Partie 1 : L’entreprise : pourquoi et comment ?

Organisation et entreprise
Une organisation existe à partir du moment ou des personnes rassemblés souhaitent
coopérer et établissent des modalités de coopérations en clarifiant le partage du
travail effectué.
Ex : Un groupe d’étudiant décide d’organiser la montée du mont blanc, certain se charge de
trouver un guide, d’autre un logement ... organisation, (non officiel).

S.P. Robbins (1987) : « Une organisation est un ensemble structuré de moyens constituant une
unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en vue d’atteindre des
objectifs partagés par les membres participants. »

 Organisation à but non lucratif (les associations, les organisations publiques (assure
un service pb et gérer un bien pb)). Cette organisation poursuit des objectifs
d’intérêt général, sans chercher à réaliser des bénéfices financiers. Ils ne
distribuent pas de dividende à leurs membres et ne sont pas motivées par le
profit mais plus tôt par une cause.

 Organisation à but lucratif (les entreprises, activité économique ou commerciale) :

Susceptibles de procurer un profit à son propriétaire exploitant, ses associés
ou ses actionnaires, ou de leur occasionner une perte.

Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation. Soit
parce que les actions à exécuter sont nombreuses, soit parce qu’il y a plusieurs individus. Il
faut donc répartir le travail.
Ainsi, organiser c’est diviser et coordonner.

Une entreprise est une entité légale sois par une personne physique, sois par une
personne morale qui jailli d’une autonomie de décision et qui est organiser afin de
proposer un marché des biens ou des services marchands (def. INSEE)

L’entreprise est un acteur économique produisant des biens et des services en

dégagent des bénéfices (def. Courante)

 Caractéristique identique à toutes entreprises : Rassemblement de personnes

pour atteindre un objectif commun/ Des règles de fonctionnement et une
structure/ Lieu de décision/ Valeurs partager.
 Caractéristique spécifique aux entreprises : Création de valeurs et répartition de
cette valeur.

Les acteurs d’une entreprise sont un ensemble des personnes ayant à faire
directement ou indirectement avec elle, désignées sous le vocable « de partie
prenantes ». Ces parties prenantes peuvent influencer de manière notable sur la réussite de
l’entreprise. L’individu devient acteur au sein de l’organisation par les relations formelles
et informelles qu’il établit dans son activité de travail.

1/Dans une entreprise, on distingue différentes catégories d’acteurs

 Le créateur sont des personnes qui est à l’initiative de la création de

l’entreprise
 Les dirigeants ont pour mission d’assurer le développement de l’entreprise à
long terme
  Les salariés/ collaborateurs travaillent dans l’entreprise et possèdent un
contrat de travail.
 Le manager cordonne et dirige le travail d’autres personnes.
 Le(s) propriétaire de l’entreprise, détient le capital de l’entreprise.
 Prestataire extérieure, ce sont des entreprises qui interviennent dans
l’activité.

2/Statut juridique des entreprises

Une entreprise peut prendre la forme d'une entreprise sociétaire mais peut aussi être
créée sans forcément adopter ce statut juridique (entreprise individuelle)
A l'inverse, la notion de société ne recouvre pas nécessairement la notion d'entreprise
puisque des sociétés peuvent être crées sans pour autant être considérées comme
des entreprises (Société civile immobilière par exemple)

Entreprise individuelle Entreprise sociétaire (morale)

(physique)
EI, permet d’exercer une SARL, société commerciale dans laquelle la responsabilité des
activité en nom propre. associés est limitée au montant de leurs apports (Artisans, des
commerçants, des industries et des professions libérales non
réglementées).
Une Micro-entreprise SA, société commerciale de capitaux.
bénéficie d’un régime fiscal
et social simplifié.
SAS, société par actions simplifiée.
SNC, société en nom collectif est une forme de partenariat
commercial ou des personnes s’associent pour créer une
entreprise en partageant les bénéfices ou les pertes d’une
entreprise commune

Une entreprise est un lieu de…

 Production, historiquement c’est la 1ère fonction d’‘une entreprise.
 Distributions de revenus. Elle réénumèrent les détenteurs avec un salaire (W)
et un capital (intérêts et dividendes)
 Relations sociales. Elle s’intéresser aux aspirations, aux motivations, aux
relations humaines individuelles et collectives et aux conflits.
 Un lieu de décision, une dimension interne. Nécessité à toute entreprise de
faire des choix.

Le mot « entreprise » n’est pas reconnu en droit. Pour agir en justice, il faut avoir des droits
(les droits sont attribués à une personne physique ou morale). L’entreprise doit avoir une
personnalité juridique. En droit français on n’utilise pas le terme entreprise, mais on utilise la
forme juridique.

3/La diversité des parties prenantes

Une entreprise est performante si elle simultanément efficace et efficient.

La partie prenante est un acteur individuel et collectif. Activement ou passivement

conserver par les décisions de l’organisation, dont les intérêts peuvent être affectées + ou -.
Elles prennent de + en + de poids dû à la transparence demandée par la société civile.

Les entreprises doivent donc intégrer les contraintes sociales dans la politique :
RSE (Responsabilité Sociétale des entreprises). Il faut donc trouver un équilibre entre
les Stakeholders (salariés, citoyens qui vont être intéresser par d’autre paramètre que
l’économie) et les Stareholders (les actionnaires, les investisseurs).
Ils incluent, ensemble des parties prenantes impliquées par l’entreprise.

4/Autres termes utilisés

Pour définir les entreprises ave des caractéristiques particuliers. On y retrouve :

 GAFAM, terme qui désigne les géants de web (google, Apple Facebook Amazon
et Microsoft)
 Start-up, société qui démarre, jeune entreprise innovatrice dans les
secteurs des nouvelles technologie (internet, IA). Elles ont un fort potentiel de
croissance et son financé par des levés de fonds ou par des bisness Angel
 Licorne : start-up valorisée à + de 1 milliards de dollars sans être cotée en
bourse. (OVH, BlaBlaCar, Deezer, Doctolib).
 Décacorne : valorisée à + de 10 milliards de dollars (Airbnb)
 Pentacorne : valorisée à + de 50 milliards de dollars (Uber)
 Incubateur : propose au start-up un lieu ou travailler gratuitement
 Business Angel : investisseur providentiel.
 7 fantastiques : GAFAM+ Tesla+ Nvidia (carte graphique IA)

La gestion de l’entreprise

1/La gestion est une science hybride

La gestion allie formalisme et pratiques opérationnelles.

Simultanément une science des choix est une science de l’action utilisant de nombreuses
techniques d’aide à la décision pour survire et se développer. Les multiples décisions qui sont
prises à tous niveaux constituent la gestion ou pilotage de l’entreprise.

La gestion est donc une science hybride (sciences exactes (math, stat) / humaines
(socio, psycho).

2/Le management

Le management, mot « anglais » qui viens du vieux français « manager » action de bien
régler, disposer.

Le management concerne les organisations de toutes tailles et de tous secteurs

d’activité et son objectif premier est d’en améliorer la perf*.
 Dans une PME, il sera assuré par le dirigent sans délimitation de domaine
précis.
 Dans une grande entreprise la structuration sera beaucoup + précise avec
une déclinaison des directeurs (financier, marketing, RH).

Il met en œuvre des techniques de gestion dans des contextes et organisations très diversifié.
Il n’y a pas de modèle standard, toute est une histoire d’adaptation. Globalement, le
management est un ensemble de techniques qui permettent de gérer, organiser,
diriger, contrôler et planifier les différentes activités de l’entreprise. Ainsi le
manager doit s’adapter aux caractéristiques de l’entreprise et doit conduire les
acteurs d’une organisation, pour qu’il coopère et atteigne les objectifs fixés
ensemble.

Le management nécessite des qualités relationnels, intuitives et de l’expérience. Il existe 2

types de managers :
 Top management : Directeur générale (DG), prendre les décisions
importantes.
  Middle management (managers de proximité) : en contact direct avec les
employés, ils reçoivent les directives DG et doivent les transmettes aux
acteurs.

Le management doit intégrer de + en +, les dimensions du développement durable (DD) et

de responsabilité sociétale (RSE)

3/Trois dimensions du management

Management Management

Evolutions de Evolutions de la théorie des

l’environnement organisations

- Diagnostic, - Structures, processus,

analyse opérationnels
- Orientations - Systèmes de décision
- Mise en œuvre - Systèmes d’information

Gestion du Gestion de

Mangement
- Production,
logistique
- Marketing,
distribution

L’environnement économique de la gestion

1/Les caractéristiques de l’environnement actuel

Pour gérer une entreprise on ne peut pas le couper de l’environnement économique

(extension du champ géographique des organisations)
 L’entreprise doit faire des choix en termes de technologie ce qui peut lui
procurer un avantage concurrentiel. La technologie est surement l’axe pour
expliquer l’évolution des activités et de leurs gestions.
 L’environnement sociologique, évolutions des mentalités et des
demandes des consommateurs et de la conception du travail.
Augmentation des niveaux de vie et imbrication des cultures.

2/L’émergence de nouvelles dimensions environnementales

 1950 : notion de développement durable

 Années 70 : les effets néfastes des activités productives de consommations
apparaissent de manière irréfutable.
  1987 : Mme Brundtland (1ère ministre norvégienne), définie le développement
durable comme répondre aux besoins des générations présentes sans
compromettre la capacité des générations futurs de répondre aux leurs.
 1995 : conférence de Rio, l’entreprise doit tenir compte de ces contraintes et
établir un code de bonne conduite.

3/RSE responsabilité sociétal des entreprises

Application aux entreprises du concept du développement durable qui repose sur 3 pillées :
économie, social et environnemental.
Comment se traduit la RSE : 1ère étape faire un diagnostic sociétal
2 ème étape, fixé et définir des objectifs et des
orientations
3 ème étape mettre en œuvre un programme d’action
pour modifier les pratiques

La raison de l’émergence est dû à la pression des OMG qui demandent plus de transparence,
le risque de la réputation

4/Le système productif français

La loi de 2008 Modernisation de l’économie introduit une définition de l’entreprise et de la

taille de E.

- Micro-entreprises (MIC) : – 10 salariées, chiffre d’affaires annuel est inférieur à 2

millions £
- Petite et moyennes entreprises (PME) : - 250 salariées, chiffre d’affaires annuel
inférieur à 50 millions £ ou un total bilan inférieur à 43£
- Entreprise de taille intermédiaire (ETI) : entreprise qui n’appartient pas à la catégorie
des PME et qui -5000 salariées et un CA annuel inférieur à 1500 millions £ ou un total
bilan inférieur à 2000 millions £
- Grandes entreprises (GE) non classées dans les catés précédents. : 276 ent* emplois
3.6 millions de salariés
 Partie 2 : Les analyses théoriques pour comprendre les
organisations
Plusieurs écoles et courants de pensées ce sont succédées, enrichis jusqu’à aujourd’hui pour
proposer une dimension réelle de ce qu’est une organisation de l’entreprise.

Vision mécaniste de l’organisation

1910 : 1ère approche de l’orga* et de management et élaborer par divers auteurs

qui ont une vision commune de l’entreprise.

1ère vison : Les relations entre les paramètres sont mécaniques et sont analysées en termes
de calcul rationnel et d’optimisation.

2ème vision : La vision stratégique de l’organisation repose sur les postulats de l’analyse
microéconomique :
 Le profit et la rentabilité sont les objectifs essentiels de l’entreprises
 Les stratégies reposent sur des calculs d’optimisations.

Pour l’école classique, il n’y a pas de stratégie spécifique à une entreprise mais une démarche
unique et universelle d’optimisation.

La vision de l’organisation est simplificatrice :

• L’entreprise n’est que lieu de production.
• Écarte la notion sociale de l’organisation et le propriétaire est un décideur rationnel.
• Le travail est organisé rationnellement.
• Les acteurs exécutants sans logique d’action propre sans pouvoir et sans état
d’âme.

Pour améliorer la productivité, la 1ère réflexion porte sur la rationalisation du travail, des
structures et de la direction et cherche à donner la solution unique et universel.

Ainsi, on passe du système de « putting out » (le marchand assure la liaison entre le client
et le producteur, apportent le travail et les matières au producteur, rapportant le produit du
client. Il travail de chez lui avec ses outils et organise son travail) au « factory system »
(l’entrepreneur concentre les outils et le travail dans un lieu « usine » qu’il doit organiser).
Les 3 axes de réflexions de départ sont :
• F. Taylor travail sur la rationalisation de la production et du travail pour améliorer la
productivité.
• H. Fayol travail sur la rationalisation de l’administration
• M. Weber travail sur la rationalisation des structures

1/La rationalité productive de Frederick Taylor (1856-1915)

• Fondateur de l’OST (organisation scientifique du travail).

• Objectif augmenter la productivité et rendement. Cherche à mettre au point
des méthodes pour éviter les multiples gaspillages, éradiquer les
mauvaises méthodes de travail qui entraine fatigue et des rendements
faibles.
• Il faut rationnaliser le travail en décomposant chaque opération en tache
élémentaire répertorier et normalisée en durée.

Les postulats de la doctrine de Taylor :

• L’homme n’aime pas travailler (récompense matérielle).
• La spécialisation entraine une augmentation des rendements.
• Le patron et les ouvriers ont le même intérêt.

A partir de ces postulats, il va définir ces principes de base de l’OST :

• Division du travail, décomposition d’une opération en tâche élémentaires.
• Détermination d’une méthode de travail meilleur que les autres.
• Système de rémunération incitatif (à la pièce).
• Système permanent et systématique de contrôle.
• Réglementation des comportements.
• Structure fonctionnelle ou les taches d’exécutions sont dissociés des
tâches de conceptions.

Les principes de Taylor ont connu un sucées rapide mais la vision simpliste va être remis en
cause. L’homme n’est pas qu’un simple outil.

2/La rationalité administrative de Henri Fayol (1841- 1925)

• Ingénieur français civil des mines

• Toute entreprise doit remplir différente opération. Pour lui, administrer (diriger)
comporte 5 activités : prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler
• Il cherche à rationaliser la direction administrative avec 14 principes

3/La rationalité structurelle de Max Weber (1864-1920)

• Philosophe et sociologue allemand

• Cherche à comprendre la réalité sociale, il apportera une contribution
essentielle sur le rôle des acteurs et sur la notion des pouvoirs
• Weber, légitime le pouvoir par la force de la réglementation ou les
individus sont sélectionnées sur la base de leur compétence qui est
attestée par un diplôme ou la réussite à un concours.
• La bureaucratie : Idée de la précision renforcée, la rapidité d’exécution
des tâches et par la continuité de l’action de la bureaucratie
Vision systémique complexe de l’organisation

L’organisation est un système complexe. Après cette vision, diverses écoles vont enrichir la
théorie en prenant progressivement en compte différente dimensions qui s’opposent.

1/Approche système

C’est une démarche globale qui s’intéressent + aux liaisons entre les différents
éléments qu’aux éléments eux même

Un système est une structure organisée, ouvert sur l’extérieur, réunissant plusieurs
éléments différents, fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif
commun.

Si on fait cette approche à l’organisation, on identifie 5 éléments caractéristique :

• Différents services de l’entreprise (RH, manageur...) qui ont des objectifs, moyens,
procédure spécifique mais qui doivent travailler ensemble
• Les frontières avec l’environnement est construit avec la forme de l’entreprise
• L’environnement (partenaires : banque, état)
• Objectif, c’est la survie à long terme avec des objectifs transitoires
• Les procédures de régulation, ce sont les décisions, les actions menées par
l’entreprise pour recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs

L’organisation est à présent analysée comme un système ouvert et finaliser avec des inters
dépendances entre les éléments.

Le management doit donc permettre l’inter connexion des différentes fonctions de

l’entreprise.

2/Approche décisionnelle

Analyse l’organisation comme un lieu de décision avec la nécessité d’avoir un

processus de décision.

Pour comprendre une décision, il est nécessaire d’analyser les étapes qui ont conduit à ce
choix. Avec les comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui s’exercent.

Contrairement à l’approche classique les décisions ne correspondent pas nécessairement à

l’optimisation car de nombreux obstacles quantitatifs psychologique rentre dans le processus
du choix. Les décideurs quelques soient leurs niveaux n’ont qu’une rationalité
limitée et choisissent dans un environnement incertain et non complétement
formalisable.

Dans les années 1950, Herbet Simon formalise le concept de rationalité limitée.
Cette rationalité est limitée par 3 facteurs : l’information disponible, la motivation
du décideur et ça capacité (Modèle I-M-C) – » Prix Nobel d’économie en 1978

3/Approche contingente

De nombreux auteurs réfléchissent à des solutions satisfaisantes pour une entreprise

spécifique dans un contexte particulier.

L’organisation est soumise à des facteurs de contingence, c’est-à-dire a des

caractéristiques qui influence les décisions des actions.
 • Contingence est une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter
des prescriptions uniques et standard.
• Les facteurs de contingence sont des variables propres à chaque organisation
qui oriente le mode d’organisation (ex : la technologie, l’environnement)

Joan Woodward (1916-1917), analyse les structures d’une centaine d’organisations

manufacturières anglaises pour déterminer les paramètres qui expliquent la structure
adoptée.

T Burns et G.M Stalker, environnement + au – complexe et + ou – turbulent.

Henry Mintzberg (fin des année 70), fait une synthèse de tous ces facteurs de contingences
et les intégraient pour proposer des structures organisationnelles adéquates.
• Facteurs de contingence propres à l’entreprise : l’Âge, la techno utilisée,
la stratégie, la taille et le style de pouvoir
• Facteurs de contingence de l’environnement : Variabilité, la turbulence, la
complexité et l’incertitude.

4/Approche évolutionniste

Un modèle biologique est une organisation qui réagit à son environnement et s’adapte grâce
à ces compétences et à sa faculté d’apprentissage (processus fondé sur la répétition et
l’expérience accumulée, effectuées des tâches de mieux en mieux et de + en + vite).

Une organisation devient + performante non pas en raison de la qualité des facteurs
de productions mais par la manière qu’elle a de les mettre en œuvres. La valeur
d’une organisation dépend de sa faculté à maitriser ces apprentissages et donc à
mettre en place des procédures pour pérenniser ces apprentissages.

5/Approche contractuelle

Les approches contractuelles stipulent que la création ou la gestion de l’entreprise se

justifie par l’existence de multiples contrats avec des partenaires internes et
externes. Ces contrats sont nécessaires aux échanges et ils ont des coûts. Il n’y a pas de
relation d’autorité mais des relations contractuelles
• Théories des coûts de transaction :
- Coûts de fonctionnement du système d’échange dans une économie de marché. Une
entreprise qui cherche à externaliser une activité, va supporter des coûts.
- Cout d’information, de négociation et de contrôle
- Couts d’organisation : entreprise

L’entreprise a donc le choix entre faire faire ou faire soit même. Remplacer le marcher par
l’organisation et pertinent lorsque l’économie des coûts de transactions reste supérieure.

• Théorie des droits de propriété, les pp délègue au gestionnaire un mandat de

gestion de leur droit de pp. Dans cette théorie, l’accent est mis sur la séparation
entre le pp et le dirigeant. Ce type de délégation donne lieu à des conflits.

• Théorie de l’agence est une formulation générale des 2 théories précédentes.

- L’entreprise est un ensemble de contrat qu’il faut initier et contrôler.
 - La relation d’agence est un contrat par lequel une ou + personnes engage une autre
personne pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation
d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
- Toute relation contractuelle est une relation d’agence
- L’agent à en général une connaissance + grande sur la tâche à accomplir que le
principale (asymétrie d’info), ainsi le contrat est incomplet. Si le principal veut
contrôler l’agent, il doit supporter des coûts d’agence (coûts de surveillance)

La représentation du travail des acteurs dans les organisations

La représentation des acteurs a également évolué, il est possible d’analyser les acteurs du
point de vue du travail et de leur comportement.

L’approche des relations humaines est une vision stratégique (école classique) mais
l’organisation offre une nouvelle dimension de l’homme. Le courant des relations humaines
c’est développé au excès du taylorisme.

La vision stratégique de cette école reste la même à celle de l’école classique. L’objectif de
profit
Postulats de l’école des RH :
• Entreprise est un lieu de production
• Dimension humaine (sentiments)
• Prise en compte des conditions de travail et psychologiques
• Liaisons informelles intra groupe
• Comportements antagonistes des acteurs

1/Georges Elton Mayo (1880-1949)

Fondateur des relations humaines. Mayo a mené plusieurs études à la Western Electric. Il
a fait varier les conditions matérielles de travail et étudié l’impact sur la productivité. Elton
constatera que les individus sont motivés par la faite qu’ils sont considérés et qu’ils se
sentent membre d’un groupe.

Les acteurs (les travailleurs) sont + sensibles aux relations humaines qu’au
condition matériel du travail

Principales conclusions générales :

• Quantité de W(travail) déterminée par sa capacité sociale (et non
physique)
• Récompense non financière joue un rôle essentiel dans la motivation.
• Spécialisation du travail n’est pas la forme + efficace pour augmenter les
rendements.
• Employés réagissent en tant que membres d’un groupe (pas en individus)

2/Abraham Maslow (1908-1970)

Psychologue américain. Il explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie des

besoins. Il dit que le travailleur est motivé pour satisfaire ces besoins.
3/Frederick Herzberg

Prolonge et affine les travaux de Maslow, il distingue 2 éléments : facteurs d’hygiène et

motivants.
• Facteurs d’hygiène doit être réalise sous peine de satisfaction. S’ils ne sont
pas réalisés peine de mécontentement
• Facteurs motivants vont être la source réelle de la motivation comme le
besoin de participation d’accomplissent, de créativité

Ces 2 facteurs ne s’opposent pas

L’organisation du travail, doit éviter le mécontentement et provoquer la

satisfaction (élargissement des tâches et enrichissement du travail)

Différente approche

1/Approche sociotechnique

Synthèse de l’école classique et des relations humaines (Socio (aspect humain : psy et
socio) /Technique (caractère productif, rationnelle))

Tout problème de gestion est à analyser au travers d’un diagnostic multidisciplinaire

2/Approche par les compétences

Pour réagir aux turbulences de l’environnement pour s’adapter aux changements les
entreprises fondent leurs stratégies sur des compétences distinctives. L’entreprise doit
utiliser toutes les connaissances, expertises et de la créativité de ses salariés. Ainsi,
E doit donc évaluer (entretien de compétence du salarier avec le directeur), valoriser,
capitaliser (session de formation dans E) les compétences de ses salariés.

[Link], [Link] définissent la notion de compétences clés ou de base. Cela permettra

aux entreprises d’avoir un avantage concurrentiel

3/Approche par l’apprentissage

La performance des entreprises dépend de la prise en compte des besoins psychologique des
acteurs afin qu’ils mobilisent leurs énergies dans E.

Argyris à analyser les modalités d’apprentissage des acteurs que les entreprises
mettent en œuvre pour capitaliser les connaissances, les compétences et les
expériences des acteurs.
Un salarié va apprendre de différente manière :
• Simple boucle, corrige une erreur sans modifier les principes d’actions des
autres salariés. Ainsi le salarié apprend mais pas E
• En double boucle le salarié explique son expérience la partage, la
transmet aux autres salariées. Toute l’entreprise apprend : apprentissage
organisationnel.

L’entreprise doit donc mettre en place des procédures pour générer la participation des
salariées à ces transferts de connaissance

Le comportement des acteurs dans les organisations

Les apports de la socio et de la psychologie permet de mieux comprendre les actions des
salariés dans l’organisation.

Livre : acteur et système pour comprendre le comportement des salariés l’un avec les autres
dans E : analyse sociologie de Crozier et Friedberg
Dans ce livre, l’organisation est vue comme « Le royaume des relations de pouvoir, de
l’influence, du marchandage et du calcul ». Dans cette analyse le salarié construit des règles
et des mécanismes pour agir en fonction du comportement des autres et de leur objectif
propre. Les salariés créent des zones d’incertitude ou ils ont une certaine autonomie. Le
manager doit être conscient de ces zones de pouvoirs.

Tout problème de gestion comporte une dimension organisationnelle

Partie 3 : Diriger l’organisation

Diriger, c’est manipuler (penser, construire, motiver, finaliser) l’organisation.

1ère approche :
• Elaborer et construire un projet spécifique à E
• Assurer le fonctionnement de E

Si on affine :
• L’organisation de E, assurer son fonctionnement
• Organiser son fonctionnement au quotidien, animation de l’ensemble des salariées
• Assurer la finalisation de E. (déterminer la stratégie à long terme).

Ces fonctions incombent à la direction de l’entreprise

Les fondements de la direction, pouvoir et leadership

La fonction de direction ne fait pas l’objet d’analyser car elle se confond avec la fonction de
production. Toutes les entreprises ont le même but : maximiser le profit.

La fonction de direction, l’analyse est au carrefour de 3 domaines :

• Domaine des RH, car le pouvoir c’est de diriger des hommes.
• La stratégie, le pouvoir c’est piloter le dépoilement de cette stratégie :
finalisation
• La structure, car le pouvoir c’est choisir une forme d’organisation :
capacité d’agir.
La notion de direction repose donc sur le pouvoir (capacité à modifier le comportement
d’autrui).

1/Du pouvoir du propriétaire à celui du dirigeant

L’entrepreneur capitaliste (propriétaire) détient le pouvoir. L’entreprise et l’entrepreneur sont

confondues.

En microéconomie, l’entrepreneur, c’est lui qui a eu l’idée de créer et qui apporte

les capitaux. Il a le pouvoir car il est propriétaire des moyens de production.
D’autre part, il doit conserver car les décisions impliquent un risque de perte
d’argent

Le pouvoir est juridiquement assuré par la pp et socialement légitime par la prise de risque.

Emergence du dirigeant, essor de la sté l’industrie, création de grande sté par actions dirigées
par des managers non-propriétaires remet en cause cette conception du pouvoir.

La séparation des fonctions de pp et de direction, c’est le fondement d’un nouveau

pouvoir, les managers (ne sont pas pp). Ce pouvoir des dirigeants non-pp et appelé pouvoir
managérial.

Le pouvoir managérial, se justifie par des compétences pour assurer le développement des
activités de la firme, le paiement de dividende et augmenter la valeur patrimoniale de la
firme.

A la fin des années 60, Galbraith affirme que ce nouveau pouvoir fausse le fonctionnement
des activités économiques car les managers privilège leur intérêt à l’intérêt des autres.

Les pp transmettent au dirigeant le mandat de gestion. Le dirigeant tient donc son

pouvoir des pp, qui exercent un contrôle.
• Direct : les statuts, le CAC, le CA
• Indirect : au travers des marchés financiers

En conséquence on peut distinguer dans ce pouvoir :

• La fondation de décision : pouvoir des dirigeants et mandataires
• La fonction de contrôle ; pouvoir des pp.

Max Weber, le fondement de l’autorité. Il distinct fondamentale entre le pouvoir et l’autorité

Le point de départ du raisonnement, pour qu’une société fonctionne il faut que les individus
respectent des règles

Pourquoi les individus obéissent-ils ? Soit parce que l’on est contraint, soit parce qu’ils
pensent que c’est légitime

2/La distinction du pouvoir et de l’autorité

• Pouvoir : capacité à forcer l’obéissance aux ordres (sanctions). Sans

autorité, un pouvoir n’est généralement pas efficace.
• Autorité : capacité à faire observer volontairement les ordres (domination
légitime). Sans pouvoir, une autorité n’est pas stable dans le temps.

La direction doit donc s’assurer qu’elle dispose d’une autorité pour exercer son
pouvoir.
Pour Weber, le pouvoir doit donc reposer sur l’autorité pour que la domination soit acceptée.

La légitime a 3 fondements :
• Autorité charismatique, liée à la personnalité du dirigeant, à ces capacités
particulières (écoute, originalités de c’est idées). Forme d’autorité
instable car elle est trop liée à la personnalité du leader.
• Autorité traditionnelle, liée aux coutumes, à l’hérédité. Autorité stable qui
ne garantit pas la qualité du leader
• Autorité rationnelle légale, l’autorité est fondée sur un texte précis ou le
dirigeant est recrutée sur la base de compétence reconnu par un diplôme.
Pour Weber, c’est l’autorité la + efficace car elle n’est pas liée à la
personnalité mais à ces compétences : bureaucratie.

Dans cette optique classique : Diriger c’est commander

3/ Influence et leadership

Dans l’approche classique du pouvoir, la relation entre le chef et le subordonner est

linéaire. Le subordonné à un rôle passif (il exécute et accepte les ordres)

À la suite de l’école des relations humaines du pouvoir, intègre le fait que les relations sont
croisées. Le subordonné influence aussi le chef

L’influence est la capacité qu’un individu a de modifier les attitudes le

comportement d’un autre

L’autorité résulte alors du fait qu’un individu influence + qu’il n’est lui-même influencé.

Le pouvoir devient un phénomène une position relationnelle : « le leadership »,

influence interpersonnelle, exercée dans une situation donnée vers l’atteinte d’un but
spécifique. Le leadership est une relation dynamique entre le leader les subordonnées
et la situation dans laquelle ils sont confrontées.

La direction exerce un pouvoir efficace, si elle est en mesure d’exercer le leadership.

Comprendre la situation, communiquer avec les subordonnées pour atteindre le but souhaité.
Amenées les hommes dans une situation, plus tôt que les poussées.

Diriger, c’est obtenir des résultats par d’autres que soi.

Les tâches et les rôles de la direction

1/Diriger : l’approche normative de Henri Fayol

Fayol est le premier à formaliser ce qu’était la direction. Il analyse la nature de la fonction de

direction et prescrit ce que doivent être les tâches de dirigeants.

Selon Fayol la fonction de direction doit commander aux hommes pour obtenir que
les objectifs préalablement définis soient atteints. Pour atteindre cette objectif
Fayol va déterminer des tâches.

5 séries de tâches :
 Prévoir, dresser des programmes d’actions.
 Organiser, répartir les moyens.
  Commander, tirer la meilleure partie des agents, faire en sorte qui travaille le
mieux et le + possible.
 Coordonner, mettre en harmonie tous les actes.
 Contrôler, veillée à ce que tous se passe conformément aux règles.

Fayol énonce 14 principes d’administration pour administrer correctement une

organisation.
 Principe d’autorité- responsabilité : l’autorité doit accompagner la
responsabilité. On ne peut être responsable que sur quoi on a autorité (vous
ne pouvez pas être responsable de vos vendeurs, si vous n’avez pas
d’autorité sur les vendeurs.
 Principe d’unité de commandement : Un individu ne doit recevoir des ordres
que d’un seul chef.
 Principe d’unité de direction : Un seul objectif
 Principe d’initiative : Liberté de proposer pour que l’initiative individuelle,
viens s’ajouter à l’initiative des chefs
 Principe de hiérarchie : Suivre les lignes de la hiérarchie
 Principe du W (travaille)
 Principe de subordination de l’intérêt générale : l’intérêt de chacun ne peut
pas prévaloir l’intérêt de l’entreprise

1ère remarque, ces principes sont à relativisaient. Tout est une question de mesure
2ème remarque, les travaux de Fayol constitue toujours les socles de prescription qui
s’imposent aux dirigeants.

Dans cette conception diriger, c’est prévoir, organiser, commander et contrôler.

2/Diriger, l’approche descriptive de Mintzberg

Etude du travail effectif des dirigeants, il remet en cause le caractère normatif des
principes de Fayol et s’interroge sur la nature exacte de la fonction de direction.

Il constate que 4 activités principales de Fayol (planifier, organiser, coordonnée et contrôler)

ne sont que rarement exécuter dans le travail quotidien des dirigeants.

Focalise sur l’acte de décision, diriger c’est décider.

Les dirigeants passent leurs temps à être interrompu. Il passe des sujets un à autre et ni
concentre que peu de temps. La moitié des activités observées dur moins de 5 minutes.

Ces observations focalisent la fonction de direction sur l’acte de décisions

Mintzberg dresse une nouvelle typologie de 10 rôles du dirigeant autour de 3 pôles

d’activités.
 Activité de contact, rôle de représentant de l’entreprise, de leader motive et
guide ces troupes et d’agent de liaison entre les employées.
 Activité d’information, rôle de guide observer rechercher l’information sur ce
qu’il se passe, de propagateur et il à un rôle de porte-parole.
 Activité décisionnelle, rôle d’entrepreneur proposer de nouveau projet,
régulateur gérer les pbs, répartir de ressources et il a rôle de négociateur.

La difficulté est de jouer tous ces rôles. Le management est bien + qu’une science, c’est
un art qui s’apprend par un processus complexe d’auto-formation et de remise en
cause
L’analyse contemporain des missions de la direction

1/Le projet productif : Mission économique

Production de la richesse, il s’agit de déterminer et conduire la stratégie de

l’entreprise.

1ère situation, si le projet productif s’inscrit dans un environnement stable. Dans ce

cas-là le rôle du dirigeant est essentiellement celui d’un gestionnaire, allouer et
optimiser les ressources.

2ème situation, si le projet productif s’installe dans un environnement instable. Dans

ce cas le rôle du dirigeant est essentiellement celui d’un entrepreneur, il doit
innover.

2/Le projet sociale : Mission humaine

Obtenir la confiance et la collaboration de tous au projet productif, assurer la comptabilité

entre les objectifs des membres. Cette mission sociale déborde de plus en plus les frontières
de l’entreprise notamment avec la dimension de RSE ou la conduite étique devient
responsable.

3/Le projet organisationnel : Mission intégratrice

Assurer la comptabilité des missions économiques et sociales nécessite un cadre

intégrateur et trouver l’équilibre entre désordre (changement, innovation et ordre
(règles, procédures).

L’exercice du pouvoir de direction

Le mode d’exercice du pouvoir est une manière d’exécuter les missions et les tâches de
la fonction de direction

1/Les styles de direction, le modèle de Likert

Il distingue 4 styles de commandements :

 Style autoritaire, pas de consultations de subordonnée communication à sens
unique, utilisation de la sanction et de la crainte comme sanction.
 Style paternaliste (bien veillant), la menace et la récompense sont des
moyens d’incitation. Faible décentralisation pour les décisions mineures
(chacun chercher à se faire apprécier par la hiérarchie ou lieu de développer
un esprit d’équipe).
 Style consultatif, les subordonnées sont consultées mais n’ont pas
d’influence véritable sur la décision. Le travail en équipe est encouragé.
 Style participatif (préconiser par Likert), les individus sont constitués en
équipe et contribue véritablement à la prise de décision. L’esprit d’équipe et
développer et l’information circule librement. Cependant, si la satisfaction
des individus s’accroit avec le style participatif, rien ne prouve que cela
améliore la productivité du travail ou la qualité de la décision. Par ailleurs,
prolonger dans le temps le style participatif peut conduire à multiplier les
réunions, les discussions. Ce qui peut être contre-productif.

2/Le contrôle du pouvoir

Si le dirigeant est au sommet de l’organisation. Qu’y a-t-il au-dessus du dirigeant pour le
gouverner ?

Les théories managériales, de l’agence et des droits de pp insistent sur la séparation entre
propriétaires et dirigeants salariés pour expliquer le comportement des dirigeants.

La structure du capital est plus ou moins diluées, elle va donc déterminer la pratique du
pouvoir contenue de la divergence de pp entre les actionnaires et le dirigeant.

Les pp cherchent un revenu (dividende) et à accroitre la valeur (plus-value). Ils sont

enclins à des chois peu risqués visant à augmenter les R à CT.

Le dirigeant cherche à maximiser les éléments liés à leur statut (salaire,

avantage, ...).
 Les éléments de reconnaissance (augmentent la part de marché, étendu de leur
contrôle)
 Les éléments garantissant leur poste (croissance de l’entreprise plutôt que
l’augmentation de R).

Compte tenu de la divergence d’intérêts et de la séparation du pouvoir, le contrôle des

dirigeants s’exerce :
 Par les organes de contrôle (la loi) correspondant au statut de l’entreprise.
 Par le marché financier, le contrôle indirect. Le sort du dirigeant se trouve
liée à celui des actionnaires, il a donc intérêt à accroitre le titre. Théorie de
l’agence démontre que ce type de rémunération et le meilleur moyen de
contrôle.
 Par le marché financier, le contrôle direct par l’arbitrage sur le marché
financier. En vendant des titres sur le MF, les actionnaires font pressions sur
le dirigeant en lui envoyant un signal de satisfaction. En effet en vendant des
titres les actionnaires ouvres le risque d’un rachat et donc pour le dirigeant
un risque de perdre son poste.

Le dirigeant doit s’assurer de la fidélité des actionnaires pour conserver le poste

L’émergence du gouvernement de l’entreprise : Gomez et Charreaux. Ils questionnent

l’évaluation de l’exercice du pouvoir y compris selon les différents intérêts en présence y
compris l’intérêt général (de RSE).

Gouvernement des entreprises : Ensemble des mécanismes organisationnels et de

marché pour contrôler l’exercice du pouvoir tant en termes de performances
économiques que de responsabilité sociale (éthique, écologique...)

3/La structure de l’organisation

Lien direct entre la structure et la façon d’exercer le pouvoir.

Le point clé est le degré de centralisation du pouvoir.

 Mode de direction centralisée : Détention du pouvoir de décision par un

nombre limité de personne au sommet de la hiérarchie. Ce mode de direction
évite la dilution des responsabilités, cela permet d’avoir une vision
d’ensemble (a priori les décisions sont + cohérentes).
Toutefois, les temps de réactions sont + long, les décisions parfois mal
fondées car l’information est biaisée, filtrée tout le long de sa remontée et
non comprises ou mal exécutées.
 Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des
décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision.

 Mode de direction décentralisée : Répartition du pouvoir formel de décision

en dehors de la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie.
Les formes de décentralisation, Mintzberg en déduit 4 formes :
Décentralisation verticale, transfert de pouvoir de décision vers le bas de la
ligne hiérarchique. Au plus près du lieu de décisions.
Décentralisation horizontale, transfert de pouvoir de la ligne hiérarchique vers
des fonctionnaires.
(Expert, consultant, ingénieurs informatiques).
Décentralisations globale, transfert de l’intégralité du pouvoir.
Décentralisation sélective, transfert concerne certaines décisions.

Diriger pour coordonner

La direction d’une entreprise ne consiste pas seulement à décider et à imposer des choix. Il
nécessaire également de coordonner des tâches et de faire coopérer les individus.

Mintzberg analyse les mécanismes de coordination.

 Mécanismes de couplage
 Mécanismes d’ajustement

Ils correspondent à des interdépendances techniques qui créer des conditions de

coordination.

1/Les mécanismes de couplage

 Couplage communautaire : 2 services utilisent les mêmes moyens. Le partage de

ressource oblige à se coordonner.
 Couplage séquentiel : Dépendance d’un poste de travail avale par rapport un poste
de travaille amont. Le travaille d’un poste dépend du travaille précédent. Une
coordination est là aussi nécessaire (planning de production).
 Couplage réciproque : L’interdépendance est réciproque. Chaque poste de travaille à
besoin du travail de l’autre.

2/Les mécanismes d’ajustement

 Ajustement mutuel : Les opérateurs ajuste leurs activités par contacte directe (gré
à gré = négociation). Les opérateurs vont discuter entre eux et s’organise entre eux.
 Supervision directe : Supérieur hiérarchique dirige et assure la coordination.
 Standardisation : Processus d’homogénéisation.
 Standardisation des procédés de travaille : Régulation du travail se
fait par des procédures, des méthodes qui doivent être respecter
 Standardisation des résultats : Uniformisation ne porte pas sur la
façon de travailler mais sur le résultat à obtenir. Les différents
départements doivent atteindre une rentabilité de 15%.
 Standardisation des qualifications : Uniformisation porte sur la
formation des individus. Ils pourront ainsi coordonner leur travaille car
ils ont reçu la même formation.
 Standardisation des normes : Coordination de type culturel, de
partage de norme et de valeurs, que chaque membre partage.
Cela permet de coordonner l’action de chacun.

Les différents mécanismes d’ajustement ce complète.

Dans une même entreprise plusieurs mécanismes peuvent coexister. Ces mécanismes
peuvent évoluer au cours du temps.

Partie 4 : Structurer l’organisation

La structure c’est le squelette de l’organisation, la colonne vertébrale, l’ossature formelle pour

organiser l’action de l’entreprise

La structure nécessitée et définition

1/Structurer : une impérieuse nécessité

Dès que l’on mène une action complète, collective, il y a nécessité d’organiser
(diviser et coordonner des tâches).

Le travail de l’organisateur consiste agencer la répartition des tâches pour assurer

les différentes fonctions.

Mintzberg définit la structure « somme totale des moyens employés pour diviser le
travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre les tâches ».

2/Les paramètres de structuration de l’entreprise

La frontière de l’organisation, concerne de ce qui est fait en interne et ce qui est confié
à des entreprises (choix internalisation (régulation organisationnelle) /
externalisation (régulation contractuelle)). Il faut tenir compte de :
 Considérations stratégiques, chaîne de valeurs qui conduit à externaliser les
activités à faibles valeurs ajoutées.
 Considérations de techniques productives, est ce que j’ai les connaissances, les
moyens ? Parfois les économies d’échelle ne permettent pas de faire sois même.
 Considérations organisationnelle, arbitrage entre les coûts de transaction et
d’organisation.

Départementalisation et la structure, concerne la répartition des tâches dans l’entreprise.

 Pour Fayol, la départementalisation se fait par fonction avec l’unité
de commandement (un seul chef).
 Pour Taylor, la départementalisation doit se faire par compétence de
spécialisation.
 Pour Williamson, il faut coupler le marché/ produit.
 Départementalisation par projet, permet de structurer les actions de
groupe de travail temporaire.

Le niveau de spécialisation, concerne le niveau de spécialisation du travail et selon le choix

opérer la structure de l’entreprise sera différente.
 Spécialisation horizontale, découpage des tâches dans l’ordre séquentielle de leur
réalisation, tout au long du processus de fabrication (améliore la productivité)
 Spécialisation verticale, séparation entre la réalisation, l’administration et le contrôle
du travail.

Le niveau de décentralisation, concerne le degré de liberté laissé à vos

subordonnées. Le choix entraînera des conséquences sur la forme de l’organisation.

Les formes structurelles

Pendant longtemps l’accent été mis sur des prescriptions à suivre.
Dans une époque contemporaine c’est développé le courant contingence. Il n’y a plus de
structure idéale mais une structure adaptée à la situation et aux caractéristiques de
l’entreprise.

1/La représentation des structures

Organigramme : Représentation graphique, dans sa forme classique privilégie les relations

hiérarchiques entre individus. Il nous renseigne sur la répartition des tâches, des niveaux
hiérarchiques, les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui existent entre les services. C’est
un bon outil pour décrire la structure et un bon outil de diagnostic comme base d’entretien
avec les membres de l’organisation. Cependant, il ne représente que les relations formelles

2/ Les formes traditionnelles

La structure hiérarchique : Défendue par Fayol, c’est une unité de commandement

La structure fonctionnelle : Taylor met l’accent sur la compétence des chefs, il favorise la
spécialisation
La structure hiérarchico-fonctionelle : Unité de commandement des cadres spécialisées
très compétents
La structure matricielle : Conduire des activités nécessitant de fort volume de
communications entre spécialistes des différentes fonctions. Cela permet de conserver une
organisation de base par fonction et de superposer des groupes par produit, par marché pour
faire travailler des équipes pluridisciplinaires
 Organisation verticale gère les hommes et les ressources
 Organisation transversale gère les projets

3/ La typologie des configurations structurelles de Mintzberg

Avec l’école de la contingence, il remet en cause la structure

L’organisation est vue comme l’assemblage de 6 parties.

 Un centre opérationnel, opérateur qui effectue le travail de base.
 Un sommet stratégique, aux dirigeants qui définissent la stratégie et qui dirige
l’entreprise.
 Une ligne hiérarchique, le lien entre le centre opérationnel et la ligne hiérarchique.
 Un groupe de support logistique, ce sont les services qui assurent des fonctions qui
ne concourent pas directement à la production mais qui aident les autres services.
 Une technostructure, analyste expére qui qualifie, organise, contrôle, sans autorité
formelle.
 Une idéologie, culture de l’entreprise.

A partir de 6 composantes, Mintzberg va les combinées pour définir des assemblages vers
lesquels certaines organisations vont aller.
1ère configuration, la structure simple ou entrepreneuriale, ligne hiérarchique très réduit.
2ème configuration, la bureaucratie, ligne hiérarchique beaucoup + étoffée, technostructures
qui élabore le procédé du travail.
3ème configuration, la bureaucratie professionnelles, composée de professionnelles très
qualifié. Il y a une qualification et décentralisation professionnelles.
4ème configuration, la structure divisionnalisée, décision stratégique et opérationnelle.

4/ Les structures transversales : la gestion de projet

Faire travailler des individues en dehors de la ligne hiérarchique le temps du

projet.

Les principes de « plateau » et « d’ingénierie simultanée » pour structurer les

équipes projets et maximiser la cinergie (faire un travaille à 2 pour 3)
 Ingénierie simultanée : On créer des conditions pour que différents
spécialistes aient des interactions qui tiennent compte en temps réel et en
direct des spécificités, des besoins, contraintes, réciproques.
Tous les points de vue sont exprimés et éviter les longs et coûteux trajets.
 Plateau : Permet d’assurer l’ingénierie simultanée et mettre sur le même
plan, pour un temps donné, des personnes de différentes unités, services et
des spécialistes différents. Ainsi, c’est un lieu physique et de parole.
La dynamique des structures

1/ 1ère facteur : l’âge et la taille

+ une entreprise est âgée ou une taille + importante, + elle aura recours à des
procédures.

2/ 2ème facteur, système technique

Mode de production : Production à l’unité, on fabrique un produit puis un autre.

Production de masse, on en fabrique plusieurs même.
Production en continue, on ne peut pas arrêter la
production (centrale nucléaire).

Woodward est à l’origine du courant de la contingence

3/ 3ème facteur, l’environnement

La structure de l’entreprise est influencée par l’environnement.

 Dans un environnement stable : Structure bureaucratique, travaille effecteur
selon des procédures strictes.
 Dans un environnement instable : Structure organique, les tâches sont moins
formalisées et le pouvoir et décentralisée.

L’environnement est catégorisé par 4 dimensions

 Stabilité : rapidité du changement
 Complexité : nombre de variable, cause à effet
 Diversité des marchés
 Hostilité : Attitude de l’environnement à l’égare de l’entreprise

A partir de ces dimensions, les 2 critères, les plus pertinents : complexité/ stabilité
 L’axe simplicité/ complexité, détermine la centralisation ou la décentralisation
 L’axe stabilité/ dynamique, détermine le caractère bureaucratique ou organique
de la structure.

4/ La gestion de la structure : flexibilité ou crise

Gérer la structure c’est la faire évoluer en évitant les disfonctionnement interne et

assurer le projet en fonction de l’environnement externe.
 Changement intégré, faire évoluer la structure en douceur. L’organisation doit être
flexible c’est-à-dire mettre l’accent sur la coordination et repérer rapidement les signes
de toutes évolution de l’envi pour s’y adapter.
 Changement par la crise, toute structure à tendance à se rigidifier et peut conduire
la structure à refuser le changement, la crise est la seule solution.
 Outil de changement, reconfiguration radicale, repartir de 0.

Partie 5 : La gestion de la production et de la

recherche

La production

1/ Les évolutions historiques

 La période de gloire des producteurs (1920-1950), les entrepreneurs cherchent
à développer la production de masse (en grande série) pour profiter
d'économies d'échelle et bénéficier de l'effet d'expérience (courbe
d'apprentissage). Sur le plan de l'organisation du travail, c'est le développement
du taylorisme.

 La production au second plan (1960 – 1980), l’accroissement du niveau de vie

se traduit par une demande accrue mais plus diversifiée, plus personnalisée.

Les producteurs doivent diversifier leur production : les produits ont une durée de
vie plus réduite, ils doivent anticiper les évolutions grâce au marketing et les
concepts de cycle de vie des produits et de portefeuille de produits deviennent
des références et poussent à l'innovation pour bénéficier d'un avantage compétitif.

Le marketing observe le marché, la production « suit ».

Mais dans ce contexte, les économies d'échelle deviennent plus difficiles car la
diversité de la demande conduit à des micro-cadences incompatibles avec
l'apprentissage et les économies d’échelle. Ainsi, progressivement émerge la nécessité,
d'être flexible.

La flexibilité de l'appareil de production s'obtient principalement par :

 Des moyens de production peu spécialisés, moins performants que ceux
conçus pour la production en masse.
 Du personnel polyvalent, plus coûteux que la main-d'œuvre spécialisée non
qualifiée utilisée pour la production de masse.

Ces caractéristiques de la flexibilité vont à l'encontre des principes tayloristes

d'organisation.

 Le retour des producteurs (1980), face à la diversité de la demande, il faut aussi

gérer le processus de production le triangle « marché produit-processus » :
introduction de la technologie de production dans la réflexion.

La production intègre le principe de la contingente :

- Organisation taylorienne reste bien adaptée aux processus de production de
masse de produits indifférenciés dans un environnement stable. -
- Pour environnement incertain et avec une demande diversifiée le processus de
production doit être flexible.

Emerge alors des concepts d’un renouvellement de la fonction de production :

- La globalisation des opérations.
- La polyvalence des opérateurs, préférable à leur spécialisation.
- Les nouveaux indicateurs de performance sont délai et qualité.
- La conception modulaire des produits : Valoriser les interactions entre produits.
(exemple, les voitures sont à présent conçues autour d’un noyau de composants
assemblés de façon différente pour créer des modèles).
 Conséquences actuelles de cette évolution, l’organisation des processus de
production est marquée par :
-La recherche de la flexibilité
-La recherche de qualité
-La maîtrise du temps
-Intégration de la conception du produit et son processus de fabrication
-Introduction de nouvelle technologie de production flexible.
 -Nouveaux modes d’organisation du travail.

2/ Rôle de la fonction de production

Production : Activité de transformation des flux de matières premières en produits

finis, grâce à la combinaison de facteurs de production (machines et hommes). Elle
doit atteindre 4 objectifs : le volume, la qualité, le délai, le coût

Un système de production : Ensemble des éléments, matières, équipements,

processus opératoires, tous indispensables à la production et en relation
d’interdépendance.

Classification selon le processus technique :

-Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs étapes qui se succèdent
obligatoirement mais le processus peut être interrompu (exemple : l'industrie
automobile est de façon générale presque toutes les productions à la chaîne).
-Production continue : les opérations ne peuvent pas être interrompu. Ce type
d'organisation se caractérise par un flux important et régulier de matières entrant dans le
système et subissant des transformations successives en continu (exemple : les hauts
fourneaux dans la sidérurgie où la coulée est continue, procédé du float glass pour fabriquer
le verre, la production d'électricité dans les centrales nucléaires).

Classification selon la quantité produite :

-P° unitaire : Production unique, le produit est directement livré au client sans
stockage. (1 film, 1 immeuble, 1 cargo).
-P° grandes séries : P° de masse (en grande quantité du même produit).

Classification selon la relation avec le client :

-P° sur stock : Géré à partir de prévisions de demande, pour constituer des stocks
de produits finis. (Pour des biens dont le délai de fabrication est supérieur au délai de
livraison, exemple : vêtement, électroménager) ou pour diminuer le coût de production
des biens (exemple : tirage d'un livre en 10 000 exemplaires en une seule fois).
-P° à la commande : le système de production ne démarre que si une demande
ferme du client apparait.

Entre ces deux extrêmes, il existe des solutions mixtes : conception modulaire.

Exemple : Dans l'industrie automobile, il est fréquent que des usines fabriquent des
composants (moteurs, trains de roues, boîtes de vitesse, etc.) sur la base de prévisions
générales pour être stockés, alors que les usines d'assemblage travaillent à la commande et
personnalisent la voiture en fonction des souhaits du client en puisant dans les stocks de
composants.

Emergence de la servuction, spécificités des services :

- La participation du client à la production : il fournit l'information, coopère,
exécute certains actes
(exemple : dans un restaurant, le client commande les plats, les mange ; le temps qu'il prend
pour réaliser ces opérations conditionne le travail des opérateurs, l'accès des autres clients ; il
réalise certains actes de production comme le fait de prendre un plateau, d'y disposer des
plats, etc.);
- Le service est un acte immatériel non stockable (exemple : une coupe de cheveux
chez un coiffeur.).
De nombreux auteurs propose un modèle de production des services, baptisé servuction qui
distingue les opérations de :
- front office où les employés sont en contact avec le client lui-même
- backoffice où les employés travaillent sans la présence du client
La servuction peut se définir comme l’ensemble des opérations constitutives du
processus de création du service.

3/ L’organisation traditionnelle de la fonction

Répartition et une exécution précise des tâches dans un but productiviste, des
services opérationnels coexistent avec des services fonctionnels placés sous la
responsabilité de la direction de la production.

La direction de production, traduit des objectifs globaux et stratégiques en objectifs de

production et coordonner toute l'activité de fabrication.

Les services opérationnels de production, deux fonctions essentielles :

- Le service fabrication, assure la production demandée en respectant les délais et la
qualité requise.
- Le service expédition, assure la préparation et la livraison des commandes.

Les services fonctionnels de production, ils sont nombreux et indispensables au

fonctionnement des services opérationnels.
• L'approvisionnement, gère tous les achats nécessaires à la production, organiser
le stockage.

• Le bureau des études : À partir de prototypes, il va définir les matières et les

pièces nécessaires pour fabriquer le produit.

• Le bureau des méthodes : Recherche comment fabriquer les produits au moindre

coût.

• Le bureau d'ordonnancement : Coordonne au mieux les moyens et les matières

en évitant les attentes et/ou les ruptures.
Qui fabriquera ? Où fabriquer ? Combien de temps pour fabriquer ?

• Le contrôle : Détermine les normes à respecter à toutes les phases du processus

de production en termes de coût, de délai mais surtout de qualité.

La logistique assure la gestion de tous les flux internes et externes à l'entreprise.

4/ L’organisation contemporaine de la fonction

L’introduction de l’informatique amène une communication en temps réel des outils de

chaque service.
Ces profonds changements conduisent à redéfinir le rôle des services autours de 2 types de
missions :
 Les missions logistiques : Assure la gestion des flux physiques (les transports, la
manutention, les stocks, la maintenance, etc) et approvisionne, maintenance et
expédie de la production.
 Les missions de gestion de la production : Recouvrent l’établissement des
programmes de production, l'ordonnancement et le contrôle.

Les services « Études » et « Méthodes » travaillent en parallèle, c'est-à-dire concevoir de

façon quasi simultanée le produit et les méthodes de fabrication, processus lui-même intégré
dans une approche mercatique (notion "d'ingénierie simultanée", "concurrent engineering").
5/ Piloter la production

La gestion de la production consiste à assurer la combinaison des facteurs de

production pour réaliser les objectifs fixés à la fonction de production (quantité,
qualité, délai, coût).

La gestion de la production s'élabore sur deux axes :

• La gestion des priorités (quoi faire à quel moment)
• La gestion des capacités : il faut déterminer en fonction des priorités, quelle
quantité de main-d'œuvre et quelle capacité matérielle (machines,
matières, etc.) sont nécessaires pour réaliser les objectifs.

6/ Le pilotage par l’amont

L'organisation traditionnelle de la production est liée aux prévisions faites sur la

demande finale.

À partir de ces prévisions, une planification du travail, des ressources en matières

premières, en hommes et en machines est établie en vue de constituer un stock
pour satisfaire la demande prévue.

C'est donc en amont de la fonction de production que se décide et se déclenche la

fabrication d'où le terme de pilotage de la production par l'amont.

Pour calculer les besoins en matières premières nécessaires pour répondre aux
prévisions, l'entreprise peut utiliser la planification des besoins en composants
(PBC) ou Material Resources
Planning, méthode souvent désignée par ses initiales anglo-saxonnes : MRP.

En partant d'un produit-fini, les besoins bruts en composants sont calculés à partir des
différents niveaux de décomposition du produit.

Des multiplications successives de matrices permettent de déterminer les composants

nécessaires, en intégrant le niveau des stocks actuels et le niveau des stocks désirés.

7/ Le pilotage de la production par aval

Mise en place au Japon durant la décennie 70 avant de se diffuser en Europe et aux États-
Unis.

La gestion de la production en flux tendus cherche à produire pour satisfaire :

• La demande juste au moment où elle se manifeste
• Dans la juste quantité et la juste qualité demandées.

Plusieurs modifications organisationnelles sont nécessaires pour mettre en place une gestion
de la production en juste à temps :
• La fiabilité des délais de réponse
• La polyvalence des hommes et des machines
• Le changement rapide des types de fabrication (SMED)
• Un système de circulation des informations adapté pour déclencher la
production (Kanban)

Le système « KANBAN : exemple de système d'information conçu pour une production tirée
par l'aval.
La méthode Kanban cherche à diminuer les stocks, les temps d'attente en gérant la
production comme un flux déclenché par la demande, il s'agit d'une gestion de la
production à flux tendus pilotée par l'aval.
Le principe repose sur l'utilisation d'une étiquette pour assurer le pilotage de
l'amont par l'aval, juste quand l'aval le demande, et de la seule quantité
demandée.

Un kanban (étiquette en japonais) est attaché à un lot (un container) fabriqué par le poste 1
pour le poste 2. Quand le poste 2 reçoit et· utilise ce lot, envoie l'étiquette kanban au poste 1,
ce qui est une information pour redémarrer un autre lot à fabriquer.
Il y a donc un flux physique de l'amont vers l'aval et un flux d'information en sens
inverse l'aval ver l'amont pour gérer le flux physique, comme le montre le schéma
suivant

Recherche et développement

1/ L’innovation dans l’entreprise

Les entreprises recherchent les innovations sous toutes leurs formes de produit, de procédé
de fabrication, d’organisation car elles leur permettent soit de proposer des produits
nouveaux ou différents des autres, soit d'obtenir des coûts de production plus bas donc des
prix moins élevés.

Importance du fait organisationnel : Innovation est favorisée par la facilité des

communications et la souplesse des structures.

Donc les entreprises doivent gérer les innovations, c'est-à-dire encourager, provoquer,
protéger les innovations.

2/ La gestion de la fonction R&D

L’importance des budgets, associée à une forte incertitude, d'une part, et le caractère,
pluridisciplinaire des recherches, d'autre part, sont les facteurs qui poussent les entreprises à
coopérer entre elles.

Un de ces moyens est l'installation de technopôles : infrastructures régionales qui

associent 3 partenaires : des entreprises, des centres de recherche, des
universités ou des centres de formation, pour créer des synergies technologiques
et développer un partenariat efficace.

La fonction recherche-développement a été considérée pendant longtemps comme le centre

d'innovation des entreprises. L'analyse du comportement des firmes innovatrices, montre que
l'innovation est l'affaire de tous qui relève l’importance du processus organisationnels et
culturel.

La tendance actuelle est d'insister sur l'importance du dialogue entre les services
pour passer d'une structure séquentielle du processus d'innovation (recherche puis
développement puis industrialisation puis distribution) à une structure intégrée, qui non
seulement réduit les délais mais maximise les chances de réussite de l'innovation.

3/ Le financement de la recherche

La recherche fondamentale relève le plus souvent de fonds publics.

Le financement pose le problème de l'évaluation de l'innovation et de la prise de risque. Les
banques n'ont pas su, le plus souvent, assurer ce type de financement, d'où le
développement de société de "capital risque" (venture capital).

La PME a du mal à financer mais elle a souvent des facilités structurelles.

La GE a plus de facilités pour financer mais rencontre parfois des difficultés
structurelles pour innover, d’où le développement de techniques comme :
• Essaimage : Il s’agit pour une entreprise d’aider une personne à créer une
entreprise (culture d’entreprise de l’innovation). L'aide apportée peut être un
accompagnement du créateur par un conseiller tout au long de son projet (appui
méthodologique, conseils, réseau relationnel...) matérielle (l'entreprise fournit les
technologies nécessaires), financière (prime d'aide au démarrage, prêt bonifié...)
logistique encore commerciale (l'entreprise s'engage à passer des commandes).

• L’intrapreneuriat : Permet aux salariés de l'entreprise de développer des projets

entrepreneuriaux au sein même de leur lieu de travail. Les salariés devenant des
entrepreneurs au sein même de l'organisation en développant leur degré
d'autonomie et de responsabilité.

4/ La protection de l’innovation et de l’invention

Le brevet : Titre que les autorités publiques délivrent à la personne (physique ou

morale) qui se déclare l'auteur d'une invention pour lui en conférer le monopole
d'exploitation.
En France c’est l'Institut National de la Propriété Industrielle (INPI) qui après examen et
acceptation, assure une protection pour une durée de vingt ans, moyennant l'acquittement de
taxes.

Le détenteur d'un brevet peut :

• L’exploiter lui-même,
• Le céder (le vendre)
• Le louer les droits d'usage moyennant des redevances.

La Qualité

La qualité est la capacité à répondre aux attentes du consommateur à un coût et à

un prix, tous les deux « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

1/ Le concept de la qualité

Vers la fin du 19ème siècle que le concept de qualité apparaît dans le domaine
industriel. « Des produits identiques dont les caractéristiques doivent être contrôlées ». La
qualité se définit comme 1e respect d'une norme de production.
Grâce au contrôle, la qualité est obtenue par élimination des produits non satisfaisants.
Le contrôle est curatif et porte sur des produits.

Progressivement, on va distinguer les défauts aléatoires et les défauts

systématiques. Ceux-cici, donnent lieu à des corrections dans le processus de
production (réglage des machines, etc.).

Puis, les méthodes cherchant à prévenir la non-qualité vont supplanter les

méthodes d'élimination de la non-qualité. Notion d'assurance qualité (années 60 à 70
suivant les pays et les industries). L'accent est mis sur le processus (choix des méthodes,
choix des équipements, etc.)
Toutefois, la qualité reste encore largement le domaine réservé de la fonction de production.
Petit à petit, la qualité commence à être aussi l'affaire de la fonction mercatique. Elle
devient plus subjective, résulte de la perception des consommateurs.

Dès les années 60, c'est surtout au Japon, et ce, sous l'impulsion de K. Ishikawa initiateur
du concept de cercle de qualité, les entreprises développent une gestion intégrée de
la qualité.

La qualité est devenue une préoccupation universelle pour s'assurer d'avantages

compétitifs.

La qualité est la capacité à répondre aux attentes du consommateur à un coût et à

un prix, tous les deux « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

2/ Les enjeux de la qualité

La recherche de la qualité est devenue une préoccupation stratégique pour deux raisons
essentielles.
Le coût de la non-qualité est considérable :
- Pertes dues aux gaspillages résultant des défauts (matière gâchée, coût du service
après-vente, des réparations, etc.)
- Coûts d'opportunité (le client insatisfait qui est perdu, etc.) et des coûts cachés (le
coût du stock constitué pour compenser l'existence de pièces intermédiaires défectueuses,
etc.).

Facteur de compétitivité : la qualité est avantage, concurrentiel qui permet de la

distinguer de ses concurrents et constitue un élément fondamental de son image
de marque.

3/ La gestion de la qualité

La qualité doit être pensée et pilotée

La qualité n'est jamais définitivement acquise, elle doit être conçue comme un processus
d'amélioration, faire progresser les règles, les procédures, les standards de
fabrication.

Les plans d'amélioration portent sur 3 axes :

 Technique : Se rapprocher du zéro défaut, améliorer l’outil productif afin de réduire les
sources de non-qualité pour les produits et les processus de fabrication.
 Humain : Utiliser, gérer les compétences et les savoir-faire du personnel pour réduire
les défauts
 Organisationnel : Simplifier et améliorer l'organisation physique du travail.

4/ L’organisation de la maîtrise de la qualité

Du contrôle en fin de chaîne au contrôle continu :

 Dans sa conception classique, le contrôle de la production est exécuté en fin de
processus par un opérateur ignorant la méthode de production alors que
l'opérateur ayant exécuté le travail ne connaît pas les défauts issus de son
poste de travail.

 La gestion de la qualité est améliorée quand les opérations de contrôle sont

remontées vers l'amont du processus de production. Il responsabilise les
 opérateurs et à faire naître des initiatives pour suggérer des corrections. Le contrôle est
continu à chaque étape du processus de production.

 Le contrôle de la qualité, prévention sur la ligne de production de la non-qualité.

Du service qualité à la culture de la qualité totale :

 La gestion de la qualité est devenue un moyen de mobiliser les hommes et de
conduire le changement. Ainsi, on a affaire à gestion transversale de la qualité.

 La responsabilisation du personnel, condition essentielle de la réussite d'une

démarche d'obtention de la qualité totale.

 Chaque service est à la fois client et fournisseur d'autres services. En tant que
client, il est demandeur de qualité ; en tant que fournisseur, il doit produire
cette qualité.

La gestion de la qualité met l’accent sur la prévention de la non-qualité et utilise de

nombreux outils pour analyser les causes de non-qualité.

5/ Le diagramme de Pareto

Permet de hiérarchiser les phénomènes et d'identifier les domaines sur lesquels

doit porter action. Sur un axe les faits générateurs de dysfonctionnement (produits,
fonctions, postes de travail, etc.) Et sur l'autre les coûts engendrés par les
dysfonctionnements en partant du plus coûteux.

Les efforts de correction doivent porter sur les quelques causes (fonctions, activités, etc.)
générant le plus fort pourcentage de coûts de non-qualité (80 % des coûts de non-qualité
seraient générés par 20 % des causes).

La démarche consiste donc à :

 Etablir un relevé systématique des défauts constatés (fiche de relevé)
 Ordonner ce tableau en classant les défauts constatés par ordre décroissant
(en nombre ou en coût selon le type d'étude qui est conduite)
 Effectuer le cumul de ce tableau ordonné (en nombre ou en valeur).

6/ Le système anti-erreur Poka Yoke, (S. Shingo)

Consiste à introduire des clignotants d'alarme pour détecter tout

dysfonctionnement dès son apparition ou des systèmes simples pour empêcher
une erreur de manipulation ou de positionnement.
Exemple : l'introduction, dans les industries électroniques, d'embouts de faisceaux électriques
avec détrompeur pour éviter un mauvais branchement.

L'objectif est d'atteindre le zéro défaut tout en supprimant les contrôles, qui
garantit l'absence de défaut dû au processus de production.

7/ Le digramme cause-effet

Le diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arêtes de poisson, permet d'organiser

la recherche des causes d'un effet. Elle ne permet pas une analyse économique.

Cinq sources de base (les cinq M) :

 La main-d’œuvre
  Les méthodes
 Le milieu (environnement général)
 Les matières
 Les machines

Le diagramme est en fait un outil de visualisation de ces enchaînements.

C'est avant tout un outil de dialogue, il permet d'animer les groupes de travail tout en formant
les participants.

8/ Les cercles de qualité

Nés au Japon au début des années 60, ont été les instruments les plus fréquent de la
diffusion des pratiques d'amélioration continue de la qualité.

Un petit groupe d'ouvriers ou d'employés, animé par un supérieur hiérarchique, qui

se réunit régulièrement pour rechercher ensemble des solutions à des problèmes
quotidiens en utilisant des outils simples.
L'objectif est de faire des suggestions concrètes pour améliore la qualité du produit,
du processus.

Leur introduction dans une organisation doit s'insérer dans un projet d'entreprise permettant
la participation et la responsabilisation du personnel pour valoriser sa créativité.
Malheureusement, les cercles de qualité ont parfois été créés, notamment en France, pour
sacrifier à un phénomène de mode.

9/ L’analyse de la valeur

L'analyse de la valeur, méthode de travail structurée et systémique à caractère

technico-économique qui vise à ne laisser subsister dans un produit que ce qui est
nécessaire à la satisfaction du client.

Pour dégager de la valeur, le produit doit maximiser la satisfaction du client et

minimiser les coûts supportés par le producteur.

L'analyse de la valeur est :

 Un outil d'amélioration : meilleure satisfaction du client en proposant des fonctions
plus adaptées aux besoins.
 Un outil d'innovation : la recherche des améliorations conduit souvent à innover.
 Un outil de rentabilité et de compétitivité : l'analyse de la valeur propose des
voies d'économie.

Exemple : Pour un barbecue l'analyse de la valeur montre que l'ajout de roulettes, non
prévues à l'origine, donne une fonction mobilité au produit que le client valorise à 10 € alors
que l'adjonction des roues ne coûte que 2 €.

La maintenance

1/ Définition de la maintenance

AFNOR : "L’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien

dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé, au coût
optimal."

 Maintenance curative : Effectuer les réparations une fois la panne survenue, la

rapidité d’intervention et la disponibilité des pièces sont des paramètres clés.
  Maintenance préventive : Entretien systématique, même sans panne, exemple
entretien toutes les 100 heures. Le respect systématique des révisions est alors un
paramètre clé ;
 Maintenance prédictive : Un suivi régulier des matériels, par un diagnostic avisé,
déclenche les opérations d’entretien avant la panne.

Exemple : les compagnies aériennes élaborent des programmes sophistiqués de maintenance

pour combiner les différents types de maintenance.

2/ L’évolution et l’importance de la maintenance

La maintenance contemporaine concerne à la fois :

 La production : Maintenance des machines
 Le produit : Au-delà de la réparation du produit vendu, la maintenance devient elle-
même un produit.

Maintenance de l’outil de production, garanti les délais et le respect des normes,

contribuant par là au processus général d'obtention de la qualité et de réduction des coûts.

La maintenance porte aussi sur les savoirs et savoir-faire, la maintenance des

compétences du personnel est devenue l'objet d'une attention particulière. Elle
suppose une évaluation des compétences et la mise en place de programmes
d'actualisation.
Maintenance du produit, assurée par le service après-vente. Elle couvre les
opérations d'adaptations ultérieures du produit, voire de remplacement, pour tenir
compte de l'évolution de la technologie et/ ou du besoin du client.

Exemple : Dans le domaine des programmes informatiques ou des matériels incluant de tels
programmes, il est très fréquent de proposer des adaptations soit parce que les besoins du
client ont évolué soit parce que la technologie a évolué soit parce que le producteur du
logiciel a rajouté des fonctionnalités.

D'autre part, la maintenance tend de plus en plus à devenir un produit en elle-même.

La maintenance peut faire partie de la définition du produit.

Exemple : Offre automobile Voiture en contrat location longue durée avec entretien inclus. Ou
contrat d’entretien avec une mensualisation 28€ / mois.

La frontière est parfois floue entre les opérations de mercatiques, de fidélisation et

les opérations de maintenance.

3/ La gestion de la maintenance

Assure la production en termes de qualité, de délais, de coûts.

Pour ce faire, la fonction maintenance recouvre un ensemble de :

 Tâches techniques : Prévention, le diagnostic, le dépannage, la réparation des pièces.
 Tâches de gestion : Gestion de l'information et de la documentation (mise à jour des
notices techniques, suivi des statistiques, etc.), gestion des ressources humaines,
gestion des interventions, gestion des budgets.

Dans la nouvelle problématique de la production, la maintenance, comme la

logistique, devient un des piliers essentiels de la flexibilité et de la réactivité.
La télémaintenance s’est considérablement développée, diagnostic à distance, mais
aussi réparer et mettre à jour à distance.

La maintenance est un paramètre fondamental dans le cadre de la chrono-

compétition.