L’impérialisme contesté du géant du

numérique UBER

Etude réalisée par Juliette Biau, Ambre Blumenzak, Paul Canevet, Alexandre Correia Gentile,
COSSU Julien Cossu, Nathan Crouzevialle, Caroline Lair, Mounia Khiri, Meki Touri
 Executive Summary

By means of outmaneuvering regulators, governments and competitors, the ride-hailing

company Uber has undergone an extremely fast global expansion. The company’s growth is
based on a deliberate strategy of acting as a market disruptive innovation through user-
friendly technology and using the sharing economy. These characteristics are not unique, but
they are entirely reinforced by an unrelenting expansionary ambition and an ability to
maintain a capacity of innovation. Uber has generated considerable political controversy,
challenging regulators to integrate the benefits of disruptive innovation while taking into
account their economic and social consequences. For Uber, the challenge is to maintain its
expansionary character as a disruptive innovative firm, despite the change in governance and
adaptation to competition, while maintaining its status as benchmark within its business
sectors.

1
 Sommaire

PARTIE I - ÉTATS DES LIEUX DU MODELE ECONOMIQUE IMPERIALISTE D’UBER

A. Une structuration novatrice au service d’une vision expansionniste.
B. La pluralité des activités d’Uber dans le cadre d’une politique de diversification
continue.
C. L’ubérisation de l’économie au service de l’hégémonie.
D. Une capitalisation pensée pour servir une politique de domination globale.
E. Gagner la bataille de la compétitivité sur le terrain de la guerre économique
systémique.

PARTIE II - LA STRATEGIE D’ACCROISSEMENT DE PUISSANCE D’UBER

La manipulation du droit comme instrument de puissance.
A. Le lobbying comme outil d’impérialisme normatif.
B. L’expansion d’Uber : entre conquête de marché et vassalisation.
C. L’optimisation du modèle d’Uber par la gestion des données.

2
 Introduction
Uber est fondé en 2009 à San Francisco après le constat de l’inefficacité des services de taxi
au sein des villes. Depuis lors, son audacieuse stratégie de croissance lui a permis d'étendre
rapidement ses services dans le monde entier, de sorte qu'en 2019, il opère dans près de 70
pays, avec environ 16 milliards de dollars investis dans la société depuis sa création. L'ampleur
de son expansion est illustrée par sa valeur estimée à 82 milliards de dollars lors de son
introduction en bourse, ce qui en fait l’une des plus précieuses sociétés technologiques au
monde.

L'essor de l'entreprise a de vastes implications qui couvrent non seulement le transport, mais
aussi l'évolution des modèles d'entreprise et d'emploi, les questions d'urbanisme et les
schémas de mobilité au cours du XXIe siècle. L'essor d'Uber se caractérise par le fait que
l’entreprise est fondée sur une stratégie délibérée d'innovation perturbatrice du marché. Cela
permet d'étudier comment exploiter les faiblesses des concurrents qui ont non seulement été
contraints d’agir de manière réactionnaire, mais aussi de s’inscrire dans des cadres qui n'ont
jamais été conçus pour faire face aux types de défis technologiques et opérationnels
présentés par Uber. Le défi pour Uber est de maintenir son expansion impérialiste en tant
que source d'innovation disruptive, notamment grâce à l'imposition de normes et valeurs au
cœur du débat politique et public.

Le succès de l'expansion d'Uber repose sur une utilisation faussement simple de la

technologie moderne, dans laquelle les réservations initiales, l'itinéraire à suivre, le calcul des
tarifs et le paiement, sont tous effectués au moyen d'une application pour téléphone
intelligent. En termes opérationnels, cette base technologique est combinée avec le concept
économique de l'économie de partage, qui vise à rapprocher les fournisseurs et les
consommateurs en utilisant les capacités disponibles. Dans le cas d'Uber, cela signifie
qu’étant donné qu'un véhicule automobile est généralement inactif pendant plus de 90 % du
temps, le conducteur d'une voiture particulière peut télécharger l'application Uber et être
mis en contact avec des clients qui utilisent leur propre application mobile Uber.

La technologie, combinée à l'économie de partage, devrait permettre une meilleure

adéquation entre l'offre et la demande seulement pour les services de taxi traditionnels. En
outre, Uber utilise une tarification variable qui peut être appliquée pour faire face aux
périodes de forte demande, tandis que le conducteur et le client se communiquent des notes.
La capacité d'Uber à défier et souvent à sous-coter les opérateurs de taxis en place a
inévitablement provoqué l'opposition à ses services dans de nombreux pays. En particulier à
des fins réglementaires, Uber cherche à se différencier de ses concurrents en se décrivant
comme une plateforme technologique où les conducteurs ne sont pas des employés, mais
des partenaires, plutôt que comme une société de taxis.

Il faut cependant souligner que le type de service fourni par Uber est loin d'être unique et, en
effet, à San Francisco même, les sociétés concurrentes Lyft et Sidecar fournissaient déjà des
services basés sur des applications similaires à ceux introduits par Uber en 2010. Lyft reste un
concurrent majeur aux États-Unis, tandis qu'Uber a dû faire face à une concurrence régionale
importante de la part de sociétés telles que Grab en Asie du Sud-Est, Gett en Israël et Ola en
Inde. En Chine, la concurrence a été particulièrement forte. Uber a investi d'énormes
ressources dans ce marché, mais en 2016, il a été contraint de fusionner avec son principal

3
rival, Didi Chuxing. Malgré l'ampleur de ses activités, les pertes subies en Chine et dans
d'autres pays ont jeté un doute sur la capacité d'Uber à réaliser des profits à long terme. C'est
dans les grandes zones urbaines qu'Uber a connu le plus de succès, mais il noue actuellement
des alliances avec le secteur public, notamment aux États-Unis, afin de pouvoir s'étendre dans
les banlieues et les petites zones urbaines.

Dans de nombreuses villes et pays, Uber a adopté une approche invasive qui a cherché à
contourner les cadres réglementaires. Cela a été particulièrement évident en Europe, où Uber
a mené des batailles avec les gouvernements, les régulateurs et les exploitants de taxis établis
en France, en Allemagne, en Belgique et en Italie, tandis qu'en Hongrie, en 2016, Uber a été
effectivement déclaré illégal. Le grave dilemme politique auquel sont confrontés les
gouvernements est que, si Uber fournit un service efficace relativement bon marché et
populaire auprès des consommateurs tout en créant de nombreux emplois, il peut également
menacer le statut et l'existence des opérateurs établis et faire apparaître les réglementations
comme inefficaces. En même temps, son refus de traiter les conducteurs comme des salariés
peut provoquer des tensions en termes de protection sociale au sens large.

La mesure dans laquelle Uber s'est ancrée dans la conscience publique est indiquée par la
façon dont le terme « ubérisation » est venu s'appliquer à tout secteur qui adopte le mélange
distinctif de la technologie moderne avec les principes de l'économie de partage. L’expansion
de l’entreprise illustre les difficultés avec lesquelles les gouvernements et leurs législations
s'accommodent des opérateurs innovants qui ne correspondent pas aux modèles standards
et remettent en question les perceptions établies de l'organisation, de l'emploi et des modes
de vie.
Entre croissance et influence, guerre du droit et recherche de rupture technologique, dans
quelles mesures Uber s'inscrit-il dans une logique impérialiste à travers une recherche de
dépendance globale ?

4
 Partie I - Etat des lieux du modèle économique impérialiste d’Uber

A. Une structuration novatrice au service d’une vision expansionniste

La contrainte et l’incapacité de trouver un taxi à Paris a permis à Travis Kalanick d’avoir l’idée
ingénieuse de mettre à disposition des chauffeurs un service destiné à des particuliers. La
start-up californienne implantée à San Francisco initialement sous le nom de « Ubercab », a
été créée en 2009, d’un constat simple : l'usager ne veut plus attendre. En 2018, Uber déclare
que le temps d’attente moyen d’un véhicule est de cinq minutes. Nous vivons aujourd'hui
dans une culture de l’instantanéité et les fondateurs d’Uber l’ont bien compris. Mark Deuze
souligne que « les travailleurs d’aujourd'hui (et demain) devront être capables de
désapprendre les compétences obsolètes tout en s’adaptant aux technologies présentes et
futures »1.

Le concept de la start-up a été de redéfinir le modèle unique qu'était jusqu’à présent le mode
de transport taxi-passagers. Uber propose un service de transport où le mode de
communication entre les chauffeurs et les usagers se fait via leur smartphone et sont mis en
relation grâce à leur géolocalisation. Le système de paiement casse lui aussi les codes car
l’usager n’a plus à payer à la fin de sa course mais ce sont les algorithmes qui calculent le prix
en fonction de l’affluence, de l’heure à laquelle la course est fixée et selon les lois du marché.
L’application permet à l’usager de connaître les tarifs avant de commander son trajet, tandis
que le taximètre n’est pas fixe et que la somme à payer ne peut être inférieure à 7,30 € à Paris
par exemple2. L’utilisateur est alors libre d’accepter ou de refuser la course. Cette application
permet de créer un écosystème dynamique entre Uber, l’usager et le chauffeur.

En 2017, Dara Khosrowshahi est nommé Président-Directeur Général de l’entreprise. L’ancien

patron d’Expedia a changé la trajectoire d'Uber en instaurant les mêmes processus de
management qu’au sein des grands groupes. Il met un point d’honneur à changer l'idéologie
d'Uber et pousse son obsession de la performance, qui se rapproche du concept de
paternalisme libertarien ou Nudge3, une méthode de management différente ne visant pas à
contraindre mais au contraire à inciter. En ce sens, le principe de Nudge appliqué à Uber se
manifeste de plusieurs manières : les chauffeurs sont constamment sollicités pour effectuer
une nouvelle course avant même que la course en cours ne soit terminée. Cela stimule
l’hormone de la dopamine et devient addictif pour le chauffeur qui pense uniquement à
atteindre le but que l’application lui propose. En effet, Uber n’impose pas de temps de travail
ou de course mais propose des objectifs chiffrés incitant fortement les chauffeurs à
l’obsession de la performance. Le système de notes en est un exemple concret : le chauffeur
ne gagnera pas plus d’argent mais si ce dernier est bien référencé et qu’il comptabilise de
bons résultats, la plateforme le mettra en avant ; tandis que si un chauffeur rejette trois
courses, l’application le bloque pendant deux minutes. Cela constitue une sorte de pression
salariale sous-jacente alors que les chauffeurs sont réputés être des « partenaires » et non
des salariés.

1 M. Deuze, « Convergence culture in the creative industries », 2007.

2 « Tarifs des taxis en France », [Link].
3 R. Thaler, Cass Sunstein, « Nudge », 2008.

5
En 2019, Dara Khosrowshahi a également souhaité une réorganisation de l’équipe de
direction, avec Nelson Chai au poste de Directeur Financier et Tony West comme Directeur
Juridique. Le souhait était d’améliorer la structure de gouvernance. Le challenge était de
redorer l’image de l’entreprise ternie par des révélations sur le climat discriminatoire et
sexiste. Uber utilise également une stratégie en incitant ses chauffeurs à travailler pour
d'autres plateformes (ex : Kapten, Lyft, etc.), ce qui ne les rend pas entièrement dépendants
d’Uber. En outre, si le chauffeur a une attitude de contestation envers Uber, celui-ci se
dédouane pour qu’il n’apparaisse pas comme client unique. Pour Harold Wilensky «
l’altruisme, qui est censé guider un professionnel, n’est en fait qu’un prétexte pour asseoir
son autonomie et son pouvoir auprès du public »4.

Les utilisateurs d’Uber sont assez volatiles : par rapport à d’autres secteurs comme l’énergie
ou les télécoms, les utilisateurs ne sont pas liés à la société par un abonnement. En 2019,
Uber revendique 91 millions d’utilisateurs. Le rapport annuel de 2019 mentionne qu’Uber est
présent dans 70 pays et 10 000 villes, principalement aux Etats-Unis, au Canada, en Amérique
Latine, en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie (à l'exclusion de la Chine et de l'Asie
du Sud-Est). En décembre 2018, la société compte 22 263 employés dont 11 488 en dehors
des Etats-Unis5. Ces prévisions sont amenées à changer de manière conséquente avec
l'acquisition du concurrent Careem, établi à Dubaï. Ce rachat permettra à Uber de renforcer
sa présence sur le marché du Moyen-Orient avec près de 400 millions d’habitants.

Selon l’ancien Président-Directeur général Travis Kalanick, « le marché domestique d’abord,

l’international ensuite, ne s’applique pas » dans la stratégie d’expansion mondiale de la
société. Lorsque l’entreprise a été créée en 2009, les premières villes pénétrées par le marché
d‘Uber étaient New York, Seattle, Chicago, Boston et enfin Paris comme sixième ville de
conquête.

Dans ce paradigme expansionniste on relève un concept d’influence sur un marché

complètement nouveau. Alain Juillet, Haut responsable à l'intelligence économique auprès
du Premier ministre donne la définition suivante : « l’influence, c’est un moyen d’amener celui
auquel on s’adresse à envisager une autre vision des choses, à changer son paradigme de
pensée, à modifier ses fondamentaux »6. En effet, Uber a réussi à imposer sa vision et à
apporter de manière globale un nouveau moyen de déplacement et de consommation via
Uber Eats. La particularité est qu’aucune autre entreprise ne s’était internationalisée de la
sorte et son expansion mondiale a été fulgurante.

L'épidémie de COVID-19 a réellement impacté l'entreprise conduisant à une baisse de son

activité. Selon The Information, Uber réfléchirait à une vague de licenciements de 20% de ses
effectifs, ce qui représenterait 5400 emplois7. Directement concerné par l’épidémie, le PDG
de la société demande un accès prioritaire au vaccin pour ses chauffeurs.

4 H. Wilensky, « The professionalization of everyone? », American Journal of Sociology, n° 70, 1964, pp. 137-158.
5 C. Sauviat, « Le modèle d’affaires Uber : un avenir incertain », Chroniques internationales de l’IRES, vol. 168, n°4, 2019,
pp. 51-71.
6 B. Racouchot, « De l’usage de la communication d’influence », in C. Harbulot (dir.), Manuel d’Intelligence Économique - 3e

édition, Paris, Humensis, 2019, p. 125.

7 Amir Efrati, « Uber discusses plan to lay off about 20% of employees », The Information, avril 2020.

6
Outre le transport d’usagers, Uber s’est diversifié au fil des ans notamment dans la livraison
de repas, la logistique ou encore le transport.

B. La pluralité des activités d’Uber dans le cadre d’une politique de

diversification continue
Tout d’abord, il convient de souligner que la principale activité d’Uber est la mise en relation
de clients. Pour autant, il serait inexact de dire que c’est sa seule activité. En effet, Uber a
pour stratégie de se consacrer et d’investir massivement dans des domaines extérieurs au
sien. Dans sa course à la pérennisation, Uber adopte une vision long termiste et tente de se
diversifier sur plusieurs secteurs et à plusieurs échelles. Effectivement, l’entreprise investit
dans le domaine des nouvelles technologies, notamment avec les voitures autonomes. On
pourra noter également qu’Uber s’intéresse, par le biais d’investissements et de partenariats,
à d’autres technologies telles que le transport privé par voiture volante, la crypto-monnaie,
des portefeuilles numériques et des cartes de crédit et débit.

La composition des différentes activités d’Uber Technologies

Les activités d’Uber Technologies peuvent être divisées en deux grandes catégories, la
première basée sur la plateforme Uber, comme la branche VTC8 de la firme, et la seconde
catégorie regroupant les activités technologiques. L’activité VTC est celle qui a fait le succès
de la start-up américaine et est encore aujourd’hui la principale source de revenue du groupe,
à hauteur de 80% avant la pandémie9. A l’image de l’activité VTC, Uber a lancé Uber Jump10
qui fonctionne sur le même principe que son aîné sauf qu’elle concerne la location de vélos
urbains connectés. Jump sera vendu en 2020 à la filiale d’Uber, Lime11. En 2015, Uber reprend
sa technologie de plateforme pour lancer une autre activité, Uber Eats12. Cette dernière a
connu une croissance spectaculaire en 5 ans, notamment pendant la pandémie, ce qui permet
au groupe de limiter la casse en termes financiers.
Deux ans plus tard, en 2017, la société lance Uber Freight13 qui permet aux expéditeurs
d’interagir avec les transporteurs. Freight est le moyen pour Uber de prendre pied dans le
marché du transport commercial. Uber récidive en 2019 en lançant Uber Copter14, qui
fonctionne exactement de la même manière qu’Uber VTC, sauf que le transport n’est pas
effectué par des chauffeurs mais des pilotes d’hélicoptères, l’activité se concentre à New-
York. La même année Uber Transit15 est créé en partenariat avec les services de transports en
commun, les usagers pouvant dans certaines villes utiliser l’application Uber pour acheter des
tickets. Un autre service, Uber Rent16, a été lancé en 2020 et permet aux clients de louer une
voiture pour leurs vacances mais également à des chauffeurs de louer un véhicule pour
ensuite l’acheter selon l’offre sélectionnée. Uber Rent est fortement lié aux technologies
financières récemment déployées par Uber.

8 « Uber ride options », [Link].

9 « Uber announces results for fourth quarter and full year 2019 », [Link].
10 « Trouvez et Louez un vélo électrique via l’application Uber », [Link].
11 « Uber announces results for first quarter 2020 », [Link].
12 « Devenez restaurant partenaire Uber Eats », [Link].
13 « Faire avancer le monde ensemble », [Link].
14 « Découvrez Uber Copter », [Link].
15 « Vos transports en commun depuis l’appli Uber », [Link].
16 « Louer un véhicule en France », [Link].

7
La seconde catégorie comprend les activités technologiques d’Uber, comme le
développement de la voiture autonome d’Uber Technologies. Bien que cette branche ait été
vendue à Aurora en 202017, Uber dispose de 26% des parts de cette dernière, ce qui lui permet
de garder un certain contrôle sur le projet. Outre la voiture autonome, Uber s’intéresse
également aux technologies financières, comme en témoigne Uber Money18. Uber Money est
une application de paiement, aussi bien avec une application qu’avec une carte de crédit
réalisée grâce à un partenariat avec Visa. En décembre 2020, Uber a également vendu 19 une
autre activité technologique, Uber Elevate20, cette dernière a pour objectif de révolutionner
le transport urbain en proposant un service assuré par des aéronefs.
La conjugaison de ces deux catégories d’activité laisse entrevoir les stratégies qu’Uber a
déployées et qu’Uber déploiera. La première catégorie est celle qui permet à Uber de réaliser
du chiffre d’affaires et de récolter des données. Ces deux éléments permettent, dans un
second temps à Uber de faire de la recherche pour investir dans de nouveaux produits comme
les voitures autonomes ou Uber Money. Les outils financiers développés par Uber s’inscrivent
dans une logique de maîtrise de la chaîne de valeur. En disposant de ses propres
infrastructures financières, Uber dépend moins des banques et des autres systèmes de
paiement et accroît la dépendance de ses chauffeurs à la plateforme.

La diversification d’Uber dans une quête de pérennisation

Uber a adopté une stratégie d’investissement massif dans des domaines extérieurs au sien.
Cela consiste à intégrer une politique d’évolution que l’on pourrait qualifier de « toile
d’araignée ». Le principe est simple : multiplier les secteurs d’activités pour accroître les gains
potentiels, tout en diminuant le risque de pertes financières pour le groupe. Il est évident
qu’Uber se diversifie. En revanche, il est important de comprendre dans quelles perspectives
et de quelle manière.

La diversification horizontale au sein de la plateforme de VTC : renforcer son offre à tout prix
La diversification horizontale se définit comme un moyen pour une entreprise de segmenter
son offre dans un même secteur d’activité. Cela lui permet de proposer un service qui
s’adapte à l’utilisateur. Ainsi, dans le secteur du VTC, Uber décline son offre selon plusieurs
gammes :
▪ UberX : véhicule standard.
▪ UberBerline : berline haut de gamme.
▪ UberPool : partage d’un trajet entre plusieurs utilisateurs.
▪ UberGreen : véhicule électrique ou hybrides.
▪ UberAccess : véhicule pour personnes à mobilité réduite.

Ainsi, le géant américain accroît sa compétitivité en proposant un service adapté, accessible

et couvrant un large panel d’utilisateurs.

La diversification verticale par la prolongation du domaine d’activité stratégique

Le groupe américain n’hésite pas à diversifier son activité dès lors qu’il en a la possibilité.
L’expansion du marché des trottinettes électriques en est l’exemple. Après avoir manqué son

17 « Uber vend sa division de conduite autonome à la start-up Aurora », [Link].

18 « Introducing Uber Money », [Link].
19 « Uber vend ses taxis volants Uber Elevate à Joby Aviation », [Link].
20 « The future of urban mobility », [Link].

8
entrée sur le marché des trottinettes, Uber a investi 170 millions de dollars dans Lime ; un
investissement qui pourrait s’avérer lucratif. L’entreprise veut faire en sorte que les
utilisateurs commandent leurs trottinettes ou leurs vélos directement depuis l’application.
Cela représente un moyen potentiel de centraliser leurs différentes activités. Uber a estimé
qu’il devait investir massivement dans ce nouveau secteur, comme le soulignent les propos
de Dara Khosrowshahi : « la firme de location de voitures avec chauffeur (VTC) doit étendre
ses activités aux vélos et trottinettes électriques sur les trajets plus courts, dans le cadre de
sa stratégie à long terme »21.

Dans cet objectif de conquête du marché du transport de particuliers, Uber rachète en 2018
l’entreprise de vélos « Jump Bikes », qui est aujourd’hui implanté dans neuf pays à travers le
monde. La plateforme a pour but de conquérir tous les marchés potentiels, et le marché visé
est celui de l’Europe. Dans une perspective dépassant le besoin économique, le directeur de
la société Jump, Ryan Rzepecki, annonce que « nous sommes à l'année zéro d'un changement
culturel gigantesque sur 10 ans »22.
Cette logique propre à Uber leur a déjà réussi puisque cette même année 2015, le géant
américain a également lancé l’application Uber Eats. C'est l'activité de diversification qui
rapporte, de loin, le plus à l'entreprise, puisque Uber Eats génère 18% des revenus globaux
du groupe, soit 1,3 milliards d’euros en 201823. Par ailleurs, la crise de la COVID-19 leur a
permis d’obtenir une hausse de 103% de leur chiffre d’affaires sur cette période24, dans le
même temps où Uber subissait une diminution de 29% de son chiffre d'affaires 25. Uber Eats
est aujourd’hui implanté dans plus de 500 villes à travers le monde26, a obtenu des
partenariats lucratifs avec des entreprises comme McDonald's et Starbucks 27.

Ces différents exemples témoignent de la stratégie d'Uber, qui ne s’intéresse pas non
seulement au monopole du marché des VTC, mais également à l’ensemble des déplacements
privés et professionnels. Néanmoins, cette méthode semble parfois à double tranchant pour
Uber. A ce titre, il est pertinent de se pencher sur le lancement de l’application Uber Cargo
en 2015 à Hong Kong. Uber est alors menacé sur le marché chinois par Didi Chuxing et en Asie
du sud-est par Grab. Ne parvenant pas à dominer le marché du VTC, Uber tente alors de
renouveler ses activités. Cette tentative se soldera par un échec avec la vente de ses activités
en Chine et en Asie du sud-est.
En outre, Uber procède à une diversification de son DAS (Domaine d’Activité Stratégique) en
ouvrant la filiale Uber Money. Avec Uber Wallet en figure de proue, cette nouvelle branche
propose un portefeuille numérique. L’application, qui est pour l’instant en phase de test, est
uniquement accessible pour les coursiers via l’application Uber Driver. Elle propose de
nombreux services tel que le crédit, débit et virement bancaire sans frais et instantanés, ou
encore des réductions pour un plein d’essence. Uber cherche ici à fidéliser l’utilisateur, qu’il
soit chauffeur ou client, afin de mettre en place un circuit-fermé, conduisant de fait à une

21 Dara Khosrowshahi, [Link], 2019.

22 « Des vélos électriques Uber vont débarquer à Paris », L’Express, 2019
23 « Uber. Les cinq chiffres fous », Libération, 2019.
24 A. Boero, « Uber a gagné deux fois plus d’argent grâce à ses livraisons de repas plutôt qu’à ses VTC au second trimestre

», Clubic, 2020.
25 J. de Rubercy, « Avec le confinement, les livreurs Uber ont rapporté plus à l’entreprise que les chauffeurs », France Inter,

2020.
26 [Link]
27 A. Mercante, « Avec Uber, McDonald’s livre à domicile », Les Echos, 2017.

9
dépendance envers la firme américaine. De surcroît, l’entreprise vient également apporter
une solution aux coursiers, nombre de ces derniers souffrant de précarité. La rémunération
instantanée après chaque course avec la possibilité de consulter en direct ses paiements
permet aux chauffeurs d’améliorer leurs conditions de travail. Nonobstant, ce système de
rémunération à la course pourrait les pousser à consommer directement leurs soldes, ce qui
entraînera inéluctablement une boucle infinie.
Le géant du numérique espère ainsi supprimer au maximum le nombre d'intermédiaires en
se plaçant comme une plateforme contrôlant l’entièreté de sa chaîne de valeur. Il faut alors
noter que les enjeux sont beaucoup plus larges que la simple fidélisation de l’utilisateur. Uber
bien que souffrant d’une concurrence acerbe a mis en place ce nouveau service venant d’une
part assurer une autre source de revenu pour l’entreprise et d’autre part de continuer à
récolter de la data.

La diversification pour un futur convoité

Uber oriente sa stratégie d’expansion en agissant, à différentes échelles, dans la
diversification de ses activités de manière verticale. Uber investit dans la recherche et
développement et noue des partenariats à grande échelle, notamment avec des entreprises
telles que Hyundai, sur les voitures autonomes. Le but est d’opérer un glissement progressif
vers un nouveau modèle d’innovation numérique mêlant intelligence artificielle et proximité
avec l’utilisateur. Être le premier à enclencher cette mutation permet à l’entreprise de se
maintenir auprès de ses concurrents et d’être prête face aux transformations futures, voire
d’en être l’instigatrice afin d’imposer son propre modèle. A la suite d’essais qui se sont soldés
par des promesses non tenues et par la mort d’un piéton le 18 mars 2018, Uber souffre d’une
perte de confiance de l’opinion publique. Ce projet économique se soldera par la vente de
son activité au profit de la start-up Aurora. La vente est accompagnée d’un investissement
d’Uber à hauteur de 400 millions de dollars, accordant une participation de 26% à la start-up
et un siège au conseil d’administration28.

A travers Uber Elevate, sa branche R&D (Recherche et Développement), Uber prévoyait dans
sa stratégie de diversification un développement des moyens de transport privé associant une
troisième dimension : des taxis volants. Cependant, suivant le même processus que les
voitures autonomes, Uber Elevate est vendu à Joby Aviation29. Malgré les difficultés
financières liées à la COVID-19 et les différents échecs sur les investissements autour des
transports de demain, Uber montre une réelle volonté de diversification de son activité par
l’innovation afin de la pérenniser au mieux et être le plus compétitif possible. Nous pouvons
relever que même au sein de son projet initial, Uber avait d’ores et déjà prévu de partitionner
ses offres de transports selon plusieurs thèmes : taxis-volants, voitures autonomes, transport
de fret autonome.
Enfin, Uber cherche à diversifier au maximum ses offres et ses secteurs d’activités afin de
limiter les risques en cherchant une rentabilité dans d’autres domaines. La conjoncture
actuelle met en exergue le besoin de créer une chaîne de valeur : là où le VTC est déficitaire,
la livraison de nourriture rattrape le bilan et contrebalance.

C. L’ubérisation de l’économie au service de l’hégémonie

28 « Uber vend sa division de conduite autonome à la start-up Aurora », Le Monde, 2020.

29 O. Chicheportiche, « Taxis volants : Uber jette l’éponge », BFMBusiness, 2020.

10
L’ubérisation : création d’un modèle économique révolutionnaire
Le phénomène dit d’ubérisation apparaît suite à la création de la société Uber. Le terme «
ubérisation » fait son apparition dans le dictionnaire Le Petit Larousse en 2017, le définissant
comme : la « remise en cause du modèle économique d’une entreprise ou d’un secteur
d’activité par l’arrivée d’un nouvel acteur proposant les mêmes services à des prix moindres,
effectués par des indépendants plutôt que des salariés, le plus souvent via des plateformes
de réservation sur Internet »30.
En d’autres termes, l’ubérisation apparaît comme un nouvel intermédiaire, qui contourne les
secteurs classiques de l’économie, grâce aux nouvelles technologies numériques. Ce nouveau
processus économique permet de mettre en relation directe les prestataires, généralement
un professionnel indépendant, et les utilisateurs clients, par le biais d’une plateforme
numérique ou d’une application gratuite. Selon Bruno Teboul, auteur du livre Ubérisation =
économie déchirée, « l’uberisation est un néologisme qui peut s’utiliser pour décrire comment
une start-up à travers une plateforme numérique permet de mettre en relation les
entreprises et ses clients ».
Ce système de services s’accompagne d’un changement rapide dans le rapport de force
économique. Le processus d’ubérification fait intégralement partie de l’économie
collaborative. Ce modèle économique de pair à pair est basé sur l’échange ou le partage entre
particuliers par l’intermédiaire d’une plateforme numérique. Il se distingue par les
commissions touchées par la plateforme et les offres de services de prestataires
professionnels proposés. Divers avantages en découlent, tels que la simplicité et la rapidité
du service, la sécurisation des transactions et le coût réduit pour le client31.

Le bouleversement de la structure économique traditionnelle

Ubérisation de l’économie
L’ubérisation s’appuie sur une évolution numérique massive de la société, et présente de
nombreuses nouveautés et un désir d’indépendance accrue. En effet, ce processus croissant
a rapidement permis de mettre en cause trois éléments centraux du système économique
global :
▪ Premièrement, le modèle économique des années 2010 ne correspondait plus à
l’attente d’une clientèle nouvelle, entraîné par l’essor des générations Z et Y, à la
recherche d’une expérience utilisateur optimisée. La remise en cause de l’ancien
modèle économique a permis de booster les nouveaux procédés technologiques,
toujours désireux de progression rapide.
▪ Deuxièmement, découlant de l’essor de ces nouvelles technologies et des plateformes
numériques associées, la généralisation des mises en relation directes des prestataires
et des utilisateurs.
▪ Troisièmement, l’automatisation des technologies a facilité les contraintes légales
habituellement administrées par les acteurs de l’économie traditionnelle32.

Cette économie de plateforme grandissante impacte petit à petit de nombreux secteurs de

l’économie traditionnelle des services, tels que le transport, les services à la personne, la

30 « Ubérisation », [Link]/dictionnaires/francais/ubérisation/.
31 « Economie collaborative : les limites de l’ubérisation », Casden.
32 S. Galiere, « De l’économie collaborative à « l’ubérisation » du travail : les plateformes numériques comme outils de

gestion des ressources humaines », 2018.

11
livraison, le tourisme ou encore l’autoédition. L’ubérisation se démarque également par
l’utilisation du crowdsourcing, défini comme « une pratique qui consiste à faire participer des
consommateurs ou le grand public à la création d’un produit ou à la réalisation d’un service
». On peut également le traduire par le terme de production participative, et le définir comme
une pratique qui s’appuie sur la sous-traitance volontaire de tâches habituellement confiées
à des salariés, propulsée par l’utilisation de nouvelles technologies33.
L’ubérisation de l’économie a grandement stimulé le concept de l'entrepreneuriat pour tous,
en permettant aux travailleurs de proposer leur services grâce à l’utilisation de diverses
plateformes et de devenir des « plateformistes »34.
La monétisation des services s’est également développée, et propose maintenant différentes
façons d’exister, tel que par le prélèvement d’une commission sur les transactions réalisées,
la vente de publicités sur les plateformes numériques, ou encore la proposition de services
complémentaires et payants.

Ubérisation du travail
L’ubérisation de l’économie s’accompagne naturellement d’une évolution de l’activité
professionnelle, par un système dit flexible et libéral. En effet, l’ubérisation des métiers offre
aux travailleurs une souplesse de travail, qui peuvent cumuler différentes activités et ne sont
plus considérés comme de simples salariés, mais comme des auto-entrepreneurs. La liberté
de mouvement leur permet également de débuter ou cesser leur lien avec une plateforme de
services très rapidement, mais également de cumuler leurs revenus ou chiffre d’affaires selon
leurs besoins.
Le phénomène d’ubérisation du travail s’est accompagné d’effets favorables, tels que
l’innovation du travail, permettant la création de nouveaux métiers et en facilitant l’accès à
des biens et services moins chers ou de meilleure qualité. Néanmoins il existe également des
effets défavorables avec la précarisation des travailleurs et la fragilité du statut
d'autoentrepreneur qui n’offre pas, ou très peu, de protection sociale ni de garantie.

Ubérisation de la santé
La transformation numérique et digitale de la société couplée avec l’hyper connectivité de la
population n’est qu’une introduction aux futures transformations à venir. Il s’agit notamment
de l’ubérisation de la santé, caractérisée par la normalisation de l’e-santé à travers le monde
et par des services marchands de santé connectée, la création de plateformes, applications
et site spécialisés, télémédecine et outils autonomes35.
La crise de la COVID-19 que nous subissons actuellement, n’a fait qu’accélérer ce processus.
La normalisation du télétravail et la dématérialisation de nombreux domaines, forcent les
domaines technologiques à se développer à tire-d’aile. De multiples domaines sont obligés
de repenser leurs pratiques afin de répondre aux demandes croissantes de la population en
matière de transformation digitale. C’est le cas du secteur de la santé, qui développe son
avenir comme un programme de maintenance de la santé plus anticipatif que curatif. Les
systèmes traditionnels sont alors confrontés à une réalité tentant d’être révolutionnaire.
Uber s’est également adapté à la crise du COVID-19 en créant son service au secteur de la
santé en créant Uber Medics. Il s’agit d’une option sur l’application dédiée au transport du
personnel de santé. Cela leur permet de voyager à des conditions avantageuses (réduction de

33 H. Damien, « Crowdsourcing : le graphisme peut-il se faire uberiser ? », 2015.

34 S. Galiere, « Les plateformes de travail en pair à pair : vers une économie numérique inclusive ? », 2019.
35 J. Thébaut, « Ubérisation de la médecine : menace ou opportunité ? », Les Tribunes de la santé, 54(1), 2017, pp. 85-92.

12
25% du prix des courses). Uber Eats a également adapté ses services à la crise du COVID-19
en offrant des repas gratuits aux personnels de santé et secouristes, en collaboration avec
des autorités locales.

Guerre de mouvement sur le front de l’ubérisation

Ainsi, l’ubérisation de la société offre divers avantages et inconvénients. Les activités qui
mettent en place le système de l’ubérisation permettent d’offrir davantage de souplesse aux
utilisateurs, de favoriser l’innovation et d’ouvrir les marchés à une nouvelle clientèle, offrant
des services et des biens moins coûteux et de meilleure qualité. L’ubérisation propose un
régime simplifié de l’entreprise individuelle, avec des prestataires œuvrant sous le statut
d'auto-entrepreneurs et effectuant des missions permettant d’être rémunérés à la tâche. Il
n’y a plus d’aspect salarial mais principalement de revenus et de chiffre d'affaires.

Ces nouvelles normes tendent cependant vers des limitations accrues pour les travailleurs. En
effet, les revenus deviennent précaires dans la majorité des cas, avec une protection sociale
réduite, des accès moindres aux prêts et au logement dû à l’instabilité des revenus, des accès
limités aux formations, agissant négativement sur la vie professionnelle et personnelle.
Si le statut d'auto-entrepreneur permet davantage de liberté dans l’organisation du travail, il
est aussi synonyme d’incertitude et d’insécurité. En effet, c’est seulement depuis 2016, en
France, que la loi Travail oblige les plateformes à prendre en charge une partie de la
protection sociale des indépendants. Nombreuses sont les critiques qui dénoncent également
une certaine sous-traitance et un moyen pour les entreprises de se libérer des cotisations
sociales, en employant de la main d’œuvre peu coûteuse. Ce salariat déguisé de l’ubérisation,
est grandement dénoncé par les sociologues qui accusent les sociétés d’imposer à leurs
salariés l’affection du statut d'auto-entrepreneur.

Une limitation récente du système d’ubérisation est l’obligation des chauffeurs à devenir des
salariés (arrêt de rejet rendu par la cour de cassation en mars 2020 en France). Si ce modèle
est repris par d’autres pays, c’est le système entier de l’ubérisation qui pourrait être touché.
L’ubérisation se présente également comme une menace pour certains secteurs notamment
pour l’hôtellerie et le transport. Une certaine fragilité du système fait également ressortir des
difficultés techniques du fait de l'indépendance et de l’automatisation des relations humaines
contraintes par les nouvelles [Link] acteurs majeurs de l’ubérisation doivent
établir une réglementation de ce système complexe afin d’éviter l’effondrement de la société.

Insuffler la « doctrine Uber »

La création de l’Observatoire de l’Ubérisation permet d’affirmer que le phénomène
d’ubérisation s’est diversifié à de nombreux secteurs d’activités très différents, remettant en
cause le fonctionnement de l’économie traditionnelle, se substituant intégralement ou
partiellement. Chacune de ces sociétés a pour objectif de faire évoluer son business, en faisant
changer le système, évoluer les mentalités, la déontologie et l’avenir du travail.

Choc de simplification face à l’industrie lourde

Certaines activités appartenant à l’industrie lourde ont davantage de difficultés à se
conformer au phénomène d’ubérisation en raison d’une logistique importante et d’une

36 [Link], « Enjeux économiques de l’ubérisation : histoire, innovations, nouvelles frontières du salariat et de la firme,
affaiblissement de la croissance économique », Vie & sciences de l'entreprise, 205(1), 2018, pp. 10-22.

13
adaptabilité technologique compliquée37. C’est le cas par exemple du secteur bancaire ou de
l’industrie automobile. Or, lorsque l’on témoigne des résultats de certaines sociétés licornes,
on réalise qu’aucun secteur industriel n’est épargné par de tels changements. La société Tesla
est un très bon exemple, illustrant comment une industrie lourde propose des voitures
personnalisables. Il s’agit ici d’un enjeu majeur pour le futur de l’ubérisation qui tend déjà
vers une réalité.

Pour finir, l’ubérisation a permis une transformation réelle de la société, principalement en

créant du lien social entre les particuliers autour d’intérêts communs. Le statut d'auto-
entrepreneur permet plus de liberté et facilite le travail, mais favorise également la précarité
des indépendants et la destruction de nombreux emplois. Nous pouvons nous demander quel
est l’avenir de cette nouvelle économie et des transformations impliquées dans notre société.

D. Une capitalisation pensée pour servir une politique de domination globale

Histoire d’une ascension financière
En 2019, Uber entre en bourse et est valorisée à plus de 82 milliards de dollars38, étonnant
pour une société qui peine à générer des bénéfices et à profiter pleinement des effets de
réseaux contrairement aux autres géants du numérique comme les GAFA. Si Uber a pu en
arriver là, c’est en particulier grâce aux nouvelles politiques monétaires des banques centrales
qui maintiennent les taux d’intérêts à un faible niveau. Ces taux directeurs bas posent de
graves problèmes de rentabilité au monde financier : les acteurs du secteur ont une marge
de manœuvre financière inédite grâce à ces taux mais peinent à trouver du rendement. En
conséquence, de plus en plus d’investisseurs, fonds souverains et autres hedge funds se
tournent vers le non-coté, plus risqué mais aussi plus rentable.

C’est ce qui a permis à Uber de s’attirer autant de financements malgré des résultats
économiques discutables. Les taux bas qui poussent les investisseurs à augmenter leur
exposition au risque depuis plusieurs années voient leurs effets être amplifié par un autre
phénomène, le quantitative easing (QE)39. Les injections de liquidités des banques centrales
impulsées par les QE tiennent les marchés à bout de bras et ne manquent pas de provoquer
des bulles, notamment sur les valeurs technologiques comme Uber.

L’idée des fondateurs d’Uber, née en 2008 à Paris, sera officiellement lancée deux ans plus
tard, en 2010 à San Francisco40. C’est un franc succès pour la start-up qui l’année suivante, en
2011, lève 32 millions d’euros pour poursuivre son expansion aux États-Unis et en Europe41.
Cette première levée de fonds est soutenue par Jeff Bezos, le patron d’Amazon et la banque
américaine Goldman Sachs. Uber est alors en pleine phase d’hyper croissance, pour soutenir
cette hausse spectaculaire et continue de l’activité la société a besoin d’argent frais. C’est
pour cette raison qu’en 2013, Uber lève 514 millions d’euros, les fonds42 sont apportés par
Google et le fonds TPG. Cette levée permet à Uber d’exploser dans le monde des VTC en se

37 F. Bouille, « Comment l’uberisation change le travail ? Le cas de l’entreprise Deliveroo en Belgique », Faculté des sciences
économiques, sociales, politiques et de communication, Université catholique de Louvain, 2019.
38 « Marché : Uber valorisé 82 milliards de dollars pour ses débuts en bourse », [Link].
39 Brett W. Fawley and Christoher J. Neely, « Four Stories of Quantitative Easing », Federal Reserve Bank of St. Louis REVIEW
40 « Worth it ? An app to get a cab », [Link].
41 « Uber, service mobile de chauffeur, lève 32M de dollars et arrive à Paris », [Link].
42 « Google investit dans les voitures avec chauffeur en misant sur Uber », [Link].

14
dotant de moyens financiers alors inédits pour la start-up californienne. A noter qu’Uber,
malgré sa croissance spectaculaire, n’engrange aucun profit.

En 2014, Uber est désormais connu de tous, véritable exploit pour une entreprise fondée cinq
ans auparavant. Cette place de choix au sein du paysage du transport urbain mondial permet
à Uber de continuer d’attirer les investisseurs (voir annexe 1). C’est ainsi que la société lève
près de 2,4 milliards de dollars pour poursuivre son développement, notamment en Chine43.
L’entreprise est alors valorisée à près de 40 milliards de dollars. L’année suivante, Uber
poursuit ses investissements et récolte pour 1,6 milliards de dollars auprès de Goldman
Sachs44, à noter que l’entreprise n’a toujours pas dégagé un dollar de profit à cette date. En
2016, c’est le fonds public d’investissement d’Arabie Saoudite qui fait confiance à la
plateforme américaine en n’y investissant pas moins de 3,5 milliards de dollars, soit environ
5% du capital45. Les saoudiens seront rejoints l’année suivante par les japonais de SoftBank,
ce dernier investisseur est amené à jouer un grand rôle pour Uber comme nous le verrons
plus tard.

Uber acquiert les moyens de ses ambitions avec son introduction en bourse
C'est à la suite de l’entrée de SoftBank au capital d’Uber qu’est prise la décision de faire entrer
la société en bourse46. Cette introduction aura lieu en mai 2019 et la valorisation d’Uber
s’élèvera à 82 milliards de dollars. Outre cette valorisation, la société récupère pour son
compte près de 8 milliards de dollars, c’est la plus grande introduction en bourse d'une société
américaine depuis Facebook. Cette dernière est cependant un échec partiel pour Uber, le
cours de la plateforme s'effondrant de près de 20% en 72 heures seulement 47. Les
investisseurs soutiennent néanmoins Uber malgré des résultats économiques pour le moins
ambivalents parce qu’ils spéculent que la société parviendra, à l’image des autres géants du
numérique, à conquérir un monopole et instaurer une dépendance à son égard. Une fois cette
conquête effectuée, Uber serait plus libre d’ajuster ses prix et ses coûts et donc de générer
des profits dont pourront bénéficier les actionnaires.
C’est d’ailleurs pour atteindre le plus rapidement possible cette position de monopole
qu’Uber entre en bourse, les fonds levés donnant la puissance de frappe financière nécessaire
à la croissance interne et externe de l’entreprise. L’entrée en bourse est en quelque sorte le
va-tout d’Uber, l’entreprise ayant impérativement besoin des fonds apportés par les
actionnaires (voir annexe 1) pour atteindre rapidement une position de monopole
pourvoyeuse de rentabilité.
Les fluctuations récentes du cours de la bourse provoquée par la crise du COVID-19 rendent
plus compliquée une évaluation précise de la capitalisation d’Uber, même si elle oscille
globalement autour de 90 milliards de dollars48. Les injections monétaires de la réserve
fédérale américaine ne sont pas pour rien dans la valorisation actuelle d’Uber, amplement
déconnectée de l’impact de la pandémie sur son activité, qui connaît une forte rétractation.
La pandémie, malgré ses conséquences sur l’activité VTC d’Uber, peut néanmoins représenter

43 « Uber, champion du VTC, vaut plus de 17 milliards de dollars », [Link] ; « Uber valorisé 40 milliards de dollars »,
[Link].
44 « Technos : Uber lève 1,6 milliard de dollars auprès de Goldman Sachs », [Link].
45 « L’Arabie Saoudite investit 3,5 milliards dans Uber », [Link].
46 « Uber ouvre la voie à une introduction en bourse en 2019 », [Link].
47 « Le gros flop de l’introduction en Bourse d’Uber », [Link].
48 « Uber Technologies, Inc. (Uber) », [Link].

15
quelques opportunités pour Uber, qui pourrait racheter des concurrents moins solides
financièrement ou lancer de nouveaux partenariats.

E. Gagner la bataille de la compétitivité sur le terrain de la guerre

économique systémique
Dans la guerre économique, la compétitivité est un objectif crucial. Elle se définit selon deux
approches distinctes que sont la susceptibilité et l’aptitude à affronter un concurrent, en se
rapportant à la compétition. L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement
Économiques) définit la compétitivité par « la latitude dont dispose un pays évoluant dans
des conditions de marché libre et équitable pour produire des biens et services qui satisfont
aux normes internationales du marché tout en maintenant et en augmentant simultanément
les revenus réels de ses habitants dans le long terme ». Parallèlement, le ministère de
l’économie traduit la compétitivité par « la capacité de faire face à la concurrence étrangère
»49. Elle peut se faire à trois niveaux :
▪ Un pays.
▪ Un secteur d’activité.
▪ Une entreprise.

Le rôle de toute entreprise étant d’acquérir une position de monopole, il faut considérer dans
la compétitivité que l’enjeux d’une entreprise est de conserver et d’améliorer sa position face
à ses concurrents.
▪ Un prix plus attractif sur le même produit, le même service.
▪ Un même prix pour un service et des caractéristiques différents.

Accusant très peu de frais de gestion, Uber peut se permettre de vendre ses services à des
prix extrêmement bas pour augmenter le volume de bien et de service vendu pour gagner
des parts de marchés. Cela permet également de toucher de nouveaux clients (jusque-là
inaccessibles à cause d’un service inabordable). Bien que généralement la compétitivité d’une
entreprise se mesure selon deux axes, elle se décline sous plusieurs angles.

Compétitivité hors-prix : se distinguer de la concurrence

Se dit d’une entité économique qui montre une capacité à se « démarquer de la concurrence
[...] par d’autres moyens que le prix ». Nous retrouvons alors plusieurs notions :
▪ La capacité d’innovation
▪ La Recherche et Développement
▪ L’amélioration du capital humain
▪ Service et produit plus performant, meilleur en gamme
▪ Diversification dans la panelle d’offre de service
▪ Utilisation d’algorithme d’intelligence artificielle
▪ Une capacité d’adaptation situationnelle

Cela permet de dégager une marge optimale tout en gardant une offre de qualité suffisante,
afin de maintenir une compétitivité en fonction de la conjoncture. Force est de constater que
le concept d’Uber s’est imposé dans un contexte qui évoluait très peu, offrant un service
innovant. Globalement, avant 2009, le système de transports de taxi primait : service ancien,

49 « la compétitivité » [Link].

16
contraignant et enclin à peu d’évolution. En effet, l’innovation était vue comme peu
nécessaire dans ce milieu réglementé où le chiffre d’affaires dépendait du peu de nombre de
taxis et non sur la qualité du service. Ainsi, Uber se présente comme une innovation sur ce
marché, en assurant aux utilisateurs un service rapide et de qualité. De plus avec l’expansion
de ses services, Uber touche d’autres secteurs peu développés comme la livraison de repas à
domicile. Tous ces services innovants répondent à un modèle économique stratégique mis en
place par Uber.

Une stratégie structurelle d’abaissement des coûts

Uber se démarque via son système d’application. En effet, la plateforme réseau leur permet
de développer leurs activités, en supprimant le maximum d’interactions en mettant en
contact directement les utilisateurs avec les travailleurs indépendants. Ces derniers utilisent
leurs propres véhicules, cette extension de la sphère marchande dans le domaine privé
permet de diminuer les coûts d’investissements matériels pour Uber. Effectivement, son
application ne présente aucune relation employeur-employé, ce qui lui permet de ne pas être
soumis aux lois relatives aux taxis et à leurs contraintes en termes d’obligations et de tarifs.
Par conséquent, cette stratégie permet la rentabilité économique de leurs activités puisque
Uber n’embauche pas de salariés. Cela exempte la société de toutes contraintes
administratives, notamment au regard des obligations relatives au droit du travail, les auto-
entrepreneurs n’étant pas liés par un contrat de travail ils ne peuvent bénéficier des congés
payés, d’assurances et de tout autres droits relatifs au statut de salarié.

De plus, Uber s’est ancré comme une entreprise technologique de mise en contact entre
utilisateurs et travailleurs indépendants, fournissant divers services de transports, en fondant
sa politique sur la qualité et l’efficacité des services et en appliquant la méthode du « dumping
social »50 qui permet de casser les prix du secteur. De ce fait, avec la mise en place d’un
algorithme reposant sur un système de cartographie, cela permet la rapidité des courses et
un mode de fixation des prix reposant sur l’offre et la demande. Le système de notation mis
en place donne à Uber la possibilité d’élaborer une externalisation du management et par
conséquent d’avoir une vue sur la qualité du service rendu par les chauffeurs. Ainsi,
l’algorithme s’apparente au rôle d’un directeur des ressources humaines en entreprise et le
client à celui d’un manager intermédiaire. Ce système contraint le travailleur à toujours faire
gage de qualité pour ne pas se voir être interdit d’accès à la plateforme. De plus, ce système
d'entrepreneuriat permet, dans un contexte où le chômage est élevé, d’apporter une
conséquente offre d’emploi, ce qui est bénéfique pour l’entreprise. Cela lui permet d’avoir un
nombre conséquent de chauffeurs et ainsi de répondre rapidement à la demande de l’usager
et cela à un tarif attractif. C’est cette stratégie de contournement des contraintes matérielles
ou organisationnelles qui leur a permis de s’implanter massivement à l’international.

Néanmoins, ce système de qualité s’est révélé obsolète. Afin d'ancrer sa puissance sur ce
marché Uber a en effet exigé un service de haute qualité des travailleurs indépendants qui
utilisent la plateforme. Or, une fois leur puissance et un réseau de chauffeurs important
établi, il semblait difficile pour tous les concurrents présents sur ce marché de faire face. C’est
ainsi qu’Uber a pu davantage rentabiliser ses activités en augmentant les prix tout en exigeant
moins de qualité de service de la part de ses prestataires.

50 L. Eloi, « Nouvelles mythologies économiques », Institut de Recherches de la FSU, 2016, p.112.

17
De l’innovation à la morale : crise de l’opinion publique
S’imposant au départ comme un système novateur, Uber a ainsi peu évolué en termes
d’innovation depuis sa création, appliquant la même méthode technologique pour toutes ses
filiales. C’est principalement en innovant sur le plan financier et fiscal qu’Uber a pu pérenniser
son monopole sur le marché. Néanmoins, cette stratégie a montré ses limites, dans un
contexte où les utilisateurs font de plus en plus attention aux aspects éthiques des services
qu’ils consomment. Ainsi la conduite jugée par l’opinion publique comme peu morale de
l’ancien dirigeant d’Uber - Travis Kalanick - et les constatations d’évitement fiscal amènent de
fortes critiques qui remettent en cause le modèle et par conséquent fragilisent le monopole
d’Uber dans ses secteurs d’activité. Cela permet à ses concurrents, jusque-là ne pouvant faire
face à l’innovation mise en place par Uber, de se renforcer sur ce terrain. C’est notamment le
cas de Chauffeur Privé qui insiste sur ses capitaux français et met en avant le fait que ses
impôts sont payés dans leur intégralité en France, contrairement à Uber.

18
 Partie II – La stratégie d’accroissement de puissance d’Uber

La stratégie expansionniste d’Uber s’est matérialisée par l’implication pro-active de la firme

dans de nombreux domaines et à de multiples échelles. La maîtrise de l’environnement
économique, commercial, juridique et social à l’échelon national et international lui permet
d’accroître sa puissance au niveau global.

A. La manipulation du droit comme instrument de puissance

La stratégie de pénétration des marchés nord-américains et européens déployée par Uber au
milieu des années 2010 s’est amplement appuyée sur le droit, et plus précisément sur
l’imprécision de ce dernier et ce qu’il convient d’appeler des « zones grises juridiques » (voir
annexe 2). La stratégie du fondateur d’Uber s’est placée dans la limite du droit voire dans
l’absence de lois afin de truster les marchés sur lesquels il voulait s’implanter. Il conviendra
donc d’analyser la politique sociale disruptive mise en œuvre par Uber à l’échelle globale tout
en appréhendant les oppositions rencontrées par l’entreprise au niveau national à travers les
exemples de la Californie, de la France et de l’Allemagne. Il sera néanmoins précisé que ces
objections faisaient partie intégrante de la stratégie d’Uber.

L’adoption d’une politique sociale disruptive par le géant américain

L’étude des changements de réglementations nationales intervenus dans le secteur du
transport individuel de personnes montre que l’effet disruptif de l’implantation d’Uber s’est
traduit de deux manières.
D’une part, Uber ne se définit pas comme une société de transport, à la différence des taxis
et entreprises de VTC, mais comme une plateforme numérique de prestations de services,
mettant en lien les usagers et les chauffeurs via une application. C’est ainsi qu’Uber échappe
à l’hyper-régulation du secteur du transport individuel de passagers en milieu urbain. Celui-ci
est traditionnellement caractérisé par l’obligation pour les taxis et VTC de disposer d’une
licence, onéreuse et faisant l’objet d’un numerus closus dans certains pays, et par une fixation
des prix réglementée et préalable au trajet. La firme américaine a de ce fait exploité un vide
juridique afin de pouvoir s’implanter initialement sur ces marchés. En s’appuyant sur cette
zone grise juridique, elle vient considérablement modifier les rapports de force au sein du
monde des chauffeurs. Elle a utilisé le droit pour contourner les règles juridiques
contraignantes qui régissent le monde des VTC, et cette stratégie lui a permis d’imposer son
modèle et d’écarter la concurrence avec un coût du travail très bas.

Uber a su profiter des différences applicables en matière de protection sociale des travailleurs
au sein de chaque État en faisant de ses employés des travailleurs indépendants, évitant ainsi
d’avoir à financer les protections dues aux salariés (assurance maladie, salaire minimum,
etc.)51. L’entreprise estime en effet que les chauffeurs et livreurs peuvent « choisir si, quand
et où fournir des services sur [la] plateforme, sont libres de fournir des services sur les
plateformes de [leurs] concurrents et fournissent un véhicule pour effectuer des services sur
[la] plateforme »52, et entrent à ce titre dans la catégorie des travailleurs indépendants. Ainsi,

51 C. Sauviat, « Le modèle d’affaires Uber : un avenir incertain », Chroniques internationales de l’IRES, vol. 168, n°4, 2019,
pp. 51-71.
52 Uber Technologies Inc., « 2019 Annual Report, 2019 », p. 12.

19
Uber flexibilise au maximum le travail offert à ses employés afin de pérenniser ce modèle,
tout en bénéficiant de cotisations sociales très faibles par rapport à celles payées par une
entreprise dont les employés sont des salariés.
Néanmoins, les deux volets de cette stratégie ont suscité de vives contestations d’abord de la
part des acteurs traditionnels en place sur le marché du transport de particuliers, puis des
pouvoirs publics exécutifs et judiciaires nationaux. Pour autant, il convient de voir que les
tentatives de régulation de ce modèle de flexibilisation par les autorités nationales ont été
insuffisantes pour contrer son expansion.

L’insuffisance des cadres légaux nationaux face au puissant modèle Uber

La tentative de réglementation par l’Etat californien

En septembre 2019, l’Assemblée et le Sénat de l’État de Californie adoptent l’Assembly Bill 5
(AB5), dont l’objet était d’insérer dans la loi la manière de déterminer le statut d’un travailleur
en tant qu’entrepreneur indépendant ou en tant qu’employé. Elle prévoit notamment que les
sociétés telles qu’Uber ou Lyft, dont le business model repose pourtant principalement sur la
flexibilité des travailleurs, seraient désormais dans l’obligation de considérer ces derniers
comme des salariés, et non plus comme des travailleurs indépendants. Cette loi, entrée en
vigueur le 1er janvier 2020, codifie la jurisprudence Dynamex53, qui pose la présomption selon
laquelle un employé est un salarié, à moins que l’entreprise puisse prouver les trois éléments
du « test ABC » :
▪ (A) La personne est libre du contrôle et de la direction de l'entité qui la recrute en
ce qui concerne l'exécution du travail, tant dans le cadre du contrat d'exécution du
travail que dans les faits.
▪ (B) La personne effectue un travail qui sort du cours normal des activités de l'entité
qui embauche.
▪ (C) La personne exerce habituellement un commerce, une profession ou une
entreprise de même nature que celle qui est impliquée dans le travail effectué,
établi de manière indépendante.

Un employé reconnu comme salarié dispose d’avantages et de protections sociales issues des
California Wage Orders, du Code du travail et du Code d’assurance chômage californiens. Un
tel changement de statut des employés d’Uber impliquerait donc nécessairement le paiement
de charges salariales supplémentaires importantes par l’entreprise. Dans un document
transmis en 2019 à la Securities Exchange Commission (SEC) en vue de sa cotation publique,
Uber affirme ainsi que la requalification du statut de ses chauffeurs en salarié menacerait son
activité, et que si la requalification initiée par certaines décisions judiciaires aux États-Unis,
au Royaume-Uni ou en France venait à être généralisée, cela l'obligerait à transformer son
modèle d’entreprise54.
C’est pour cette raison que la firme américaine a mis en œuvre de nombreuses mesures ayant
abouti à la réduction du cadre d’application de la loi AB5, qui seront abordées plus en détail
dans la partie suivante55. En effet, le maintien d’une telle loi au sein du berceau californien
dans lequel est né Uber aurait pu constituer un précédent dont se seraient servi les autres
États pour réguler le modèle imposé par le géant américain. Or, l’étude des cadres légaux au

53 Cour suprême de l’Etat de Californie, « Dynamex Operations West, Inc. v. Superior Court of Los Angeles », 30 avril 2018.
54 Uber Technologies Inc., 2019 Annual Report, 2019, pp. 12-13.
55 Voir Infra : « Le lobbying comme outil d’impérialisme normatif ».

20
sein de l’Union européenne et de ses États membres montre que ces derniers sont assez
faibles face à la volonté d’Uber d’imposer ses normes.

L’absence d’harmonisation européenne des normes relatives aux transports

De nombreux Etats membres de l’Union européenne ont vu des procédures judiciaires naître
à l’encontre d’Uber afin de déterminer si la politique de l’entreprise était conforme au droit
européen et aux législations nationales. La Cour de justice de l’Union européenne a eu
l’occasion de se prononcer sur cette question dans deux arrêts en date du 20 décembre
201756 et du 10 avril 201857, dans lesquels elle estime que les prestations proposées par Uber
doivent être soumises à la réglementation applicable aux services des transports, et non à
celle relative aux services de l’information.
L’Union européenne est incompétente pour légiférer, et la Cour de justice renvoie au droit
national de chaque Etat membre pour répondre aux questions en la matière. De la même
manière, Uber profite de la non-harmonisation des règles fiscales européennes pour
minimiser ses dépenses. Il exploite le manque de cohérence pour faire tourner les lois à son
avantage en pratiquant l’optimisation fiscale. Cette exploitation se déploie également au
niveau des états pour minimiser leur coût.

La faiblesse du cadre juridique français

En France, une loi de 2016 a initié une réflexion sur la question de la qualification juridique
d’Uber et de ses employés, prévoyant des garanties minimales pour les travailleurs mais
refusant de se prononcer sur l’éventualité d’une présomption de salariat 58. Le législateur
étant resté flou, les seules règles claires en la matière sont fixées par la jurisprudence. Dans
son arrêt fondateur Take Eat Easy du 28 novembre 2018, la chambre sociale de la Cour de
cassation reconnaît que le livreur requérant est un salarié de la plateforme et non pas un
auto-entrepreneur. Cette décision a été confirmée dans un arrêt du 4 mars 2020, indiquant
que « le salarié est celui qui accomplit un travail sous un lien de subordination, celui-ci étant
caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de
donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les
manquements de son subordonné »59. La Cour précise par ailleurs que ce sont aux juges
d’apprécier in concreto le statut d’un travailleur à l’aide du faisceau d’indice et des trois
éléments explicités ci-dessus.

Le Conseil Constitutionnel a rappelé dans une décision du 21 décembre 2019 que les
plateformes numériques proposant des services de transport n’avaient pas la possibilité de
fixer elles-mêmes, dans leurs chartes « les éléments de leurs relations avec les travailleurs
indépendants (...) et, par voie de conséquence, l’existence d’un contrat de travail (...) donc de
fixer des règles qui relèvent de la loi ».
L’ensemble de ces décisions de justice permettent d’amorcer un changement de qualification
juridique du statut des chauffeurs et livreurs d’Uber. De fait, la qualification adoptée par Uber
pour désigner ses employés a permis à la plateforme de limiter considérablement le montant

56 Cour de justice de l’Union européenne, « Communiqué de presse n° 136/17 - Arrêt dans l’affaire C-434/15 Asociación
Profesional Elite Taxi/Uber Systems Spain SL », 20 décembre 2017.
57 Cour de justice de l’Union européenne, « Communiqué de presse n° 39/18 - Arrêt dans l’affaire C-320/16 Uber France SAS

», 10 avril 2018.
58 Loi n° 2016-1920 du 29 décembre 2016 relative à la régulation, à la responsabilisation et à la simplification dans le secteur

du transport public particulier de personnes.

59 Cass. Soc, 4 mars 2020, Arrêt n° 374, 19-13.316.

21
de ses cotisations sociales, ce qui a constitué un outil efficace pour réaliser des gains de
compétitivité. C’est dans cette optique qu’en octobre 2020, un collectif français de VTC a
lancé une procédure judiciaire à l’encontre de la firme américaine pour concurrence déloyale,
estimant que la mauvaise qualification de ses employés lui avait permis de réaliser des gains
illicites60.
On peut ajouter à cela l’optimisation fiscale pratiquée par le groupe notamment en France où
elle déclare tous les bénéfices de sa filiale française aux Pays-Bas. Ce transfert de bénéfices
lui permet de réduire drastiquement son imposition en France alors que dans le même temps,
sa maison mère européenne basée aux Pays-Bas envoie tous ces bénéfices dans des paradis
fiscaux61. Le flou juridique dans lequel se place Uber en France et le foisonnement
jurisprudentiel visant à lutter contre l’ubérisation du droit du travail et des autres secteurs se
retrouvent aussi outre-Rhin.

Une résistance de la législation allemande face au modèle disruptif d’Uber

Bien que l’Allemagne soit considérée par Uber comme un des pays « prioritaires » de sa
stratégie d’implantation selon le document remis à la SEC pour son entrée en bourse62, la
firme américaine rencontre en réalité de nombreuses difficultés pour s’y insérer63.
Dès l’arrivée d’Uber en Allemagne en 2013, l’entreprise voit ses activités contestées devant
les tribunaux par les professionnels du secteur du transport de particuliers. La distorsion de
concurrence se caractérise en effet par la présence de différents acteurs sur le même marché
sans que la législation qui leur est applicable en matière de licence et de fixation des prix ne
soit la même. A la suite de plusieurs décisions judiciaires interdisant à Uber d’opérer sur le
territoire allemand à moins qu’il ne se conforme à la législation en vigueur, la firme
américaine a cherché à contourner le droit allemand.

Pour cela, Uber est parvenu à trouver un accord avec certaines plateformes de VTC, pourtant
traditionnellement considérées comme les principales concurrentes d’Uber. La firme
américaine a mis en place un montage lui permettant de « sous-traiter » la gestion sociale des
travailleurs aux entreprises de VTC dont les chauffeurs sont dans leur grande majorité des
salariés. « La coopération avec les entreprises de VTC permet à Uber d’affirmer ne pas être
un opérateur de transport et de se dégager d’une éventuelle responsabilité d’employeur »64.
Pour autant, les contestations des activités d’Uber devant les tribunaux se sont poursuivies,
allant à nouveau jusqu’à leur interdiction immédiate sur l’ensemble du territoire par le
Landesgericht de Francfort (TGI) le 19 décembre 201965.
Si la firme américaine a annoncé revoir le fonctionnement de son service afin de se conformer
pleinement aux règles applicables aux entreprises de VTC (obligation de retour à la base,
passage de la commande au siège de l’entreprise et non pas au chauffeur directement), les
difficultés rencontrées face à la justice allemande signent une forme d’échec de la stratégie
mise en œuvre au niveau juridique par Uber.

60 L. Corot, « Des taxis français attaquent Uber en justice pour concurrence déloyale », L’Usine Digitale, 9 septembre 2020
61 A. Marcadé, « Comment Uber est parvenu à ne payer que 1,4 millions d’euros en France en 2017 », Le Figaro, 20 août
2018.
62 Uber Technologies Inc., 2019 Annual Report, 2019, p. 7.
63 M. Kahmann, « Une réglementation qui résiste aux plateformes de VTC », Chroniques internationales de l’IRES, vol. 168,

n°4, 2019, pp. 72-87.

64 Ibid.
65 Landgericht Frankfurt am Main, « Communiqué de presse - Le tribunal régional de Francfort-sur-le-Main interdit les

services de location de voitures par le biais de l'application », 19 décembre 2019.

22
Par ailleurs, la firme se trouve fragilisée sur le marché allemand du transport de particuliers
en raison du positionnement récent des constructeurs automobiles sur le secteur des
nouvelles mobilités. BMW et Daimler ont annoncé en septembre 2019 la création d’une co-
entreprise permettant d’offrir aux usagers 5 types de services de mobilité (covoiturage,
gestion d’itinéraire, charge de véhicule électrique, réservation de place de stationnement,
réservation de transport)66. De cette manière, les constructeurs automobiles se positionnent
non plus seulement sur la fabrication de voitures, mais aussi sur des secteurs porteurs tels
que les voitures électriques ou la fourniture de services de mobilité intégrés, afin de
concurrencer les géants américains, et ce, même en cas de changement de législation étant
favorable à ces derniers.
L’analyse de ces différents exemples révèle les obstacles légaux qui se sont érigés face au
géant américain sur ses différents marchés d’implantation. Uber a dès lors été contraint
d’adapter sa stratégie, notamment en intégrant le risque juridique comme un facteur à part
entière susceptible de porter atteinte à son modèle d’entreprise. L’entreprise a, à ce titre,
opté pour la maîtrise des processus législatifs et du temps des procédures judiciaires, qui
jouent amplement en sa faveur.

L’intégration des risques juridiques au sein de la stratégie de l’entreprise

Le modèle d’Uber est basé, entre autres, sur une parfaite compréhension et maîtrise des
règles juridiques propres à son secteur. Le flou juridique sur lequel s’est basé la firme
américaine pour s’implanter durablement sur les marchés nationaux lui a donné toute
latitude pour faire appliquer ses propres règles. Se plaçant en dehors des cadres nationaux
de réglementation, Uber est parvenu à faire bouger les lignes législatives en sa faveur et à
légaliser les pratiques que l’entreprise avait elle-même mises en place. Cela témoigne d’une
stratégie de puissance fondée sur l’utilisation du droit à des fins commerciales et
économiques, dirigée à l’encontre d’acteurs étatiques ou privés disposant de moyens
d’influence et financiers moindres.

Ainsi, les risques juridiques et les incertitudes liées à l'apparition du modèle ubérien ont été
pleinement pris en compte dans la stratégie de conquête de marchés de la firme. En effet,
Uber utilise le temps long des procédures judiciaires pour être le maître des horloges. Cette
maîtrise du temps fait partie intégrante de la stratégie mise en œuvre au niveau global par
Uber, se retrouvant en effet dans tous les pays d'implantation de la firme. Celle-ci a anticipé
la remise en cause de son modèle par les différents acteurs nationaux, et essaie de ce fait de
retarder au maximum les décisions judiciaires susceptibles d'être rendues à son encontre en
jouant avec le temps de la justice.

Cela apparaît clairement lors de l’analyse des moyens financiers alloués à sa défense devant
les tribunaux. Pour l’année 2019, Uber a dépensé 353 millions de dollars au niveau mondial
en « modifications et règlements des réserves légales, fiscales et réglementaires »67, ce qui
représente environ 2,5% de son chiffre d’affaires global, estimé à 14 milliards de dollars. Faire
durer les procédures intentées contre la firme permet à cette dernière de continuer à
développer ses activités en parallèle, puisque dans la plupart des États, l’exécution du
jugement dont il est fait appel est suspendue.

66 P. Houédé, « BMW et Daimler mettent un milliard dans les services de mobilité », Les Echos, 22 février 2019.
67 « Uber announces results for fourth-quarter and full year 2019 », Uber Investor, 6 février 2020.

23
En se définissant comme une entreprise à caractère technologique employant des «
partenaires », et en réfutant l’idée d’être une entreprise de transport devant qualifier ses
employés de salariés, Uber cherche à contourner la réglementation du secteur de transport
de particuliers. En faisant cela, l’entreprise contraint les législateurs nationaux à établir de
nouvelles régulations qui s’adaptent à son modèle et qui donc lui sont favorables 68. Ils
déploient à cette fin une intense activité de lobbying auprès des élus, ainsi que des campagnes
de communication auprès des chauffeurs-livreurs et de l’opinion publique afin d’obtenir leur
soutien.

B. Le lobbying comme outil d’impérialisme normatif

Au regard des dangers que représentent les arrêts jurisprudentiels et les changements
progressifs de législation pour le modèle économique d’Uber, la plateforme a été contrainte
de se livrer à une bataille juridique avec les législateurs nationaux afin de préserver le statu
quo. Le groupe américain a su se doter d’un réseau d’influence conséquent en s’entourant de
personnalités politiques et économiques des divers pays où il tente de s’implanter. Cela lui
permet de contourner les obstacles législatifs auxquels il fait continuellement face. Le
lobbying et les campagnes de communication visant à influencer les institutions et l’opinion
publique ont été la clé de voûte de cette stratégie (voir annexe 3).
Un lobby est défini par le CNRTL comme un « groupement, organisation ou association
défendant des intérêts financiers, politiques ou professionnels, exerçant des pressions sur les
milieux parlementaires ou des milieux influents, notamment les organes de presse ». C’est à
ce titre qu’Uber a dépensé 2,4 millions de dollars au niveau global en 2019 69. Ainsi, en
s’entourant de personnes internes aux processus inhérents aux activités d’Uber, ce dernier a
pu s’immiscer dans de grandes instances telles que la Commission européenne ou la Chambre
de commerce des États-Unis pour y imposer sa vision du travail et influencer la législation.

Le cas des Etats-Unis

Après l’adoption de la loi AB5, l’Etat de Californie a connu une campagne importante
d’influence de la part d’Uber, qui s’est manifestée à deux niveaux : auprès des autorités
publiques californiennes d’une part, et d’autre part auprès des acteurs directement
concernés par une telle réforme, c’est-à-dire les utilisateurs de l’application (chauffeurs et
passagers). 200 millions de dollars ont été alloués par Uber, Lyft ou encore Instacart à la
campagne de communication « Yes on prop 22 – save app-based jobs & services », lancée au
mois d’août 202070. La Proposition 22 appelait les californiens à voter pour ou contre
l’application de la loi AB5, donc de la présomption de salariat de tous les travailleurs, aux
plateformes de la « gig economy ». Le 3 novembre 2020, 58% des votants ont exprimé leur
volonté de voir définis les chauffeurs et livreurs comme des entrepreneurs indépendants
auxquels doivent être appliquées des politiques de travail et de salaire spécifiques.
Ce résultat favorable à Uber est le fruit d’une communication implacable sur les emplois que
la plateforme créée et les prix bas qu’elle propose par rapport aux autres services du même
type. Les principaux arguments reposaient sur la promotion de la flexibilité du travail offerte
aux travailleurs et la nécessité de préserver les « gig works » afin de s’adapter aux situations

68 C. Sauviat, « Le modèle d’affaires d’Uber : un avenir incertain », Chroniques internationales de l’IRES, vol. 168, n°4, 2019,
pp. 51-71.
69 [Link], « Client Profile: Uber Technologies », 2019.
70 C. Murphy, « Uber bought itself a law. Here's why that's dangerous for struggling drivers like me », The Guardian, 12

novembre 2020.

24
de chacun des travailleurs71. Par ailleurs, dans les semaines qui ont précédé le vote, Uber et
les autres plateformes ont fait en sorte d’impliquer les chauffeurs et les clients dans leur
combat à travers l’envoi d’e-mails ou de fenêtres pop-up indiquant aux utilisateurs des
applications les contraintes qu’une modification de législation engendrerait. Les entreprises
ont ainsi su rallier à leur cause ceux sur lesquels est basé leur modèle économique et donc
leur prospérité72. Cette stratégie est en réalité assez innovante en ce que le lobbying n’est pas
directement exercé auprès des législateurs, mais via un intermédiaire que sont les usagers de
l’application.
Parallèlement, au niveau fédéral, Uber a déployé un nombre record de 39 lobbyistes en 2019,
dont 33 étaient des « revolvers », c’est-à-dire des personnes ayant travaillé dans le secteur
public et ayant rejoint les industries du secteur privé qu’ils ont en partie réglementé lors de
leurs travaux au sein de l’administration. Il s’agit notamment d’Anne MacMillan, lobbyiste
d’Invariant LLC et ancienne conseillère principale de la présidente de la Chambre des
représentants Nancy Pelosi, ou encore de Jen Olson, ancienne directrice législative du
sénateur Lindsey Graham et travaillant désormais pour le cabinet Peck Mardigan Jones. Uber
disposait aussi de sept lobbyistes internes, parmi lesquels Amanda Anderson, ancienne
assistante spéciale du Président pour les affaires législatives à la Maison Blanche, ou encore
Danielle Burr qui a travaillé avec le chef de la minorité à la Chambre des représentants de
2014 à 201773.

Le cas de l’Union européenne

De même, Uber a déployé de réels efforts de lobbying au niveau de l’Union européenne, en
dépensant entre 800 000 et 900 000 euros au cours de l’années 2019 pour influencer les
décideurs européens74. Cet investissement massif s’accompagne d’un fort taux de
recrutement d’anciens fonctionnaires des institutions européennes. Parmi ces personnes
influentes, on compte divers hauts fonctionnaires qui migrent vers la sphère privée en
intégrant le groupe américain. Ainsi, Neelie Kroes ancienne commissaire européenne à la
concurrence et aux nouvelles technologies, et qui avait dès 2014 défendu les intérêts d’Uber
lors sa tentative d’installation en Europe75, rejoint Uber en 2016. Aujourd’hui embauchée par
le groupe américain dans un comité relatif aux questions de régulation, de politiques
publiques et d’images. Neelie Kroes sera chargée de conseiller le groupe sur ces sujets, ce qui
lui permettra de traiter les problématiques auxquelles ils font face lors de leur implantation
dans divers pays. Ce comité formé par Uber regroupe divers hauts fonctionnaires venus
travailler pour le groupe privé américain, dont Ray LaHood, ancien secrétaire américain aux
transports. Également l’ancien président de l’autorité de la concurrence australienne Allan
Fels, la princesse saoudienne Reema Bint Bandar Al Saud, l’ex premier ministre péruvien
Roberto Danino ainsi que l’éditorialiste du Huffington Post, Arianna Huffington.

Le cas de la France
Ce lobbying actif se retrouve au niveau des Etats membres de l’Union européenne afin de
favoriser la création de lois en faveur d’Uber. D’une part, en France par exemple, Uber recrute
Grégoire Kopp en 2015, ancien chargé de communication au ministère des transports, comme

71 « Yes on prop 22 – save app-based jobs & services », Ocean Side Chamber, 31 août 2020.
72 S. Ovide, « You Can’t Escape Uber’s Lobbying », The New York Times, 12 octobre 2020.
73 [Link], Op. cit..
74 Commission européenne, « Transparency Register - Uber », 30 avril 2020.
75 « Uber engage l’ex-commissaire européenne Neelie Kroes », [Link], 5 mai 2016

25
chargé de communication76. Ce changement de poste est d’abord vu comme présentant un
conflit d’intérêt par la commission de déontologie de la fonction publique. Grégoire Kopp, lui,
estime que cela ne pose pas de problème car en tant que chargé de communication il n’a
jamais travaillé sur les dossiers de fonds. De plus, les dossiers relatifs à Uber sont gérés par le
ministère de l’intérieur et non par le ministère des transports. Néanmoins il a été établi par
le ministère qu’il ne devait pas avoir de contact avec ses membres, les personnes avec qui il
a ultérieurement travaillé au sein de ce ministère et toute personne de la fonction publique
chargée du dossier sur les VTC et cela pendant trois ans.
D’autre part, de fortes pressions ont été opérées par le groupe américain au moment des
discussions sur la loi française Orientation Mobilité (LOM)77. Adoptée en septembre 2017 sous
le mandat du président Macron, cette loi s’est appuyée sur un rapport de l’Institut Montaigne,
dont la neutralité peut amplement être mise en doute. En effet, outre la proximité de ce think-
tank libéral avec les grandes entreprises et le gouvernement en place, il a déjà écrit un rapport
intitulé « Travailleurs des plateformes : liberté oui, protection aussi » plutôt favorable à
l’entreprise Uber.
Le rapporteur général du rapport Charles de Froment est le fondateur de Pergamon, une
entreprise de relations publiques qui a travaillé pour Stuart, spécialisé dans la livraison
express. On peut également ajouter à cela que les deux principaux rapporteurs sont liés de
près ou de loin aux intérêts du monde de la livraison ou du service de chauffeurs. Faustine Pô
travaille également pour l’entreprise Pergamon et Edouard Michon a travaillé pour Allianz
partenaire historique d’Uber et donateur à l’Institut Montaigne (voir annexe 3). Il apparaît
clairement que des intérêts sont joints à travers le think-thank qui a fortement influencé la loi
de 2019. On retrouve notamment les assurances qui placent leurs pions pour avoir de l’avance
dans le marché des assurances auprès des livreurs.

Uber a usé de son réseau pour solliciter le ministre de l’économie ou tout du moins son
conseiller au sujet de la loi Grandguillaume78 effective depuis le 1er janvier 2018 qui vient
encadrer le régime des VTC. A cette fin, deux dirigeants d’Uber ont rencontré le conseiller du
ministre de l’économie Bruno Lemaire. Cette loi est devenue effective le 1er janvier 2018
malgré la forte influence du groupe américain.
Ce qui vient d’être exposé démontre que la fonction législative traditionnellement attribuée
et dévolue à l’État, dont il avait le monopole, opère progressivement un glissement au profit
d’intérêts privés. En usant des moyens évoqués, Uber a réussi à faire infléchir des lois et des
réglementations en sa faveur dans le but de pérenniser son activité. Cette pérennisation
passe par ailleurs par une conquête de nouveaux marchés.

C. L’expansion d’Uber : entre conquête de marchés et vassalisation

En maintenant dix ans d’existence, Uber n’est jamais parvenu à être rentable, et ce même en
2018, le milliard de bénéfices générés cette année camouflant une lourde perte
d’exploitation79. Pour remédier à ce problème de rentabilité structurel, Uber doit tendre
toujours plus vers une situation de monopole. Tant qu’Uber n’aura pas un pouvoir de marché
suffisant pour augmenter ses prix, la compagnie est condamnée à croître ou périr.

76 « Grégoire Kopp », LinkedIn (consulté le 15 décembre 2020).

77 Loi n° 2019-1428 du 24 décembre 2019 d'orientation des mobilités.
78 Loi n° 2016-1920 du 29 décembre 2016 relative à la régulation, à la responsabilisation et à la simplification dans le secteur

du transport public particulier de personnes.

79 « Uber Announces Results for Fourth Quarter and Full Year 2019 », [Link].

26
Croître ou périr
Pour ce faire, Uber ne peut pas se contenter d’une politique de croissance interne, bien que
cette dernière représente l’essentiel du développement de l’entreprise depuis ses origines.
La stratégie internationale d’Uber était initialement de s’étendre région par région en créant
des filiales comme Uber China. Dans cette stratégie, Uber, parce qu'il est l’auteur du business
model, avait l’avantage de la disruption et de la surprise, ce qui facilitait son implantation. Cet
avantage est cependant à contrebalancer avec le problème des effets de réseaux dont peine
à bénéficier la compagnie, qu’importe l’implantation globale d’Uber, la demande d’un client
se situe toujours dans un espace géographique restreint.

En conséquence, malgré un modèle économique scalable, rapide à étendre sur la surface du

globe, une concurrence farouche reprenant le business model d’Uber a pu se former en
profitant notamment des vides géographiques disponibles. A partir du moment où une solide
concurrence a pris ses positions et où Uber voit sa puissance financière s’accroître,
notamment depuis son entrée en bourse en 2019, la meilleure solution pour conquérir un
monopole est de racheter la concurrence. Effectivement, la plateforme américaine n’hésite
pas à racheter massivement ses principaux concurrents, que ce soit dans le transport de
personnes ou la livraison. C’est ainsi que la société américaine a récemment racheté :
o Zomato, livraison en Inde, 2019.
o Careem, transport au Moyen-Orient, 2019, 3 milliards80.
o Postmates, livraison aux USA, 2,65 milliards, 2020.
o Cornershop, 2020.
o Routematch, 2020.
o Autocab, 202081.

Cette nouvelle stratégie, permise par les moyens financiers de la société, permet à Uber de
croître bien plus rapidement que par le biais de la ruineuse concurrence. En outre, les
acquisitions ne concernent pas seulement le secteur du VTC, Uber, en quête de rentabilité,
investit de plus en plus dans le domaine de la livraison (Postmates, Zomato…) qui offre de
meilleures perspectives de profits. D’autant plus en pleine pandémie, l’activité Eats
permettant à Uber de limiter la casse. Néanmoins, Uber ne parvient pas pour autant à
s’imposer partout sur le globe : outre un revers en Chine, la plateforme a annoncé cette année
se retirer de la République Tchèque, d’Égypte, du Honduras, de Roumanie, d’Ukraine et des
Émirats-Arabes-Unis, pour ce dernier pays toutes les activités d’Uber sont transférées dans sa
filiale Careem.

L’Afrique n’est pas en reste dans l’expansion d’Uber82, Careem couvre l’Afrique du Nord et le
Moyen-Orient et Uber poursuit son expansion83 dans le reste du continent. Cette expansion
a été initiée en 2012 en Afrique anglophone depuis la tête de pont d’Uber en Afrique du Sud.
En Afrique subsaharienne, Uber accentue ses tentatives pour pénétrer le marché, la stratégie
du groupe est claire : profiter de la densité de population des grandes métropoles africaines
et du faible niveau des infrastructures pour proposer une solution de mobilité. C’est par

80 « Uber Announces Results for Fourth Quarter and Full Year 2019 », [Link].
81 « Uber Announces Results for Second Quarter 2020 », [Link].
82 « Africa can be a huge growth engine for Uber », [Link].
83 « Transports : comment Uber veut embarquer l’Afrique », [Link].

27
rapport à cet enjeu crucial de la mobilité qu’Uber a développé deux offres plus adaptées à
l’Afrique, Uber Boda84 et Uber Poa85, le premier est un service de transport à moto à Nairobi
et le second un service de transport en tuk tuk à Mombasa. Du côté de l’Afrique francophone,
Uber s’est lancé en 2019 en Côte d’Ivoire à Abidjan et prévoit de s’installer dans tous les pays
avoisinant. Du point de vue stratégique Uber renoue avec les stratégies qui ont fait son
succès, exit les partenariats stratégiques et autres acquisitions. Uber mise sur une croissance
interne basée sur une offre adaptée aux habitudes des populations africaines pour conquérir
le marché. Cette stratégie est également liée au fait que la taille du marché est pour l’instant
restreinte malgré un énorme potentiel. Les principaux concurrents d’Uber dans la région sont
Yandex Taxi, Bolt et des acteurs locaux comme Taxijet. Bien qu’en place avant l’arrivée de
l’américain dans certains pays, le marché africain reste pleinement à conquérir et aucun
acteur n’y est pour l’instant solidement amarré.

Les déboires de la pandémie sont pour Uber l’occasion d’entériner une nouvelle doctrine. La
société acte le fait qu’une partie de la concurrence risque d’être inexpugnable. Plutôt que de
courir plusieurs lièvres en même temps, Uber profite de la pandémie pour stopper ses
activités dans les pays qui n’offrent pas une rentabilité (ou des perspectives de rentabilité)
suffisante et se renforcer. Ce renforcement permettrait à Uber de consolider ses positions sur
les marchés qu’il domine86 en Amérique du Nord et du Sud, en Europe et en Océanie. Ce
renforcement irait de pair avec des investissements dans un immense marché d’avenir, l’Asie.
En Asie Uber se heurte à des obstacles de taille comme Ola en Inde ou Didi en Chine pour le
secteur du VTC. La place majeure prise par cette concurrence est cependant à relativiser, Uber
ayant des parts dans Didi, Grab, ou même Yandex Taxi pour la Russie. Ces investissements
permettent à Uber de profiter d’un marché sans pour autant être présent, mais cela permet
également à la compagnie de bénéficier du développement de la concurrence et de peser sur
son processus de décision. Uber n’est pourtant pas à l’abri lui-même de telles pratiques, en
témoigne la présence d’un acteur majeur pour le monde du VTC au capital de la société, le
japonais Softbank.

Les desseins d’Uber compromis par un actionnaire ambitieux

Après la rapide conquête du marché américain en 2011, Uber siège parmi les start-ups les
plus prometteuses. Les comparaisons avec les GAFAM sont rapidement évoquées puisque le
monde entrevoit le potentiel de l’application Uber. L’entreprise est dans une stratégie
d’expansion rapide en injectant des liquidités pour se déployer à l’international et combattre
une concurrence encore naissante.

Chronologie d’une perte de puissance : le cas du marché asiatique

Trois concurrents en Asie sont significatifs de la perte de puissance d’Uber à l’international et
notamment sur le marché asiatique. L’application Grab, originellement MyTeksi, créée par
Anthony Tan à la Harvard Business School de Malaisie en 2012 va devenir un challenger de
taille face à Uber sur le marché d’Asie du Sud-Est. La fusion de Didi Dache et de Kuaidi Dache
en 2015, deux concurrents à Uber Chine, va faire naître un acteur, Didi Chuxing, plus puissant
qu’Uber sur le marché chinois. Ola, fondée par Bhavish Aggarwal, devient le concurrent

84 « Introducing UberBODA : A new way to navigate Nairobi faster », [Link].

85 « Mombasa, UberPOA is arriving now ! », [Link].
86 « 2020 Investor Presentation », p. 12.

28
d’Uber en Inde et combat à armes égales avec le géant américain où ils se partagent
respectivement le marché indien.

Entre décembre 2014 et février 2015, Uber engrange près de 2,8 milliards de dollars87 où des
fonds d’investissements internationaux injectent des capitaux dans la start-up américaine.
Pour contrecarrer la levée de fonds américaine, en septembre 2015, Didi Kuaidi lève prêt de
3 milliards de dollars pour combattre agressivement Uber sur le marché chinois88. A la fin de
l’année 2015, Uber lève une nouvelle fois 2,6 milliards de dollars et affiche une capitalisation
à 62,5 milliards de dollars89. Les investissements autour d’Uber sont colossaux et c’est là
qu'interviennent SoftBank et son PDG milliardaire, Masayoshi Son.
Dès 2014, SoftBank s’est imposé comme étant le principal concurrent d’Uber puisqu’ils
investissent systématiquement dans tous les concurrents d’Uber. Grab, Ola, Didi Chuxing et
Lyft forment une alliance internationale pour concurrencer Uber efficacement90. Depuis 2014,
SoftBank ne cesse d'accroître ses investissements dans la concurrence. Entre 2014 et 2018,
Softbank aura injecté 2,540 milliards de dollars dans Ola, 3,840 milliards de dollars dans Grab
et près de 20 milliards de dollars dans Didi Chuxing91. Cet énorme flux de liquidité injecté dans
ces acteurs a profondément freiné l’expansion d’Uber sur le marché asiatique dont la zone
représente près de 3,8 milliards d’habitants.

Le fonds d’investissement technologique Vision Fund piloté par SoftBank et Mohammed ben
Salmane al Saoud, Prince héritier du trône Saoudien, va permettre de lever 100 milliards de
dollars en 2017. Le fond d’investissement public d’Arabie Saoudite injecte 45 milliards de
dollars sur 5 ans tandis que Masayoshi Son, PDG de SoftBank, a convaincu des entreprises
comme Apple, Foxconn, Qualcomm ou encore Larry Ellison, président d’Oracle de participer
à hauteur d’un milliard de dollars chacun dans le Vision Fund.92
Cet énorme fonds de 100 milliards de dollars est destiné à être implanté dans des entreprises
et startups technologiques dont le but est de court-circuiter les problèmes et visions court-
termistes auxquelles font face les start-ups93. Aucun fonds d’investissement technologique
n’est capable de concurrencer le Vision Fund. A titre de comparaison, Sequoia Fund, un fond
d’investissement américain, lève la même année 12 milliards de dollars. Le Fonds Chinois
d’une Nouvelle Ère Technologique (China New Era Technology Fund), quant à lui, comptabilise
15 milliards de dollars94.

Le contexte favorable au changement de gouvernance d’Uber

Softbank devient un véritable « loup dans la bergerie » pour les entreprises technologiques
et le groupe ne va pas hésiter à s’attaquer à des entreprises qui ne sont plus à l’état de startup.
C’est dans cette perspective que Softbank, implanté dans la quasi-totalité des entreprises de
VTC, va s’intéresser à investir au capital d’Uber alors en pleine crise de gouvernance.

87 « Uber raises 1.2billion US$ for global expansion, CEO acknowledges cultures shortcomings », San Francisco Business Times,

décembre 2014 ; « Restated certification of Incorporation of Uber Technologies Inc. », 17 février 2015.
88 « Didi Kuaidi closes 3$ Billion Funding Round », Wall Street Journal, 9 Septembre 2015.
89
« Uber raises funding at 62.5 billion valuation », [Link], 3 décembre 2015.
90
« Four Uber rivals are now in International Alliance », The Wall Street Journal, 3 décembre 2015.
91
« SoftBank -not Uber- is the real king of ride-hailing », [Link], 23 janvier 2018.
92
« SoftBank Vision Fund: redefining technology investing », [Link], Janvier 2018.
93
« Vision Fund: Work With Us ».
94
cf [Link] 23/01/2018.

29
En première ligne, le PDG et cofondateur, Travis Kalanick, dont le comportement envers les
employés d'Uber est qualifié de toxique, est accusé d’avoir imposé un climat sexiste sur ses
employés95. Le PDG est contraint de quitter son poste en juin 2017 mais détient toujours 3
sièges sur 11 au conseil d’administration. Toutefois, les premiers scandales juridiques
s’accumulent pour l’entreprise américaine et notamment à Londres où Uber est menacé de
disparaître du marché.
Benchmark Capital, un des premiers actionnaires d’Uber, va alors amorcer une procédure
pour réduire l’influence de Travis Kalanick sur le conseil d’administration. Benchmark Capital
accuse l’ancien PDG d’influencer les autres membres du Conseil d’administration pour
anticiper son retour à la présidence. Une bataille judiciaire est livrée entre Benchmark Capital
et Travis Kalanick et le climat s’assombrit au sein d’Uber96.

A la fin de l’année 2017, SoftBank et son Vision Fund amplifient les réunions et les
propositions de rachats d’actions et concrétisent finalement l’opportunité d’investir
massivement dans l’entreprise Uber. L’investissement à hauteur de 8 milliards de dollars
permettrait au Vision Fund d’acquérir 17,5% d’Uber dont 15% pour Softbank permettant au
groupe de devenir l’actionnaire majoritaire. Ce rachat a permis au Vision Fund d’obtenir près
de 30% de réduction sur la valeur d’Uber puisque la valorisation de la compagnie a subitement
chuté de 68 milliards à 48 milliards de dollars. Parmi les clauses du rachat d’Uber, Softbank
inclut une augmentation des membres au conseil d’administration, passant de 11 à 17 le
nombre de sièges réduisant, de fait, l’importance des autres actionnaires. Softbank rachète
également les parts de l’ancien PDG, devenu milliardaire, et réduit son influence. L’acquisition
clôtura ainsi la querelle entre Benchmark Capital et Travis Kalanick.
Softbank arrive « tout-puissant » au secours d’Uber en pleine reconstruction et dont la
gouvernance du groupe au conseil d’administration va être pilotée par Masheev Kasra, PDG
du Vision Fund et Marcelo Claure, président de Sprint Corp et membre du comité exécutif de
SoftBank. Les nouveaux membres vont influencer efficacement la gouvernance d’Uber. 97

La cartellisation des VTC entravant l’hégémonie d’Uber

Uber a rapidement perdu le marché chinois, concurrencé par la redoutable fusion de Didi
Chuxing, la filiale Uber Chine évaluait sa perte à 1 milliard de dollars par an98. Il était
stratégique pour Uber de céder sa part du marché chinois au géant Didi Chuxing en
récupérant les parts de ce dernier. La cession des activités d’Uber Chine a été évaluée à 7,9
milliards de dollars en 2016 et en contrepartie, Uber rentrait au capital de Didi Chuxing à
hauteur de 17,7%99. Le nouveau géant chinois peut alors jouir d’un quasi-monopole sur le
marché chinois. L’ascension est fulgurante pour ce dernier puisque Didi Chuxing songe à son
tour à investir à l’international et notamment sur le marché brésilien puisqu’ils rachètent le
société 99 Taxis brésilienne en 2017.
Softbank est actionnaire à hauteur de 20 milliards de dollars dans Didi Chuxing, la
capitalisation n’étant pas publique, les financements du géant chinois sont opaques mais tout
reste à penser que SoftBank a profité de la cession d’Uber China à Didi Chuxing100. On évalue

95
« Uber: The scandals that drove Travis Kalanick out », BBC News, 21 juin 2017.
96 « Uber’s board approves changes to reshape company’s power balance », The New York Times, 3 Octobre 2017.
97 « SoftBank is now Uber’s largest shareholders as deal closes », Reuters, 18 janvier 2018.
98 « Uber losing 1 billion $ a year in China », CNBC, 18 février 2016.
99 « Didi Chuxing l’emporte sur Uber en Chine », Le Monde, 02 août 2016.
100 « Softbank : Building a Global Mobility Juggernaut », LinkedIn, Marc Amblard, Conseiller Stratégique dans la Sillicon Valley,

17 mai 2019.

30
la part de SoftBank dans Didi Chuxing à environ 20% (voir annexe 4). Maintenant que le géant
japonais est également actionnaire majoritaire d’Uber, il est évident que SoftBank tisse une
toile sur l’ensemble du marché du VTC.
C’est en 2018 que, à la demande de SoftBank et sous-couvert des finances hasardeuses du
groupe la même-année, Uber décide de céder ses parts en Asie du Sud-Est au géant
singapourien Grab. Sur le même protocole que la cession d’Uber China à Didi Chuxing, Uber
récupère 27,5% des parts de Grab en échange de son marché. L’entreprise singapourienne,
dont l’actionnaire majoritaire est SoftBank à 25% (voir annexe 4), se gratifie de récupérer un
marché fleurissant et devient la première décacorn (startup non cotée en bourse évaluée à
plus de 10 milliards de dollars) d’Asie du Sud-Est101.

Les deux géants asiatiques du VTC, Grab et Didi Chuxing, financés majoritairement ou
partiellement par SoftBank et Uber, prévoient tous deux une introduction en bourse à
Singapour et Hong-Kong pour l’année 2021102. Cette introduction en bourse devrait révéler
explicitement les parts de SoftBank.
Masayoshi Son, PDG de SoftBank, déclare publiquement qu’il regrette les agissements des
fondateurs d’Uber et WeWork, tous deux éjectés de leurs sièges de PDG par le géant japonais
car ils ne connaissaient pas « leurs limites »103. Uber doit donc se concentrer sur des marchés
essentiels et c’est dans cette perspective que SoftBank et son Vision Fund apparaissent dans
les négociations du rachat de Careem par Uber, leader des VTC sur la zone Moyen-Orient
grâce à l’apport Saoudien104.
Sur le marché indien, toutefois, la stratégie de SoftBank a été ralentie par Ola, l’entreprise de
VTC indienne. Après avoir accepté la participation de SoftBank aux prémices de la startup, le
PDG indien a refusé un nouvel investissement de SoftBank à hauteur de 1,1 milliard de dollars.
Le groupe japonais aurait d’ores et déjà investi près de 2 milliards dans la capitalisation d’Ola
aux côtés du chinois Tencent Holdings. Le PDG redoute qu’un nouvel investissement de
SoftBank entraîne une lourde dépendance auprès de ce dernier. L’apport aurait permis au
groupe SoftBank d’être présent à 40% dans la compagnie indienne105.

L’emprise corporatiste de Softbank sur l’évolution du marché des VTC

Aujourd’hui, Softbank est l’actionnaire majoritaire d’Uber et Grab et détient également plus
de 20% de Didi Chuxing et Ola. Il s’impose clairement comme le chef de file de l’industrie du
VTC dans le monde. En favorisant la concurrence d’Uber, SoftBank s’était installé dans le siège
de l’ennemi jusqu’à ce qu’ils deviennent actionnaires majoritaires. Le groupe SoftBank, en
ayant des parts dans les plus gros acteurs, soutient une politique expansionniste d’absorption
de la concurrence. Lorsque Didi Chuxing ou Uber gagnent des marchés à l’étranger, SoftBank
reste gagnant, favorisant la croissance de ses poulains jusqu’à obtenir les garanties d’avoir un
retour sur investissement.
Masayoshi Son a réussi à être persuasif envers les PDG des entreprises de VTC. Cheng Wei, le
PDG de Didi Chuxing avait tenté de refuser l’argent de Masayoshi Son en 2018, mais le
japonais lui avait notifié que s’il ne prenait pas son argent, il irait la donner à une entreprise

101 « How Grab Indonesia achieved decacorn status», The Jakarta Post, 1er mars 2019.
102 « Didi seeks 2021 Hong Kong IPO at 60$ Billion Value», Bloomberg, 20 octobre 2020.
103 « Softbank’s founder is ‘embarassed’ and ‘impatient’ with his investments after troubles with WeWork and Uber, and

now he’s telling founders to ‘know your limits ’», [Link], 7 octobre 2020.
104 « Why Uber’s 3$ billion Middle East Acquisition Means Jackpot for Saudi Royals», [Link], 26 mars 2019.
105 « Why Bhavish Aggarwal turned down a 1.1$ Billion SoftBank deal », The Economic Times India, 9 avril 2019.

31
concurrente.106 Lorsque Anthony Tan, PDG de Grab est invité à rencontrer Masayoshi Son à
Tokyo en 2017, il confie « être honoré de s’asseoir à la place de Jack Ma (fondateur d’Alibaba)
14 ans auparavant » et les paroles de Masayoshi Son sont explicites : « si tu prends mon
argent, c’est bon pour moi, c’est bon pour toi. Si tu ne prends pas mon argent, ce n’est pas si
bien pour toi »107. Dernièrement, le PDG de Softbank pousserait Anthony Tan vers un
partenariat stratégique avec son concurrent Gojek en Indonésie.108 Quant au PDG d’Uber,
Dara Khosrowshahi, il était ouvert à l’investissement de SoftBank dès son arrivée.

L’origine de la fortune du PDG de SoftBank vient d’un placement de Masayoshi Son dans
Alibaba en 1999 à hauteur de 20 millions de dollars transformés en 162 milliards de dollars
aujourd’hui. La stratégie SoftBank a été très critiquée pour avoir dépensé d’énormes liquidités
dans les entreprises de VTC. Toutefois, Grab et Didi Chuxing vont faire leur introduction en
bourse en 2021 et tous les indicateurs entrevoient une capitalisation conséquente des géants
asiatiques. Didi Chuxing a profité de 500 millions de dollars levés par le Vision Fund 2, pour
lancer son système de véhicules autonomes et ambitionne de déployer 1 million de véhicules
autonomes à l’horizon 2030 sur le sol chinois109.
La montée en puissance du géant chinois laisse présager des questionnements sur l’avenir
d’Uber et sur l’investissement de SoftBank. La stratégie d’expansion de Didi Chuxing le
transforme en un acteur redoutable notamment sur sa capacité à devenir, soit un allié soit un
concurrent, en rachetant ou en investissant sur les marchés d’Uber. Selon Bloomberg, des
discussions auraient commencé sur le rachat des parts d’Uber dans Didi Chuxing par
Softbank110. Il est légitime de se questionner sur l’emprise que détient SoftBank sur
l’ensemble des entreprises de VTC et notamment sur la concurrence d’Uber. Dans une logique
purement mercantile, SoftBank pourrait sacrifier le géant américain au profit de sa
concurrence chinoise dont les parts sont supérieures à celles détenues dans Uber. Dans cette
perspective, la résolution du marché indien qui est, actuellement, au coude-à-coude entre
Ola et Uber peut laisser présager les choix stratégiques de SoftBank sur le marché du VTC.

D. L’optimisation du modèle Uber par la gestion des données

Dans le but d'optimiser son modèle, Uber a mis en place une protection des données afin de
mieux permettre au groupe, comme tous les autres GAFAM, d’utiliser des données pour
mieux conquérir de nouveaux marchés.

La difficile protection des données

En novembre 2017, le géant américain Uber a fait l’objet d’un piratage informatique
conduisant au vol de données personnelles de 57 millions d’utilisateurs (chauffeurs et
utilisateurs). La gestion de cette attaque a créé une polémique autour de l’entreprise, qui
avait décidé de passer un accord financier avec les pirates informatiques, en leur versant la
somme de 100 000 dollars, sans garantie que les données volées soient détruites. Révélé un
an après les faits, cet incident pousse les autorités de protection de données personnelles de

106 « Masayoshi Son: Inside the eccentric world of the controversial Japanese billionaire investor», The Independent, 08
janvier 2018.
107 « Grab’s Anthony Tan on his unforgettable meeting with Masayoshi Son, brotherhood with Didi», Tech in Asia, 25 mai

2017.
108 «SoftBank’s Masayoshi Son reportedly brokering a Grab-Gojek truce », The Japan Times, 16 octobre 2020.
109 « Didi Chunxing targets 1 million autonomous taxis by 2030», VentureBeat/Reuters, 23 juin 2020.
110 « Uber to seek partial sale of 6.3 Billion $ Didi Stake», Bloomberg, 17 septembre 2020.

32
nombreux pays à enquêter massivement sur cette fuite massive et sur le système de gestion
de données de la part d’Uber.
Suite au scandale de vols de données dont a fait l’objet l’entreprise Uber en 2017, l’entreprise
a été obligée de renforcer la protection des données de ses utilisateurs. En effet, les
attaquants avaient réussi à accéder à des identifiants stockés en clair sur la plateforme
collaborative GitHub, et à les utiliser pour accéder au serveur sur lequel étaient stockées les
données privées collectées par Uber. En France, la CNIL (Commission Nationale de
l’Informatique et des Libertés) a estimé que cette attaque est survenue car de nombreuses
mesures de sécurité n’avaient pas été respectées par les ingénieurs de l’entreprise111. Parmi
celles-ci, les mesures d’authentification à facteur multiple, stockage en clair au sein du code
source de la plateforme GitHub, filtrage des adresses IP, etc.
A la suite de cette attaque, la CNIL a établi que le géant Uber avait manqué à ses obligations
de sécurité des données personnelles et a été condamné à une importante amende (en
France et à l’étranger). En mai 2018, entre en vigueur au sein de l’Union européenne le
Règlement général sur la protection des données (RGPD), qui force l’entreprise à repenser sa
gestion de données. L’objectif de cette réforme oblige l’application à ne donner que des
informations approximatives concernant les lieux de prises en charge ou de dépôts des
voyageurs.
On peut voir qu’à travers ces failles massives de données, ils ont tenté de retrouver une
certaine image sur ces questions-là. En dépit de cela, Uber se sert également de ces données
pour tenter de conquérir des marchés et développer des nouvelles technologies en rapport
avec leur domaine.

Une collecte de données opérée au service du marché

Depuis sa création, l’entreprise Uber a révolutionné le monde en créant un nouveau business
model basé sur la mise en relation de personnes proposant des services grâce à la technologie.
En 2020, Uber totalisait plus de 91 millions d’utilisateurs et 3 millions de chauffeurs, au sein
de 10 000 villes et 70 pays. Le volume de données colossal généré par la plateforme contient
des informations sur l’état de la circulation, des routes, du trafic, les habitudes des
utilisateurs, etc. Afin de gérer et sécuriser les données collectées, Uber a développé plusieurs
solutions.

La mise en place du partenariat avec Databook

Tout d’abord, dans le but de transformer les données brutes en données contextualisées,
Uber ainsi que diverses entreprises à la pointe de l’innovation des données (LinkedIn, Netflix,
Airbnb, Lyft), ont développé un système de gestion des métadonnées à l’aide d’une
plateforme spécialisée. La création de Databook, le curateur de métadonnées d’Uber, a
révolutionné la gestion des données, en facilitant la recherche, l’indexation, la découverte et
l’utilisation des données afin d’en garder des bases de données de haute qualité. Les
métadonnées de Databook « permettent à tous les ingénieurs, data scientists et équipes
informatiques de passer de la simple visualisation de leurs données à leur transformation en
connaissances exploitables » (voir annexes 5 & 6).

Plus concrètement, le Databook permet quatre fonctionnalités clés :

▪ L’ajout simplifié de nouvelles métadonnées, grâce à un système extensible

111 « UBER : sanction de 400.000€ pour une atteinte à la sécurité des données des utilisateurs », Commission nationale
informatique et libertés, 20 décembre 2018.

33
 ▪ Accessibilité à toutes les métadonnées d’une même plateforme
▪ Évolution quasi instantanée des nouvelles technologie et prise en compte des besoins
des utilisateurs
▪ Puissance et rapidité de la plateforme

Le développement de son propre outil de cartographie avec Uber Movement

Les milliers de courses enregistrées chaque jour apportent des informations sur la
géolocalisation des utilisateurs et les temps de courses, ce qui fait d’Uber une mine d’or de
bases de données précises sur l’état du trafic urbain dans les villes ou Uber opère. Pour
exploiter les données récoltées, Uber va créer Uber Movement112, un système donnant accès
aux données anonymisées de plus de deux milliards de courses dans le monde, au service des
urbanistes et des collectivités (voir annexe 7). Basé sur le partage de données en open-source,
cet outil a été créé afin de répondre aux demandes des villes et des urbanistes, qui
souhaitaient utiliser ces données à des fins utiles. Cela comprend aussi bien une meilleure
optimisation du trafic urbain, que le développement de différents projets de Smart Cities113,
ces villes connectées et écologiques.
Actuellement implanté dans 8 villes (Bogota, Boston, Johannesburg, Sydney, Manille,
Washington et Paris), l’application envoie automatiquement toutes les 4 secondes les
données des chauffeurs aux serveurs. En utilisant ses propres données et informations,
collectées auprès de ses chauffeurs et utilisateurs, Uber crée un état des lieux très précis de
la fluidité de la circulation dans la ville, et génère des cartographies. Uber Movement travaille
conjointement avec des administrations et agences infra communales. Selon l’Institut
d’Aménagement et d’Urbanisme francilien, ces cartographies et images dynamiques de la
circulation permettent d’avoir des données de mobilité mises à jour plus régulièrement et
permettent de véritable économie budgétaire. Selon Adam Gromis, responsable des
programmes développement durable chez Uber : « le service est adopté par les villes, ceux
qui réfléchissent au design et la mobilité de demain, mais aussi plus globalement par la société
civile. Sur les transports, nous avons échangé avec la Région Ile-De-France qui nous a dit
qu'elle ne mène ce type d'enquête très spécifique sur la circulation que tous les dix ans. Pour
eux, Movement est un formidable outil pour mieux connaître les besoins et les déplacements
114».

Les données récoltées et traitées par Uber Movement peuvent également avoir une valeur
précieuse pour les projets de recherche et développement de la firme. En effet, Uber investit
toujours abondamment dans la recherche, en témoigne les 4,626 milliards115 de dollars
dépensés pour l’année 2019. Avec une telle somme investie, il est probable qu’Uber n’ait pas
abandonné sa volonté de provoquer une rupture technologique majeure lui donnant enfin
une situation de monopole. La rupture pourrait venir d’un projet de voiture autonome, et ce
même si Aurora a repris le projet, Uber restant un acteur majeur de la société. En outre,
l’immense masse de données de navigation traitées permettrait d’avancer considérablement
dans le développement d’une voiture autonome. De plus, toutes ces informations permettent
d’automatiser des trajets en fonction des habitudes des clients et de l’état du trafic, octroyant
ainsi à Uber une situation de monopole à la manière des GAFAM. Dans ce cas, le service

112 « Uber Movement: Let’s find smarter ways forward, together. », [Link].
113 « Smart City l CNIL », [Link].
114 [Link], « Uber Movement : derrière les clics, la course aux données », L’express, 20/10/2017.
115 « Uber Announces Results for Fourth Quarter and Full Year 2019 », [Link].

34
proposé par Uber provoquerait une dépendance des utilisateurs envers une plateforme basée
sur une assise technologique inimitable.

35
 Conclusion

Historiquement, l'impérialisme désigne une doctrine de conquête ou de domination. Souvent

connoté négativement, l'impérialisme peut être abordé sous divers spectres, notamment
économique et technologique.
L'impérialisme du numérique impacte grandement notre société actuelle et les modes de
communications, de transports, et de consommations ne sont plus les mêmes qu’il y a vingt
ans. En effet, la démocratisation d’Internet a fait émerger un nouveau mode de vie, se
fondant sur une plus grande rapidité des services. Les géants du numérique ont
considérablement accaparé une part de l'autorité traditionnellement « étatique » grâce à leur
influence et leur pouvoir politique et économique. Cette influence se traduit notamment par
le développement d’une ambition d’universalité et une uniformisation des usages sociaux.
Ainsi, Uber a construit un modèle qui, à lui seul, regroupe plusieurs facettes entraînant une
profonde mutation des services dans le monde. Ce modèle s’appuie essentiellement sur une
stratégie qui vise initialement à occuper un monopole mondial sur un ensemble de services
intégrés. Sur des marchés matures/anciens comme le transport, Uber a innové dans un
domaine qui souffrait d’un manque de dynamisme. Il a entraîné, grâce à la digitalisation, un
écart écrasant avec les acteurs historiques. De même, dans le service de livraison de repas à
domicile, il a permis l’intensification et l’accélération des modes de vie anglo-saxons sur la
planète.
L’entrée en bourse d’Uber en 2019 s’est opérée afin de pérenniser ses ambitions et sa
conquête des positions de monopole. Cette entrée sur les milieux financiers a été nécessaire
à l’entreprise et lui a permis de récolter 8,1 milliards de dollars.
Néanmoins ce modèle disruptif sous tous les aspects, que cela soit financier, fiscal, digital ou
social, n’est pas sans écueils. D’une part, Uber peine à trouver la rentabilité nécessaire à sa
survie et à atteindre les objectifs de sa stratégie qui, comme toutes entreprises, est de créer
de la valeur ajoutée auprès de ses actionnaires. D’autre part, son approche disruptive et
attractive pour ses clients lors des premières années de lancement se heurte maintenant à
d’importants sujets d’éthique. Effectivement, il est essentiel de respecter les principes
d’impartialité, d'intégrité et de probité fiscale. Le sujet de l’éthique devient fondamental pour
la réputation d’Uber au risque d’être boycotté et de voir apparaître sur le marché de
nouveaux concurrents, reprenant ses innovations, tout en intégrant des pratiques jugées plus
respectueuses de l’équilibre des différentes parties prenantes.
Uber a perdu le contrôle de son modèle et s’est fait doubler par des entreprises concurrentes
à tel point qu’on peut légitimement se questionner sur l’importance des actionnaires au sein
de la compagnie et de leur autonomie stratégique. Cette cartellisation des marchés des VTC
témoigne à l'instar de l’empire Rockefeller et les « sept sœurs » d’un manque de maîtrise de
l’expansion de leur entreprise puisque celui se fond dans une stratégie bien plus grande que
lui. Peut-on vraiment qualifier le marché du VTC comme concurrentiel ou s’agit-il d’une mise
en scène de celui-ci pour le contrôle du marché ?

36
 Annexes

Annexe 1 : Les dix plus gros actionnaires d’Uber

Les dix plus gros Actionnaires d'Uber

NOM ACTIVITÉ NATIONALITÉ PARTS (%)

Softbank Holding japonaise 12,6

Morgan Stanley Banque américaine 5,75

FMR Gestion d’actifs américaine 4,73

Public Investment Fund Fonds souverain saoudienne 4,13

Vanguard Group Gestion d’actifs américaine 3,95

Blackrock Gestion d’actifs américaine 3,43

Jennison Associates Gestion d’actifs américaine 1,94

Altimeter Capital
Gestion d’actifs américaine 1,67
Management
State Street
Gestion d’actifs américaine 1,33
Corporation
Sands Capital
Gestion d’actifs américaine 1,14
Management

37
Annexe 2 : Cartographie des acteurs gravitant autour d’Uber dans sa stratégie d’influence

38
Annexe 3 : « Softbank future mobility investment web »

Source : Reuters, 11 avril 2019

39
 sources

Articles et revues
Blancheton (B.), « Enjeux économiques de l’ubérisation : histoire, innovations, nouvelles
frontières du salariat et de la firme, affaiblissement de la croissance économique », Vie &
sciences de l'entreprise, 205(1), 2018
Bouille (F.), « Comment l’uberisation change le travail ? Le cas de l’entreprise Deliveroo en
Belgique », Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication,
Université catholique de Louvain, 2019
Kahmann (M.), « Une réglementation qui résiste aux plateformes de VTC », Chroniques
internationales de l’IRES, vol. 168, n°4, 2019, pp. 72-87
Sauviat (C.), « Le modèle d’affaires Uber : un avenir incertain », Chroniques internationales de
l’IRES, vol. 168, n°4, 2019, pp. 51-71

Documents officiels
Cour de justice de l’Union européenne, « Communiqué de presse n° 39/18 - Arrêt dans
l’affaire C-320/16 Uber France SAS », 10 avril 2018.
Cour de justice de l’Union européenne, « Communiqué de presse n° 136/17 - Arrêt dans
l’affaire C-434/15 Asociación Profesional Elite Taxi/Uber Systems Spain SL », 20 décembre
2017.
Landgericht Frankfurt am Main, « Communiqué de presse - Le tribunal régional de Francfort-
sur-le-Main interdit les services de location de voitures par le biais de l'application », 19
décembre 2019.
Loi n° 2016-1920 du 29 décembre 2016 relative à la régulation, à la responsabilisation et à la
simplification dans le secteur du transport public particulier de personnes.
Loi n° 2019-1428 du 24 décembre 2019 d'orientation des mobilités, [Link].
United States Securities and Exchange Commission, « Uber Technologies Inc. », 11 avril 2019.

Articles de presse
Corot (L.), « Des taxis français attaquent Uber en justice pour concurrence déloyale », L’Usine
Digitale, 9 septembre 2020.
Houédé (P.), « BMW et Daimler mettent un milliard dans les services de mobilité », Les Echos,
22 février 2019.
Murphy (C.), « Uber bought itself a law. Here's why that's dangerous for struggling drivers like
me », The Guardian, 12 novembre 2020.
Ocean Side Chamber, « Yes on prop 22 – save app-based jobs & services », 31 août 2020.
Ovide (S.), « You Can’t Escape Uber’s Lobbying », The New York Times, 12 octobre 2020.
Uber Investor, « Uber announces results for fourth-quarter and full year 2019 », 6 février
2020.
Hubert Guillaud, « Uberland : l’ubérisation est-elle encore l’avenir du travail ? », Internetactu,
20 décembre 2018.

40
 Table des matières

EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................................... 1

SOMMAIRE ........................................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION .................................................................................................................................................................. 3
PARTIE I - ETAT DES LIEUX DU MODELE ECONOMIQUE IMPERIALISTE D’UBER ....................................... 5
A. UNE STRUCTURATION NOVATRICE AU SERVICE D’UNE VISION EXPANSIONNISTE ........................................ 5
B. LA PLURALITE DES ACTIVITES D’UBER DANS LE CADRE D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION
CONTINUE............................................................................................................................................................................... 7
LA COMPOSITION DES DIFFERENTES ACTIVITES D’UBER TECHNOLOGIES ................................................................................................. 7
LA DIVERSIFICATION D’UBER DANS UNE QUETE DE PERENNISATION ....................................................................................................... 8
C. L’UBERISATION DE L’ECONOMIE AU SERVICE DE L’HEGEMONIE ..................................................................... 10
L’UBERISATION : CREATION D’UN MODELE ECONOMIQUE REVOLUTIONNAIRE .................................................................................... 11
LE BOULEVERSEMENT DE LA STRUCTURE ECONOMIQUE TRADITIONNELLE ........................................................................................... 11
GUERRE DE MOUVEMENT SUR LE FRONT DE L’UBERISATION ................................................................................................................ 13
CHOC DE SIMPLIFICATION FACE A L’INDUSTRIE LOURDE ........................................................................................................................ 13
D. UNE CAPITALISATION PENSEE POUR SERVIR UNE POLITIQUE DE DOMINATION GLOBALE ....................... 14
HISTOIRE D’UNE ASCENSION FINANCIERE .............................................................................................................................................. 14
UBER ACQUIERT LES MOYENS DE SES AMBITIONS AVEC SON INTRODUCTION EN BOURSE ................................................................... 15
E. GAGNER LA BATAILLE DE LA COMPETITIVITE SUR LE TERRAIN DE LA GUERRE ECONOMIQUE
SYSTEMIQUE ........................................................................................................................................................................ 16
COMPETITIVITE HORS-PRIX : SE DISTINGUER DE LA CONCURRENCE ...................................................................................................... 16
UNE STRATEGIE STRUCTURELLE D’ABAISSEMENT DES COUTS ................................................................................................................ 17
DE L’INNOVATION A LA MORALE : CRISE DE L’OPINION PUBLIQUE........................................................................................................ 18
PARTIE II – LA STRATEGIE D’ACCROISSEMENT DE PUISSANCE D’UBER ..................................................... 19
A. LA MANIPULATION DU DROIT COMME INSTRUMENT DE PUISSANCE ........................................................... 19
L’ADOPTION D’UNE POLITIQUE SOCIALE DISRUPTIVE PAR LE GEANT AMERICAIN ................................................................................. 19
L’INSUFFISANCE DES CADRES LEGAUX NATIONAUX FACE AU PUISSANT MODELE UBER ....................................................................... 20
L’ABSENCE D’HARMONISATION EUROPEENNE DES NORMES RELATIVES AUX TRANSPORTS ................................................................. 21
L’INTEGRATION DES RISQUES JURIDIQUES AU SEIN DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ....................................................................... 23
B. LE LOBBYING COMME OUTIL D’IMPERIALISME NORMATIF ............................................................................. 24
LE CAS DES ETATS-UNIS.......................................................................................................................................................................... 24
LE CAS DE L’UNION EUROPEENNE .......................................................................................................................................................... 25
LE CAS DE LA FRANCE.............................................................................................................................................................................. 25
C. L’EXPANSION D’UBER : ENTRE CONQUETE DE MARCHES ET VASSALISATION .............................................. 26
CROITRE OU PERIR .................................................................................................................................................................................. 27
LES DESSEINS D’UBER COMPROMIS PAR UN ACTIONNAIRE AMBITIEUX ................................................................................................ 28
D. L’OPTIMISATION DU MODELE UBER PAR LA GESTION DES DONNEES ............................................................ 32
LA DIFFICILE PROTECTION DES DONNEES ................................................................................................................................................ 32
UNE COLLECTE DE DONNEES OPEREE AU SERVICE DU MARCHE ............................................................................................................. 33
CONCLUSION ...................................................................................................................................................................... 36
ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 37
SOURCES ............................................................................................................................................................................. 40

41
LOI N° 2019-1428 DU 24 DECEMBRE 2019 D'ORIENTATION DES MOBILITES, [Link]. .............. 40
TABLE DES MATIERES.................................................................................................................................................... 41

42