Filière : Gestion Financière et Comptable

Rapport de stage de fin d’études sous le thème :

La loi Sarbanes-Oxley : Apports sur le contrôle

interne et le Risk Management

Entreprise d’accueil : CMCP-IP Agadir

Période de stage : du 01/03/2023 au 31/05/2023

Réalisé par : Encadré par :

Imane EL HOUAT Dr. Abdelkarim AAZZAB
Étudiante à l’ENCG-Agadir Enseignant chercheur à l’ENCG-UIZ Agadir

Membres du jury : Tuteur de stage :

Dr. Abdelkarim AAZZAB M. Bilal FILAHI
Enseignant chercheur à l’ENCG-UIZ Contrôleur de gestion
Agadir

Dr. Mohamed NASSIKI

Enseignant chercheur à l’ENCG-UIZ
Agadir

Dr. M'Bark HOUSSAS

Enseignant chercheur à l’ENCG-UIZ
Agadir

Année universitaire : 2022 / 2023

 DÉDICACE

C’est avec un grand plaisir due je dédie ce modeste travail à :

A mes parents…

Qui m'ont indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
Hommes... Qu’ils trouvent me témoignage de ma profonde reconnaissance.

Qui avez été mes piliers, mes inspirations constantes, je vous dédie ce rapport de stage.
Votre amour, votre encouragement et vos précieux conseils m'ont donné la confiance
nécessaire pour surmonter les obstacles et atteindre mes objectifs. Votre confiance en moi a
été le catalyseur qui a alimenté ma détermination et m'a poussé à me surpasser. Merci pour
votre présence à mes côtés, pour votre écoute et pour avoir cru en mes rêves.

A ma sœur…

Qui je sais que ma réussite compte énormément pour elle…

Complice de toutes les aventures, je souhaite exprimer ma gratitude infinie. Ton soutien
inébranlable et ton enthousiasme ont illuminé mes journées. Ta présence a été un réconfort
constant, un écho bienveillant à mes aspirations. Merci de m'avoir encouragé à persévérer et à
aller au-delà de mes limites. Nos échanges fraternels ont été une source inépuisable de
motivation.

A mon amie…

Fidèle compagne de route, je te dédie ce rapport de stage avec reconnaissance et

affection. Ta présence à mes côtés a été une bouffée d'air frais dans les moments de doute et
de fatigue. Tes encouragements sincères et ta perspicacité m'ont permis d'élargir mes horizons
et de considérer de nouvelles perspectives. Merci d'avoir partagé avec moi cette expérience et
d'avoir été une amie si précieuse.

A tous mes ami(e)s et tous ceux qui me sont chers…

Merci de croire en moi et de m’avoir toujours supporté dans mes décisions.

Merci pour tout votre amour, votre confiance et surtout pour votre aide précieuse
pendant la réalisation de mon rapport.
 REMERCIEMENTS

En premier lieu, je tiens à exprimer ma gratitude la plus profonde à Dieu pour m'avoir
donné la force, le courage et la patience nécessaires pour mener à bien ce travail. J'ai pu
surmonter toutes les difficultés grâce à Sa bienveillance et Son assistance.

Ensuite, je souhaite adresser mes sincères remerciements à mon tuteur de stage, M.

Bilal FILAHI, responsable du contrôle de gestion à la CMCP-IP site Agadir. Sa précieuse
aide et ses conseils tout au long de mon stage ont été d'une grande valeur. Sa disponibilité, sa
confiance, son écoute bienveillante et ses connaissances m'ont énormément aidé. Je n'oublie
pas de remercier l'ensemble du personnel de l'entreprise pour leur soutien et leurs
encouragements.

Je saisis également cette occasion pour exprimer ma gratitude et mes profonds

remerciements à mon professeur et encadrant pédagogique, M. Abdelkarim AAZZAB,
enseignant-chercheur à l'École Nationale de Commerce et de Gestion d'Agadir. Son
accompagnement constant, sa disponibilité permanente et ses conseils constructifs tout au
long de l'élaboration de ce travail ont été d'une grande importance. Je tiens également à
remercier mon école et tous mes professeurs pour la qualité de la formation et les valeurs
qu'ils nous ont transmises.

Enfin, je souhaite exprimer ma reconnaissance particulière à ma petite famille, à mon

père et à ma mère, pour leur soutien inestimable sur les plans moral, intellectuel et financier.
Leur présence et leur encouragement ont été essentiels pour moi.

Je vous suis profondément reconnaissant(e) à tous pour votre soutien indéfectible et

votre confiance. Vos encouragements et votre présence ont été une véritable source de
motivation tout au long de ce parcours.
 AVANT PROPOS

Ce travail représente le résultat de mes cinq années passées à l'École Nationale de

Commerce et de Gestion, dans le cadre du stage de fin d'études recommandé par notre école.

L'importance accordée aux stages par l'ENCG d'Agadir permet aux étudiants de
combiner pratique et formation académique afin de développer des compétences
professionnelles. Mon projet personnel et professionnel, préalablement élaboré, se concentre
sur ma passion de devenir un contrôleur de gestion financier, apportant une valeur ajoutée aux
entreprises en termes de performance et d'efficience. Je suis conscient que cela ne se réalise
pas du jour au lendemain, mais requiert patience et une vision éclairée de l'avenir. La
concrétisation de mon projet nécessite une planification et une séquence d'actions dans le
temps. C'est pourquoi j'ai choisi d'effectuer mon stage de fin d'études au sein d'une grande
entreprise industrielle multinationale, afin de mieux comprendre le rôle du service de contrôle
de gestion et d'observer attentivement les pratiques quotidiennes au sein de l'entreprise.

Mon stage s'est déroulé chez CMCP-IP, une entreprise industrielle spécialisée dans la
fabrication d'emballages en carton. Cette expérience s'est étendue sur une période de trois
mois, de mars à mai 2022. Durant cette période, j'ai pu assister le contrôleur de gestion dans
ses missions, ce qui m'a permis de découvrir concrètement le métier, bien loin des
descriptions théoriques, et de maîtriser les outils qui y sont associés.

Ce rapport de stage aborde un sujet d'une grande importance pour l'entreprise :

l'élaboration d'une procédure interne concernant les livraisons par bons manuels afin de
renforcer le contrôle interne de l'entreprise. Je vous invite à découvrir en détail cette
procédure en parcourant ce rapport.
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

CMCP IP Compagnie Marocaine des Cartons et des Papiers International Paper

SOX Loi Sarbanes-Oxley
AMF Autorité des marchés financiers
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
ISA International Standards on Auditing
OECCA Ordre des Experts-Comptables et Comptables Agréés
COCO Criteria On Control Committee
IFACI Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
DFCG Association Nationales des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion
ISO Organisation internationale de normalisation
CEI Commission électrotechnique internationale
RH Ressources Humaines
CEO Chief Executive Officer (directeur général)
CFO Chief Financial Officer (directeur financier)
DG Directeur Général
PCAOB Public Company Accounting Oversight Board
SEC Securities and Exchange Commission
GPC Gharb Papier et Carton
FIFAGE Fédération des industries forestières, des arts graphiques et de l'emballage
Groupement marocain des métiers de l’impression, de l’industrie publicitaire et des
GMI
fournisseurs pour l’événementiel
PESTEL Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
EBE Excédent Brut d'Exploitation
AOCI Accumulated Other Comprehensive Income
NPNS the Normal Purchase Normal sale
GAAP Generally Accepted Accounting Principles
 LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1: PREMIÈRE ÉVALUATION : LA PROBABILITÉ D’OCCURRENCE D’UN ÉVÉNEMENT

...................................................................................................................................................40
TABLEAU 2 : DEUXIÈME ÉVALUATION : LA GRAVITÉ DE SURVENANCE D’UN RISQUE...........41
TABLEAU 3 : TROISIÈME ÉVALUATION : LA DÉTECTABILITÉ D’UN RISQUE............................41
TABLEAU 4 : LE NIVEAU DE CRITICITÉ.....................................................................................41
TABLEAU 5 : LES 17 PRINCIPES DU CONTRÔLE INTERNE......................................................102
TABLEAU 6 : RÉCAPITULATIF DES RÉPONSES DU QUESTIONNAIRE.......................................107
 LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: LES CINQ COMPOSANTES DE CONTRÔLE INTERNE...............................................19

FIGURE 2: LA PYRAMIDE DU COSO 1....................................................................................20
FIGURE 3 : LE MODÈLE COSO 2............................................................................................21
FIGURE 4: OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION MODERNE..............................................26
FIGURE 5 : MODÈLE DE TROIS LIGNES DE MAÎTRISE DES ACTIVITÉS DE L’ORGANISATION

...........................................................................................................................................31
FIGURE 6: RELATION CONTRÔLE DE GESTION ET CONTRÔLE INTERNE DANS

L'ORGANISATION...............................................................................................................32

FIGURE 7: LA PYRAMIDE DES TREIZE CLASSES DE RISQUES.................................................40

FIGURE 8 : LES QUATRE ÉTAPES DU PROCESSUS DE MANAGEMENT DES RISQUES...............46
FIGURE 9 : PRODUCTION MONDIALE DE PAPIERS ET CARTONS DE L'INDUSTRIE PAPETIÈRE

EN 2004 ET 2020................................................................................................................69
FIGURE 10 : LA PRODUCTION MONDIALE DU PAPIER ET CARTON........................................69
FIGURE 11 : SCHÉMA REPRÉSENTANT LE CA DES ENTREPRISES MAROCAINES OPÉRANT

DANS LE SECTEUR DE CARTON.........................................................................................73

FIGURE 12 : LE NOMBRE DE LIQUIDATIONS POUR LA PÉRIODE 2015-2019.........................74

FIGURE 13 : ANALYSE SWOT DU SECTEUR D’EMBALLAGE ET CARTON..............................76
FIGURE 14 : FIGURE 14 : LES DATES IMPORTANTES DE CMCP-IP AGADIR........................80
FIGURE 15 : ORGANIGRAMME DU SERVICE FINANCIER........................................................87
FIGURE 16 : ANALYSE SWOT DE LA CMCP-IP AGADIR......................................................90
FIGURE 17 : ANALYSE PESTEL DE LA CMCP-IP AGADIR..................................................92
FIGURE 18 : DÉMARCHE ADOPTÉE POUR LA RÉDACTION DU RAPPORT...............................97
FIGURE 19 : LES MONTANTS NOTIONNELS DES INSTRUMENTS QUALIFIÉS ET NON

QUALIFIÉS UTILISÉS DANS LES OPÉRATIONS DE COUVERTURE....................................119

FIGURE 20 : LES GAINS OU PERTES COMPTABILISÉS EN AOCI, NETS D’IMPÔTS, LIÉS AUX

INSTRUMENTS DÉRIVÉS...................................................................................................119

FIGURE 21 : LES GAINS ET LES PERTES COMPTABILISÉS DANS L'ÉTAT CONSOLIDÉ DES

RÉSULTATS SUR LES INSTRUMENTS FINANCIERS UTILISÉS DANS LES OPÉRATIONS DE

COUVERTURE...................................................................................................................120
 SOMMAIRE

DÉDICACE..........................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS............................................................................................................................3
AVANT PROPOS..................................................................................................................................4
LISTE DES ABRÉVIATIONS............................................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX.....................................................................................................................6
LISTE DES FIGURES.........................................................................................................................7
SOMMAIRE.........................................................................................................................................8
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................................10
Partie 1 : Cadre conceptuel de l’étude..............................................................................................14
Introduction partie 1 :..........................................................................................................................15
Chapitre 1 : Cadre conceptuel du contrôle interne..........................................................................16
Section 1 : Le contrôle interne...........................................................................................................16
Section 2 : Contrôle de gestion..........................................................................................................25
Section 3 : Contrôle interne et contrôle de gestion : convergences et divergences........................30
Chapitre 2 : La genèse du management des risques........................................................................34
Section 1 : Généralités........................................................................................................................34
Section 2 : Management du risque....................................................................................................42
Section 3 : Politique du management du risque...............................................................................44
Section 4 : La gestion du risque dans une entité..............................................................................47
Section 5 : Limites du management du risque.................................................................................53
Section 6 : Articulation entre le management des risques et le contrôle interne : COSO 2..........54
Chapitre 3 : Généralités sur la loi Sarbanes-Oxley..........................................................................55
Section 1 : Généralités........................................................................................................................55
Section 2 : Loi SOX et les normes PCAOB.......................................................................................57
Section 3 : Parties importantes de la loi............................................................................................57
Section 4 : Critiques de la loi SOX....................................................................................................58
Section 5 : Le CI après la loi SOX.....................................................................................................61
Section 6 : L’évaluation du contrôle interne dans le cadre de l’article 404 de la loi SOX.............61
Section 7 : Conséquences de la loi Sarbanes Oxley sur l’organisation de l’entreprise..................62
Section 8 : L’entreprise marocaine et la loi SOX..............................................................................63
Partie 2 : Cadre empirique de l’étude...............................................................................................66
Chapitre 1 : Etude de l’environnement.............................................................................................68
Section 1 : Secteur « Emballages & Cartons ».................................................................................68
Section 2 : Analyse SWOT du secteur...............................................................................................76
Section 3 : La pandémie covid-19 et la remise en cause du secteur................................................77
Chapitre 2 : L’entreprise d’accueil....................................................................................................78
Section 1 : Aperçu historique de l’entreprise...................................................................................78
Section 2 : Fiche signalétique.............................................................................................................81
Section 3 : Identification du site d’agadir.........................................................................................81
Section 4 : Analyse des aspects de l’entreprise.................................................................................88
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche...........................................................................................93
Section 1 : Objectifs de l’étude..........................................................................................................93
Section 2 : Problématique et type de recherche................................................................................94
Section 3 : Grands axes de l’étude.....................................................................................................95
Conclusion partie 2 :..........................................................................................................................98
Partie 3 : Résultats de l’étude et bilan personnel et professionnel..................................................99
Introduction partie 3 :......................................................................................................................100
Chapitre 1 : Évaluation du système de contrôle interne pour la société CMCP-IP Agadir........101
Section 1 : Les principes du contrôle interne.................................................................................101
Section 2 : Analyse et résultats du guide d’entretien 1..................................................................105
Section 3 : Recommandations..........................................................................................................109
Chapitre 2 : Management des risques au sein de la CMCP IP en lien avec la loi SOX...............116
Section 1 : Activités de gestion des risques de le société International Paper..............................116
Section 2 : Analyse et résultats des guides d’entretien...................................................................121
Section 3 : Recommandations..........................................................................................................125
Chapitre 3 : Bilan de stage...............................................................................................................126
Section 1 : Bilan professionnel.........................................................................................................126
Section 2 : Bilan personnel...............................................................................................................128
Conclusion partie 3 :........................................................................................................................129
CONCLUSION GÉNÉRALE..........................................................................................................130
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................132
LISTE DES ANNEXES....................................................................................................................134
TABLE DE MATIÈRES..................................................................................................................146
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Au fils des années 1990, les États-Unis ont connu une longue période de croissance
économique d'après-guerre, déclenchée par la nouvelle économie, la mondialisation et des
instruments financiers innovants, soutenus par l'envolée des marchés boursiers. Cette
progression a été propulsée par quelques tendances de fond, dont la forte exigence de
rentabilité des investisseurs, la croissance significative de la valeur boursière de certaines
valeurs de haute technologie, des plus-values substantielles sur les investissements boursiers
et des stratégies de croissance externe disproportionnées.

Pour apaiser leurs diverses parties prenantes, certains managers ont recours à des
tactiques peu scrupuleuses comme une comptabilité « créative » ou « agressive ». Dans
certains cas, un tel comportement frauduleux est utilisé comme une mesure désespérée.

L'année 2000 a marqué le début d'un repli du marché boursier, qui a conduit à
l'éclatement éventuel de la bulle spéculative en mars 2001. Cet événement a révélé de
nombreuses pratiques douteuses, en particulier celles qui n'étaient pas durables pour les
entreprises dont la valeur marchande reposait sur des transactions contraires à l'éthique.

Le scandale Enron, suivi d'Adelphia, de Xerox et surtout de WorldCom a tremblé les

États-Unis en 2001 et au début de 2002. Cela a entraîné une réponse sévère des législateurs
américains, aboutissant à la promulgation de la loi « Sarbanes-Oxley ». Le Congrès des États-
Unis l'a approuvé et le président Bush l'a ratifié le 30 juillet 2002.

La loi Sarbanes-Oxley est la réforme financière majeur aux États-Unis dès la crise des
années 1930 et le Securities Act de 1934. Cette loi est régie par trois piliers fondamentaux :
l'exactitude et l'accessibilité des informations, la responsabilité de l'exécutif et l'indépendance
des organismes d'audit. Le but de cette loi est d’accroître la responsabilité des entreprises, de
protéger les intérêts des investisseurs et de raviver la confiance des petits épargnants. Une
caractéristique notable de cette loi est son caractère extraterritorial, c'est-à-dire qu'elle s'étend
à toutes les sociétés, y compris non américaines, qui sont cotées aux États-Unis.

L'article 404 de la loi SOX imposait aux sociétés cotées sur le marché américain de
fournir un rapport de contrôle interne des procédures comptables et financières. La
responsabilité de l'élaboration de ce rapport se rattache à la direction opérationnelle,
notamment la direction générale et la direction financière. En conséquence, les dirigeants des

10
sociétés cotées aux États-Unis doivent privilégier la qualité du contrôle interne et garantir la
disponibilité en temps voulu des informations, transmis aux marchés via un rapport complet.

En 2002, la loi SOX a été introduite pour aborder la responsabilité des entreprises au-
delà du Foreign Corrupt Practices Act de 1977. Bien que le FCPA exigeait des sociétés cotées
qu'elles mettent en place des systèmes de contrôle interne appropriés, il manquait de lignes
directrices spécifiques sur les méthodes de mise en œuvre ou les conditions requises pour un
contrôle efficace. Contrairement à l'autorégulation traditionnelle du marché américain, la loi
SOX impose des mesures de conformité strictes. L'objectif premier du contrôle interne est de
veiller la bonne exécution des décisions managériales et du respect des principes comptables.

Ces derniers temps, la gestion du contrôle interne et des risques est devenue un sujet
largement discuté. Plusieurs pays, principalement les plus avancés, ont pris des mesures pour
modifier leur législation. Ceci est fait pour établir des systèmes de surveillance qui permettent
une détection précoce des risques auxquels sont confrontées les organisations et pour prévenir
les activités frauduleuses des gestionnaires.

Alors que les risques dans l’économie et les faillites d'entreprises deviennent de plus
en plus courants, il est devenu de plus en plus évident que disposer d'outils de gestion et de
contrôle efficaces revêt une importance cruciale. La gestion des activités nécessite désormais
une culture de contrôle, renforçant la résistance d'une entreprise ou d'une organisation et
favorisant son expansion.

Une gestion des risques et un contrôle interne efficaces sont cruciaux pour tous les
acteurs économiques. Pour y parvenir, il est essentiel de constituer un réservoir de concepts et
d'adopter des approches innovantes. Une norme largement utilisée dans ce domaine est le «
COSO Framework », qui trouve une pertinence particulière dans l’exécution des mesures
requises par la loi Sarbanes-Oxley et la loi sur la sécurité financière.

L'intérêt d'un système de contrôle interne robuste ne saurait être surestimée. Le «

Référentiel COSO » le considère comme un processus qui garantit une garantie raisonnable de
la réalisation des objectifs liés à l'information financière, aux opérations et au respect des lois
et règlements en vigueur. Pour être efficace, il doit être intégré au cœur d'un système global de
gestion des risques en tant qu'élément vital. De plus, tous les employés doivent être formés
pour l'adopter, contribuant ainsi à prévenir et à gérer les risques qui pourraient freiner
l’avancement de l'entreprise vers ses objectifs.

11
 La Compagnie Marocaine des Cartons et des Papiers est l’une des entreprises
marocaines concernées indirectement par la loi SOX, c’est la filiale à 100% de l’opérateur
américain International Paper introduit à son tour en bourse de New York. Ce contexte
financier international met la société CMCP-International Paper devant l’obligation de
s’aligner aux directives de la SOX.

Le choix du thème de stage a été fait sur la base d’une prise de connaissance du
département financier, et ce à travers une discussion avec le contrôleur de gestion (le tuteur de
stage). À la lumière de ce qui précède, nous avons formulé notre thème comme suit :

L’apport de la loi SOX en matière du contrôle interne et du Risk management au

sein de la CMCP-IP Agadir

Les questions qui se posent déclinant du thème choisi et sur lesquelles nous essayerons
de répondre tout au long de ce rapport sont :

- Dans quelle mesure la loi SOX a-t-elle amélioré la qualité du contrôle interne et du
management des risques au sein de la société CMCP-IP Agadir ?
- Comment la société CMCP-IP Agadir réagit-elle à la loi SOX en termes de coûts, de
ressources et de stratégie de gestion des risques ?
- Quels sont les avantages et les inconvénients de la mise en conformité avec la loi
SOX en termes de coûts, de temps et d'efforts ?

Cette étude répond à un besoin essentiel et propose une solution appropriée pour
l'entreprise. Son choix a été soigneusement réfléchi, car nous sommes convaincus de son
importance et de son impact sur la CMCP. En effet, cette entreprise continue de gagner des
parts de marché et d'accroître son chiffre d'affaires, tout en surveillant activement ses
concurrents. Une telle pratique nécessite une connaissance approfondie de l'activité et une
gestion efficace des risques.

Cette étude revêt une grande importance, car elle apportera des avantages à différentes
parties prenantes. :

 Pour l’entreprise CMCP-IP

Le présent sujet permet à CMCP de savoir l’état de lieu de son contrôle interne,
d’apprécier son activité sous la loupe d’un étudiant stagiaire externe et enfin d’optimiser le
dispositif de son contrôle interne en appliquant les suggestions futures que nous lui ferons.

 Pour moi (intérêt personnel)

12
 - C’est sans nul doute contribuer à l’enrichissement de mon carrière professionnelle.
- Se familiariser de plus en plus avec le monde professionnel.
- Élargir mes connaissances pratiques en contribuant à la conception et à la mise en
œuvre d’une solution.

Pour répondre à notre problématique, nous allons présenter dans la première partie, le
cadre conceptuel des fondements théoriques du contrôle interne et du Risk management.
Ensuite, nous allons réaliser une description détaillée des aspects fondamentaux de la loi
SOX. Enfin, nous allons examiner l’effet de cette loi sur l’organisation des entreprises.

La deuxième partie est dédiée au champ d’investigation, c’est-à-dire la présentation de

l’entreprise et de son secteur d’activité ensuite l’explication de la méthodologie de travail
adoptée qui est une étude qualitative réalisée à l'aide des entretiens avec les professionnels de
l’entreprise en question.

Finalement, la troisième partie de cette étude sera subdivisée en trois axes, le premier
est dédié à l’évaluation du contrôle interne fondée sur les 5 composantes du cadre COSO et
les 17 principes. Le second axe fait l’objet de présentation du dispositif du management des
risques de la société CMCP IP d’Agadir en plus d’une tentative d’élaboration de
recommandations va avoir lieu. Et le troisième axe présentera le bilan de ce stage sur le
niveau professionnel mais aussi personnel.

Enfin nous concluons le rapport par une synthèse générale qui fait rappel à tous les
points importants traités tout au long du rapport.

13
Partie 1 : Cadre
conceptuel de l’étude

14
 Introduction partie 1 :

Afin d’assurer la continuité et garantir le bon fonctionnement des activités de

l’entreprise, les dirigeants sont menés à prendre des décisions qui parfois, par manque de
précision et planification de ces décisions, l’entreprise risque de freiner son développement
mais aussi son activité.

D’où nous constatons l’importance de la mise en place d’un système de contrôle

permettant non seulement d’atteindre les objectifs planifiés mais aussi de les optimiser en
termes des ressources consommées.

Par conséquent, cette partie fera l’objet d’une étude documentaire sur les concepts clés
qui composent la thématique. Cette étude permet essentiellement de maitriser les concepts
utilisés tout au long du rapport.

Au cours de la partie présente, nous procéderons dans un premier lieu à présenter un

aperçu général sur les différents mots clés constituant notre thème, commençant par la
définition du contrôle interne et du contrôle de gestion afin de tirer les différents points de
convergence et de divergences de ces deux notions. Dans un deuxième lieu, nous allons
définir la notion du management des risques, sa politiques et les différentes phases du
processus de gestion des risques au sein d’une entité. Finalement, nous allons procéder à une
étude de la loi Sarbanes-Oxley pour mieux maitriser la thématique et la positionner par
rapport au contrôle interne.

15
Chapitre 1 : Cadre conceptuel du contrôle interne

Le contrôle interne joue un rôle essentiel dans la gestion et la gouvernance des

organisations. Il constitue un ensemble de processus, de politiques et de procédures qui
permettent de garantir l'efficacité, l'efficience et l'intégrité des opérations. Le cadre conceptuel
du contrôle interne fournit les principes fondamentaux et les lignes directrices nécessaires
pour établir et maintenir un système de contrôle interne solide.

Ce chapitre se concentre sur l'introduction du cadre conceptuel du contrôle interne. Il

vise à fournir une compréhension approfondie des principes, des objectifs et des composantes
clés du contrôle interne. En comprenant ces concepts fondamentaux, les organisations peuvent
évaluer et améliorer leur système de contrôle interne afin de minimiser les risques et
d'atteindre leurs objectifs stratégiques.

Le présent chapitre examinera chaque composante du cadre conceptuel du contrôle

interne en détail, en mettant en évidence son importance et les meilleures pratiques associées.
En comprenant ces principes, les lecteurs seront mieux préparés à évaluer et à améliorer le
contrôle interne dans leur propre organisation.

Dans un premier lieu, nous allons définir le concept du contrôle interne et ses objectifs,
suivi par ses composantes, sa procédure et les principaux référentiels qui le composent et finir
avec ses limites, ensuite dans un deuxième lieu, nous allons définir également le concept du
contrôle de gestion, son objectif, sa procédure et ses limites pour conclure avec une troisième
section qui traite les différents points de convergences et de divergences entre les deux
concepts étudiés.

Section 1 : Le contrôle interne

La performance d'une entreprise est directement liée à son système de contrôle interne
et à son efficacité dans le suivi des activités, c'est pourquoi son existence et son efficacité sont
essentielles à la croissance d'une entreprise. Ce chapitre va mettre la lumière sur les
généralités des notions du contrôle interne et le contrôle de gestion.

1-1- Définition & objectifs

1-1-1- Notion du contrôle interne

Plusieurs définitions ont été accordées à la notion du contrôle interne avant celle rédigée
au niveau de l’ouvrage du congrès 1977 de l’OECCA portant sur le contrôle interne. Pour

16
toutes ces définitions, le contrôle interne se définit comme étant un fait existant dans
l’entreprise qui doit se délibérer par l’intervention humaine à travers la constitution d’un
système.

Il est considéré comme une structure administrative qui implique l'adoption de mesures
et de méthodes visant à garantir le respect des pratiques de gestion de l'entreprise. Bien que le
contrôle interne soit un concept ancien, il a évolué au fil du temps pour couvrir des activités
plus stratégiques au-delà de la seule dimension financière, ce qui a conduit à la formulation de
nombreuses définitions :

D’après l'Ordre des Experts Comptables Français en 1977 1 : « Le contrôle interne

constitue l'ensemble des mesures de protection qui contribuent au contrôle de l'entreprise.
D'une part, elle vise à garantir la protection, la sauvegarde du patrimoine ainsi que la
qualité de l'information, d'autre part, la mise en œuvre des instructions de la Direction et la
promotion de l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les
méthodes et les procédures de chacune des activités de la société, dans le but de maintenir sa
durabilité ».

D’après Consultative Committee of Accountancy de Grande Bretagne en 1978 2 : « Le

Contrôle Interne englobe la totalité des systèmes du contrôle, financiers ou autres, mis en
œuvre par la direction en vue de pouvoir diriger les affaires de la société de manière
ordonnée et efficace, garantir le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et
préserver dans la mesure du possible la régularité et l'état complet des informations
constatées ».

D’après la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes Français en 1987 3 : «

Le Contrôle Interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre,
que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la
protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des
comptes annuels qui en découlent ».

1-1-2- Objectifs
Le contrôle interne joue un rôle essentiel au sein d'une entreprise en préservant sa
continuité et en protégeant son patrimoine grâce à la mise en place de mécanismes appropriés.
Il vise en particulier :

1
Bernard Grand, Bernard Verdalle, 1999 : Audit comptable et financier, Economica 2ème édition p.63
2
Jaques Renard, Louis Gallois, 2010 : Théorie et pratique de l’audit interne, Edition d’organisation P.135
3
Jaques Renard, Louis Gallois, 2010 : Théorie et pratique de l’audit interne, Edition d’organisation P.135

17
 - La protection du patrimoine : qui ne se limite pas seulement aux actifs corporels,
mais comprend également les actifs incorporels tels que le savoir-faire, le personnel comme
élément clé de la production, l'image de la société et sa technologie.

- La conformité aux lois et règlements en vigueur : en s'assurant que tous les

employés sont informés et respectent les obligations légales dans les délais appropriés.

- L'alignement sur les orientations stratégiques de la direction générale : en veillant

à ce que les employés soient informés et suivent les instructions pour atteindre les objectifs
fixés.

- La fiabilité et l'intégrité de l'information financière : en s'assurant l’exhaustivité, la

pertinence, et la disponibilité des informations présentées par l’entreprise.

1-2- Composantes du contrôle interne

Selon la norme d'audit ISA 315, la notion de "contrôle interne" est plus importante que
les simples activités de contrôle, telles que la séparation des tâches, l'autorisation, le
rapprochement des comptes, etc.

Certains des composants les plus importants d'une structure de contrôle interne
comprennent :

1-2-1- Environnement du CI
L'environnement de contrôle influence la culture organisationnelle et influence les
perceptions des employés quant à l'importance du contrôle interne.

Cet environnement sous-tend tous les autres éléments du contrôle interne en assurant la
discipline, l'organisation et une culture qui reconnaît la nécessité du contrôle (OUTSEKI J,
2019).

Plus précisément, l'environnement de contrôle reflète l'attitude générale, les

préoccupations et les efforts de la direction en matière de contrôle interne. Plusieurs éléments
sont déterminants à cet égard :

- La structure générale de l'entreprise ;

- Les méthodes de communication adoptées ;

- La philosophie et le style de gestion de l'entreprise ;

- L'éthique, l'intégrité et les compétences des dirigeants et du personnel de l'entreprise ;

18
 - Les méthodes de contrôle liées à la direction et à la surveillance des activités
opérationnelles ;

- Les influences externes.

Figure 1: les cinq composantes de contrôle interne

Source : Article Le contrôle interne au travers des représentations que s’en font les dirigeants de groupes
du CAC 40 : une étude exploratoire, Bernard GUMB et Christine NOEL, Grenoble école de management

1-2-2- Procédures du CI
Les procédures de contrôle sont mises en place pour garantir que les objectifs de
contrôle spécifiques sont atteints avec une certitude raisonnable. Elles constituent :

- La séparation des fonctions qui sont incompatibles (telles que les dispositions, les
conservations, les enregistrements et les contrôles) ;

- La vérification indépendante des opérations enregistrées dans les comptes et leur

évaluation ;

- La protection de l'accès aux actifs et aux comptes ;

- L'autorisation des opérations et des activités ;

- L’allusion à la réalité ;

- La comparaison avec des données préalables telles que les budgets, les normes et les
calculs antérieurs ;

- L'attribution au département d'audit interne des responsabilités de vérifier la

permanence du contrôle interne et d'autres missions de contrôle spécifiques.

1-3- Référentiels du CI

19
 1-2-3- COSO 1

Le référentiel COSO 1 est le premier référentiel de contrôle interne qui a été adopté par
tous, et il définit cinq éléments essentiels pour mettre en place d'un système de contrôle
interne rationnel et raisonnable :

- L'environnement de contrôle : considéré comme la base sur laquelle tout repose, cet
élément reflète la qualité de l'environnement, la conscience du contrôle interne et la culture de
l'entreprise. Il se manifeste par l'intégrité et l'éthique, le respect de la réglementation et une
gestion des ressources humaines compétente, intègre et transparente.

- L'évaluation des risques : elle est nécessaire pour identifier les mesures à prendre pour
les prévenir ou les limiter. Cependant, le COSO 2 a exploré plus en profondeur ce domaine.

- Les activités de contrôle : elles identifient les mesures à prendre pour éviter que les
risques ne se concrétisent, en particulier les plus importants d'entre eux.

- La communication et l'information : ces éléments sont déterminants pour permettre à

tous les acteurs de jouer leur rôle en toute connaissance de cause.

- Le pilotage : il permet d'harmoniser et d'actualiser les éléments mis en place.

Figure 2: La pyramide du COSO 1

Source : Jacques RENARD, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne (2012)

1-2-4- COSO 2
Le COSO 2 procure un cadre de référence pour le management des risques de
l'entreprise, sous le nom de "Enterprise Risk Management Framework". Ce processus est mis
en place par le Conseil d'Administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, et
est transversal à l'entreprise pour l'élaboration de la stratégie. Son objectif est d'identifier les

20
événements potentiels qui pourraient affecter l'organisation, de maîtriser les risques afin qu'ils
soient conformes à l'appétence au risque de l'organisation, et de fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Le COSO 2 intègre des éléments du COSO 1 jusqu'au troisième point et les complète
avec le concept de gestion des risques. Il s'appuie sur la vision orientée risques de l'entreprise.

La notion de "Risk Appetite" est nouvelle dans le COSO 2. Il représente le niveau de

prise de risque qu'une organisation accepte pour augmenter sa valeur. Différentes stratégies
exposent les organisations à différents risques.

Par conséquent, il est important de prendre en compte l'appétence au risque lors de la

définition de la stratégie de l'organisation afin d'assurer la cohérence entre les résultats de la
stratégie et l'appétence au risque de l'organisation.

Figure 3 : Le modèle COSO 2

Source : Noirot P., Walter J., Le contrôle interne, Afnor éditions, 2009, 175 P.

1-2-5- Autres référentiels complémentaires

D'autres référentiels COSO complémentaires ont commencé à apporter des
compléments ou des précisions sur des éléments déjà esquissés.

 COCO

Le Coco est un référentiel canadien qui décrit les quatre éléments constitutifs du
contrôle interne : les objectifs, l'éthique, la formation et la surveillance. Pour rendre son
analyse plus pratique.

21
 L'Institut Canadien des Comptables Agréés a élaboré le cadre COCO, le premier modèle
d'évaluation du contrôle interne fondé sur des principes au monde. Il contient vingt critères de
contrôle que les organisations peuvent adapter et interpréter en fonction de leur situation.

Les objectifs de ce référentiel sont l'efficacité et l'efficience de l’activité opérationnelle,

la fiabilité des informations internes et externes et le respect des lois, règlements et directives
internes. Ces objectifs sont similaires aux trois objectifs développés par le COSO en 2013.

Le COCO Framework Controls Standard évalue la génération d'informations fiables au

sein d'une organisation. Ils portent sur la nature, les objectifs et l'efficacité du contrôle, la
distinction entre le contrôle et la gestion, le champ d'application des recommandations sur les
critères de contrôle, ainsi que les intervenants et les modèles de contrôle.

 Le Turnbull Guidance

Le Internal Controls Guidance connu sous le nom de 'Turnbull Guidelines' reprend

l'essentiel de la définition définie par la norme COCO proposée, mais elle ajoute des objectifs.
Ce guide définit le contrôle interne comme un système regroupant les politiques, processus,
tâches, comportements et autres aspects combinés pour faciliter la réalisation des opérations
avec efficacité et efficience, assurer la qualité du reporting interne et externe, et conformité
aux lois et réglementations.

Ce modèle britannique adopte une approche axée sur les risques pour concevoir un
contrôle interne solide intégré dans les activités courantes et les processus de gouvernance, et
pour évaluer son efficacité. Il repose sur les risques et souligne le rôle essentiel du Conseil
dans le choix du traitement. A cet égard, il retient les enseignements du COSO 2.

En somme, le Turnbull guidance est un guide synthétique de meilleures pratiques en

matière de contrôle interne.

 Le référentiel AMF

Le cadre de référence de gestion des risques et de contrôle interne français a été élaboré
sous la direction de l'Autorité des Marchés Financiers de France, avec la participation active
de l'Institut français des Auditeurs et Contrôleurs internes IFACI. Ce cadre est principalement
destiné aux entreprises cotées et se compose d’un système de contrôle interne, ainsi que la
gestion des risques et le développement commun des contrôles internes. La norme française
explique clairement la relation entre la gestion des risques et le contrôle interne, en insistant
sur le chevauchement entre les deux. Il rappelle l'universalité du contrôle interne, qui ne se
limite pas à la sphère financière, et souligne la responsabilité des responsables opérationnels.

22
 Les objectifs généraux du cadre sont de respecter la législation et la réglementation, de
suivre les instructions de la direction, de veiller au bon fonctionnement des processus internes
impliquant tous les acteurs et de garantir la fiabilité de l'information financière. Le cadre de
référence français définit les composants en s'appuyant sur les éléments du COSO et en les
spécifiant. Il comprend une organisation avec une spécification des pouvoirs, une diffusion
pertinente des informations, un système d'identification des risques, des activités de contrôle
et une surveillance permanente. En résumé, le cadre de référence français est le plus abouti et
offre une vue globale de la gestion des risques et du contrôle interne pour les entreprises
cotées.

1-2-6- Positionnement du COSO 2 par rapport au COSO 1

Le COSO 2 (ERM = Enterprise Risk Management), publié en 2004 par le Comité
COSO, se positionne par rapport au COSO 1 de la manière suivante : il représente aujourd'hui
le cadre de référence incontournable en matière de gestion des risques. Ce modèle global et
bien structuré repose sur les fondements du premier rapport du COSO, dans une perspective
axée sur la gestion des risques.

Il est important de noter que le COSO 1 établit une définition du contrôle interne
comme un processus impliquant le conseil d'administration, les dirigeants et les employés de
l'entreprise. Son objectif est de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs suivants :

- La réalisation et l'optimisation des opérations ;

- La fiabilité des informations financières ;
- La conformité aux lois et réglementations en vigueur.

En ce qui concerne le COSO 2, il fournit un cadre de référence pour la gestion des

risques de l'entreprise. Il définit la gestion des risques de l'entreprise comme un processus mis
en place par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel. Ce processus est intégré
dans le développement de la stratégie et est transversal à l'organisation. Son objectif est de :
Identifier les événements pouvant affecter l'entreprise ;

- Maîtriser les risques afin qu'ils restent dans les limites de l'appétence au risque
de l'entreprise (c'est-à-dire le niveau de prise de risque accepté par l'entreprise
pour accroître sa valeur) ;
- Fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de
l'entreprise.

23
 Il semble que le COSO 2 englobe les éléments du COSO 1 tout en complétant celui-ci
avec le concept de gestion des risques.

Le COSO 2 élargit la notion de contrôle interne à la gestion des risques de l'entreprise

en ajoutant un quatrième objectif lié à la maîtrise des risques associée à la stratégie de
l'entreprise.

1-4- Limites du CI
Peu importe la qualité de la conception et de la mise en œuvre d'un système de contrôles
internes, il ne peut que fournir à la direction l'assurance raisonnable que les objectifs
commerciaux seront atteints.

Le contrôle interne signifie donc :

✓ Garantie du succès de l'entreprise.

✓ Traiter tous les problèmes existants et potentiels affectant l'entreprise.

Le contrôle interne est donc un élément essentiel de toute entreprise, mais il ne peut pas
résoudre toutes les problématiques auxquelles elle est confrontée. Considérer le contrôle
interne comme une solution miracle serait erroné car il ne peut garantir le succès d'une
société. En réalité, il peut seulement aider une organisation à atteindre ses objectifs et
permettre à la direction de mieux gérer l'entreprise. Toutefois, il ne peut pas transformer une
mauvaise direction en une bonne direction.

De plus, le contrôle interne ne peut pas garantir à lui seul la fiabilité des états financiers
et la conformité aux lois et réglementations. Les attentes à cet égard sont souvent trop élevées,
car il ne peut offrir qu'une assurance raisonnable, mais pas absolue, quant à la réalisation des
objectifs de l'entreprise. Il est important de noter que les contrôles peuvent être contournés par
la collusion de plusieurs personnes et que la direction a le pouvoir de court-circuiter le
système de contrôle, connu sous le nom de "Management Overriding".

24
 Section 2 : Contrôle de gestion

Depuis 1815, le contrôle de gestion est un practice courant dans les entreprises
industrielles4. Différemment de ce qui prévalait à l’époque de Taylor et Fayol, la pratique a
été conceptualisée, théorisée et développée pour s’adapter aux organisations contemporaines.

2-1- Définition & objectif

 Définition :

Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion avait des caractéristiques quantitatives

basées sur le contrôle budgétaire, les coûts et le reporting. Ce modèle a été adopté par des
entreprises américaines européennes et internationales. Ses principales caractéristiques
peuvent être résumées comme suit :

Le Plan Comptable Général de 1982 définit le contrôle de gestion comme étant :«

Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées et périodiques caractérisant la marche de l’organisation. Leur
comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants
à déclencher des mesures correctives appropriées. »

Selon KERVILER et al. (2006), le contrôle de gestion est l’ensemble des techniques
permettant de s’assurer de l’utilisation optimale des outils de gestion et ainsi de l’obtention de
réalisations conformes aux prévisions.

BOUQUIN (2008) donne la définition suivante : « le contrôle de gestion est l’ensemble

des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix
stratégiques et les actions courantes sont cohérents ».

Notons qu'en fait ces trois définitions du contrôle managérial ne s'excluent pas
mutuellement ; Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus de gestion de la
performance d'une entreprise.

Cette définition considère le contrôle de gestion comme une fonction qui doit être
exercée de manière plus horizontale, et des éléments tels que les études de risques, les
orientations à prendre, la sélection des ressources à mobiliser, etc. feront du contrôle de
gestion un rôle important dans la stratégie de l'entreprise.

 Objectifs :

4
RENARD et NUSSBAUMER, 2011

25
 Selon BOUQUIN (1997 : 29), le but du contrôle de gestion est d'assurer la cohérence
entre les actions quotidiennes et les stratégies à long terme pour les dirigeants de la hiérarchie.

Pour MOISSET (2009 : 6), le contrôle de gestion a pour objectif d'animer l'amélioration
de la performance des processus opérationnels, d'assurer la liaison avec les centres de services
partagés et de servir d'interlocuteur privilégié pour la gestion du métier.

D'après ANTHONY (1965), l'un des auteurs les plus connus en matière de contrôle de
gestion, l'objectif de celui-ci est de déployer la stratégie et de servir d'outil pour une bonne
exécution de la planification stratégique.

Il est essentiel de comprendre que le contrôle de gestion est applicable uniquement dans
une entreprise finalisée, c'est-à-dire une entreprise avec des objectifs clairs et un processus de
fixation d'objectifs individuels en place. En plus d'assurer la mesure et l'amélioration de la
performance, le contrôle de gestion doit également s'inscrire dans un processus d'amélioration
continue.

Pour ce faire, nous pouvons s'inspirer de la roue de Deming, qui comprend les étapes
Plan, Do, Check et Act. Les objectifs du contrôle de gestion peuvent être illustrés à l'aide de la
figure ci-dessous, comme indiqué par BOUIN & SIMON (2004 :12).

Progresser Prévoir

Réagir Mesurer

Figure 4: Objectifs du contrôle de gestion moderne

Source : BOUIN & SIMON (2004 :12)

2-2- Les fondements théoriques du CG

Le contrôle de gestion est une pratique existante au sein des entreprises industrielles
depuis 1815, sous différentes formes. Cette pratique a évolué pour s'adapter aux organisations
contemporaines et est désormais considérée comme l'intermédiaire entre la planification

26
stratégique et les activités opérationnelles, garantissant une utilisation efficace et efficiente
des ressources pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Les instruments du contrôle de gestion sont généralement classés en deux classes : la

comptabilité analytique, qui permet principalement d’analyser les coûts et les marges par
activités ou par produits, et la planification et gestion budgétaire, qui utilise des méthodes
telles que les tableaux de bord, les rapports et le contrôle budgétaire.

La conception classique du contrôle de gestion se concentre sur le pilotage financier, en

supposant une information parfaite détenue par un agent rationnel et une structure
organisationnelle basée sur les centres de responsabilité.

Cependant, cette conception est critiquée pour sa vision mécaniste axée sur la boucle
prévisions, réalisation et mesures correctives et son manque de contribution à la définition des
choix stratégiques de l'organisation.

Un nouveau modèle de contrôle de gestion axé sur le pilotage de la performance a

émergé, qui intègre des données non financières ou physiques pour mesurer la performance
organisationnelle de manière plus complète et multidimensionnelle.

Le contrôle de gestion traditionnel est basé sur la logique de pilotage financier et

suppose que les agents disposent d'une information parfaite et sont rationnels. Il repose
également sur une structure organisationnelle centrée sur la responsabilité, où la performance
globale de l'entreprise est obtenue en additionnant la performance de chaque centre de
responsabilité.

Ce modèle se concentre sur la délégation de moyens aux managers et sur la

responsabilisation individuelle. Cependant, il a été critiqué pour sa vision mécaniste axée sur
la boucle prévisions, réalisation et mesures correctives et pour son rôle complémentaire à la
planification stratégique plutôt que contribuer à la définition des choix stratégiques.

En réponse à ces critiques, un nouveau modèle de contrôle de gestion axé sur le pilotage
de la performance a été développé. Ce modèle, introduit par les travaux de Lorino (1997),
rompt avec le modèle traditionnel. Au lieu de partir d'un objectif financier global pour aboutir
à des objectifs financiers analytiques, par désagrégation, il se base sur des objectifs
stratégiques pour aboutir à des objectifs opérationnels en analysant les causes et les effets.

Contrairement au modèle traditionnel, le nouveau modèle intègre des données non

financières ou physiques, ce qui permet d'assurer une réactivité organisationnelle et de

27
mesurer l'immatérialité. La performance est multidimensionnelle, ce qui permet une meilleure
représentation de la performance organisationnelle.

2-3- Outils
Le contrôle de gestion est une fonction essentielle dans la gestion d'une entreprise. Il
permet de surveiller et d'analyser les performances financières et opérationnelles de
l'entreprise, afin de prendre des décisions éclairées et de maximiser la rentabilité.

Pour cela, les contrôleurs de gestion utilisent un certain nombre d'outils et de

techniques. Voici quelques-uns des outils les plus couramment utilisés en contrôle de gestion :

1. Tableaux de bord : Les tableaux de bord sont des outils de visualisation qui
permettent de suivre les indicateurs clés de performance de l'entreprise en temps réel. Ils sont
souvent utilisés pour suivre les ventes, les coûts, les marges, les parts de marché, etc.

2. Budgets : Les budgets sont des outils de planification financière qui permettent de
prévoir les recettes et les dépenses de l'entreprise pour une période donnée. Ils sont souvent
utilisés pour planifier les investissements, les frais de personnel, les frais de marketing, etc.

3. Analyses de rentabilité : Les analyses de rentabilité permettent de mesurer la

rentabilité des différents produits, services, projets, etc. de l'entreprise. Elles permettent
également de déterminer les coûts fixes et variables de l'entreprise, et de déterminer le point
mort.

4. Analyse des écarts : L'analyse des écarts consiste à comparer les résultats réels de
l'entreprise avec les objectifs budgétés ou les normes préétablies. Cette analyse permet
d'identifier les écarts, de comprendre les raisons de ces écarts, et de prendre des mesures
correctives si nécessaire.

5. Coûts standards : Les coûts standards sont des coûts préétablis pour chaque étape du
processus de production de l'entreprise. Ils permettent de comparer les coûts réels de
production avec les coûts prévus, et de prendre des mesures correctives si nécessaire.

6. Analyses ABC (Activity Based Costing) : L'analyse ABC est une méthode de
comptabilité de gestion qui consiste à attribuer les coûts aux activités qui les génèrent. Elle
permet de déterminer les coûts des différents processus de l'entreprise, et d'identifier les
activités qui génèrent le plus de coûts.

7. Tableaux de bord prospectifs : Les tableaux de bord prospectifs sont des tableaux de
bord qui incluent des indicateurs de performance financière, opérationnelle, clientèle et de

28
développement. Ils permettent de suivre l'évolution de l'entreprise et de s'assurer que les
actions entreprises sont conformes à la stratégie de l'entreprise.

Ces outils sont souvent utilisés ensemble pour permettre une analyse complète et
approfondie des performances de l'entreprise.

2-4- Processus du contrôle de gestion

Le processus du contrôle de gestion comprend plusieurs étapes clés. Voici les
principales étapes :

Planification : Cette première étape consiste à établir les objectifs de l'entreprise et à

déterminer les mesures nécessaires pour les atteindre.

Les budgets sont souvent utilisés pour planifier les recettes et les dépenses de
l'entreprise pour une période donnée.

Mesure : Une fois que les objectifs ont été établis, la prochaine étape consiste à mesurer
les performances réelles de l'entreprise. Cela implique la collecte et l'analyse de données
financières et opérationnelles, telles que les ventes, les coûts, les marges, les stocks, etc.

Analyse : Après la mesure des performances réelles de l'entreprise, la prochaine étape

consiste à analyser les résultats pour déterminer les écarts entre les performances réelles et les
objectifs. Cette analyse peut être effectuée à l'aide d'outils tels que les tableaux de bord, les
analyses de rentabilité, les analyses ABC, etc.

Correction : Une fois que les écarts ont été identifiés, la prochaine étape consiste à
prendre des mesures correctives pour réduire ou éliminer ces écarts. Cela peut impliquer des
ajustements au niveau de la planification, de la gestion des coûts, de la gestion des stocks, etc.

Communication : Enfin, il est important de communiquer les résultats du contrôle de

gestion aux parties prenantes de l'entreprise, telles que les cadres, les employés, les
investisseurs, etc. Cette communication peut être effectuée à l'aide de rapports, de
présentations, de réunions, etc.

Il est important de noter que le processus du contrôle de gestion est un processus

continu et itératif. Les résultats de chaque étape doivent être utilisés pour améliorer les
processus et les décisions de l'entreprise afin d'optimiser les performances à long terme.

2-5- Limites du contrôle de gestion

Bien que le contrôle de gestion soit un outil essentiel pour améliorer les performances
de l'entreprise, il présente également certaines limites, notamment :

29
 1. Limitations des données : les données financières et opérationnelles sont souvent
incomplètes, inexactes ou inappropriées pour les objectifs de contrôle de gestion, ce qui peut
entraîner des analyses et des décisions inexactes

2. Coût élevé : la mise en place d'un système de contrôle de gestion efficace peut être
coûteuse en termes de temps, de ressources et de coûts financiers

3. Mesure de l'immatériel : le contrôle de gestion ne peut pas mesurer toutes les

dimensions de la performance de l'entreprise, telles que la satisfaction des clients, la qualité
des produits et services, ou la réputation de l'entreprise.

4. Rigidité des procédures : les procédures de contrôle de gestion peuvent être rigides et
peu adaptées aux changements imprévus ou à l'évolution des objectifs de l'entreprise.

5. Resistance au changement : les employés peuvent résister aux changements imposés

par le contrôle de gestion, ce qui peut entraîner une mauvaise utilisation des données ou un
manque d'engagement envers les objectifs de l'entreprise.

6. Risque d'obsession pour les indicateurs : le contrôle de gestion peut conduire à une
focalisation excessive sur les indicateurs financiers ou de performance, au détriment d'autres
aspects importants de la performance de l'entreprise.

Il est donc important pour les gestionnaires de prendre en compte ces limites et de les
gérer de manière proactive pour s'assurer que le contrôle de gestion est utilisé de manière
efficace et adaptée aux besoins de l'entreprise.

Section 3 : Contrôle interne et contrôle de gestion : convergences et

divergences

Le contrôle interne et le contrôle de gestion sont deux concepts essentiels dans le

domaine de la gestion d'entreprise. Bien qu'ils partagent certains objectifs communs, ils
présentent également des différences importantes dans leurs approches et leurs finalités. Cette
section se propose d'explorer les convergences et les divergences entre le contrôle interne et le
contrôle de gestion, afin de mieux comprendre leur complémentarité et leurs spécificités
respectives.

 Convergences :

Le contrôle interne et le contrôle de gestion sont deux processus qui contribuent à la

maitrise des activités et l'amélioration des performances de l'organisation.

30
 Figure 5 : Modèle de trois lignes de maîtrise des activités de l’organisation
Source : [Link]
%C3%AEtrise_pour_une_meilleure_performance.pdf

Trois lignes de contrôle sont mises en évidence dans la figure ci-dessus (figure 5)
comme contribuant à la gestion des opérations organisationnelles. Les gestionnaires
opérationnels, qui mettent en place des procédures pour garantir l'efficacité et l'efficience des
opérations, constituent la première ligne de contrôle. Ils recueillent des données sur les
procédures opérationnelles et les transmettent à la ligne de sauvegarde. Les activités qui
supervisent et administrent les systèmes de contrôle des activités, tels que les systèmes de
contrôle interne et de contrôle de gestion, relèvent de la deuxième ligne de maîtrise.

Le contrôle interne garantit la réussite des processus et l'utilisation efficace des

ressources. La prise en compte des principaux risques liés aux opérations, au reporting et aux
exigences légales et réglementaires permet également de gouverner les activités de
l'organisation. La gestion des performances de l'organisation est assurée par le contrôle de
gestion. Il s'agit donc de maximiser les ressources rassemblées et utilisées afin d'atteindre les
objectifs fixés par la direction générale.

La troisième ligne concerne l'audit interne en tant que fonction distincte. Il rassure la
direction générale quant au niveau de contrôle des activités des deux premières lignes. Il
évalue en particulier les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de
l'organisation.

31
 L'objectif du contrôle de gestion et du contrôle interne est donc d'améliorer les
performances de l'organisation. Selon Anthony (1975), le contrôle de gestion doit garantir
l'efficacité et l'efficience dans la mobilisation et l'utilisation des ressources pour atteindre les
objectifs de l'organisation.

La recherche de la performance est en effet un objectif prioritaire du contrôle de

gestion. D'autre part, le contrôle interne veille à ce que les risques soient gérés en mettant en
place des mesures préventives. Les activités de l'organisation sont généralement plus efficaces
si elles sont couronnées de succès. Le processus de maximisation de l'information financière
implique un contrôle interne. Il augmentera la fiabilité des informations à utiliser en amont
ainsi que la sélection des indicateurs de contrôle de gestion. L'exactitude de ces informations
a un impact direct sur les décisions prises par la direction.

Le contrôle interne permet en effet d'améliorer le processus de contrôle de gestion. Il

s'avère qu'une révision des définitions des deux processus est nécessaire afin de positionner le
contrôle interne par rapport au contrôle de gestion.

Les organisations de culture anglo-saxonne distinguent peu les deux processus dans
leurs définitions. Cependant, l'importance et la place de chaque processus au sein de
l'organisation ne doivent pas prendre le pas sur cette imminence conceptuelle.

Fiabilisation des informations financière

Contrôle de gestion Contrôle interne

- Analyse des coûts. - Vise la réalisation des
- Quantifier la performance de - Implique tous les acteurs de
objectifs de l’entreprise.
l’organisation l’organisation.
- Un pilier du management.
- Contribuer à la définition de la - Assurer la mise en conformité des
stratégie et des objectifs de - Contribue à l’amélioration
lois et réglementation en vigueur.
l'organisation. de la performance.
- Approche par processus. - Approche par risques.

Maitrise des risques

Figure 6: Relation contrôle de gestion et contrôle interne dans l'organisation

Source : Elaboration personnelle

 Divergences :

32
 Le contrôle interne et le contrôle de gestion ont attiré l'attention des chercheurs et des
praticiens, étant donné qu'il s'agit de deux processus de sécurité organisationnelle qui visent
les mêmes objets : l'organisation et les processus.

Le cadre COSO (2013) met en évidence certaines spécificités du contrôle interne par
rapport au contrôle de gestion. En effet, dans un processus de management au sein d'une
organisation, le contrôle interne n'intervient pas dans l'élaboration de ses objectifs, de ses
missions, dans la quantification de sa performance, dans la définition des plans stratégiques et
des actions correctives.

Ces responsabilités relèvent du contrôle de gestion. Ainsi, la détermination du niveau

global de risque, de l'appétit pour le risque et du seuil de tolérance au risque associé aux
objectifs, relève de la planification stratégique et de la gestion des risques. Par ailleurs, il
existe d'autres spécificités en termes d'approches et d'outils adoptés.

Il existe également d'autres spécificités en ce qui concerne les techniques et les

équipements utilisés. Il offre des réponses à des questions telles que : "Comment fait-on ?"
Combien coûtent les choses pour le contrôle de gestion, en revanche ? Si la notion de risque
est cruciale pour le contrôle de gestion, elle reste secondaire pour le contrôle interne. A
chaque processus organisationnel, le contrôle interne identifie les risques susceptibles
d’impacter les différentes activités de l’organisation. En effet, le contrôle interne adopte une
approche par les risques, alors que le contrôle de gestion se base sur une approche par les
processus. Il vise la maîtrise de l’ensemble des processus de l’organisation et les rendre en
cohérence avec sa stratégie.

L'objectif du contrôle de gestion est donc d'orienter les activités de l'organisation dans le
sens de la performance souhaitée et de permettre aux décideurs d'accéder aux informations
pertinentes.

L'objectif principal du contrôle interne est de s'assurer que l'entreprise respecte toutes
les normes, règles et réglementations internes et externes applicables. L'emplacement du
contrôle interne par rapport au contrôle managérial est un autre domaine dans lequel ils
diffèrent.

La direction générale, la hiérarchie et le personnel de l'organisation participent tous au

contrôle interne. L'engagement de tous ces acteurs contribue à améliorer l'environnement de
contrôle, ce qui accroît l'efficacité des autres composantes du système de contrôle interne et
du système dans son ensemble.

33
 Tous les responsables de l'organisation, et plus particulièrement la direction générale et
la direction financière, sont impliqués dans le processus de contrôle de gestion. Au regard de
ces différentes spécificités, nous observons certaines convergences entre les deux processus.

Chapitre 2 : La genèse du management des risques

Le management des risques est devenu un aspect essentiel de la gestion des
organisations dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe. Les
risques peuvent avoir un impact significatif sur les objectifs stratégiques, opérationnels,
financiers et de conformité d'une organisation. Pour faire face à ces défis, il est crucial de
mettre en place un cadre conceptuel solide pour le management des risques.

La gestion des risques financiers est un aspect crucial de la gestion d'entreprise. En

effet, les entreprises sont constamment confrontées à des risques financiers tels que les
fluctuations des taux de change, les variations des prix des matières premières, les risques de
crédit, les risques de liquidité, les risques de marché et bien d'autres encore. Si ces risques ne
sont pas gérés efficacement, ils peuvent avoir un impact significatif sur les performances
financières de l'entreprise.

Ce chapitre va présenter premièrement la définition et les concepts fondamentaux du

management des risques, ensuite sa politique générale, puis les étapes de la mise en place
d’un dispositif du management des risques en précisant ses limites et contraintes

Section 1 : Généralités

Dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe, le

management des risques est devenu un élément crucial de la gestion moderne des
organisations. Les risques peuvent surgir de différentes sources, tels que les changements
économiques, les évolutions technologiques, les contraintes réglementaires ou les incertitudes
géopolitiques. Leur gestion efficace est essentielle pour protéger les intérêts et les objectifs
des entreprises. Cette section vise à présenter les généralités sur le management des risques,
en mettant en évidence sa définition, son importance, ses principaux types et les méthodes de
notation des risques financiers.

1-1- Définition
 Danger

Le danger serait défini en termes de ce qui constitue une menace, le risque qui explique
l'existence de quelqu'un ou de quelque chose. La notion danger est « tout phénomène,

34
situation ou événement potentiel, déclenché par un ou plusieurs événements déclencheurs,
susceptible de nuire à une ou plusieurs cibles ».

 Menace

C'est un geste, une parole, une action par laquelle nous exprimons une volonté de
blesser et une colère. Les menaces engendrent le danger qui, lorsqu'il se concrétise, peut
conduire à un risque.

 Risque

D'après le Guide 73 de l'ISO/CEI, le risque résulte de la combinaison de la probabilité

d'un événement et de ses conséquences, et peut être positif ou négatif en fonction des effets
qu'il engendre. En termes d'hygiène, de sécurité ou de sûreté, les conséquences sont
généralement négatives.

L'IFACI quant à elle définit le risque comme une série d'éventualités pouvant avoir des
répercussions négatives sur une entité, et pour lesquelles l'audit et le contrôle interne ont pour
mission d'assurer autant que possible la maîtrise.

Les éléments du risque sont la gravité ou les conséquences des répercussions, qui sont
évitées par l'élaboration d'une politique de protection, et la probabilité qu'un ou plusieurs
événements se produisent, qui est réduite par une politique de prévention.

Selon le COSO 2, le risque représente la possibilité qu'un événement survienne et nuise

à l'atteinte des objectifs, tandis que l'opportunité représente la possibilité qu'un événement se
produise et contribue à la réalisation des objectifs.

1-2- Types du risque

Les risque d’une société peuvent être classifiés en 13 classes différentes sous forme
d’une pyramide à savoir :

 Risques géographiques

Les risques géographiques font référence aux risques liés à l'environnement mondial de
l'entreprise au-delà de ses frontières, tels que les catastrophes naturelles et les mouvements
sociaux. Ils sont souvent regroupés sous le terme "géopolitique" et nécessitent une analyse
approfondie des cartes d'évolution initiales de l'entreprise afin de maîtriser ces risques autant
que possible.

35
  Risques économiques

Quant aux risques économiques, ils sont considérés comme primordiaux et sont placés à
la base de la pyramide des risques, aux côtés des risques géopolitiques. L'analyse économique
du risque se base sur le calcul des probabilités et implique la construction de lois de
probabilité pour les récurrences et les profils de risque, tels que le taux de croissance, le taux
de rendement des investissements et le taux d'inflation.

 Risques stratégiques

Les risques stratégiques sont des risques liés à la stratégie de l'entreprise. Ils peuvent
inclure des risques liés à l'innovation, à la concurrence, à la gouvernance, à la gestion des
ressources humaines, à la gestion du changement, à la gestion des relations avec les
partenaires et les fournisseurs, etc. Les entreprises doivent être capables de détecter ces
risques stratégiques, de les évaluer et de les gérer de manière efficace pour protéger leur
modèle économique et leur position sur le marché. Les risques stratégiques peuvent être
induits par des facteurs internes ou externes, et leur nature complexe et dynamique peut les
rendre difficiles à prévoir et à gérer.5

 Risques financiers

En effet, les risques financiers sont des risques qui peuvent avoir des conséquences
importantes sur la santé financière de l'entreprise. Il est donc essentiel de les identifier et de
les maîtriser. En plus des points que vous avez mentionnés, il convient également d'examiner
d'autres aspects tels que :

- Les risques de change : si l'entreprise opère à l'étranger et effectue des transactions

dans une devise différente de sa devise de référence, elle peut être exposée à des fluctuations
des taux de change qui peuvent affecter sa rentabilité.

- Les risques de taux d'intérêt : si l'entreprise a des emprunts à taux variable, elle peut
être exposée à des fluctuations des taux d'intérêt qui peuvent affecter sa capacité à rembourser
ses dettes.

- Les risques de marché : si l'entreprise opère sur des marchés financiers, elle peut être
exposée à des fluctuations des prix des actifs financiers qui peuvent affecter sa rentabilité.

5
[Link]

36
 - Les risques de liquidité : si l'entreprise rencontre des difficultés à mobiliser rapidement
des fonds pour faire face à ses obligations financières, elle peut être confrontée à des
difficultés de trésorerie qui peuvent affecter sa capacité à fonctionner normalement.

Il est important pour l'entreprise de mettre en place des stratégies de gestion des risques
financiers, telles que la diversification des sources de financement, l'utilisation d'instruments
financiers pour couvrir les risques de change ou de taux d'intérêt, ou encore la constitution de
réserves pour faire face aux risques de liquidité.

 Risques opérationnels

Les risques opérationnels peuvent être causés par de nombreuses sources, notamment
une mauvaise gestion des processus internes, des erreurs humaines, des défaillances
techniques, des catastrophes naturelles ou des événements imprévus tels que des actes de
terrorisme. Les impacts financiers de ces risques peuvent être énormes, car ils peuvent
entraîner des pertes de revenus, des coûts supplémentaires pour les réparations et la reprise
d'activité, ainsi que des pertes de réputation.

Pour gérer les risques opérationnels, il est important d'identifier et d'évaluer les risques,
de mettre en place des procédures de contrôle et de suivi appropriées, et de former le
personnel sur l’importance du management des risques.

 Risques industriels

Les risques industriels sont liés aux activités de production de biens physiques et
peuvent inclure des risques liés à la sécurité des travailleurs, à la qualité des produits, à la
pollution, aux explosions, aux incendies, aux pannes techniques, aux défaillances
d'équipement, etc.

La maîtrise de ces risques industriels nécessite une attention particulière à la conception

des processus de production, à la formation et à la sécurité des travailleurs, à la maintenance
préventive des équipements, ainsi qu'à la mise en place de plans d'urgence en cas d'incident.
Les normes et procédures de contrôle industriel varient selon les secteurs d'activité et les
processus industriels concernés.

 Risques juridiques

Les risques juridiques représentent une catégorie importante de risques opérationnels,

car ils peuvent avoir de graves répercussions sur la réputation, la rentabilité et les finances
d'une entreprise. Les risques juridiques peuvent provenir de diverses sources, telles que les
contrats mal rédigés, les non-conformités réglementaires, les litiges avec des tiers, les

37
violations de propriété intellectuelle, etc. Il est donc crucial pour les entreprises de disposer de
conseils juridiques avisés et de mettre en place des politiques et des procédures rigoureuses
pour minimiser ces risques.

38
  Risques informatiques

Les risques informatiques sont de plus en plus présents et critiques pour les entreprises
aujourd'hui. Ils peuvent inclure des problèmes tels que les cyberattaques, les pertes de
données, les pannes informatiques, les erreurs de programmation, etc. Les coûts liés à ces
risques peuvent être importants en termes de temps, d'argent et de réputation pour l'entreprise.
Il est donc important de mettre en place des mesures de sécurité informatique adéquates pour
minimiser ces risques.

Cependant, certains risques ne peuvent pas être évalués uniquement sur la base d'une
analyse coûts-bénéfices, tels que les risques liés à la sécurité nationale ou à la protection des
données personnelles. Dans ces cas, d'autres considérations telles que l'éthique ou la
responsabilité sociale peuvent être nécessaires pour prendre des décisions appropriées.

 Risques RH

Les risques liés aux ressources humaines peuvent être classés en deux grandes
catégories.

Les risques sociaux : tels que le climat social, la gestion des compétences, ou la perte
d'un employé clé peuvent avoir un impact direct sur les résultats opérationnels de l'entreprise.

Les risques psychosociaux : quant à eux, sont liés à la santé mentale et physique des
employés, tels que le stress, le burn-out ou le suicide, et peuvent également avoir un impact
négatif sur la productivité et la qualité du travail.

Il est donc important pour les entreprises de mettre en place des politiques et des
mesures préventives pour gérer ces risques et maintenir un environnement de travail sain et
productif pour tous les employés.

 Risques d’image et de réputation

La gestion proactive des risques de réputation implique également la mise en place de

plans de communication de crise et de processus de gestion des plaintes pour résoudre
rapidement les problèmes et éviter qu'ils ne s'aggravent.

La transparence et l'honnêteté sont également des éléments clés pour préserver la

réputation de l'entreprise et maintenir la confiance des parties prenantes. La formation des
employés sur l'importance de la réputation de l'entreprise et sur les comportements attendus
peut également contribuer à minimiser les risques de réputation.

 Risques gestion de la connaissance

39
 La gestion des connaissances est un enjeu majeur pour les entreprises, notamment en
termes de compétitivité et d'innovation. Cependant, la gestion des connaissances peut
également être source de risques, notamment en cas de perte d'expertise clé ou de fuites de
données confidentielles.

Il est donc important de mettre en place des politiques de gestion des connaissances
efficaces, telles que la formation et la documentation des connaissances clés, la protection des
données sensibles, la mise en place d'une culture de partage et de collaboration, et la gestion
de la rotation du personnel. La gestion proactive des risques liés à la gestion des
connaissances peut contribuer à prévenir les pertes et à maximiser les bénéfices.

 Autres risques

La classe des "autres risques" peut inclure une grande variété de risques qui ne peuvent
pas être classés dans les catégories précédentes, et qui peuvent varier d'une entreprise à l'autre.
Ces risques nécessitent souvent une analyse individuelle et approfondie pour être
correctement identifiés et gérés.

 Risques d’intégrité

Le risque d'intégrité représente donc le risque le plus élevé au niveau individuel, car il
peut être lié à des comportements malhonnêtes, frauduleux ou non éthiques de la part des
employés ou des dirigeants de l'entreprise.

Il est donc crucial de mettre en place des politiques et des procédures pour prévenir et
détecter les comportements malveillants, ainsi que pour encourager un environnement de
travail éthique et responsable.

40
 Figure 7: La pyramide des treize classes de risques
Source : Jean-David DARSA, La gestion des risques en entreprise Identifier - Comprendre – Maîtriser (2011)

1-3- Cotation des risques

La notation des risques est une évaluation quantitative de l'impact de la survenance des
risques sur la réalisation des objectifs et le respect des obligations. Cette évaluation est
généralement basée sur trois critères :

• La gravité (G) indique le gain ou la perte à respecter les critères constitutifs d'un
objectif (financier, image de marque, délai…) et la capacité à respecter une obligation
(contenu, coût, délai).

• La probabilité (P) ou l'occurrence de l'événement d'intérêt qui est susceptible de

provoquer la peur ou la recherche.

• Détectabilité (D) ou contrôlabilité d'un risque, exprimant la probabilité que le risque

puisse être détecté avant ou après sa survenance.

A des fins d'appréciation et donc de comparaison, les acteurs en charge de la notation

des risques s'appuient sur des règles de notation, comme indiqué dans les tableaux ci-dessous.

Tableau 1: Première évaluation : La probabilité d’occurrence d’un événement

Niveau de
probabilité Échelle Description
1 Improbable 1 fois par an ou peu vraisemblable ou jamais rencontré
2 Rare Pouvant survenir plusieurs fois par an sur le lieu du travail

3 Probable Pouvant se produire une fois par mois sur le lieu du travail

41
 4 Inévitable Pouvant se produire plusieurs fois par mois sur le lieu du travail
Source : MANOTAS NINO, V. Amélioration de la maîtrise des risques dans les projets par l'utilisation des
mécanismes de retour d'expérience. université Toulouse (2017).

Tableau 2 : Deuxième évaluation : La gravité de survenance d’un risque

Niveau de
Échelle Description
gravité

1 Faible Pas ou peu de dommage sans arrêt de travail

2 Moyen Dommages faibles, avec arrêt du travail
Dommages réversibles, entraînant une incapacité permanente
3 Grave partielle
4 Très grave Dommages irréversibles, incapacité totale de continuer le travail
Source : MANOTAS NINO, V. Amélioration de la maîtrise des risques dans les projets par
l'utilisation des mécanismes de retour d'expérience. université Toulouse (2017).

Tableau 3 : Troisième évaluation : La détectabilité d’un risque

Niveau de
Échelle Description
détectabilité
1 Évident Défaut très facilement détectable
Grande probabilité de détecter le défaut mais quelques
2 Possible
erreurs peuvent subsister
3 Improbable Défaut difficile à détecter car analyse non systématique
4 Impossible Faible probabilité de détecter le défaut
Source : MANOTAS NINO, V. Amélioration de la maîtrise des risques dans les projets par
l'utilisation des mécanismes de retour d'expérience. université Toulouse (2017).

Tableau 4 : Le niveau de criticité

Niveau de probabilité

Très probable 4 4 8 12 16
Modéré Substantiel Intolérable Intolérable
Probable 3 3 6 9 12
Modéré Modéré Substantiel Intolérable
Improbable 2 2 4 6 8
Acceptable Modéré Modéré Substantiel
Très Improbable 1 1 2 3 4
Acceptable Acceptable Modéré Modéré

1 2 3 4 Niveau de
Mineur Significatif Critique Catastrophiqu gravité
e

42
 Source : [Link]

Le risque est évalué sur une échelle de 1 à 16. Le tableau ci-dessus montre la gravité.

- Catégories de risque de 1 à 3 : Faible priorité/risque secondaire (vert)

- Catégories de risque 4-8 : Risque de priorité moyenne/élevée (orange)
- Catégories de risque 9-16 : Priorité élevée/risque prioritaire (rouge)

Après avoir évalué les risques et identifié les risques prioritaires, la deuxième étape
devrait consister à élaborer un plan d'action lié aux risques prioritaires (immédiats) et aux
risques clés.

Effectivement, la détermination des seuils de traitement est un élément important pour

la gestion des risques. Cela permet de définir les risques qui nécessitent une attention
immédiate et ceux qui peuvent être traités ultérieurement.

Les seuils de traitement doivent être définis en fonction des objectifs de l'entreprise, de
sa tolérance au risque et de la capacité à gérer les risques. Ils doivent également être
régulièrement réévalués pour tenir compte de l'évolution de l'environnement et des objectifs
de l'entreprise.

En outre, il est important de noter que la cotation de risque n'est qu'un outil d'aide à la
décision et que la gestion des risques doit être basée sur une analyse approfondie et une prise
de décision éclairée.

Section 2 : Management du risque

Ce paragraphe mettra en évidence l'importance du management des risques dans le

contexte actuel des affaires. Nous expliquerons que la gestion efficace des risques permet aux
organisations de prendre des décisions éclairées, d'anticiper les menaces et d'exploiter les
opportunités. Elle contribue à prévenir les pertes financières, à protéger la réputation de
l'entreprise, à garantir la conformité réglementaire et à assurer la continuité des activités. Le
management des risques est donc un élément clé de la gouvernance d'entreprise et de la
création de valeur à long terme.

1-4- Définition
Le management des risques est un processus continu qui permet d'identifier, d'évaluer,
de contrôler et de suivre les risques qui pèsent sur une organisation ou un projet, dans le but
de réduire leur impact et de maximiser les opportunités. Il vise à assurer la continuité de

43
l'activité en minimisant les risques qui pourraient perturber le fonctionnement de l'entreprise
ou compromettre sa réputation, tout en permettant d'exploiter les opportunités susceptibles
d'apporter une valeur ajoutée.

Le management des risques permet également d'améliorer la prise de décision en

fournissant des informations pertinentes sur les risques encourus, ce qui permet aux dirigeants
de prendre des décisions éclairées et de mieux gérer l'incertitude.

Le COSO 2 précise : « qu’en règle générale, le dispositif de management des risques

intègre des éléments du processus du management global qui permettent à la direction de
prendre des décisions avisées. Toutefois, le fait que des bons choix ont été faits ne permet pas
de conclure que le dispositif est efficace.

Par ailleurs, si les objectifs spécifiques, les modes de traitement des risques et les
activités de contrôle sélectionnées relèvent de l'appréciation et du jugement de la direction,
les choix doivent se traduire par une diminution des risques à un niveau acceptable,
correspondant à l'appétence de l'organisation pour le risque, et doivent donner une
assurance raisonnable que les objectifs de celle-ci seront atteints ».

Pour conclure, la gestion des risques est une démarche transversale qui engage toutes les
parties prenantes de l'organisation, de la direction aux employés en passant par les partenaires
et les clients. Son objectif est d'assurer une gestion cohérente et efficace des risques.

1-5- Rôle
- Renforcer la gouvernance et le contrôle de l'entreprise en fournissant une assurance
raisonnable que les risques sont gérés de manière appropriée et que les processus de contrôle
interne fonctionnent efficacement.

- Réduire les coûts associés aux pertes financières, aux litiges, aux pénalités et aux
autres conséquences négatives des événements indésirables.

- Augmenter la résilience de l'entreprise face aux chocs externes et internes en

anticipant les événements potentiels et en mettant en place des plans de continuité d'activité et
de gestion de crise.

- Favoriser l'innovation et la créativité en prenant des risques calculés et en mettant en

place des processus d'identification et d'évaluation des opportunités.

44
 En somme, le management des risques permet à l'entreprise de mieux gérer l'incertitude
et de maximiser les opportunités tout en minimisant les menaces, contribuant ainsi à la
création de valeur durable pour l'entreprise et ses parties prenantes.

1-6- Objectifs
Le cadre de management des risques a pour objectif d'aider l'organisation à atteindre ses
objectifs qu'il regroupe en 4 grandes catégories, à savoir :

- Les objectifs stratégiques ;

- Les objectifs opérationnels ;
- Les objectifs de reporting ;
- Les objectifs de conformité.

Il reconnaît également que certaines organisations incluent une cinquième catégorie

d'objectifs liés à la protection des actifs. Le dispositif de management des risques vise à aider
l'organisation à atteindre ces objectifs en fournissant une assurance raisonnable que les risques
sont identifiés, évalués, gérés et surveillés de manière appropriée.

Le COSO 2 souligne « qu’un dispositif de management des risques ne saurait prévenir

des jugements erronés ou des mauvaises décisions, ni un événement extérieur imprévisible
faisant échouer un projet. Il doit cependant renforcer la possibilité, pour la direction, de
prendre de meilleures décisions.

Par conséquent, pour les catégories d'objectifs stratégiques et opérationnelles, le

dispositif de management des risques peut fournir une assurance raisonnable que la direction
et le conseil d'administration, dans son rôle de contrôle et de supervision, sont informés
régulièrement de la progression de l'organisation dans l'atteinte de ses objectifs ».

Section 3 : Politique du management du risque

Une politique générale de management des risques efficace doit prendre en compte
l'environnement et les risques pertinents pour l'entreprise, définir les objectifs de gestion des
risques, établir les limites de risque acceptables, ainsi que les règles d'affectation des fonds
propres. La politique doit également inclure des procédures de surveillance et d'audit de la
gestion des risques. Il est également important que la politique soit mise en œuvre de manière
cohérente dans toute l'organisation, avec des personnes désignées pour appliquer la politique
et un processus de suivi et de contrôle en place pour garantir que la politique est respectée.

45
 En outre, la politique doit avoir une vision stratégique et exhaustive de l'organisation, en
prenant en compte les interactions entre les différents types de risques plutôt que de les
considérer de manière isolée. En fin de compte, une bonne politique de gestion des risques
permet à l'organisation de prendre des décisions éclairées et de gérer efficacement les risques
tout en poursuivant ses objectifs.

1-7- Mise en place d’un dispositif de management du risque

Pour élaborer un dispositif efficace de management des risques, il est important de
commencer par analyser le niveau d'acceptation des risques par les dirigeants. Ce dispositif
doit inclure huit éléments clés :

1. L'environnement interne, qui comprend la culture de l'entreprise, l'intégrité et les

valeurs éthiques.

2. La fixation des objectifs.

3. L'identification des événements internes et externes qui pourraient impacter la

réalisation des objectifs.

4. L'évaluation des risques en fonction de leur probabilité de survenance et de leur

impact.

5. Le traitement des risques, c'est-à-dire la définition des solutions à mettre en place

pour gérer les risques.

6. Les activités de contrôle, qui impliquent la définition et la mise en œuvre de

politiques et de procédures pour assurer l'efficacité des mesures de traitement des risques.

7. L'information et la communication verticale et transversale.

8. Le pilotage, qui se fait à travers des évaluations indépendantes ou une combinaison

de celles-ci, dans le cadre d'activités de gestion continue.6

1-8- Processus du management du risque

1-8-1. Définition
Le processus de gestion des risques a les objectifs suivants :

• Identifier et hiérarchiser rapidement les risques liés à la stratégie, aux activités

organisationnelles et à l'environnement externe ;

6
GHANDARI, Y. (Juillet - Décembre 2011). Management des risques et contrôle interne : L’apport du cadre
référentiel. Revue Marocaine de Gestion et d’Economie, 90-109.

46
 • Le niveau de risque acceptable pour l'entreprise est déterminé par la haute direction et
le personnel d'exploitation,

• Définir et appliquer des mesures d'atténuation des risques et des contrôles pour réduire
ou gérer les risques, en tenant compte des seuils jugés acceptables par la direction générale et
le conseil d'administration.

• Surveillance continue de l'activité.

1-8-2. Phases du processus

Le processus de gestion des risques comporte quatre étapes principales résumées sous
forme de la figure ci-dessous :

Figure 8 : Les quatre étapes du processus de management des risques

Source : [Link]
risques/#:~:text=Les%204%20%C3%A9tapes%20du%20management,monitoring%20et%20reporting%20des
%20risques

Tout d'abord, il s'agit de cerner et évaluer les risques existants, ainsi que de veiller à
l'identification de nouveaux risques émergents. Cette étape implique la mesure de l'incidence
et de la probabilité des risques et leur classement par ordre de priorité grâce à des
cartographies.

Ensuite, il est nécessaire de traiter les risques en amenant les responsables des risques à
évaluer différentes options de traitement, à choisir la meilleure combinaison pour les
supprimer, les accepter, les transférer ou les couvrir, et à conduire les plans d'actions
appropriés, y compris la mise en place de plans de gestion de crise.

47
 La troisième étape consiste à suivre la progression des risques. Les responsables des
risques doivent surveiller l'évolution des risques dans le temps, fournir les informations de
reporting correspondantes et adapter les mesures indispensables.

Enfin, pour assurer la maîtrise des risques, il est important de procéder à des examens
indépendants et objectifs de la pertinence et de l'efficacité du traitement des risques. Ces
examens peuvent être réalisés par l'audit interne, le management des risques, l'audit externe
ou les équipes qualité, et permettent de donner à la direction générale une image consolidée
des risques majeurs de l'ensemble de l'organisation.

1-8-3. Avantages du management du risque

Le COSO estime que le dispositif du management des risques comporte les sept
avantages suivants :

- Aligner de la stratégie de la société avec son appétence pour le risque ;

- Renforcer les méthodes du traitement des risques ;
- Réduire les incidents ainsi que les pertes opérationnelles ;
- Déterminer et gérer les risques intersectoriels ;
- S'attaquer aux risques multiples de façon intégrée ;
- Saisir les opportunités ;
- Perfectionner l'utilisation du capital.

Section 4 : La gestion du risque dans une entité

En comprenant les principes de la gestion des risques financiers, les entreprises peuvent
mieux se préparer à faire face aux menaces financières et à exploiter les opportunités. La
gestion proactive des risques financiers permet de préserver la stabilité financière, d'optimiser
les performances et de créer de la valeur à long terme pour l'entreprise. En mettant en place
des stratégies et des outils adaptés, les entreprises peuvent réduire l'impact des risques
financiers et renforcer leur position sur le marché.

Cette section mettra en évidence les principaux types de risques financiers auxquels une
entreprise peut être confrontée. Nous évoquerons les risques de marché tels que le risque de
change, le risque de taux d'intérêt et le risque de volatilité des prix des actifs.

1-9- Gestion du risque de taux d'intérêt

48
 Le risque du taux d'intérêt est le risque qu'une entreprise ou un investisseur court en
raison des fluctuations des taux d'intérêt. Le risque du taux d'intérêt peut affecter les
investissements à long terme, les prêts et les flux de trésorerie.

Lorsque les taux d'intérêt augmentent, cela peut affecter les entreprises et les
investisseurs de plusieurs façons :

1. Coûts d'emprunt plus élevés : Les entreprises et les investisseurs qui ont des dettes ou
qui ont besoin d'emprunter de l'argent peuvent devoir payer des intérêts plus élevés, ce qui
peut affecter leur flux de trésorerie.

2. Valeur de marché des obligations : Lorsque les taux d'intérêt augmentent, la valeur de
marché des obligations diminue, ce qui peut avoir un impact sur la valeur des portefeuilles
d'investissement.

3. Coûts d'opportunité : Lorsque les taux d'intérêt augmentent, les investisseurs peuvent
trouver des alternatives d'investissement plus rentables, ce qui peut affecter la demande pour
les actions et les obligations.

Les entreprises peuvent gérer le risque du taux d'intérêt de plusieurs façons,

notamment :

1. La gestion de la durée : Les entreprises peuvent gérer leur exposition au risque du

taux d'intérêt en modifiant la durée de leurs investissements ou de leurs dettes pour réduire
leur exposition aux fluctuations des taux d'intérêt.

2. La couverture : Les entreprises peuvent utiliser des instruments financiers tels que les
swaps de taux d'intérêt pour couvrir leur exposition au risque du taux d'intérêt.

3. La diversification : Les entreprises peuvent diversifier leur portefeuille

d'investissement pour réduire leur exposition au risque du taux d'intérêt.

Il est important pour les entreprises de comprendre leur exposition au risque du taux
d'intérêt et de mettre en place des stratégies pour gérer ce risque de manière efficace.

1-10- Gestion du risque de change

Le risque de change est le risque qu'une entreprise ou un investisseur est exposé aux
fluctuations des taux de change entre les devises. Le risque de change peut affecter les
transactions commerciales, les investissements et les flux de trésorerie. Les entreprises qui
opèrent à l'échelle internationale sont particulièrement exposées au risque de change car elles
doivent souvent effectuer des transactions dans des devises étrangères.

49
 Le risque de change peut avoir des impacts significatifs sur les entreprises, notamment :

1. Coûts plus élevés : Si la devise dans laquelle une entreprise effectue ses achats ou ses
investissements s'apprécie par rapport à sa devise locale, elle devra payer plus cher pour ces
transactions.

2. Perte de compétitivité : Si une entreprise est confrontée à une devise locale plus forte,
ses produits deviennent plus chers pour les acheteurs étrangers, ce qui peut réduire sa
compétitivité sur les marchés internationaux.

3. Impacts sur les flux de trésorerie : Les fluctuations des taux de change peuvent
affecter les flux de trésorerie des entreprises, car les paiements peuvent être retardés ou
annulés en raison de l'instabilité des taux de change.

Pour gérer le risque de change, les entreprises peuvent mettre en place diverses
stratégies, notamment :

1. La couverture : Les entreprises peuvent se protéger contre le risque de change en

utilisant des instruments financiers tels que les contrats à terme, les options ou les swaps de
change pour verrouiller un taux de change à l'avance.

2. La facturation en devise locale : Les entreprises peuvent essayer de facturer leurs

clients dans la devise locale, de sorte que les clients prennent le risque de change.

3. La diversification géographique : Les entreprises peuvent essayer de diversifier leur

portefeuille de clients et de fournisseurs pour réduire leur exposition au risque de change.

Il est important pour les entreprises d'évaluer leur exposition au risque de change et de
mettre en place des stratégies pour gérer ce risque de manière efficace.

1-11- Gestion du risque matières premières

 Marché des matières premières

Le marché des matières premières est un marché international où les produits de base
tels que les métaux, les produits énergétiques, les produits agricoles et les produits chimiques
sont achetés et vendus. Les matières premières sont des ressources naturelles qui sont utilisées
dans la production de biens et de services, et le marché des matières premières est donc
essentiel pour l'économie mondiale.

Le marché des matières premières est influencé par de nombreux facteurs, notamment :

50
 1. L'offre et la demande : l'offre et la demande de matières premières sont les facteurs
les plus importants qui influencent les prix des matières premières. Si l'offre est supérieure à
la demande, les prix tendent à baisser, et vice versa.

2. Les conditions météorologiques : les conditions météorologiques peuvent avoir un

impact significatif sur le marché des matières premières, en particulier sur les produits
agricoles. Les conditions météorologiques extrêmes peuvent causer des pénuries ou des
surabondances de matières premières, ce qui peut influencer les prix.

3. La géopolitique : les conflits, les tensions et les changements politiques peuvent avoir
un impact significatif sur le marché des matières premières. Les sanctions économiques, les
restrictions commerciales et les troubles politiques peuvent perturber les chaînes
d'approvisionnement et affecter les prix des matières premières.

4. Les politiques gouvernementales : les politiques gouvernementales telles que les

taxes, les subventions et les réglementations environnementales peuvent affecter le coût des
matières premières et influencer le marché des matières premières.

Les investisseurs peuvent participer au marché des matières premières par le biais de
divers instruments financiers tels que les contrats à terme, les options et les ETF (fonds
négociés en bourse). Cependant, il est important de comprendre les risques associés à ces
instruments et de faire preuve de prudence lors de la participation au marché des matières
premières.

 Les risques des matières premières

Les risques de matières premières sont les risques associés à l'achat, la vente ou la
détention de matières premières. Voici quelques-uns des risques les plus courants :

1. Risque de prix : il s'agit du risque que les prix des matières premières fluctuent de
manière significative, ce qui peut affecter la rentabilité de l'entreprise. Les variations de prix
peuvent être causées par de nombreux facteurs, tels que l'offre et la demande, les conditions
météorologiques, les réglementations gouvernementales, etc.

2. Risque de volatilité : il s'agit du risque que les prix des matières premières soient très
volatils, ce qui peut rendre difficile la planification de la production ou des achats à long
terme.

3. Risque d'approvisionnement : il s'agit du risque que les matières premières ne soient

pas disponibles en quantité ou en qualité suffisante pour répondre aux besoins de l'entreprise.

51
Cela peut être causé par des interruptions de la chaîne d'approvisionnement, des problèmes de
qualité, des conflits géopolitiques, etc.

4. Risque de change : il s'agit du risque que les fluctuations des taux de change affectent
le coût des matières premières achetées ou des produits vendus dans des devises étrangères.
Cela peut avoir un impact significatif sur la rentabilité de l'entreprise.

5. Risque de qualité : il s'agit du risque que les matières premières achetées ne

répondent pas aux normes de qualité requises, ce qui peut affecter la qualité des produits finis
et la satisfaction des clients.

6. Risque réglementaire : il s'agit du risque que les réglementations gouvernementales

sur l'environnement, la sécurité ou d'autres questions affectent la disponibilité ou le coût des
matières premières.

Il est important pour les entreprises de prendre en compte ces risques lors de l'achat, la
vente ou la détention de matières premières, et de mettre en place des stratégies pour les gérer
de manière proactive.

 Management des risques de matières première

La gestion des risques de matières premières est un processus clé pour les entreprises
qui dépendent de matières premières pour leur production ou leur fonctionnement. Les
fluctuations des prix des matières premières peuvent affecter considérablement la rentabilité
d'une entreprise, et la gestion des risques de matières premières vise à minimiser ces impacts
négatifs. Voici quelques étapes clés pour gérer les risques de matières premières :

1. Identification des risques : la première étape consiste à identifier les risques associés
aux matières premières, tels que les risques de prix, les risques de volatilité, les risques
d'approvisionnement, les risques de qualité, les risques de change, etc.

2. Évaluation des risques : une fois les risques identifiés, il est important d'évaluer leur
impact potentiel sur l'entreprise, en termes de coûts, de rentabilité, de capacité à satisfaire la
demande des clients, etc.

3. Développement de stratégies de gestion des risques : en fonction de l'évaluation des

risques, l'entreprise peut développer des stratégies pour gérer ces risques, telles que l'achat de
contrats à terme pour se protéger contre les fluctuations de prix, la diversification des sources
d'approvisionnement, l'amélioration de la qualité des matières premières, etc.

52
 4. Mise en œuvre de la stratégie : une fois la stratégie développée, elle doit être mise en
œuvre de manière proactive, en surveillant les marchés des matières premières, en négociant
des contrats d'approvisionnement à long terme, en mettant en place des systèmes de suivi et
de surveillance, etc.

5. Évaluation continue : la gestion des risques de matières premières est un processus

continu, qui doit être évalué et ajusté en fonction des changements de marché, des évolutions
technologiques, des nouvelles réglementations, etc.

En gérant efficacement les risques de matières premières, les entreprises peuvent réduire
leur exposition aux fluctuations de prix et améliorer leur rentabilité, tout en garantissant la
qualité et la disponibilité des matières premières nécessaires à leur activité.

1-12- Gestion du risque des clients à l’export

Le risque client à l'exportation fait référence aux risques financiers et commerciaux
associés aux transactions avec des clients étrangers. Lorsque vous vendez des produits ou des
services à l'étranger, il existe plusieurs types de risques liés aux clients export :
1. Risque de non-paiement : Il s'agit du risque que le client étranger ne paie pas ou ne
parvienne pas à effectuer le paiement intégral. Cela peut être dû à des difficultés financières,
des problèmes de liquidité, une défaillance de l'entreprise ou même une fraude.
2. Risque de crédit : Il concerne la capacité du client à honorer ses engagements
financiers. Il est important d'évaluer la solvabilité du client avant de conclure une transaction,
en examinant ses antécédents financiers, ses références commerciales et en utilisant des
rapports de crédit pour évaluer sa capacité à rembourser ses dettes.
3. Risque de change : Lorsque vous effectuez des transactions internationales, les
fluctuations des taux de change peuvent avoir un impact sur le montant que vous recevez dans
votre monnaie nationale. Les variations des taux de change peuvent entraîner une diminution
de la valeur des paiements reçus, ce qui peut affecter la rentabilité de l'opération.
4. Risque politique : Les risques politiques peuvent inclure des événements tels que des
changements de réglementation, des instabilités politiques, des conflits armés, des restrictions
commerciales, des sanctions économiques ou des expropriations. Ces facteurs peuvent
entraver les opérations commerciales et augmenter le risque financier pour les exportateurs.
5. Risque logistique : Les problèmes liés au transport, à la livraison et aux douanes
peuvent également constituer des risques lors de transactions internationales. Des retards de
livraison, des pertes ou des dommages aux marchandises peuvent entraîner des coûts
supplémentaires, des litiges et une insatisfaction client.

53
 Pour gérer ces risques, voici quelques mesures que vous pouvez prendre :
- Effectuer une évaluation approfondie de la solvabilité des clients avant de conclure
une transaction.
- Utiliser des mécanismes de paiement sécurisés tels que les lettres de crédit ou les
garanties bancaires.
- Souscrire à une assurance-crédit export pour vous protéger contre les risques de non-
paiement.
- Diversifier vos marchés et clients pour réduire la dépendance à un seul marché.
- Suivre de près les évolutions politiques, économiques et réglementaires dans les pays
où vous exportez.
- Établir des contrats clairs avec des clauses de paiement, des conditions de livraison et
des recours en cas de litige.
En mettant en place une gestion proactive du risque client à l'exportation, vous pouvez
réduire les pertes financières et augmenter la sécurité de vos transactions internationales.

Section 5 : Limites du management du risque

 Limites immanentes de toute démarche de gestion

Système efficace de gestion des risques (qu'il soit correctement conçu et mis en œuvre
ou non), ne fournit au management et au Conseil d’administration qu’une assurance
raisonnable en matière de l’atteinte des objectifs fixés pour l’entreprise. En fait, la réalisation
des objectifs peut être entravée par les limites inhérentes aux processus de gestion. Par
exemple, le jugement humain peut conduire à de mauvaises décisions, des
dysfonctionnements peuvent se produire en conséquence de simples erreurs humaines.

De plus, le contrôle peut être contourné par accord entre plusieurs personnes, et le top
management a quelquefois la possibilité d’outrepasser les règles fixées dans le dispositif du
management des risques, notamment les décisions concernant le traitement des risques et les
activités de contrôle.

 Limites communes à toute fonction « support »

Le Risk manager ne peut pas agir de manière opérationnelle. Il ne peut que favoriser,
soutenir globalement les transformations utiles pour une meilleur gestion des risques. Par
ailleurs, il ne possède pas le processus du management des risques : Il est juste le dépositaire
privilégié. La vie de la société l’amène à intervenir sur des enjeux variés (juridiques,

54
financiers, techniques, humains…), il n'est donc pas en mesure de s'attaquer uniquement à la
diversité des problèmes.

 Limites de la mesure

Il existe de nombreux instruments servant à mesurer les risques : contrôle, visites,

observation, entretiens, sondages, enquêtes, analyse historique, retour d’expérience… Les
limites de ces mesures, selon Olivier Hassid, se répartissent en trois catégories :

Il y a d'abord le problème cognitif. Par cognitif, il faut entendre tout ce qui a trait au
raisonnement, particulièrement ce qui a un impact sur la façon dont l'information est traitée.
Or, il faut un certain temps pour mesurer les risques. En effet, il peut y avoir des délais
importants entre le traitement de la solution et son exécution. Cette évaluation peut perdre de
sa pertinence dès que l'ampleur du risque est mesurée.

Le second problème a trait à l'éthique. Il y a des situations où les risques sont plus
élevés que la somme des consentements des personnes. De même, en ce qui concerne la
traçabilité, il y a une idée de contrôle, de panoptique qui est préoccupante.

La troisième difficulté est l'organisation. Plusieurs employés sont souvent réticents à

travailler ensemble lors de l'évaluation des risques. Dans ce cas, il faut souligner par rapport à
la question du retour d’expériences que si cette démarche est essentielle dans une perspective
de prévention des risques, mais elle est exigeante car révélatrice de dysfonctionnements. En
fait, les retours peuvent révéler qui a échoué au sein d'une organisation.

Section 6 : Articulation entre le management des risques et le contrôle

interne : COSO 2

Le dispositif du management des risques et celui du contrôle interne sont

complémentaires en matière de la maîtrise des activités de la société :

L'objectif du dispositif du management des risques est de cerner et d'analyser les

principaux risques de la société. Les risques au-delà des limites acceptables de la société sont
prises en considération et des plans d'action sont élaborés. Ceux-ci peuvent envisager de
mettre en œuvre des contrôles, de transférer les conséquences financières ou d'adapter
l'entreprise. Les contrôles à mettre en œuvre sont intégrés au système du contrôle interne. Ce
dernier contribue ainsi au traitement des risques auxquels les activités de la société sont
exposées.

55
 Le dispositif du contrôle interne fait appel au dispositif du management des risques afin
de déterminer les principaux risques à contrôler. Pour sa part, le management des risques doit
intégrer les contrôles qui font partie du système de contrôle interne, conçu pour conserver son
bon fonctionnement.

Chapitre 3 : Généralités sur la loi Sarbanes-Oxley

La loi Sarbanes-Oxley (abrégée en Sox), en vigueur aux États-Unis depuis 2002, fait
l’objet de nombreuses controverses depuis plus d’une dizaine d’années. Nombreux effets et
conséquences de cette loi ont été confirmés par la littérature.

Toutefois, la loi SOX a donné lieu à d'importantes dispositions de contrôle interne en

vertu de l'article 302 et l'article 404. L'article 302 porte généralement sur la certification par la
direction (CEO et CFO) de sa responsabilité en matière de contrôle interne.

Or, la loi SOX constitue aujourd’hui l’un des piliers importants de la bonne
gouvernance et de la publication de l’information financière depuis les textes fondateurs de la
SEC.

Le présent chapitre va donner lieu à une présentation générale de la loi Sarbanes Oxley
tout en indiquant son impact sur la fonction du contrôle interne et sur l’organisation de
l’entreprise.

Section 1 : Généralités

La loi Sarbanes-Oxley (SOX), adoptée par le Congrès américain en juillet 2002,

constitue l'une des réglementations les plus importantes et influentes dans le domaine de la
gouvernance d'entreprise. Cette section vise à présenter les généralités sur la loi SOX, en
mettant en évidence sa date de sortie, son périmètre d'application, ses objectifs clés et ses
principales exigences.

1-1- Sortie de la loi : date, causes et effets

Devant des scandales comme l’affaire Enron, Adelphia, Xerox, WorldCom, un sénateur
démocrate, M. P. Sarbanes, et un représentant républicain, M. M. Oxley, ont préparé un projet
de loi pour réduire la fraude et les conflits d'intérêts d’une part et accroître la transparence
financière et la confiance du public vis-à-vis des marchés d’autre part.

Cette loi sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des
investisseurs encore connue sous le sigle SOX, Sarbox, SOA ou d'après le nom de ses

56
promoteurs Loi Sarbanes Oxley. Elle a par la suite été adoptée par le Congrès des États-Unis,
ratifiée par le président Bush le 30 juillet 2002 et mis en œuvre à deux dates :

- 15 juin 2004 pour les entreprises américaines avec un flottant de plus de 75 millions
de dollar ;
- 15 avril 2005 pour les autres entreprises américaines et étrangères immatriculées aux
Etats-Unis. Cette date a été reportée par la SEC jusqu’au 15 juillet 2006.

1-2- Périmètre
En fait, trois types d’entreprises sont concernées par cette loi7 :

- Entreprises américaines immatriculées aux Etats-Unis ;

- Entreprises étrangères immatriculées aux Etats-Unis et leurs filiales dont elles ont le
contrôle ;
- Filiales des entreprises américaines cotées aux Etats-Unis

1-3- Objectifs
La loi Sarbanes-Oxley vise principalement les objectifs suivants :

- Un contrôle plus détaillé des opérations financières des sociétés.

- Renforcer et rétablir la confiance du public dans le monde de la comptabilité.
- Renforcer l'application de la législation en matière de valeurs mobilières.
- Améliorer l'exemple ainsi que les responsabilités de la direction.
- Accroître le rendement des intermédiaires financiers.
- Protéger les investisseurs en augmentant l'exactitude et la fiabilité des rapports
financiers.
- Diminuer la fraude et les conflits d'intérêts.

1-4- Principes
La Loi Sarbanes-Oxley s'articule autour de trois grands principes :

- L'exactitude et l'accessibilité de l'information.

- La responsabilité des dirigeants.
- L'indépendance des auditeurs et vérificateurs.

Ces principes énoncés dans la loi Sarbanes-Oxley ont pour but d'accroître la
responsabilité de la haute direction et de mieux protéger les investisseurs. Leur objectif est de

7
La loi est disponible dans le site gouvernemental américain suivant [Link]

57
restaurer leur confiance dans le marché et d'imposer des règles strictes sur la comptabilisation
et la transparence des états financiers.

1-5- Exigences
La loi Sarbanes-Oxley a introduit :

- L'exigence pour les présidents et les directeurs financiers d’attester personnellement

les comptes.
- L'exigence relative à la nomination d'administrateurs indépendants au comité d’audit.
- L'encadrement des avantages particuliers des dirigeants (perte de l’intéressement en
cas de diffusion d’informations inexactes, interdiction des emprunts auprès de l’entreprise).

Cette loi oblige également à mettre en place un contrôle interne reposant sur un cadre
référentiel COSO.

Section 2 : Loi SOX et les normes PCAOB

Après la publication de l'article404 de la loi SOX, le PCAOB a adopté en mars 2004 la

norme N°02 lié au contrôle interne. Cette norme établit les informations qu'un auditeur doit
fournir lorsqu'il constate une faiblesse considérable dans le contrôle interne. Elle précise les
étapes à suivre pendant l’audit du contrôle interne et incite les auditeurs à un examen plus
approfondi du système du contrôle interne.

Cependant, les missions couvertes par la norme 02 du PCAOB demeurent facultatives et

sur la demande des entreprises cotées ce qui est perçu comme un point faible de cette norme.
Prenant en considération la faiblesse de cette norme, une nouvelle norme est publiée en mai
2007 par le PCAOB et approuvée par la SEC en juillet 2008. Elle constitue une innovation
pour le contrôle interne.

En fait, la norme n° 5 du PCAOB exige :

- Une vérification intégrée au moyen de laquelle le vérificateur qui effectue la

vérification du contrôle interne doit être le même vérificateur qui a vérifié les états financiers.
- L’obtention d’une appréciation écrite de la direction par le vérificateur sur les
travaux qui a effectué dans le cadre du contrôle interne de l’information financière.
- La rédaction d’un rapport du vérificateur mettant en évidence l'efficacité du contrôle
interne sur les rapports financiers à la date d’obtention de l’appréciation de la direction de
l’entreprise objet de vérification.

Section 3 : Parties importantes de la loi

58
  Article 302 : Certification des états financiers

Avant de parler du contrôle interne, il faut mentionner que, le directeur général (CEO)
et le directeur financier (CFO) de l’organisation doivent rédiger une déclaration,
accompagnant le rapport d'audit, qui atteste la validité des états financiers et de l’information
hors bilan contenue dans le rapport périodique. Cette déclaration devrait également indiquer
que les états financiers donnent une image fidèle, à tous les aspects importants, de la situation
financière et des résultats de l’organisation.

Cet article, qui exige la certification des comptes par les dirigeants, a des conséquences
sur le contrôle interne puisque les dirigeants certifient qu'ils :

- sont responsables d'établir et de maintenir un contrôle interne ;

- ont conçu ce contrôle de manière à ce que toutes les informations pertinentes
relatives à la société et aux sociétés consolidées soient connues par la direction,
- ont évalué l'efficacité du contrôle interne de la société dans les 90jours suivant la
publication des rapports ;
- ont présenté dans leur rapport leurs constatations quant à l'efficacité du contrôle
interne en fonction de leur évaluation.

En plus, les dirigeants doivent signaler les lacunes et les fraudes liées au contrôle
interne aux auditeurs et au comité de d’audit. Enfin, les dirigeants doivent indiquer dans leur
rapport si des modifications importantes ont été apportées au contrôle interne après la date de
l'évaluation.

 Article 404 : Évaluation du contrôle interne

L'article 404 de la Loi SOX stipule que les auditeurs doivent attester les processus et les
contrôles mis en place lorsqu'une entreprise présente une déclaration financière. Il s'agit donc
d'évaluer les mécanismes de contrôle aussi bien au niveau du processus qu'au niveau du cadre.
L'article 404 est souvent mis en évidence dans le but d'expliquer et de justifier l'approche de
gouvernance des systèmes d'information. Rappelons ici que toute société américaine cotée
aux Etats-Unis, dont la capitalisation boursière est égale ou supérieure à 75 millions de dollars
doit se conformer à la section 404.

Section 4 : Critiques de la loi SOX

 Coûts plus élevés :

59
 L'une des premières critiques, si ce n'est la plus importante, porte sur le coût de cette
loi. En voulant se conformer à la loi, plusieurs sociétés ne sont pas en mesure de maintenir
leurs couts à un niveau raisonnable. Selon un sondage de Financial Executives International
en ce qui a trait au coût de la conformité à l'article 404 de la SOX, il représente en moyenne 2
millions de dollars par société et 590 000 $ en honoraire d’audit. Cette loi produit aussi un
effet pervers. Une société qui connaît des difficultés aura plus d'informations à fournir ce qui
entraîne des coûts supplémentaires et désavantage encore plus.

Les coûts additionnels générés par la loi SOX, principalement liés à la mise en œuvre de
procédures de contrôle interne relatives à la production d'informations financières, s’élèvent à
des sommes importantes et mènent certaines entreprises, plus particulièrement les entreprises
étrangères dont la capitalisation boursière est modeste, à remettre en question la pertinence de
leur présence dans les marchés financiers. Certaines, qui n'ont pas les moyens de supporter le
nouveau poids de la réglementation, sont en train de se retirer.

Cette augmentation des coûts a été confirmée par un sondage informel effectué en mai
2003 par l'association professionnelle Financial Executives International. Les entreprises
interviewées ont estimé qu'elles devraient passer en moyenne 6700 heures à évaluer et
améliorer leurs procédures de contrôle interne et 480 000 $ supplémentaires en moyenne pour
des services de vérification de logiciels, de consultation externe et de formation des employés.

Ces entreprises prévoyaient une hausse de la redevance d'audit de 35 %, correspondant

au coût d'établissement de leur attestation d'appréciation du contrôle interne effectué par les
dirigeants.

 Contrôles internes :

La loi SOX exige aux sociétés d’appliquer plusieurs contrôles internes pour protéger
leurs renseignements financiers. Les contrôles internes sont particuliers à chaque opération
comptable, comme les rapprochements des comptes créditeurs, de la trésorerie et des
immobilisations. Élargissement des contrôles internes afin d'ajouter du temps de traitement
aux fins de comptabilité, ce qui retarde la présentation des informations financiers en temps
opportun.

 Des audits supplémentaires :

La Loi SOX exige que les entreprises sociétés cotées en bourse effectuent chaque année
une vérification par un tiers indépendant. Le cabinet d’expertise comptable est limité en
services comptables au total que vous pouvez effectuer. La séparation des fonctions de

60
vérification par un conseil compte publics en vertu de la loi Sarbanes Oxley permet de
maintenir un point de vue objectif sur une société, mais il peut engager plusieurs cabinets de
comptabilité. L'augmentation du nombre de vérifications et de la comptabilité des entreprises
qui doivent être utilisé par une société accroît les coûts des entreprises.

 Des sanctions plus sévères :

Les pénalités pour fausse comptabilisation et détournement ont été majorées

conformément aux nouvelles directives SOX. Malheureusement, certains mettent l'accent sur
l'imposition de peines minimales, comme ne pas signer les états financiers ou faire des
déclarations au public en rappelant que l’exécutif a approuvé tout autre renseignement
financier publié par l’entreprise. Des peines sévères pour ces infractions mineures peuvent
restreindre le bassin de talents du cadre supérieur si les futurs employés de la direction ne
veulent pas être tenus responsables de ces mesures et pénalités.

 Un alourdissement des contraintes existantes pour les sociétés cotées :

Dans la loi américaine, la responsabilité des dirigeants vis-à-vis des bourses n'est pas
une nouveauté ; elle était déjà couverte par deux textes majeurs, en premier lieu la loi sur les
instruments financiers de 1933 concernant l’appel public à l’épargne, en deuxième lieu la loi
sur les marchés de capitaux de 1934 qui régit, en particulier, les obligations relatives à
l'information du public.

En vertu de la loi de 1933, tout acheteur d'instruments financiers offerts au public peut
déposer une plainte si la note d'information concernant ces instruments est fausse ou
trompeuse. Ces plaintes visent généralement les signataires de la note d'information, les
dirigeants de l'entreprise au moment où les faits se sont produits, les experts visés dans la note
au même titre que les banques présentatrices ou introductrices. Toutefois, ils peuvent renoncer
à leur responsabilité s'ils prouvent qu'ils ont effectué les contrôles nécessaires pour garantir
l'exactitude des renseignements fournis. Ces plaintes peuvent conduire à l'annulation des
achats des instruments en question ainsi qu'à des condamnations d'emprisonnement ou
d'amendes. La loi de 1934 sanctionnait quant à elle toute fausse déclaration ou omission dans
une note d'information susceptible d'induire les investisseurs en erreur.

La loi SOX, qui complète les dispositions susmentionnées, déjà très anciennes, est en
outre plus précise que la loi française sur la sécurité financière, dans la mesure où elle ne
concerne que les procédures de contrôle interne impactant l'information financière, le texte

61
français visait l'ensemble des procédures de contrôle interne, mais aussi plus exigeant car les
peines en cas de poursuites pénales sont plus sévères.

La loi américaine renforce sensiblement les informations du public qui pèsent sur les
entreprises étrangères émettrices. Il contient de nombreuses nouvelles règles de gouvernance
d'entreprise, y compris l'instauration de comités d'audit indépendants, l'interdiction aux
dirigeants de contracter des emprunts personnels auprès de leurs entreprises, la généralisation
des « fenêtres négatives », c'est-à-dire des périodes au cours desquelles les dirigeants ne
peuvent pas acheter ou vendre les titres de leur firme, l’adoption de codes d’éthique par les
directeurs financiers et la renonciation obligatoire par les dirigeants à leurs primes ou bonus si
l’entreprise procède ensuite à un réexamen de sa comptabilité. Conformément à la loi SOX,
les dirigeants doivent fournir des attestations personnelles sur les documents établis,
notamment la section 302 et la section 402 de ladite loi.

Section 5 : Le CI après la loi SOX8

Les contrôles internes sont arrivés à maturité. Les programmes conçus pour assurer la
conformité aux lois en matière d'information financière sont maintenant conçus pour protéger
les entreprises contre les risques les plus sérieux. De nombreuses organisations ont aussi
transformé la façon dont elles évaluent les contrôles internes des informations financières.
C'est toute une évolution depuis le début de la loi SOX, et cette modification change la donne
pour les comités de vérification.

Jusqu’ici, les entreprises ont observé les contrôles internes du point de vue de la
conformité à la Loi Sarbanes Oxley. En d'autres termes, elles ont consacré la plus grande
partie de leurs efforts aux contrôles des rapports financiers. Les sociétés cherchent à tirer un
plus grand profit de leurs contrôles internes en rationalisant leurs efforts et en réalisant de
nouvelles économies technologiques. Certaines entreprises ont élargi leurs programmes au-
delà des risques liés à la communication de l’information financière et réexaminent leurs
contrôles internes dans le but de gérer les risques de la société et d’exploitation.

Les comités d'audit prennent en compte les technologies, les processus de reporting et
les risques qui vont au-delà de la sphère financière où ils se concentrent normalement. A
mesure que les progrès en matière d'automatisation robotique des processus, d'intelligence
artificielle et d'analyse des données transforment les environnements de contrôle, les comités
de vérification s'adaptent aux nouveaux instruments dont ils disposent.

8
Zakaria, E.-Z., & HILMI, Y. (2020). Contrôle interne de l’information financière et exigences de la loi. Revue
du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, 775 – 795

62
 Section 6 : L’évaluation du contrôle interne dans le cadre de l’article
404 de la loi SOX

Dans le cadre de la loi SOX, l’évaluation du contrôle interne faite par les dirigeants de
la société et la certification du contrôle interne par un commissaire aux comptes est bien une
fin en soi. En fait, les dirigeants de l’entreprise ainsi que le commissaire aux comptes doivent
établir des rapports sur le contrôle interne pour l'exercice considéré.

En application de l'article 404 de la loi Sarbanes-Oxley, l'évaluation du contrôle interne

par les dirigeants de l’entreprise doit être effectuée sur la base d'un référentiel du contrôle
adéquat. La règle d'application finale de la SEC se réfère au cadre COSO. Au-delà des
exigences imposées aux dirigeants des sociétés dans le cadre de l'évaluation du contrôle
interne en matière d’information financière, même le commissaire aux comptes chargé
d'émettre un avis sur le contrôle interne est tenu de respecter les normes liées à l’évaluation du
contrôle interne. En 2004, le PCAOB a publié la norme de contrôle interne "Audit Standard
n°2", cette norme sert de référence essentielle à l'évaluation du contrôle interne en matière de
rapports financiers.

Section 7 : Conséquences de la loi Sarbanes Oxley sur l’organisation de

l’entreprise

La loi Sarbanes-Oxley, et en particulier ses éléments relatifs au contrôle interne, aura

tout d'abord des conséquences sur les sociétés elles-mêmes. 9En raison de l'obligation qu’a la
direction de la société d'attester les états financiers (article 302 de la Loi) 10, les entreprises
devraient envisager l'adoption de procédures internes spécifiques afin de délivrer ces
certifications.

Dans ce cadre, le Directeur Général et le Directeur Financier doivent s'entretenir avec le

Comité de Vérification, le Conseil d'Administration et les auditeurs externes, toute déclaration
relative aux états financiers de la société mentionnée dans les rapports périodiques. En
matière de contrôle interne, la loi impose aux sociétés d'évaluer, sous la responsabilité des
directeurs, l'efficacité de l'élaboration et de la mise en œuvre des procédures de contrôle.

L'objectif de cette évaluation est d'identifier les faiblesses de chaque procédure ainsi que
toute faiblesse qui pourrait nuire à la capacité de la société de recueillir, d'analyser et de
communiquer les informations requis dans un délai déterminé. Toute modification apportée
9
STOLOWY, H., PUJOL, E., & MOLINARI, M. (2003). Audit financier et contrôle interne : L'apport de la loi
Sarbanes-Oxley. Lavoisier "Revue française de gestion", 133 à 143.
10
[Link]

63
aux procédures de contrôle, y compris les mesures correctrices prises suite à la détermination
des faiblesses ou des lacunes devrait également faire l'objet d'une évaluation.

Avant la publication des rapports annuels, la direction et le conseil d’administration de

la société doivent communiquer et passer en revue les résultats de cette évaluation (Sullivan,
2002).

Le SEC ne propose aucune procédure spécifique pour la réalisation de cette évaluation.

Chaque société doit plutôt élaborer les procédures qui s'adaptent le mieux à sa direction et à la
conduite de ses activités. Quoi qu'il en soit, le SEC propose la création d'un comité dépendant
de la direction de l’entreprise qui serait responsable d'évaluer l'importance relative de
l’information obtenue et de la détermination de l’opportunité de leur publication.

Selon la SEC, ce comité peut être composé des personnes suivantes (Sullivan, 2002) :

- Le chef comptable ;
- Le responsable juridique ou membre du management qui rend compte au
responsable juridique ;
- Le responsable de la gestion des risques ;
- Le responsable des relations avec les actionnaires ;
- Les autres membres du management ou employés.

Enfin, les exigences de la loi Sarbanes Oxley sur la validation du contrôle interne
accentueront considérablement le coût de l’audit pour les groupes inscrits aux marchés
financiers des États-Unis, les auditeurs voudront veiller à ce que le processus de contrôle
choisi par la direction soit rigoureux, ce qui impliquera un renforcement des audits.

Les contrôles financiers doivent être dûment documentés et transmis à toutes les parties
concernées, et leur efficacité vérifiée. Inévitablement, ces procédures lourdes risquent d'attirer
l'attention de la direction sur la forme des contrôles et de reléguer le contenu au second plan.

Section 8 : L’entreprise marocaine et la loi SOX11

Le champ d'application de cette loi dépasse les frontières des États-Unis. Cette vocation
extraterritoriale de la loi américaine touche même les entreprises marocaines, notamment :

1-6- Entreprise Marocaine filiale d’une société américaine cotée aux Etats-Unis
C’est le cas des filiales des entreprises américaines (si et seulement s’il y’a une
incidence sur les états financiers consolidés).

11
[Link] p.16

64
 Plusieurs filiales de entreprises américaines cotées aux États-Unis étant situées au
Maroc, elles doivent se conformer à la loi SOX. C’est le cas notamment de l’entreprise Coca
Cola Export Corporation, Colgate Palmolive, Goodyear Maroc, Microsoft Afrique du Nord et
de l’Ouest, Pfizer Laboratories, Procter & Gamble Citigroup…

1-7- Société Marocaine cotée aux Etats-Unis

Il s'agit des entreprises étrangères immatriculées aux Etats-Unis. Dans la situation
actuelle, il n'y a aucune société marocaine cotée aux Etats-Unis, il n’en demeure pas moins
qu’il existe des sociétés marocaines filiales de entreprises étrangères inscrites aux marchés
boursiers des Etats-Unis. Ces sociétés marocaines sont tenues de se conformer à la loi
Sarbanes Oxley si celles-ci ont une incidence sur les états financiers de l’entreprise mère.
Telle est la situation du Maroc Télécom (Groupe Vivendi Universal), LAFARGE, Sanofi-
Aventis…

En outre, cet aspect d’extraterritorialité de la loi de la même manière qu’il implique les
entreprises implique les cabinets d’audit au Maroc. En effet, en ce qui concerne le concept
d'incompatibilité largement mentionné dans la loi SOX, l’Ordre des Experts Comptables du
Maroc est très sensible et conscient de cette situation a établi et mis en œuvre une norme
spécifique pour les incompatibilités et indépendances du professionnel ; ce qui le met en
conformité avec de la loi américaine en termes d’incompatibilité.

Cependant, il existe encore des incertitudes quant à la mesure dans laquelle la SEC peut
contraindre une firme d'audit au Maroc à lui fournir des documents de travail ou bien à faire
une déposition en qualité de témoin quand leurs investigations sont en cours ; Cela constitue
une véritable atteinte au principe de souveraineté et au secret professionnel. Les consultations
juridiques effectuées par les cabinets d'audit marocains ont abouti à un verdict à nuancer. Les
cabinets d’audit peuvent collaborer, mais sans s'aventurer à divulguer des renseignements
secrets sur les comptes de leurs clients. La nuance concerne aussi les témoignages judiciaires.
Les auditeurs des filiales marocaines ne répondent pas favorablement à une assignation sans
l'autorisation du juge marocain.

En guise de conclusion, la Loi SOX renforce le rôle et la responsabilité des dirigeants et

des comités d'audit des conseils d'administration des entreprises cotées en bourse. Elle exige
que tous les membre d’un comité de vérification soient « indépendants » de l’entreprise et elle
impose de lourdes sanctions en cas de comportements fautifs, de sorte que le marché retrouve
la confiance perdue envers les émetteurs de valeurs mobilières cotées.

65
 Conclusion partie 1 :

En conclusion, le contrôle interne et la gestion des risques sont des éléments clés pour
assurer la conformité des entreprises aux réglementations et pour minimiser les risques
financiers. La loi Sarbanes-Oxley a été promulguée en 2002 pour renforcer les normes de
transparence et de responsabilité financière dans les entreprises américaines cotées en bourse.

La loi Sarbanes-Oxley a imposé de nouvelles exigences en matière de contrôle interne

et de divulgation d'informations financières, qui ont incité les entreprises à renforcer leur
gouvernance d'entreprise et leur transparence. Cette loi a également encouragé les entreprises
à mettre en place des programmes de gestion des risques pour identifier, évaluer et atténuer
les risques financiers.

Le contrôle interne et la gestion des risques sont donc des éléments clés pour garantir la
conformité réglementaire et la transparence financière. Les entreprises doivent mettre en place
des processus et des systèmes de contrôle interne solides pour minimiser les risques financiers
et assurer la fiabilité de leurs informations financières. La loi Sarbanes-Oxley a renforcé ces
exigences et a encouragé les entreprises à se concentrer sur la gestion des risques pour
prévenir les fraudes et les erreurs financières.

66
Partie 2 : Cadre
empirique de l’étude

67
Introduction partie 2 :

Dans toute démarche scientifique, il est essentiel d'avoir des fondements théoriques
solides qui soutiennent les réalités avancées. La recherche en sciences de gestion ne fait pas
exception à cette règle et repose sur des paradigmes spécifiques qui nourrissent son domaine
d'action. Ainsi, il est primordial pour un chercheur engagé dans une recherche sérieuse de se
questionner sur le statut de la connaissance produite et sa nature, ce qui nécessite un
positionnement épistémologique préalable12.

Avant de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises, il est essentiel de

présenter l'organisme d'accueil et le secteur d'activité dans lequel il opère. Le choix de la
problématique est lié à l'environnement du stage, qui nous a permis d'identifier un thème dont
le traitement nous a semblé pertinent.

De plus, pour aborder la problématique de manière scientifique, il est nécessaire de

mettre en évidence les différents outils et d'adopter une méthodologie de recherche adaptée au
contexte de l'étude. Cela permettra de garantir des résultats pertinents et des recommandations
de qualité, assurant ainsi le bon déroulement et la réussite du travail.

Ce chapitre fera l’objet dans un premier point d’une analyse du champs d’investigation,
en commençant par une présentation du secteur au Maroc : son historique, réglementation et
mode de fonctionnement, ensuite une présentation de la société CMCP-IP Agadir tout en
définissant son historique, son activité, sa fiche technique, sa structure organisationnelle en
plus d’une description des différents services qui constituent la société en général et plus
précisément le secteur d’accueil à savoir le service financier.

Et dans le deuxième point, nous avons défini préalablement une démarche de travail
basée principalement sur la collecte des données, que ça soit externe ou interne à l’entreprise,
basée principalement sur la revue documentaire, l’observation, les entretiens et les
questionnaires afin de pouvoir répondre à la question de la problématique de manière efficace.

12
Girod-Séville et Perret, 2007

68
Chapitre 1 : Etude de l’environnement
L'importance de présenter le champ d'investigation dans un rapport de stage réside dans
le fait que cela permet d'orienter le lecteur et de lui fournir une vision claire du domaine
spécifique sur lequel s'est concentré le stage. En définissant clairement le champ
d'investigation, le rapport de stage établit les limites et les objectifs de l'étude, ce qui aide à
cerner les aspects pertinents et à éviter toute confusion ou dispersion.

Le secteur ; où opère l’entreprise du champ de notre investigation ; que nous allons

présenter dans ce chapitre joue un rôle majeur dans l'économie mondiale et est étroitement lié
à notre vie quotidienne. Il s'agit du secteur de l'emballage carton. Ce secteur englobe un large
éventail d'industries et de services qui contribuent de manière significative à la création de
richesses, à la croissance économique et à l'emploi.

Dans un premier temps, nous aborderons au cours de ce premier chapitre de la partie

empirique le secteur d’emballage et carton au Maroc qui continue à afficher des perspectives
prometteuses de développement. En exposant les statistiques accordées par le ministère du
Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies, la matrice SWOT et les facteurs clés
de succès et enfin l’impact de la crise sanitaire sur ce secteur.

Section 1 : Secteur « Emballages & Cartons »

L'introduction de cette section vise à fournir une vue d'ensemble du secteur de

l'emballage carton. Nous explorerons les principaux aspects de ce secteur, y compris sa taille,
sa croissance, ses tendances et son importance dans l'économie mondiale.

1-1- Historique du secteur

Un secteur aux perspectives mondiales prometteuses

69
 Figure 9 : Production mondiale de papiers et cartons de l'industrie papetière en 2004 et
2020
Source :[Link]
papetiere/

L'Amérique du Nord, la Chine, la Scandinavie (Finlande et Suède) et le Japon dominent

le marché mondial du carton et du papier. La production mondiale de pâte à papier est
fortement limitée à ces zones économiques, qui représentent ensemble 60 % de la production
planétaire. Cela est dû à la dotation en matière de ressources naturelles très avantageuse des
trois régions économiques mentionnées ci-dessus.

Figure 10 : La production mondiale du papier et carton

Source : [Link]

70
 Un marché national en expansion continue

Etant donné que le marché marocain du papier et du carton reste un marché de niche, les
statistiques sur ce secteur sont peu nombreuses. En 2010, d’après les statistiques du ministère
du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies :

- La production s'élevait à 4,7 milliards de dirhams (422 M EUR) ;

- La production de papier se chiffre à 500 000 tonnes par an ;
- Les investissements ont atteint 173 milliards de dirhams (15,53 M EUR) ;
- La valeur ajoutée du secteur s'est élevée à 1,25 milliard de dirham (112 M EUR) ;
- Ce secteur employait 4500 personnes ;
- La moitié de la consommation de papier d'impression et d'emballage est produite
localement, le reste étant principalement importé d'Europe et de Tunisie.

En 2012, ce marché reste limité et il n'y a pas d'institut ou de formation propre au

secteur du papier/carton au Maroc. Ce déficit empêche toute évolution technique locale, ce
qui conduit les industriels vers les sociétés européennes, puis des opportunités sont offertes
aux firmes françaises en mesure d’offrir de nouvelles technologies et des partenariats en la
matière. La même année, le Maroc n'a consommé que 15 kg de papier par personne et par an.
En France en 2008, la consommation était de 183 kg. La moyenne européenne est d'un peu
plus de 100 kilogrammes par habitant. 13

En 2018, l’industrie représente près de 7 milliards de DH, elle est passée d’une
production de 200 000 t/an en 2008 à 300 000 t/ an en 2018, ce qui représente une croissance
de 50 %. Un Marocain consomme environ 20 kilogrammes d'emballages par an. Le marché
est prometteur, et certains créneaux, tels que l'automobile et l'agriculture, ont fortement
contribué à l'essor du secteur, qui compte aujourd’hui un certain nombre d’acteurs structurés
dont le marocain Gharb Papier et Carton (GPC), filiale de Ynna Holding et CMCP IP, filiale
de la papeterie américaine International Paper.

Production correcte et raisonnable par des industriels de premier plan :

Bertrand Laplaud, Directeur Général d’International Paper Région Maroc et Afrique de

l’Ouest société mère de CMCP IP il annonce que le renforcement de la distribution de masse
engendre davantage de demandes d'emballages, en particulier pour les emballages
d'impression de haute qualité, ce qui permet à CMCP IP non seulement d’augmenter son
13
[Link]
consulté le 13/04/2023

71
chiffre d’affaires, mais également de diversifier son offre en offrant des références très peu,
même pas du tout, concurrencées localement.

Le DG se réfère au positionnement fondé sur l’acquisition d’Europac à Tanger ou la

construction d'unités industrielles près des zones présentant la plus forte concentration de la
demande afin de réaliser des économies sur les frais de transport.

Sur ce point, Mounir El Bari, le Directeur général de GPC et Président de la Fédération

des industries forestières, des arts graphiques et de l’emballage (FIFAGE), indique que
l’incidence de l’emballage sur le coût de revient excédée aisément les 10%. Dans certains cas,
ce pourcentage peut dépasser 17 % selon le produit et le type de carton ondulé exigé pour son
emballage. La question de la proximité est donc particulièrement importante parce que sa
maîtrise détermine le coût de revient tant du producteur que de l’industriel-client. Selon M. El
Bari, la croissance de ce secteur est certainement attribuable au développement d'activités
industrielles.

Un potentiel inexploité

Bertrand Laplaud explique que la stratégie consiste à soutenir le Maroc ainsi que ses
différents plans tel que Plan Maroc Vert, Plan Halieutis, Plan Emergence pour profiter de la
croissance générée et mettre au point des solutions d'emballage conformes aux décisions
environnementales prises par le gouvernement. 14

Pour que ces missions soient honorées, Mounir El Bari souligne qu'il est nécessaire de
réviser le modèle économique et stratégique du secteur, en répondant concrètement aux
multiples difficultés rencontrées par l’industrie. La formation fait partie des problèmes
identifiés par FIFAGE depuis des années.

La pénurie mondiale frappe le marché local

En 2020, l'industrie locale et les importateurs nationaux ressentent les effets des
perturbations qui secouent actuellement le marché mondial du papier et du carton. Des
tensions dont les prémices sont émergées avec la pandémie et qui se sont accentuées avec la
relance et la déflagration de la demande qu’elle a provoquée, tandis que l’offre continuait à
chuter et que les prix ont augmenté en flèche. 15

14
[Link] consulté le
13/04/2023
15
[Link]
papier-se-sang-dencre/[Link] consulté le 14/04/2023

72
 D'après Mounir El Bari, les qualités produites au Maroc comme le papier pour carton
ondulé, le papier emballage, le papier impression-écriture, le marché n’est pas en pénurie
totale, mais pour le papier 100% importé, tel que le papier couché, le papier duplex ou le
carton duplex, une pénurie inédite est annoncée sur le marché en raison des prix exorbitants et
de la rareté du produit dans le monde entier.

Cette rareté résulte d’un certain nombre facteurs, y compris la reprise économique aux
États-Unis et dans l’Union européenne et le stock de sécurité constitué par la Chine après la
relance économique consécutive à la COVID. Elle est aussi liée à la hausse du commerce
électronique stimulée par la COVID-19 et à une demande qui dépasse de loin l'offre de
fabricants de papier.

Selon le président du Groupement marocain des métiers de l’impression, de l’industrie

publicitaire et des fournisseurs pour l’événementiel (GMI) Tarik Sindi Lallouch, la pénurie de
papier dans le monde est attribuable aux petites usines qui ont dû fermer en raison de la crise
bien que les grandes unités aient choisi de déplacer leurs activités et que la baisse de la
production de papier soit liée à la suspension de la collecte des déchets, dans la mesure où
l'industrie du papier utilise du papier et du carton récupérés et recyclés comme matière
première.

Malgré cet environnement difficile et incertain, des solutions sont mises en place pour
assurer la croissance de ce secteur

Le ministre de l'Industrie a organisé une réunion avec les divers membres du Fifage etil
a affirmé que le gouvernement était disposé à mettre en place tous les mécanismes nécessaires
pour faire face à cette problématique mais il n'existe plus de solution miracle dans le court
terme.16

L'une des mesures envisagées est la réduction des tarifs applicables au carton plat
importé d'Amérique latine ou de pays asiatiques. Cela permettra à moyen terme de répondre à
la demande de certaines industries clés telles que l'agroalimentaire et la médecine. À long
terme, le ministre responsable a manifesté son appui à tout investissement visant à répondre
aux besoins du pays et permettre à l’industrie de l’impression d'être indépendante et de
pénétrer d'autres marchés.

16
[Link] consulté le
14/04/2023

73
 1-2- Chiffres clés sur le secteur
Au Maroc, la fabrication de papier et de carton a un fort potentiel de développement et
est un secteur à fort potentiel, mais la nécessité d'investissements importants et les différentes
entreprises de fabrication poussent ce secteur vers l'avant. L'accès reste difficile et limité en
raison de la concurrence croissante.

Au cours des dernières années, le secteur marocain de la production de papier et de

carton a enregistré une augmentation d'environ 16,14 % de sa croissance . Bien que ces
progrès aient été lents par rapport à d'autres concurrents, l'industrie a un potentiel de
croissance intéressant.

Figure 11 : Schéma représentant le CA des entreprises marocaines opérant dans le

secteur de carton
Source : Centre régional d’investissement de l’orientale

Selon cette étude menée par le centre régional d’investissement de l’orientale, le secteur
de carton a enregistré une croissance de 16.14% en 2018 par rapport à l’année précédente,
avec un total de 7.85 milliards de DH, la part des transferts de capitaux étrangers dans le CA
constitue 7.10%. À l’origine de cette tendance, la croissance démographique, les changements
opérés dans les habitudes de consommation, en lien principalement avec l’amélioration des
niveaux de vie et l’essor de la grande distribution et de l’e-commerce.

Deux opérateurs acquièrent la part du lion dans ce secteur, nous parlons du Groupe
CMCP et son concurrent historique qui vient en deuxième position Gharb Papier et Carton
(GPC), ces deux groupes leaders dans le marché s'engagent dans des programmes
d'investissement ambitieux, afin d’accroitre leurs parts de marché aussi bien dans le marché
domestique que dans le marché extérieur.

Le secteur de la production de carton ondulé et de produits transformés en papier/carton,

en particulier les produits d'emballage et la fabrication de papiers, présente un potentiel de
développement prometteur. Certaines entreprises se sont tournées vers ces deux branches en
raison du manque de perspectives dans la production de papier. La production d'emballages et
de papiers compte un nombre considérable d'entreprises, principalement en raison de la forte
demande en provenance des pays africains. D’après le focus sectoriel sur le secteur de papier

74
et carton mené par le centre régional d’investissement de l’orientale, nous trouvons les
constats suivants :

Figure 12 : Le nombre de liquidations pour la période 2015-2019

Source : Centre régional d’investissement de l’orientale.

Le premier tableau montre les liquidations enregistrées de 2015 jusqu’à 2019, pendant
cette période, 14 entreprises ont été liquidé, ce chiffre est tellement significatif car il montre
de façon claire que l’activité de papier et carton est très difficile à maitriser, la concurrence est
très rude et nécessite des investissements lourds pour faire face à cette rivalité. A ces
remarques, nous pouvons ajouter que le secteur est tellement préservé et encerclé, qu’il existe
des barrières à l’entrée qui entrave les entreprises désirant investir dans cette industrie.

Le deuxième tableau retrace les redressements judiciaires, pendant 5 ans aucun

redressement n’a été signalé. L’industrie du papier et carton est un secteur où nous ne
trouvons pas beaucoup d’informations, un secteur qui reste enfermé, les données sont très
rares néanmoins, une étude menée par le ministère de l’industrie il y a environ 10 ans a
montré que le secteur est parvenu à produire 550 000 tonnes avec un chiffre d’affaires de
presque 4.7 milliards de MAD. Le Groupe CMCP et GPC jouent un rôle prédominant dans
l'industrie du papier et du carton, représentant ensemble près de 45% de la production totale
de ce secteur.

1-3- Facteurs du succès de l’industrie

En 2006, la Direction des Affaires Générales, Département des Etudes et de la
Documentation de BMCE BANK a réalisé une analyse financière de l'industrie du papier et
du carton. Les principaux acteurs de cette industrie identifiés étaient le groupe CMCP et
Gharb Papier et Carton. L'analyse s'est basée sur la segmentation des sociétés, en utilisant la
marge d'EBE comme critère de sélection. Deux segments distincts ont été identifiés :

Le premier segment représente l'ensemble de l'industrie du carton ondulé et comprend

des entreprises rentables avec des marges d'EBE supérieures à 10% :

- Groupe CMCP,

75
 - Gharb Papier Carton,
- Lex Papiers,
- Optima,
- Sonacar,
- Les Emballages Modernes,
- Embal Sac.

Le deuxième segment est constitué de sociétés moins performantes, avec une marge
d'EBE inférieure à 10% :

- Cellulose du Maroc,
- Cartonnage du Rif,
- Le Carton,
- Atlas Pack.

D'autres facteurs importants sont pris en compte :

• Les entreprises du secteur ont tendance à établir des politiques de recouvrement plus
appropriées et individualisées pour chaque client.

• Explorer de nouveaux marchés locaux, notamment à l'export : les pays subsahariens.

• Les nouvelles politiques commerciales enregistrées dans ces pays ces dernières années
ont réduit la production de barquettes en carton et de produits en ouate cellulose.

La crise sanitaire du Covid-19 a mis en évidence plusieurs fragilités affectant le secteur

du papier et du carton. En effet, les entreprises marocaines dépendent des marchés extérieurs,
notamment pour les approvisionnements et les matières premières. Cette dépendance impacte
négativement la croissance de ce secteur en raison des fluctuations des prix des matières
premières au niveau mondial. Preuve en est que pendant la pandémie, le secteur a connu une
baisse importante par rapport à l'année précédente, principalement en raison de la hausse des
prix des matières premières affectant la production.

Cependant, les entreprises publiques de ce secteur poursuivent leurs efforts de

modernisation et d'investissement dans l'automatisation des processus de production, afin de
s'ajuster aux nouvelles conditions de concurrence et de diminuer les coûts des matières
premières.

76
 Section 2 : Analyse SWOT du secteur

Une analyse SWOT de l'industrie du papier et du carton est la suivante :

S • Une
Forces

importante capacité de
Faiblesses
W
• Impact sur la production de masse de
production de carton ondulé demeure produits de qualité inférieure et faible niveau
inexploitée, atteignant 250 000 tonnes. de prix.
• Renforcer l'intégration entre les • La gamme de produits est très
fabricants de papiers et de cartons ainsi que diversifiée, ce qui freine la rationalisation de
les entreprises d'emballage afin de réduire les la production.
coûts de livraison. • Structure commerciale de bas niveau,
• Favoriser la formation de groupes et connaissance des marchés potentiels et
de partenariats nationaux et internationaux. ouverture aux marchés étrangers.
• Les entreprises de carton ondulé • Faible taux d’encadrement.
bénéficient d'une capacité de financement • Nombre limité d'entreprises dans le
considérable. secteur de l'emballage.
• Lente amélioration des entreprises
papetières.

Opportunités Menaces

• Expansion du marché domestique des • Actuellement, l'approvisionnement en

papiers d'emballage, d'impression et d'écriture. matières premières, notamment en bois
• Protection naturelle de la concurrence d'eucalyptus, est difficile.
internationale dans les emballages en carton et • Les prix de la pâte à papier sur le
les produits d'ouate cellulosique en raison des marché mondial sont sujets à une grande
coûts de transport élevés. volatilité.
• Présence de marchés régionaux à fort • Il y a des cas de sous-facturation et de
potentiel sur le continent africain et la dumping des produits importés.
Méditerranée. • Les coûts énergétiques, tels que ceux
• Améliorer et moderniser les réseaux de liés au carburant et à l'électricité, sont élevés.
distribution des produits finis. • Les activités de papeterie et de
fournitures scolaires sont significativement
impactées par divers accords de libre-échange.

Figure 13 : Analyse SWOT du secteur d’emballage et carton

77
 Source : Elaboration personnelle

Section 3 : La pandémie covid-19 et la remise en cause du secteur

La crise sanitaire due au COVID-19 a eu un impact considérable sur l'économie

mondiale, avec de nombreux secteurs paralysés. Toutefois, certaines industries ont réussi à
maintenir leur activité malgré des conditions difficiles, en particulier celles qui sont
essentielles aux secteurs vitaux tels que l'agroalimentaire, le pharmaceutique, les produits de
nettoyage et de désinfection, les masques, le e-commerce et l'industrie du papier/carton.

Le secteur du papier/carton ondulé a pu maintenir son activité grâce à la forte demande pour
ces produits, ce qui n'est pas le cas pour d'autres types de papier tels que le papier impression-
écriture, le papier journal, et le papier emballage destiné à l'industrie de la restauration et de
l'hôtellerie.

Dans une récente étude, Euler Hermès a examiné l'impact de la pandémie de Covid-19
sur l'industrie du papier et du carton. La question principale était de savoir si le secteur des
papiers avait un potentiel de croissance, et comment la production avait évolué pendant et
après la crise.

La numérisation accrue pendant la pandémie a conduit à une baisse de l'utilisation du

papier ces dernières années, ce qui a eu un impact négatif sur l'industrie papier/carton dans le
monde.

Cependant, la montée du commerce en ligne et l'essor de l'e-commerce ont joué en

faveur du sous-secteur papier-carton. Selon l'étude, il devrait représenter deux tiers de la
production mondiale de papiers d'ici fin 2022, contre la moitié avant la crise. Les exportateurs
chinois de papiers-cartons ont également gagné des parts de marché face à leurs concurrents
canadiens et finlandais.

En revanche, le papier graphique a été le segment du secteur papier le plus

négativement impacté par la crise sanitaire liée au Covid-19, car les fermetures d'entreprises
et d'écoles ont significativement diminué les besoins en papier d'impression.

Selon la même étude, Le papier-carton, sous-secteur du papier, est le grand gagnant de

la crise : « il devrait représenter deux tiers de la production mondiale de papiers d’ici fin
2022, contre la moitié avant la crise.

78
 Cette percée s’explique par l’explosion des ventes en ligne. Dans ce contexte, Euler
Hermès estime que les exportateurs chinois de papiers-cartons ont gagné des parts de marché
face à leurs concurrents canadiens et finlandais. » Allianz Trade article publié le 05/11/2021.

En revanche, Une étude menée par Coface montre que « le papier graphique apparaît
comme le segment du secteur papier le plus négativement impacté par la crise sanitaire liée au
Covid-19.

Cette situation s’est aggravée à cause en grande partie des fermetures d’entreprises et
d’écoles qui ont significativement diminué les besoins en papier d’impression. Au contraire,
d’autres sous-secteurs ont bénéficié de la conjoncture actuelle ». Allianz Trade article publié
le 05/11/2021.

Cependant, selon Mounir El Bari, directeur général de GPC, la production et le prix du

papier impression-écriture, du papier pour carton ondulé et du papier emballage n'ont pas
connu de grands changements pendant la crise sanitaire, grâce aux producteurs nationaux qui
ont su s'adapter, notamment CMCP-IP et GPC.

« Pour les papiers importés à 100%, comme le papier duplex, le papier couché ou le
carton duplex, une pénurie sans précédent est annoncée sur le marché du fait des prix
exorbitants et de la rareté du produit à l’international »17 a ajouté le même interlocuteur. Le
[Link], article publié 14 octobre 2021.

Chapitre 2 : L’entreprise d’accueil

la présentation de l'entreprise d'accueil dans un rapport de stage est essentielle pour
contextualiser le stage, comprendre l'environnement professionnel, évaluer les objectifs et les
attentes, valoriser l'expérience du stagiaire et fournir des informations de référence. Cela
contribue à la clarté, à la pertinence et à l'impact du rapport de stage dans son ensemble.

Le présent chapitre est consacré à la présentation de l'entreprise CMCP-IP Agadir. Dans

ce chapitre, nous allons fournir un aperçu général de l'entreprise en mettant l'accent sur son
historique, son organigramme et ses principaux produits ou services.

Dans un premier lieu, nous allons présenter la CMCP-IP Agadir et vous donner un
aperçu de son contexte et de son historique, son activité, sa fiche technique, sa structure
organisationnelle en plus d’une description des différents services qui constituent la société en
général et plus précisément une présentation plus détaillée du service d’accueil et ses
17
[Link] Date d’accès le
25/04/2022

79
principaux aspects, et finir avec une analyse de la stratégie de l’entreprise, une analyse SWOT
et PESTEL.

Section 1 : Aperçu historique de l’entreprise

Fondée en janvier 1949, la Compagnie Marocaine de Carton et Papier (CMCP) est la

première société au Maroc spécialisée dans la production de cartons et papiers d'emballage.
Son activité consiste à produire du carton ainsi qu'à transformer des Caisses de fruits et
légumes et des Caisses de produits industriels. Doté d'une forte expérience, l’entreprise
propose à ses clients une gamme complète de carton plat, carton léger et carton ondulé.
L'unité de KENITRA ; nommée auparavant « PORT LYAUTE » ; a été la première unité
construite sur 19 hectares de terrain à la lisière de l'Oued Sebou. À ce moment-là, la
Compagnie Marocaine de Carton et Papier n'était qu'une caissière, avec un effectif de 580
personnes et un capital de 2 800 000 DH.
En 1951, l'usine a installé une machine à carton, afin de répondre aux besoins de sa
caisserie. Peu après, elle a installé une machine en 1994, ce qui lui a permis d'occuper une
place importante sur le marché national du carton et papier. C'est en 2000 que l'usine (Kenitra)
et deux autres caisseries d'Agadir (Chems) et de Casablanca (Ogden Maghreb) ont fusionné
pour former le groupe CMCP.
Cette fusion a permis de développer l'expérience du Groupe et de renforcer les synergies
afin d'offrir aux clients une gamme complète d'emballages en carton plat, carton léger et
carton ondulé. Cela a permis également au groupe d'acquérir une position de premier plan sur
le marché régional et national malgré la concurrence du groupe GPC à Agadir (GHARB
PAPIER CARTON) et SONACAR à Jadida. Après plusieurs opérations de rapprochement et
de fusion respectivement avec Finapack et Cofipac depuis 2003, le groupe CMCP reste sous
le même nom et en raison de sa notoriété dans le secteur il reste le partenaire préféré de
plusieurs acteurs économiques.
Leader dans le marché marocain, le Groupe CMCP réalise un chiffre d'affaires annuel
de 1 milliard de dirhams (100 millions USD) à l'aide de son accès rapide et aisé à l'export de
ses produits vers l'Afrique et l'Europe qui représente 30%, ainsi que la mise sur pied de la
société CMCP Agadir dans la région de Souss Massa lui a permis de réaliser une évolution
significative tant au niveau agricole (légumes, fruits...) qu'au niveau industriel (Poisson).
En octobre 2005, International Paper avait acquis environ 65 % des actions de la 67
CMCP afin d'élargir ses activités dans le domaine de carton ondulé et de développer sa
position dans le segment des « fruits et légumes » dans le bassin méditerranéen. En juillet

80
 2007, International Paper a signé un accord avec l’entreprise Cofipac pour acquérir la totalité
des actions possédées par celle-ci dans leur joint-venture, Compagnie Marocaine des Cartons
et Papiers (CMCP) au Maroc. Cette dernière est dorénavant une filiale en propriété exclusive
d'International Paper.

 Dates importantes

Mise en place de la caisserie de 1994

Kenitra

1971 Création de l’unité d’Ogden à

Casablanca

Création de l’unité Ondumar à 1972

Casablanca

1979 Création de l’unité Shems

à Agadir

Création de Carsud à
1983
Agadir

2000 Ogden, CMCP et Shems sont

fusionnées

Rapprochement entre Finapack

et CMCP sous le holding
2003
Cofipack

2005 Fusion de Finapack et CMCP,

sous la dénomination du
groupe CMCP
International Paper acquiert la 2007
totalité du groupe CMCP

Figure 14 : Figure 14 : Les dates importantes de CMCP-IP Agadir 81

 Source : Documentation interne de l’entreprise

Section 2 : Fiche signalétique

Dénomination Groupe CMCP-IP

Statut juridique Société anonyme à conseil d’administration
Date de création 1979
Adresse postal B.P 472 Agadir Principal
Adresse Z.I TASSILA, km 13, RP 40 – Commune de Dcheira El
Jihadia- Inezgane
Siege social Kenitra
Capital social 550.000.000 DH Groupe IP
Patente 20547160
Registre commercial 655 Agadir
Secteur d’activité Industrie du carton
Spécialité Fabrication de carton et papier pour emballage
Clientèle Exportateurs de fruits et légumes, stations d’emballages
Chiffre d’affaires [Link] DH en 2021
Capacité de Production 109.000.000 tonnes par an
Nombre d’employés Estimé à 700 dont 252 employés permanents en 2022
Exercice comptable Du 1er janvier au 31 Décembre
Superficie 70 000 m2 dont 20 000 m2 couvertes
Directeur général Mr. EL HOUSSEIN RADI
Nom des propriétaires Sté IP et Sté FINPACK
Téléphone/fax 05 28 33 90 00
Certifications ISO-9001 et FSC®

Section 3 : Identification du site d’agadir

Avec l'augmentation de la demande d'emballages agricoles dans la région sud que le

Groupe a créé en 1978 par M. Steve Ohana, la société CHEMS SOUSS Agadir. CHEMS a
connu un développement favorable qui lui a permis de quadrupler son tonnage ces quinze
dernières années. Des investissements considérables ont été effectués par CHEMS ;
l’onduleuse utilisée à Agadir est la plus moderne de l’Afrique par sa technologie avec une

82
largeur de 2.45 m, sa puissance de production atteint 65000 tonnes/an. CHEMS est également
équipée d’un découpoir rotatif moderne à haute capacité qui permet l’impression et le
découpage des emballages avec une parfaite précision.
La modernité de ses machines, la qualité de ses produits, son savoir-faire et son respect
des délais de livraison a fait de CHEMS un partenaire privilégié dans de nombreux secteurs
d'activité, tels que l’exportation des fruits et légumes, la conserve végétale et animale, la
pêche, la confection ou encore l’électroménager.
Par conséquent, l’unité d’Agadir constitue un socle pilier de production du groupe
CMCP.
1-4- Organigramme de l’entreprise et les services
L'organigramme de l’entreprise, CMCP-IP, est un outil de communication interne mais
aussi externe qui offre une vision claire des différents services et des personnes qui les
composent, en les situant les uns par rapport aux autres. Ce dernier est présenté au niveau de
l’annexe 1.
- Le Service comptabilité
Ce service est réparti sur trois sites du groupe :
- À Casa, il s'occupe de la comptabilité générale.
- À Agadir et Kénitra, il est en charge de la sous-comptabilité.
Comme son nom l'indique, ce service est responsable des tâches de comptabilité
relatives aux clients, aux matières, à la facturation, à la caisse et au transit. Ses principales
missions sont les suivantes :
- Effectuer le rapprochement bancaire mensuel : concilier les relevés envoyés par la
banque, qui répertorient les opérations effectuées par la société ou des tiers ayant un impact
sur le compte bancaire de la société, avec le compte bancaire détenu par la société, afin de
prévenir tout risque et d'appliquer le principe de prudence.
- Gérer les provisions : appliquer le principe de la spécialisation des exercices.
- Effectuer le rapprochement entre les factures et les bons de réception.
- Établir les paiements des achats effectués localement et effectuer les lettrages.
- Assurer le suivi des achats de produits importés, réaliser le dédouanement et
transmettre les documents de transit et les accords de transport au siège.
Le service comptabilité se charge principalement des tâches quotidiennes et
opérationnelles, tandis que la partie la plus importante de la comptabilité du groupe est gérée
en Pologne.
- Le service facturation

83
 Après avoir regroupé et classé tous les bons de livraison par ordre numérique et par
client, le service de facturation procède à leur traitement progressif en se basant sur différents
éléments tels que les conditions de paiement et les avoirs à établir, obtenus en concertation
avec la direction commerciale.
Il existe deux types de facturation :
- Facturation DPI (Division des Produits Industriels) : La période de facturation dépend
de l'agent commercial et du mode de règlement.
- Facturation DPA (Division des Produits Agricoles) : Dans ce cas, la facturation
s'effectue toutes les deux semaines en raison d'un volume de ventes relativement élevé. Si le
client paie au comptant, la facturation se fait lors du paiement.
Le service de facturation accorde des remises et divers types d'avoir en accord avec la
direction commerciale.
À la fin de chaque mois, une clôture est réalisée. Cela implique la facturation du mois
en cours et la vérification de l'état des bons de livraison qui sont prêts à être facturés (les bons
de transfert, tels que les transferts d'emballages pour le montage ou les opérations internes au
groupe, ne sont pas facturables car ils ne reflètent pas une sortie réelle de fonds).
Chaque bon de livraison, qui est préparé en 5 exemplaires, est transmis au service de
facturation avec une copie cachetée (1 exemplaire pour le montage, 2 exemplaires pour le
client et 1 exemplaire cacheté pour le transporteur). Une fois validé, le bon de livraison est
automatiquement transféré vers le service de facturation via le système VOLUPACK.
Ce service établit le chiffre d'affaires réalisé au cours du mois écoulé, ainsi que d'autres
statistiques pertinentes (chiffre d'affaires DPI, DPA, etc.).
- Recouvrements
Le service de recouvrement est chargé du suivi des paiements des factures échues.
Chaque jour, l'assistante du service établit un état des clients, qui permet de distinguer les
factures réglées de celles qui ne le sont pas.
Si un client n'a pas envoyé de chèque ou d'effet de paiement au service, des relances lui
sont envoyées toutes les deux semaines. Si le client refuse de payer, son dossier est transmis
au service contentieux, qui prépare un dossier contenant le bon de livraison, le bon de
commande et la facture, et l'envoie au service juridique à Casablanca.
Une fois le chèque ou l'effet de paiement reçu par le responsable du recouvrement,
celui-ci le transmet au service de comptabilité. À la fin de chaque trimestre, le service effectue
des analyses des comptes et établit un état de rapprochement avec le service de comptabilité
pour obtenir un état global en fin d'exercice.

84
 En résumé, le service de recouvrement s'engage principalement à suivre les effets
impayés jusqu'à leur règlement.
- Le service commercial
Le service commercial est un élément essentiel du fonctionnement du groupe CMP, et il
est divisé en deux départements distincts :
1. Le département agricole (DPA) se concentre exclusivement sur les sociétés
d'emballage et les entreprises agricoles, travaillant donc par campagne.
2. Le département industriel (DPI) est actif tout au long de l'année, à l'exception de la
période de repos biologique qui connaît une baisse des commandes en congélation et
surgélation. Ce département entretient des liens étroits avec les sociétés industrielles opérant
dans le secteur de l'exportation de poissons et de produits surgelés.
Le service commercial joue un rôle crucial dans le groupe CMP, en concevant des
emballages adaptés aux besoins des clients, qu'ils soient industriels ou agricoles. Pour les
clients industriels, des caisses américaines sont produites, tandis que pour les produits
agricoles, des plateaux en carton sont généralement utilisés.
Le service commercial est chargé d'atteindre les objectifs fixés dans la stratégie globale
du groupe, et chaque département contribue à leur réalisation. En plus de cela, le service
commercial a d'autres missions tout aussi importantes, telles que le contact avec les clients,
l'établissement des offres de prix, la prise et le suivi des commandes, du processus de
fabrication jusqu'à l'expédition, et même jusqu'au règlement des factures par les clients.
Le service commercial est supervisé par un responsable en étroite collaboration avec la
direction commerciale à Casablanca. Ce responsable gère une équipe d'agents commerciaux et
de correspondants commerciaux, certains travaillant dans le secteur agricole et d'autres dans
l'industrie.
- Le service informatique
En réponse aux besoins croissants de l'entreprise en matière informatique, un Service
Informatique a été créé. Ce service joue un rôle essentiel dans la gestion du système
d'information de la CMCP. Il est composé d'une équipe chargée d'intervenir dans tous les
domaines d'intérêt général liés à l'informatique au sein de la société.
Les principales activités du service incluent la gestion des bases de données, la
maintenance matérielle et logicielle, l'administration des serveurs et la gestion du réseau. En
plus de ces tâches courantes, le service se charge de la centralisation des informations sur des
serveurs, de la gestion de l'impression, des documents officiels et du réseau informatique qui

85
relie les services de gestion aux unités de production. Cela permet de coordonner les activités
et les ressources, ainsi que de synchroniser l'état des stocks avec les commandes des clients.
Le service informatique fournit également une assistance personnalisée aux utilisateurs
et garantit la sécurité du système d'information de l'entreprise.
Parmi les principaux logiciels utilisés par le groupe, nous trouvons :
- SAP : Ce logiciel a pour mission principale le suivi des achats et des stocks, ainsi que
le suivi des paiements et d'autres fonctions liées à la gestion globale de l'entreprise.
- VOLUPACK : Ce logiciel est utilisé pour la gestion commerciale de la caisserie, y
compris la facturation et d'autres processus liés à la gestion des commandes et des ventes.
Ces logiciels jouent un rôle essentiel dans l'efficacité et la gestion des opérations au sein
du groupe, en permettant une meilleure traçabilité, un suivi précis des stocks et des achats,
ainsi qu'une gestion commerciale efficace.
- Le service des admissions temporaires
Le service des admissions temporaires travaille en étroite collaboration avec le service
de facturation. Selon la règle établie, toute facture doit être accompagnée d'une déclaration
d'admission temporaire lorsqu'elle est envoyée à un client.
Ce service fournit des informations au client pour l'aider à effectuer les opérations
douanières. Il lui fournit les documents nécessaires, tels que les formulaires d'admission
temporaire, la déclaration de cession et les fiches d'imputation, afin d'obtenir un numéro de
déclaration qui facilitera l'enregistrement ultérieur.
1-5- Activité de l’entreprise
CMCP-IP site d’agadir a pour principale activité la fabrication des cartons et des papiers
pour emballages. Elle répond aux besoins du marché en emballages industriels (pêche,
conserves végétales et animales . . .) et emballage agricoles (fruits et légumes).
La CMCP concentre ses activités dans deux filières :
 Le carton ondulé et le papier
 Le carton recyclé pour diverses applications d’emballage.
En plus, la société fabrique des cornières de protection et fournit aussi des plateaux
agricoles - plats ou montés.

CMCP-IP Agadir : une entreprise, deux métiers

 La papeterie
Le Groupe propose à ses clients une large gamme de produits comprenant du carton
plat, du carton fin et du papier ondulé. Elle propose à ses clients imprimeurs une gamme de
cartons plats dont les spécificités techniques leur confèrent une bonne imprimabilité et un

86
caractère irréprochable. Les matières premières utilisées dans cette activité comprennent la
pâte à papier (chimique et mécanique) ainsi que les vieux papiers destinés au recyclage. Le
produit final est du carton plat, sous forme de bobines ou de formats, qui est fourni aux clients
imprimeurs et à différentes industries, notamment l'agroalimentaire et le secteur du carton
ondulé. Ces cartons sont fabriqués par les cartonneries du groupe et sont également destinés à
l'exportation.
 La caisserie
Le Groupe CMCP fournit à ses clients industriels et agricoles des caisses et des palettes
en carton ondulé de différentes structure et dimensions. La Caisserie du Groupe CMCP
dispose d'un bureau d'études et d'études moderne pour répondre aux besoins des clients et aux
évolutions du marché.
Le groupe compte au niveau des cartonnerie, 3 caisseries dont une est située à Agadir,
une à Casablanca et une à Kénitra, il dispose également de 7 unités de montage à travers le
pays. Les MP utilisées sont généralement les bobines de papier résultantes de la papeterie ou
importées. Les principaux clients sont les groupes agro-alimentaires, industriels et les stations
de conditionnement des fruits et légumes.
Les produits fabriqués par CMCP sont issus essentiellement de la transformation du
carton ondulé pour donner naissance à une vaste gamme d’emballage à savoir :
• Carton d’emballage et carton ondule
• Caisses américaines
• Les Plateaux agricoles.
• Caisses à fond et couvercle plat
• Enveloppes pour fruits et légumes
• Boites à tirettes, coulissantes à ceintures
• Enveloppes en plusieurs pièces à fixer
• Caisses colles prêtes à l’emploi
• Les plaques
• Intercalaires, les barquettes
• Les présentoirs ….
1-6- Certifications Acquises
CMCP-IP d’Agadir est le premier site certifié BRC5 Food (une norme mondiale de
sécurité des denrées alimentaires, vu sa position en production d’emballages pour fruits et
légumes, pour lesquels ladite norme est de plus en plus requise, pour l’export. Ladite
certification a été acquise pour les divers produits de CMCP-IP, en particulier les emballages

87
 en carton ondulé, le carton plat et papier. L’entreprise a obtenu également la certification ISO
9001, version 2008 et elle a été la première au Maroc à être certifiée au label RSE6 de la
CGEM7 en 2011, aussi bien que la première entreprise des emballages en carton ondulé à être
certifiée au label FSC8 (caisseries Casablanca et Agadir).
1-7- Service d’accueil : identification et organigramme
 Service financier

Ce service a pour mission principale de traiter les informations comptables,

l’élaboration des états de synthèse, la gestion des ressources financières et la gestion des
affaires administratives de la société.
Ce département est chapoté par le contrôleur financier du site, nous trouvons sous sa
responsabilité les services suivants : service comptabilité, service recouvrement, service
facturation et enfin service contrôle de gestion.

Contrôleur financier des

sites Agadir et Tanger
M. HADDOUCH

Caisse/Comptabilité Contrôle de gestion

Facturation Recouvrement
Client-Fournisseurs B. FILAHI
Figure 15 : Organigramme du service financier

Source : Documentation interne de l’entreprise

 Département contrôle de gestion

Afin d’assurer la l’utilisation des ressources et la réalisation des objectifs mis en place
ont été effectuée avec efficacité et efficience, le contrôleur de gestion vise à vérifier et
contrôler le processus décisionnel à plusieurs étapes :
 Aider à la décision en amont : préparer le futur
 Coordonner l’activité de l’entreprise : Suivre le présent
 Corriger les actions en aval : contrôler le passé.
Le contrôle de gestion a pour mission d’assister les responsables, à travers un processus
intégré, à :
 anticiper : traduire en données chiffrées leur vision du futur à court, moyen et long terme

88
  organiser : leur fournir les structures et les procédures leur permettant de maîtriser leurs
activités
 décider : en mettant à leur disposition un outil interactif d’aide à la décision
 contrôler : les assister à améliorer leur perception objective de la réalité
 réagir : en mettant à leur disposition des tableaux de bord optimisant leur réactivité.
En effet, le contrôleur de gestion est mené à créer des liaisons avec les autres services
afin d’assurer une meilleure analyse de la performance de l’entreprise.
o Responsabilités et tâches principales
1) Assurer le suivi des performances :
- Établir un système de collecte d'informations essentielles pour le suivi budgétaire.
- Vérifier la fiabilité des informations collectées auprès des autres services.
- Analyser mensuellement les charges et les revenus, en vérifiant les écarts par rapport
aux prévisions.
- Mettre en évidence les performances techniques par machine, telles que la
productivité, les heures de fonctionnement, les temps d'arrêt, la consommation et la
production.
- Consolider les résultats prévisionnels dans un tableau de bord et les représenter
graphiquement (documents à transmettre à la direction générale pour le pilotage et la prise de
décision).
2) Contrôler et valider les stocks :
- Veiller à une bonne gestion des stocks et superviser le travail des opérationnels.
- Contrôler en permanence les mouvements (entrées, sorties, transferts) des stocks
suivants : - Matières premières
- Matières consommables
- Pièces de rechange
- Produits finis
- Emballages industriels et agricoles (dans tous les dépôts)
3) Organiser des inventaires tournants trimestriels et des inventaires de fin d'année pour
les stocks, et veiller à leur bon déroulement.
4) Procéder à la valorisation et à l'ajustement des écarts d'inventaire après l'approbation
de la direction générale.
5) Contrôler les dépréciations et la valorisation de tous les stocks.
6) Organiser la clôture mensuelle et établir le chiffre d'affaires réalisé pendant le mois.

Section 4 : Analyse des aspects de l’entreprise

89
 Toute entreprise doit avoir sa propre stratégie qui lui permet de prédire l'avenir et
d'assurer sa pérennité, la conception de la stratégie est une tâche difficile, plusieurs facteurs
doivent être pris en compte, notamment l'analyse de l'environnement dans lequel l'entreprise
évolue, et les prévisions Toute menace pouvant affecter ses activités
1-8- Stratégie de l’entreprise
1-8-1. L’offre
La production d'emballages en carton sur le site d'Agadir est principalement liée à la
production annuelle de fruits et légumes dans la région de Souss-Massa. L'entreprise réalise
une part importante de son chiffre d'affaires grâce aux clients exportateurs de légumes et de
fruits.
L'industrie du carton et du papier représente en moyenne environ 65% de la production
annuelle, ce qui couvre environ la moitié des besoins locaux. Les producteurs nationaux
proposent une large gamme de produits en carton et en papier.
La société CMCP-IP, située à Agadir, joue un rôle prépondérant dans la satisfaction de
la demande annuelle en emballages en carton dans la région sud et sur le marché africain. Le
circuit de distribution va du stockage des produits finis à la livraison sur commande du client.
Le groupe propose une offre diversifiée, allant du conditionnement simple à
l'accompagnement des industriels, en passant par le secteur agro-alimentaire, l'industrie
cosmétique et pharmaceutique. En plus de cela, il offre des solutions d'emballage personnalisé
et sur mesure.
1-8-2. La demande
Les principaux acheteurs des emballages en carton sont principalement les coopératives
d'exportation d'agrumes, les stations d'emballage et les primeurs de la région de Souss-Massa.
Ils passent commande en fonction de la production et de l'exportation d'agrumes et de
primeurs.
Le prix joue un rôle déterminant dans leur comportement d'achat, ce qui rend la
demande très sensible aux variations de prix. L'élasticité de la demande est donc élevée.
L'entreprise dispose de deux marchés principaux : le marché national et le marché
international.
- Sur le marché local, les principaux clients sont les sociétés agroalimentaires, les
sociétés d'exportation de légumes et de fruits de la région de Souss, ainsi que les entreprises
opérant dans l'industrie, la pêche, le secteur cosmétique et pharmaceutique.
- Sur le marché international, les principaux pays ciblés sont le Ghana, la Côte d'Ivoire,
le Mali et le Niger, ainsi que d'autres pays africains.

90
 1-8-3. Le prix
La politique commerciale varie d'une société à une autre. En effet, le prix de vente n'est
pas fixé par le marché, mais chaque producteur peut pratiquer le prix qui lui convient. Le prix
est déterminé en fonction de différents facteurs tels que la taille du client (grande société,
PME, TPE), la fidélité du client, le chiffre d'affaires réalisé avec lui, etc. Des réductions de
prix sont souvent accordées en fonction de ces critères.
Il est important de noter qu'il n'y a pas de cohérence ou de relation directe entre les prix
pratiqués sur le marché et la demande du marché. Généralement, le prix de vente est établi en

S
fonction du prix des matières premières importées, auxquelles s'ajoutent les droits de douane
et la marge bénéficiaire de l'entreprise. En ce qui concerne la distribution, elle se fait
généralement à travers des circuits courts, où les commandes sont livrées directement aux
W
clients.
1-9- Analyse SWOT

Forces Faiblesses
 Position de leader du marché.
 Notoriété et reconnaissance.  Niveau élevé d'endettement impactant la
 Offre de produits sur mesure. crédibilité de l'entreprise pour les prêts.
 Une diversité de produits étendue.  Incidences des hausses des coûts des
 Engagement envers la gestion forestière matières premières sur les performances

O T
responsable.  Absence d'une politique de notation des
 Position solide sur des marchés attractifs. clients
 Un réseau opérationnel et de distribution
solide.
 Expérience commerciale solide.

Opportunités Menaces

 Leadership sur le marché avec une part de  Pression sur les prix.
marché d'environ 65%.  Présence de produits de substitution.
 Stratégie d'acquisitions et de cessions.  Perturbations matérielles dans notre
 Offre de produits technologiquement usine de fabrication.
avancés.  Réduction de la demande de papier
 Impact de la croissance du commerce physique due à la numérisation.
électronique sur la demande d'emballages  Pression concurrentielle et maîtrise des
ondulés. coûts.

91
  Marchés en expansion.
 Avantages des accords de libre-échange.
 Dimension internationale avec un accent sur
l'Afrique.
Figure 16 : Analyse SWOT de la CMCP-IP Agadir
Source : Élaboration personnelle

En résumé, notre entreprise se distingue par les éléments suivants : un large portefeuille
de produits diversifiés, un engagement envers la gestion forestière responsable, une position
solide sur des marchés attractifs, un réseau opérationnel et de distribution robuste, une
proximité avec la clientèle, une position de leader du marché, une offre de produits sur
mesure, une notoriété et une reconnaissance, ainsi qu'une solide expérience commerciale. Ces
atouts contribuent à notre réussite et à notre capacité à répondre efficacement et durablement
aux besoins de nos clients.
Cependant, nous faisons face à trois défis majeurs en termes de faiblesses : l'absence
d'une politique de notation des clients, les répercussions de la hausse des coûts des matières
premières sur nos performances, ainsi que notre niveau élevé d'endettement qui peut affecter
notre crédibilité en matière de prêts. Nous sommes conscients de ces problèmes et travaillons
activement à trouver des solutions adaptées pour les surmonter.
D'un autre côté, notre entreprise se distingue par sa stratégie d'acquisitions et de
cessions, son offre de produits technologiquement avancés, la croissance du commerce
électronique qui stimule la demande d'emballages ondulés, notre position de leader sur le
marché, notre présence sur des marchés en expansion, les avantages des accords de libre-
échange, ainsi que notre dimension internationale avec un accent particulier sur l'Afrique. Ces
facteurs contribuent à notre succès et nous permettent de saisir les opportunités de croissance
dans un environnement concurrentiel.
Enfin, l’entreprise est confrontée à des défis tels que la guerre des prix, une concurrence
nationale et internationale forte, la présence de produits de substitution, des perturbations
matérielles dans notre usine, la diminution de la demande de papier physique due à la
numérisation, ainsi que la nécessité de gérer la pression concurrentielle et les coûts.
Nous sommes déterminés à relever ces défis en mettant en place des stratégies adaptées
et en continuant à chercher des opportunités d'innovation et de différenciation sur le marché.
1-10- Analyse PESTEL

92
 L'analyse PESTEL est un outil utilisé pour évaluer les facteurs politiques, économiques,
sociaux, technologiques, environnementaux et légaux qui peuvent influencer une industrie ou
une entreprise.
Voici une analyse PESTEL qui pourrait s'applique à l’entreprise CMCP-IP Agadir au
secteur de l'emballage carton.

93
 Politique

- Impact des relations

gouvernementales mondiales
Légal sur les décisions politiques de Economie
- Brevets et droits de l'entreprise.
propriété - Effet de l'inflation sur les
- Réglementation produits de base.
environnementale pour le - Fluctuations des
nettoyage des déchets monnaies étrangères.
dangereux
Environnement
PESTE
Social
- Fabrication numérique L
dans l'industrie papetière. - Sensibilisation à
- Collaborations dans les l'hygiène de santé et à
terres forestières pour la Technologie l'évolution démographique
durabilité pour stimuler la croissance
- Utilisation d'outils et de
environnementale. du marché.
technologies de pointe.
- Fabrication numérique
dans l'industrie papetière.

Figure 17 : Analyse PESTEL de la CMCP-IP Agadir

Source : Elaboration personnelle

En résumé, notre entreprise est influencée par les relations gouvernementales
mondiales, l'effet de l'inflation sur les produits de base, les fluctuations des monnaies
étrangères, la sensibilisation à l'hygiène de santé et à l'évolution démographique, l'utilisation
d'outils et de technologies de pointe, la fabrication numérique, l'amélioration de l'empreinte
environnementale, les collaborations dans les terres forestières, les brevets et droits de
propriété, ainsi que la réglementation environnementale pour le nettoyage des déchets
dangereux.
Nous tenons compte de ces facteurs dans notre prise de décision et nos actions afin de
garantir une croissance durable et une position solide sur le marché.

94
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
La méthodologie de recherche constitue le squelette de ce travail, elle indique de
manière détaillée la façon avec laquelle est déroulée la recherche, la collecte, le traitement et
l’analyse de la problématique, pour le chercheur, la méthodologie facilite et éclaircie le
chemin qu’il doit prendre et pour le lecteur, elle représente la feuille de route qui lui permet de
cerner les inputs et les outputs de l’étude.
La recherche qualitative se différencie de la recherche quantitative, qui se concentre
davantage sur la mesure et l'analyse statistique des données numériques. La méthode
qualitative vise plutôt à explorer et à comprendre en profondeur les aspects qualitatifs et
subjectifs d'un phénomène.
Ce chapitre vise principalement à fournir une vue d'ensemble complète et transparente
de la manière dont nous avons abordé notre étude, afin de permettre aux lecteurs de
comprendre la rigueur de notre approche et d'évaluer la validité de nos conclusions.
En mettant en évidence les méthodes que nous avons utilisées, nous visons à garantir la
crédibilité de notre travail et à renforcer la confiance dans nos résultats.

Section 1 : Objectifs de l’étude

1-1- Objectif général

L'objectif général de notre recherche lors du stage au sein de la CMCP-IP Agadir est
d'étudier l'impact de la loi SOX (Sarbanes-Oxley) sur le contrôle interne et la gestion des
risques au sein de l'entreprise.
En effet, nous voulons à travers cette étude, faire le diagnostic de quelques aspects de
contrôle interne et donc définir la mesure dons laquelle ces derniers en plus de la loi SOX ont
amélioré la qualité du contrôle interne et du management des risques au sein de la société
CMCP-IP Agadir.
1-2- Objectifs spécifiques
Dans le cadre de notre recherche, nous chercherons à comprendre comment la mise en
œuvre de la loi SOX a influencé les pratiques de contrôle interne et de gestion des risques au
sein de la CMCP-IP Agadir.
Nous examinerons les changements organisationnels et opérationnels qui ont été mis en
place pour se conformer à cette réglementation, ainsi que les bénéfices et les défis rencontrés
par l'entreprise.
Nos objectifs spécifiques de recherche sont les suivants :

95
 - Évaluer l'état initial du contrôle interne et de la gestion des risques au sein de la
CMCP-IP Agadir avant la mise en œuvre de la loi SOX.
- Examiner les mesures prises par l'entreprise pour se conformer aux exigences de la
loi SOX en termes de contrôle interne et de gestion des risques.
- Analyser l'impact de la mise en œuvre de la loi SOX sur le contrôle interne et la
gestion des risques au sein de l'entreprise, en identifiant les améliorations réalisées et les
domaines qui nécessitent encore des efforts.
- Fournir des recommandations pratiques pour renforcer davantage le contrôle interne
et la gestion des risques au sein de l'entreprise, en tirant parti des enseignements de la mise en
œuvre de la loi SOX.

Section 2 : Problématique et type de recherche

1-3- Choix de la problématique

Le choix de la problématique de stage, qui porte sur l'apport de la loi SOX en matière de
contrôle interne et de gestion des risques au sein de la CMCP-IP Agadir, découle de plusieurs
motivations et considérations.
Premièrement, la loi SOX est une réglementation majeure en matière de gouvernance
d'entreprise et de transparence financière. Elle a été promulguée aux États-Unis en réponse à
des scandales financiers retentissants, tels que ceux d'Enron et de WorldCom, qui ont ébranlé
la confiance des investisseurs et du public dans les entreprises cotées en bourse. La loi SOX
vise à prévenir de tels événements en renforçant les dispositifs de contrôle interne et de
gestion des risques.
Deuxièmement, la CMCP-IP Agadir étant une entreprise cotée en bourse, il est essentiel
pour elle de se conformer aux réglementations financières et de mettre en place des pratiques
de contrôle interne solides. En tant que stagiaire au sein de l'entreprise, il est pertinent de
comprendre comment la loi SOX influence ces aspects et quels sont les apports concrets
qu'elle peut offrir à la CMCP-IP Agadir.
En choisissant cette problématique, nous cherchons à évaluer comment la mise en
œuvre de la loi SOX a modifié les pratiques de contrôle interne et de gestion des risques au
sein de l'entreprise. Nous nous intéressons aux changements organisationnels et opérationnels
qui ont été mis en place, aux nouvelles politiques et procédures adoptées, ainsi qu'aux impacts
observés sur la transparence financière, la fiabilité des informations et la confiance des parties
prenantes.

96
 Selon ce qui précède, Notre finalité sera donc de tenter de répondre à une problématique
que nous avons formulée comme suit : « En quoi consiste l’apport de la loi SOX en matière
du contrôle interne et du Risk management au sein de la CMCP-IP Agadir ? »
Une analyse approfondie de notre problématique nous a amenés à nous poser les
questions suivantes :
- Dans quelle mesure la loi SOX a-t-elle amélioré la qualité du contrôle interne et du
management des risques au sein de la société CMCP-IP Agadir ?
- Comment la société CMCP-IP Agadir réagit-elle à la loi SOX en termes de coûts, de
ressources et de stratégie de gestion des risques ?
- Quels sont les avantages et les inconvénients de la mise en conformité avec la loi
SOX en termes de coûts, de temps et d'efforts ?
1-4- Méthodologie de recherche adoptée
La méthode de recherche qualitative est une approche utilisée dans les sciences sociales
pour étudier et comprendre les phénomènes sociaux, les comportements humains et les
expériences subjectives. Elle se concentre sur la collecte et l'analyse de données descriptives,
riches en détails et contextualisées, afin de saisir les perspectives, les opinions et les
significations des individus impliqués.
Dans la recherche qualitative, l'accent est mis sur l'interprétation des données et la
construction de sens à partir des récits, des discours et des observations des participants. Elle
se base sur des méthodes de collecte de données telles que les entretiens, les observations, les
études de cas, l'analyse documentaire, les groupes de discussion, entre autres.
Nous avons abordé dans les sections passées toutes les informations relatives à
l’entreprise et son environnement à savoir : le secteur dans lequel opère la société, son
potentiel explicité à travers une analyse stratégique, l’entreprise en elle-même par le biais de
son historique, son organigramme, ses produits etc. la présente partie revête une extrême
importance puisqu’elle sera consacrée à la méthodologie adoptée pendant le stage.
La méthode de recherche qualitative a été choisie pour la rédaction du rapport de stage.
Cette approche permet d'explorer en profondeur les phénomènes étudiés en se focalisant sur
les perceptions, les expériences et les opinions des individus impliqués.

Section 3 : Grands axes de l’étude

1-5- Étapes de la démarche

Pour mettre en œuvre cette méthode, plusieurs étapes seront suivies :

97
 1. Revue de la littérature : Une revue approfondie de la littérature sera réalisée afin de
recueillir les connaissances existantes sur la loi SOX, le contrôle interne, la gestion des
risques et leurs implications dans le contexte de l'entreprise. Cette étape permettra d'établir
une base solide de connaissances et de théories pertinentes.
Dans un deuxième point, la revue documentaire permet aussi la prise de connaissance
de l’ensemble des documents de l’entreprise (structure organisationnelle, organigramme et
manuel de procédures).
2. Collecte des données : La collecte des données se fera principalement à travers des
entretiens semi-structurés. Des interviews seront menées avec des membres clés de la CMCP-
IP Agadir, tels que des responsables des départements financiers et d'autres parties prenantes
impliquées dans le contrôle interne et la gestion des risques.
Ces entretiens permettront d'explorer en profondeur leurs perspectives, expériences et
opinions sur l'impact de la loi SOX au sein de l'entreprise.
« L’entretien semi-directif est une technique de collecte de données qui contribue au
développement de connaissances favorisant des approches qualitatives et interprétatives
relevant en particulier des paradigmes constructivistes. »
Donc l’entretien semi-directif se compose d’une série des questions ouvertes qui sont
préparées en amont par le chercheur afin de collecter les données et les informations qui
apportent des explications sur la problématique de recherche.
L’entretien semi-directif a deux formes :
a. Les entretiens à réponses libres : Ce type d’entretien porte sur une problématique
d’une manière très générale, le but est de comprendre le sujet étudié de manière globale. En
effet, l’enquêteur est libre dans sa façon de poser les questions avec des thématiques
prédéfinies.
b. Les entretiens centrés : Il s’appelle aussi les entretiens ciblés, ce sont des entretiens
qui portent spécifiquement sur un aspect d’un phénomène. Les questions de ce type
d’entretien sont bien ciblées et précisées.
3. Analyse des données : Les données recueillies lors des entretiens seront analysées de
manière qualitative. Une analyse thématique sera utilisée pour identifier les thèmes et les
motifs récurrents dans les réponses des participants. Cela permettra de dégager des
échantillons significatifs et d'organiser les informations recueillies de manière cohérente.
4. Triangulation : Afin de renforcer la validité des résultats, une triangulation sera
réalisée en croisant les données recueillies lors des entretiens avec d'autres sources
d'informations, telles que des documents internes, des rapports financiers et des politiques de

98
l'entreprise. Cela permettra de comparer et de confronter les différentes sources d'informations
pour obtenir une image complète et nuancée de la situation.
5. Interprétation des résultats : Les résultats de l'analyse seront interprétés à la
lumière de la revue de littérature et des objectifs de recherche. Des liens seront établis entre
les différentes théories et les constatations empiriques afin de répondre à la problématique de
recherche et de formuler des conclusions solides.
6. Recommandations : Enfin, des recommandations seront formulées en se basant sur
les résultats de l'analyse et des interprétations. Ces recommandations viseront à améliorer le
contrôle interne et la gestion des risques au sein de la CMCP-IP Agadir, en tenant compte des
enseignements tirés de la mise en œuvre de la loi SOX.
1-6- Illustration de la démarche de travail

Base documentaire Phase 1 : Prise de

Revue de littérature connaissance générale

Ouvrages & Sites Web

Documentation interne de
l’E/se
Résultats
Rapports d’activité
de
Note de service l’étude

Observation et Mise en
Phase 2 : Avant l’action
contact d’orientation
place de
la
solution

Echanges avec les Phase 3 : Conception de

responsables la solution

Inputs Traitements Outputs

Figure 18 : Démarche adoptée pour la rédaction du rapport

Source : Élaboré par nos soins

99
Conclusion partie 2 :

En conclusion de cette partie, nous avons abordé le secteur de l'emballage et du carton,

mettant en évidence son importance dans diverses industries et soulignant les tendances
actuelles qui stimulent la demande pour ces produits. Nous avons également présenté
l'entreprise CMCP-IP Agadir en tant qu'acteur clé de ce secteur, soulignant sa position solide
et son influence sur le marché.
En ce qui concerne la méthodologie de travail, nous avons opté pour une approche
qualitative dans le cadre de ce rapport de stage. Cette méthode nous permettra d'explorer en
profondeur l'impact de la loi SOX sur le contrôle interne et la gestion des risques au sein de
l'entreprise CMCP-IP Agadir.
La méthode qualitative nous permettra de recueillir des données riches en détails et
contextualisées, en utilisant des entretiens semi-structurés et des analyses documentaires.
Nous chercherons à comprendre les perspectives et les expériences des acteurs impliqués dans
le contrôle interne et la gestion des risques au sein de l'entreprise.
L'utilisation de cette méthodologie nous permettra d'obtenir une compréhension
approfondie du sujet, en explorant les différentes dimensions et en identifiant les défis et les
opportunités liés à la mise en œuvre de la loi SOX. Nous pourrons ainsi proposer des
recommandations pertinentes pour améliorer les pratiques de contrôle interne et de gestion
des risques au sein de l'entreprise CMCP-IP Agadir.
En résumé, cette partie d'introduction nous a permis de situer le contexte du secteur de
l'emballage et du carton, de présenter l'entreprise CMCP-IP Agadir et de définir la
méthodologie de travail que nous utiliserons dans ce rapport de stage. Ces éléments
fournissent une base solide pour la poursuite de notre analyse et de nos investigations dans les
chapitres à venir.

100
Partie 3 : Résultats de
l’étude et bilan
personnel et
professionnel

101
Introduction partie 3 :

Cette partie du rapport est dédiée à la présentation des résultats de l'étude et au bilan de
stage sur le thème de l'impact de la loi SOX sur le contrôle interne et le management des
risques au sein de la CMCP-IP Agadir. Après avoir mené une recherche approfondie et
effectué une analyse détaillée, il est temps de partager les conclusions clés et de dresser un
bilan de notre expérience de stage dans ce contexte spécifique.

Dans la partie présente, nous présenterons de manière concise et synthétique les

résultats de l'étude. Nous mettrons en évidence les principales constatations, les tendances
observées et les conclusions importantes découlant de notre analyse. Cette présentation
préliminaire permettra aux lecteurs d'avoir une vue d'ensemble des résultats avant d'explorer
les détails plus spécifiques qui seront abordés par la suite.

Nous approfondirons l'analyse des résultats obtenus. Nous examinerons les relations, les
corrélations et les motifs identifiés à partir des données recueillies. Nous discuterons
également des implications des résultats, en mettant en évidence leurs impacts potentiels sur
l'entreprise, le secteur d'activité ou le domaine d'étude concerné. Nous soulignerons également
les limites et les points à prendre en compte lors de l'interprétation des résultats.

Plus détaillé, la troisième partie de notre étude porte d’abords sur une analyse de
manière bien détaillée l’ensemble des informations collectées durant ces trois mois de stage, à
travers les différents outils utilisés tel que le questionnaire et l’entretien afin d’étudier
l’impact de la loi SOX sur le contrôle interne et le management des risques au sein de la
CMCP-IP Agadir, étudier son efficacité et sa pertinence au sein de la société. Finalement,
nous présenterons les apports du stage au niveau professionnel et personnel.

102
Chapitre 1 : Évaluation du système de contrôle interne pour la société
CMCP-IP Agadir

Le système de contrôle interne joue un rôle crucial dans la gestion efficace et la

gouvernance d'une entreprise. Il vise à protéger les actifs de la société, à prévenir les fraudes
et les erreurs, ainsi qu'à assurer la fiabilité des informations financières. Dans le cadre de cette
évaluation, nous allons examiner le système de contrôle interne de la société CMCP IP et
analyser son efficacité dans la réalisation de ces objectifs.

La société CMCP IP, une entreprise spécialisée dans les emballages en carton, est
également impactée par les exigences de la loi Sarbanes-Oxley. Cette législation a eu un
impact significatif sur le contrôle interne et la gestion des risques au sein de CMCP IP.
Dans ce chapitre, nous examinerons les différentes composantes du système de contrôle
interne de CMCP IP, notamment la structure organisationnelle, les politiques et procédures,
ainsi que les mécanismes de surveillance et de communication. Nous évaluerons également
l'efficacité de ces composantes en analysant les résultats des contrôles internes existants, les
rapports d'audit précédents et les indicateurs clés de performance.
Nous mettrons en évidence comment la mise en place de contrôles internes solides et
d'une gestion efficace des risques a permis à l'entreprise de renforcer sa gouvernance
d'entreprise, de gagner la confiance des investisseurs et d'améliorer sa réputation.

Section 1 : Les principes du contrôle interne

Les 17 principes du contrôle interne ont été établis par le Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO) dans son cadre de référence intégré pour
le contrôle interne (Internal Control Integrated Framework).
Ces principes servent de guide pour la conception, la mise en œuvre et l'évaluation du
contrôle interne au sein d'une organisation. Le tableau ci-dessous présente les 17 principes :

103
 Tableau 5 : Les 17 principes du contrôle interne

Composantes Principes
1. L'entreprise fait preuve d'un engagement envers l'intégrité et les valeurs
éthiques.
2. Le conseil d’administration fait preuve d'indépendance à l'égard du
management. Il veille à la mise en œuvre et au bon fonctionnement du
dispositif de contrôle interne.
3. La direction, agissant sous la supervision du conseil d’administration,
Environnement de
contrôle définit les structures, les rattachements, ainsi que les pouvoirs et les
responsabilités nécessaires à la réalisation des objectifs.
4. L'entreprise démontre son engagement à attirer, perfectionner et fidéliser
des employés compétents en ligne avec ses objectifs.
5. L'organisation établie pour chacun une obligation de rendre compte de

ses responsabilités en rapport avec le contrôle interne.

6. La société précise assez clairement les objectifs pour permettre la
détermination et l'évaluation des risques associés aux objectifs.
7. La société détermine les risques associés à l'atteinte de ses objectifs pour
toute la portée de ses responsabilités et elle effectue leur analyse afin

Evaluation des d'établir les procédures de gestion des risques appropriées.

risques 8. La société tient compte du risque de fraude dans son évaluation des
risques qui pourraient nuire à l'atteinte des objectifs.
9. La société détermine et évalue les changements qui pourraient avoir une

incidence considérable sur le système de contrôle interne.

10. L’entreprise sélectionne et développe des activités de contrôle qui aident
à réduire les risques associés à l'atteinte des objectifs à des niveaux
acceptables.
11.L'entreprise sélectionne et met au point des activités de contrôle général
en rapport avec le système d’information en vue de faciliter la réalisation
Activités de contrôle
des objectifs.
12.L'entreprise met en œuvre des activités de contrôle à travers des
directives qui spécifient les objectifs poursuivis, ainsi que les procédures de
mise en œuvre de ces directives.
13. L’entreprise obtient ou produit ensuite utilise l'information pertinente en
Information et

104
 vue de faciliter le fonctionnement des autres éléments du contrôle interne.
14. La société communique en interne les informations indispensables pour
le bon fonctionnement des autres éléments du contrôle interne, y compris les
communication objectifs et les responsabilités en lien avec le contrôle interne.
15. La société communique avec des tierces parties sur les facteurs qui
nuisent au bon fonctionnement des autres composantes du contrôle interne.
16. L'entreprise sélectionne, élabore et effectue des évaluations continues
et/ou ponctuelles pour s’assurer que les composantes du contrôle interne
sont bien mises en œuvre et fonctionnent.
Pilotage 17. L'entreprise évalue et communique en temps utile les faiblesses du
contrôle interne aux responsables des mesures correctrices, y compris la
direction générale et le conseil d’administration.

Source : Guide LUXEMBOURGEOIS pour la qualité et l’excellence 2016, p. 42-43

1. L'éthique et les valeurs : Ce principe met l'accent sur l'importance de promouvoir

une culture éthique au sein de l'organisation, où les employés adhèrent à des normes de
conduite élevées et respectent les valeurs de l'entreprise.
2. L'engagement de la direction : La direction de l'organisation doit soutenir
activement le contrôle interne en démontrant son engagement et en fournissant les ressources
nécessaires pour sa mise en place et son fonctionnement efficace.
3. L'évaluation des risques : L'organisation doit identifier et évaluer les risques
auxquels elle est confrontée, tant internes qu'externes, afin de prendre des mesures
appropriées pour les gérer et les atténuer.
4. Les objectifs : Les objectifs de l'organisation doivent être clairement définis et
alignés sur sa mission et sa stratégie globale. Les objectifs doivent être spécifiques,
mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART).
5. Les activités de contrôle : Ce principe se concentre sur l'établissement de politiques
et de procédures appropriées pour garantir que les activités de l'organisation sont effectuées
conformément aux objectifs fixés et aux exigences légales et réglementaires.
6. Les informations et les communications : Les informations pertinentes doivent être
identifiées, capturées, communiquées et partagées de manière adéquate au sein de
l'organisation pour soutenir la prise de décision efficace et la réalisation des objectifs.
7. La surveillance : Le contrôle interne doit faire l'objet d'une surveillance continue et
systématique pour s'assurer de son efficacité. Cela peut inclure des évaluations internes
régulières, des audits indépendants et des rapports périodiques à la direction.

105
 8. Les compétences et les capacités : Les personnes responsables de la mise en œuvre
du contrôle interne doivent posséder les connaissances, les compétences et les ressources
nécessaires pour accomplir leurs tâches de manière efficace.
9. L'identification des événements : Les événements susceptibles d'affecter la
réalisation des objectifs doivent être identifiés et évalués, qu'ils soient positifs ou négatifs,
afin de permettre une réponse appropriée.
10. L'évaluation des contrôles : Les contrôles internes doivent être évalués pour
déterminer leur efficacité dans la gestion des risques et la réalisation des objectifs. Cela peut
être réalisé par le biais de tests, d'analyses de performance et d'évaluations indépendantes.
11. Les communications externes : Les informations financières et non financières
doivent être communiquées de manière précise, fiable et transparente aux parties prenantes
externes, y compris les actionnaires, les régulateurs et les créanciers.
12. Les contrôles informatiques : Dans le contexte actuel, les contrôles informatiques
jouent un rôle crucial dans la protection des données, la sécurité des systèmes d'information et
la prévention des cyberattaques. Les contrôles informatiques doivent être mis en place pour
garantir l'intégrité, la confidentialité et la disponibilité des informations.
13. La gestion du changement : Les changements dans l'environnement de
l'organisation, tels que les nouvelles réglementations, les fusions et acquisitions, ou les
évolutions technologiques, doivent être gérés de manière appropriée pour maintenir
l'efficacité du contrôle interne.
14. La gestion des ressources : Les ressources de l'organisation, y compris les
personnes, les budgets et les infrastructures, doivent être gérées de manière efficace pour
atteindre les objectifs fixés et soutenir le contrôle interne.
15. La gestion des risques : Les risques doivent être identifiés, évalués et gérés de
manière à assurer la réalisation des objectifs de l'organisation. Cela implique l'identification
des risques potentiels, l'évaluation de leur probabilité et de leur impact, et la mise en place de
mesures d'atténuation appropriées.
16. L'évaluation de la performance : La performance de l'organisation doit être évaluée
régulièrement pour s'assurer de l'atteinte des objectifs fixés et pour identifier les opportunités
d'amélioration.
17. La responsabilité : Les responsabilités doivent être clairement définies et les
personnes doivent être tenues responsables de leurs actions dans le cadre du contrôle interne.
Cela implique l'établissement de lignes de responsabilité claires et l'attribution des tâches et
des obligations appropriées.

106
 Ces 17 principes servent de base pour évaluer la solidité du contrôle interne d'une
organisation et pour recommander des améliorations si nécessaire. Ils aident à promouvoir la
gestion efficace des risques, la transparence financière et la réalisation des objectifs
organisationnels.

Section 2 : Analyse et résultats du guide d’entretien 1

Dans le cadre de mon stage au sein de la CMCP-IP Agadir, j'ai été chargé d'évaluer
l'efficacité du contrôle interne. Le contrôle interne joue un rôle crucial dans la gestion des
risques, la transparence financière et la réalisation des objectifs de l'organisation.
Pour cette évaluation, j'ai développé un guide d’entretien (annexe 2) basé sur les 17
principes du contrôle interne, qui constitue un cadre de référence largement accepté. Ce guide
d’entretien a été conçu pour évaluer la mise en œuvre et l'efficacité du contrôle interne dans
différents domaines clés de l'organisation.
Les objectifs de cette évaluation du contrôle interne sont les suivants :
- Identifier les forces et les faiblesses du contrôle interne dans l'organisation.
- Évaluer la conformité aux 17 principes du contrôle interne.
- Proposer des recommandations spécifiques pour améliorer le contrôle interne et
renforcer la gestion des risques au sein de l'organisation.
Le guide d’entretien comporte plusieurs sections, chacune étant dédiée à un ou plusieurs
principes du contrôle interne. Les questions ont été formulées de manière à évaluer la
conformité aux principes du contrôle interne et à identifier les domaines nécessitant des
améliorations.
Le guide d’entretien est structuré de la manière suivante :
Section 1 : L’environnement du contrôle, cette section est composée de 5 questions sur
les cinq premiers principes du contrôle interne à savoir :
- Intégrité et éthique
- Analyse de l’organigramme
- Structure de l’organisation
- L’engagement à un niveau de compétence
- Le style de Management
Section 2 : Évaluation du risque, cette section est présentée sous forme de 4 questions et
regroupe les quatre principes qui suivent :
- Fixer les objectifs
- Définir les risques

107
 - Évaluation des risques
- Traitement & analyse des risques
Section 3 : Cette section contient 3 questions sur trois principes qui s’articulent autour
des activités du contrôle ; à savoir :
- Activités liées à la réduction des risques
- Activités liées au système d’informations
- Activités liées aux procédures des directives
Section 4 : Information et communication, la présente section traite 3 questions sur les
trois principes suivants :
- Accès à l’information
- Communication interne
- Communication externe
- Pilotage permanent ponctuel
Le guide d’entretien a été envoyé au responsable financier de l’entreprise mais aussi
administré sous forme d'entretiens individuels avec les responsables des différents
départements de la CMCP-IP Agadir afin de discuter les réponses.
Les entretiens ont été réalisés en respectant la confidentialité des réponses fournies. Les
participants ont été encouragés à partager leurs opinions et à fournir des informations
pertinentes pour une évaluation précise du contrôle interne.

108
 Tableau 6 : Récapitulatif des réponses du questionnaire

Les principes
Le référentiel
Réponses positives Réponses négatives
2 principes : 3 principes :
Environnement du - Structure de l’organisation - Intégrité et éthique

contrôle - L’engagement à un niveau - Analyse de l’organigramme

de compétence - Le style de Management
3 principes : 1 principe :
- Fixer les objectifs - Traitement & analyse des
Evaluation du risque
- Définir les risques risques
- Évaluation des risques
3 principes :
- Activités liées à la réduction
des risques
Activités du contrôle 0 principe - Activités liées au système
d’informations
- Activités liées aux
procédures des directives
3 principes :
Information et 1 principe :
- Accès à l’information
communication & - Pilotage permanent ponctuel
- Communication interne
Pilotage
- Communication externe
Source : Élaboration personnelle
Le contrôle interne est un aspect essentiel de la gouvernance d'entreprise, visant à
garantir l'efficacité opérationnelle, la conformité et la réalisation des objectifs fixés. Dans ce
contexte, les structures organisationnelles, les lignes hiérarchiques, l'autorité et les
responsabilités jouent un rôle crucial.
Sous la direction du conseil d'administration, la direction doit mettre en place ces
éléments pour soutenir le contrôle interne et assurer la gestion des risques. Cet article se
penche sur les principes clés associés à ces fondements.
Sur la base des données du tableau 6, nous pouvons conclure que sur les 17 principes du
COSO évalués, les contrôles internes adéquats sont :

109
 Principe 3 : Établissement des structures, des lignes hiérarchiques, de l'autorité et
des responsabilités :
Pour assurer une coordination efficace et une prise de décision claire, les organisations
doivent établir des structures appropriées. Ces structures déterminent comment les différentes
unités et équipes sont organisées et interagissent entre elles. Les lignes hiérarchiques
indiquent la chaîne de commandement formelle, permettant une communication fluide et des
responsabilités clairement définies. L'autorité est attribuée aux individus ou aux postes en
fonction de leurs responsabilités et de leur position dans la hiérarchie organisationnelle.
Principe 4 : Attraction, perfectionnement et fidélisation des employés compétents :
Une main-d'œuvre compétente est essentielle à la réalisation des objectifs
organisationnels. Les entreprises doivent démontrer leur engagement à attirer, former et
retenir des employés qualifiés en alignement avec leurs objectifs. Cela peut impliquer des
politiques de recrutement efficaces, des programmes de formation et de développement
professionnels, ainsi que des incitations appropriées pour maintenir la motivation et la
rétention des talents.
Principe 6 : Recherche, entretien et rétention de travailleurs qualifiés :
Pour répondre aux défis d'un marché du travail en évolution, les organisations doivent
s'efforcer de trouver, d'entretenir et de conserver des travailleurs qualifiés. Cela nécessite une
compréhension approfondie des compétences requises pour atteindre les objectifs, ainsi
qu'une culture organisationnelle favorable à l'attraction et à la rétention de talents. Des
politiques de gestion des ressources humaines adaptées, telles que des programmes de
rémunération et d'avantages concurrentiels, peuvent contribuer à cette démarche.
Principe 7 : Objectifs détaillés pour identifier et évaluer les risques :
Des objectifs clairs et détaillés sont essentiels pour faciliter l'identification et
l'évaluation des risques qui peuvent entraver leur réalisation. Lorsque les objectifs sont bien
définis, les risques associés peuvent être identifiés, évalués et atténués de manière plus
efficace. Une analyse rigoureuse des risques permet à l'organisation de mettre en place des
contrôles adéquats pour gérer les menaces potentielles et assurer la réalisation des objectifs de
manière sécurisée.
Principe 8 : Prise en compte du risque de fraude dans l'évaluation des risques :
La fraude peut représenter une menace significative pour une organisation, pouvant
entraîner des pertes financières, des dommages à la réputation et une détérioration de la
confiance des parties prenantes. Ainsi, l'évaluation des risques doit inclure une prise de
conscience spécifique du risque de fraude. L'organisation doit mettre en place des mesures de

110
prévention, de détection et de réponse à la fraude, en mettant l'accent sur la sensibilisation des
employés, des politiques et procédures robustes, ainsi que des mécanismes de signalement
efficaces.
Principe 13 : Obtention et utilisation de l'information pertinente :
Le bon fonctionnement des éléments du contrôle interne dépend de l'obtention et de
l'utilisation de l'information pertinente. Les organisations doivent mettre en place des
systèmes de collecte, de traitement et de diffusion d'informations appropriées pour soutenir les
processus décisionnels et opérationnels. Cela peut impliquer l'utilisation de technologies de
l'information avancées, des bases de données centralisées, des rapports de gestion réguliers et
une communication claire des informations essentielles.
Principe 14 : Identification et évaluation des risques associés aux tâches :
Pour une gestion efficace des risques, les organisations doivent identifier et évaluer les
risques liés à l'accomplissement de toutes les tâches nécessaires à la réalisation des objectifs.
Cela inclut l'analyse des risques opérationnels, financiers, juridiques, technologiques et autres.
Une fois les risques identifiés, des stratégies de gestion appropriées, telles que l'acceptation, la
réduction, le transfert ou l'évitement des risques, peuvent être mises en œuvre pour atténuer
les conséquences négatives potentielles.
Principe 15 : Partage d'informations avec des tiers :
Les organisations interagissent souvent avec des parties externes, telles que les
fournisseurs, les partenaires commerciaux, les régulateurs ou les clients. Dans le cadre du
contrôle interne, il est essentiel de partager des informations sur les éléments qui influencent
le fonctionnement des autres mesures de contrôle interne. Cela peut impliquer la
communication des politiques, des procédures, des exigences de conformité et des attentes en
matière de performance à ces parties prenantes externes.
Principe 16 : Évaluation continue des composantes du contrôle interne :
Pour garantir l'efficacité du contrôle interne, l'organisation doit réaliser des évaluations
continues ou ponctuelles de ses composantes. Cela peut se faire à travers des audits internes,
des revues de processus, des évaluations de conformité ou des tests de fonctionnement. Les
résultats de ces évaluations doivent être utilisés pour identifier les faiblesses et les lacunes, et
prendre les mesures correctives nécessaires pour améliorer la performance du contrôle
interne.
Les structures organisationnelles, les lignes hiérarchiques, l'autorité et les
responsabilités sont des fondements essentiels du contrôle interne et de la réalisation des
objectifs. En accordant une attention particulière à ces principes, les organisations peuvent

111
renforcer leur capacité à gérer les risques, à améliorer leur performance et à assurer la
confiance des parties prenantes.

Section 3 : Recommandations

D’après le tableau 6, huit principes du contrôle interne contiennent encore des

faiblesses, les réponses nous ont permis de formuler des commentaires sur les aspects formant
des lacunes et les plus importants de chaque composante ainsi que des suggestions générales
sur la manière de renforcer le système de contrôle interne.
Environnement de contrôle
Dans un environnement professionnel en constante évolution, il est crucial pour les
entreprises de s'adapter aux changements et d'améliorer continuellement leur environnement
de contrôle. Cet axe de notre entretien met en évidence trois actions clés qui peuvent renforcer
l'environnement de contrôle : la révision des descriptions de poste, l'engagement entre la
direction et le conseil d'administration, et l'amélioration de la communication interne.
Révision des descriptions de poste :
Les descriptions de poste jouent un rôle essentiel dans la gestion des tâches et des
responsabilités des employés. Il est important que les gestionnaires disposent de descriptions
de poste formelles et les communiquent de manière informelle pour exprimer clairement leurs
attentes envers les employés. Cependant, il est nécessaire de revoir et de mettre à jour
régulièrement les descriptions de poste, car certaines d'entre elles peuvent devenir obsolètes
ou ne pas correspondre aux besoins futurs de l'entreprise. En écrivant de nouvelles
descriptions de poste et en les mettant à jour pour le personnel non managérial, l'entreprise
peut mieux aligner les compétences et les responsabilités des employés avec les objectifs
organisationnels.
Engagement entre la direction et le conseil d'administration :
Le conseil d'administration détient une autorité étendue pour agir au nom de l'entreprise.
Son engagement positif contribue à un environnement de contrôle réussi. Toutefois, il est
également essentiel que la direction communique régulièrement avec le conseil
d'administration et sollicite son point de vue. À l'ère de la mondialisation, où de nouvelles
normes de performance et des obligations doivent être prises en compte, il est crucial que la
direction s'engage fréquemment avec le conseil d'administration pour intégrer pleinement les
perspectives de l'entreprise. Cette interaction renforce la gouvernance d'entreprise et favorise
une prise de décision plus éclairée et stratégique.
Amélioration de la communication interne :

112
 La communication interne est essentielle pour un fonctionnement efficace de
l'entreprise. Il est primordial d'examiner la philosophie et le style de gestion existants pour
améliorer l'environnement de contrôle. Maintenir un contact continu avec les différentes
unités situées dans des zones géographiques distinctes, comme Casablanca et Tanger, est
crucial. De plus, il est nécessaire d'établir une meilleure communication entre les directions,
les départements et les services afin de faciliter la prise de décision rapide et l'action
corrective en cas de problèmes. Une communication transparente et ouverte favorise la
collaboration, l'efficacité et l'efficacité opérationnelle globale.
En effet, l'amélioration des descriptions de poste, l'engagement entre la direction et le
conseil d'administration, ainsi que l'amélioration de la communication interne sont des actions
essentielles pour renforcer l'environnement de contrôle. En révisant les descriptions de poste,
en favorisant l'engagement mutuel entre la direction et le conseil d'administration, et en
améliorant la communication interne, l'entreprise peut créer un environnement plus efficace et
réactif, capable de faire face aux défis actuels et futurs. Ces actions favorisent une gestion
plus efficiente des ressources et contribuent à la réalisation des objectifs organisationnels.
Evaluation des risques
Dans un environnement commercial en constante évolution, il est essentiel pour les
entreprises de rechercher des améliorations continues afin d'optimiser leurs opérations et
d'atteindre leurs objectifs. Dans cette optique, trois actions clés peuvent être entreprises :
l'amélioration des systèmes d'information, la révision de la politique de gestion des risques et
la prise de décisions basées sur une procédure bien structurée. Nous examinerons comment
ces actions peuvent avoir des répercussions bénéfiques pour l'entreprise.
Améliorer les systèmes d'information :
Les systèmes d'information jouent un rôle essentiel dans la collecte, le traitement et la
communication des informations financières. L'amélioration de la technologie de
l'information matérielle, telle que les infrastructures et les équipements informatiques, peut
accroître l'exactitude et la fiabilité des informations financières. En investissant dans des
systèmes d'information plus performants, l'entreprise peut améliorer ses processus, réduire les
erreurs et les retards, et renforcer la confiance des parties prenantes dans les données
financières fournies.
Révision de la politique de gestion des risques :
La politique de gestion des risques est un aspect clé de la gouvernance d'entreprise. La
politique CMCP IP-Agadir pour l'identification et l'analyse des risques peut bénéficier d'une
révision pour améliorer son efficacité. Une approche recommandée consiste à classer les

113
risques en fonction de leur signification et de leur probabilité d'apparition. Cela permet de
hiérarchiser les risques et de mettre en place des mesures de gestion adaptées. De plus,
l'établissement d'un système pour traiter les risques identifiés permet de prendre des mesures
préventives et correctives de manière proactive, réduisant ainsi l'impact potentiel des risques
sur l'entreprise.
Prise de décisions structurées :
La prise de décisions est une activité centrale de la gestion. Il est important de s'assurer
que les décisions sont basées sur une procédure bien structurée plutôt que sur des jugements
de valeur associés à une gestion régulière et de routine. Cela peut impliquer l'utilisation
d'outils et de techniques de prise de décisions, tels que l'analyse coût-avantage, l'analyse des
risques et la modélisation prédictive. Une approche structurée permet une évaluation plus
rigoureuse des différentes options, réduit les biais cognitifs et améliore la qualité des
décisions prises par l'entreprise.
D’où, l'amélioration des systèmes d'information, la révision de la politique de gestion
des risques et la prise de décisions structurées sont des actions bénéfiques pour l'entreprise.
En optimisant les systèmes d'information, l'entreprise peut améliorer l'exactitude et la fiabilité
des informations financières. La révision de la politique de gestion des risques en utilisant une
approche de classification et de traitement des risques peut renforcer la capacité de l'entreprise
à faire face aux incertitudes.
Enfin, la prise de décisions structurées permet une évaluation plus objective des options
disponibles. En combinant ces actions, l'entreprise peut améliorer sa performance globale et
augmenter ses chances de succès dans un environnement concurrentiel.
Activités de contrôle interne
Pour assurer un fonctionnement efficace et conforme aux normes, il est crucial de
mettre à jour régulièrement les manuels et de procéder à l'évaluation des transactions. Cet axe
met en évidence deux actions clés pour renforcer les contrôles internes et améliorer les
connaissances du personnel : la mise à jour des manuels et l'évaluation des transactions.
Mise à jour des manuels :
Les manuels sont des outils essentiels pour guider les employés dans l'exécution de
leurs tâches et assurer la cohérence des procédures. Cependant, il arrive souvent que les
manuels ne soient pas régulièrement mis à jour, ce qui peut entraîner des erreurs et des
inefficacités. Afin de surmonter ce problème, il est nécessaire que les départements concernés
contactent la direction pour obtenir une copie à jour du manuel ou pour examiner les
procédures qui sont devenues obsolètes. Cela permet de garantir que les employés disposent

114
des informations les plus récentes et des directives appropriées pour mener à bien leurs tâches.
Une mise à jour régulière des manuels renforce les contrôles internes et contribue à une
exécution précise et efficace des processus opérationnels.
Évaluation des transactions :
Il est essentiel d'évaluer comment les transactions sont gérées au sein de l'entreprise.
Cela implique de passer en revue les différentes étapes du processus de transaction,
d'identifier les points de contrôle clés et d'établir des contrôles adéquats pour garantir
l'exactitude, la fiabilité et la conformité des transactions. L'évaluation des transactions permet
de détecter les faiblesses éventuelles dans les procédures et les systèmes existants, et de
mettre en place des mesures correctives pour améliorer les performances et minimiser les
risques. De plus, il est important de fournir aux employés les connaissances nécessaires pour
mener à bien les transactions, en mettant l'accent sur l'utilisation des bons manuels et des
procédures appropriées. Cela garantit que les employés sont bien formés et disposent des
compétences nécessaires pour effectuer des transactions avec précision et efficacité, en évitant
les erreurs coûteuses et les retards.
Cependant, la mise à jour régulière des manuels et l'évaluation des transactions sont des
actions essentielles pour renforcer les contrôles internes et améliorer les connaissances du
personnel. En assurant la disponibilité de manuels à jour et en veillant à ce que les procédures
soient adaptées aux besoins actuels, l'entreprise favorise une exécution cohérente des tâches et
réduit les erreurs.
De plus, en évaluant les transactions et en établissant des contrôles adéquats, l'entreprise
peut minimiser les risques et améliorer la qualité et l'efficacité de ses opérations. En
investissant dans la formation et le développement du personnel, notamment en soulignant
l'importance de l'utilisation des bons manuels et des procédures appropriées, l'entreprise
renforce ses capacités et améliore sa performance globale.
Information et communication
Dans un environnement commercial en constante évolution, il est crucial pour les
entreprises d'investir dans les nouvelles technologies pour rester compétitives. Nous mettons
en évidence deux actions clés pour améliorer l'efficacité opérationnelle : l'investissement dans
les nouvelles technologies et l'encouragement à l'innovation.
Investissement dans les nouvelles technologies :
L'adoption de nouvelles technologies est essentielle pour faciliter le traitement des
tâches quotidiennes et améliorer la productivité du personnel. En investissant dans les
nouvelles technologies, l'entreprise peut automatiser des processus manuels, réduire les

115
erreurs et les délais, et accélérer la réalisation des objectifs organisationnels. De plus, il est
important de soutenir le développement du personnel expérimenté dans l'utilisation de ces
nouvelles technologies. Cela peut être réalisé par le biais de formations et de programmes de
développement des compétences, afin que les employés soient en mesure de tirer pleinement
parti des avantages offerts par les nouvelles technologies. En améliorant les connaissances du
personnel et en illustrant la pertinence des systèmes d'information d'aujourd'hui, l'entreprise
peut augmenter l'efficacité de ses opérations et rester à la pointe de la technologie.
Encouragement à l'innovation :
L'innovation est un moteur essentiel de la croissance et du succès d'une entreprise. La
direction devrait encourager le personnel à faire des suggestions constructives qui peuvent
contribuer à améliorer le fonctionnement des opérations et des activités. Les idées et les
perspectives uniques des employés peuvent ouvrir de nouvelles possibilités et permettre à
l'entreprise de prendre des décisions plus éclairées. La mise en place de mécanismes de
feedback et de communication ouverte encourage l'expression d'idées novatrices et stimule la
créativité au sein de l'organisation. Lorsque les employés se sentent valorisés et écoutés, ils
sont plus susceptibles de contribuer activement à l'amélioration continue et à l'efficacité
opérationnelle.
L'investissement dans les nouvelles technologies et l'encouragement à l'innovation sont
des actions clés pour améliorer l'efficacité opérationnelle d'une entreprise. En investissant
dans les nouvelles technologies, l'entreprise peut automatiser les tâches, réduire les erreurs et
accélérer la réalisation des objectifs. En soutenant le développement du personnel dans
l'utilisation des nouvelles technologies, l'entreprise renforce les compétences de son personnel
et tire parti des avantages offerts par les systèmes d'information d'aujourd'hui. De plus, en
encourageant l'innovation et en valorisant les suggestions constructives des employés,
l'entreprise favorise un environnement propice à l'amélioration continue et à la recherche de
solutions innovantes. En combinant ces actions, l'entreprise peut renforcer son efficacité
opérationnelle et sa compétitivité sur le marché.
Pilotage
Le contrôle interne joue un rôle essentiel dans la gestion des risques et l'assurance de
l'efficacité des opérations d'une entreprise. Lorsqu'il est bien conçu et adapté aux opérations
spécifiques, il fournit une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs et à la
protection des actifs de l'organisation. Dans cette perspective, il est crucial que les cadres
hiérarchiques travaillent en partenariat avec leur personnel, car cela favorise la confiance dans
le fonctionnement du système de contrôle interne.

116
 Lorsque les cadres hiérarchiques collaborent de manière continue avec leur personnel,
ils sont mieux placés pour comprendre les processus opérationnels et les risques associés.
Cette proximité leur permet d'obtenir une vision claire de la façon dont les contrôles sont mis
en œuvre au quotidien et d'identifier les éventuelles lacunes ou inefficacités. En travaillant en
partenariat avec leur personnel, les cadres hiérarchiques peuvent établir un dialogue ouvert et
constructif, favorisant ainsi un environnement propice à la communication et à l'échange
d'informations sur les activités opérationnelles.
Ce partenariat entre les cadres hiérarchiques et leur personnel contribue à renforcer la
confiance dans le système de contrôle interne. En travaillant main dans la main, ils peuvent
s'assurer que les contrôles sont adaptés aux opérations spécifiques de l'entreprise et qu'ils sont
mis en œuvre de manière efficace. Les cadres hiérarchiques sont en mesure de fournir une
orientation claire sur les objectifs et les attentes, tout en fournissant les ressources nécessaires
pour mettre en place les contrôles appropriés.
De plus, cette collaboration constante favorise une culture d'intégrité et de
responsabilité au sein de l'organisation. Lorsque les cadres hiérarchiques travaillent en
partenariat avec leur personnel, ils créent un sentiment d'appartenance et d'engagement, ce qui
motive les employés à respecter les politiques et les procédures établies. Cette culture
d'intégrité renforce la confiance dans le fonctionnement du système de contrôle interne, car
chacun comprend son rôle et sa responsabilité dans la préservation de l'intégrité des
opérations de l'entreprise.
En conclusion, le contrôle interne adapté aux opérations pilotes est renforcé par la
collaboration continue entre les cadres hiérarchiques et leur personnel. Cette approche
favorise la confiance raisonnable dans le fonctionnement du système de contrôle interne, en
permettant une meilleure compréhension des processus opérationnels et une mise en œuvre
efficace des contrôles. En travaillant en partenariat, les cadres hiérarchiques et leur personnel
créent une culture d'intégrité et de responsabilité, renforçant ainsi la confiance dans la
capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs et à protéger ses actifs.

117
Chapitre 2 : Management des risques au sein de la CMCP IP en lien avec la
loi SOX
La loi Sarbanes-Oxley (SOX) est une législation américaine qui a été promulguée en
2002 en réponse aux scandales financiers majeurs tels qu'Enron et WorldCom. Cette loi a été
créée dans le but de renforcer la transparence financière, d'améliorer la qualité des
informations financières et de protéger les investisseurs.
nous examinerons l'apport de la loi Sarbanes-Oxley en matière de contrôle interne et de
gestion des risques pour CMCP IP. Nous analyserons comment la société a dû s'adapter pour
se conformer aux exigences de cette loi, et les bénéfices qu'elle en a retirés.
Nous discuterons également des avantages de la conformité à la loi Sarbanes-Oxley
pour CMCP IP.

Section 1 : Activités de gestion des risques de le société International

Paper

La société International Paper met en place diverses activités de gestion des risques
pour atténuer les impacts potentiels sur ses opérations commerciales et financières. En tant
qu'entreprise mondiale du secteur des produits forestiers et des papiers, International Paper est
confrontée à un large éventail de risques, allant des risques financiers et opérationnels aux
risques liés à la sécurité et à l'environnement.
Dans cette section, nous explorerons plus en détail les différentes activités de gestion
des risques financiers mises en œuvre par International Paper. Nous examinerons comment
l'entreprise gère les risques financiers, tels que les fluctuations des taux de change et des prix
des matières premières, ainsi que les risques opérationnels, y compris ceux liés à la chaîne
d'approvisionnement et à la conformité réglementaire du travail.
1-1- Gestion du risque du taux d’intérêt
International Paper utilise régulièrement des instruments dérivés et d'autres instruments
financiers en vue de couvrir les risques de taux d'intérêt, de matières premières et de change.
Elle ne détient pas et n'émet pas d'instruments financiers aux fins de transaction (négociation).
Pour les couvertures qui répondent initialement aux critères de comptabilité de
couverture au départ, IP identifie et documente formellement l'instrument en tant qu’une
couverture de juste valeur, une couverture de flux de trésorerie ou une couverture
d'investissement net d'une exposition sous-jacente particulière.18
18
[Link] consulté le
18/05/2023

118
 La politique du groupe est de contrôler les coûts d'intérêt en utilisant une combinaison
de financements à taux fixe et à taux variable. La société conclut des swaps de taux d'intérêt
par lesquels elle accepte d'échanger avec la contrepartie, à des intervalles prédéterminés, la
différence entre les montants d'intérêts fixes et variables calculés sur une base notionnelle,
afin de gérer ce risque de manière rentable.
Les swaps de taux d'intérêt qui répondent à des exigences comptables particulières sont
enregistrés comme des couvertures de flux de trésorerie ou de juste valeur. Les variations de
la juste valeur des instruments d'emprunt sous-jacents et des instruments de couverture sont
immédiatement comptabilisées dans les charges d'intérêt pour les couvertures de juste valeur.
La composante effective des variations de la juste valeur de l'instrument de couverture
pour les couvertures de flux de trésorerie est enregistrée dans le cumul des autres éléments du
résultat global (AOCI) et reclassée dans les charges d'intérêt sur la durée de vie de la dette
sous-jacente. Les bénéfices sont rapidement ajustés pour refléter la composante inefficace des
couvertures de flux de trésorerie et de juste valeur, qui n'est pas attribuable à une période de
référence.
1-2- Gestion du risque de change
L'entreprise est soumise aux fluctuations des taux de change car elle produit,
commercialise et finance ses activités dans un certain nombre de pays. Sa stratégie de
couverture des risques de change vise à contrôler la volatilité induite par les fluctuations des
taux de change.
La société a généralement recours à des contrats à terme, à des options et à des swaps de
devises pour minimiser ce risque. Les contrats éligibles sont ceux qui sont identifiés comme
des investissements nets de filiales libellées en devises étrangères ou comme des couvertures
de flux de trésorerie de certaines activités prévues libellées en devises étrangères.
Pour les polices d'assurance flux de trésorerie, la partie effective des variations de la
juste valeur de marché de ces instruments est enregistrée dans les AOCI et reclassée en tant
que résultat dans la même catégorie de conditions financières et au cours des mêmes périodes
ou de périodes connexes que les transactions connectées couvertes. La partie inefficace, qui
n'est observable pendant aucune des périodes mentionnées, est immédiatement comptabilisée.
Dans le cas de l'assurance investissement, toutes les variations de la juste valeur de ces
instruments sont enregistrées dans les AOCI, en compensant les différences de taux de
conversion de l'investissement qui y sont également enregistrées.
Les variations de valeur de quelques instruments non éligibles utilisés pour gérer le
risque de change des opérations de financement intra-groupe et de quelques postes du bilan

119
soumis à réévaluation sont immédiatement enregistrées dans le compte de résultat, ce qui
compense largement l'effet de l'exposition au risque de change lié à la valeur de marché.
1-3- Gestion du risque des matières premières
Certaines matières premières utilisées dans le processus de production sont soumises à
des fluctuations de prix dues à des facteurs imprévus tels que les conditions météorologiques,
les problèmes de disponibilité, les facteurs politiques et économiques, etc. L'entreprise peut
avoir recours à des accords de swap ou à des contrats d'achat à long terme pour contrôler la
nature erratique des bénéfices causés par les variations de prix.
Dans les comptes de bilan consolidés, les instruments dérivés sont présentés à leur juste
valeur, à moins que les instruments dérivés ne remplissent les conditions de l'exception
relative à l'achat et à la vente normaux (NPNS) en vertu des GAAP et que cette exception ait
été choisie, les instruments dérivés sont présentés à leur juste valeur dans les bilans
consolidés. La juste valeur de ces contrats n'est pas inscrite au bilan si l'exception NPNS est
utilisée. La désignation des contrats admissibles en tant que couvertures des flux de trésorerie
liés aux achats anticipés de produits de base. La fraction effective des variations de la juste
valeur de ces instruments est comptabilisée dans les AOCI.
Dans le même poste des états financiers et au cours de la ou des périodes où les
transactions couvertes ont un impact sur les résultats, la partie effective des variations de la
juste valeur de ces instruments est présentée dans les AOCI et reclassée dans les résultats. Les
composantes inefficaces et non admissibles qui ne sont pas significatives au cours de l'un des
exercices indiqués sont rapidement comptabilisées dans les résultats.
Certains instruments inéligibles destinés à réduire la volatilité des prix des matières
premières ont vu leur juste valeur modifiée, et cet ajustement est rapidement pris en compte
dans les résultats. La figure suivante présente les montants notionnels des instruments
éligibles et non éligibles utilisés dans les opérations de couverture :

Figure 19 : Les montants notionnels des instruments qualifiés et non qualifiés utilisés
dans les opérations de couverture

120
 Source : le rapport annuel de l’entreprise International Paper 19

La présente figure nous présente les gains ou les pertes comptabilisés dans les AOCI,
nets d'impôts, liés aux instruments dérivés :

Figure 20 : les gains ou pertes comptabilisés en AOCI, nets d’impôts, liés aux
instruments dérivés
Source : le rapport annuel de l’entreprise International Paper20

Ensuite, Les montants des gains et des pertes comptabilisés dans l'état consolidé des
résultats étaient les suivants :

19
[Link]
P.79 consulté le 23/05/2023
20
[Link]
P.79 consulté le 23/05/2023

121
Figure 21 : Les gains et les pertes comptabilisés dans l'état consolidé des résultats sur les
instruments financiers utilisés dans les opérations de couverture
Source : le rapport annuel de l’entreprise International Paper21

1-4- Gestion du risque des clients

La gestion des risques des clients à l’export au sein de la CMCP-IP se fait en analysant
les points suivants :
La démarche pour identifier un client à risque :
La société CMCP utilise son système financier SAP pour identifier les clients à risque.
Les clients présentant des incidents sont systématiquement bloqués. Cela indique que CMCP
dispose d'un processus clair pour évaluer les risques potentiels associés à ses clients.
Les risques auxquels CMCP s'expose :
Les risques auxquels CMCP est exposé vis-à-vis de ses clients à l'export sont les
impayés, les factures échues non payées dans les délais (DSO) et la faillite des clients. Cette
identification des risques est essentielle pour prendre des mesures préventives appropriées.
La minimisation des risques :

21
[Link]
P.79 consulté le 23/05/2023

122
 CMCP minimise ces risques en bloquant et en identifiant tous les clients à risque. De
plus, la société applique une politique de paiement comptant à la commande et attend la
confirmation de l'encaissement sur son compte. Ces mesures contribuent à réduire le risque de
non-paiement.
Les actions mises en place pour limiter les risques :
CMCP a mis en place un service de recouvrement dédié pour assurer un suivi adéquat
de chaque situation client. De plus, l'utilisation du système SAP permet également un suivi
efficace. Ces mesures démontrent l'engagement de CMCP à prendre des mesures proactives
pour limiter les risques associés à ses clients à l'export.
En résumé, CMCP met en œuvre des mesures telles que l'identification des clients à
risque, l'utilisation de méthodes de paiement sécurisées et le suivi régulier des clients pour
gérer les risques liés aux clients à l'export. Ces mesures ont permis de réduire le taux de risque
de manière significative, mais elles peuvent également avoir des implications sur la relation
avec les clients.

Section 2 : Analyse et résultats des guides d’entretien

1-5- Analyse des résultats du guide d’entretien sur :

Les réponses recueillies à l'aide du guide d'entretien ; au niveau de l’annexe 3 ; ont
permis de commenter les éléments clés du système de gestion des risques. Plusieurs
suggestions générales ont été formulées en vue d'améliorer les performances quotidiennes de
ce système.
La direction dispose d'une stratégie de gestion des risques complète et documentée,
qui est parfaitement comprise et communiquée.
- La nécessité de prendre en compte et de gérer les risques dans leurs domaines de
responsabilité était une chose dont tous les employés du CMCP étaient conscients et qu'ils
comprenaient généralement.
- Les employés ont été informés du cadre de gestion des risques par des
communications électroniques.
- La direction adopte une politique et des processus fondamentaux pour gérer ses
risques après avoir identifié les objectifs de la gestion des risques, ses dangers.
- Il n'y a qu'une seule personne en charge de la gestion des risques sur le site d'Agadir
(Insuffisance). Mais il y a cinq personnes qui travaillent au niveau de la direction.

123
 - Pour informer les parties internes des facteurs de risque de l'entreprise, du système de
gestion des risques en place, des mesures prises et des responsables des activités, un plan de
communication stratégique a été élaboré.
- La stratégie prévoit un certain nombre de mesures visant à améliorer la connaissance
par le public des procédures et des politiques de gestion des risques de l'organisation. Une
obligation d'évaluation des résultats est également prévue.
Les stratégies et les contrôles utilisés pour gérer les risques sont définis et évalués
par la direction.
- Les éléments importants de la gestion des risques, y compris les méthodes utilisées et
les mesures d'amélioration en cours, sont communiqués à la direction et au conseil
d'administration.
- Le directeur financier rédige un rapport annuel pour vérifier la conformité avec SOX
et COSO en tant que responsable de la gestion des risques de CMCP IP.
Les principales parties prenantes sont correctement informées par la direction des
risques auxquels elle est confrontée et de ses plans de gestion des risques.
- La direction est rapidement informée des risques qui se situent dans les limites
acceptables et des dangers qui les dépassent. Elle est également informée des mesures prises
pour maîtriser ces risques. Un protocole est utilisé pour les dangers importants que l'entreprise
juge inacceptables.
- Le cadre de gestion des risques est accessible à tout employé de l'entreprise.
- Le conseil d'administration reçoit les rapports de gestion des risques selon le calendrier
trimestriel défini dans le calendrier annuel des rapports.
- Les rapports de gestion trimestriels présentent des données récentes sur les activités
qui sont planifiées, qui progressent ou qui concernent des risques, des opportunités ou des
engagements importants.
- Les divisions financières et commerciales analysent les résultats potentiels,
l'occurrence et le niveau de contrôle prévu pour les risques importants susceptibles d'affecter
les objectifs stratégiques de l'entreprise. La direction générale et la gestion des risques
informent les parties intéressées des résultats de l'analyse.
En termes de devoirs et de responsabilités, la direction dispose d'une stratégie
documentée en matière de gestion des risques.
- Le cadre de gestion des risques pour le CMCP IP comprend une liste des rôles et des
tâches assignés, ainsi que les noms des responsables. La documentation décrivant les rôles et
les responsabilités ne précise pas non plus qui est responsable des résultats des risques.

124
 - Le cadre de gestion des risques fait référence aux dangers et aux procédures de gestion
en général. Bien qu'il existe un mécanisme permettant d'identifier et de combler les lacunes du
système global de gestion des risques, il n'y a pas suffisamment d'orientations au niveau de la
direction sur la manière de gérer ces risques et ces processus.
Des procédures de contrôle indépendantes sont en place pour garantir la qualité de
la gestion des risques, la diligence dans la prise de décision et le suivi.
- La direction générale n'est pas régulièrement informée des aspects importants de la
gestion des risques lors des réunions.
- Afin de formuler des recommandations visant à améliorer la gestion de l'entreprise,
cette dernière a mis en place des mesures destinées à garantir l'application et le suivi des
procédures de gestion des risques.
1-6- Analyse des résultats sur le guide d’entretien sur :
Sur la base des réponses au guide d’entretien présenté sur l’annexe 4, je peux effectuer
une analyse de corrélation afin d'identifier les relations potentielles entre les différentes
variables. Cependant, il est important de noter que l'analyse de corrélation nécessite
généralement des données numériques et que certaines des réponses au questionnaire sont de
nature qualitative. Dans ce cas, il n'est peut-être pas possible d'effectuer une analyse de
corrélation directe. Néanmoins, je peux tout de même fournir quelques indications sur la base
des informations disponibles. Voici une analyse basée sur les réponses fournies :
Corrélation entre l'approche du CMCP en matière d'identification des clients à
haut risque et les mesures d'atténuation des risques :
Il est mentionné que le CMCP utilise son système financier SAP pour identifier
systématiquement les clients à haut risque et les bloquer.
L'entreprise met également en œuvre le paiement à la livraison et attend la confirmation
du paiement avant de poursuivre.
Il semble y avoir une corrélation entre l'identification des clients à haut risque et la mise
en œuvre de mesures d'atténuation des risques.
Corrélation entre les risques spécifiques auxquels le CMCP est confronté et les
mesures d'atténuation des risques :
Les risques mentionnés comprennent le non-paiement, les factures en souffrance, la
faillite du client, etc.
Le CMCP mentionne le blocage et l'identification de tous les clients à haut risque
comme mesure visant à minimiser ces risques.

125
 Le CMCP mentionne le blocage et l'identification de tous les clients à haut risque
comme mesure pour minimiser ces risques. La corrélation ici est que les risques identifiés
sont traités par le blocage et l'identification des clients à haut risque.
Corrélation entre l'exposition du CMCP aux risques et la mise en œuvre de
mesures d'atténuation des risques :
Les exemples fournis mettent en évidence des situations dans lesquelles le CMCP a été
exposé à des risques, tels que le défaut de paiement et la faillite d'un client.
Le CMCP indique que sa gestion du crédit et son système SAP l'aident à suivre
efficacement la situation de ses clients.
Il semble y avoir une corrélation entre l'exposition aux risques et la mise en œuvre de
systèmes de gestion et de suivi des crédits.
Corrélation entre les pays à risque pour les exportations du CMCP et le mode de
paiement utilisé :
Le questionnaire mentionne le Ghana et le Sénégal comme des pays où le CMCP doit
être prudent en raison de mauvais payeurs potentiels.
Dans ces pays, le paiement à la livraison semble être le mode de paiement privilégié
pour atténuer le risque de non-paiement.
Aucune donnée quantitative spécifique n'est fournie pour calculer le pourcentage de
diminution du risque par rapport à l'année précédente. La réponse mentionne une diminution
de 80 % du risque client, mais en l'absence de point de référence clair ou de valeurs
numériques, il est difficile d'effectuer une analyse de corrélation à cet égard.
Les avantages et les inconvénients de la stratégie de gestion des risques du CMCP sont
présentés de manière qualitative. Bien qu'aucune analyse de corrélation directe ne puisse être
effectuée, les avantages mentionnés comprennent la gestion efficace des flux de trésorerie, la
minimisation du risque de non-paiement et l'optimisation de la gestion financière. Les
inconvénients mentionnés sont la dégradation potentielle de la confiance, l'incitation des
clients à rechercher des concurrents et l'impact potentiel sur les relations avec les clients.
1-7- L'impact de la loi SOX et le référentiel COSO sur le management des
risques : le cas de CMCP IP-Agadir.
- La relation entre le système de contrôle interne et le système de gestion des risques
dans le cas de CMCP IP-Agadir ; étudiée à partie de l’annexe 5 ; est que ce dernier donne au
département des risques la bonne méthode pour les gérer de manière optimale (en particulier
en cas de risque client).

126
 - L'entreprise adhère à la norme COSO 2 "Enterprise Risk Management Framework"
pour :
1- Identifier les événements potentiels qui pourraient avoir un impact sur elle ;
2- Contrôler les risques de manière à ce qu'ils restent dans les limites de l'"appétit pour le
risque".
3- Offrir des preuves rassurantes que les objectifs de l'entreprise sont atteints.
- L'adoption du cadre COSO 2 a été décidée pour un certain nombre de raisons, dont
certaines sont les suivantes :
1- L'organisation a renforcé sa gestion des risques et sa gouvernance en raison de
l'environnement économique des 30 dernières années.
2- Le développement d'un environnement économique plus risqué oblige l'organisation à
mettre en œuvre une stratégie de gestion des risques efficace.
3- Le développement d'une gouvernance d'entreprise plus forte favorise la création d'un
plus grand nombre de comités et la transparence managériale.
- Les entreprises ont été encouragées à améliorer leurs systèmes de gestion des risques
sur la base du cadre COSO 2 par l'avènement de règles financières telles que la loi SOX.
- Selon l'entreprise, SOX et COSO 2 sont bénéfiques dans la mesure où ils permettent
d'atteindre les objectifs suivants :
1- La réduction des risques
2- L'optimisation des ressources de l'entreprise.
- Le référentiel COSO et la loi SOX ne sont pas perçus par l'entreprise CMCP IP-Agadir
comme des limites, mais plutôt comme des outils qui lui permettent d'apporter de la valeur.

Section 3 : Recommandations

Nous avons tenté de proposer les suggestions suivantes afin d'améliorer le système de
gestion des risques de la société CMCP IP Agadir :
- La direction doit s'assurer que des présentations d'orientation et des sessions de
formation sont offertes aux gestionnaires et aux employés impliqués dans le système de
gestion des risques.
- Il est conseillé à la direction de s'assurer qu'un nombre suffisant d'employés chargés de
la gestion des risques est présent au sein de l'organisation après qu'ils aient été correctement
choisis et que leurs tâches aient été définies en détail et rendues évidentes.
- Il est conseillé à l'entreprise de veiller à ce qu'une formation formelle à la gestion des
risques soit proposée régulièrement (par exemple, une fois par an) afin de développer les

127
compétences internes nécessaires pour permettre à l'entreprise de prospérer dans un
environnement en constante évolution.
- Il est conseillé à l'entreprise de s'assurer que le système de gestion des risques est
entièrement mis en œuvre, que les risques importants sont intégrés et que les risques
inacceptables sont transmis à un agent externe (agent d'assurance).
-Il est conseillé à l'entreprise de créer des systèmes permettant de mettre en œuvre des
mesures d'urgence rapides tout en surveillant et en évaluant les risques potentiels.
Il est conseillé à l'entreprise d'évaluer son cadre de gestion des risques afin de s'assurer
qu'il fournit des instructions suffisamment détaillées sur la manière de gérer les risques et
d'utiliser les procédures de gestion des risques. En outre, des plans d'action précis devraient
être élaborés pour chaque risque majeur, ainsi que des solutions potentielles.
Le conseil d'administration :
- Participe au processus de planification stratégique ;
- Encourage le personnel à soulever des questions et à faire des suggestions lors
des réunions du conseil d'administration ;
- Fait appel à des experts externes pour le guider.
Une évaluation approfondie de la gestion des risques doit être prévue chaque année dans
le calendrier de l'entreprise. Au moins une fois par an, le registre des risques doit être mis à
jour et évalué.
Durant ce chapitre, nous avons présenté les résultats de notre étude réalisée sur la base
des guides d’entretiens. L’ensemble des résultats portant sur le dispositif du contrôle interne et
celui de management des risques ont donné un avis sur le degré de maitrise et d’efficacité de
ces deux systèmes. Des recommandations ont été préconisé remédier aux faiblesses
constatées.

Chapitre 3 : Bilan de stage

Le présent chapitre a pour objectif de dresser un bilan de mon stage au sein de
l'entreprise CMCP-IP Agadir. Il mettra en évidence les principales expériences et
apprentissages que j'ai acquis tout au long de cette période. Je vais également évaluer ma
contribution à l'entreprise et analyser les résultats obtenus en termes de gestion du risque
client à l'export. Ce bilan me permettra de réfléchir sur mon expérience professionnelle et
d'identifier les points forts ainsi que les axes d'amélioration pour ma future carrière.

Section 1 : Bilan professionnel

128
 Pendant la période de stage qui s’est étalée sur trois mois, j’ai essayé de concevoir une
analyse et une réflexion objective concernant les apprentissages que j’ai pu acquérir lors de
mon expérience de stage.
Je commencerai par parler des réalisations que j'ai pu valider au cours de ces trois mois.
Le stage m'a permis d'approfondir et d'appliquer les connaissances acquises lors de ma
formation à l'ENCG d’agadir. J'ai pu confronter les connaissances théoriques à la réalité
professionnelle, même si le passage de la théorie à la pratique a été difficile car la théorie et
les cas pédagogiques que j'avais l'habitude de traiter étaient hypothétiques.
Le stage m'a permis de mettre en pratique des compétences non techniques et d'en
apprendre d'autres qui sont cruciales sur le lieu de travail. J'ai également développé mon esprit
critique en analysant les différents aspects de l'entreprise, les relations professionnelles, le
niveau académique du personnel et le climat émotionnel qui règne sur le lieu de travail. J'ai
appris à connaître le monde professionnel, la bonne manière de communiquer avec un
supérieur, et j'ai pu observer comment les différents managers interagissent entre eux et avec
leurs employés.
Cette grande entreprise doit séparer ces deux services l'un de l'autre et assurer
l'indépendance du contrôle interne. Pourtant, le service de contrôle de gestion du CMCP est
bien organisé et constitue une garantie de l'efficacité et de l'efficience des opérations de
l'entreprise.
J'ai eu l'occasion de travailler sur le tableur Excel, l'outil préféré de mon responsable, ce
qui m'a permis d'apprendre de nouvelles formules et techniques de calcul et de me familiariser
avec des procédures qui font gagner beaucoup de temps. J'ai ainsi pu maximiser mes
compétences en matière de logiciels. J'ai effectué différents travaux, tous plus diversifiés les uns
que les autres.
J'ai assisté le contrôleur pour l'inventaire trimestriel et la mise à jour des fichiers, j'en ai
créé et j'ai contrôlé les bons manuels des différents dépôts du CMCP, en alimentant le fichier
des bons et en le mettant à jour dans le cadre du travail de traçabilité. J'ai également participé
au rapprochement des factures des demandes d'achat et des factures des fournisseurs. En
résumé, j'ai fait beaucoup de choses différentes qui ont toujours été pertinentes pour mon
secteur ; l'annexe n° 6 comprend une explication des différentes choses que j'ai faites. J'ai pu
voir le secteur plus clairement depuis que j'ai effectué toutes ces tâches.
A l’aides des procédures étudiées, j’ai pu cerner et me focaliser sur la thématique qui
correspond le plus au domaine où je veux évoluer, à savoir le contrôle interne et le
management des risques. Pourtant ce stage m’a permis essentiellement de me familiariser

129
avec le mode de fonctionnement interne d’une société et de découvrir les différents aspects du
domaine.
Le stage m’a permis aussi de mieux cerner ma thématique en détail la loi SOX et son
importance dans le contexte du contrôle interne et de la gestion des risques. Tout en mettant
en évidence les principaux éléments de la loi, tels que les obligations de transparence
financière, la responsabilité des dirigeants, et les exigences en matière de contrôle interne. Je
souligne donc que mon stage m'a permis de mieux comprendre les enjeux et les implications
de cette loi.

Section 2 : Bilan personnel

Après avoir réfléchi à la période de stage, je suis parvenue à la conclusion que cette
expérience m'a apporté un certain nombre d'avantages, dont le principal est la possibilité de
découvrir le monde du contrôle interne, ce que je n'avais jamais eu l'occasion de faire
auparavant.
Les informations que j'ai apprises au cours de mon stage chez International Paper Group
CMCP ont été particulièrement riches car elles m'ont montré comment transformer mes
connaissances d'un état théorique à un état pratique en parfaite adéquation avec les exigences
du milieu professionnel : le sens des responsabilités, les relations interpersonnelles, la rigueur
et l'esprit d'initiative.
L'apprentissage de la rigueur et de la méthodologie du travail au CMCP a été un défi
pour moi, mais avec l'aide de son personnel, qui a eu la gentillesse de me faire part de ses
suggestions et critiques afin de lever toute ambiguïté, j'ai pu obtenir de bons résultats.
L'objectif que je m'étais fixé a été atteint et les résultats sont louables : en plus d'identifier les
anomalies externes ou internes ou simplement de diagnostiquer la situation, j'ai également
proposé un plan d'action et, surtout, le manager qui recommandera mon plan d'action à son
supérieur hiérarchique m'a fortement encouragé.
A l’issue de de ce stage, j’ai pu vivre une expérience énergique et enrichissante, j’ai eu
la chance de faire preuve d’initiative et de développer les connaissances acquises lors de mes
cinq années d’études.
Ce stage ne m’a pas aidé que du côté étude, mais aussi du côté personnel à savoir en
développant mon ouverture d’esprit et ma curiosité d’apprendre le plus sur le domaine du
contrôle de gestion à travers le déploiement des compétences d’analyse et de patience, en plus
de l’esprit d’intégration au sein de la société à l’aide des bonnes conditions et la synergie entre

130
le personnel qui sont des facteurs essentiels au niveau de mon adaptation au système de travail
de la société.

131
 Conclusion partie 3 :

En conclusion de la partie des résultats d'études de mon rapport de stage, j'ai pu analyser
en détail l'apport de la loi SOX sur le contrôle interne et le management des risques au sein de
CMCP-IP Agadir. Les principaux résultats obtenus sont les suivants :

1. Compréhension approfondie de la loi SOX : Grâce à mon immersion dans le service

de contrôle de gestion, j'ai pu acquérir une compréhension approfondie de la loi SOX et de ses
implications pour l'entreprise. J'ai compris l'importance de la transparence financière, de la
responsabilité des dirigeants et de la mise en place de solides contrôles internes pour assurer
la conformité aux réglementations.

2. Identification des pratiques de contrôle interne : J'ai pu observer et étudier les

pratiques de contrôle interne mises en place chez CMCP-IP Agadir. Cela m'a permis de
comprendre comment l'entreprise évalue, gère et surveille les risques liés à ses activités, et
comment elle s'assure de la conformité aux normes et réglementations en vigueur.

3. Acquisition de compétences techniques : Mon stage m'a également offert

l'opportunité de développer mes compétences techniques dans le domaine du contrôle interne
et de la gestion des risques. J'ai appris à utiliser des outils et des méthodes d'analyse des
risques, ainsi qu'à interpréter les données financières pour évaluer la performance de
l'entreprise et identifier les points de vulnérabilité.

4. Sensibilisation à l'importance du management des risques : J'ai pris conscience de

l'importance du management des risques dans la préservation de la stabilité et de la pérennité
de l'entreprise. J'ai compris l'impact significatif que peut avoir une gestion efficace des risques
sur la prise de décision stratégique et sur la performance globale de l'organisation.

En résumé, mon stage au sein du service contrôle de gestion chez CMCP-IP Agadir m'a
permis d'approfondir mes connaissances sur le contrôle interne et le management des risques,
ainsi que de développer des compétences pratiques dans ces domaines. Ces résultats sont
essentiels pour mon parcours professionnel, car ils me permettent de mieux comprendre les
enjeux et les exigences liés à la conformité réglementaire et à la gestion des risques au sein
des organisations. Je suis convaincu que ces acquis me seront bénéfiques dans mes futures
opportunités professionnelles et contribueront à ma croissance en tant que professionnel de la
gestion des risques.

132
 CONCLUSION GÉNÉRALE

À la fin de ce rapport axé sur la loi SOX, la gestion des risques et le contrôle interne,
notre objectif est de mettre en évidence l'impact de la loi Sarbanes-Oxley sur l'organisation
des entreprises, en particulier son influence sur le contrôle interne et la gestion des risques.

Dans notre étude, il est essentiel de rappeler que la gestion des risques est un processus
visant à identifier, analyser et évaluer les risques potentiels associés aux activités d'une
entreprise, puis à les traiter en les éliminant ou en les réduisant.

Par conséquent, chaque entreprise doit disposer d'un service de gestion des risques afin
de mieux identifier, évaluer et gérer ces risques. De plus, il est crucial de souligner que le
système de contrôle interne est mis en place par la direction d'une entreprise pour maîtriser les
opérations à risque effectuées par la société. Dans cette optique, les ressources de l'entreprise
sont mesurées, dirigées et surveillées afin de permettre à la direction d'atteindre ses objectifs.

Cela signifie que le processus de contrôle interne doit tenir compte des risques déjà
identifiés et évalués par le processus de gestion des risques. Nous pouvons affirmer que le
contrôle interne garantit le bon fonctionnement et le contrôle adéquat des processus de gestion
des risques de l'entreprise, y compris tous les processus contribuant à la protection des actifs.

Pour effectuer le contrôle interne au sein de l'entreprise, il est nécessaire d'adopter un

référentiel de contrôle interne. Il existe plusieurs référentiels, mais notre étude se concentre
uniquement sur le référentiel COSO.

Cependant, même si ce cadre est bien conçu et appliqué, il ne peut garantir une
assurance absolue en termes de maîtrise des risques et d'atteinte des objectifs, en raison de
certaines limites que les responsables doivent reconnaître et déclarer :

- L'absence d'une cartographie des risques spécifiquement liée au référentiel COSO.

- L'absence d'une méthode spécifique pour élaborer cette cartographie des risques.

- L'absence d'une échelle de gravité et de sévérité basée sur des critères définis dans le
cadre de référence COSO.

- Les possibilités d'échecs humains et d'erreurs de jugement dans le processus

décisionnel, puisque le contrôle interne est mis en œuvre par des individus.

133
 - Les activités de contrôle ne couvrent pas les risques exceptionnels ou peu maîtrisés.

- Le manque de rapport coûts/bénéfices dans le choix du traitement des risques et la

mise en œuvre du plan d'action.

- La possibilité d'erreurs dans les jugements pris lors de la prise de décisions, car le
dispositif de contrôle interne ne peut pas empêcher un jugement erroné, une mauvaise
décision ou un événement externe.

- Le niveau d'assurance de la gestion des risques dépend de la qualité de l'information

financière et du respect des règlements.

Ces limites soulignent la nécessité de recherches supplémentaires pour mettre à jour le

cadre de référence COSO et relever ces défis.

134
 BIBLIOGRAPHIE

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sur Institut Supérieur de Commerce et d'administration des entreprises.
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COSO. Revue Marocaine de Gestion et d’Economie, pp. 90-109.

136
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de l’entreprise

Annexe 2 : Guide d’entretien sur le contrôle interne
Annexe 3 : Guide d’entretien sur le management des risques
Annexe 4 : Guide d’entretien sur le référentiel COSO & Loi SOX
Annexe 5 : Guide d’entretien sur la gestion des risques clients
Annexe 6 : Explication des tâches effectuées

137
 Annexe 1 : Organigramme de l’entreprise

Direction générale

Caissier

Direction
Direction Direction Site Responsable
commercial
financière RH manager Achat &
e
Transit
Contrôleur Direction Direction
financier Chef Responsable Rsp Qualité
commerciale commerciale
Agadir- Effectif & DPA DPI Export
Tanger rémunératio Acheteurs
n Rsp locaux
Rsp Rsp production
département commercial Agents
Comptabilité Responsable Agrumes DPI Sud Chargé Rsp transit
& pointage
Facturation d'affaires logistique
Rsp
Standardiste département Agents
commerciaux Rsp HSE
Primeurs Agents
Recouvrement
commerciau
x
Rsp BE
Agents Correspondants
commerciaux commerciaux
CDG Rsp
Maintenance
Correspondants Ingénieur Mécanique
commerciaux Technico-
Commercial
Rsp
Maintenance
Électrique

Rsp
Montage

Rsp
Planning

Source : Documentation interne de l’entreprise

138
 Annexe 2 : Guide d’entretien sur le contrôle interne
Permettez-nous avant toute chose de vous remercier pour votre participation à ce
questionnaire et ce guide d’entretien.

Etant étudiante en 5ème année ENCG d’Agadir option Gestion Financière et comptable,
dans le cadre de préparation de mon projet de fin d’études, dont le thème est « L’apport de la
loi SOX sur le contrôle interne et le management des risques : le cas de la société CMCP IP »,
j’ai conçu ce questionnaire afin de mieux évaluer le système du contrôle interne de CMCP IP
en faisant référence au cadre COSO. S’il vous plaît veuillez le compléter le plus concisément
et le plus sincèrement possible.

NB : L’utilisation de ces données se fera uniquement dans le cadre de ce PFE, elles ne

seront en aucun cas transmises à un tiers.

Titre de la recherche : La loi Sarbanes-Oxley : Apports sur le contrôle

interne et le Risk Management
Nb : Les entretiens a été envoyé au responsable financier et au contrôleur de gestion de
l’entreprise mais aussi administré sous forme d'entretiens individuels avec les responsables
des différents départements de la CMCP-IP Agadir afin de discuter les réponses.

Guide d’entretien 1 : Le contrôle interne au sein de CMCP- International

Paper
Fonction de l’interviewé : Responsable financier
Durée de l’entretien : 25 minutes
Questions :
Section 1 : Environnement du contrôle
 Comment décririez-vous l'engagement de la direction envers le CI dans l'organisation ?
 Quelles sont les politiques et les valeurs mises en place pour promouvoir une culture de
contrôle interne au sein de CMCP-IP Agadir ?
 Le management assume-t-il directement la responsabilité de toutes les activités de l'entreprise,
y compris la conception, la mise en place, le bon fonctionnement, la maintenance et la documentation
du système de contrôle interne ?
 Les responsables et leur personnel maintiennent-ils et font-ils preuve d'un niveau de
compétence approprié pour évaluer les risques et assurer l'efficacité et l'efficience du travail ?
 Rappelle-t-on aux employés, sur une base régulière, leurs obligations en vertu d'un code de
conduite ?

139
Section 2 : Évaluation des risques
 La société veille-t-elle à ce que les objectifs soient fondés sur la réalité et les exigences du
marché et à ce qu'ils permettent une évaluation significative du rendement ?
 La direction de la société détermine-t-elle le niveau de risque acceptable et cherche-t-elle à le
minimiser et à le maintenir à un certain niveau ?
 L'évaluation des risques tient-elle compte de tous les risques qui peuvent survenir à savoir : le
risque de fraude et de corruption ?
 La société possède-t-elle des procédures permettant aux managers de surveiller la mise en
place des mesures de gestion des risques et leur efficacité ?

Section 3 : Activités de contrôle

 Est-ce que les procédures d'autorisation sont documentées et clairement communiquées aux
dirigeants et aux employés ?
 Pour rendre compte de la garde, peut-on s'en remettre à l'existence de reçus, d'inventaires ou
de toute autre note relative à la garde ?
 Examine-t-on régulièrement le rendement opérationnel en fonction d'un ensemble de normes
pour mesurer l'efficacité et l'efficience ?

Section 4 : Information et communication & Pilotage

 La qualité des informations respecte-t-elle les critères suivants :
- Délai : est-elle disponible en temps voulu ?
- Adéquation : l’informations nécessaire est-elle présente ?
- Accessibilité : peut-elle être obtenue aisément par les parties intéressées ?
 Est-ce que les actions de communication font partie d'un plan de communication signé par le
DG ?
 La communication est-elle établie entre la direction et les parties prenantes externes,
notamment les fournisseurs, les actionnaires, les autorités de surveillance et les analystes financiers ?
 Quelles sont les procédures mises en place pour assurer la qualité et la pertinence des
informations fournies aux décideurs de l'organisation ?

140
 Guide d’entretien 2 : Le management des risques au sein de CMCP-
International Paper
Fonction de l’interviewé : Responsable financier & contrôleur de gestion
Durée de l’entretien : 20 minutes
Questions :
Section 1 : Les stratégies et les contrôles utilisés pour gérer les risques sont définis et
évalués par la direction.
 Comment la direction de CMCP-IP Agadir définit-elle les stratégies pour gérer les risques ?
 Quels sont les mécanismes mis en place pour évaluer l'efficacité des stratégies de gestion des
risques ?
 Comment la direction s'assure-t-elle que les contrôles internes sont adaptés aux risques
identifiés ?
 Pouvez-vous fournir des exemples de mesures prises par la direction pour gérer les risques
opérationnels, financiers et de conformité ?

Section 2 : Les principales parties prenantes sont correctement informées par la

direction des risques auxquels elle est confrontée et de ses plans de gestion des risques.
 Comment la direction de CMCP-IP Agadir communique-t-elle les risques auxquels
l'organisation est confrontée aux parties prenantes ?
 Quels sont les canaux de communication utilisés pour partager les plans de gestion des risques
avec les parties prenantes ?
 Comment les retours d'information des parties prenantes sont-ils pris en compte dans
l'élaboration des plans de gestion des risques ?
 Quelles sont les mesures prises pour garantir que les informations sur les risques sont
transparentes, précises et accessibles aux parties prenantes concernées ?

Section 3 : Des procédures de contrôle indépendantes sont en place pour garantir la

qualité de la gestion des risques, la diligence dans la prise de décision et le suivi.
 Quelles sont les procédures de contrôle indépendantes mises en place pour évaluer la qualité
de la gestion des risques à CMCP-IP Agadir ?
 Comment la direction s'assure-t-elle que les décisions prises en matière de gestion des risques
sont diligentes et basées sur des informations fiables ?
 Quels sont les mécanismes de suivi en place pour évaluer l'efficacité des activités de gestion
des risques et apporter des améliorations si nécessaire ?
 Comment CMCP-IP Agadir garantit-elle l'indépendance et l'impartialité des contrôles internes
liés à la gestion des risques ?

141
 Guide d’entretien 3 : Référentiel COSO & Loi SOX
Fonction de l’interviewé : Contrôleur de gestion
Durée de l’entretien : 15 minutes
Questions :
 Selon la situation de votre entreprise, quel rapport existe-t-il entre le management des risques
et le contrôle interne ?
 Quelles sont les raisons qui ont poussé votre entreprise à suivre le référentiel COSO, et non
pas un autre référentiel ?
 D’après vous quelles sont les limites Le COSO 2, "Enterprise Risk Management Framework » ?
 Votre équipe de direction considère-t-elle que SOX est précieux ?
 Dans quelle mesure la loi SOX et le dispositif de référence COSO ont-ils permis à l'entreprise
d'atteindre ses objectifs ?
 La loi SOX et le référentiel COSO ont-ils alourdi les contraintes de la société ?

Guide d’entretien 4 : Gestion des risques clients

Fonction de l’interviewé : Responsable gestion de stock
Durée de l’entretien : 15 minutes
Questions :
 Quelle est la démarche de CMCP pour identifier un client à risque ?
 Quels sont les risques auxquels CMCP s’expose (vis-à-vis de ses clients) ?
 Comment CMCP minimise ces risques ?
 Quelles actions ont été mises en place pour les limiter ?
 Pourriez-vous citer quelques situations dans lesquelles CMCP s’est exposé à ce genre de
risque ?
 Lesquels des pays où CMCP exporte est le plus risqué ? Quel mode de paiement est utilisé
dans ce cas-ci ?
 Avec quel pourcentage le taux de risque a baissé par rapport à N-1 ?
 Quels sont les avantages et inconvénients de la stratégie de gestion de risques de CMCP ?

142
 Annexe 6 : Explication des tâches effectuées

La pratique de contrôle interne au sein de l’entreprise CMCP- IP site

d’Agadir
1- L’importance de contrôle interne et ses objectifs pour CMCP –IP
Le contrôle interne revêt une importance capitale pour CMCP International Paper
(CMCP-IP), contribuant à garantir l'efficacité de ses opérations et à maintenir la confiance des
parties prenantes. Les objectifs du contrôle interne au sein de l'entreprise sont multiples et
variés.

Tout d'abord, il vise à prévenir les actes de fraude en mettant en place des mécanismes
de détection et de dissuasion des pratiques malveillantes. Par l'assurance de la fiabilité et de la
qualité de l'information financière, le contrôle interne permet également la production d'états
financiers précis et conformes aux normes comptables en vigueur.

De plus, il constitue une composante essentielle de la gestion des risques, en identifiant

et en évaluant les risques opérationnels, tout en mettant en place des mesures visant à les
atténuer. Enfin, le contrôle interne vise à améliorer l'efficacité opérationnelle en optimisant les
processus et en garantissant une utilisation efficiente des ressources de l'entreprise.

Ainsi, le contrôle interne joue un rôle clé dans la préservation de l'intégrité, de la

transparence et de la durabilité des activités de CMCP International Paper. Il assure la
protection de l'entreprise contre les risques potentiels, renforce la confiance des parties
prenantes et contribue à maintenir les plus hauts standards de performance et de
responsabilité.

2- Structures et méthodes de contrôle interne au sein de CMCP – IP

CMCP-IP d'Agadir a mis en place diverses structures et méthodes de contrôle interne
pour améliorer la performance de l'entreprise et se conformer aux exigences de la loi SOX.

Au sein de cette entreprise, plusieurs procédures et pratiques de contrôle interne ont été
mises en œuvre. Ces mesures visent à garantir la conformité aux normes légales et
réglementaires, ainsi qu'à prévenir les risques potentiels. Les structures de contrôle interne
comprennent la mise en place de contrôles périodiques et la documentation des processus
clés. Des mécanismes de supervision sont également mis en œuvre pour surveiller et évaluer
l'efficacité des procédures de contrôle.

143
 En ce qui concerne les méthodes de contrôle interne, des contrôles préventifs et détectifs
sont instaurés afin de minimiser les risques et de détecter toute anomalie ou fraude éventuelle.
Des vérifications régulières sont effectuées pour assurer la fiabilité des données financières et
la conformité aux normes comptables.

L'objectif ultime de ces structures et méthodes de contrôle interne est d'améliorer la

performance globale de CMCP-IP d'Agadir, en veillant à ce que les opérations se déroulent de
manière efficiente, sécurisée et conforme aux réglementations en vigueur.

2-1- Le suivi de taux de remplissage des camions :

Au sein de CMCP International Paper (CMCP-IP), une méthode de contrôle interne
rigoureuse a été mise en place pour assurer le suivi du taux de remplissage des camions. Cette
méthode implique un processus de rapprochement entre les données saisies manuellement par
l'agent responsable du contrôle des sorties de camions, telles que le numéro de camion, le
nombre de palettes chargées, la date de sortie et le client, et les données enregistrées dans le
système.

L'objectif de ce rapprochement est de détecter toute disparité entre les deux

enregistrements. Il permet ainsi de repérer si un camion est sorti sans avoir été correctement
déclaré dans le système ou s'il y a des écarts entre le nombre de palettes déclaré manuellement
et celui enregistré dans le système.

Cette méthode de contrôle interne garantit la fiabilité et l'exactitude des informations

relatives aux sorties des camions. Elle contribue ainsi à une gestion efficace des flux de
marchandises et à la prévention d'erreurs ou de pertes potentielles.

Le tableau ci-dessous présente un extrait du tableau Excel contenant les informations

extraites du système de l'entreprise concernant le taux de remplissage des camions.

Dpt départ Dt Valid BL Client @ Liv Nb Palette OBSERVATION

210 06/04/2023 1 CLT 1 4 OK + SURPLUS 3
PAL
210 10/04/2023 2 CLT 2 8 OK + MQ 1 PAL

210 20/04/2023 3 CLT 3 8 OK + CLT DIFF

210 21/04/2023 4 CLT 3 2 OK + DECLARE 20/04

210 21/04/2023 5 CLT2 6 OK

Source : documentation interne de l’entreprise

144
 2-2- La revue des factures fournisseurs
Au sein de CMCP International Paper (CMCP-IP), le rapprochement des factures
fournisseurs est une méthode cruciale de contrôle interne. Cette approche comprend trois
types de factures : les factures liées aux commandes d'achat (PO - Purchase Order), les
factures sans commande d'achat (NOPO - No Purchase Order) et les factures d'exportation.
Chacun de ces types de factures nécessite un processus de rapprochement spécifique afin
d'assurer l'exactitude des transactions.

Pour les factures liées aux commandes d'achat (PO), un rapprochement est effectué
entre la facture, le bon de livraison (BL) et le bon de réception (BR). L'agent responsable du
contrôle interne vérifie plusieurs éléments tels que le cachet, le fournisseur correspondant, le
numéro de facture et le montant. Ce processus garantit que les biens ou services mentionnés
dans la facture ont été reçus conformément aux termes de la commande d'achat.

Pour les factures sans commande d'achat (NOPO), le rapprochement se concentre

principalement sur la comparaison entre la facture et le journal. Cette procédure permet de
vérifier que la facture est correctement enregistrée et autorisée dans le système, même en
l'absence d'une commande d'achat préalable.

En ce qui concerne les factures d'exportation, un rapprochement est réalisé entre le

journal et les factures, en tenant également compte du poids des produits expédiés. Cette étape
permet de s'assurer que toutes les informations nécessaires ont été correctement enregistrées,
notamment pour des raisons réglementaires et de conformité douanière.

Le rapprochement des factures fournisseurs au sein de CMCP-IP revêt une importance

capitale dans le cadre du contrôle interne, car il permet de détecter rapidement les éventuelles
erreurs, doublons ou incohérences dans les transactions. En assurant la concordance des
différentes pièces justificatives et des données enregistrées dans le système, cette méthode
renforce la fiabilité des informations financières et réduit les risques d'erreurs, de fraudes ou
de paiements injustifiés.

2-3- Suivi des bons de livraisons manuels

Au sein de CMCP-IP, une méthode rigoureuse de contrôle interne est mise en place pour
assurer le suivi des bons de livraison (BL) manuels. Cette approche efficace repose sur
plusieurs étapes visant à garantir l'exactitude et l'intégrité des bons de livraison.

145
 Tout d'abord, la méthode de contrôle interne comprend la vérification de la séquence des
carnets de bons de livraison. Cela permet de s'assurer que les carnets sont utilisés de manière
consécutive, sans sauts ou omissions dans la numérotation des bons de livraison.

Ensuite, le suivi des bons de livraison implique la vérification de la séquence des

numéros de bons de livraison eux-mêmes. Cette étape permet de détecter toute irrégularité ou
interruption dans la numérotation, ce qui peut indiquer des erreurs ou des manipulations
potentielles.

Une autre mesure de contrôle interne consiste à obtenir l'approbation du directeur

général, M. Radi, pour chaque bon de livraison. Cette approbation confirme l'exactitude et
l'autorisation de la livraison, renforçant ainsi la traçabilité et la responsabilité dans le
processus. Lors de la vérification des bons de livraison manuels, des informations essentielles
sont examinées, telles que le client, la quantité et les numéros de bons de livraison. Cela
permet de garantir que toutes les informations nécessaires sont correctement enregistrées et
cohérentes avec les commandes et les livraisons réelles.

Enfin, une étape cruciale du contrôle interne consiste à effectuer un rapprochement entre
les bons de livraison manuels et les bons de livraison enregistrés dans le système
informatique. Ce processus de rapprochement garantit l'exactitude et la concordance des
données entre les bons de livraison manuels physiques et les enregistrements électroniques du
système. En mettant en œuvre cette méthode de contrôle interne, CMCP-IP renforce la
fiabilité et l'intégrité de son processus de suivi des bons de livraison. Cela permet de
minimiser les risques d'erreurs, de manipulations ou de pertes de données, tout en assurant une
traçabilité complète des livraisons et la conformité aux procédures internes. Le tableau ci-
dessous présente un exemple du suivi des bons de livraison manuels dans un format Excel.

2-4- La traçabilité commerciale et logistique

Dans le cadre de la méthode de traçabilité commerciale et logistique au sein de CMCP-
IP, la vérification du redressement ou de la suppression des stocks joue un rôle essentiel. Cette
étape est mise en place pour garantir l'exactitude des données relatives aux stocks disponibles
dans l'entreprise.

Lorsqu'une opération de redressement ou de suppression de stock est effectuée, elle doit

être rigoureusement documentée et suivie. CMCP-IP met en place des procédures spécifiques
pour vérifier que ces opérations sont réalisées conformément aux politiques et aux directives
internes.

146
 La première étape consiste à enregistrer et à documenter clairement la raison du
redressement ou de la suppression de stock. Cela peut inclure des motifs tels que des produits
périmés, des dommages, des erreurs d'inventaire, des ajustements de qualité, etc. Ensuite, une
analyse approfondie est effectuée pour vérifier la légitimité et l'exactitude de l'opération. Les
responsables du contrôle interne examinent les documents pertinents, tels que les bons de
sortie, les rapports d'inventaire, les ajustements comptables, etc., afin de s'assurer que toutes
les informations concordent et sont correctement enregistrées.

Dans le cas d'un redressement de stock, les quantités ajustées sont comparées aux
justifications fournies, et les écarts sont analysés et documentés. Cela permet de s'assurer que
les ajustements sont cohérents et conformes aux procédures établies. Si une suppression de
stock est effectuée, une justification solide doit être fournie, et les données relatives à cette
suppression doivent être clairement enregistrées et rapprochées des informations existantes.
Cela permet de vérifier que les stocks supprimés sont correctement pris en compte dans les
registres comptables et que les quantités et les valeurs sont correctement ajustées.

La vérification du redressement ou de la suppression de stock au sein de CMCP-IP est

une étape cruciale pour assurer l'intégrité des données et la conformité aux normes et
réglementations. En mettant en place des procédures de contrôle interne rigoureuses,
l'entreprise s'assure que les ajustements de stock sont effectués de manière transparente,
justifiée et précise, contribuant ainsi à une gestion efficace des ressources et à la fiabilité des
informations financières.

2-5- Suivi de la ferraille

Le suivi de la ferraille est une méthode de contrôle interne importante au sein de CMCP
International Paper (CMCP-IP) pour gérer les déchets de production de manière efficace.
Cette méthode permet à l'entreprise de contrôler et de suivre la quantité de ferraille générée
dans le processus de fabrication, ainsi que son utilisation ultérieure ou sa disposition.

Pour commencer, le suivi de la ferraille implique une identification précise et une

documentation rigoureuse de la quantité de ferraille produite à chaque étape du processus. Les
employés responsables du contrôle interne enregistrent des informations pertinentes telles que
le type de ferraille, le poids, la date de production et la source. Une fois les données
collectées, elles sont comparées aux normes et aux objectifs de production établis par CMCP-
IP. Cela permet de vérifier si la quantité de ferraille générée est conforme aux attentes et de
détecter rapidement tout écart significatif.

147
 Ensuite, la ferraille peut être utilisée de différentes manières au sein de l'entreprise. Elle
peut être récupérée pour en extraire des matières premières, recyclée ou vendue à des tiers. Le
suivi de la ferraille garantit que ces processus sont effectués de manière appropriée et
transparente, en assurant une traçabilité complète des déchets.

De plus, le suivi de la ferraille permet d'identifier les opportunités d'amélioration en

termes de gestion des déchets. En analysant les données de suivi de la ferraille, CMCP-IP peut
mettre en place des mesures visant à réduire la quantité de ferraille générée, à optimiser son
utilisation ou à explorer des alternatives plus durables. Cela peut inclure des initiatives telles
que l'optimisation des processus de production, l'introduction de technologies plus efficaces
ou la recherche de partenariats avec des entreprises spécialisées dans le recyclage.

En résumé, le suivi de la ferraille au sein de CMCP-IP est une méthode de contrôle

interne qui assure une gestion efficace des déchets de production. En enregistrant et en
analysant les données de ferraille, l'entreprise peut prendre des décisions éclairées, améliorer
sa performance environnementale et optimiser l'utilisation de ses ressources.

148
 TABLE DE MATIÈRES

DÉDICACE..........................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS............................................................................................................................3
AVANT PROPOS..................................................................................................................................4
LISTE DES ABRÉVIATIONS............................................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX.....................................................................................................................6
LISTE DES FIGURES.........................................................................................................................7
SOMMAIRE.........................................................................................................................................8
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................................10
Partie 1 : Cadre conceptuel de l’étude..............................................................................................14
Introduction partie 1 :..........................................................................................................................15
Chapitre 1 : Cadre conceptuel du contrôle interne......................................................................16
Section 1 : Le contrôle interne.......................................................................................................16
1-1- Définition & objectifs.....................................................................................................16
1-1-1- Notion du contrôle interne.........................................................................................16
1-1-2- Objectifs......................................................................................................................17
1-2- Composantes du contrôle interne..................................................................................18
1-2-1- Environnement du CI.................................................................................................18
1-2-2- Procédures du CI........................................................................................................19
1-3- Référentiels du CI...........................................................................................................19
1-3-1- COSO 1........................................................................................................................20
1-3-2- COSO 2........................................................................................................................20
1-3-3- Autres référentiels complémentaires.........................................................................21
1-3-4- Positionnement du COSO 2 par rapport au COSO 1..............................................23
1-4- Limites du CI..................................................................................................................24
Section 2 : Contrôle de gestion......................................................................................................25
2-1- Définition & objectif.......................................................................................................25
2-2- Les fondements théoriques du CG................................................................................26
2-3- Outils...............................................................................................................................27
2-4- Processus du contrôle de gestion....................................................................................29
2-5- Limites du contrôle de gestion.......................................................................................29
Section 3 : Contrôle interne et contrôle de gestion : convergences et divergences....................30
Chapitre 2 : La genèse du management des risques....................................................................34

149
Section 1 : Généralités....................................................................................................................34
1-1- Définition.........................................................................................................................34
1-2- Types du risque...............................................................................................................35
1-3- Cotation des risques........................................................................................................40
Section 2 : Management du risque................................................................................................42
2-1- Définition.........................................................................................................................42
2-2- Rôle..................................................................................................................................43
2-3- Objectifs..........................................................................................................................44
Section 3 : Politique du management du risque...........................................................................44
3-1- Mise en place d’un dispositif de management du risque..............................................45
3-2- Processus du management du risque.............................................................................45
3-2-1. Définition.....................................................................................................................45
3-2-2. Phases du processus....................................................................................................46
3-2-3. Avantages du management du risque........................................................................47
Section 4 : La gestion du risque dans une entité..........................................................................47
4-1- Gestion du risque de taux d'intérêt...............................................................................47
4-2- Gestion du risque de change..........................................................................................48
4-3- Gestion du risque matières premières...........................................................................49
4-4- Gestion du risque des clients à l’export.........................................................................52
Section 5 : Limites du management du risque..............................................................................53
Section 6 : Articulation entre le management des risques et le contrôle interne : COSO 2......54
Chapitre 3 : Généralités sur la loi Sarbanes-Oxley......................................................................55
Section 1 : Généralités....................................................................................................................55
1-1- Sortie de la loi : date, causes et effets............................................................................55
1-2- Périmètre.........................................................................................................................55
1-3- Objectifs..........................................................................................................................56
1-4- Principes..........................................................................................................................56
1-5- Exigences.........................................................................................................................56
Section 2 : Loi SOX et les normes PCAOB...................................................................................57
Section 3 : Parties importantes de la loi........................................................................................57
Section 4 : Critiques de la loi SOX................................................................................................58
Section 5 : Le CI après la loi SOX.................................................................................................61
Section 6 : L’évaluation du contrôle interne dans le cadre de l’article 404 de la loi SOX.........61
Section 7 : Conséquences de la loi Sarbanes Oxley sur l’organisation de l’entreprise..............62
Section 8 : L’entreprise marocaine et la loi SOX..........................................................................63
8-1- Entreprise Marocaine filiale d’une société américaine cotée aux Etats-Unis.............63

150
 8-2- Société Marocaine cotée aux Etats-Unis........................................................................64
Partie 2 : Cadre empirique de l’étude...............................................................................................66
Chapitre 1 : Etude de l’environnement.........................................................................................68
Section 1 : Secteur « Emballages & Cartons ».............................................................................68
1-1- Historique du secteur.....................................................................................................68
1-2- Chiffres clés sur le secteur..............................................................................................73
1-3- Facteurs du succès de l’industrie...................................................................................74
Section 2 : Analyse SWOT du secteur...........................................................................................76
Section 3 : La pandémie covid-19 et la remise en cause du secteur............................................77
Chapitre 2 : L’entreprise d’accueil................................................................................................78
Section 1 : Aperçu historique de l’entreprise...............................................................................78
Section 2 : Fiche signalétique.........................................................................................................81
Section 3 : Identification du site d’agadir.....................................................................................81
3-1- Organigramme de l’entreprise et les services...............................................................82
3-2- Activité de l’entreprise...................................................................................................85
3-3- Certifications Acquises...................................................................................................86
3-4- Service d’accueil : identification et organigramme......................................................87
Section 4 : Analyse des aspects de l’entreprise.............................................................................88
4-1- Stratégie de l’entreprise.................................................................................................89
4-1-1. L’offre..........................................................................................................................89
4-1-2. La demande.................................................................................................................89
4-1-3. Le prix.........................................................................................................................89
4-2- Analyse SWOT................................................................................................................90
4-3- Analyse PESTEL............................................................................................................91
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche.......................................................................................93
Section 1 : Objectifs de l’étude......................................................................................................93
1-1- Objectif général...............................................................................................................93
1-2- Objectifs spécifiques.......................................................................................................93
Section 2 : Problématique et type de recherche............................................................................94
2-1- Choix de la problématique.............................................................................................94
2-2- Méthodologie de recherche adoptée..............................................................................95
Section 3 : Grands axes de l’étude.................................................................................................95
3-1- Étapes de la démarche....................................................................................................95
3-2- Illustration de la démarche de travail...........................................................................97
Conclusion partie 2 :..........................................................................................................................98
Partie 3 : Résultats de l’étude et bilan personnel et professionnel..................................................99

151
Introduction partie 3 :......................................................................................................................100
Chapitre 1 : Évaluation du système de contrôle interne pour la société CMCP-IP Agadir....101
Section 1 : Les principes du contrôle interne..............................................................................101
Section 2 : Analyse et résultats du guide d’entretien 1...............................................................105
Section 3 : Recommandations......................................................................................................109
Chapitre 2 : Management des risques au sein de la CMCP IP en lien avec la loi SOX...........116
Section 1 : Activités de gestion des risques de le société International Paper..........................116
1-1- Gestion du risque du taux d’intérêt.............................................................................116
1-2- Gestion du risque de change........................................................................................117
1-3- Gestion du risque des matières premières...................................................................118
1-4- Gestion du risque des clients........................................................................................120
Section 2 : Analyse et résultats des guides d’entretien...............................................................121
2-1- Analyse des résultats du guide d’entretien sur :.........................................................121
2-2- Analyse des résultats sur le guide d’entretien sur :....................................................123
2-3- L'impact de la loi SOX et le référentiel COSO sur le management des risques : le cas
de CMCP IP-Agadir.................................................................................................................124
Section 3 : Recommandations......................................................................................................125
Chapitre 3 : Bilan de stage...........................................................................................................126
Section 1 : Bilan professionnel.....................................................................................................126
Section 2 : Bilan personnel...........................................................................................................128
Conclusion partie 3 :........................................................................................................................129
CONCLUSION GÉNÉRALE..........................................................................................................130
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................132
LISTE DES ANNEXES....................................................................................................................134
TABLE DE MATIÈRES..................................................................................................................146

152