OBJECTIFS DE LA GRH
Les objectifs explicites
- Attirer
- Retenir
- Motiver
- Former
Les objectifs implicites
- La productivité
- La qualité de la vie au travail
- Le respect des lois et conventions collectives
Les objectifs à long termes
- La survie de l'entreprise
- Le profit
- La compétitivité
Ces principaux objectifs ainsi déclinés, dessinent les grands domaines de la fonction des RH qui
peuvent être regroupés en onze rubriques.
ROLE DU PROFESSIONNEL
Agent de changement
Prévoir les besoins liés aux changements
Encourager les employés à accepter le c o
Gérer le processus de c o
S’assurer que la GRH vise l’adaptation
Trouver l’équilibre entre besoins employés et org
Expert administratif
Superviser le processus administratif
Faire respecter l’éthique du travail
S’investir dans les priorités opérationnelles
Gérer les couts
Fournir une valeur ajoutée à l’organisation
Défenseur des employés
Être à l’écoute des employés
Elaborer de nouvelles approches en GRH
Gérer un environnement favorable à l’apprentissage
Servir de lien entre les gestionnaires et les employés
Elaborer des mécanismes de valorisation des employés
Partenaire stratégique
Assurer la cohérence des stratégies
Faire partie de l’équipe de direction
Participer à la définition des stratégies d’affaires
Conseiller les gestionnaires.
LES GRANDES ETAPES D’EVOLUTION DE LA GRH
Les débats en GRH qui se veut à la fois une discipline et une pratique reflètent l'évolution des
conceptions théoriques et des préoccupations pratiques dans le domaine : d'une fonction
simplifiée chargée de l'administration du personnel dans les organisations, la GRH est
aujourd'hui devenue une fonction complexe, voire stratégique. L'évolution de la GRH a passé
par quelques grandes étapes correspondant chacune à des visions et à des pratiques distinctes.
Quelles sont les grandes étapes d’évolution de la GRH ?
Les phases de l'évolution de la GRH distinguées par Schmidt Géraldine sont au nombre de
quatre : Administration du personnel, Relations humaines, Développement social, Management
stratégique des ressources humaines.
Etape 1. Administration du personnel (Première moitié du 20ème siècle)
Marquée par l’hégémonie des modèles productifs tayloristes puis fordistes, dans lesquels au
départ il n'existe pas de fonction dévolue au personnel. Le dirigeant se contente de prendre en
charge les quelques activités sommaires et essentiellement administratives de la mission :
versement des salaires en espèces, recrutements et licenciements, formation sur le tas, etc. C'est
dans la période d'après-guerre que la fonction « administration du personnel » s'organise et se
bureaucratise dans les plus grandes entreprises, sous la pression des syndicats, d'une part, et
d'une législation de plus en plus dense, d'autre part (l’application des dispositions légales,
conventionnelles et réglementaires, la tenue des documents imposés par la réglementation, la
relation avec les services administratifs de l’emploi et de l’inspection du travail).
Etape 2. Relations humaines (1950 – 1970)
Sous l'impulsion d'Elton Mayo, psychologue d'origine australienne, se diffuse peu à peu la
conviction de l’école des relations humaines que l'homme ne peut trouver le bonheur et la
sécurité qu'à la condition de sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille. A travers
l’effet Hawthorne (du nom d'une usine de la General Electric dans l'Illinois), il découvre que le
comportement au travail, jusqu'alors principalement stimulé par le salaire, est aussi sensible à
des facteurs psychologiques liés aux relations avec les autres membres du groupe
d'appartenance, au style de leadership du manager, au désir de reconnaissance, etc. La fonction
RH s’oriente alors, sous l'influence directe de ces travaux, vers les « relations humaines » en
développant la formation des cadres et agents de maîtrise sous tous ces aspects de leadership, de
communication interne et de relations interpersonnelles.
Etape 3. Développement social (1970 – 1980)
Sous l'impulsion de l’école sociotechnique, Frederick Emery et Erick Trist prêche le «
développement social » axé sur une autonomie accrue des organisations, une amélioration des
9conditions de travail et une responsabilisation des individus. L’application de ces principes sera
facilitée, à la fin des années 1970, par le développement des technologies de l'information dans
les systèmes productifs et organisationnels, qui permet une automatisation rapide, une flexibilité
plus grande, des organisations aplaties et décentralisées. À cette époque, les principes
d'organisation du travail japonais sont particulièrement influents et se traduisent par la mise en
place d'une gestion participative et d'une responsabilisation des individus autour des objectifs de
l'entreprise.
Etape 4. Management stratégique des ressources humaines (1980 et plus)
ZGHAL (2000)2 situe les débuts de cette dimension « stratégique » vers 1980, marquant le
début d’une période caractérisée par les turbulences de l’environnement et les défis de plus en
plus grands qui s’imposent à l’organisation, le tout dans un contexte caractérisé par une
ouverture graduelle des économies et une diversification des gammes et des produits à fin de
répondre à des clients plus exigeants.
Thévenet & al. (2009) admettent que les ressources humaines sont un domaine stratégique en
elles-mêmes. Les entreprises peuvent se fixer des objectifs en matière d’équité et de politique de
rémunération, de diversité, de conditions de travail, de relations sociales, et organiser leurs
pratiques selon ces lignes directrices. Les ressources humaines sont aussi une des moyens de
mettre en œuvre la stratégie (adaptation des effectifs, des compétences, évolution des
organisations, etc.). Elles servent également à s’interroger sur le potentiel d’évolution et
d’influence des actions prises.
Le management stratégique des ressources humaines repose en conséquence sur la mobilisation
des hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs partagés (stratégie
de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de qualification) et sur des démarches
de gestion prévisionnelle.
LES STYLES DE DIRECTION
A) K. Lewin (1890-1947) et L’influence de la dynamique des Groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. En 1935, il
Publie « A Dynamic theory of personnality »
Il teste trois modes de commandement :
Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.
Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.
Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par
le groupe. Le manager ne s’implique pas.
B) Principes des relations intégrées et du leadership de R. Likert (1903-1981)
Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de groupe permettrait l’amélioration des
relations interpersonnelles. Son travail concerne aussi les styles de directions (leadership) en
1961 il Publie « le Gouvernement Participatif de l’entreprise » :
Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un ensemble de règles et des modes de contrôles
sont mis en place.
Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la prise de décision. Les
relations humaines sont améliorées.
Style participatif : Chacun participe à la prise de décision. Et Likert suggère que c’est le
meilleur car elles permettent :
la prise de décision, la définition des objectifs et le règlement des conflits se font avec les
groupes.
Une réelle communication ascendante et descendante.
L’organisation est développée grâce à la participation de chaque groupe.
Large décentralisation des contrôles
Séquence2 : L’acquisition des RH (le recrutement).
Objectif de la séquence
1-1 Objectif général
Comprendre le recrutement dans son ensemble
1-2 Objectifs spécifiques :
A L’issue de cette séquence, vous devez être capable de :
- Connaitre la définition du recrutement
- Connaitre les objectifs du recrutement
- Connaitre les types de recrutement
- Connaitre le processus de recrutement
- Connaitre le CV et la LM
2- Contenu des apprentissages
Le recrutement doit être perçu comme un processus et un ensemble d’opérations qui visent à
mettre à la disposition d’une Enterprise les ressources humaines dont elle a besoin en qualité et
en quantité appropriée.
La sélection d’un candidat ne se fait pas au gré du hasard ou de la subjectivité. Les qualifications
de tout employé doivent correspondre le mieux possible aux exigences du poste à pouvoir.
Trouver donc les compétences conformes aux besoins de l’entreprise est une difficulté majeure
dans la mise en place du système de production. C’est pourquoi, « Hub ERLANIER soutien
avec force que « nous somme entrer dans une période ou la puissance se fonde non plus sur
la possession de la terre, non plus sur l’accumulation du capital, mais sur la capacité a
s’organiser, à valoriser et à développer « la matière grise ». Quelles sont les modes de
recrutement ?
Quelles sont les étapes d’un bon recrutement ?
OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE
Le processus d'embauche est fortement lié à la stratégie de l'entreprise. Pour cette dernière,
l'embauche contribue à atteindre des objectifs clés :
• Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné
• Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources
• Augmenter la capacité de l'entreprise à répondre à la demande (interne et externe)
LES MODES DE RECRUTEMENT
1. Le recrutement externe
Il provient de l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil du candidat rechercher, de
l’émergence et du développement de certaines fonctions exigent le recrutement externe ou du
besoin pour l’entreprise d’enrichir sont potentiel [Link] s’agit de pourvoir un poste en faisant
recours au marché du travail (candidature extérieure)au moyen des annonces dans la presse, les
services de placement officiels, les demandes adressées à l’entreprise etc. il se fait à la suite
d’une demande d’embauche de personnel formulée par le supérieur hiérarchique de l’unité du
poste vacant.
2. Le recrutement interne
Il s’agie ici de pourvoir un poste en faisant recours aux dispositions humaines au sein de
l’entreprise, il peut se faire sous forme de promotion ou de changement de poste sans
augmentation de l’effectif ou du nouveau de rémunération. En effet certains postes requièrent
une expérience solide dans la société se traduisant par une connaissance, de l’environnement et
de la nature de l’employé. Pour ce genre de situations, il est plus intéressant de procédé à un
recrutement interne.
3. Recrutement par cooptation
C’est un processus de recrutement entièrement réservé aux directeurs généraux. Il s’agit d’une
promotion ou d’une mutation par rapport à la demande d’ébauche de personnel par le chef de
l’unité de demande d’adresse. Le directeur général se base généralement sur un certain nombre
de critères que sont : niveau de formation, enceinté, savoir-faire et savoir être.
ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le processus de recrutement réfère à l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes
susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation à poser leur candidature.
Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui
correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l’embauche est le fait d'offrir
formellement le travail au candidat recruté et sélectionné.
Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui des dirigeants de l'organisation et des
spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu'à la
décision du candidat à retenir => Impliquer les métiers.
Pour effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date
prévue d'entrée en fonction du candidat => Faire attention au timing.