M a n a g e m e n t
Jusqu’où centraliser
les fonctions Supply Chain
Existe-t-il une organisation Supply Chain type adaptée à toutes
les entreprises ? Doit-on centraliser des fonctions Supply Chain et si oui,
lesquelles ? Quels sont alors les impacts sur la structure de l’organisation
Supply Chain et son fonctionnement ? Quelles sont les limites ?
Ces questions se posent de manière récurrente à toute entreprise
qui veut améliorer le pilotage de ses flux par la mise en œuvre ou
la réorganisation de sa Supply Chain. Il ne s’agit pas ici de définir
un modèle de référence, mais de dégager des tendances de fond
caractérisant une structure d’organisation Supply Chain optimisée.
Voici quelques éléments de réflexion.
50
L a tendance à centraliser
les fonctions est appa-
court terme (exécution) a per-
mis de distinguer presque natu-
©Fotolia
©DR
rue presque en même rellement les fonctions suscep-
Olivier DUBOUIS temps qu’émergeait tibles d’être centralisées ou
Associé DIAGMA et que s’intégrait la gérées localement dans une
odubouis@[Link]
Supply Chain globale organisation de type transverse.
dans les entreprises. (voir graphique 1)
Cette dernière s’imposant par le Schématiquement, tout ce qui a
besoin de transformer et de pilo- trait à la planification straté-
ter, transversalement et non plus gique (dimensionnement de la
par silos, les processus logis- chaîne et du réseau logistique –
tiques pour gagner un avantage Network Design) et à la plani-
concurrentiel. fication tactique, incluant les
La mise en place de processus prévisions, la planification de la
©DR
susceptibles de piloter les flux production et des approvision-
Jean-Marc ABELOUS logistiques à long terme & nements sont des fonctions cen-
Directeur Marketing &
Communication moyen terme (planification tralisées.
jmabelous@[Link] stratégique & tactique) et à ◆ La prévision de ventes est
N°46 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2010
Graphique 1
OPÉRATIONNEL
Logistique Service client
Entrepôt/Transport
préparée et analysée en central :
une cellule dédiée veille à
l’aboutissement du processus
de prévision, proposant et dif-
fusant la prévision des ventes
auprès des services commer-
Etudes/Méthodes/
ciaux et marketing pour discus- BestPractices
sion, correction et validation Planification
de production
dans le cadre d’un processus
collaboratif ; la consolidation se Planification
des appro.
faisant au travers de systèmes Prévisions
d’information centralisés.
PILOTAGE/ Pilotage
◆ Le plan de production est SUPPORT des processus
fait généralement en central : ECHELLE DE TEMPS
l’avantage recherché est de
faire des arbitrages globaux en
termes de répartition de charge, Graphique 2
surtout si l’entreprise est multi- OPÉRATIONNEL
usines. Une vision globale est Service client
recherchée, traduite générale-
ment par une spécialisation des Logistique
usines par type de produits ou Entrepôt/Transport
de technologies. Le local (le
site de production) fait l’ordon-
nancement et se concentre sur
Planification
l’efficacité du processus de pro- de production
duction (qualité, fiabilité, res-
Planification
pects des standards...) des appro.
◆ Le plan d’approvisionne-
ments (entrepôts et magasins) 51
Prévisions
est de plus en plus centralisé. Etudes/Méthodes/
BestPractices/
Cette conception jacobine de PILOTAGE/ Network Design
SUPPORT
l’organisation Supply Chain a
été importée paradoxalement CENTRALISÉ DÉCENTRALISÉ
par les Anglo-Saxons.
Pour l’approvisionnement des ply Chain centrale est perçue ◆ La typologie de produits
entrepôts, il existe deux types par les unités opérationnelles (forte/faible rotation) ;
de schémas : comme une entité consultative, ◆ La culture d’entreprise (mar-
- chaque entrepôt dispose de ses susceptible de leur donner keting/industriel – hiérarchi-
approvisionneurs (cas rencon- études, méthodes, Best Prac- que/ collaboratif).
trés souvent dans la grande dis- tices, recommandations ou
tribution) ; nouvelles procédures. Les apports
- les approvisionneurs sont Attention, ce schéma organisa- de la centralisation
déconnectés, en central. tionnel est pourtant à moduler La centralisation des fonctions
Dans le premier cas, les appro- en fonction de critères qui doi- Supply Chain apporte principa-
visionneurs sont au contact vent être pris en compte par lement aux entreprises :
avec la réalité du terrain, à tra- l’entreprise : ◆ Une vision d’ensemble
vers les personnes qui rencon- ◆ La taille (grands comptes/ > La transversalité d’une entité
trent et évaluent les difficultés PME) ; Supply Chain casse de facto les
quotidiennes et leurs impacts ◆ La maturité Supply Chain ou organisations en silos et donne
dans la gestion des entrepôts. logistique (forte/faible) ; une vue globale des différents
(voir graphique 2) ◆ Le périmètre géographique maillons qui la composent
Au fil de cette évolution, dans d’activité (national/internatio- (approvisionnement, produc-
certains cas, la Direction Sup- nal – cf. encadré page 52) ; tion, prévision, distribution,
JUILLET-AOÛT 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°46
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◆ Une meilleure utilisation
Centralisation des fonctions/périmètre géographique Supply Chain
des ressources (planning)
> Pour les entreprises multi-
Supply Chain Etudes Achats SI Méthodes sites, centraliser la fonction de
Monde
planification permet de répartir
correctement la production en
Supply Chain
fonction des capacités des
Production Appros. Achats Méthodes
Régionale usines et de leurs machines,
limitant le risque de rupture.
Supply Chain
Nationale/
Gestion
Ordo.
Service Les limites du modèle
des opérations client
Locale centralisé
Ces apports ne doivent cepen-
Modèle hiérarchique & centralisé (multinationale) dant pas occulter certaines
limites du modèle centralisé. La
Directeur
Supply Chain centralisation des fonctions
Supply Chain entraîne une cer-
Etudes/ taine « myopie » de la réalité
méthodes SI
logistique terrain. On oppose
souvent hauteur stratégique et
Logistique Achats Gestion Service vision opérationnelle. Par défi-
des flux client
Par nition, la centralisation impli-
pays que une moins bonne maîtrise
Amont
marketing, commer- du local : certains faits peuvent
cial). Elle permet éga- être mal interprétés en central
Aval
lement d’y associer faute de vision terrain suffi-
des objectifs communs sante. Ainsi par exemple, un
aux différentes composantes en ◆ Le partage magasin connaît des ventes de
termes de délais, stocks et coûts de l’information produits très erratiques, avec de
52 via des indicateurs. > Fondamental, ce partage est grands pics. Quelle est l’expli-
◆ Une montée une condition sine qua non d’une cation ? Un client local s’appro-
des compétences mise en place d’organisation visionne chaque semaine en
> La centralisation facilite l’élé- Supply Chain réussie. Il a été produits dans ce magasin, y
vation du niveau de compé- accéléré, dès les années 2000, possède un compte et paie une
tences. Dans la distribution par l’arrivée de SI transaction- fois tous les trois mois (les tran-
notamment, le souhait de pilo- nels (Enterprise Resource Plan- sactions de vente sont donc
ter les stocks de manière de plus ning, Warehouse Management enregistrées dans le système
en plus fine nécessite des capa- System, Transportation Mana- d’information à cette fré-
cités de manipulations, d’ana- gement System) et décisionnels quence). Si l’analyse des don-
lyses et de simulations de don- (Advanced Planning System, nées de vente s’effectue sans
nées relativement élaborées, Business Intelligence) de plus correction, la probabilité d’er-
aussi bien en termes d’outils en plus élaborés, qui homogé- reur est très forte car le client
que de connaissances : il est néisent les données, réduisent la continuera de retirer ses pro-
plus facile d’avoir quelques distorsion des informations et duits toutes les semaines alors
compétences de bon calibre en de la collaboration entre les que les ventes (liées à la factu-
central plutôt que d’en avoir acteurs de la Supply Chain, du ration) apparaîtront tous les tri-
une dans chacun des magasins. fournisseur au client. mestres.
Traditionnellement, les appro- ◆ Des économies d’échelle La nature de l’activité et la
visionnements magasin étaient > Elles proviennent principale- spécificité des produits peu-
gérés par des Chefs de rayon, ment de la mise en oeuvre et du vent être considérées comme
qui n’étaient pas initialement déploiement de SI transaction- des limites du modèle centra-
formés à cette tâche et n’avaient nels et décisionnels uniques lisé. Dans la grande distribution
pas forcément le temps de s’y dans l’entreprise, ainsi que de la par exemple, pour des prises de
consacrer pleinement. réorganisation des ressources. commandes de produits à très
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forte rotation, le central va faire vent apparaître si ces sociétés beaucoup apporté : uniformisa-
des propositions, à valider en ont une culture entrepreneuriale tion et mise en place de SI per-
totalité ou par exception par un basée sur l’autonomie décision- formants, diffusion des bonnes
point de vente via un système nelle. Enfin, l’évolution d’une pratiques, montée du niveau des
d’information. A contrario, organisation Supply Chain compétences, rationalisation
dans la distribution de produits nécessite une gestion rigou- des coûts, mise en place de pro-
et accessoires de luxe, c’est le reuse de la conduite du chan- cédures… Paradoxalement, le
(la) Responsable de magasin gement, censée accompagner besoin de centraliser se fait
qui, lors de l’arrivée des nou- au mieux les acteurs concernés : moins ressentir en local car les
velles collections, va appeler formations, animations de équipes opérationnelles, mieux
ses client(e)s pour les sensibili- groupes de travail, accompa- équipées en SI, mieux formées
ser aux nouveaux produits. Ce gnement, coaching… en procédures, plus sensibles
qui est beaucoup plus difficile aux enjeux de rentabilité, sou-
à appréhender par un logiciel. Pas de modèle idéal haitent prendre plus de déci-
L’hétérogénéité des struc- En réalité, la centralisation des sions, gérer de façon plus auto-
tures et des cultures d’entre- fonctions Supply Chain est un nome leurs propres perfor-
prises existantes peut créer des faux débat. En termes de prise mances Supply Chain pour les
difficultés dans le fonctionne- de décision, l’hétérogénéité et confronter aux arbitrages du
ment d’une organisation Sup- la spécificité des activités et des central.
ply Chain centralisée. Par structures d’entreprises rendent Finalement, il n’y a pas de
exemple, dans le cadre de somme toute relative cette modèle d’organisation figé ! Il
rachat d’entreprises par un question qui se résume à un faut se baser sur l’intelligence
groupe multinational structuré, tuning, à un déplacement de des personnes et des outils pour
des difficultés importantes peu- curseur. La centralisation a bien gérer cette collaboration. ◆
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JUILLET-AOÛT 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°46
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<MES NEWS RH <Chronique du SCManager
Conduite du changement La crédibilité
sans concertation du Supply Chain Manager
C ontrairement aux idées reçues, 58% des salariés des
grandes entreprises sont favorables au change-
ment, selon une étude auprès de 1.004 salariés d’entre-
A yant croisé dernièrement mon ami Amaury,
devenu Directeur Supply Chain dans l’industrie
chimique, il m’a fait part de ses difficultés pour bien
prises de plus de 1.500 personnes de BcomBest, spécia- « passer » auprès de ses troupes. En fait, son attitude
liste des dispositifs d’accompagnement au change- ne le rendait pas très crédible. Jugez plutôt :
ment, et de l’Ifop. Ils réservent un accueil très favorable Christophe : - As-tu montré ta curiosité sur ce qui se
au renouvellement de leur équipement informatique passe ailleurs ? As-tu suscité l’expression d’idées nou-
(85 %), aux changements de méthodes de travail velles ?
(78 %), à la définition d’un nouveau projet d’entreprise Amaury : - Non, pas vraiment…
(74 %) ou à l’arrivée d’une nouvelle Direction Générale Christophe : - As-tu à un moment exprimé tes doutes à
(74 %). Mais dans plus d’un tiers des cas, le salarié consi- l’un de tes collaborateurs, même en contact personnel ?
dère que la mise en place du dernier changement s’est Amaury : - Euh oui, effectivement.
mal passée. 89 % avouent ne pas y avoir adhéré entiè- Christophe : - As-tu émis des critiques d’autres services
rement. La moitié estime que l’action déployée a été devant ton équipe ?
une erreur et n’a pas eu d’effets bénéfiques. Les salariés Amaury : - Ah oui ! Je me suis d’ailleurs un peu lâché...
mettent en avant un manque d’écoute de leurs Christophe : - As-tu recherché des solutions aux pro-
employeurs (70 %), un manque de communication sur blèmes avec les gens du terrain ?
les bénéfices potentiels (58 %), une implication insuffi- Amaury : - Non, car nous n’avons pas le temps. Il faut
sante des Managers (56 %) et des délais de mise en aller vite, tu comprends…
œuvre trop rapides (54 %). Un tiers des entreprises ne Christophe : - As-tu des échanges réguliers avec ton
se soucient même pas d’informer leurs salariés sur les équipe où tu expliques, écoutes, réponds aux ques-
raisons et les modalités de mise en œuvre du change- tions, questionnes, encourages… ?
ment. Seules 47 % ont proposé des formations à leurs Amaury : - De manière malheureusement très res-
Managers, 40 % à leurs salariés et 31 % ont fait partici- treinte…
per leurs salariés à la conduite du changement. CC Christophe : - As-tu montré les succès, les problèmes
résolus ? As-tu communiqué sur les réussites ?
Mieux-être au travail Amaury : - J’ai essayé, mais très peu…
Christophe : - Ne cherches pas plus loin et lis cette liste
54 L ’institution de prévoyance Ipsec lance son offre
« Mieux-être au travail » qui s’inscrit dans une
démarche globale d’implantation d’un programme de
de recommandations qui pourront te rendre crédible
auprès de tes collaborateurs :
◆ Etre curieux, en interne comme en externe, être tou-
prévention prenant en compte la dimension psycholo- jours à l’écoute ;
gique de la santé du salarié. Elle répond aux besoins des ◆ Ne pas exprimer ses doutes auprès de ses collabora-
entreprises de promouvoir le bien-être qu’il soit psycho- teurs, mais à ses pairs ou ses supérieurs ;
logique, social, personnel ou professionnel pour ◆ Soutenir les autres services, ne pas les critiquer
réduire l’absentéisme et les arrêts de travail, améliorer devant ses collaborateurs ;
les relations internes et externes à l’entreprise, dimi- ◆ Chercher les solutions avec les gens directement en
nuer les charges de santé et augmenter la productivité. prise avec les problèmes ;
Elle repose sur un portail Internet dédié à la santé, sécu- ◆ Echanger avec son équipe le plus possible ;
risé et garantissant l’anonymat des salariés utilisateurs. ◆ Faire connaître et valoriser les progrès réalisés, les
Opérationnel début 2011, il intégrera un programme difficultés vaincues.
personnalisé dédié à la santé et au mieux-être des sala-
Combien de fois oublions-nous ces petites règles de
riés et proposera des outils pour évaluer les facteurs de
bon sens, qui nous permettent de « passer » et de pro-
risque pour la santé. L’offre comprend également un
gresser avec le bon esprit d’équipe orienté sur le bien
audit social, avec préconisations, un accompagnement
commun de toute l’entreprise ?!
psychologique des Managers pour améliorer la gestion « Pour être crédible, il faut respecter certaines
d’équipe incluant des formations aux problématiques règles…et seulement alors le progrès
de l’entreprise, ainsi qu’un service d’écoute et de sou- et les améliorations recherchées se réalisent ».
tien psychologique, confidentiel, destiné aux Managers
pour résoudre des difficultés avec un collaborateur ou
une équipe. L’Ipsec s’appuie sur le réseau d’interve- Vous avez des expériences ou
nants composé de professionnels de la santé et du bien- des réflexions à partager dans
être (psychologues, consultants, ergothérapeutes…) le Management de la Supply Chain ?
de Solareh, entreprise spécialisée dans le diagnostic des Ecrivez à clarive@[Link]
facteurs de risques de santé, l’amélioration du bien-être Christophe Larivé
des salariés, l’accompagnement psychosocial et le Fondateur d’OPTIMclé
retour à l’emploi. CC
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