Introduction

Un hôpital a besoin de savoir où il va et comment il veut travailler. Pour cela, il utilise

un guide appelé “Projet d’Établissement Hospitalier” ou PEH. C’est comme un
plan qui dit ce que l’hôpital veut faire pour s’améliorer et comment il va le faire. Tout
le monde dans l’hôpital travaille ensemble grâce à ce plan pour donner le meilleur
soin possible aux patients.

Il ne s’agit pas d’un simple document administratif, mais d’une véritable feuille de
route qui définit la vision, les objectifs et les priorités d’un établissement pour
une période donnée. Le PEH étant le véritable reflet de l’identité et de la stratégie
de l’hôpital, considère tous les aspects essentiels : du projet médical au projet social,
en passant par l’organisation des soins et la qualité des services rendus aux
patients. Il mobilise l’ensemble des acteurs hospitaliers autour d’une ambition
commune : offrir des soins de qualité tout en répondant aux défis socio-
économiques, technologiques et humains de notre époque.

Le PEH est un outils essentiel pour la gestion et à l’avenir de nos hôpitaux.

Quant aux objectifs poursuivis par le PEH, ils sont multiples. En premier lieu, le PEH
vise à garantir une prise en charge optimale des patients en alignant les ressources,
qu’elles soient humaines, matérielles ou financières, sur les besoins sanitaires
identifiés. Il contribue également à fédérer les professionnels autour d’un projet
commun, en instaurant une cohérence dans les actions et décisions prises. De plus,
face aux évolutions rapides du secteur de la santé, avoir un PEH bien défini permet à
l’établissement de s’adapter, de se transformer et d’innover en toute sérénité.

Enfin, abordons la question des acteurs impliqués. La portée du PEH est telle qu’il
ne saurait être l’apanage d’une poignée d’individus. Si sa conception incombe
souvent à la direction et aux cadres de l’établissement, l’ensemble des
professionnels de santé – médecins, infirmiers, aides-soignants, administratifs, et
bien d’autres – sont concernés et ont un rôle à jouer. Leur implication est cruciale,
car ce sont eux qui, au quotidien, mettent en œuvre les orientations définies. De
plus, les patients et leurs représentants, ainsi que les partenaires extérieurs, peuvent
aussi être sollicités pour enrichir la réflexion et garantir la pertinence du projet.

En somme, le PEH s’inscrit comme un pilier central dans la dynamique et la gestion

d’un établissement hospitalier. Il représente à la fois un engagement envers la
qualité des soins et une promesse d’avenir tournée vers l’excellence.

Contexte
Décret relatif à l’organisation hospitalière – chapitre 8

• Article 8
  « Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé «
projet d’établissement hospitalier (PEH) » qui définit, pour une durée
déterminée, les objectifs généraux de l’établissement, dans le domaine
médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du
système d’information. »
 «Le projet d’établissement hospitalier doit être compatible avec les
objectifs du schéma régional de l’offre de soins (SROS), lorsqu’il existe,
et déterminer les moyens d’hospitalisation, de personnel et
d’équipement de toute nature dont l’hôpital doit disposer pour réaliser
ses objectifs. »
 «Le projet d’établissement hospitalier est établi par le directeur du
centre hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du
Ministre de la Santé après avis de ses représentants locaux dans le
ressort territorial d’implantation de l’hôpital ou du centre hospitalier. »

• Article 9
 « L’allocation des ressources aux hôpitaux s’effectue sur la base de
budgets programmes établis pour une période pluriannuelle définissant
les objectifs, les moyens et les résultats attendus. »
 « Le budget programme est établi par référence au projet
d’établissement hospitalier dûment approuvé par le Ministre de la
Santé. »

Une Compréhension Approfondie du PEH

Le PEH intègre :

1. Une planification stratégique précise.

2. Une initiation au management par projet.
3. Une démarche de communication et de concertation efficace.
4. Une organisation optimisée de l’offre de soins.
5. Un cadre administratif et juridique clair.
6. Une transition structurée vers l’autonomie.
7. Un document détaillant la politique hospitalière.
8. Une approche centrée sur le patient.
1. Planification Stratégique
 Vision : Le PEH sert à définir une vision à la fois claire et partagée
pour l’hôpital.
 Évaluation de l’Environnement : Il est crucial de comprendre
l’environnement actuel de l’hôpital et de remettre en question les
pratiques actuelles si nécessaire.
 Mission et Objectifs : Le PEH aide à définir et maîtriser la mission et
les objectifs précis de l’hôpital.
 Ressources : Il est essentiel de maîtriser et d’aligner les ressources et
moyens disponibles pour atteindre ces objectifs.
 Développement : Le PEH vise à assurer un développement
harmonieux et coordonné de l’établissement.
2. Management par Projet
 Trilogie du Projet : Une équipe de gestion de projet se focalise sur
trois éléments clés :
 Temps : Respect des échéances avec rigueur.

Résultats : Atteindre les objectifs fixés efficacement.

Coût : Gestion financière efficiente.

 Communication et Concertation :
 Démarche proactive de communication.
 Mise en place de structures comme un comité de pilotage,
une cellule permanente, et des groupes de travail pour
améliorer le dialogue.
 Favoriser une culture organisationnelle où les professionnels
s’identifient à l’hôpital : “Notre projet, notre hôpital”.
3. Information et Positionnement
 Élaboration d’un document d’information destiné aux usagers et aux
partenaires.
 Positionnement de l’établissement vis-à-vis des professionnels,
autorités de tutelle, usagers, et partenaires extérieurs.
4. Organisation de l’Offre de Soins
 Connaissance approfondie des patients et de leurs besoins.
 Maîtrise des stratégies et protocoles pour la prise en charge des
patients.
 Intégration des préoccupations de tous les professionnels de santé.
5. Cadre Administratif et Juridique
 Établir des alliances avec diverses entités comme le RSSP, le secteur
privé, etc.
 Possibilité d’externaliser certains services.
 Négociation d’accords avec les autorités, notamment sur le budget.
 Mobilisation de ressources supplémentaires et partenariats avec les
collectivités ou ONG.
6. Transition vers l’Autonomie
 Décentralisation du processus de planification pour plus d’efficacité et
d’autonomie.
7. Document de Politique Hospitalière
 Établissement des priorités et orientations de l’hôpital.
 Plans détaillés pour la mobilisation des ressources.
 Clarification du rôle de chaque acteur impliqué.
8. Centré sur le Patient
 La priorité est donnée à une prise en charge globale et satisfaisante du
patient, assurant une continuité des soins.
 Alignement avec les objectifs du SROS et les priorités de santé aux
niveaux national et régional.

Le PEH comme Projet stratégique

Défintion du mot stratégie

La stratégie est un processus itératif qui commence par une

compréhension de l’endroit où vous êtes et la vision de ce que vous voulez
être ou de la direction que vous souhaitez prendre. Le processus peut être
décliné en trois grands chapitres :

 Une phase d’analyse et de réflexion stratégique;

 Une phase de planification;
 Une phase de mise en œuvre et de pilotag

Méthodologie de rédaction du PEH

I. Les étapes de préparation du projet d'établissement
hospitalier

1. La réflexion stratégique
Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et opportunités)

Étape 2 : Analyser les ressources internes, la capacité de production et les pratiques

professionnelles (forces et faiblesses)

Étape 3 : Faire la liste de vos parties prenantes (stackeholders) puis définir et

sélectionner des stratégies

2. La planification stratégique

Étape 4 : Définir les axes stratégiques sur la base de la réflexion menée

Étape 5 : Rédiger les plans d’action

3. Mise en œuvre stratégique

Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter

Étape 7 : Communiquer le projet d’établissement et les résultats obtenus

II. La réflexion stratégique

Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et
opportunités)
Objectif : Comprendre le contexte extérieur dans lequel évolue l’hôpital pour saisir
les opportunités et anticiper les menaces potentielles.
Questions à poser :

 Quels sont les défis et contraintes liés au climat qui peuvent affecter
notre fonctionnement ?
 Dans quel état se trouvent les infrastructures environnantes, et
comment cela influence-t-il nos opérations ?
 Quel est le niveau d’accessibilité de notre hôpital pour les patients, le
personnel et les fournisseurs ?
 Comment se profile l’environnement économique actuel et quelles sont
les tendances épidémiologiques ? Comment évoluent-elles ?
 Quelles innovations technologiques sont attendues dans nos domaines
de spécialité ?
 Comment anticipons-nous l’évolution de la demande pour chacun des
services que propose notre hôpital ?
 Comment se caractérise l’offre de soins dans la région, tant du côté
public que privé ?
 Qui sont nos principaux partenaires, et comment optimisons-nous notre
collaboration avec eux ?
 Qui sont nos concurrents directs et indirects ? Quelle stratégie

devrions-nous adopter à leur égard ?
 Quelle est notre part de marché pour chacun de nos services ?
Actions à entreprendre :

1. Conduire une analyse détaillée de l’environnement économique, de la

concurrence et des différentes parties prenantes associées à l’hôpital.
2. Estimer la part de marché actuelle de l’hôpital et évaluer son évolution
potentielle.
3. Suivre et évaluer les tendances émergentes, notamment en ce qui
concerne les nouvelles technologies et les produits ou services de
substitution qui pourraient influencer notre offre.
4. Identifier clairement et prioriser les principales opportunités à saisir et
les menaces à surveiller.

Étape 2 : Analyse des Ressources Internes

Objectif : Examiner la capacité de production, les ressources disponibles,
et les pratiques professionnelles pour déterminer les forces et faiblesses de
l’organisation.
Questions clés :

Quelles sont nos principales forces ?


Quelles sont nos zones de vulnérabilité ou nos faiblesses ?

Dans quels domaines sommes-nous particulièrement performants ?

Notre structure organisationnelle est-elle adaptée pour répondre aux

changements potentiels de l’environnement externe ?
 Quels avantages concurrentiels pouvons-nous revendiquer ?
Actions à entreprendre :

1. Procédez à une évaluation approfondie des ressources, des capacités

et des pratiques en vigueur au sein de votre organisation. Ceci
constitue un diagnostic organisationnel.
2. Dressez une liste claire des forces et des faiblesses identifiées à partir
de cette évaluation.
3. Comparez votre organisation à vos concurrents actuels, ainsi qu’aux
potentiels nouveaux entrants ou alternatives sur le marché. Cela vous
aidera à positionner votre organisation sur le marché et à anticiper
d’éventuels défis.

Étape 3 : Identification et Satisfaction des Parties

Prenantes (Stakeholders)
Objectif : Identifier les différentes parties prenantes de l’hôpital et définir des
stratégies pour répondre à leurs besoins et attentes.

Parties Prenantes Internes

1. Patients : Ils sont au cœur de la mission de l’hôpital. Leur satisfaction
est primordiale pour le bon fonctionnement et la réputation de
l’établissement.

2. Services et Départements : Chaque service ou département a des

interactions avec d’autres unités de l’hôpital. Par exemple:

 Le département de médecine interne travaille en

collaboration avec d’autres spécialités pour assurer une prise
en charge globale du patient.
 Le département de la logistique sert de support à tous les
autres services de l’hôpital, fournissant les ressources
nécessaires pour leur bon fonctionnement.
3. Pôle des Affaires Administratives (PAA) : Il est responsable de la
gestion administrative de l’hôpital. Il soutient et sert l’ensemble des
services ou départements en fournissant des services tels que la
gestion des dossiers, la coordination administrative et d’autres
fonctions administratives essentielles.
III. La planification stratégique
Étape 4 : Définition des Axes Stratégiques
Objectif : Élaborer une feuille de route claire pour l’hôpital, basée sur l’analyse
préalable des forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Questions à poser :

 Comment pouvons-nous adresser et surmonter nos faiblesses

identifiées ?
 De quelle manière pouvons-nous mettre en valeur et capitaliser sur nos
forces ?
 Comment pouvons-nous anticiper et contrecarrer les menaces ?
 Comment pouvons-nous saisir et maximiser les opportunités
détectées ?
  Quelles améliorations pouvons-nous apporter pour mieux servir nos
parties prenantes ?
 Comment pouvons-nous mieux répondre aux besoins spécifiques de
notre bassin de population ?
 Dans quels domaines devrions-nous envisager de développer ou
d’élargir notre activité ?
 Sur quels critères choisirons-nous entre différentes stratégies
potentielles ?
Actions à entreprendre :

1. Définir et choisir les meilleures stratégies qui alignent l’hôpital sur une
voie de réussite future.
2. Organiser des sessions d’arbitrage pour discuter, débattre et choisir
parmi les différentes stratégies proposées.
3. Établir un ordre de priorité pour les projets envisagés sur une période
de 3 ou 5 ans.
4. Planifier l’exécution des projets en fonction du temps, des ressources
disponibles et des besoins urgents.

Étape 5 : Rédaction des Plans d’Action

Objectif : Convertir les axes stratégiques en plans d’action tangibles, mesurables et
réalisables.

Directives :

1. Transposer chaque axe stratégique en plans d’action spécifiques. Ces

plans doivent être détaillés et éviter les généralités vagues.
2. Pour chaque plan d’action, désigner un chef de projet responsable de
sa mise en œuvre et de son suivi.
3. Aligner le plan d’investissement de l’hôpital avec les axes stratégiques
choisis. Ceci est essentiel pour assurer que les ressources nécessaires
sont allouées correctement.
4. Prêter une attention particulière aux opérations de construction, de
restructuration et de réhabilitation. Cela nécessite une planification
détaillée, notamment en ce qui concerne les ressources humaines et
les dotations budgétaires.
5. Préparer un état prévisionnel des effectifs nécessaires pour les
nouvelles structures ou services.
6. Établir un budget détaillé couvrant tous les frais opérationnels associés,
comme l’électricité, l’eau, la sécurité, les consommables médicaux, etc.
Note : Ce processus est crucial pour garantir que l’hôpital est bien préparé pour ses
futures expansions et évolutions. Il garantit également que les ressources sont
utilisées de manière efficace et que l’établissement est en mesure de répondre aux
besoins changeants de sa communauté.

IV. Mise en œuvre stratégique

Étape 6 : Mise en œuvre et Pilotage
Objectif : Assurer une mise en œuvre efficace et un suivi régulier du projet
d’établissement.

Directives :

1. Tableaux de Bord: Créer des tableaux de bord détaillés pour suivre

l’avancement du projet d’établissement. Ces tableaux devraient inclure
des indicateurs clés de performance, des jalons, des délais et tout autre
élément pertinent.
2. Structure de Suivi : Établir une structure spécifique pour le suivi du
projet d’établissement. Cette structure devrait détailler les
responsabilités et les rôles pour le suivi de chaque projet, en particulier
ceux qui sont complexes ou sensibles.
3. Suivi de la Mise en Œuvre : Tenir régulièrement des réunions de suivi
pour évaluer l’avancement du projet par rapport aux jalons établis.
Identifier tout écart ou retard et définir des mesures correctives si
nécessaire.
4. Évaluation des Résultats : Une fois les projets mis en œuvre, évaluer
les résultats par rapport aux objectifs initiaux. Analyser les réussites,
les défis et les domaines d’amélioration.

Étape 7 : Communication
Objectif : Assurer une communication transparente et continue avec toutes les
parties prenantes pour maintenir l’engagement et informer de l’avancement du projet.

Directives :

1. Communiquer l’Avancement : Mettre à jour régulièrement les parties

prenantes sur l’avancement du projet. Cela peut être fait par le biais de
bulletins d’information, de réunions, d’e-mails ou de tout autre canal de
communication approprié.
2. Montrer les Résultats : Une fois les jalons atteints ou à la fin du projet,
communiquer les résultats obtenus. Cela renforce la confiance des
parties prenantes et démontre l’efficacité du projet.
Note : La communication est un élément essentiel de la réussite de tout projet. Elle
assure que toutes les parties prenantes sont informées, engagées et prêtes à
soutenir le projet tout au long de sa mise en œuvre.

Le PEH au maroc
Le projet d’établissement hospitalier est un calendrier de travail pour les 3 ou 5
années à venir établie par le Directeur de l’hôpital. C’est aussi un outil d’évaluation
de la performance d’une équipe de direction. La structure du PEH au Maroc 6
éléments clés qui sont le projet médical, le projet de soins, le projet managérial, le
projet d’investissement et de maintenance, le projet du système d’information et le
projet social.
Éléments clés du PEH
1. Projet Médical
 Importance : Fondement du PEH qui guide tous les
autres éléments.
 Contenu : Définit les besoins futurs, les modifications des
services, l’introduction de nouvelles spécialités ou
technologies, et les standards de service et de
performance.
 Responsabilité de préparation: Pôle des affaires
médical
2. Projet de Soins
 Relation : En étroite liaison avec le projet médical, centré
sur l’organisation des soins.
 Contenu : Met en évidence l’organisation des tâches,
l’alignement entre les besoins des patients et les
ressources disponibles, la mise en place d’outils et la
description de procédures pour garantir des soins de
qualité.
 Responsabilité de préparation: Pôle des soins infirmiers
3. Projet Managérial
 Objectif : Mettre en œuvre les plans décrits dans les
projets médical et de soins.
 Contenu : Englobe la gouvernance, le leadership, les
aspects juridiques, institutionnels, la gestion, les
ressources humaines, la finance, la logistique, les tarifs,
les négociations et la qualité.
 Responsabilité de préparation: Le Directeur
4. Projet d’Investissement et de Maintenance
 Direction : Il est dérivé des autres volets du PEH.
 Contenu : Adresser les besoins liés à la stratégie, la
maintenance, et la rénovation de l’équipement.
 Responsabilité de préparation: Le Directeur
5. Projet du Système d’Information
 Domaine : Concentration sur la digitalisation de la
gestion.
 Contenu : Élaboration d’un schéma d’information et
d’informatisation, comprenant fonctionnalités, logiciels et
moyens.
 Responsabilité de préparation: Pôle des affaires
administratives
6. Projet Social
 Priorité : Focalisation sur le bien-être des employés.
 Contenu : Adresse les conditions de travail, les mesures
visant à améliorer le bien-être des salariés.
 Responsabilité de préparation: Le Directeur

Organisation du projet
La préparation du PEH se fait selon une démarche participative qui inclut tous
les services et départements de l’hôpital.

Niveau

Hôpital Comité de Pilotage, Comité de Projet

Département Groupe de travail

Le comité de pilotage
Aspect Détails

Constitution Comité d’Etablissement, Chef de projet désigné par le Directeur

Déterminer les étapes et démarches, adapter le guide méthodologique, fixer les délais,
Attributions
hiérarchiser les projets de service (PS)/projets de département(PD), approuver le docum

Fréquence des
Une réunion de lancement, une réunion intermédiaire, une réunion pour la validation f
réunions

Le comité de projet
Aspect Détails

Constitution Le directeur, le PAM, le PSI, le PAA et le SAA, Responsables des projets de dé

Attributions Animer, conseiller, encadrer l’élaboration des projets, suivre avancement des tra

Fréquence des réunions Une semaine sur deux pour une réunion de 2h00

Les groupes de travail

Aspect

Exemple de composition pour le département de médecine Médecin chef, infirmier chef, Cadres médic
 Aspect

Constitution pour le PSI Le chef du PSI, Quelques cadres de soins, L

Attributions Préparer le projet de département, valider c

Fréquence des réunions Dépend de la taille du département et du no

La démarche de rédaction du PEH

1. Analyse des données externes et premiers axes
stratégiques
 Le service de statistiques de l’hôpital, aidé de la Délégation, prépare la
mise à jour des données de l’environnement externe.
 Les résultats sont présentés lors d’une session du comité de projet.
 Le SWOT est complété lors de cette séance.
 Le Directeur évoque les grands axes stratégiques du SROS et du
Ministère.
 Une réflexion initiale concernant les axes du plan stratégique
hospitalier est menée durant la séance.
2. Rédaction des projets de département
 Chaque département médical élabore son projet en suivant la trame
proposée en annexe I.
 Les départements administratifs et logistiques mènent un travail
similaire.
 Idéalement, chaque département devrait suivre les différentes phases
de la création du PEH.
3. Validation des projets et premier tri
 Les projets de département sont examinés par les membres de la
direction (Directeur, PAM, PSI, PAA, SAA) pour des ajustements,
identification des doublons, et éventuels arbitrages.
 Les chefs de département présentent ensuite leurs projets aux
membres de la direction lors de séances dédiées.
Note : Le PEH ne doit pas être une simple addition des projets de
département. Il vise à garantir la cohérence entre les différents projets.

4. Validation des options stratégiques avec le comité de

pilotage
 Une réunion avec le comité de pilotage est nécessaire pour valider les
orientations du projet.
 Si besoin, un retour au comité de projet pourrait être nécessaire.
5. Synthèse et rédaction du projet d’établissement
 Les membres de la direction préparent la synthèse des projets.
 Les actions transversales sont extraites des projets de département.
 Chaque chef de pôle prépare son projet basé sur les informations
fournies par les départements.
 La première mouture du PEH est discutée lors d’une réunion de
direction.
 Le directeur met en place une commission des équipements pour
dresser les besoins en investissement.
 Une priorisation des investissements est effectuée pour établir un plan
quinquennal, incluant la maintenance.
6. Validation du projet avec les départements
 Le projet est soumis aux chefs de département pour vérification, puis
discuté lors d’une séance plénière du comité de projet.
7. Préparation des plans d’action spécifiques
 Chaque pôle et département rédige des plans d’action détaillés.
 Ces plans sont soumis au directeur pour d’éventuelles améliorations ou
clarifications.
8. Rédaction finale et présentation au Comité de pilotage
 La rédaction finale est chapeautée par le directeur, veillant à la
cohérence globale.
 Le projet final est présenté au COPIL pour validation.
 Les étapes suivantes comprennent la validation par le Comité
d’établissement et le Comité de gestion, conformément au RIH.

Conclusion
La réussite du projet d’établissement hospitalier repose sur une combinaison
d’éléments essentiels qui se subdivisent en deux grandes catégories : les conditions
de succès et les conditions de mise en œuvre.

Conditions de succès
 Leadership et communication : Un leadership fort et une
communication efficace sont la clé. Il s’agit non seulement de guider
l’établissement, mais aussi de faire en sorte que chacun comprenne le
rôle qu’il joue et l’importance de sa contribution.

 Consultation élargie : La prise en compte d’une gamme variée

d’opinions et d’expériences renforce le projet, garantissant qu’il est à la
fois ambitieux et réalisable.

 Implication et participation des intervenants clés de

l’organisation : Les personnes qui jouent un rôle crucial dans
l’exécution du projet doivent être au cœur de sa planification et de sa
mise en œuvre.
  Dialogue franc et ouvert : Seuls un dialogue transparent et une
communication ouverte peuvent résoudre les ambiguïtés, prévenir les
malentendus et garantir un alignement total.

 Respect mutuel : Chaque membre de l’organisation, quel que soit son

rôle, apporte une valeur unique. La reconnaissance et le respect
mutuels garantissent un environnement de travail positif et productif.

 Vision organisationnelle aux plans clinique et managérial : Une

vision claire à la fois sur le plan clinique et managérial guide
l’établissement vers l’excellence, en veillant à ce que les soins aux
patients et les opérations soient toujours au premier plan.

 Cohérence étroite entre les sous-projets : Les divers projets qui

constituent le projet d’établissement doivent être en parfaite harmonie
pour éviter les efforts redondants et garantir l’efficacité.

 Maintien d’un momentum : La dynamique est cruciale. Les débuts

peuvent être énergiques, mais il est essentiel de maintenir cet
enthousiasme tout au long du projet pour assurer son achèvement.

Conditions de mise en œuvre

 Obligations de résultats et de moyens : Tout en visant des résultats
précis, il est tout aussi crucial de disposer des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.

 Système d’évaluation/Tutelle : Un système d’évaluation robuste, sous

la tutelle d’un organe de supervision compétent, garantira que le projet
reste sur la bonne voie et répond aux normes exigées.

 Modalités de suivi : Le suivi régulier des progrès et des réalisations

est vital pour garantir la responsabilité et l’adaptabilité en fonction des
besoins changeants.

 Système d’incitation : Motiver et récompenser les efforts

exceptionnels encourage non seulement l’efficacité mais aussi
l’innovation.

En somme, le projet d’établissement hospitalier, pour être couronné de succès,

requiert une vision claire, une collaboration étroite, une exécution rigoureuse et un
engagement inébranlable de tous les acteurs impliqués. En respectant ces
conditions fondamentales, nous nous rapprochons d’un établissement hospitalier qui
non seulement répond aux besoins de sa communauté, mais qui redéfinit également
les normes d’excellence en matière de soins de santé.
Sources (références)

 Le guide d’élaboration du PEH par la Direction des Hôpitaux et Soins

Ambulatoires
 Décret n° 2-06-656 du 24 rabii I 1428 (13 avril 2007) relatif
àl’organisation hospitalière .
 Arrêté de la ministre de la santé “Yasmina Badou” numéro 456-11 du
23 Rejeb 1431 (6 juillet 2010) portant sur le règlement intérieur des
hôpitaux. 2010