de maintenance : points à vérifier, limites Normal/Anormal, modes
opératoires, fréquences,
• vérifier la faisabilité du plan : technique mais aussi au niveau durée d’immobilisation des
équipements et charge de la maintenance,
• mettre en place les moyens d’analyse et d’amélioration de l’efficacité du plan de maintenance.

Phase 4 : améliorer l’efficacité de la maintenance et implanter la maintenance prédictive :

• affiner les données de fiabilité et analyser les modes de défaillances,
• inventorier les composants qui font la qualité,
• trouver les relations entre défaut qualité et composants équipements,
• passer, en liaison avec le Pilier 6 (Maîtrise de la qualité), de la prévention des pannes à la
prévention de la qualité.

Pilier 4 : Amélioration des connaissances et du savoir-faire :

Si les 3 premières étapes du Pilier 2 (Maintenance autonome) sont mises à contribution pour
améliorer par des actions simples telles que les leçons ponctuelles les compétences et le savoir-
faire des opérateurs, le Pilier 4 doit être lancé avant l’étape 4 : inspection générale. En effet à
partir de l’étape 4 les opérateurs prendront en charge les inspections préventives et certaines
interventions faciles. Il faut donc, pour réaliser efficacement cette mission, qu’ils sachent :

• Ce qui est à faire,

• Pourquoi ils doivent le faire,
• Ce qui se passerait s’ils ne le faisaient pas.
On distinguera dans ce pilier :
 Les connaissances : représentation consciente et méthodique des propriétés d’un objet.
 Le savoir-faire : habilité à faire réussir ce que l’on entreprend.

Donc La formation et l’apprentissage du personnel est une étape incontournable pour une
mise en place efficace de la TPM.

Il y a trois catégories de personnel devront recevoir une formation. D’abord le personnel de

maintenance devra comprendre la production et ses contraintes, organiser son partenariat avec
la production et mettre en place la maintenance préventive. Ensuite le personnel de production
Chapitre 2 : le système TPM 49

aussi devra comprendre la maintenance et ses contraintes, organiser son partenariat avec la
maintenance, mettre en place l’auto-maintenance, enfin l’encadrement de l’entreprise devra
comprendre la démarche TPM afin de d’y a adhérer et d’en faire un véritable projet pour
l’entreprise ; chaque service prendra conscience de ses interaction avec la production et la
maintenance.

Les 6 étapes de développement du 4 pilier :

Ce pilier basé sur 4 étapes qu’ils sont :

 Définir la politique de base de la formation et ses objectifs,

 Définir les besoins de l’entreprise en termes de compétences et de savoir-faire,

 Évaluer les écarts Besoins entreprise/Niveaux individuels,
 Former des instructeurs (personnel de maintenance et leaders de production) : formation de
formateurs et formations techniques,
 Construire et diffuser les formations,
 Évaluer les résultats et définir les actions de consolidation.

Notons que toute démarche TPM débute par les piliers1 et 2, les autres piliers venant se
greffer au fur et à mesure de la suppression des causes spéciales, de la maturité des actions et
des besoins de l’entreprise. Dans son évaluation préalable à l’attribution des prix TPM, le JIPM
accepte pour les PME que seuls les quatre premiers piliers soient déployés de manière structurée
dans l’entreprise. Mais, à terme, la performance d’une PME nécessite aussi d’améliorer la
conception de ses produits et de ses équipements, d’utiliser des outils qualité plus performants.

Deuxième axe : obtenir les conditions idéales de la performance industrielle et les

améliorer en continu :

Pilier 5 : Maîtrise de la conception produits et équipements :

Le pilier conception concerne les équipements et les produits. Il a pour objectifs de concevoir
des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser (production et maintenance).
Pour atteindre ces objectifs la TPM® s’appuie sur des activités transversales et utilise en
particulier l’expérience et le savoir-faire du personnel de production et de maintenance. Le
personnel qui a acquis le réflexe de rechercher en permanence des améliorations est très efficace
dans l’amélioration du cahier des charges et dans la résolution des difficultés rencontrées lors
des lancements de nouveaux produits ou lors de la mise en service de nouveaux équipements.

La puissance de ce pilier peut être démontrée par les résultats obtenus dans une entreprise.

Ce 5ème pilier a deux objectifs principaux :

Le premier : Disposer d’équipements répondant aux critères des piliers :

 Amélioration au cas par cas : productivité, flexibilité, capacité, disponibilité, maintenabilité,

consommations optimales,
 Maintenance autonome : diminution des risques de salissures, accessibilité pour contrôles et
nettoyages, définition claire de l’anormalité, visualisation, diminution des risques d’erreur,
Chapitre 2 : le système TPM 50

 Maintenance planifiée : fiabilité, maintenabilité, définition précise des mesures de

maintenance et de prévention, définition des pièces de rechange.

Le deuxième : Réduire :

 les temps de développement, de construction et de « déverminage »,

 le cout de la durée de vie.
Les apports de piliers cinq :

Cette figure suivante synthétise les apports du pilier conception équipement :

Figure (2.5) : les apports de conception d’un équipement.

Source : jean bufferne, [Link]. p180

Dans l’approche habituelle la maîtrise initiale du procédé nécessite un laps de temps

important. Il est nécessaire durant la période de démarrage de supprimer toutes les erreurs de
conception et de construction de l’équipement. Le TRG progresse lentement au fur et à mesure
du traitement des anomalies et de la prise en main de l’équipement par le personnel de
production.

Mais dans l’approche TPM le responsable projet profite de l’expérience, des connaissances
et du savoir-faire des Hommes. Les anomalies sont détectées et traitées avant la phase de
démarrage. Le personnel de production et de maintenance s’est approprié le projet et possède
déjà tous les éléments d’exploitation. La phase de maîtrise du procédé est très courte. La revue
de conception est l’outil essentiel de cette chasse aux anomalies.

Pilier 6 : Maintenance de la qualité :

Le pilier 6 : maîtrise ou maintenance de la qualité consiste à maintenir la perfection des

équipements, des méthodes, des procédés, des modes opératoires et des savoir-faire pour
obtenir, du premier coup, la parfaite qualité des caractéristiques critiques des produits fabriqués.

Les activités du pilier 6 sont propres à assurer et à maintenir par la prévention le Zéro défaut,
le Zéro panne, le rendement maximal du système de production.
Chapitre 2 : le système TPM 51

La conduite de ce pilier repose sur les actions suivantes :

• Identifier, standardiser les paramètres qui impactent la qualité,

• Mesurer systématiquement les paramètres pour vérifier que leurs valeurs restent à l’intérieur
des plages autorisées et ne risquent pas de créer de défauts,

• Étendre la maintenance basée sur le temps de la prévention des pannes à la prévention des
défauts qualité,

• Exploiter les variations des caractéristiques de produit pour détecter les probabilités
d’apparition de défauts et adopter les mesures correctives.

Pour la conduite du pilier 6 il y a 10 étapes qu’ils sont :

Etape 1 : confirmer et décrire la situation actuel.

Etape 2 : mettre en évidence les éléments du processus liés aux paramètres qualité.

Etape 3 : définition les conditions 4M (comme on cité précédent 4M + M).

Etape 4 : établir le plan d’action pour étudier et supprimer les anomalies relevées à l’étape 3.

Etape 5 : Analyser les conditions 4M qui n’ont pu être déterminées précédemment.

Etape 6 : Améliorer au cas par cas les conditions 4M.

Étape 7 : Fixer les conditions 4M

Définir les standards fixant les paramètres 4M nouvellement définis à l’étape 6.

Etape 8 : Améliorer les méthodes de contrôle en :

• Définissant les actions de fiabilisation du processus permettant de verrouiller les paramètres

4M,

• Améliorant les méthodes de vérification pour les rendre plus rapides et plus faciles.

• Intégrant certains de ces contrôles dans les standards de maintenance basée sur le temps
(passer de la prévention de la panne à la prévention du défaut qualité).

Etape 9 : Fixer les standards de contrôle

• Définir les valeurs standards des contrôles et construire la matrice Assurance Qualité, cette
matrice résume le Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment des contrôles.

Etape 10 : Suivre les tendances et réviser les standards :

C’est-à-dire visualiser sur l’équipement les composants réalisant la qualité.

Chapitre 2 : le système TPM 52

Pilier 7 : TPM dans les services fonctionnels ou TPM dans les bureaux :

Les services fonctionnels (planning, magasins et stockages, informatique, méthodes, etc.)

constituent des usines d’informations dont la valeur ajoutée doit être maximale. L’information
doit être facilement accessible, utile, exacte, rapide et facile à utiliser. Dans ces usines il est
nécessaire :

• de supprimer les anomalies et de rendre les employés responsables de la qualité des

informations (le produit),

• d’entretenir les supports,

• d’améliorer la structure et de supprimer les tâches sans valeur ajoutée,
• d’augmenter les connaissances et le savoir-faire du personnel.

Ce pilier s’appuie sur 5 étapes et ils sont comme suit :

Etape 1 : Nettoyage/Rangement initial

L’objectif de cette étape est de se débarrasser de tout ce qui est inutile et de rendre les lieux
de travail plus agréables. Cela nécessite de :

• définir un endroit commun réservé aux fournitures de bureau,

• définir la codification des documents,
• regrouper certains dossiers individuels,
• développer l’organisation visuelle.
Etape 2 : Analyse du déroulement des tâches
Cette étape a pour objectifs de trouver les défauts et :

• d’éliminer les tâches inutiles (documents, rapports, etc.) et les redondances,

• d’améliorer l’efficacité du personnel.
Etape3 : Amélioration continue de l’efficacité basée sur le partage des tâches et des
responsabilités
Etape 4 : Standardisation et automatisation des tâches, amélioration du contrôle visuel

Étape 5 : Poursuite des améliorations continues par le développement de formations.

Pilier 8 : sécurité, conditions de travail et environnement

L’accident se produit quand un état d’insécurité se combine à un comportement à risque. En

supprimant l’imprévu et le hasard dans les activités de production et en standardisant les
méthodes de travail la TPM permet d’obtenir le zéro accident.

En effet les différents piliers créent les éléments de la sécurité tels que Standardisation du
travail, Responsabilisation, implication, Rigueur, Communication, Savoir-faire Réflexe
d’amélioration permanente, Suppression des « ennuis permanents », Respect des équipements,
de son travail et de soi-même.

Par exemple le deuxième pilier a un impact sur le pilier 8 tel que le nettoyage, l’inspection
et la suppression des sources des salissures.

D’autres paramètres ont un impact sur la sécurité tels que :

Chapitre 2 : le système TPM 53

• Standardisation et préparation des interventions de maintenance,

• Prise en compte de la sécurité, des conditions de travail, de l’accessibilité, des nettoyages et
des contrôles au stade de la conception,
• Amélioration du savoir-faire par les leçons ponctuelles,
• Mise en place de patrouilles sécurité (chacun, du directeur à l’opérateur consacre du temps
pour observer l’espace de travail).

IV- Les cinq principes de développement de la TPM :1

D’après Jean BUFFERNE : pour développer la TPM il y a 5 principes qu’il faut les suivre :

Principe n°1 : atteindre l’efficacité maximale du système de production.

Pour cela il est indispensable :

 Supprimer les causes de pertes d’efficacité : c’est bien entendu cette action qui apporte
les gains financiers. mais on ne peut espérer détecter les vrais problèmes tant que les
ressources ne sont pas utilisées dans les conditions pour lesquelles elles ont été prévues et
que le personnel, de l’opérateur à l’encadrement ne s’implique pas dans la démarche.
(La suppression des pertes fait l’objet du pilier n° 1 : amélioration au cas par cas.).
 Supprimer toutes les causes spéciales et chroniques de diminution de la fiabilité
intrinsèque des équipements : la TPM ne veut pas transférer des opérations de maintenance
vers la production. son objectif est de rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur
équipement en utilisant correctement et en détectant au plus tout changement dans l’état ou
le comportement du matériel.
(Cette action et construite à partir du pilier n °2 : maintenance autonome).
 Prévenir les défaillances naturelles : tant qu’il existe des causes de dégradations forcées et
que les points faibles des équipements n’ont pas été supprimés, la maintenance préventive
est peu efficace et onéreuse. lorsque ces points seront traités le service maintenance pourra
mettre en place une organisation de prévention basée sur l’estimation de la fiabilité des
composants.
(Cette action fait l’objet du troisième pilier : maintenance
planifier)

 Améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens de

maintenance : la mise en œuvre et la pérennisation des piliers précédents nécessitent
d’améliorer les connaissances et le savoir- faire des opérateurs, des techniciens de
maintenance mais aussi de l’encadrement direct du personnel.

(D’où le plier n°4 : amélioration du savoir-faire et des connaissances).

Principe n°2 : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
équipements.

La maitrise des ressources de production, le savoir-faire du personnel de production et de

maintenance, la logique d’amélioration permanente sont utilisés dans la conception de produits

1Jean Bufferne, [Link].p49-50-51.

Chapitre 2 : le système TPM 54

facile à fabriquer et d’équipements faciles à utiliser et à entretenir .cette aptitude permettant de

réagir au raccourcissement du cycle de vie des produits. (Ce principe se traduit par le pilier n°5 :
maitrise de la conception).

Principe N°3 : stabiliser les 5 M à un haut niveau.

Obtenir la performance maximale des ressources de production ( zéro panne , zéro défaut,
TRG maximal ) et ceci de manière permanente nécessite d’atteindre et de maintenir à un haut
niveau les 5M( Matière ,Machine ,Milieu , Main d’œuvre , Méthodes )

Le pilier correspondant n°6 : maitrise de la qualité.

Principe n°4 : Obtenir l’efficacité maximale des services fonctionnels.

Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectif de fournir à la

production les informations et supports nécessaires à l’amélioration de sa compétitivité, tout en
augmentant leur efficacité interne (diminution des tâches administratives, simplification des
procédures « sur générées » par les démarches de certification et les systèmes informatiques).

Ce principe est mis en œuvre dans le pilier n°7 : application de la TPM dans les services
fonctionnels.

Principe n°5 : Maitriser la sécurité, les conditions de travail et respecter l’environnement.

La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent
aujourd’hui par la certification environnement ISO 14001, sécurité et conditions de travail
OHSAS 18001. C’est aussi rendre le travail moins pénible, moins salissant, moins dangereux.

Une entreprise ne peut en matière d’accident se fixer un objectif autre que «le zéro
accident ».
Ce sera l’objet du pilier n°8 : sécurité- conditions de travail et environnement.

Section 2 : La mise en place de la TPM :

Pour la mise en place de système il faut suivre quatre phases, et chacune de ces derniers est
réalisée par certaines étapes.
I- Développement d’un programme TPM (les 12 étapes pour l’application de la TPM) :
L’efficacité de la démarche en 12 étapes proposée par Nakajima est largement éprouvée, au
japon comme en France, mais sa mise en œuvre est légitimement longue (3à 5 ans) et lourde,
car elle remet en cause l’organisation de la production et les mentalités des acteurs.
D’prés François Monchy et Jean-Pierre 1qui ont décrit de façon détaillée la conduite du projet
TPM « originelle»
Dédiée à des groupes industriels (tableau), en sachant que des programmes allégés adaptés
à l’échelle des PMI mais gardant la cohérence des programmes allégés d’origine peuvent être
imaginés et expérimentés.

1 - François Monchy& Jean-Pierre Vernier, maintenance méthodes et organisations ,3edition, DUNOD, paris, 2010, p 471.
Chapitre 2 : le système TPM 55

Figure (2.6) : Programme de développement de la TPM

Source : [Link]
consulté le 05/05/2015,10 :21.

Le schéma présente les quatre phases à suivre pour le lancement de la TPM : préparation,
lancement, redéploiement, développement, qu’ils sont divisés en 12 étapes1 :

I-1- Phase 1 : préparation du projet TPM :

Etape 1 : décision de la direction

La direction, de façon consensuelle, doit être convaincue du bien –fondé de la démarche
TPM au moment de la décision de lancer le projet, et particulièrement la DRH (direction des
ressources humaines), naturellement très impliquée dans ce projet socialement sensible.

1François Monchy& Jean-Pierre Vernier, IBID, P472-473-474-475-476-477-478.

Chapitre 2 : le système TPM 56

La décision de la direction de développer un programme TPM doit être marquée par une
déclaration à tout le personnel, avec publication dans le journal interne. Elle doit mettre en
œuvre un plan de communication spécifique afin de promouvoir l’esprit TPM sur la durée du
programme.

La direction doit dégager les objectifs de performance industrielle à atteindre et s’engager à

soutenir la mise en œuvre de la démarche en lui allouant les ressources humaines et matérielles
nécessaires.

Etape 2 : formation de l’encadrement

L’objectif est de faire de chaque membre de l’encadrement un membre actif de la mise en

œuvre du programme. L’animation de la formation doit permettre à chaque cadre de maitriser
le contenu général de la TPM sur le plan conceptuel, et de réfléchir à son adaptation aux
spécificités de l’entreprise.

L’encadrement devra être particulièrement sensibilisé aux 5s en tant que « base de l’édifice
auto maintenance »

Etape 3 : mis en place de la structure de pilotage

L’objectif est de définir une organisation et des règles de fonctionnement formalisées afin
de permettre le pilotage permanent du programme TPM. L’organisation sera « matricielle »
verticale par les trois niveaux hiérarchiques, horizontale par les structures du projet TPM. Elle
Sera « transversale » par rapport aux différentes fonctions techniques. Le principe est que tout
« leader » d’un niveau soit membre du groupe de niveau supérieur.

Figure (2.7) : Organisation verticale et transversale

Source : François Monchy & Jean-Pierre Vernier, [Link]. p 473.

Un chef de programme TPM doit animer un comité de pilotage pour l’ensemble du site. Le
projet s’étalant sur plusieurs années, un secrétariat permanent et spécifique doit assurer les
réponses aux besoins qui émergent au fur et à mesure du développement du projet.
Chapitre 2 : le système TPM 57

Développement du projet. Le comité de pilotage doit jouer son rôle d’animation mais aussi
de « conseiller technique » permanent pendant la durée du programme. Un animateur doit
animer une cellule TPM par chantier .cette cellule a pour mission :

- D’assurer la stabilité et la continuité de l’intégration des équipes au projet ;

- De capitaliser et de transmettre l’expérience acquise.

Etapes 4 : définition de l’objectif en fonction de l’état des lieux

L’objectif est d’évaluer au travers d’une reconnaissance approfondie sur le terrain :

 Le périmètre du chantier, éventuellement la section d’une installation témoin ou pilote ;

 Ses ressources humaines et logistiques ;
 Les flux matières et la valeur ajoutée ;
 La criticité de chaque équipement ;
 Les pratiques de la production et de la maintenance ;
 Les niveaux de performances (temps de cycle, temps requis, quantité produite)
 Les causes de non –performance et l’estimation rapide du TRS par rapport « production
bonne /production idéale » ;
 Le potentiel d’amélioration et de gains.
Cet état des lieux initial doit se faire rapidement et donner lieu à un rapport de forme standard
pour chaque chantier.
Etape 5 : élaboration du programme d’application de la TPM
L’objectif et de formaliser un plan de travail initial (Il sera réactualisé périodiquement) pour
chacun des chantiers. Ce plan de travail est la suite logique de l’état des lieux base d’un
diagnostic qui a mis en évidence des anomalies et des problèmes d’organisation relatifs au
chantier. Le plan de travail doit aborder de façon réaliste :
- L’objectif de TRS, à partir du potentiel de réduction des pertes mesurées ;
- Le pilotage : ressources, modalités, calendrier, besoins en soutien extérieur ;
- La structuration d’équipe étant l’animateur TPM du chantier ;
- L’évaluation approximative des couts de remise à niveau des équipements du chantier ;
- L’engagement signé des animateurs et chefs d’équipe, le bon déroulement du plan étant
supervisé par le comité de pilotage.

I-2- La phase 2 : lancement du projet TPM :

Etape 6 : Le démarrage

L’objectif est de donner le « top départ » de la mise en œuvre par une étape d’information.
Cette information est limitée à un secteur (un ou plusieurs chantiers voisins) et elle destinée aux
acteurs de tous les métiers concernés, opérateurs de premier niveau en particulier. Le lancement
doit montrer :

- La chronologie des étapes, la logique de leur succession et la mise en œuvre des actions
préparées ;
- Le contenu de la première étape et le détail des actions par chantier ;
Chapitre 2 : le système TPM 58

- Comment chaque équipe va être associée à l’action, et le rôle de chacun ;

- Le fonctionnement du GAP (groupe d’analyse de pannes) hebdomadaire permanent et des
cercles de qualité éventuels ;
- Les moyens d’évaluation des efforts de chacun et la revalorisation associée à
l’enrichissement des taches.

Cette étape doit être rapide, de façon à vite passer au concret de l’étape 7 de telle manière
qu’il n’y ait plus aucun « spectateur » dans le périmètre du secteur.

I-3- Phase 3 : développement du programme :

Etape 7 : élimination des causes de pertes

L’objectif est d’éliminer les causes les plus évidentes de dysfonctionnement pour réaliser
rapidement des gains de performance et pour obtenir l’adhésion des acteurs à la démarche à
partir d’élément concrets.

 Organisation d’un groupe de travail par chantier , constitué d’opérateurs, de dépanneurs et

de cadres techniques qui utilisent les outils de résolution de problèmes qui propose des
solutions et qui les met en œuvre ce groupe de travail deviendra le GAP en phase pérennisée.
 La base de ce travail repose sur la mesure de performance (temps de cycle, nombre de pièces
bonnes, temps requis) et sur l’identification des « six grosses pertes »
 Pour analyser la « non-performance », la mise en œuvre des graphes de Pareto le double
avantage de montrer la hiérarchisation des problèmes et de participer à la « formation-
action » des opérateurs.
 La mesure de la non performance, les relevés des interventions de maintenance, l’avis des
opérateurs et régleurs et l’avis des d dépanneurs sont les données de départ permettant
d’appliquer les méthodes de diagnostic et de résolution de problèmes. L’utilisation du
diagramme d’Ishikawa en 5 m (matières moyens, milieu, méthodes et main-d’œuvre) permet
de découvrir les facteurs de non performance et leurs interactions.
 Une fois l’équipement « mis à niveau », il faut créer un dossier « d’état de référence » à
partir de l’équipement mis en conformité et de son état technique satisfaisant constaté. l’état
de référence est défini par les mesures de tous les paramètres « état normal » : temps de
cycle, valeurs de réglage, de lubrification, électriques, hydrauliques.

Etape 8 : développement de l’auto-maintenance

C’est l’étape déterminante pour la réussite du programme TPM .elle implique l’association
d’une démarche humaine et d’une démarche technique. Elle consiste en un travail progressif
d’organisation comportant successivement :

 La prise en charge du chantier en 5 S ;

 La prise en charge progressive d’opérations simples de maintenance de premier niveau
(fiches d’auto-maintenance) ;
 La formalisation d’un nouveau mode de conduite des installations, comprenant l’inspection
systématique de l’état du moyen de production et sa mise à niveau systématique en cas de
dégradation ;
 Le transfert de tâches simples de maintenance systématique ;
Chapitre 2 : le système TPM 59

 La tenue à jour d’un tableau de bord du chantier, géré par l’encadrement et visible sur le
terrain.

Etape 9 : Développement de la maintenance programmée

L’objectif de définir des contenus techniques précis de maintenance préventive systématique

destinés à couvrir les problèmes non traités en auto-maintenance. Un groupe de travail mixte
production-maintenance piloté par un agent des méthodes de maintenance a pour mission
l’établissement des gammes de maintenance programmée par niveau, suivant les méthodes
habituelles :

 Arborescence de l’équipement ;
 Liste des composants sensibles ;
 Définition des actions préventives par composant ;
 Regroupement des actions par niveaux ;
 Réalisation des gammes transférées au premier niveau, avec toutes les spécifications et
procédures ;
 Validation des gammes par une prise en responsabilité des opérateurs « assistées » par la
maintenance. les gammes seront standardisées dans leur présentation, rigoureuses et
précises, simples et compréhensibles ;
 Planification des taches et formalisation d’un échéancier par chantier. le contrôle et une
bonne traçabilité des actions sont nécessaires. une procédure d’audit peut être établie.

Le transfert souhaité est davantage du correctif vers le préventif que de la maintenance vers
l’exploitation.

Figure (2.8) : Répartition des tâches préventives en TPM

Source : François Monchy& Jean-Pierre Vernier, [Link]. p 477.

ETAPE 10 : amélioration de la technicité des opérateurs

L’objectif de cette étape est de consolider les acquis par le perfectionnement continu des
personnels d’exploitation et de maintenance, aussi bien pour les opérateurs que pour les chefs
d’équipes et la maitrise.
Chapitre 2 : le système TPM 60

ETAPE 11 : intégration des acquis sur la conception-machine

L’objectif et d’organiser le retour d’expérience du service méthodes de maintenance vers le

service ingénierie-travaux neufs ou plus en amont jusqu’à concepteur de l’équipement .ce retour
d’expérience concerne les enseignements et les acquis tirés de la pratique TPM des chantiers.
En particulier, il permet de remontrer des informations précises afin de :

 Reconduire l’existant qui donne satisfaction ;

 Ne pas reconduire les faiblesses constatées ;
 Remonter les solutions expérimentées et éprouvées.

I-4- Phase 4 : redéploiement de la TPM :

ETAPE 12 : label TPM et niveaux objectifs

L’objectif du « label chantier TPM » est de valider l’organisation imaginée et testée, de

valider le gain en performances mesurées et de reconnaitre la qualité du travail effectué par
l’équipe du chantier. Le label est la marque de fin de parcours des 11 étapes précédentes
associée au respect de l’objectif TRS alloué. Un audit de bon fonctionnement (dont le teneur
est connu de tous) précède l’attribution du label, qui peut être décerné suivant un certain
« cérémonial » gratifiant, s’il est accompagné de gratifications !

Des audits périodiques de reconduction du label garantiront que l’effort des acteurs ne se
relâche pas dans le temps. Car deux effets contradictoires son observés au niveau des équipes
après l’étape 12 :

 Un effet négatif , mais naturel , une certaine « décompression » fait suite à la pression exercée
pendant la durée du programme TPM .la dynamique instaurée par le fait du travail d’équipe
peut faiblir , mais sans remettre en cause les acquis ;
 Un effet positif, car irréversible, l’expérience vécue et partagée de l’enrichissement du
travail, de la prise d’initiative, de l’autonomie favorisée, de la solidarité de l’équipe fait
qu’aucun acteur ne désire revenir en arrière.

Rappelons que le zéro mépris est la plus sure condition de réussite et surtout de pérennité d’un
programme TPM.1

II- Evolution de la culture de management de la maintenance productif :2

Quels que soient les objectifs stratégiques poursuivis, il est important de les décliner de façon
cohérente dans l’organisation, en s’assurant que chacun à tous niveau, comprend clairement sa
contribution à l’atteinte des objectifs communs.

Le système de pilotage de la maintenance productif :

Le système de pilotage est au cœur du succès de toute activité, en maintenance ce système

doit permettre de maitriser les performances en trois processus majeurs :

1- François Monchy& Jean-Pierre Vernier IBID, P478.

2- Renaud cuignet, management de la maintenance, DUNOD, 2ème édition, paris, 2007, p151, 152.
Chapitre 2 : le système TPM 61

a) Les enjeux de réalisation des interventions sont les suivantes :

 Maitriser les délais et la réactivité d’intervention (corrective, planning des interventions
préventif, formation technique, ..)
 Maitriser les couts d’intervention :
 Le cout du personnel interne et externe (la planification et les préparations des interventions).
 Le cout et les performances des sous-traitantes (assurer le stockage, maitriser les
consommations des pièces et les prix unitaire d’achat de fournitures consommées).
b) Les enjeux du processus de fiabilité sont les suivantes :
 Maitrise la fiabilité des installations : Analyser ces équipements pénalisants et faire évoluer
le contenu et la fréquence des programmes de maintenance préventive ;
 Maitrise des couts de non fiabilité : analyser les équipements les plus couteux et faire évoluer
le contenu et la fréquence des programmes de maintenance préventive ;
 Maitriser le stock de fourniture industrielle.
c) Les enjeux processus de gestion du cycle de vie sont les suivantes :
 Maitriser les débuts de vie des installations (les informations technique, classement selon le
niveau de criticité, programme initiaux de maintenance préventive et dotation de stock
conforme au risque) ;
 Maitriser la fin de vie des installerions : Amortissement, pertes de production, cout de
maintenance.

III-Les indicateurs clés de performance de la maintenance productive :

Les indicateurs clés de performance permettent de responsabiliser chaque niveau
hiérarchique sur des objectifs précis qui, lorsqu’on les additionne, contribuent conjointement à
la concrétisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Chapitre 2 : le système TPM 62

Figure (2.9) : les indicateurs de performance

Source : -Renaud cuignet, [Link].162.

IV- Profil de développement des compétences technique et de management du long du

parcours professionnel :

Figure (2.10) : Profil de développement des compétences technique et de management du

long du parcours professionnel

Source : Renaud cuignet, [Link].p171.

Chapitre 2 : le système TPM 63

A partir de ce schéma on remarque qu’il y a quatre phases qu’ils sont :1

PHASE1 :

Au début de vie professionnelle, le jeune ingénieur doit chercher avant tout à se faire accepter
et être reconnu par ses paires, ses mission seront surtout techniques, mais la technique ne suffit
pas, il doit aussi s’affirmer en tant que future manager, lui demanderont rapidement de
développer des talents de management : management de groupe de travail, pilotage de réunion,
hypothèses technique, sont des exemples de compétences en management qu’il devra
rapidement développer.

PHASE 2 :

Au bout d’une période de temps selon le potentiel de développement intrinsèque de chaque

individu le jeune ingénieur se voit alors demander de prendre la responsabilité d’une zone, d’un
secteur, d’un projet ou d’n groupe de techniciens. La reconnaissance de ses compétences
techniques et de son potentiel de manager par ses supérieurs lui permet d’accéder à ce premier
niveau de supervision, reconnu en tant que technicien compétant, il doit être rapidement
reconnu comme manager.

PHASE 3 :

Ces ingénieurs motives prennent en tant que manager, tout en continuant à développer leurs
compétences technique leurs compétences de manager se traduit par la création de valeur de
plus en plus fortes pour leur entreprise, aussi le rôle du responsable pour aider son propre
personnel à développer ses compétences pour la création de la valeur à long terme de
l’entreprise .

PHASE 4 :

Ces deux phases présentent une particularité par rapport à la deuxième et la troisième phase.
Elles peuvent supporter des dégradations du taux de développement des compétences technique
sans diminuer pour autant la capacité total de création de la valeur du responsable concerné. En
effet, une des qualités d’un manager ayant atteint ce niveau de responsabilité est de savoir
s’entourer d’adjoints très compétents techniquement, qui se qui lui permet de consacrer encore
plus d’énergie à développer ses compétences en management, et de créer ainsi encore plus de
valeur par contre, le directeur générale qui s’entoure de courtisant dévoués mais pas réellement
compétents met en danger le potentiel de création de la valeur ajouté de son entreprise a moyen
terme.

IV- Les résultats obtenus par le TPM :

Des résultats dans tous les domaines de la performance industrielle – PQCDSM.

Les résultats obtenus par les entreprises après 3à 4 ans de développement de la TPM sont les
suivants :

1-Renaud cuignet, IBID, p171.

Chapitre 2 : le système TPM 64

Tableau (2.2) : le domaine d’analyse d’une démarche TPM

Ressources (input) sur lesquelles on peut

agir pour obtenir les effets attendus
Effets : Personnel Equipement Gains Méthodes
possibles complémentaires

la production P XXX XXX +++ SMED

la qualité Q XXX XXX +++ MSP 1

les couts C XXX XXX +++

les délais D XXX XXX +++ JAT2

la sécurité et XXX XXX +++ 5S

l’environnement S
la motivation m XXX XXX +++ Management
participatif 3

Formation à l’auto Mesure et

maintenance évaluation du TRS
Mesure des performances de ressources

Source : GARZIAD Mouad, implantation de la démarche TPM sur la ligne de Broyage BK5, LAFARGE Meknès,
ingénieur mécanique ,18/06/2014.

 Production & qualité &délai :

Le principe de base de l’amélioration du TRS d’un équipement repose sur l’identification,
la mesure puis la prise de décision réduisant les 6 grosse pertes. Ces pertes se rapportent aux
arrêts (qu’ils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), au non qualité et aux cadences (temps
de cycle).
L’optimisation des plans d’action, que l’auto-maintenance et la maintenance préventive
systématique, permet d’obtenir la maitrise des équipements, donc des gains en rendement P,
qualité Q et minimisation des délais D.

 Coûts globaux :
Réduire durablement les Coûts sur la durée de vie les équipements :
- Réduire les pertes.
- Assurer la maitrise des dépenses dans le respect des délais.
- Mettre en place des indicateurs de performances économiques et opérationnelles pour
estimer le gain attendu et réalises à travers les plans d’action. Sécurité &motivation :
L’outil de prédilection est l’implication de toute la hiérarchie et de tous les acteurs dans le
développement d’une démarche TPM, puis dans son application quotidienne. La hiérarchie doit

1- MSP : Maitrise statistique de processus

2- JAT : juste à temps, pour plus d’information, [Link]
[Link],consulté le 30/05/2015,15:30.
3- Management participatif :est un mode de gestion qui consiste à susciter l’engagement et la prise d’initiative des équipes de
travail, en les responsabilisant et en les intégrant dans la vie quotidienne de l’entreprise, et surtout lors de la prise des
décisions.
Chapitre 2 : le système TPM 65

s’impliquer dans le positionnement de la TPM dans l’objectif de qualité TOTATALE de

l’entreprise, puis dans le diagnostic initial, l’animation du dispositif de pilotage, la capitalisation
des résultats et la valorisation des acteurs. Une fois la TPM mis en place et installée, la
hiérarchie doit se fixer de capitalisée. Les acteurs doivent être impliques en équipes :
- Dans l’organisation et la prise en responsabilité de leur « chantier »
- Dans l’identification des causes de non performance.
- Dans l’auto-maintenance avec une phase préalable de 5S du « chantier ».

V- Les facteurs de succès de la totale productive maintenance :

Les cinq principaux facteurs de succès de la TPM sont représentés dans le schéma suivant :

Figure (2.11) : les facteurs de succès de la TPM

Source : [Link]
2006/projets/tpm/tpm_fichiers/Poster_laachir_teixeira_TPM.pdf,consulté le 02/05/2015,10 :30.

Nous avons identifié les principales conditions de succès de la démarche TPM qui ont
comme conséquence l’amélioration de rendement, productivité, participation, organisation de
l’entreprise.
L’absence d’un de ses facteurs sa devient un échec de la TPM Le principale facteur d’échec
c’est le soutien de la direction qui à de multiples implication sur la répartition des tâches et la
définition des missions et périmètres, sur les évolutions des compétences et carrière des
personnels, d’éventuels impacts sur la rémunération.
Chapitre 2 : le système TPM 66

Conclusion :

À partir de ce chapitre on a conclu que parmi les points essentiels de l’efficacité et le succès
de la démarche TPM est la mobilisation de tous les services et le personnel pour faire face aux
causes des pertes de n’importe quelle nature : technique, organisationnelle ou qualitative.

En réalité la démarche TPM associe deux composantes supplémentaires à cette mobilisation

de l’entreprise. D’abord grâce à la l’auto-maintenance elle responsabilise le personnel de
production dans le fonctionnement de son équipement et chacun doit être sentir à la hauteur de
son engagement afin d’atteindre les objectifs communs, et ensuite il est important de faire un
plan d’action à moyen et long terme pour bien maitriser cette démarche par l’ensemble de
l’usine. Ces deux composantes sont les principaux piliers de la TPM qu’on a cité.

Comme un système TPM signifie de nouvelles méthodes de travail, son réussite est
conditionnée par la participation de tous les personnels à partir de la direction jusqu’à les
opérationnels et il faut opérer un suivi continu à moyen, voir long terme.
Chapitre 2 : le système TPM 67
Chapitre 3 : le cas pratique « essaie d’implantation d’un système TPM au sein de
l’entreprise SONATRACH » 66

Chapitre III
Essai d’implantation d’un système TPM au sein de
la Raffinerie d’Alger « Sonatrach »
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 68

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie d’Alger

« SONATRACH »

Introduction :

La démarche TPM est une méthode très efficace pour améliorer les rendements, assurer le
bon fonctionnement des outils de production et aussi d’éviter les disfonctionnement.

Dans ce chapitre, nous allons essayer d’implanter la TPM au sein de la Raffinerie d’Alger
par la définition de ses forces et ses faiblesses afin d’adapter ce système. Et pour cela nous
avons partagé ce chapitre en deux parties. Dans la première partie nous allons présenter cette
entreprise, ainsi que l’établissement par une évaluation générale de la fonction maintenance
dans cette dernière. La fonction maintenance dans la Raffinerie d’Alger est basée sur l’audit
des bonnes pratiques de la maintenance et chacune est analysée à la base d’un taux calculé, en
plus nous allons présenter les différents couts liés à la fonction maintenance et leurs évolutions
dans les trois années précédentes. Après nous allons calculer et analyser ces couts à partir d’un
certains des taux. Concernant la deuxième partie nous allons tenter d’appliquer la TPM sur la
base d’une démarche définit par les cinq « s » de la TPM, ainsi que les piliers de la TPM et
établir une analyse pour ces derniers, et faire une calcule pour le taux de rendement global.

Enfin, nous allons citer les avantages et les limites de la démarche TPM et nous allons
proposer quelques recommandations sur cette démarche.

Section 1 : l’évaluation actuelle de la fonction maintenance au sein de la Raffinerie d’Alger

« Sonatrach ».
Dans cette section nous allons présenter la Raffinerie d’Alger et évaluer l’état actuel du sa
département maintenance.

I-Présentation de l’entreprise :1
La maintenance joue un rôle très important dans l’économie car son objectif est consacré
pour l’amélioration de la disponibilité du matériel tout en permettant d’assurer la productivité,
ce qui est le cas du département maintenance au sein de la raffinerie d’Alger, doté d’une
technologie de pointe « Analyse des vibrations pour le suivi des turbomachines ».

I-1- Historique de la raffinerie :

La Raffinerie d’Alger « ex NAFTEC » est une filiale de Sonatrach spécialisée dans le
raffinage et la distribution des produits pétroliers sur le marché algérien. Elle a été mise en
service en février 1964.
A l’origine, le raffinage était une activité intégrée dans SONATRACH. En 1982, le raffinage
et la distribution des produits pétroliers sont séparés et érigés en Entreprise nationale de
raffinage et de distribution des produits pétroliers (ERDP-NAFTAL). En 1988, le raffinage, est
à son tour, séparé de l’activité distribution est érigé en Entreprise nationale de raffinage de
pétrole NAFTEC Algérie. En avril 1998, l’Entreprise devient une filiale dont les actions sont
détenues à 100% par le Holding raffinage et chimie du Groupe SONATRACH avec un capital

1
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 69

social de 12 000 000 000 DA dénommée Société nationale de raffinage de pétrole NAFTEC
Spa.

I-2- Situation géographique :

Géographiquement la raffinerie d’Alger est située à 5 Km au sud d’El Harrach à sidi Arsine
(Baraki) et 20Km à l’est d’Alger, occupant une surface de 182 Hectares. Sa capacité de
traitement de pétrole brut est 1.6 millions de T/an au démarrage, portée à 2.7 de T/an en 1970
après extension de la raffinerie. Elle est orientée vers la production des GPL et carburants :
butane, propane, essences normal et super, naphta, kérosène, gasoil, et fuel pour la satisfaction
de la demande de la région centre en produit raffinés. L’excédent de naphta et fuel sont exportés.

Figure3.1 : l'emplacement de la raffinerie d'Alger.

Source :[Link]
2!3m1!1s0x128e536ccd58730f:0xce274090a549b1a7!6m1!1e1, consulté le 22/05/2015

Organigramme de la Raffinerie d’Alger « Sonatrach » :

On peut présenter l’organigramme de la Raffinerie d’Alger « Sonatrach » comme suit :

Chapitre 3 : le cas pratique « essaie d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise SONATRACH » 70

Figure (3.2) : L’organigramme de la raffinerie

Organigramme de l'entreprise

Service planning service système

Direction adjoint Directeur de la
et programme informatique de
exploitation raffinerie
gestion

Département Département Département

Département Département Département Département Département
moyen
production maintenance techenique sécurité APRO finance du personnel
géneraux

Service Service service

Service service service Serice service
inspection comptabilité
Production mécanique prévention achats général administration
métal finance

Service Service service

Service Service Service Service Service
chaudronn gestion de
fabrication laboratoire intervention tréserie intendance
erie stocks formation

Service Service
Srvice Service en Cellule
compatibilité service relation
Utilités Planning études accueil de travail
analytique

Service port Service Service Service

expédition électricité juridique oeuvers
sociales
Service
logistique

Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 71

1-4- Les fonctions de l’entreprise :

a- Division finance et comptabilité : s’occupe de l’enregistrement et le suivi de toutes les opérations

financières interne et externe de la raffinerie d’Alger
Elle s’occupe aussi de :

La gestion des flux financiers.

- Le contrôle des dépenses et des recettes.
- Etablissement les déclarations sociales et fiscale.
- Tenir à jour la comptabilité de la raffinerie.
- Veiller classement des documents comptables.
b- Division HSE : Le département hygiène, sécurité, environnement sont composé de trois services :
b-1- Service intervention : composé de 52 agents assure d’une manière continue la
surveillance et les interventions sur les installations.

b-2- Service prévention : composé de 9 personnes, assure la gestion de risque liées aux
travaux, le contrôle de la conformité des pratiques par rapport aux normes et au règles du
manuelle HSE.

b-3- Cellule environnement : elle est constituée par 2 ingénieurs environnement chargé des
inspections et du contrôle environnemental sur les différents types de rejet.

c) Division RH :

Les missions de cette division sont :

 Organisation du travail (définition du poste, responsabilités, condition de travail...),

l’organisation de l’encadrement.
 Recrutement : analyse et gestion des compétences requises pour le poste à pouvoir, définir
des profils recherchés.
 Formation : mis en place de plan de formation continu pour le personnel.
 Rémunération : mise en place de la politique de rémunération
 Gestion de carrière et des compétences : mis en place d’outils pour évaluer les compétences
disponible et celle nécessaires au développement de l’entreprise en fonction de la stratégie
globale choisie.
 La communication interne : gestion des outils de communication interne.
a) Division des moyens généraux :
 Le chef du service des moyens généraux a la responsabilité du fonctionnement et de la
gestion du site.
 Assure la mise en place des procédures qualité : informer les membres du site d’exploitation
à ce sujet et leur apporter son soutien pour décrire l’ensemble des processus nécessaires au
bon fonctionnement du site.
 Manager l’équipe rattachée au service des moyens généraux.
 Assurer la communication interne du site, en lien avec la chargée de communication du site.
b) département production :
- Planification de la production.
- Gestion des taches de production suivant des indicateurs.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 72

- Gestion des équipes polyvalente, gestion de la main d’œuvre et dispatching des taches de
production.
- Suivi et stabilisation de la qualité des produits, ainsi le suivi, contrôle et amélioration de la
productivité.
- Modification de tableaux de bords de production afin d’avoir une information fiable et plus
exploitable.
- Mise à jour du plan directeur de production.
Figure3.3 : l’organigramme de La fonction production

Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014

c) Département Maintenance :
- Assurer une étroite supervision du personnel d’exécution et des travaux exécutés.
- Etablir des lignes précises et claires d’autorité et de responsabilité de l’organisation dans son
ensemble.
- Définir les responsabilités et l’autorité propres à chaque niveau de commandement.
- Doter la supervision directe de l’autorité maximum, pour l’exécution des travaux de routine,
l’autorité associée à la responsabilité de la qualité, de l’efficience et de la sécurité du travail.
- Grouper les activités et les compétences en ensembles homogènes en vue de fournir le
meilleur service à la production.
- Fournir la liaison et le conseil à la production permettant de déterminer un niveau de
maintenance adéquat au moindre cout.
- Disposer des éléments staff nécessaires à la planification et à la programmation du personnel,
des matériaux et du matériel internes ou externes.
- Avoir une structure utilisant au mieux besoins organisationnels du SYSTEME DE BASE qui
détermine le fonctionnement du département maintenance dans sa vie quotidienne.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 73

Figure3.4 : l’organigramme de La fonction maintenance

Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014.

d) Département approvisionnement :
- Définir la politique en matière d’achats, selon les domaines (produits, services, prestations).
- Optimiser les processus d’achat et d’approvisionnement.
- Etablir un cahier de charge/une commande recensant l’ensemble des besoins en produits et
services.
- Organiser des appels d’offres afin de sélectionner les prestataires et fournisseurs susceptibles
de répondre au cahier des charges /commande défini.
- Prendre en charge les échanges et le suivi quotidien des fournisseurs.
- Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnées un plan d’approvisionnements.
- Gérer et optimiser les flux et les stocks de matières premières.
e) Département technique :
- Assurer le fonctionnement et le développement au sien de la Raffinerie, par la recherche des
outils de veille (moteurs automatisés, logiciels de vielle...).
- Réaliser des études à caractères généraux sur les aéronefs, les équipement et matériels pour
la définition et les choix technique relatifs au développement de la compagnie.

1-5- Elément d’organisation :

1-5-1- Organisation de la sous fonction exécution :

Le personnel d’exécution est organisé en crafts.

Le craft est la cellule de base regroupant des agents d’exécutions de même spécialité.
La structure de département maintenance comporte les crafts suivants :
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 74

Tableau (3.1) : les différents Crafts de département maintenance.

CRAFTS CODES

Machine tournantes T

Chaudronnerie C

Electricité E

Instrumentation R

Génie civile P

Garage G

Machines-outils ∅

Quarts Q
Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014

Suivant leurs importances numériques, les crafts sont commandés soit par des chefs craft,
pour les crafts aux effectifs importants, soit par des contremaitres craft, pour les crafts aux
effectifs réduits.

Les crafts commandés par des contremaitres craft peuvent être groupés et être placés un chef
craft unique.

D’autre part, un craft à l’effectif important peut être subdivisé en groupes, chacun commandé
par un contremaitre craft.

Les chefs craft dépend en ligne directe du chef de département maintenance.

Au sien d’un craft les travaux à exécuter son assignés par les chefs craft au job leaders

Le job leader est généralement un chef d’équipe choisi parmi ceux disponibles compte tenu
de ses compétences, Le job leader est une fonction temporaire, il est chargé de la responsabilité
de conduire à bonne fin le travail qui lui a été assigné.
Organigramme type :
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 75

Figure3.5 : le fonctionnement de l’organisation maintenance

Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014.

Cette organisation centralisée du personnel d’exécution est préférée aussi longtemps que le
complexe ne dépasse pas certaines limites de superficie.

Le passage à une structure décentralisée devra être envisagé dès que ces limites sont
atteintes.

La structure soit elle centralisée ou décentralisée, la sous fonction exécution est dégagée des
activités de préparation, planification, programmation et des liaisons permanents avec le
département production et les autres départements du complexe.

De par la définition de l’organisation du département Maintenance une claire séparation est

établie entre l’exécution des travaux et les activités staff.

1-5-2- l’organisation de la sous fonction staff :

La Sous fonction staff a pour mission de fournir à la hiérarchie les moyens de contrôler
l’emploi des ressources destinées à soutenir la production.

Cette sous fonction doit aider, appuyer et renforcer le personnel de supervision directe (des
travaux) sans pour autant s’arroger des prérogatives de l’autorité ou des responsabilités de ce
personnel :

Elle est subdivisée en trois sections fonctionnelles suivantes :

 Préparation
 Planning
 Statistique
Chacune placée sous le commandement d’un chef de section.

Les trois chefs de sections staff dépendent en ligne directe du chef de département
maintenance (figure3.3).
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 76

II- L’audit des bonnes pratiques de la maintenance

L’évaluation du taux de développement actuel des bonnes pratiques selon les étapes
suivantes :

a- le personnels de la fonction maintenance n’est pas le seul à intervenir sur le processus de

maintenance mais en trouvera ainsi généralement du personnel de : production, achats
magasins, RH, contrôle de gestion donc on doit les prendre en considération.
b- On demande de remplir individuellement aux employés la grille d’évaluation des bonnes
pratiques qui ont un lien avec leur fonction.
c- Une fois l’étape (b) accomplit on peut alors regrouper les différents intervenants afin
d’échanger les points de vue et les perceptions extrêmes et ainsi obtenir une image qui soit
le reflet de réalité de l’entreprise.
d- L’échange de point de vue doit conduire le groupe de participants à apporter une réponse
unique et commune aux différents points de grille d’évaluation.
e- L’évaluation finale de la situation actuelle sera classée selon 5 niveaux de développement.
 Niveau 1 : représente un taux de développement extrêmement faible 0%
 Niveau 5 : représente un taux de développement correspond à des bonne pratique « la classe
mondiale » 100%.

f- Une fois l’ensemble des réponses encerclées on additionne les notes correspondantes et
indique la somme au bas de la grille, il suffit de compléter la phrase « taux de
développement= /x » dans lequel « x » correspond à la somme des notes maximum de la
grille concernée.
g- La grille d’évaluation indique finalement l’impact que la bonne pratique peut avoir sur les
volumes produit, les couts de maintenance et les capitaux engager. L’ampleur potentielle de
cette impact est indiquée par :
- F : quand l’impact est fort.
- M : quand l’impact est moyen.
- F : quand l’impact est faible.
h- Le taux de rendement mesuré selon l’échelle suivant :
 [ 0% ; 20%] : très faible.
 ] 20% ; 40%] : faible.
 ] 40% ; 60%] : moyenne.
 ] 60% ; 80%] : faible.
 ] 80% ; 100%] : très bon.

e- la signification des foncions concernées :

M : Maintenance, FAB : Fabrication, MAG : Magasin, RH : Ressource Humain, ACH : Achat et

Approvisionnement.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 77

I- L’audit des bonnes pratiques : On peut évaluer l’état actuel du département maintenance
au sein de la Raffinerie par les tableaux suivants (voir les annexes de 24 jusqu’à 37)

II-1-Les données historiques :

Tableau (3.2) : Fiche d’évaluation des données historique au sein de la raffinerie

I Les données historiques

Fonctions concernées : M/FAB/MAG/ACH A B C D E

Volumes : F Couts : M Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%

01 Il existe un système d’enregistrement de données

concernant la maintenance. 0 1 2 3 4

02 Ce système enregistre les temps de panne de tous

les équipements, machines ou installations. 0 1 2 3 44

03 Ce système enregistre les réductions de vitesse

(volontaires et involontaires) de tous les 00 1 2 3 4
équipements, machines ou installations.
04 Ce système enregistre les défauts qualité de tous
0
les équipements, machines ou installations. 0 1 2 3 4
05 Ce système enregistre les temps de
(re)démarrage de tous les équipements machines 00 1 2 3 4
ou installations.
06 Ces temps d’arrêt ou de dégradation des
performances sont enregistrés par ligne de 0 1 22 3 4
production.
07 La cause détaillée de chaque arrêt est enregistrée
1
(règle des 5 « pourquoi »). 0 1 2 3 4
08 Les surcoûts de maintenance engendrés par
l’arrêt ou le ralentissement sont enregistrés 0 11 2 3 4
(main d’œuvre, fournitures industrielles, sous-
traitance...).
09 Les autres surcoûts (production,
commerciaux...) engendrés par l’arrêt ou le 0 11 2 3 4
ralentissement sont enregistrés.
10 Les actions correctives associées sont
enregistrées (description, moyens mis en œuvre, 0 1 22 3 4
noms des intervenants, coûts associés).
11 Toutes les autres actions de la maintenance sont
enregistrées (préventif, améliorations, 0 11 2 3 4
travaux neufs), avec le même détail que les
actions correctives (description, moyens mis en
œuvre, noms des intervenants, coûts associés).
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 78

12 La base de données est mise à jour en temps réel

après chaque intervention. 0 11 2 3 4
13 la base de données est accessible facilement à
l’ensemble du personnel (management, maîtrise 0 1 22 3 4
et intervenants).
14 Des audits sont menés régulièrement pour 0 1 2 3 4
2
vérifier l’exactitude et la précision des
informations enregistrées.
15 L’organisation de la base de données permet une 0 1 3 4
2
recherche rapide et complète des informations
souhaitées.
Taux de développement : 21 /60=0.36

Source : élaboré par nos soins.

D’après la fiche d’évaluation, le taux de développement des données historiques est

partiellement réalisé et il avoisine les 36%.
Ces données sont enregistrées à l’aide de logiciel GATIOR version 1.4.
GATIOR 1.4 : c’est un logiciel de gestion de la maintenance qui a pour but d’assister
l’utilisateur qui voudrai accroitre son efficacité mieux maitriser les différents aspects de la
maintenance, telle que vécue quotidiennement au sein de l’activité aval de la raffinerie.
Egalement, GATIOR 1.4 est adapté à tous les types de maintenance préventive systématique
ou conditionnelle, correctif. Il prévoit une gestion des listes de travaux de grands arrêts.
L’utilisateur pourra accéder à partir de différents postes, directement et rapidement à
l’information .grâce au système d’intégration de bases des données intégré, il disposera d’une
plus grande capacité de synthèse de l’information.

II-2- Suivi à intervalles courts (SIC) :

Tableau (3.3) : Fiche d’évaluation Suivi à intervalles courts (SIC)

II Suivi à intervalles courts (SIC)

Fonctions concernées : M A B C D E
volumes : F Coûts : F Capitaux : M
0% 25% 50% 75% 100%

01 Chaque soir pour le lendemain, un

programme quotidien d’activités de maintenance à 3
réaliser est établi. 0 1 2 4

02 Ce programme est revu chaque jour avec la

production et est communiqué aux différentes 3
personnes intéressées. 0 1 2 4
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 79

03 Ce programme comprend les activités de

maintenance à réaliser par le personnel interne et 3
externe de maintenance et par le personnel de 0 1 2 4
production.
04 Ce programme reprend les activités de
maintenance préventive (systématique et 3
conditionnelle) ainsi que les activités de 0 1 2 4
maintenance curative planifiées.
05 Lorsqu’une intervention nécessite l’intervention
de plusieurs corps de métier ou interfère sur la 3
production, le programme indique son heure de 0 1 2 4
début et de fin estimée.
06 Le personnel concerné utilise ce programme pour
préparer les interventions du lendemain 3
(préparation des outils et pièces nécessaires, 0 1 2 4
coordination entre corps de métier...).
07 Un système permet de connaître l’avancement des
interventions tout au long de la journée et 1
d’anticiper ainsi toute dérive du programme. 0 2 3 4

08 Les agents de maîtrise sont pleinement conscients

de l’importance du suivi continu 2
des travaux en cours de réalisation. 0 1 3 4

09 Le personnel adhère complètement au principe

suivant : « la confiance n’exclut pas le contrôle, et 3
le contrôle doit se faire en confiance. » 0 1 2 4

10 Tous les problèmes susceptibles de retarder

la réalisation de travaux ou d’affecter la qualité des 2
travaux sont identifiés dès qu’ils se présentent (et 0 1 3 4
non en fin de journée ou le lendemain).
11 Des indicateurs permettent de mesurer en Continu
(et pas seulement en fin de mois) les performances 1
de la maintenance. 0 2 3 4

Taux de développement : 27 / 44=0.6136

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est de 0.6136 se signifie que le service maintenance a un bon suivi
à court terme sur tous les opérations à l’aide d’un programme quotidien des activités de
maintenance , mais on remarque qu’il y a un manque des indicateurs de mesure de la
performance, ces derniers nous permettra de connaitre l’avancement des opérations.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 80

II-3- Dépenses de maintenance :

Tableau (3.4) : Fiche d’évaluation Dépenses de maintenance

III Dépenses de maintenance

Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E

Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Toutes les natures de dépense constituant le
cout du processus de maintenance sont clairement 0 1 2 3 4
définies.
02 Le coût du personnel interne de maintenance par
niveau hiérarchique (Cadre, Agents de Maîtrise, 3
Technicien...) est suivi formellement. 0 1 2 4

03 Le coût du personnel interne de maintenance par

grand corps de métier (Mécanique/In El/ 3
Méthodes...) est suivi formellement. 0 1 2 3 4

04 Le coût du personnel externe de maintenance est

suivi formellement, en séparant les coûts de base 1
des primes éventuelles sur résultats. 0 1 2 3 4

05 Les consommations de fournitures industrielles

liées à la maintenance (pièces de rechanges 3
consommables...) sont suivies formellement, en 0 1 2 4
séparant les consommations prélevées sur les
stocks des consommations reçues directement de
l’extérieur.
06 Les coûts de maintenance par ligne de production
sont suivis formellement. 0 1 2 3 4
07 Les coûts de maintenance par installation sont
suivis formellement. 0 1 2 3 4
08 Les coûts des « grands arrêts » sont suivis
spécifiquement. 0 1 2 3 4
09 Les coûts des différents types de maintenance
(maintenance préventive, maintenance curative 0 1 2 3 4
urgentes, maintenance curative planifiée,
modifications, travaux neufs...) sont suivis
formellement.
10 Le suivi des coûts de maintenance est formalisé
dans un rapport mensuel. 0 1 2 3 4
11 Ce rapport est analysé formellement et
systématiquement. 0 1 2 3 4
Taux de développement : 22/44=0.5

Source : élaboré par nos soins.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 81

Le taux de développement est égal à 50% se signifie qu’il y a un faible suivi des dépenses de
maintenance.

La Fonction Maintenance c’est un centre de coûts, qui sont considérés comme un

investissement pour l’entreprise. Les couts de la maintenance sont inclus dans le budget
d’investissement qui est un plan prévisionnel pluriannuel, et élaboré suivant un programme
physique valorisé.

II-4- Interface avec la production :

Tableau (3.5) : Fiche d’évaluation Interface avec la production

IV Interface avec la production

Fonctions concernées : M/FAB/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 IL existe un planning de production quotidien par
ligne et par équipe. 0 1 2 33 4
02 IL existe un planning de production hebdomadaire
par ligne et par équipe. 0 1 2 3 4
03 Ces plannings de production indiquent les arrêts
requis pour changement de série 0 1 2 3 4
04 Ces plannings de production indiquent les arrêts,
requis pour maintenance programmée (préventive et 0 1 2 3 4
corrective).
05 Pour chacun des arrêts, des objectifs de durée sont
clairement indiqués et communiqués au personnel 0 1 2 3 4
concerné.
06 Ces plannings sont communiqués chaque jour et
chaque semaine à la maitrise et aux opérateurs 0 1 2 3 4
concernés, de production et de maintenance.
07 Des réunions formelles de coordination entre la
production et la maintenance sont organisées. 0 1 2 3 4
Taux de développement : 21 /24=0.875

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est très bon. Donc au niveau de la planification de la production

tout est strictement précisé par des réunions quotidiennes et hebdomadaires par ligne et par
équipe, ce planning contient tous les détails et les objectifs concernant les deux fonctions
(production-maintenance).
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 82

II-5- Gestion des compétences :

Tableau (3.6) : Fiche d’évaluation gestion des compétences

V Gestion des compétences

Fonction concernées : M/ FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 En matière de maintenance, les compétences requises
et les compétences externalisables ont été définies 0 1 22 3 4
clairement.
02 Une charge de travail annuelle moyenne a été
clairement calculée pour chacune des compétences 00 1 2 3 4
requises.
03 Les compétences du personnel actuel de maintenance
2
sont formalisées dans une « matrice de 0 1 3 4
compétences »
04 Les compétences de maintenance du personnel de
production sont également formalisées dans une 00 1 2 3 4
matrice de compétence.
05 Ces matrices de compétence sont actualisées au
0
moins une fois par an. 1 2 3 4
06 L’écart entre «compétences requises» et
«compétences actuelles» est quantifié formellement 0 1 2 3 4
au moins une fois par an.
07 Cet écart est analysé au moins une fois par an pour
définir formellement les besoins de formation. 0 1 2 3 4

08 Les formations nécessaires identifiées sont

2
organisées. 0 1 3 4
09 Ces matrices de compétences sont utilisées pour
planifier les congés 0 1 2 3 4
10 Ces matrices de compétences sont utilisées pour
affecter le travail au quotidien, dans un double souci 0 1 22 3 4
de qualité du travail et de développement des
individus
TAUX de développement : 10/40=0.25

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est très faible à cause de la mauvaise gestion des compétences
Et on remarque :

- Les compétences des agents de la maintenance sont définies partiellement.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 83

- Il y a des formations continues organisées régulièrement selon le budget consacré pour les
employés mais pas selon le besoin.

II-6- Stratégie et politique de maintenance :

Tableau (3.7) : Fiche d’évaluation Stratégie et politique de maintenance

VI Stratégie et politique de maintenance

Fonction concernées : M/ FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 Une stratégie maintenance, cohérent avec la stratégie
du site, a été définie. 0 1 2 3 4
02 Cette stratégie est formalisée, communiqué et
connue. 0 1 2 3 4
03 Cette stratégie définit clairement les niveaux de
performance financière et opérationnelle attendus de 0 1 2 3 4
la maintenance
04 Cette stratégie définie clairement comment les
performances de la maintenance participent à 0 1 2 3 4
l’obtention des objectifs du site.
05 Cette stratégie donne un point de vue précis sur les
compétences et les relations / intégration avec la 0 1 2 3 4
production.
06 Les performances attendues sont déclinées de telle
sorte que chacun connait ses objectifs. 0 1 2 3 4

07 La stratégie maintenance est clairement reliée à la

politique de maintenance de chaque équipement, afin 0 1 2 3 4
d’évité les sous-performances aussi bien que les
surperformances inutiles
08 Les missions de la maintenance ainsi que les
processus et procédures permettant de les réaliser 0 1 2 3 4
sont formalisées, communiqués, connus et
disponibles.
09 Il existe une définition claire, homogènes, connue et
utilisée des notions de maintenance conditionnelle, 0 1 2 3 4
systématique, curative urgent, curative programmée,
corrective, modification et travaux neufs.
Taux de développement : 15 /36= 0.4166=41.66%

Source : élaboré par nos soins.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 84

Le taux de développement est faible car il est de 0.4166 cela signifie que la stratégie n’est
pas appliqué correctement (conformément) car :

- La stratégie a défini clairement par les dirigeants mais ils ne sont pas vraiment appliqués par
les agents opérationnels car ils ne la connaissent pas bien.
- La politique de la maintenance a une faible liaison avec cette stratégie.

II-7- Planning quotidien :

Tableau (3.8) : Fiche d’évaluation Planning quotidien

VII Planning quotidien

Fonctions concernées : M/MAG A B C D E

Volumes : F Couts : F Capitaux : M
0% 25% 50% 75% 100%

01 II existe un planning quotidien des activités de

maintenance à réaliser. 0 1 2 3 4

02 Ce planning reprend par individu et par métier les

différents bons de travaux (BT) à 4
réaliser. 0 1 2 3

03 Pour chaque BT, le planning indique un degré de

priorité. 0 1 2 3 4
04 Pour chaque BT le planning indique une durée
3
estimée d’intervention. 0 1 2 4
05 Pour chaque BT le planning indique un horaire
d’intervention. 0 1 2 3 4
06 L’ensemble des activités de maintenance
préventive, corrective et curative planifiée, 4
modifications et travaux neufs est bien intégré 0 1 2 3
dans ce planning.
07 Ce planning reprend les activités de maintenance
réalisées par le personnel interne de maintenance, 4
le personnel externe de maintenance et le cas 0 1 2 3
échéant par le personnel de production.
08 Ce planning est finalisé la veille pour le
lendemain. 0 1 2 3 4
09 Chacun connait la veille les travaux qu’il devra
réaliser le jour suivant (sauf urgence 4
survenue pendant la nuit). 0 1 2 3

Taux de développement : 33 /36=91.66

Source : élaboré par nos soins.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 85

La maintenance a besoin d’un planning quotidien et on lui donne une grande importance
pour connaitre bien toutes les actions qu’il faut les faire par l’ensemble de personnel, soit au
niveau de la maintenance ou de la production, et ça aide à organiser le travail de chacun et à
appliquer les règles managériales. D’après ce tableau on remarque que le taux de
développement est proche de 1 donc Sonatrach intéresse beaucoup au planning, car il assure
pour elle le succès de ses projets et le gain de temps.

II-8- Planning hebdomadaire :

Tableau (3.9) : Fiche d’évaluation Planning hebdomadaire

VIII Planning hebdomadaire

Fonctions concernés : M/MAG A B C D E

Volumes : F coûts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Il existe un planning hebdomadaire des activités
4
de maintenance à réaliser. 0 1 2 3
02 Ce planning reprend par jour et par individu ou
4
par métier les différents bons de travaux à 0 1 2 3
réaliser.
03 Pour chaque BT le planning indique un degré de
priorité, un horaire et une durée d’intervention. 0 1 2 3 4
04 L’ensemble des activités de maintenance
préventive, corrective planifiée, modification 0 1 2 3 4
et travaux neufs est bien intégré dans ce
planning.
05 Ce planning reprend les activités de
maintenance réalisées par le personnel interne 0 1 2 3 4
de maintenance, le personnel externe de
maintenance et le cas échéant par le personnel
de production.
06 Ce planning est établi au plus tard chaque
vendredi pour la semaine suivante. 0 1 2 3 4
07 Chacun connaît chaque vendredi les travaux
qu’il devra réaliser la semaine suivante (sauf 0 1 2 3 4
urgence).
08 Le planning hebdomadaire indique la charge de
travail estimée et les ressources internes 0 1 2 3 4
disponible.
09 En cas de pic de charge, ce planning est utilisé
pour décider d’un appel éventuel à la sous- 0 1 2 3 4
traitance ou pour reporter certains travaux non
urgents.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 86

10 En cas de creux de charges, planning est utilisé

pour avancer des travaux prévus ultérieurement 0 1 2 3 4
ou pour réintégrer temporairement en interne
des travaux sous-traités (si le site possède en
interne les compétences requise).
Taux de développement : 37/40=0.925

Source : élaboré par nos soins.

Comme le planning quotidien, ce planning est l’un des démarches lors de la structure
organisationnelles de Sonatrach, il a une grande importance car il aide à organiser le travail et
bien répartir les tâches sur tout l’ensemble de l’usine.

II-9- Déclinaison des objectifs :

Tableau (3.10) : Fiche d’évaluation Déclinaison des objectifs

IX Déclinaison des objectifs

Fonctions concernées : M/FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 Les objectifs de performance de la maintenance sont
déclinés en objectifs, par fonction et par niveau 0 1 2 3 44
hiérarchique.
02 Le personnel à tous niveaux participe à la déclinaison
des objectifs généraux. 0 1 2 33 4
03 Chacun comprend sa participation à la réalisation des
4
objectifs globaux de la maintenance. 0 1 2 3 4
04 Les objectifs et le suivi des indicateurs clés de
performance (ICP) sont communiqués, affichés, 0 1 2 33 4
connus et utilisés.
05 Les ICP sont à la fois financières et opérationnels.
0 1 2 33 4
06 Chaque indicateur a reçu une définition formelle qui
précise les modes de calcul, les sources 0 1 2 3 44
d’information, les fréquences et les responsabilités.
07 Des objectifs ont été définis pour chaque indicateur.
0 1 2 3 44
08 Des bases historiques de référence ont été définies
pour chaque indicateur. 0 1 2 33 4

09 Les indicateurs sont compris par chacun.

1
0 1 2 3 4
10 Les indicateurs (base, objectif et réel) sont intégrés
dans les rapports de management 0 1 2 3 44
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 87

11 Les indicateurs sont utilisés pour orienter des

décisions de management 0 1 2 3 44
12 L’évolution de ces indicateurs est communiquée et
affichée aux endroits nécessaires 0 1 2 3 44
Taux de Développement : 41/48 = 0.85

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est élevé et il est de 0.85 résultant de l’importance de fixation et

de réalisation des objectifs.

Après l’analyse, à Sonatrach on a observé que la cellule qualité entité au sein de la Raffinerie
d’Alger instaure la politique qualité de l’entreprise via une sensibilisation de tous les partenaires
et les acteurs de processus afin d’atteindre les objectifs qui leurs ont été assigné (attribué), en
particulier le processus maintenance.

II-10- Approvisionnement des fournitures industrielles :

Tableau (3.11) : Fiche d’évaluation Approvisionnement des fournitures industrielles

X Approvisionnement des fournitures industrielles

Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E

Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%

01 Les rôles et responsabilités en matière d’appro-

visionnement des fournitures industrielles sont 4
clairement définis. 0 1 2 3

02 La gestion des approvisionnements est homo-

gène sur le site, tous les approvisionnements 4
suivent donc une procédure commune. 0 1 2 3

03 Toutes les fournitures qui font l’objet d’un

approvisionnement ont été négociées au 4
préalable par les Achats. 0 1 2 3

04 L’ensemble des fournitures industrielles a été

classé selon différents niveaux de criticité (par 4
exemple : vital/ important/ secondaire). 0 1 2 3

05 Chaque article en stock a reçu un numéro de

référence, il est donc impossible de trouver des 4
articles non référencés. 0 1 2 3

06 Chaque article en stock est soit rattaché à un

équipement, soit défini comme d’utilité générale. 0 1 2 3 4
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 88

07 Chaque article a reçu un lieu d’affectation en

magasin précis, connu et mis à jour. 0 1 2 3 4
08 Pour chaque article, un seuil de stock minimum a
été formellement défini, seuil éventuellement égal 4
à zéro. 0 1 2 3

09 Pour chaque article, un seuil de stock d’alerte a

été formellement défini, seuil éventuellement égal 4
au seuil minimum. 0 1 2 3

10 le seuil de stock minimum a été défini selon une

procédure formelle, prenant en compte 4
notamment les consommations historiques 0 1 2 3
moyennes, la criticité des équipements conc-
ernés, les quantités minimum de commande et les
délais de livraison.
11 Les demandes d’approvisionnement sont
déclenchées selon une procédure formelle,
prenant en Compte notamment les conso- 0 1 2 33 4
mmations historiques moyennes, les besoins
extraordinaires ponctuels, les quantités minimum
de commande et les délais de livraison.
12 Les consommateurs de fournitures industrielles
sont responsables de la correcte définition des 3
stocks minimums, et non le gestionnaire du 0 1 2 4
magasin.
13 Les consommateurs de fournitures industrielles
sont également responsables de la valeur totale 3
des fournitures qui leur sont rattachées. 0 1 2 4

14 Un indicateur formel suit le taux de rupture du

4
magasin. 0 1 2 3
15 Cet indicateur est calculé au moins
4
mensuellement. 0 1 2 3
16 Un inventaire permanent et tournant a été mis en
4
place. 0 1 2 3
17 Toutes les sorties de stock sont immédiate- ment
4
comptabilisées. 0 1 2 3
18 Le nombre de références en stock diminue
3
d’année en année à périmètre industriel constant. 0 1 2 4
19 La valeur du stock diminue d’année en année à
3
périmètre industriel constant. 0 1 2 4
20 Des accords de consignation de stock ont été
passés avec certains fournisseurs. 0 1 3 4
3
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 89

21 Des accords de partage de stock ont été passés

avec d’autres sites industriels, éventuellement en 0
dehors du Groupe. 1 2 3 4

Taux de développement : 74/84=0.88

Source : élaboré par nos soins.

Après l’évaluation du taux de développement qui est de 0.88 on remarque qu’il y a un très
bon suivi des approvisionnements des fournitures.

La gestion des approvisionnements au niveau de la raffinerie a une grande importance, et

elle fonctionne prés au niveau d’approvisionnement international, car ses équipements sont
approvisionnés par commandes aux fournisseurs mondiaux dans des délais bien déterminés,
avec un bon magasinage des pièces de rechanges nécessaires en respectant le seuil de stock
minimum.

II-11- Intégration à la production :

Tableau (3.12) : Fiche d’évaluation Intégration à la production

XI Intégration à la production

Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E

Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%

01 La maintenance et la production ont des

4
objectifs en commun.
0 1 2 3

02 La maintenance est considérée plus comme un

processus (dans lequel interviennent différentes 3
fonctions) et moins comme une fonction. 0 1 2 4

03 Le personnel de maintenance accepte que des

activités de maintenance soient réalisées par 2
d’autres fonctions (ex : la production ou le 0 1 3 4
magasin).
04 Des activités de maintenance sont effective ment
0
réalisées par d’autres fonctions. 1 2 3 4
05 Une distinction claire existe entre le personnel de
maintenance courante et le personnel de 2
maintenance traitant des activités à plus long 0 1 3 4
terme (ex : préparation des arrêts, méthodes
maintenances…)
06 le personnel qui s’occupe de la maintenance
courante est affecté à des zones précises de 0 1 2 3 44
production.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 90

07 le personnel qui s’occupe de la maintenance

courante et le personnel de production dépendent 0
d’un même responsable. 1 2 3 4

08 Au sein des ateliers, le personnel est

complètement polyvalent et s’occupe à la fois de 0
la production et de la maintenance courante des 1 2 3 4
installations dont il a la charge (maintenance
autonome).
09 1’intégration de la maintenance à la production
évite la présence permanente de personnel de 2
maintenance sur le site, et limite les appels 0 1 3 4
d’astreinte aux pannes « catastrophiques »
Taux de développement : 17 /36=0.47

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est entre 25% et 50 donc cette évaluation est faible.

Au sien de la raffinerie, la maintenance est considéré comme une fonction distincte à la

fonction production, le personnel de la maintenance est affecté à des zones précise de la
production et il est le seul intervenant pour les opérations de maintenance, que ça soit courante
ou à long terme.

II-12- Logiciel GATIOR 1.4 :

Tableau (3.13) : Fiche d’évaluation Gestion de maintenance assistée par ordinateur

XII Logiciel GATIOR 1.4

Fonctions concernées : M/FAB/ MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%

le 0système de GATIOR 1.4 répond complètement

01 aux besoins des utilisateurs (accessibilité, coût, 0 1 2 3 4
fiabilité)
le 0système de GATIOR 1.4 comprend les fonctions
02 suivantes : planification et suivi des ressources 0 1 2 3 4
humaines, gestion du préventif, gestion des
historique, gestion des documents techniques,
gestion des méthodes maintenance, gestion des
processus (DI, OT...), gestion financière, tableau
De bord opérationnels.
Ces0 différentes fonctions sont utilisées de façon
3
03 courante. 0 1 2 4
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 91

le 0personnel concerné a été correctement formé aux

04 différentes fonctions 0 1 2 3 4
les0informations du système sont à jour.
2
05 0 1 3 4
les0informations du système sont fiables.
2
06 0 1 3 4
le 0système est relié aux systèmes des services RH,
3
07 finance, Production et achats. 0 1 2 4
le 0système de GATIOR 1.4 est évolutif et peut être
3
08 ajusté selon les modifications de l’entreprise 0 1 2 4
Taux de développement : 23/32=0.71

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement de ce logiciel est bon car il répond aux différents besoins des
utilisateurs et les aide à organiser leurs taches.

Le GATIOR 1.4 a été développé au sien de l’activité aval de Sonatrach. Sa conception repose
sur les systèmes manuels de gestion de la maintenance, des approvisionnements et de
l’inspection.

Ce logiciel est intégré dans le système d’information aval de Sonatrach, qui prévoit pour
l’ensemble des systèmes : production, technique, sécurité, finance, personnel, etc., un
dictionnaire de données unique.

II- L’Analyse des Couts de la maintenance :

Dans le tableau suivant nous allons présenter les différentes natures des couts de
maintenance : (voir les annexe de 1 jusqu’à 23)

Tableau (3.14) : les couts préventifs et correctifs de maintenance « les couts en centime »

Nature Couts Préventive Couts Corrective Total

Année Systématique Conditionnel

2012 92 570 621 000 15 423 701 000 117 764 020,00 108 112 086 020

2013 96 344 138 000 92 379 058 000 514 791 790,00 189 237 987 790

2014 117 283 286 000 14 290 806 000 456 949 958,00 132 031 041 958

Source : élaboré par nos soins.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 92

Dans le tableau suivant nous allons présenter les pourcentages de ces couts :

Tableau (3.15) : les pourcentages des couts préventifs et correctifs.

Nature Couts Préventive Couts Corrective

Année Systématique Conditionnel

85,62467381 % 14,26639848 % 0,10892771 %

2012
50,91162674 % 48,81633919 % 0,272034065 %
2013

2014 88,8300844 % 10,82382278 % 0,346092821 %

Source : élaboré par nos soins.

Ces couts sont représentés dans le schéma suivant :

Figure (3.6) : Histogramme représente les couts de la maintenance

Source : élaborer par l’étudiant à la base des documents de l’entreprise

Analyse des couts :

- D’après le schéma nous avons constaté que les couts de la maintenance systématique
représentent les couts les plus élevés pendant les 3 années d’une valeur qui dépasse 92
milliards centime.
- Nous avons remarqué que les couts de la maintenance corrective ne dépassent pas le « 1% »
du cout global dans les trois années, et cette somme est négligeable devant les couts de la
maintenance préventive ce qui signifier la sonatrach est basé sur la maintenance préventive.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 93

- Malgré les couts préventifs sont très élevés par rapport aux couts correctifs mais l’entreprise
a connu plusieurs arrêts de production et ça peut générer des coûts supplémentaires, et bien
sûr elle va influencer le prix
- Les couts de la maintenance conditionnels sont très élevés en 2013 à cause de l’arrêt de
l’entreprise pour le besoin de réhabilitation.

Section 2 : Essaie d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise

Après l’évaluation de la situation actuelle de l’état de la maintenance au sein de la Raffinerie

d’Alger, maintenant nous avons une bonne idée sur la TPM et les différents principes qui sont
rattachées. Ce chapitre expose les étapes préliminaires à l’implantation de la TPM dans
l’entreprise étudiée par l’analyse de l’entretien pour améliorer l’efficacité du système de
production et atteindre les conditions optimal et essayer de concevoir une fiche d’évaluation de
la TPM qui nous a permet d’appliqué la TPM dans le future.

I- Les tentatives d’adoption de la TPM :

La TPM est une démanche globale d’amélioration des ressources de production qui vise la
performance économique de l’entreprise. La réalisation de cet objectif exige l’existence des
quatre premiers piliers de la TPM pour atteindre ce principal objectif.
I-1- La réalisation de l’entretien d’évaluation :
Nous avons utilisé l’entretien comme un outil dans notre évaluation pour adopté le système
de maintenance productive total au sien de la raffinerie, cette étude est caractérisé par :

I-2- Le but :
Le but est de diagnostiquer l’état de la production et de comparer ce qu’il doit être
théoriquement par ce qu’on a réellement, ainsi de pouvoir étudier la possibilité de mettre en
place la TPM : total productive maintenance.

I-3- La dimension temporelle :

Si on veut mettre en place la TPM. On doit savoir qu’il faut mettre de l’investissement que
soit matériel, humain ou financière. Il faut accepter aussi l’augmentation des couts de la
maintenance et aux arrêts machine afin de mettre ces derniers au niveau mais Le résultat sera
apparu à moyens terme vu à long terme.

I-4- Les exigences d’application de la TPM :

D’après l’évaluation de la situation actuelle de l’entreprise cible, nous concluons qu’il y a
des conditions qui doivent être remplis pour l’implantation de la maintenance productive totale
efficacement, qui sont comme suit :
 L’engagement et le soutien de la haute direction pour l’application des principes de la TPM.
 Réaliser la coopération et la coordination entre la direction maintenance et les autres
directions de l’entreprise surtout les directions qui contribuent directement à l’application de
la TPM ;
 L’amélioration continue du système pour créer une coopération entre les travailleurs de la
maintenance et les opérateurs des équipements ;
 Développer et motiver les compétences pour encourager la maintenance autonome,
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 94

 La mise en œuvre de programmes de formation qui concerné tous les employés afin de les
rendre conscients des avantages de la TPM, et la façon de les appliquer.
 Fournir les ressources matérielles.
 Le suivi continu de la TPM, pour quantifier le niveau de réduction des défauts et le temps
d’arrêts des équipements, augmenté la productivité et améliorer la qualité.
 Elaborer un système d’information maintenance.

Tableau (3.16) : groupe entretenu

Membre de l’équipe Statut

Mme. MEDDAD KARIMA - ingénieur Mécanique (planning et

préparation)
Mr. OUFARHAT Samir
-Planificateur de zone
Mr. SAMIRI Mahdi
-ingénieur chargé maintenance préventive.
Mr. ATOUMI Boubekeur
-chef de section planning production.
Mr. BEN RAMDANE Mohamed
-coordinateur de permet
Mr. AMGHAR Ahmed
-procurement
Mme. AIT MOUSSA Mounira
-chef de section statistique
Mr. CHENTIR Kaddour
-ingénieur environnement
Mr. ABDELLI TARIK
- ingénieur chargé maintenance préventive.
Mr. SAIL Outhmane
-chef de service chaudronnerie

Source : manuel de l’organisation de la maintenance de l’entreprise « la Raffinerie d’Alger », 2014.

I-5- La méthodologie de l’étude :

La méthodologie de l’étude repose sur l’évaluation de la possibilité d’implantation de la
TPM à partir du taux de développement comme nous avons vu dans la première partie.

II- L’évaluation de la possibilité d’implantation de la TPM :

Cette évaluation repose sur les étapes suivantes (voir les annexes de 38 jusqu’à 44) :

II-1- Les 5 S :
Un processus de maintenance ne peut pas être réellement efficace si le personnel en charge
de ce processus travaille dans un environnement désordonné et sale ou avec des outils en
mauvais état.
Disposer d’un environnement épanouissant, pouvoir trouver l’outil adéquat quand on a
besoin, sont autant de besoins fondamentaux permettant d’assurer une parfaite organisation et
une parfaite qualité des interventions.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 95

Tableau (3.17) : Fiche d’évaluation 5 S

I Les 5 S Nul Mauv- Moy- Bon Très

ais en bon

01 Chacun conserve uniquement sur son poste de

travail ce qui est strictement nécessaire à la
réalisation de sa mission (Seiri ou débarras). 0 1 2 3 4

02 Les postes de travail ainsi que les moyens

nécessaires à la réalisation des missions sont 1
aménagés de telle sorte que les gestes inutiles 0 2 3 4
et les pertes de temps s’en trouvent réduits
(Seiton ou rangement).
03 Des actions formelles sont définies afin
d’assurer en permanence la propreté des lieux
de travail (Seiso ou nettoyage). 0 1 2 3 4

04 Des règles ont été formalisées afin de

conserver les postes de travail rangés et propres 3
(Seiketsu ou ordre). 0 1 2 4

05 Les actions prises concernant les quatre points

précédents sont en place de façon pérenne 1
(Shisuke ou rigueur). 0 2 3 4

Taux de Développement : 10 /20 = 0.5 Note obtenu : 10

Source : élaboré par nos soins.

A partir du tableau (I) : la fiche d’évaluation des 5S a un résultat de taux de rendement

(0.5) partiellement réalisé à partir de cette résultat il est claire que :

Le personnel de la fonction maintenance : ingénieurs, techniciens, agents de maintenance,

appliquant le programme de cinq S qui comprend cinq étapes pour organiser le lieu de travail
et auto discipline comme la conservation de choses nécessaire en place, et rangé le lieu de
travail.

L’administration de l’entreprise et la fonction maintenance mis en œuvre des règle qui vise
à parvenir à un lieu de travail propre et bien rangée, ainsi qu’il y a une plante les portefeuilles
des travailleurs en appliquant les règles et instructions de travail énoncées dans l’entreprise et
tout cela réaliser grâce à des formation programmé au sien de l’entreprise .
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 96

II-2- La maintenance autonome : l’évaluation de la maintenance autonome est comme suit :

Tableau (3.18) : Fiche d’évaluation La maintenance autonome

II La maintenance autonome Nul mau- Moy- Bon Très

vais en bon

01 Des capots, écrans, goulottes ... pour canaliser/ 0 1 2 4

3
supprimer des salissures ont été mis en place.

02 L'accès à certains endroits difficiles a été facilité. 0 1 2 4

3

03 Afin d'éviter le nettoyage, des protections jetables 0 1 3 4

ou amovibles ont été mises en place. 2

04 Des capots masquant les endroits sales ont été 1 2 3 4

remplacé par des plexiglas. 0
05 L'éclairage a été renforcé dans les endroits qui 0 1 2 4
3
nécessitent une propreté absolue.
06 Il existe un suivi quantitatif des salissures présentes 0 1 2 4
sur le chantier. 3

07 Les standards de nettoyage sont révisés et affichés 0 1 2 4

au poste de travail après chaque amélioration. 3
08 Des objectifs de temps de nettoyage ont été fixés. 0 1 2 4
3
09 Le marquage au sol a été peint et est bien entretenu. 0 1 2 4
3

10 Des systèmes anti-erreur ont été mis en place. 0 1 2 4

3
11 Des pictogrammes sont utilisés pour identifier les 0 1 3 4
risques. 2
12 Une charte de couleurs est utilisée pour visualiser 0 1 2 4
les points de lubrification. 3
13 Le planning de production est affiché sur le chantier. 0 1 2 4
3
14 Des règles et instructions de travail sont présentées 0 1 2 4
sous une forme visuelle. 3
15 Des valeurs conformes sont visualisées sur des 0 1 2 3
cadrans et appareils de contrôle. 4
16 Il existe un repérage sur des niveaux maxi et mini de 0 1 2 3
certains stocks. 4
17 Les informations nécessaires à la communication 0 1 2 3
sont affichées (ex : liste téléphonique). 4
Le taux de développement : 49 / 68 = 0.72 Note obtenue : 49

Source : élaboré par nos soins.

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 97

Le taux de développement est de 50% donc sa reflète une autonomie de maintenance

moyenne. Bien que :

- Pour canaliser/supprimer des salissures tout est protégé en bonne état.

- L’accès à certains endroits difficiles sa demande un permis de travail de préparation.
- Il n’existe pas des capots masquant en verre mais il existe des protège sécuritaire (tenu anti-
inflammatoire, casque, godas…).
- Pour identifier les risques il existe par tout dans la raffinerie des détecteurs de gaz car une
minimum fuite de gaz pour être un danger pour la raffinerie.

II-3- L’amélioration continue : l’évaluation de cette étape est comme suit :

Tableau (3.19) : Fiche d’évaluation L’amélioration continue

III L’amélioration continue Nul Mau- Mo- Bon Très

vais yen bon

01 Un standard de nettoyage a été établi en tenant compte

de la spécificité de l'équipement. 0 1 2 3 4

02 Le standard de nettoyage a été établi en tenant compte

2
de l'emplacement de l'équipement. 0 1 3 4
03 Les zones, sous-ensembles à nettoyer ont été précisés.
2
0 1 3 4
04 Les méthodes et outils ont été bien expliqués aux
opérateurs. 0 1 2 3 4
05 les consignes sécurité ont été prises en compte dans les
standards provisoires. 0 1 2 3 4
06 La durée et la fréquence des nettoyages ont été définies
et sont respectées. 0 1 2 3 4
07 Pour la lubrification, les types de lubrifiants, les
fréquences et les quantités sont précisées. 0 1 2 3 4
08 Les points à lubrifier sont repérés par un moyen visuel.
0 1 2 3 4
09 Des gammes (standards provisoires) sont formalisées et
disponibles au poste de travail. 0 1 2 3 4
10 Les emplacements de stockage des consommables sont
2
bien tenus (propreté, rétention...). 0 1 3 4
11 Des anomalies sont détectées lors de chaque opération
de nettoyage 0 1 2 3 4

12 Les anomalies font l'objet d'un plan d'action et sont

traitées rapidement 0 1 2 3 4
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 98

13 Des speed Kaizen sont générés et formalisés sur chaque

ligne pilote 0 1 2 3 4

14 L'ensemble des opérateurs participe aux activités de

nettoyage et d'inspection visuelle 0 1 2 3 4

Taux de développement : 32 / 56=0.571 Note obtenue : 32

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est de 57 % donc l’amélioration continue est un peu faible et

elle n’est pas assez satisfaisante pour l’implantation de la TPM.

Dans le domaine d’amélioration de la qualité, l’agent de supervision directe a la

responsabilité de :

a- Se tenir le risque des standards de qualité couramment acceptés concernant l’exécution des
travaux, la sécurité et les résultats finaux.
b- Instruire son personnel sur les standards de qualité en vigueur.
c- Observer la qualité de l’exécution des travaux comparée aux standards en vigueur,
entreprendre des actions correctives pour aligner la performance en dessous de ses standards.
d- Recommander les changements des méthodes en vue d’améliorer la qualité d’exécution et
les standards correspondants.

II-4- Les formations : l’évaluation des formations au sein de la Raffinerie est dans le tableau
suivant :
Tableau (3.20) : Fiche d’évaluation Les formations

IV Les formations Nul Mauvais Moye Bon Très

nne bon
01 Un plan de formation a été bâti pour apporter des 0 1 2 3
bases techniques aux opérateurs. 4

02 Tous les opérateurs sont inclus dans le plan de 0 1 2 3

4
formation qualifiante.
03 Des évaluations sont réalisées pour valider les 0 1 3 4
acquis de la formation. 2
04 l'application des acquis est vérifiée dans le temps 0 1 3 4
suivant un mode défini. 2
05 L'ensemble du personnel a accès à une formation 0 1 3 4
aux outils de base TPM (5S-M.A., Kaizen ...). 2

06 La méthode Kaizen est utilisée pour résoudre les 0 1 3 4

problèmes importants et faciliter les tâches. 2
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 99

07 Les leçons ponctuelles sont utilisées comme 0 1 3 4

2
support standard de formation autonome.
08 Il existe à chaque poste de travail un suivi des 0 1 3 4
formations autonomes / leçons ponctuelles. 2
09 Un référentiel de compétences / connaissances a 0 1 3 4
été établi pour chaque niveau d'opérateur. 2

10 L'ensemble du personnel connaît les principaux 0 1 2 4

indicateurs de performance (PQCDSEM). 3
Le taux de développement : 25 / 40=0.625 Note obtenue : 25

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est supérieur à 60 % prouve que des bonnes visions des cadres
de l’entreprise afin d’avoir des employés compétent.

Dans le domaine de la formation du personnel, l’agent de supervision directe a la

responsabilité de :

1- Reconnaitre les points forts et faibles de ses agents et en déduire leurs besoins de formation ;
2- Recommander les supports de formation et assister dans leur application ;
3- Entrainer ses agents, pendant leur travail aux modes opératoires corrects ;
4- Réévaluer ses agents, contrôler les résultats de formation, agir et corriger les défaillances
des programmes de formation et de l’entrainement ;
5- Assurer la formation d’induction aux nouveaux agents.

II-5- la maintenance planifiée : son évaluation est comme suit :

Tableau (3.21) : Fiche d’évaluation La maintenance panifiée

V La maintenance panifiée Nul Mau moy Bon Très

vais enne bon
01 Des formations spécifiques ou des rappels sont 0 1 2 4
3
basés sur les pertes majeures.

02 Les standards sont revus selon un calendrier 0 1 2 3

4
régulier.
03 Les pertes majeures du moment sont inclues dans les 0 1 2 4
3
gammes d'inspection autonome.
04 Des anomalies constatées lors de l'inspection 0 1 2 3
4
autonome sont systématiquement enregistrées.
05 Un plan d'action à jour est visible au poste de travail. 0 1 2 3
4

06 Une partie des actions est réalisée par les opérateurs. 0 1 2 4

3
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 100

07 Un indicateur de maintenance autonome est suivi et 0 1 2 3

4
à jour (nombre d'anomalies constatées...).
08 Des exemples de zéro défaut sont visibles au poste 0 1 3 4
2
de travail.
Le taux de développement : 27 /32 = 0.843 Note obtenue : 27

Source : élaboré par nos soins.

Nous avons obtenu 0.843 du taux de développement, cela signifie qu’il existe une très
bonne maintenance planifiée.

Pour pouvoir faire fonctionner l’usine en toute sécurité il faut appliquer des procédures de
travail et de sécurité (visé le 0 risque).
La mission générale de la section planning est de distribuer d’une façon équilibrée les
ressources disponibles pour satisfaire au mieux les besoins de l’entretien du complexe
Les planificateurs maintiennent une liaison suivie avec la supervision du département
production et fournissent assistance et conseil à cette supervision.
L’organisation de la section planning suit celle de la production d’où généralement le
personnel planificateur provient.

Le département production étant organisé en usines, la section affecte un planificateur à

chaque usine.

II-6- TPM au bureau : l’évaluation de cette étape est comme suit :

Tableau (3.22) : Fiche d’évaluation TPM au bureau

VI TPM au bureau Nu Mauvais moy Bon Très

l bon
01 Sur le site, la maintenance n’est pas considérée
comme « un mal nécessaire », mais comme une 0 1 2 3 4
fonction vitale de l’entreprise.
02 L’ensemble du personnel du site (routes fonctions
confondues ) est complètement conscient qu’il 0 1 2 3 4
participe activement à l’excellence du processus de
maintenance .(exemple : la finance en donnant des
informations précises dans les délais impartis ; le
contrôle de gestion en aidant la maitrise et
l’encadrement à améliorer sans cesse leurs
performances financière , les RH en participant à la
définition des compétences cibles et en ciblant
correctement les fonctions …).
03 Les objectifs clairement affichés et connus consiste à
atteindre un fonctionnement optimum permanent des 0 1 2 3 4
installations.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 101

04 Un système de maintenance préventif (systématique

et conditionnelle) a été défini, est en place et est 0 1 2 3 4
respecté, pour l’ensemble des installations (critique et
non critique).
05 Il existe sur le site une volonté affichée et respectée
d’améliorer conditionnellement la pertinence du 0 1 2 3 4
préventif.
06 Cette volonté se traduit par l’existence pérenne de
petits groupes autonomes et multifonctionnels 0 1 2 3 4
formellement responsable d’installations.
le taux de développement : 23 / 24=0.948 Note obtenue : 23

Source : élaboré par nos soins.

On remarque que le taux de développement est très élevé sa revient à la volonté de

l’administration de département maintenance pour appliquer une bonne démarche de
maintenance sur le terrain.

II-7- Hygiène-Sécurité-environnement : elle est évaluée par le tableau suivant :

Tableau (3.23) : fiche d’évaluation Hygiène-Sécurité-environnement

VII Hygiène-Sécurité-environnement Nul Mauvais Moyenne Bon Très

bon
01 Prendre soin de l'arrangement d'atelier de
la maintenance et les lieux de stockage et 0 1 2 3 54
leur propreté.
02 Il existe une commission de sécurité, de
santé et de l’environnement responsable de 0 1 2 3 54
sensibiliser le personnel de tous ce qu’ils
concernent de sécurité, de santé et de
l’environnement.
03 La disponibilité des exigences de sécurité
pour les employées aux usines de 0 1 2 3 54
production (tenues, Chaussures, gants de
protection, contre soudure et autre.
04 L'existence de l'éclairage et la bonne
aération pour objectif de conservation de la 0 1 2 3 54
santé des employées et la diminution des
accidents de travail.
05 L'arrangement de la place du travail pour
la détermination des chemins surs à 0 1 2 43 4
l'intérieur de l'atelier afin d'offrir la
sécurité pour les employées et le
mouvement souple durant le travail.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 102

06 L'autorité concernée par la sécurité assure

les outils d'apprentissage comme les 0 1 2 3 54
tableaux, les bureaux de réunion, et
l'utilisation des livres de sécurité,
l’exploitation et la maintenance.
07 Le centre médical offre tous les services
médicaux pour le personnel de l’entreprise 0 1 2 3 54
(diagnostique, médicament, traitement des
cas urgents, l’évacuation envers l’hôpital
et autre.
08 Le centre médical responsable de
diagnostic périodique pour le personnel 0 1 2 3 54
des ateliers productifs.
09 L'arrangement et le nettoyage des lieux de
travail en vue de diminution des accidents 0 1 2 3 4
de travail.
10 Le placement des posters et des publicités
confirme sur l'importance de conservation 0 1 32 3 4
de l'environnement du travail à l'intérieur
des usines de production.
11 Il existe des conférences et des colloques
qu’ils concernent la propreté de lieux de 10 1 2 3 4
travail.
Le taux de développement : 36/44= 0.81 Note obtenue : 36

Source : élaboré par nos soins.

Le taux de développement est de 0.81 donc la Raffinerie donne une grande importance sur
ce service

La raffinerie d’Alger et conformément à sa politique QHSE fondée sur le principe de

l’amélioration continue a réservé une place pour l’environnement au niveau de son département
HSE dite « cellule de l’environnement » a pour objet de préserver l’environnement de
l’entreprise et la qualité de vie de tous ce qui l’entourent.

Le volet environnemental est le quatrième élément du HSE-MS du groupe SONATRACH

III- Le taux de rendement global « TRG » :

Nous allons calculer le TRG de l’année 2014 à l’aide des données de l’entreprise : (voir les
annexes, de 1 jusqu’à 20) :
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 103

Le taux de rendement global en 2014

Nettoyages
Maint. TRG = B C D
Préventive
T. A X B X C
Inspections
Disponibilité
Motifs – Essais
Réunion
= 240 heures
Horaire Panne/réglages
de Chgt de
travail fabrication pertes T. Performance
A= 8520 heurs
de organisation
l’année = 620.39 T. Qualité
= 8760 Micro-arrêt, Sous-
heurs (Le temps B =7899.61 heurs vitesse, Perte démarrage
d’ouverture) = 492.53
Rebuts/retouches
(Le temps Brut de C=7407.08 heurs =87.85
fonctionnement)
D =7319.23
(Le temps net de (Le temps utile de
fonctionnement) fonctionnement)

B C D
TRG = × ×
A B C
B
A) Taux de disponibilité = A = 7899.61/8520 = 0.927

C
B) Taux de performance = B =7407.08/7899.61 = 0.937

D
C) Taux de qualité = =7319.23/7407.08 = 0.988
C

Donc : le TRG = 0.858

L’analyse de ces résultats obtenus est comme suit :

a) Taux de disponibilité : il est très élevé (0.927) et proche de la valeur idéale car il y a des
machines permanentes qui remplacent les machines au moment d’intervention. Cela signifie
que l’entreprise dispose d’un stock optimal donc elle ne va pas avoir une rupture dans le
futur(les couts de pénuries)

b) Taux de performance : aussi il est optimal(0.937) car le département maintenance consacre

une marge importante sur les actions de maintenance préventive (pour minimiser les micro-
arrêts, fluctuations des temps opératoires par rapport aux temps gammes de référence, perte
de démarrage, sous vitesse).
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 104

c) Taux de qualité : la sensibilité de la raffinerie sa demande un taux de qualité très élevé

(0.988) suite à une maitrise suffisante de la technologie par Sonatrach et justement pour
éliminer les risques.

Sonatrach signe des contrats d’assurances chaque année avec des partenaires étrangères comme
(AON, AIG, ERC), sous les exigences de certaines normes internationales de qualité.

d) TRG : comme les 3 taux précédents qui composent le TRG sont élevés, le TRG sera
augmenté par la suite ce qui reflète que sonatrach cherche à mettre en place un plan
d’amélioration spécifique et contenu (la Raffinerie a un bon TRG qui indique une bonne
performance des équipements).

III- Les avantages et les obstacles pour l’implantation de la TPM :

Après cette étude nous avons déduire plusieurs avantages et obstacles pour l’implantation de
la TPM qu’ils sont :

a) Les avantages :
 Il existe des règles formelles définies pour but d’assurer en permanence le rangement et la
propreté des lieux de travail
 Des capots, écrans, goulottes ... pour canaliser/supprimer des salissures ont été mis en place.
 L'accès à certains endroits difficiles a été facilité.
 L'éclairage a été renforcé dans les endroits qui nécessitent une propreté absolue.
 Il existe un suivi quantitatif des salissures présentes sur le chantier.
 Les standards de nettoyage sont révisés et affichés au poste de travail après chaque
amélioration.
 Des objectifs de temps de nettoyage ont été fixés.
 Le marquage au sol a été peint et est bien entretenu
 Des systèmes anti-erreur ont été mis en place
 Une charte de couleurs est utilisée pour visualiser les points de lubrification
 Le planning de production est affiché sur le chantier
 Des règles et instructions de travail sont présentées sous une forme visuelle
 Des valeurs conformes sont visualisées sur des cadrans et appareils de contrôle
 Il existe un repérage sur des niveaux maxi et mini de certains stocks
 Les informations nécessaires à la communication sont affichées (il y a une liste téléphonique)
 Pour la lubrification, les types de lubrifiants, les fréquences et les quantités sont précisées
 Les points à lubrifier sont repérés par un moyen visuel
 Le traitement rapide des anomalies détectées lors de chaque opération de nettoyage par un
plan d’action.
 Un plan de formation a été bâti pour apporter des bases techniques aux opérateurs.
 Tous les opérateurs sont inclus dans le plan de formation qualifiante.
 L'ensemble du personnel connaît les principaux indicateurs de performance (PQCDSEM).
 Des formations spécifiques ou des rappels sont basés sur les pertes majeures.
 Les pertes majeures du moment sont inclues dans les gammes d'inspection autonome
 Des anomalies constatées lors de l'inspection autonome sont systématiquement enregistrées
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 105

 Un plan d'action à jour est visible au poste de travail

 Une partie des actions est réalisée par les opérateurs
 Un indicateur de maintenance autonome est suivi et à jour (nombre d'anomalies
constatées...).
 Sur le site, la maintenance est considérée comme une fonction vitale de l’entreprise.
 L’ensemble du personnel du site (routes fonctions confondues) est complètement conscient
qu’il participe activement à l’excellence du processus de maintenance.
 Les objectifs clairement affichés et connus consiste à atteindre un fonctionnement optimum
permanent des installations.
 Un système de maintenance préventif (systématique et conditionnelle) a été défini, est mise
en place et est respecté, pour l’ensemble des installations (critique et non critique)
 Il existe sur le site une volonté affichée et respectée d’améliorer conditionnellement la
pertinence du préventif. Cette volonté se traduit par l’existence pérenne de petits groupes
autonomes et multifonctionnels formellement responsable d’installations.
 Il existe une commission de sécurité, de santé et de l’environnement responsable de
sensibiliser le personnel de tous ce qu’ils concernent de sécurité, de santé et de
l’environnement.
 L'existence de l'éclairage et la bonne aération pour objectif de conservation de la santé des
employées et la diminution des accidents de travail.
 L'arrangement de la place du travail pour la détermination des chemins surs à l'intérieur de
l'atelier afin d'offrir la sécurité pour les employées et le mouvement souple durant le travail.
 L'autorité concernée par la sécurité assure les outils d'apprentissage comme les tableaux, les
bureaux de réunion, et l'utilisation des livres de sécurité, l’exploitation et la maintenance.
 Le centre médical offre tous les services médicaux pour le personnel de l’entreprise
(diagnostique, médicament, traitement des cas urgents, l’évacuation envers l’hôpital et autre.
 Le centre médical responsable de diagnostic périodique pour le personnel des ateliers
productifs.
b) Les obstacles :
 Les postes de travail ainsi que les moyens nécessaires à la réalisation des missions ne sont
pas aménagés de telle sorte que les gestes inutiles et les pertes de temps s’en trouvent réduits.
 Les actions prises concernant les cinq S ne sont pas en place de façon pérenne.
 Afin d'éviter le nettoyage, des protections jetables ou amovibles n’ont pas été mises en place.
 Des capots masquant les endroits sales n’ont pas été remplacé par des plexiglas.
 L’absence des pictogrammes qu’ils sont utilisés pour identifier les risques.
 Un standard de nettoyage a été établi sans tenant compte de la spécificité et l’emplacement
de l'équipement
 Les méthodes et les outils ont été mal expliqués aux opérateurs.
 Les consignes sécurité n’ont pas été prises en compte dans les standards provisoires
 La durée et la fréquence des nettoyages n’ont pas été définies.
 Les gammes (standards provisoires) sont mal formalisées et ne sont pas disponibles au poste
de travail.
 Les emplacements de stockage des consommables sont mal tenus (envers la propreté, la
rétention...)
 L'ensemble des opérateurs ne participe pas aux activités de nettoyage et d'inspection visuelle.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 106

 L’absence d’une évaluation des acquis de la formation.

 L'application des acquis n’est pas vérifiée dans le temps par un mode spécifique.
 L’absence de suivi des formations autonomes / leçons ponctuelles au niveau des postes de
travails.
 Le référentiel de compétences / connaissances n’a pas été établi au niveau des opérateurs.
 Des exemples de zéro défaut ne sont pas visibles au poste de travail.
 L’indisponibilité des posters et des publicités qui confirme l'importance de la conservation
de l'environnement du travail à l'intérieur des usines de production.
 L’entreprise ne dispose pas des conférences et des colloques qu’ils concernent la propreté
de lieux de travail.
Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie
d’Alger « SONATRACH » 107

Conclusion :
La démarche TPM demande une longue durée pour l’appliquer dans une grande entreprise
car elle doit effectuer un changement dans la méthode de travail du personnel (leurs habitudes
et leurs mentalités), donc il faut le gérer.

Dans ce chapitre, nous avons proposé cette méthode moderne de maintenance, cette
dernière est basée surtout sur la participation de tout le personnel de l’entreprise Sonatrach
« la Raffinerie d’Alger ». Cette méthode exige une certaine patience et motivation du
personnel et chacun entre eux doit être responsable et participe dans le développement de la
maintenance.

Nous avons remarqué qu’il y a des procédures et des règlements de niveau mondial
correspondant à la gestion de la maintenance, mais il y a quelques obstacles culturels qui
limitent les activités du département maintenance.
Conclusion
générale
Conclusion générale 109

Conclusion générale :

La maintenance est une activité qui vise à garantir le bon déroulement du processus de
production à travers l’approvisionnement des machines avec une performance élevée. Dans le
but de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Nous avons tenté par le biais de
cette étude à traiter notre problématique en évaluant la situation actuelle liée à la fonction
maintenance au sein de la Raffinerie d’Alger.

Pour mieux achever cet objectif ; le premier chapitre est dédié à aborder les concepts
théorique de la maintenance traditionnelle dite nécessaire pour le traitement du sujet et mettre
le point sur l’importance de la maintenance, sa gestion et aussi ses couts.

Le deuxième chapitre relate une idée sur l’historique et cerne la notion de la maintenance
productive totale dans ses différents contextes, la démarche basée sur huit piliers et des
principes de développement de cette dernière, et aussi la définition du taux de rendement global
qui permet de mesurer la performance des équipements.

L’essence du troisième chapitre est l’application de l’outil théorique dans des situations
réelles et concrètes à l’aide d’un audit des bonnes pratiques de la maintenance et la mise en
œuvre de la démarche TPM.

Nous avons à l’issue de cette recherche répondue à la problématique principale :

« Quelle est la démarche d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise ? ».

Pour la réponse des questions secondaires dérivées de la question principale,

Nous avons adopté quatre hypothèses.

La vérification des hypothèses :

Hypothèse 1 : il y a uniquement l’aspect procédures pour réussir l’implantation de la TPM.

D’après l’étude menée et notre recherche théorique nous pouvons dire que cette hypothèse
est vraie, donc « H1 est affirmée ».

Hypothèse 2 : l’aspect humain représente l’obstacle essentiel qui bloque le processus

d’implantation de la TPM.
Conclusion générale 110
Basant sur les informations obtenues auprès du département maintenance, ainsi que notre
observation sur le terrain nous pouvons dire que cette hypothèse est vraie, donc « H2 est
affirmée ».

Les recommandations :

Pour finir ce travail nous proposerons quelque recommandation qui peut aider la Raffinerie
à implanter la TPM :

- communiquer les principes de la maintenance productive au sein de la Raffinerie.

- rendre la maintenance une responsabilité pour chaque employé de l’entreprise.

- Améliorer les compétences et les connaissances des employés (les ingénieurs et les techniciens
de maintenance) à travers des formations qui visent à augmenter leurs niveaux

- L’adoption d’un système d'information personnalisé basé sur des aspects scientifiques pour
traiter les données ; les informations survenant de chaque activité (maintenance productive)

- Partager une culture d'amélioration continue et encourager les employés à maintenir cette
culture.

- Avoir une communication documentée à l’égard du personnel et partager les différents taux
de rendement.
- Archiver les différents interventions de maintenance, lors des pannes afin d’être rapidement
réparer lors de la prochaine panne.
- La sensibilisation des 5 S dans l’industrie et dans les bureaux.
- Mettre en place une équipe pour contrôler l’application des méthodes 5S, 5M…
- Mettre en place un service recherche et développement.
- Elaboration de la politique de promotion interne en fonction de l’évaluation des compétences.
- Encourager le travail en petits groupes pour améliore la communication et la circulation des
informations ainsi que bien découvrir tous les problèmes liés aux machines, à l'équipement,
et aux conditions du travail et de trouver des solutions à ces problèmes.
- Elaborer des ateliers formés des petits groupes de personnels, qui se réunies dans le but
d’envisager des solutions suggérées pour les problèmes & les obstacles confrontées, c’est un
- dispositif qui sert éventuellement à générer des recommandations résolutoires d’une façon
dynamique & souple.
- La participation de l'ensemble des opérateurs aux activités de nettoyage et d'inspection
visuelle.
Conclusion générale 111

Les voix de recherche :

L’impact de la TPM sur la productivité de l’entreprise.

La TPM comme projet de changement.

TPM et JAT quels convergences.

 Bibliographie

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 Table des matières

Table des matières

Remerciement

Dédicace

Résumé

Liste des tableaux ……………………………………………………….……………….I

Liste des figues ………………………………………………………………………….III

Liste des abréviation ………………………………………………………….…………V

Introduction générale : ………………………………………………………….………A

Chapitre 1 : l’approche classique de la maintenance…………………………………..01

Introduction……………………………………………………………………………….02

Section 1 : Maintenance cadre général…………………………………………………..02

I- Introduction à la maintenance ……..…………………………………………………..02

I-1- Définitions. ………………………………………………………………………..02
I-2- les objectifs de la maintenance. ………………………………………………...03
I-3- Historique de la maintenance. ………………………………………………….03
I-3-1- Histoire du nom .……………..…………………………………………....03
I-3-2- Les génération de la maintenance. ………………………………………..04

II- L’organisation de la fonction maintenance. …………………………………………...06

II-1- Les structures de la maintenance. ………………………………………………...06

II-2- les cinq niveaux de la maintenance. ……………………………………………...08
II-3- Décentralisation d’une partie de la fonction maintenance. ………………………08
II-4- Les missions principales du service maintenance. ………………………………10
II-5- Stratégie de la maintenance dans l’entreprise. …………………………………...10

III- Les types de la maintenance. ………………….………….…………………………..11

III-1- La maintenance préventive. ……………………………………………………..12
III-1-1- La maintenance systématique .…………………………...………………...13
III-1-2- La maintenance conditionnelle .…………………………..………………..13
III-2- La maintenance corrective. ……………………………………...………………14

IV- La relation entre la fonction maintenance et les autres fonctions de l’entreprise….…14

IV-1- Le service maintenance. ……………………………………………………..….14
IV-2- Les autres services. ……………………………………………….……………..14
 Table des matières
Section 2 : la fonction maintenance……………………………………………………..15

I- Le système et les outils de gestion de la maintenance…………………………………15

I-1- Le choix du type de la maintenance. ……………………………….……………..17
I-2- La planification. …………………………………………………….…………….19
I-2-1- Les interventions. ……………………………………………………………19
I-2-2- Les opérations de la maintenance. …………………………….…………….19
I-2-2-1-Opérations de maintenance corrective. …………………………………19
I-2-2-2- Opérations de maintenance préventive. ………………………………..19
I-2-3- L’impact de mode d’intervention sur l’entreprise. ………….………………20

I-3- Le suivi et le contrôle. …………………………………………………………..20

II- L’effectif de la fonction maintenance. ………………………………………………21

II-1- Profil de l’Homme de maintenance. …………………………………………...21
II-2- Les métiers de la maintenance. ………………………………………………...22
II-3- Les activités de la maintenance. ……………………………….……………….23

III- Les couts de la maintenance. ……………………………………………………….25

III-1- La nature des couts de maintenance. …………………………………………..26
III-1-1- Les couts directs. …………………………………………………………….26
III-1-2- Les couts indirects. ………………………………………………………….26
III-2- Le coût global d'un équipement. ………………………………………………27

IV- L’audit des bonnes pratiques de la maintenance. ………………………………..…28

IV-1- Les bonnes pratiques techniques. ………………………………………….…..28
IV-2- les bonnes pratiques de management. ………………………………….………30
IV-3- les bonnes pratiques humaines. …………………………………….…………..31

Conclusion. ………………………………………………………………..…………….32

Chapitre 2 : le système TPM (la maintenance productive totale)…………………….33

Introduction. ……………………………………………………………………………34

Section 1 : Généralité sur TPM : ………………………………………………………34

I- Cadre conceptuel de la TPM. ………………………………………………………….34

I-1- Historique sur la TPM. …………………………………………………………...35
I-2- Définition de la TPM. …………………………………………………………….35
I-3- Les objectifs de la TPM. ………………………………………………………….36
I-4- Les caractéristiques de la TPM. ………………………………………………..…36
II- La base de la TPM (les 5 S). ……………………………………………………..……37
III- Les huit piliers de la TPM. …………………………………………………………..39
IV- Les cinq principes de développement de la TPM. ……………………………………53
Section 2 : la mise en place de la TPM………………………………………….………55
I- Développement d’un programme TPM (les 12 étapes de la TPM). ………………….55
I-1- phase 1 : préparation du projet TPM. ……………………………………………57
 Table des matières
I-2- phase 2 : Lancement du projet TPM. ……………………………………………58
I-3- phase 3 : développement de la TPM……………………………………………..59
I-4- phase 4 : redéploiement de la démarche TPM. …………………………………61

II- Evolution de la culture de management de la maintenance productif. ………………61

III- Les indicateurs clés de programme de performance de la maintenance
productif……………………………………………………………………62
IV- Profil de développement des compétences technique et de management du long du
parcours professionnel. ………………………………………………………………63
V- Les résultats obtenus par la TPM. . ……………………………………………...……64
VI- Les facteurs de succès de la totale productive maintenance………………..…………65
Conclusion. . ………………………………………………………………………………67

Chapitre 3 : Essai d’implantation d’un système TPM au sein de la Raffinerie d’Alger

« SONATRACH ». …………………………………………………………………….…67
Introduction. ………………………………………………………………………………68

Section 1 :l’évaluation actuelle de la fonction maintenance au sein de la Raffinerie

I- Présentation de l’entreprise. …………………………………………………………....68

I-1- Historique de la Raffinerie. ……………………………………………………..…68
I-2- la situation géographique. …………………………………………………………69
I-3- l’organigramme de la Raffinerie. ………………………………………………….70
I-4- Les fonctions de l’entreprise. ………………………………………………………71
I-5- L’organigramme de la fonction de maintenance et de production. ………………..72
I-6- Les éléments de l’organisation. …………………………………………………....73
I-6-1- Organisation de la sous fonction exécution. …………………………………75
I-6-2- L’organisation de la sous fonction staff. …………………………………….75

II- L’audit des bonnes pratiques. ………………………………………………………….76

II-1-Les données historiques …………………………………………………………...77
II-2- Suivi à intervalles courts (SIC) …………………………………………………..79
II-3- Dépenses de maintenance ………………………………………………………...80
II-4- Interface avec la production ……………………………………………………....81
II-5- Gestion des compétences ………………………………………………………....82
II-6- Stratégie et politique de maintenance ……………………………………………..83
II-7- Planning quotidian. ……………………………………………………………….84
II-8- Planning hebdomadaire. …………………………………………………………..85
II-9- Déclinaison des objectifs…………………………………………………………..87
II-10- Approvisionnement des fournitures industrielles ………………………………..88
II-11- Intégration à la production ……………………………………………………….90
II-12- Logiciel GATIOR 1.4 ……………………………………………………….…....91

III- L’analyse des couts de service maintenance. …………………………………………..92

Section 2 : Essaie d’implantation d’un système TPM au sein de l’entreprise…………..94

 Table des matières
I- Les tentatives d’adoption de la TPM. …………………………………………………..94
I-1- La réalisation de l’entretien d’évaluation. …………………………………………94
I-2- Le but. ………………………………………………………………………………94
I-3- La dimension temporelle. …………………………………………………………..94
I-4- Les exigences d’application de la TPM. ……………………………………………94
I-5- La méthodologie de l’étude. ………………………………………………………..95

II- L’évaluation de la possibilité d’implantation de la TPM. ………………………………95

II-1- Les 5 S. …………………………………………………………………………….95
II-2- La maintenance autonome. ………………………………………………………..96
II-3- L’amélioration continue. …………………………………………………………..98
II-4- Les formations. ……………………………………………………………………99
II-5- la maintenance planifiée. …………………………………………………..……..100
II-6- TPM au bureau. …………………………………………………………………..101
II-7- Hygiène-Sécurité-environnement. ……………………………………………..…102

III- Le taux de rendement global « TRG ». …………………………………………………103

IV- Les avantages et les obstacles pour l’implantation de la TPM au sein de la Raffinerie…105

Conclusion. ……………………………………………………………………………...….108
Conclusion générale. …………………………………………………………………..….109

Bibliographie

Annexes
 Pour les annexes 1 jusqu’à 18 représentent les couts préventives systématiques, 19, 20 représentent les couts préventives conditionnelles, et 21, 22, 23
représentent les couts correctives.
Annexe 1
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/1
U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
ACTIVITE P R E V E N T I V E SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 e r semestre V1 Version : 1 oct-10
Rév :0 Date : 31/10/2013

Activité Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Aval
Divisio
n
Raffina
ge
Raffine
rie Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
...........

Zones Désignation des équipements Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O

Zone 01 U100-U200-U300
Vérification des presses étoupes 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322

Zone 03 Utilitées 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932

zone 4 Port Pétrolier 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644

Vérification des poulies et courroies

zone1 U-100 1 70 141610 1 56 113288 1 56 113288 1 56 113288
zone1 U-200 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322
zone1 U-300 1 28 56644

TOTAL TOTAL 5 224 453152 4 182 368186 4 182 368186 5 196 396508 4 140 283220 3 126 254898
 Annexe 2
Plan Annuel de Maintenance 2013
Tab : PM-08-PS/2
U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Version : 1 oct-10
ème
ACTIVITE P R E V E N T I V E SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V1 Rév :1 Date : 11/07/2013

Activité Aval

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Division Raffinage

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
es Raffinerie ...........

Désignation des équipements Repères OT M.O Repères OT M.O Repères OT M.O Repères M.O Repères M.O Repères M.O
Hh Hh Hh OT Hh OT Hh OT Hh

vérification des presses étoupes

zone1 U100-U200-U300 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322 1 14 28322

zone3 Utilités 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932 1 84 169932

zone4 Port Pétrolier 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644 1 28 56644

zone2 expedition et gaz

zone3 Utilités

Vérification des poulies et courroies

zone1 U-100 1 42 84966 1 42 84966 1 28 56644 1 56 113288

zone1 U-200 1 14 28322 1 28 56644 1 28 56644 1 14 28322
zone1 U-300 1 14 28322

TOTAL 3 126 254898 3 126 254898 6 196 396508 5 196 396508 5 182 368186 5 196 396508
 Annexe 3

Plan Annuel de Maintenance

2013
Tab : PM-08-PS/3
U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
ACTIVITE P R E V E N T I V E SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 è r semestre V1 Version : 1 oct-10
Rév :1 Date
:11/07/2
Janvier Février Mars Avril Mai Juin 013
Activité Aval Division Raffinage Raffinerie ...........

Zones Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Désignation des équipements

Repères Repères Repères Repères Repères Repères
OT Hh M.O OT Hh M.O OT Hh M.O OT Hh M.O OT Hh M.O OT Hh M.O

vérification des détecteurs de

zone 5 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4

zone 5 Vérification des détecteurs de gas 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4

TOTAL TOTAL 2 8 0 2 8 0 2 8 0 2 8 0 2 8 0 2 8 0
 Annexe 4

Plan Annuel de Maintenance 2013

Tab : PM-08-PS/4

U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA

ème
ACTIVITE P R E V E N T I V E SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V1 Version : 1 oct-10

Activité Aval Rév :1 Date : 11/07/2013

Division Raffinage

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Raffinerie ...........

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Zones Désignation des équipements RepOT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O Repères OT Hh M.O
ères

vérification des détecteurs de

zone 5 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
fumées

1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
zone 5 Vérification des détecteurs de gas 1 4

Total 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8
 Annexe 5

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/1
èr
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GMT….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

graissage équipement
zone 1 .U-100 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000
zone 1 .U-200 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000
zone 1 .U-300 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000
0 0 0 0
zone 2 .Pomperie expédition 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000
zone 2 Gaz liquafiés 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000
zone 3 .Utilité 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000
Graissage vanne audco 0
zone1 Vanne audco U100 1 14 28322 100 1 14 28322 100
zone1 Vanne audco U200 1 14 28322 100 1 14 28322 100
zone1 Vanne audco U300 1 28 56644 100 1 28 56644 100
zone2 Vane audco Gaz liquéfiés 1 98 198254 100 1 98 198254 100
zone 4 Vanne audco port 1 28 56644 100 1 28 56644 100
zone 4 Dépôt et aire de vanne 1 56 113288 100 1 56 113288 100

Lance monitor
zone1-2-3-4
Lot de 14 fixe 1 4 8092 100 4 8092 100
zone1-2-3-5
Lot de 13 mobile 1 4 8092 100 4 8092 100
zone1-2-3-6
Canon à mousse 11 1 4 8092 100 4 8092 100
zone1-2-3-7
Lot de 06 fixe au port 1 4 8092 100 4 8092 100
zone1-2-3-8
Lot de 03 mobile au port 1 4 8092 100 4 8092 100
zone1-2-3-9
Canon à mousse 08 port 1 4 8092 100 4 8092 100

zone 1-3 Entretien des ponts roulants 1 98 198254 3000

TOTAL 18 437 884051 21200 6 175 354025 20000 6 175 354025 20000 7 273 552279 23000 12 413 835499 20600 6 199 402577 20600
 Annexe 6

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/2
ème
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GMT….

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Graissage et vidange
des machines tournante

zone 1 U-100 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000
zone 1 U-200 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000 1 28 56644 4000
zone 1 U-300 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000 1 21 42483 2000

zone 2 Pompeie expédition 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644
zone 2 Gaz liquéfiés 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644 2000 1 28 56644
zone 3 Utilités 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805 5000 1 35 70805

Graissage des vannes Audco

zone 1 U-100 1 14 28322 100
zone 1 U-200 1 14 28322 100
zone 1 U-300 1 28 56644 100
zone2 Gas liquéfié 1 98 198254 100
zone 4 Port 1 28 56644 100
zone 4 Dépots et Aires de vannes 1 56 113288 100

Lance monitor
zone1-2-3-4
Lot de 14 fixe 1 4 8092 100
zone1-2-3-5
Lot de 13 mobile 1 4 8092 100
zone1-2-3-6
Canon à mousse 11 1 4 8092 100
zone1-2-3-7
Lot de 06 fixe au port 1 4 8092 100
zone1-2-3-8
Lot de 03 mobile au port 1 4 8092 100
zone1-2-3-9
Canon à mousse 08 port 1 4 8092 100

Entretien des ponts roulants

TOTAL 6 175 354025 20000 6 175 354025 20000 12 413 835499 20600 6 175 354025 20000 12 199 402577 20600 6 175 354025 11000
 Annexe 7 :

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/3

ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1èr semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GMT….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Bras de chargement
zone2 Bras de chargement rampe GPL qté 04 1 14 28322
zone2 Bras de chargement du port qté 09 1 14 28322

TOTAL 0 0 0 0 2 28 56644
 Annexe 8

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/4
èr
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GE….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Repères Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

zone1,2,3 Entretien batteries et chargeurs 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418
zone1,2,3 Entretien de la protection, cathodique 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418
RA1G Ebtretien système anti-intrusion 1 84 284508
zone1,2,3 Eclairage clôture 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 1 Eclairag unité U100 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800
zone 1 Eclairag unité U200 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400
zone 1 Eclairag unité U300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300
zone 3 Eclairage Utilités 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 2 Eclairage GPL 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750
zone 2 Eclairage pomperie 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750
zone1,2,3 Eclairage Rues 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
Eclairage postes electriques 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 4 Eclairage au port 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
RA1G Electricité bâtiment 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 3 Froid et climatisation. 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000
RA1G Mise à la terre des Installations 1 56 189672 1 56 189672 1 56 189672
zone1,2,3 Paratonnerre 1 7 23709

zone 1,2,3 Assistance craft GMT et contôle de 2 4 13548 2 4 13548 2 4 13548 2 4 13548 3 6 20322 2 4 13548
disjoncteurs moteurs révisés

TOTAL 18 606 2052522 22000 16 459 1554633 22000 17 522 1768014 22000 15 452 1530924 22000 18 524 1774788 22000 16 466 1578342 22000
 Annexe 9

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/5
ème
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GE….

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

zone1,2,3Entretien batteries et chargeurs 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418

zone1,2,3Entretien de la protection, cathodique 1 14 47418 1 14 47418 1 14 47418
Ra1G Entretien système anti-intrusion 1 84 284508
zone1,2,3Eclairage clôture 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 1 Eclairag unité U100 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800 1 21 71127 800
zone 1 Eclairag unité U200 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400 1 14 47418 400
zone 1 Eclairag unité U300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300 1 7 23709 300
zone 3 Eclairage Utilités 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 2 Eclairage GPL 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750
zone 2 Eclairage pomperie 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750 1 14 47418 750
zone1,2,3Eclairage Rues 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone1,2,3Eclairage postes électriques 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 4 Eclairage au port 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
RA1G Électricité bâtiment 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500 1 56 189672 1500
zone 3 Froid et climatisation. 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000 1 28 94836 10000
zone1,2,3Mise à la terre des Installations 1 56 189672 1 56 189672 1 56 189672
RA1G Paratonnerre 1 56 189672 1 56 189672 1 56 189672

Assistance craft GMT et contôle de 2 4 13548 1 2 6774 1 2 6774 3 6 20322 3 6 20322 3 6 20322
zone 1,2,3 disjoncteurs moteurs révisés

Entretien des transformateurs

TR1 1 14 47418
TR2 1 14 47418
TR11 1 14 47418
TR12 1 14 47418
TR21 1 14 47418
TR22 1 14 47418
TR131 1 14 47418
TR132 1 14 47418
TR1311 1 14 47418

TOTAL 18 606 2052522 22000 14 450 1524150 22000 16 520 1761240 22000 26 636 2154132 22000 19 580 1964460 22000 17 510 1727370 22000
 Annexe 10

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/6

ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1èr semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév : 0 Date :31/10/2013

Craft…GLP….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Nettoyage caniveaux et regards

zone1-3 1 220 251680
des unités
Nettoyage caniveaux et regards
zone 4 port 1 144 164736
du Port
Nettoyage caniveaux et regards
zone 2 0 1 1540 1761760
bacs de stockage

Nettoyage toits des bacs de

zone2 1 966 1105104 200000 0
stockage et peinture

RA1G -zoneDésherbage
4 manuel RA1G 1 2200 100 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400
RA1G -zoneDésherbage
4 manuel, port 1 1355 70 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080
Désherbage manuel dépos et
RA1G -zone 4 1 1040 40 1 40 45760 1 40 45760 1 40 45760
aires de vannes

Bassin eaux pluvials (curage et

zone 1 0 0 1 805 920920 50000 0 0
remplacement filtre)

Bassin de décantation (curage et

zone1 0 0 0 1 770 880880 50000 0
remplacement filtre)
0 0 0 0 0
Travaux annuel à la cantine 0 0 0 0 0
zone 2 Entretien bacs de stockage 1 140 160160 1 140 160160 1 140 160160 1 186,7 213546,7 1 186,7 213546,67
Arrosage des anodes et protection
zone 1,2,3 0 0 0 0 1 56 64064 1 56 64064
cathodique
Arrosage des(Caroubier + terre
mises a la RA1G) du
zone 1,2,4 0 0 0 0 1 14 16016 1 14 16016
réseau informatique
0 0 0 0 0
Ra1g Assainissement et voiries 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128
Récupération produits bassin
zone 1 1 280 320320 1 280 320320 0 0 0
(eaux pluviale
Ra1g Filtre eau potable 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000

Ra1g Travaux de Plomberie 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500
Ra1g Travaux de Menuiserie 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500

Peinture Port (Clôture,

zone 4 0 0 0 0 1 441 504504 150000
équipements, conduites et linges)
zone 4 Peinture Port (Bâtiments) 0 0 0 0 0
Ra1g Peinture clôture RA1G 0 0 0 1 308 352352 150000 1 294 336336 150000
Peinture bâtiments RA1G façades
zone 5 0 0 0 0 0
ext.
Peinture bâtiments RA1G
zone 5 1 420 480480 100000 1 420 480480 100000 1 483 552552 100000 0 0 1 294 336336 150000
intérieure
zone 1,2,3Peinture des équipements 0 0 0 1 308 352352 100000 1 294 336336 100000
zone 5 Curage des regards cantine 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096
zone 5 Siphons de sol et conduites évacuation laboratoire
1 14 16016 1 14 16016
zone 5 Fosse à slop du laboratoire (cuve) 1 14 16016 1 14 16016 1 14 16016 1 14 16016

TOTAL 13 5806 1385594 111000 11 1393 1593592 111000 13 2961 3387384 361000 11 2086 2386003 311000 16 2177 2490106,7 411000 14 2485 2842840 161000
 Annexe 11

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/7

ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2èr semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GLP….

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Nettoyage caniveaux et regards

zone1-4 1 220 251680
des unités
Nettoyage caniveaux et regards
zone1-4 port 1 144 164736
du Port
Nettoyage caniveaux, regards bacs
zone 2 de stockage, gattes, cuvettes et 1 1540 1761760 1 650 743600 0
chambre à vannes
Nettoyage caniveaux et regards
zone 4 0 1 196 224224
Port 0
Nettoyage toits des bacs de
zone 2 0 1 882 1009008
stockage et peinture 0

RA1G -zoneDésherbage
4 manuel RA1G 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400 1 100 114400 114501 1 100 114400
RA1G -zoneDésherbage
4 manuel, port 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080 1 70 80080 80151 1 70 80080
Désherbage manuel dépos et
RA1G -zone 4 1 40 45760
aires de vannes

Bassin eaux pluvials (curage et

zone 1,4 0 0 1 735 840840 50000 0 0 0
remplacement filtre) 0
Bassin de décantation (curage et
zone 1,4 0 0 0 1 700 800800 50000 0 0
remplacement filtre) 0
zone 5 Travaux annuel à la cantine 0 1 470 537680 0 0 0 0 0
zone 2 Entretien bacs de stockage 0 0 1 140 160160 1 186,7 213546,7 1 186,7 213546,67 213734,3 1 187 213928
Arrosage des anodes et protection
Ra1g,zone 4 1 56 64064 1 56 64064 0 0 0 0
cathodique (Caroubier + RA1G) 0
Arrosage des mises a la terre du
Ra1g 1 14 16016 1 14 16016 0 0 0 0
réseau informatique 0
Ra1g Assainissement et voiries 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 1 112 128128 128241 1 112 128128
Récupération produits bassin
zone 1 0 0 1 280 320320 320601 1 280 320320
(eaux plu.
Ra1g Filtre eau potable 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 10000 1 7 8008 8016 1 7 8008 10000

Ra1g Travaux de Plomberie 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 80151 1 70 80080 500
Ra1g Travaux de Menuiserie 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 500 1 70 80080 80151 1 70 80080 500

Peinture Port (Clôture,

zone 4 1 441 504504 0 0 0 0
équipements, conduites et linges) 0 0
zone 4 Peinture Port (Bâtiments) 0 1 650 743600 100000 0 0 0 0 0
Ra1g Peinture clôture RA1G 0 0 0 0 0 0 0
Peinture bâtiments RA1G façades
zone 5 1 294 336336 150000 1 280 320320 150000 0 0 0 0 0
ext.
Peinture bâtiments RA1G
zone 5 0 0 0 1 420 480480 100000 1 441 504504 504946 0
intérieure
Peinture des équipements
zone 1,2,3,4 0 0 0 0 0 0 0
zone 5 Curage des regards cantine 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 1 84 96096 96181 1 84 96096
zone5 Siphons de sol et conduites évacuation 1 14 16016
zone5 Fosse à slop du laboratoire (cuve) 1 14 16016 1 14 16016 1 14 16016 16031

TOTAL 15 2926 3347344 161000 13 2633 3012152 261000 14 2844 3253536 61000 10 1820 2081699 161000 11 1435 1641258,7 1642704 9 980 1121120 11000
 Annexe 12
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/9
èr
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GMC….

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Révision réseau climatisation

zone 1,2,3,5
(Groupe TRANE, 1 294 479220 20000
ventiloconvecteurs et lignes)
0
0
Confection structure pour filtre
zone 1 1 308 502040 15000 0
bassins de décontation
Confection structure pour filtre
zone 1 1 308 502040 15000
bassins de décontation
0 0
zone 1,2,3Calorifugeage 1 441 718830 3000 1 462 753060 3000 1 462 753060 3000 1 441 718830 3000 1 441 718830 3000 1 483 787290 3000
0 0 0 0 0
zone 1 Retubage faisceaux 1 301 490630 100000 1 287 467810 100000 1 287 467810 100000 0 0
0 0 0 0
zone 2 Entretien bacs de stockage 1 105 171150 150000 1 289,3 471613,3 150000 1 289,3 471613,33 150000 1 289,3 471613,3 150000

TOTAL 2 742 1209460 103000 1 462 753060 3000 5 1470 2396100 283000 4 1311 2137473 273000 2 730,3 1190443,3 153000 2 772,3 1258903 153000
 Annexe 13
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/10
èr
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GR….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Vérification et étalonnage des

instruments de mesure et de
contrôle

zone1 U100 30 120 547920 35 140 639240 21 84 383544 17 68 310488 37 148 675768 28 112 511392 3069192
0 0 0 0 0 0 0
zone1 U200 14 56 255696 15 60 273960 23 92 420072 26 104 474864 22 88 401808 13 52 237432 2064397
0 0 0 0 0 0 0
zone1 U300 13 52 237432 6 24 109584 15 60 273960 15 60 273960 8 32 146112 10 40 182640 1224023
0 0 0 0 0 0 0
zone3 Utilités 7 28 127848 1 4 18264 11 44 200904 9 36 164376 13 52 237432 8 32 146112 895181
0 0 0 0 0 0 0
zone3 Bacs et Sphères 5 20 91320 17 68 310488 22 88 401808 4 16 73056 0 0 0 5 20 91320 968257

TOTAL 69 276 1260216 74 296 1351536 92 368 1680288 71 284 1296744 80 320 1461120 64 256 1168896 8221050
 Annexe 14
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/11
ème
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GR….

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Vérification et étalonnage des

instruments de mesure et de contrôle

zone1 U100 28 112 511392 39 156 712296 22 88 401808 32 128 584448 34 136 620976 621146 43 172 785352 785567
0 0 0 0 0 0 0 0
zone1 U200 13 52 237432 15 60 273960 21 84 383544 18 72 328752 24 96 438336 438456 23 92 420072 420187
0 0 0 0 0 0 0 0
zone1 U300 10 40 182640 8 32 146112 9 36 164376 11 44 200904 8 32 146112 146152 7 28 127848 127883
0 0 0 0 0 0 0 0
zone3 Utilités 8 32 146112 2 8 36528 7 28 127848 7 28 127848 9 36 164376 164421 13 52 237432 237497
0 0 0 0 0 0 0 0
zone2 Bacs et Sphères 5 20 91320 23 92 420072 28 112 511392 2 8 36528 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 64 256 1168896 87 348 1588968 87 348 1588968 70 280 1278480 75 300 1369800 1370175 86 344 1570704 1571134
 Annexe 15

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/12
èr
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GLM….

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Assistance en manutention
zone 1,2,3travaux révision équipement 3 210 424830 4 210 424830 3 210 424830 4 210 424830 4 210 424830 3 210 424830
des unité ( GMI,GE et GMC)

zone 1,2,3Assistance en manutention entretien éclairage

2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760

TOTAL 5 330 667590 6 330 667590 5 330 667590 6 330 667590 6 330 667590 5 330 667590
 Annexe 16

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/13
ème
ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 2 semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GLM….

Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Assistance en manutantion
zone 1,2,3travaux révision équipement 3 210 424830 3 210 424830 4 210 424830 3 210 424830 3 250 505750 4 210 424830
des unité ( GMI et GE)

Assistance en manutantion
zone 1,2,3 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760 2 120 242760
changement des lampes

TOTAL 5 330 667590 5 330 667590 6 330 667590 5 330 667590 5 370 748510 6 330 667590
 Annexe 17
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/14

ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1èr semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GA

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Désignation des équipements

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Parc roulant et diesel 1 77

Parc roulant et diesel 1 77

EQUIPEMENT LOGISTIQUE PARC ROULANT

zone5 Grue TADANO ( engin HS )

zone5 Grue ENMTP 1 7 22932 5000
zone5 Poclain CASE 1 7 22932 5000
zone5 Tracteur CIRTA 1 7 22932 5000
zone5 Clark OM 1 7 22932 5000
zone5 Clark LINDE 1 7 22932 5000
zone5 Retroch Terex 1 7 22932 5000

zone5 Camion citerne C 260 1 7 22932 3000

zone5 Camion Grue C260 1 7 22932 3000
zone5 Camion nacelle K66 1 7 22932 3000

zone5 Camion à benne K66

zone5 Camion à benne M120

zone5 Grue SANNY 50t 1 7 22932 5000
zone5 Camion à benne DAEWOO 1 7 22932 5000
Compresseurs et groupe de soudure
zone3 Compresseur ingersol Rand 1 5 10115 4000
zone3 Atlas Copco 1 5 10115 4000
zone GE génerec laser 8000 1 5 10115 4000
zone3 GE stamford (progecteur ) 1 5 10115 4000
zone5 Miller big blue PS 004 1 5 10115 4000
zone5 Miller big blue PS 005 1 5 10115 3000
zone5 HOBART 1 5 10115 3000
zone5 HOBART 1 5 10115 3000
Bras de chargement
zone2 Bras de chargement rampe GPL qté 04
zone2 Bras de chargement du port qté 09

TOTAL 2 14 45864 10000 3 21 68796 15000 2 14 45864 10000 2 14 45864 8000 2 14 45864 6000 8 40 80920 29000
 Annexe 18

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/14

ACTIVITE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE PAR CRAFT 1èr semestre V2 U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
Activité Aval Version : 1 oct-10
Division Raffinage
Raffinerie ........... Rév :0 Date :31/10/2013

Craft…GA….
Désignation des équipements Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Decembre
Repères

Repères

Repères

Repères

Repères

Repères
Zones Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR

Parc roulant et diesel 1 77

Parc roulant et diesel 1 77

Moto-pompe
zone3 SIDES MPR 1515 RDTI ( Renault ) 1 4 8092 3000
zone3 SIDES Deutz F4L912 ( Deutz ) 1 4 8092 3000
zone3 SIDES MPR 1510 RTI (Renault ) 1 4 8092 3000
zone3 SIDES MPR1510 RTI ( Renault ) 1 4 8092 3000
Equipement laboratoire
zone5 Moteur CFR N° 01 1 14 28322 1500
zone5 Moteur CFR N° 02 1 14 28322 1500
Compresseurs et groupe de soudure
zone3 Compresseur ingersol Rand
zone3 Atlas Copco
zone GE génerec laser 8000
zone3 GE stamford (progecteur )
zone5 Miller big blue PS 004
zone5 Miller big blue PS 005
zone5 HOBART
zone5 HOBART
Bras de chargement
zone2 Bras de chargement rampe GPL qté 04 1 14 28322
zone2 Bras de chargement du port qté 09 1 14 28322
Roulant intervention
zone3 Camion incendie ( Renault ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie ( Magirus-Dueutz ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie ( Iveco ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie ( Iveco ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie poudre ( Renault ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie (Port ) 1 4 8092 4000
zone3 Camion incendie ( Port ) 1 4 8092 4000
zone3 Ambulance Ford transit 1 4 8092 4000
zone3 Toyota 4x4 ( Land Cruiser ) 1 4 8092 3000
zone3 Toyota 4x4 ( Land Cruiser ) 1 4 8092 3000
zone3 Mitsubishi L200 1 4 8092 3000
Roulant maintenance
zone 3 Mitsubishi (4x4) 1 4 8092 3000
TOTAL 2 8 16184 8000 6 54 109242 12500 4 26 52598 12500 3 12 24276 11000 2 8 16184 6000 3 12 24276 9000
 V3 Annexe 19

Plan Annuel de Maintenance 2014

Tab : PM-08-PS/1

U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA

ACTIVITE PREVENTIVE CONDITIONNELLE PAR CRAFT 1èr semestre V 3 Version : 1 oct-10

Rév :0 Date :31/10/2013

Activité Aval Division Raffinage Raffinerie
........... Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA
Désignation des OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR
Zones
équipements Repères Repères Repères Repères Repères Repères
zone 1 E116AR N°1 1 63 127449 2200
zone 1 ME 116AR N°2 1 56 113288 9000
zone 1 ME215ARN°03 1 42 84966 54700

zone 1 E124AR N°4 1 63 127449 2200

zone 1 ME109ARN°4 1 56 113288 9000
zone 1 E209AR N°5 1 63 127449 2200
zone 1 ME109ARN°7 1 56 113288 9000

zone 1 ME215ARN°1 1 56 113288 9000

zone 1 E109ARN°09 1 63 127449 2200
zone 1 ME109ARN°10 1 56 113288 9000

zone 1 ME112ARN°1 1 56 113288 9000

zone 1 E116ARN°1 1 63 127449 2200
zone 1 ME115ARN°2 1 56 113288 9000
zone 1 E115ARN°1 1 63 127449 2200

zone 1 ME209ARN°2 1 56 113288 9000

zone 1 E109ARN°10 1 63 127449 2200
zone 1 MP112B 1 28 56644 10000
zone 1 MP116A 1 42 84966 30000

zone 1 MP116B 1 63 127449 2200

zone 1 P105 1 56 113288 9000
zone 1 MP115A 1 63 127449 2200

TOTAL 3 161 325703 65900 4 238 481474 22400 3 175 354025 20200 4 238 481474 22400 4 189 382347 51200 3 182 368186 13400
TOTAL
 Annexe 20
Plan Annuel de Maintenance 2014
Tab : PM-08-PS/2
U.M 1 : Hh U.M 2 : KDA
ème Version : 1 oct-10
ACTIVITE PREVENTIVE CONDITIONNELLE PAR CRAFT 2 semestre V 3
Rév :0 Date :31/10/2013

Activité Aval Division Raffinage Raffinerie

........... Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA Nombre Couts / DA

OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR OT Hh M.O PDR
Désignation des Repères Repères Repères Repères Repères Repères
Zones
équipements
zone 1 MP106 1 42 84966 16000
zone 1 MP108A 1 42 84966 123000
zone 1 P114 1 56 113288 55000

zone 1 P116A 1 28 56644 15000

zone 1 MP109A 1 28 56644 25000
zone 1 P124 1 28 56644 9000

zone 1 P205A 1 63 127449 400000

zone 1 P212 1 28 56644 100000
zone 3 MG4/2 1 28 56644 15000
zone 3 G322 1 56 113288 30000

zone 3 G6S 1 63 127449 80000

zone 3 MG36 1 63 127449 30000
zone 3 MG402 1 28 56644 8500

zone 3 MG401 1 42 84966 15000

zone 3 G401 1 56 113288 25000
zone 3 MG423 1 28 56644 8000

zone 1 ME212ARN°02 1 63 127449 2200

zone 1 ME209 AR N°6 1 63 127449 2200
zone 1 ME209 AR N°4 1 63 127449 2200

TOTAL 3 140 283220 194000 3 84 169932 49000 4 175 354025 545000 3 154 311542 118500 3 126 254898 48000 3 189 382347 6600
Annexe 21
Les couts de la maintenance correctives « année 2012 » :

Couts correctifs correctifs

Prestations

Zones M.O P.D.R & Locations

ZONE1 16 974,02 5 759,43 0,00

ZONE2 11 517,91 304,88 33 756,24

ZONE3 11 799,85 7 350,57 6 245,04

ZONE4 3 170,90 424,00 0,00

DIVERS 14 760,32 966,61 4 734,24

Total 58 223,01 14 805,49 44 736

Annexe 22
Les couts de la maintenance correctives « année 2013 »
Annexe 23 : les couts de la maintenance correctives « 2014 »
Annexe 24

I Les données historiques

Fonctions concernées : M/FAB/MAG/ACH A B C D E

Volumes : F Couts : M Capitaux :M 0% 25% 50% 75% 100%

01 Il existe un système d’enregistrement de données 0 1 2 3 4

concernant la maintenance.

02 Ce système enregistre les temps de panne de tous les 0 1 2 3 4

équipements, machines ou installations.

03 Ce système enregistre les réductions de vitesse 0 1 2 3 4

(volontaires et involontaires) de tous les équipements,
machines ou installations.
04 Ce système enregistre les défauts qualité de tous les 0 1 2 3 4
équipements, machines ou installations.

05 Ce système enregistre les temps de (re)démarrage de tous 0 1 2 3 4

les équipements machines ou installations.
06 Ces temps d’arrêt ou de dégradation des performances 0 1 2 3 4
sont enregistrés par ligne de production.
07 La cause détaillée de chaque arrêt est enregistrée (règle 0 1 2 3 4
des 5 « pourquoi »).
08 Les surcoûts de maintenance engendrés par l’arrêt ou le 0 1 2 3 4
ralentissement sont enregistrés (main d’œuvre, fournitures
industrielles, sous-traitance...).
09 Les autres surcoûts (production, commerciaux...) 0 1 2 3 4
engendrés par l’arrêt ou le ralentissement sont enregistrés.

10 Les actions correctives associées sont enregistrées 0 1 2 3 4

(description, moyens mis en œuvre, noms des
intervenants, coûts associés).
11 Toutes les autres actions de la maintenance sont 0 1 2 3 4
enregistrées (préventif, améliorations,
travaux neufs), avec le même détail que les actions
correctives (description, moyens mis en œuvre, noms des
intervenants, coûts associés).
12 La base de données est mise à jour en temps réel après 0 1 2 3 4
chaque intervention.

13 la base de données est accessible facilement à l’ensemble 0 1 2 3 4

du personnel (management, maîtrise et intervenants).
14 Des audits sont menés régulièrement pour vérifier 0 1 2 3 4
l’exactitude et la précision des informations enregistrées.

15 L’organisation dc la base de données permet une 0 1 2 3 4

recherche rapide et complète des informations souhaitées.
Taux de développement : /60
Annexe 25

II 5S

Fonctions Concernées : M/FAB/MAG A B C D E

Volumes : M Couts : M Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%

01 Chacun conserve uniquement sur son poste de travail ce qui

est strictement nécessaire à la réalisation de sa mission
(Seiri ou débarras). 0 1 2 3 4

02 Les postes de travail ainsi que les moyens nécessaires à la

réalisation des missions sont aménagés de telle sorte que les
gestes inutiles et les perles de temps s’en trouvent réduits 0 1 2 3 4
(Seiton ou rangement).

03 Des actions formelles sont définies afin d’assurer en

permanence la propreté des lieux de travail (Seiso ou
nettoyage). 0 1 2 3 4

04 Des règles ont été formalisées afin de

conserver les postes de travail rangés et propres (Seiketsu
ou ordre). 0 1 2 3 4

05 Les actions prises concernant les quatre points précédents

sont en place de façon pérenne (Shisuke ou rigueur).
0 1 2 3 4

Taux de Développement : /28

Annexe 26

III Suivi à intervalles courts (SIC)

Fonctions concernées : M A B C D E
volumes : F Coûts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Chaque soir pour le lendemain, un
programme quotidien d’activités de maintenance à réaliser 0 1 2 3 4
est établi.
02 Ce programme est revu chaque jour avec la production et est
communiqué aux différentes personnes intéressées. 0 1 2 3 4
03 Ce programme comprend les activités de
maintenance à réaliser par le personnel interne et externe de 0 1 2 3 4
maintenance et par le personnel de production.
04 Ce programme reprend les activités de maintenance
préventive (systématique et
conditionnelle) ainsi que les activités de 0 1 2 3 4
maintenance curative planifiées.
05 Lorsqu’une intervention nécessite l’intervention de plusieurs
corps dc métier ou interfère sur la production, le programme 0 1 2 3 4
indique son heure de début et de fin estimée.
06 Le personnel concerné utilise ce programme pour préparer
les interventions du lendemain (préparation des outils et 0 1 2 3 4
pièces nécessaires, coordination entre corps de métier...).
07 Un système permet de connaître l’avancement des
interventions tout au long de la journée et d’anticiper ainsi 0 1 2 3 4
toute dérive du programme.
08 Les agents de maîtrise sont pleinement conscients de
l’importance du suivi continu 0 1 2 3 4
des travaux en cours de réalisation.
09 Le personnel adhère complètement au principe suivant : « la
confiance n’exclut pas le contrôle, et le contrôle doit se faire 0 1 2 3 4
en confiance. »
10 Tous les problèmes susceptibles de retarder
la réalisation de travaux ou d’affecter la qualité des travaux
sont identifiés dès qu’ils se présentent (et non en fin de 0 1 2 3 4
journée ou le lendemain).
11 Des indicateurs permettent de mesurer en Continu (et pas
seulement en fin de mois) les performances de la
maintenance. 0 1 2 3 4

Taux de développement : / 44

Annexe 27

IV Dépenses de maintenance
Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E
Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Toutes les natures de dépense constituant le
cout du processus de maintenance sont clairement définies. 0 1 2 3 4
02 Le coût du personnel interne de maintenance par niveau
hiérarchique (Cadre, Agents de Maîtrise, Technicien...) est 0 1 2 3 4
suivi formellement.
03 Le coût du personnel interne de maintenance par grand
corps de métier (Mécanique/In El/ Méthodes...) est suivi 0 1 2 3 4
formellement.
04 Le coût du personnel externe de maintenance est suivi
formellement, en séparant les coûts de base des primes 0 1 2 3 4
éventuelles sur résultats.
05 Les consommations de fournitures industrielles liées à la
maintenance (pièces de rechanges consommables...) sont 0 1 2 3 4
suivies formellement, en séparant les consommations
prélevées sur les stocks des consommations reçues
directement de l’extérieur.
06 Les coûts de maintenance par ligne de production sont
suivis formellement. 0 1 2 3 4
07 Les coûts de maintenance par installation sont suivis
formellement. 0 1 2 3 4
08 Les coûts des « grands arrêts » sont suivis
spécifiquement. 0 1 2 3 4
09 Les coûts des différents types de maintenance
(maintenance préventive, maintenance curative urgentes, 0 1 2 3 4
maintenance curative planifiée, modifications, travaux
neufs...) sont suivis formellement.
10 Le suivi des coûts de maintenance est formalisé dans un
rapport mensuel. 0 1 2 3 4
11 Ce rapport est analysé formellement et
systématiquement. 0 1 2 3 4
Taux de développement : /44

Annexe 28

V Interface avec la production

Fonctions concernées : M/FAB/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 IL existe un planning de production quotidien par ligne et
par équipe. 0 1 2 3 4
02 IL existe un planning de production hebdomadaire par
ligne et par équipe. 0 1 2 3 4
03 Ces plannings de production indiquent les arrêts requis
pour changement de série 0 1 2 3 4
04 Ces plannings de production indiquent les arrêts, requis
pour maintenance programmée (préventive et corrective). 0 1 2 3 4
05 Pour chacun des arrêts, des objectifs de durée sont
clairement indiqués et communiqués au personnel 0 1 2 3 4
concerné.
06 Ces plannings sont communiqués chaque jour et chaque
semaine à la maitrise et aux opérateurs concernés, de 0 1 2 3 4
production et de maintenance.
07 Des réunions formelles de coordination entre la production
et la maintenance sont organisées. 0 1 2 3 4

Taux de développement : /24

Annexe 29

VI Gestion des compétences

Fonction concernées : M/ FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 En matière de maintenance, les compétences requises
et les compétences externalisables ont été définies 0 1 2 3 4
clairement.
02 Une charge de travail annuelle moyenne a été
clairement calculée pour chacune des compétences 0 1 2 3 4
requises.
03 Les compétences du personnel actuel de maintenance
sont formalisées dans une « matrice de compétences » 0 1 2 3 4
 04 Les compétences de maintenance du personnel de
production sont également formalisées dans une 0 1 2 3 4
matrice de compétence.
05 Ces matrices de compétence sont actualisées au moins
une fois par an. 0 1 2 3 4
06 L’écart entre «compétences requises» et
«compétences actuelles» est quantifié formellement 0 1 2 3 4
au moins une fois par an.
07 Cet écart est analysé au moins une fois par an pour
définir formellement les besoins de formation. 0 1 2 3 4

08 Les formations nécessaires identifiées sont organisées.

0 1 2 3 4
09 Ces matrices de compétences sont utilisées pour
planifier les congés 0 1 2 3 4
10Ces matrices de compétences sont utilisées pour
affecter le travail au quotidien, dans un double souci 0 1 2 3 4
de qualité du travail et de développement des
individus
TAUX de développement : /40

Annexe 30

VII Stratégie et politique de maintenance

Fonction concernées : M/ FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 Une stratégie maintenance, cohérent avec la stratégie du site, a été
définie. 0 1 3 4

02 Cette stratégie est formalisée, communiqué et connue.

0 1 2 3 4
04 Cette stratégie définit clairement les niveaux de performance
financière et opérationnelle attendus de la maintenance 0 1 2 3 4

05 Cette stratégie définie clairement comment les performances de la

maintenance participent à l’obtention des objectifs du site. 0 1 2 3 4
06 Cette stratégie donne un point de vue précis sur les compétences et
les relations / intégration avec la production. 0 1 2 3 4
07 Les performances attendues sont déclinées de telle sorte que
chacun connait ses objectifs. 0 1 2 3 4

08 La stratégie maintenance est clairement reliée à la politique de

maintenance de chaque équipement (run to failure, RBM…) afin 0 1 2 3 4
d’évité les sous-performances aussi bien que les surperformances
inutiles
09 Les missions de la maintenance ainsi que les processus et
procédures permettant de les réaliser sont formalisées, 0 1 2 3 4
communiqués, connus et disponibles.
10 Il existe une définition claire, homogènes, connue et utilisée des
notions de maintenance conditionnelle, systématique, curative 0 1 2 3 4
urgent, curative programmée, corrective, modification et travaux
neufs.
Taux de développement : /40

Annexe 31

VIII Planning quotidien

Fonctions concernées : M/MAG A B C D E

Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 II existe un planning quotidien des activités de maintenance à
réaliser. 0 1 2 3 4
02 Ce planning reprend par individu et par métier les différents
bons dc travaux (BT) à 0 1 2 3 4
réaliser.
03 Pour chaque BT, le planning indique un degré de priorité.
0 1 2 3 4
04 Pour chaque BT le planning indique une durée estimée
d’intervention. 0 1 2 3 4
05 Pour chaque BT le planning indique un horaire
d’intervention. 0 1 2 3 4
06 L’ensemble des activités de maintenance
préventive, corrective et curative planifiée, 0 1 2 3 4
modifications et travaux neufs est bien intégré dans ce
planning.
07 Ce planning reprend les activités de maintenance réalisées
par le personnel interne de maintenance, le personnel externe 0 1 2 3 4
de maintenance et le cas échéant par le personnel de
production.
08 Ce planning est finalisé la veille pour le
lendemain. 0 1 2 3 4
09 Chacun connait la veille les travaux qu’il devra réaliser le
jour suivant (sauf urgence 0 1 2 3 4
survenue pendant la nuit).
Taux de développement : /36

Annexe 32

IX Planning hebdomadaire

Fonctions concernés : M/MAG A B C D E

Volumes : F coûts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Il existe un planning hebdomadaire des activités de
maintenance à réaliser. 0 1 2 3 4
02 Ce planning reprend par jour et par individu ou par métier
les différents bons de travaux à réaliser. 0 1 2 3 4
03 Pour chaque BT le planning indique un degré de priorité,
un horaire et une durée d’intervention. 0 1 2 3 4
04 L’ensemble des activités de maintenance
préventive, corrective planifiée, modification 0 1 2 3 4
et travaux neufs est bien intégré dans ce planning.
05 Ce planning reprend les activités de maintenance réalisées
par le personnel interne de maintenance, le personnel 0 1 2 3 4
externe de maintenance et le cas échéant par le personnel
de production.
06 Ce planning est établi au plus tard chaque
vendredi pour la semaine suivante. 0 1 2 3 4
07 Chacun connaît chaque vendredi les travaux qu’il devra
réaliser la semaine suivante (sauf urgence). 0 1 2 3 4
08 Le planning hebdomadaire indique la charge de travail
estimée et les ressources internes disponible. 0 1 2 3 4
09 En cas de pic de charge, ce planning est utilisé pour
décider d’un appel éventuel à la sous-traitance ou pour 0 1 2 3 4
reporter certains travaux non urgents.
10 En cas de creux de charges, planning est utilisé pour
avancer des travaux prévus ultérieurement ou pour 0 1 2 3 4
réintégrer temporairement en interne des travaux sous-
traités (si le site possède en interne les compétences
requise).

Taux de développement : /40

Annexe 33

XI Plan à long terme

Fonction concernées : M/FAB A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 Un plan de maintenance a été formalisé pour les 3 ou
5 prochaines années. 0 1 2 3 4
02 En cohérence avec la stratégie du site, ce plan reprend
les investissements, les désinvestissements, les arrêts 0 1 2 3 4
légaux les autres grands arrêts programmés.
Le plan indique les couts estimés de ces interventions.
03 0 1 2 3 4
Le plan indique les dates prévues de ces interventions
04 ainsi que leur durée. 0 1 2 3 4
Le plan indique les dates au plus tard d’élaboration
05 des plannings détaillés d’intervention et de lancement 0 1 2 3 4
des appels d’offre éventuels
06 Ce plan est mis à jour au moins une fois par an.
0 1 2 3 4
07 La durée et la fréquence des arrêts prévus sont
challengés au moins une fois par an. 0 1 2 3 4
 08 Ce plan est élaboré en coordination avec la production
et le commercial 0 1 2 3 4
09 Ce plan est communiqué et est disponible
0 1 2 3 4
TAUX DE Développement : /32

Annexe 34

XII Déclinaison des objectifs

Fonctions concernées : M/FAB/MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 Les objectifs de performance de la maintenance sont
déclinés en objectifs, par fonction et par niveau 0 1 2 3 4
hiérarchique.
02 Le personnel à tous niveaux participe à la déclinaison
des objectifs généraux. 0 1 2 3 4
03 Chacun comprend sa participation à la réalisation des
objectifs globaux de la maintenance. 0 1 2 3 4
04 Les objectifs et le suivi des indicateurs clés de
performance (ICP) sont communiqués, affichés, 0 1 2 3 4
connus et utilisés.
05 Les ICP sont à la fois financières et opérationnels.
0 1 2 3 4
06 Chaque indicateur a reçu une définition formelle qui
précise les modes de calcule, les sources 0 1 2 3 4
d’information, les fréquences et les responsabilités.
07 Des objectifs ont été définis pour chaque indicateur.
0 1 2 3 4
08 Des bases historiques de référence ont été définies
pour chaque indicateur. 0 1 2 3 4

09 Les indicateurs sont compris par chacun.

0 1 2 3 4
10 Les indicateurs (base, objectif et réel) sont intégrés
dans les rapports de management 0 1 2 3 4

11 Les indicateurs sont utilisés pour orienter des

décisions de management 0 1 2 3 4
12 L’évolution de ces indicateurs est communiquée et
affichée aux endroits nécessaires 0 1 2 3 4

TAUX DE Développement : /48

Annexe 35

XIV Approvisionnement des fournitures industrielles

Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E
Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 Les rôles et responsabilités en matière
d’approvisionnement des fournitures industrielles sont 0 1 2 3 4
clairement définis.
02 La gestion des approvisionnements est
homogène sur le site, tous les approvisionnements suivent 0 1 2 3 4
donc une procédure commune.
03 Toutes les fournitures qui font l’objet d’un
approvisionnement ont été négociées au 0 1 2 3 4
préalable par les Achats.
04 L’ensemble des fournitures industrielles a été classé selon
différents niveaux de criticité (par exemple : vital/ 0 1 2 3 4
important/ secondaire).
05 Chaque article en stock a reçu un numéro de référence, il
est donc impossible de trouver des articles non référencés. 0 1 2 3 4
06 Chaque article en stock est soit rattaché à un équipement,
soit défini comme d’utilité générale. 0 1 2 3 4
07 Chaque article a reçu un lieu d’affectation en magasin
précis, connu et mis à jour. 0 1 2 3 4
08 Pour chaque article, un seuil dc stock minimum a été
formellement défini, seuil éventuellement égal à zéro. 0 1 2 3 4
09 Pour chaque article, un seuil de stock d’alerte a été
formellement défini, seuil éventuellement égal au seuil 0 1 2 3 4
minimum.
10 le seuil de stock minimum a été défini selon une procédure
formelle, prenant en compte notamment les 0 1 2 3 4
consommations historiques moyennes, la criticité des
équipements concernés, les quantités minimum de
commande et les délais de livraison.
11 Les demandes d’approvisionnement sont
déclenchées selon une procédure formelle, 0 1 2 3 4
prenant en Compte notamment les consommations
historiques moyennes, les besoins
extraordinaires ponctuels, les quantités minimum de
commande et les délais de livraison.
12 Les consommateurs de fournitures industrielles sont
responsables dc la correcte définition des stocks 0 1 2 3 4
minimums, et non le gestionnaire du magasin.
13 Les consommateurs dc fournitures industrielles sont
également responsables de la valeur totale des fournitures 0 1 2 3 4
qui leur sont rattachées.
14 Un indicateur formel suit le taux de rupture du magasin.
0 1 2 3 4
15 Cet indicateur est calculé au moins mensuellement.
0 1 2 3 4
16 Un inventaire permanent et tournant a été mis en place.
0 1 2 3 4
17 Toutes les sorties de stock sont immédiate- ment
comptabilisées. 0 1 2 3 4
18 II existe des objectifs de standardisation des
fournitures industrielles. 0 1 2 3 4
19 Le nombre de références en stock diminue
d’année en année à périmètre industriel constant. 0 1 2 3 4
20 La valeur du stock diminue d’année en année à périmètre
industriel constant. 0 1 2 3 4
21 Des accords de consignation de stock ont été passés avec
certains fournisseurs. 0 1 2 3 4
22 Des accords de partage dc stock ont été passés avec
d’autres sites industriels, éventuellement en dehors du 0 1 2 3 4
Groupe.
Taux de développement : /88

Annexe 36

XV Intégration à la production
Fonctions concernées : M/MAG/ A B C D E
Volumes : F Couts : F Capitaux : M 0% 25% 50% 75% 100%
01 La maintenance et la production ont des
objectifs en commun. 0 1 2 3 4
02 La maintenance est considérée plus comme un processus
(dans lequel interviennent différentes fonctions) et moins 0 1 2 3 4
comme une fonction.
03 Le personnel de maintenance accepte que des activités de
maintenance soient réalisées par d’autres fonctions (ex : la 0 1 2 3 4
production ou le magasin).
04 Des activités de maintenance sont effective- ment réalisées
par d’autres fonctions. 0 1 2 3 4
05 Une distinction claire existe entre le personnel de
maintenance courante et le personnel de maintenance 0 1 2 3 4
traitant des activités à plus long terme (ex : préparation des
arrêts, méthodes maintenances…)
06 le personnel qui s’occupe de la maintenance courante est
affecté à des zones précises de production. 0 1 2 3 4
07 le personnel qui s’occupe de la maintenance
courante et le personnel de production dépendent d’un 0 1 2 3 4
même responsable.
08 Au sein des ateliers, le personnel est complètement
polyvalent et s’occupe à la fois de la production et de la 0 1 2 3 4
maintenance courante des installations dont il a la charge
(maintenance autonome).
09 1’intégration de la maintenance à la production évite la
présence permanente de 0 1 2 3 4
personnel de maintenance sur le site, et limite les appels
d’astreinte aux pannes « catastrophiques »
Taux de développement : /36
Annexe 37

XVI Gestion de maintenance assistée par ordinateur

Fonctions concernées : M/FAB/ MAG/FIN/ACH/RH A B C D E

0% 25% 50% 75% 100%
01 le système de GMAO répond complètement aux
besoins des utilisateurs (accessibilité, coût, fiabilité) 0 1 2 3 4
02 le système de GMAO comprend les fonctions
suivantes : planification et suivi des ressources 0 1 2 3 4
humaines, gestion du préventif, gestion des
historique, gestion des documents techniques, gestion
des méthodes maintenance, gestion des processus
(DI, OT...), gestion financière, tableau de bord
opérationnels.
03 Ces différentes fonctions sont utilisées de façon
courante. 0 1 2 3 4
04 le personnel concerné a été correctement formé aux
différentes fonctions 0 1 2 3 4
05 les informations du système sont à jour.
0 1 2 3 4
06 les informations du système sont fiables.
0 1 2 3 4
07 le système est relié aux systèmes des services RH,
finance, Production et achats. 0 1 2 3 4
08 le système de GMAO est évolutif et peut être ajusté
selon les modifications de l’entreprise 0 1 2 3 4
Taux de développement:/32

Annexe 38

I Les 5 S Nul Mauv Moy- Bon Très

-ais en bon

01 Chacun conserve uniquement sur son poste de

travail ce qui est strictement nécessaire à la
réalisation de sa mission (Seiri ou débarras). 0 1 2 3 4

02 Les postes de travail ainsi que les moyens

nécessaires à la réalisation des missions sont
aménagés de telle sorte que les gestes inutiles 0 1 2 3 4
et les pertes de temps s’en trouvent réduits
(Seiton ou rangement).
03 Des actions formelles sont définies afin
d’assurer en permanence la propreté des lieux
de travail (Seiso ou nettoyage). 0 1 2 3 4
04 Des règles ont été formalisées afin de
conserver les postes de travail rangés et propres
(Seiketsu ou ordre). 0 1 2 3 4

05 Les actions prises concernant les quatre points

précédents sont en place de façon pérenne
(Shisuke ou rigueur). 0 1 2 3 4

Taux de Développement : /20 = Note obtenu :

Annexe 39

II La maintenance autonome Nul mau- Moy- Bon Très

vais en bon

01 Des capots, écrans, goulottes ... pour canaliser/

supprimer des salissures ont été mis en place. 0 1 2 3 4

02 L'accès à certains endroits difficiles a été facilité.

0 1 2 3 4
03 Afin d'éviter le nettoyage, des protections jetables
ou amovibles ont été mises en place. 0 1 2 3 4
04 Des capots masquant les endroits sales ont été
remplacé par des plexiglas. 0 1 2 3 4
05 L'éclairage a été renforcé dans les endroits qui
nécessitent une propreté absolue. 0 1 2 3 4
06 Il existe un suivi quantitatif des salissures présentes
sur le chantier. 0 1 2 3 4
07 Les standards de nettoyage sont révisés et affichés
au poste de travail après chaque amélioration. 0 1 2 3 4
08 Des objectifs de temps de nettoyage ont été fixés.
0 1 2 3 4
09 Le marquage au sol a été peint et est bien entretenu.
0 1 2 3 4
10 Des systèmes anti-erreur ont été mis en place.
0 1 2 3 4
11 Des pictogrammes sont utilisés pour identifier les
risques. 0 1 2 3 4
12 Une charte de couleurs est utilisée pour visualiser
les points de lubrification. 0 1 2 3 4
13 Le planning de production est affiché sur le chantier.
0 1 2 3 4
14 Des règles et instructions de travail sont présentées
sous une forme visuelle. 0 1 2 3 4
15 Des valeurs conformes sont visualisées sur des
cadrans et appareils de contrôle. 0 1 2 3 4
 16 Il existe un repérage sur des niveaux maxi et mini de
certains stocks. 0 1 2 3 4
17 Les informations nécessaires à la communication
sont affichées (ex : liste téléphonique). 0 1 2 3 4
Le taux de développement : / 68 = Note obtenue :

Annexe 40
III L’amélioration continue Nul Mau- Mo- Bon Très
vais yen bon

01 Un standard de nettoyage a été établi en tenant compte

de la spécificité de l'équipement. 0 1 2 3 4

02 Le standard de nettoyage a été établi en tenant compte

de l'emplacement de l'équipement. 0 1 2 3 4
03 Les zones, sous-ensembles à nettoyer ont été précisés.
0 1 2 3 4
04 Les méthodes et outils ont été bien expliqués aux
opérateurs. 0 1 2 3 4
05 les consignes sécurité ont été prises en compte dans les
standards provisoires. 0 1 2 3 4
06 La durée et la fréquence des nettoyages ont été définies
et sont respectées. 0 1 2 3 4
07 Pour la lubrification, les types de lubrifiants, les
fréquences et les quantités sont précisées. 0 1 2 3 4
08 Les points à lubrifier sont repérés par un moyen visuel.
0 1 2 3 4
09 Des gammes (standards provisoires) sont formalisées et
disponibles au poste de travail. 0 1 2 3 4
10 Les emplacements de stockage des consommables sont
bien tenus (propreté, rétention...). 0 1 2 3 4
11 Des anomalies sont détectées lors de chaque opération
de nettoyage 0 1 2 3 4

12 Les anomalies font l'objet d'un plan d'action et sont

traitées rapidement 0 1 2 3 4

13 Des speed Kaizen sont générés et formalisés sur chaque

ligne pilote 0 1 2 3 4

14 L'ensemble des opérateurs participe aux activités de

nettoyage et d'inspection visuelle 0 1 2 3 4

Taux de développement : / 56 Note obtenue :

Annexe 41

IV Les formations Nul Mauvais Moye Bon Très

nne bon
01 Un plan de formation a été bâti pour apporter des
bases techniques aux opérateurs. 0 1 2 3 4

02 Tous les opérateurs sont inclus dans le plan de

formation qualifiante. 0 1 2 3 4
03 Des évaluations sont réalisées pour valider les
acquis de la formation. 0 1 2 3 4
04 l'application des acquis est vérifiée dans le temps
suivant un mode défini. 0 1 2 3 4
05 L'ensemble du personnel a accès à une formation
aux outils de base TPM (5S-M.A., Kaizen ...). 0 1 2 3 4

06 La méthode Kaizen est utilisée pour résoudre les

problèmes importants et faciliter les tâches. 0 1 2 3 4
07 Les leçons ponctuelles sont utilisées comme
support standard de formation autonome. 0 1 2 3 4
08 Il existe à chaque poste de travail un suivi des
formations autonomes / leçons ponctuelles. 0 1 2 3 4
09 Un référentiel de compétences / connaissances a
été établi pour chaque niveau d'opérateur. 0 1 2 3 4
10 L'ensemble du personnel connaît les principaux
indicateurs de performance (PQCDSEM). 0 1 2 3 4
Le taux de développement : / 40 Note obtenue :

Annexe 42

V La maintenance panifiée Nul Mau moy Bon Très

vais enne bon

01 Des formations spécifiques ou des rappels sont

basés sur les pertes majeures. 0 1 2 3 4

02 Les standards sont revus selon un calendrier

régulier. 0 1 2 3 4
03 Les pertes majeures du moment sont inclues dans les
gammes d'inspection autonome. 0 1 2 3 4
04 Des anomalies constatées lors de l'inspection
autonome sont systématiquement enregistrées. 0 1 2 3 4
05 Un plan d'action à jour est visible au poste de travail.
0 1 2 3 4
06 Une partie des actions est réalisée par les opérateurs.
0 1 2 3 4
07 Un indicateur de maintenance autonome est suivi et
à jour (nombre d'anomalies constatées...). 0 1 2 3 4
08 Des exemples de zéro défaut sont visibles au poste
de travail. 0 1 2 3 4
Le taux de développement : /32 = Note obtenue :

Annexe 43

V La maintenance panifiée Nul Mau moy Bon Très

vais enne bon

01 Des formations spécifiques ou des rappels sont

basés sur les pertes majeures. 0 1 2 3 4

02 Les standards sont revus selon un calendrier

régulier. 0 1 2 3 4
03 Les pertes majeures du moment sont inclues dans les
gammes d'inspection autonome. 0 1 2 3 4
04 Des anomalies constatées lors de l'inspection
autonome sont systématiquement enregistrées. 0 1 2 3 4
05 Un plan d'action à jour est visible au poste de travail.
0 1 2 3 4

06 Une partie des actions est réalisée par les opérateurs.

0 1 2 3 4
07 Un indicateur de maintenance autonome est suivi et
à jour (nombre d'anomalies constatées...). 0 1 2 3 4
08 Des exemples de zéro défaut sont visibles au poste
de travail. 0 1 2 3 4
Le taux de développement : /32 = Note obtenue :

Annexe 44

VII Hygiène-Sécurité-environnement Nul Mauvais Moyenne Bon Très

bon
01 Prendre soin de l'arrangement d'atelier de
la maintenance et les lieux de stockage et 0 1 2 3 4
leur propreté.
02 Il existe une commission de sécurité, de
santé et de l’environnement responsable de 0 1 2 3 4
sensibiliser le personnel de tous ce qu’ils
 concernent de sécurité, de santé et de
l’environnement.
03 La disponibilité des exigences de sécurité
pour les employées aux usines de 0 1 2 3 4
production (tenues, Chaussures, gants de
protection, contre soudure et autre.
04 L'existence de l'éclairage et la bonne
aération pour objectif de conservation de la 0 1 2 3 4
santé des employées et la diminution des
accidents de travail.
05 L'arrangement de la place du travail pour
la détermination des chemins surs à 0 1 2 3 4
l'intérieur de l'atelier afin d'offrir la
sécurité pour les employées et le
mouvement souple durant le travail.
06 L'autorité concernée par la sécurité assure
les outils d'apprentissage comme les 0 1 2 3 4
tableaux, les bureaux de réunion, et
l'utilisation des livres de sécurité,
l’exploitation et la maintenance.
07 Le centre médical offre tous les services
médicaux pour le personnel de l’entreprise 0 1 2 3 4
(diagnostique, médicament, traitement des
cas urgents, l’évacuation envers l’hôpital
et autre.
08 Le centre médical responsable de
diagnostic périodique pour le personnel 0 1 2 3 4
des ateliers productifs.
09 L'arrangement et le nettoyage des lieux de
travail en vue de diminution des accidents 0 1 2 3 4
de travail.
10 Le placement des posters et des publicités
confirme sur l'importance de conservation 0 1 2 3 4
de l'environnement du travail à l'intérieur
des usines de production.
11 Il existe des conférences et des colloques
qu’ils concernent la propreté de lieux de 0 1 2 3 4
travail.
Le taux de développement : /44= Note obtenue :