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net/publication/362223433

Le rôle des systèmes d’informations logistiques dans l’optimisation de la

chaîne logistique

Thesis · July 2022

DOI: 10.13140/RG.2.2.36829.28648

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Ismahane Belkacem Bouzida

Université de Béjaïa
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 République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université A. MIRA-BEJAIA

Faculté des Sciences économiques, commerciales et sciences de gestion

Département de sciences commerciales

THÈSE
EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
DOCTORAT
Domaine : SEGC Filière : Sciences commerciales
Spécialité : Logistique et commerce international

Présentée par :
Ismahane BELKACEM BOUZIDA

Thème

LE ROLE DES SYSTEMES D’INFORMATION LOGISTIQUES

DANS L’OPTIMISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE

Soutenue le : 16/07/2022 Devant le Jury composé de :

Nom et Prénom Grade

Mr OUKACI Kamal Professeur Univ. de Bejaia Président

Mr MERZOUG Slimane MCA Univ. de Bejaia Rapporteur
Mme AYAD née Malek Naima MCA Univ. de Bejaia Examinatrice
Mme BOUDA née AKKARENE Rim MCA Univ. de Bejaia Examinatrice
Mr ABBACI Ayoub MCA Enp Alger Examinateur

Année Universitaire : 2021/2022

Dédicace

A la mémoire de mon père

1
 Remerciements

Je tiens à remercier mon directeur de thèse, Docteur Slimane Merzoug pour les précieux
conseils et les encouragements qui m’ont permis d’achever ce travail.

Je remercie également M. Salim Bouguenna et M. Mohamed Bougalaa pour leur aide,

leurs conseils et leur soutien moral.

Je voudrais remercier les membres du jury pour l’intérêt porté à ce travail et pour avoir
accepté de l’évaluer.

J’exprime ma reconnaissance à M. Fateh Telli du Groupe Bachir Rashid qui n’a pas hésité
à me recevoir et m’aider lors de la réalisation de l’étude empirique.

Je dois aussi être reconnaissante envers le soutien et le support de ma famille et mes amis,
notamment mon frère Oussama qui a toujours partagé mes angoisses et m’a encouragée lors de
la réalisation de ce travail.

2
 Liste des abréviations
1- SC : Supply chain
2- SCM: Supply Chain Management
3- SI : Système d’information
4- SIL : Systèmes d’informations logistiques
5- ROI : Return on Investement
6- ERP: Enterprise Resources Planning
7- WMS: Warehousing Management System
8- TMS: Transportation Management System
9- CRM: Customer Relationship Management
10- APS: Advanced Planning System
11- SCE: Supply Chain Execution
12- MRP: Manufacturing Resources Planning
13- MES: Manufacturing Execution System
14- EDI: Electronic Data Interchange
15- RFID: Radio Frequency Identification
16- IT: Information technology

3
 Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................. 05
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux....... 15
Section 01 : Comprendre le concept de la logistique................................................... 17
Section 02 : Quelles sont les activités de la logistique ? ............................................. 21
Section 03 : Le rôle de la logistique ............................................................................ 52
Section 04 : Les enjeux de la logistique ...................................................................... 53
Chapitre II : Le supply chain management ......................................................................... 57
Section 01 : De la logistique à la supply chain ............................................................ 59
Section 02 : Les fondements du Supply Chain Management ...................................... 68
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des SIL ............................... 94
Section 01 : Les systèmes d’information .............................................................. 96
Section 02 : Les différents systèmes d’information logistiques .................................. 103
Chapitre IV : La mesure de la performance de la supply chain .......................................... 137
Section 01 : Généralités sur la mesure de la performance ........................................... 139
Section 02 : Typologie des indicateurs de performance de la SC ............................... 142
Section 03 : Les mesures de la performance des SIL .................................................. 159
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises
............................................................................................................................................... 167
Section 01 : Etat de la logistique et des SIL dans l’échantillon de l’étude .................. 168
Section 02 : La mise en œuvre de l’ERP par les entreprises algériennes ................... 178
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils de
recherche ............................................................................................................................... 190
Section 01 : Présentation du Groupe Bachir Rashid ................................................. 191
Section 02 : Méthodologie de l’étude et outils d’analyse .......................................... 205
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid ........... 214
Section 01 : Evaluation de la logistique et du Supply Chain Management du Groupe
Bachir Rashid ............................................................................................................ 215
Section 02 : Les SIL dans le Groupe Bachir Rashid ................................................. 218
Conclusion générale .............................................................................................................. 255

4
5
Introduction générale

6
Introduction générale

Les mutations de l’environnement économique créent de nouveaux défis pour les

entreprises qui doivent préserver leur niveau de compétitivité dans le marché. Pour ce faire, les
entreprises sont devant l’obligation d’adopter et d’intégrer ces mutations, qui pourraient même
conditionner leur viabilité à long terme.
Les changements sont parfois le résultat des niveaux de concurrence accrue qui
impliquent plus d’exigences de la part des clients et afin de répondre efficacement à la demande,
l’entreprise doit s’adapter à son environnement interne et externe, en adoptant les nouvelles
pratiques de gestion qui apparaissent de jour en jour.
Parmi les pratiques qui tentent de répondre à la demande du client est la logistique qui
permet à l’entreprise d’être au cœur de l’activité industrielle ou commerciale et la relie à son
environnement extérieur en amont et en aval. Elle a pour objectif principal de fournir aux clients
le produit demandé à l’endroit et dans les délais requis selon les critères de qualité désignés et
aux moindres coûts.
Cependant, afin d’accomplir cet objectif transversal qui ne concerne pas l’entreprise
uniquement, mais inclut également les fournisseurs et leurs fournisseurs, les clients et leurs
clients, la gestion des activités logistiques ne peut être efficace si elle est conçue d’une manière
fragmentée. En effet, ces agents économiques forment une seule chaîne qui agit comme une
seule entité, d’où la naissance du Supply Chain management (SCM) qui impose la coordination
des flux physiques et informationnels ainsi que la rationalisation des coûts.
Dans ce contexte, l’entreprise est un maillon dans une chaîne d’activités plus large et elle
représente elle-même, un ensemble de maillons liés pour garantir le profit de tous les agents de
cette chaîne et l’optimisation de leurs coûts. Les gains réalisés par l’entreprise ne peuvent plus
s’accroitre dans des conditions d’intégration interne, d’où l’intérêt des entreprises d’aller au-
delà de leurs frontières et d’intégrer également leurs partenaires dans la Supply Chain (SC).
La SCM se fait d’abord sans approche théorique et dans l’absence de la technologie, mais
à force de voir les échanges commerciaux s’accroitre, notamment au niveau international, cette
activité trouve plus d’attention du côté académique, connait un usage intensif des méthodes
quantitatives de gestion et elle est ainsi touchée par le progrès technologique qui affecte tous
les domaines de nos vies, notamment depuis les années 90’.
La satisfaction des exigences des clients est plus au moins facilitée grâce à la synergie
entre des agents économiques qu’offre la SC. De plus, les mutations technologiques facilitent
la décentralisation de la SC par le partage de l’information et la standardisation des opérations
à travers tout le processus de gestion.

6
Introduction générale

La SC devient plus complexe en raison de la multiplication des flux dans diverses

directions, les gestionnaires sont ainsi devant l’obligation d’avoir recours aux systèmes
d’informations qui peuvent absorber et organiser les flux informationnels à travers la chaîne et
permettent d’avoir des informations à temps et fiables dans l’objectif de préserver la réactivité
de la chaîne.
Une multitude de systèmes d’information est au service du SCM grâce au progrès
phénoménal des technologies de l’information. Ils assurent la couverture des flux immenses
d’informations au niveau des SC, dont le traitement et l’analyse serviront de base afin de
minimiser les coûts de la gestion et de la coordination de la chaîne et de maximiser l’efficacité
des processus logistiques jusqu’à des niveaux sans précédent.
Le choix des systèmes convenables à l’entreprise et à sa SC relève du choix stratégique
et délicat. Leur mise en œuvre peut affronter plusieurs obstacles qui empêchent l’entreprise à
optimiser leur usage et aboutir à l’efficacité optimale. Le processus d’implantation n’est pas
une procédure administrative pure, mais un investissement qui doit être justifié par la
contribution positive au SCM et la réduction de ses coûts.
Bien que les avantages réalisés par les entreprises qui mettent en œuvre ces systèmes
soient reconnus, néanmoins, la mise en œuvre des systèmes d’information logistiques (SIL) en
Algérie est lente, et elle est souvent incitée, voire imposée par des collaborations avec des
partenaires étrangers, où les entreprises préfèrent investir dans la mise en œuvre que de perdre
des opportunités éventuelles en raison de la non-utilisation de ces technologies.
Comme le secteur manufacturier est caractérisé généralement d’une haute complexité, la
nécessité d'utiliser des SIL pour organiser les flux physiques et informationnels est assez
importante. Pour affiner notre recherche, nous étudions la contribution des SIL dans un groupe
d'industries sidérurgiques en Algérie qui est le Groupe Bachir Rashid, composé de 7 entreprises
de production et de commercialisation des métaux.
Problématique

La SC regroupe un ensemble d’activités logistiques qui agissent d’une manière intégrée de

l’amont à l’aval. Afin d’optimiser cette chaîne, il faut d’abord commencer par agir sur
l’amélioration des pratiques logistiques qui la composent. Des bonnes pratiques logistiques ne
signifient pas nécessairement que la chaîne est gérée d’une manière efficace ; la SCM exige
l’alignement des pratiques logistiques et la coopération entre les partenaires qui forment cette
chaîne. Cela veut dire que l’amélioration d’une des pratiques logistiques ne soit pas en dépit
des autres activités. Le passage de la logistique à la SCM permet l’intégration de la chaîne, où

7
Introduction générale

les agents économiques qui la forment pourront réduire, voire, éliminer les barrières qui les
séparent. L’intégration de la chaine, surtout par l’usage des SIL permettent de l’optimiser par
les réductions des coûts logistiques et l’amélioration de l’efficacité des processus.
Cette recherche a pour objectif d’étudier le rôle des SIL dans l’optimisation de la SC. ainsi,
l’objet de cette thèse est de répondre à la question principale suivante : « Quel est le rôle des
systèmes d’information logistiques dans l’optimisation de la Supply Chain ? » De la question
principale découlent des questions secondaires, à savoir : est-ce que les SIL utilisés par le
Groupe Bachir Rashid contribuent-ils aux pratiques logistiques ? Améliorent-ils la Supply
Chain management et son intégration ? Et est-ce qu’ils contribuent à l’optimisation de la SC
par la réduction de ses coûts et l’amélioration de son efficacité ?
Afin de bien répondre à ces questions, nous avons établi l’hypothèse générale suivante : « Le
recours aux systèmes d’information logistique contribue directement et positivement dans
l’optimisation de la Supply Chain ». Notre recherche sera abordée, dans son volet empirique
par l’analyse de la contribution des SIL à la performance des activités logistiques et de la SC
management au sein du groupe Bachir Rashid.

Bien qu’il existe plusieurs types de SIL, comme il sera détaillé dans la partie théorique,
cependant, notre modèle conceptuel s’intéresse à l’impact de l’ERP, le WMS, le TMS, le CRM
ainsi que l’usage des réseaux dans les pratiques logistiques du Groupe Bachir Rashid et sa SC.
L’hypothèse générale sera donc testée par rapport à la contribution des SIL à la performance
des activités logistiques du Groupe, à la SC management et à son intégration. Enfin, nous
essayerons de confirmer le rôle positif joué par les SIL dans l’optimisation de la SC vis-à-vis
deux variables : la croissance de l’efficacité de la SC et la réduction de ses coûts. Le schéma
suivant précise les différentes hypothèses qui découlent de l’hypothèse générale à confirmer
par notre étude.

8
Introduction générale

La pertinence de l’étude

Dans l’intention de livrer les produits aux clients dans les délais et les endroits qu’ils
exigent et en respectant les conditions de qualité et des coûts, le SCM est confrontée à plusieurs
défis imposés par la concurrence. L’importance que les entreprises doivent accorder non
seulement aux activités logistiques, mais aussi à la SC et son intégration résident dans le sens
de répondre à la demande des clients, objectif que facilite davantage la mise en œuvre des SIL.
Les ressources financières dépensées dans ces technologies permettront aux entreprises
d’accomplir des avancés au niveau organisationnel par la standardisation des pratiques
logistiques et le partage des informations qui contribuent à la prise de décisions, mais également
à réaliser des avantages économiques par la réduction des coûts du SCM et l’amélioration de la
valeur offerte aux clients. Au final, la maitrise des couts et la satisfaction des clients permettent
à l’entreprise un avantage concurrentiel. Ainsi, l’intérêt de notre travail de recherche réside
dans la mise en lumière de l’état de la logistique et du SCM dans l’environnement algérien des
affaires, ainsi que de l’usage des SIL dans les entreprises. Plus précisément, ce travail de thèse
a pour ambition d’atteindre les objectifs suivants :

 Comprendre les insuffisances des pratiques logistiques et de SCM dans les entreprises
algériennes et les facteurs qui réduisent le degré d’intégration de la SC;
 Examiner l’usage des SIL dans les entreprises algériennes et déterminer les obstacles
intérieurs et extérieurs qui les empêchent à les utiliser de la manière la plus efficace ;
 Déterminer les facettes de l’usage des SIL qui contribuent à l’amélioration de la
logistique, du SCM, de son intégration et son optimisation ;

9
Introduction générale

 Déterminer les éléments des pratiques logistiques et du SCM et son intégration qui n’ont
pas été améliorés par l’usage des SIL et en définir les causes et les solutions.

Méthodologie de la recherche

La démarche inductive a été privilégiée afin de décrire au premier lieu les variables de
l’étude par une revue de la littérature en vue de faire un diagnostic de la SC du Groupe Bachir
Rachid, décrire ses composants et analyser ses fonctions et les SIL utilisés. Pour ce faire, la
collecte des données a été réalisée à travers les observations, les entretiens structurés et semi-
structurés et un questionnaire qui a été rempli par les fonctionnaires du Groupe Bachir Rachid
pour déterminer à quel point la mise en œuvre des SIL facilite leurs tâches et s’accorde avec
leurs besoins et les besoins du Groupe à optimiser sa SC.
Le traitement des données collectées a été réalisé par le logiciel SPSS 25 (Statistical
Package for Social Sciences) qui permet de généraliser à une classe d’objets ce qui a été observé
sur quelques cas particuliers. Ensuite, le logiciel Microsoft Excel a été utilisé pour faciliter la
présentation des données.
Cette méthodologie de recherche appliquée à la phase empirique est particulièrement
développée en référence au cadre théorique dans lequel nous nous sommes focalisés d’un côté,
sur des études qui ont analysé le SCM et d’un autre, sur des études qui ont évalué l’usage des
SIL.
Parmi les études qui ont étudié l’impact des pratiques du SCM, nous citons (S. Li, Ragu-
Nathan, Ragu-Nathan, & Rao, 2006), dont les résultats obtenus de 196 organisations indiquent
que des niveaux plus élevés de pratique de SCM peuvent améliorer l’avantage concurrentiel et
la performance de l’entreprise. Pour évaluer l’impact des SCM, un instrument de diagnostic a
été mis en place par (Simon, Serio, Pires, & Martins, 2015) qui permet aux entreprises d’évaluer
leur maturité par rapport aux pratiques de SCM. À partir de ce diagnostic, les entreprises
peuvent identifier et mettre en œuvre des activités visant à améliorer le degré d’adhésion au
modèle de référence et à obtenir des avantages en matière de SCM. La méthodologie vise à
contribuer au développement de la théorie de la SCM. C’est une référence initiale, mais
structurée, pour traduire une approche théorique en aspects pratiques.
Le champ de recherche sur SCM a intégré, par ailleurs, divers concepts. Ces derniers
concernent la robustesse, la réactivité et la résilience qui sont censées former un modèle de
conception robuste du réseau de la SC (Klibi, Martel, & Guitouni, 2010). Une étude basée sur
l’étude de cas de quatre SC en Grande-Bretagne, suggère que la résilience de la SC peut être
renforcée par le modèle RALF : Robustesse, agilité, Lean management et la flexibilité (Purvis,

10
Introduction générale

2019). Une autre étude de la résilience des PME vis-à-vis des perturbations de la SC indique
l’importance du capital social à améliorer la résilience, par ses trois dimensions : le capital
structurel, le capital relationnel et le capital cognitif (Polyviou, Croxton, & Knemeyer, 2019).
Enfin, le concept de durabilité prend de plus en plus d’ampleur et touche à la pratique du SCM.
On trouve alors des études sur l’impact du SCM vert sur la performance de l’entreprise qui ont
prouvé la relation positive entre la performance opérationnelle et organisationnelle et le SCM
vert (Saad & Siddiqui, 2019). L’article de (Younis, Sundarakani, & Vel, 2016) qui a étudié un
échantillon de 971 entreprises aux Émirats Arabes Unis, confirmait également l’impact positif
des pratiques de l’approvisionnement vert sur la performance économique et opérationnelle.
En ce qui concerne les SIL, la littérature sur l’ERP a produit une multitude de recherches
qui se concentrent sur les facteurs clés de succès pour la mise en œuvre de ce système,
notamment dans le début des années 2000. Les travaux publiés représentaient des études de cas
des entreprises qui ont parcouru le processus de la mise en œuvre de l’ERP afin de détecter les
besoins de ce processus et les obstacles rencontrés (Yusuf, Gunasekaran, & Abthorpe, 2004).
Parmi ces recherches on note l’étude d’un échantillon des entreprises en Finlande qui examine
les changements de processus d’affaires qui se produisent dans les entreprises afin de mettre en
œuvre des systèmes ERP. Pour les entreprises dont le motif de la mise en œuvre est axé sur la
technologie, elles perçoivent une amélioration du temps de service dans les tâches comptables
et une réponse plus rapide au changement commercial. Les entreprises dont le motif est axé sur
les affaires, elles perçoivent des économies d’échelle et des avantages financiers en termes de
réduction des coûts d’effectif, des coûts de vente, généraux et administratifs. En général, toutes
ces entreprises signalent des changements de processus d’affaires après la mise en œuvre
(Velcu, 2007).
Les modèles d’évaluation des avantages de l’ERP commencent à apparaitre très tôt, telle
l’étude de (Shang & Seddon, 2002) qui a défini les dimensions des avantages que l’entreprise
peut tirer après la mise en œuvre de l’ERP dans 34 entreprises en Australie. Ces dimensions
sont les suivantes : opérationnelle, managériale, stratégique, d’infrastructure informatique et
organisationnelle.
L’analyse de l’expérience des entreprises avec l’ERP dans la phase post-mise en œuvre a
divers buts, comme indiqué par l’article de (Wenrich & Ahmad, 2009). L’objectif de cette étude
est de désigner les facteurs clés de succès de la mise en œuvre et les bonnes pratiques des
entreprises qui sont déjà en cours de l’utilisation du système. Les résultats de cette étude
indiquent que l’entreprise étudiée n’avait pas élaboré un plan stratégique pour la mise en œuvre
de l’ERP, mais le projet a réussi grâce à la longévité, l'expertise et le dévouement de son équipe

11
Introduction générale

de soutien, ce qui représente ses facteurs clés de succès. Dans la même vision, l’étude de
(Azevedo, Azevedo, & Romão, 2014) visait de prouver l’impact positif de l’usage de l’ERP en
comparant la performance de l’entreprise avant et après l’usage du système. Les résultats
confirment la redondance de l’information et les erreurs de saisie ainsi que la durée plus élevée
dans l’accomplissement des tâches par rapport à l’usage de l’ERP en insistant sur la nécessité
de l’intégration des SI par internet, vu l’effet positif qu’elle produira sur la gestion du service
client et la connaissance des affaires.
D’autres auteurs suggèrent d’évaluer la performance de l’ERP en tenant compte de l’avis
de ses utilisateurs. Parmi ces auteurs (Shim & Shim, 2019) ont étudié l’anxiété des utilisateurs
envers l’ERP SAP et la facilité de le manipuler et l’utiliser ainsi que leur impact sur
l'apprentissage des processus opérationnels et les compétences des utilisateurs. Les résultats
suggèrent que l'amélioration de l'aspect ludique peut aider à améliorer l'apprentissage des
processus opérationnels et les compétences de l'utilisateur à manipuler le système.
Les autres systèmes d’information à l’image de la digitalisation de la SC, des puces RFID
ont gagné aussi un intérêt considérable. La revue de littérature des articles parus entre 1995 et
2010 confirme les nombreux avantages de ces technologies, notamment dans l’intégration des
pratiques à travers la SC, la rapidité et l’automatisation des opérations ainsi que l’efficacité
opérationnelle et managériale (Lim, Bahr, & Leung, 2013). D’autres études ont étudié l’impact
de l’intégration de RFID avec d’autres technologies comme l’EDI (Bradley et al., 2018) qui
permet de réduire les coûts d’approvisionnement et les couts des ressources humaines. L’usage
du RFID a été également associé à la pratique du Lean management dans la gestion de l’entrepôt
en réduisant largement le temps de fonctionnement (79%) et le temps du traitement des charges
lors de la réception et de l’expédition (99% et 89% successivement) (J. C. Chen et al., 2013).
Enfin, l’intégration de l’ERP et le CRM a été aussi sujet de l’article de (Ruivo, Mestre,
Johansson, & Oliveira, 2014) qui examinait une trentaine d’entreprises à travers l’Europe. Cette
étude confirme la valeur intégrative des deux systèmes dans le sens que le résultat est difficile
à substituer ou à copier par les concurrents et assure l’amélioration de la performance de
l’entreprise.
Dans le contexte algérien, diverses études ont été publiées sur l’usage des SIL, nous nous
sommes intéressés aux plus pertinentes. Parmi ces études nous citons celle de (Slimani &
Boukrif, 2016) qui s’est focalisée sur le changement organisationnel suite à la mise en œuvre
de l’ERP et la résistance aux changements de la part des employés au niveau de l’entreprise
Alcost Bejaia. Une autre étude s’intéresse au choix et à la présélection des SIL comme celle de
(Fellah, 2015) qui a établi une méthodologie de sélection et de mise en place de l’ERP au sein

12
Introduction générale

de l’entreprise SAÏDAL Algérie. (Hammadi, 2016) fait une comparaison de l’état des
entreprises avant et après la mise œuvre de l’ERP dans l’objectif est de faire un benchmarking
entre trois entreprises du secteur pétrolier en Algérie, à savoir : ENAFOR, ENTP et
Schlumberger Algérie ».
D’autres études sont centrées sur l’effet des SIL sur la performance. De ces études, nous
citons celle menée par (Khalfi Ismahane & Abdallah Salima, 2018) qui se sont intéressés aux
systèmes d'information de la société « N'gaous pour les conserves » et plus précisément, l’ERP
mis en œuvre en le comparant aux systèmes utilisés précédemment. Selon l’étude, le SIL
soutient quelques processus de la prise de décision, cependant il ne fournit pas aux décideurs
des alternatives à la mise en place des résultats dans cette société. Mokhtari Hanane & Amel
Hafida (2017) ont étudié le modèle processuel d'évaluation de1'impact du SI utilisé par
l’entreprise qui est l’ERP, sur la performance organisationnelle, et plus précisément sur les
processus managériaux et opérationnels. Les auteurs concluent que l’ERP a un impact positif
sur la performance de l’entreprise. Rabeh Merouani et Belgacem Saoudi (2020) ont étudié un
échantillon d’entreprises de Sétif et de Bordj Bou Arreridj qui utilisent l’ERP. L’étude confirme
l’impact de la qualité des informations du système sur la créativité de la performance en prenant
les variables dépendantes suivantes : la qualité de l’information de l’ERP, la maximisation de
l'efficacité et de l'efficience de la planification et de l'exécution des besoins en ressources et la
maximisation de la valeur ajoutée résultant de la coordination des ressources partagées entre
les divisions de l’entreprise. Hocini Amina et Kamal Hammana (2020) confirme l’impact de
l’ERP sur la gouvernance dans les entreprises où il est nouvellement mis en œuvre. Cet impact
est mis en évidence par rapport à la fiabilité de l’ERP et son aptitude à parvenir à la gouvernance
dans l’entreprise. Khalfi Ismahane (2018) pour sa part affirme l’impact des TIC reliées à la
logistique sur l’efficacité des activités logistiques, l’intégration interne de ces activités,
l’adoption de la philosophie de la SC et l’avantage compétitif du groupe SAIDAL. Enfin,
Amara Nesrine (2018) a étudié le rôle des TIC sur la SC et son avantage concurrentiel dans un
échantillon d’entreprises algériennes. L’étude a analysé le degré de pénétration des TIC dans la
SC en déterminant les domaines privilégiés par les entreprises. L’impact des TIC est mesuré en
termes de l’évolution des chiffres d’affaires et de valeur ajoutée depuis leur introduction dans
les entreprises et de la position concurrentielle obtenue par la suite. Les résultats confirment
que l’introduction des TIC dans les PME témoigne de la croissance de ces entreprises et
l’amélioration considérable de leur position concurrentielle.
En dernier, les études précédentes nous ont permis de dégager quelques enseignements
qui nous ont permis de mener au mieux notre travail de recherche :

13
Introduction générale

 Le SCM et l’usage des SIL ont un impact positif sur la performance de l’entreprise et
à son avantage concurrentiel. Une telle conclusion fait l’objet de nombreux modèles
et mesures d’évaluation mis en place. L’accent passe de la vision globale de la SC à
l’analyse approfondie de ses différentes sous-dimensions et caractéristiques, en
accordant plus d’attention aux concepts comme l’agilité, la résilience, l’adaptabilité
et la réactivité ;
 Plus récemment, les recherches mettent davantage l’accent sur la durabilité des
pratiques du SCM et indiquent l’utilisation des SIL comme mesure durable, capable
de réduire les gaspillages et les coûts ;
 Les travaux sur les SIL s’intéressaient au premier lieu aux besoins de ces systèmes
afin d’accomplir le processus de mise en œuvre et de limiter les obstacles rencontrés
sur le terrain. Une fois cette opération est achevée avec succès, les chercheurs
tentaient d’évaluer les avantages des SIL par divers méthodes et référentiels. Cette
évaluation implique de plus en plus l’intégration des SIL et l’impact obtenu de cette
intégration sur la performance logistique.
 Enfin, dans le contexte algérien, nous constatons que le SIL le plus étudié est l’ERP
et que les études précédentes se sont intéressées à sa relation avec diverses variables.
Ces études n’ont pas touché à l’impact de l’ERP ou des SIL sur la SCM et à son
optimisation. Même si l’étude d’Amara a essayé de concrétiser l’impact des TIC, mais
il reste que l’impact positif n’est pas nécessairement relié à l’introduction des TIC
dans la SC.
Structure de l’étude :

Nos analyses sont organisées en sept chapitres. Le premier est consacré à la notion de la
logistique, le deuxième traite de la SCM, tandis que le troisième aborde la pratique du SCM par
l’usage des SIL et finalement, le quatrième chapitre est réservé à la mesure de la performance
de la SC et des SIL. Le volet empirique nous l’avons divisé en trois chapitres. Nous
commençons dans le cinquième par un diagnostic du terrain afin de déterminer l’échantillon
final de ce travail tout en mettant l’accent sur les facteurs qui ont un impact sur la mise en œuvre
des SIL dans les entreprises algériennes. Le sixième chapitre présente tout d’abord le Groupe
Bachir Rashid et la méthodologie appliquée par nos soins afin d’aboutir aux résultats souhaités.
Enfin, le septième chapitre examine les activités logistiques du Groupe, sa SC et les SIL utilisés
et l’impact exercé par les SIL dans la gestion de la SC du Groupe Bachir Rachid.

14
Chapitre I : Aspects théoriques sur le
concept de la logistique, son rôle et ses
enjeux

15
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Introduction au premier chapitre :

Le concept de la logistique a fortement évolué, allant d’être équivalent de
l’approvisionnement des entreprises par les matières dont elle en a besoin pour inclure, plus
tard la distribution physique des biens ou des produits, jusqu’à en arriver au stade où le concept
englobe toutes les activités de l’entreprise qui assuraient le transfert des objet, soit les matières
premières ou les biens. Ce transfert commence par les fournisseurs, le passage de ces objets par
l’entreprise (stockage, production, distribution) et allant aux consommateurs, y compris
également la logistique inverse : le recyclage, la logistique verte et les services après-vente.
L’évolution qu’a connue la logistique est due aux changements de perspectives dans le
marché, le stock n’est plus considéré un actif et les cycles de vie des produits ne se mesurent
plus en périodes d’année (Ptak & Schragenheim, 2003). Les entreprises sont donc confrontées
à une concurrence accrue et à l'incertitude du marché, ce qui entraîne à la fois des opportunités
et des défis (Zhao, Huo, Sun, & Zhao, 2013).
L’introduction des TIC et les transformations digitales ont changé également les pratiques
dans les marchés. Les transitaires, les grossistes et les détaillants doivent affronter la
concurrence accrue des canaux de vente sur internet. Le transport témoigne un basculement
vers l’intermodalité par l’introduction des ferries rapides sur des itinéraires maritimes courts et
la réduction du temps de traitement de l’information ce qui facilite les livraisons à flux tendus.
Pour cet objectif, les activités logistiques cherchent à organiser, coordonner et optimiser
les flux de biens physiques et d'informations ; cela implique que la logistique peut améliorer la
performance de l'entreprise e dépit des obstacles qu’elle rencontre.
Issue du domaine militaire, le concept de la logistique est en constant changement grâce
aux différentes pratiques introduites dans ce domaine surtout depuis les années 60’. Dans ce
chapitre, on essaye de répondre aux questions suivantes : Quel est le cadre conceptuel de la
logistique ? Quelles sont les différentes activités qu’elle regroupe ? C’est quoi son rôle et face
à quelles contraintes se trouve la logistique ? Nous avons ainsi opté pour la répartition du
chapitre en quatre sections, la première est réservée à la compréhension du concept de la
logistique et de son évolution, dans la deuxième section nous nous intéressons aux différentes
activités de la logistique, la troisième comprend le rôle de la logistique et dans la dernière, nous
présentons les enjeux qu’affronte la logistique.

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Section 01 : Comprendre le concept de la logistique

Le concept de la logistique a beaucoup changé grâce à diverses pratiques introduites dans
la logistique dans les entreprises depuis sa reconnaissance en tant que science indépendante.
Nous présentons d’abord la définition de la logistique pour passer ensuite aux étapes historiques
de son évolution et ses tendances actuelles.

I- La définition de la logistique :
La logistique est un processus fondé sur la planification dont le but est d’établir un seul
plan qui regroupe tous les flux des produits et des informations de l’entreprise (Christopher,
2016).
La définition de la logistique du Council of Logistics Management 1 évolue avec le temps
afin de manifester la montée en puissance de cette fonction dans l’entreprise. Cette définition
devient encore plus simple et en y ajoute la notion de flux d’information. Selon ce conseil, la
logistique est définie par : « (…) la partie du processus de la supply chain qui planifie, met en
œuvre et contrôle le transit et le stockage efficace et efficient des biens et des services ainsi que
de l’information adjacente, de l’endroit de leurs créations jusqu’à celui de consommation, dans
le but de répondre aux exigences des consommateurs ».
L’association française de la logistique (ASLOG), dans sa définition insiste sur
l’impératif de la performance « La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise
en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande
existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des
produits tel que localisation des usines et des entrepôts, approvisionnements, gestion physique
des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et
préparation des commandes, transports et tournées de livraison ».
D’une manière plus simple, la logistique englobe un ensemble complet d'activités dédiées
à la transformation et à la distribution de marchandises, allant de l'approvisionnement en
matières premières à la distribution des produits finis sur le marché, ainsi que les flux
d'informations associés (Hesse & Rodrigue, 2004).
De ce qui précède, on peut définir la logistique par la fonction qui s’occupe de la gestion
des flux des matériaux à partir des fournisseurs, qui représentent le point de départ, en passant
par l'entreprise, et qui se terminent au niveau des clients ou du consommateur final. Ce flux des

1
Le conseil de la gestion de la logistique est un conseil fondé en 1963 et dédié au progrès de la profession de la
supply chain en encourageant la recherche dans ce domaine et la collaboration entre les professionnels de la supply
chain management. [Link] consulté le : 10/10/2020

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

matériaux ne concerne pas exclusivement les mouvements entre l’entreprise et ses partenaires,
mais également les mouvements qui arrivent au sein de l’entreprise elle-même comme le
transfert des produits finis vers où depuis les endroits de stockage. La figure N°1 représente les
opérations successives de la logistique.

Figure 1 : La logistique

Approvisio-
Fournisseurs Opérations Distribution Clients
nnement

Source: Kain, R., & Verma, A. (2018). Logistics management in supply chain–an overview. Materials
today: proceedings, 5(2), 3811-3816.

II- Historique de la logistique :

L’historique de la logistique ne peut être détaché du secteur militaire. A.J. Jomini, Général
d’empire au service de Napoléon 1er, dans son œuvre « Précis de l’Art de la Guerre », publié en
1837, fût le premier à aborder le rôle de la logistique dans les activités militaires. Il définit la
logistique par « l’application pratique de l’art de mouvoir les armées ». Le succès des opérations
des Alliés en Normandie en 1944 fût largement accordée aux opérations de la logistique qui ont
accompagné la stratégie de guerre mise en place. L’évolution de la logistique est passée par les
étapes suivantes (Colin, 1996) :

I-2-1- Les premiers balbutiements (années 50’ et 60’)

Les riches connaissances qui furent acquises par les techniciens militaires de la logistique
ont été transférées plus tard pour affronter les problèmes vécus par les entreprises après la
Seconde Guerre Mondiale. L’émergence de la logistique d’entreprise avait comme premier
objectif la reconstruction des Etats ruinés par la guerre en profitant de l’épanouissement de la
recherche opérationnelle et des techniques d’optimisation qui tâchaient de mettre en place des
solutions pour des problèmes de transport et d’entreposage.

I-2-2- La phase de démarrage (années 70’)

Le démarrage de la logistique se voit dans les pratiques disjointes appliquant les
découvertes des recherches opérationnelles afin d’optimiser les activités de l’entreprise comme
la gestion de parc ou des stocks et de bien gérer les ressources de l’entreprise. La logistique
plutôt fragmentée, tentait de réduire les coûts opérationnels afin de garantir l’efficience mais à
travers la réduction des emplois et le transfert des activités à d’autres parties dans la chaîne.

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Dans ce sens, cette période a été marquée par une minimisation du mouvement des flux
physiques.

I-2-3- La phase de croissance (années 80' et 90')

Dans cette période, la logistique commence à chercher l’intégration et concentre sur la
coordination des activités en relation avec les différents flux. La fonction de transport,
considérée coûteuse est souvent externalisée. Dans l’intention de réduire les coûts, l’entreprise
minimisait les niveaux de stock et assurait un flux tendu dans une démarche qui s’appuie sur le
service offert que vers les réductions des coûts de transfert.

I-2-4- La phase de maturité (années 90’ et 2000’)

À cette période, la logistique acquit une vision stratégique, elle est considérée comme une
activité transversale qui assure le mouvement des matériaux à l’interne ainsi qu’à l’externe de
l’entreprise afin d’établir une chaîne logistique complexe faite de plusieurs agents économiques
interdépendants. Cette nouvelle culture organisationnelle imposée par la démarche logistique
affronte les obstacles des turbulences des marchés et dans laquelle les systèmes d’informations
et de communication jouent un rôle primordial dans la facilitation des transactions et
l’intégration des processus.

III- Les tendances de la logistique :

Le développement de la logistique revient à plusieurs facteurs et pratiques qui sont en
partie la conséquence de la concentration du pouvoir par les acquisitions et les fusions des
entreprises. D’une autre partie, ça revient aussi à la collaboration de petites entreprises afin de
réaliser des économies d’échelles. Nous résumons ces différents facteurs dans les points
suivants (OCDE, 2002) :

I-3-1- La restructuration des systèmes logistiques :

La centralisation de la production crée par les économies d’échelle engendre des systèmes
logistiques demandant plus de transport et nécessitant le prolongement des délais de livraison.
La centralisation touche aussi aux endroits de stockage dans le but de minimiser les coûts des
transports et aussi des systèmes postaux de colis comme DHL et UPS et surtout les systèmes
d’échanges d’information par satellite.

I-3-2- Le réalignement des supply chain :

À cause de l’expansion des échelles géographiques de l’approvisionnement et de la
distribution ainsi qu’au développement du transport international qui profite des économies

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

d’échelle, les SC subissent des changements. Ce réalignement apparaît notamment dans la sous-
traitance des activités connexes et auxiliaires à des parties tierces. Nous pouvons le constater
aussi dans d’autres pratiques qui envahissent les SC, notamment au niveau international comme
le transfert de l’assemblage au plus près possible des marchés finaux surtout dans les pays où
les coûts de la main d’œuvre sont les moindres. Cette méthode évite d’augmenter les niveaux
de stock des produits finis et minimise les risques, les coûts de la gestion du stock et les délais
de livraison.

I-3-3- La re-planification des flux des produits :

Afin de réduire les délais de livraison et les coûts de stock, une livraison directe aux
clients peut être assurée directement à partir des stocks de l’entreprise à travers l’adoption de la
livraison planifiée dans les usines.

I-3-4- La gestion affinée des transports et de l’entreposage :

Les entreprises visent l’utilisation optimale des modes de transport par le recours aux
TIC. À titre d’exemple, les marchandises à forte valeur ajoutée sont transportées par air et celles
à faible valeur ajoutée sont transportées par mer vu que ce dernier coûte moins cher.
Mais afin de garantir la flexibilité des activités de l’entreprise, les pièces sont transportées
par avion juste avant l’assemblage dans le but de maintenir le niveau de qualité désiré, d’assurer
la satisfaction des clients et d’éliminer le risque de la dévalorisation du stock. Cette pratique
n’est pas assez coûteuse tel qu’elle a été auparavant grâce à la diminution des coûts du transport
aérien par la simplification des opérations commerciales et la multiplication des intégrateurs et
des opérateurs.
L’affinement de la gestion de ces deux activités revient aussi au développement du
matériel de la manutention et des véhicules de transport et au développement TIC comme les
systèmes de positionnement et de navigation, les systèmes de traitement des commandes en
temps réel et les systèmes de routage et de planification.

I-3-5- La modification de la conception des produits :

L’innovation et le progrès technologique permettent d’obtenir des produits plus
sophistiqués et développés ce qui augmente leur valeur ajoutée pour les clients. Cela s’accorde
avec leurs attentes et leurs besoins en constant changement ; par conséquent la conception du
produit doit être modifiée. Un autre facteur derrière ce changement est la vente par internet qui
a créé la distribution électronique d’où provient une demande plus personnalisée. La conception

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

du produit subit aussi l’influence de son intégration avec d’autres partenaires de la même chaîne
logistique comme les fournisseurs afin d’assurer un partage des profits.

I-3-6- L’intégration de la logistique :

L’intégration signifie l’optimisation des activités de la logistique de tous les acteurs de la
SC : clients, fournisseurs et fabricants, à travers la création d’une plateforme en commun. De
cette manière, la SC entière peut acquérir un avantage compétitif, où tous les acteurs de la
chaîne en sont bénéficiaires. Cette intégration peut être mise en place de deux manières :

a- Une intégration fonctionnelle :

L’intégration des divisions de la même entreprise pour gagner des avantages de coûts
comme l’intégration de la vente et de la distribution par l’élimination des barrières internes et
la centralisation de l’attention sur des solutions tactiques. Cette intégration s’appuie aussi sur
la combinaison des installations, des équipements, des systèmes et des ressources humaines en
modes flexibles de déploiement.

b- Une intégration externe :

L’intégration de la chaîne en amont par la réalisation des économies d’exploitation en
commun des ressources. Cette intégration est réalisée surtout par les entreprises virtuelles
(celles qui ont la majorité de leurs activités externalisées y compris la sous-traitance à un
troisième ou un quatrième tiers) dotées de buts, systèmes, organisations, installations et d’une
gestion partagées.
Nous concluons que la nature transversale de la logistique implique que tout changement
qui arrive à l’une de ses activités ou au niveau d’une des entreprises partenaires, produira la
nécessité de mettre en place de nouvelles pratiques ou tendances dans l’objectif de garantir la
compatibilité avec ce changement.

Section 02 : Quelles sont les activités de la logistique ?

La logistique comprend généralement les sous-systèmes suivants : l’approvisionnement,
l’entreposage, la gestion de la production, la gestion de stock, le transport, la distribution et les
relations qui relient entre eux (Dang & Yeo, 2018).

I- L’approvisionnement :
La fonction logistique commence par l’approvisionnement qui représente le début des
relations de l’entreprise avec son environnement. Dans ce qui suit, nous allons définir ce

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

concept et le distinguer de l’achat, souligner les différents processus qui le forment, son
importance et ses objectifs.
I-1- Définition :
Le département d’approvisionnement est un département très important jouant un rôle
primordial dans les relations extérieures d’une entreprise. Il s’occupe de la fourniture des
matières premières ou des produits et dépend largement du flux d’informations qui permettent
à l’entreprise de survivre et de garantir sa compétitivité (Erdogan & Çemberci, 2018).
Cette activité a pour but la recherche des fournisseurs probables de l’entreprise, définir
leurs catalogues d’offre qui incluent leurs fiches des prix, la qualité, l’assurance, les différentes
garanties, les possibilités des transports et leurs coûts, …
Le Dictionnaire des termes économiques (2001) définit le mot approvisionnement par
«l’obtention de matières premières et de biens d’équipement par l’entreprise pour les utiliser
dans le processus de production».
Dans une définition plus large, l’approvisionnement fait référence au contrôle du produit,
son acceptation, au stockage, à la manutention, à l’expédition et à la consommation en interne
ainsi qu’aux processus d’achat classiques telle que la détermination des besoins de l’entreprise,
la recherche des fournisseurs potentiels, la détermination des ressources nécessaires et la
réalisation des commandes avec le fournisseur approprié après l’accord sur les détails du contrat
(Schoenherr et al., 2012).
I-2- Approvisionnement et achat, quelle différence ?
D’après les définitions de l’approvisionnement, il faut distinguer ce terme du concept de
l’achat. Ce dernier représente juste une étape de l’approvisionnement ; son efficacité dépend
des différentes fonctions de l’entreprise et du flux d’informations du service
d’approvisionnement vers les autres fonctions de l’entreprise (Feizabadi, Maloni, & Gligor,
2019).
Cependant, l’activité d’achat est en constante évolution à cause de la mise en place des
pratiques de la logistique et du supply chain management. Cette fonction qui commence par
être passive n’ayant aucun objectif stratégique et réagit juste aux besoins opérationnels, devient
indépendante en adoptant les dernières technologies et en s’impliquant à la stratégie de
l’entreprise. À ce stade, les fournisseurs deviennent un facteur clé de compétitivité. Enfin,
l’achat acquiert un caractère intégratif en s’intégrant complètement à la stratégie de l’entreprise
avec l’implémentation des équipes inter-fonctionnelles (Lu, 2011). L’évolution de son rôle est
présentée dans le tableau N°1 :

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Tableau 1 : Le nouveau rôle des achats

Rôle évolutif Rôle révolutionnaire

Comptable de transaction. Courtier d’échange d’informations.
Gérant des contrats inter-entreprises. Guide de l’information et de la mise en place
de partenariats et de réseaux inter-
entreprises.
Point de contact principal avec les Responsable de la fabrication externe.
fournisseurs.
Interface avec les fournisseurs de premier Responsabilités tout au long de la SC.
rang.
Minimise les risques (par ex. Rupture Gère et met à profit les compétences de la SC.
d’approvisionnement, gère et exploite les
compétences des défauts entrants) pour la SC
de l’entreprise d’achat.
Réagir aux stimuli externes (changement Évaluation proactive des informations
réactionnaire). externes.
Protéger les informations propriétaires / Améliorer le partage d’informations tout au
critiques axées sur les transactions. long de la chaîne de valeur – implication
précoce des fournisseurs.
Communication unidirectionnelle Communication bidirectionnelle simultanée
Coordination inter fonctionnelle Intégration fonctionnelle
Résolution de problèmes de cause à effet Pensée systémique
Mentalité d’achat Vision du monde
Source: Spekman, R. E., Kamauff Jr, J. W., & Myhr, N. (1998). An empirical investigation into
supply chain management: a perspective on partnerships. Supply Chain Management : An
International Journal, 3(2), 53-67.

I-3- Les processus de l’approvisionnement :

Le département de l’approvisionnement peut être divisé en trois services selon ses
différents processus. Nous aurons donc le service des achats, le service des opérations post-
achat et le service du suivie des fournisseurs comme suivant :

I-3-1- Le processus d’achat :

Afin de répondre aux besoins de l’entreprise, l’opération de l’achat passe par quatre
étapes :
a- La sélection des fournisseurs (le sourcing) :
L’une des tâches les plus difficiles est la recherche et la sélection des fournisseurs
notamment quand on est en quête d’un produit stratégique (qui peut arrêter toute la production
dans le cas de sa pénurie). Le choix adéquat du fournisseur et la bonne qualité de ses produits
peuvent avoir un impact direct sur la compétitivité de la SC à long terme. Ce processus consiste

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

à établir les critères de la sélection des fournisseurs, dont le choix suit l’une des trois approches
suivantes (Lu, 2011) :
 La première évalue le produit que peut délivrer le fournisseur selon la qualité et les
spécifications techniques requises ainsi que la capacité du fournisseur de répondre aux
conditions de livraison.
 La deuxième approche se base sur les capacités du fournisseur de concevoir, de
développer des produits, et de réaliser des investissements stratégiques aux technologies
et aux compétences. Ces capacités peuvent être évaluées par divers critères comme la
possession du fournisseur de la certification ISO, son application des techniques du
Lean management ou par mise en œuvre des SIL.
 La dernière approche regroupe les deux et procède à la sélection selon le produit fourni
et l’évaluation de la capacité des fournisseurs. Elle s’applique quand la production d’un
nouveau composant stratégique va être externalisée à un nouveau fournisseur. Ce
dernier doit donc répondre aux critères demandés du produit et avoir la capacité de le
produire sur le long terme (Lu, 2011, 89).

Il est impératif de souligner le changement des objectifs du processus de la sélection des

fournisseurs. Les entreprises auparavant gardaient un portefeuille important de fournisseurs
pour assurer l’approvisionnement de leurs produits ou des matières premières et encourager la
compétitivité entre eux. Cette vision change avec les pratiques du SCM où les entreprises
réduisent le nombre de leurs fournisseurs et préfèrent bâtir des relations de collaboration et de
partenariat sur le long terme, prouvées plus profitables pour toutes les parties (Waters, 2003).
b- Le lancement de l’appel d’offre :
Après avoir établi les critères de la sélection des fournisseurs, la gestion de
l’approvisionnement lance l’appel de l’offre afin de mettre en place une liste des fournisseurs
potentiels selon les étapes suivantes :

 Etablir le contact initial avec les fournisseurs ayant soumis à l’appel de l’offre ;
 Evaluation formelle des soumissions reçues ;
 Etablir les devis et les prix des produits qui intéressent l’entreprise ;
 Obtenir les données financières sur la situation des fournisseurs afin de garantir la
longévité de leur relation avec l’entreprise comme le résultat comptable, l’analyse
du fond roulant net global,… ;
 Vérification des références des produits et leurs spécifications techniques ;
 Visiter les fournisseurs ;

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

 Réalisation des audits, des évaluations ou des enquêtes de l’état des fournisseurs
et de leurs produits ;
 Faire un test d’un échantillon des produits et de la procédure de commande et de
livraison.
c- La négociation et la sélection des fournisseurs :
À partir de la liste des fournisseurs potentiels désignés, l’entreprise procède à la
négociation et la sélection du fournisseur adéquat ou un groupe de fournisseurs qui pourrait
approvisionner l’entreprise de la manière la plus fiable et qui correspondent le mieux aux
critères requis.

d- La contractualisation avec les fournisseurs choisis :

La dernière étape consiste à assurer la liaison avec ces fournisseurs par un contrat officiel
qui inclut toutes les conditions exigées par l’entreprise ou imposées par les fournisseurs.

Ces étapes ont comme objectif de bâtir un partenariat stratégique avec les fournisseurs,
c’est-à-dire une relation à long terme afin de renforcer les capacités stratégiques et
opérationnelles de chaque entreprise de la chaîne pour assurer l’obtention des avantages
importants et d’une manière continue. Ce partenariat est basé sur la planification et la
collaboration dans la résolution des problèmes (S. Li et al., 2006).
I-3-2- Les opérations post-achat :
Les opérations post-achat comprennent la réception et le contrôle des biens. Une fois le
processus de l’achat est achevé, l’entreprise doit passer au diagnostic continu du rôle des
fournisseurs par rapport aux critères mis en place ou aux nouveaux critères imposés par le
besoin de satisfaire la demande des clients afin de garantir le même niveau de compétitivité des
produits finaux.
I-3-3- Le processus de suivi ou d’évaluation des fournisseurs
Les conditions dans lesquelles opèrent les fournisseurs de l’entreprise peuvent varier à
cause de divers facteurs comme les fluctuations du marché, ce qui implique la nécessité de
suivre leurs activités constamment par le département d’approvisionnement à travers la
désignation des entrepôts de stockage (entrepôt central ou régional), des fournisseurs qui vont
approvisionner chaque entrepôt ainsi que les quantités nécessaires aux dates préfixées.

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

I-4- Importance de l’approvisionnement :

Plusieurs facteurs ont contribué à l’évolution du rôle de l’approvisionnement de telle sorte
que son importance est aussi grandissante. Nous la résumons dans les points suivants (Waters,
2003) :
1. L’approvisionnement constitue un lien essentiel entre l’entreprise et son environnement
et offre un mécanisme de coordination des divers flux des matériaux.
2. C’est un outil de transmission des attentes des clients à leurs fournisseurs et permet de
négocier par la suite les conditions de livraison.
3. L’approvisionnement est une fonction essentielle qui garantit la fourniture des besoins
de l’entreprise en matériaux. Une mauvaise gestion de cette activité a de graves
conséquences telles que la pénurie des matériaux nécessaires ce qui engendre des retards
de la production et de la livraison, la réception des matériaux non conformes aux
spécifications techniques désirées, aux quantités inadéquates aux besoins de
l’entreprise, au mauvais moment, avec une médiocre qualité, à des prix non compétitifs
et à un niveau inacceptable du service client.
4. Les dépenses de l’approvisionnement sont considérables par rapport au coût total du
produit. Pour un fabricant typique, 60% des dépenses représentent les coûts des
matériaux. L’approvisionnement est donc directement responsable de la plupart des
dépenses d’une entreprise, par conséquent, une amélioration même faible de la
performance de l’approvisionnement peut apporter des avantages financiers
substantiels.
5. Son importance revient également à divers facteurs qui ont contribué à considérer
l’approvisionnement comme une fonction de gestion importante à part entière, comme
l’évolution des modes de passation des marchés et des offres d’approvisionnement et
l’usage du « e-procurement » (système d’approvisionnement en ligne) ainsi que la
réduction du nombre des fournisseurs ;
6. La tendance appliquée par la fonction de la logistique qui consiste à réduire le nombre
des fournisseurs, établir des coopérations et des alliances stratégiques et concentrer sur
le cœur du métier en externalisant ou en sous-traitant davantage d’activités permettent
d’augmenter le taux des achats de chaque fournisseur ; les clients sont plus exigeants
vis-à-vis des produits et des conditions d’achat.

26
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

I-5- Objectifs de l’approvisionnement :

L’objectif principal de l’approvisionnement est de garantir qu’une organisation peut
obtenir les matériaux dont elle en a besoin d’une manière fiable. A côté de cet objectif, nous
pouvons développer la liste suivante d’objectifs secondaires (Waters, 2003) :

 L’assurance de la fiabilité et de la continuité du flux de matériaux dans une entreprise ;

 La collaboration avec les services des clients et le développement des relations étroites
avec eux afin de comprendre leurs besoins ;
 L’établissement de relations stratégiques et la collaboration avec des fournisseurs
adéquats pour les besoins de l’entreprise dans l’intention de maintenir des relations
bénéfiques pour toutes les parties ;
 L’achat des bons matériaux caractérisés par une qualité convenable, et la garantir de
leur livraison à l’heure et à l’endroit nécessaires et leur compatibilité avec toutes les
exigences de l’entreprise ;
 La bonne négociation des prix et des conditions de livraison ;
 La réduction du taux des stocks au plus bas niveau possible, compte tenu des politiques
de stock appliquées et du taux des investissements ;
 Le déplacement rapide des matériaux en accélérant les livraisons et en synchronisant les
processus avec ceux des fournisseurs et des clients ;
 Le suivi constant de l’environnement économique de l’entreprise, comme la hausse de
prix des matières premières, les pénuries ou les nouveaux produits entrants au marché.

II- L’entreposage :
L’entreposage est un élément essentiel pour toutes les SC. À titre d’exemple, les coûts de
tenue des stocks en 2004 aux États-Unis à savoir, les intérêts, les impôts, les amortissements,
les assurances, l’obsolescence et l’entreposage ont été estimés à 332 milliards de dollars (Gu,
Goetschalckx, & McGinnis, 2010). Dans la suite, nous allons définir l’entreposage, les
entrepôts et leurs types, et les différentes activités de l’entreposage.

II-1- Définition :
Elle représente toutes les activités qui concernent les flux des matériaux dont : la
réception, le rangement, le stockage, la cueillette et l’expédition (Gu, Goetschalckx, &
McGinnis, 2007). On le définit aussi par la réception de larges quantités de produits et
l’expédition par la suite, de petites quantités afin d’assurer un approvisionnement constant du
marché (Mickleson, Thai, & Halim, 2019). La gestion de l’entrepôt fait face particulièrement à

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

deux défis : le temps et l’espace. Le gestionnaire doit alors maximiser l’usage de l’espace tout
en minimisant le temps nécessaire des différentes activités d’entreposage.
L’entreposage est une activité très importante et très coûteuse. Les coûts incluent la
gestion et l’exploitation de l’entrepôt, les coûts de ressources humaines déployées et le coût
d’opportunité. Le gestionnaire de l’entrepôt doit choisir les moyens appropriés pour la
préservation des produits, l’étiquetage et le nombre des « Stock Keeping Unit » à stocker.
II-2- Les entrepôts :
L’entrepôt est tout simplement un endroit où l’entreprise stocke le surplus des produits
ou certains types d’articles comme les pièces à assembler. Les entrepôts sont souvent négligés
comme ils ne contribuent pas directement à la valeur ajoutée des produits, mais il représente
une étape intermédiaire de la SC. La conception de l’entrepôt lui-même peut devenir obsolète
avec le temps à cause des nouvelles tendances émergentes dans le marché ou à cause des
stratégies changeantes de l’entreprise. Une nouvelle conception doit être mise en place en tenant
en compte une multitude d’exigences : les coûts d’investissement, les coûts opérationnels, la
flexibilité du marketing mix de l’entreprise, et de son volume, les capacités de stockage, le lead
time et la qualité de l’exécution des commandes (Yener & Yazgan, 2019).
II-2-1- Les types des entrepôts :
Plusieurs types d’entrepôts existent selon le type du stock qu’ils contiennent ou selon la
tâche qu’ils occupent dans la fonction logistique. Il faut souligner que ces entrepôts peuvent
appartenir à l’entreprise ou être loués dans le cas du besoin (Ramaa, Subramanya, &
Rangaswamy, 2012) :
 Le stock des matières premières : il doit être le plus proche des points de fabrication.
 Le stock des produits semi-finis : il rassemble les pièces et les articles semi-finis et prêts
à être utilisés plus tard dans la production des produits finis. Ils peuvent aussi être
vendus directement.
 Le stock des produits finis : Proches aussi des lieux de fabrication pour faciliter la
réception des produits à la fin de la production.
 L’entrepôt local : il se situe en terrain proche des clients afin de répondre rapidement à
leurs demandes.
 Les centres d’expédition : ils maintiennent un stock des produits finis afin d’assurer
l’expédition des petites commandes aux clients surtout dans le cas du e-commerce.

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

 Les dépôts de distribution : ils s’occupent du regroupement des flux des marchandises
venus de différentes destinations pour les mettre dans une seule expédition vers la même
destination ou le même client.
 Les centres de regroupement : ils servent à recevoir des marchandises de multiples
sources dans l’objectif de réaliser le cross-docking et l’expédition des divers produits.

II-3- Activités de l’entreposage :

Cette fonction comprend plusieurs tâches principales et d’autres auxiliaires. Les tâches
principales comprennent la réception de la marchandise, le rangement, le stockage, la cueillette
et l’expédition. Il existe d’autres processus auxiliaires mais à faible valeur ajoutée comme le
déballage, l’assemblage, les tests de la qualité des marchandises, l’étiquetage, le réassemblage
et la consolidation qui consiste à grouper les commandes ayant la même destination afin de
réduire les coûts de transport et de logistique. Nous présentons dans la suite les activités
principales de l’entreposage (Yener & Yazgan, 2019; Žunić, Delalić, Hodžić, Beširević, &
Hindija, 2018) :

II-3-1- La réception :
Elle commence par la programmation des arrivées des marchandises afin de bien gérer la
zone de transit, ensuite le déchargement des articles des véhicules de transport, la vérification
de leurs identités, quantité et qualité afin de garantir l’absence de tout dommage, défaut ou
manque des articles. Au moment même de la réception, ces articles peuvent être mis dans des
lots si c’est nécessaire, appelés en anglais « Stock Keeping Unit » (SKU), comme les activités
de palettisation et la dé-palettisation. L’usage des technologies comme les systèmes
d’information logistiques permet de recevoir des avis préalables d’expédition ce qui contribue
à préparer la zone de transit et intégrer la programmation de la zone et du quai de réception.

II-3-2- Le rangement :
C’est le mouvement physique des biens reçus à partir de la zone de transit vers leurs zones
de stockage dans l’entrepôt. Le rangement inclut la vérification des lieux de stockage, le
transfert des unités vers le stock et l’enregistrement des informations relatives au niveau du
stock et le positionnement des biens. La manutention y joue un rôle fondamental ainsi que le
système de gestion de l’entrepôt. Ce dernier dépend des données comme : la taille, le poids, la
hauteur, le statut de la segmentation, les commandes actuelles, les ordres actuels de la cueillette
et les codes d’identification des produits et des endroits de stockage afin d’assurer la localisation
physique des articles selon le rayonnage et l’étiquetage donnés.

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Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Le rangement peut aussi inclure la codification des biens reçus selon des codes
discriminants, stables et pratiques et la désignation de la nomenclature qui montre la liaison
entre chaque produit et ses différents composants.
Plusieurs approches de rangement existent, qui diffère selon le type des produits, la nature
de l’entrepôt ou les besoins de l’entreprise. Ces approches sont les suivantes (Gu et al., 2010):

 Le rangement chaotique/ aléatoire : c’est un stockage aléatoire des matériaux dans des
entrepôts appelés « entrepôts chaotiques ». Il nécessite moins d’espace de stockage que les
autres types de rangement, mais afin de les bien gérer, l’entreprise doit implémenter un SI
qui lui permet d’identifier rapidement les endroits de stockage et par la suite, pouvoir
récupérer les articles de la manière la plus efficace.
 Le rangement dirigé/ dédié : c’est un stockage des articles dans des entrepôts dédiés, c’est-
à-dire, chaque zone de l’entrepôt est spécialement réservée à un certain type de produits ou
d’articles. Vu que ces endroits sont bien connus par les employés, le temps de transit est
largement réduit.
 Le rangement selon la période du séjour (Duration of Stay – DOS) : ces politiques étaient
difficiles à mettre en œuvre car elles nécessitent le suivi et la gestion de chaque unité stockée
dans l’entrepôt, mais les WMS modernes ont cette capacité. Elles dépendent également en
grande partie de facteurs tels que l’asymétrie des demandes, l’équilibre des flux d’entrée et
de sortie, les politiques de contrôle des stocks et les spécificités de la mise en œuvre.
 Le rangement selon une analyse ABC : le stockage basé sur les classes des produits ou des
articles selon les critères définis dans le tableau N° 2.
La gestion des éléments de classe « A » peut suivre deux manières générales :
 Des articles ayant un transfert rapide mais qui sont peu coûteux.
 Des articles ayant un transfert lent mais qui coûtent cher.

Les articles de classe « C » ont une faible valeur ajoutée mais représentent la part du lion
des SKU. Lors de la gestion, les coûts implicites et explicites sont à prendre en considération.
Par conséquent, l’objectif est de minimiser les coûts et les efforts consacrés à cette classe par
l’entreprise. Quelque soit la politique, les économies ne seront probablement pas significatives,
les règles à concevoir doivent être simples à suivre et il est important aussi d’explorer des
possibilités de disposer des stocks. Les articles qui ne tombent pas dans ces deux catégories
sont par conséquent de classe « B ».

30
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Tableau 2 : Les critères de la classification ABC du stock

Les articles A Les articles B Les articles C

Type de suivi Extensif, transactionnel Modéré Aucun
Rapports de Fréquent Rarement/ Agrégé Uniquement en tant
niveau de gestion (mensuel ou plus) qu’agrégat
Interaction avec la Entrée directe, haute Prévisions modifiées Prévisions simples
demande intégrité des données, (promotions, …)
(tarification, ….)
Interaction avec Gestion active Gestion par exception Aucune
l’offre
Déploiement Minimisation de État d’équilibre État d’équilibre
initial l’exposition
Fréquence de la Très fréquent Modéré Très rare
révision des (mensuel ou plus) (Annuel / basé sur les
politiques événements)
Importance de la Très haute Modéré Très bas
précision des arrondissement
paramètres et approximation
acceptables
Stratégie de Gestion active Définition du niveau Définition et
pénurie (Affronter) de service et gestion négligence des
par exception niveaux de service
Répartition de la Envisagement des Normal N/A
demande alternatives
Distribution normale selon
la situation
Stratégie de Active Automatique Passive
gestion
Source: MIT Center for Transportation & Logistics. (2018). Supply Chain Fundamentals Key
Concepts. from MITx MicroMasters in Supply Chain Management, p. 52.

Un autre principe sur lequel les entrepôts sont divisés est la priorité des commandes des
clients, le type des marchandises, l’importance des produits (selon le chiffre d’affaires de
chaque type) ou suivant les trois méthodes traditionnelles : FIFO, FEFO, LIFO (Espinoza-
Camino, Macassi-Jaurequi, Raymundo-Ibañez, & Dominguez, 2020).

 Le système FIFO : « premier entré premier sorti » Il ne prend que 32% du temps
par rapport au système FEFO. Les articles sont constamment transférés pour mettre
en avant les premiers entrés.

31
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

 Le système FEFO : « Premier expiré premier sorti » pour les produits périssables,
il permet de réduire le gaspillage par 50% en le comparant à la méthode FIFO. Les
articles sont rangés selon leur date de péremption.
 Le système LIFO : « Dernier entré premier sorti » que les entreprises utilisent
surtout dans le cas où la qualité des articles ne risque pas de s’endommager avec le
temps.

Chacune de ces méthodes a ses avantages et ses inconvénients, par conséquent,

l’entreprise choisit la méthode la plus adéquate par rapport à la nature de ses produits. Les
méthodes FIFO et FEFO exigent plus de mouvements dans l’entrepôt que la méthode LIFO,
cependant cette dernière est la plus efficace quand les produits ne sont pas périssables.

II-3-3- Le stockage :
Le stockage est une activité qui consiste à préserver les articles dans le stock, les protéger
et les récupérer lorsque c’est nécessaire. Le gestionnaire du stock doit prendre en considération
les conditions adéquates de stockage comme dans le cas des marchandises qui exigent un degré
spécifique de température dans la zone de stockage ou un suivie des dates de péremption (Lim
et al., 2013).

II-3-4- La cueillette (Order Picking) :

La cueillette indique la prise des objets à partir de leurs zones de stockage afin de remplir
commandes des clients. Elle consiste aussi à vérifier les commandes accomplies pour s’assurer
de la précision de la cueillette. Elle peut prendre en charge la réalisation des documents requis
pour l’expédition des marchandises.
Nous pouvons constater l’importance de cette activité dans le fait qu’un impact négatif
produit par cette activité aura des conséquences négatives sur toute la SC. Elle contribue de 50
à 70% des coûts de la gestion de l’entrepôt (Bozutti & Costa, 2014). Ces pourcentages
augmentent avec la croissance des nombres des SKU, leur diversité et le nombre des SKU
figurant sur chaque commande client.
La politique suivie par les agents qui réalisent la cueillette est choisie selon les exigences
du secteur de l’activité de l’entreprise, les demandes des clients, la structure des commandes ou
les caractéristiques des articles. La conception de l’entrepôt et l’affectation des articles ont un
impact considérable sur l’efficacité de cette activité (Yener & Yazgan, 2019).
Les charges des marchandises montées sur une palette entière sont plus faciles à gerber
et à cueillir, par contre les caisses et les boitiers impliquent plus d’efforts. La cueillette de petits

32
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

articles est la tâche la plus coûteuse et prend plus de temps. L’effort dépensé dans les opérations
de la cueillette est divisé comme suit (Mickleson et al., 2019):
- Le déplacement : 55%
- La recherche : 15%
- La récupération : 10%
- D’autres tâches : 20%
 Les stratégies de la cueillette :
1. Un seul cueilleur-Une seule commande : Cette stratégie est pratique pour un
nombre réduit des lignes ou des commandes et encore pour des trajets courts de cueillette entre
les rayons ou les zones de stockage.
2. Un seul cueilleur- Plusieurs commandes : Le temps prévu pour le déplacement
est réduit mais cette stratégie exige de faire le tri et le groupage des articles de la même
commande. Le tri peut être réalisé dans le panier de cueillette même ou après la fin de la tournée.
3. Plusieurs cueilleurs- Plusieurs commandes : Cette stratégie est adaptée aux
commandes dont le trajet passe par plusieurs lignes, le temps par article est réduit ainsi que
l’encombrement et les discussions entre les employés dans les rayons de cueillette. Chaque
cueilleur peut maîtriser une certaine zone de l’entrepôt. Un tri et un regroupement sont
nécessaires après la cueillette des articles. Cette stratégie permet d’exécuter plusieurs
commandes simultanément, mais il est difficile d’assurer l’équilibre de la charge de travail entre
les zones de l’entrepôt.

II-3-5- L’expédition :
La dernière tâche de l’activité de l’entreposage consiste à charger les biens à bord des
véhicules de transport de la manière la plus efficace. Elle passe par une série d’opérations
comme suit (Pimor & Fender, 2008):

 La préparation de la marchandise :
La préparation se déroule suivant l’ordre de priorité de départ de la marchandise et cela
en assurant la palettisation, l’emballage et l’étiquetage si nécessaire. La marchandise peut être
regroupée par lots avec des allotissements en travées.

 La rédaction des documents :

Les documents doivent contenir les informations nécessaires pour le chargement de la
marchandise et pour le transport. Ces derniers doivent être rigoureusement contrôlés avant le
départ du transporteur. Le destinataire recevra ses propres documents avec une conservation

33
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

des doubles par l’entreprise ou la partie qui assure le chargement et le transport de la

marchandise.

 L’élaboration des plans de chargement :

Le plan de chargement est établi suivant certains paramètres :
- L’ordre des livraisons ;
- La répartition des charges dans le véhicule de transport ;
- La hauteur des palettes ou des lots par rapport à la capacité du véhicule.
À titre d’exemple, les charges sont réparties dans un camion selon l’ordre de leurs
livraisons, sachant que la remorque du camion s’ouvre à l’arrière, les charges en jaune seront
les premières à délivrer, suivies par celles en vert et à la fin, les charges en bleu afin de réduire
le temps de déchargement lors de l’arrivée au client.

Figure 2 : Répartition des charges dans un véhicule de transport

 La détermination du nombre de véhicules et l’attribution du quai :

Cette étape consiste à déterminer le nombre possible de livraisons à accomplir selon le
nombre des véhicules disponibles dans le temps imparti et aussi selon le nombre des véhicules
en face des expéditions préparées. Le quai de chargement est ensuite désigné selon le plan
d’organisation de la zone de transit.

 Le calcul des temps de chargement :

Le temps de chargement est divisé en deux parties, la première est fixe, et touche au temps
nécessaire pour le traitement des documents. Tandis que la deuxième est variable suivant le
nombre de palettes à charger.

 L’affrètement du véhicule :
L’affrètement commence par le choix d’un véhicule adapté en considérant les diverses
contraintes de transport. Le prix serait ensuite négocié si l’opération était effectuée par une
partie tierce.

34
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

 L’élaboration du planning :
Le planning s’intéresse à l’organisation des opérations de chargement dans le but
d’assurer une parfaite efficacité et éviter les encombrements de la zone de transit.

 Le contrôle des expéditions :

Le contrôle est maintenu notamment à travers les systèmes d’informations dans l’objectif
de garantir le niveau désiré de la performance de l’opération.

 La saisie des mouvements :

Toute opération survenue doit être enregistrée et rapportée pour usage ultérieur comme
le besoin de l’audit ou la gestion des coûts.

II-3-6- La logistique inverse (Reverse Logistics) :

Appelée également « logistique à l’envers », « rétro-logistique » ou encore « logistique
des retours », elle s’occupe de la gestion des retours, qui englobent les produits dont le client
ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages
ou produits inutilisables (Pimor & Fender, 2008).
Les retours sont donc des produits arrivants endommagés aux consommateurs, en panne
ou ayant des défauts et même les objets récupérés afin de les recycler. Cette fonction dépend
de la rapidité des flux, de leur visibilité et du contrôle de la SC afin de coordonner les différents
flux de la logistique avec les besoins de la logistique inverse. À titre d’exemple, le chauffeur
qui assure la livraison des produits aux clients peut récupérer à son retour les produits du flux
de la logistique inverse.

La logistique inverse dépend de plusieurs décisions stratégiques (Agrawal, Singh, &

Murtaza, 2015):
1. Revoir ou aligner la stratégie de l'entreprise avec le système de gestion des relations
clients (CRM) et avec les régulations en vigueur.
2. Définir l'évitement, le contrôle d'accès et la manière de se disposer des produits.
3. Créer un réseau pour les flux de retour qui peut être synchronisé avec le flux normal des
matériaux.
4. Définir les règles de crédit ou de remboursement des retours aux clients.
5. Développer des métriques pour surveiller la logistique inverse.

Cette activité passe alors par l’inspection des retours pour confirmer leur appartenance au
flux de la logistique inverse qui est représenté sur la figure N° 3 en flèches pointillées. Il existe

35
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

divers alternatifs à appliquer selon le besoin et l’accord du client et la nature du produit. Ce

dernier peut être récupéré pour le réparer de la part des détaillants dans le cas où le client accepte
la réparation au lieu du remplacement du produit par un autre neuf. Les conditions du contrat
d’achat peuvent également influencer cette décision. Le produit peut être réutilisé tel qu’il est
en l’intégrant au flux de distribution ou l’envoyer aux ateliers de fabrication dans le but de le
rénover. Le recyclage du produit le transforme en matières premières à utiliser par l’entreprise
ou à vendre sous cette forme. Dans le cas où ils ne remportent aucune valeur ajoutée,
l’entreprise se débarrasse des retours. Ces tâches opérationnelles de la gestion des retours sont
illustrées dans ce qui suit :

Figure 3 : Les flux de la logistique inverse

Matières
premières Fabrication Distribution Détaillants Consommateurs

Acquisition
des produits
Remise à
Recyclage Réutilisation Réparation
neuf
Collecte

Disposition Inspection
et tri
Logistique en amont
Logistique à l’inverse
Elimination

Source : Agrawal, S., Singh, R. K., & Murtaza, Q. (2015). A literature review and perspectives in
reverse logistics. Resources, Conservation and Recycling, 97, 76-92.

 Les obstacles de la logistique inverse :

Dans la logistique inverse, un niveau élevé d’incertitude existe vis-à-vis de la quantité et
la qualité des retours qui sont difficiles à contrôler. L’approvisionnement des composants
pendant la phase de fin de vie d’un produit peut être difficile pour les raisons suivantes :

1. La difficulté de garantir des économies d’échelle pareilles à celles de la phase de

production, de telles manières, les mêmes produits ne peuvent plus être produits par
l’entreprise.

36
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

2. La non-compatibilité des équipements de production disponibles ou des configurations

actuelles avec les caractéristiques des retours, c’est-à-dire, des pièces de rechange ou
des produits de générations précédentes.
3. La difficulté de fournir les matériaux nécessaires par les fournisseurs de deuxième
niveau (Second Tiers) pendant toute la phase de fin de cycle du produit, de sorte que les
fournisseurs de composants du premier niveau peuvent subir des perturbations.

À noter que l’augmentation de la quantité de retours peut réduire les coûts de fabrication,
et peut ainsi réaliser des économies suffisantes pour couvrir les incitations de l’instauration de
la logistique inverse. Ces incitations peuvent même conduire à une offre excédentaire de retours
d’articles (Ruiz-Torres, Mahmoodi, & Ohmori, 2019).

II-3-7- L’emballage :
L’activité de l’emballage peut faire partie de la gestion du transport. Le taux des
opérations de manutention nécessaires est relatif au degré de sophistication de l’emballage. Par
conséquent, les coûts de manutention s’élèvent quand les unités de chargement sont petites.
L’emballage diffère selon le type des produits. Toutefois il faut distinguer le conditionnement
de l’emballage même si les deux termes sont souvent utilisés comme synonymes (Pimor &
Fender, 2008), on distingue alors :

 Le conditionnement primaire : contient directement le produit ;

 Le conditionnement secondaire : protège le premier type de conditionnement et sert
pour des motifs de marketing et de promotion ;
 Le conditionnement tertiaire ou d’expédition : sert à regrouper les produits et les
identifier lors du transport et au stockage ;
 L’emballage de transport : facilite la manutention et le transport en protégeant la
marchandise contre les risques. Les risques qui peuvent survenir sont la perte de la
marchandise, le vol, la mouille, la chaleur ou le froid et les avaries. Cet emballage a
divers type comme suit :
1. Les palettes : un plateau rectangulaire qui a une forme standard de 120×80 cm
en Europe et 48×40 cm aux Etats Unis, souvent construit en bois.
2. Les conteneurs de fret : cet emballage de transport est souvent utilisé par le
transport maritime. Son caractère résistant permet la réutilisation constante du
conteneur. Ils sont de plusieurs types, secs ou frigorifiques, fermés ou à toit
ouvert dont les plus utilisés sont :

37
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

- Des conteneurs de 20 pieds (33m3) à la charge maximale de 24800 kg.

- Des conteneurs de 40 pieds (67m3) à la charge maximale de 28800 kg.
3. La palette avec filet : ce sont des palettes en aluminium dont les dimensions
sont de 10 ou 20 pieds. Leurs volumes varient alors entre 32 à 38 m3. Les charges
y sont maintenues par des filets, des sangles ou un voile et peuvent porter de 4 à
29 tonnes. Le type et les dimensions de la palette varient selon le type du
véhicules, souvent des avions et de l’emplacement de la palette.
4. Les conteneurs aériens ULD : Le fret peut être transporté aussi dans des
conteneurs aériens appelés en anglais Unit Loading Device « ULD », qui sont
de plusieurs types : des conteneurs conçus pour la soute, d’autres pour le pont de
l’avion et on peut également avoir des conteneurs standard qui peuvent être
chargés sur plusieurs avions différents, en soute ou en pont. Le poids brut varie
donc entre 800 et 6800 kg selon le type utilisé, le type de l’avion et la place
occupée (en soute ou en pont).
II-4- Importance des activités d’entreposage dans la supply chain :
Les entrepôts contribuent à améliorer la capacité de l’entreprise à répondre aux conditions
changeantes du marché et aux incertitudes de la production et des fluctuations de la demande.
Ils sont aussi capables de profiter des transports et des économies de production et de permettre
des achats en vrac afin de réduire les coûts d’approvisionnement. Ils jouent le rôle de
régularisation des flux dans les cas de transbordement, les livraisons directes et la logistique
inverse. Ils peuvent créer des liens importants entre les fournisseurs et les clients en assurant le
niveau de service souhaité par les clients, en regroupant plusieurs commandes en une seule
livraison et en offrant des services Just-in-Time (Lim et al., 2013).

III- La gestion du stock :

La politique « zéro stock » a beaucoup d’avantages mais elle n’est pas toujours
convenable pour l’entreprise, parfois il faut maintenir un stock de sécurité surtout dans un
environnement d’affaires instable où il existe une variation de la demande. L’entreprise doit
donc assurer un flux tendu pour éviter les risques du marché contre les exigences de
minimisation des coûts. Ainsi, (Ptak & Schragenheim, 2003) indiquent que le maintien d’un
stock supplémentaire n’est plus une option pour les entreprises. D’autres facteurs s’ajoutent et
rendent la gestion de stock plus complexe comme les délais qui deviennent de plus en plus
courts et l’obligation d’adopter les standards de la qualité en parallèle ou même l’application

38
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

d’une politique Just-In-Time. Pour cela la gestion intégrée des ressources est primordiale pour
les entreprises (Ptak & Schragenheim, 2003).
III-1- Les coûts du stock :
Le maintien d’un stock est une opération très coûteuse, en conséquence les entreprises
visent continuellement à réduire les niveaux des stocks. Les matières premières représentent de
60% à 70% des coûts de production depuis les années 90’, tandis que les coûts de la main
d’œuvre ne dépassent pas 10% à 20%. Nous pouvons peser l’importance de la gestion du stock
par ses coûts qui ont été estimés à l’ordre de 33% des coûts logistiques (Waller, Williams, &
Tokar, 2008).

L’équation des coûts du stock regroupe plusieurs éléments, et dépend du secteur d’activité
de l’entreprise et de ses processus elle-même. À titre d’exemple, nous pouvons trouver :
1. Les coûts d’achat de chaque article ou le coût total de tous les éléments achetés.
2. Les coûts de commande, qui sont des coûts fixes ; ils incluent les coûts de passations
des commandes, la reception et le traitement des biens y compris la facturation, l’audit,
…
3. Les coûts du maintien du stock comme le stockage (les coûts de l’exploitation de
l’entrepôt), les coûts de service (les assurances et les taxes), les coûts des risques (les
pertes, les vols, les dégâts, …) et les coûts du capital (les coûts d’opportunité des
investissements alternatifs).
4. Les coûts des pénuries, aussi appelés coûts de pénalité surviennent quand l’entreprise
n’arrive pas à satisfaire son client vu le manque du produit de son stock disponible. Ces
coûts comprennent la perte des ventes, la perte des clients et les coûts de perturbation.

III-2- Les fonctions et les types du stock :

Un flux idéal des matériaux se compose de mouvements continus des matériaux y compris
le traitement fait à partir des fournisseurs jusqu’aux clients. Mais cela n’est pas toujours le cas
à cause de :

- Les différences dans la vitesse des flux vu que le taux de l’approvisionnement n’est pas
le même que celui de la consommation.
- Les incertitudes de la demande, de l’approvisionnement, de la livraison et des processus
de fabrication.
- Les flux sont rarement continus.
- La couverture du temps de traitement des commandes.

39
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

- Les différents sous-flux qui doivent être découplés les uns les autres.
- La minimisation des coûts de contrôle.
- L’anticipation et la spéculation.

La fonction primordiale du stock est d’assurer ce découplage. Plusieurs types de stock

sont alors considérés comme une partie intégrée des flux des matériaux. Les classifications des
stocks sont généralement de deux catégories :
 Des catégories financières ou comptables :
Les stocks sont divisés selon le type des articles stockés : matières premières, produits en
cours, composants ou produits semi-finis et des produits finis. Cette classification ne contribue
pas à déterminer le coût d’opportunité ou la manière à gérer le stock.
 Des catégories fonctionnelles :
L’entreprise détermine les niveaux des stocks selon la fonction pour laquelle il est
maintenu (Pimor & Fender, 2008). La figure N° 4 montre les deux types souvent maintenus des
stocks à savoir, le stock de sécurité et le stock de cycle suivie par les différentes catégories
fonctionnelles du stock.

Figure 4 : Les catégories du stock

Stock Stock Stock

disponibl

de de
Stock

de
cycle
e

cycle cycle

Stock de sécurité

Le temps

Source : MIT Center for Transportation & Logistics. (2018). Supply Chain Fundamentals Key
Concepts. from MITx MicroMasters in Supply Chain Management, p. 23.

1. Stock de cycle :
Le découplage est incité par le fait que chaque commande est associée à un certain coût
quelle que soit la quantité commandée. Plus la quantité commandée est grande, moins le coût

40
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

de commande par unité. Dans ce cas, nous aurons besoin d’un stock de cycle qui régularise la
situation entre les livraisons.

2. Stock de sécurité :
La consommation future n’est pas toujours facile à prévoir et il existe toujours une
possibilité d’avoir des livraisons retardées, l’entreprise maintient un stock de sécurité pour
couvrir les diverses incertitudes.

3. Stock de nivellement :
Ce type de stock appelé aussi stock d’anticipation est maintenu dans l’intention de couvrir
la demande saisonnière.

4. Stock des produits en cours de fabrication/ Stock de coordination :

Les étapes de la fabrication doivent être découplées, ce qui produit différents taux de
fabrication. En plus, la production prend du temps afin d’être accomplie. Les stocks de
coordination tentent de garantir l’association et la coordination des flux parallèles des
matériaux.
Ce type de stock est prévenu aussi dans le cas où un client sollicite plusieurs commandes
de son fournisseur afin de réduire les coûts de transaction ; ainsi les délais de livraison de ces
commandes sont synchronisés.

L’entreprise maintient délibérément trois types de stock :

5. Stock de synchronisation :
Il contient les articles qui sont simultanément demandés.

6. Stock de spéculation :
C’est un type de stock utilisé pour faire face à une hausse possible des prix au futur ou
pour affronter un manque possible des matières premières dans le marché.

7. Stock d’obsolescence/ Stock inactif :

Il comprend les produits qui ne sont plus en demande. Il n’est plus associé aux flux des
matériaux. Ce stock peut avoir une valeur restante sera ainsi vendu comme des déchets de
production ou pour motifs de recyclage mais et il est possible qu’il n’ait aucune valeur comme
les produits impossibles à réparer ou à recycler ou les marchandises en fin de cycle de vie.

41
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

III-3- Les modèles de la gestion du stock :

Divers modèles de la gestion du stock existent. La base de chacun de ces programmes est
le partage d’informations (Waller et al., 2008). Nous présentons dans la suite cinq modèles de
gestion :

II-3-1- L’examen périodique (Periodic Review) :

Il implique le passage des commandes à des intervalles d'examen prédéfinis. Lorsqu'on
atteint l’intervalle d'examen, une commande est automatiquement passée de telle sorte que le
niveau de stock de cycle est amené au niveau prédéfini.

II-3-2- Le point de commande :

La méthode du point de commande appelée l’approche de la quantité économique de la
commande (Economic Order Quantity-EOQ), suppose un point de commande où la quantité de
la commande est égale à la demande attendue pendant le lead time (le délai d'exécution).

II-3-3- Le modèle de stock de base :

Le modèle de base de contrôle des stocks permet à une entreprise de passer des
commandes d’une quantité déterminée chaque fois que le niveau de stock atteint un point de
commande prédéfini, en tenant compte de facteurs supplémentaires, tels que les facteurs de
transport, la relation entre l'acheteur et les vendeurs, les considérations de qualité, les délais
d’exécution et les conditions d'urgence, entre autres.

II-3-4- L’effet portefeuille :

Ce terme fait référence à la réduction du stock de sécurité global qui peut être obtenue
grâce à la centralisation des endroits de stockage. L’effet portefeuille est également utilisé pour
évaluer l'utilisation des transbordements et les transbordements d'urgence. Ce modèle a été
renforcé en envisageant une centralisation partielle, l’intégration de l'entreposage et du contrôle
des stocks en tenant compte des problématiques telles que le transbordement et le cross-docking
et l’impact de l’optimisation conjointe de transport et de l'entreposage.

II-3-5- Les approches collaboratives de la gestion des stocks :

Plusieurs approches existent dans les entreprises telles que la planification continue du
réapprovisionnement (Continuous Replenishment Planification-CRP), et l'inventaire géré par
le fournisseur (Vendor- Managed Inventory-VMI) qui sont des programmes de
réapprovisionnement automatique dont le premier repose sur une collaboration entre les deux
parties afin d’assurer l’approvisionnement, tandis que dans le cadre d'un partenariat VMI, le
vendeur prend les décisions de réapprovisionnement.
42
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

L’approche de la réponse rapide (Quick Response-QR) et l’approche de la réponse

efficace du consommateur (Efficient Consumer Response-ECR) sont conçus pour mieux
garantir la synchronisation des processus d'approvisionnement et de la demande et par la suite
contrôler le niveau du stock dans la SC grâce à une collaboration externe avec les partenaires
de l’entreprise dans sa SC.

IV- La gestion de la production :

La gestion de la production englobe une multitude d’activité qui diffère selon le type du
produit de l’entreprise et du niveau de sa complexité. Cependant, elle repose globalement sur
la planification des capacités et la gestion des matériaux.
IV-1- La planification des capacités :
La planification de la capacité commence par le calcul des capacités de l’entreprise, suivie
par la définition de la trajectoire des processus de production. Ensuite, on établit une liste des
matériaux nécessaires pour la fabrication de chaque produit fini appelée en anglais Bill of
Materials (BOM). Les trajectoires représentent les machines par lesquelles le produit doit
passer. Dans la réalité, les entreprises prolongent le lead time pour pouvoir gérer les turbulences
de la demande à court terme et assurer l’achèvement des commandes (Ptak & Schragenheim,
2003). À ce stade, il faut distinguer la planification des capacités de l’entreprise de la
planification des capacités de la SC, cette dernière se fait d’une manière coordonnée (Lu, 2011).
La production se répartit sur plusieurs endroits entre lesquels se produisent diverses
activités de transport et de stockage. Pour cela il faut établir une logistique intégrée dans toutes
les activités de l’entreprise. Cette tâche dépend de deux principes :
 La recherche des économies d’échelle.
 La rationalisation.

IV-2- Les niveaux de planification :

L’application de la planification des capacités de la SC s’étale sur les trois niveaux
suivants (Lu, 2011) :

IV-2-1- La gestion interne des capacités de la supply chain :

Ce niveau nécessite la synchronisation des capacités internes afin d’accomplir les
objectifs soulignés. Chaque silo fonctionnel doit coordonner avec les autres afin d’éviter tout
problème du goulot d’étranglement ou de surcapacités. L’usage des stocks de sécurité est
nécessaire ainsi que la gestion des commandes en petits lots et la synchronisation des flux des
matériaux.

43
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

IV-2-2- La planification interne des capacités de la supply chain :

Afin d’y arriver à la capacité optimale, la synchronisation externe est essentielle. Cette
planification touche à la coordination et la synchronisation des activités avec les autres
membres dans la même chaîne dans le but de réduire les déchets produits par la redondance des
capacités et de réduire les possibles risques liés aux pénuries causées par des goulots
d’étranglement.
Plusieurs difficultés peuvent affronter cette planification de capacités, au premier plan,
elle nécessite l’alignement des membres de la chaîne d’une manière stratégique et leur
intégration opérationnelle. Ensuite, l’entreprise peut être obligée à restructurer ses actifs ou
même à investir davantage, cependant, dans l’absence d’un engagement de partenariat à long
terme, ces investissements et les déploiements des ressources sont difficiles à accomplir. Enfin,
la synchronisation de la capacité est seulement résultat des systèmes d'exploitation mûrs,
intégrés à une culture commune et techniquement compatible à travers la SC.

IV-2-3- La synchronisation des capacités entre la supply chain et le client :

La capacité globale de la SC doit être synchronisée avec les changements de la demande
des clients et ces changements sont souvent incertains et inconnus. Les techniques de prévision
sont requises comme aides à la planification mais leurs résultats ne sont pas certainement
corrects ni certaines. D’autres techniques sont utilisées alors pour la synchronisation des
capacités et assurer la réactivité de la SC comme la flexibilité des structures, l’externalisation,
les réseaux virtuels et le partage des ressources par les membres de la chaîne.
Sur le tableau N°3, nous pouvons trouver cinq niveaux de planification dont les trois
premiers s’appliquent au niveau de l’entreprise, tandis que les deux derniers nécessitent
l’implication des partenaires de l’entreprise. Nous constatons que les niveaux les plus bas ont
les durées les plus courtes.

44
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Tableau 3 : La planification de la demande

Les types de planification Le taux L’horizon La longueur Les intervalles

des détails de la de la de la re-
planification période planification
1/ La planification stratégique Bas Années Une année Chaque année
du réseau
2/ La planification des ventes et
des opérations
3/ La programmation générale
de la production
4/ La planification des
commandes
5/ Le contrôle des activités de la
production Haut Semaines Des heures Chaque jour

Source: Chalmers University, o. T. (Producer). (2018). Master Control in Supply Chain Management
and Logistics.

IV-3- La gestion des matériaux :

La compréhension du processus de la demande est essentielle pour établir un processus
d’approvisionnement approprié à la nature de la demande et pour gérer les stocks d’une manière
efficace.
La première étape à suivre est l’analyse du type de la demande et qui peut prendre deux
formes selon sa liaison possible avec la demande des autres articles :

1. La demande indépendante : Les articles dont leur demande est indépendante n’ont pas
une liaison directe avec la demande des autres articles.
2. La demande dépendante : Cette demande concerne les articles qui constituent un
composant d’un certain produit. La demande du produit induit la demande des articles
qui le composent, sauf dans le cas où ces composants peuvent être vendus par
l’entreprise comme les pièces de rechange ou les produits semi-finis. Le même article
peut avoir alors une demande dépendante et une demande indépendante.
La nature de la demande peut aussi prendre deux formes : une demande déterministe ou
une demande stochastique. Le stock doit avoir une fonction régulatrice entre les processus de
l’offre et de la demande.
1. La demande déterministe indique que le taux de demande est connu et constant.
2. La demande stochastique indique que le taux de demande n’est ni constant ni connu
c’est-à-dire que la demande évolue dans le temps.

45
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Le niveau de l’incertitude de la demande induit un large impact sur la valeur des

informations nécessaires pour les programmes de gestion des stocks (Waller et al., 2008).
La gestion des matériaux suit un système à flux poussé (Push System) lorsque la
fabrication suit les plans mis en place par une cellule centrale de planification s’appelant des
plans directs ou des commandes directes (Des Lots – Batches en Anglais).
La gestion des matériaux suit un système à flux tiré (Pull System), quand la fabrication
est initiée par l’unité qui utilise l’article dans le flux des matériaux. Les lots dans ce cas sont de
petite taille et correspondent aux besoins immédiats et directs des matériaux. Pour cette
stratégie, l’entreprise ne met pas un plan central de planification.

V- Le transport :
La gestion des transports s’occupe de la désignation des différents modes de transport
possibles pour l’entreprise et à en choisir le meilleur selon les critères définis par les
gestionnaires. Une analyse coût /bénéfice ou bien, coût /niveau de service est souvent accomplie
pour la prise de décision dans ces cas. Cette analyse permet de :
- Fournir une vue globale des différents trajets du réseau ;
- Résumer les mouvements sur le plan financier et celui de la performance de l’entreprise ;
- Choisir une option entre plusieurs en faisant les compromis entre le niveau de service à
offrir par l’entreprise à chaque fois et les coûts qui y sont nécessaires.

V-1- Les décisions de l’activité de transport :

Plusieurs facteurs ont un impact sur cette activité comme : l’incertitude économique,
l’instabilité, la variation des prix du carburant, les attentes des consommateurs, la
mondialisation, les nouvelles technologies, les changements des lois de transport et du code du
travail. Plusieurs niveaux de décision sont à prendre en considération par l’entreprise vis-à-vis
de cette activité (Achoui, 2007) :

V-1-1- Les décisions stratégiques :

- Choisir le mode principal de transport.
- Comprendre les flux physiques des produits, le volume, la fréquence, la saisonnalité, les
aspects physiques et les besoins spécifiques de la manutention.
- Prendre des décisions vis-à-vis de la nécessité d’externaliser cette tâche.

V-1-2- Les décisions concernant chaque voie :

- Se concentrer sur les opérations de chargement quotidien.
- Travailler sur des informations à temps réel.

46
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

- Collaborer chaque mouvement dans et en dehors des voies de transport.

V-1-3- Le choix du mode et du transporteur :

Chaque mode de transport a ses spécificités techniques et peut fournir une meilleure
performance que les autres modes de transport dans certaines circonstances.

V-1-4- Les opérations au niveau du quai :

Ces opérations sont de trois types : La planification des capacités, le routage et la
programmation des livraisons.

V-2- Les contraintes devant le choix du mode de transport :

Le choix se fait en respectant une ou plusieurs contraintes comme la portée
géographique, la vitesse nécessaire adaptée à la marchandise, la compatibilité avec la
marchandise, l’adaptation aux opérations de chargement et de déchargement. Les différentes
contraintes sont de l’ordre de quatre catégories, des contraintes techniques, des contraintes
géographiques, des contraintes de délais et des contraintes de disponibilité (Achoui, 2007; MIT
Center for Transportation & Logistics, 2017).

V-2-1- Des contraintes techniques :

Il existe des contraintes qui concernent la nature physicochimique du fret et qui ont un
impact par la suite le choix d'un mode de transport adapté à cette nature, par exemple l’usage
des citernes ou des conteneurs frigorifiques. Ces contraintes impliquent aussi la prise en compte
du poids brut total, le nombre d’unités de transport disponibles contre le nombre nécessaire, le
volume total des charges à transporter, le type de l’emballage utilisé et son influence sur les
plans de chargement de la marchandise.
D’autres contraintes techniques sont relatives à la manutention, la disponibilité de ses
moyens sur les lieux de chargement et de déchargement, le choix du matériel approprié selon
le poids et les dimensions de la charge ainsi que les dimensions de la surface dans laquelle le
matériel sera gerbé.
Les contraintes liées aux marchandises sont les suivantes :
Différentes caractéristiques des marchandises influencent le choix des moyens de transport pour
toute opération d’acheminement. Parmi celles-ci, nous distinguons :
- La nature des marchandises elles-mêmes là où elles nécessitent un traitement particulier
lors de l’activité de transport comme dans le cas des marchandises périssables,
dangereuses, sèches, surgelées….

47
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

- L’emballage nécessaire et le conditionnement des marchandises qui peut être dans la

forme de caisses, fûts, cuves, billes de bois, tubes ou des sacs. Il peut s’agir également
du vrac solide, liquide ou gazeux, ou des marchandises conteneurisées ;
- Les quantités des marchandises transportées a également un impact sur le choix du mode
de transport selon la taille, les dimensions, le poids et le nombre des véhicules de
transport.
- Les différents délais imposés comme les délais de péremption ou de livraison sont à
considérer afin de classer les modes de transport en fonction de leur rapidité ;
- Les coûts directs et indirects induits par le mode de transport choisi. Une analyse de ces
différents coûts est à établir dans le but de comparer plusieurs alternatifs et choisir
finalement l’alternatif ou les alternatifs les plus avantageux et les plus réalisables sur le
plan financier. À titre d’exemple, les coûts de gestion d’un véhicule sont de deux types :
des coûts variables dépendants du kilométrage parcouru comme le carburant consommé,
les frais de la maintenance et de la réparation des pannes et des coûts fixes indépendants
de l’utilisation du véhicule comme les salaires des personnels chargés de la gestion des
transports, les coûts des systèmes d’information, les assurances et les amortissements.

V-2-2- Les contraintes géographiques :

Ils incluent la distance et la possibilité d’utiliser un seul mode ou plusieurs. Un transport
global est mieux réalisé par mer pour ses moindres coûts. Par terre, il est possible de choisir
entre le transport routier, ferroviaire ou le transport intermodal. Un itinéraire réaliste est adopté
après une étude de faisabilité qui compare sa disponibilité avec ses coûts.
V-2-3- Les contraintes de délais :
Ces contraintes tiennent en compte le temps de chargement et de déchargement des
marchandises et aussi les délais de transport.
V-2-4- Les contraintes de disponibilité :
Enfin, les contraintes de disponibilités touchent à la disponibilité du matériel adapté, que
ce soit le matériel de transport ou de manutention, et la disponibilité des ressources humaines
qualifiées. Il faut aussi s’assurer de la disponibilité des lieux nécessaires des opérations de
chargement et de déchargement et prévoir un fret de retour.

Les caractéristiques techniques ainsi que les avantages et les inconvénients de chaque
mode sont présentés dans le tableau suivant. Cette analyse permet de déterminer le moyen de
transport qui représente la meilleure offre pour chaque opération. Après la réalisation d’une
telle étude, l’entreprise fait le choix entre l’usage d’un seul mode de transport ou avoir recours
48
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

au transport multimodal ou même l’externalisation de cette opération à une partie tierce pour
garantir plus d’efficacité.

Tableau 4 : Analyse comparative des différents modes de transport

Mode Caractéristiques Avantages Inconvénients

Transport Pratique de la Service en porte à porte, Sécurité et délais en

routier conteneurisation et sans rupture de charge. fonction des pays
possibilité de combiner parcourus et des
rail et route. Une très grande vitesse conditions
d'exécution, en climatiques.
conséquence, des délais
relativement rapides.

Possibilité de grouper
dans un même véhicule
des envois en provenance
ou à destination de
plusieurs utilisateurs
situés sur un même
parcours ou circuit.

Transport Expédition par wagon et Développement du Limite du réseau

par fer possibilité de train entiertransport combiné et ferroviaire.
pour des tonnages possibilité de porte à
supérieurs. porte. Nécessite un pré- et un
post-acheminement.
Diversité du matériel Adaptation aux longues
disponible. distances et aux tonnages Rupture de charge.
importants.

Transport Offre d’un très large Taux de fret avantageux Délais importants.
par mer/ éventail de possibilités de
sur certaines
transport qui concerne destinations. Encombrement
fluvial aussi bien la nature des portuaire.
marchandises ainsi que Possibilités de stockage
leur tonnage. dans les zones portuaires. Rupture de charge et
manutention source
Diversité et adaptation Tous les coins du globe d’avaries
des différents types de peuvent être desservis. Assurance plus élevée
navires. et emballage plus
onéreux.

49
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

Utilisation très répandue

du conteneur : évite les
ruptures de charge.

Transport Appareils mixtes et tout Rapidité, sécurité pour la Prix élevé qui élimine
aérien cargo. marchandise. l’envoi de
marchandises denses
Chargement en unités de Emballage peu coûteux. ou de faible valeur.
chargement.
Capacité limitée.

Impose dans tous les

cas des transports
initiaux et terminaux
par voie terrestre ce
qui peut parfois
diminuer sa rapidité
propre.

Source : [Link] consulté le :

12/07/2021 à 10:00

Le contrat commercial de transport peut être :

- Une lettre de voiture
- Une lettre de transport aérien (Airing Bill)
- Un connaissement maritime
- Une lettre de voiture ferroviaire.

V-3- Les réseaux de transports :

Plusieurs niveaux des réseaux de transport existent comme suit:

V-3-1- Le réseau physique :

Il représente le trajet réel suivi par le produit du point de départ jusqu’à sa destination y
compris les voies de guidage, les terminaux et les contrôles. Ce niveau est la base sur
laquelle les coûts de transport seront calculés ainsi que la distance parcourue ou à parcourir.

V-3-2- Le réseau opérationnel :

C’est la route de l’expédition en matière de certains points de décision qui représentent des
nœuds du réseau et chaque arc est un mode de transport comprenant les différents coûts, la
distance, … Les composants de ce réseau sont de l’ordre de quatre : le chargement et le
déchargement, le routage local, le transport de ligne et le tri.

50
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

V-3-3- Le réseau stratégique :

Il englobe une série des trajets du point de départ jusqu’à la destination finale. Chaque trajet
est une option entière à choisir par l’entreprise et elle est caractérisée par une certaine
distance, des coûts du début à la fin du trajet et des spécificités du service.

V-4- L’importance de l’activité du transport :

La compétitivité de l’entreprise dépend largement de la performance de l’activité de
transport. L’élargissement du réseau physique de l’entreprise à cause de la croissance des
échanges commerciaux aux niveaux local et global, le transport permet à l’entreprise d’intégrer
les marchés désirés et contribue directement aux coûts des transactions commerciaux.
La complexité des réseaux logistiques par la multiplication des centres de stockage, le
commerce électronique, les constants changements des besoins des clients et l’impact des
innovations technologiques est un facteur qui intensifie l’importance du transport pour
l’entreprise mais en même temps insinue l’augmentation en parallèle de ses coûts. L’objectif
est donc de garantir une équivalence entre les coûts réduits du transport et le maintien du niveau
de qualité requis de cette prestation de service. À partir des données collectées sur cette
fonction, l’entreprise assure le rapport coût /niveau des services par l’intégration stratégique de
cette tâche en amont et en aval.
Une variabilité dans le temps de transit engendre un impact sur la fonction totale des coûts
du stock. La fiabilité du transport est fortement liée avec la précision des prévisions et les taux
des stocks. Cela contribue aussi au choix du mode de transport.
La gestion des transports influe également la gestion des stocks ; une variabilité des
activités de transport influent les coûts du stock à travers :
- Les coûts du transport que ceux soient fixes ou variables.
- Le lead time.
- Limite la capacité de l’entreprise comme ils impactent la taille de la commande
optimale.
- Divers facteurs comme les contraintes des matériaux ou leur périssabilité.

VI- La distribution :
La distribution est un terme général désignant les activités dont l’objectif est de livrer des
produits finis aux clients, y compris le transport. Elle est souvent alignée avec les activités du
marketing et constitue un lien important avec les activités en aval (Waters, 2003). La
distribution exige la désignation des entrepôts qui se chargeront de la distribution et les canaux
de distribution. Les coûts de cette activité représentent de 30% à 40% des coûts des ventes.

51
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

La distribution suit généralement trois plans :

- La distribution intégrée, accomplie par le producteur lui-même.
- La distribution sous-traitée à un prestataire de services sans transfert de propriété des
marchandises.
- La distribution déléguée qui consiste à vendre un produit à un grossiste. Ce dernier
assurera la distribution du produit.

Divers schémas de distribution sont à choisir par l’entreprise :

- La livraison de l’usine au magasin.
- Le passage par l’entrepôt central qui approvisionne les points de vente.
- La mise en place des entrepôts régionaux qui assurent la distribution dans une région
bien définie.
- La combinaison entre l’entrepôt central et un réseau des dépôts locaux.

VII- Les services après-vente :

Les entreprises sont obligées d’assurer les services après-vente à leurs clients comme la
fourniture des pièces de rechange, les mises à jour, les inspections, la maintenance et la
réparation, la formation et l’éducation et les services du consulting.

Section 03 : Le rôle de la logistique

Pour la majorité des secteurs d’activité, la logistique est d’une importance primordiale
afin d’obtenir un avantage concurrentiel et pouvoir assurer un succès dans un environnement
compétitif. L’objectif majeur de la logistique est d’offrir un maximum de valeur aux clients
pour le moindre des coûts possible (Christopher, 2016). Ainsi, la logistique vise à répondre aux
objectifs suivants :
1. Le premier objectif consiste à l’amélioration continue des niveaux de services offerts
aux clients ;
2. Le deuxième est la minimisation des coûts ;
3. Le troisième implique la création de la valeur. Cela est devenu possible à travers une
gestion des relations, tant en amont (fournisseurs) qu’en aval (clients). La logistique répond
ainsi aux attentes des clients mais en même temps s’occupe de l’évaluation et la réévaluation
des fournisseurs potentiels de l’entreprise. La valeur que représente un produit à un client n’est
pas réalisée sauf s’il est délivré à temps et dans les conditions requises par le client même. Cette
valeur ne peut être créée dans l’indisponibilité des matières premières ou si cette matière n’est
pas fournie dans le temps exigé. La création de la valeur par l’entreprise dépend de la

52
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

connaissance approfondie des attentes de ses clients à travers l’établissement des relations
proches avec eux sur la base d’un partenariat dont toutes les parties seraient gagnantes. Le
même cas en aval, les fournisseurs sont choisis selon une stratégie de partenariat qui met tous
les objectifs stratégiques des parties prenantes en coordination.
4. La gestion économique de la production en supprimant les ruptures de stocks coûteuses,
grâce à une information constante sur l’état du marché ;
5. La réduction des taux de stock grâce à une rotation accélérée des marchandises
entreposées ; la réponse adaptée à une demande très volatile ; ce qui a un impact direct sur la
trésorerie de l’entreprise et l’accélération du cycle financier.
6. La mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au
meilleur coût de distribution possible ; donc un paiement à temps qui se répercutera également
sur la trésorerie de l’entreprise.
7. La surveillance et l’amélioration de la qualité à partir du producteur jusqu’au
consommateur à travers l’application de la politique des cinq zéros : Stock, Délais, Papier,
Panne, Défauts et la politique Six Sigma.
8. L’augmentation du retour sur investissement (ROI) à travers une logistique efficace. Le
ROI représente le rapport entre le bénéfice net et les capitaux employés pour générer un profit
(Akbari, 2018).

Section 04 : Les enjeux de la logistique

La fonction logistique est confrontée à certains défis qui varienr selon le type de
l’avantage compétitif visé. Quand ce dernier est fondé sur les coûts, l’entreprise bâtit sa stratégie
en considérant la rationalisation de l’usage des capacités, la synchronisation des livraisons et la
rentabilité des actifs. Mais quand l’avantage compétitif visé est fondé sur la valeur, il faut
assurer la fiabilité, la réactivité et l’offre des services sur mesure aux clients (Christopher,
2016).
Sur le plan macroéconomique, où l’environnement global changeant, produit aussi des
mutations dans les enjeux qu’affronte la logistique et les SC, il existe au moins cinq enjeux
stratégiques qui sont interreliés (Lu, 2011):

I- Le marché :
Les marchés mondiaux sont actuellement caractérisés par une volatilité constante de la
demande qui a affecté largement la capacité des SC pour assurer efficacement leur réactivité.
Cette volatilité impose un problème lors de la configuration des ressources et la synchronisation

53
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

de la capacité ainsi que la gestion du lead time. Elle est souvent imprévisible et difficile à
contrôler.
Le façonnement de la demande des clients est largement contrôlé par le climat
économique. L’instabilité géopolitique à travers le monde joue aussi un rôle important dans
certains secteurs d’industrie. Nous constatons aussi que le développement technologique et
l’innovation des produits représentent des sources de nouveaux marchés comme ils peuvent
détruire d’autres. Les économies émergentes se rivalisent donc avec les SC déjà implémentées
au niveau de la qualité et des coûts contribuant largement aux changements de la fidélité des
clients. Le transfert des clients d’une marque à une autre revient aussi au développement des
canaux de distribution par internet et à travers d’autres moyens de marketing sur les réseaux
sociaux.
Le manque d’une prévision vigoureuse de la part de l’entreprise ainsi que l’application
des techniques avancées de planification aggravent également ce problème où les SC se
trouvent devant des changements inattendus de la demande.

II- La technologie :
La dimension de la technologie se réparties en trois sous dimensions elle-même et
représente un défi important pour la SC. La première étant le lead time du développement,
autrement dit, le temps nécessaire pour innover et utiliser proprement la nouvelle technologie
ou l’inclure dans son produit ou dans son processus de fabrication. La technologie qui se
développe chaque jour à travers le monde crée des barrières d’entrée face aux nouveaux entrants
aux marchés d’où apparaît l’importance de créer une structure flexible de la SC afin d’assurer
une adaptation rapide aux nouvelles idées.
Nous constatons le deuxième défi dans le fait que la technologie peut être une force
perturbatrice du marché, là où les clients hésitent à essayer et à s’adapter aux nouveaux produits.
L’entreprise est devant le choix d’investir dans la création du nouveau produit et de s’assurer
l’avantage du premier arrivé ou bien attendre afin que d’autres entreprises pénètrent le marché
et évalue par la suite la réaction des clients vis-à-vis de leurs produits mais au risque de perdre
le leadership du marché.
Le troisième défi réside dans le réseau de la SC. L’alignement stratégique des différents
partenaires et leur conviction qu’une nouvelle technologie remportera de la valeur ajoutée ou
réduira les coûts n’est pas chose garantie. La structure des coûts et des profits de la SC peut
limiter l’attractivité des innovations. La technologie détruit en créant de nouvelles opportunités

54
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

ce qui nécessitent des stratégies appropriées pour la survie et le succès de l’entreprise et de toute
la SC.

III- Les ressources :

L’apparition de nouvelles ressources à travers le monde et le besoin de les utiliser avec
efficacité ainsi que les ressources déjà obtenues afin de créer la meilleure rentabilité
économique encourage le développement de la SC. Le déploiement des diverses ressources :
financières, humaines, intellectuelles, naturelles, infrastructures, … représente l’un des défis
stratégiques essentiels.

Le fait que les SC deviennent plus larges et touchent plus de parties dans le monde, permet
l’usage des ressources internes d’une manière plus efficace. Autrement dit, le même taux de
ressources peut satisfaire maintenant un éventail plus large de clients en ce qui concerne le
volume, la variété, la qualité et les fonctions des produits. Le défi réside donc dans la
compétitivité avec des firmes multinationales et les économies émergentes. Cependant une
restructuration du marché peut éliminer cet avantage qu’offrent ces ressources internes.
L’élargissement de la SC donnera plus d’importance à l’activité d’approvisionnement qui
permettra à l’entreprise d’obtenir certaines ressources aux moindres coûts et de garantir que la
productivité et l’efficacité opérationnelle sont capables d’utiliser ces ressources, ce qui est à
considérer lors de la mise en place de la stratégie de l’entreprise.

IV- Le temps :
Le temps et les délais représentent des critères à examiner lors de la mesure des
compétences et des coûts des entreprises. Les coûts de la gestion de stock s’élèvent avec le
temps et la réactivité de la SC peut être influencée largement par le lead time. Les décisions
faites par les partenaires de la SC pour répondre aux changements de la demande ont un impact
important sur l’agilité et la réactivité mais ces facteurs dépendent aussi du temps nécessaire
pour accomplir ces changements dans la mesure où ils garantissent la profitabilité de la SC dans
le marché.

Conclusion du premier chapitre :

Même si le terme de la logistique est apparu il y a longtemps, mais son introduction dans
le domaine de l’économie est récente et indique davantage de progrès à se produire à ses
pratiques. Dans ce chapitre nous nous sommes passés par les étapes historiques par lesquelles
la logistique est passée et les tendances qui façonnent les flux logistiques comme le

55
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux

réalignement des flux et le besoin des plus hauts niveaux d’intégration. Ces tendances ont
touché à toutes les activités de la logistique, en conséquent, il est difficile de déterminer dans
quels sens cette science va évoluer à cause du nombre d’activités qu’elle englobe et des divers
facteurs qui l’influencent.
Le développement technologique constant contribuerait à la prospérité du commerce
international et qui conduit de la sorte, à l’internationalisation des pratiques logistiques et leur
efficacité. Il influence positivement l’activité des entreprises virtuelles dans le domaine de la
logistique réduisant les coûts de manière spectaculaire. La robotisation produira d’égaux effets.
Elle envahit les entrepôts, les activités de la distribution et de transport et incite à la
généralisation de l’automatisation industrielle.
Le marché est témoin de la création de plus d’entreprises dans le domaine des activités
logistiques, ce qui aiderait les entreprises à se spécialiser dans leurs activités principales et à
obtenir des services plus spécialisés pour des coûts moins élevés de ces entreprises de
logistique. Le développement éventuel du transport, en particulier, le transport routier,
améliorerait ces services et leurs marges.
Face à tous ces bouleversements dans l’environnement de la logistique, la pratique du
supply chain management est la solution efficace qui garantira le succès des opérations et le
partage des avantages par les partenaires économiques et que nous allons aborder au chapitre
suivant.

56
Chapitre II : Le supply chain management

57
Chapitre II : Le supply chain managemet

Introduction au deuxième chapitre :

Suivant la volonté des entreprises pour répondre aux besoins de leurs clients dans les
meilleurs délais. En même temps, les entreprises tentent de maintenir leurs positions
concurrentielles et de bien suivre leurs stratégies qui impliquent l’introduction constante de
nouveaux produits dans les marchés de la manière qui satisfait les conditions des coûts, de
qualité et de temps.
La gestion indépendante des activités logistiques n’est plus une option pour une
performance compétitive. Afin d’accroître le niveau de cette performance, de bien saisir les
opportunités qui naissent dans le marché et faire face à ses défis, les entreprises doivent
coopérer avec leurs partenaires dans l’intention de maximiser leurs profits, d’où la naissance
du concept de la supply chain qui est basé sur l’intégration des processus logistiques dans le but
de la création de la valeur pour le client.

Cette chaine exige d’être gérée d’une manière intégrale afin de garantir le partage des
bénéfices et des risques par tous les agents économiques dans la chaîne qui agit comme une
seule entité. La pratique du supply chain management a connu un développement colossal dans
les années 90’ représente une approche utilisée dans l’intention d’améliorer le service client, de
garantir une réduction des coûts et la croissance du niveau de compétitivité de l’entreprise. Par
conséquent, la satisfaction du client est au cœur de ces pratiques, notamment dans un
environnement où les attentes de ces clients changent rapidement et leurs exigences vont vers
des produits de meilleure qualité.

La coopération n’est pas la seule stratégie à suivre afin d’améliorer la performance de la

SC, l’évolution continue des pratiques de SCM donne naissance à de nouvelles stratégies et de
nouveaux concepts qui contribuent à l’intégration de la chaîne et de son optimisation. Ces
stratégies diffèrent selon le secteur d’activités et la stratégie de management de chaque
entreprise.

Le présent chapitre suit l’évolution du concept de la logistique et son passage à la supply

chain : la chaîne logistique. Dans la première section nous présentons sa nature, ses différents
maillons, sa structure et les différents flux qui la composent. La deuxième section est dédiée à
la forme ultime de la logistique, qui est le supply chain management : la gestion de la chaîne
logistique, les niveaux de décisions qui le façonnent, son intégration et l’optimisation de sa
performance.

58
Chapitre II : Le supply chain managemet

Section 01 : De la logistique à la supply chain

En passant de la logistique à la SC, les chercheurs se retrouvent inondés de terminologies
comme les chaînes de demande, les conduites de demande, les chaînes de valeur, les chaînes de
soutien, et bien d’autres. La chaîne d’approvisionnement ou la chaîne logistique est souvent
appelée SC, terme préféré par les logisticiens (Pimor & Fender, 2008).

I- Qu’est-ce qu’une supply chain ?

La SC est un ensemble d’entreprises impliqué dans des flux de produits, de services, des
flux financiers ou d’informations, en amont et en aval, à partir d’une source à un client final
(Mentzer et al., 2001).
Une SC est un réseau d'entreprises en interaction, dont l'objectif est de livrer un produit
ou un service à l'utilisateur final, en intégrant les flux à partir des matières premières jusqu'à la
livraison du produit fini (Ellram, 2000). Cette définition ajoute le caractère intégratif de la SC
et qui la distingue de la logistique.
La SC est une chaîne qui comprend non seulement des fabricants et des fournisseurs, mais
également des fournisseurs de services d'entreposage, des détaillants, des transitaires, des
clients et d'autres partenaires impliqués dans tout le système afin de répondre aux demandes
des clients directement et indirectement (Chopra & Meindl, 2007). L’externalisation et la sous-
traitance commencent à acquérir leur rôle dans la SC en sortant de la vision traditionnelle
« fournisseurs-entreprise-clients ». Le réseau logistique s’élargit mais la réponse aux exigences
des clients est toujours dans le cœur de ses objectifs.
Nous définissons alors la SC par l’ensemble des entreprises à partir du fournisseur de la
matière première jusqu’au consommateur final, reliées par des relations étroites dont le but
primordial est la réponse aux attentes du consommateur final. Elle a été considérée au début
comme une série d'activités et d'organisations que les matériaux traversent tout au long de leur
parcours, à partir du fournisseur initial jusqu’au client final. La définition de la SC devient plus
vaste avec le temps pour comprendre tous les agents participant au flux des matériaux depuis
sa source jusqu’au consommateur et aussi les flux financiers et les flux des informations qui les
accompagnent.
Le concept de la SC est fortement lié alors à la création de la valeur pour le client mais
également pour l’ensemble des autres acteurs de la chaîne, ou plus largement du réseau
logistique. De ce point de vue elle est appelée « Value chain ; chaîne de valeur » (Waters, 2003).
L'objectif principal de la SC est de répondre à la demande du consommateur final avec
un coût minimum grâce à la planification des ressources et l’assurance de l’optimalité de toutes
59
Chapitre II : Le supply chain managemet

les activités de l'entreprise qui résulte de la planification des ressources et de la communication

entre les agents à travers les étapes du processus (Küçük, 2014). En considérant cet objectif, la
chaîne peut être aussi appelée « Demand chain : chaîne de la demande », comme elle vise la
satisfaction de cette demande.
Les agents économiques dans une chaîne logistique soulignent les mêmes objectifs afin
de satisfaire le client final de toute la chaîne. Au lieu de se trouver dans une position
concurrentielle les uns contre les autres, ils établissent plutôt des partenariats et des
coopérations stratégiques. Par conséquent, la concurrence existe entre les SC du même produit
et non pas entre les entreprises (Christopher, 2016).
Malgré le développement de la science qui touche à ces activités, la logistique et la supply
chain management ont été utilisés comme synonymes. Pour distinguer les deux concepts il faut
revenir aux forces qui les poussent et les font progresser, ainsi qu’à l'ampleur des décisions
prises selon chaque concept. À travers cela, la logistique représente la prise de décision tactique
mais ne concerne pas les perspectives à long terme. Elle est donc plus flexible par rapport aux
changements et ajustements nécessaires à réaliser. Par contre, le supply chain management doit
avoir une portée à long terme soutenue par des décisions stratégiques qui couvrent les
perspectives des réseaux mondiaux à implémenter (Daehy, Krishnan, Alsaadi, & Alghamdi,
2019).

II- Les maillons de la Supply Chain

Après avoir abordé les activités de la logistique dans le premier chapitre, il faut connaitre
qui sont les différents agents économiques de la chaîne qui remplissent ces fonctions et ces
activités. Ces agents ou acteurs majeurs qui représentent les maillons de la SC sont composés
des entreprises qui ont les mêmes intérêts et le même but global (Waters, 2003):

II-1- Les fournisseurs :

Le fournisseur désigne toute partie qui fournit des matériaux, des pièces, des services et
des biens directement à un fabricant (al Naqbi, Yusoff, & Ismail, 2018). Il représente le point
de départ de la SC ou du réseau tout entier en tant que source de matières premières. Il est donc
le premier maillon et peut être un groupe de multiples fournisseurs ou un nombre bien limité.
Il assurt l’approvisionnement de la SC par les matières premières et auxiliaires, les ingrédients,
les sous-ensembles ou les pièces de rechange. Les fournisseurs peuvent être de plusieurs
niveaux (first tiers, second tiers, …) comme le montre la figure où chaque niveau fournit des
matériaux au niveau suivant.

60
Chapitre II : Le supply chain managemet

II-2- Les Fournisseurs → les fabricants

Le premier maillon est relié au deuxième qui représente le fabricant ou l’assembleur donc
toute partie qui assure la fabrication, l’assemblage ou la transformation des matières premières
sous forme de produits finis ou de marchandises. La liaison entre ces deux liens peut générer
des économies pour tout le réseau, par exemple à travers la synchronisation des activités et la
réduction des niveaux de stocks des matières premières, semi-finies et finies chez les
fournisseurs, les fabricants et les points de transit. Le plus que le partenariat entre le fabricant
et le fournisseur est fort, les meilleures économies seraient réalisées par la suite.

II-3- Les fournisseurs → les fabricants → les distributeurs

La distribution du produit fini aux clients est assurée par de nombreuses chaînes et par
divers moyens. Les marchandises sont transférées des usines et des entrepôts vers des grossistes
ou des entrepôts de grossistes en grande quantité. Ces derniers assurent la livraison de ces
produits en petites quantités aux détaillants.

II-4- Les fournisseurs → les fabricants → les distributeurs → Les points de vente au
détail
Les entrepôts de distribution sont détenus par les commerçants eux-mêmes ou ils sont
loués à des parties tierces. Ils sont utilisés pour stocker les marchandises avant d’être
redistribuées aux détaillants. Des économies possibles à réaliser à ce stade-là sur les stocks et
les coûts d’entreposage par la garantie d’une gestion efficace de la livraison des marchandises
aux points de vente au détail et de l’usage optimal des endroits de stockage.

II-5- Les fournisseurs → les fabricants → les distributeurs → Les points de vente →
Les clients
Les produits sont directement offerts aux clients, aux acheteurs ou aux consommateurs
finaux dans les points de vente au détail, tels que les magasins, les supermarchés et les centres
commerciaux. Les clients sont aussi de plusieurs niveaux, comme le client ou l’acheteur n’est
pas forcément le consommateur ou l’utilisateur du produit. La SC prend fin par le point où
l'utilisateur réel utilise les biens ou les services du produit de la chaîne.

61
Chapitre II : Le supply chain managemet

Figure 5 : Les maillons de la supply chain

Source: Waters, C. D. J. (2003). Logistics: an introduction to supply chain management: Palgrave

Macmillan, p. 22.

III- L’évolution de la structure de la supply chain :

Les relations entre les membres de la SC se sont beaucoup développées dans le but de
trouver la meilleure efficacité et efficience de la chaîne. Quatre niveaux caractérisent ces
relations pour en arriver finalement à une situation de gagnant-gagnant pour tous les partenaires.
III-1- Le premier niveau : La chaîne interne
La structure typique de la SC comme le montre la figure N°6 comprend un réseau de
fournisseurs qui assurent l’approvisionnement des matières premières, des pièces, des
composants, des assemblages, des sous-ensembles et des produits finaux combinés avec le
processus et les clients (Mentzer et al., 2001, 2004).
La SC se compose des fournisseurs, des centres de production et des activités de la
distribution. Elle commence dès le point d’extraction des matières premières et prend fin
lorsque le produit est réutilisé ou éliminé (Güner, Çemberci, & Civelek, 2018).
La SC a été considérée ainsi comme un réseau de relations inter-organisationnelles qui
regroupe parfois un très grand nombre d’acteurs impliqués dans l’approvisionnement de
produits aux clients finaux.

62
Chapitre II : Le supply chain managemet

III-2- Le deuxième niveau : Les relations dyadiques

Le deuxième niveau provient de la rejection de la stratégie de l’intégration verticale. Les
entreprises cherchent à se concentrer sur leur métier de base et externaliser les activités
périphériques à d’autres agents économiques. Ce recentrage permet aux entreprises également
de réduire le gaspillage par l’application des technologies flexibles et des politiques Just-In-
Time. Favoriser cette alternative à l’intégration verticale encourage la poursuite des partenariats
gagnant-gagnant entre les différents acteurs de la chaîne ce qui crée plus de relations inter
organisationnelles.
D’autres pratiques se sont apparues après pour bien gérer cette chaîne de relation comme
la sélection des fournisseurs et la gestion commune entre les partenaires de la chaîne des
processus logistiques (Morana, 2003).
La relation entre l’acheteur et le fournisseur doit être caractérisée de certains aspects
comme la réduction de la base d’approvisionnement, c’est-à-dire le nombre du fournisseur de
l’entreprise, la communication efficace entre les deux parties afin d’établir des relations à long
terme, l’instauration des équipes inter-fonctionnelles composés des membres représentant
l’acheteur et le fournisseur et la participation des fournisseurs dans les plans de
l’approvisionnement (I. J. Chen & Paulraj, 2004). Les entreprises acheteuses sont censées
prendre des initiatives stratégiques dans l’intention de favoriser des relations supérieures et
procurent des avantages mutuels avec leurs fournisseurs (Ellram, Tate, & Billington, 2004). À
titre d’exemple, ces avantages peuvent être des priorités concurrentielles ou des plans
stratégiques des achats qui seront plus tard examinés afin d’évaluer leur impact sur la gestion
efficace de la SC.
III-3- Le troisième niveau : La chaîne externe
Toutefois, il faut distinguer les relations dyadiques des relations de chaîne qui se sont
apparues au 3ème niveau. Les relations dyadiques représentent uniquement une partie de la
chaîne, tandis que la chaîne regroupe toutes les relations établies à partir de l’extraction de la
matière première jusqu’à la fourniture des produits ou des services au client final (Mentzer et
al., 2001).
III-4- Le quatrième niveau : Le réseau
Le 4ème niveau est considéré comme la forme ultime de la SC. Les différents agents
économiques forment un réseau de relations interreliées. Le travail de ces agents se fait d’une
manière coopérative et mutuelle afin de contrôler, de gérer et d’améliorer les différents flux
(Christopher, 2016).

63
Chapitre II : Le supply chain managemet

Le supply chain management est traité donc en prenant en compte quatre dimensions :
1. La position qu’occupe chaque agent dans la chaîne ;
2. Les maillons de la chaîne : les différentes activités et les ressources déployées ;
3. La structure du réseau ;
4. La performance de l’ensemble du réseau.

Cette performance est évaluée par un ensemble d’indicateurs de performance mis en place
pour analyser les relations dyadiques entre deux parties. Pour la chaîne externe, l’objectif de la
mesure est de minimiser les retards des livraisons, les excès des taux de stock et la mauvaise
communication qui cause une imprécision des prévisions. Pour le réseau tout entier, sa
performance est jugée par la flexibilité de chaque agent participant dans la chaîne pour répondre
à ses objectifs communs.

Figure 6 : La structure de la supply chain

Source : Morana, J. (2003). De la logistique d'entreprise au supply chain management (SCM) : vers
une intégration des processus. E-thèque ; p. 40.

Dans cette structure ultime il existe deux systèmes principaux : Un système poussé ou un
système tiré (Push ou Pull) :

a- Le système poussé (Push System) : Le taux de production est décidé conformément aux
modèles précédents. La prévision est largement importante afin d’instaurer ce système pour

64
Chapitre II : Le supply chain managemet

faire face aux fluctuations de la demande et éviter d’être devant l’une des situations
suivantes :
 Un sur-stockage.
 Un bottleneck : un point de découplage.
 Des retards.
 Un niveau de service inacceptable.
 L’obsolescence des produits.
b- Le système tiré (Pull System) : Il se base sur la conservation d’un minimum de stock et
la production se fait d’après la demande des clients surtout par des cartes KANABN. Il
existe toutefois une possibilité de perte de coût d’opportunité lorsque l’entreprise n’arrive
pas à satisfaire la demande comme cette dernière dépasse les quantités produites (Kain &
Verma, 2018).

Il existe un point entre les deux systèmes s’appelant un point de découplage qui
détermine à quel point la demande des clients affecte la SC. Derrière ce point, la demande n’est
plus visible. L’application d’un tel système ou d’un autre ainsi que la position du point de
découplage différent selon le type de la SC. Comme le montre la figure N° 07, dans le cas
d’expédition vers le stock établi dans d’autres pays, le point de découplage tombe bien vers
l’aval de la chaîne ; par contre, dans le cas d’une production sur commande, le point de
découplage est souvent dans l’étape de production même : au milieu de la SC.
La naissance de la stratégie de report (Postponement strategy) avait pour objectif de
garantir la réactivité aux changements du marché en produisant la variété nécessaire et le
portfolio des produits exigé aux quantités justes mais d’une manière efficace et à un prix de
production des économies d’échelle. Le point de découplage est donc reporté au plus loin
possible de la SC où la plupart de ses opérations seront mis sous la fabrication programmée de
composants génériques, qui est basée sur la demande agrégée et en mode de production de
volume, conduisant à un faible coût et une efficacité élevée. La partie de la chaîne qui précède
le point de découplage applique alors la philosophie Lean et se termine par un stock de
composants appelé stock stratégique (Lu, 2011).

65
Chapitre II : Le supply chain managemet

Figure 7 : Le point de découplage de la supply chain

Source: Lu, D. (2011). Fundamentals of supply chain management: Bookboon.

De ce qui précède nous concluons que l’appellation de la SC par « chaîne de la demande »

sous prétexte que la demande est incitée par le consommateur et non par le fournisseur
(Christopher, 2016), n’est pas toujours juste. Parfois, la chaîne est bien gérée par les
fournisseurs, notamment dans le cas des innovations technologiques que les consommateurs ne
connaissent pas et qui leur sont introduites par les fournisseurs.

IV- Les flux de la supply chain :

Les processus de la SC comprennent la fabrication de produits par le transfert des matières
premières dans les usines, leur expédition ultérieure vers les lieux de stockage et leur livraison
aux détaillants (Daehy et al., 2019). Ces processus s’appuient sur divers flux dans l’entreprise
elle-même et avec ses partenaires, ils sont de trois types, des flux des matériaux appelés aussi
les flux physiques, des flux des informations et enfin des flux financiers.

IV-1- Le flux des matériaux :

C’est le mouvement des matériaux à travers la chaîne. Les matériaux comprennent toutes
les choses qu'une organisation met en œuvre pour créer ses produits comme les matières
premières, les composants, les produits finis ou même l’énergie. Ce mouvement est de trois
types (Waters, 2003) :

66
Chapitre II : Le supply chain managemet

1. La logistique entrante (Inbound Logistics) : Le transfert de matériaux à partir des

fournisseurs jusqu’à l’entreprise ;
2. La logistique sortante (Outbound Logistics) : Le transfert des matériaux à partir de
l’entreprise vers les clients ;
3. La gestion des matériaux (Materials Management) : Le déplacement des matériaux au sein
de l'organisation. La rapidité de ce flux permet de réduire les cycles de la trésorerie.

IV-2- Le flux des informations :

Afin d’assurer le succès de la SC, tous ses partenaires doivent contribuer au flux des
informations. Ces flux vont dans les deux sens, vers l’amont et vers l’aval (Lu, 2011).
Le flux d'informations représente le fondement de toute SC efficace. Il peut réduire l'incertitude
et renforce les niveaux de la réactivité de la chaîne (Ellram et al., 2004).
Le flux des informations comprend aussi des informations sur les flux financiers qui
incluent toutes les transactions des commandes, la gestion de la dette et des passifs (Gomm,
2010), ainsi que des informations sur le marché, la politique et la technologie de
l'environnement. Ces informations sont fortement utiles pour la réduction des risques
d'investissement et des coûts d'investissement liés au financement de projets au sein de la SC
et permettent aussi l’amélioration des décisions financières et l’optimisation du financement.
Certains auteurs pensent que chaque processus est relié par des flux d’information donc
il est porteur d’informations, même le flux des produits dans l’usine est un flux de matières,
mais cette matière est porteuse d’informations significatives (Morana, 2003).

IV-3- Le flux financier :

Ce flux représente le transfert de propriété des marchandises et de responsabilité entre les
agents de la SC, il comprend les transferts de l’argent à travers la chaîne dont la source
principale est le consommateur final du produit de la chaîne. La distribution et le partage justes
de ces ressources financières entre les partenaires de la SC contribuent à un meilleur alignement
entre la contribution et la récompense des entreprises participantes (Lu, 2011).

En considérant cette architecture de la SC, son objectif est donc la maîtrise d’un flux de
matières, coordonnée le flux d’informations et qui, selon une modalité aval/amont, permet de
détenir une position de financement défendable sur le court terme et le long terme (Morana,
2003). Le flux de la logistique inverse dépend des décisions du haut management et de la nature
des produits.

67
Chapitre II : Le supply chain managemet

Figure 8 : Les flux de la supply chain

Flux d’informations

Flux physiques

Consommateurs
Fournisseur

Approvisionnement Stockage Distribution

Flux financiers

Logistique inverse

Section 02 : Les fondements du Supply Chain Management

La naissance et le développement du concept du supply chain management ‘’gestion de

la chaîne logistique’’ reviennent majoritairement aux travaux de Michael Porter (M. E. Porter,
1986; M. E. Porter & Kramer, 1985) qui mettent l’accent sur l’importance de coordonner et de
synchroniser les différents maillons de la SC dans l’intention d’accroitre la valeur perçue par le
client, à savoir la qualité désirée, les coûts et les délais. Le terme Supply chain management
(Gestion de la chaîne logistique) est apparu pour la première fois au début des années 90’
(Oliver & Webber, 1982). Plusieurs domaines ont contribué à l’évolution de la littérature qui
traite ce terme y compris : les achats et l'approvisionnement, la logistique et le transport, la
gestion des opérations, le marketing, la théorie organisationnelle, les systèmes d'information de
gestion et le management stratégique.

I- Définition et rôle du SCM

Le supply chain management n’a pas une définition bien limitée à cause du caractère
interdisciplinaire de l’origine de la SC et de la nature évolutive de ce concept. Partant d’une
perspective du domaine d’approvisionnement, le supply chain management est équivalent à
l’intégration des activités de l’approvisionnement. Mais selon une perspective de la gestion des
transports et de la logistique, elle est synonyme de la logistique intégrée (S. Li et al., 2006)

68
Chapitre II : Le supply chain managemet

Le supply chain management élargit l’idée de l’intégration des fonctions internes, des
départements et des processus au-delà des frontières de l’entreprise jusqu’à tout l’ensemble des
entreprises membres de la SC (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997).
Les mêmes auteurs ont rajouté plus tard le concept de la valeur on définissant le supply
chain management par l’intégration des processus clés de l’entreprise à partir du client final
jusqu’aux fournisseurs qui offrent des produits, des services et des informations en ajoutant une
valeur pour les clients ainsi que pour d’autres parties prenantes (Lambert, Cooper, & Pagh,
1998).
The Council of Logistics Management définit le supply chain management par la
coordination systémique et stratégique des fonctions de l’entreprise ainsi que les stratégies
appliquées dans ces fonctions dans une seule entreprise et dans l’ensemble de la SC dans le but
d’améliorer la performance à long terme de l’entreprise et de toute la SC. ([Link])
Partant de la progression des pratiques logistiques, le supply chain management essaye
d’établir des liaisons et de coordonner les activités des différentes entreprises faisant partie du
même pipeline (Christopher, 2016).
Une autre définition insiste sur sa performance en tant qu’une seule entité assurant la
coordination des flux définit donc le supply chain management par le fait de coordonner les
flux des matériaux et des informations dans toute l’entreprise pour mettre tous les processus
dans un ordre qualifié par un temps optimal et un coût efficace à partir de l’extraction de la
matière première, en passant par toutes les opérations de traitement et en arrivant au
consommateur final (Daxböck, Kröber, & Bergmann, 2019).
L’objectif du supply chain management est donc l’optimisation des processus tout au long
de la SC afin de répondre aux besoins dynamiques du marché (Daxböck et al., 2019). Autrement
dit, le but est d’assurer un résultat profitable pour toutes les parties de la même chaîne
(Christopher, 2016).
Dans le sens de créer un climat qui encourage la collaboration, la relation entre les
fournisseurs et les clients doit être fondée principalement sur la confiance qui permet aux
relations inter-organisationnelles d’évoluer. Cette confiance représente un facteur clé de succès
des supplys chain et un élément essentiel pour sa compétitivité (Klein, Rai, & Straub, 2007).
À noter que la différence entre le supply chain management et la logistique ou même la
gestion de la logistique résident dans le fait que le premier terme peut inclure tous les processus
de la SC, donc il implique une vision intégrée, autrement dit, la logistique au-delà des frontières
inter-organisationnelles (Cooper et al., 1997).

69
Chapitre II : Le supply chain managemet

II- Les niveaux de décisions dans la chaîne logistique :

Les gestionnaires sont devant l’obligation de prendre diverses décisions à travers les
différents niveaux de leurs entreprises. La prise de décision est au cœur de la gestion des
entreprises. Comme la SC se compose de trois niveaux administratifs classés selon leur portée
temporelle, ils existent donc trois niveaux de décisions : décisions stratégiques, tactiques et
opérationnelles

II-1- Les décisions stratégiques :

Les décisions stratégiques sont les décisions qui concernent l’avenir d’une entreprise et
son activité à long terme. Elles sont les plus importantes considérant les actions à prendre au
futur et les ressources à déployer dans l’intention d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’entreprise. Elles sont prises par les hauts dirigeants et peuvent affecter la performance globale
de l’entreprise, voire sa SC ou même sa compétitivité dans le marché et sa survie (Mermi,
2017).

II-1-1- La logistique amont : Le choix des fournisseurs, la mise en place d’un partenariat
avec les fournisseurs choisis et d’une politique du flux tendus, la réalisation d’un schéma
directeur d’échange d’informations, à travers l’EDI par exemple, la mise en place de
système d’information et des démarches de qualification.

II-1-2- La production : Le choix d’investissement à réaliser et le taux de robotisation à

implanter, la localisation de la production des gammes, la délocalisation si nécessaire, la
conception de nouveaux produits, et aussi la mise en place de système d’information et des
démarches de qualification.

II-1-3- La logistique aval : La conception du réseau de l’entreprise, le choix de

l’externalisation ou l’usage des moyens propres de l’entreprise, les modes de transport, la
réalisation d’un schéma directeur d’échange d’informations, la mise en place de système
d’informations et des démarches de qualification.

II-2- Les décisions tactiques :

Selon la demande et l’offre existante, l’entreprise met en place plusieurs plans basés aussi
sur la vigilance et la connaissance de son environnement. Les décisions tactiques sont faites
pour la durée d’un mois, un trimestre ou une année et sont également appelées les décisions de
déploiement des ressources.

70
Chapitre II : Le supply chain managemet

II-2-1- La logistique amont : La définition des règles d’approvisionnement, le lancement

des appels d’offre vers ses prestataires, la mise en place de plan de ramassage intersites et
la localisation des stocks de matières premières.

II-2-2- La production : La redéfinition de la gamme des produits, la mise en place du

schéma directeur à moyen terme, le dimensionnement des ressources et la charte de qualité.

II-2-3- La logistique aval : Le choix d’un prestataire, la mise en place d’un système de
prévision de la demande et d’un tableau de bord pour suivre la performance de l’entreprise,
le choix d’un routage de livraison par client/ produit et la définition d’un cahier des charges.

II-3- Les décisions opérationnelles :

Des décisions fonctionnelles faites à l’instant même dont le but est de réduire
l’incertitude. Elles sont faites d’une manière quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle comme
les décisions de réapprovisionnement et leurs quantités.

II-3-1- La logistique amont : Le suivi des stocks de matières premières,

l’approvisionnement spéculatif, la localisation des stocks saisonniers.

II-3-2- La production : Le contrôle et le suivi de la production, l’ordonnancement court

terme, la gestion du personnel directe et temporaire et l’anticipation de la production.

II-3-3- La logistique aval : L’organisation des tournées et la définition des zones de

chalandise, la réalisation des prévisions, la gestion des stocks, la gestion des flux des
retours, le conditionnement et la gestion de la pénurie des produits.

III- Les nouveaux concepts et stratégies dans la supply chain :

Diverses stratégies et concepts sont apparus dans les pratiques du supply chain
management. Les stratégies choisies doivent être basées sur la prise en compte des échanges à
différents niveaux de la chaîne pour parvenir à la réduction des coûts et à l'amélioration de la
robustesse, de la fiabilité, du service et de la résilience (Daehy et al., 2019).

III-1- Le partage de l’information :

Le taux des informations partagées avec les partenaires de la SC varie selon le niveau de
collaboration et la confiance partagées par ces partenaires. Les informations partagées peuvent
être stratégiques ou tactiques et concernent les activités logistiques de chaque agent économique
et le marché dans lequel fonctionne leur SC. La qualité des informations partagées dépend de

71
Chapitre II : Le supply chain managemet

plusieurs facteurs comme la précision, l’opportunité, l’adéquation et la crédibilité (S. Li et al.,

2006).
Tandis que le partage de l’information est considéré comme une perte de pouvoir par
certaines entreprises qui préfèrent ne révéler que le possible minimum, mais il aide à réduire
l’impact de l’incertitude pour tous les agents partenaires de la SC (Sezen, 2008). Il permet de
réaliser des prévisions plus précises ainsi que de mieux planifier les livraisons. La confiance
représente toujours un obstacle devant le partage de l’information, comme ce dernier peut
influencer la force de négociation des fournisseurs (H. Chan, Wang, Luong, & Chan, 2009).
Le partage opportun des connaissances et des informations entre les agents de la SC
favorise l’optimisation et la coordination de l’ensemble de la chaîne (Ganesh, Raghunathan, &
Rajendran, 2013), ce qui permet ensuite aux entreprises de prendre des décisions rationnelles
et d’améliorer la prise de décision et l’agilité de la chaîne.

III-2- L’externalisation :
Tout en créant la valeur pour le client final, la logistique accroît également les coûts des
produits. Par conséquent, la gestion des coûts logistiques est de plus en plus importante pour
assurer l’optimalité de la performance de la SC. Parmi les outils utilisés par l’entreprise,
l’externalisation permet de réduire le coût de production et augmenter le volume des ventes
(Yan, 2018).

III-2-1- Définition :
L’externalisation de la logistique qui est connue dans la littérature anglo-saxonne sous le
nom de Third Party Logistics (TPL) peut être définie comme : « Les relations entre les agents
de la SC et les prestataires des services logistiques dans lesquelles des services logistiques sont
offerts sous une forme standard ou personnalisée ; à court terme ou à long terme dans le but
d’accomplir l’efficience et l’efficacité » (Bask, 2001). TPL est alors le fait d’accorder à un
prestataire des services logistiques une partie ou la totalité de la logistique dans la SC, par
exemple les activités de gestion et de planification de transport, la gestion de stock, le
groupement/ dégroupement des marchandises, …
III-2-2- Les facteurs de croissance de l’externalisation :
La croissance de la pratique d’externalisation de la logistique revient à plusieurs facteurs :

1. La mondialisation qui a causé une plus grande complexité dans les réseaux de
distribution, ce qui oblige les entreprises à recentrer leurs activités et externaliser le
transport et la distribution.

72
Chapitre II : Le supply chain managemet

2. Les niveaux de compétitivité sans précédent qui poussent les entreprises à se focaliser
sur leurs métiers de base.
3. La popularité des pratiques Just-In-Time et les exigences des clients vis-à-vis des
services logistiques à haute qualité.
4. La dérégulation de l’industrie de transport ainsi que la transformation digitale et la
révolution des TIC. Cette dernière est d’une importance colossale comme elle permet
d’avoir une communication plus rapide entre les différents agents de la SC et donc la
réduction des coûts de coordination. D’un autre côté, elle permet d’adopter des
stratégies de partenariat fondées sur des objectifs communs. Mais le manque d’expertise
et du financement sont des obstacles considérables face à l’usage de telles technologies
(Marasco, 2008).

III-2-3- L’externalisation et la sous-traitance :

La sous-traitance signifie que les entreprises accordent une partie ou tout leur SC à des
entreprises spécialisées afin de bénéficier de leurs services à un moindre coût et à une meilleure
qualité. L’entreprise pourrait alors se concentrer sur son métier principal et mieux répondre aux
exigences du marché. Mais dans l’externalisation, la relation avec le prestataire est fondée sur
un bénéfice mutuel et des buts en communs, généralement à long terme ; ce qui représente la
différence majeure entre l’externalisation et la sous-traitance.
La figure N°9 indique le processus d’exploitation de l’externalisation qui est fournie par
une entreprise de logistique qui n’est pas propriétaire de la marchandise. Elle assure
généralement les activités de transport, la gestion des stocks et la distribution aux clients.
L’externalisation dépend largement des TIC qui contribuent à la livraison rapide et
l'automatisation des opérations logistiques pour fournir un service client de haute qualité. Les
processus sont gérés par un centre d’informations logistique qui transfèrent la demande des
clients au centre de traitement des commandes, au fournisseur des marchandises, au centre
d’entreposage et au centre de distribution tout en produisant la documentation nécessaire des
flux logistiques, comme les rapports des frais et les documents de paiements.

73
Chapitre II : Le supply chain managemet

Figure 9 : Processus d’exploitation sur des entreprises de logistique tierces

Source: Yan, R. (2018). Innovation Strategies on Cost Management for Third Party Logistics
Enterprises. Paper presented at the 2017 fifth International Education, Economics, Social Science,
Arts, Sports and Management Engineering Conference (IEESASM 2017).

III-2-4- Les avantages de l’externalisation :

On peut résumer les bienfaits de l’externalisation dans les points suivants (Lu, 2011; Marasco,
2008) :

 La réduction des coûts logistiques ce qui produira une amélioration du ROI ;

 L’amélioration du niveau des services fournis ainsi que la satisfaction des clients ;
 La baisse des capitaux dépensés dans les infrastructures, les équipements ou les
ressources humaines ;
 L’amélioration de la flexibilité de l’entreprise et par la suite de sa SC ainsi que sa
productivité ;
 L’accès à d’autres marchés et aux nouvelles compétences et la mise de plus de barrières
devant les concurrents grâce à la concentration des investissements sur le cœur métier ;
 L’instauration d’un climat positif pour l’apprentissage et l’innovation ;
 L’amélioration de l’efficacité et de l’efficience ainsi que toute la compétitivité de la
SC.

III-3- Livraison directe

La stratégie de la livraison directe implique l’achat des produits de l’entreprise en
effectuant des commandes à partir du site web ou par des commandes directes du producteur
dans le but de réduire les délais de livraison, les coûts d’achat pour le client et d’établir une
communication directe entre le client et son fournisseur. Cette communication lui permet

74
Chapitre II : Le supply chain managemet

d’accéder un large éventail de produits et de devenir par la suite un client satisfait et fidèle à la
marque. L’entreprise devrait donc répondre à des commandes de petites quantités dans les plus
brefs délais et dépend largement des services de courriers et de livraisons (Waters, 2003).

III-4- Le Cross-Docking :
C’est une activité qui assure la coordination des mouvements des produits entre la
réception et l’expédition dans le but d’améliorer l’efficacité, réduire les taux des stocks et les
coûts et améliorer le temps des services (Maknoon & Baptiste, 2009). Selon ce mode
d’organisation des flux logistiques, le fret venant des fournisseurs est trié souvent dans la
plateforme logistique, combiné avec d’autres livraisons reçues et expédiées par la suite vers le
point de livraison finale sans le stocker.
Le cross-docking signifie le croisement des flux lors de la préparation des commandes au
niveau des entrepôts et des plateformes logistiques, ce qui permet d’éviter le maintien de stock
dans l’entrepôt. Les colis sont regroupés sur le quai lors de la réception afin de les transiter en
appliquant le principe du zéro stock.
Ce transit parvient entre le transport en amont et le transport en aval dans le minimum du
temps, par conséquent, le premier avantage de cette méthode est la réduction considérable du
temps du traitement des commandes notamment les commandes à haute priorité comme les
produits à consommer frais. Elle permet également de minimiser des coûts de l’entreposage
mais nécessite une planification accrue et l’exactitude des opérations de réception et
d’expédition (Waters, 2003).

III-5- Le report (Postponement) :

La stratégie du report est une pratique dans laquelle une ou plusieurs activités sont
poussées au plus tard possible de la SC comme le montage, l’achat et la livraison. Les
équipements de l’entreprise gardent une forme standard dans l’objectif d’augmenter la
flexibilité du système de production et de réduire les coûts du maintien de stock. Il est
notamment utile dans les situations suivantes (S. Li et al., 2006) :
 Des produits innovants ;
 Des produits nécessitant des budgets financiers larges ;
 Une haute spécialisation des marchés en face à de longs délais de livraison ;
 Une faible fréquence de livraison ;
 Une haute incertitude ;
 Une production de petites économies d’échelles.

75
Chapitre II : Le supply chain managemet

Les entreprises transportent leurs produits finis à travers leur réseau de distribution et
maintiennent un stock dans leurs entrepôts pour répondre aux attentes de leurs clients dans le
temps nécessaire. Mais ces attentes varient et la personnalisation des produits de base devient
nécessaire, ce qui accroît davantage les niveaux de stock. La stratégie de report consiste à
conserver un stock de produit presque fini et de réaliser les modifications demandées par les
clients au dernier moment possible. L’objectif principal est de réduire les taux de stock et
d’éviter les risques qui peuvent survenir au stock comme l’obsolescence ou la dépréciation.

III-6- L’agilité :
En raison de la volatilité accrue du marché, l’agilité est devenue un élément concurrentiel
critique et même un facteur clé de succès pour la survie de l’entreprise (Matawale, Datta, &
Mahapatra, 2016).
III-6-1- Définition :
L’agilité est définie par la réponse rapide aux changements à court terme de la demande
ou de l’offre (Lee, 2004). Une définition plus détaillée rapporte que l’agilité est la capacité de
reconfigurer efficacement les opérations, les processus et les relations d’affaires tout en
s’épanouissant dans un environnement de changement continu (Hormozi, 2001).
L’agilité est un enjeu important pour les entreprises et se traduit par l’évolution des outils,
des techniques et des initiatives permettant à une entreprise de se développer dans des
circonstances imprévisibles. La fabrication agile permet non seulement à une entreprise de
répondre rapidement aux besoins des clients, mais de réagir également avec une vitesse
imprévisible pour répondre rapidement aux opérations et aux alliances stratégiques.
L’agilité de la SC est résultat de sa capacité à identifier rapidement les changements, les
opportunités et les menaces de son environnement, autrement dit, garantir la vigilance qui
permet d’accéder rapidement aux données pertinentes. Cette accessibilité produira les décisions
nécessaires sur la manière d’agir et la rapide mise en œuvre de ces décisions notamment quand
il s’agit de modifications à implémenter sur les processus ou les opérations dans la mesure
nécessaire, de sorte à être flexible (D. Gligor, 2015). Dans cette définition, d’autres aspects sont
aussi considérés nécessaires afin d’assurer l’agilité, qui sont les facteurs de la vigilance et de
l’information.
Nous concluons que la SC dans le but d’assurer son agilité, doit tout d’abord être vigilante
dans son environnement afin d’observer les changements et les communiquer tout au long de
la chaîne ce qui permet à ses différents agents d’accomplir les modifications requises de telle
manière à répondre aux changements perçus.

76
Chapitre II : Le supply chain managemet

Le concept de l’incertitude est donc fortement lié à l’agilité de la SC. C’est devant
l’incertitude que l’entreprise doit réagir et être flexible pour qu’elle soit agile. L’incertitude est
définie par l’état résultant du manque de l’information. Elle est analysée sous trois dimensions :
l’incertitude de la demande, du fournisseur et l’incertitude technologique. L’incertitude de la
demande représente les changements résultant de l’imprévisibilité des demandes, des attentes
et des préférences des clients. Quant à l’incertitude du fournisseur, elle est définie par
l’imprévisibilité de la qualité et du niveau de service des livraisons faites par les fournisseurs
des entreprises de la SC et les incertitudes qui proviennent de ces changements. Enfin,
l’incertitude technologique est survenue en raison de la difficulté de savoir si les nouvelles
technologies proposées par les organisations sont en mesure de répondre aux besoins qu’elles
visent à satisfaire (Güner et al., 2018).
L’incertitude a été trouvé d’avoir un effet modérateur entre la performance de la gestion
de la SC et de la performance globale de l’entreprise. L’agilité de la SC a été considérée comme
l’un des indicateurs de performance de la gestion de la SC et l’affecte d’une manière positive.
La flexibilité de la SC et l’utilisation des technologies de l’information ont un effet positif sur
l’agilité de la chaîne qui affecte elle-même la performance de l’entreprise positivement (Güner
et al., 2018).
L’incertitude dans le SC management est le facteur principal affectant l’efficacité et la
coordination et elle a tendance à affecter de manière significative les performances de la chaîne
(Peidro, Mula, & Poler, 2010).

III-6-2- Les antécédents de l’agilité :

Une SC agile a le potentiel de répondre aux besoins de changement. Pour certains,
l’agilité repose sur trois facteurs : la flexibilité, la rapidité, et la précision. Les activités
logistiques doivent être caractérisées d’une haute agilité qui leur permet de reconfigurer les
ressources disponibles tout au long de la chaîne de la manière la plus efficace. Les changements
dans l’environnement de l’entreprise peuvent être connus ou inconnus et l’adaptation de la SC
à ces changements n’est pas planifiée. C’est le point qui fait la différence entre l’agilité et la
flexibilité. Cette dernière est considérée comme le «fondement de la maison de l’agilité »
(Tatham, Pettit, Charles, Lauras, & Van Wassenhove, 2010) et elle est définie par la capacité
de répondre aux circonstances déjà connues et de s’adapter par la suite aux changements (Güner
et al., 2018).
D’autres chercheurs rajoutent davantage d’antécédents. Le premier antécédent de l’agilité
est la sensibilité envers le marché à travers l’observation des demandes des clients pour détecter

77
Chapitre II : Le supply chain managemet

rapidement les changements, les opportunités et les menaces. Le deuxième antécédent souligne
l’importance des flux d’informations et comprend l’usage des réseaux virtuels qui garantissent
le partage des informations précises et à temps réel entre les agents de la SC grâce aux
technologies de l’information. Un autre antécédent principal est l’intégration des processus des
différents partenaires de la chaîne qui travaillent ensemble afin d’intégrer les processus de
développement de produits dans un climat de confiance et de coopération. Le dernier antécédent
est l’intégration du réseau. C’est la gestion et l’organisation du réseau de la chaîne afin que tous
les participants de la SC puissent travailler sur un seul réseau (Güner & Gündoğan, 2017).
Les capacités de la gestion sont aussi considérées comme des exigences pour réaliser
l’agilité de la SC. La gestion de la demande offre à l’entreprise un moyen de différenciation
continue de ses produits ou ses services tandis que la gestion de l’approvisionnement implique
une minimisation totale des coûts de la chaîne d’approvisionnement, et finalement la gestion
efficace du temps peut réduire les stocks, le gaspillage des capitaux et le recours à la stratégie
du report (D. Gligor, 2015).

III-6-3- Les avantages de l’agilité :

Plusieurs conséquences associées à l’agilité de la SC ont été rapportées. Plus précisément,
l’agilité a un impact positif sur la performance opérationnelle et relationnelle. La performance
touche aux aspects de la qualité, de la productivité et de l’efficacité, tandis que les éléments
relationnels abordent les relations fournisseur-client (D. M. Gligor & Holcomb, 2014; Inman,
Sale, Green Jr, & Whitten, 2011). L’agilité a été aussi associée à l’amélioration de la
performance financière et notamment la croissance ROI (D. Gligor, 2015) et de la rentabilité
des ventes (Inman et al., 2011).

III-7- L’adaptabilité :
Tandis que l’agilité permet à une SC de faire face aux changements à court terme et aux
perturbations de l’offre ou de la demande, l’adaptabilité soutient les ajustements aux
changements de marché à plus long terme (Lee, 2004).
L’adaptabilité est donc un concept à plus long terme que l’agilité et qui se manifeste
comme une approche importante pour adopter les environnements de marché volatils et
complexes résultant de la croissance économique, des changements démographiques, des
développements technologiques et des fluctuations politiques et sociales (Christopher et
Holweg, 2011 ; Lee, 2004).

78
Chapitre II : Le supply chain managemet

III-7-1- Les antécédents de l’adaptabilité :

On considère les meilleures SC celles qui identifient les changements structurels, même
avant qu’ils ne se produisent, en capturant les dernières données, en filtrant le bruit et en suivant
les tendances clés (Lee, 2004). La flexibilité est également identifiée comme un important
antécédent d’adaptabilité. Les relations solides dans la chaîne, en particulier sous forme de
gouvernance, sont nécessaires pour l’adaptabilité (Feizabadi et al., 2019).
III-7-2- Les avantages de l’adaptabilité :
Plusieurs études indiquent que l’adaptabilité a un impact positif sur la performance
financière. Bien que le renforcement de la flexibilité dans le but d’atteindre l’adaptabilité de la
SC réduise par la suite le niveau de l’efficacité à court terme, par contre le retour sur
investissement augmentera de façon exponentielle avec le temps (Christopher & Holweg,
2011).
En plus, la rentabilité de la SC provient de la combinaison des pratiques d’exploitation
afin de produire en masse ou de personnaliser des offres de produits et de services en fonction
de la capacité opérationnelle. Cette dernière est le résultat direct de l’adaptabilité (Kristal,
Huang, & Roth, 2010).
L’innovation est une autre conséquence clé des SC adaptables, d’autant plus que les
cycles de vie des produits se sont accélérés dans de nombreuses industries (Lee, 2004).
Plusieurs études prétendent que l’adaptabilité améliore la capacité d’une entreprise à innover.
Dans le même contexte, l’adaptabilité de la SC permet aux entreprises d’améliorer la valeur
offerte aux clients grâce à des capacités opérationnelles ambidextres (Kristal et al., 2010). Les
SC ne peuvent atteindre l’optimalité lorsqu’elles se concentrent uniquement sur des activités
d’exploitation faute de capacité disponible, et elles peuvent perdre leur efficacité lorsqu’elles
ne sont pas en mesure de récolter les avantages de nouvelles idées. La gestion de ce compromis
par une stratégie d’adaptabilité ambidextre peut conduire à une meilleure performance
(Kortmann, Gelhard, Zimmermann, & Piller, 2014).

III-8- L’alignement :
L’alignement est l’incitation des partenaires de la SC à améliorer les performances de
l’ensemble de la chaîne à travers l’unification des objectifs (Lee, 2004). L’alignement se
concentre donc sur la co-création de la valeur pour le consommateur (Knemeyer & Fawcett,
2015). Il peut être défini par la capacité de coordonner et d’équilibrer les intérêts de tous les
membres de la SC à travers le partage équitable des coûts, profits, risques, connaissances et
information tout au long de la SC. Cette stratégie peut assurer la stabilité de la SC et sa
cohésivité et un avantage compétitif par l’optimisation de l’efficacité opérationnelle.

79
Chapitre II : Le supply chain managemet

III-8-1- Les antécédents de l’alignement :

L’incertitude environnementale a été identifiée comme un antécédent de l’alignement.
Les efforts fournis par n’importe quel partenaire de la SC ont un impact sur la collaboration
(Nyaga, Lynch, Marshall, & Ambrose, 2013). Une gestion efficace de l’offre dans le but
d’atteindre l’agilité est aussi considérée comme un antécédent (Paulraj & Chen, 2007).
L’intégration de l’information représente l’antécédent de l’alignement le plus fréquemment
étudié (Feizabadi et al., 2019). À titre d’exemple, l’alignement de l’infrastructure technologique
client/fournisseur est un facteur primordial de la collaboration inter-organisationnelle (Sanders,
2005). Cet alignement est aussi associé à l’intégration logistique externe grâce aux relations
stratégiques et la coordination informatique (Paulraj & Chen, 2007). L’intégration des
processus entre les partenaires de la chaîne est un autre antécédent (Handfield, Cousins,
Lawson, & Petersen, 2015). Les relations stratégiques sont la base de l’intégration et de la
collaboration à condition qu’elles soient caractérisées par la confiance et elles dépendent aussi
de la connaissance des valeurs sociales des partenaires comme prémisse de l’alignement. Le
pouvoir interentreprises et leur interdépendance impactent l’alignement de la SC (Nyaga et al.,
2013). Enfin, la qualité et l’amélioration des processus sont aussi mentionnées comme des
antécédents dans la littérature sur l’alignement de la SC (X. Huang, Gattiker, & Schroeder,
2008).

III-8-2- Les avantages de l’alignement :

Pour certains chercheurs, l’agilité est la conséquence de l’alignement (Handfield et al.,
2015). Le taux de la collaboration entre les partenaires de la SC est aussi résultat de l’alignement
à savoir le déploiement des ressources, le lancement de nouveaux produits ou la réaction aux
besoins des consommateurs (Narayanan, Narasimhan, & Schoenherr, 2015).
Tout comme pour l’agilité et l’adaptabilité, la performance représente la conséquence la
plus fréquemment étudiée de l’alignement de la SC (Feizabadi et al., 2019). Les effets de la
collaboration dans la SC sur les performances de l’entreprise sont mesurées par la croissance
des ventes, le retour sur investissement et les bénéfices (M. Zhang & Huo, 2013). Les effets de
l’intégration sont aperçus à travers la réduction des coûts, des délais des clients et des délais de
la mise sur le marché avec des gains d’efficacité et de visibilité (Koh, Saad, & Arunachalam,
2006).

III-9- Lean management :

Le Lean management représente l’une des philosophies les plus dominantes dans la
logistique de l’industrie automobile. Elle fut établie par l’entreprise Toyota dans l’objectif

80
Chapitre II : Le supply chain managemet

principal de garantir l’utilisation efficace des diverses ressources et la minimisation du taux de

gaspillage (Narasimhan, Swink, & Kim, 2006). Cette philosophie appelée en anglais
« Leanness » fournit la plate-forme pour l’agilité du système, en développant des processus
efficaces axés sur la création de valeur pour le client et l’élimination du gaspillage en matière
d’efforts, de ressources et de temps. Cette philosophie est donc orientée vers les attentes des
clients et vise leur satisfaction, comme la production suit la demande au lieu de dépendre
entièrement sur la prévision (Lu, 2011).
Une SC lean peut devenir par conséquent une SC robuste en constituant un stock
stratégique de «valeur ajoutée» pour maintenir une prestation de services optimale, tout en
garantissant des processus efficaces (Bhattacharya, Geraghty, Young, & Byrne, 2013).
La réduction des déchets et du taux de gaspillage signifie que le Lean management
représente une productivité optimale des processus métier et est une capacité dynamique clé
générant un avantage concurrentiel durable (L.-Y. Wu, 2006).
À prendre en considération que l’un des facteurs clés de succès du Lean managment est
l’encouragement de tous les employés à proposer des suggestions d’amélioration ou même
d’arrêter le système de production dans le cas d’un défaut observé (Lu, 2011). Sans la
participation efficace des ressources humaines, l’optimalité ne peut être atteinte.

III-10- La résilience :
Le concept de la résilience de la SC a émergé pour agir contre les défaillances
catastrophiques potentielles qui peuvent survenir en raison d’une perturbation dans le secteur
d’activité de l’entreprise (Purvis, 2019). Malgré les impacts profonds de ces perturbations et
qui surviennent dans l’environnement sur la performance, mais la SC résiliente détient
l’aptitude de répondre et survivre à ces changements.
D’un point de vue organisationnel, la résilience de l’organisation a été décrite comme sa
capacité dynamique d’adaptabilité qui se développe avec le temps. L’organisation peut donc
s’ajuster et maintenir ses fonctions dans des conditions difficiles (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld,
1999).
Portant le concept dans le domaine du supply chain management, la résilience signifie la
capacité d’une SC à revenir à son état d’origine ou même à passer à un nouvel état meilleur que
le précédent après avoir subi des perturbations (Christopher & Rutherford, 2004). Elle est aussi
définie par la capacité adaptative de la SC contre des événements inattendus, à réagir aux
perturbations et à s’en remettre tout en maintenant la continuité des opérations aux niveaux

81
Chapitre II : Le supply chain managemet

souhaités de connectivité et de contrôle de la structure et des fonctions (Ponomarov & Holcomb,

2009).

La résilience est la capacité d’une SC à éviter les interruptions ou à se remettre rapidement

des pannes (Klibi et al., 2010). Comme les entreprises cherchent à éviter ou à accélérer la reprise
après des perturbations en développant leur résilience, le coût et le temps sont les indicateurs
de performance critiques de cette stratégie (Carvalho, Duarte, & Machado, 2011). Elle est
déterminée donc par le maillon le plus faible de la SC (Rice, 2011).

III-10-1- Les antécédents de la résilience :

Comme le montre la figure N°10, le premier antécédent est la résilience contre
l’incertitude de la demande, qui est garantie par l’agilité de la SC, cette dernière permet aux
entreprises à détecter et répondre avec efficacité aux changements dans les exigences des clients
et profiter des opportunités qui surgissent par ces changements. La redondance des structures
est aussi un facteur qui permet d’assurer la résilience envers la volatilité de la demande
(Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover, 2003).

D’un autre côté, la résilience à l’offre touche à la volatilité de l’approvisionnement. Elle

obtenue également grâce à la redondance mais aussi à la robustesse qui permet de résister au
changement sans adapter sa configuration initiale stable (Töyli, Lorentz, Ojala, Wieland, &
Wallenburg, 2013) ; c’est-à-dire qu’elle est capable de résister ou de s’adapter à chocs (Wallace
& Choi, 2011).

82
Chapitre II : Le supply chain managemet

Figure 10 : Les antécédents de la résilience de la supply chain

La résilience

La résilience envers La résilience envers

la volatilité de la la volatilité de
demande l’approvisionnement
La redondance

L’agilité La robustesse
La flexibilité

Lean Management

Source: Purvis, L. (2019). Strategic Choices in Creating Resilient Supply Networks

Contemporary Operations and Logistics (p. 222): Springer.

III-10-2- Les facteurs de la résilience :

Afin que la SC puisse assurer sa résilience face aux perturbations, plusieurs facteurs
contribuent à l’amélioration de ce critère (Polyviou et al., 2019) comme :

a- La redondance :

La redondance représente un antécédent principal qui améliore la résilience de la SC. Elle

signifie le maintien des ressources excédentaires (par exemple, un stock de sécurité ou une
faible utilisation des capacités) qui servent de tampon en cas de perturbations (Pettit, Croxton,
& Fiksel, 2013; Sheffi & Rice Jr, 2005). La redondance permet de réduire le temps et les délais
lors des perturbations (Zsidisin & Wagner, 2010) mais elle est coûteuse (Sheffi & Rice Jr,
2005).

b- La flexibilité :
La SC peut être plus adaptive si elle vise plusieurs objectifs en même temps tout en
assurant la flexibilité de ses activités dans le but de réaliser ces objectifs simultanément (H.
Chan et al., 2009). La flexibilité permet à l’entreprise de bien réagir aux changements inattendus
dans son environnement, autrement dit, la flexibilité est essentielle pour la réactivité de
l’entreprise (Q. Zhang, Vonderembse, & Lim, 2005).

83
Chapitre II : Le supply chain managemet

La flexibilité d’un système ou d’une SC signifie sa capacité à changer ou à réagir avec

peu de pénalités en temps, en effort, en coût ou en performances (Morlok & Chang, 2004). La
différence entre le concept de la flexibilité et de l’agilité réside dans le fait que les changements
réalisés afin de garantir la flexibilité sont des réponses à des situations bien connues, tandis que
l’agilité a tendance à être utilisée à un niveau plus global, à l’échelle de l’entreprise (Baker,
2006).
La flexibilité est la capacité de la SC à s’adapter aux changements imprévus (Golden &
Powell, 2000). Elle implique la conception de systèmes avec des capacités intégrées utilisées
non seulement pendant les interruptions, mais aussi dans les opérations quotidiennes (Sheffi &
Rice Jr, 2005), et elle a de multiples aspects :
La flexibilité de l’approvisionnement comme la garantie de l’approvisionnement selon
le choix entre plusieurs fournisseurs potentiels, la flexibilité de la fabrication en maintenant des
processus standard dans toutes les usines, avec une interopérabilité intégrée ou avoir plusieurs
capacités dans chaque usine, la flexibilité du transport à travers l’utilisation de plusieurs modes
de transport, plusieurs transporteurs ou itinéraires possibles et la flexibilité de la distribution en
utilisant la stratégie du report (Tang & Tomlin, 2008).

La flexibilité de la quantité est aussi l’une des stratégies implémentées selon un contrat
définissant un intervalle des quantités à délivrer. Si cette flexibilité peut encore inclure les dates
de livraison et les quantités en même temps, les deux parties peuvent réduire les conséquences
négatives de la demande aléatoire et l’incertitude de l’offre (H. Chan et al., 2009).
Toutefois, il faut noter que la flexibilité n’est pas compatible avec tous les types des
produits. Recevoir une commande partielle de certains composants d’un produit n’est pas
suffisant. Le client doit encore attendre les autres composants pour pouvoir l’utiliser.
L’entreprise peut appliquer des mesures d’audit afin de s’assurer de la capacité de ses
fournisseurs à atteindre le seuil désiré de performance et en ajouter plus tard une certaine marge
de sécurité.

c- La collaboration :

La collaboration implique la coopération et le travail coté à côté des partenaires afin

d’identifier et atténuer les risques liés à la SC grâce à une planification collaborative et au
partage d’information (Christopher & Peck, 2004). La collaboration améliore la visibilité, la
vitesse des flux tout au long de la chaîne (Scholten & Schilder, 2015) et permet aux entreprises
de répondre rapidement aux changements de la demande et de l’offre (Christopher & Peck,
2004).
84
Chapitre II : Le supply chain managemet

d- Une culture axée sur les risques :

L’instauration d’une culture axée sur les risques est réalisée par l’intégration des facteurs
de risque et des techniques de gestion des risques dans le processus décisionnel (Sheffi & Rice
Jr, 2005) ainsi que par l’élaboration des plans de continuité des activités (Christopher & Peck,
2004).
Dans l’objectif de garantir la résilience du SC, l’entreprise peut agir sur divers concept
comme il est indiqué sur la figure N°11. Mais la redondance n’est pas toujours la solution
comme elle contredit les principes du Lean management tels les systèmes juste-à-temps et
l'élimination du gaspillage. La flexibilité sous la forme d'une reconfiguration rapide des
ressources au niveau d’un SC peut jouer le rôle de la redondance des capacités grâce à une
combinaison de flexibilité des ventes et de l'approvisionnement. Si la flexibilité de
l’approvisionnement et des ventes sont basées sur des principes Lean, l’entreprise pratique le
Lean management mais si les deux sont agiles, tout le système est agile. Néanmoins, un système
hybride des deux concepts appelé Leagile peut survenir si l’une des flexibilités est basée sur
l’agilité et l’autre sur les principes Lean.
La flexibilité peut être utilisée pour distinguer entre les systèmes d'approvisionnement
Lean, agiles et Leagile. L’entreprise qui gère des flux pour différents types et niveaux de
flexibilité, nécessite par conséquent, différentes stratégies du supply chain management.

Figure 11 : La coordination dynamique de la flexibilité de l’approvisionnement et la

flexibilité des ventes pour assurer le Lean management, l’agilité ou la leagilité du réseau

Leagile avec la
La flexibilité des ventes

flexibilité des
Agile

Agile
ventes

Lean Leagile avec la

Lean

Management flexibilité de
l’appro.

Lean Agile
La flexibilité de l’approvisionnement
Source: Purvis, L. (2019). Strategic Choices in Creating Resilient Supply Networks Contemporary
Operations and Logistics (p. 222): Springer.

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Chapitre II : Le supply chain managemet

III-11- La robustesse :
La robustesse est la capacité d’une SC pour garder son efficacité dans tous les futurs
plausibles (Klibi et al., 2010). C’est l’accommodation de n’importe quels évènements futurs ou
évènements inattendus sans avoir à adapter la SC.
Tout en gardant la même configuration stable, elle permet à la SC de subir les
changements sans avoir des conséquences négatives (Asbjørnslett, 2009), elle perdure plutôt
que de réagir (Husdal, 2010).
Autrement dit, la SC robuste résiste aux chocs plutôt que s’ajuster aux chocs (Wallace &
Choi, 2011). Ces changements dans l’environnement de la SC sont supportés sans avoir à
adapter sa configuration initiale stable (Töyli et al., 2013).

III-12- La réactivité :
La réactivité est la capacité de l’entreprise ou de la SC de s’adapter rapidement et
positivement aux fluctuations de la demande (Ouariti & Zeroual, 2017). Être réactive signifie
que l’entreprise est capable d’identifier les besoins non prévus de ses clients et de les satisfaire
à travers la mise en place des ressources matériels et immatériels nécessaires (Klibi et al., 2010).
Le but principal est de fournir aux clients une réponse rapide en appliquant une stratégie
de modularité pour permettre le report de la finition du produit. La vente se fait aux marges
élevées. Pour réaliser cette stratégie il faut créer une flexibilité de la capacité et maintenir un
stock de régularisation (Buffer stock). Le lead time est fortement réduit même si ça produira
une augmentation des coûts. Les fournisseurs sont sélectionnés selon la rapidité, la flexibilité
et la qualité. Finalement, le mode de transport préféré est le plus rapide.

IV- L’intégration de la supply chain

Maintes activités peuvent exister dans une SC, mais la fragmentation de ces activités peut
être très coûteuse. Les gestionnaires de la SC doivent assurer la synchronisation des processus
et la coopération des partenaires de la chaîne. L’intégration de la SC est primordiale afin d’être
compétitif. C’est quoi donc l’intégration de la SC et quels sont ses différentes formes ?

IV-1- Définition de l’intégration de la supply chain :

C’est l’action d’intégrer toutes les fonctions de l’entreprise ainsi que ses partenaires de la
SC de manière à créer la valeur pour le client et d’obtenir par la suite un avantage concurrentiel
pour l’entreprise. Cela est fortement lié au concept de la ‘’chaîne de valeur’’ qui décompose
l’entreprises en plusieurs activités vis-à-vis le plan stratégique souligné (des activités
principales et des activités de soutien) afin de comprendre l’évolution des coûts et les
86
Chapitre II : Le supply chain managemet

possibilités existant pour l’entreprise de différenciation par rapport à ses concurrents (M. E.
Porter, 1986).
L’intégration de la SC signifie la combinaison qui produit une organisation plus complète,
où chaque organisation membre, processus métier et système d’informations sont liés et
synchronisés avec soin dans un système bien coordonné comme s’il s’agissait d’une seule entité
(Teng & Hsu, 2017).
Une collaboration efficace entre les partenaires de la SC est possible une fois les flux
physiques et informationnels sont intégrés. Cette collaboration peut toucher à toutes les activités
de production accroissant par conséquent l’efficacité de la SC et également la satisfaction des
clients de la chaîne en répondant à leurs exigences (Soliman, 2015).
L’intégration de la SC est définie par la coordination interne et externe à travers les
opérations et des processus de la chaîne sous l’emblème d’une vision et des valeurs partagées
par les partenaires de la chaîne. Une chaîne bien intégrée et caractérisée souvent d’un haut
niveau de visibilité, des niveaux bas de stocks, une haute capacité d’utilisation de ressources,
des lead times courts et d’une haute qualité de produit (autrement dit, un faible taux de défaut)
(Lu, 2011).
Afin d’atteindre des niveaux supérieurs de l’intégration de la SC, il faut établir une
communication accrue entre les différents agents de la chaîne, garantir une meilleure
coordination des activités et des flux et la standardisation des pratiques logistiques entre les
activités logistiques de l’entreprise et celles de ses fournisseurs et clients (Wei, Chien, & Wang,
2005).

IV-2- Pourquoi intégrer la supply chain ?

Ce n’est plus question d’intégrer ou non la SC. L’importance de l’intégration a été

prouvée par diverses études qui confirment l’impact global positif de l’intégration sur les
performances (Schoenherr & Swink, 2012). D’un côté plus spécifique, les tactiques
d’intégration individuelles, telles que l’intégration de l’information et l’intégration
opérationnelle ont également un impact positif sur la performance (Leuschner, Rogers, &
Charvet, 2013).
L’instauration d’une philosophie d’intégration de la SC permet aux entreprises de
répondre aux changements dans leurs environnements et d’améliorer leurs performances
lorsque les connaissances et l’expertise du partenariat collectif peuvent être mises à profit pour
apprendre, s’adapter et réagir de manière intégrée (Vanpoucke, Vereecke, & Wetzels, 2014).

87
Chapitre II : Le supply chain managemet

Le partage des capacités entre les partenaires de la SC à savoir, les informations, la

demande, l’offre, les capacités de coopération et de coordination en amont et en aval,
notamment grâce à une intégration logistique efficace, affecte fortement la résilience de la
chaîne (Rajahonka, 2013).
L’intégration améliore également la stabilité et la fiabilité entre les partenaires et renforce
l’avantage concurrentiel global. La relation entre l’intégration et la performance est influencée
par la taille de l’entreprise, l’environnement de marché et la culture économique nationale (Ju,
Wang, Cheng, & Jia, 2019). Les agents de la chaîne peuvent acquérir des capacités, des
ressources, des connaissances, des informations et des relations, réduire les coûts et éviter les
risques opérationnels (Alfalla-Luque, Marin-Garcia, & Medina-Lopez, 2015).
La coordination et l’intégration permettent de suivre les performances de production et
assurer par conséquent la qualité des produits fournis. Elles permettent également de maximiser
la valeur offerte aux consommateurs, et des bénéfices de l’entreprise (Lii & Kuo, 2016).

IV-3- Les formes et les critères de l’intégration de la supply chain :

L’intégration de la SC repose sur sept critères :

1. L’unification de la SC qui lui permet de bâtir des relations de coopération avec
les différents partenaires de la chaîne.
2. Les systèmes d’informations qui facilitent les divers processus et le transfert des
données.
3. Le partage des différentes informations techniques, financières, opérationnelles
et stratégiques à travers la chaîne.
4. La compatibilité d’échange des informations nécessaires et d’une manière qui
permet facilement son usage.
5. La standardisation des processus et des politiques.
6. La simplification des pratiques par l’implémentation des processus plus
efficaces.
7. L’implication des ressources humaines afin d’opérationnaliser les procédures.
Le concept de l’arc d’intégration a été proposé par (Frohlich & Westbrook, 2001) qui
exprime le niveau d’intégration de la chaîne. Ce dernier ne peut être à 0% ni à 100%, mais le
plus large est l’arc signifie un haut niveau d’intégration c’est-à-dire qu’il couvre une large part
des activités de la SC.
Au niveau tactique, deux formes d’intégration ont été suggérées, à savoir l’échange
d’informations et les tactiques d’intégration opérationnelle. L’échange des informations

88
Chapitre II : Le supply chain managemet

précises et pertinentes permet aux partenaires de la SC d’établir des relations plus fructueuses
caractérisées d’une réduction des stocks et des ruptures de stock entrainent par la suite une
baisse des coûts de la gestion de stock et des transports grâce à la réduction du nombre des
commandes urgentes et l’amélioration du service qui résulte du respect des exigences de
quantité et des dates de livraison (Vanpoucke, Vereecke, & Muylle, 2017).
Pour les tactiques d’intégration opérationnelle, elles regroupent la collaboration des
activités, des processus de travail et de la prise de décision coordonnée entre les entreprises de
la SC (Frohlich & Westbrook, 2001; Leuschner et al., 2013). À titre d’exemple, ces tactiques
vont de l’inventaire géré par le fournisseur, du réapprovisionnement continu, de l’usage des
Kanban, à la planification, la prévision et le réapprovisionnement collaboratifs entre les agents
de la SC.
Au niveau stratégique, les décisions à prendre par les gérants de la SC concernent le degré
de l’intégration de la chaîne et de l’orientation de cette intégration, c’est-à-dire en amont et / ou
en aval (Frohlich & Westbrook, 2001; Leuschner et al., 2013). L’intégration en amont signifie
intégrer les activités de l’entreprise avec celles de ses fournisseurs, par contre, en aval
l’entreprise intègre ses activités avec ses clients.

Figure 12 : L’arc de l’intégration

Arc étroit

Arc large d’intégration

Intégration Aucune Intégration

extensive intégration extensive

Fournisseur Producteur Clients

Source : Frohlich, M. T., & Westbrook, R. (2001). Arcs of integration: an international study of
supply chain strategies. Journal of operations management, 19(2), 185-200.

IV-3-1- L’intégration de fournisseur :

L’intégration des fournisseurs est définie par la collaboration entre une entreprise et ses
fournisseurs dans la mise en œuvre de pratiques de gestion commune (al Naqbi et al., 2018).

89
Chapitre II : Le supply chain managemet

Les fournisseurs représentent un partenaire important dans la SC car ils peuvent offrir le
soutien nécessaire afin d’améliorer la performance de l’entreprise, comme dans le cas des
principaux acteurs de l’industrie automobile comme Toyota et Ford qui ont exigé de leurs
fournisseurs d’obtenir les certifications ISO 14001 dans l’intention d’améliorer la performance
environnementale de la chaîne (Seuring & Müller, 2008).
Un haut niveau d’intégration où il existe un fort partenariat avec les fournisseurs, de
relation client et de partage d’informations peut engendrer une optimisation des coûts de la SC,
à améliorer la fiabilité de toute la chaîne ainsi que la réactivité (al Naqbi et al., 2018) et par la
suite, la SC pourrait mieux répondre aux incertitudes émergeant dans son environnement grâce
à la visibilité améliorée de l’information.
L’infrastructure technologique a un impact positif sur les performances de la SC. Elle est
considérée comme le facteur le plus important en vue de minimiser les coûts et d’assurer
l’agilité opérationnelle. La technologie améliore la transparence et par la suite réduit la
corruption (Xiao, Li, Gu, Wang, & Zhang, 2011).
IV-3-2- L’intégration du client :
Il faut distinguer le client du consommateur dans la SC, le client représente toute partie
qui achète les produits transformés, il peut être alors un fabricant, un fournisseur, ou un
détaillant. La pression qu’impose le client est considérée comme le principal moteur pour les
fabricants afin d’améliorer leurs pratiques environnementales et leur image. Leur intégration
englobe les flux d’informations, de services et de matériaux vers les clients ; il comprend
également les informations qui reviennent des clients à l’entreprise (Vanpoucke et al., 2017).
L’intégration des clients implique donc leur incorporation dans les décisions pour améliorer la
coordination des matériaux au sein de l’entreprise focale (Frohlich & Westbrook, 2001)

IV-3-3- L’intégration interne :

L’intégration interne englobe toutes les pratiques de gestion menées au sein d’une
entreprise à travers la combinaison et l’amélioration des informations et des ressources internes
afin de générer un partage de connaissances au-delà des limites des fonctions ou des services
ce qui assure l’efficacité de l’usage des ressources (G. C. Wu, 2013).
L’application des mécanismes de coordination interne comme la coopération inter-
fonctionnelle et la mise en place du personnel spécialisé garantissent des performances sociales
durables dans un environnement de travail plus sûr menant à accroître la satisfaction des
employés, les motiver et assurer leur engagement social et leur participation (Zhu, Geng, & Lai,
2010).

90
Chapitre II : Le supply chain managemet

V- L’optimisation de la supply chain :

Le but du supply chain management est l’amélioration des performances grâce à
l’efficacité de l’usage des ressources internes et externes qui garantira la coordination parfaite
à travers la chaîne. De la sorte, la concurrence n’est plus interentreprises mais interchaînes
(Christopher & Peck, 2004). De telle manière, la performance n’est plus affectée par une seule
entreprise mais par la performance globale de tous les agents économiques dans une chaîne,
c’est-à-dire, les différents fournisseurs et les acheteurs (I. J. Chen & Paulraj, 2004).
La réussite de la SC se voit dans l’état où les partenaires d’une SC partagent une
compréhension mutuelle et entretiennent de bonnes relations pour accomplir toutes leurs
missions et objectifs (Shieh-Liang, Tran, & Ha, 2016) et atteindre des niveaux de compétitivité
supérieurs à ceux de leurs concurrents par rapport au coût, à la qualité, à la livraison et à la
flexibilité (Shi, Chen, & Ye, 2019). La réussite de la SC se mesure par le degré de son
intégration et de sa coordination étroite entre ses différents membres et par sa capacité d’innover
(Panayides, 2007).
L’optimisation de la SC consiste donc dans la maximisation de l’efficacité et l’efficience
des processus (Zhu et al., 2010). L’optimisation de la SC se concrétise après la pré-
identification des attentes des clients et à la gestion efficiente des activités logistiques par la
suite afin de répondre à ces attentes (Fernandes, 2007).
Assurer l’optimisation de la SC vise à déterminer la configuration optimale pour les
systèmes de traitement et de distribution afin d'obtenir une solution qui offre le bénéfice net
total maximal en tenant compte des ventes des produits et du coût des matières premières, des
coûts de transport et des coûts d'exploitation et d'investissement pour les installations (Bowling,
Ponce-Ortega, & El-Halwagi, 2011).

V-1- L’efficacité :
Une gestion efficace de la SC suggère de bâtir des relations de travail étroites et à long
terme avec un ou deux partenaires (fournisseurs et clients) qui dépendent l’un de l’autre pour
une grande partie de leurs activités ; développer des relations interactives avec des partenaires
qui partagent librement des informations, travaillent ensemble pour tenter de résoudre des
problèmes communs lors de la conception de nouveaux produits, qui planifient ensemble
l’avenir et qui rendent leur succès interdépendant (Spekman, Kamauff Jr, & Myhr, 1998).
Le but principal de l’efficacité est de réduire les coûts à travers une stratégie de
minimisation des coûts des produits tout en appliquant des faibles marges dans la stratégie de
prix. La production vise une haute utilisation des ressources en gardant un stock minimum.

91
Chapitre II : Le supply chain managemet

L’entreprise essaye de réduire ainsi le lead time à condition que cette réduction ne soit pas au
détriment du coût général. Les fournisseurs sont choisis selon la qualité de leurs produits mais
surtout, en considérant ceux qui peuvent fournir aux moindres coûts et par le mode de transport
le moins cher.
À long terme, le SC qui forge des relations de «firme virtuelle» dans les situations où
l’incertitude est la plus élevée et où le coût du succès (ou de l’échec) est le plus élevé dominera
le marché (Krause & Ellram, 1997).
Par conséquent, une SC efficace assure la livraison du bon nombre et du bon type de
produit vers la bonne destination au moment voulu tout en tenant compte de la minimisation
des coûts connexes à différents niveaux (Saad et al., 2002).
V-2- L’efficience :
L’efficience est le rapport entre l’efficacité et les coûts. C’est le fait de souligner un
certain objectif en utilisant le minimum de ressources (Ouariti & Zeroual, 2017).
Une entreprise est efficiente si elle arrive à éliminer toutes formes de gaspillage et en parallèle
elle assure les synergies entre les différents agents de la chaîne dans l’objectif de minimiser les
différents coûts opérationnels et des coûts externes de l’environnement.

V-3- Les contraintes de l’optimisation de la SC :

Les principales contraintes de l'optimisation proviennent à la fois de la SC interne et aussi
de son environnement. Ils regroupent les contraintes du marché, des contraintes techniques, les
capacités de stockage de la chaîne, les politiques implémentées par l’entreprise et celles
imposées par le gouvernement (Z. Zhou, Cheng, & Hua, 2000).
L’optimisation dépend de la détermination de la demande future des clients, de
l’augmentation des capacités Just-In-Time de production et des fournisseurs.
Les obstacles les plus importants qu’affronte le management efficace de la SC et qui
peuvent freiner par la suite l’optimisation de la chaîne sont notamment le manque de confiance
entre les partenaires, de la sorte que le partage de l’information ne touche pas à sa forme ultime.
La concurrence avec d’autres chaînes est aussi un facteur important, également pour le manque
de coopération nécessaire entre les partenaires. D’autres facteurs moins importants ayant un
impact négatif sur l’optimisation de la SC sont la distance géographique entre l’entreprise et
ses fournisseurs ou entre elle et ses clients (Perea-Lopez, Ydstie, & Grossmann, 2003).

92
Chapitre II : Le supply chain managemet

Conclusion du deuxième chapitre :

Les nouvelles tendances de la fonction logistique ne suffisent pas pour garantir un
avantage compétitif à l’entreprise, la logistique fragmentée n’est plus acceptée et la vision
s’élargit pour traiter tous les agents de la SC comme une seule entité économique.

Les acteurs d’une SC procèdent ensemble à la réalisation d’un produit selon les exigences
du consommateur ou de l’utilisateur final. Ils sont amenés à travailler ensemble, à contribuer
au partage des informations et à planifier ensemble leurs activités dont l’objectif de les
synchroniser.

La SC est dotée alors d’un caractère transversal qui la pousse vers une progression
continue en vue de coordonner les flux des matériaux et des informations. Les pratiques du SC
management doivent prendre en considération ce caractère transversal qui contribue à la
complexité de la chaîne. Cette dernière multiplie avec l’accroissement du nombre des
partenaires.

Dans ce chapitre, nous avons examiné la progression de la logistique jusqu’au supply

chain management. Ce cadre conceptuel nous permet de comprendre les activités de la
logistique et le besoin de les intégrer dans une seule chaîne et que le regroupement de ces
activités dans la SC ne signifie pas nécessairement leur traitement comme une seule entité ou
leur intégration. Or, c’est le rôle du supply chain management qui met en place des stratégies
et des outils afin de coordonner et de synchroniser les activités de la chaîne et garantir un profit
pour tous les partenaires.

Au chapitre suivant, nous allons passer à l’amélioration de la performance du supply

chain management par les systèmes d’information logistiques disponibles. Nous examinerons
d’abord les différents systèmes logistiques pour découvrir par la suite leur rôle et leurs
avantages.

93
Chapitre III : Pratique du supply chain
management : Usage des SIL
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Introduction au troisième chapitre :

La SC est caractérisée d’une plus grande complexité de nos jours et elle est en croissance
continue à cause de l’individualisation et la personnalisation de la demande et aussi vu la taille
décroissante des lots commandés. Par conséquent, il est primordial d’intégrer toutes les unités
de l’organisation et de garantir la standardisation des processus et l’optimisation des activités
tout au long de la chaîne.
Cependant, si les flux physiques sont au cœur du métier de la logistique, c’est grâce aux
flux des informations que le supply chain management est optimisé (Ouariti & Zeroual, 2017).
Les technologies de l’information et de la communication se voient en constant développement
comme support de la logistique, depuis l’introduction des réseaux dans les années 70’ et 80’ et
la révolution internet dans les années 90’. L’intégration de la logistique n’a pas pu être réalisée
sans l’avancée des TIC. Les systèmes d’information logistiques sont bien reliés aux pratiques
de la supply chain management comme ils facilitent l’établissement des partenariats entre les
acteurs de la chaîne et influencent l’adoption de ses pratiques et sa construction.
L’information est l'un des facteurs les plus importants du processus de prise de décision,
a fait de la gestion de l'information une réussite (Güner et al., 2018). L’usage des technologies
de l’information et de la communication dans les entreprises représente une source de pouvoir
aux décideurs grâce aux informations offertes pour la prise de décision (Mermi, 2017) et leur
contribution dans l’obtention d’un avantage concurrentiel en termes de coûts ou de
différenciation (M. E. Porter & Kramer, 1985).
Arriver à l’ère de l’industrie 4.0 oblige les entreprises et les SC à intégrer les processus
automatisés de production dans le contrôle intelligent et le traitement sans fil des données de
l’entreprise (Jardzioch & Wojtalik, 2019). À ce point, divers systèmes d’information logistiques
sont disponibles de nos jours et contribuent à l’amélioration des pratiques logistiques et du
supply chain management surtout le système de la planification des ressources ERP qui
représente l’objectif de plusieurs entreprises à cause de son caractère intégratif et de ses
multiples avantages.
Or, l’implémentation de ces systèmes d’informations nécessite souvent de larges
investissements et prend du temps au risque de devenir obsolètes. Ce chapitre examine la notion
d’un système d’information dans la première section, les finalités de ces systèmes, leur
importance pour l’entreprise et le supply chain management, ainsi que leurs besoins et leur

95
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

intégration. Dans la deuxième section nous aborderons les différents systèmes d’informations
logistiques, les avantages qu’ils représentent et leurs inconvénients.

Section 01 : Les systèmes d’information

L’usage des systèmes d’information est le seul mécanisme qui ne produit pas des effets
négatifs entre l’incertitude et la performance de l’entreprise (Gattiker & Goodhue, 2004). Les
recherches dans le domaine du supply chain management ont un large consensus sur
l’importance de l’intégration des systèmes d’information (Zhu et al., 2010). Cette première
section commence par la définition des systèmes d’information et leurs finalités, pour passer
ensuite à l’importance des systèmes d’information logistiques et leur intégration.

I- Définition d’un système d’information

Avant de définir un système d’information il faut d’abord comprendre qu’un système est
un ensemble d'éléments interdépendants qui doivent travailler ensemble pour atteindre certains
objectifs communs (Brown, DeHayes, Slater, Martin, & Perkins, 2011). Une définition plus
large implique qu’un système est fait d’un ensemble de composants interdépendants dont la
frontière est clairement définie, travaillant ensemble afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs
en commun prédéfinis. Ce travail suit un processus de transformation organisé en acceptant des
intrants et en produisant des extrants (O'brien & Marakas, 2011).
Selon cette logique, un système d’information représente l'ensemble des technologies de
l'information, des procédures et des ressources humaines responsables de la collecte, du
transfert, de la gestion et de la diffusion des données et des informations (Brown et al., 2011).
On le définit aussi par toute combinaison organisée de personnes, de matériel informatique, de
logiciels, de réseaux de communication, de ressources de données et de politiques et procédures
qui stockent, récupèrent, transforment et diffusent des informations dans une organisation
(O'brien & Marakas, 2011).
On conclut donc qu’un système d’information est fait de ressources matérielles et
humaines faisant un travail selon des procédures prédéfinies dont l’objectif est de recueillir les
données, les transformer, les distribuer et les stocker si nécessaire au sein d’une organisation.
Comme l’est illustré sur la figure, l’entreprise est un système plus large qui englobe plusieurs
sous-systèmes y compris les systèmes d’information. Le principe de fonctionnement est le
même, voire l’usage des éléments entrés au système, les traiter ou les modifier pour obtenir des
résultats selon les buts désirés. Un feedback est constamment communiqué aux différentes
parties pour la prise de décision.

96
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Figure 13 : Le système d’information dans l’entreprise

La communauté Les concurrents

Le gouvernement

Contrôle
Management

Les clients
Feedback
Les systèmes d’information

Intrants : Traitement :

Les parties prenantes

Ressources Extrants :
Classifier,
Les fournisseurs

humaines, Produits,
arranger,
matérielles, services,
calculer,
machines, paiements,
produire,
argent, information,
développer,
installations d’autres
d’autres
énergétiques, effets
processus
données

Les institutions financières Les syndicats de travail

Source: Mermi, M. (2017). Using Information Systems as a Strategic Tool in Managing

Algerian SMEs: A Case Study at “Chiali Profiplast” Company in Setif Wilaya. Revue des
Sciences Économiques et de Gestion, 17(01), 023-049.

II- Les finalités des systèmes d’information

L’activité de l’entreprise lui permet d’obtenir un taux intéressant de données qui doivent
être triées, accumulées et analysées selon les besoins de l’entreprise afin de lui offrir un bon
soutien lors de la prise de décision (L. Li & Zhao, 2019). Ils fournissent par conséquent trois
avantages majeurs : la rapidité, l’exactitude et la flexibilité.
Les technologies de l’information et de la communication d’une manière générale aident
l’entreprise à développer des relations plus intimes avec ses clients et bâtir par la suite une
politique marketing basée sur les attentes des clients (Peppers & Rogers, 1997).
Elles sont sources de valeur ajoutée aux activités de logistique internes à travers la
disponibilité d’une information précise et adéquate. Elles soutiennent aussi les processus de
l’entreprise par la coordination des différentes activités de la prévision, la production,
l’ordonnancement et de la logistique externe. Ces systèmes sont plus réactifs aux changements
et plus agiles, par conséquent, les niveaux des stocks sont réduits ce qui conduit à la réduction
des coûts et améliore les niveaux d’utilisation des ressources (Ivert & Jonsson, 2010).

97
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

III- L’importance des systèmes d’information logistiques

L’usage des systèmes d’information est critique pour la survie des entreprises de nos
jours, ils représentent la colonne vertébrale de la fonction logistique (Ouariti & Zeroual, 2017).
Ils contribuent à améliorer la performance de l’entreprise à travers :
 Le partage de l’information et la collaboration entre les agents de la SC qui contribue à
l'amélioration de la performance globale de cette chaîne (Vereecke & Muylle, 2006).
 Les systèmes d’information sont plus rapides, plus fiables et sont dotés d’une plus
grande capacité de stockage, une plus grande transparence et permettent la réduction des coûts
tout en assurant une plus grande couverture mondiale. Les temps des commandes peuvent être
réduits par 20% (Delfmann & Gehring, 2003).
 L’amélioration des échanges de l’information menant au développement de la
production intégrée (Marasco, 2008; Morvan, 2005).
 Le traçage des marchandises et des véhicules et les systèmes d’acheminement et de
planning.
 La mécanisation et l’automatisation au sein des installations.
 L’épanouissement de l’e-commerce à travers la collecte et la diffusion de l’information
par internet à travers les emails, et le système de l’échange des données électronique (EDI).
Cela aide les entreprises à améliorer la sécurité des e-paiements et réduire les problèmes de
communication entre les partenaires et la qualité de l’information ainsi que les services de
livraison (Kim, Tao, Shin, & Kim, 2010).
 L’intégration des chaînes, les partenariats, les alliances stratégiques, l’externalisation de
la logistique et le partage des équipements et des informations.
 Une bonne information produit des bonnes décisions si elle est bien utilisée. Les
systèmes d’information facilitent la rapide prise de décision grâce à la collaboration entre les
partenaires de la chaîne dans le partage de l’information.
 L’augmentation considérable du chiffre d’affaires, par la résolution des problèmes de
disponibilité des produits et d’optimisation des rayonnages (Ripoll, 1997).
 La pérennité et la performance de la SC peuvent subir un impact négatif dans l’absence
d’un système d’information qui assure le partage des différentes informations des coûts, des
délais et des capacités ce qui influence considérablement l’efficacité du système (F. T. Chan,
Chan, & Qi, 2006).

98
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

 Les informations partagées par les systèmes d’information et l'optimisation du système

de l’entreprise sont sources d’avantages commerciaux partagés entre les partenaires de toute la
chaîne (Chengalur-Smith, Duchessi, & Gil-Garcia, 2012).
 L’intégration de la SC dépend largement de l’usage des systèmes d’information et du
partage de l’information (Leuschner et al., 2013).
 Ces systèmes permettent l’augmentation du volume des informations détenues et
partagées à travers la chaîne ainsi que leur complexité. Les informations fournies en temps réel
permettent de gérer et de contrôler les activités, et facilitent également l'alignement des
prévisions et de la planification des opérations entre les entreprises et les fournisseurs,
permettant une meilleure coordination interentreprises (Paulraj & Chen, 2007).

IV- Les besoins des systèmes d’information :

Plusieurs entreprises même en reconnaissant les bénéfices des ERP, hésitent toujours à
les adopter à cause de leurs coûts élevés, les incertitudes et les risques de l’implémentation. Le
succès de son implémentation et de son usage dépend de la gestion effective et du changement
organisationnel qui résulte de l’usage d’une technologie avancée au sein de l’entreprise (Ouariti
& Zeroual, 2017). Pareil pour toutes les initiatives qui visent l’introduction de nouvelles
technologies et qui introduisent des changements organisationnels d’ordre socio-économique
(Yusuf et al., 2004). La résistance aux changements de la part des employés peut représenter
un vrai obstacle en face au succès de l’implémentation et l’usage des technologies.
Les changements et les justifications nécessaires à réaliser dans l’entreprise, y compris le
remplacement de systèmes obsolètes par un nouveau, nécessitent un ensemble de compétences
et de connaissances et prennent entre six mois comme le système de gestion de l’entrepôt et
deux ans dans le cas d’un ERP et coûte entre 50000 $ et des centaines de millions de dollars
(Smadi, 2016). Ces coûts doivent être justifiés par les bénéfices obtenus après la mise en œuvre
(Ramaa et al., 2012).
L’ERP nécessite un matériel informatique immense, des bases de données, des
infrastructures de réseaux et des experts pour assurer la configuration du progiciel. Toute
modification du code source de l’ERP doit être évitée, une restructuration du progiciel dans le
but de l’adapter aux besoins de l’entreprise peut réduire les bénéfices opérationnels possibles.
Sa mise à jour nécessite plus de ressources ainsi que l’installation de nouveaux processus que
la maintenance régulière. Plusieurs entreprises préfèrent donc d’externaliser cette opération que
d’acquérir l’expertise pour l’accomplir (Wenrich & Ahmad, 2009).

99
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Pour l’usage d’un ERP comme SAP, des compétences de base en informatique sont
nécessaires. Mais une meilleure maîtrise contribue à acquérir une confiance en soi pour manier
le système d’une manière plus efficace (Urus, Mat, Nazri, & Fahmi, 2019).
Les investissements financiers que nécessitent les systèmes d’informations logistiques
sont de gros investissements, mais ne pourraient produire les avantages désirés s'ils ne sont pas
étayés par la volonté de partager les informations nécessaires par les partenaires de la SC
(Knemeyer & Fawcett, 2015).
Parmi les contraintes majeures de la réussite des systèmes d’informations logistiques est
le soutien de la direction, les compétences de l'équipe de projet chargée de l’implémentation du
système, la coopération et la communication entre les services de l’entreprise. Le soutien des
fournisseurs de ces systèmes est d’une grande importance, pareil à la sélection rigoureuse des
packages convenables pour l’entreprise, l’infrastructure technique déjà disponible, la formation
des utilisateurs, l’analyse et la conversion de données des anciens systèmes vers celui
nouvellement implémenté, la taille et la structure organisationnelles (Xu, Rahmati, & Lee,
2008).
L'entreprise doit être prête à modifier l'ensemble de ses processus et du stockage du
système. Dans le cas où les processus de l’entreprise sont compatibles avec le fonctionnement
du système, une réduction du taux des erreurs a été notée dues aux facteurs humains, mais cela
ne conduit pas à des économies de coûts ou à des améliorations d'efficacité (Ramaa et al., 2012).

V- L’intégration des systèmes d’information :

Le partage des informations clés le long du réseau logistique est rendu possible par
l’usage des systèmes d’informations logistiques qui assurent la transmission et le traitement des
données en temps réel afin de servir le processus de la prise de décision (Prajogo & Olhager,
2012). Cela permet aussi de réduire les coûts grâce à la réduction des stocks et des pénuries
(Lee, So, & Tang, 2000) et améliore les pratiques de livraison (H. Zhou & Benton Jr, 2007).
En quoi consiste alors l’intégration des systèmes d’information logistiques et quels avantages
représente-t-elle ?
V-1- Définition de l’intégration des SIL :
L’intégration des systèmes d’information implantés a également une importance
colossale. L’intégration signifie principalement la gestion des processus de la recollection et de
l’unification des données à partir des systèmes décentralisés des informations. Les données

100
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

traitées pourraient être affichées de manière uniforme via la plate-forme de reporting, et une
interface de données (L. Li & Zhao, 2019).
Elle est définie aussi par une perspective stratégique de partage d’informations et de
services entre deux (ou plus) applications grâce à la combinaison de plusieurs technologies,
permettant de déplacer et d’échanger des informations entre les applications et les processus
métier, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation (Linthicum, 2004).
Le fonctionnement de la SC dépend de la coexistence d’une intégration inter-
fonctionnelle et une autre inter-organisationnelle. La première consiste à intégrer les processus
logistiques depuis l’amont jusqu’au l’aval et la deuxième implique l’établissement d’un réseau
de relations entre les partenaires dans la même chaîne afin de partager les informations, les
risques et les profits (Boubker & Chafik, 2016).
Cette intégration est l’un des objectifs principaux de l’installation et de l’usage de l’ERP
comme il peut remplacer plusieurs systèmes informatiques par un seul système qui englobe
toutes les activités et les données réduisant par la suite les coûts opérationnels (Wenrich &
Ahmad, 2009).
Le tableau N°5 présente l’utilisation des systèmes d’information logistiques aux quatre
niveaux décisionnels du SC. La multitude des tâches et des logiciels utilisés démontre
l’importance de leur intégration.
Tableau 5 : Utilisation des SIL aux différents niveaux décisionnels
Niveau Logiciel Acheter Fabriquer Stocker Transporter Vendre
décisionnel
Stratégique Quels Quelles usines Quel réseau de Quel mode de Quels
fournisseurs sous-traitantes ? distribution ? transport, quels produits ? quels
transporteurs ? clients ?
Tactique Advanced Planification Planification de Planification Planification Prévision des
planning des achats production de la des transports ventes
system distribution
APS
Opérationnel Enterprise Gestion des Gestion de la Gestion des Gestion des Administration
Resources achats production stocks transports des ventes
Planning
ERP
Exécution Supply Approvisionn- Suivi d’atelier Gestion de Gestion des Saisie des
Chain ements Manufacturing l’entrepôt tournées commandes
Execution execution Warehousing Transportation
SCE system MES 101anagement management
system WMS system TMS
Source : Adapté de : Boubker, O., & Chafik, K. (2016). Comprendre le rôle des systèmes
d’information dans l’amélioration de la performance et la maturité des processus logistiques : étude
qualitative auprès de six entreprises de l’industrie automobile et aéronautique au Maroc. European
Scientific Journal, ESJ, 12(28), 397-429.

101
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

V-2- Les avantages de l’intégration des SI :

L’entreprise peut tirer les avantages suivants après l’intégration de ces systèmes
d’information :
- Des avantages qui ne peuvent être obtenus en utilisant des systèmes d’information non
intégrés telle la disponibilité constante d’une vue globale et unifiée de toutes les
fonctions et les départements de l’entreprise ainsi que la mise en place d’une base de
données qui regroupe toutes les saisies des transactions faites, des enregistrements, des
traitements d’information et les reportings (Smadi, 2016).
- L’établissement d’une infrastructure propre à l’entreprise, difficile à substituer et à
comprendre par ses concurrents. Autrement dit, nous pouvons constater une
amélioration dans la performance de l’entreprise suite à l’intégration de ces systèmes
qui construit une infrastructure de valeur, non-imitable et non-substituable
(Ravichandran & Lertwongsatien, 2005).
- Les systèmes d’information logistiques comme l’ERP produisent un effet positif dans
le cas où il est implanté pour créer des complémentarités intégratives uniques avec
d’autres technologies implémentées (Ruivo, Oliveira, & Neto, 2014).
- L’intégration de ces systèmes permet à l’entreprise d’acquérir un avantage compétitif
(Ptak & Schragenheim, 2003).
- L’intégration crée de nouvelles chaînes de valeur en diminuant la possibilité d’imiter
l’infrastructure technologique de l’entreprise et contribue aussi à améliorer la
performance de l’entreprise (Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, & Abdinnour-Helm,
2004).
- Les entreprises ayant des systèmes d’information et des technologies intégrées assurent
une plus grande part de marché et développent de bonnes relations avec leurs
fournisseurs et leurs clients (AMARA, 2018).
- L’intégration des SIL est un élément fondamental afin de fournir des données en temps
réel tout au long de la SC et de soutenir la prise de décision en temps réel suivant
l’évolution et les changements de l’environnement (Perego, Perotti, & Mangiaracina,
2011).
- L’intégration contribue à l’amélioration de l’efficacité et de la variabilité des délais
(Perego et al., 2011).

102
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

V-3- Les besoins de l’intégration :

Une étude d’un échantillon des entreprises suisses indiquait qu’environ 31% de ces
entreprises déclarent que les normes de l’intégration augmentent la valeur des investissements
actuels et futurs en SI, et 29% valorisent la portabilité des données. Plus de 30% des
investissements SI sont orientés vers l’intégration des systèmes. L’application de l’intégration
se fait à travers des normes qui peuvent être définies par un ensemble de formats de fichiers et
de protocoles de communication, permettant la connexion de systèmes d’origine, de marque ou
de fournisseur divers (Azevedo et al., 2014). L’adoption de normes d’intégration des SI a
augmenté à cause de :
- Le besoin d’intégrer des processus internes ou externes à l’organisation ;
- Le besoin d’intégrer toutes les applications dans une organisation ;
- Le soutien des transactions dans les SI existants ;
- La disponibilité des services à l’extérieur ;
- La complexité croissante des technologies d’intégration des SI ;
- La réduction des coûts d’intégration SI.

Section 02 : Les différents systèmes d’information logistiques

Le caractère évolutif des pratiques du supply chain management s’applique également
aux technologies mises en place pour faciliter et améliorer la fonction logistique et
l’optimisation de la SC. Dans cette section nous essayons de répondre à la question suivante :
Quelles sont les technologies au service de la supply chain management ?

I- Le système de l’exécution de la supply chain (Supply Chain

Execution-SCE) :
I-1- Définition :
Le système d’exécution de la SC est conçu pour la gestion et l’automatisation de
l’échange des informations en temps réel lors de l’exécution d’un calendrier de distribution de
la SC (Giaglis, Minis, Tatarakis, & Zeimpekis, 2004). Il permet d’identifier en temps réel les
écarts dans les délais prédéfinis et les plans. La base des alertes de perturbation et de la reprise
après interruption contient une zone de tolérance des écarts admissibles des paramètres
d’exécution (Ivanov, Tsipoulanidis, & Schönberger, 2017).
C’est un système destiné à gérer l’exécution des opérations logistiques, voire,
approvisionnement, gestion de la production, gestion des différents types de stocks, et la gestion

103
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

des activités de transport. Il a pour objectif la rationalisation de la totalité du cycle de traitement

des commandes depuis l’entrée jusqu’à la facturation.
Il assure :
- La surveillance des processus ;
- La notification d’un écart de paramètre non autorisé ;
- La simulation d’éventuelles actions d’ajustement ;
- La sélection d’une action de commande pour l’élimination des écarts ;
- La mesure de la performance suivant des indicateurs déterminés.

Dans ce système existe plusieurs sous-systèmes. On retrouve :

- Le système d’exécution de la fabrication (Manufacturing Execution System-MES) ;
- Le système de gestion de l’entreposage (Warehouse Management System-WMS) ;
- Le système de gestion du transport (Transportation Management System-TMS) ;
- Le système de gestion des commandes (Order Management System-OMS) pour gérer les
commandes et les ventes (S. Chopra & P. Meindl, 2007).
Parmi ces sous-systèmes, le module de gestion du transport paraît être le plus utilisé même
par rapport aux autres systèmes de gestion de cette activité. En intégrant le SCE et le système
de gestion des transports- TMS, le traitement automatisé des commandes par le SCE alimente
généralement les procédures de planification du TMS, et le résultat est directement envoyé aux
sociétés de transports (Perego et al., 2011).

I-2- Les avantages du SCE :

L’adoption du système d’exécution de la SC permet de garantir les avantages suivants (Perego
et al., 2011) :

- Le partage transparent des informations et permet d’améliorer la visibilité de ces

informations dans la SC.
- L’augmentation de la productivité organisationnelle, de la flexibilité et la facilitation
de l’échange des données et de la communication.
- La réduction des coûts de passation des commandes et du contrôle des factures.
- Le personnel de l’entreprise qui était précédemment engagés dans les opérations des
clients peuvent également consacrer plus de temps aux activités critiques de l’entreprise,
quand l’usage du SCE leur facilite la tâche et réduit le temps nécessaire à leurs activités.
De la sorte, il augmente l’efficacité opérationnelle, assure l’optimisation et la
compétitivité de l’entreprise.

104
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- L’évolution du système afin de devenir plus compatible avec les exigences des SC,
permet d’obtenir des avantages comme la simple coordination inter-organisationnelle
qui peut être réalisée avec l’utilisation de systèmes EDI à la gestion de l’exécution des
commandes, à la planification avancée, à la coordination, à l’optimisation en temps réel.

II- La planification des ressources de l’entreprise (Enterprise

Resources Planning-ERP) :
Dans l’intention d’assurer sa prospérité, l’entreprise doit implémenter le moyen approprié
de coordination afin de faire face aux incertitudes du marché. L’ERP a été longtemps considéré
comme le moyen parfait pour cette tâche.

II-1- Définition :
L’ERP est défini en tant qu’un système utilisé pour intégrer plusieurs logiciels dont
chacun possède une fonction spécifique dans l’entreprise et cela dans l’objectif de soutenir les
différentes activités de l’entreprise. Il peut contenir toutes les fonctions de l’entreprise ou bien
quelques-unes seulement. (Shim & Shim, 2019).
Le système comprend des modules qui sont des parties intégrantes représentant les
différentes fonctions. Ces dernières sont les tâches physiques réalisées par l’entreprise (Yusuf
et al., 2004).
Le progiciel est conçu afin d’automatiser les processus répétitifs et fournir aux managers
une vision globale et en temps réel de toutes les opérations, en résolvant les problèmes de
désintégration et de fragmentation de l’information.
L’installation et l’usage correct de l’ERP sont une opération critique pour la performance
de l’entreprise ainsi que pour sa survie dans le marché (Markus, Axline, Petrie, & Tanis, 2000).
L’importance grandissante de l’ERP vient de sa capacité d’intégrer les flux des matériaux, des
informations et les flux financiers pour soutenir la stratégie déployée par l’entreprise (Yurong
& Houcun, 2000). Un ERP est censé pouvoir améliorer l’avantage compétitif dans cette époque
caractérisée par la domination de la technologie (Shen, Chen, & Wang, 2016).
L’ERP est alors un outil permettant l’automatisation des processus et de la collecte des
données d’une manière intégrée dans l’entreprise et aussi avec ses partenaires ce qui fournit des
informations à temps avec une meilleure visibilité cela à travers la standardisation des processus
et l’usage d’une base de données commune.
L’ERP Open-source est un système ouvert à la personnalisation et à l'autonomisation.
Son code-source est accessible au public ce qui permet à l’entreprise de le personnaliser elle-

105
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

même selon ses besoins. Ces systèmes proposent généralement une solution initialement
gratuite et sont considérés plus rentables comme ils nécessitent moins de support technologique
et des activités de maintenance. L'ERP open source attire particulièrement les PME qui
souhaitent mettre à niveau leurs systèmes ERP sans payer de frais considérables de licence et
d'assistance (weDevs, [Link]
consulté le : 13/02/2022 à 09.00)

Figure 14 : Modules de l’ERP

Ressources
humaines

Production Planification

Vente et
Modules Gestion des
marketing stocks
de l'ERP
Finance et
CRM
comptabilité

Rapports

II-2- L’architecture d’un ERP :

Un ERP contient trois niveaux de structures (Salimov, Trutneva, & Snegurenko, 2020)
1. Le niveau de la base des données, ou l’entrepôt des données. C’est l’élément le plus
protégé du système.
2. Le niveau des applications, qui s’occupe du traitement et de la conversion des données.
3. Le niveau de présentation, il représente l’ouput des données pour leur lecture par
l’utilisateur final.
Pour cette architecture, la sécurité de l’information s’impose comme une exigence
primordiale. Elle a plusieurs aspects :
- La sécurité de la base de données.
- La sécurité du réseau.
- La sécurité du serveur des applications.
- La sécurité de l’information sur l’ordinateur de l’utilisateur final.
106
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

II-3- Les avantages de l’ERP :

Une multitude de recherches ont démontré les différents avantages tirés de
l’implémentation et l’usage de l’ERP. Ces avantages interreliés ne peuvent être aperçus
immédiatement après la mise en œuvre, mais d’une manière progressive au cours des années
suivantes (Al-Mashari, Al-Mudimigh, & Zairi, 2003; Chand, Hachey, Hunton, Owhoso, &
Vasudevan, 2005; Gattiker & Goodhue, 2004; Markus et al., 2000; Shang & Seddon, 2002;
Shen et al., 2016; Xu et al., 2008). Nous résumons ces avantages dans ce qui suit :
- Le raccourcissement du cycle d’approvisionnement d’environ 80%, grâce à
l’automatisation de la majorité des transactions répétées et en réduisant le nombre des
ressources humaines en intégrant aussi le code-barres au lieu de la saisie manuelle des
données.
- La réduction du cycle de production et des erreurs dans la détermination des prix et des
erreurs de la saisie des données et des rapports. Par conséquent, la qualité des
informations s’est considérablement améliorée ce qui permet aux gestionnaires
d’identifier les forces et les faiblesses de l’environnement interne de l’entreprise en
améliorant également la prise de décision.
- La réduction des niveaux de stock tout en assurant un niveau minimum permettant à
l’entreprise de répondre avec efficacité à la demande de ses clients et à améliorer leur
satisfaction.
- L’automatisation permet de réduire le nombre du personnel nécessaire, les cycles
financiers, les coûts de l’infrastructure technologique et les coûts de
l’approvisionnement, des transports et de la logistique, l’amélioration de la productivité
et de la gestion des commandes, et le management du cash-flow, le service client et
l’augmentation du nombre des livraisons à temps, ainsi que la réduction des besoins de
maintenance du système.
- L’amélioration de la visibilité des données de l’entreprise et la disponibilité d’une
information exacte et à temps, partagée à travers toutes les parties qui utilisent l’ERP.
Cette amélioration de la visibilité permettra par la suite de renforcer la
responsabilisation des employés et de l’autodiscipline.
- L’installation de nouveaux processus ou l’amélioration de la production des processus
existants.
- L’amélioration de la réactivité vis-à-vis des clients, de la flexibilité, et la garantie d’une
meilleure intégration entre les systèmes existants.

107
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- La standardisation des flux des informations et l’automatisation des processus aident

l’entreprise à améliorer sa SC à travers le e-commerce et l’e-communication.
- La réduction des coûts opérationnels produit éventuellement une croissance des profits
et l’épanouissement de l’entreprise suite à une diminution du rapport des coûts des
marchandises vendues aux revenus qui a été constatée trois ans après sa mise en œuvre.
- L’accessibilité de l’ERP par téléphone de n’importe quel endroit, donc elles sont plus
pratiques à utiliser et facilitent la création et l’approbation des ordres d’achat.
II-4- Les obstacles de l’implémentation d’un ERP :
L’installation d’un ERP exige une infrastructure hardware et software, des bases de
données, la mise en place des réseaux et des experts qui assureront la configuration et le
maintien du système (Wenrich & Ahmad, 2009).
L’obstacle majeur que rencontrent les entreprises voulant appliquer un ERP est donc le
coût de l’installation et le temps nécessaire pour le transfert des anciens systèmes appliqués à
l’ERP (Yusuf et al., 2004).
Les coûts nécessaires afin d’implémenter un ERP sont très importants, et dépassent les
coûts d’investissement. On y ajoute aussi les coûts de la formation des employés, l’intégration
des systèmes et la conversion de données, l’analyse des données, les frais des consultants, le
remplacement du personnel après la mise en œuvre par d’autres ressources humaines capables
de gérer le nouveau système implémenté, les frais des équipes de mise en œuvre. Ces coûts
varient selon la marque et les modules implémentés et ils représentent de cinq à cent million $
pour les entreprises américaines (Mabert, Soni, & Venkataramanan, 2000).
Introduire le système dans l’entreprise change le comportement organisationnel ce qui
peut engendrer la résistance des employés à la nouvelle technologie (Beselga & Alturas, 2019).
La longueur de la période de la mise en œuvre, elle peut prendre des mois, voire des
années et le problème du transfert des connaissances.
La compatibilité avec la structure de l’entreprise peut exiger une réingénierie coûteuse de
la structure de l’entreprise (Gattiker & Goodhue, 2004). Plusieurs modules nécessitent de créer
des modifications comme la saisie des commandes, la gestion des matériaux, le reporting et la
planification de la production (Mabert et al., 2000).
La non-transférabilité de processus à l’ERP qui nécessite donc d’être traité autrement.
Une étude montre que 20% des processus ne peuvent être traduits à l’ERP (Scott & Kaindl,
2000).

108
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

La prédominance des systèmes hérités, de mise à niveau, de maintenance et

d’incompatibilité difficiles, rend sa mise à jour plus complexe (Azevedo et al., 2014).

III- Le système de planification avancée (Advanced Planning System-

APS) :
Malgré les avantages tirés de l’usage correct de l’ERP et de ces processus de planification,
mais ces derniers ont des limites opérationnelles telles que la planification contre des capacités
illimitées, une nouvelle génération de systèmes APS a été donc développée (Ivanov et al.,
2017).

III-1- Définition :
C’est un système qui utilise des algorithmes mathématiques afin de mettre en place un
plan optimal pour programmer les ressources de l’entreprise et pour trouver des solutions
stratégiques dans les contraintes de l’entreprise à travers l’automatisation et l’informatisation
des processus (Hvolby & Steger-Jensen, 2010). Ce système peut être un logiciel installé
indépendamment ou bien il ferait partie intégrée de l’ERP (Ivert & Jonsson, 2010). L’APS
comprend plusieurs modules, chacun s’occupe de la planification d’une activité spécifique.
(Meyr, Wagner, & Rohde, 2015).
Le système de planification avancée est un logiciel conçu pour soutenir les processus de
planification dans l’entreprise ou dans toute la SC comme la gestion de la demande et la
réalisation des prévisions et de la planification de la production. Vu son interconnexion avec
l’ERP, il peut y être intégré afin de faciliter le transfert et l’usage des données.
Les données utilisées par l’APS pour objectifs d’optimisation sont obtenues de l’ERP. Ce
système est mis en place principalement pour des tâches de planification déterministe (dans des
conditions et des circonstances connues). Mais parfois, il faut prendre en considération des
incertitudes qui reviennent aux fournisseurs par exemple ou qui sont dues aux pannes du cycle
de production causées par les machines ou d’autres facteurs. Une autre source de l’incertitude
est la demande inconnue du client. Des méthodes sont donc implémentées par l’entreprise afin
de faire face à l’incertitude, comme les stocks de sécurité, ou les délais de sécurité (Ivanov et
al., 2017).

III-2- Les avantages de l’APS :

L’installation et l’usage correct de l’APS sont censés permettre à l’entreprise d’avoir plus
de précisions de l’information et réduire les lead times ainsi que la planification des ressources

109
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

à travers l’amélioration de la visibilité des commandes reçues des clients. Il contribue à la

réduction des taux de stocks et à une croissance importante du ROI jusqu’à 300% (Hvolby &
Steger-Jensen, 2010). D’autres avantages sont la réduction des coûts, une meilleure prise de
décision et l’amélioration de la planification du transport en réduisant les coûts de cette activité
et en renforçant le service client. D’un autre côté, l’APS peut rapporter des avantages plutôt
intangibles, comme une compréhension des coûts des plans alternatifs, sensibiliser les
gestionnaires de l’entreprise et la correction des problèmes survenus dans la SC et
l’amélioration proactive de l’entreprise (Ivert & Jonsson, 2010). Il peut augmenter le taux des
livraisons à temps par 10% et qu’en gros, il peut être source d’un avantage compétitif pour
l’entreprise (Blazewicz, Ecker, Pesch, Schmidt, & Weglarz, 2014).

III-3- Les modules de l’APS :

Comme le montre la figure N° 15 au-dessous, les modules de l’APS remplissent des
tâches de planification à court, moyen et long terme pour les quatre fonctions suivantes de la
SC : approvisionnement, production, distribution et ventes. Les modules qu’on peut trouver
dans un APS sont les suivants (Meyr et al., 2015) :

1. La conception stratégique des réseaux : Se fait à long terme et comprend la

planification de l’emplacement des usines et des infrastructures de l’entreprise, la
structure physique du réseau de distribution et la planification stratégique des ventes.
2. La planification de la demande : S’occupe de la planification des ventes à moyen
terme et la prévision à long terme de la demande.
3. La satisfaction de la demande : La planification des ventes à court terme et le suivi
des quantités disponibles à livrer (Available to promise ATP).
4. La planification générale (Master planning) : La planification de
l’approvisionnement, la production, la distribution à moyen terme.
5. La planification de la production et l’ordonnancement : Il se peut que l’APS possède
deux modules indépendants, l’un pour la planification de la production qui s’occupe
principalement des quantités à commander ou à produire et le deuxième pour
l’ordonnancement qui mettra en place le programme des machines et contrôle l’atelier.
6. La planification du transport et de la distribution : Ces deux tâches interreliées sont
planifiées en parallèles et à court terme.

110
 Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

7. L’approvisionnement et la planification des besoins des matériaux (MRP) : La

planification des BOM et les commandes des matériaux. Cette fonction peut être
réalisée par l’ERP aussi.

Figure 15 : Les logiciels des modules couvrant la matrice de planification de la SC

Approvisionneme Production Distribution Ventes

nt
A long Conceptions stratégiques des réseaux
terme

A moyen Planification générale Planification

terme
de la
Planification Planification de la Planification de la demande
A de l’achat et production distribution
court
8. des besoins Satisfaction
terme
en matériaux Ordonnancement Planification du de la
transport demande
Source: Meyr, H., Wagner, M., & Rohde, J. (2015). Structure of advanced planning systems
Supply chain management and advanced planning (pp. 99-106): Springer.

III-4- La relation avec SCE :

Les modules du SCE : le système de l’exécution de la SC couvre aussi les processus de

la SC « l’approvisionnement, la production, la distribution et les ventes », mais seulement
l’exécution de ces tâches qui se fait à un très court terme. Ils fournissent alors des détails très
importants aux modules de l’APS mais ils ne font que l’exécution et le contrôle des décisions
prises par l’APS (Meyr et al., 2015).

La figure n° 16 nous montre les matrice des modules de l’APS et les modules du SCE qui
fonctionnent en parallèle mais en temps réel ; pour l’approvisionnement, le SCE assure la sortie
des commandes et transfère les données de cette taches pour la planification de l’achat et de
besoins des matériaux qui se fait sur un horizon court terme. Pareil pour le pilotage de l’atelier
dont les données sont utilisées plus tard pour l’ordonnancement et la planification de la
production. Quant à la distribution, le SCE exécute les expéditions des véhicules qui a une
relation étroite avec la planification du transport et de la distribution, assurées par les modules
de l’APS. Finalement, la gestion des commandes en temps réel par le SCE fournit les
informations nécessaires à l’APS pour planifier la demande et sa satisfaction.

111
 Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Figure 16 : La relation entre l’APS et SCES

Approvisionnemen Production Distributio Ventes

t n
A long Conception stratégiques des réseaux
terme
Planificatio

A moyen Planification générale

terme Planification
de la
Planification Planification de la Planification de la demande
A
court de l’achat et production distribution
terme des besoins Satisfaction
Ordonnancement Planification du de la
en matériaux demande
transport
Exécution

En
temps Sortie des Pilotage de l’atelier Expédition des Gestion des
réel commandes (shop floor) véhicules commandes

Source: Meyr, H., Wagner, M., & Rohde, J. (2015). Structure of advanced planning systems
Supply chain management and advanced planning (pp. 99-106): Springer.

III-5- Les obstacles de l’APS :

Les opérations faites par ce système sont caractérisées par une grande complexité, pour
cela l’installation et l’usage de l’APS peuvent être influencés par le manque de formation du
personnel, l’inexactitude des données entrées et le manque de soutien de la part des vendeurs
de ce type de logiciel (Hvolby & Steger-Jensen, 2010).
L’usage de l’APS ne peut être optimal quand il existe des décalages entre les attentes de
l’entreprise et les capacités de ce système. Les modèles d’optimisation qu’il utilise peuvent
prendre du temps afin de résoudre les problèmes imposés et donc dépasser les délais souhaités
par l’entreprise, en particulier dans le cas d’une planification interactive. Le manque de partage
des informations est un grand obstacle devant l’usage pratique de l’APS. D’autres problèmes
sont reliés à sa capacité à formuler des modèles génériques qui ne s’adaptent pas aux besoins
de l’environnement.

IV- L’échange électronique des données (Electronic Data Interchange-

EDI) :
L’usage de l’échange électronique des données est d’une grande importance notamment
dans le domaine du commerce électronique mais de nos jours, l’implémentation de l’ERP qui

112
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

remplit les mêmes fonctions mais détient un caractère intégratif primordial qui commence à
réduire l’usage de l’EDI.
IV-1- Définition :
C’est une communication standardisée interorganisationnelle entre des systèmes
d’information indépendants. C’est un système qui permet le transfert des informations entre des
ordinateurs à travers un système informatisé standardisé. C’est un moyen pour intégrer des
systèmes internes qu’externes d’une organisation, ce qui lui permet d’établir e-commerce
surtout entre les partenaires de commerce. Le transfert des données peut se faire par des réseaux
internes ou externes comme l’internet. Donc l’EDI fournit des données en temps réel aux
moindres coûts (Lyytinen, 2001).
C’est une transmission d’un ordinateur à un autre des transactions commerciales
standardisées (Walton & Marucheck, 1997).
L’EDI est un transfert de données et des documents sans avoir recours au papier entre les
entreprises dont l’avantage principal par rapport à l’usage des emails est la structure organisée
de ce système et son statut juridique.

IV-2- Les spécifiés de l’usage de l’EDI :

L’usage de l’EDI est caractérisé par les aspects suivants (Lyytinen, 2001):

 Comme l’EDI relie plusieurs entreprises entre elles, il n’est pas géré alors par aucune
autorité centrale.
 Il réduit les barrières entre les entreprises et dans l’entreprise elle-même.
 La disponibilité d’une infrastructure technologique adéquate est importante pour l’usage
de l’EDI pareille pour les installations de réseautage.
 La nécessité d’utiliser l’EDI représente un facteur de croissance pour l’entreprise.
 En considérant la nature inter-organisationnelle de ce type de communication, il est
impératif de standardiser les processus par les différentes entreprises qui l’utilisent.
 L’usage de l’internet ou d’autres opérateurs tiers qui fournissent le réseau nécessaire
peut être une source de complexité.

IV-3- Les avantages de l’EDI :

L’EDI permet d’éliminer les barrières qui existaient auparavant entre les partenaires de
la SC. Ces agents pourront collaborer et coordonner leurs différentes activités voire : le partage
de la recherche et du développement, la gestion des coûts à travers les entreprises et le contrôle
collaboratif des stocks. Il facilite le transfert fréquent et automatique des informations pour

113
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

l’établissement d’un haut niveau de l’intégration et de la coordination de la SC (Hill & Scudder,

2002).
Ce système améliore la coordination dans la SC (Bendavid, Boeck, & Philippe, 2012).
Avant l’apparition des logiciels plus innovants et intégrateurs comme l’ERP dans sa forme
actuelle, le degré de l’intégration de la SC dépendait de l’usage de l’EDI (Evans, Naim, &
Towill, 1993).
L’EDI permet d’accélérer la diffusion des informations structurées et référencées dans
des documents normalisés (commandes, bons de livraison, factures, états de stock, etc…) (Ngai,
Lai, & Cheng, 2008).

Ces avantages fournissent une base pour adopter une politique de production Just-in-time
et permettent également d’améliorer la compétitivité de l’entreprise et de créer des barrières
d’entrée devant des nouveaux concurrents possibles (Bhandari, 2014).

V- La planification des ressources de fabrication (Manufacturing

Resources Planning- MRP) :
V-1- Définition :
APICS2 définit ce système : « Une méthode de planification efficace des ressources dans
une entreprise manufacturière ».
Il s’occupe du suivi des flux physiques des matériaux entre le stock et les ateliers
« matières premières/produits » et les flux financiers parallèles équivalents dans le sens
contraire. De cette manière il rapproche les fins de la comptabilité financière et le système de
la gestion financière des stocks (Ptak & Schragenheim, 2003).
MRP utilise beaucoup d’informations sur les horaires, les produits et les matériaux. Ces
informations sont récoltées de trois sources principales : Master Schedule (calendrier directeur),
qui indique le nombre de chaque produit à fabriquer dans une telle période, bill of materials
(nomenclature), qui énumère les matériaux nécessaires pour chaque produit et enfin, les
registres d’inventaire, qui indique les matériaux disponibles dans l’entreprise. Nous pouvons
résumer la procédure suivie par le MRP dans les étapes suivantes (Waters, 2003) :

 Etape 1 : Usage du Master Schedule pour trouver les besoins généraux des articles ;

2
Une association internationale formée en 1957 sous le nom « American Production and Inventory Control
Society ». L'APICS a fusionné avec le Supply-Chain Council en 2014, et l'American Society of Transportation
and Logistics en 2015 et est devenue « l'Association for Supply Chain Management ». La mission initiale était de
définir un langage commun pour décrire et modéliser les chaînes d'approvisionnement.

114
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

 Etape 2 : Soustraction du stock disponible et des commandes reçues pour indiquer les
besoins détaillés et planifier la production, avec des heures de début de production pour
répondre à ces besoins.
 Etape 3 : Usage du Bill of Materials pour convertir les besoins détaillés en besoins
généraux.
 Etape 4 : Traitement de chaque article à la fois et soustraire le stock disponible et les
livraisons programmées pour désigner les matériaux nécessaires. Cela est suivi par la
prise en considération du délai d’exécution (lead time) et de toute autre information
pertinente pour définir la taille et le calendrier de ces commandes. Ensuite, s’il y a plus
de niveaux de matériaux nécessaires à planifier, la troisième étape est à refaire.
 Etape 5 : Finalisation du calendrier, en ajoutant des éventuels ajustements.

Figure 17 : Processus d’exécution du MRP

Master Bill of Enregistrements des

Schedule Materials stocks

Stock actuel Livraisons Autres

programmées facteurs

Besoins Besoins Matériel Délais et

bruts nécessaire taux des
nets
commandes

Source : Waters, C. D. J. (2003). Logistics: an introduction to supply chain management: Palgrave

Macmillan.

V-2- Les avantages du MRP :

Dans l’objectif de gérer les erreurs de la prévision et les conséquences de l’incertitude,
un stock de sécurité est souvent maintenu mais qui accroit également les coûts d’inventaire. À
travers la synchronisation de l’offre de matériaux et de la demande, MRP permet d’éviter ces
coûts et offre à l’entreprise les avantages suivants :

115
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- La réduction des niveaux des stocks et la réalisation des économies dans les capitaux,
l’espace et les activités de l’entreposage.
- L’augmentation de la rotation des stocks.
- Offrir un meilleur service client avec le respect des délais et la réduction des pénuries
de matériaux.
- La réduction des délais de livraison et les délais nécessaires pour la réponse aux
commandes rapides et urgentes.
- La coordination avec d’autres systèmes logistiques dans des objectifs de planification
comme les alertes précoces des problèmes potentiels de pénuries qui peuvent affecter
les autres services comme le service client.

V-3- Les obstacles du MRP :

Parmi les obstacles majeurs du MRP est la quantité d’informations et des opérations de
calculs nécessaires afin de planifier la production. Ces informations proviennent d’un
programme directeur qui, dans le cas où il est mal conçu, dans son absence, ou lorsque les plans
de production changent constamment, le MRP ne peut fonctionner.
Dans certains cas, les entreprises n’enregistrent pas les données nécessaires pour le
fonctionnement du MRP comme la nomenclature, les informations sur les stocks actuels, les
commandes en cours et les délais. Dans d’autres cas, ces données ne sont pas assez précises ou
détaillées.
Certains obstacles découlent de la rigidité du MRP, parce qu’il ne contient que les
matériaux nécessaires pour le programme directeur. Ils comprennent :

- La réduction de la flexibilité pour faire face aux changements.

- La besoin d’un grand nombre d’informations détaillées et fiables.
- Le système peut devenir très complexe à cause du taux des informations.
- Parfois, les capacités de l’entreprise et d’autres contraintes qui affectent la planification
de la production ne peuvent être reconnues par le MRP.
- Les coûts élevés et la longue période de sa mise en œuvre.

116
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

VI- Le système de gestion de l’entreposage (Warehousing Management

System- WMS) :
VI-1- Définition :
Ils sont des systèmes conçus pour suivre le flux des matériaux dans l’entrepôt, en offrant
alors des données en temps réel qui permettent la planification de l’usage optimale des
infrastructures de l’entrepôt et les équipements nécessaire de la manutention et le transport. Il
facilite la détection des problèmes et des différences entre la performance habituelle et la
performance actuelle et les remédier par la suite dans le moindre du temps (Helo & Szekely,
2005).
Un système efficace doit être conçu aux mesures de la fonction du stock de l’entreprise,
autrement dit, il doit tenir compte des exigences des clients et leur priorisation ainsi que les
divers mouvements des matériaux et des limitations de ces mouvements qui sont le temps et la
capacité du système (Yener & Yazgan, 2019).

Le WMS est alors un logiciel de la gestion de l’entreposage via le contrôle des inventaires,
des flux de matières et d’informations, des ressources humaines liées à cette activité et des
espaces de l’entreposage, qu’il soit intégré ou non à l’ERP. Il représente un soutien aux
différentes activités de l’entreposage : la réception, le contrôle, le rangement, la gestion de stock
et les divers transferts, la préparation multimode, la consolidation de préparations,
l’expédition,…

VI-2- Les outils du WMS :

 Le tableau de bord : il synthétise les différentes activités logistiques permettant
de fournir des états d’avancement de l’activité ou encore de calculer des prévisions de
manière plus fine. Il offre aux gestionnaires une meilleure visibilité du déroulement des
opérations en temps réel et permet ainsi de mesurer la productivité de l’activité.
 Le cross-docking : Réalisation des transbordements pour éviter le maintien d’un
stock.
 La traçabilité : par un système code-barres ou des puces RFID. La traçabilité
concerne les produits et aussi les moyens de l’entreprise comme le matériel de
manutention.
 Le vocal : Consiste à piloter le stock par voix ce qui révolutionne l’activité de la
cueillette « Order picking ». Les avantages de cet outil sont : la diminution des erreurs,
l’optimisation des déplacements des agents dans l’entrepôt, la réduction de la paperasse
117
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

utilisée et l’augmentation de la rentabilité du facteur humain. En conséquent, il nécessite

une certaine structure matérielle et des outils mobiles (casque et ordinateur portable).
 L’interface : le WMS représente une interface qui assure la connexion avec
d’autres logiciels et applications de l’entreprise en amont (gestion des commandes) et
en aval (gestion des expéditions).
 Le labour Management gère la performance de la main d’œuvre de l’activité de
l’entreposage à travers la planification des tâches, le suivi de leur déroulement et le
réajustement si c’est nécessaire.

Figure 18 : Les outils du WMS

Source : [Link]
in-2018-to-usd-481-billion-by-2025-cagr-151-1657601518493942 consulté le: 17/08/2021 à 20 :00
VI-3-Les avantages de l’application du WMS :

La mise en œuvre du WMS offre à l’entreprise plusieurs avantages que nous résumons
dans les points suivants (Helo & Szekely, 2005; L. Li & Zhao, 2019; Ramaa et al., 2012) :

118
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- La facilitation du stockage, de la récupération, et du suivi des différents articles dans

l’entrepôt.
- La réduction des coûts à travers la logistique externe et la gestion virtuelle des entrepôts
- L’optimisation des différentes activités de stock, c’est-à-dire, la réception, le stockage,
la cueillette, la préparation des commandes et l’expédition. L’automatisation des
activités engendre une précision d’inventaire de plus de 95% et une réduction des coûts
de main-d’œuvre de 10% à 15%. En plus, il permet d’avoir de 10% à 20% d’espace
économisé et une baisse du taux d’erreur des commandes expédiées. D’une manière
générale, le WMS diminue le coût financier des stocks.
- L’augmentation de la précision qui réduit les coûts de la main-d'œuvre employée pour
entretenir le système.
- La réduction des niveaux des stocks et l’amélioration de la capacité de stockage grâce à
l’augmentation de la précision et de l'efficacité du processus de réception.
- La possibilité de la mise en place des programmes horaires précis des véhicules de
transport ce qui réduit l'attente.
- La réception par l’entrepôt d'informations préalables sur les marchandises qu'il est sur
le point de recevoir.
- La traçabilité des marchandises à 100% notamment avec les puces d’identification par
radiofréquences.
- La simplification des opérations de la cueillette des articles et du traitement des
commandes qui prenait auparavant 19 feuilles dans un système manuel mais
uniquement quatre feuilles par la WMS.

VI-4-Les obstacles de l’application du WMS :

Ils existe des contraintes internes comme les coûts d’investissement (achat, installation,
experts, …) et des coûts opérationnels (les coûts de la mise à jour, la maintenance, …).
L’entreprise pourrait être obligée de restructurer son architecture technologique ou même
physique dans le but d’implanter un système de gestion de stock.
La résistance des employeurs peut engendrer maints problèmes devant l‘implémentation
et l’usage optimal du logiciel.
Des contraintes externes comme les nouveaux concurrents dans le marché qui sont
capables de retarder la décision d’acquérir le système. Les problèmes de confidentialité sont
aussi un obstacle majeur, l’éditeur du logiciel aurait l’accès aux données de l’entreprise et

119
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

pourrait intervenir dans son activité d’une manière nuisible à sa performance et surtout dans
l’absence des ressources humaines qualifiées appartenant à l’entreprise.

VII- Le système de gestion des transports- (Transportation Management

System-TMS) :
VII-1- Définition :
C’est un système qui assure l’automatisation de toutes les activités de transport comme
l’attribution des véhicules, l’utilisation des ressources, la planification des trajectoires et les
documents du voyage.
Il s’agit alors d’un logiciel conçu dans le but de supporter les divers processus liés aux
activités de transport. Il assure l’optimisation de chargement, des flux et des modes de transport,
de la traçabilité et du suivi détaillé des livraisons. Il s’occupe de la gestion des tournées de
livraison, la gestion des transports internationaux et multimodes et la préfacturation. C’est donc
un outil d’aide à la gestion du transport dont l’objectif principal est la traçabilité des livraisons
et l’optimisation du transport.
Le système est destiné à aider les distributeurs à résoudre des problèmes complexes lors
de la gestion des transports comme la détermination du nombre, des capacités et des
emplacements optimaux des véhicules qui servent plusieurs destinations ou plusieurs clients,
ainsi que le plan optimal des horaires et les itinéraires de véhicules (Giaglis et al., 2004).
Le système peut intégrer l’ERP ou le SCE et même le WMS en couvrant des tâches
propres à l’entreposage comme la préparation des commandes. Il est principalement destiné
aux prestataires de services de transport et de la logistique.
Afin de fonctionner il lui faut un système d’information embarqué sur les véhicules de
transport pour assurer la traçabilité sans avoir recours au téléphone dont l’usage est jugé
dangereux et retardant. Les missions sont complètement informatisées grâce à l’envoi
automatique des plannings au conducteur, le suivi et l’analyse de l’avancement de son travail.
À souligner que certains facteurs ont un impact sur l’implémentation d’un TMS,
notamment la taille de l'entreprise. Les entreprises ayant une petite flotte semblent moins
susceptibles de l'utiliser. Le niveau du développement technologique actuel de l'entreprise ainsi
que la compatibilité de sa politique interne avec la mise en œuvre d’un système pareil (Perego
et al., 2011).

120
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

VII-2 L’architecture du TMS :

Une architecture du système est proposée dans la figure N° 20, selon laquelle le TMS
comprend les trois sous-systèmes suivants (Giaglis et al., 2004) :

 Le sous-système back-end (le serveur) : il se compose d'un module de prise de

décision par l’automatisation de cette tâche et son intégration avec l’ERP. Il intègre des
algorithmes de routage en temps réel, de la planification et de la surveillance de l'état
actuel de la flotte. Il est muni d'une base de données robuste contenant des données sur
les clients, le réseau, les détails des commandes entre autres.
 Le sous-système de communication sans fil : il permet d’établir une communication
bidirectionnelle entre les deux autres systèmes (back-end et le front-end). Il se compose
d’un réseau de communication mobile pour garantir la connexion sans fil entre les sous-
systèmes et les dispositifs de bord et un système de positionnement permettant le suivi
des véhicules
 Le sous-système front-end (l’interface) : Il offre aux utilisateurs une interface robuste
et permet la réalisation des calculs et l’interaction entre le logiciel de l’ordinateur de
bord du camion et le système back-end de l’entreprise. Il comprend un service mobile
qui reçoit les données de l’entreprise ou à partir des autres véhicules et un système de
suivi pour fournir les informations de routage sur l’appareil mobile.

121
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Figure 20 : Architecture d’un TMS

Source: Giaglis, G. M., Minis, I., Tatarakis, A., & Zeimpekis, V. (2004). Minimizing logistics risk
through real‐time vehicle routing and mobile technologies. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management.

VII-3- Les motifs de l’usage du TMS :

L’implémentation du TMS dans l’entreprise vise souvent les motifs suivants (Perego et
al., 2011):

- La prise de conscience du rôle des systèmes d’information destinés à la gestion des

transports a augmenté considérablement le nombre de ces systèmes qui s’adaptent de
plus en plus aux besoins des entreprises et les coûts de ces systèmes qui sont de plus en
plus bas.
- La réduction des coûts logistiques à travers la diminution des coûts d'exploitation, des
coûts des stocks et les coûts et de la passation des commandes et l’amélioration du
niveau de service client.
- La réduction du temps de cycle et l’amélioration de la qualité du processus, tout en
réduisant largement le volume de travail nécessaire avec une précision améliorée.

122
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- La réduction des erreurs de la saisie de données et la simplification par la suite des

procédures de paiement.
- L'amélioration des processus de contrôle et du suivi des activités de transport, ce qui
permet d’améliorer la sûreté et de la sécurité a été citée comme l'un des principaux
objectifs de l'application
- Le TMS est censé aider l’entreprise à maintenir sa part de marché et obtenir un avantage
concurrentiel notamment dans le domaine de la distribution (les prestataires de services
de transports et de logistique) grâce à l'amélioration du niveau de service en fonction
des besoins spécifiques des clients mais à condition que la stratégie d'adoption de ce
système soit alignée avec la stratégie de toute la SC.

VII-4- Les fonctions du TMS :

Ce système exécute principalement quatre fonctions :

 La planification et la prise de décision : Le TMS définit les plans de transport les plus
efficients selon des paramètres donnés comme les coûts de transport, un lead time moins court,
moins d’arrêts possibles afin d’assurer la qualité, le regroupement des flux et l’efficacité des
schémas de transport. Grâce à cette fonction l’entreprise peut générer des économies des coûts
de transport par :
 L’optimisation et la conception des schémas de transport.
 Le choix et l’optimisation des fournisseurs en coûts et délais.
La planification inclut aussi la réalisation et le suivi des budgets de transports.

 L’exécution de transport : Il permet l’exécution des schémas de transport.

 Le suivi du transport : Il permet le suivi de toutes les opérations physiques ou
administratives en relation avec le transport : la traçabilité du transport en temps réel,
évènement par évènement (chargement depuis le point A, arrivée au point B, le dédouanement
au point C, …), rédaction des rapports de la réception et des documents de la facturation, du
dédouanement, l’envoi des alertes de transport (retards, accidents, arrêts non planifiés, …), la
réservation et les dossiers de litige.
 Le reporting : La génération des indicateurs de performance logistique est automatique
comme les délais de livraison ou le taux de remplissage des véhicules de transport. Le suivi
détaillé de l’expédition est possible à partir d’un tableau de bord complet au service de toute
l’équipe opérationnelle et du haut management. À partir de ces données, des analyses
statistiques et des bilans seront plus tard réalisées.

123
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

VII-5- Les avantages du TMS :

Une multitude d’avantages sont réalisés grâce à l’usage correct du TMS. Il apporte des
avantages tangibles et intangibles, et même des avantages environnementaux comme suit (Helo
& Szekely, 2005; L. Li & Zhao, 2019; Perego et al., 2011) :
- Le système de gestion de transport permet de mieux organiser le transport à travers la
réduction des coûts et la traçabilité qui permet l’enregistrement automatique et précis
des activités, des horaires et des positions en vue d’analyser ces données pour un
bénéfice opérationnel immédiat.
- Il offre un plan optimal de transport à court terme. Il améliore le service client en
assurant plus des livraisons à temps et un meilleur système de facturation. Grâce au
TMS, les coûts opérationnels du transport sont réduits à travers l’optimisation des
trajectoires suivies pendant la collecte et la distribution, un ordonnancement plus précis
et une information plus précise.
- Des capteurs peuvent détecter le statu quo et offrir des données en temps réel qui
permettent aux clients et aux utilisateurs de suivre les livraisons.
- Le choix optimal d’un mode de transport pour une expédition donnée (le plus rapide et
le plus rentable).
- Les fonctions de planification et de routage permettent d'optimiser les voyages et de
prendre en charge la gestion des opérations du terminal.
- L’usage des informations en temps réel sur le processus de transport pour l’analyse
après expédition des performances des transporteurs et les procédures comptables.
- On y ajoute aussi des bénéfices environnementaux notamment la réduction de la
pollution atmosphérique et la diminution de la consommation de carburant grâce à
l’optimisation de routage et de l’utilisation des ressources.

VII-6- Les obstacles du TMS :

Les obstacles de l’usage du TMS sont de deux types, des obstacles internes qui concernent
l’environnement interne de l’entreprise elle-même, et des obstacles venant de son
environnement externe (Perego et al., 2011) :

VII-6-1- Les obstacles internes :

Plusieurs obstacles internes à l'adoption des TMS ont été signalés :

- Le manque d’adoption des TMS revient aux raisons économiques ou financières qui se
reflètent dans la difficulté apparue à prendre le risque d'investissement par les

124
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

entreprises, et particulièrement le cas des petites entreprises. Le manque d’information

sur les délais de remboursement ou le ROI incertain sont d'autres obstacles fréquemment
cités.
- À force que la période de la mise en œuvre est plus longue, l’entreprise dépense plus
d’argent sur le processus d’implémentation tout en considérant le risque d'obsolescence
rapide des technologies.
- La difficulté de l'intégration de nouveaux systèmes d’information avec les systèmes déjà
adoptés par l'entreprise. La difficulté réside dans tous les problèmes de standardisation
des processus et d’interfaçage, les coûts d'installation, et l'intégration des systèmes et
des bases de données.
- Les barrières opérationnelles sont principalement dues à la formation du personnel, ainsi
qu'à la réticence du personnel au changement et à l’apprentissage de nouvelles
procédures technologiques. De plus, dans certains autres cas, la réticence au changement
provient de la part des décideurs de l'entreprise même ou qui peut être sous la forme
d’un manque de soutien et de support du haut management.
- La connaissance limitée des solutions technologiques disponibles. En outre, il est très
difficile de sélectionner et de quantifier les avantages intangibles de l'adoption des TMS.
La combinaison de cette méconnaissance et de la difficulté à évaluer les avantages
conduit souvent à un manque d’adoption ou une adoption qui n'apporte pas les bénéfices
souhaités.

VII-6-2- Les obstacles externes :

Deux principaux obstacles externes existent, le premier réside dans l’influence des
partenaires de la SC. La qualité du partenariat établi avec ces agents économiques a un impact
important sur l’adoption du TMS ou de n’importe quelle autre technologie à caractère intégratif.
Leurs attitudes vis-à-vis de l’adoption de ces systèmes peuvent empêcher l’entreprise aussi à
s’impliquer dans de tels projets comme ils nécessitent la collaboration et la coopération surtout
dans le partage des informations nécessaires au bon fonctionnement.
Le deuxième obstacle externe est l’intégration requise entre les différentes technologies
à travers toute la chaîne qui ne peut être possible à cause des problèmes d’incompatibilités avec
les systèmes des clients ou des fournisseurs et au manque de normes technologiques standards
qui facilitent l’adoption large de la technologie.

125
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

VIII- Le système de la gestion de la supply chain- (Supply Chain

Management System- SCMS) :
Ce sont des applications d’ordonnancement et de planification utilisés afin d’optimiser
les flux des matériaux entre les différents partenaires de la SC comme l’activité de
l’approvisionnement, la distribution, le transport, … Ils réduisent la durée des cycles,
améliorent le service client, réduisent les coûts des stocks et de la manutention ainsi que les
coûts de processus (Helo & Szekely, 2005).
Au lieu d’être centrée sur le stock, l’entreprise actuellement est centrée sur le client et ses
besoins. Sans la planification intelligente de la demande des clients, le risque de surplus de
stock persiste (Ptak & Schragenheim, 2003).

La figure N°21 montre la coexistence de différents systèmes d’information logistiques et

les différentes tâches que chaque système couvre. Le système de la gestion de la SC s’occupe
donc de la gestion du flux des matériaux qui traversent tous les maillons de la SC : depuis le
fournisseur jusqu’au client. L’objectif est d’optimiser la gestion du stock et la gestion des
quantités disponibles à délivrer. Cela est également le cas pour l’APS, mais la différence entre
les deux systèmes réside dans le fait que ce dernier s’occupe de la planification sur un horizon
plus loin. A noter que tous ces systèmes peuvent être partie intégrante de l’ERP.

Figure 21 : Rôle des SIL dans la gestion des flux

Source: Helo, P., & Szekely, B. (2005). Logistics information systems: an analysis of software
solutions for supply chain co-ordination. Industrial Management & Data Systems, 105(1), 5-18.

126
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

IX- La gestion des relations clients (Customer Relationship

Management-CRM) :
La relation client représente toutes les pratiques accomplies dans l’intention de gérer les
plaintes des clients et visent à construire des relations à long terme avec eux afin d’améliorer
leur satisfaction (S. Li et al., 2006). Un nombre élevé de clients est mieux géré par un système
d’information qui permet d’assurer l’optimalité de cette tâche.

IX-1- Définition :
Le système de la gestion des relations des clients vise à améliorer la relation entre
l’entreprise et ses clients. Son objectif principal est l’établissement d’une relation avec des
clients, la développer et la maintenir (Alshawi, Missi, & Irani, 2011; King & Burgess, 2008).
Il consiste à établir une relation de proximité avec les clients afin de satisfaire leurs
besoins et d’obtenir les informations nécessaires pour innover, adapter leurs préférences et
atteindre des degrés d’efficacité plus élevés (Payne & Frow, 2005).
Le CRM est apparu dans les années 90 pour répondre au besoin d’alignement de la gestion
et de la technologie pour simplifier les processus métiers et en consolidant le modèle
économique centré sur les clients. Les systèmes de planification des ressources d’entreprise
(ERP) sont les ancêtres du CRM, mais ce dernier crée une relation directe avec les
consommateurs (Heredero & Gómez, 2014), est considéré plus facile à implémenter et à
utiliser, et il permet d’intégrer les informations collectées par l’ERP tout au long de la SC (Iriana
& Buttle, 2007; Payne & Frow, 2006).
La valeur créée par un CRM revient à l’entreprise ainsi que pour ses clients à travers
l’usage correct des moyens technologiques, des données et de la connaissance des clients
(Alshawi et al., 2011; Payne & Frow, 2006).

IX-2- Le processus du traitement des commandes des clients :

Le traitement des commandes des clients représente la partie connue de la production, le
reste est à prévoir par l’entreprise ce qui dépend largement sur sa stratégie. Dans un système
poussé-Push, l’entreprise prévoit la demande des clients mais dans un système tiré-Pull, la
production se base sur les besoins communiqués des clients.
Le processus du traitement des commandes des clients traverse les étapes du schéma de
la figure N° 20. Si le produit commandé est de nature standarde, la commande est directement
transférée au fournisseur qui couvrira cette demande. Par contre, si le client demande un produit
spécial ou personnalisé, un devis doit être réalisé contenant les détails nécessaires selon les

127
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

exigences du client. Dans ce cas, le délai de la livraison est plus compliqué et des discussions
plus profondes sont réalisées entre le client et son fournisseur afin de bien négocier la
production et les délais de la livraison ainsi que les prix dans chaque cas.
Le système calcule constamment le taux des produits disponibles à délivrer aux clients,
ce qui s’appelle « Available to Promise » ATP et la commande du client peut etre délivrée
directement des produits disponibles. Dans l’autre cas, elle sera transférée aux unités de
l’assemblage et de la fabrication. Par la suite, le processus passe à l’emballage du produit et
son expédition. Un avis de livraison est envoyé au client afin de lui notifier que sa commande
est en route. Le processus se termine par la facturation du produit et son paiement par le client.
Figure 20 : Processus du traitement des commandes des clients

Fournisseur Client

La demande du client

Demande de devis Réponse à la

Désignation du produit demande

La commande du client

L’assemblage Préparation de
La fabrication la commande

L’emballage
L’avis de
L’expédition livraison

La livraison

La facture

Source : Chalmers University, o. T. (Producer). (2018). Master Control in Supply Chain Management
and Logistics.

128
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

IX-3- Les avantages du CRM :

Le CRM représente une approche stratégique de la gestion des relations clients afin de
créer de la valeur à la fois pour les clients et pour les actionnaires (Payne & Frow, 2005). La
valeur offerte aux clients est évaluée à travers différentes mesures comme la satisfaction du
client, la fidélisation de la clientèle, la personnalisation de services, et l’amélioration du service
client. Tandis que la valeur offerte aux actionnaires est mesurée par la rentabilité de l’entreprise,
l’augmentation des ventes, et l’augmentation de la part de marché (Garrido-Moreno, Lockett,
& García-Morales, 2014).
Tous changements dans les attentes des clients seront directement détéctés afin de
personnaliser les services selon leurs nouvelles exigences, se différencier des concurrents et
créer un avantage concurrentiel (W. Chang, Park, & Chaiy, 2010; Reimann, Schilke, & Thomas,
2010).
L’intégration des bases de données, son exploration ainsi que l’usage des technologies
Internet permet à l’entreprise de collecter et de stocker des quantités considérables de données
sur ses clients et d’établir des relations basées sur des interactions (I. J. Chen & Popovich, 2003;
Zablah, Bellenger, & Johnston, 2004).

L’établissement d’une stratégie commerciale rentable à long terme par l’entreprise qui
l’utilise afin de développer des liens avec ses clients (Nguyen & Mutum, 2012).
Le rendement principal est la satisfaction de la clientèle et sa fidélisation. Il permet de
détecter et d’être centré sur des utilisateurs rentables, la mise en place de stratégies de
fidélisation pour améliorer encore cette rentabilté et la fidélisation de nouveaux clients suivant
les informations disponibles sur eux, les produits qu’ils achètent, de quels endoits et quels
horaires à titre d’exemple (Heredero & Gómez, 2014).
Il aide l’entreprise à générer plus de revenus grace aux nouveaux produits conçus selon
les besoins des clients, la réduction des coûts de transaction et d’acquisition des clients et le
taux des affaires répétées avec des clients importants (Dong & Zhu, 2008).

IX-4- Les obstacles de l’usage du CRM :

Un changement organisationnel est requis afin d’accueilllir le projet du CRM qui est basé
sur de nouveaux plans visant l’augmentation de la compétitivité. L’instauration de nouveaux
processus managériaux et de nouveaux instruments ainsi que la collaboration des équipes
impliquées dans la mise en oeuvre (Heredero & Gómez, 2014).

129
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Plus les exigences du CRM ne se retrouvent pas dans l’entreprise, plus le coût de sa mise
en œuvre est élevé. La complexité de ces exigences est d’ordre technologique comme les
composants logiciels ou matériels nécessaires pour son fonctionnement, l’instauration de bases
de données et l’installation d’une infrastructure technologique adéquate comme le réseautage.
Les obstacles devant son usage touchent aussi aux coûts de l’embauche de professionnels
de l’informatique, la formation des employés et les coûts de la liaison avec la base de données
des clients. Les clients disposent souvent de plusieurs façons de communiquer avec l’entreprise
et ses différents départements. La multitude de ces canaux de communication est également
source de complexité.
Dans l’objectif d’assurer l’efficacité de l’usage du CRM, une expertise dans l'analyse des
différentes données sur les clients est obligatoire comme la segmentation des clients ou
l’analyse du taux de leur désabonnement. Cette expertise provient du secteur de marketing
direct, mais d’autres domaines peuvent également être nécessaires (Kumar & Reinartz, 2018)

X- Le code barre :
X-1- Définition :
Le code-barres est une série de barres et des espaces dont le caractère peut être reconnu à
l’œil nu. Il indique certaines informations sur le produit sur lequel il est attaché selon la
combinaison des chiffres, la largeur de la barre et de l’espace. Le code-barres est utilisé dans
différentes industries, notamment la fabrication, l’entreposage, l’éducation, la santé et enfin les
services sur le terrain. La grande utilité et la popularité des scanners ont conduit à l’introduction
de nombreuses variétés (Hong-Ying, 2009).

Le code-barres a été utilisé pour la première fois dans un supermarché aux États-Unis en
1952. Les informations imprimées dans le code à barres comprennent comme le montre la
figure 21 : le code du pays, le nom du fabricant, les détails du produit, la date de fabrication, le
contenu du matériau, etc. qui sont nécessaires à l’utilisateur pour la gestion des stocks. Chaque
code à barres est lié avec une sorte de marchandises, de sorte que nous pouvons obtenir des
informations sur les marchandises grâce à une lecture rapide du code à barres, ainsi l’efficacité
de la gestion des marchandises peut être améliorée.

130
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Figure 21 : Le code-barres

Source : https ://[Link]/manille/education/scientifhic-decrypter-le-code-barres-162336 ,

Consulté le 27/12/2020 à 12.00

X-2- Les composants d’un système code-barres :

En général, il existe trois composants d’un système de lecture de codes-barres :
1- L’étiquette : qui doit être attachée sur les produits ou les lots portant le code
spécifique d’identification.
2- Le scanner : Les scanners sont des capteurs photo qui lisent les codes-barres et les
convertissent en texte lisible qui est ensuite affiché et conservé sur un ordinateur. Il
existe plusieurs types d’appareils à choisir selon les besoins de l’entreprise et la nature
des produits :
- Scanner fixe : connecté par USB à l’ordinateur et nécessite de scanner chaque
code-barres à la main.
- Scanners de codes-barres mains libres ou fixes : fixé sur un endroit stable
comme une table et nécessite de placer l’élément simplement devant le scanner
pour le numériser.
- Scanner Bluetooth : connecté à l’ordinateur via Bluetooth.
- Scanners portables : peut fonctionner hors ligne car il possède sa propre
mémoire. La synchronisation des données est réalisée une fois les deux sont
connectés.
- Scanner sans fil : connecté à l’ordinateur ou au serveur via le réseau sans fil.
3- Le décodeur : Le rôle du décodeur est de convertir l’image scannée en chiffres et en
lettres, par la suite, toutes les données seront transmises à un ordinateur pour être
analysées.
131
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

X-3- Avantages du code barre :

Le code-barres répresente plusieurs avantages (Bhandari, 2014; Hong-Ying, 2009) :

- La réduction du temps de réalisation, des erreurs de la saisie et de la paperasse.

- La rationalisation des opérations.
- La réduction du taux des lots incomplets sur la zone de chargement et par conséquent,
il produit un meilleur traitement quotidien des lots.
- Une meilleure utilisation du temps notamment pour le personnel logistique qui est libéré
d’un grand nombre de travaux de faible niveau de connaissance et de duplication.
- L’identification facile des articles en stock pendant le stockage, la récupération, le
ramassage, l’inspection et l’expédition. Cela permet d’avoir une meilleure
compréhension globale du stock.
- L’augmentation de la productivité du système logistique grâce à la rapidité, la précision
et la fiabilité.
- L’amélioration de la satisfaction des clients.

XI- L’identification par radiofréquences- (Radio Frequency

Identification- RFID) :
XI-1- Définition :
C’est une technologie utilisée pour suivre les objets, pareille au code-barres, mais elle
offre d’autres avantages (Ishikawa et al., 2003). Le système comprend plusieurs composants
qui sont : une étiquette aussi appelée transpondeurs et des lecteurs RFID. Il peut inclure aussi
des antennes, des caractéristiques radio et un réseau informatique utilisé pour connecter les
lecteurs RFID (Finkenzeller, 2003). Ces lecteurs contiennent des modules de radiofréquence
qui émettent des impulsions d’énergie radioélectrique. Celles-là sont détectées par les étiquettes
et auxquelles il est répondu avec des informations telles : le numéro de série de l’objet. Les
étiquettes sont composées d’une antenne qui contient une petite puce de silicium contenant un
récepteur radio, un modulateur radio, une logique de commande, une mémoire et un système
d’alimentation (Garfinkel & Rosenberg, 2005).
Les puces sont de trois types :
Des puces passives n’ayant aucune source d’alimentation d’énergie dedans, des puces
actives qui sont équipées de sources d’alimentation interne et finalement, des puces semi-
passives où la source d’alimentation est réservée pour le microprocesseur (Jones & Sadr, 2012).

132
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Les informations collectées sont transmises au middleware RFID pour traitement afin de
les utiliser dans diverses applications. Chaque étiquette comprend une identification unique de
l’objet auquel elle est attachée (Makhija, 2020).

Figure 22 : Une puce d’identification par fréquances radio

Source : http ://[Link]/security-of-radio-frequency-identification-rfid-tags/ consulté le :

27/12/2020 à 10.00

XI-2- Les avantages de la technologie RFID :

Certains chercheurs ont réparti les avantages dans trois dimensions : les avantages perçus
sur l’automatisation, sur la qualité de l’information, et sur la transformation directe ou indirecte
des articles. D’autres chercheurs divisent les avantages autrement, ils dénombrent des avantages
liés au produit ou aux ressources de l’entreprise comme l’usage de l’espace de stockage, des
équipements et du matériel de manutention, les avantages opérationnels réalisés par les activités
de l’entreposage et les avantages informationnels, c’est-à-dire les capacités informationnelles
que détient cette technologie (Baars, Gille, & Strüker, 2009).
D’un autre côté, maintes études ont bien démontré que ces avantages sont interconnectés
et se répartissent tout au long de la SC. L’usage de l’identification radiofréquence produit une
amélioration de la visibilité du stock et de la traçabilité des objets dans n’importe quel point
tout au long de la SC. Elle permet aussi l’automatisation du dénombrement du stock, une
meilleure surveillance, l’amélioration de la précision et du partage de l’information,
accroissement de l’efficacité opérationnelle et la réduction des pénuries des matériaux ou des

133
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

produits. Grâce aux informations enregistrées sur chaque étiquette, nous obtenons un historique
des mouvements de l’article avec des informations à temps (Makhija, 2020). Elle représente un
élément essentiel pour l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus (D. Q.
Chen, Preston, & Xia, 2013) et elles permettent aussi de réduire largement les coûts de la main-
d’œuvre et de bien controler les ressources de l’entreprise (Bradley et al., 2018).
Exprimant ces impacts d’une manière quantitative, l’application du RFID mène à (Lim et
al., 2013) :
Des réductions de l’ordre de :
 50% aux coûts de la main d’œuvre ;
 58% des coûts globaux de la SC ;
 17% des coûts de la manutention ;

Et une amélioration de :
 50% de la précision des données ;
 50% de la gestion des actifs ;
 52% de la traçabilité des articles ;
 40% de la gestion des ressources.

XI-3- L’usage de l’RFID dans les industries :

Les avantages de cette technologie sont pérçus notamment dans le secteur du commerce
de gros, la logistique, les industries, le secteur militaire, la santé, le secteur pharmaceutique et
les services (Makhija, 2020), elle est alors utilisée dans maintes tâches et activités telles que :

- La gestion des stocks (Cachon & Fisher, 2000; Mills-Harris, Soylemezoglu, & Saygin,
2005).
- Le suivie et la maintenance des actifs de fabrication (Lampe, Strassner, & Fleisch, 2006;
Strassner & Chang, 2003).
- Le suivie des processus de la SC (G. Q. Huang, Zhang, & Jiang, 2008).
- La planification de la production (Brewer, Sloan, & Landers, 1999; D. Li, Kehoe, &
Drake, 2006).
- L’usage des informations à temps fournies par l’RFID permet la reprogrammation
parfaite des taux de production (Hozak & Hill, 2009).
- L’amélioration de l’efficacité et de la flexibilité des flux des informations dans la
gestion des matériaux (Wang, 2008).

134
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

- L’usage de l’RFID a un impact direct et indirect sur la performance financière grace à

l’amélioration de la productivité de la SC (Green Jr, Whitten, & Inman, 2009).
- La réduction des ruptures des stocks, des pertes de stock, des coûts de la main d’œuvre
provenant de la réduction des activités de manutention (Vijayaraman & Osyk, 2006).
- Les entreprises commencent à adopter l’RFID dans le but d’améliorer la productivité de
la SC et les performances financières (Reyes, Frazier, Prater, & Cannon, 2007).
- Le partage des informations sur l’état de stock entre les fournisseurs et les détaillants
améliore non seulement le taux de remplissage des commandes réalisé par la SC, mais
réduit aussi les niveaux des stocks. Cette technologie améliore le système d’information
de la gestion du stock en permettant un suivi plus précis et à temps réel des matériaux.
L’application de l’RFID dans le Business-to-Businees améliore la visibilité de bout en
bout de la SC (Makhija, 2020).

XI-4- Les facteurs qui influencent l’usage des RFID :

Même si l’entreprise peut supporter les coûts d’un système RFID, il existe toutefois
plusieurs facteurs qui ont un impact sur cette technologie. L’étude de faisabilité dépasse le côté
financier et doit encore toucher à certains aspects fonctionnels dans le but d’assurer l’efficacité
de cette procédure. Ces aspects peuvent être :
- La nature de la zone de capture et sa superficie, les besoins d’orientation du matériel de
manutention, la performance des puces collées au matériel de manutention, la
performance de la puce quand elle est attachée aux différents conteneurs et les articles
dedans (J. D. Porter, Billo, & Mickle, 2004).
- Cela dépend aussi de la vitesse des convoyeurs et le type des produits (Kabadurmus,
Kilinc, Behret, & Uygun, 2007).
- Le type du matériel de manutention et la manière suivie afin de gerber les palettes ainsi
que la vitesse des chariots (Singh, Olsen, Vorst, & Tripp, 2009).
- La possibilité d’intégrer le système RFID directement dans le système de gestion de
l’entrepôt WMS (Lim et al., 2013).

135
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des systèmes d’information
logistiques

Conclusion du troisième chapitre :

Le troisième chapitre de notre étude a été consacré aux SIL. L'utilisation de ces systèmes
est considérée comme un outil efficace qui aide les managers à atteindre leurs objectifs
stratégiques en menant une analyse approfondie et en prenant des décisions stratégiques.

Malgré les exigences des systèmes d’informations logistiques, que ce soit les coûts, les
ressources humaines spécialisées, la durée de la mise en œuvre ou les infrastructures nécessaires
pour accueillir et faciliter leur fonctionnement, mais les entreprises ayant conscience de
l’importance des SIL et de l’obligation de les utiliser pour garantir le niveau requis de
compétitivité, n’hésitent pas à aller vers la mise en oeuvre de ces technologies.

Nous avons donc présenté les SIL les plus utilisés et les plus pertinents, tout en abordant
le rôle et les avantages de chaque systèmes et les besoins de leur implémentation. La multitude
de ces technologies pose donc le problème de leur intégration afin d’éviter la redondance de
l’information et des efforts de traitement des opérations. L’évaluation de leur rôle est
primordiale afin de garantir leur bon fonctionnement et leur impact positif sur la performance
de la SC. Dans le chapitre suivant nous allons aborder la mesure de cette performance, son
importance et les différents outils utilisés à cette fin.

136
Chapitre IV : La mesure de la performance
de la supply chain
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

Introduction au quatrième chapitre :

Toutes les entreprises visent une réduction des coûts mais à condition que cela ne soit pas
au détriment de la création de la valeur. Les stratégies low-cost des entreprises peuvent mener
à une réduction des coûts en produisant une logistique efficace mais pas nécessairement
effective. Les SC visent actuellement à améliorer le service client, réduire le temps des cycles
et les coûts et améliorer la qualité des produits et des services tout en assurant la flexibilité de
la livraison des produits afin de répondre aux attentes des clients.

En vue de bien gérer la SC, il faut déterminer les lacunes de sa performance. Or, ces
lacunes ne peuvent être identifiées et corrigées sans la mesure de la performance. Cette dernière
signifie le niveau qui reflète comment les SC rivalisent au plus haut niveau avec leurs
concurrents dans leurs processus d'affaires et comment elles atteignent leurs objectifs à chaque
stade à la suite de ces opérations.

Les entreprises peuvent alors s’étalonner par rapport aux résultats d’un groupe
d’entreprises suivant un référentiel bien déterminé de mesures de performance, ce qui leur
permet de lier les différents niveaux de décisions. Le problème de la limitation de l'analyse
revient au fait que certaines mesures financières telles que le retour sur investissement (ROI)
ne peuvent interpréter tous les aspects de la performance, et des avantages de l'utilisation de ces
systèmes sont parfois difficiles à quantifier en raison de leur intangibilité (Shang & Seddon,
2002).

La mesure de performance de la SC vise alors l’amélioration du fonctionnement des

processus de la chaîne afin d’accroitre la productivité globale et réduire les coûts. La
performance est par nature multi critères et doit être constamment analysée avec des indicateurs
mis en place sur mesure de la SC en respectant ses caractéristiques et son domaine d’activité.
Toutefois, plusieurs typologies des indicateurs de performance de la SC existent. Certains
chercheurs distinguent les indicateurs selon les coûts, la réactivité du client, ou la productivité,
d’autres divisent les indicateurs dans deux grandes catégories : financières et non-financières.

Dans le présent chapitre, nous allons d’abord examiner la notion de la performance dans
la première section, la mesure de la performance, son importance et la définition d’un indicateur
de performance. La deuxième section est consacrée à la typologie des différents indicateurs de
performance mis en place afin de mesurer la performance de la SC. Finalement, la troisième

138
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

section est dédiée à la mesure de la performance des SIL en abordant les modèles les plus
pertinents dans la littérature.

Section 01 : Généralités sur la mesure de la performance

Chaque système de production qui se compose d’une ou de plusieurs entreprises dont
l’objectif général est de mettre au service des clients des produits ou des services de qualité aux
moindres coûts et dans les délais exigés est traité comme une seule entité. Afin de garantir la
réalisation de ces objectifs, la mesure de la performance de cette entité utilise des indicateurs
de performance prédéfinis afin d’apporter des résultats précis à partir desquels, cette entité
choisit ses actions correctives. Cette section comprend la définition de la performance, sa
mesure, l’importance de la mesure et les indicateurs de performance.

I- La Notion de la performance :
Beaucoup de recherches s’intéressaient à étudier non seulement la performance de
l’entreprise, mais l’impact des différents paramètres constituant l’environnement de l’entreprise
sur la performance. Plusieurs études ont essayé de mettre en place une définition de la
performance, nous illustrons quelques-unes dans le tableau suivant :
Tableau 7 : Définitions de la performance

Albanes, 1978 « la performance est la raison des postes de gestion,

elle implique l'efficience et l'efficacité ».
Machesnay, 1991 « la performance de l'entreprise peut se définir
comme le degré de réalisation du but recherché ».
Berrah, 2002 « Une entreprise performante est une entreprise qui
atteint les objectifs qu’elle annonce ».
Stefan, 2004 « la performance est l’ensemble de mesures
utilisées dans la quantification de l’efficience et de
l’efficacité d’une action ».
Shepherd & Günter, 2006 « la performance est déclinée en termes
d’efficacité, de pertinence et d’efficience ».
Pichot, 2006 « la performance est l’efficience et l’efficacité
d’une organisation à réaliser ses objectifs ».
Notat, 2007 « un constat officiel enregistrant un résultat
accompli à un instant t, toujours en référence à un
contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce
quel que soit le domaine ».
Armstrong, 2009 « C’est un processus systématique qui vise à
améliorer la performance organisationnelle en
développant la performance des individus et des
équipes ».
Marion et al., 2012 « le résultat d’une action ».

139
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

On peut définir donc la performance de l’entreprise par sa capacité de réaliser les objectifs
vis-à-vis de son marché et ses objectifs sur le plan financier.
Quant à la performance logistique, l’AFNOR (Association française de Normalisation,
2015) la définit par la mesure du rapport entre la valeur obtenue par le client et les ressources
utilisées afin de la fournir. La satisfaction du client est donc un indicateur d’une logistique
performante mais à condition d’assurer la minimisation des moyens déployés.
De son côté, la mesure de la performance d’un seul partenaire de la SC revient à
l’accomplissement de certains objectifs soulignés selon la stratégie de la SC. Ces objectifs sont
reliés aux niveaux de décisions déjà abordés : stratégiques, tactiques et opérationnels.

II- La mesure de la performance :

La mesure de la performance de n’importe quel projet ou activité est toujours une
opération subjective. Les entreprises mesurent le taux du bénéfice obtenu selon leurs
perspectives et leurs attentes (Markus et al., 2000). Afin de mesurer sa performance, l’entreprise
met en place des indicateurs qui sont en lien avec ses objectifs stratégiques tout en respectant
sa structure hiérarchique. L’entreprise pourrait faire un diagnostic de son état par rapport à ses
objectifs et analyser les écarts afin de se comparer par la suite à ses concurrents et à elle-même.
Le concept de la performance de l'entreprise, qui est un critère d'évaluation important, est
analysé en termes d'efficacité des activités, de compétitivité dans les marchés, de minimisation
des coûts du processus de production à la distribution et des dimensions de profit à obtenir
(Güner et al., 2018).
La mesure de la performance est le processus de quantification de l'efficience et de
l'efficacité de l'action (Neely, Gregory, & Platts, 1995). Elle est aussi définie par le processus
d'évaluation de la performance par rapport à un objectif défini (Rose, 1995). Une autre
définition consiste à définir la mesure de la performance par le processus de transfert de la
réalité complexe de la performance en une séquence de symboles limités qui peuvent être
communiqués et reproduits dans des circonstances similaires (Gunasekaran & Kobu, 2007).
Le but de la mesure est d’établir une amélioration collective et de bâtir une SC plus fiable,
optimisée, réactive et respectueuse de l’environnement. (Ouariti & Zeroual, 2017).
Pour faire, l’entreprise s’appuie sur un ensemble d’indicateurs de performance ou système
d’indicateurs. L’usage de ces indicateurs doit être à la fois répétitif, significatif et approprié aux
activités du processus. La mesure doit :
- Rendre durable la satisfaction de la demande et augmenter le CA et la marge.
- Réduire les stocks et le BFR / gestion des actifs.

140
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

- Réduire durablement les coûts de SC et autres coûts.

- Gérer la volatilité des marchés, prix de l’énergie, main-d’œuvre, instabilité politique,
sécurité.
- Gérer la concurrence mondiale et les partenariats stratégiques.
- Assurer la réactivité et la durabilité des SC.
- Gérer les risques environnementaux.

III- Importance de la mesure de la performance :

L’importance de la mesure de la performance est mise en évidence dans les points
suivants (F. T. Chan et al., 2006) :
III-1- Suivi des progrès de l'entreprise
Les résultats de la mesure de performance peuvent être utilisés pour suivre les progrès de
l'organisation vers la réalisation des objectifs définis. Ainsi, les organisations peuvent identifier
où elles se trouvent par rapport à sa stratégie et les objectifs qu’elles visent. Les résultats des
mesures aident à décrire la vision de l’avenir à l’ensemble de l’organisation, créant ainsi une
compréhension partagée. La mesure montre également dans quelle mesure les améliorations
prévues se produisent réellement.
III-2- Surveillance de l'effet des stratégies et des plans
Les résultats du rendement peuvent aider les gestionnaires à tester l'effet et la faisabilité
des stratégies et des plans. La mise en œuvre des stratégies et des plans doit être surveillée pour
prendre les mesures nécessaires pour garantir la réalisation des objectifs à long terme. La
mesure de performance peut également aider à intégrer les objectifs à court et moyen terme par
rapport aux objectifs à long terme ou à décrire les objectifs à court et moyen terme par rapport
aux objectifs à long terme.
III-3- Diagnostiquer
Les résultats de la mesure de performance sont capables de donner des avertissements à
l'avance et de fournir des données pour une recherche des raisons si les résultats commerciaux
diminuent. Ainsi, les organisations peuvent identifier les problèmes de goulots d'étranglement
et de gaspillage.
III-4- Soutenir la prise de décision
La mesure peut aider les organisations à identifier leur succès et leurs opportunités
potentielles, et à révéler si elles répondent aux exigences des clients et aux objectifs souhaités.
Idéalement, la mesure devrait indiquer ou agir, comment agir et surveiller finalement l'effet de
l'action. Les informations en retour peuvent guider ou forcer une plus grande spécificité et une

141
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

plus grande attention aux processus et potentiels problématiques. La mesure de performance

est essentielle pour justifier des investissements et des efforts supplémentaires, et s'assurer que
les décisions sont basées sur des faits, et non sur des suppositions, des émotions, la foi ou
l'intuition.
III-5- Guidez directement les opérations
Les informations de rétroaction opportunes et précises sur la performance opérationnelle
sont importantes pour maintenir les opérations conformes aux objectifs prévus et apporter des
corrections en temps opportun.
III-6- Faciliter la motivation et la communication
La mesure révèle les progrès de l’entreprise et met en évidence la vision et la position
actuelle de l’organisation. Elle aide tout le personnel à comprendre les résultats de leurs
opérations pour confirmer quelles sont leurs réalisations. Cela facilite une compréhension
partagée et une excellente communication entre tout le personnel et motive ainsi leurs efforts.

IV- Qu’est-ce qu’un indicateur de performance :

On associe un indicateur de performance à une action à piloter (Lorino, 2001). Ces actions
visent à rendre l’entreprise, voire l'ensemble de la SC, plus rapide, plus économique et plus
respectueuse de l'environnement.
Les indicateurs de performance, souvent appelés « KPI » - Key Performance Indicators,
sont des outils indispensables pour la gestion efficace de l’entreprise. On définit un indicateur
par une information ou un ensemble d’informations qui permettent au décideur d’apprécier une
certaine situation. Il peut prendre la forme d’un groupe de mesures dont l’objectif est un aspect
déterminé de la performance d’une entité. Comme il sert à aider les décideurs à corriger la
performance de leurs entreprises, on le considère alors comme un outil d’aide à la décision.
L’indicateur de performance est une donnée quantifiée mise en place selon une stratégie
d’entreprise soulignée afin de mesurer l’efficacité globale ou partielle d’un certain processus
par rapport à un objectif prédéfini ou une norme acceptée. Il doit être caractérisé de trois
aspects : être capable de mesurer l’efficacité, être lié à un objectif et qu’il soit lié à une variable
d’action.

Section 02 : Typologie des indicateurs de performance de la SC

Différentes mesures de la performance de la SC ont été utilisées auparavant, basées sur
l'évaluation de la SCM, y compris des facteurs tangibles comme le coût et d’autres intangibles
comme l'utilisation des capacités (H. H. Chang, Tsai, & Hsu, 2013). Une étude a utilisé les

142
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

ressources, la production et la flexibilité pour mesurer les performances de la chaîne (Beamon,

1999). Une autre a adopté trois éléments pour mesurer la performance: le stock, la durée du
cycle et les finances (Martin & Patterson, 2009). Les performances peuvent aussi être mesurées
en fonction du taux des investissements dans les stocks, l'efficacité du débit au niveau de la
livraison et du service, et les performances des fournisseurs, ainsi que le coût (H. H. Chang,
Wong, & Chiu, 2019). Nous présentons dans la suite, les indicateurs les plus utilisés dans la
mesure de la performance de la SC.

I- Les mesures financières :

La rentabilité des activités est considérée comme la mesure la plus fiable de la
performance. Cette rentabilité concerne l’efficacité des coûts, c’est-à-dire, la garantie d’un
niveau minimum des coûts en maximisant les profits (Gunasekaran, Reichhart, & Holweg,
2007).
Les techniques traditionnelles de comptabilité de gestion sont devenues la méthode
acceptée pour mesurer la performance. Par conséquent, des indicateurs financiers ont été utilisés
afin de mesurer la performance économique de la SC, tels que la croissance du rendement des
actifs (ROA), le retour sur investissement (ROI), la part de marché et le profit (Flynn, Huo, &
Zhao, 2010). Les mesures financières les plus utilisés sont les suivantes :

 Les différents coûts fixes et opérationnels.

 Les coûts des matières premières.
 Le revenu des marchandises vendues.
 L’analyse des coûts par activité ABC.
 Les coûts de conservation de stock.
 Les coûts de transport.
 Les coûts des produits expirés.
 Les pénalités imposées par les clients.
 Les crédits envers les fournisseurs.
 Les coûts des marchandises retournées par les clients.
 Les crédits des marchandises retournées aux fournisseurs.

II- Les mesures de performance par objectifs :

Cette classification des indicateurs de la performance de la SC dépend des objectifs visés
par la mesure. Ils sont classés en trois catégories :

143
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

II-1- Les mesures basées sur le coût :

- Minimisation des coûts : c’est l’objectif le plus utilisé qui évalue les coûts de toute la SC.
- Maximisation des ventes : maximiser le montant des ventes mesuré en argent ou en unités
vendues.
- Maximisation des bénéfices : maximiser les revenus moins les coûts dépensés.
- Minimisation de l’investissement dans les stocks : minimiser le montant des coûts de la
gestion du stock en réduisant le niveau des stocks.
- Maximisation du ROI : maximiser le ratio bénéfice net / capital utilisé pour produire ce
profit.

II-2- Les mesures basées sur la réactivité du client :

- Maximisation du taux de remplissage : maximiser le taux des commandes des clients
exécutées à temps par rapport à toutes les commandes réalisées.
- Minimisation du retard du produit : minimiser le laps de temps entre la date de livraison
promise du produit et la date de livraison réelle du produit.
- Minimisation du temps de réponse du client : minimiser le temps requis entre le moment
où une commande est passée et le moment où la commande est reçue par le client, appelé
aussi le délai de livraison de la commande.
- Minimisation des délais : minimiser le temps nécessaire entre le moment où une
commande a commencé sa production et le moment où la commande est prête pour
l’expédition.
- Minimisation de la duplication des fonctions : minimiser le nombre de fonctions métier
fournies par plusieurs entités commerciales.

II-3- Mesures basées sur la productivité

- Maximisation de l’utilisation de la capacité.
- Maximisation de l’utilisation des ressources.

III- Les mesures non-financières :

La rentabilité seule ne peut refléter le niveau de performance de la SC, d’autres mesures
sont utilisées afin d’évaluer la réactivité de l’entreprise à la demande de ses clients et même la
durabilité. Ces concepts ont besoin d'approches méthodiques à appliquer pour améliorer les
activités de SC (Pourhejazy & Kwon, 2016).
Les mesures non-financières appelées aussi mesures qualitatives, sont des mesures pour
lesquelles il n'y a pas de mesure numérique directe, bien que certains aspects puissent être
quantifiés. Les mesures purement qualitatives sont les suivantes (F. T. Chan et al., 2006) :

144
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

III-1- La satisfaction des clients :

La mesure dans laquelle les clients sont satisfaits du produit et / ou du service reçu, et
peut être appliquée aux clients internes ou externes. La satisfaction du client comprend trois
éléments : la satisfaction avant la transaction, la satisfaction de la transaction et la satisfaction
après la transaction.
III-2- La flexibilité :
La mesure dans laquelle la SC peut répondre aux fluctuations aléatoires du modèle de
demande.
III-3- L’intégration des flux des informations et des matériaux :
La mesure dans laquelle toutes les fonctions de la SC peuvent transmettre des
informations et transporter des matériaux avec flexibilité.
III-4- La gestion efficace des risques :
Toutes les relations au sein de la SC comportent des risques inhérents. Une gestion
efficace des risques décrit le degré auquel l'effet de ces risques est minimisé.
III-5- La performance des fournisseurs :
Une mesure pour décrire la qualité de la livraison des matières premières aux installations
de production dans les délais et dans de bonnes conditions.

IV- Les mesures qualitatives quantifiées :

Cette catégorie des indicateurs n’est pas de type financier, donc n’ont pas une mesure
numérique directe, mais certains aspects de ces indicateurs sont quantifiés. Les mesures
fréquemment utilisés sont (Lu, 2011) :

IV-1- Le temps d’exécution (Lead Time) :

IV-1-1- Order-to-delivery lead-time:
Il signifie le temps de l’exécution (lead time) entre la passation de la commande par le
client et la livraison des produits.
Si le produit est déjà en stock, on le calcule par la formule :
Lead time de la distribution + le temps de gestion de la commande

Si le produit n’est pas encore disponible, la formule appliquée est :

Lead time du fournisseur+ lead time de la production+ Lead time de la distribution+ le
temps de gestion de la commande

145
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

IV-1-2- Le lead time de la supply chain :

Le temps de l’exécution de traitement de la supply chain est le temps nécessaire pour la
transformation des matières premières en produits finaux en leur ajoutant le temps qu’il faut
pour la livraison de ce produit à sa destination finale. On peut le calculer par :
Lead time du fournisseur+ Lead time de la production+ Lead time de la distribution+
Lead time de la logistique (transport des matières premières + livraison des produits)

IV-2- Le niveau de service du client :

IV-2-1-Le taux de remplissage des commandes :
Le taux des commandes des clients qui peuvent être réalisées à partir du stock disponible.

IV-2-2-Le taux de rupture du stock :

Le taux des commandes des clients qui ne peuvent être satisfaites à cause d’une rupture du
stock.

IV-2-3-Le taux de réapprovisionnement :

Le nombre total des commandes en attente d’être réalisées.

IV-2-4-La probabilité des livraisons à temps :

Le taux des commandes des clients qui sont livrées à temps.

IV-3- Les niveaux des stocks :

- Les matières premières
- Les produits semi-finis on non-finis
- Les produits finis
- Les pièces de rechange.

IV-4- L’utilisation des ressources :

- Les ressources de fabrication
- Les ressources de stockage : les entrepôts, les systèmes automatisés de stockage et de
récupération.
- Les ressources de la logistique
- Les ressources humaines : la main-d’œuvre, les experts scientifiques, le staff technique
- Les ressources financières

V- Quels indicateurs pour quelles fonctions ?

Un exemple des indicateurs de performance suit une autre classification et selon laquelle
les indicateurs sont catégorisés selon les fonctions de l’entreprise. Par conséquent, il y a des

146
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

indicateurs de la fonction : logistique, achats/approvisionnements, production, et le système

d’information (Translog, 2012). L’entreprise sélectionne les indicateurs de performance les
plus pertinents et les plus adéquats à son secteur d’activité et son métier pour construire son
propre référentiel permettant de prendre des décisions et de réaliser des opérations de
benchmarking. Dans la suite nous allons citer des exemples des indicateurs que l’entreprise peut
utiliser dans l’évaluation des activités logistiques.

V-1- Indicateurs logistiques :

Les indicateurs logistiques concernent cinq dimensions, à savoir le supply chain
management, l’entrepôt, le stock, le transport et les retours.

V-1-1- Le Supply Chain Management :

1- Le suivi des coûts de la SC selon le rapport suivant :
coût de la Supply Chain
Coûts de la SC en % du chiffre d’affaires =
chiffre d’affaires

A travers cet indicateur, l’entreprise peut se comparer aux autres entreprises dans son
secteur d’activité et même à ses partenaires. Elle soulignera plus tard ses propres objectifs selon
les données recueillies.

2- Le suivi de fournisseurs de catégorie A selon la classification stratégique des

fournisseurs suivant la loi de Pareto, prenant par exemple les fournisseurs qui représente
80% de la valeur d’achat dans la catégorie « A ». Le choix des critères de classification
revient à l’entreprise et peut être :
 La valeur d’achat,
 L’aspect stratégique de ses fournisseurs où on peut trouver un fournisseur avec
un volume d’achat réduit mais qui peut être le seul à fournir certains articles nécessaires
dans le montage du produit fini.
3- Le réseau logistique peut être évalué par deux mesures afin de pouvoir le comparer à
d’autres réseaux logistiques des concurrents de l’entreprise ou des prestataires de
services. La première mesure est le rapport entre le nombre d’entrepôts par zone
géographique ou en m2 d’entrepôt. La deuxième indique la rentabilité de chaque
entrepôt qui est mesurée comme suit :
La valeur des expéditions de chaque entrepôt
CA réalisé sur le même périmètre
4- Le stock peut être évalué selon le taux de couverture :

147
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

valeur moyenne du stock

Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs =
consommation journalière moyenne

5- Le service de l’entreprise est mesuré par la disponibilité des produits ou par l’indicateur
suivant :
% de commandes ponctuelles et completes
« OTIF »: On Time in Full = / × 100.
N° de livraisons demandées

V-1-2- Les indicateurs des entrepôts :

Les entrepôts sont évalués par rapport à quatre critères : le coût, l’activité, a qualité et la
productivité.

1- Evolution des coûts d’achat des matières premières ou de production des produits finis
vendus est mesurée par rapport au budget total de l’entrepôt :

Coût d’achat ou de production

Évolution du coût en % du coût des ventes =
budget total

2- La saisonnalité des activités est prise en compte. Sa tendance peut être mensuelle,
hebdomadaire ou quotidienne.

N° de palettes stockées dans l’entrepôt

Taux d’utilisation de la capacité de l’entrepôt =
capacité totale de l’entrepôt en palettes

3- La qualité du service de l’entrepôt peut être mesurée selon le taux des articles mal
adressés :

N° de références mal adressées ou avec un écart d′inventaire

Articles mal adressés =
N° total de références

4- La productivité des ressources humaines qui travaillent dans l’entrepôt est mesurée par
le nombre de palettes ou de commandes reçues, rangées, préparées ou expédiées par
heure pour chaque agent.

V-1-3- Les indicateurs des stocks :

Les indicateurs de stock comprennent le coût de possession qui est calculé par l’addition
du coût du capital, des surfaces de stockage, des manutentions en entrepôt et des dépréciations.
D’autres mesures incluent la valeur du stock en entrepôt ou en magasin, les rotations de stock
annuelles et les écarts de la valeur de stock qu’on peut calculer comme suit :

valorisation des écarts

Écart en % de la valeur de stock total =
valeur du stock

148
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

V-1-4- Les indicateurs du transport :

1- Le coût de transport peut être un bon indicateur de l’efficacité de cette activité. Il doit
se calculer aussi bien sur le transport en amont, le transport en aval et le transport en
propre réalisé par l’entreprise. Le coût de location et les amortissements des véhicules
sont également à suivre.
2- Son activité peut être évaluée par rapport au nombre de km, nombre de points de collecte
par jour ou la valeur des marchandises transportées par rapport au coût des ventes ainsi
que les livraisons à temps. Le taux d’utilisation des capacités est l’un des indicateurs les
plus importants, on le calcule comme suit :

N° de km à vide
Taux de transport à vide =
N° total de km réalisés durant la même période

3- La qualité de transport tient en compte les écarts de livraison, le nombre des commandes
en litige et leur montant.
V-1-5- Les indicateurs des retours :
Nous citons le coût de la logistique inverse et le rapport entre les flux de la logistique
inverse par rapport au flux total au coût des ventes comme exemples des indicateurs des flux
des retours.
V-2- Les Indicateurs des Achats / Approvisionnements :
Les indicateurs des approvisionnements sont à l’ordre de deux catégories :
l’approvisionnement et les fournisseurs.

V-2-1- Les indicateurs des approvisionnements :

Parmi les mesures de la performance des approvisionnements, l’entreprise calcule le coût
global et par fournisseur ou le coût d’achat en % du CA, le montant des marchandises en litige
avec les fournisseurs, le délai de livraison moyen et évolution et la fiabilité du planning des
livraisons qu’on calcule par le rapport suivant :
plan d’approvisionnement réalisé
Fiabilité du planning =
approvisionnements réels sur la période considérée

V-2-2- Les indicateurs des fournisseurs :

Les fournisseurs sont classés selon leur valeur annuelle d’achat ou le nombre de leurs
commandes par rapport au nombre total. On peut également considérer le temps moyen
nécessaire à la satisfaction d’un ordre d’achat et les prix ainsi que leur usage des pratiques Juste-
à-Temps ou des SIL en conformité avec l’entreprise. La qualité de la facturation est essentielle,
elle dépend des possibles écarts qui peuvent survenir dans les factures et les prix par rapport au
nombre total des factures.

149
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

N° de factures avec écart

Ecart de facturation =
N° de factures total

V-3- Indicateurs Production :

Il existe deux types des indicateurs pour évaluer l’activité de production, les mesures de
la production elle-même par la contribution à la marge de l’entreprise, les coûts annuels de
production, le rapport entre le temps des cycles de production réel et le temps standard, la
capacité de production et sa qualité. Cette dernière peut être mesurée par le rapport suivant :

produits finis conformes aux standards de qualité

Conformité =
production totale

Le deuxième type des mesures concerne les activités de maintenance et inclut le coût de
maintenance, le taux des maintenances planifiées ou non planifiées par rapport au nombre total
des activités de maintenance et le temps d’arrêt.
V-4- Indicateurs Système d’Information
Les systèmes d’information peuvent être évalués en considérant leurs coûts d’exploitation
qui sont comparés au chiffre d’affaires ou au nombre des employés. L’entreprise suit également
les coûts et le temps de leur développement, le délai moyen de remplacement des équipements,
le temps consacré par l’effectif informatique à la formation des employés et la fiabilité du
budget mis en place, en comparant le cout réel au budget initial.

Les pannes de ces systèmes influencent l’activité de l’entreprise qui doit calculer le temps
des arrêts comme suit :

temps sans disponibilité du système

Temps moyen sans système disponible =
temps total d’activité
temps sans disponibilité du serveur
Temps moyen sans serveur disponible =
temps total d’activité

VI- Etat des lieux des modèles de performance existants :

Dans le sens d’améliorer la performance logistique du SC, des modèles de la mesure sont
constamment mis en place, modifiés et améliorés dont l’objectif est de toucher au maximum
des dimensions du SCM. Parmi ces référentiels, nous allons détailler dans cette partie les
modèles les plus utilisés par les entreprises.

VI-1- Le modèle d’analyse de la qualité (Process Quality Model) :

La qualité du supply chain management peut être un indicateur important de sa
performance, elle nécessite la participation de toutes les parties du réseau logistiques dans
l’amélioration continue et la synchronisation des processus, des produits et des services ainsi

150
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

que la culture de travail dans le but d’obtenir des sources de productivité et un avantage
compétitif. Ce modèle met en place les étapes à suivre pour analyser la qualité et qui sont dans
l’ordre de trois étapes (Villarreal, González, Madero, & Prieto, 2004):

VI-1-1- L’étape initiale :

Cette étape prend en charge l’identification des processus dans la SC, de la technologie
disponible et les tâches réalisées pour passer ensuite à l’identification des clients de la SC et de
leurs attentes. Enfin, les critères de la qualité sont définis du point de vue des clients.

VI-1-2- L’étape d’amélioration :

La deuxième étape consiste à identifier les mesures actuelles de la qualité et évaluer le
processus par la suite dans l’intention d’établir les standards correspondant aux critères désirés
par les clients. L’entreprise procède alors à l’amélioration des processus actuels et assure le
contrôle nécessaire et la gestion des processus.

VI-1-3- L’étape de l’implémentation de la stratégie :

L’implémentation de la stratégie débute par l’analyse du statu quo de la structure et les
caractéristiques du marché et de la SC. Cela comprend l’identification des différents
fournisseurs, des sites de production et de distribution en considérant leur quantité, leur
capacité, leur localisation et leur rôle dans la SC. Les niveaux de stocks sont aussi à déterminer
avec les flux de produits, des services et des informations reliées à la prise de décision. L’action
suivante consiste à mettre en place des alternatifs d’amélioration et les évaluer par des
techniques de modélisation ou de simulation.
L’application de ce modèle a contribué à réduire les coûts de transport et assurer un taux
de remplissage de véhicule à l’ordre de 83% (Villarreal et al., 2004). Il a aussi permis l’échange
des capacités d’analyse entre les sites de production ce qui a éliminé les flux non nécessaires
entre les différents sites et la réaffectation des clients selon la capacité de chaque site de
production.
Ce modèle, en accordant une importance à l’avis des clients, applique la même
philosophie du supply chain management qui met le client au centre de ses intérêts. Mais vu
que la désignation des critères de la qualité du SC est réalisée par les clients, leur subjectivité
peut influencer la pratique de ce modèle. La détermination de l’échantillon des clients pourrait
produire des résultats biaisés même si les solutions et leurs alternatifs sont testées par des
techniques de modélisation et de stimulation. Les gestionnaires de la SC doivent donc accorder
l’importance adéquate au choix des clients afin de garantir le succès du modèle de l’analyse de
la qualité.

151
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

VI-2- Le modèle ASLOG :

L’ASLOG est une Association française pour la logistique qui couvre l’ensemble des
activités au sein de la chaîne logistique globale, dont la mission est de soutenir les entreprises
dans leur poursuite de l’efficacité de la performance logistique et de la compétitivité.
L’association a réalisé un référentiel de huit indicateurs :
 Le taux de fiabilité des prévisions de vente ;
 Le taux de service des fournisseurs ;
 Le taux de service des clients ;
 Le taux de fiabilité des prévisions d’achat ;
 Le taux de réclamations ;
 Le coût logistique ;
 Le taux de service de production interne ;
 Le taux de rotation des stocks.

L’ASLOG a aussi mis en place un questionnaire en se basant sur le référentiel logistique

mis au point par VOLVO dans les années 1990 pour évaluer la pertinence d’un système
logistique. Le référentiel qui a été créé en 1997 pour la première fois, aide les entreprises à
améliorer leurs performances logistiques en mesurant les actions de progrès de la logistique
(Pimor & Fender, 2008).
À ce stade, il ne comptait que 53 questions fortement orientées vers le cycle de vie des
produits et négligeant le flux aval de la SC. Des rectifications du modèle ont porté le nombre
de questions à 140 dans sa version 2005.
Les chapitres du référentiel logistique ASLOG sont les suivants :
1. Management, Stratégie et Planification.
2. Conception et Projets.
3. Approvisionner.
4. Produire.
5. Déplacer.
6. Stocker.
7. Vendre.
8. Retour et Après-vente.
9. Indicateurs de pilotage.
10. Progrès Permanent

152
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

L’application du questionnaire afin de mesurer la performance logistique aide l’entreprise

à collecter un taux considérable de données aisément, tout en gardant la confidentialité des
répondants et en leur accordant la liberté de s’exprimer vis-à-vis des pratiques logistiques de
leur SC. Cependant, les réponses peuvent subir la subjectivité des répondants. Ainsi, les
indicateurs mis en place par ce modèle peuvent combler cette subjectivité en interprétant la
performance logistique en chiffres, faciles à lire et à comparer avec les niveaux de performance
soulignés dans la stratégie du SCM.
VI-3- Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference)
Il a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC). Il fournit un cadre qui
permet à ses utilisateurs de définir, puis à améliorer leurs pratiques du SCM. Il est considéré
comme une bonne référence car la méthodologie employée analyse la performance à travers
quatre processus clé de la SC comme le montre la figure N°23 :
 La planification (Plan) ;
 L’approvisionnement (Source) ;
 La production (Make) ;
 La livraison (Deliver) ;

À ces quatre processus s’ajoute un autre aussi important qui est la gestion des retours pour
des besoins de e-commerce. D’après le modèle SCOR, les indicateurs se répartissent selon trois
niveaux :
 Le niveau des processus ;
 Le niveau des tâches ;
 Le niveau des activités.

Les critères selon lesquels ce modèle analyse la performance sont de l’ordre de cinq :
 La fiabilité ;
 La réactivité ;
 La flexibilité ;
 Les coûts ;
 Les actifs.

153
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

Figure 23 : Le modèle SCOR

Source : [Link] consulté le: 18/02/2021 à

18 :00

Les indicateurs de performance selon le SCOR (Ptak & Schragenheim, 2003) :

1. La performance des livraisons : Cet indicateur consiste à calculer le pourcentage des

commandes livrées selon le plan mis en place.
2. Le taux de remplissage de chaque ligne d’articles : Les commandes des clients
peuvent contenir divers articles à la fois. De préférence, l’entreprise fait une livraison
de tous ces articles à une seule date au client qui les a demandées. Cet indicateur calcule
le taux des commandes livrées ensemble au même client.
3. Le lead time : c’est le temps écoulé à partir de la mise en place de la commande du
client jusqu’à sa livraison. Les clients souhaitent attendre le moins, donc la réduction
du lead time peut offrir à l’entreprise un avantage compétitif.
4. Le taux des commandes parfaites : Ce sont les commandes réalisées et livrées à temps.
5. Le temps de réponse de la SC : Le temps nécessaire pour sentir les effets d’un
changement sur la SC, donc il mesure la réactivité de la SC.
6. La flexibilité de la production : Le temps de réponse pour que l’entreprise augmente
la production afin de répondre à la croissance de la demande.

154
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

7. Le coût de la supply chain management : Une gestion efficace doit produire plus de
revenus pour le moindre des coûts. Il se calcule en pourcentage mesurant le rapport entre
les coûts et le revenu du SCM.
8. Le coût de la garantie : La garantie offerte au client des produits qu’ils ont achetés à
un coût calculé sous forme de pourcentage par rapport aux revenus de l’entreprise. Ces
coûts influencent directement le résultat de deux manières : par les frais de la garantie
eux-mêmes et la perte de la bienveillance du client et de sa satisfaction dans l’absence
de la garantie ou dans le cas où elle ne remplit pas ses besoins.
9. La valeur ajoutée par employé : Améliorer la performance financière globale de
l’entreprise dépend de l’amélioration de la valeur ajoutée par employé.
10. La période couverte par le stock en jours : Cet indicateur mesure la période que le
stock de l’entreprise pourrait couvrir dans le cas où toutes les sources
d’approvisionnement sont coupées. Néanmoins, une SC agile doit avoir un chiffre très
réduit pour cet indicateur comme elle minimise le taux des stocks afin de réagir
rapidement aux changements du marché.
11. La durée du cycle de transformation du cash-en-cash : C’est le temps nécessaire
pour que l’entreprise transforme sa liquidité en stock et par la suite en liquidité en
prenant en considération les comptes débiteurs et créditeurs.
12. La rotation des actifs : Ce taux calcule combien de fois les actifs peuvent être utilisés
pour produire des revenus et des profits.

Tableau 7 : Les indicateurs de performance du SCOR

Niveau Face à la clientèle Au niveau interne

La fiabilité La réactivité La flexibilité Les coûts Les actifs
01 
02 
03 
04 
05 
06 
07 
08 
09 
10  
11 
12 

155
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

Les avantages du modèle SCOR résident dans leur format standard qui facilite la
communication et permet de réaliser des opérations de benchmarking dans les entreprises qui
adoptent le modèle SCOR. Des gains financiers significatifs et également des gains au niveau
opérationnel ont été obtenus par les SC qui ont eu recours au modèle SCOR par rapport aux
autres chaînes (Geary & Zonnenberg, 2000).

Le modèle SCOR est l’un des référentiels les plus utilisés afin d’évaluer la performance
logistique. Il combine divers critères de mesures au niveau interne, à savoir les couts et les
actifs, qu’au niveau externe vis-à-vis des clients de la SC. Tous ces critères sont quantifiés ce
qui facilite son application et par la suite, de faire le benchmarking. Cependant, pour garantir
la pertinence de certains critères, le benchmarking avec d’autres SC est le seul facteur qui
pourrait vraiment indiquer l’évolution de la performance logistique de la SC. À titre d’exemple,
la réduction du temps de la réactivité aux changements du marché par rapport aux cycles
financiers précédents ne signifie pas nécessairement que la SC est la plus compétitive, ses
concurrents peuvent toujours être plus réactifs. Une cellule de veille stratégique, par la collecte
des données fiables et exactes, permettra aux gestionnaires de la SC de se situer par rapport aux
concurrents et à mieux identifier leurs objectifs.
VI-4- L’approche de tableau de bord équilibré :
L’approche par tableau de bord équilibré a été proposée afin d’intégrer des mesures
stratégiques, opérationnelles et financières. Les objectifs ont quatre axes : le client, les
processus internes, l’innovation ou l’apprentissage et l’axe financier. Pour chaque axe, les
gestionnaires mettent en place des mesures spécifiques (Kaplan & Norton, 1996). Le modèle
se base sur l’interaction des objectifs stratégiques et de la performance opérationnelle de
l’entreprise. Sachant qu’un seul axe ou qu’une seule mesure n’est capable de garantir le niveau
de performance désiré ; l’appellation de ce modèle indique que chaque mesure contribue dans
la performance globale. Sans elle, le modèle ne soit pas équilibré.
Les indicateurs de performance sont classés selon quatre axes comme le montre la figure
N° 24 :
VI-4-1- L’axe « performance financière» :
Il comprend des indicateurs quantitatifs tels que les prix des produits ou les coûts des
matériaux, les salaires, les coûts de transports, la valeur ajoutée de la production, le taux de
rotation de capitaux. Les indicateurs financiers sont relativement faciles à mesurer mais ne
fournissent pas une image assez complète du bon déroulement des activités de la SC.

156
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

VI-4-2- L’axe « processus internes » :

Il regroupe des indicateurs de la performance interne de l’entreprise telle que les
prévisions des ventes, la qualité et la flexibilité de la production, la durée des cycles internes.
Ces indicateurs évaluent la performance opérationnelle et ne sont pas liés nécessairement aux
résultats financiers.

VI-4-3- L’axe « clients » :

Ces indicateurs déterminent la performance orientée client comme la livraison à temps,
le cycle d’exécution des commandes, le taux de satisfaction client et la conformité d’exécution
de la commande.

VI-4-4- L’axe « apprentissage organisationnel » :

C’est la dimension la plus difficile à définir, ses indicateurs quantifient l’efficacité de
l’entreprise dans l’intégration de nouvelles compétences.

Figure 24 : Le tableau de bord équilibré

Source : [Link] consulté le 11/11/2021 à

19:00

157
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

La mise en œuvre du modèle tient compte de l’image de la SC aux yeux de ses clients et
ses actionnaires. Des critères quantitatifs et qualitatifs évaluent la performance logistique ce qui
permet au modèle d’être plus pertinent, notamment vu qu’il inclut des indicateurs qui ne
figurent pas dans les autres référentiels, comme l’évaluation de la capacité de l’entreprise à se
développer et à accepter les nouveautés. Néanmoins, garantir un équilibre total entre les axes
du modèle n’est pas toujours évident. Les conditions où la SC exerce son activité pourraient
empêcher de satisfaire tous les axes ce qui doit être considéré lors de l’élaboration de la stratégie
du SCM.
VI-5- Le benchmarking :
La performance est aussi mesurée par le Benchmarking dont l’objectif est de définir les
meilleures pratiques dans un domaine précis. C’est un outil puissant qui contribue à
l’amélioration de la performance en identifiant les entreprises qui ont les meilleurs pratiques et
en se comparant avec elles pour s’adapter par la suite aux pratiques les plus performantes.
Le Benchmarking aussi bien interne (entre les différentes sections de l’entreprise ou entre
les performances actuelles et passées) qu’externe. Il peut fournir des données précieuses qui
contribuent largement dans l’amélioration de la performance et l’identification de l’unité de
l’entreprise la plus exemplaire.
Le benchmarking représente la succession des étapes suivantes (Waters, 2003) :
1. La mesure de la performance de l’entreprise et celle des entreprises de référence ou des
concurrents, dans l’intention d’accomplir des comparaisons et des améliorations ;
2. La comparaison des niveaux de performance obtenus ;
3. L’identification des bonnes pratiques au niveau des entreprises concurrentes afin
d’introduire des améliorations au sein de sa propre entreprise ;
4. L’adaptation de l’entreprise aux pratiques performantes et l’introduction des
améliorations dans les processus.

Le benchmarking permet à l’entreprise d’apprendre de ses concurrents et de ses erreurs

elle-même, mais il dépend des données de l’environnement et surtout de l’exactitude et de la
fiabilité de ces données. Dans un marché où la confidentialité de l’information est très élevée,
la mise en place d’une cellule de veille stratégique n’est pas une solution pratique à cet obstacle.
Un autre facteur qui pourrait réduire la pertinence du benchmarking est la différence entre les
mesures de performance utilisées par les entreprises. De la sorte, les résultats de la mesure ne
peuvent être comparés et l’identification des pratiques les plus performantes n’est pas toujours
assurée.

158
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

Section 03 : Les mesures de la performance des SIL

En considérant les buts de la mise en œuvre des systèmes d’information logistiques et qui
consistent à remplacer le stock par des informations parfaites ainsi que les objectifs du supply
chain management : offrir aux clients le produit demandé au le moment demandé aux quantités
juste et aux moindres coûts, la performance des SIL doit être mesurée par rapport à ces objectifs.
Cette section présente tout d’abord les motifs de la mesure de la performance des SIL et ensuite,
les modèles de la mesure cités dans la littérature.

I- Pour quels buts mesure-t-on la performance des systèmes

d’information ?
Mesurer la performance des systèmes d’information comme l’ERP est faite dans le but
de trouver des solutions à plusieurs problèmes conséquents des changements constants dans
l’environnement des affaires. Ce dernier est souvent caractérisé par une incertitude importante
(Wei et al., 2005). L’évaluation doit renvoyer toute la stratégie de l’entreprise et touche aux
éléments tangibles et intangibles des SI ainsi que les aspects de la synergie.
La multidimensialité et la relativité du succès des systèmes d’information reviennent aux
différents points de vue des entreprises qui utilisent les SI. Une norme de succès optimal a été
définie par l’état où l’entreprise pourrait obtenir les meilleurs résultats grâce à l’usage des
systèmes d’information par rapport à un portefeuille de mesures de résultats (Markus et al.,
2000).
Au cours de l’implémentation des SIL comme l’ERP, son succès est mesuré comme un
projet : par les coûts et le temps d’achèvement ainsi que sa fonctionnalité. Mais dès qu’il entre
en phase d’utilisation, son succès reflète l’amélioration de la performance de l’entreprise : les
lead times, le temps de service, … (Chand et al., 2005).
Les mesures considérées traditionnelles de la mesure de performance des systèmes
d’information sont (Hitt, Wu, & Zhou, 2002; Nicolaou & Bhattacharya, 2008):
- Les coûts d’exploitation directs : ROA, ROE, COGS, SG&A ;
- La marge bénéficiaire ;
- Les niveaux des stocks ;
- La gestion de la trésorerie.

Bien que les coûts soient difficiles à quantifier après la mise en œuvre d’un ERP, les
avantages sont plus faciles à identifier et à quantifier (Shang & Seddon, 2002). D’autres études
confirment la difficulté de mesurer le ROI de l’installation d’un ERP et de sa mise à jour
(Wenrich & Ahmad, 2009).
159
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

Les avantages de l’ERP peuvent être atteints lorsque l’utilisateur est satisfait envers
l’usage de cette technologie suivant ses expériences favorables en travaillant avec l’ERP (Urus
et al., 2019). La performance du système peut être aussi mesurée selon le point de vue de
l’utilisateur. L'anxiété envers l’usage du système a un effet significatif et négatif sur
l'apprentissage des processus et des compétences pour utiliser l’ERP. L'amélioration de
l’interface du système ERP peut aider à améliorer l'apprentissage par l'utilisateur des processus
et des compétences (Shim & Shim, 2019).
Cependant, le problème avec l'évaluation d'un système d’information est que de telles
perceptions du succès sont basées sur les besoins et les intérêts de personnes effectuant la
mesure de performance. Leurs perceptions se basent peut-être sur le taux de réalisation des
objectifs organisationnels tels que les économies de coûts, l'amélioration de la productivité et
l'amélioration du service client (Shang & Seddon, 2002).

II- La théorie de l’ajustement de la technologie aux tâches :

Ce modèle s’occupe de l’étude de la capacité et l’aptitude de la technologie pour réaliser
une tâche. Si la technologie aide l’employé à réaliser les différentes tâches qui lui sont
assignées, elle est donc efficace. Cela veut dire qu’il y a une correspondance entre les fonctions
de la technologie et les exigences de la tâche. Cette correspondance mènera à une amélioration
de la performance.
Les problèmes qui peuvent survenir sont l’incompatibilité du format de l’information, les
procédures opérationnelles et/ou l’output du système (Soh, Kien, & Tay-Yap, 2000).
Plusieurs recherches ont contribué à enrichir cette théorie, parmi les plus récentes est le
modèle d'horloge de sable « Sand-Clock Model » (Tajul Urus, Molla, & Teoh, 2011) qui définit
plusieurs types de facteurs ayant un impact sur l’usage correct de la technologie dans
l’entreprise et la satisfaction de ses usagers. Des facteurs en relation avec l’entreprise, d’autres
avec l’utilisateur et des facteurs qui concernent la technologie elle-même.

II-1- Les facteurs liés à l’utilisateur :

Le manque des compétences et de confiance en soi vis-à-vis l’usage de l’ERP, qui peut
produire des erreurs dans la saisie des données. La qualité de l’information obtenue peut
détériorer par la suite.
Un autre facteur est le manque de la prise de conscience envers la technologie. Au lieu
d’améliorer sa confiance en soi envers le système par des efforts qui visent la maitrise des SIL.
En conséquent, les ressources mises en œuvre sont sous-utilisées.

160
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

II-2- Les facteurs liés à l’entreprise :

Une formation inadéquate, un manque de support technique, un manque de contrôle et un
manque de financement.
Les divers facteurs susmentionnés causent des incompatibilités des données, des
problèmes avec les fonctions du système et avec l’interface du progiciel, en gros une sous-
utilisation de l’ERP et qui empêchent d’aboutir à son usage optimal.
La formation initiale souvent donnée aux employés pour l’usage des ERP est jugée très
brève et générale, donc insuffisante pour l’efficacité d’un tel projet.
Le partage d’un même mot de passe par plusieurs utilisateurs du système pour minimiser
les coûts d’exploitation persiste dans les entreprises malgré les risques qu’elle représente. Les
risques dépassent la confidentialité de l’information et touchent aussi à la redondance de
l’information et son inexactitude.
Pour le financement, la majorité des entreprises ne consacrent pas de ressources pour la
mise à jour ou la personnalisation du système implémenté. Ces actions pourraient éviter des
problèmes d’interopérabilité. Un manque de financement signifie aussi que la formation et
l’apprentissage des employés sont inadéquats, par conséquent le système sera sous-utilisé.
Les usagers des ERP gardent souvent deux versions de données, une version de leurs
anciens systèmes utilisés et celle de l’ERP implémenté. Ils modifient manuellement les données
dans chaque système en faisant du copier/coller ce qui consume le temps, les efforts et des coûts
divers et cause une sous-utilisation du nouveau système.

II-3- Les facteurs liés à la technologie :

D’une manière générale, la non-disponibilité de certaines tâches sur l’ERP est la cause
majeure de la coexistence de plusieurs systèmes à la fois.

III- Évaluation selon le point de vue du chef d'entreprise :

Un modèle a été proposé selon une revue de littérature des éléments qui ont été déjà
utilisés afin d’évaluer les projets IT (Shang & Seddon, 2002). Cette évaluation est basée sur la
contribution du système dans la réalisation des objectifs stratégiques, manageriels et
opérationnels. D’autres dimensions ont été ajoutées par la suite vu leur usage dans des études
pareilles. La mesure des avantages de l’ERP se fait à travers les cinq dimensions suivantes :

III-1- Avantages opérationnels :

Ils concernent les activités quotidiennes qui impliquent l’acquisition et la consommation
de ressources et qui se répètent périodiquement. Le rôle des technologies de l’information se

161
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

voit dans l’automatisation des processus répétitifs, réduire par conséquent les coûts et
augmenter le taux de la production. Les changements de processus offrent des avantages en
termes de réduction des coûts, de réduction du temps de cycle, d’amélioration de la productivité,
d’amélioration de la qualité et d’un service client amélioré.

III-2- Avantages manageriels :

Une meilleure planification, gestion des ressources organisationnelles et un meilleur
contrôle de la performance financière. Les activités de gestion commerciales impliquent
l’allocation et le contrôle des ressources de l’entreprise, le suivi des opérations et l’appui aux
décisions stratégiques de l’entreprise. Ces activités reposent généralement sur des informations
résumées ou des rapports d’exception. Grâce à leurs bases de données centralisées et leurs
capacités d’analyse de données intégrées, les systèmes d’information fournissent des avantages
lors de la prise de décision et lors de la planification. Par conséquent, les informations en temps
réel peuvent aider à améliorer la gestion des ressources et les performances dans différentes
divisions opérationnelles de l’organisation.

III-3- Avantages stratégiques :

Les activités stratégiques consistent à planifier à long terme et prendre des décisions de
haut niveau, telles que la fusion d’entreprises et l’acquisition, la concurrence marketing, la
planification des produits, la fidélisation de la clientèle et l’approvisionnement en capital. Trois
stratégies d’entreprise dans lesquelles l’informatique pourrait être utilisée pour contribuer à
l’obtention d’avantages concurrentiels pour les entreprises sont la maîtrise des coûts, la
différenciation et la concentration. Les systèmes d’information devenant une partie intégrante
de la gestion des entreprises, ont le potentiel pour assurer les avantages stratégiques suivants :
croissance des entreprises, alliance, innovation, coût, différenciation et relations avec
l’environnement de l’entreprise.

III-4- Avantages de l’infrastructure IT :

Les ressources informatiques partageables et réutilisables fournissent une base pour les
activités commerciales présentes et futures. La construction d’infrastructures est l’un des
objectifs de gestion fondamentaux qui se traduit par le taux du budget consacré pour
l’investissement informatique. Cette infrastructure contribue à assurer la flexibilité de
l’entreprise, réduire les coûts informatiques et offre une capacité accrue pour une mise en œuvre
rapide et économique de nouveaux processus.

162
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

III-5- Avantages organisationnels :

Les avantages organisationnels surviennent lorsque l’utilisation d’un système
d’information apporte des avantages en termes de concentration, de cohésion, d’apprentissage
et d’exécution des stratégies choisies. Les SI sont souvent utilisés pour aider à créer des
processus intégrés, améliorer la communication avec les employés, favoriser le développement
d’une «vision commune» et la responsabilisation des employés, soutenir les services à la
clientèle. Les outils informatiques et les connaissances accumulées peuvent devenir des facteurs
clés qui facilitent le comportement d’apprentissage organisationnel.

Chacune de ces dimensions comportent des sous-dimensions à l’ordre de 21 au total :

Tableau 9 : Les dimensions et sous-dimensions de l’évaluation selon le point de vue du

chef d’entreprise
Dimensions Sous-dimensions
Opérationnel 1.1 Réduction des coûts
1.2 Réduction du temps de cycle
1.3 Amélioration de la productivité
1.4 Amélioration de la qualité
1.5 Amélioration du service client
Manageriel 2.1 Meilleure gestion des ressources
2.2 Prise de décision et planification améliorées
2.3 Amélioration des performances
Stratégique 3.1 Soutien stratégique à la croissance de l’entreprise
3.2 Soutien à l’alliance commerciale
3.3 Créer des innovations commerciales
3.4 Renforcer le leadership en matière de coûts
3.5 Produire une différenciation des produits
3.6 Établir des liens externes
Infrastructure 4.1 Renforcer la flexibilité de l’entreprise pour les changements
informatique actuels et futurs
4.2 Réduction des coûts informatiques
4.3 Augmenter la capacité de l’infrastructure informatique
Organisationnel 5.1 Changer les modèles de travail
5.2 Faciliter l’apprentissage organisationnel
5.3 Autonomisation
5.4 Construire une vision commune
IV- Le tableau de bord équilibré (The Balanced Scoreboard) :
C’est un système d’évaluation de la performance utilisé après la mise en œuvre d’un
système d’information (Shen et al., 2016). Ce modèle que nous avons déjà abordé lors de la
mesure de la performance de la SC est également utilisé pour la mesure de la performance des

163
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

systèmes d’information comme l’ERP. Il se base sur quatre mesures de performance :

financières, perspectives clients, processus internes de l’entreprise et l’innovation et
l’apprentissage.

IV-1- Perspectives financières

 Augmentation du rendement sur investissements
 Réduction des coûts de fonctionnement des TI
 Amélioration de la productivité globale
 Augmentation de la part du marché
 Taux de croissance des ventes
 Valeur économique ajoutée

IV-2- Perspective des clients

 Satisfaction des utilisateurs de l'ERP
 Temps de réponse aux plaintes des utilisateurs de l'ERP
 Facilité de l’apprentissage et de l'utilisation
 Amélioration de la gestion de la relation client
 Augmentation de la rétention et de la fidélité des clients
 Rentabilité des clients
 Satisfaction des clients à l'égard des produits / services

IV-3- Innovation et apprentissage

 La vitesse de la mise à jour du système d'information
 Matériel de formation innovant pour le personnel spécialisé
 Processus de formation amélioré
 Le nombre de projets de recherche et développement de nouveaux systèmes
 La capacité de déployer de nouvelles fonctionnalités SI
 Capacité d'innovation de processus
 Capacité d'adopter de nouveaux processus

IV-4- Processus d’entreprise interne

 Automatisation des processus transversaux
 Capacité d’intégration inter-fonctionnelle
 Disponibilité et temps de fonctionnement du système informatique
 Amélioration des procédures standards à travers différents endroits

164
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

 Amélioration de l’efficacité opérationnelle

 Capacité à intégrer des systèmes d’information
 Réduction de la duplication des ressources d’entrée

V- Le modèle d’acceptation de la technologie (TAM) :

Ce modèle a été utilisé afin d’apprécier ou de mesurer la performance de l’ERP du point
de vue de ses usagers. L’entreprise cherche à améliorer l’efficacité et le rendement de l’ERP en
analysant les facteurs qui influencent la satisfaction des usagers du système (Beselga & Alturas,
2019).
Les employés se sentent mieux dans un environnement de travail muni d’un ERP, le
modèle évalue deux variables :

V-1- L’utilité perçue :

Elle est définie par le degré auquel une personne croit que l’usage d’un système particulier
peut améliorer sa performance de travail.

V-2- La facilité de l’usage perçue :

C’est le degré auquel une personne croit que l’usage s’un système est facile et ne nécessite
pas tant d’efforts afin de l’utiliser et le manier. Il faut noter que la facilité de l’usage perçue par
les usagers influence l’utilité perçue.
Plusieurs facteurs ont un impact sur ces deux variables :
1. Des facteurs sociaux : comme la langue du système, les compétences des usagers, les
facilitations.
2. Des facteurs politiques : l’impact de la technologie sur la politique de l’entreprise, les
crises politiques
3. Des facteurs culturels.

Il existe quatre prédicteurs du comportement de l’utilisateur :

 Les attentes de la performance ;
 Les attentes de l’effort ;
 L’influence sociale ;
 Les facilitations.

Conclusion du quatrième chapitre :

Le dernier chapitre de notre partie théorique s’intéressait à la mesure de la performance
du supply chain management et des systèmes d’information logistiques. Cette analyse des

165
Chapitre IV : La mesure de la performance de la chaîne logistique

aspects théoriques de la mesure de performance nous permet de cerner la notion de la

performance et son importance pour l’entreprise. Nous avons ainsi souligné les méthodes les
plus utilisées et les critères de la performance à mesurer ou à évaluer, que ce soit la performance
du supply chain management ou des SIL.
Ce travail nous conduit à tirer des conclusions vis-à-vis du développement des pratiques
de la mesure de la performance et de déduire par conséquent la faisabilité de ces méthodes dans
le climat des affaires algérien. Même si nous envisageons d’appliquer les plus sophistiquées
des méthodes, le terrain va s’imposer avec des variables qui différent de celles des études que
nous avons analysées.
La partie suivante de notre travail portera donc cette réflexion à la pratique, où nous allons
découvrir quels SIL modulent les activités logistiques dans les entreprises en Algérie et est-ce
que cet usage des SIL a réussi à optimiser les pratiques du supply chain management ?

166
Chapitre V : État des lieux de la logistique
et des SIL : Etude d'un échantillon
d'entreprises
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Introduction au cinquième chapitre :

La revue de littérature nous a permis de comprendre l’importance gigantesque accordée
à la logistique et le supply chain management au niveau mondial. Diverses études ont touché
aux différentes dimensions des pratiques logistiques, et en rajoutent d’autres perspectives
constamment. Mais quand on revient au climat économique algérien, nous devrons nous
demander si cette importance a le même poids qu’à l’international.

Dans l’objectif d’assurer la pertinence de notre recherche et de mieux canaliser nos efforts
vers le vif du sujet, l’échantillon final doit être conforme à notre problématique, c’est-à-dire,
qu’ils en existent des pratiques logistiques et du supply chain management, ainsi que l’usage
des systèmes d’information logistiques.
Le présent chapitre sera donc consacré à la présentation de l’étude diagnostic du terrain
qui visait de mettre sous la lumière l’état de l’art de la logistique et des systèmes d’information
logistiques dans un échantillon des entreprises algériennes. Pour ce faire, nous avons répartis
ce chapitre en deux sections, nous présenterons dans la première, l’étude menée auprès de ces
entreprises et dans la deuxième, nous aborderons les résultats de l’analyse approfondie des
facteurs ayant un impact sur a mise en œuvre de l’ERP, étant donné qu’il est le plus utilisé et le
plus valorisé au sein de ces entreprises, tout en mettant la liaison entre l’usage de ce système
avec d’autres systèmes d’information logistiques et d’autres technologies.

Section 01 : Etat de la logistique et des SIL dans l’échantillon de l’étude

Afin de déterminer les dimensions de l’échantillon que nous allons étudier, nous avons
tout d’abord commencé par une étude du terrain qui consiste à évaluer l’importance des SIL
dans les entreprises algériennes ainsi que leur usage dans les pratiques logistiques.
Cette étude a été réalisée pendant la période Août-Octobre 2019 et visait à déterminer
l’importance occupée par la logistique et les SIL dans les entreprises Algériennes dans le but
de déterminer l’échantillon final de notre thèse. Les résultats trouvés ont été publiés dans un
article intitulé « Impact of Logistics Information Systems on Logistics Performance »
(Ismahane Belkacem Bouzida & Slimane Merzoug, 2021a).

I- Présentation de l’étude et des objectifs :

Cette étude représente la base sur laquelle nous allons déterminer l’orientation de notre
travail. Dans l’intention de souligner le degré d’évolution de l’infrastructure technologique des
entreprises en Algérie, notamment les SIL et leur usage par ces entreprises, nous allons tenter

168
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

cette étude de confirmer la disponibilité et l'utilisation des Systèmes d'Information Logistiques

au niveau des entreprises de cet échantillon et de déterminer si ces systèmes influencent la
performance logistique des entreprises algériennes en ayant un impact positif sur l’amélioration
de la coordination interne et externe, les stratégies opérationnelles et les activités logistiques.

II- L’outil de l’étude et la méthodologie :

L’étude a été réalisée pendant la période Août-Octobre 2019 par la distribution d’un
questionnaire d’une manière directe et par émail rédigé dans Google Forms. La distribution
directe a également permis de discuter avec les employés des entreprises et recueillir leurs
points de vue sur l’importance de l’activité logistique et les SIL.
À cause des contraintes de temps et dans l’objectif de valider les résultats de cette
recherche afin de passer à l’étape suivante de notre thèse, nous avons distribué le questionnaire
qui figure dans l’annexe 01 à 140 entreprises ; seulement 37 ont été récupérées et 34
questionnaires peuvent être traités et utilisés, il a ainsi un taux de réponse de 24 %. Le taux de
fiabilité de notre outil est acceptable à 0.753 (supérieur à 0.7).

III- Présentation de l’échantillon :

Les entreprises de l’échantillon proviennent de différents secteurs économiques et se
situent dans cinq différentes wilayas dont 55.9% sont de la wilaya de Batna. Parmi ces 34
entreprises, 22 sont de propriété privée, tandis que 9 sont publiques et 3 sont de propriété mixte.
En ce qui concerne la taille des entreprises par rapport au nombre des employés, 13 entreprises
sont des PME, ayant moins de 50 employés, 7 entreprises ont des employés entre 51 et 250,
tandis que 4 entreprises opèrent avec 251 à 500 employés, 2 entreprises ont des employés entre
501 et 1000 employés et finalement, 8 entreprises sont des grandes entreprises avec plus de
1000 employés.

169
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Figure 25 : Caractéristiques de l’échantillon

Alger Setif

22
Blida

9
Bejaia Batna

3
Private Public Mixed

> 1000 employees 8

501-1000 employees 2

251-500 employees 4

51-250 employees 7

< 50 employees 13

0 2 4 6 8 10 12 14

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

IV- L’infrastructure technologique disponible :

La section suivante du questionnaire consiste à identifier les technologies utilisées par ces
entreprises comme il est indiqué sur la figure N°26. Même si le but de notre étude est d’étudier
les systèmes d’information logistiques mais le questionnaire comprenait également d’autres
technologies afin d’analyser les possibles corrélations entre les différents systèmes
d’information et les outils technologiques disponibles au sein des entreprises de l’échantillon.
Divers systèmes sont utilisés tels que les applications mobiles et sans fil, les entrepôts de
données centralisés, les réseaux de stockage et les capacités intranet et extranet. La majorité des
entreprises dépendent de la communication par émail et la moitié a des sites internet mais
uniquement 6 entreprises utilisent des visioconférences pour se communiquer. En ce qui
concerne les logiciels traditionnels, 8 entreprises utilisent les logiciels de comptabilité comme
PC Compta ou Oasis, 4 des logiciels de gestion de ressources humaines comme PC Paie, 07 des
logiciels de gestion de stock comme PC Stock et 8 entreprises utilisent des logiciels de
facturation, tandis que la moitié de l’échantillon utilise le pointage biométrique.
Concernant les systèmes d’information logistiques, 50% de notre échantillon utilise
l’ERP, suivi par 8 entreprises qui utilisent le CRM, 5 qui utilisent l’EDI et enfin 3 qui utilisent
l’APS.

170
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Figure 26 : L’infrastructure technologique disponible

30
26
25
20 18
15 16 16 16
14
15
11 10
10 8 8 7 8
5 6 5
4 3 4
5 2
0

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

V- Les résultats de l’étude :

L’usage des technologies susmentionnées et surtout les SIL nous engagent d’analyser
leurs relations avec la coordination des activités à l’interne qu’à l’externe des entreprises
étudiées, et aussi, leur impact sur les stratégies opérationnelles et les activités logistiques.
V-1- L’usage de l’infrastructure technologique et la coordination des activités :
La coordination des activités dans les entreprises par l’usage des technologies est
composée de sept éléments comme le montre le tableau N°9. La consultation des employés sur
leurs besoins en ce qui concerne l’infrastructure technologique a une moyenne de 3,41 et un
écart type de 1,019, quant à la publication d'une charte d'utilisation des TIC dans l'entreprise,
elle a une moyenne de 3,15 et un écart type de 1,132 et la cohérence de cette infrastructure avec
la stratégie de l'entreprise a une moyenne de 3,59 et un écart type de 1,019. L'informatique est
considérée comme un facteur de meilleure coordination et de processus plus formalisés. Les
moyennes sont de 3,74 et 3,15 et les écarts types sont de 1,024 et 0,821. Les résultats des travaux
du groupe sont directement accessibles via les systèmes d'informations utilisés qui ont une
moyenne de 3,21 et un écart type de 1,122. Pour le dernier élément de cette section qui est
l'importance de l'informatique dans la communication avec les partenaires externes, il a une
moyenne de 3,59 et un écart type de 1,258, le plus élevé de tous. Alors que d'autres éléments
ont des modes de 3 « neutre » (N° 1, 2, 5 et 6) ou 4 signifiant « d'accord » pour les éléments N°
3 et N°4, cet élément a un mode de 5 « Tout à fait d'accord ».

171
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 09 : L’infrastructure technologique et la coordination des activités

Fortement
En Fortement Ecart
en Neutre D’accord Moyenne
désaccord d’accord Type
désaccord
1. Vous consultez les employés sur 1 5 12 11 5 3,41 1,019
leur besoins en matière de TIC.
2. Votre entreprise a diffusé une 4 3 15 8 4 3,15 1,132
charte d’utilisation des TIC.
3. Les outils informatiques 1 4 9 14 6 3,59 1,019
disponibles dans l’entreprise sont
cohérents avec la stratégie
déclarée de votre entreprise.
4. Les TIC ont permis une meilleure 1 3 8 14 8 3,74 1,024
coordination entre les différents
services.
5. Les processus sont formalisés par 1 5 17 10 1 3,15 0,821
l’introduction des TIC.
6. Les résultats issus des travaux de 3 5 12 10 4 3,21 1,122
groupe sont accessibles
directement en ligne dans le
système d’information.
7. Les TIC facilitent la 3 3 9 9 10 3,59 1,258
communication avec les
partenaires externes de
l’entreprise.
3.40 1.056
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La coordination des processus par les TIC est confirmée par les réponses au questionnaire
tandis que d’autres critères, même qu’ils aient des bonnes moyennes, mais on constate que les
réponses par « «Neutre » sont élevées comme la formalisation des processus par les TIC et le
partage des travaux des groupes par les TIC. Cela revient à la difficulté d’estimer l’impact des
TIC par les employés, surtout par ceux qui ne faisaient pas partie de l’entreprise avant la mise
en place de ces technologies. Dans certains cas, les employés craignent de se prononcer contre
l’entreprise et préfèrent de répondre par « «Neutre ». Pareil pour le cas où ils estiment qu’ils
peuvent divulguer des informations sensibles.
V-2- L’influence des SIL sur les stratégies opérationnelles :
L’usage des SIL est considéré comme un facteur permettant la réduction des coûts de
production avec une moyenne de 3,59, et qui améliore la flexibilité de fabrication et des
opérations : 3,50. Les SIL peuvent également renforcer la relation avec les clients : 3,68,
contribuent à offrir des services à valeur ajoutée : 3,68, et améliorent aussi les produits ou les
services existants : 3,62. Ces systèmes permettent la création de nouveaux produits ou de
nouveaux services : 3,35, et enfin, ils offrent l’opportunité de pénétrer de nouveaux marchés :

172
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

3,53. Toutes les moyennes sont proches en valeur et sont légèrement au-dessus de la moyenne;
le mode est toujours 3 "Neutre" mais l'écart type est inférieur à 1 pour les éléments N°1, 2, 5 et
6 indiquant moins de dispersion de données.

Tableau 10 : Les SIL et les stratégies opérationnelles

Fortement
En Fortement Ecart
en Neutre D’accord Moyenne
désaccord d’accord Type
désaccord
1. Réduire les coûts de production 1 1 15 11 6 3,59 0,925
2. Avoir la flexibilité de fabrication / 1 19 9 5 3,50 0,862
opérations 0
3. Renforcement des liens avec la 1 2 12 11 8 3,68 1,007
clientèle
4. Fournir des services à valeur ajoutée 1 1 16 6 10 3,68 1,036
5. Améliorer les produits / services 1 1 14 12 6 3,62 0,922
existants
6. Création de nouveaux produits / 1 2 18 10 3 3,35 0,849
services
7. Pénétrer de nouveaux marchés 2 2 14 8 8 3,53 1,107
3,56 0,958
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Nous pouvons remarquer qu’il y a moins de réponses en désaccord vis-à-vis du rôle de

l’infrastructure technologique sur les stratégies opérationnelles par rapport à la section
précédente. Les moyennes sont proches en valeur et les niveaux de l’écart type sont plus bas
mais il existe pas mal de réponses par « Neutre » ce qui revient aux facteurs déjà mentionnés
ou à l’absence des SIL de certaines entreprises de l’échantillon. Nous concluons que malgré
l’hétérogénéité des entreprises étudiées, mais leur usage de l’infrastructure technologique est
presque identique.
V-3- L’influence des SIL sur les activités logistiques :
Les moyennes de cette section sont les plus élevées par rapport aux deux précédentes ;
elles se situent tous au-dessus de la moyenne (3,82, 3,76, 3,62, 3,91, 3,76, 3,79). L'écart type
est inférieur à un pour la logistique externe (0,855) et la commercialisation (0,933). Nous
remarquons que selon les répondants, les systèmes d'information logistiques aident le plus avec
les activités de commercialisation dont le mode est de 4 « d'accord » et la moyenne est la plus
élevée de toutes les sections suivies par le service client, qui a un mode de 5 « Tout à fait
d'accord ».

173
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 11 : Les SIL et les activités logistiques

Fortement
En Fortement Ecart
en Neutre D’accord Moyenne
désaccord d’accord Type
désaccord
1. Logistique interne (achat) 1 1 12 9 11 3,82 1,029
2. Logistique externe 0 1 14 11 8 3,76 0,855
(entreposage et stockage)
3. Fabrication / opérations 0 5 11 10 8 3,62 1,015
4. Commercialisation 0 2 10 11 11 3,91 0,933
5. Ventes 0 4 10 10 10 3,76 1,017
6. Service client 0 4 11 7 12 3,79 1,067
3,78 0,986
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Cette analyse nous permet de souligner que les SIL sont plus utilisés dans la performance
logistique par les entreprises de notre échantillon, ce qui tombe dans la logique que ces systèmes
sont créés en premier lieu afin de servir les activités logistiques.
V-4- Corrélations :
Les corrélations ont été mesurées par le coefficient de Spearman après avoir vérifié si la
distribution des données était normale. Les résultats pour chaque section sont présentés ci-
dessous.
Nous avons constaté qu'il existe une corrélation entre l’usage de l'ERP et tous les éléments
de la coordination des activités sauf la formalisation des processus. Quant à la Gestion de la
Relation Client, elle est en corrélation avec une meilleure coordination entre les différents
services, une formalisation des processus par la mise en place de l'informatique, et la facilitation
de la communication avec les partenaires externes de l'entreprise. Les systèmes de planification
avancée et le système informatisé de l'échange de données n'ont pas de corrélations
significatives. Enfin, le code-barres a des corrélations avec la consultation des salariés sur leurs
besoins en informatique, l'accès direct aux travaux du groupe dans le système d'information et
la facilitation de la communication avec les partenaires externes de l'entreprise.

174
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 12 : Corrélations entre les SIL et les activités de coordination

ERP CRM APS EDI Code à barres

Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig.
Vous consultez les employés sur
-,386* 0,024 -0,044 0,804 -0,088 0,619 -0,186 0,293 -,430* 0,011
leur besoins en matière de TIC.
Votre entreprise a diffusé une
-,387* 0,024 -0,213 0,227 -0,045 0,802 0,201 0,254 -0,087 0,625
charte d’utilisation des TIC.
Les outils informatiques
disponibles dans l’entreprise sont
-,388* 0,023 -0,178 0,313 -0,044 0,803 -0,196 0,267 -0,062 0,727
cohérents avec la stratégie
déclarée de votre entreprise.
Les TIC ont permis une meilleure
coordination entre les différents -,433* 0,011 -,364* 0,034 -0,067 0,708 -0,187 0,29 -0,291 0,095
services.
Les processus sont formalisés de
-0,176 0,319 -,365* 0,034 -0,224 0,203 -0,032 0,857 0,143 0,42
par l’introduction des TIC.
Les résultats issus des travaux de
groupe sont accessible
-,368* 0,032 -0,279 0,11 0,071 0,688 -0,145 0,413 -,417* 0,014
directement en ligne dans le
système d’information.
Les TIC facilitent la
communication avec les
-,403* 0,018 -,358* 0,038 -0,289 0,097 -0,118 0,506 -,367* 0,033
partenaires externes de
l’entreprise.
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Tous les coefficients indiquent une relation faible à moyenne ; le plus qu’ils s’approchent
de 1 ils représentent une relation forte et vice-versa. Néanmoins, si on élimine de notre analyse
les entreprises qui n’utilisent pas les SIL, les coefficients de corrélations seront plus forts, c’est-
à-dire ils vont dépasser 0.5. D’une lecture globale, on constate que l’ERP est le système le plus
important pour la coordination des activités. L’usage du code-barres y joue également un rôle
important, ses coefficients de corrélation sont plus élevés, donc il remplit sa fonction de
traçabilité des matériaux, de standardisation et le partage efficace des données.

L'utilisation de l'ERP est également cruciale pour cette section, car elle a des corrélations
avec tous ses éléments, à l'exception de l'amélioration de la relation client. De nombreuses
entreprises qui utilisent l'ERP n’accordent pas l’accès à ce système à leurs clients pour des
mesures de discrétion. Par contre, le CRM est corrélé à la réduction des coûts de production, à
l'amélioration de la relation client, à l'offre de services à valeur ajoutée et à la pénétration de
nouveaux marchés. Quant à l’APS, il est lié à l'amélioration de l'offre actuelle, à la création de
nouveaux produits ou services et à la pénétration de nouveaux marchés. Cela s'explique
logiquement par le fait que ces activités nécessitent une planification stratégique, qui est la
fonction principale de l'APS. L’EDI et le code-barres n'ont pas de corrélations significatives
avec les stratégies opérationnelles des entreprises.

175
 Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 13 : Corrélations entre les SIL et les stratégies opérationnelles

Code à
ERP CRM APS EDI
barres
Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig.
Réduire les coûts de production -,504** 0,002 -,363* 0,035 -0,282 0,106 -0,127 0,475 -0,049 0,782
Avoir la flexibilité de fabrication /
-,382* 0,026 -0,142 0,424 -0,183 0,301 -0,127 0,473 0,015 0,934
opérations
Renforcement des liens avec la clientèle -0,293 0,093 -,419* 0,014 -0,327 0,059 -0,231 0,189 -0,217 0,217
Fournir des services à valeur ajoutée -,471** 0,005 -,463** 0,006 -0,318 0,067 -0,141 0,426 -0,159 0,369
Améliorer les produits / services
-,441** 0,009 -0,339 0,05 -,372* 0,031 -0,194 0,272 -0,112 0,528
existants
Création de nouveaux produits / services -,340* 0,049 -0,334 0,053 -,465** 0,006 0,149 0,4 0,083 0,64
Pénétrer de nouveaux marchés -,410* 0,016 -,535** 0,001 -,345* 0,046 -0,249 0,155 -0,007 0,969
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Les corrélations entre les SIL et les stratégies opérationnelles sont plus élevées par rapport
à la section précédente ce qui nous permet de conclure qu’ils sont mieux valorisés et utilisés
par la suite dans les activités d’exploitation des entreprises qu’à la coordination des processus.
Même si la corrélation ne nous permet pas de déterminer quelle est la variable dépendante ou
indépendante, mais nous pouvons conclure que l’ERP est le plus important pour les stratégies
opérationnelles.
Contrairement à la coordination des processus, le CRM et l’APS sont corrélés aux
stratégies opérationnelles ce qui indique la prise de conscience des gestionnaires qui les utilisent
afin d’améliorer l’offre, réduire les coûts et de mieux satisfaire les besoins des clients.
En ce qui concerne les corrélations entre les SIL, le tableau N°14 nous indique
l’importance de l'utilisation de l'ERP ; il est positivement corrélé à tous les éléments des
activités logistiques, à savoir la logistique sortante, à la production et à la fabrication, à la
distribution, aux ventes et aux services à la clientèle, à l'exception de la logistique entrante. Le
CRM est corrélé au service client, mais les autres logiciels n'ont été trouvés en corrélation avec
aucune des activités logistiques.

176
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 14 : Corrélations entre les SIL et les activités logistiques

Code à
ERP CRM APS EDI
barres
Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig. Corr. Sig.
Logistique interne (achat) -0,281 0,107 -0,234 0,183 -0,161 0,363 -0,156 0,379 -0,304 0,08
Logistique externe
-,402* 0,018 -0,237 0,178 -0,225 0,201 -0,329 0,058 0,199 0,258
(entreposage et stockage)
Fabrication / opérations -,431* 0,011 -0,279 0,11 -0,231 0,189 -0,172 0,332 0,133 0,452
Commercialisation -,542 ** 0,001 -0,2 0,256 -0,261 0,136 -0,169 0,34 -0,003 0,985
Ventes -,575** 0 -0,338 0,05 -0,286 0,101 -0,203 0,25 -0,158 0,374
Service client -,355 * 0,039 -,374 * 0,03 -0,26 0,138 -0,089 0,618 -0,124 0,485
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

VI- Conclusions :
Cette étude nous a permis d’étudier le terrain et de connaître l’état de l’art de la logistique
et des SIL pour les entreprises de notre échantillon. Nous avons conclu qu’il existe une prise de
conscience au niveau des entreprises algériennes de l’importance de la logistique et du supply
chain management, ainsi que la nécessité de soutenir ces pratiques par des SIL.

D'après cette étude, nous pouvons affirmer que :

 Les entreprises de notre échantillon ont intégré différents SIL, tel que l’ERP, le
CRM, le SCM et l’APS.
 Les codes-barres sont plus utilisés que la RFID, ce qui revient à plusieurs facteurs
comme mentionnés par les répondants au questionnaire : leurs coûts, leur
disponibilité, la méconnaissance de cette technologie ou l’idée qu’elle ne
représente aucune valeur ajoutée pour l’entreprise.
 La corrélation entre l’ERP et les installations de stockage et les réseaux de partage
d'informations nous indique l’importance de ces infrastructures technologiques
afin de mettre en œuvre l’ERP et l'utiliser correctement.
 L’ERP semble être le système le plus important par rapport aux autres SIL vu son
impact sur la coordination, les stratégies opérationnelles et les activités
logistiques.
 L'utilisation des SIL est corrélée avec la coordination interne et externe, les
stratégies opérationnelles des entreprises ainsi que les activités logistiques ; cela
revient notamment à l'utilisation de l'ERP.
 Le CRM ne contribue qu'aux activités liées au service client qui est sa fonction
principale.

177
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

 Idem pour l'APS qui est relié positivement avec les activités de planification
stratégique telles que la planification de la création de nouveaux produits ou de
la pénétration de nouveaux marchés.

Toutes les hypothèses de cette étude ont été donc confirmées. De cela, nous pouvons
affirmer que les SIL ont un impact sur la coordination interne et externe, ils contribuent aux
différentes activités opérationnelles et stratégies logistiques de l’entreprise. Par conséquent, ils
influencent directement et positivement la performance logistique globale de l'entreprise.

L’entrée en contact avec les employés et avec quelques chefs des entreprises nous aidera
à choisir l’outil de notre étude en considérant le possible niveau de collaboration de la part de
ces entreprises et les limites du partage de l’information. Néanmoins, afin de désigner notre
échantillon d’étude pour répondre à la question principale de notre thèse, nous allons tout
d’abord passer par une analyse plus profonde de cet échantillon sur les facteurs qui ont un
impact sur la mise en œuvre de l’ERP vu son importance par rapport aux autres SIL.

Section 02 : La mise en œuvre de l’ERP par les entreprises algériennes :

Tandis que les SIL offrent à l’entreprise des informations exactes, fiables et à temps, ils
sont par la suite cruciales pour le succès des opérations logistiques, mais leurs coûts peuvent
être très élevés. Les coûts ne sont pas le seul obstacle devant les entreprises algériennes lors de
la mise en œuvre de tels systèmes ; ce processus lui-même est une opération complexe qui
nécessite de nombreuses exigences, telles que le soutien des fournisseurs, la formation du
personnel et l'infrastructure nécessaire au fonctionnement de ces systèmes.
Les entreprises ayant recours à l’ERP peuvent bénéficier de sa transversalité puisqu'il
peut couvrir de nombreuses fonctions au sein de l'entreprise ainsi qu’au-delà de ses frontières.
À partir des résultats présentés dans la 1ère section de ce chapitre, nous avons conclu que l‘ERP
est le SIL le plus important pour les entreprises et le plus utilisé par notre échantillon
préliminaire, nous avons donc procédé dans cette deuxième section à analyser les facteurs ayant
un impact sur la décision de la mise en œuvre de ce système et de souligner la manière dont
l’ERP est utilisé par ces entreprises. Les obstacles rencontrés lors de sa mise en œuvre et face
à son usage ont été également présentés.

I- Présentation de l’étude et des objectifs :

Sur le même échantillon étudié dans la première section, nous avons entamé une étude
analytique qui nous a permis de discerner les facteurs ayant un impact sur la mise en œuvre

178
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

d’un ERP, étant donné qu’il soit le SIL le plus important. Les résultats de cette analyse ont été
publiés dans un second article intitulé : « Implementation of Enterprise Resources Planning by
Algerian Companies : Case Study » (Ismahane Belkacem Bouzida & Slimane Merzoug, 2021b).
L’objectif de cette étude est d’estimer l’importance de l’ERP pour les entreprises en
Algérie. Cette importance ne touchera pas seulement aux entreprises qui procèdent à la mise en
œuvre de l’ERP, leurs fournisseurs, leurs clients et leurs concurrents, mais elle aura des
répercussions sur le marché du travail, qui doit être capable de fournir l'expertise nécessaire
afin de maîtriser ce type de technologie et les technologies pareilles. Cela touchera également
aux entreprises qui peuvent en bénéficier de sa large mise en œuvre et utilisation en devenant
fournisseur de ce système ou de ses services associés comme sa maintenance ou la formation
du personnel qui l’utilise.
Par conséquent, nous avons essayé de préciser dans quelle mesure les entreprises
algériennes mettent-elles en œuvre le système ERP et les divers facteurs qui ont un impact sur
cette décision, à savoir les facteurs technologiques et les caractéristiques des entreprises. Nous
allons également déterminer si l'utilisation de l’ERP par les entreprises de notre échantillon
d’étude leur a permis d'abandonner d'autres logiciels obsolètes.

II- L’outil de l’étude et la méthodologie :

Afin de déterminer les facteurs internes qui peuvent avoir un impact sur la mise en œuvre
de l’ERP, nous avons procédé à une étude analytique des données déjà récoltées. Notre
démarche consistait à calculer les coefficients de corrélation de Spearman entre l’usage de
l’ERP et les différentes variables pour passer par la suite à l’analyse de la régression simple et
multiple par le logiciel SPSS 25.
Les variables de cette étude que nous supposons ayant un impact sur la mise en œuvre de
l’ERP sont donc les suivantes :
1. Les facteurs des ressources humaines employées :
 L’existence d’un département informatique au niveau de l’entreprise.
 La formation du personnel à l’usage des SIL.
 Le type de la formation offerte (une formation offerte lors du recrutement de
l’employé, une formation périodique et régulière).
 La nature des formateurs (les techniciens de l’entreprise elle-même, des spécialistes
extérieurs)
2. L’infrastructure technologique disponible :
 Les entrepôts centralisés de données

179
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

 Les réseaux de stockage

 Les applications mobiles et sans fil
 L’intranet
 L’extranet
 Le code à barres
3. Les facteurs institutionnels :
 La taille de l’entreprise
 Le secteur
 La wilaya
 La propriété
4. Les logiciels traditionnels :
 Le logiciel de comptabilité
 Le logiciel de facturation
 Le logiciel de la gestion de stock
 Le logiciel de la gestion des ressources humaines

Lors de la présentation du cadre théorique, nous avons constaté que les facteurs pouvant
influencer l'utilisation de l'ERP sont de trois types : des facteurs liés au système lui-même,
d’autres liés à l'entreprise et des facteurs liés à l’utilisateur. En raison de problèmes de
confidentialité rencontrés sur le terrain, nous n'avons pas inclus ces derniers dans notre étude.

III- Présentation de l’échantillon :

L’échantillon étudié est le même de la première étude avec l’ajout des réponses d’un
questionnaire supplémentaire reçu après la rédaction du premier article. Le total des réponses
est alors de 35 entreprises algériennes dont 51% utilisent l’ERP.

IV- Résultats de l’étude :

Nous avons commencé notre analyse par la mesure des coefficients de corrélation qui ont
confirmé la relation linéaire entre l’ERP et d’autres infrastructures technologiques existantes
dans les entreprises de notre échantillon.
IV-1- Analyse de corrélations :
Le tableau N° 15 nous indique une corrélation positive entre l’ERP et les entrepôts de
données centralisés ainsi que les réseaux de stockage. Par contre, la corrélation est négative
entre l’ERP et les logiciels de comptabilité, de la gestion de stock, de la facturation et de la
gestion ressources humaines. Cela indique probablement que l’usage de l’ERP aide les

180
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

entreprises algériennes à se débarrasser des anciennes technologies fragmentées et la remplacer

par des systèmes à objectifs intégratifs, ce que nous allons tenter de confirmer.
L'utilisation de l'ERP est fortement corrélée à la présence d'entrepôt centralisé de données
permettant de sauvegarder l'énorme quantité de données traitées par ce système. Aucune
corrélation significative n'a été trouvée entre l'utilisation de l'ERP et les réseaux de stockage.
Mais concernant le réseau internet et d'après les entretiens qui ont été menées avec plusieurs
entreprises qui utilisent le système ERP, les interruptions qui se produisent au niveau des
services du réseau internet affectent largement le flux des processus de production, surtout si
cela se produit sur une longue période.

Tableau 15 : Corrélations entre l’ERP et les autres technologies

Entrepôts centralisé Réseaux de Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel

de données stockage Compta. RH. Stock Facturation
Corrélation de ,662** 0,262 -,529** -,349* -,343* -,529**
Pearson
Sig. 0,000 0,129 0,001 0,040 0,044 0,001
Nombre 35 35 35 35 35 35

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Nous avons également constaté que l'utilisation de l'ERP est positivement corrélée à
l'existence d’un service informatique dans les entreprises, à la formation offerte aux employés
pour l'utilisation de l'infrastructure technologique, et à l'utilisation des techniciens
informatiques des entreprises pour former les employés. La mise en œuvre de l'ERP est aussi
corrélée au type de formation, que les employés la reçoivent lors de leur embauche ou qu'elle
soit régulièrement programmée.

Table 16 : Corrélations entre l’ERP et les ressources humaines disponibles

Existence d’un Formation Type de Formateurs

service IT formation
Corrélation .360* .629** .693** .748**
de Pearson
Sig. 0.034 0.000 0.000 0.000

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Les coefficients de corrélation confirment une relation statistiquement significative entre

l’ERP et ces différentes variables. Nous allons l’analyser dans la suite afin de confirmer la
nature de la variable indépendante et le modèle de régression avec les variables dépendantes.

181
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

IV-2- Analyse de régression :

Afin d'évaluer les facteurs qui ont une influence sur l'utilisation de l'ERP et d'approfondir
la nature des corrélations susmentionnées, nous effectuons une analyse de régression multiple.
Dans tous les cas suivants, nous considérons l'utilisation de l'ERP comme variable dépendante
à l'exception de la dernière analyse de régression, où l'on considère l'ERP comme variable
indépendante afin d'évaluer son impact sur l'utilisation des anciens logiciels.

IV-2-1- Impact des facteurs de l'entreprise sur l'ERP :

Nous commençons notre analyse par les facteurs institutionnels, à savoir les
caractéristiques des entreprises en tant que variables indépendantes, qui sont la wilaya où elles
exercent leurs activités, la taille de l'entreprise, le secteur d'activité, et la nature de sa propriété,
qu'il soit privé, public ou mixte comme évoqué précédemment. Le tableau N° 17 indique la
correspondance du modèle aux données de notre échantillon. Nous constatons que la valeur du
coefficient de corrélation est moyenne, R=0.492.
R-deux est une mesure de l’ajustement du modèle qui explique le taux de la variance de
la variable dépendante à cause de la variable indépendante. Il peut prendre une valeur de 0 à 1
qui s’accroit avec la croissance de la variance produite par la variable indépendante sur la
variable dépendante. Pour notre modèle, la valeur est de 0.243 ce qui indique que les variables
indépendantes à savoir les facteurs institutionnels (la taille de l’entreprise, le secteur, la wilaya
et la nature de propriété) expliquent 24.3% de la variance dans la variable dépendante, qui est
la mise en œuvre de l’ERP.

Table 17 : Modèle de la régression entre l’ERP et les facteurs institutionnels

Modèle R R- R-deux ajusté Erreur standard de

deux l’estimation
1 .492a 0.243 0.142 0.470
a. Prédicteurs : (Constant), Taille Entreprise, Secteur, Wilaya, Propriété
b. Variable Dépendante : ERP

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

L'analyse de variance indique une valeur acceptable du test F, mais la valeur de p dépasse
le seuil de significativité (0,072>0,05). Néanmoins, nous évaluons les coefficients du tableau
N°19 pour vérifier si tous les éléments du modèle sont insignifiants.

182
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 18 : Analyse de la variance entre l’ERP et les facteurs institutionnels

Modèle Somme des carrés ddl. Carré moyen F Sig.

1 Régression 2.121 4 0.530 2.402 .072b
de Student 6.622 30 0.221
Total 8.743 34
a. Variable Dépendante : ERP
b. Prédicteurs : (Constant), Taille Entreprise, Secteur, Wilaya, Propriété

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Les éléments du modèle de régression dans leur ensemble sont significatifs avec une
valeur t supérieure à 2 (t=6.623, Sig.= 0.000). Le seul élément ayant une valeur significative
pour le test t va au secteur de l'entreprise où nous avons trouvé t=2.009>2 avec le seuil de
significativité =0.054. Quant aux autres caractéristiques, elles n'étaient pas significatives pour
la mise en œuvre l'ERP. Par conséquent, nous pouvons exprimer la relation entre le secteur de
l’entreprise et la mise en œuvre de l’ERP par la fonction suivante : y=1.573+0.028x
En ce qui concerne le test de colinéarité, nous avons trouvé les valeurs largement dans les
limités recommandées : la tolérance est toujours supérieure à 0,3 et les facteurs d'inflation de la
variance sont tous inférieurs à 3,3. Cela veut dire que les variables sont peu corrélées indiquant
la bonne qualité du modèle.

Tableau 19 : Coefficients de la régression entre l’ERP et les facteurs institutionnels

Modèle Coefficients Coefficients t Sig. Statistiques de

Non- Standardisés Standardisés colinéarité
B Erreur Bêta Tolérance FIV
standard
(Constant) 1.573 0.238 6.623 0.000
Secteur 0.028 0.014 0.326 2.009 0.054 0.960 1.042
Wilaya -0.012 0.015 -0.132 -0.805 0.427 0.938 1.066
Propriété de 0.059 0.159 0.076 0.368 0.715 0.591 1.692
l’entreprise
Taille de -0.118 0.064 -0.384 -1.834 0.077 0.577 1.733
l’entreprise
a. Variable Dépendante : ERP

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

IV-2-2- Impact des facteurs technologiques sur l'ERP :

De nombreuses infrastructures technologiques ont été jugées nécessaires, voire

obligatoires pour la bonne utilisation de l'ERP dans une entreprise. Nous avons analysé l'impact

183
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

de l'utilisation du code-barres, de l'intranet et de l'extranet, des applications mobiles et sans fil,

des réseaux de stockage et de l'entrepôt centralisé de données sur la mise en œuvre de l'ERP.
Le résultat du coefficient de corrélation R indique une forte corrélation (0,779). La valeur du
R-deux signifie que ces facteurs technologiques expliquent 52.2% de la variance de la variable
dépendante.

Table 20 : Modèle de la régression entre l’ERP et les facteurs technologiques

Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard de l’estimation

1 .779a 0.607 0.522 0.350
a. Prédicteurs : (Constant), Code-barres, Extranet, Applications mobiles et sans fil, Intranet,
Réseaux de stockage, Entrepôts de données centralisés
b. Variable Dépendante : ERP

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Le tableau N°21 ci-dessous indique que la valeur du test F est élevée (F=7.196) et
significative à 0,000. Le modèle des facteurs technologiques a un bon pouvoir prédictif de la
mise en œuvre de l’ERP aux niveaux des entreprises de notre échantillon ce qui nous permet de
conclure déjà de l’impact de ces facteurs sur l’ERP. On peut alors lire le tableau des coefficients
pour identifier la nature de la relation.
Tableau 21 : Analyse de la variance entre l’ERP et les facteurs technologiques

Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Sig.

1 Régression 5.304 6 0.884 7.196 .000b
de Student 3.439 28 0.123
Total 8.743 34
a. Variable Dépendante : ERP
b. Prédicteurs : (Constant), Code-barres, Extranet, Applications mobiles et
sans fil, Intranet, Réseaux de stockage, Entrepôts de données centralisés

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Les coefficients sont significatifs pour l'utilisation d'applications mobiles et sans fil
(t=2,883>2, Sig.=0,007) et des entrepôts de données centralisés (t=4,727, Sig.=0,000). La
valeur du B la plus élevée a été trouvée pour l'impact de l'entrepôt de données centralisé
indiquant que cet élément a le plus fort impact sur l'ERP. Les niveaux de tolérance sont tous
acceptables (> 0,3) ainsi que les facteurs d'inflation de la variance (< 3,3), ce qui signifie
l’absence des problèmes de colinéarité entre les variables.

184
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

La fonction qui exprime la relation entre l’ERP et ces deux facteurs technologiques, à
savoir, les applications mobiles et sans fil (x1) et les entrepôts de données centralisés (x2) est la
suivante : Y=0.852+0.382x1+0.706x2

Tableau 22 : Coefficients de la régression entre l’ERP et les facteurs technologiques

Modèle Coefficients Coefficients T Sig. Statistiques de

Non- Standardisés colinéarité
Standardisés
B Erreur Bêta Tolérance FIV
standard
(Constant) 0.852 0.432 1.970 0.059
Applications 0.382 0.133 0.381 2.883 0.007 0.804 1.244
mobiles et sans fil
Entrepôts de 0.706 0.149 0.704 4.727 0.000 0.634 1.577
données
centralisés
Réseau de -0.157 0.153 -0.149 -1.023 0.315 0.663 1.508
stockage
Intranet 0.042 0.134 0.041 0.312 0.757 0.819 1.221
Extranet -0.340 0.200 -0.217 -1.704 0.099 0.869 1.150
Code-barres -0.072 0.145 -0.067 -0.494 0.625 0.770 1.299
a. Variable Dépendante : ERP

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

IV-2-3-Impact de l'ERP sur les anciens logiciels :

Les capacités intégratives de l’ERP qui permettent de grouper toutes les fonctions de
l’entreprise sur une seule base de données ont un impact sur d'autres logiciels, ce qui est le cas
des logiciels indépendants de comptabilité, de facturation, de gestion des stocks et des
ressources humaines. Pour évaluer cet impact, nous avons réalisé une analyse de régression
multiple où nous avons mis l'ERP dans la variable indépendante. La valeur du test F est élevée
(F= 8,976) et elle est significative à 0,000. Le modèle s’ajuste aux données de notre étude et
permettent de poursuivre l’analyse.
D'après le tableau 23 ci-dessous, le test t était significatif pour tous les éléments, sa valeur
a été trouvée toujours supérieure à 2 et significative (Sig. > 0,05). En analysant les valeurs de
Beta, nous observons que sa valeur est négative ce qui nous permet de conclure que les
entreprises de notre échantillon qui ont mis en œuvre l'ERP l'utilisent de manière intégrative.
En d'autres termes, l'ERP remplace les logiciels indépendants et intègre les fonctions de
l'entreprise dans un seul et même système.

185
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

Tableau 23 : Paramètres de la régression multiple

Variables dépendantes Paramètres B Erreur standard t Sig.

Logiciel Compta. Constant 2.444 .198 12.351 .000

ERP -,444 .124 -3.581 .001
Logiciel RH Constant 2.222 .166 13.420 .000
ERP -.222 .104 -2.140 .040
Logiciel Stock Constant 2.216 .209 10,617 .000
ERP -.275 .131 -2.098 .044
Logiciel facturation Constant 2.444 .198 12.351 .000
ERP -.444 .124 -3.581 .001

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

IV-3- Obstacles de la mise en œuvre de l’ERP :

D'après les entretiens qui ont été menés dans le cadre de cette étude, les entreprises ayant
déjà mis en œuvre l'ERP ou celles qui souhaitant l’implémenter dans le futur, mais sont encore
incapables de le faire, déclarent que de nombreux facteurs limitent la mise en œuvre. Le facteur
principal est le coût de sa mise en œuvre et son utilisation opérationnelle. Aux coûts
d’acquisition du système s’ajoutent les coûts des experts qui vont procéder à sa mise en œuvre
et à la formation des ressources humaines de l’entreprise. L’analyse de régression prouve
également le besoin de certaines infrastructures technologiques qui vont accroitre les coûts de
l’installation et de l’usage de l’ERP, à savoir : les applications mobiles et sans fil et les entrepôts
centralisés de données. Plus le nombre d'employés ayant besoin d'accéder au système augmente,
plus les coûts d'acquisition de nouvelles clés d'accès augmentent. Pour faire face à ce problème,
certaines entreprises parviennent à coordonner les processus entre l'ERP mis en place et un ERP
open source (un système Cloud gratuit comme Oodoo). L'utilisation d'un logiciel open source
est gratuite et permet aux entreprises d'effectuer certaines tâches avec celui-ci et transférer leurs
données ultérieurement vers l'ERP principal.
Le manque d'agences de formation spécialisées dans ce domaine a poussé les entreprises
à chercher une expertise étrangère en Tunisie par exemple pour mettre en place et former les
salariés à l'utilisation de SAP ERP3, ainsi que ceux spécialisés dans sa maintenance et sa
réparation. Le réseau Internet est également un autre problème, avec des serveurs limités ;
chaque panne pourrait arrêter le processus de production de plus de 80 %.

3
SAP ERP est un progiciel de planification des ressources de l’entreprise crée par l’entreprise allemande SAP SE.
Il est parmi les ERP les plus utilisé au niveau mondial. [Link]
vendors-and-market-forecast/ Consulté le 14/02/2022 à 10.00.

186
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

IV-4- Résultats du diagnostic du terrain :

Nous résumons les conclusions que nous avons tirées de cette analyse dans les points
suivants :
 Les entreprises algériennes de notre échantillon commencent à s'adapter aux
changements nécessaires de la transformation digitale. Près de la moitié de ces
entreprises ont déjà mis en œuvre l'ERP et ainsi, ils fournissent ce dont il a besoin pour
l'utiliser de manière optimale, c’est-à-dire, l'infrastructure technologique nécessaire et
la formation des employés.
 Les coefficients de corrélations de Pearson prouvent une corrélation moyenne à forte
entre l'utilisation de l'ERP et la formation des employés. D'autres corrélations existent
entre l'ERP et d'autres infrastructures technologiques tandis que des corrélations
négatives existent avec les anciens logiciels indépendants. Pour cette raison, nous avons
poursuivi l'analyse de régression pour identifier les facteurs ayant un impact sur la mise
en œuvre de l'ERP.
 La première analyse de régression examinait la relation entre les facteurs institutionnels
et l’ERP. Nous constatons que parmi ces facteurs, le secteur de l'entreprise est le seul
qui a un impact sur la mise en œuvre de l'ERP, par contre, la wilaya où se situe
l’entreprise, sa taille et sa propriété n’ont pas un impact significatif.
 La deuxième analyse traite des facteurs liés au système et indique l'impact de l'entrepôt
de données centralisé en premier lieu, suivi des applications mobiles et sans fil sur la
mise en œuvre de l'ERP. Les résultats des réseaux de stockage, l’intranet, l’extranet et
le code à barres n’ont pas été significatifs.
 La troisième analyse de régression a évalué l'impact de l'ERP sur l'utilisation de logiciels
traditionnels et indépendants (comptabilité, facturation, gestion des stocks et ressources
humaines). Les résultats négatifs indiquent que les entreprises qui utilisent l'ERP ont
réussi à l'utiliser d'une manière intégrative qui remplace les logiciels traditionnels.
Les trois hypothèses de cette analyse ont été confirmées ce qui nous permet de conclure
que la mise en œuvre de l’ERP par les entreprises algériennes prend de plus en plus
d’importance et que son usage leur permet d’abandonner les logiciels traditionnels fragmentés
grâce à la fonction intégrative de l’ERP. Cependant, les résultats ne peuvent être généralisés à
toutes les entreprises algériennes vues la taille de notre échantillon.
Cette analyse nous a permis également d’identifier les facteurs probables qui influencent
l’implémentation de l’ERP. Bien que les résultats ne montrent aucune relation entre la taille de
l’entreprise et l’usage de l’ERP, mais nous avons constaté que le système est plus valorisé au

187
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises

secteur privé et par les grandes entreprises. L’usage du système par des entreprises qui ne
tombent pas dans cette catégorie peut indiquer une prise de conscience de la part des chefs des
entreprises de l’importance des SIL et les horizons qu’ils offrent malgré leurs coûts élevés et
l’absence du soutien technique nécessaire.
Compte tenu des résultats de ces études, l’échantillon cible doit donc être de préférence
du secteur privé et d’un caractère homogène afin de s’assurer de la significativité des données.
Par conséquent, nous avons désigné le Groupe Bachir Rashid des industries sidérurgiques
comme notre échantillon final afin d’analyser l’impact des SIL sur l’optimisation de la SC.

Conclusion du cinquième chapitre :

Cette étude analytique de l’environnement algérien des affaires à travers noter échantillon
vis-à-vis de l’état de la logistique et des SC ainsi que l’utilisation de LIS nous a permis de
façonner notre point de vue lors du choix de l’échantillon final de notre étude et de décider
comment aborder cet échantillon et évaluer ses variables.
Les pratiques logistiques s’infiltrent de plus en plus dans les entreprises algériennes. Cette
évolution de perspectives et de pouvoir nécessite de mettre en place les stratégies nécessaires
pour le bon fonctionnement des activités de la SC et des technologies au service des
gestionnaires de la SC.
Plusieurs systèmes d’informations sont mises en œuvre par les entreprises étudiées
malgré les contraintes et les obstacles affrontés, notamment les coûts élevés de la mise en œuvre
et de l’exploitation de ces systèmes. Ces technologies, surtout l’ERP, contribuent aux processus
logistiques et permettent de réduire les coûts, le temps et les efforts ainsi que les erreurs, ce qui
offre des informations plus précises dans les plus brefs délais au service des décideurs.
Dans ce cadre, ces investissements doivent donc être justifiés par l’entreprise en mesurant
leur performance afin de garantir leur usage optimal, ce que nous allons tenter de faire après la
présentation de notre échantillon final et de la méthodologie à suivre dans les chapitres suivants.

188
 Chapitre VI : Étude de cas du Groupe
Bachir Rashid: Présentation du groupe et
des outils de recherche
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche

Introduction au sixième chapitre :

Après avoir déterminé dans le chapitre précédent les caractéristiques liées à l’échantillon
de l’étude et dans le sens d’analyser l’impact engendré par l’usage des SIL dans l’optimisation
de la SC, nous avons choisi le Groupe Bachir Rashid de l’industrie sidérurgique pour tester nos
hypothèses. Ce Groupe est présent dans le secteur de l’industrie des métaux depuis 1991 et a
choisi de perfectionner sa production et ses processus par l’usage des systèmes d’information
logistiques. De la sorte, il semble adéquat pour mettre en valeur les éléments développés dans
les chapitres précédents.

Mais, comme tout projet dont le but est d’améliorer la performance jusqu’à en arriver à
l’optimalité, il faut d’abord commencer par la mesure et la caractérisation de ses différentes
variables. Donc, afin d’assurer l’optimisation de l’efficacité des processus nous devrons
connaitre avant tout les axes et les pistes d’actions. Les outils de mesures de performance nous
permettent de déterminer si la mise en œuvre des systèmes d’information logistiques, qui traduit
d’habitude une volonté de contrôle et d’amélioration de la performance de la part des
gestionnaires, a vraiment réussi d’être intégrée dans une démarche structurante qui permet de
réaliser les buts soulignés.

Pour ce faire, nous avons réparti le présent chapitre en deux sections, la première est
consacrée à la présentation du Groupe Bachir Rashid, les différentes entreprises qui le
composent et leurs différentes activités. Dans la deuxième section, et afin d’analyser le cadre
de l’étude, nous commençons par la présentation de la méthodologie du travail, les outils de
l’analyse et de la collecte des informations et les obstacles rencontrés sur le terrain.

Section 01 : Présentation du Groupe Bachir Rashid

Les entreprises économiques sont en constant développement dans l’objectif de
consolider leurs positions concurrentielles en devenant plus réactives et plus décentralisées, ce
qui induit également plus d’implications individuelles et plus d’autonomie. Dans ce cas, ces
entreprises seront nécessairement dans le besoin de plus d’informations et des systèmes
d’informations sophistiqués et capables de traiter les flux considérables des données. Tel est le
cas du Groupe Bachir Rashid qui a commencé son activité en 1991 pour devenir aujourd’hui
l’un des groupes dominant de l’industrie sidérurgique en Algérie. L’analyse de la contribution
des SIL dans l’optimisation de la SC du groupe a été publiée dans un article intitulé : « Impact

190
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
of Logistics Information Systems on Supply Chain optimization : Case Study of Group Bachir
Rashid » (Ismahane Belkacem Bouzida & Slimane Merzoug, 2021)

I- L’organisation du Groupe Bachir Rashid :

Le Groupe Bachir Rashid est un groupe de droit privé qui comprend un ensemble
d’entreprises de production et de commercialisation sidérurgique fondée en 1991 à Batna sous
le slogan « Le fer est notre affaire ».
Le siège principal se trouve à Batna et le groupe détient un vaste réseau logistique qui
assure une bonne couverture du nord du pays. À court terme, les gestionnaires préparent
également l’ouverture des points de vente supplémentaires en vue de renforcer la présence du
Groupe notamment à l’est du pays. Ces points de vente seront ouverts à Barika (Wilaya de
Batna), à Bejaia et à Jijel. À moyen terme, d’autres entreprises de production ont été planifiées
à Batna et à Annaba.
Le tableau N°24 indique les différentes entreprises du Groupe Bachir Rashid, leurs
activités, le nombre des employés et la date du début d’activité. Il nous permet de constater
qu’avec une présence au marché de presque trente ans et un nombre d’employés de 484, le
groupe peut s’imposer comme leader de l’industrie sidérurgique non seulement au niveau
régional mais également au niveau national et pourrait aussi procéder à l’exportation. À noter
que le nombre des employés est indiqué dans un rythme d’activité normale, sans prendre en
considération les licenciements faits pendant la crise Covid-19.

Tableau 24 : Les entreprises appartenant au Groupe Bachir Rashid

L’entreprise Le lieu Activité N° Début

Employés d’activité
SARL SPL Métal Ain Yagout – Batna Production 105 1991
 Succursales Ourgla- Djelfa
SARL Steelor Oran Production 42 2008
 Succursales Ourgla- Batna
SPA Protuil Annaba Production 115 1998
 Succursale Batna Acquise en
2008
SARL Betta steel Annaba Achat et vente 39 2015
SARL Comprosid Skikda Achat et vente 39 2015
SARL Bilbao Alger Achat et vente 48 1999
SARL Steel Metal Batna Achat et vente 51 2012
SARL Nouveau Pole Batna Transport 45 2016
07 - - 484
Source : Etabli par nos soins d’après les données du groupe

191
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
II- Les entreprises de production :
Le Groupe Bachir Rashid a commencé son activité par SARL SPL Métal, établie à Ain
Yagout- Batna. La production sidérurgique se fait dans trois entreprises : SARL SPL Métal-
Batna, SPA Protuil- Annaba, et SARL Steelor- Oran.
Ces entreprises suivent un rythme de travail d’une rotation de 8 heures (1x8) ou de deux
rotations de 8 heures (2x8) selon l’état du marché sidérurgique et du taux de sa demande. Les
matières premières sont des bobines d'acier noir et galvanisé ainsi que du fil-machine qui sont
achetés sur le marché local ou importés sur la base des prix les plus bas sur les marchés
internationaux.
II.1. SARL SPL Métal :
Siège social : Zone industrielle Ain Yagout, Batna
Capital social : 622.298.000 ,00 DA

« Société de profilage et laminage » SARL SPL Métal fut la première entreprise créée par
Bachir Rashid. Elle détient des lots éparpillés à travers la zone industrielle de Ain Yagout d’une
superficie totale de 25.000m², dont 14.000m² de cette surface sont bâtis. Son activité
principale est la production des tubes électro-soudés et des treillis soudés, tandis que son activité
secondaire est la production du métal déployé et le cisaillage des tôles.
Le tableau suivant indique des chiffres de son activité des années 2015, 2016 et 2017 tel
que la quantité produite annuellement et sa valeur ainsi que le chiffre d’affaires réalisé.

Tableau 25 : Activités de SARL SPL Métal

Production
2015 2016 2017
Quantité Valeur Quantité Valeur Quantité Valeur
10.048 T 548.843 KDA 9383T 512.519 KDA 12209T 589.478 KDA
Chiffre d’affaires
2015 2016 2017
/ 2.230.000.000DA 1.681.000.000DA
Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

II.2. SPA Protuil :

Capital Social : 862.580.000DA
Siège social : Zone industrielle Berrahal, Annaba.

« Entreprise de production et de commercialisation de panneaux-tuiles et de galvanisation

à chaud »

192
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
SPA Protuil a été créée après la dissolution de la société-mère Prosider « Entreprise
Nationale de Promotion de Produits Sidérurgiques » au mois de mars 1998. Elle fut bâtie par le
groupe Batimetal et acquise en 2008 par le Groupe Bachir Rashid. L’entreprise occupe une
superficie totale de 69.990 m2, dont 75% est non bâtie. L’entreprise se spécialisait dans la
fabrication de tuiles métalliques, d’où l’origine de son appellation (Voir annexe 03) et la
galvanisation à chaud jusqu'en 2008 où elle se limite à la production et la vente des produits
métalliques d’une capacité de 600.000 unités/an ainsi que la galvanisation (Voir annexe 04).
La galvanisation représente d’ailleurs un souci environnemental pour cette entreprise à
cause du déversement des eaux usées de cette usine dans le lac Fetzara par un canal en béton à
ciel ouvert (Sayada, Djabrib, Drouichec, Chaffaib, & Hanib, 2017). Malgré cela SPA Protuil
est la seule entreprise du groupe qui est certifiée ISO 9001 et c’est la seule qui possède une
section de galvanisation.

II.3. Sarl Steelor :

Capital Social: 215.200.000DA
Siège social : Rue des Frères Kharoubi, Oran.
SARL Steelor est une entreprise de production et de commercialisation des métaux
comme les poutrelles, les tôles, les cornières, le fer marchand et les tubes. Elle se situe à
l’extrême-ouest du pays et profite de sa proximité du port d’Oran pour accomplir ses
importations de fer et de métaux. Les déchets de production sont vendus à une entreprise à Oran
afin de les recycler.
Activités :
SARL Steelor fournit à ses clients les produits suivants, soit par achat et vente ou par sa
propre production :
 Lingots de fer et d'acier refondu par électroscorie.
 Tôles et feuillards en acier laminé à chaud.
 Profilés et poutres en acier et acier laminé.
 Cornières en acier inoxydable, en acier laminé, en fer forgé et perforés en acier.
 Plaques en acier laminé à froid.
 Fers et aciers étirés, comprimés et tournés. Aciers ronds et carrés creux.
 Tôles en fer et en acier galvanisé et tôles revêtues ou magnétiques.
 Semi-produits en aluminium et ses alliages.
 Semi-produits en métaux légers comme les extrusions à chaud ou à froid en métaux
non-ferreux ou légers.

193
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
 Eléments de structure en métal pour la construction comme les poutres et les poutrelles
métalliques soudées.
 Tubes, tuyaux, gaines et canalisations en métaux ferreux galvanisé, en tôle ou en acier.
 Tubes et tuyaux en métaux non-ferreux soudés et en aluminium.
 Collecte et recyclage des métaux ferreux.
 Importation et exportation Importateurs et exportateurs de ferrailles, déchets,
marchandises de rebuts.
II.4. Les activités de production :
Les entreprises de production disposent des départements suivants : département de
production et de maintenance qui utilise diverses machines pour le profilage, le refendage, le
cisaillage et une machine à tréfiler. Les autres départements sont le département des ventes, de
l'approvisionnement et de la logistique, l'administration et la comptabilité, et le département de
l'hygiène et de la sécurité comme présenté sur l’annexe N°02. Ce dernier représente
l’organigramme de SARL SPL Métal dont la structure est similaire aux autres entreprises avec
quelques exceptions.
[Link] fabrication des treillis soudés par tréfilage :

a- Le Tréfilage :
Le tréfilage consiste à fabriquer des fils métalliques appelés fils-machine afin de les
utiliser plus tard dans les treillis, en commençant par l’étirement du fil et en réduisant son
diamètre progressivement. Ce processus permet d'obtenir des fils de diamètres inférieurs à
5mm. Le matériel utilisé dans cette activité est l’acier (Voir annexe 05).
b- La Soudure :

À la fin de l’opération du tréfilage, les fils sont alignés par rangée et sont ensuite soudés
par la machine Schlatter (Voir annexe 06).
c- Découpage et Stockage :

Une fois que les treillis sont soudés, ils seront roulés et découpés par une machine
programmée de découpage. Les treillis seront arrangés et stockés (Voir annexe 07).

[Link] fabrication des tubes :

Les bobines d’acier noir représentent la matière première pour la fabrication des tubes
(Voir annexe 08). Ces bobines qui seront tout d’abord transformées en feuilles ou feuillards que
l’entreprise utilise dans les processus de production ou elle les vend aux clients dans cette forme
(Voir annexe 09).

194
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Le processus de la fabrication des tubes commence par le laminage de ces bobines. Cette
opération permet d’obtenir des bobines de tôle dont l’épaisseur varie entre 0.1 à 3mm ; ils seront
découpés sous forme de feuilles ou de feuillards (Voir annexe 10).
La production des feuillards est obtenue par le refendage de la bobine. Ce dernier consiste
à découper la tôle selon les dimensions désirées ; il passe par les étapes suivantes :
 Le déroulement de la bobine à refendre par la refendeuse.
 Le refendage de la bobine par coupe dans le sens de la largeur.
 L’enroulement de feuilles produites.
Les bobines des feuillards obtenues du processus du refendage sont montées sur le
dérouleur des bobines de la profileuse afin de commencer le profilage de l’acier et la production
des tubes.
La profileuse est une machine industrielle munie d’un dérouleur de bobines (Voir annexe
11), d’un support d’entrée pour le feuillard, des outils de coupe et de poinçonnage et enfin, d’un
appareil de commande numérique (Voir annexe 12).
En passant par les galets (Voir annexe 13), les feuilles ou les feuillards sont transformés
en profilés, principalement de trois types :
 Les profilés larges
 Les profilés tubes
 Les profilés étroits
Les tubes en acier sont fabriqués sur des lignes automatiques à partir de produits laminés
à froid.
[Link] fabrication d’un tube d’acier :

Les étapes de la fabrication d’un tube d’acier avec soudure commencent par le
déroulement à froid d’une bobine d’acier, puis son passage à travers les galets de la machine
dans la deuxième étape, qui lui donne la forme cylindrique au diamètre désiré. Enfin, les deux
rives de la bande métallique sont rapprochées et soudées (Voir annexe 14).
Vu que la production des tubes est automatique et continue, le découpage est également
réglé par l’appareil de commande qui désigne à la tronçonneuse programmée par ordinateur la
longueur des tubes (Voir annexe 15). Les tubes et les barres sont finalement stockés dans les
zones de stockage. A noter que la production des barres ou des cornières suit le même processus
(Voir annexe 16).

195
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
III- Les entreprises commerciales :
Afin d’assurer un stock suffisant pour répondre aux commandes des clients du Groupe,
les rotations de stock sont calculées à la fin de chaque mois. L’importation des matières
premières prend en considération le taux annuel des ventes et le lead time de la procédure
d’importation, qui touche généralement à six mois. Les sources des produits ou des matières
premières importées sont : le Moyen Orient, l’Europe Centrale / Europe de l'Est, l’Europe
Occidentale, la région de l’Asie-Pacifique, la Turquie, l’Ukraine, l’Italie, la Chine, l’Allemagne
et la France.

III.1. SARL Bilbao :

Siège social : Zone Industrielle Rouiba, Alger, Algérie
Capital social : 432.000.000DA

Activité :
C’est une entreprise de « Fabrication, commercialisation des produits sidérurgiques et
transformés ». Son activité consiste à :
a- Importation des équipements liés à :
 La construction immobilières et aux travaux publics,
 La fabrication des matériaux de construction (ciment, plâtre, mortier réfractaire, …),
 Importation des portes et fenêtres en toutes matières,
 Importation d’ouvrages en toutes matières (escaliers, rampes d’escalier, …),
 Importation des produits sidérurgiques (Cornière, fer rond, articles en fil métallique,
grillages métalliques…).
b- Importation de métaux et des produits métalliques et sidérurgiques :
 Import de produits de base présentés sous forme de grenailles ou en poudre,
 Import de métaux non ferreux (aluminium et ouvrages en aluminium, cuivre).
c- Importation d’articles en caoutchouc et en plastique destinés à tout usage :
 Import d’articles et demi produits en caoutchouc destinés à tous usages (plaques,
feuilles, bandes, tissus caoutchoutés, articles d’hygiène et de pharmacie en caoutchouc),
 Import d’ouvrages en caoutchouc à usage industriel (fils, courroies, tubes).
d- Importation de tôles galvanisés ou inoxydables.
III.2. SARL Comprosid :
Siège social : Zone de dépôt Hamrouche Hamoudi, Hamadi Krouma, 21000 Skikda.
Capital social : 50.000.000DA

196
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
C’est une entreprise d’importation et de commercialisation des équipements, matériels et
produits liés au domaine du bâtiment et des travaux publics.

Activité :
SARL Comprosid assure l’importation des équipements liés à :
 La construction immobilières et aux travaux publics,
 La fabrication des matériaux de construction (ciment, plâtre, mortier réfractaire, …),
 Importation des portes et fenêtres en toutes matières,
 Importation d’ouvrages en toutes matières (escaliers rampes d’escalier, …)
 Importation des produits sidérurgique (Cornière, fer rond, articles en fil métallique,
grillages métalliques…)

III.3. SARL Betta Steel :

Siège social : Zone industrielle Mebouja N°35, Sidi Amar, Annaba.
Capital social : 66.638.000DA

Activité :
a- Récupération des matières métalliques recyclables :
 Récupération des métaux ferreux et non ferreux,
 Découpage et compactage de ferrailles et des vieux véhicules usagés.
b- Commerce de gros des métaux :
 Commerce de gros de tous métaux (acier, fer, aluminium, cuivre,…) conditionnés
en plaques, barres et profilés et destinés à tout usage,
 Commerce de gros de brocanterie.
c- Commerce de gros des déchets industriels divers et autres produits recyclables en toutes
matières.
 Aciers inoxydables fins, spéciaux et à outils,
 Importation et exportation de métaux et de produits métalliques.
d- Importation et distribution des métaux en tous genres :
 Poutrelles,
 Tôle, tôle galvanisée et tôle forte,
 Cornière,
 Fer carré, plat et rond,
 Tube carré, rond et rectangle,
 Commercialisation en gros des métaux.
197
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
III.4. SARL Seel Metal:
Capital social: 1.000.000DA
Siège social : Zone industrielle Kechida, Batna

Activité :
 La vente des tubes d’acier soudés ou sans soudures et les récipients en acier pour gaz
comprimé ou liquéfié,
 Le laminage et le profilage à froid de l’acier courant,
 Le tréfilage et l’étirage de l’acier courant,
 Ferraillage industriel,
 Entreposage non-frigorifique,
 Exploitation de lieux de stockage (entrepôts, silos, hangars, …),
 Autres transformation de l’acier courant (étamage, galvanisation).

IV- Les entreprises de services –SARL Nouveau Pole :

SARL Nouveau Pole a été créée en 2016 afin de fournir des activités de transport et de
logistique aux entreprises du groupe avec un capital social de 12.000.000DA. L’entreprise
utilise le module de suivi des activités de transport qui est intégré à l’ERP, des puces GPS
placées sur les véhicules non seulement de SARL Nouveau Pole, mais de la totalité des
véhicules du Groupe Bachir Rashid. Une application Google Maps sert pour le tracking des
marchandises et des matières premières en temps réel.
La création de SARL Nouveau Pole ne signifie pas que les autres entreprises ne réalisent
aucune activité de transport. Comme on peut voir sur le tableau N°26, chacune de ces
entreprises a ses propres véhicules d’une capacité de 35 à 40 tonnes. Mais la coordination des
activités de transport et sa gestion efficace sont assurées par SARL Nouveau Pole, ce qui permet
aux entreprises du groupe d’assurer un recentrage sur le cœur du métier.

Le module du TMS sur Oodoo permet d’avoir les détails suivants de chaque cargaison :
 Le type de l’article
 Les détails techniques
 La source et la destination
 L’heure de départ et l’heure probable de l’arrivée
 Une image de la marchandise peut même être intégrée au système
 Le type de transfert : transfert interne ou facturable à un client externe

198
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Le suivi par le TMS indique aussi le nombre des véhicules en cours de chargement et en
route ainsi que le pourcentage de l’accomplissement de la tâche de transport. À la fin de
l’opération, la facture est réalisée automatiquement pour le client et également pour le chauffeur
qui bénéficie des primes selon la nature du produit et le kilométrage parcouru.
Comme les véhicules sont toujours pesés à l’arrivée et au départ aux entreprises de
production, le Groupe compte relier les ponts-bascules à l’ERP afin de réduire les saisies à
réaliser par ses agents et éviter par conséquent les erreurs. Le tableau N°26 présente les engins
de manutention et les véhicules de transport qui appartiennent au Groupe. Nous constatons que
les ponts-bascules et les grappins sont utilisés par les entreprises de production tandis que toutes
les entreprises, à part SARL Nouveau Pole ont besoin des chariots élévateurs afin de gerber les
produits et les marchandises. En ce qui concerne les camions, toute la flotte du Groupe est
utilisée dans les transferts internes et externes des marchandises.

Tableau 26 : Les engins de manutention et de transport du Groupe Bachir Rashid

L’entreprise Les Les chariots Les ponts- Les

camions élévateurs bascules4 grappins5
(35-40 (03-14 Tonnes)
Tonnes)
SARL SPL Metal 6 10 1 1
SARL Steelor 3 6 1 1
SPA Protuil 6 10 1 1
SARL Bettasteel 3 6 - -
SARL Comprosid 3 5 - -
SARL Bilbao 4 7 - -
SARL Steelmetal 4 6 - -
SARL Nouveau Pole 35 - - -
Total 64 50 3 3
Source : Etabli par nos soins d’après les données récoltées

V- Le réseau logistique du Groupe Bachir Rashid :

Le réseau logistique comprend les entreprises qui appartiennent au Groupe comme nous
l’avons déjà mentionné, ainsi que les dépôts régionaux de stockage et les points de vente
réparties à travers le pays, et notamment dans la région du nord-est. Le tableau N°27 indique le

4
Dispositif de pesage, du type bascule, servant à peser de lourdes charges (camions, wagons, etc.).
5
Accessoire d'appareils de levage (grue, pont roulant, etc.) permettant de saisir des objets ou des matériaux.
[Link]

199
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
nombre des dépôts et des points de vente établis par le Groupe afin d’être le plus près de ses
clients.

Tableau 27 : Points de vente et dépôts de stockage du Groupe Bachir Rashid

N° Points de vente Wilaya N° Dépôts de stockage Wilaya

03 Tlaghma- Mila 01 Sétif
04 Oran 01 Biskra
03 Alger 01 Ourgla
02 Skikda 01 Djelfa
03 Annaba
15 Total 04 Total
Source : Etabli par nos soins d’après les données récoltées

SARL Nouveau Pole assure donc le transfert des marchandises et des matières premières
ou même des déchets de production en guise de recyclage, entre les entreprises du Groupe
Bachir Rashid, les dépôts de stockage, les points de vente et les clients. Ces transferts sont donc
d’ordre externe : achat des marchandises et des matières premières, ou interne : transfert des
matières premières vers les entreprises en besoin ou à partir des dépôts de stockage vers les
ateliers de production. Les transferts internes peuvent aussi inclure des marchandises
transférées afin d’être vendue à une marge plus élevée par une autre entreprise ou afin de couvrir
la demande des clients. À titre d’exemple, certains produits sont plus demandés à l’ouest du
pays vu la tendance de suivre la construction par charpente métallique.
Par contre, les matières ou les biens importés sont transportés par un prestataire de
services externe comme le parc roulant du Groupe suffit uniquement pour assurer les activités
de transport régulier et que les importations sont d’ordre exceptionnel. La figure suivante nous
permet de constater l’étendue géographique du réseau logistique et des opérations de transport
qui pourraient survenir entre les différentes filiales.

200
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Figure 28 : L’étendu du réseau du Groupe Bachir Rashid

Source : Etabli par nos soins d’après les données récoltées

Les flux qui forment la SC commencent par les fournisseurs du Groupe qui se situe au
niveau national ou international et peuvent prendre trois directions par la suite : ils seront
transférés vers les entreprises, les points de vente ou les dépôts de stockage. Ces trois maillons
fournissent directement des matières premières, des marchandises achetées ou des produits finis
pour remplir la demande des clients. Les matières premières seront également transférées vers
les sites de production selon le besoin afin de les transformer en produits finis ou semi-finis.
Ces flux physiques sont accompagnés par des flux d’informations omnidirectionnels gérés par
l’ERP du Groupe. La figure N°41 démontre les différents flux physiques qui se produisent au
niveau du réseau logistique du Groupe Bachir Rashid.

201
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Figure 28 : Flux physiques du réseau du Groupe Bachir Rashid

Port Port Port de Port

d’Oran d’Alger Skikda d’Annaba
Transport
par un
prestataire
Achat du Importation par les entreprises du Groupe de services
marché local Bachir Rashid
Transport SARL Nouveau Pole
Transfert

Une Un dépôt Un point Transport

entreprise de de vente par SARL
stockage Nouveau
Pole

Client

Source : Etabli par nos soins d’après les données récoltées

VI- Les systèmes d’information logistiques du Groupe Bachir Rashid :

L’usage des SIL est devenu essentiel pour garantir la compétitivité de l’entreprise. Dans
le sens d’obtenir des données fiables qui permettent d’aboutir à des décisions adéquates au
SCM, le Groupe Bachir Rashid a décidé de développer son propre ERP à partir d’un système
ERP open-source et en utilisant ses ressources humaines.
VI-1- Le choix de l’ERP « Odoo » :
Odoo est un ensemble d'applications open-source et qui offre à ses clients diverses
fonctions intégrées de l’entreprise dans un seul système, comme le CRM, la comptabilité,
l’inventaire... L’entreprise détient actuellement plus de 1700 employés, plus de 3500
partenaires et 7 millions d'utilisateurs à travers le monde. Le système fournit à l’utilisateur
jusqu’à 30 applications qui sont régulièrement mises à jour. Il est considéré comme l’ERP open
source le plus utilisé dans le monde à cause de deux facteurs comme il est indiqué sur la figure

202
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
N°29 : il est facile à utiliser par rapport à plusieurs ERP open-source et il offre un champ
d’activité très large avec divers modules et applications.6

Figure 29 : Comparaison entre Oodoo et d’autres ERP

Source : Site officiel de l’entreprise « Odoo », [Link]

consulté le 08/01/2022 à 17.00.

Lors du développement de l’ERP, l’équipe a inclus 18 modules parmi ceux disponibles

sur Odoo da manière à couvrir toutes les activités du Groupe et de remplacer également les
logiciels traditionnels précédemment utilisés comme celui de la comptabilité ou de la gestion
des ressources humaines. Le processus du développement a duré 02 ans et le système est entré
en phase d’exécution à partir de 2018. La figure N°30 présente les différents modules
disponibles sur l’Odoo du Groupe Bachir Rashid.

6
Site officiel de l’entreprise « Odoo », consulté le 08/01/2022 à 17.00.
[Link]

203
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Figure 30 : Modules de l’ERP du Groupe Bachir Rashid

Gestion de
projets
Planificateur
budgétaires
de RH Importation

Archivage
Pointage Ressources Vente
humaines

Gestion de
Paie
ERP l’entrepôt
« Oodoo »
Trésorerie Achats
Comptabilité
Relations
Production clients
Finance
HSE
Prestations
Transport de services

Source : Etabli par nos soins d’après les données récoltées

VI-2- L’accès et la confidentialité de l’ERP :

L’accès à l’ERP est de trois types selon le niveau hiérarchique de l’utilisateur, à savoir,
les directeurs, les managers et les employés. Mais puisque le système est un ERP open-source,
les serveurs se trouvent hors du pays et le stockage des données se trouve sur l’espace virtuel.
Malgré cela, le Groupe n’a pas des soucis de confidentialité comme les gestionnaires
considèrent que les menaces de concurrence ne proviennent pas du niveau mondial, mais plutôt
national. Ils imposent donc des mesures très strictes à leurs employés quant à la saisie et la
validation des opérations qui doit toujours passer pas les managers.

VI-3- La résistance au changement organisationnel :

Les mesures prises par les gestionnaires vis-à-vis de l’usage de l’ERP peuvent bien
contribuer à la confidentialité de l’information mais elles sont sources d’une résistance aux
changements de la part des salariés qui se trouvent à chaque fois surveillés par le haut
management et ils ne peuvent ni rectifier leurs saisies ni les supprimer. Par conséquent les
erreurs qu’ils commettent sont toujours détectées par leurs supérieurs.

204
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
La formation offerte aux employés pendant et après la mise en œuvre de l’ERP n’est pas
jugée tellement efficace en raison de son attachement aux aspects techniques du système et de
leur utilisation pratique ; elle n'a pas impliqué les modalités permettant de faciliter l'intégration
des salariés et leur adaptation au système. Le coaching fourni était insuffisant pour éviter la
résistance au changement organisationnel et aucun plan de motivation n'a été mis en place pour
encourager les employés concernés par l'utilisation de l’ERP à participer positivement au projet
de mise en œuvre ou à l'utilisation efficace du système.
La formation offerte aux employés pendant et après la mise en œuvre de l’ERP n’est pas
jugée tellement efficace en raison de son attachement aux aspects techniques du système et de
leur utilisation pratique ; elle n'a pas impliqué les modalités permettant de faciliter l'intégration
des salariés et leur adaptation au système. Le coaching fourni était insuffisant pour éviter la
résistance au changement organisationnel et aucun plan de motivation n'a été mis en place pour
encourager les employés concernés par l'utilisation de l’ERP à participer positivement au projet
de mise en œuvre ou à l'utilisation efficace du système.
Toute résistance au changement empêche d’optimiser l’efficacité des processus et le
Groupe doit prendre en considération les sources de la résistance au changement après la mise
en œuvre de l’ERP et comprendre les facteurs qui conditionnent cette résistance afin de les
éliminer ou de savoir les manipuler au profit du Groupe.

Section 02 : Méthodologie de l’étude et outils d’analyse

Dans le premier chapitre de la partie pratique, nous avons réalisé deux études empiriques
qui nous ont permis de déterminer les caractéristiques de l’échantillon final et des outils de
mesure à utiliser. Après avoir présenté dans la première section de ce chapitre notre échantillon,
nous allons consacrer la présente pour expliquer notre choix des outils de collecte et de l’analyse
des données et les obstacles rencontrés sur le terrain.

I- Objectifs de l’étude :
Bien que les avantages tangibles et intangibles des SIL soient reconnus, leur adoption en
Algérie est lente ; elle est principalement poussée par les collaborations avec des partenaires
étrangers puisque les entreprises craignent la perte d'éventuels partenariats en raison de la non-
utilisation de ces technologies.
Avec la complexité plus élevée des activités qui caractérise principalement le secteur
manufacturier, la nécessité d'utiliser le SIL pour faire face à cette complexité est assez
importante. Pour affiner notre recherche, nous étudions l'utilisation des SIL dans un groupe

205
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
d'industries sidérurgiques en Algérie. À partir de ce qui précède, nous formulons le problème
de notre thèse comme suit :
L'utilisation des Systèmes d'Information Logistique contribue-t-elle à l'optimisation de
la supply chain ?
À travers cette question principale, nous formulerons quelques hypothèses qui nous
permettront de diriger notre travail de recherche, en commençant par l’évaluation de la
contribution des SIL aux activités logistiques et passer au niveau plus élevé de ces pratiques
qui est le supply chain management. Ce dernier implique la gestion de la logistique d’une
manière intégrale à travers toute la chaîne, ce qui est facilité par les SIL. L’enchaînement
logique de ces pratiques conduit les entreprises à intégrer leurs SC aux niveaux interne et
externe, donc nous allons évaluer la contribution des SIL à l’intégration de la SC. Suite à cette
intégration, l’entreprise peut optimiser sa SC en agissant sur deux facteurs : la réduction des
couts de la SC et l’amélioration de l’efficacité. Les hypothèses formulées sont les suivantes :
H1 : Les SIL contribuent à l’amélioration de la performance des activités logistiques

H2 : Les SIL contribuent à l’amélioration de la performance du supply chain management

H3 : Les SIL contribuent à l’amélioration de l’intégration de la supply chain

H4 : Les SIL contribuent à l’optimisation de la SC

H4-a : Les SIL contribuent à l’amélioration de l’efficience de la SC

H4-b : Les SIL contribuent à la réduction des coûts de la SC

II- Obstacles de l’étude :

Les obstacles rencontrés en vue de réaliser notre étude pratique, tenant en compte les
contraintes de temps vis-à-vis de l’achèvement de la thèse, ils sont généralement de trois types :
le climat politico-économique, la crise Covid-19 et les procédures administratives que nous
allons expliquer dans ce qui suit :

1. Le climat politico-économique :
Le premier échantillon choisi pour répondre à nos hypothèses était Global Group. Deux
des entreprises qui appartiennent à ce groupe étaient parmi les répondants au questionnaire de
notre première étude. Ce contact nous a permis de constater le poids stratégique de ce groupe
dans l’industrie automobile et le progrès de son organisation.
Nous avons commencé notre étude de Global Group au mois de septembre 2019 dans
l’objectif d’analyser l’impact des systèmes d’information logistiques sur l’optimisation de leur
206
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
réseau logistique. Nous avons réalisé plusieurs entretiens avec des employés de différents
services et de différentes entreprises appartenant au Groupe. Cependant, l’instabilité qu’a
connue l’Algérie à partir de l’année 2019 et le changement dans les autorités publiques ont eu
comme résultat l’arrêt de l’activité de Global Group et par la suite, l’impossibilité d’avoir accès
aux données et de réaliser une étude de terrain.

2. La crise Covid-19 :
Depuis le début de la crise et surtout l’entrée dans la phase du confinement imposé par
l’État, l’accès aux entreprises était quasi impossible. Les entreprises étaient dans l’obligation
de prendre des mesures de prévention très strictes dans l’objectif de garantir la non-propagation
du virus au milieu ouvrier et d’arrêter par la suite leurs activités. Certaines entreprises ont arrêté
totalement la réception de toute personne qui ne figurent pas sur la liste de leurs employés et
d’autres ont même empêché leurs personnels de se déplacer entre les différents services ou entre
les ateliers et les bureaux de l’administration.
Par conséquent, nous n’étions pas dans la mesure de réaliser une étude de cas dans ces
circonstances et la susceptible propagation du virus par l’intermédiaire des mains nous a
empêchés également de distribuer des questionnaires. Ce n’est qu’après l’allègement des
procédures du confinement que nous avons pu reprendre notre recherche.

3. Les procédures administratives :

Plusieurs obstacles administratifs ont eu un impact sur les types des données obtenues et
le choix de notre méthode d’analyse. Même après avoir présenté une demande d’accès aux
informations de la part de l’université et en suivant les conditions imposées par les entreprises,
cela ne nous garantira pas l’accès aux informations désirées sous prétexte de confidentialité de
l’information ou la charge de travail des employés.

III- Méthodologie et outils :

Dans la partie théorique de notre thèse, nous avons indiqué qu’il existe plusieurs types de
mesures de performance, telles que les mesures quantitatives et qualitatives. Le choix de l’outil
adéquat nous permet d’obtenir des résultats plus exacts et plus fiables. Toutefois, des obstacles
du terrain nous ont imposés l’outil à appliquer, ces obstacles sont les suivants :

1- Les problèmes de confidentialité :

Les mesures de performance dépendaient complètement ou partiellement des mesures
quantitatives comme les indicateurs financiers dont les outils de comptabilité de gestion comme
la mesure du ROI, les coûts fixes et variables ou l’analyse des coûts par activité ABC. Les

207
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
référentiels tel le modèle SCOR, peuvent identiquement dépendre de données quantitatives
comme le nombre des commandes. Pour les entreprises que nous avons abordées dans le cadre
du diagnostic du terrain ou pour le Groupe Bachir Rashid, de telles informations ont un
caractère très confidentiel. Par conséquent, nous n’avons pas pu accéder à ces données, soit les
données du moment présent (lors de la réalisation de notre étude du terrain) ni celles des cycles
comptables précédents.

2- Le contact avec les clients :

D’autres mesures sont basées sur le point de vue des clients tels que la mesure de la
satisfaction des clients du Groupe ou la mise en place des critères de qualité selon leurs
perspectives ce qui nous oblige à prendre contact avec un grand nombre d’agents économiques
éparpillés à travers le pays. Le problème ne réside pas dans le taux des déplacements à faire,
mais plutôt le niveau de collaboration de ces clients pendant la pandémie et les mesures de
confinement qui interdisait les déplacements hors wilaya après certaines heures avec la
fermeture des hôtels.

3- La collaboration des chefs des entreprises :

Divers référentiels existent pour mesurer la performance comme le modèle ASLOG ou le
tableau de bord équilibré de la SC ou du système d’information. Néanmoins, la pratique d’un
référentiel au sein d’une entreprise dépend du niveau de collaboration de toutes les parties dans
l’entreprise. Pour notre étude, nous étions devant des contraintes de temps qui nous
empêchaient de garantir la collaboration nécessaire. À titre d’exemple, le modèle ASLOG
contient 140 questions qui devraient prendre un temps. En ce qui concerne le tableau de bord
équilibré, il examine la performance de la SC selon des indicateurs mis en place par les
gestionnaires. Pareil pour l’évaluation du système d’informations selon le point de vue du chef
de l’entreprise. A ce stade, les chefs d’entreprise étaient concentrés sur le rétablissement des
marchés après le confinement de la crise Covid-19.

4- Le benchmarking :
Pour établir un benchmarking, maintes informations sont obligatoires afin de comparer la
performance du groupe avec ses concurrents, telles les ventes annuelles du marché algérien, la
part du marché de chaque entreprise ou les prix des produits. À travers notre étude, nous avons
trouvé peu d’informations sur la position concurrentielle du Groupe Bachir Rashid et de ses
concurrents.

208
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Les facteurs susmentionnés nous ont conduits à choisir le questionnaire comme outil de
collecte de données, accompagné par des entretiens structurés et non-structurés afin de garantir
une information complète.

III-1- Le questionnaire :
Nous avons préparé un questionnaire dans l’objectif d’évaluer la performance des
systèmes d’informations logistiques et leur contribution à l’optimisation de la SC. Un
questionnaire préliminaire a été préparé en adaptant les éléments d’évaluation du CRM, le
système de la gestion des relations clients de (Garrido-Moreno et al., 2014; Heredero & Gómez,
2014), l’intégration de la SC de (Prajogo & Olhager, 2012) l’évaluation du supply chain
management du (Simon et al., 2015).

III.1.1. Les sections du questionnaire :

Nous avons divisé le questionnaire en cinq sections :
1. La première section : elle rassemble des informations sur les différentes entreprises de
notre échantillon.
2. La deuxième section : elle identifie les SIL disponibles et la durée d'utilisation des SIL
disponibles.
3. La troisième section : elle est réservée au diagnostic et à l'évaluation des activités
logistiques du groupe, à la gestion de la SC et à son intégration.
4. La quatrième section : elle représente une évaluation des SIL disponibles.
5. La cinquième section : elle mesure l'impact de l'utilisation des SIL sur la performance
et l'optimisation de la SC.
Dans un premier temps, la deuxième section était réservée à la disponibilité des SIL
suivants :
1. SCMS - Système de gestion de la SC
2. SCE - Système d'exécution de la SC
3. ERP – Progiciel de planification des ressources de l'entreprise
4. EDI - Échange informatisé de données
5. APS - Système de planification avancée
6. WMS - Système de gestion d'entrepôt
7. TMS-Système de gestion des transports
8. CRM - Gestion de la relation client
9. Code-barres
10. RFID - Identification par radiofréquence

209
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Cependant, après avoir pris contact avec le responsable de la section logistique du Groupe
Bachir Rashid qui nous a expliqué que le groupe n’utilise que l'ERP, le TMS, le WMS et le
CRM ; nous avons exclu les autres systèmes de l'étude.
Comme nous l'avons vu précédemment, le TMS, le WMS et le CRM peuvent être utilisés
indépendamment ou comme partie intégrante du progiciel ERP, ce qui est le cas du groupe.
III.1.2. La population et l’échantillon :
La population représente le groupe de sujets sur lesquels le chercheur souhaite obtenir
des informations et à partir duquel il sélectionne un échantillon en raison de la difficulté ou de
l’impossibilité d’étudier toute la population à cause des contraintes de temps, des coûts ou des
contraintes bureaucratiques. La population représente donc les employés du Groupe Bachir
Rashid qui ont des clés d’accès au SIL et qui sont à l’ordre de 150 employés. Nous n’avons pas
pris en considération les directeurs et les actionnaires dans cette population à cause de la nature
de leur contact vis-à-vis des SIL. Les employés sont en contact quotidien avec ces systèmes ;
leur expérience peut engendrer des résultats plus fiables.
Un échantillon est alors un sous-ensemble de la population qui est effectivement examiné
pour recueillir les données nécessaires. Il nous aide à tirer des conclusions au sujet de la
population. Par conséquent, nous avons besoin d’une taille d’échantillon appropriée pour
pouvoir faire des inférences sur la population en fonction de cet échantillon (Stockemer,
Stockemer, & Glaeser, 2019).
L’échantillon sélectionné a été calculé par la formule suivante :
𝒛²×𝒑(𝟏−𝒑)
𝒆²
𝒛𝟐 ×𝒑(𝟏−𝒑)
𝟏+( )
𝒆𝟐 𝑵
e : La marge d’erreur acceptée = 10 %
z : Le degré de confiance = 80 %
N : La taille de la population =150
P : La répartition des réponses = 50 %
La taille de l’échantillon = 33
La marge d’erreur acceptée généralement est 5%, tandis que le degré de confiance
souvent appliqué est de 90 à 95%. Mais tenant compte de la taille probable que nous pourrions
étudier et de la rotation des employés durant la période de notre recherche à cause de la crise
Covid-19, nous avons réduit le degré de confiance et augmenté la marge d’erreur. Trente-cinq

210
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
questionnaires ont été distribués et trente ont été récupérés par la suite, ce qui indique un taux
de réponse de 85.71%.
Les salariés sont issus de l'ensemble du groupe et représentent les différents niveaux
hiérarchiques des entreprises et différents services, à savoir : la logistique, le service
commercial, le service approvisionnement, la gestion du stock et même du service finance et
comptabilité. Ils ont été choisis par le responsable de la section logistique.
L’évaluation des pratiques logistiques et de l’usage des systèmes d’information
logistiques par les répondants a été mesurée par l’échelle de Likert. Cette échelle est souvent
utilisée à des réponses de cinq à sept dont le milieu est un point neutre (Stockemer et al., 2019).
Nous avons opté pour une échelle de cinq réponses allant de « Fortement en désaccord » jusqu’à
« Fortement d’accord ». La moyenne calculée a été interprétée selon le tableau ci-dessous.

1 2.5 3.5 5
Evaluation Faible Moyenne Forte

III.1.3. La fiabilité du questionnaire :

La fiabilité indique que l’outil de mesure nous permet d’obtenir les mêmes résultats quand
on l’utilise à mesurer le même phénomène sur les mêmes sujets. La fiabilité du questionnaire a
été mesurée par Alpha Cronbach qui sert à mesurer la cohérence interne d’une échelle composée
de plusieurs éléments. Il varie entre 0 et 1 donc plus que la valeur du coefficient s’approche du
1, la plus forte est la cohérence de l’échelle donc sa fiabilité à mesurer la variable pour laquelle
elle est construite (Carricano & Poujol, 2008).
Il n’existe pas un consensus sur le seuil d’Alpha Cronbach, mais dans le cas général, un
coefficient de 0.7 est acceptable pour l’analyse des données. Le tableau suivant nous montre les
valeurs du test et leur acceptabilité pour la recherche.
Tableau 28 : Les valeurs d’Alpha Cronbach

La valeur d’Alpha Cronbach La remarque

< 0.6 Insuffisant
0.6 – 0.65 Faible
0.65 – 0.7 Minimum acceptable
0.7 – 0.8 Bon
0.8 – 0.9 Très bon
> 0.9 Considérer la réduction du N° d’éléments

Source : Carricano, M., & Poujol, F. (2008). Analyse des données avec SPSS : Collection
Synthex.

211
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
Nous pouvons constater des résultats obtenus de l’analyse du coefficient d’Alpha
Cronbach présenté dans le tableau N°29, que la fiabilité totale est assurée en ayant un coefficient
supérieur à 0.6. Cependant, les détails des résultats de chaque section nous montrent qu’ils
existent deux sections dont le coefficient est au-dessous du seuil requis, à savoir, l’intégration
de la SC et l’usage des réseaux dont le test d’Alpha Cronbach est 0.679 et 0.620 successivement.
Nous devrons donc prendre les résultats et les analyses de ces sections avec discrétion.
Nous avons également obtenu de l’analyse SPSS les valeurs d’Alpha Cronbach en cas de
suppression de chaque élément. Ces valeurs sont toutes inférieures au coefficient général obtenu
ce qui indique que tous les éléments contribuent à la fiabilité de notre outil de mesure.

Tableau 29 : Les coefficients d’Alpha Cronbach du questionnaire

La section N° d’éléments Alpha Cronbach Alpha Cronbach après la

suppression de l’élément
Les activités logistiques 12 .905 .679
Le SC management 9 .720 .688
L’intégration de la SC 12 .679 .660
ERP 9 .968 .644
WMS 5 .928 .670
TMS 3 .904 .662
Les réseaux 7 .620 .678
CRM 7 .796 .712
L’efficacité 9 .968 .685
La réduction des coûts 5 .882 .712
Total 77 .792 -
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

III-2- Le guide d’entretien :

Le guide a été utilisé avant et après la distribution du questionnaire afin de recueillir les
informations qui nous aident à comprendre ou à compléter les réponses au questionnaire. Le
guide a été adapté de (Boubker & Chafik, 2016), (Khalfi, 2018) et (Velcu, 2007).

III.3. L’analyse statistique :

Les données récoltées par le questionnaire ont été traitées par SPSS (Statistical Package
for Social Sciences 25). Microsoft Excel 2013 a été utilisé pour le traitement des résultats et
leur présentation. Nous avons donc utilisé les tests statistiques suivants :

1- Le test de Kolmogoronov Smirnov afin de tester la normalité de la distribution.

2- Le test d’Alpha Cronbach afin de tester la fiabilité du questionnaire.

212
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils
de recherche
3- La moyenne qui est la mesure de la tendance centrale la plus utilisée, afin d’évaluer les
réponses des répondants envers les variables de l’étude.
4- L’écart type qui mesure la dispersion autour de la moyenne, vu que cette dernière est
sensible aux valeurs extrêmes.
5- Les coefficients de corrélation dont les résultats sont résumés dans les annexes.
6- Test des hypothèses par le test de Kruskal-Wallis H, un test non-paramétrique choisis
à cause de la non-normalité de la distribution.

Conclusion du sixième chapitre :

Ce chapitre présente un aperçu détaillé des entreprises qui appartiennent au Groupe
Bachir Rashid, leurs capacités, et leurs activités afin de comprendre la structure de leur SC et
le niveau de son intégration. Les flux logistiques sont suivis par les SIL, qui ont été développés
par les ressources humaines du groupe sur la base d’un ERP open-source.

L’étude diagnostique du Groupe Bachir Rashid ainsi que les résultats tirés des chapitres
théoriques et de l’étude du terrain nous ont permis de bien discerner les objectifs de notre étude
et la manière d’aborder notre échantillon final. En dépit des obstacles de divers types que nous
avons rencontrés sur le terrain, nous avons déterminé les outils de la collecte de l’information
et la méthodologie de l’analyse de ces données et nous avons également justifiés nos choix. Ces
derniers ont été avant tout, le résultat des obstacles du terrain. Le chapitre suivant s’occupera
de l’application des méthodes choisies et de l’évaluation de la performance logistique et des
SIL du Groupe Bachir Rashid.

213
 Chapitre VII : Evaluation de la supply
chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

214
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Introduction au septième chapitre :

Afin de justifier les ressources consacrées par les entreprises dans l’infrastructure
technologique et plus précisément les SIL, ainsi que la mise en place des stratégies du supply
chain managament et l’intégration de ces pratiques avec les partenaires de la chaîne, nous
devrons prouver le rôle positif de ces variables dans l’amélioration de la performance logistique,
et par conséquent de la performance globale de l’entreprise, en réduisant les coûts logistiques
et en améliorant l’efficacité des processus logistiques.
La collecte des données nécessaires a été réalisée par questionnaire dont la fiabilité a été
confirmée au chapitre précédent et par des entretiens structurés et semi-structurés avec les
employés de différents services, nous passons donc à l’analyse de ces données par SPSS 25, en
utilisant les différents tests statistiques afin d’évaluer la performance logistique du Groupe
Bachir Rashid.
La première section de ce chapitre est réservée à l’évaluation des activités logistiques, du
supply chain management et son intégration. Quant à la deuxième section, elle analyse l’usage
des SIL du Groupe en premier lieu, et passe ensuite au test des hypothèses mises en place et
des sous-hypothèses.

Section 01 : Evaluation de la logistique et du Supply Chain Management du

Groupe Bachir Rashid
Dans cette section, nous présenterons les résultats de l’analyse du questionnaire
concernant l’évaluation des pratiques logistiques du Groupe Bachir Rashid, du supply chain
management et de son intégration.

I- Les activités logistiques :

Douze critères ont été utilisés pour évaluer les activités logistiques comme indiqué dans
le tableau N°30. Toutes les moyennes sont supérieures à 3,5, ce qui signifie que les répondants
sont tout à fait d'accord avec les énoncés.
Le marché du métal n'est pas vraiment un marché volatil et ses principaux agents ont
tendance à s'entendre verbalement sur les parts de marché et les prix. La principale
préoccupation du groupe est d'assurer la continuité de la production pour cela, le groupe procède
à la prévision de la demande (3,57) et à la planification de l'offre (4,03) afin de répondre à la
demande et réalise en permanence des études de marché pour suivre les besoins de ses clients
(3,83). Le groupe assure les commandes des clients à temps (4.07) et détient un stock suffisant
pour répondre à la demande (3.80). Selon le responsable logistique, le groupe conserve une

215
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

quantité importante de matières premières dans ses entrepôts du fait que ce stock ne risque pas
de devenir obsolète ou de périr. La rotation des stocks est constamment mesurée pour assurer
l'approvisionnement en matières premières à temps, notamment lorsqu'elles doivent être
importées de l'étranger, ce qui prend en général six mois. Le lead time prend en considération
la durée nécessaire pour l'importation et la durée de production.
Quant au réseau du groupe, les entreprises produisent à peu près les mêmes produits
sidérurgiques et utilisent conjointement leurs entrepôts ; la demande des clients peut être
satisfaite depuis n'importe quel entrepôt, point de vente ou hangars de stockage des entreprises
avec une flotte totale de 64 camions. Ainsi, même les entrepôts d'une certaine entreprise sont
pleins, des produits ou des matières premières supplémentaires peuvent être délocalisées dans
un autre entrepôt en raison de leur grande capacité de stockage, ce qui permet au groupe de
répondre en permanence à la demande.
Concernant la manutention, l'emballage et la disposition des produits et des matières
premières sont considérés comme adéquats, mais le type d'équipement de manutention a la
moyenne la plus faible parmi les activités logistiques (3.43) en ce qui concerne sa capacité à
réduire les coûts. Pareil pour la minimisation des coûts de transport (3,63). L'évaluation
générale des activités logistiques est de 3,76, considérée comme élevée avec un écart type de
0,930.
Tableau 30 : Evaluation des activités logistiques
Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise utilise des techniques de prévision de la demande afin de 3.57 1.104
planifier la production et l’approvisionnement.
2. L’entreprise planifie précédemment l’achat pour réponde à la demande. 4.03 0.809
3. L’entreprise fait des études de marchés pour identifier les besoins des 3.83 1.020
clients.
4. L’entreprise assure les commandes clients à temps. 4.07 0.868
5. L’entreprise peut fournir la quantité demandée par ses clients. 3.80 0.887
6. Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses produits au moment et à 3.67 0.884
l’endroit demandés.
7. L’entreprise prend en considération la minimisation des coûts de 3.63 1.189
transports.
8. L’entreprise possède des entrepôts convenables pour le stockage et le 4.03 0.850
transfert des produits et des matières premières.
9. L’entreprise assure un stock des produits et des matières premières 3.60 1.037
suffisant pour réponde à la demande.
10. L’entreprise choisit le matériel de manutention qui minimise les coûts. 3.43 0.971
11. L’entreprise utilise un emballage convenable pour la qualité des produits.3.60 0.855
12. L’emballage accélère la manutention et le rangement des produits. 3.87 0.681
3.76 0.930
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

216
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

II- Le supply chain management :

Après avoir évalué les activités logistiques du groupe, nous passons à l'évaluation de sa
pratique de gestion de la SC, en d'autres termes, nous vérifions si les activités logistiques sont
gérées dans leur ensemble ou de manière traditionnelle et fragmentée. La moyenne la plus
élevée correspond à l'utilisation du flux d'informations à travers les canaux du groupe pour
planifier les activités logistiques (4.10). Les autres énoncés ont une évaluation élevée aussi bien
au-dessus de la moyenne, à l'exception de l’établissement d'alliances et de partenariats pour
améliorer l'activité du groupe (3,33). Selon le responsable logistique, ces partenariats et
collaborations visent davantage à assurer la rentabilité et la part de marché en fixant des prix
unifiés. Un autre critère avec une moyenne faible (3,03) est la minimisation des mouvements
de stock pendant la production, ce qui pourrait être dû au fait que la production est mécanique
et non électronique, ne permettant ainsi pas un suivi ponctuel des mouvements de stock selon
les besoins.

Tableau 31 : Evaluation du Supply chain management

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise détient une part importante des ventes de ses fournisseurs. 3.87 1.106
2. L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de ses clients finaux. 3.57 1.165
3. L’entreprise prend en considération l’avis et les idées de ses fournisseurs 3.67 0.844
en ce qui concerne la qualité des produits et le flux des matières.
4. L’entreprise traite les flux d’informations pour planifier toutes ses activités 4.10 0.995
d’achat, de production, de distribution, …
5. L’entreprise externalise quelques activités comme le stockage et le 3.73 1.048
transport.
6. L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats avec ses concurrents 3.33 0.884
pour améliorer ses activités.
7. L’entreprise peut s’adapter aux changements de la demande. 3.57 1.223
8. L’entreprise mesure régulièrement la rotation des stocks. 3.50 1.280
9. L’entreprise minimise le mouvement de stock pendant la production. 3.03 1.129
3.60 1.075
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

III- L’intégration des supply chain dans le Groupe Bachir Rashid :

Nous allons évaluer le niveau d'intégration interne et externe de la SC du groupe, en
commençant par l'intégration en amont (avec les fournisseurs). Même si l'entreprise construit
des relations à long terme avec ses fournisseurs (3.73), le partage d'informations est limité, à
savoir les informations sur le niveau des stocks (2.73) et les données de la planification de la
production et la prévision de la demande (3.20). Les accords sur la fréquence des livraisons ont
une moyenne de (3,20). L'intégration en aval indique des moyennes plus élevées par rapport à
l'intégration des fournisseurs, le groupe semble avoir des relations à long terme avec ses clients

217
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

(4,00) et procède au partage d'informations sur l'état du marché (3,20), recueille périodiquement
les changements de demande des clients (3,90) et essaie de minimiser la durée de réponse aux
réclamations des clients (3.30). Même si la moyenne des partenariats en chaîne bâtis sur la
confiance mutuelle est de 3,50, mais son écart type est supérieur à un, ce qui indique que les
relations ne sont pas toutes fondées sur une base de confiance. Enfin, les moyennes des activités
d’intégration logistique et de distribution sont au-dessus de la moyenne, mais la réduction des
coûts de la SC n’est que de 3,07, ce qui nous permet de conclure qu’il existe des domaines à
améliorer afin d’accroitre le niveau de compétitivité du Groupe, notamment vis-à-vis des coûts.

Tableau 32 : Evaluation de l’intégration de la Supply chain

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise conclut des partenariats à long terme avec un groupe bien 3.73 0.944
spécifique de fournisseurs..
2. L’entreprise bâtit des relations à long terme avec ses clients. 4.00 1.017
3. Les partenariats de la chaîne sont basés sur une confiance mutuelle. 3.50 1.167
4. 4. L’entreprise partage les informations de niveau de stock avec ses 2.73 0.868
fournisseurs.
5. L’entreprise partage les informations de planification de la production et 3.20 1.095
de prévision de la demande avec ses fournisseurs.
6. L’entreprise conclut des accords sur la fréquence de livraison avec ses 3.20 1.095
fournisseurs.
7. L’entreprise partage des informations sur le marché avec ses clients. 3.30 1.022
8. L’entreprise a des contacts périodiques avec ses clients pour suivre les 3.90 0.885
changements dans leurs demandes.
9. L’entreprise minimise le délai de réponse aux réclamations des clients. 3.30 0.988
10. Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes les activités logistiques 3.73 1.048
assurant le transfert des produits depuis l’entreprise jusqu’aux clients.
11. Les activités logistiques sont intégrées depuis l’achat de la matière 3.67 0.661
première jusqu’à la livraison des produits aux clients.
12. L’entreprise traite le coût global de l’activité logistique d’une manière 3.07 0.980
globale sans considérer chaque activité séparément.
3.44 0.981
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Section 02 : Les SIL dans le Groupe Bachir Rashid

Dans cette section nous présenterons en premier lieu l’évaluation de l’usage des systèmes
d’information logistiques du Groupe Bachir Rashid pour passer ensuite aux différentes
corrélations entre ses systèmes et les pratiques logistiques. Nous concluons par le test des
hypothèses de notre thèse.

218
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

I- Etat des lieux des systèmes d’information logistiques utilisés :

Dans cette section, nous évaluons l'utilisation des SIL par la moyenne et l'écart type.
Chacun des SIL utilisées, les réseaux mis en place et l'intégration des SIL sont analysés par
rapport à leurs corrélations avec les activités logistiques, au supply chain management et à
l'intégration de la SC. Les corrélations ont été calculées par Rho de Spearman pour l'analyse
des données de Likert. Seules les corrélations significatives ont été extraites dans ce qui suit
mais les tableaux détaillés figurent dans les annexes.

I-1- ERP :
Toutes les moyennes sont supérieures à 3,50 indiquant le bon impact de l'ERP dans
l'intégration des activités logistiques, la standardisation des flux d'informations, la réduction du
temps, des efforts et de la redondance des informations. Il améliore la simultanéité des activités,
le contrôle de la saisie des données, l'accès et la gestion des informations. Le système est facile
à manipuler grâce à une interface similaire aux réseaux internet (L’interface de l’ERP Odoo est
rédigée en langage HTML), et qui est également accessible à leurs clients ; cependant, cet accès
est limité et ne permet au client que de passer des commandes et de les suivre (3.33).

Tableau 33 : Evaluation de l’impact de l’ERP

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise dépend de son ERP pour intégrer ses activités logistiques. 4.13 1.074
2. L’ERP standardise le flux des informations dans l’entreprise. 4.13 1.074
3. L’ERP réduit le temps et les efforts. 4.30 1.088
4. L’ERP assure la simultanéité des activités de l’entreprise. 4.30 1.088
5. L’ERP contribue au contrôle de la saisie des données. 4.50 0.900
6. L’ERP facilite l’accès et la gestion des informations. 4.43 1.104
7. L’ERP élimine la redondance de l’information. 4.40 1.102
8. L’ERP fournit une interface pareille à celle du réseau internet. 4.30 1.088
9. L’entreprise assure un accès à l’ERP à ces fournisseurs et ses clients. 3.33 1.398
4.20 1.102
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-1-1- Corrélations entre ERP et activités logistiques :

La capacité de l'entreprise à livrer les commandes de ses clients à temps est positivement
corrélée à la capacité de l'ERP à réduire le temps et les efforts (.453), à la simultanéité des
activités (.453), au contrôle de la saisie des données (.592), à l’accès et la gestion facile des
informations. (.592), à l’élimination de la redondance des informations (.595), et à son interface
qui est facile à utiliser (.453). L'entreprise fournissant les quantités demandées par son client
est également corrélée aux éléments ci-dessus (.464, .464, .539, .539, .437, .464).

219
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

D'autres corrélations positives existent entre le contrôle de l'ERP de la saisie des données
(.562), la gestion des informations (.562) et l'élimination de la redondance (.394) avec
l'utilisation du réseau du groupe pour fournir ses produits à temps.
La détermination des niveaux de stocks de produits et des matières premières pour
répondre en permanence à la demande est liée à la maîtrise de l'ERP de la saisie des données
(.455) et de l'accès aux informations (.455). Enfin, les aspects mentionnés de l'ERP dans le
tableau N°33 sont tous corrélés au choix adéquat des équipements de manutention qui
minimisent les coûts. Pour mettre en évidence cette idée, nous pouvons donner un exemple
d'utilisation de deux chariots élévateurs, l'un pouvant soulever jusqu'à cinq tonnes et l'autre trois
tonnes, plus la capacité est grande plus la consommation d'énergie est élevée ; par conséquent,
l’accès à temps aux informations sur la nature de la livraison à recevoir permet d'allouer le bon
chariot élévateur à temps.

I-1-2- Corrélations entre les pratiques de gestion ERP et SC :

La standardisation des flux par l'ERP permet à l'entreprise de mesurer régulièrement sa
rotation de stock (.424). Cet élément est également corrélé au contrôle de l’ERP de la saisie des
données (.509), de l’accessibilité de ses informations (.509) et de son interface facile à
manipuler (.499). La capacité de l'entreprise à s'adapter aux changements de la demande est
corrélée au contrôle de l’ERP de la saisie des données (.432), à la facilité d'accès et de gestion
des informations (.432) et à l'interface facile à manipuler (.404).
Les efforts de l'entreprise pour accroitre le niveau de satisfaction de ses clients finaux
sont également corrélés au contrôle de l’ERP de la saisie des données (.487), son accès facile
(.487), et à son élimination de la redondance des informations (.463). La minimisation des
mouvements de stock pendant la production est positivement corrélée à l'interface de l’ERP
(.413) et à l’accès au progiciel qui est offert aux clients et aux fournisseurs de l'entreprise
(.372).
I-1-3- Corrélations entre l'intégration ERP et SC :
L’accès à l’ERP par les partenaires du Groupe est positivement corrélé au partage
d'informations sur le niveau de stock avec ses fournisseurs (0,419) et à la minimisation du temps
de réponse aux réclamations des clients (0,450), mais il est négativement corrélé aux contacts
périodiques avec les clients pour souligner les changements de leur demande (-.697). Nous
avons également trouvé des corrélations positives entre le partage d'informations sur le marché
avec les clients et l'utilisation de l'ERP pour intégrer les activités logistiques (.561), sa
standardisation des flux d'informations (.382), sa réduction du temps et des efforts (.444), sa

220
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

garantie de la simultanéité des activités (.444) et son élimination de la redondance de

l'information (.424). Ainsi, nous concluons que l'utilisation de l'ERP contribue à l'intégration
avec les fournisseurs et avec les clients, mais cela reste toujours limitée due à la politique de
confidentialité mise en place par les gestionnaires du groupe.
L'intégration de la distribution est positivement corrélée à la plupart des aspects de
l'utilisation de l'ERP (corrélations entre 0,458 et 0,478). Le coût global du traitement de la SC
est lié à l'intégration de l’ERP des activités logistiques (.384), la standardisation de l'information
(.439), la réduction du temps et des efforts (.417), la simultanéité des activités (.417),
l'élimination de la redondance des informations (.448), et enfin à l'interface de l’ERP (.417).

I-2- Le WMS :
Le WMS améliore l'automatisation des activités de stockage et l'identification de
l'emplacement de stockage adéquat. Il améliore la précision des informations sur les stocks et
la détermination des niveaux de stock, contribuant ainsi à réduire la durée des commandes.
Toutes les moyennes sont supérieures à 3.50.

Tableau 34 : Evaluation de l’impact de WMS

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise utilise le WMS pour l’automatisation des activités de 4.70 1.343
stockage.
2. L’entreprise utilise WMS pour identifier la localisation des endroits 4.83 1.117
appropriés de stockage.
3. L’entreprise utilise le WMS pour améliorer le niveau d’exactitude des 4.97 0.850
informations de stock.
4. Le WMS est utilisé pour déterminer les niveaux de stock. 4.50 1.480
5. Le WMS aide à réduire Order Time (le temps découlant à partir de la 4.73 1.081
réception de la commande jusqu’à la livraison).
4.75 1.174
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-2-1- Corrélations entre WMS et logistique :

L'utilisation du WMS pour déterminer les niveaux de stock n'est corrélée qu'à la
planification des achats pour répondre à la demande (.459). La capacité d'automatisation des
activités de stockage par le WMS est positivement corrélée à la formation du personnel à
l'utilisation des SIL (.420), à la contribution de l'intégration des SIL pour augmenter la valeur
livrée aux clients (.417) et à la réduction du coût du service client par l'intégration des SIL avec
les clients et les fournisseurs (.444).

221
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

I-2-2-Corrélations entre WMS et SCM :

L'amélioration du niveau de satisfaction client est corrélée à l'utilisation du WMS quant
à sa capacité à automatiser les activités de stockage (.538), son identification des emplacements
de stockage adéquats (.509), sa détermination des niveaux de stock (.437), et sa réduction du
temps de commande (.432). L'utilisation du WMS pour améliorer la précision des informations
d'inventaire est corrélée à la consultation des partenaires de la SC concernant la qualité des
produits et les flux d'informations (.469). Enfin, la minimisation des mouvements de stock
pendant la production est corrélée au WMS identifiant les bons emplacements de stockage
(.374) et déterminant les niveaux de stock (.611).

I-2-3- Corrélations entre l'intégration WMS et SC :

Le partage d'informations sur les niveaux de stock avec les fournisseurs est corrélé à
l'utilisation du WMS pour déterminer les niveaux de stock (.532) et à son utilisation pour réduire
le temps de commande (.371). Le partage des plans de production et les prévisions avec les
fournisseurs sont corrélés à l'automatisation des activités de stockage par la WMS (.422), à
l'utilisation de ce système à l'identification de l'emplacement de stockage approprié (.426) et à
son utilisation pour déterminer les niveaux de stock (.441). L'utilisation du WMS pour
améliorer la précision des informations d'inventaire est corrélée aux contacts périodiques établis
avec les clients pour suivre les changements de leurs demandes (.478). Enfin, la détermination
des niveaux de stock par la WMS est corrélée à l'intégration de la distribution (.429).

I-3- Le TMS :
Le TMS est utilisé pour planifier les ressources de transport, contribue à organiser la zone
de transit et aide à suivre les véhicules et les produits. Le groupe utilise un système de gestion
des transports, un GPS, une application Google Maps et des puces embarquées sur les véhicules
de transport.
L'utilisation de TMS assure le suivi des véhicules de l'entreprise en temps réel avec toutes
les spécifications techniques du transport, telles que le nom du client et sa nature (partenaire ou
client normal), le nom du chauffeur, le poids du camion, la distance et le type de produit. Le
système peut également assurer un suivi automatique constant de l'état des camions, tel que le
temps de l'entretien régulier et leurs documents d'assurance.

222
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 35 : Evaluation de l’impact de TMS

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise utilise le TMS pour planifier les ressources de transport. 4.07 1.552
2. Le TMS contribue à l’organisation de la zone de transit et des quais. 4.13 1.408
3. Le TMS améliore l’activité de transport par le tracking des véhicules et 4.50 1.225
des marchandises.
4.23 1.395
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-3-1- Corrélations entre TMS et activités logistiques :

La planification des ressources de transport par le TMS est corrélée à la planification des
achats pour répondre à la demande (.475), à la livraison des commandes des clients dans les
délais soulignés (.444), et au choix de l’emballage adapté à la qualité des produits (.413). La
planification des achats est également corrélée à l'organisation de la zone d'expédition par TMS
(.638) et la livraison à temps des commandes clients sont corrélées à l'amélioration du transport
par TMS grâce au tracking (.414). Enfin, le suivi des véhicules et des marchandises par le TMS
a une corrélation positive avec l'emballage adéquat à la nature des produits (.486).

I-3-2- Corrélations entre TMS et SCM :

La planification des ressources de transport par le TMS est positivement corrélée avec les
efforts de l'entreprise pour améliorer la satisfaction des clients (.368). Quant à la minimisation
des mouvements de stock pendant la production, elle est corrélée à la planification des
ressources de transport par le TMS (.676), à la contribution du TMS à l'organisation de la zone
de transit (.420) et à l'amélioration du transport par le suivi des véhicules et des marchandises
(.488).
I-3-3- Corrélations entre TMS et l’intégration de la SC :
L'utilisation du TMS par le groupe est positivement corrélée aux aspects suivants de
l'intégration de la SC : le partage des plans de production et des prévisions avec les fournisseurs
(.390), la réduction du temps de réponse à la demande des clients (0,411) et à l'intégration de la
distribution (0,647). Tandis que l'utilisation du TMS dans l'organisation de la zone de transit
est corrélée au partage des plans avec les fournisseurs et l’intégration de la distribution (.517 et
.533). Enfin, le suivi des véhicules et des marchandises par le TMS est corrélé uniquement à
l'intégration de la distribution (.430).

I-4- Le CRM :
Le CRM permet d'attirer de nouveaux clients et de maintenir le contact avec eux ; il est
utilisé pour demander des informations en temps réel sur les clients et faciliter la circulation de
223
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

l'information. Il fournit également des suggestions automatiques concernant l'amélioration du

service client et mesure l'efficacité de la stratégie marketing. Tout ce qui précède contribue à
améliorer le niveau de service offert aux clients du groupe avec toutes les moyennes supérieurs
à 3.50.
Tableau 36 : Evaluation de l’impact du CRM
Moyenne Ecart
Type
1. Le CRM sert à attirer de nouveaux clients et les préserver. 4.00 1.462
2. Le CRM sert à contrôler les points de contacts avec les clients. 4.00 1.365
3. L’entreprise utilise le CRM pour demander des informations sur les clients 3.93 1.337
en temps réel.
4. L’entreprise utilise le CRM pour faciliter et accélérer le flux des 4.10 1.322
informations.
5. L’entreprise utilise le CRM pour avoir des suggestions automatiques 3.97 1.245
concernant le service clients.
6. L’entreprise utilise le CRM pour mesurer l’efficacité de l’activité 4.13 1.224
marketing et le taux des ventes.
7. L’entreprise utilise le CRM pour prendre des décisions convenables pour 3.93 1.311
ses clients.
4.01 1.324
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-4-1- Corrélations entre CRM et activités logistiques :

L'utilisation du CRM pour attirer et fidéliser de nouveaux clients est corrélée à la
planification des achats (.365) tandis que son utilisation pour contrôler les points de contact
avec les clients est liée à la prévision de la demande pour planifier la production (.394) et à la
planification des achats (.393).

I-4-2- Corrélations entre CRM et SCM :

L'utilisation du CRM pour faciliter et accélérer le flux d'informations est positivement
corrélée à la minimisation des mouvements de stock pendant la production (.423).

I-4-3- Corrélations entre le CRM et l'intégration du SC :

Le partage des informations sur le niveau des stocks avec le fournisseur est corrélé à
l'utilisation du CRM pour prendre de meilleures décisions au profit des clients (0,400). Le
partage de la planification de la production et des prévisions de la demande est corrélé à
l'utilisation du CRM pour attirer et fidéliser de nouveaux clients (.468) ainsi qu'à l'utiliser pour
contrôler les points de contact avec les clients (.537). Le partage d'informations sur le marché
avec les clients de l'entreprise est positivement corrélé à la recherche et à la fidélisation de
nouveaux clients par le CRM (.405) et à la capacité du système à faciliter et accélérer le flux
d'informations (.424). L'intégration de la distribution est liée à l’attraction de nouveaux clients

224
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

par le CRM (.381), au contrôle de leurs points de contact (.388) et à la facilitation du flux
d'informations par le CRM (.508). Enfin, la minimisation du temps de réponse aux plaintes des
clients est corrélée à tous les aspects du CRM avec des corrélations allant de 0,423 à 0,631.
I-5- Les réseaux :
En ce qui concerne l'utilisation des réseaux, le groupe dépend du réseau internet et des
emails pour les transactions d'informations. Le réseau internet est également utilisé dans les
activités d'achat et de distribution, tandis que les réseaux sociaux aident à identifier les
fournisseurs et les clients et à reconnaître leurs besoins. L'intranet est également utilisé dans les
activités internes et l'extranet dans les transactions externes. La moyenne la plus basse
correspond à l'entreprise proposant à ses employés des smartphones utilisés dans les
transactions (3.03) car ces appareils et leur utilisation sont proposés à un nombre limité
d'employés.

Tableau 37 : Evaluation de l’usage des réseaux

Moyenne Ecart
Type
1. L’entreprise dépend du réseau internet pour échanger les informations 4.53 1.106
2. L’entreprise utilise l’émail pour l’échange des informations parmi ses employés. 4.53 0.900
3. L’entreprise utilise le réseau internet dans ses activités d’achat, de production, 4.17 1.147
de distribution,….
4. L’entreprise utilise les réseaux sociaux pour connaitre les besoins de ses 3.87 1.042
fournisseurs et ses clients.
5. L’entreprise offre à ses employés des smartphones pour accomplir des 3.03 1.650
transactions internes et externes.
6. L’entreprise utilise l’extranet pour communiquer avec ses fournisseurs, ses 3.90 0.885
clients et ses partenaires.
7. L’entreprise utilise l’intranet dans ses activités internes. 4.10 0.845
4.02 1.082
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-5-1- Corrélations entre l’utilisation des réseaux et les activités logistiques :

La planification des achats est liée à l’utilisation d’Internet pour l’échange d’informations
(.411) et à son utilisation dans différentes activités logistiques telles que l’achat ou la
distribution (.367). Ceci est également corrélé à la fourniture les quantités demandées par les
clients (.631), aux réseaux de l’entreprise permettant d’assurer les livraisons à temps et au bon
endroit (.534), et au choix de la manutention appropriée (.729). L’échange d’informations par
Internet et par courrier électronique entre les employés est corrélé au choix de la manutention
(.500, .413). Par ailleurs, l’utilisation des smartphones par les salariés pour effectuer des
transactions internes et externes est liée au choix de l’emballage adapté aux produits (.377) et à
l’accélération des transferts des produits par l’emballage adéquat (.519), celui-là est également

225
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

corrélé à l’utilisation d’extranet pour communiquer avec les fournisseurs, les clients et les
partenaires (.430).

I-5-2- Corrélations entre l’utilisation des réseaux et le SCM :

L’utilisation des réseaux par le groupe est corrélée aux aspects suivants du supply chain
management : d’une part, l’utilisation de l’extranet avec les fournisseurs, les clients et les
partenaires est corrélée à la part importante que l’entreprise représente des ventes de ses
fournisseurs (.557), quant à l’internet, il est corrélé à l’effort de l’entreprise pour accroître la
satisfaction de ses clients (0,554). Offrir des smartphones aux salariés pour réaliser des
transactions internes et externes est lié au traitement des flux d’informations pour planifier les
activités logistiques (.406).
L’utilisation des réseaux sociaux pour le diagnostic du marché est corrélée à la création
d’alliances et de partenariats avec les concurrents pour améliorer l’activité du groupe (0,398),
ce qui est également corrélé à l’utilisation de l’intranet dans les activités internes (0,617).
La capacité de l’entreprise à s’adapter à l’évolution de la demande est corrélée à
l’utilisation d’Internet pour échanger des informations (.503), à l’utilisation des e-mails pour
échanger des informations entre les employés (.466) et à l’utilisation d’Internet dans les achats,
la production, ou distribution (0,750). Ceux-ci sont également liés à la mesure régulière du
chiffre d’affaires de l’entreprise (.635, .577, .767) mais la minimisation des mouvements de
stock pendant la production n’est corrélée qu’à l’échange d’informations par internet (.489) et
par e-mails entre les employés (.363).

I-5-3- Corrélations entre l’utilisation des réseaux et l’intégration SC :

La consultation des fournisseurs sur la qualité de leurs produits et leurs flux de matériaux
est corrélée à l’échange d’informations par internet (.438) et par e-mails entre les employés
(.380). Le partage d’informations sur le marché avec les clients est corrélé à l’utilisation de
l’internet dans différentes activités logistiques (0,529) comme pour l’intégration de la
distribution ; elle est corrélée à l’utilisation de l’internet pour échanger des informations (.433),
au transfert d’informations par les employés par courrier électronique (.408) et à l’utilisation de
l’internet dans les activités logistiques (.444). L’intégration des activités logistiques est liée à
l’utilisation des smartphones pour effectuer des transactions internes et externes (.549). Enfin,
la gestion intégrale des coûts logistiques par l’entreprise est corrélée à l’échange d’informations
par internet (.363), par courrier électronique (.369) et à l’utilisation de l’internet dans les
activités logistiques (.364).

226
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

I-6- L’intégration des SIL :

L'évaluation de l'intégration des SIL et de leur impact sur les activités logistiques et la
gestion de la SC n'est pas une tâche facile, la moyenne dans cette section varie autour de 3,50
mais n'est pas si élevée. Les salariés considèrent l'utilisation du SIL comme un facteur
encourageant pour améliorer le niveau de service de la SC en contribuant à accroitre la valeur
ajoutée offerte à leurs clients, en développant de nouveaux produits ou services, en
standardisant les processus entre les partenaires de la SC, en établissant des approches
collaboratives entre eux, et d'améliorer les initiatives de prise de décision conjointe.
L'intégration des SIL en amont et en aval permet de réduire les différents coûts logistiques
tels que les coûts de : l'approvisionnement, le stockage, la production, la distribution et le
service client. Cela réduit également les délais, améliore la réponse à la demande des clients et
augmente le profit global de la SC.
Pour réaliser cette intégration, l'entreprise forme son personnel à l'utilisation des SIL et
investit des ressources pour développer et mettre à jour ses systèmes et leur intégration.
Pourtant, l'écart type pour la formation du personnel est élevé (1.000) puisque les employés
trouvent la formation insuffisante à leur pratique quotidienne.

227
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 38 : Evaluation de l’intégration des SIL

Moyenne Ecart
Type

Ressources 1. L’entreprise forme son personnel pour utiliser les SIL. 3.50 1.000
consacrées
2. L’entreprise investit des ressources dans le développement, la mise à jour 3.50 0.827
des SIL et leur intégration.
Efficacité 3. L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter la valeur offerte aux 3.45 0.999
de la SC clients.
4. L’intégration des SIL aide à développer de nouveaux produits ou de 3.50 0.761
nouveaux services.
5. L’intégration des SIL permet la standardisation des processus entre les 3.50 0.688
partenaires de la chaîne logistique.
6. L’intégration de SIL facilite l’instauration des approches collaboratives 3.35 0.813
avec les fournisseurs / clients.
7. L’intégration des SIL améliore le processus de la prise de décision 3.40 0.681
commune avec les fournisseurs / client.
8. L’intégration des SIL permet l’adaptation aux situations d’incertitudes. 3.60 0.754

9. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.75 0.716
les délais.
10. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de mieux 3.55 0.759
répondre aux demandes des clients.
11. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet d’assurer 3.80 0.768
des meilleurs profits.
Réduction 12. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.45 0.759
des coûts de les coûts d’approvisionnement.
la SC 13. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.45 0.759
les coûts de stockage.
14. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.50 0.688
les coûts de production.
15. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.45 0.759
les coûts de distribution.
16. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de réduire 3.50 0.889
les coûts du service client.
3.52 0.789

Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

I-6-1- Corrélations entre intégration LIS et activités logistiques :

L'utilisation de techniques de prévision de la demande pour planifier la production est
corrélée aux ressources investies par l'entreprise dans le développement, la mise à jour des SIL
et leur intégration (.475). Quant à la fourniture des quantités adéquates pour répondre à la
demande des clients, elle est corrélée à la formation des employés à l'utilisation des SIL (.394),
aux ressources investies dans le développement et l'intégration des SIL (.442) et à l'intégration
des SIL contribuant à augmenter la valeur offerte aux clients. (.400). L'extension du réseau de
l'entreprise est également corrélée aux éléments précédents (.418, .661, .498) et à l'intégration
des SIL qui permet de réduire les délais (.396), de mieux répondre aux demandes des clients
(.537), et pour assurer de meilleurs profits (0,400).

228
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

La prise en compte de la minimisation des coûts de transport est corrélée à l'intégration

des SIL qui assure de meilleurs profits (.379). Le maintien d’un stock suffisant pour répondre
à la demande des clients à tout moment est corrélé à l'intégration des SIL augmentant la valeur
livrée (.564) et réduisant les frais du service client (0,402). D'un autre côté, le bon choix
d'équipement de manutention qui minimise les coûts est corrélé à la formation du personnel à
l'utilisation des SIL (.383), aux ressources investies dans les SIL (.516) et à l'intégration des
SIL contribuant aux valeurs élevées offertes aux clients (.560). Enfin, le choix d'un emballage
approprié qui accélère la manutention et le stockage est positivement corrélé à ces éléments
d'intégration des SIL : aider à développer de nouveaux produits et services (.528), permettre à
l'entreprise de s'adapter aux situations d'incertitude (.366), réduire le lead time (.398), et assurer
de meilleurs profits (.502).

I-6-2- Corrélations entre l'intégration LIS et SCM :

Les ressources investies par l'entreprise dans le développement et l'intégration des SIL
sont corrélées aux efforts de l'entreprise pour améliorer la satisfaction de ses clients (.463), à sa
capacité d'adaptation aux changements de la demande (.369) et à la mesure régulière de la
rotation des stocks. (.436). L'intégration des SIL contribuant à offrir plus de valeur aux clients
est liée à la capacité de l'entreprise à s'adapter aux changements (.454) et à la mesure régulière
de la rotation des stocks (.507). De plus, l'intégration des SIL aidant à créer de nouveaux
produits ou services est corrélée à la part importante que l'entreprise représente dans les ventes
de ses fournisseurs (.634), au traitement des flux d'informations pour la planification logistique
(.514) et aux activités d'externalisation (.586) tandis que l'intégration des SIL réduisant les
délais n'est corrélée qu'au traitement du flux d'informations à planifier (.488). En plus,
l'intégration des SIL permettant à l'entreprise de mieux répondre aux demandes des clients est
positivement liée à la mesure régulière de la rotation des stocks (.364) et l'intégration des SIL
permettant d'assurer de meilleurs bénéfices est corrélée à la planification logistique via le
traitement des flux d'informations (.534).

I-6-3- Corrélations entre l'intégration LIS et l'intégration SC :

L’établissement de partenariats de SC basés sur la confiance mutuelle est positivement
corrélé à l'intégration des SIL, ce qui permet de réduire les délais (.364) et de standardiser les
processus entre les partenaires de la SC (.414). Le partage des informations de la planification
de la production et de la prévision de la demande est uniquement corrélé aux ressources
investies par l'entreprise dans le développement et l'intégration des SIL (.376). Quant à la
construction d'accords concernant les livraisons avec les fournisseurs, elle est corrélée à de

229
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

nombreux aspects de l'intégration des SIL, à commencer par la formation du personnel à

l'utilisation des SIL (.545), leur contribution à l'augmentation de la valeur pour les clients (.615),
l'intégration des SIL permettant la standardisation des processus (.629), facilitant
l'établissement d'approches collaboratives avec les partenaires de la SC (.464) et améliorant la
prise de décision conjointe avec les fournisseurs et les clients (.442). Ceci est également corrélé
à la réduction des coûts de stockage (.547), de production (.464) de distribution (.547), et de
service client (.689).
L'établissement de contacts périodiques avec les clients pour souligner les changements
dans leur demande est corrélé à l'intégration des SIL contribuant à créer de nouveaux produits
et services (.546), permettant de réduire les délais (.419) et d'assurer de meilleurs profits (.393)
tandis que l'intégration de la distribution est corrélée à la formation du personnel à l'utilisation
des SIL (.469) et leur contribution à créer une plus grande valeur pour les clients (.395). D'autres
corrélations positives existent entre l'intégration des activités logistiques et l'intégration des SIL
contribuant à s'adapter à l'incertitude (.372) et à réduire les délais (.384). Enfin, des corrélations
positives ont été également trouvées entre le traitement global des coûts logistiques et la
formation du personnel à l'utilisation des SIL (0,447), l'intégration des SIL permettant la
standardisation des processus (0,433), une meilleure réponse à la demande des clients (0,480)
et l'amélioration de la prise de décision conjointe avec les partenaires de la SC (.501), ainsi que
la réduction des coûts de stockage (.394), de distribution (.394), de service client (.412).

II- Test des hypothèses et discussion des résultats :

Afin d’évaluer le rôle joué par les SIL sur les différentes variables reliées aux activités
logistiques et au supply chain management, nous tentons de réaliser une analyse de la variance.
Néanmoins, dans ce type, nous pouvons avoir une ou plusieurs variables quantitatives qui sont
dépendantes d’une ou de plusieurs variables qualitatives qui suivent ou non la loi de la
distribution normale (Carricano & Poujol, 2008). Par conséquent, nous avons tout d’abord
analysé le type de la distribution de ces variables ; condition nécessaire pour réaliser les analyses
de variance.
II-1- Test de la normalité de la distribution :
En vue de désigner quel type de distribution caractérise les données de notre échantillon,
nous avons utilisé le test de Kolmogorov-Smirnov puisque nos données sont ordinales. C’est
un test non paramétrique et il est peu sensible à la taille de l’échantillon et aux données
aberrantes. Il est considéré comme un test d’ajustement comme il peut déterminer le type de la
distribution de la population. Concernant le test de Shapiro-Wilk, il est uniquement dédié à

230
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

l’analyse de la normalité de la distribution mais il est tellement sensible à la taille de

l’échantillon qu’il est souvent complété par les résultats du test de Kolmogorov-Smirnov.
Le seuil de signification du test de Kolmogorov-Smirnov doit dépasser 0.05 afin
d’affirmer la normalité de la distribution. Par contre, les résultats de P ne sont pas tous
supérieurs à 0,05 et pour le test de Shapirpo-Wilk, le seuil de signification doit dépasser 0.2, ce
qui n’est pas le cas également pour notre échantillon. Donc nous pouvons affirmer que la
distribution ne suit pas la loi normale, et dans ce cas, les données ne peuvent être utilisées pour
une analyse de variance ; nous devrons donc procéder à un test non paramétrique comme le test
de Kruskall-Wallis (Carricano & Poujol, 2008).

Tableau 39 : Test de Kolmogorov-Smirnov

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistiques ddl Sig. Statistiques ddl Sig.
Activité Logistique 0.131 30 0.198 0.955 30 0.226
SCM 0.134 30 0.180 0.924 30 0.035
Intégration SC 0.152 30 0.073 0.934 30 0.064
ERP 0.285 30 0.000 0.711 30 0.000
WMS 0.216 30 0.001 0.853 30 0.001
TMS 0.182 30 0.012 0.897 30 0.007
Réseaux 0.132 30 0.193 0.926 30 0.040
LIS 0.233 30 0.000 0.891 30 0.005
CRM 0.146 30 0.103 0.920 30 0.026
Réduction Coûts SC 0.295 30 0.000 0.833 30 0.000
Efficacité SC 0.220 30 0.001 0.871 30 0.002
a. Correction de signification de Lilliefors
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

II-2-Test des hypothèses :

Dans la suite nous allons tester nos hypothèses par le test de Kruskal-Wallis H. Ce test
est significatif à P<0,05 (en référence à la signification exacte dans les tableaux ci-dessous).
Deux éléments ont été exclus de l'optimisation SC en raison de leur insignifiance pour le
modèle, ces éléments concernent les ressources déployées pour utiliser et intégrer les SIL.
En vue d’obtenir des résultats plus exacts, nous allons présenter l’impact de chaque SIL
sur tous les éléments des activités logistiques, du supply chain management, de son intégration
et de son optimisation au lieu d’utiliser des variables de regroupement (comme présenté dans
l’article publié de cette étude).

231
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

II-2.1. La première hypothèse :

Afin de vérifier la première hypothèse, « Les SIL contribuent à l’amélioration de la

performance des activités logistiques », nous allons tout d’abord vérifier ses sous-hypothèses.

La première sous-hypothèse : L’ERP contribue à l’amélioration de la performance des

activités logistiques.

Afin de tester l’hypothèse, nous mettons en place deux hypothèses : l’hypothèse nulle
H0 et l’hypothèse alternative H1 qui a pour objectif de réfuter l’hypothèse nulle comme suit :

H0 : L’ERP ne contribue pas à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

H1 : L’ERP contribue à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : C6, C9, C10, C11, C12.
L’ERP contribue donc à la fourniture des produits au temps demandé par le client à travers le
réseau du Groupe, il contribue également au maintien du stock suffisant pour répondre aux
exigences des clients, au choix du matériel de manutention, à la préservation de la qualité des
produits par un emballage approprié et la rapidité des opérations de manutention et de stockage.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique l’ERP contribue à l’amélioration des activités logistiques.

232
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 40 : L’impact de l’ERP sur les activités logistiques

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
C1 : L’entreprise utilise des techniques de 4,372 3 0,224 0,238 0,000
prévision de la demande afin de planifier la
production et l’approvisionnement.
C2 : L’entreprise planifie précédemment l’achat 6,954 3 0,073 0,054 0,000
pour réponde à la demande.
C3 : L’entreprise fait des études de marchés pour 2,588 3 0,460 0,452 0,002
identifier les besoins des clients.
C4 : L’entreprise assure les commandes clients à 6,514 3 0,089 0,067 0,001
temps.
C5 : L’entreprise peut fournir la quantité 4,825 3 0,185 0,204 0,000
demandée par ses clients.
C6 : Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer 9,055 3 0,029 0,012 0,000
ses produits au moment et à l’endroit demandés.
C7 : L’entreprise prend en considération la 2,721 3 0,437 0,476 0,001
minimisation des coûts de transports.
C8 : L’entreprise possède des entrepôts 3,909 3 0,271 0,288 0,000
convenables pour le stockage et le transfert des
produits et des matières premières.
C9 : L’entreprise assure un stock des produits et 7,942 3 0,047 0,032 0,000
des matières premières suffisant pour réponde à
la demande.
C10 : L’entreprise choisit le matériel de 10,169 3 0,017 0,006 0,000
manutention qui minimise les coûts.
C11 : L’entreprise utilise un emballage 7,866 3 0,049 0,030 0,000
convenable pour la qualité des produits.
C12 : L’emballage accélère la manutention et le 10,487 3 0,015 0,004 0,000
rangement des produits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : ERP
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La deuxième sous-hypothèse : Le WMS contribue à l’amélioration de la performance

des activités logistiques.

H0 : Le WMS ne contribue pas à l’amélioration de la performance des activités

logistiques.
H1 : Le WMS contribue à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : C9, C10. Le WMS joue
un rôle positif quant au maintien du stock suffisant afin de bien répondre aux exigences des
clients et au choix du matériel de manutention qui permet de réduire les coûts. Nous rejetons
ainsi l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique le WMS contribue
à l’amélioration des activités logistiques.

233
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 41 : L’impact du WMS sur les activités logistiques

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
C1 : L’entreprise utilise des techniques de prévision de la 0,698 2 0,705 0,741 0,044
demande afin de planifier la production et
l’approvisionnement.
C2 : L’entreprise planifie précédemment l’achat pour 3,258 2 0,196 0,163 0,001
réponde à la demande.
C3 : L’entreprise fait des études de marchés pour 0,065 2 0,968 0,949 0,050
identifier les besoins des clients.
C4 : L’entreprise assure les commandes clients à temps. 0,076 2 0,963 0,998 0,045
C5 : L’entreprise peut fournir la quantité demandée par 2,257 2 0,323 0,332 0,001
ses clients.
C6 : Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses 1,609 2 0,447 0,515 0,025
produits au moment et à l’endroit demandés.
C7 : L’entreprise prend en considération la minimisation 0,174 2 0,917 0,917 0,008
des coûts de transports.
C8 : L’entreprise possède des entrepôts convenables pour 3,114 2 0,211 0,293 0,014
le stockage et le transfert des produits et des matières
premières.
C9 : L’entreprise assure un stock des produits et des 6,234 2 0,044 0,030 0,000
matières premières suffisant pour réponde à la demande.
C10 : L’entreprise choisit le matériel de manutention qui 7,318 2 0,026 0,018 0,005
minimise les coûts.
C11 : L’entreprise utilise un emballage convenable pour 4,415 2 0,110 0,103 0,017
la qualité des produits.
C12 : L’emballage accélère la manutention et le 4,425 2 0,109 0,125 0,008
rangement des produits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : WMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La troisième sous-hypothèse : Le TMS contribue à l’amélioration de la performance des

activités logistiques.

H0 : Le TMS ne contribue pas à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

H1 : Le TMS contribue à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : C1, C2, C4, C5, C9,
C10, et C12. Le TMS contribue largement aux activités logistiques. Son usage est lié à la
planification de la production et des achats, la livraison des commandes des clients à temps, la
capacité du groupe à fournir les quantités demandées par ses clients, le maintien du stock
suffisant afin de bien répondre aux exigences des clients et au choix du matériel de manutention
qui permet de réduire les coûts et d’accélérer la manutention et le stockage. Nous rejetons ainsi

234
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique le TMS contribue à
l’amélioration des activités logistiques.

Tableau 42 : L’impact du TMS sur les activités logistiques

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
C1 : L’entreprise utilise des techniques de prévision de la 7,115 3 0,068 0,043 0,000
demande afin de planifier la production et
l’approvisionnement.
C2 : L’entreprise planifie précédemment l’achat pour 12,926 3 0,005 0,000 0,000
réponde à la demande.
C3 : L’entreprise fait des études de marchés pour 6,425 3 0,093 0,065 0,000
identifier les besoins des clients.
C4 : L’entreprise assure les commandes clients à temps. 10,085 3 0,018 0,005 0,000
C5 : L’entreprise peut fournir la quantité demandée par 8,012 3 0,046 0,023 0,001
ses clients.
C6 : Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses 6,494 3 0,090 0,063 0,001
produits au moment et à l’endroit demandés.
C7 : L’entreprise prend en considération la minimisation 5,101 3 0,165 0,145 0,000
des coûts de transports.
C8 : L’entreprise possède des entrepôts convenables pour 6,629 3 0,085 0,061 0,001
le stockage et le transfert des produits et des matières
premières.
C9 : L’entreprise assure un stock des produits et des 8,373 3 0,039 0,017 0,000
matières premières suffisant pour réponde à la demande.
C10 : L’entreprise choisit le matériel de manutention qui 8,257 3 0,041 0,020 0,000
minimise les coûts.
C11 : L’entreprise utilise un emballage convenable pour 3,059 3 0,383 0,424 0,000
la qualité des produits.
C12 : L’emballage accélère la manutention et le 10,758 3 0,013 0,003 0,000
rangement des produits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : TMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La quatrième sous-hypothèse : Le CRM contribue à l’amélioration de la performance

des activités logistiques.

H0 : Le CRM ne contribue pas à l’amélioration de la performance des activités

logistiques.
H1 : Le CRM contribue à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

Le test est significatif pour les éléments suivants : C2, C3 et C7. Le CRM contribue à la
panification des achats dans l’objectif de répondre à la demande des clients, à l’étude du marché
pour identifier les exigences des clients et la prise en considération de la réduction des coûts de

235
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

transport. Nous rejetons ainsi l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui
indique le CRM contribue à l’amélioration des activités logistiques.

Tableau 43 : L’impact du CRM sur les activités logistiques

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
C1 : L’entreprise utilise des techniques de prévision de 5,647 2 0,059 0,058 0,001
la demande afin de planifier la production et
l’approvisionnement.
C2 : L’entreprise planifie précédemment l’achat pour 9,588 2 0,008 0,005 0,000
réponde à la demande.
C3 : L’entreprise fait des études de marchés pour 5,967 2 0,051 0,050 0,001
identifier les besoins des clients.
C4 : L’entreprise assure les commandes clients à 2,578 2 0,275 0,305 0,010
temps.
C5 : L’entreprise peut fournir la quantité demandée 0,748 2 0,688 0,779 0,017
par ses clients.
C6 : Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses 2,273 2 0,321 0,308 0,001
produits au moment et à l’endroit demandés.
C7 : L’entreprise prend en considération la 8,107 2 0,017 0,012 0,000
minimisation des coûts de transports.
C8 : L’entreprise possède des entrepôts convenables 0,805 2 0,669 0,699 0,011
pour le stockage et le transfert des produits et des
matières premières.
C9 : L’entreprise assure un stock des produits et des 2,009 2 0,366 0,370 0,001
matières premières suffisant pour réponde à la
demande.
C10 : L’entreprise choisit le matériel de manutention 4,611 2 0,100 0,095 0,000
qui minimise les coûts.
C11 : L’entreprise utilise un emballage convenable 1,314 2 0,518 0,542 0,010
pour la qualité des produits.
C12 : L’emballage accélère la manutention et le 2,460 2 0,292 0,349 0,008
rangement des produits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : CRM
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La cinquième sous-hypothèse : Les réseaux contribuent à l’amélioration de la

performance des activités logistiques.

H0 : Les réseaux ne contribuent pas à l’amélioration de la performance des activités

logistiques.
H1 : Les réseaux contribuent à l’amélioration de la performance des activités logistiques.

L’usage des réseaux est uniquement significatif pour l’élément C8 : Le maintien des
dépôts de stockage appropriés pour le stockage et le transfert des produits et des matières

236
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

premières. Nous rejetons ainsi l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui
indique que les réseaux contribuent à l’amélioration des activités logistiques.
Tableau 44 : L’impact des réseaux sur les activités logistiques

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal Asymp. exacte probabilité
-Wallis
C1 : L’entreprise utilise des techniques de prévision de 0,064 1 0,800 0,795 0,029
la demande afin de planifier la production et
l’approvisionnement.
C2 : L’entreprise planifie précédemment l’achat pour 0,005 1 0,941 0,926 0,007
réponde à la demande.
C3 : L’entreprise fait des études de marchés pour 3,272 1 0,070 0,080 0,016
identifier les besoins des clients.
C4 : L’entreprise assure les commandes clients à temps. 0,860 1 0,354 0,343 0,005
C5 : L’entreprise peut fournir la quantité demandée par 0,730 1 0,393 0,416 0,041
ses clients.
C6 : Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses 0,093 1 0,761 0,781 0,019
produits au moment et à l’endroit demandés.
C7 : L’entreprise prend en considération la minimisation 3,700 1 0,054 0,057 0,003
des coûts de transports.
C8 : L’entreprise possède des entrepôts convenables 4,042 1 0,044 0,050 0,013
pour le stockage et le transfert des produits et des
matières premières.
C9 : L’entreprise assure un stock des produits et des 0,922 1 0,337 0,336 0,004
matières premières suffisant pour réponde à la demande.
C10 : L’entreprise choisit le matériel de manutention qui 1,314 1 0,252 0,275 0,033
minimise les coûts.
C11 : L’entreprise utilise un emballage convenable pour 2,015 1 0,156 0,147 0,012
la qualité des produits.
C12 : L’emballage accélère la manutention et le 0,038 1 0,846 0,946 0,127
rangement des produits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : Networks
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

II.2.2. La deuxième hypothèse :

Nous allons diviser la deuxième hypothèse « Les SIL contribuent à l’amélioration de

la performance du supply chain management » en cinq sous-hypothèses comme nous
l’avons faite avec la première hypothèse.

L'impact du LIS sur la gestion du SC n'est significatif que pour le CRM P=0.0019. Cela
indique l'importance de traiter les relations clients via le CRM pour prendre des décisions
concernant la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

237
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

La première sous-hypothèse : L’ERP contribue à l’amélioration de la performance du

supply chain management.

H0 : L’ERP ne contribue pas à l’amélioration de la performance du supply chain

management.
H1 : L’ERP contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : D2, D3, D4, D6, D7et
D8. L’ERP contribue donc la plupart des pratiques du supply chain management.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique l’ERP contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Tableau 45 : L’impact de l’ERP sur le supply chain Management

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
D1 : L’entreprise détient une part importante des 4,242 3 0,237 0,260 0,000
ventes de ses fournisseurs.
D2 : L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de 10,936 3 0,012 0,003 0,000
ses clients finaux.
D3 : L’entreprise prend en considération l’avis et les 10,074 3 0,018 0,006 0,000
idées de ses fournisseurs en ce qui concerne la qualité
des produits et le flux des matières.
D4 : L’entreprise traite les flux d’informations pour 12,785 3 0,005 0,001 0,000
planifier toutes ses activités d’achat, de production, de
distribution, …
D5 : L’entreprise externalise quelques activités 5,512 3 0,138 0,121 0,000
comme le stockage et le transport.
D6 : L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats 8,578 3 0,035 0,018 0,000
avec ses concurrents pour améliorer ses activités.
D7 : L’entreprise peut s’adapter aux changements de 8,691 3 0,034 0,015 0,000
la demande.
D8 : L’entreprise mesure régulièrement la rotation des 10,958 3 0,012 0,003 0,000
stocks.
D9 : L’entreprise minimise le mouvement de stock 5,455 3 0,141 0,125 0,000
pendant la production.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : ERP
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La deuxième sous-hypothèse : Le WMS contribue à l’amélioration de la performance

du supply chain management.

H0 : Le WMS ne contribue pas à l’amélioration de la performance du supply chain

management.
H1 : Le WMS contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

238
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : D2, D3, D6, D7 et D8.
Le WMS contribue aux efforts de l’amélioration de la satisfaction des clients, la consultation
des fournisseurs envers la qualité des produits et les flux physiques, l’établissement des
alliances et des partenariats avec les concurrents, l’adaptation aux changements de la demande
et la mesure régulière de la rotation du stock.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique le WMS contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Tableau 46 : L’impact du WMS sur le supply chain Management

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
D1 : L’entreprise détient une part importante des 2,359 2 0,308 0,436 0,017
ventes de ses fournisseurs.
D2 : L’entreprise essaye d’améliorer la 6,770 2 0,034 0,024 0,000
satisfaction de ses clients finaux.
D3 : L’entreprise prend en considération l’avis et 6,082 2 0,048 0,026 0,002
les idées de ses fournisseurs en ce qui concerne la
qualité des produits et le flux des matières.
D4 : L’entreprise traite les flux d’informations 2,096 2 0,351 0,459 0,124
pour planifier toutes ses activités d’achat, de
production, de distribution, …
D5 : L’entreprise externalise quelques activités 4,037 2 0,133 0,146 0,043
comme le stockage et le transport.
D6 : L’entreprise bâtit des alliances et des 10,905 2 0,004 0,000 0,000
partenariats avec ses concurrents pour améliorer
ses activités.
D7 : L’entreprise peut s’adapter aux changements 5,459 2 0,065 0,038 0,002
de la demande.
D8 : L’entreprise mesure régulièrement la 5,511 2 0,064 0,040 0,003
rotation des stocks.
D9 : L’entreprise minimise le mouvement de 4,610 2 0,100 0,078 0,002
stock pendant la production.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : WMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La troisième sous-hypothèse : Le TMS contribue à l’amélioration de la performance du

supply chain management.

H0 : Le TMS ne contribue pas à l’amélioration de la performance du supply chain

management.
H1 : Le TMS contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : D1, D4, D6, et D9. Le
TMS contribue à la part que représente le groupe des ventes de ses fournisseurs, au traitement

239
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

des flux d’information pour des raisons de planification, à l‘établissement des alliances et des
partenariats avec les concurrents et la réduction des transferts de stock lors de la production.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique le TMS contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Tableau 47 : L’impact du TMS sur le supply chain Management

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal Asymp. exacte probabilité
-Wallis
D1 : L’entreprise détient une part importante des ventes 9,973 3 0,019 0,006 0,000
de ses fournisseurs.
D2 : L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de 6,151 3 0,105 0,080 0,000
ses clients finaux.
D3 : L’entreprise prend en considération l’avis et les 3,758 3 0,289 0,292 0,000
idées de ses fournisseurs en ce qui concerne la qualité
des produits et le flux des matières.
D4 : L’entreprise traite les flux d’informations pour 8,018 3 0,046 0,024 0,000
planifier toutes ses activités d’achat, de production, de
distribution, …
D5 : L’entreprise externalise quelques activités comme 5,112 3 0,164 0,129 0,001
le stockage et le transport.
D6 : L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats 11,393 3 0,010 0,002 0,000
avec ses concurrents pour améliorer ses activités.
D7 : L’entreprise peut s’adapter aux changements de la 4,552 3 0,208 0,184 0,000
demande.
D8 : L’entreprise mesure régulièrement la rotation des 2,551 3 0,466 0,510 0,000
stocks.
D9 : L’entreprise minimise le mouvement de stock 12,401 3 0,006 0,001 0,000
pendant la production.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : TMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La quatrième sous-hypothèse : Le CRM contribue à l’amélioration de la performance

du supply chain management.

H0 : Le CRM ne contribue pas à l’amélioration de la performance du supply chain

management.
H1 : Le CRM contribue à l’amélioration de la performance du supply chain management.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : D4, D5, et D9. Le CRM
contribue au traitement des flux d’information pour des raisons de planification, à
l’externalisation de certaines activités et la réduction des transferts de stock lors de la
production. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse
alternative qui indique le CRM contribue à l’amélioration de la performance du supply chain
management.
240
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 48 : L’impact du CRM sur le supply chain Management

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
D1 : L’entreprise détient une part importante des 4,473 2 0,107 0,119 0,000
ventes de ses fournisseurs.
D2 : L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de 3,090 2 0,213 0,217 0,001
ses clients finaux.
D3 : L’entreprise prend en considération l’avis et les 0,265 2 0,876 0,929 0,004
idées de ses fournisseurs en ce qui concerne la qualité
des produits et le flux des matières.
D4 : L’entreprise traite les flux d’informations pour 8,569 2 0,014 0,009 0,000
planifier toutes ses activités d’achat, de production, de
distribution, …
D5 : L’entreprise externalise quelques activités 14,307 2 0,001 0,000 0,000
comme le stockage et le transport.
D6 : L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats 5,189 2 0,075 0,072 0,000
avec ses concurrents pour améliorer ses activités.
D7 : L’entreprise peut s’adapter aux changements de 2,731 2 0,255 0,260 0,000
la demande.
D8 : L’entreprise mesure régulièrement la rotation des 0,257 2 0,879 0,887 0,000
stocks.
D9 : L’entreprise minimise le mouvement de stock 6,917 2 0,031 0,026 0,000
pendant la production.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : CRM
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La cinquième sous-hypothèse : Les réseaux contribuent à l’amélioration de la

performance du supply chain management.

H0 : Les réseaux ne contribuent pas à l’amélioration de la performance du supply chain

management.
H1 : Les réseaux contribuent à l’amélioration de la performance du supply chain
management.

Les résultats du test sont significatifs pour l’élément D3 qui représente la prise en
considération des points de vue des fournisseurs concernant la qualité des produits et des flux
physiques. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse
alternative qui indique les réseaux contribuent à l’amélioration de la performance du supply
chain management.

241
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 49 : L’impact des réseaux sur le supply chain Management

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
D1 : L’entreprise détient une part importante des 0,202 1 0,653 0,685 0,021
ventes de ses fournisseurs.
D2 : L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de 1,015 1 0,314 0,326 0,009
ses clients finaux.
D3 : L’entreprise prend en considération l’avis et les 10,531 1 0,001 0,001 0,000
idées de ses fournisseurs en ce qui concerne la qualité
des produits et le flux des matières.
D4 : L’entreprise traite les flux d’informations pour 3,102 1 0,078 0,095 0,026
planifier toutes ses activités d’achat, de production, de
distribution, …
D5 : L’entreprise externalise quelques activités 2,598 1 0,107 0,113 0,004
comme le stockage et le transport.
D6 : L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats 0,111 1 0,739 0,760 0,004
avec ses concurrents pour améliorer ses activités.
D7 : L’entreprise peut s’adapter aux changements de 0,613 1 0,434 0,444 0,019
la demande.
D8 : L’entreprise mesure régulièrement la rotation des 0,005 1 0,945 0,981 0,045
stocks.
D9 : L’entreprise minimise le mouvement de stock 0,002 1 0,963 0,969 0,042
pendant la production.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : Networks
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Comme les sous-hypothèses de la deuxième hypothèse ont été tous confirmé, nous
pouvons accepter H2 : les SIL améliorent les pratiques du supply chain management.

II.2.3. La troisième hypothèse :

Nous divisons la troisième hypothèse « Les SIL contribuent à l’amélioration de

l’intégration de la supply chain » en cinq sous-hypothèses.

La première sous-hypothèse : L’ERP contribue à l’amélioration de l’intégration de la

supply chain.

H0 : L’ERP ne contribue pas à l’amélioration de l’intégration de la SC.

H1 : L’ERP contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.

L’ERP contribue à la plupart des éléments de l’intégration de la SC. Les résultats du test
sont significatifs pour les éléments suivants : E4, E6, D7, E8, E9, E10, E11 et E12. Par
conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui
indique l’ERP contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.
242
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 50 : L’impact de l’ERP sur l’intégration de la supply chain

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
E1 : L’entreprise conclut des partenariats à long terme avec 5,547 3 0,136 0,148 0,001
un groupe bien spécifique de fournisseurs.
E2 : L’entreprise bâtit des relations à long terme avec ses 4,975 3 0,174 0,164 0,003
clients.
E3 : Les partenariats de la chaîne sont basés sur une 8,530 3 0,036 0,017 0,000
confiance mutuelle.
E4 : L’entreprise partage les informations de niveau de 9,901 3 0,019 0,006 0,000
stock avec ses fournisseurs.
E5 : L’entreprise partage les informations de planification 6,770 3 0,080 0,057 0,000
de la production et de prévision de la demande avec ses
fournisseurs.
E6 : L’entreprise conclut des accords sur la fréquence de 12,343 3 0,006 0,001 0,000
livraison avec ses fournisseurs.
E7 : L’entreprise partage des informations sur le marché 7,795 3 0,050 0,029 0,000
avec ses clients.
E8 : L’entreprise a des contacts périodiques avec ses clients 10,244 3 0,017 0,005 0,000
pour suivre les changements dans leurs demandes.
E9 : L’entreprise minimise le délai de réponse aux 7,068 3 0,070 0,048 0,000
réclamations des clients.
E10 : Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes les 11,741 3 0,008 0,003 0,000
activités logistiques assurant le transfert des produits depuis
l’entreprise jusqu’aux clients.
E11 : Les activités logistiques sont intégrées depuis l’achat 12,339 3 0,006 0,001 0,000
de la matière première jusqu’à la livraison des produits aux
clients.
E12 : L’entreprise traite le coût global de l’activité 10,698 3 0,013 0,003 0,000
logistique d’une manière globale sans considérer chaque
activité séparément.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : ERP
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La deuxième sous-hypothèse : Le WMS contribue à l’amélioration de l’intégration de

la SC.

H0 : Le WMS ne contribue pas à l’amélioration de l’intégration de la SC.

H1 : Le WMS contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.

Le WMS également contribue à la plupart des éléments de l’intégration de la SC. Les

résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : E3, E4, E6, E7, E9, E10, E11 et
E12. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique le WMS contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.

243
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 51 : L’impact du WMS sur l’intégration de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
E1 : L’entreprise conclut des partenariats à long terme 4,027 2 0,134 0,186 0,006
avec un groupe bien spécifique de fournisseurs.
E2 : L’entreprise bâtit des relations à long terme avec 2,599 2 0,273 0,394 0,058
ses clients.
E3 : Les partenariats de la chaîne sont basés sur une 5,497 2 0,064 0,027 0,002
confiance mutuelle.
E4 : L’entreprise partage les informations de niveau de 6,223 2 0,045 0,018 0,001
stock avec ses fournisseurs.
E5 : L’entreprise partage les informations de 4,903 2 0,086 0,060 0,003
planification de la production et de prévision de la
demande avec ses fournisseurs.
E6 : L’entreprise conclut des accords sur la fréquence 5,823 2 0,054 0,024 0,003
de livraison avec ses fournisseurs.
E7 : L’entreprise partage des informations sur le 8,576 2 0,014 0,001 0,001
marché avec ses clients.
E8 : L’entreprise a des contacts périodiques avec ses 4,225 2 0,121 0,104 0,008
clients pour suivre les changements dans leurs
demandes.
E9 : L’entreprise minimise le délai de réponse aux 6,176 2 0,046 0,031 0,004
réclamations des clients.
E10 : Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes 7,748 2 0,021 0,010 0,002
les activités logistiques assurant le transfert des
produits depuis l’entreprise jusqu’aux clients.
E11 : Les activités logistiques sont intégrées depuis 8,853 2 0,012 0,002 0,002
l’achat de la matière première jusqu’à la livraison des
produits aux clients.
E12 : L’entreprise traite le coût global de l’activité 8,742 2 0,013 0,001 0,000
logistique d’une manière globale sans considérer
chaque activité séparément.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : WMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La troisième sous-hypothèse : Le TMS contribue à l’amélioration de l’intégration de la

SC.

H0 : Le TMS ne contribue pas à l’amélioration de l’intégration de la SC.

H1 : Le TMS contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.

De sa part, le TMS contribue à six des éléments de l’intégration de la SC. Les résultats
du test sont significatifs pour : E2, E4, E5, E9, E10 et E11. Par conséquent, nous rejetons
l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique le TMS contribue à
l’amélioration de l’intégration de la SC.

244
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 52 : L’impact du TMS sur l’intégration de la supply chain

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
E1 : L’entreprise conclut des partenariats à long 6,449 3 0,092 0,063 0,000
terme avec un groupe bien spécifique de fournisseurs.
E2 : L’entreprise bâtit des relations à long terme avec 9,401 3 0,024 0,011 0,000
ses clients.
E3 : Les partenariats de la chaîne sont basés sur une 2,454 3 0,484 0,539 0,000
confiance mutuelle.
E4 : L’entreprise partage les informations de niveau 12,066 3 0,007 0,001 0,000
de stock avec ses fournisseurs.
E5 : L’entreprise partage les informations de 7,727 3 0,052 0,029 0,000
planification de la production et de prévision de la
demande avec ses fournisseurs.
E6 : L’entreprise conclut des accords sur la fréquence 3,267 3 0,352 0,371 0,000
de livraison avec ses fournisseurs.
E7 : L’entreprise partage des informations sur le 3,978 3 0,264 0,261 0,000
marché avec ses clients.
E8 : L’entreprise a des contacts périodiques avec ses 5,550 3 0,136 0,115 0,000
clients pour suivre les changements dans leurs
demandes.
E9 : L’entreprise minimise le délai de réponse aux 12,490 3 0,006 0,001 0,000
réclamations des clients.
E10 : Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes 14,091 3 0,003 0,000 0,000
les activités logistiques assurant le transfert des
produits depuis l’entreprise jusqu’aux clients.
E11 : Les activités logistiques sont intégrées depuis 12,437 3 0,006 0,001 0,000
l’achat de la matière première jusqu’à la livraison des
produits aux clients.
E12 : L’entreprise traite le coût global de l’activité 4,675 3 0,197 0,179 0,000
logistique d’une manière globale sans considérer
chaque activité séparément.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : TMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La quatrième sous-hypothèse : Le CRM contribue à l’amélioration de l’intégration de

la SC.

H0 : Le CRM ne contribue pas à l’amélioration de l’intégration de la SC.

H1 : Le CRM contribue à l’amélioration de l’intégration de la SC.

Le CRM contribue à cinq des éléments de l’intégration de la SC. Les résultats du test sont
significatifs pour : E2, E5, E9, E10 et E11. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et
nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique le CRM contribue à l’amélioration de
l’intégration de la SC.

245
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 53 : L’impact du CRM sur l’intégration de la supply chain

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
E1 : L’entreprise conclut des partenariats à long terme 2,001 2 0,368 0,371 0,000
avec un groupe bien spécifique de fournisseurs.
E2 : L’entreprise bâtit des relations à long terme avec ses 7,637 2 0,022 0,017 0,001
clients.
E3 : Les partenariats de la chaîne sont basés sur une 0,200 2 0,905 0,917 0,004
confiance mutuelle.
E4 : L’entreprise partage les informations de niveau de 4,908 2 0,086 0,079 0,000
stock avec ses fournisseurs.
E5 : L’entreprise partage les informations de planification 11,305 2 0,004 0,001 0,000
de la production et de prévision de la demande avec ses
fournisseurs.
E6 : L’entreprise conclut des accords sur la fréquence de 5,222 2 0,073 0,070 0,000
livraison avec ses fournisseurs.
E7 : L’entreprise partage des informations sur le marché 2,594 2 0,273 0,282 0,000
avec ses clients.
E8 : L’entreprise a des contacts périodiques avec ses 0,083 2 0,959 0,956 0,006
clients pour suivre les changements dans leurs demandes.
E9 : L’entreprise minimise le délai de réponse aux 13,050 2 0,001 0,000 0,000
réclamations des clients.
E10 : Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes les 9,551 2 0,008 0,004 0,000
activités logistiques assurant le transfert des produits
depuis l’entreprise jusqu’aux clients.
E11 : Les activités logistiques sont intégrées depuis 7,513 2 0,023 0,021 0,003
l’achat de la matière première jusqu’à la livraison des
produits aux clients.
E12 : L’entreprise traite le coût global de l’activité 1,857 2 0,395 0,405 0,000
logistique d’une manière globale sans considérer chaque
activité séparément.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : CRM
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La cinquième sous-hypothèse : Les réseaux contribuent à l’amélioration de l’intégration

de la SC.

H0 : Les réseaux ne contribuent pas à l’amélioration de l’intégration de la SC.

H1 : Les réseaux contribuent à l’amélioration de l’intégration de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour E8. Les réseaux contribuent uniquement à un
seul élément de l’intégration de la SC qui est le contact périodique avec les clients afin de noter
le changement dans leur demande. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous
acceptons l’hypothèse alternative qui indique que les réseaux contribuent à l’amélioration de
l’intégration de la SC.

246
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 54 : L’impact des réseaux sur l’intégration de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
E1 : L’entreprise conclut des partenariats à long terme 0,907 1 0,341 0,359 0,005
avec un groupe bien spécifique de fournisseurs.
E2 : L’entreprise bâtit des relations à long terme avec 2,459 1 0,117 0,142 0,041
ses clients.
E3 : Les partenariats de la chaîne sont basés sur une 0,328 1 0,567 0,598 0,058
confiance mutuelle.
E4 : L’entreprise partage les informations de niveau de 0,020 1 0,888 0,894 0,008
stock avec ses fournisseurs.
E5 : L’entreprise partage les informations de 0,550 1 0,458 0,471 0,021
planification de la production et de prévision de la
demande avec ses fournisseurs.
E6 : L’entreprise conclut des accords sur la fréquence 0,413 1 0,521 0,536 0,014
de livraison avec ses fournisseurs.
E7 : L’entreprise partage des informations sur le marché 0,001 1 0,981 0,995 0,033
avec ses clients.
E8 : L’entreprise a des contacts périodiques avec ses 7,409 1 0,006 0,006 0,003
clients pour suivre les changements dans leurs
demandes.
E9 : L’entreprise minimise le délai de réponse aux 0,002 1 0,963 0,969 0,023
réclamations des clients.
E10 : Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes 0,121 1 0,728 0,759 0,022
les activités logistiques assurant le transfert des produits
depuis l’entreprise jusqu’aux clients.
E11 : Les activités logistiques sont intégrées depuis 1,378 1 0,240 0,257 0,071
l’achat de la matière première jusqu’à la livraison des
produits aux clients.
E12 : L’entreprise traite le coût global de l’activité 0,424 1 0,515 0,518 0,013
logistique d’une manière globale sans considérer
chaque activité séparément.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : Networks
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Toutes les sous-hypothèses qui formulent la troisième hypothèse ont été confirmées, nous
acceptons ainsi H3 : les SIL contribuent à l'intégration de la supply chain.

II.2.4. La quatrième hypothèse :

La quatrième hypothèse « Les SIL contribuent à l’optimisation de la supply chain »

est divisée elle-même en deux hypothèses secondaires vu que l’optimisation de la supply chain
est gérée par deux variables : l’efficacité et la réduction des coûts. Nous allons vérifier chacune
de ces hypothèses secondaires par rapport aux systèmes d’information logistiques utilisés.

247
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

La première hypothèse secondaire :

H4-a : Les SIL contribuent à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

La première sous-hypothèse :
H0 : L’ERP ne contribue pas à l’amélioration de l’efficacité de la SC.
H1 : L’ERP contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

L’ERP contribue à tous les éléments de l’efficacité de la SC sauf à l’amélioration du

processus de la prise de décision en commun avec les fournisseurs et les clients. Les résultats
du test sont significatifs pour tous les éléments à part N5.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique l’ERP contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

Tableau 55 : L’impact de l’ERP sur l’efficacité de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
N1 : L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter 9,024 3 0,029 0,013 0,000
la valeur offerte aux clients.
N2 : L’intégration des SIL aide à développer de 8,463 3 0,037 0,020 0,000
nouveaux produits ou de nouveaux services.
N3 : L’intégration des SIL permet la standardisation des 11,119 3 0,011 0,002 0,000
processus entre les partenaires de la chaîne logistique.
N4 : L’intégration de SIL facilite l’instauration des 10,198 3 0,017 0,006 0,000
approches collaboratives avec les fournisseurs / clients.
N5 : L’intégration des SIL améliore le processus de la 4,447 3 0,217 0,206 0,005
prise de décision commune avec les fournisseurs / client.
N6 : L’intégration des SIL permet l’adaptation aux 9,038 3 0,029 0,011 0,001
situations d’incertitudes.
N7 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 13,693 3 0,003 0,000 0,000
vous permet de réduire les délais.
N8 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 12,406 3 0,006 0,001 0,000
vous permet de mieux répondre aux demandes des
clients.
N9 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 12,921 3 0,005 0,001 0,000
vous permet d’assurer des meilleurs profits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : ERP
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La deuxième sous-hypothèse :

H0 : Le WMS ne contribue pas à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

H1 : Le WMS contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

248
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Le WMS contribue à la plupart des éléments de l’efficacité de la SC. Les résultats du test
sont significatifs pour les éléments suivants : N1, N3, N4, N6, N7 et N8. Par conséquent, nous
rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique le WMS
contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.
Tableau 56 : L’impact du WMS sur l’efficacité de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
N1 : L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter 8,265 2 0,016 0,001 0,001
la valeur offerte aux clients.
N2 : L’intégration des SIL aide à développer de nouveaux 5,185 2 0,075 0,053 0,012
produits ou de nouveaux services.
N3 : L’intégration des SIL permet la standardisation des 8,990 2 0,011 0,003 0,001
processus entre les partenaires de la chaîne logistique.
N4 : L’intégration de SIL facilite l’instauration des 6,401 2 0,041 0,018 0,002
approches collaboratives avec les fournisseurs / clients.
N5 : L’intégration des SIL améliore le processus de la 4,883 2 0,087 0,085 0,045
prise de décision commune avec les fournisseurs / client.
N6 : L’intégration des SIL permet l’adaptation aux 5,948 2 0,051 0,039 0,017
situations d’incertitudes.
N7 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 5,819 2 0,055 0,050 0,041
vous permet de réduire les délais.
N8 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 7,400 2 0,025 0,008 0,002
vous permet de mieux répondre aux demandes des clients.
N9 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 3,930 2 0,140 0,227 0,058
vous permet d’assurer des meilleurs profits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : WMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La troisième sous-hypothèse :

H0 : Le TMS ne contribue pas à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

H1 : Le TMS contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : N1, N2 et N6. Le TMS
contribue à augmenter la valeur offerte aux clients, à développer de nouveaux produits ou de
nouveaux services et permet l’adaptation aux situations d’incertitudes. Par conséquent, nous
rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui indique que le TMS
contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

249
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 57 : L’impact du TMS sur l’efficacité de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- asymptotique exacte probabilité
Wallis
N1 : L’intégration des SIL aide l’entreprise à 7,830 3 0,050 0,027 0,000
augmenter la valeur offerte aux clients.
N2 : L’intégration des SIL aide à développer de 7,146 3 0,067 0,043 0,000
nouveaux produits ou de nouveaux services.
N3 : L’intégration des SIL permet la 2,762 3 0,430 0,456 0,001
standardisation des processus entre les partenaires
de la chaîne logistique.
N4 : L’intégration de SIL facilite l’instauration 2,358 3 0,502 0,541 0,001
des approches collaboratives avec les fournisseurs
/ clients.
N5 : L’intégration des SIL améliore le processus 3,506 3 0,320 0,330 0,008
de la prise de décision commune avec les
fournisseurs / client.
N6 : L’intégration des SIL permet l’adaptation aux 7,284 3 0,063 0,043 0,001
situations d’incertitudes.
N7 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 6,712 3 0,082 0,056 0,002
clients vous permet de réduire les délais.
N8 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 3,810 3 0,283 0,287 0,000
clients vous permet de mieux répondre aux
demandes des clients.
N9 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 5,791 3 0,122 0,095 0,002
clients vous permet d’assurer des meilleurs
profits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : TMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La quatrième sous-hypothèse :

H0 : Le CRM ne contribue pas à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

H1 : Le CRM contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour les éléments suivants : N1, N2, N3, N6, N7 et
N9. Comme le WMS, le CRM contribue également à six éléments de l’efficacité de la SC. Par
conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui
indique le CRM contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

250
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 58 : L’impact du CRM sur l’efficacité de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
N1 : L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter 8,478 2 0,014 0,010 0,000
la valeur offerte aux clients.
N2 : L’intégration des SIL aide à développer de nouveaux 8,221 2 0,016 0,013 0,000
produits ou de nouveaux services.
N3 : L’intégration des SIL permet la standardisation des 6,896 2 0,032 0,025 0,000
processus entre les partenaires de la chaîne logistique.
N4 : L’intégration de SIL facilite l’instauration des 3,620 2 0,164 0,173 0,000
approches collaboratives avec les fournisseurs / clients.
N5 : L’intégration des SIL améliore le processus de la 2,836 2 0,242 0,235 0,000
prise de décision commune avec les fournisseurs / client.
N6 : L’intégration des SIL permet l’adaptation aux 8,833 2 0,012 0,009 0,000
situations d’incertitudes.
N7 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 6,891 2 0,032 0,025 0,001
vous permet de réduire les délais.
N8 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 1,338 2 0,512 0,527 0,000
vous permet de mieux répondre aux demandes des clients.
N9 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 6,994 2 0,030 0,026 0,001
vous permet d’assurer des meilleurs profits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : CRM
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La cinquième sous-hypothèse :

H0 : Les réseaux ne contribuent pas à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

H1 : Les réseaux contribuent à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour l’élément N4. L’usage des réseaux n’est
significatif que pour l’instauration des approches collaboratives avec les fournisseurs et les
clients. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse
alternative qui indique le CRM contribue à l’amélioration de l’efficacité de la SC.

251
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 59 : L’impact des réseaux sur l’efficacité de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
N1 : L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter 1,046 1 0,306 0,326 0,027
la valeur offerte aux clients.
N2 : L’intégration des SIL aide à développer de nouveaux 1,597 1 0,206 0,177 0,003
produits ou de nouveaux services.
N3 : L’intégration des SIL permet la standardisation des 1,874 1 0,171 0,153 0,009
processus entre les partenaires de la chaîne logistique.
N4 : L’intégration de SIL facilite l’instauration des 8,650 1 0,003 0,003 0,002
approches collaboratives avec les fournisseurs / clients.
N5 : L’intégration des SIL améliore le processus de la 2,816 1 0,093 0,100 0,017
prise de décision commune avec les fournisseurs / client.
N6 : L’intégration des SIL permet l’adaptation aux 2,044 1 0,153 0,169 0,018
situations d’incertitudes.
N7 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 0,083 1 0,773 0,876 0,224
vous permet de réduire les délais.
N8 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 3,488 1 0,062 0,059 0,011
vous permet de mieux répondre aux demandes des clients.
N9 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 0,009 1 0,925 0,996 0,062
vous permet d’assurer des meilleurs profits.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : Networks
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

Nous avons ainsi confirmé toutes les sous-hypothèses de la première hypothèse

secondaire, nous pouvons accepter par la suite cette hypothèse : H4-a : Les SIL contribuent à la
l’efficacité de la SC.

La deuxième hypothèse secondaire :

H4-b : Les SIL contribuent à la réduction des coûts de la SC.

La première sous-hypothèse :

H0 : L’ERP ne contribue pas à la réduction des coûts de la SC.

H1 : L’ERP contribue à la réduction des coûts de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour M2, M4 e M5. L’ERP contribue donc à la
réduction des coûts de stockage, de distribution et du service client.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative
qui indique l’ERP contribue à la réduction des coûts de la SC.

252
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 60 : L’impact de l’ERP sur la réduction des coûts de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
M1 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 3,479 3 0,323 0,362 0,005
vous permet de réduire les coûts d’approvisionnement.
M2 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 10,170 3 0,017 0,005 0,000
vous permet de réduire les coûts de stockage.
M3 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 5,737 3 0,125 0,105 0,009
vous permet de réduire les coûts de production.
M4 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 10,170 3 0,017 0,005 0,000
vous permet de réduire les coûts de distribution.
M5 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 12,406 3 0,006 0,001 0,000
vous permet de réduire les coûts du service client.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : ERP
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La deuxième sous-hypothèse :

H0 : Le WMS ne contribue pas à la réduction des coûts de la SC.

H1 : Le WMS contribue à la réduction des coûts de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour M2, M4 e M5. Pareil à l’ERP, le WMS
contribue également à la réduction des coûts de stockage, de distribution et du service client.
Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse alternative qui
indique le WMS contribue à la réduction des coûts de la SC.
Tableau 61 : L’impact du WMS sur la réduction des coûts de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
M1 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 3,432 2 0,180 0,163 0,035
clients vous permet de réduire les
coûts d’approvisionnement.
M2 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 7,400 2 0,025 0,008 0,002
clients vous permet de réduire les coûts de stockage.
M3 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 4,289 2 0,117 0,129 0,059
clients vous permet de réduire les coûts de production.
M4 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 7,400 2 0,025 0,008 0,002
clients vous permet de réduire les coûts de
distribution.
M5 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / 7,355 2 0,025 0,008 0,002
clients vous permet de réduire les coûts du service
client.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : WMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS
253
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

La troisième sous-hypothèse :

H0 : Le TMS ne contribue pas à la réduction des coûts de la SC.

H1 : Le TMS contribue à la réduction des coûts de la SC.

Les résultats du test ne sont pas significatifs. Le TMS ne contribue pas à la réduction de
la SC. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse alternative et nous acceptons l’hypothèse nulle
qui indique le TMS ne contribue pas à la réduction des coûts de la SC.
Tableau 62 : L’impact du TMS sur la réduction des coûts de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
M1 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 2,887 3 0,409 0,458 0,010
vous permet de réduire les coûts d’approvisionnement.
M2 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 4,225 3 0,238 0,228 0,000
vous permet de réduire les coûts de stockage.
M3 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 3,740 3 0,291 0,291 0,005
vous permet de réduire les coûts de production.
M4 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 4,225 3 0,238 0,228 0,000
vous permet de réduire les coûts de distribution.
M5 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 5,230 3 0,156 0,143 0,000
vous permet de réduire les coûts du service client.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : TMS
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La quatrième sous-hypothèse :

H0 : Le CRM ne contribue pas à la réduction des coûts de la SC.

H1 : Le CRM contribue à la réduction des coûts de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour M5. Le CRM contribue seulement à la
réduction des coûts du service client. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous
acceptons l’hypothèse alternative qui indique le CRM contribue à la réduction des coûts de la
SC.

254
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Tableau 63 : L’impact du CRM sur la réduction des coûts de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
M1 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 1,927 2 0,382 0,388 0,000
vous permet de réduire les coûts d’approvisionnement.
M2 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 2,832 2 0,243 0,244 0,000
vous permet de réduire les coûts de stockage.
M3 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 4,197 2 0,123 0,128 0,001
vous permet de réduire les coûts de production.
M4 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 2,832 2 0,243 0,244 0,000
vous permet de réduire les coûts de distribution.
M5 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 5,820 2 0,054 0,048 0,000
vous permet de réduire les coûts du service client.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : CRM
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

La cinquième sous-hypothèse :

H0 : Les réseaux ne contribuent pas à la réduction des coûts de la SC.

H1 : Les réseaux contribuent à la réduction des coûts de la SC.

Les résultats du test sont significatifs pour M1, M2, M3 et M4. Les réseaux contribuent
donc à la réduction des coûts d’approvisionnements, de stockage, de production et de
distribution. Par conséquent, nous rejetons l’hypothèse nulle et nous acceptons l’hypothèse
alternative qui indique que les réseaux contribuent à la réduction des coûts de la SC.
Tableau 64 : L’impact des réseaux sur la réduction des coûts de la SC

H de ddl Sig. Sig. Point de

Kruskal- Asymp. exacte probabilité
Wallis
M1 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 8,708 1 0,003 0,003 0,002
vous permet de réduire les coûts d’approvisionnement.
M2 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 8,708 1 0,003 0,003 0,002
vous permet de réduire les coûts de stockage.
M3 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 7,447 1 0,006 0,009 0,005
vous permet de réduire les coûts de production.
M4 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 8,708 1 0,003 0,003 0,002
vous permet de réduire les coûts de distribution.
M5 : L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients 3,488 1 0,062 0,059 0,011
vous permet de réduire les coûts du service client.
a. Test de Kruskal Wallis
b. Variable de regroupement : Networks
Source : Elaboré par nos soins en se basant sur l’analyse de SPSS

255
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Les cinq sous-hypothèses de la deuxième hypothèse secondaire ont été confirmées sauf
la troisième. Mais nous pouvons accepter que les SIL contribuent à la réduction des coûts de la
SC. Prenons compte que tous ces modules sont intégrés à l’ERP Oodoo, nous acceptons alors
également H4 : les LIS contribuent à l'optimisation du SC.

256
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid

Conclusion du septième chapitre :

Ce chapitre a été consacré à l’étude de l’impact des systèmes d’information logistiques
implantés au sein du Groupe Bachir Rashid à l’amélioration de la performance des activités
logistiques, des pratiques du supply chain management, de l’intégration de la SC et enfin à son
optimisation, par la réduction de ses coûts et l’amélioration de son efficacité.

Afin de réaliser nos objectifs, des entretiens structurés et semis structurés ont été établis
avec les employés du groupe de divers niveaux hiérarchiques et de différents services. Les
données récoltés par ces entretiens ont été utilisées afin de construire le questionnaire de l’étude
qui a été analysé par le logiciel SPSS 25 et dont les résultats ont été simplifiés et présentés par
Microsoft Excel 2013.

Les résultats nous permettent d’accepter toutes les hypothèses de l’étude. Les SIL
contribuent à améliorer les pratiques logistiques, du supply chain management et son
intégration. Les SIL contribuent également à réduire les coûts de la SC et à améliorer
l’efficacité. De la sorte ils jouent un rôle positif dans l’amélioration de la performance même si
cette contribution n’est pas optimale dans le moment présent. Donc ils permettent au Groupe
d’aller vers l’optimisation.

257
Conclusion générale

258
Conclusion générale

L’importance grandissante qui est accordée à la logistique et au supply chain management

revient à la prise de conscience des chefs des entreprises et des décideurs en Algérie au besoin
de ce changement stratégique dans leurs méthodes de management qui est de plus en plus
supporté par des systèmes d’information logistiques. Dans ce sillage, l’analyse de l’état des
activités logistiques et du supply chain management dans les entreprises algériennes ainsi que
leur usage des systèmes d’information logistiques nous paraîtraient plus que nécessaires.

Dans le sens d’éclaircir aux entreprises que la compétitivité exige la collaboration de tous
les agents de la SC ; la réduction des coûts d’un seul maillon peut être en dépit d’un autre :
réduire les niveaux des stocks et par la suite, les coûts de cette activité peut accroître les coûts
de transport ou de production. Notre choix du secteur de sidérurgie, qui a des marges
bénéficiaires considérables, met l’accent sur le défi qu’affronte ce secteur précisément, afin de
comprendre et de mettre en place des pratiques du supply chain management qui peuvent
améliorer leur efficacité et réduire leurs coûts logistiques.

La collaboration entre les partenaires de la SC est renforcée par la mise en place et l’usage
correct des systèmes d’information logistiques qui permettent le partage et la standardisation
des informations et des processus logistiques entre les entreprises et leurs services en facilitant
par la suite, la prise de décision et la réactivité à la demande des clients.

Notre étude visait à souligner les fondements théoriques de la logistique et du supply

chain management, l’importance de son intégration et de son optimisation, notamment à travers
l’usage des systèmes d’information logistiques, puis de déterminer l’étendue de ces pratiques
dans l’environnement économique algérien.

Dans cette conclusion, nous allons faire le point des résultats obtenus, des contributions
théoriques et pratiques de ce travail, de ses insuffisances et des perspectives de l’étude.

I. Les résultats de la recherche :

Les résultats de notre recherche se présentent comme suit :

 Le but de notre revue de littérature était de déterminer les dimensions et les facteurs qui
régissent la logistique. L’importance accordée à la logistique est née dans le domaine
militaire, mais son introduction dans le secteur économique a bénéficié de l’apport des
recherches opérationnelles contribuant largement à son développement. Ce dernier est

259
Conclusion générale

accéléré encore plus par l’avancée technologique, ce qui implique également

l’introduction éventuelle de nouvelles pratiques et tendances dans les années à venir.
 La logistique représente une succession d’étapes dont l’efficacité ne peut être garantie
si ces étapes sont gérées indépendamment. Sa nature intégrale s’impose devant les
gestionnaires qui doivent répondre aux buts de la logistique en réduisant ses coûts et en
améliorant le service fourni aux clients tout en affrontant des défis en constant
changement venant du marché, des avancées technologiques, de l’utilisation des
ressources et des délais.
 L’analyse minutieuse des activités de la logistique a permis aux entreprises d’accroître
la valeur ajoutée du produit et de réduire largement leurs coûts de production et de
distribution en agissant sur la minimisation globale des coûts de la chaîne au lieu de
traiter les coûts de chaque activité indépendamment.
 L’évolution de la structure traditionnelle de la SC et la mise en place de nouveaux
maillons exigent d’autres types de relations comme la pratique de l’externalisation qui
implique la compatibilité des décisions prises à travers la chaine et l’importance du
partage de l’information afin d’assurer la résilience de la SC.
 L’intégration de la SC signifie l’optimisation de la performance de chaque maillon dans
le sens de garantir l’optimalité globale de la SC. Cela indique qu’une intégration élevée
de la chaine produit par conséquent, une optimisation élevée de sa performance dans
laquelle les coûts et les gaspillages sont réduits et l’efficacité des processus est garantie.
 L’investissement dans les systèmes d’information logistiques affronte divers obstacles
comme les coûts d’investissement, la résistance au changement organisationnel et le
soutien des fournisseurs, des employés et des gestionnaires. Cependant les avantages
tirés de leur usage correct et leur intégration, non seulement facilitent la pratique de la
logistique et améliorent le supply chain management, mais peuvent garantir un avantage
compétitif à l’entreprise difficile à imiter.
 L’importance de la mesure de la performance reflète le besoin des gestionnaires en
termes d’informations exactes et fiables pour prendre des décisions. Quantifier
l’efficacité et l’efficience de la SC et des systèmes d’information logistiques facilitent
le diagnostic des écarts de la stratégie mise en place et du niveau de la performance
souhaitée.
 Les mesures quantitatives sont faciles à calculer et permettent de suivre aisément la
performance du supply chain management et de la comparer avec d’autres SC ou avec
elle-même. Tandis que les mesures qualitatives, jugées subjectives mais prennent au

260
Conclusion générale

premier lieu le point de vue des clients qui est le cœur du supply chain management.
Les référentiels de leur côté, ont un caractère intégratif et touchent à toutes les
dimensions de la SC, néanmoins, ils dépendent du soutien du haut management et la
participation positive des employés.

La pratique du supply chain management dans le contexte algérien se décline comme suit :

 Les entreprises algériennes commencent à avoir conscience de l’importance de la

logistique, du supply chain management et des SIL à leur service, néanmoins, la mise
en œuvre de ces pratiques diffère largement d’une entreprise à une autre. L’ERP est le
système le plus utilisé par rapport aux autres SIL et il remplit souvent sa fonction de
coordination des activités et de partage de l’information.
 Les facteurs ayant un impact sur la mise en œuvre de l’ERP sont d’ordre technologique
indiquant la nécessité de l’accompagner pas des technologies qui permettent son usage
efficace. Il remplace les logiciels obsolètes ce qui indique qu’il remplit les fonctions qui
lui sont assignés comme les entreprises peuvent abandonner les anciens systèmes.
 Le réseau logistique du Groupe Bachir Rashid et la redondance des capacités de
stockage et de distribution lui permet de répondre aux défis du temps et d’espace et
d’être ainsi flexible devant les fluctuations du marché. La distribution du produit est
réalisée à partir des points de vente, des dépôts de stockage ou directement à partir des
entreprises du Groupe, ce qui garantit une bonne couverture du nord-est du pays.
 L’infrastructure de stockage du groupe et la nature des produits ne risquant pas de
détériorer avec le temps permet de pratiquer un rangement aléatoire et de suivre la
méthode du dernier entré- premier sortit « LIFO ». Malgré les avantages fournis par le
maintien des quantités considérables des stocks de matières premières ou des produits
finis sous la forme d’un stock de sécurité, cela aura par conséquent la hausse des coûts
de stock et plus précisément, les coûts du capital ou d’opportunité des investissements
alternatifs.
 La planification de la production est basée sur des prévisions qui tiennent en compte les
ventes des cinq dernières années.
 Lors des transferts internes des marchandises, le suivie de la flotte par le TMS permet
de réduire le temps de l’expédition notamment le temps de la préparation des documents
de l’expédition.
 Le flux de la logistique inverse est uniquement réservé à la collecte des déchets de
production dans l’objectif de les recycler par une partie tierce.

261
Conclusion générale

 Les décisions stratégiques concernant l’activité de transport ont permis aux entreprises
du Groupe de se recentrer sur le cœur métier par l’accord de cette activité à SARL
Nouveau Pole et la sous-traitance uniquement lors de l’importation des matières
premières. Cependant, la collaboration est insuffisante entre les partenaires de la chaîne
vis-à-vis du transport qui peuvent agir d’une façon indépendante cherchant la
profitabilité de l’entreprise au dépit de la profitabilité de toute la chaîne.
 Le développement et la mise en œuvre des SIL par le Groupe Bachir Rashid ont eu
comme résultat l’appropriation de cette compétence. Il devient ainsi un fournisseur de
ce service. Trois entreprises ont procédé à la mise en œuvre du système développé ce
qui permet au Groupe d’acquérir une expérience dans d’autres domaines et de continuer
le processus d’apprentissage et de maîtrise de cette technologie.
 La mise en place des pratiques de supply chain management jugées utiles par expérience
dans le marché et non par étude et analyse. Accorder l’importance méritée par ces
pratiques permettrait aux chefs des entreprises d’être proactives au lieu d’être réactives.

La formulation des hypothèses de l’étude touchait à l’impact des SIL d’une manière
générale, mais nous avons testé ces hypothèses par rapport à chaque système d’information et
les réseaux utilisés par le Groupe. Les résultats du test de Kruskal-Wallis ont été significatifs
par contre, les SIL ne contribuent pas à tous les éléments testés.

 Nous avons confirmé la première hypothèse ainsi que ses sous-hypothèses ce qui
affirme la contribution des SIL à l’amélioration de la performance des activités
logistiques mais cette contribution n’a pas le même degré. Le TMS est le système qui
contribue le plus aux activités logistiques suivi par l’ERP, le CRM et le WMS.
 La deuxième hypothèse a été également acceptée indiquant la contribution des SIL à
l’amélioration de la performance du supply chain management, où l’ERP a le plus grand
impact, suivi par le WMS, le TMS et le CRM.
 Nous avons également accepté la troisième hypothèse en confirmant la contribution des
SIL à l’amélioration de l’intégration de la supply chain. L’ERP et le WMS sont les
systèmes ayant le plus d’impact sur l’intégration de la SC, suivi par le TMS et le CRM.
 Concernant la quatrième hypothèse, nous l’avons divisée en deux hypothèses
secondaires afin d’examiner l’impact des SIL à l’optimisation de la SC. La première
hypothèse secondaire a été acceptée, confirmant la contribution des SIL à l’amélioration
de l’efficacité de la SC. Les résultats indiquent que l’ERP est le système qui a le plus
grand impact sur l’efficacité de la SC suivi par le WMS, le CRM et le TMS.

262
Conclusion générale

 La deuxième hypothèse secondaire de la quatrième hypothèse a été également

confirmée mais une de ses sous-hypothèses a été rejetée, à savoir la contribution du
TMS à la réduction des coûts de la SC. Nous affirmons donc que les SIL contribuent à
l’optimisation de la SC du Groupe Bachir Rashid sauf le TMS.

L’usage des réseaux est presque insignifiant pour le supply chain management et son
intégration comme pour les activités logistiques et l’efficacité de la SC. L’usage des réseaux
est significatif pour la réduction des coûts. Ce qui nous mène à déduire le manque de la maîtrise
des SIL par les utilisateurs du Groupe ou un comportement de résistance au changement exhibé
dans le refus de les utiliser ou en préférant d’utiliser la communication par les réseaux.

Les SIL utilisés par le Groupe Bachir Rashid contribuent aux activités logistiques du
groupe, au supply chain management, à l’intégration de la chaîne et à son optimisation. En
conséquence, nous acceptons l’hypothèse de base de notre thèse par la confirmation de l’usage
des SIL par le Groupe Bachir Rashid à l’optimisation de la SC. A souligner que le système le
plus contribuant à l’efficacité de la performance logistique est l’ERP vu qu’il contribue à
l’amélioration du plus grand nombre des critères évalués, suivi par le WMS, le TMS et le CRM.
Mais tenant compte du fait que ces systèmes sont des modules intégrés à l’ERP, cela nous
amène à confirmer le succès du projet du développement et de mise en œuvre su système
« Odoo » par le Groupe.

II. Principales contributions et pistes futures de recherche :

Ce travail confirme les résultats antérieurs sur l’impact des SIL à l'optimisation de la
logistique et de supply chain management en Algérie, et plus précisément, dans le secteur de la
sidérurgie. Nous avons affirmé que les SIL contribuent à la performance des activités
logistiques, à l'intégration de la SC, à l'amélioration de son efficacité et à la réduction de ses
coûts.

Toutefois, le travail de recherche demeure inachevé compte tenu des insuffisances

suivantes que nous tâcherons d’approfondir dans le cadre de nos travaux futurs :

 La taille de notre échantillon des répondants qui s’explique par la réduction du nombre
des employés à cause de la crise Covid-19. Même si d’autres employés venaient de
remplacer ceux qui ont été licenciés, ils ne pouvaient répondre objectivement à notre
questionnaire vu le peu d’expérience qu’ils ont dans le Groupe.

263
Conclusion générale

 L’impossibilité de réaliser une étude quantitative nous restreint dans l’étude qualitative
qui peut être influencée par la subjectivité des répondants.
 Plusieurs types de mesure de performance ont été abordés dans la partie théorique, mais
à cause de plusieurs obstacles comme la confidentialité de l’information et les limites
de temps, nous avons uniquement utilisé le questionnaire et les entretiens pour la
collecte des données.
 Bien que notre étude vise la confirmation de la contribution des SIL dans l’optimisation
des SC dans le climat économique algérien, cependant, les résultats de notre étude ne
peuvent être généralisés à toutes les entreprises algériennes. Le cas des entreprises du
Groupe Bachir Rashid sous une seule tutelle qui les oblige à suivre les mêmes processus
et à utiliser les mêmes systèmes d’informations n’est pas identique à toutes les
entreprises.

Malgré les diverses limites de notre étude, cette recherche menée au sein du Groupe
Bachir Rashid nous sa permis de formuler quelques recommandations susceptibles d’améliorer
l’efficacité des SIL de ce Groupe, mais aussi dans les entreprises similaires :

 Le marché sidérurgique est peu volatil mais de nouvelles pratiques doivent être mises
en place par les entreprises afin d’améliorer la compétitivité de la SC et la rentabilité du
Groupe comme le Lean Management qui permet de réduire les gaspillages et d’assurer
l’utilisation optimale des ressources des entreprises.
 Bâtir davantage d’alliances et de partenariats avec les partenaires dans la SC, sur la base
de la confiance et de partage de l’information dans l’intention d’accroitre la visibilité à
travers la chaîne et le taux d’intégration des pratiques du supply chain management.
 L’utilisation de la production mécanique a permis au Groupe de reproduire facilement
les machines de production et leur maintenance, mais le passage à la production
numérique facilitera l’intégration des SIL au processus de production, ainsi la
standardisation des processus et le partage des informations exactes seront garantis. De
telle manière, le Groupe pourrait réduire le taux des stocks, la consommation de
l’énergie, les couts logistiques et le gaspillage.
 Etablir des enquêtes de terrain auprès des employés qui utilisent les SIL afin de détecter
les difficultés qu’ils rencontrent en utilisant ses systèmes et les points à améliorer au
niveau de sa programmation. Ces enquêtes seront suivies par des formations qui visent
l’élimination des résistances aux changements en aidant les employés à mieux utiliser
les SIL afin d’assurer leur efficacité.

264
Conclusion générale

 Renforcer l’efficacité des SIL par l’usage des appareils plus développés tels que les
smartphones et les tablettes qui seront utilisés par les employés pour effectuer des
transactions internes et externes contribuant ainsi à l’intégration des SIL et le partage
de l’information.
 La mise en place de l’APS surtout en ce qui concerne les opérations de transport afin
d’optimiser l’usage de la flotte des véhicules disponibles et de satisfaire les besoins
équitablement de toutes les parties du réseau.
 Appliquer des techniques de prévision et d’analyse afin de garantir l'efficacité de
l'utilisation des ressources et garantir des économies d'échelle.

La grille d’analyse, les résultats et les limites identifiées dans le présent travail de
recherche nous mènent à formuler quelques pistes qui constituent les axes des recherches
futurs :

 L’évaluation du SCM et des SIL par des indicateurs quantitatifs. Ces indicateurs
serviront à déterminer les pistes à améliorer dans le but d’accroître la résilience de la
SC face à des crises comparables à celle du Covid-19 ;
 Une étude de la satisfaction des utilisateurs des SIL suivant le modèle d’acceptation de
la technologie dans le but de déterminer les sources de l’insatisfaction des employés et
qui ont comme conséquences des résistances aux changements organisationnels et la
sous-utilisation des SIL ;
 La mise en place d’un référentiel de mesure de la performance de la SC et des SIL en
tenant compte des obstacles rencontrés dans l’environnement algérien des affaires.
L’application du référentiel à un large échantillon des entreprises des secteurs
économiques différents dans l’intention de sensibiliser les chefs d’entreprises de
l’importance des pratiques de la SCM et des SIL dans l’amélioration de la performance
logistique des entreprises.

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280
 Liste des tableaux
N° Titre Page
1 Le nouveau rôle des achats 23
2 Les critères de la classification ABC du stock 31
3 La planification de la demande 45
4 Analyse comparative des différents modes de transport 49
5 Utilisation des SIL aux différents niveaux décisionnels 101
6 Définitions de la performance 139
7 Les indicateurs de performance du SCOR 155
8 Les dimensions et sous-dimensions de l’évaluation selon le point de vue du chef 163
d'entreprise
9 L’infrastructure technologique et la coordination des activités 172
10 L’infrastructure technologique et les stratégies opérationnelles 173
11 L’infrastructure technologique et les activités logistiques 174
12 Corrélations entre les SIL et les activités de coordination 175
13 Corrélations entre les SIL et les stratégies opérationnelles 176
14 Corrélations entre les LIS et les activités logistiques 177
15 Corrélations entre l’ERP et les autres technologies 181
16 Corrélations entre l’ERP et les ressources humaines disponibles 181
17 Modèle de la régression entre l’ERP et les facteurs de l’entreprise 182
18 Analyse de la variance entre l’ERP et les facteurs de l’entreprise 183
19 Coefficients de la régression entre l’ERP et les facteurs de l’entreprise 183
20 Modèle de la régression entre l’ERP et les facteurs technologiques 184
21 Analyse de la variance entre l’ERP et les facteurs technologiques 184
22 Coefficients de la régression entre l’ERP et les facteurs technologiques 185
23 Paramètres de la régression multiple 186
24 Les entreprises appartenant au Groupe Bachir Rashid 191
25 Activités de SARL SPL Metal 192
26 Les engins de manutention et de transport du Groupe Bachir Rashid 199
27 Points de vente et dépôts de stockage du Groupe Bachir Rashid 200
28 Les valeurs d’Alpha Cronbach 211
29 Les coefficients d’Alpha Cronbach du questionnaire 212
30 Evaluation des activités logistiques 216
31 Evaluation du Supply chain management 217
32 Evaluation de l’intégration de la Supply chain 218
33 Evaluation de l’impact de l’ERP 219
34 Evaluation de l’impact de WMS 221
35 Evaluation de l’impact de TMS 223
36 Evaluation de l’impact de CRM 224
37 Evaluation de l’usage des réseaux 225
38 Evaluation de l’intégration des SIL 228
39 Test de Kolmogorov-Smirnov 231

281
40 L’impact de l’ERP sur les activités logistiques 233
41 L’impact du WMS sur les activités logistiques 234
42 L’impact du TMS sur les activités logistiques 235
43 L’impact du CRM sur les activités logistiques 236
44 L’impact des réseaux sur les activités logistiques 237
45 L’impact de l’ERP sur le supply chain Management 238
46 L’impact du WMS sur le supply chain Management 239
47 L’impact du TMS sur le supply chain Management 240
48 L’impact du CRM sur le supply chain Management 241
49 L’impact des réseaux sur le supply chain Management 242
50 L’impact de l’ERP sur l’intégration de la SC 243
51 L’impact du WMS sur l’intégration de la SC 244
52 L’impact du TMS sur l’intégration de la SC 245
53 L’impact du CRM sur l’intégration de la SC 246
54 L’impact des réseaux sur l’intégration de la SC 247
55 L’impact de l’ERP sur l’efficacité de la SC 248
56 L’impact du WMS sur l’efficacité de la SC 249
57 L’impact du TMS sur l’efficacité de la SC 250
58 L’impact du CRM sur l’efficacité de la SC 251
59 L’impact des réseaux sur l’efficacité de la SC 252
60 L’impact de l’ERP sur la réduction des coûts de la SC 253
61 L’impact du WMS sur la réduction des coûts de la SC 253
62 L’impact du TMS sur la réduction des coûts de la SC 254
63 L’impact du CRM sur la réduction des coûts de la SC 255
64 L’impact des réseaux sur la réduction des coûts de la SC 255

282
 Liste des figures
N° Titre Page
1 La logistique 18
2 Répartition des charges dans un véhicule de transport 34
3 Les flux de la logistique inverse 36
4 Les catégories du stock 40
5 Les maillons de la SC 62
6 La structure de la SC 64
7 Le point de découplage de la SC 66
8 Les flux de la SC 68
9 Processus d'exploitation sur des entreprises de logistique tierces 74
10 Les antécédents de la résilience de la SC 83
11 La coordination dynamique de la flexibilité du vendeur en externalisant la 85
flexibilité pour assurer le lean management, l’agilité ou la leagilité du réseau
12 L’arc d’intégration 89
13 Le système d’information dans l’entreprise 97
14 Modules de l’ERP 106
15 Les logiciels des modules couvrant la matrice de planification de la SC 111
16 La relation entre l’APS et SCES 112
17 Procédure MRP 115
18 Les outils du WMS 118
19 Architecture d’un TMS 122
20 Couverture des SIL dans une SC 126
21 Processus du traitement des commandes des clients 128
22 Le code à barres 131
23 Une puce d’identification par fréquences radio 133
24 Le modèle SCOR 154
25 Le tableau de bord équilibré 157
26 Caractéristiques de l’échantillon 170
27 L’infrastructure technologique disponible 171
28 L’étendu du réseau du Groupe Bachir Rashid 201
29 Flux physiques du réseau du Groupe Bachir Rashid 202
30 Comparaison entre Odoo et d’autres ERP 203
31 Modules de l’ERP du Groupe Bachir Rashid 204

283
Les annexes

284
 Annexe 01 : Questionnaire de l’étude de l’impact des systèmes d’information logistiques sur
les activités logistiques

Informations sur l’entreprise

1. Le secteur d’activité de l’entreprise : ---------------------------------------------------------------------------
2. La taille de l’entreprise :
<50 employés  501-1000 employés 
51-250 employés  > 1000 employés 
251-500 employés 

Infrastructure technologique disponible

1. Quelles sont les technologies digitales que vous utilisez au sein de votre entreprise :
Applications mobiles et sans fil  Système de planification avancée APS 
Entrepôt de données centralisé  Echange de données informatisé EDI 
Réseaux de stockage  Email 
Capacités Intranet  Vidéo conférence 
Capacités Extranet  Code Barre 
ERP Progiciel de Gestion Intégré  Identification par radiofréquence RFID 
CRM : Gestion de la Relation Client 
Autre : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------
2-Veuillez répondre aux questions suivantes :
Fortement
En Fortement
en Neutre D’accord
désaccord d’accord
désaccord
Vous consultez les employés sur leur besoins en matière de TIC.
Votre entreprise a diffusé une charte d’utilisation des TIC.
Les outils informatiques disponibles dans l’entreprise sont
cohérents avec la stratégie déclarée de votre entreprise.
Les TIC ont permis une meilleure coordination entre les différents
services.
Les processus sont formalisés de par l’introduction des TIC.
Les résultats issus des travaux de groupe sont accessible directement
en ligne dans le système d’information.
Les TIC facilitent la communication avec les partenaires externes
de l’entreprise.

1. Les technologies digitales contribuent à la performance de votre entreprise pour appuyer chacune des stratégies
commerciales suivantes :
Fortement
En Fortement
en Neutre D’accord
désaccord d’accord
désaccord
Réduire les coûts de production
Avoir la flexibilité de fabrication / opérations
Renforcement des liens avec la clientèle
Fournir des services à valeur ajoutée

285
 Améliorer les produits / services existants
Création de nouveaux produits / services
Pénétrer de nouveaux marchés

2. Les technologies digitales contribuent à la performance de votre entreprise pour exécuter chacune des activités
suivantes par rapport à d’autres entreprises de votre propre secteur :
Fortement
En Fortement
en Neutre D’accord
désaccord d’accord
désaccord
Logistique interne (achat/stockage)
Logistique externe (Préparation de commandes/Distribution)
Fabrication / opérations
Commercialisation
Ventes
Service client

Annexe 02 : Organigramme de SARL SPL Metal

286
Source : Fourni par l’entreprise

287
 Annexe 03 : Tuiles produites par SPA Protuil

Source : Fourni par l’entreprise

Annexe 04 : Galvanisation d’un produit par SPA Protuil

Source : Fourni par l’entreprise

288
 Annexe 05 : Les rouleaux d’acier

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 06 : La soudure des fils par la machine Schlatter

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 07 : Les treillis en stock

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

289
 Annexe 08 : Une bobine

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 09 : Des feuilles en métal

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 10 : Bobines laminées à froid

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

290
Annexe 11 : Le dérouleur des bobines de la profileuse

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 12 : La profileuse

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 13 : Les galets de la profileuse

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

291
Annexe 14 : Processus de fabrication d’un tube d’acier

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

292
Annexe 15 : Découpage automatique d’un tube d’acier

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

Annexe 16 : Stockage des tubes et des barres

Source : Document interne du Groupe Bachir Rashid

293
Annexe 17 :

Université Abderrahmane Mira Bejaia

Faculté Des Sciences Economiques, Commerciales Et Des Sciences De Gestion

Guide d’entretien :

Dans le cadre de la préparation d’une thèse du 3ème cycle LMD sur la thématique :

LE ROLE DES SYSTEMES D’INFORMATION LOGISTIQUES DANS

L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Afin d’étudier et d’analyser le rôle des systèmes d’information logistiques dans

l’optimisation de la chaine logistique, nous sollicitons votre participation en répondant aux
questions suivantes avec précision.

Nous vous remercions de votre collaboration

Réalisé par : Sous la direction de :

BELKACEM-BOUZIDA Ismahane Dr. MERZOUG Slimane

294
1. L’entreprise a-t-elle un nombre bien défini de fournisseurs ?
2. L’entreprise a-t-elle conclut des contrats avec ses fournisseurs ?
3. L’entreprise définit-elle des critères afin d’identifier ses clients à priorité ? Si oui, quelles
sont ces critères ?
4. Existent-ils d’autres partenaires de l’entreprise à part ses clients et ses fournisseurs ? quel
est leur rôle ?
5. L’entreprise réalise-t-elle une gestion de stock planifiée par ses systèmes d’information
logistiques ?
6. Quelles ont été les raisons pour lesquelles l'entreprise a décidé de mettre en œuvre des
systèmes d’information logistiques ?
7. Quels sont les systèmes d’information logistiques que vous avez mis en œuvre dans votre
entreprise ?
8. Quel a été le coût de la mise en œuvre ?
9. Combien de temps la mise en œuvre a-t-elle nécessitée ?
10. Quelle est votre opinion sur le degré d'utilisation des capacités du système ERP ?
11. Comment le projet de mise en œuvre a-t-il été géré ? (spécialistes de l’entreprise ou du
fournisseur)
12. Les employés ont-ils reçu une formation spécifique afin d’apprendre l’usage des systèmes
d’information logistiques ?
13. Quels sont les processus de l’entreprise que les systèmes d’information logistiques ont-t-ils
changé ?
14. Comment les systèmes d’information logistiques ont-t-ils changé les processus de
l’entreprise ?
15. Y a-t-il eu des paramètres établis pour déterminer dans quelle mesure l'entreprise a réalisé
les objectifs de la mise en œuvre des systèmes d’information logistiques ? Une analyse coûts
/ avantages a-t-elle été effectuée avant ou après la mise en œuvre ?
16. Quels sont les avantages financiers résultant de l'utilisation systèmes d’information
logistiques ?
17. Quels avantages du côté des clients que l'entreprise tire-t-elle de l'utilisation systèmes
d’information logistiques ?
18. Y a-t-il des avantages perçus en termes d'efficacité et d'efficience des processus internes ?
Si oui, veuillez les énumérer.
19. Pensez-vous que les systèmes d’information logistiques contribuent à l'amélioration des
processus et à la création de valeur dans l’entreprise ? Si oui, veuillez décrire comment.
20. Comment les avantages sont-ils mesurés ?
21. Existent-ils de futurs projets concernant les TIC dans l’entreprise ?
22. Veuillez décrire les fonctions existant dans l’entreprise ou attacher l’organigramme détaillé.

295
Annexe 18 :

Université Abderrahmane Mira Bejaia

Faculté Des Sciences Economiques, Commerciales Et Des Sciences De Gestion

Questionnaire projet de thèse intitulé :

LE ROLE DES SYSTEMES D’INFORMATION LOGISTIQUES DANS
L’OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Présentation

Ce questionnaire s’inscrit dans le cadre d’une préparation d’une thèse de Doctorat LMD
en Sciences Commerciales. Ce travail de thèse vise à étudier et analyser le rôle des systèmes
d’information logistiques dans l’optimisation de la chaine logistique des entreprises.

Nous vous assurons qu’en plus du caractère anonyme du questionnaire, les informations
fournies seront exclusivement exploitées à des fins purement scientifiques. À cet égard, nous
sommes très reconnaissants de votre contribution à l’enrichissement de notre étude, comme
nous tenons à vous remercier pour avoir pris soin et consacré un peu de votre temps à le remplir.

Réalisé par :

BELKACEM-BOUZIDA Ismahane, Doctorante à l’Université de Bejaia, Faculté SECSG,

Laboratoire de recherche en management et techniques quantitatives (RMTQ)
Mail : [Link]@[Link]
Tel : 0668 21 25 53

Sous la direction de :
Dr. MERZOUG Slimane, Enseignant chercheur à l’université de Bejaia, Faculté SECSG, laboratoire
Economie & Développement (LED)

Pour répondre au questionnaire, veuillez cocher la ou les bonnes réponses.

296
 Présentation de l’entreprise

1. Nature juridique : Privée Publique Mixte

2. Secteur d’activité : Agricole Industriel Service
3. Domaine d’activité : ……………………………………………….
4. Lieu d’activité : (Wilaya) ……………………………………….....
5. Année de création : ………………………………………………...
6. Nombre de salarié : Moins de 50 De 51 à 250 De 251 à 500 De 501 à 1000 Plus de 1000

Infrastructure technologique disponible

Parmi les technologies suivantes laquelle (ou lesquelles) est (sont) utilisée (s) par votre entreprise :

Les Types de technologies L’usage La période de l’usage

Moins d’une année Entre 1 et 3 ans Plus de 3 ans
SCMS- Supply Chain Management System
Système de gestion de la chaine logistique
SCE- Supply Chain Execution System
Système d’exécution de la chaine logistique
ERP- Entreprise Resources Planning
Progiciel de gestion des ressources
EDI- Electronic Data Interchange
Echange électronique des données
APS- Advanced Planning System
Système de planification avancée
WMS- Warehouse Management System
Système de gestion des entrepôts
TMS- Transportation Management System
Système de gestion de transport
Le code-barres
RFID- Radio Frequency Identification
Identification par radiofréquences

Les activités logistiques et leur intégration

Fortement En Neutre D'accord Tout à

en désaccord fait
désaccord d'accord
Les activités logistiques

1. L’entreprise utilise des techniques de prévision de la demande afin

de planifier la production et l’approvisionnement.
2. L’entreprise planifie précédemment l’achat pour répondre à la
demande.
3. L’entreprise fait des études de marchés pour identifier les besoins
des clients.
4. L’entreprise assure les commandes clients à temps.
5. L’entreprise peut fournir la quantité demandée pour ses clients.
6. Le réseau de l’entreprise lui permet de livrer ses produits au
moment et à l’endroit demandés.
7. L’entreprise prend en considération la minimisation des couts de
transports.

297
8. L’entreprise possède des entrepôts convenables pour le stockage et
le transfert des produits et des matières premières.
9. L’entreprise assure un stock des produits et des matières premières
suffisant pour répondre à la demande.
10. L’entreprise choisit le matériel de manutention qui minimise les
couts.
11. L’entreprise utilise un emballage convenable pour la qualité des
produits.
12. L’emballage accélère la manutention et le rangement.
La gestion de la chaine logistique
Fortement En Neutre D'accord Tout à
en désaccord fait
désaccord d'accord
1. L’entreprise détient une part importante des ventes de ses
fournisseurs.
2. L’entreprise essaye d’améliorer la satisfaction de ses clients finaux.
3. L’entreprise prend en considération l’avis et les idées de ses
fournisseurs en ce qui concerne la qualité des produits et le flux des
matières.
4. L’entreprise traite les flux d’informations pour planifier toutes ses
activités d’achat, de production, de distribution, …
5. L’entreprise externalise quelques activités comme le stockage et le
transport.
6. L’entreprise bâtit des alliances et des partenariats avec ses
concurrents pour améliorer ses activités.
7. L’entreprise peut s’adapter aux changements de la demande.
8. L’entreprise mesure régulièrement la rotation des stocks.
9. L’entreprise minimise le mouvement de stock pendant la
production.
L’intégration de la chaine logistique
1. L’entreprise conclut des partenariats à long terme avec un groupe
bien spécifique de fournisseurs.
2. L’entreprise bâtit des relations à long terme avec ses clients.
3. Les partenariats de la chaîne sont basés sur une confiance mutuelle.
4. L’entreprise partage les informations de niveau de stock avec ses
fournisseurs.
5. L’entreprise partage les informations de planification de la
production et de prévision de la demande avec ses fournisseurs.
6. L’entreprise conclut des accords sur la fréquence de livraison avec
ses fournisseurs.
7. L’entreprise partage des informations sur le marché avec ses
clients.
8. L’entreprise a des contacts périodiques avec ses clients pour suivre
les changements dans leurs demandes.
9. L’entreprise minimise le délai de réponse aux réclamations des
clients.
10. Pour l’entreprise, la distribution regroupe toutes les activités
logistiques assurant le transfert des produits depuis l’entreprise
jusqu’aux clients.
11. Les activités logistiques sont intégrées depuis l’achat de la matière
première jusqu’à la livraison des produits aux clients.
12. L’entreprise traite le cout global de l’activité logistique d’une
manière globale sans considérer chaque activité séparément.

Le rôle des systèmes d’information logistiques

Le système de planification des ressources
(ERP)

298
1. L’entreprise dépend de son ERP pour intégrer ses activités
logistiques.
2. L’ERP standardise le flux des informations dans l’entreprise.
3. L’ERP réduit le temps et les efforts.
4. L’ERP assure la simultanéité des activités de l’entreprise.
5. L’ERP contribue au contrôle de la saisie des données.
6. L’ERP facilite l’accès et la gestion des informations.
7. L’ERP élimine la redondance de l’information.
8. L’ERP fournit une interface pareille à celle du réseau internet.
9. L’entreprise assure un accès à l’ERP à ces fournisseurs et ses
clients.
Le système de gestion de l’entrepôt
(WMS)
Fortement En Neutre D'accord Tout à
en désaccord fait
désaccord d'accord
1. L’entreprise utilise le WMS pour l’automatisation des activités de
stockage.
2. L’entreprise utilise WMS pour identifier la localisation des
endroits appropriés de stockage.
3. L’entreprise utilise le WMS pour améliorer le niveau d’exactitude
des informations de stock.
4. Le WMS est utilisé pour déterminer les niveaux de stock.
5. Le WMS aide à réduire Order Time (le temps découlant à partir de
la réception de la commande jusqu’à la livraison).
Le système de gestion de transport (TMS)
1. L’entreprise utilise le TMS pour planifier les ressources de
transport.
2. Le TMS contribue à l’organisation de la zone de transit et des
quais.
3. Le TMS améliore l’activité de transport par le tracking des
véhicules et des marchandises.
Le code-barres
1. Le code barre réduit les erreurs pendant la saisie des données.
2. Le code barre aide à identifier les types de stock pendant leurs
mouvement dans l’entrepôt.
3. Le code barre aide à déterminer les niveaux de stock.
4. Le code barre contribue dans la traçabilité des objets.
L’échange électronique des données (EDI)
1. L’entreprise utilise l’EDI pour échanger des informations
standards entre différents systèmes d’information.
2. L’entreprise utilise l’EDI pour élargir sa base de données
(fournisseurs, clients, …)
3. L’EDI est utilisé pour négocier avec ses clients sur :
 La facturation
 Les ventes
 Les prix
 La promotion
 Les avis d'expédition avancés
 Les avis de réception de commande
 Les informations de planification
4. L’EDI est utilisé pour négocier avec les fournisseurs sur :
 La facturation
 Les ventes
 Les prix
 La promotion
 Les avis d'expédition avancés
 Les avis de réception de commande

299
  Les informations de planification
5. L’entreprise utilise l’EDI pour standardiser les procédures.
Les systèmes de planification avancée
(APS)
1. L’entreprise utilise l’APS pour planifier à long terme son réseau de
distribution.
2. L’entreprise utilise l’APS pour étudier la prévision des futures
ventes.
Les réseaux
1. L’entreprise dépend du réseau internet pour échanger les
informations
2. L’entreprise utilise l’émail pour l’échange des informations parmi
ses employés.
3. L’entreprise utilise le réseau internet dans ses activités d’achat, de
production, de distribution,….
4. L’entreprise utilise les réseaux sociaux pour connaitre les besoins
de ses fournisseurs et ses clients.
5. L’entreprise offre à ses employés des smartphones pour accomplir
des transactions internes et externes.
6. L’entreprise utilise l’extranet pour communiquer avec ses
fournisseurs, ses clients et ses partenaires.
7. L’entreprise utilise l’intranet dans ses activités internes.
Le système de gestion des clients (CRM)
Fortement En Neutre D'accord Tout à
en désaccord fait
désaccord d'accord
1. Le CRM sert à attirer de nouveaux clients et les préserver.
2. Le CRM sert à contrôler les points de contacts avec les clients.
3. L’entreprise utilise le CRM pour demander des informations sur
les clients en temps réel.
4. L’entreprise utilise le CRM pour faciliter et accélérer le flux des
informations.
5. L’entreprise utilise le CRM pour avoir des suggestions
automatiques concernant le service clients.
6. L’entreprise utilise le CRM pour mesurer l’efficacité de l’activité
marketing et le taux des ventes.
7. L’entreprise utilise le CRM pour prendre des décisions
convenables pour ses clients.
Intégration des systèmes d’information
logistiques SIL
1. L’entreprise forme son personnel pour utiliser les SIL.
2. L’entreprise investit des ressources dans le développement, la mise
à jour des SIL et leur intégration.
3. L’intégration des SIL aide l’entreprise à augmenter la valeur
offerte aux clients.
4. L’intégration des SIL aide à développer de nouveaux produits ou
de nouveaux services.
5. L’intégration des SIL permet la standardisation des processus
entre les partenaires de la chaine logistique.
6. L’intégration de SIL facilite l’instauration des approches
collaboratives avec les fournisseurs / clients.
7. L’intégration des SIL améliore le processus de la prise de décision
commune avec les fournisseurs / client.
8. L’intégration des SIL permet l’adaptation aux situations
d’incertitudes.
9. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de
réduire les couts :
 D’approvisionnement

300
 De stockage
 De production
 De distribution
 De ventes
 Du service client
10. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de
réduire les délais.
11. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet de
mieux répondre aux demandes des clients.
12. L’intégration des SIL avec les fournisseurs / clients vous permet
d’assurer des meilleurs profits.

Merci de votre contribution.

301
Annexe 19 : Les tableaux de corrélations de l’étude : Impact des SIL dans l’optimisation de la supply chain du Groupe Bachir Rashid

Table 01: Correlations between ERP and logistics activities

The company delivers The company can supply The company's network allows it The company maintains a The company chooses
customer orders on the quantity requested for to deliver its products on the sufficient stock of products and material handling equipment
time. its customers. time and requested location. raw materials to meet demand. that minimizes costs.

ERP standardizes the flow Corr. 0.276 0.339 0.233 0.204 .453*
of information in the 0.139 0.067 0.216 0.280 0.012
Sig.
company.
ERP reduces time and effort. Corr. .453* .464** 0.321 0.352 .473**
Sig. 0.012 0.010 0.084 0.056 0.008
The ERP ensures the Corr. .453* .464** 0.321 0.352 .473**
simultaneity of the activities 0.012 0.010 0.084 0.056 0.008
Sig.
of the company.
The ERP contributes to the Corr. .592** .539** .562** .455* .631**
control of data entry. Sig. 0.001 0.002 0.001 0.011 0.000
ERP makes it easier to Corr. .592** .539** .562** .455* .631**
access and manage 0.001 0.002 0.001 0.011 0.000
Sig.
information.
ERP eliminates information Corr. .595** .437* .394* 0.341 .490**
redundancy. Sig. 0.001 0.016 0.031 0.065 0.006
The ERP provides an Corr. .453* .464** 0.321 0.352 .473**
interface similar to that of 0.012 0.010 0.084 0.056 0.008
Sig.
the Internet network.

302
 Table 2: Correlation between ERP and SC management

The company tries to improve the The company can adapt to The company regularly The company minimizes the
satisfaction of its end customers. changes in demand. measures inventory turnover. movement of stock during production

ERP standardizes the flow of Corr. 0.219 0.351 .424* 0.192

information in the company. Sig. 0.246 0.057 0.020 0.310
The ERP contributes to the control of Corr. .487** .432* .509** 0.166
data entry. Sig. 0.006 0.017 0.004 0.382
ERP makes it easier to access and Corr. .487** .432* .509** 0.166
manage information. Sig. 0.006 0.017 0.004 0.382
ERP eliminates information Corr. .463** 0.273 0.324 0.350
redundancy. Sig. 0.010 0.145 0.080 0.058
The ERP provides an interface Corr. .411* .404* .499** .413*
similar to that of the Internet network. Sig. 0.024 0.027 0.005 0.023
The company provides ERP access to Corr. -0.315 -0.259 -0.347 .372*
its suppliers and its customers. Sig. 0.090 0.167 0.060 0.043

303
 Table 3: Correlation between ERP and SC integration
The company shares The company The company has periodic The company The company treats distribution as The company treats the overall cost
stock level shares market contact with its customers to minimizes the all logistics activities ensuring the of logistics in a comprehensive
information with its information with register changes in their response time to transfer of products from the manner without considering each
suppliers. its customers. requests. customer complaints. company to customers. activity separately.
The company depends Corr. -0.018 .561** -0.173 0.289 0.333 .384*
on its ERP to integrate 0.925 0.001 0.360 0.121 0.072 0.036
its logistics activities. Sig.
ERP standardizes the -0.110 .382* -0.052 0.100 .458* .439*
Corr.
flow of information in
the company. Sig. 0.564 0.037 0.785 0.600 0.011 0.015
ERP reduces time and -0.090 .444* -0.116 0.197 .458* .417*
Corr.
effort.
Sig. 0.638 0.014 0.542 0.298 0.011 0.022
The ERP ensures the -0.090 .444* -0.116 0.197 .458* .417*
Corr.
simultaneity of the
activities of the 0.638 0.014 0.542 0.298 0.011 0.022
Sig.
company.
The ERP contributes to -0.179 0.310 -0.100 0.211 .478** 0.231
Corr.
the control of data
entry. Sig. 0.344 0.096 0.600 0.262 0.007 0.219
ERP makes it easier to -0.179 0.310 -0.100 0.211 .478** 0.231
Corr.
access and manage
information. Sig. 0.344 0.096 0.600 0.262 0.007 0.219
ERP eliminates -0.033 .424* -0.103 0.248 .470** .448*
Corr.
information
redundancy. Sig. 0.864 0.020 0.587 0.186 0.009 0.013
The ERP provides an 0.062 0.293 -0.116 0.197 .458* .417*
Corr.
interface similar to that
of the Internet network. Sig. 0.745 0.116 0.542 0.298 0.011 0.022
The company provides .419* 0.087 -.697** .450* 0.162 0.015
Corr.
access to the ERP to
these suppliers and its 0.021 0.647 0.000 0.013 0.393 0.939
Sig.
customers.

304
 Table 4: Correlation between WMS and logistics activities

WMS is used to determine stock levels.

The company plans the purchases previously to meet demand. Corr. .459*
Sig. 0.011

Table 5: Correlation between WMS and LIS integration

The company trains its LIS integration contributes to increase LIS integration with suppliers / customers
staff to use LIS. the delivered value to customers. allows you to reduce customer service costs.

The company uses WMS for the Corr. .420* .417* .444*
automation of storage activities. Sig. 0.021 0.022 0.014

Table 6: Correlation between WMS and SCM

The company tries to improve the The company takes into account the opinions and ideas of The company minimizes the
satisfaction of its end customers. its suppliers regarding product quality and material flow. movement of stock during production

The company uses WMS for the automation of Corr. .538** 0.161 0.317
storage activities. Sig. 0.002 0.396 0.088
The company uses WMS to identify the location of Corr. .509** 0.135 .374*
appropriate storage locations. Sig. 0.004 0.478 0.042
The company uses WMS to improve the accuracy of Corr. 0.295 .469** 0.277
inventory information. Sig. 0.113 0.009 0.138

WMS is used to determine stock levels. Corr. .437* 0.226 .611**

Sig. 0.016 0.229 0.000
WMS helps reduce Order Time (the time from receipt Corr. .432* 0.056 0.330
of order to delivery). Sig. 0.017 0.769 0.075

305
 Table 7: Correlation between WMS and SC integration

The company shares The company shares production The company has periodic contact with The company treats distribution as all
stock level information planning and demand forecasting its customers to register changes in their logistics activities ensuring the transfer of
with its suppliers. information with its suppliers. requests. products from the company to customers.

The company uses WMS for the Corr. 0.300 .422* 0.269 0.278
automation of storage activities. Sig. 0.107 0.020 0.151 0.138
The company uses WMS to identify the Corr. 0.360 .426* 0.220 0.232
location of appropriate storage 0.050 0.019 0.244 0.217
Sig.
locations.
The company uses WMS to improve Corr. 0.241 0.105 .478** 0.058
the accuracy of inventory information. Sig. 0.199 0.582 0.008 0.759
WMS is used to determine stock levels. Corr. .532** .441* 0.142 .429*
Sig. 0.002 0.015 0.455 0.018
WMS helps reduce Order Time (the Corr. .371* 0.286 -0.066 0.032
time from receipt of order to delivery). Sig. 0.043 0.125 0.728 0.866

Table 8: Correlation between TMS and logistics activities

The company uses TMS to plan The TMS contributes to the organization TMS improves transport activity by
transportation resources. of the transit area and the docks. tracking vehicles and goods.

The company plans the purchases Corr. .475** .638** 0.343

previously to meet demand. Sig. 0.008 0.000 0.063
The company delivers customer .444* 0.178 .414*
Corr.
orders on time.
Sig. 0.014 0.348 0.023
The company chooses material Corr. .413* 0.351 0.092
handling equipment that minimizes 0.023 0.057 0.628
Sig.
costs.
The company uses suitable Corr. 0.289 0.149 .486**
packaging for the quality of the 0,121 0.431 0.006
Sig.
products.

306
 Table 9: Correlation between TMS and SC Management

The company uses TMS to plan The TMS contributes to the organization of TMS improves transport activity by
transportation resources. the transit area and the docks. tracking vehicles and goods.

The company tries to improve Corr. .368* 0.300 0.088

the satisfaction of its end 0.045 0.108 0.643
Sig.
customers.
The company minimizes the Corr. .676** .420* .488**
movement of stock during 0.000 0.021 0.006
Sig.
production

Table 10: Correlation between TMS and SC Integration

The company uses TMS to plan The TMS contributes to the organization TMS improves transport activity by
transportation resources. of the transit area and the docks. tracking vehicles and goods.

The company shares production planning and Corr. .390* .517** 0.129
demand forecasting information with its suppliers. Sig. 0.033 0.003 0.498
The company minimizes the response time to Corr. .411* 0.259 0.123
customer complaints. Sig. 0.024 0.167 0.518
The company treats distribution as all logistics Corr. .647** .533** .430*
activities ensuring the transfer of products from the 0.000 0.002 0.018
Sig.
company to customers.

307
 Table 11: Correlation between networks and logistics activities

The company depends The company uses emails The company uses Internet in The company offers its employees The company uses the extranet to
on internet to to exchange information its purchasing, production, smartphones to perform internal communicate with its suppliers,
exchange information among its employees. distribution ... activities. and external transactions. customers and partners.

The company plans the purchases Corr. .411* 0.243 .367* -0.015 -0.197
previously to meet demand. Sig. 0.024 0.196 0.046 0.938 0.296
The company can supply the Corr. 0.306 0.281 .631** -0.110 0.094
quantity requested for its 0.100 0.133 0.000 0.562 0.622
Sig.
customers.
The company's network allows it Corr. 0.280 0.225 .534** 0.291 0.113
to deliver its products on the time 0.133 0.232 0.002 0.118 0.552
Sig.
and requested location.
The company maintains a Corr. 0.360 0.314 .522** -0.211 0.315
sufficient stock of products and 0.050 0.091 0.003 0.262 0.090
Sig.
raw materials to meet demand.
The company chooses material Corr. .500** .413* .729** 0.025 0.297
handling equipment that 0.005 0.023 0.000 0.895 0.111
Sig.
minimizes costs.
The company uses suitable Corr. -0.206 -0.279 -0.129 .377* 0.097
packaging for the quality of the 0.275 0.135 0.497 0.040 0.612
Sig.
products.
The packaging speeds up handling Corr. -0.099 -0.133 0.207 .519** .430*
and storage. Sig. 0.602 0.484 0.272 0.003 0.018

308
 Table 12: Correlation between networks and SCM

The company uses the The company

The company The company uses The company uses The company uses social The company offers its
extranet to uses the
depends on internet emails to exchange Internet in its purchasing, media to learn about the employees smartphones
communicate with its intranet in its
to exchange information among production, distribution needs of its suppliers and to perform internal and
suppliers, customers internal
information its employees. ... activities. customers. external transactions.
and partners. activities.
The company represents Corr. -0.163 -0.143 0.128 0.019 0.251 .557** 0.327
significant share of sales 0.389 0.452 0.499 0.919 0.181 0.001 0.078
Sig.
for its suppliers.
The company tries to Corr. 0.331 0.148 .554** -0.327 0.074 -0.021 -0.263
improve the satisfaction 0.074 0.434 0.001 0.078 0.696 0.914 0.161
Sig.
of its end customers.
The company processes Corr. -0.115 -0.231 0.106 -.628** .406* -0.014 -0.096
the flow of information to 0.543 0.220 0.576 0.000 0.026 0.940 0.614
plan all its purchasing,
Sig.
production, distribution
activities,..
The company builds Corr. -0.115 -0.229 -0.109 .398* 0.075 0.328 .617**
alliances and partnerships 0.544 0.223 0.567 0.030 0.694 0.077 0.000
with its competitors to Sig.
improve its business
The company can adapt Corr. .503** .466** .750** -0.132 -0.220 -0.120 -.475**
to changes in demand. Sig. 0.005 0.009 0.000 0.486 0.243 0.528 0.008
The company regularly .635** .577** .767** -0.029 -0.141 0.024 -0.326
measures inventory Corr.
turnover.
Sig. 0.000 0.001 0.000 0.881 0.458 0.899 0.079
The company minimizes Corr. .489** .363* 0.120 0.107 -0.359 -0.193 -0.356
the movement of stock 0.006 0.049 0.527 0.574 0.052 0.307 0.054
Sig.
during production

309
 Table 13: Correlation between networks and SC integration

The company depends The company uses emails to The company uses Internet in The company offers its employees
on internet to exchange exchange information among its purchasing, production, smartphones to perform internal
information its employees. distribution ... activities. and external transactions.

The company takes into account the opinions and ideas of Corr. .438* .380* 0.293 -0.199
its suppliers regarding product quality and material flow. Sig. 0.016 0.038 0.116 0.292
The company shares market information with its Corr. 0.290 0.352 .529** -0.220
customers. Sig. 0.120 0.056 0.003 0.244
For the company, distribution includes all logistics Corr. .433* .408* .444* -0.152
activities ensuring the transfer of products from the 0.017 0.025 0.014 0.423
Sig.
company to customers.
Logistics activities are integrated from the purchase of the Corr. -0.073 -0.165 -0.209 .549**
raw material to the delivery of products to customers. Sig. 0.700 0.383 0.268 0.002
The company treats the overall cost of the logistics .363* .369* .364* 0.202
activity in a comprehensive manner without considering Corr.
each activity separately.
Sig. 0.049 0.045 0.048 0.283

Table 14: Correlation between CRM and logistics

CRM is used to attract and retain The CRM is used to control the points of
new customers. contact with customers.

The company uses demand-forecasting techniques to Corr. 0.348 .394*

plan production and supply. Sig. 0.059 0.031
The company plans the purchases previously to meet Corr. .365* .393*
demand. Sig. 0.047 0.032

310
 Table 15: Correlation between CRM and SCM

The business uses CRM to facilitate and accelerate the flow of information.

The company minimizes the movement of stock Corr. .423*

during production Sig. 0.020

Table 16: Correlation between CRM and SC integration

CRM is used CRM is used to The business uses The business uses The company uses the The company uses CRM The business uses
to attract and control the points CRM to request real- CRM to facilitate and CRM to have automatic to measure the CRM to make good
retain new of contact with time customer accelerate the flow of suggestions on effectiveness of marketing decisions for its
customers. customers. information. information. customer service. and the rate of sales. customers.

The company shares stock Corr. 0.301 0.356 0.261 0.351 0.337 0.251 .400*
level information with its 0.106 0.053 0.164 0.057 0.069 0.182 0.029
Sig.
suppliers.
The company shares Corr. .468** .537** 0.277 0.326 0.167 0.111 0.145
production planning and 0.009 0.002 0.138 0.079 0.379 0.559 0.445
demand forecasting Sig.
information with its suppliers.
The company shares market Corr. .405* 0.336 0.354 .424* 0.253 0.125 0.052
information with its 0.026 0.070 0.055 0.020 0.178 0.511 0.787
Sig.
customers.
The company minimizes the Corr. .532** .486** .538** .584** .631** .475** .423*
response time to customer 0.002 0.006 0.002 0.001 0.000 0.008 0.020
Sig.
complaints.
For the company, distribution Corr. .381* .388* 0.255 .508** 0.221 0.061 0.107
includes all logistics activities 0.038 0.034 0.174 0.004 0.241 0.750 0.575
ensuring the transfer of
Sig.
products from the company to
customers.

311
 Table 17: Correlation between LIS integration and logistics
The The company invests LIS integration LIS integration LIS integration with LIS integration LIS integration with LIS integration
company resources in the contributes to LIS integration allows suppliers / customers with suppliers / suppliers / customers with suppliers /
trains its development, increase the helps develop adaptation to allows you to reduce customers allows allows you to customers allows
staff to updating of LISs and delivered value new products situations of customer service you to reduce respond better to you to ensure
use LIS. their integration. to customers. or services. uncertainty. costs. lead times. customer demands. better profits.
The company uses Corr. 0.169 .475** 0.202 -0.065 0.054 0.179 0.066 0.304 0.182
demand-forecasting 0.373 0.008 0.284 0.731 0.777 0.345 0.728 0.102 0.336
techniques to plan Sig.
production and supply.
The company can Corr. .394* .442* .400* 0.041 -0.141 0.216 0.112 0.216 0.115
supply the quantity 0.031 0.015 0.028 0.832 0.459 0.251 0.554 0.251 0.545
requested for its Sig.
customers.
The company's network Corr. .418* .661** .498** 0.234 0.141 0.353 .396* .537** .400*
allows it to deliver its 0.022 0.000 0.005 0.213 0.457 0.056 0.030 0.002 0.029
products on the time Sig.
and requested location.
The company takes Corr. 0.231 0.319 0.321 0.357 0.023 0.072 0.293 0.072 .379*
into consideration the 0.220 0.086 0.084 0.052 0.902 0.706 0.116 0.706 0.039
minimization of Sig.
transport costs.
The company 0.327 0.355 .564** 0.044 -0.121 .402* -0.118 0.126 -0.081
maintains a sufficient Corr.
stock of products and
raw materials to meet 0.078 0.054 0.001 0.819 0.523 0.028 0.535 0.506 0.672
Sig.
demand.
The company chooses .383* .516** .560** 0.102 -0.153 0.290 -0.066 0.290 -0.010
material handling Corr.
equipment that
minimizes costs. 0.036 0.004 0.001 0.592 0.418 0.120 0.728 0.120 0.958
Sig.
The packaging speeds Corr. 0.129 0.202 0.147 .528** .366* 0.043 .398* -0.041 .502**
up handling and 0.497 0.284 0.438 0.003 0.047 0.820 0.029 0.831 0.005
Sig.
storage.

312
 Table 18: Correlation between LIS integration and SCM

The company invests LIS integration LIS integration LIS integration with LIS integration with LIS integration with
resources in the contributes to increase helps develop suppliers / customers suppliers / customers allows suppliers / customers
development, updating of the delivered value to new products allows you to reduce you to respond better to allows you to ensure
LISs and their integration. customers. or services. lead times. customer demands. better profits.

The company represents significant Corr. 0.006 0.265 .634** 0.217 -0.248 0.309
share of sales for its suppliers. Sig. 0.976 0.157 0.000 0.250 0.186 0.096
The company tries to improve the Corr. .463** 0.293 -0.138 -0.058 0.333 -0.037
satisfaction of its end customers. Sig. 0.010 0.117 0.469 0.762 0.072 0.846
The company processes the flow of Corr. 0.311 0.297 .514** .488** 0.115 .534**
information to plan all its 0.094 0.111 0.004 0.006 0.547 0.002
purchasing, production, Sig.
distribution activities, etc.
The company outsources some Corr. 0.001 0.273 .586** 0.258 -0.191 0.342
activities such as storage and 0.996 0.145 0.001 0.169 0.313 0.064
Sig.
transportation.
The company can adapt to changes Corr. .369* .454* 0.012 0.094 0.330 -0.011
in demand. Sig. 0.045 0.012 0.949 0.620 0.075 0.953
The company regularly measures Corr. .436* .507** 0.045 0.116 .364* 0.009
inventory turnover. Sig. 0.016 0.004 0.814 0.541 0.048 0.964

313
 Table 19: Correlation between LIS integration and SC integration

The The company invests LIS integration LIS LIS integration LIS integration facilitates LIS integration LIS integration
company resources in the contributes to integration allows processes the establishment of improves the process allows
trains its development, updating increase the helps develop standardization collaborative approaches of joint decision- adaptation to
staff to of LISs and their delivered value new products between supply with suppliers / making with suppliers situations of
use LIS. integration. to customers. or services. chain partners. customers. / customers. uncertainty.

Chain partnerships are based on Corr. 0.156 0.011 0.333 -0.059 .414* 0.229 0.066 -0.148
mutual trust. Sig. 0.410 0.952 0.072 0.755 0.023 0.224 0.730 0.436
The company shares production Corr. 0.243 .376* 0.219 -0.165 0.028 0.180 0.139 -0.224
planning and demand 0.196 0.041 0.244 0.382 0.882 0.342 0.463 0.233
forecasting information with its Sig.
suppliers.
The company builds Corr. .545** 0.304 .615** 0.243 .629** .464** .442* 0.087
agreements regarding the 0.002 0.103 0.000 0.195 0.000 0.010 0.015 0.649
frequency of delivery with its Sig.
suppliers.
The company has periodic Corr. 0.000 -0.006 0.101 .546** -0.199 -0.337 -0.038 0.070
contact with its customers to 0.999 0.974 0.596 0.002 0.292 0.069 0.842 0.715
register changes in their Sig.
requests.
For the company, distribution Corr. .469** 0.324 .395* -0.068 0.298 0.130 0.018 -0.265
includes all logistics activities 0.009 0.080 0.031 0.722 0.109 0.495 0.926 0.157
ensuring the transfer of products Sig.
from the company to customers.
Logistics activities are -0.070 -0.108 -0.293 0.114 -0.071 -0.086 0.134 .372*
integrated from the purchase of Corr.
the raw material to the delivery
of products to customers. Sig. 0.712 0.572 0.116 0.550 0.707 0.653 0.480 0.043
The company treats the overall Corr. .447* 0.312 0.280 -0.035 .433* 0.308 .501** -0.073
cost of the logistics activity in a 0.013 0.093 0.134 0.855 0.017 0.098 0.005 0.702
comprehensive manner without
Sig.
considering each activity
separately.

314
 Table 20: Correlation between LIS integration and SC integration

LIS integration with LIS integration LIS integration LIS integration with LIS integration LIS integration with LIS integration
suppliers / with suppliers / with suppliers / suppliers / customers with suppliers / suppliers / customers with suppliers /
customers allows customers allows customers allows allows you to reduce customers allows allows you to customers allows
you to reduce you to reduce you to reduce customer service you to reduce lead respond better to you to ensure
storage costs. production costs. distribution costs. costs. times. customer demands. better profits.

Chain partnerships are based on mutual Corr. 0.225 0.111 0.225 .364* -0.145 0.118 -0.244
trust. Sig. 0.231 0.558 0.231 0.048 0.446 0.534 0.194
The company builds agreements Corr. .547** .464** .547** .689** 0.089 0.324 0.139
regarding the frequency of delivery with 0.002 0.010 0.002 0.000 0.640 0.080 0.464
Sig.
its suppliers.
The company has periodic contact with Corr. -0.289 -0.203 -0.289 -0.105 .419* -0.105 .393*
its customers to register changes in their 0.121 0.281 0.121 0.581 0.021 0.581 0.032
Sig.
requests.
Logistics activities are integrated from Corr. -0.045 0.099 -0.045 -0.105 .384* 0.075 0.272
the purchase of the raw material to the 0.813 0.603 0.813 0.580 0.036 0.695 0.147
Sig.
delivery of products to customers.
The company treats the overall cost of Corr. .394* 0.295 .394* .412* 0.038 .480** 0.008
the logistics activity in a comprehensive 0.031 0.114 0.031 0.024 0.840 0.007 0.968
manner without considering each activity Sig.
separately.

315
 Tables des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... 1
Remerciements ........................................................................................................................... 2
Liste des abréviations ................................................................................................................. 3
Sommaire ................................................................................................................................... 4
Introduction générale .................................................................................................................. 6
Chapitre I : Aspects théoriques sur le concept de la logistique, son rôle et ses enjeux............ 15
Introduction au premier chapitre : ............................................................................................ 16
Section 01 : Comprendre le concept de la logistique .................................................................... 17
I- La définition de la logistique : ............................................................................................ 17
II- Historique de la logistique : ............................................................................................ 18
III- Les tendances de la logistique : ...................................................................................... 19
Section 02 : Quelles sont les activités de la logistique ?................................................................ 21
I- L’approvisionnement : ........................................................................................................ 21
II- L’entreposage : ................................................................................................................ 27
III- La gestion du stock : ........................................................................................................ 38
IV- La gestion de la production : .......................................................................................... 43
V- Le transport : ................................................................................................................... 46
VI- La distribution : ............................................................................................................... 51
VII- Les services après-vente : ................................................................................................ 52
Section 03 : Le rôle de la logistique................................................................................................ 52
Section 04 : Les enjeux de la logistique ......................................................................................... 53
I- Le marché : .......................................................................................................................... 53
II- La technologie : ................................................................................................................ 54
III- Les ressources : ................................................................................................................ 55
IV- Le temps : ......................................................................................................................... 55
Conclusion du premier chapitre : ............................................................................................. 55
Chapitre II : Le supply chain management .............................................................................. 57
Introduction au deuxième chapitre : ......................................................................................... 58
Section 01 : De la logistique à la supply chain .............................................................................. 59
I- Qu’est-ce qu’une supply chain ? ........................................................................................ 59
II- Les maillons de la Supply Chain .................................................................................... 60
III- L’évolution de la structure de la supply chain : ........................................................... 62
IV- Les flux de la supply chain : ........................................................................................... 66
Section 02 : Les fondements du Supply Chain Management ...................................................... 68
I- Définition et rôle du SCM ................................................................................................... 68

316
 II- Les niveaux de décisions dans la chaîne logistique :..................................................... 70
III- Les nouveaux concepts et stratégies dans la supply chain : ......................................... 71
IV- L’intégration de la supply chain .................................................................................... 86
V- L’optimisation de la supply chain : ................................................................................ 91
Conclusion du deuxième chapitre : .......................................................................................... 93
Chapitre III : Pratique du supply chain management : Usage des SIL..................................... 94
Introduction au troisième chapitre : ......................................................................................... 95
Section 01 : Les systèmes d’information ....................................................................................... 96
I- Définition d’un système d’information .............................................................................. 96
II- Les finalités des systèmes d’information ....................................................................... 97
III- L’importance des systèmes d’information logistiques ................................................. 98
IV- Les besoins des systèmes d’information : ...................................................................... 99
V- L’intégration des systèmes d’information :................................................................. 100
Section 02 : Les différents systèmes d’information logistiques ................................................. 103
I- Le système de l’exécution de la supply chain (Supply Chain Execution-SCE) :.......... 103
II- La planification des ressources de l’entreprise (Enterprise Resources Planning-
ERP) : 105
III- Le système de planification avancée (Advanced Planning System-APS) : ............... 109
IV- L’échange électronique des données (Electronic Data Interchange- EDI) : ............ 112
V- La planification des ressources de fabrication (Manufacturing Resources Planning-
MRP) : ........................................................................................................................................ 114
VI- Le système de gestion de l’entreposage (Warehousing Management System- WMS) :
117
VII- Le système de gestion des transports- (Transportation Management System-TMS) :
120
VIII- Le système de la gestion de la supply chain- (Supply Chain Management System-
SCMS) : 126
IX- La gestion des relations clients (Customer Relationship Management-CRM) : ...... 127
X- Le code barre : ............................................................................................................... 130
XI- L’identification par radiofréquences- (Radio Frequency Identification- RFID) : .. 132
Conclusion du troisième chapitre : ......................................................................................... 136
Chapitre IV : La mesure de la performance de la supply chain ............................................. 137
Introduction au quatrième chapitre : ...................................................................................... 138
Section 01 : Généralités sur la mesure de la performance ......................................................... 139
I- La Notion de la performance : ......................................................................................... 139
II- La mesure de la performance :..................................................................................... 140
III- Importance de la mesure de la performance : ............................................................ 141

317
 IV- Qu’est-ce qu’un indicateur de performance : ............................................................. 142
Section 02 : Typologie des indicateurs de performance de la SC.............................................. 142
I- Les mesures financières : .................................................................................................. 143
II- Les mesures de performance par objectifs : ............................................................... 143
III- Les mesures non-financières : ...................................................................................... 144
IV- Les mesures qualitatives quantifiées : ......................................................................... 145
V- Quels indicateurs pour quelles fonctions ? .................................................................. 146
VI- Etat des lieux des modèles de performance existants :............................................... 150
Section 03 : Les mesures de la performance des SIL ................................................................. 159
I- Pour quels buts mesure-t-on la performance des systèmes d’information ? ............... 159
II- La théorie de l’ajustement de la technologie aux tâches :.......................................... 160
III- Évaluation selon le point de vue du chef d'entreprise :.............................................. 161
IV- Le tableau de bord équilibré (The Balanced Scoreboard) : ...................................... 163
V- Le modèle d’acceptation de la technologie (TAM) : ................................................... 165
Conclusion du quatrième chapitre : ........................................................................................ 165
Chapitre V : État des lieux de la logistique et des SIL : Etude d'un échantillon d'entreprises167
Introduction au cinquième chapitre : ...................................................................................... 168
Section 01 : Etat de la logistique et des SIL dans l’échantillon de l’étude ............................... 168
I- Présentation de l’étude et des objectifs : ......................................................................... 168
II- L’outil de l’étude et la méthodologie : ......................................................................... 169
III- Présentation de l’échantillon : ...................................................................................... 169
IV- L’infrastructure technologique disponible : ............................................................... 170
V- Les résultats de l’étude : ............................................................................................... 171
VI- Conclusions : .................................................................................................................. 177
Section 02 : La mise en œuvre de l’ERP par les entreprises algériennes : ............................... 178
I- Présentation de l’étude et des objectifs : ......................................................................... 178
II- L’outil de l’étude et la méthodologie : ......................................................................... 179
III- Présentation de l’échantillon : ...................................................................................... 180
IV- Résultats de l’étude : ..................................................................................................... 180
Conclusion du cinquième chapitre : ....................................................................................... 188
Chapitre VI : Étude de cas du Groupe Bachir Rashid: Présentation du groupe et des outils de
recherche ................................................................................................................................ 189
Introduction au sixième chapitre : .......................................................................................... 190
Section 01 : Présentation du Groupe Bachir Rashid .................................................................. 190
I- L’organisation du Groupe Bachir Rashid : .................................................................... 191
II- Les entreprises de production : .................................................................................... 192

318
 III- Les entreprises commerciales :..................................................................................... 196
IV- Les entreprises de services –SARL Nouveau Pole :.................................................... 198
V- Le réseau logistique du Groupe Bachir Rashid : ........................................................ 199
VI- Les systèmes d’information logistiques du Groupe Bachir Rashid : ........................ 202
Section 02 : Méthodologie de l’étude et outils d’analyse ............................................................ 205
I- Objectifs de l’étude : ......................................................................................................... 205
II- Obstacles de l’étude :..................................................................................................... 206
III- Méthodologie et outils : ................................................................................................. 207
Conclusion du sixième chapitre : ........................................................................................... 213
Chapitre VII : Evaluation de la supply chain et des SIL du Groupe Bachir Rashid .............. 214
Introduction au septième chapitre : ........................................................................................ 215
Section 01 : Evaluation de la logistique et du Supply Chain Management du Groupe Bachir
Rashid ............................................................................................................................................. 215
I- Les activités logistiques : ................................................................................................... 215
II- Le supply chain management : ..................................................................................... 217
III- L’intégration des supply chain dans le Groupe Bachir Rashid : .............................. 217
Section 02 : Les SIL dans le Groupe Bachir Rashid .................................................................. 218
I- Etat des lieux des systèmes d’information logistiques utilisés :..................................... 219
II- Test des hypothèses et discussion des résultats : ......................................................... 230
Conclusion du septième chapitre : ......................................................................................... 257
Conclusion générale ............................................................................................................... 258
Liste bibliographique.............................................................................................................. 266
Liste des tableaux ................................................................................................................... 281
Liste des figures ..................................................................................................................... 283
Les annexes ............................................................................................................................ 284
Tables des matières ................................................................................................................ 316
Résumé : ................................................................................................................................. 320

319
 Résumé :
L’objectif de cette thèse est de souligner le rôle positif joué par les systèmes d’informations logistiques dans
l’optimisation de la chaîne logistique à travers la réduction de ses coûts et l’amélioration de son efficacité. La
recherche est menée sur un groupe spécialisé dans les industries sidérurgiques (Groupe Bachir Rashid) en évaluant
le rôle des systèmes d’informations logistiques sous l’angle des activités logistiques, du Supply Chain
management, de l’intégration et finalement, de l’optimisation de la performance de la chaîne.
En nous appuyant sur des indicateurs de performance, nous avons orienté notre recherche via un questionnaire et
des entretiens structurés et semi-structurés, ce qui nous a permis de constituer une base de données traitées et
analysées par SPSS 25 et Excel 2013. Les résultats nous permettent de conclure au rôle central des systèmes
d’informations logistiques dans l’optimisation de la chaîne logistique et notamment une nette contribution de
l’ERP suivi par le TMS, le WMS et le CRM à l’efficacité de la chaîne logistique et à la réduction de ses coûts au
sein du groupe étudié.
Mots-Clés : Contraintes de Marché et technologiques ; Performance de la Fonction Logistique ; Supply Chain
Management.
Abstract:
The aim of this thesis is to highlight the positive role played by Logistic Information Systems in optimizing the
supply chain by reducing costs and improving efficiency. The research is carried out on a group specialized in the
steel industries (Bachir Rashid Group) by assessing the role of Logistics Information Systems in terms of logistics
activities, supply chain management, integration and finally, the optimization of chain performance.
Based on performance indicators, we conducted our research through a questionnaire and structured and semi-
structured interviews, which allowed us to build a database processed and analyzed by SPSS 25 and Excel
2013. The results allow us to conclude on the central role of Logistics Information Systems in the optimization of
the supply chain and in particular a clear contribution of the ERP followed by the TMS, the WMS and the CRM
to the efficiency of the supply chain and to the reduction of its costs within the studied group.

Keywords: Market and technological constraints; Performance of the Logistics Function; Supply Chain
Management.

:‫الملخص‬
‫الهدف من هذه األطروحة هو إبراز الدور اإليجابي الذي تلعبه أنظمة المعلومات اللوجستية في تعظيم أداء سلسلة التوريد من خالل تقليل تكاليفها‬
‫ تم إجراء البحث على مجمع متخصص في الصناعات الفوالذية (مجمع بشير رشيد) من خالل تقييم دور أنظمة المعلومات اللوجستية‬.‫وتحسين كفاءتها‬
.‫من منظور األنشطة اللوجستية وإدارة سلسلة التوريد والتكامل وأخيراً تعظيم أداء سلسلة اإلمداد‬
‫ مما مكننا من بناء قاعدة بيانات تمت معالجتها‬،‫ قمنا بإجراء دراستنا عبر استبيان ومقابالت موجهة ونصف موجهة‬،‫استنادًا إلى مؤشرات األداء‬
‫ سمحت لنا النتائج بتأكيد الدور األساسي ألنظمة المعلومات اللوجستية أنظمة في تحسين سلسلة التوريد‬.Excel 2013‫ و‬SPSS 25 ‫وتحليلها بواسطة‬
‫( ونظام تسيير المخازن‬TMS) ‫) متبوعة بنظام تخطيط النقل‬ERP( ‫ المساهمة الجلية ألنظمة تخطيط موارد المؤسسة‬،‫وعلى وجه الخصوص‬
.‫( في كفاءة سلسلة التوريد وتقليل تكاليفها داخل المجمع المدروس‬CRM) ‫( ونظام إدارة عالقات العمالء‬WMS)
.‫ قيود السوق والتكنولوجية؛ أداء الوظيفة اللوجستية؛ ادارة سلسلة االمداد‬:‫الكلمات المفتاحية‬

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