1.1 Qu'est-ce que la gestion?

La gestion se definit comme un processus faisant intervenir quatre fonctions: la

planification, l'organisation, Ie leadership et Ie controle. Les gestionnaires doivent veiller
a utiliser de façon economique, judicieuse et efficace les res sources de l'entreprise.

1.2 Les fonctions de gestion et d'organisation.

Toute organisation presente des fonctions de gestion et des fonctions
organisationnelles (celles-ci etant associees ades divisions, ades services, ades
sections, etc.) relatives aune entite particuliere. Tous les organismes ont quatre points
en commun:des ressources (humaines, materielles et financieres),des gestionnaires
(charges de planifier, d'organiser, de diriger et de controler l'emploi de
cesressources),une mission et une clientele cible. Les organisations ont pour but
premier de conferer, au profit des consommateurs, un maximum d'utilite ou de valeur
aux biens et aux services qu'elles produisent.

1.3 Les fonctions de gestion.

Le processus de gestion suppose un effort constant dans des activites
interdependantes. Les principales fonctions d'un gestionnaire sont
1) la planification, qui consiste arechercher, achoisir, a preparer et aelaborer des
objectifs et des plans;
2) l'organisation, qui permet de faire la repartition fonctionnelle et equitable des taches
individuelles et Ie regroupement des activites;
3) Ie leadership, qui a pour but d'influencer positivement les membres d'un groupe de
travail; et
4) Ie controle, processus d'evaluation des progres realises en vue de les comparer aux
objectifs etablis ala phase de planification.

1.4 Les echelons hierarchiques des entreprises et les competences des gestionnaires.
Les fonctions de gestion s'exercent a tous les echelons de l'organisme: les cadres
superieurs, les cadres intermediaires et les cadres inferieurs. Les gestionnaires doivent
posseder des competences principalement dans Ie domaine technique (surtout
lorsqu'ils occupent un emploi subalterne), dans les relations interpersonnelles (quel que
soit Ie niveau hierarchique), dans la conceptualisation (en particulier, les cadres
superieurs) et dans la communication (tout gestionnaire doit etre capable de
communiquer d'une fa~on efficace).

1.5 Vers une nouvelle structure organisationnelle.

Afin de faire face ala concurrence plus accrue, les cadres superieurs accordent
maintenant plus d'autorite aux cadres intermediaires et inferieurs. Afin de favoriser Ie
travail d'equipe, les cadres superieurs deleguent maintenant une partie de leur autorite
et de leur pouvoir decisionnel aux cadres qu'ils dirigent et meme au personnel charge
de l'execution - c'est ce qu'on appelle l'habilitation des employes - et encouragent Ie
travail des equipes interfonctions qui comprennent un groupe de personnes de
differentes unites organisationnelles travaillant ensemble.

1.6 Les roles des gestionnaires selon Mintzberg.

Dans Le manager au quotidien: dix roles du cadre, Henry Mintzberg repartit les roles
d'un gestionnaireen trois grandes categories:
roles interpersonnels (symbole, leader et agent de liaison);
roles informationnels (observateur actif, diffuseur et porte-parole);
roles decisionnels (entrepreneur, regulateur, repartiteur des ressources et negociateur).

1.7 Les defis contemporains lances aux gestionnaires.

Les dirigeants font face ades realites et des incertitudes insoup~onnees, qui exigent
l'adaptation de leur organisation a des modalites nouvelles. Les defis auxquels doivent
faire face les dirigeants sont: Ie maintien des standards ethiques, l'accroissement de
l'avantage concurrentiel, la globalisation, la diversite de la main-d'ceuvre et une
meilleure utilisation d'Internet et de la technologie.

1.8 Devenir gestionnaire: desirs et realite. II est etonnant que les nouveaux
gestionnaires n'aient pas vu que leur role principal de gestionnaire
etait de jouer un role d'entraineur et qu'ils devaient avant tout motiver leurs
subordonnes.

1.9 Pourquoi la gestion est-elle importante?

II est important d'etudier la gestion pour trois raisons. Premierement, pour permettre
aux entreprises canadiennes de devenir plus concurrentielles sur les marches
internationaux. Deuxiemement, pour ameliorer la qualite des biens et des services et la
productivite des organismes. Troisiemement, pour fournir des connaissances de base
sur les concepts et les techniques de gestion aux nouveaux diplomes desireux de
devenir gestionnaires.

concepts clés
Art (art)
Avantage concurrentiel (competitive advantage)
Cadre inferieur (first-level managers)
Cadre intermediaire (middle-level managers)
Cadre superieur (top-level managers)
Competence (skills)
Competence liee ala communication (communication skills)
Competence liee ala conceptualisation (conceptual skills)
Competence liee au domaine technique (technical skills)
Competence liee aux relations interpersonneiles (interpersonal
skills)
ContraIe (contra/)
Creativite (creativity)
Degraissement des effectifs (demassing ou downsizing)
Diversite de la main-d'reuvre (diverse workforce)
Economie (economy)
Efficacite (effediveness)
Equipe interfonctions (cross-functional team)
Ethique (ethics)
Fidelisation de la clientele (customer loyalty)
Fondion d'organisation (organizational function)
Gestion (management)
Globalisation (globalization)
Habilitation des employes (employee empowerment)
Innovation (innovation) X 28
Internet (Internet) page 30
Leadership (leadership) page 13
Organisation (organization) pages 7, 12
Organisme (organization) page 7
Planification (planning) page 12
Qualite totale (total quality) page 26
Rendement (efficiency) page 6
Role (role) page 20
Role associe aux relations interpersonneiles (human relations
role)
Role decisionnel (decisional roles) page 21
Role informationnel (informational roles) page 21
Science (science) page 5
Utilite (utility) page 10
Utilite d'endroit (place utility) page 11
Utilite de forme (form utility) page 10
Utilite de possession (ownership utility) page 11
Utilite de temps (time utility) page 10
Valeur ajoutee (value added) page 10
Ch 2
2.1 Les environnements de I'organisation.
Pour etre efficaces, les dirigeants d'entreprise doivent pouvoir composer avec deux
types d'environnements:l'environnement interne et l'environnement externe. On etudie
l'environnement interne pour determiner les forces et les faiblesses des fonctions
organisationnelles de l'entreprise, et l'environnement externe pour evaluer ses
possibilites et les dangers qui la menacent. Apres avoir analyse l'environnement, les
dirigeants seront en mesure d'elaborer efficacement leurs objectifs et leurs plans
strategiques.
2.2 L'environnement interne.
L'environnement interne d'une entreprise compte trois elements. Le premier est
constitue par les fonctions organisationnelles, c'est-a-dire la commercialisation, la
production, les ressources humaines, etc. On analyse chacune de ces fonctions afin de
connaitre les forces et les faiblesses de l'environnement interne. Le deuxieme element
est constitue par les intervenants internes. Un intervenant interne est un groupe
ayant un lien direct avec une organisation, et qui peut influencer les objectifs
et les plans strategiques de cette derniere. Les principaux intervenants
internes sont les actionnaires, les employes, les syndicats, les scientifiques
et les specialistes, les alliances strategiques, les filiales et les bailleurs de fonds.
Le troisieme element, la culture organisationnelle, est l'ensemble des traits
caracteristiques d'un groupe tels que les normes, les croyances et les valeurs.
La culture organisationnelle influe grandement sur la fac;;on de gerer les
methodes, les moyens et les fonctions de gestion (planification, organisation,
leadership et controle).

2.3 L'environnement externe.

De nos jours, les dirigeants d'entreprise sont plus conscients des effets de leurs
decisions sur la societe. Ils examinent les elements de l'environnement externe pour
deux raisons. Premierement, l'examen leur permet d'elaborer de meilleures strategies
et, deuxiemement, ils peuvent mieux evoluer a l'interieur d'un systeme social complexe,
comportant de multiples interactions. Toutefois, il existe differents types
d'environnements externes: l'environnement stable, l'environnement dynamique,
l'environnement simple, l'environnement complexe et la richesse de l'environnement.
L'entreprise a des relations avec l'environnement general (economique, politique et
juridique, technologique, social, ethique et international) et avec des intervenants
externes (communautes, organismes de reglementation, associations professionnelles,
groupes de pression, groupes minoritaires, medias, organismes religieux). n leur faut
donc composer avec de nombreux groupes qui defendent des interets particuliers et
poursuivent des objectifs distincts. Une organisation ne fonctionne pas en vase
clos. Elle a aussi un environnement immediat, qui influe plus directement
sur ses activites. Les aspects concurrentiels de cet environnement sont la rivalite
entre les concurrents etablis dans son secteur, l'existence de produits ou
de services substituts, l'arrivee possible de nouveaux concurrents, Ie pouvoir
de negociation et l'influence des fournisseurs de matieres premieres et
de produits de base ainsi que Ie pouvoir de negociation et l'influence des
acheteurs des produits ou des services offerts.
2.4 La gestion de I'environnement.
La gestion de I'environnement consiste amettre en reuvre des strategies proactives
dans Ie but de modifier Ie contexte environnemental. On distingue deux types de
strategies: Ies strategies commerciaIes (manreuvre strategique, strategie independante
et strategie de cooperation) et Ies strategies poIitiques consistant en pressions, en
representations et en socialisation. Pour etre en mesure de bien gerer l'environnement,
Ies gestionnaires doivent evaIuer Ie milieu dans Iequel iIs travaillent, apprecier
differents pouvoirs et mettre en reuvre Ies strategies preaIabIement definies.
Concepts clés
Analyse de la situation (situational analysis) page 46
Changement de I'environnement (environmental change)
Concurrent etabli (competitors) page 69
Consommateur (consumers) page 68
Culture organisationnelle (organizational culture) page 50
Danger (threats) page 57
Degre de complexite de I'environnement (degree of
environmental complexity) page 58
Environnement complexe (environmental complexity) page 58
Environnement de I'organisation (organizational environment)
Environnement dynamique (environmental dynamics) page 58
Environnement economique (economic environment) page 59
Environnement ethique (ethical environment) page 63
Environnement externe (external environment) page 46
Environnement general (general environment) page 59
Environnement immediat (specific environment) page 67
Environnement international (international environment)
Environnement interne (internal environment) page 46
Environnement politique et juridique (political and legal
Environnement simple (simple environment) page 58
Environnement social (social environment) page 62
Environnement stable (stable environment) page 58
Environnement technologique (technological environment)
Faiblesse (weaknesses) page 47
Force (strengths) page 47
Fournisseur (suppliers) page 68
Gestion de I'environnement (environmental management)
Intervenant externe (external stakeholders) page 65
Intervenant interne (internal stakeholders) page 48
Nouveau concurrent (competing sellers) page 70
Possibilite (opportunities) page 57
Produit ou service substitut (substitute products and services)
Richesse de I'environnement (environmental munificence)
Societe pluraliste (pluralistic society) page 65
Strategie commerciale (business strategies) page 71
Strategie politique (political strategies) page 73
Theorie d'equilibre soudain (punctuated equilibrium theory)

Ch 3
3.1 L'ethique.
L'ethique peut etre definie comme l'ensemble des regles de conduite qui determinent
une personne a agir d'une facon donnee. L'éthique personnelle represente l'ensemble
des regles de conduite que se fixe une personne alors que l'ithique organisationnelle se
definit comme l'ensemble des regles de conduite internes que se fixe une entreprise. La
conduite des gestionnaires peut etre tributaire de trois grandes ecoles de pensee,
pronant respectivement l'utilitaire, les droits moraux et la justice. Divers elements
determinent Ie comportement du personnel et d'une entreprise; ces elements
sont un ensemble de convictions liees les unes aux autres et prenant leur
source dans la societe en general, les lois, les organismes et l'individu. Le
code de deontologie est un texte enon<;ant l'ensemble des regles morales qui
regissent l'execution des differentes operations d'une entreprise ou de ses
membres. Lorsque les gestionnaires doivent prendre une decision tout en
respectant les normes ethiques, ils doivent: tracer un portrait complet de
la situation, chercher les va leurs pertinentes dans Ie contexte, discerner les
va leurs qui s'opposent et finalement, prendre la decision. L'ithique du travail
refere aux convictions qui animent un employe dans l'execution de ses
taches quotidiennes. L'environnement interne d'une entreprise determine
directement la maniere dont les personnes travaillent ensemble et la nature
des fonctions de gestion exercees. Les valeurs determinent en grande partie
les croyances, les attitudes et Ie comportement du personnel, ainsi que
la culture organisationnelle. La gestion axee sur des va leurs partagees comporte
differents avantages. Elle aide les dirigeants a prendre de meilleures
decisions. Elle leur permet aussi de faire comprendre aux employes la
maniere dont ils doivent se comporter et ce que l'entreprise attend d'eux.
Enfin, elle aide a mettre en place des equipes de travail productives et permet a
l'entreprise d'accroitre son rendement.

3.2 La responsabilite sociale des entreprises.

il y a une centaine d'annees, les dirigeants d'entreprise cherchaient avant tout a
satisfaire leurs investisseurs, leurs clients et leurs employes. De nos jours, illeur faut
collaborer avec des groupes d'interets ayant chacun leurs propres objectifs. Une
entreprise ne peut vivre en vase clos. On distingue quatre modes de conduite
en matiere de responsabilite sociale: Ie mode classique, Ie mode reactif, Ie
mode interactif avec les intervenants et Ie mode proactif. La responsabilite
sociale d'une entreprise peut etre envisagee sous quatre aspects: economique,
legal, moral et discretionnaire. La comptabilite sociale comporte l'etablissement
d'un bilan social, c'est-a-dire d'un rapport qui indique dans quelle mesure une entreprise
repond aux preoccupations sociales et ecologiques de la collectivite.

3.3 La diversite de la main-d'ouvre.

L'un des plus grands defis auxquels font face les dirigeants d'entreprise depuis les
quelques dernieres decennies est la gestion de la diversite de la main-d'reuvre. Par
diversite, on entend la dissemblance ou la difference entre plusieurs groupes dont les
membres peuvent etre distingues en se fondant sur des caracteristiques comme l'age,
la race, Ie sexe, etc. La gestion de la diversite consiste amettre en place des procedes
de gestion capables de profiter des forces d'une telle main-d'reuvre etde reduire au
maximum les conflits dus ala diversite. Les dirigeants d'entreprise doivent gerer d'une
façon responsable une main-d'oeuvre diversifiee pour deux raisons principales: la
responsabilite legale et une approche responsable et logique. Les criteres de la
diversite de la main-d'reuvre sont: l'age, Ie sexe, la race, l'orientation sexuelle, les
handicaps, la classe sociale,la langue parlee et l'appartenance religieuse. Les
personnes sont parfois traitees d'une fa~on discriminatoire pour trois raisons
principales: les prejuges, les stereotypes et la discrimination. Les strategies de gestion
d'une main-d'reuvre diversifiee peuvent etre de deux ordres: les strategies individuelles
(connaitre les differentes cultures, l'ouverture d'esprit, l'empathie, la tolerance et la
volonte de communiquer) et les strategies organisationnelles (l'engagement de la haute
direction, la formation concernant la diversite, la communication entre les groupes, et
l'evaluation de l'efficacite des programmes visant la diversite). Dne structure
organisationnelle multiculturelle se realise lorsque l'entreprise peut tirer avantage de la
diversite de sa maind'reuvre et de sa capacite aresoudre les problemes dus alac
diversite.
Concepts Clés
Action positive (affirmative action) page 111
Bilan social (social audit) page 108
Code de deontologie (code of ethics) page 91
Croyance (beliefs) page 95
Discrimination (discrimination) page 115
Diversite (diversity) page 110
Ecole pronant la justice (justice approach) page 88
Ecole pronant les droits moraux (moral rights approach) page 87
Entreprise multiculturelle (multicultural corporation) page 110
Ethique (ethics) page 84
Ethique du travail (work ethics) page 93
Ethique commerciale (business ethics) page 88
Ethique organisationnelle (corporate ethics) page 85
Ethique personnelie (individual ethics) page 85
Gestion de la diversite (managing diversity) page 110
Harcelement (harassment) page 116
Intervenant primaire (primary stakeholders) page 99
i Intervenant secondaire (secondary stakeholders) page 99
Loi et reglementation gouvernementale (government laws and
regulations) page 111
Loi sur les droits de la personne (Human Rights Act) page 111
Mode de conduite axe sur I'interaction avec les intervenants
(stakeholder interactive approach) page 104
Mode de conduite classique (classical approach) page 103
Mode de conduite proactif (proactive approach) page 105
Mode de conduite reactif (reactive approach) page 104
Prejuge (biases) page 115
Responsabilite discretionnaire (discretionary responsability)
Responsabilite economique (economic responsability) page Responsabilite legale (legal
responsability) page 107
Responsabilite morale (moral responsability) page 107
Responsabilite sociaIe (social responsability) page 99
Stereotype (stereotype) page 115
Utilitarisme (utilitarism) page 86
Valeur (values) page 94
Ch 4
4.1 Le contexte de la prise de decision.
Parmi les taches des gestionnaires figure la prise de decision, qui consiste a faire un
choix entre deux ou plusieurs options. Toute decision comporte quatre elements
fondamentaux: un objectif, les diverses options, les consequences et un choix. Pour
que l'information soit utile aux decideurs, il faut qU'elle so it exacte et fiable en plus
d'etre ponctuelle, complete et pertinente. Les decisions peuvent etre classees en trois
categories: les decisions strategiques prises par les cadres superieurs; les decisions
tactiques prises par les cadres intermediaires; et les decisions operationnelles prises
par les cadres inferieurs. Les gestionnaires peuvent avoir a decider dans un contexte
determine (ils ont brosse un tableau complet de la situation), aleatoire (ils peuvent
evaluer la probabilite de chaque option) ou incertain (ils n'ont aucune experience ou
connaissance de la situation). La nature du probleme a resoudre determine Ie
type de decision a prendre (decision novatrice, adaptative ou courante). II existe trois
modeles de prise de decision:
1) Ie modele classique qui implique un processus rationnel de la part des gestionnaires
pour fixer un choix;
2) Ie modele comportemental qui suppose que les cadres soient incapables de traiter
systematiquement une grande quantite de renseignements et qu'ils ten dent a adopter
une option satisfaisante sans necessairement etre la meilleure;
3) Ie modele politique impliquant qu'une personne cherche à peser sur les decisions
individuelles ou collectives d'autres personnes. La decision du gestionnaire peut avoir
comme point de depart son intuition, ses valeurs personnelles, son jugement ou une
methode rationnelle.

4.2 Le modele rationnel de prise de decision.

Le processus decisionnel de type rationnel comprend trois phases: l'analyse, la prise de
decision et la mise en reuvre. La phase de l'analyse comporte quatre eta pes :
1) Ie diagnostic de la situation;
2) la definition du probleme;
3) la collecte des faits lies a celui-ci; et
4) leur analyse.
La phase de la prise de decision correspond aux trois etapes suivantes:
5) l'exploration des options possibles;
6) leur evaluation; et
7) Ie choix de l'option.
Enfin, la phase de la mise en reuvre correspond aux deux dernieres etapes :
8) l'execution de la decision
9) l'evaluation et Ie suivi.
4.3 La prise de decision en groupe.
La prise de decision peut etre individuelle ou collective. Le modele decisionnel de
Vroom et ]ago precise dans quelles circonstances un cadre peut faire participer ses
subordonnes au processus decisionnel. Les methodes de decision collective les plus
employees sont: la methode Ringi, la methode du remue-meninges, la
methode synectique, la methode Delphi, la methode du groupe nominal, la
methode de l'avocat du diable et la methode de l'enquete dialectique. La prise
de decision en groupe comporte des avantages et des inconvenients.

4.4 La prise de decision dans les faits.

Divers elements influent sur les decisions des gestionnaires, a savoir la disponibilite des
ressources, les realites politiques, c'est-a-dire, la position des organismes de
reglementation et des groupes defendant des interets particuliers, les contraintes
sociales,c'est-a-dire, les interets et l'opinion du personnel d'execution ou des membres
de la societe, de meme que les crises ou la pression des circonstances.

4.5 Les approches ameliorant I'efficacite du processus decisionnel.

On peut ameliorer la qualite de la decision en stimulant la creativite et l'innovation au
cours du processus decisionnel, et en transmettant une information detaillee aux
gestionnaires et aux employes.

4.6 Les outils de la prise de decision.

II existe de nombreux outils servant
a la prise de decision:
1) Ie concept de valeur esperee et Ie calcul matriciel qui s'y rapportent;
2) la technique d'evaluation et de revision des programmes (TERP), conçue pour aider
a la planification et au controle des programmes complexes;
3) l'ordonnancement des activites, qui per met de determiner Ie moment propice a
l'amorce d'un travail, Ie temps qu'il faudra pour l'executer et Ie moment OU il sera
termine;
4) l'analyse du seuil de rentabilite, utili see pour evaluer les effets sur les benefices de
decisions relatives au prix, au volume et aux couts;
5) les methodes de choix des investissements, telles que les procedes comptables et Ie
calcul du delai de recuperation, qui permettent d'apprecier les avantages economiques
d'un projet d'investissement;
6) la methode de l'arbre de decision, employee pour ranger dans un ordre rationnel les
diverses possibilites d'investissement;
7) la recherche operationnelle, qui comporte differents outils pour resoudre des
problemes complexes (la programmation lineaire, la theorie des files d'attente, les
modeles de simulation, les modeles de controle des stocks et les jeux d'entreprise).
Concepts Clés
Concept de satisfaction (satisficing model) page 141
Creativite (creativity) page 156
Decision (decision) page 131
Decision adaptative (adaptive decision) page 138
Decision courante (routine decision) page 139
Decision novatrice (innovative decision) page 137
Decision operationnelle (technical decision) page 135
Decision strategique (strategic decision) page 134
Decision tactique (managerial decision) page 134
Information en temps reel (real-time information) page 133
Innovation (innovation) page 156
Methode de I'avocat du diable (devif's advocacy method)
Methode de I'enquete dialectique (dialectical inquiry) page 151
Methode Delphi (Delphi technique) page 151
Methode du groupe nominal (nominal group technique) page 151
Methode du remue-meninges (brainstorming) page 150
Methode Ringi (Ringi System) page 149
Methode synectique (synectics approach) page 150
Modele comportemental (behaviourial decision model) page 140
Modele rationnel (rational decision model) page 140
Probleme (problem) page 144
Rationalite limitee (bounded rationality) page 141
Strategie politique exterieure (external political strategies) page 142
Strategie politique interieure (internal political strategies) page 142
Symptome (symptom) page 144
Univers aleatoire (conditions of risk) page 136
Univers de la prise de decision (conditions affecting managerial
decisions) page 135
Univers determine (conditions of certainty) page 136
Univers incertain (conditions of uncertainty)

Ch 5
5.1 Qu'est-ce que la planification?
La planification represente Ie processus par lequel on determine la maniere d'utiliser les
ressources d'une entreprise pour atteindre certains objectifs. Grace a elle, les
gestionnaires peuvent plus facilement choisir, entre plusieurs options, celle qui les
aidera a atteindre les objectifs de leur entreprise de la maniere la plus rentable.

5.2 Pourquoi les gestionnaires doivent-ils planifier?

Un processus de planification structure permet aux entreprises d'obtenir de meilleurs
[Link] incite tous les cadres ase montrer creatifs, innovateurs et ingenieux.
En outre, il assure la concordance des objectifs, car il aide acreer un lien entre les
objectifs et les plans operationnels, d'une part, et les objectifs et les plans strategiques,
d'autre part. Enfin, il fournit egalement une raison d'etre et une orientation al'entreprise,
tout en lui permettant de composer avec Ie changement.

5.3 L'elaboration des objectifs.

L'objectif oriente l'action d'un individu,d'un groupe ou d'une entreprise dans une
direction donnee. Les objectifs peuvent aider a definir des strategies et des plans, et a
repartir les res sources de l'entreprise. Les objectifs offrent plusieurs avantages:
1) ils definissent ce qu'une entreprise doit accomplir;
2) ils aident a coordonner les activites de divers groupes et individus;
3) ils apportent une motivation;
4) ils fournissent des normes pour l'evaluation du rendement;
5) ils contribuent alimiter les conflits entre differentes personnes ou unites au sein d'une
[Link] existe plusieurs types d'objectifs: l'enonce des valeurs, la vision,
l'enonce de la mission, ainsi que les objectifs strategiques, tactiques et
operationnels. Les cadres de tous les echelons hierarchiques etablissent des
objectifs. II existe aussi differents types d'objectifs: les objectifs officiels et
effectifs, les objectifs quantitatifs et les objectifs qualitatifs, et les objectifs
acourt terme, a moyen terme et along terme. Les entreprises de services
elaborent aussi des objectifs afin d'etre plus [Link] objectifs valables doivent:
1) viser des resultats precis et, si possible,mesurables;
2) avoir une dimension temporelle;
3) avoir un caractere realiste et stimulant;
4) etre etablis par la ou les personnes devant assurer leur realisation;
5) s'harmoniser avec les autres objectifs;
6) servir al'evaluation du rendement;
7) etre flexibles;
8) definir les resultats plutot que les activites.
La gestion par objectifs est un outil grace auquel un subordonne et son
superieur determinent ensemble les resultats a obtenir en s'appuyant sur une
definition claire et precise des priorites et des buts communs. Les eta pes du
processus de formulation des objectifs sont:
1) definir les roles et la mission de l'unite organisa tionnelle;
2) determiner les domaines cles de I 'unite organisationnelle;
3) preciser les indicateurs;
4) formuler les objectifs et les resultats a obtenir;
5) decrire la maniere dont on atteint les objectifs (les plans);
6) evaluer jusqu'a quel point les objectifs ont ete realises.

5.4 La planification.
Les etapes du processus de planification sont les suivantes:
1) l'analyse de l'environnement general et des conditions dans Ie
secteur et des elements internes;
2) la formulation de l'enonce de la mission et des objectifs;
3) l'elaboration des strategies;
4) leur mise en ceuvre;
5) la preparation des plans operationnels et des plans a application unique;
6) l'evaluation des resultats et Ie controle. II existe differents types de plans:
les plans strategiques, les plans tactiques, les plans operationnels, les plans auxiliaires
et les plans de rechange.

5.5 La gestion des objectifs et de la planification.

La planification offre plusieurs avantages, mais les dirigeants d'une entreprise doivent
parfois affronter certains obstacles qui compromettent la mise en place d'un processus
de planification structure.
Concepts Clés
Activites continues (on-going activities) page 181
Analyse de I'ecart (gap analysis) page 170
Domaine de de succes (key success factor) page 180
Enonce des valeurs (value goals)page 175
Gestion par objectifs (management by objectives) page 186
Indicateur (indicator) page 180
Mission (mission) page 177
Objectif (objective) page 168
Objectif effectif (operative goal) page 182
Objectif officiel (official objective) page 182
Objectif operationnel (operational goal) page 178
Objectif strategique (strategic goal) page 177
Objectif tactique (tadical goal) page 178
Plan (plan) page 168
Plan de rechange (contingency plan) page 197
Plan operationnel (operational plan) page 196
Plan strategique (strategic plan) page 195
Plan tactique (tactical plan) page 195
Projet (project) page 181
Strategie (strategy) page 195
Style transactionnel (transactional leadership) page 193
Style transformationnel (transformational leadership) page 193
Vision (vision) page 176
Ch 6
6.1 La nature de la planification stratégique.
La planification strategique est Ie processus par lequel on determine comment realiser
les objectifs strategiques. Les personnes responsables d'elaborer les strategies doivent
posseder des aptitudes importantes telles qu'un esprit strategique, une reflexion
strategique et une vision strategique. Certains concepts des lies ala planification
strategique comprennent la strategie projetee, la strategie realisee et les decisions
strategiques. La planification strategique reieve du conseil d'administration, du PDG.,
des directeurs generaux et du personnel de la planification.

6.2 Les etapes du processus de planification strategique.

La planification strategique amene essentiellement:
(1) a effectuer une analyse strategique,
(2) adefinir l'orientation de l'entreprise,
(3) elaborer des strategies,
(4) a mettre en ceuvre ces strategies,
(5) a preparer des plans operationnels,
(6) a proceder au contraIe strategique.

6.3 Les differents niveaux de strategies.

II existe trois niveaux de [Link] strategie d'ensemble, c'est-a-dire un plan d'action
qui s'inscrit dans Ie prolongement des decisions prises par Ie P.-D. G. et Ie comite de
gestion et ayant un rapport avec l'efficacite de l'organisation dans son ensemble. La
strategie sectorielle est un plan d'action con~u pour une unite sectorielle. Finalement, la
strategie fonctionnelle est un plan d'action qui s'applique aune fonction particuliere
d'une organisation (commercialisation, production, ressources humaines, finances).

6.4 Les types de strategies.

On peut regrouper les choix strategiques en
deux grandes categories. Celle des strategies d'ensemble comprend:
1) les strategies de diversification (penetration du marche, creation de marches,
mise au point de produits, diversification concentrique, diversification horizontale,
diversification par conglomerat);
2) les strategies d'integration(integration vers l'amont, integration vers l'aval, integration
horizontale);
3) les strategies de cooperation;
4) les strategies de retrait (retournement dela situation et desinvestissement);
5) la restructuration de portefeuille;
6) les strategies combinees.
La categorie des strategies sectorielles comprend:
1) les strategies concurrentielles (analyse du climat de la concurrence et strategies
universelles);
2) les strategies d'adaptation (strategies prospectives, defensive, analytique et
approche reactive).

6.5 Les modeles d'analyse strategique.

Parmi Ies methodes d'analyse strategique figurent Ie modele d'analyse du portefeuille,
Ie modele de comparaison de l'attrait des differents domaines d'activite, Ie modele de
comparaison du degre de competitivite des unites sectorielles, Ie modele du cycle de
vie des produits et Ie modele d'analyse de l'ecart strategique.

6.6 Les avantages de la planification strategique.

Un processus de planification strategique efficace offre divers avantages. II permet
notamment d'examiner diverses options strategiques avant de faire un choix et
d'harmoniser toutes Ies activites de planification dans une organisation.
Concepts Clés
Decision strategique (strategic decision) page 211
Strategie combinee (combination strategies)
Esprit strategique (strategic mind)
Strategie concurrentielle (competitive strategy) page 228
Modele d'analyse de I'ecart strategique (strategic gap analysis model) page 239
Strategie d'adaptation (adaptive strategy) page 231
Strategie d'ensemble (corporate-level strategy) page 217
Modele d'analyse du portefeuille (portfolio analysis model) page 233
Strategie d'integration (integration strategy) Strategie de concentration (focus strategy)
Modele d'analyse strategique (analytical strategic model) page 233
Strategie de cooperation (cooperative strategy) page 225
Strategie de differenciation (differentiation strategy) page 229
Modele de comparaison de I'attrait des differents domainesd'activite (comparing
industry attractiveness model) page 236
Strategie de diversification (diversification strategy) page 222
Strategie de domination par les couts (costs leadership strategy)page 230
Modele de comparaison du degre de competitivite des unites sectorielles (comparing
business units strength model) page 237
Strategie de retrait (retrenchment strategy) page 226
Strategie fonctionnelle (functional-level strategy) page 219
Modele du cycle de vie des produits (products life cyde model) page 238
Strategie projetee (intended strategy) page 211
Strategie realisee (realized strategy) page 211
Planification strategique (strategic planning) page 209
Strategie sectorielle (business-unit level strategy) page 218
Reflexion strategique (strategic thinking) page 210
Unite strab~gique sectorielle (strategic business unit) page 218
Vision stratégique (strategic vision) page 210