11 • Organisation et 11.

1 La maintenance
planification de la

11 • ORGANISATION ET PLANIFICATION
DE LA MAINTENANCE
11 • ORGANISATION
ET PLANIFICATION…

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
11.1 La maintenance
La maintenance industrielle ou générale est devenue depuis une dizaine
d’années une discipline à part entière avec ses concepts, ses méthodes, ses
enseignements et, consécration moderne, ses progiciels informatiques. En un
chapitre, il ne peut être question d’épuiser un tel sujet qui n’appartient
d’ailleurs pas en tant que tel au domaine logistique. On surprendrait la plupart
des ingénieurs ou techniciens de maintenance par un tel rattachement sauf en
ce qui concerne les activités de service après vente. En effet, si la planification
des activités de maintenance d’un système complexe appartient d’évidence à
la logistique à travers le SLI, les activités de maintenance proprement dites
sont des activités techniques au même titre que la production ou l’ingénierie.
On n’abordera donc ici, et encore sommairement, que les principes et métho-
des utiles à la planification de la maintenance lors de la conception d’un
système.
En ce qui concerne les définitions, deux normes françaises Afnor 60-010 et
60-011 définissent, avec plus ou moins de bonheur, certains termes de base
de la maintenance.

11.1.1 Différents types de maintenance

La norme Afnor X 60-015 distingue différents types de maintenance selon le
schéma de la figure 11.1.

Opérations de maintenance

Maintenance corrective Maintenance préventive

Réparation Dépannage Maintenance systématique Maintenance conditionnelle

Figure 11.1 – Les différents types de maintenance.

497
 11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

La « maintenance » est définie comme « l’ensemble des actions permettant de

maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer
un service déterminé ».
La « maintenance corrective » est la maintenance effectuée après défaillance.
Cette appellation n’est pas très heureuse car l’usage anglo-saxon est d’appe-
ler corrective maintenance une maintenance apportant des améliorations
augmentant par exemple la fiabilité ou la maintenabilité d’un bien. Dans
l’industrie, on parle le plus souvent de maintenance « curative » pour désigner
ces interventions après panne.
La « maintenance préventive » est la maintenance effectuée dans l’intention
de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou d’un service rendu.
La « maintenance préventive systématique » est « une maintenance effectuée
selon un échéancier établi selon le temps ou le nombre d’unités d’usage. » On
distingue le plus souvent dans l’industrie la « maintenance programmée », que
l’on peut prévoir à l’avance et constituée de maintenances préventives, révi-
sions, remises à niveau ou réparations différées, et la maintenance non
programmée qui correspond à la suppression des dysfonctionnements
(pannes, défauts de qualité, insuffisance de rendement, etc.).
La « maintenance préventive conditionnelle » est « une maintenance subor-
donnée à un type d’événement prédéterminé (mesure, diagnostic). »
La « réparation » est « une intervention définitive et limitée de maintenance
corrective après défaillance. »
Le « dépannage » est « une action sur un bien en vue de le remettre provisoi-
rement en état de fonctionnement avant réparation. » En pratique, on parle de
« dépannage » sans effectuer le plus souvent cette distinction entre « répara-
tion » et « dépannage ».
Dans l’aéronautique, on distingue assez souvent les « inspections », procédu-
res effectuées sans dépose, et les « contrôles » effectués avec démontage ou
utilisation d’outillage spécialisé et qui sont, les uns et les autres, à l’origine des
actions de maintenance conditionnelle (on condition). Ces inspections et
contrôles, bien que non prévues dans la norme, tendent à se répandre dans
l’industrie avec la TPM et le développement des méthodes de maintenance
conditionnelle.
Les inspections ou contrôles et les opérations de maintenance conditionnelle
peuvent être provoquées par des signaux où le résultat de programmes gérant
les signaux émis par des capteurs de toute nature qui peuvent être on line ou
off line.

11.1.2 Différents niveaux de maintenance

Sous l’influence des armées et des normes MIL STD du DoD (C.10.3), on a
pris l’habitude de distinguer des niveaux successifs où peuvent être effectuées
les opérations de maintenance ; chacun de ces niveaux doit correspondre à
un élément de l’organisation disposant de personnel ayant les qualifications
nécessaires, du matériel de test et de réparation, des pièces de rechanges
utiles, de la documentation, etc.

498
 11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

La MIL STD 1390 prévoyait trois niveaux de maintenance :

– niveau des utilisateurs : organizational maintenance,
– niveau intermédiaire : intermediate maintenance,
– niveau supérieur : depot maintenance.
Elle laissait cependant le champ à toutes les adaptations nécessaires de telle
sorte que l’US Air Force n’a que deux niveaux, l’US Army 4 et la Navy 3 à 5.
On trouvera en France 5 niveaux avec la norme Afnor 60-015.
Chacun de ces niveaux est plus ou moins proche du bien à maintenir depuis
le premier niveau des opérateurs conduisant l’équipement jusqu’à l’usine de
fabrication de l’équipement où pourront être effectuées les réparations les plus
complexes. Bien entendu les temps nécessaires à chacune de ces tâches sont
C
augmentés des temps de transport, aller et retour, de l’équipement, de ses

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
sous-ensembles ou de ses pièces depuis le site opérationnel jusqu’au site du
niveau concerné. Fixer les niveaux de maintenance est donc dans un SLI la
tâche primordiale de structuration de la maintenance en fonction des besoins
opérationnels ; elle est double mais ces deux aspects sont étroitement liés et
ne peuvent se construire que par des interactions successives :
– déterminer des niveaux avec des moyens en personnel, matériel, pièces de
rechange, etc.,
– affecter chaque tâche à un niveau en fonction de sa périodicité, de la quali-
fication et des moyens nécessaires, etc.
Il va de soi que, face à une multitude de solutions, la variable à optimiser peut
être soit l’efficacité opérationnelle, soit le coût de maintenance du système, soit
une combinaison des deux avec le plus souvent une contrainte très forte qui est
l’insertion dans les structures de maintenance déjà existantes de l’organisation.
Dans l’industrie, cette notion de niveaux n’a eu longtemps qu’une importance
assez faible au moins pour les premiers niveaux ; le service de maintenance
avait le monopole des interventions et ne faisait effectuer à l’extérieur de
l’usine que les tâches pour lesquelles il ne disposait pas des compétences ou
du matériel requis (rembobinage par exemple). La distinction entre les pièces
réparables et les pièces non réparables était normalement strictement écono-
mique, bien que souvent biaisée par des disponibilités en temps et en moyens
des ateliers. Depuis quelques années, cette notion de niveau a trouvé toute
son importance en distinguant :
– sous l’influence de la TPM, les tâches de maintenance confiées aux opéra-
teurs selon le temps disponible et les qualifications nécessaires ;
– les tâches confiées à des agents de production ayant une qualification parti-
culière et/ou les habilitations nécessaires (régleurs par exemple ou plus
récemment opérateurs ayant une formation particulière en maintenance ou en
automatisme ou une habilitation électrique, etc.) ;
– les tâches sous-traitées à des entreprises de maintenance afin de réduire
les effectifs du service de maintenance et de concentrer ses activités sur le
cœur de métier de l’entreprise ;
– les tâches effectuées par les services de maintenance proches de la
production ;
– les tâches confiées à des ateliers internes lorsqu’il en existe encore ou à des
spécialistes (automaticiens ou soudeurs par exemple) ;

499
 11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

– les tâches à effectuer à l’extérieur de l’entreprise.

La norme Afnor tente de définir les différents niveaux par l’organisation et la
nature des tâches avec un compromis entre les deux qui n’est pas très
satisfaisant :
1er niveau : réglages simples prévus par le constructeur au moyen d’organes
accessibles sans aucun démontage d’équipement ou échange d’éléments
accessibles en toute sécurité. Ce niveau se caractérise par une documentation
de maintenance, une formation, des moyens de test et un stock ;
2e niveau : dépannages par échange standard d’éléments prévus à cet effet,
ou d’opérations mineures de maintenance préventive (rondes). Ce niveau se
caractérise par une documentation de maintenance, une formation, des
moyens de test et un stock bien qu’on y trouve aussi les éléments correspon-
dants du 1er niveau ;
3e niveau : identification et diagnostic des pannes, réparation par échange de
composants fonctionnels, réparations mécaniques mineures ;
4e niveau : travaux importants de maintenance corrective ou préventive. Ces
travaux peuvent être menés dans les ateliers de l’industriel qui a réalisé le
système ou dans les ateliers de ses fournisseurs ;
5e niveau : travaux de rénovation, de reconstruction, ou réparations importan-
tes confiées à un atelier central.
La maintenance s’articule en 3 Niveaux Techniques d’Intervention (NTI) :
– La maintenance en ligne (NTI1), exécutée par les unités opérationnelles sur
leurs aéronefs en utilisation, avec des délais d’exécution soumis à une
exigence de disponibilité à très court terme de l’aéronef. Cette maintenance
doit pouvoir s’effectuer sur les théâtres d’opération ;
– La maintenance hors ligne (NTI2), exécutée par les échelons de soutien
technique des Utilisateurs et qui s’effectue dans des ateliers de maintenance
de plus en plus centralisés pour bénéficier d’économies d’échelle ;
– La maintenance industrielle (NTI3) qui mobilise l’industriel.
On peut également trouver un support hot line du côté de l’industriel qui a
conçu le système ou à l’intérieur de l’entreprise exploitante pour répondre en
permanence aux demandes des 1 er et 2e niveaux. Cette activité de hot line peut
s’accompagner de l’émission de bulletins techniques avec, par exemple, des
prescriptions de mises à niveau comme dans l’aéronautique.

11.1.3 Analyses FMDS

Les analyses FMDS (fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sûreté de fonctionne-
ment) constituent un élément clef du SLI Il n’est pas possible de les décrire dans
le cadre d’un ouvrage qui balaye l’ensemble de la logistique. Tout au plus est-
il possible de les définir et d’en décrire quelques éléments méthodologiques.

 Fiabilité
Une étude de fiabilité a pour objectif de déterminer la probabilité pour que le
produit (ou le système ou un de ses éléments) remplisse sa fonction sans
défaillance pendant un temps donné, dans des conditions d’emploi et d’envi-
ronnement donnés. Une telle étude est utile pour orienter les choix de concep-

500
 11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

tion et fournit les informations nécessaires aux études de sécurité et de

maintenabilité. La fiabilité s’exprime à travers :
– le MTBF (Mean Time Between Failure élégamment traduit par moyenne des
temps de bon fonctionnement). C’est l’espérance mathématique de la variable
aléatoire T, date d’apparition d’une panne. Le taux de défaillance ou λ est
l’inverse du MTBF :
1
λ = ------------------
MTBF
– le MTBCF (Mean Time Between Critical Failure), relatif aux pannes
« critiques », utilisé surtout dans le domaine militaire (MIL HDBK 217 F) ;
– la durée de vie. C
La fiabilité donne lieu à une précision progressive depuis la « fiabilité estimée »

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
pour l’orientation des choix de conception, jusqu’à la « fiabilité prévisionnelle »
déterminée à partir d’une décomposition logique de l’équipement et de bases de
données de fiabilité, puis la « fiabilité mesurée » (parfois appelée « fiabilité
opérationnelle ») obtenue à partir de l’analyse des faits techniques. On utilise
des « blocs diagrammes de fiabilité » pour l’analyse des relations entre compo-
sants, des bases de données de fiabilité (BCF par exemple), des essais, etc.
 Maintenabilité
Une étude de maintenabilité 1 a pour objectifs :
– d’évaluer l’aptitude du produit, (ou du système ou d’un de ses éléments) pour
qu’il puisse être entretenu et réparé dans une période de temps définie,
– de déterminer les procédures et moyens de la maintenance (tâches, niveaux
de maintenance, moyens associés).
Les différentes tâches d’une étude de maintenabilité sont définies par l’ex MIL
STD 470B et le MIL HDBK 472.
L’expression synthétique quantitative de la maintenabilité est le MTTR (Mean
Time To Repair traduit par moyenne des temps techniques de réparation !). Le
taux de réparation ou μ est l’inverse du MTTR :
1
μ = -------------
-
MTTR
Bien entendu le calcul d’un MTTR suppose qu’on ait analysé pour chaque
défaillance possible, dont on connaît la probabilité, les opérations de mainte-
nance corrective nécessaires ainsi que les opérations de maintenance préven-
tive prévues, les tâches affectées à chaque niveau de maintenance, les
moyens à mettre en œuvre et les arbres de maintenance.
Les MTTR sont déterminés de façon estimée, puis prévisionnelle, puis opéra-
tionnelle ou mesurée.
 Disponibilité
La disponibilité intrinsèque d’un système est :

1. Définition de la norme Afnor X 60-010 : « Dans des conditions données d’utilisation, aptitude d’un
dispositif à Ítre maintenu, ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise,
lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec des procédures et des
moyens prescrits. »

501
 11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

MTBF
A1 = ---------------------------------
-
MTBF + MTTR
avec A pour Availability (disponibilité)
La disponibilité opérationnelle d’un système est :
MTBF
A0 = ------------------------------------------------------------------
MTBF + MTTR + PM + ALDT
avec A pour Availability, PM pour Preventive Maintenance et ALDT pour les
temps administratifs et logistiques. On ajoute parfois au numérateur des temps
de RT (Ready Time), correspondant à la moyenne des temps pendant lesquels
le système est prêt à fonctionner mais reste en attente.
 Sûreté de fonctionnement (SDF)
Les études de sûreté de fonctionnement sont le regroupement et la synthèse
des études de fiabilité, maintenabilité, disponibilité et sécurité. Elles fournis-
sent aux études précédentes un encadrement méthodologique. À partir de
l’analyse fonctionnelle du système puis de l’étude de la fiabilité estimée, on
procède à l’analyse des risques et aux études d’AMDE (analyse des modes de
défaillance et de leurs effets), souvent suivie d’une étude de la criticité ce qui
en fait un AMDEC.
On distingue classiquement les « AMDEC produits », les « AMDEC moyens de
production » encore appelés parfois « AMDEC machine » et les « AMDEC
processus ». Dans un AMDEC machine, on évalue les défaillances possibles
d’un équipement à partir d’une analyse fonctionnelle en s’efforçant d’en déter-
miner les causes et les effets. La « criticité », sorte d’espérance mathématique
des défaillances possibles, est le plus souvent le produit de deux indicateurs :
l’un de fréquence qui exprime la probabilité de la défaillance par un degré de
fréquence mesuré ou estimé et l’autre de gravité qui exprime les conséquen-
ces de cette défaillance en termes d’indisponibilité, de pertes de performance,
de non-conformité de produits, de coûts directs de maintenance corrective,
d’accidents, de dommages corporels, etc.
La probabilité de la défaillance doit être corrigée par une probabilité de non-
détection. En effet, il peut être remédié à une défaillance en cours de réalisa-
tion par une intervention de l’opérateur à condition qu’il détecte cette
défaillance avant qu’elle ne produise ses effets. La probabilité d’occurrence de
la défaillance peut donc être remplacée par le produit de la probabilité d’occur-
rence proprement dite, multipliée par la probabilité conditionnelle de non-
détection de cette défaillance. Le calcul classique de l’indicateur de criticité
résulte alors du produit de l’indicateur de fréquence par le produit de l’indica-
teur de non-détection et de celui de gravité.
Le tableau 11.1 donne un exemple de grille de cotation de ces indicateurs
(Riout, 1996).
La criticité de chaque élément d’une machine peut alors être comparée à un
seuil (20 dans l’exemple ci-dessus) à partir duquel on s’efforcera de pallier une
éventuelle défaillance.

502
11 • Organisation 11.1 La maintenance
et planification…

Tableau 11.1 – Calcul de l’indicateur de criticité

PROBABILITÉ DE
F FRÉQUENCE N G GRAVITÉ
NON-DETECTION
1 Très faible taux 1 Détection à coup 1 Arrêt de la
d’apparition. sûr. Signe avant- production
Moins de 1 coureur évident. inférieur à
défaillance par an. 2 minutes. Aucune
dégradation
notable du
matériel.
2 Faible taux 2 Signe avant- 2 Arrêt de la C
d’apparition. coureur facilement production de 2 à

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Moins de 1 décelable mais 20 minutes. Remise
défaillance par nécessitant une en état de courte
trimestre action particulière durée.
de l’opérateur. Déclassement de
produit.
3 Taux d’apparition 3 Signe avant- 3 Arrêt de la
modéré. Moins de coureur production de 20 à
1 défaillance par difficilement 60 minutes.
semaine. décelable ou Changement du
nécessitant des matériel
moyens défectueux
complexes. nécessaire.
Retouche du
produit nécessaire
ou rebut (non-
qualité détectée à
la production).
4 Taux d’apparition 4 Détection 4 Arrêt de
élevé. Plusieurs impossible. Aucun production de 1 à
défaillances par signe avant- 2 heures.
semaine. coureur. Intervention
importante sur
sous-ensemble.
Production de
pièces non-
conformes non
détectées.
5 Arrêt de la
production
supérieur à
2 heures.
Intervention lourde
C = F ×N ×G nécessitant des
moyens coûteux.
C ≤ 80 Problème de
sécurité du
personnel
(production,
maintenance) ou
d’environnement.

503
 11 • Organisation 11.2 Organisation de la maintenance :
et planification… les méthodes RCM et MBF

11.2 Organisation de la maintenance : les méthodes RCM

et MBF
La méthode MBF découle d’une autre méthode appelée RCM (Reliability
Centered Maintenance) développée d’abord aux États-Unis dans les années
1960 pour déterminer les programmes de maintenance des avions. Son usage
s’est étendu progressivement, particulièrement dans le nucléaire, et une
version adaptée appelée MBF a été développée ces dernières années en
Europe particulièrement par l’ADEPA (Association pour le développement de
la productique et de l’automatisation), et l’Université de Nancy 1 (ESSTIN), à
travers un programme européen pour promouvoir de nouvelles méthodes de
maintenance dans l’industrie et particulièrement les PMI. (Richet et al., 1996).
Lors de la conception d’un équipement, le spécialiste de la maintenance a le
choix entre plusieurs politiques vis-à-vis de chaque équipement ou sous-
ensemble d’équipement :
– éviter les défaillances par des inspections périodiques ou des tests qui
peuvent être automatiques (maintenance préventive conditionnelle) ;
– effectuer des réglages et des changements de pièces périodiques (mainte-
nance préventive systématique) ;
– effectuer des changements de pièces en fonction de leur durée de vie ;
– attendre la panne pour réparer (maintenance corrective).
Les méthodes MBF et RCM visent à faciliter ces choix à travers une démarche
systématique en tenant compte de l’importance des conséquences de
défaillances éventuelles, des possibilités techniques des divers types de main-
tenance et de leurs coûts.
L’une et l’autre sont, comme la méthode AMDEC, des méthodes participatives
par petits groupes qui font appel aux techniciens de maintenance aussi bien
qu’aux opérateurs de production. La méthode RCM, utilisée pour des systèmes
particulièrement sensibles, reprendra le plus souvent les résultats des
nombreux AMDEC pratiqués selon le schéma de la figure 11.2 (de Tocqueville,
1996).
La méthode MBF ne bénéficie pas le plus souvent d’études préalables AMDEC
et doit donc les remplacer par des analyses plus simples, mais elle implique
elle aussi une évolution permanente en fonction des résultats constatés tout
au long de la vie du système en commençant par les équipements, ensembles
ou sous-ensembles qui posent le plus de problèmes – ou les problèmes les
plus graves.
Cette méthode, dont l’objectif est d’aboutir à l’élaboration d’un plan de main-
tenance peut être considérée comme une méthode d’abord descendante puis
ascendante. Dans une première phase en effet on analyse les équipements et
l’on détermine la criticité de chacun d’entre eux à l’aide d’une matrice du type
du tableau 11.2 (page suivante).
Contrairement à l’AMDEC, l’objectif n’est plus d’évaluer la criticité de chaque
équipement mais de classer les équipements dans l’ordre d’une criticité
décroissante. On peut fixer un seuil de criticité pour ne retenir que les
défaillances dont la criticité est la plus importante.

504
 11 • Organisation 11.2 Organisation de la maintenance :
et planification… les méthodes RCM et MBF

Recueil des données :

Identification des articles
SDF, données Réalisation
dont la maintenance
opérationnelles, des AMDEC
est significative
environnement

Application de l'arbre
de décision logique
RCM

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Définition du plan
de maintenance
préventive

Suivi en service
des données
de maintenance :
évolution itérative

Figure 11.2 – Enchaînement des tâches RCM.

Dans une seconde étape, on analyse les équipements dans l’ordre des critici-
tés décroissantes. On détermine pour chacun d’entre eux les défaillances
possibles et pour chaque défaillance sa criticité avec une matrice analogue à

Tableau 11.2 – Analyse de la criticité d’un équipement

Influence sur la production

SI PROBLÈME DE SÉCURITÉ ou
d’ENVIRONNEMENT
C = 0,
Négligeable … Importante

SINON, C = 1 2 3 4

Influence qualité
Négligeable 1 1 2 3 4

2 2 4 6 8

3 3 6 9 12

… Importante 4 4 8 12 16

505
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

la précédente. On peut, là encore, se fixer un seuil de criticité pour ne retenir

que les défaillances dont la criticité est la plus importante. Pour chaque
défaillance retenue, on cherche à y remédier par des actions de maintenance
préventive ou de maintenance améliorative.
On voit assez bien comment des agents de production et de maintenance,
assistés de techniciens peuvent participer à un tel groupe de travail. La diffi-
culté reste le classement sans disposer de critères à cet effet et dans la pondé-
ration relative des indicateurs de non-production et de non-qualité. On peut
d’ailleurs se demander pourquoi l’on multiplie ces deux valeurs l’une par l’autre
au lieu de les additionner 1. Il est évident cependant que dans le classement,
tant pour la production que pour la qualité, il faut tenir compte de la fréquence
et de la gravité des incidents même si on ne les quantifie pas.
La méthode MBF fait également appel à un ordinogramme de principe pour
déterminer la nature du remède à apporter à une cause de défaillance.

11.3 Organisation et gestion de la maintenance

Prévoir l’organisation et la gestion de la maintenance, est une des tâches
importantes du SLI avec le double objectif d’en évaluer prévisionnellement les
coûts tout au long de la vie de l’équipement et d’en faciliter la mise en service.

11.3.1 Des organisations traditionnelles aux nouvelles organisations

 Organisations traditionnelles
 Organisations industrielles
Les usines traditionnelles avaient une organisation de la maintenance très
variable selon leur importance :
– les très petites entreprises n’ont pas toujours un service de maintenance et
les opérateurs assurent eux-mêmes l’entretien de leur machine quitte à faire
appel à des entreprises extérieures (SAV fournisseurs assez souvent) pour les
problèmes plus sérieux ;
– les très grandes entreprises avaient souvent autrefois une direction techni-
que parallèle à la direction de la production ;
– dans les usines moyennes, assez souvent manufacturières, la maintenance
est généralement rattachée à la production.
Dans l’exemple de la figure 11.3, au sein de la direction technique d’une
grande entreprise, un service des études-travaux neufs et un service de la
maintenance cohabitent ; le service de Maintenance, proprement dit, est divisé
en deux grandes sections : Mécanique et Électricité, elles-mêmes découpées
en équipes correspondant aux grands secteurs de production ; des services
Méthodes, Atelier central, Gestion des utilités, Entretien général (bâtiment,

1. Le fait de multiplier les coefficients au lieu de les additionner n’a comme conséquence avec les
valeurs retenues que de faire passer avant les valeurs centrales (2-2 avant 3-1, 3-2 ou 2-3 avant
4-1 ou 1-4, etc.).

506
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

Direction

Production Services
techniques

Maintenance Études
Travaux neufs

Mécanique Électricité Méthodes

C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Atelier central
Atelier 1 Atelier 1 Atelier 1

Utilités
Atelier 2 Atelier 2 Atelier 2

Entretien général
Atelier 3 Atelier 3 Atelier 3

Électronique

Figure 11.3 – Exemple d’organisation de la maintenance

dans une grande entreprise industrielle (sidérurgie, process, etc.).

peinture, etc.) complètent le service. Bien entendu, il ne s’agit que d’un exem-
ple et les réalisations peuvent être très différentes selon les entreprises.
Ces organisations traditionnelles sont en train d’évoluer très rapidement :
– la séparation traditionnelle entre électriciens et mécaniciens tend à s’estom-
per et beaucoup d’entreprises, à travers des formations complémentaires et
des recrutements, cherchent à disposer de personnel de maintenance polyva-
lent compétent à la fois en mécanique, électricité, électronique de base, pneu-
matique et hydraulique ;
– avec la TPM, comme on va le voir, une partie des tâches de maintenance
préventive et de nettoyage est transférée au personnel de production ;
– beaucoup d’entreprises externalisent une partie des activités de maintenance
pour se concentrer sur leurs activités propres ; cette externalisation commence
le plus souvent avec les travaux généraux (bâtiments, espaces verts, peinture,
nettoyage), s’étend de plus en plus souvent à la gestion des utilités (production
de chaleur, d’électricité, d’air comprimé, de vapeur, réseaux d’eau, etc.) puis
parfois à tout ce qui n’est pas le cœur du métier de l’entreprise (process spéci-
fiques dont l’usine veut garder l’expertise). Le service de maintenance devient
une sorte de bureau méthodes, définissant des cahiers des charges, prescri-
vant certaines tâches et surveillant la bonne exécution des travaux ;

507
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

– certaines entreprises industrielles rattachent systématiquement le personnel

technicien (mécanique, électricité, électromécanicien, etc.) aux équipes de
production qui deviennent polyvalentes pour organiser et gérer, par atelier ou
ligne de production, les activités de production et de maintenance.

 Organisations de soutien militaire, aéronautique, des grands moyens de transport

En dehors de l’industrie, les organisations de maintenance ont tendance à se
calquer sur la distinction en niveaux du C.11.1.2.
Au premier niveau, les opérateurs doivent pouvoir intervenir très rapidement
pour effectuer des dépannages ne demandant pas de compétences techni-
ques très spécialisées. La gestion des configurations et des états à travers le
superviseur, l’utilisation de redondances ou parfois l’échange standard de
sous-ensembles sont les bases de cette maintenance.
Au deuxième niveau interviennent des spécialistes postés (mécanicien volant
dans l’aéronautique par exemple ou postes de spécialiste dans une salle de
supervision) capables de faire des diagnostics techniques et de remédier très
rapidement aux défaillances ou encore intervenant par ronde soit en perma-
nence, soit à des moments d’inactivité (avion au sol, trains en gare, etc.) selon
des périodicités d’inspection et contrôle.
Au troisième niveau, on va trouver des ateliers et des équipes techniques de
terrain capables d’effectuer des opérations plus spécialisées de dépannage,
de contrôle et de maintenance préventive. Ils disposent de matériels de test et
d’intervention ainsi que de stocks de pièces de rechange. Pour la maintenance
des systèmes d’armes, ces équipes et ces ateliers sont souvent mobiles de
façon à accompagner les déploiements géographiques des systèmes.
Au quatrième niveau, interviennent les ateliers organisés pour la maintenance
préventive lourde ou les réparations importantes. Ces ateliers travaillent selon
des plannings avec des installations spécialisées.
Au cinquième niveau, on trouve les grandes opérations de remise à niveau, de
visites annuelles ou pluriannuelles gérées comme des projets avec souvent
appel intensif à de la sous-traitance (travaux pluriannuels d’une raffinerie par
exemple) ou retour en usines ou ateliers très spécialisés (entreprises spécia-
lisées pour la maintenance de certains types d’avion par exemple).
Bien entendu, ces principes s’adaptent à chaque secteur et l’on ne maintient
pas de la même façon une flotte d’avion et une centrale nucléaire. Dans l’aéro-
nautique par exemple, on distingue :
– la maintenance en ligne des appareils qui effectue des interventions limitant
l’immobilisation d’un appareil de une heure à une nuit ou au maximum de quel-
ques jours ;
– la réparation des moteurs qui comporte le démontage d’un moteur, son
expertise, sa réparation et son remontage pour être remis à disposition de
l’exploitation qui dispose en général de plus de moteurs qu’il n’en faut pour
équiper les avions ;
– la réparation des équipements avioniques, hydrauliques, pneumatiques,
électromécaniques qui, après réparation, regagnent le stock ;
– le grand entretien des avions constitué de visites obligatoires tous les 4 à
8 ans selon le type d’avion et son programme de vol et qui peut durer 2 mois

508
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

pendant lesquels, on démonte complètement l’appareil pour expertiser, ses

structures et ses composants.

 TPM
On a déjà évoqué à plusieurs reprises la TPM ou Total Productive Mainte-
nance, doctrine industrielle visant à améliorer la productivité-machine par une
amélioration de la fiabilité des équipements, une réduction du temps perdu aux
démarrages ou aux changements de production (SMED), une action systéma-
tique sur tous les facteurs de non-productivité (non-qualité, micro-arrêts en
cours de production, ralentissements, etc.). On parle souvent, comme nous
l’avions proposé dans un ouvrage (Pimor, 1991), de management productif
total pour souligner que le but du TPM n’est pas seulement de réduire les
C
temps d’indisponibilité par une amélioration de la maintenance. Un des princi-

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
paux moyens d’améliorer le taux de rendement synthétique, qui mesure alors
la productivité globale d’un équipement, est en effet de confier aux opérateurs
de production un certain nombre de tâches de surveillance et de maintenance
des machines, et un effort particulier est mis sur la propreté des équipements,
l’ordre sur les postes de travail, le rangement et plus généralement l’appropria-
tion des équipements par les opérateurs.
La (ou le) TPM n’est pas sans lien avec les autres techniques de « l’École de
Toyota » et ce n’est pas un hasard si la première réalisation a vu le jour chez
un sous-traitant de Toyota (Nippon Denso).
Deux aspects méritent d’en être soulignés :
– la modification des tâches et des responsabilités de l’opérateur de production,
– le « culte de la propreté ».

11.3.2 GMAO (gestion de maintenance assistée par ordinateur)

Depuis quelques années, l’utilisation de l’informatique en maintenance s’est
beaucoup développée et, avec le professeur Marc Gabriel, nous avons
proposé de distinguer « techniques de maintenance assistée par ordinateur »
(TMAO) et « gestion de maintenance assistée par ordinateur » (GMAO).
Sous le premier vocable, on regroupe tous les usages de l’informatique liés à
des techniques particulières à la maintenance :
– systèmes experts d’aide au dépannage ou plus généralement aux diagnos-
tics de maintenance ;
– programmes de traitement des données d’analyse vibratoires par transformées
de Fourier rapides (FFT : Fast Fourier Transformations) on line ou off line ;
– systèmes de gestion des bases d’analyses d’huile (chimique ou spectromé-
trique) avec éventuellement une aide au diagnostic ;
– systèmes d’analyse des conditions de fonctionnement d’un îlot de
production : systèmes reliés à des cartes de fonds de panier d’automates ou
à des capteurs particuliers et permettant d’analyser le fonctionnement d’un
équipement pour détecter des dysfonctionnements ;
– systèmes d’analyse par thermographie infrarouge ;
– systèmes de traitement des AMDEC, etc.

509
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

Les systèmes de GMAO au contraire ont pour but de rassembler dans une
même base de données toutes les informations utiles à la gestion d’un service
de maintenance. On y trouve une analyse le plus souvent topo-fonctionnelle
des équipements avec un découpage arborescent en organes, sous-ensem-
bles, etc. jusqu’à la pièce élémentaire non réparable.
Les principaux suivis sont :
– le suivi des gammes de maintenance préventive ou même corrective, avec
parfois des éléments d’aide au diagnostic ;
– la gestion des stocks de pièces de rechange (voir chapitre 13) et de leurs
nomenclatures ;
– la gestion des outillages ;
– la gestion des réparations en atelier ou à l’extérieur de l’entreprise ;
– le suivi des pièces individualisées quelle que soit leur position dans l’entre-
prise (montées sur machines, démontées en attente, en atelier de réparation,
à l’extérieur en attente de devis, en réparation à l’extérieur, etc.) ;
– le suivi des demandes d’intervention qu’elles soient initialisées par des
appels des services de production, des alarmes automatiques issues des
systèmes de contrôle-commande ou des plans de maintenance préventive ;
– la planification des interventions de maintenance ;
– la préparation éventuelle des interventions et la mise en place du cadre de
sécurité s’il y a lieu ;
– le suivi des interventions (étapes, travaux effectués, pièces consommées,
déposes, montages, coûts) ;
– la préparation et le suivi des budget de maintenance ;
– l’analyse des incidents (symptômes, causes, effets, conséquences) et les
statistiques de fiabilité correspondantes ;
– le suivi des personnels de maintenance et, de plus en plus souvent, du
personnel de production (puisqu’il participe de plus en plus aux tâches de
maintenance) : qualifications, formations, interventions, indisponibilités, etc. ;
– le suivi de la sous-traitance (contrats, interventions, mesures de qualité,
etc.) ;
– les programmes de travaux neufs avec leur préparation, leur autorisation, la
planification des tâches qui peut faire appel à des techniques de PERT, leur
suivi, etc. ;
– le suivi budgétaire : budgets, coûts ;
– le suivi de la productivité des équipements (statistiques de panne, d’arrêts
pour changement d’outillages, de non-production, de non-qualité, etc.) en
liaison avec les systèmes de suivi de la production.
Naturellement tous ces aspects de la GMAO sont étroitement liés de telle sorte
que les bases de données de GMAO peuvent être relativement complexes.
Des liens peuvent être établis avec les autres systèmes informatiques qui inté-
ressent les mêmes matériels :
– systèmes de supervision ou systèmes d’analyses spécialisés pour déclen-
cher des demandes d’intervention automatiques ou recueillir automatiquement

510
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

des données sur l’utilisation de l’équipement (nombres d’heures de fonction-

nement, production, etc.) ;
– systèmes de GPAO pour inclure les opérations de maintenance program-
mées dans des créneaux de non-utilisation des machines ;
– systèmes d’achats pour la gestion des réapprovisionnements de pièces de
rechange ;
– systèmes de gestion du personnel ou de paye ;
– systèmes de gestion budgétaire et comptable ;
– systèmes de documentation des équipements, etc.
On notera qu’il existe des systèmes de GMAO de toutes tailles, et donc de C
tous prix et que la plupart des systèmes en service ne mettent en œuvre

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
qu’une faible partie des possibilités offertes. On verra par la suite que les
systèmes informatiques de gestion intégrée d’entreprise (ERP : Enterprise
Resource Planning) ont tendance à s’intégrer non plus seulement autour d’un
axe comptable, mais encore autour d’un axe logistique qui font des systèmes
informatiques de supply chain des futurs concurrents de ces ERP. Mais les
systèmes de GMAO peuvent eux aussi apparaître comme des axes au moins
partiels d’intégration compte tenu du nombre de leurs liens avec les autres
systèmes.
On imagine assez bien qu’un équipement, quel qu’il soit, puisse être analysé
avant même sa mise en service grâce à des analyses FMDS, MBF ou analyses
techniques pour le décomposer (nomenclatures), préconiser de la maintenance
préventive, définir ses gammes de maintenance, etc. On peut donc livrer à
l’utilisateur un système de GMAO entièrement prêt à l’emploi au même titre
que le système de documentation technique. Une telle pratique n’est pas
encore entrée dans les mœurs et chaque entreprise a ses propres systèmes
de GMAO qu’il est souvent difficile d’enrichir à partir des données du construc-
teur, sauf dans l’aéronautique où il existe des normes de transfert d’informa-
tion.

11.3.3 Du service après vente (SAV) au marketing de services

Le service après vente était traditionnellement une activité annexe des fabri-
cants de produits complexes. Centre de profits non négligeables, l’entreprise
en attendait essentiellement des revenus supplémentaires. Le personnel tech-
nicien travaillait au sein du SAV de façon autonome par rapport aux services
commerciaux ou de production. Assez souvent, dans les grandes installations,
du personnel détaché, disposant de locaux techniques sur le site, assurait en
permanence la maintenance d’équipements. Cette activité a subi beaucoup de
changements au cours de ces dernières années. Le monopole de fait des SAV
de constructeurs s’est trouvé attaqué par de nouveaux concurrents ; les
améliorations de fiabilité ont réduit le rôle technique des SAV dans beaucoup
de domaines mais en revanche, il est apparu qu’ils pouvaient jouer un rôle
commercial de premier plan et le SAV est devenu l’objet d’un véritable marketing.

 Exemple de l’industrie des ordinateurs

La maintenance des ordinateurs peut être un bon exemple de ces évolutions.
Traditionnellement la mise en place d’ordinateurs au sein de grands services

511
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

tertiaires (banques, assurances, administrations, etc.) imposait au construc-

teur d’en assurer lui-même la maintenance d’autant plus que, pendant long-
temps, ces équipements étaient le plus souvent loués. Dans le cas de vente,
des contrats de maintenance étaient systématiquement proposés. Tous les
constructeurs d’ordinateurs ont donc dû constituer de très importants services
après-vente organisés géographiquement avec des équipes prêtes à intervenir
sur appels des clients dans une certaine zone. Pour les grands systèmes, une
équipe sur place pouvait assurer une présence continuelle. Les SAV consti-
tuaient une source de profits importants de telle sorte que les intervenants
appelés à intervenir à n’importe quel moment avec des astreintes importantes
étaient plutôt bien payés d’autant plus qu’ils avaient une compétence très
spécialisée par type de matériel et difficile à apprendre autrement que par
expérience sur le tas. Les stocks de pièces de rechange étaient importants et
disséminés à travers le territoire et ces services se sont révélés relativement
coûteux. Ils étaient cependant très rémunérateur. Dans les années 1980, les
revenus issus des services pouvaient représenter de 25 à 33 % du revenu
total d’une compagnie de fabrication d’ordinateurs comme Digital, Wang ou
Prime. On entend par services, la maintenance des matériels, le soutien du
logiciel, la formation et la vente de pièces de rechange. Mais la marge sur les
services étant nettement plus importantes que la marge sur les matériels, la
contribution des services à la marge totale pouvait atteindre 50 % dans
certains cas (Mathe, 1991).
Mais les matériels ont évolué de façon importante avec le développement des
mini-ordinateurs puis des micro-ordinateurs. Dans les centres informatiques
des entreprises, les matériels se sont diversifiés en provenance de très
nombreux fournisseurs différents. Pour les grands ordinateurs, il est apparu
que la présence permanente de spécialistes sur le terrain était de moins en
moins nécessaire. Il n’était plus possible de conserver dans chaque centre
informatique toutes les cartes électroniques ou pièces nécessaires ni non plus
toute la gamme des différents spécialistes devenus indispensables : spécialis-
tes hardware par matériel, spécialistes systèmes ou par grands logiciels,
spécialistes des imprimantes, des Télécom, etc. Les diagnostics se sont prati-
qués de plus en plus par ordinateur et donc par connections téléphoniques.
Des centres de diagnostic se sont donc créés permettant de déterminer à
distance la nature d’un incident et d’organiser le dépannage en envoyant les
cartes et pièces nécessaires d’une part, le spécialiste compétent pour le type
d’incident d’autre part.
La multiplicité des fournisseurs d’équipements, d’ailleurs souvent interconnec-
tés, a eu comme conséquence que les utilisateurs, las de voir les différents
SAV se renvoyer la balle en face d’un dysfonctionnement, ont cherché à
n’avoir qu’un seul interlocuteur pour leur maintenance, qu’il s’agisse de grands
centres informatiques ou de parcs de micro-ordinateurs. Les utilisateurs les
plus compétents techniquement (armées, usines, centrales, etc.) ont organisé
leur propre service de maintenance créant ainsi ce qu’on a appelé la mainte-
nance de deuxième partie. Les cahiers des charges d’achats de matériels
informatiques ont donc vu se développer des annexes importantes sur la
communication des documentations techniques, la fourniture de pièces de
rechange dans certains délais et à certains prix, la réparation de sous-ensem-
bles, la formation des agents de maintenance, etc.

512
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

Puis sont apparues des entreprises spécialisées de maintenance informatique

aptes à prendre en charge la maintenance de parcs ou de grands centres,
entreprises qu’on a appelées Third Part Maintenance ou TPM (à ne pas
confondre avec l’autre signification de l’acronyme TPM). Les SAV de construc-
teurs, disposant en effet d’une rente de situation, faisaient des bénéfices
considérables d’autant plus que la maintenance des micro-ordinateurs deve-
nait extrêmement facile, par changements de cartes le plus souvent, et très
comparable d’un micro-ordinateur à l’autre. Ces entreprises de maintenance
ont donc pu proposer des coûts de maintenance très nettement moins élevés
que ceux des contrats d’assistance des constructeurs.
Les constructeurs informatiques ont d’abord tenté de freiner cette évolution,
mais ils ont dû peu à peu l’accepter sous des contraintes juridiques, particu-
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
lièrement aux États-Unis. Ils ont dû maintenir une activité importante de four-
nitures de cartes électroniques et autres pièces de rechange dans des délais
brefs aussi bien pour leurs propres services d’après-vente, que pour les entre-
prises de TPM. Ils se sont trouvés face à des spécialistes qui connaissaient
les prix de revient des cartes et des composants et, ayant accès aux fournis-
seurs de composants, commençaient même à réparer des cartes. Ils ont donc
dû réorganiser leurs services de gestion de cartes et pièces de rechange
comme on le verra au chapitre 13.
Les SAV des constructeurs voyant leurs revenus se réduire, se sont donc réor-
ganisés. Dans le même temps des associations efficaces comme l’AFSM
(American Field Service Managers ayant des associations affiliées dans beau-
coup d’autres pays) ont rassemblé les responsables de ces services de main-
tenance pour entamer une réflexion approfondie sur le rôle des SAV au sein
des entreprises. Il est apparu que le rôle commercial du SAV, dans un envi-
ronnement où les constructeurs de matériels sont très nombreux, pouvait être
important. En effet le technicien de maintenance est souvent le seul représen-
tant du constructeur avec lequel le client a un contact régulier et à tous les
niveaux du service informatique. Si ce technicien a un pur profil de technicien
compétent mais peu disert, voire bourru, s’il met en cause devant les clients
sa hiérarchie ou les produits fabriqués par son entreprise, il peut imposer une
image désastreuse de son entreprise et de ses produits. Il intervient en outre
assez souvent dans des situations de crise où le client est mécontent et, selon
qu’il sait gérer ou non les aspects psychologiques de cette crise, il laissera une
impression très favorable ou très défavorable de son entreprise. Au contraire
un technicien même moins compétent, mais ayant une bonne capacité de rela-
tion, formé à mettre en avant la qualité des produits de l’entreprise, ouvert à
tous les services que peut demander le client et sachant gérer les crises, peut
être un des meilleurs atouts de l’entreprise auprès de sa clientèle. Peu à peu
les responsables de SAV ont pris conscience qu’ils ne manageaient pas des
opérations techniques, mais étaient des managers de services aux entreprises
et que leur rôle commercial pouvait être déterminant.
Dans le même temps le matériel informatique se fiabilisait de façon très impor-
tante. On verra au chapitre 11 qu’un système informatique qui avait 18 pannes
par an en 1975, n’en avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1
en 1993.... On s’explique que tous les constructeurs informatiques aient dû
revoir complètement l’organisation de leur SAV au cours de ces dernières
années. Cette évolution a d’ailleurs plutôt accentué le développement d’un

513
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

marketing de services : les agents de SAV viennent moins souvent voir leurs
clients à l’occasion de pannes, mais plutôt pour des maintenances préventives
ce qui leur permet d’établir des relations plus sereines ; en revanche les
pannes, plus rares, sont perçues par les clients avec un œil plus critique.
Un élément important de la gestion des SAV est aussi l’utilisation de logiciels
et de progiciels capables d’aider à la gestion de ces services sous tous leurs
aspects. Les systèmes de communication hertzienne avec les agents en
déplacement étaient indispensables avant même le développement des mobi-
les. La possibilité pour ces agents de consulter par voie hertzienne le système
informatique est tout aussi importante. On peut même penser que d’ici quel-
ques années la plupart des interventions seront le fait de « mainteneurs »
généralistes reliés à différents centres de soutien, équipés de PC portés à la
ceinture et de casques audio-visuels pour communiquer 1. Un système de
gestion SAV ressemble à un système de GMAO en ce sens qu’il comprend :
– la gestion des équipements soutenus, configurations, enregistrement des
incidents, garanties,
– la gestion des demandes d’intervention et des interventions en temps réel,
– la gestion des gammes et des nomenclatures,
– la gestion des pièces de rechange,
– la gestion des intervenants, congés, plannings, qualifications, etc.
Le système doit gérer en outre un certain nombre de modules spécifiques au
SAV :
– la gestion d’un centre de réception des demandes d’intervention (hot line)
avec facilités d’identification des clients et des matériels concernés, recherche
des intervenants disponibles à proximité du client (éventuellement avec un
suivi des véhicules sur plan) ;
– la gestion des contrats de maintenance, caractéristiques, matériels soute-
nus, étendue de la garantie, etc. ;
– la communication par messagerie avec le centre de gestion du SAV, les
ingénieurs commerciaux, les différents spécialistes, les centres de diagnostic
ou de surveillance ;
– l’annuaire des représentants des clients ;
– le suivi automatique des interventions pour détecter les durées anormales
avant dépannage, les temps de dépannage anormaux, etc. ;
– la gestion budgétaire des contrats de maintenance.

 Marketing de produits et marketing de services

L’exemple de l’industrie des ordinateurs, aussi intéressant soit-il, n’est peut
être pas tout à fait significatif des évolutions à venir dans d’autres domaines
industriels. En effet les constructeurs d’ordinateurs ont commencé par vendre
des services (en louant leurs ordinateurs) puis on a assisté progressivement à
une séparation entre la vente des matériels (les constructeurs), leur mainte-

1. D’après une conférence de Reinhard Klein, directeur du support technique PC à IBM Europe, à
l’Institut des hautes études logistiques (ESSEC), le 16 septembre 1997.

514
 11 • Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification… de la maintenance

nance (sociétés de TPM) et les services liés aux progiciels (sociétés de servi-
ces) ou à la formation.
On peut se demander comment va évoluer le rapport entre la vente de services
et la vente de matériels dans les différents secteurs industriels. De nombreux
consultants ont attiré l’attention sur l’importance de l’évaluation du service lors
de la décision de choix d’un matériel. Pour la vente d’automobiles, la garantie
de 50 000 km puis de 100 000 est devenue un argument de vente. Le service
devient un élément important du marketing mix des biens de consommation
durables. Le phénomène est d’autant plus accentué que le matériel est
complexe et l’influence des concepts militaires issus du Life Cycle Cost
commencent à se répandre dans le secteurs privé. Mais il y a plus : le déve-
loppement de la location de véhicules ou de la sous-traitance industrielle vont
C
dans le sens d’un remplacement progressif de la vente de matériel par une

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
mise à disposition. La vente de produits industriels devient un partenariat de
longue durée entre un fournisseur et un utilisateur.
Nous sommes ici encore à un des points de rapprochement des deux logisti-
ques de flux et de soutien. Si l’industriel ne vend plus un bien mais un service,
c’est-à-dire met à disposition de son client un bien et des services associés,
la logistique de distribution n’est plus alors qu’une composante d’une logistique
générale de service. Nous n’en sommes pas là dans tous les domaines, mais
il n’est pas certain qu’il n’y ait pas l’amorce d’une évolution de longue durée
au moins dans le domaine, des biens durables et de certains biens industriels.

11.3.4 Maintenance des logiciels

La maintenance des logiciels est un sujet à la mode tant est grande l’impor-
tance des logiciels et progiciels dans les systèmes complexes. On parle même
de « systèmes à logiciels prépondérants ». D.E. Peercy (1995) rappelle que
l’avion de combat F15 a une puissance de calcul de 2,3 millions de lignes de
code réparties entre 17 calculateurs embarqués. Il est donc clair que les logi-
ciels deviennent un des champs d’application privilégiés du SLI. Une difficulté
demeure : pour la plupart des informaticiens, il n’y a pas de problèmes de logi-
ciel qui ne doive être résolu dès la conception avec une bonne définition des
spécifications et des outils appropriés de réalisation. Comme le logiciel ne
s’use pas et ne se dégrade pas à l’usage, sa vie ultérieure ne demanderait
que quelques travaux de servitude. Les recherches se focalisent donc beau-
coup plus sur les méthodes de développement, la preuve de la validité des
programmes que sur leur soutien en cours de vie. La MIL STD 1388-1 ne
portait pas sur les logiciels. L’expérience commune montre cependant qu’un
logiciel ou progiciel a une vie : il évolue, s’améliore avec de nouvelles fonc-
tionnalités et s’adapte aux évolutions de l’environnement. Il vieillit aussi au fur
et à mesure qu’on le modifie. Ce caractère prend de plus en plus d’importance
si l’on passe des systèmes militaires relativement figés à des systèmes civils
où l’adaptation aux besoins du marché est permanente.
Une certaine prise de conscience des possibilités d’adaptation des techniques
du SLI au logiciel se dessine au cours de ces dernières années. En 1989, un
workshop de la SOLE a été consacré à la logistique du logiciel. La Society of
Automotive Engineers a travaillé sur des standards de maintenance des logi-
ciels et a envisagé de développer un guide pour appliquer la MIL STD 1388-1 A

515
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

au logiciel. Il n’est pas certain que cette approche des logisticiens s’impose
dans le milieu de l’informatique de procédé, mais un problème existe qui devra
trouver peu à peu des solutions.

11.4 Contractualisation du SLI 1 et maintenance

en conception

11.4.1 Rôle du maître d’ouvrage

On a vu que le système logistique intégré doit être défini et réalisé par l’indus-
triel qui conçoit et réalise un système. Lorsque ce système est spécialement
conçu ou adapté pour un client particulier, et n’est donc pas acheté « sur
étagère », on se trouve dans la logique habituelle « maître d’ouvrage », le
client, et « maître d’œuvre », l’industriel. Il convient alors que le maître
d’ouvrage définisse contractuellement ce qu’il attend du maître d’œuvre et de
ses coopérants (fournisseurs ou sous-traitants) en ce domaine du SLI. C’est
lui qui ensuite devra mettre en œuvre le plan ASL qu’il aura approuvé. 1
Dès son appel d’offres, il devra donc définir les spécifications logistiques et les
performances du système et de son soutien.
1. Les éléments du LCC à fournir par le soumissionnaire :
– coût de soutien,
– fréquence et durée de la maintenance préventive,
– coût des bancs-tests, outillages et matériels de maintenance à chaque
niveau,
– coût des pièces de rechange,
– personnels et temps maximal nécessaires pour la maintenance corrective et
préventive à chaque niveau,
– niveau nécessaire des stocks à chaque niveau etc.
2. Ses exigences en termes de performances :
– fiabilité (disponibilité opérationnelle, taux global de réparation par niveau de
maintenance, taux d’indisponibilité, taux de fausses alarmes, proportion de
pannes détectables),
– maintenabilité,
– testabilité (niveau de localisation par tests intégrés ou tests externes),
– ergonomie,
– durée de vie,
– durabilité,
– modularité.
3. Ses exigences en termes de procédures et de réalisation technique :
– procédures,

1. Ce paragraphe doit beaucoup à un exposé de M. Éric de Tocqueville de LGM Consultants (1996).

516
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

– règles de conception,
– méthodes d’évaluation et de vérification,
– critères de décision,
– langages de programmation, règles de structuration des programmes, docu-
ments de spécification, programmes sources, procédures de test et de main-
tenance, etc.,
– procédures de manutention.
4. Les tâches demandées pour le SLI :
– management du SLI,
– plan de soutien (dont le plan de maintenance), C
– études SDF, ASL, etc.,

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
– base de données logistiques,
– méthodes d’application de l’ASL,
– tenue de revues ASL, reporting technique calendaire et financier, audits
éventuels (en cas de problèmes).
Dans le contrat lui-même doivent être prises beaucoup de précautions pour
garantir les performances du système de soutien qui va pouvoir durer de 5 à
25 ans ou plus parfois avec par exemple :
– règles de garantie et dédommagement financier pour les heures d’arrêt
d’exploitation dépassant un minimum spécifié ;
– obligation de fournir des pièces de rechange pendant X années (gratuitement
éventuellement puis à des conditions fixées) ;
– rachat éventuel des pièces de rechange non utilisées au bout d’un certain
nombre d’années ;
– obligation de réparer ou de procéder par échange standard à des conditions
déterminées pendant un certain nombre d’années ;
– maintien de chaînes de test et de réparation ou fabrication et d’un stock de
composants si nécessaire pendant un certain nombre d’années ;
– au-delà de ces périodes, obligation de transférer éventuellement au maître
d’ouvrage la documentation technique, les matériels spécialisés et les stocks
à un prix déterminable selon des règles prévues ;
– procédures de remise à niveau (délais, interventions, etc.) en cas d’anoma-
lies de fonctionnement et règles d’indemnisation ;
– obligation de veille de l’obsolescence et des possibilités d’approvisionne-
ment des composants stratégiques.

11.4.2 Maintenance en conception

On a vu que dans un système SLI, le programme de soutien comprenait un
important programme de maintenance, part importante du LSA. On a vu égale-
ment les méthodes qui permettaient de préparer un tel programme : méthode
RCM ou MBF. On va trouver au-delà, des méthodes de conception même de
la maintenance comme LORA, mais aussi des recommandations importantes
dans la conception des équipements.

517
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

 Méthode LORA (Level Of Repair Analysis)

La méthode LORA, définie par l’ex MIL STD 1390 B, est la façon d’exécuter
la sous-tâche 303.2.7. de la MIL STD 1388-1 A. Elle a pour but de déterminer
à quel niveau doit être réparé un équipement ou un élément d’équipement. S’il
n’existe qu’une seule solution possible du fait même des choix initiaux de
concepts de maintenance, le problème ne se pose pas. En revanche, s’il existe
plusieurs possibilités, alors il faut procéder à une analyse de façon à faire le
choix en fonction de critères pré-définis soit économiques, soit opérationnels.
Un autre choix classique est celui entre la réparation d’un sous-ensemble et
son échange standard sans réparation ultérieure. Ce sont le plus souvent des
considérations économiques qui permettent de trancher.

 Principes de conception des équipements pour la maintenance1

Un des principes majeurs du SLI est de prendre en compte le soutien et parti-
culièrement la maintenance dès la conception d’un équipement non seulement
en définissant progressivement un système de soutien, mais encore en tenant
compte des besoins de la maintenance dès la conception même de l’équipe-
ment. Il est encore fréquent que le service de maintenance d’une entreprise
industrielle ne soit pas associé au choix d’un équipement ou à sa conception.
Il est cependant évident que la maintenabilité d’un équipement dépend de sa
conception même et les entreprises les plus performantes, dans la construc-
tion automobile par exemple, désignent un responsable de la maintenance au
sein de chacun des projets dès même la phase de conception initiale. Un
certain nombre de principes ont été progressivement dégagés à travers les
analyses ASL et on peut en résumer quelques éléments importants :1
– la modularité,
– la testabilité,
– les recommandations pratiques.
Ces principes peuvent conduire à un surcoût très important dans la conception
puis la réalisation d’un équipement ; ces surcoûts doivent donc être comparés
à la diminution des coûts de maintenance que va générer leur application. On
notera cependant que la durée de vie d’un équipement industriel sera assez
souvent beaucoup plus courte que celle d’un équipement sophistiqué militaire,
aéronautique, ferroviaire ou nucléaire par exemple. D’autre part, on cherche
dans l’industrie un ROI, retour sur investissement, rapide et on ne prend donc
en considération que des durées de quelques années, en allant même parfois
jusqu’à envisager de ne pratiquer qu’un minimum de maintenance sur un équi-
pement, quitte à le remplacer rapidement pour tenir compte de la courte durée
de vie des fabrications et de la rapidité de l’obsolescence technique des équi-
pements.

 Principe de modularité
Le principe de modularité consiste à séparer un équipement en modules élec-
triques et mécaniques ayant le minimum de liaisons entre eux sans cependant

1. D’après un exposé de M. Éric de Tocqueville de LGM Consultants dans le cadre des journées
ILCE 1996. Voir le guide AMCP 706-134 US Maintenability Guide for Design (500 pages).

518
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

dégrader la fiabilité ou l’organisation de l’équipement dans l’espace. Ces

modules doivent être approximativement uniformes en taille et en forme. On
s’efforcera également de rassembler dans un même module des composants
optimisés pour traiter une fonction donnée plutôt que d’éclater la même fonc-
tion sur plusieurs modules.
Ces principes doivent cependant être adaptés à l’objectif de faciliter la main-
tenance de l’équipement. On s’efforce par exemple de réaliser des modules
mécaniques faciles à déconnecter et à reconnecter sans réglages. Si tous les
composants d’un équipement sont fiables sauf un ou deux, on peut modulari-
ser les éléments les moins fiables en donnant au module un accès facile par
un côté de l’équipement. Aux premiers niveaux, on privilégie la rapidité de
changement des modules de façon à augmenter la disponibilité opérationnelle
C
tandis qu’aux niveaux 3 ou 4, on s’efforce plutôt de privilégier l’économie de

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
réparation.
Les modules échangeables doivent être conçus, fabriqués et montés afin qu’ils
satisfassent aux critères suivants :
– on sépare dans des modules différents les composants coûteux et fiables
des composants bon marché et peu fiables (ou de faible durée de vie),
– le niveau de maintenance qui décide du rebut est clairement spécifié,
– les procédures de test à réaliser avant la dépose sont clairement identifiés
et donnent des résultats non ambigus.

 Concept de testabilité
La testabilité d’un système, ou d’un équipement, est son aptitude à prévenir
à partir d’un test qu’il n’est plus en état de fonctionnement opérationnel
(aspect « détection ») et à identifier l’élément défaillant (aspect
« localisation ») (d’après de Tocqueville, 1997). On mesure la testabilité
en :
– taux de détection (pourcentage des défaillances détectées par les tests),
– précision de la localisation (pourcentage des localisations correctes des
défaillances),
– taux de fausses pannes (pourcentage où le test a conclu à tort à une
défaillance).
La norme STD 2065 précisait les tâches de testabilité :
– tâches de contrôle du programme :
101 – Plan de testabilité,
102 – Revues de testabilité,
103 – Système de collectes de données, d’analyses et d’actions correctives,
– tâches de conception et d’analyse :
201 – Exigences et allocations de testabilité,
202 – Étude de définitions de testabilité,
203 – Études de développement de testabilité,
– tâches d’évaluation et de test :
301 – Données d’entrée pour la démonstration de la testabilité.

519
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

 Recommandations pratiques
Les recommandations pratiques sont très diverses et sont le fruit du bon sens
et de l’expérience :
– utiliser des chaînes pour la fixation de petits éléments souvent déposés,
– concevoir des trappes d’accès avec une fixation qui les bloque une fois
ouvertes,
– pour des vis, « la longueur des vis ne doit pas être supérieure à ce qui est
nécessaire (figure 11.4) ; le nombre de tours de fixation doit être inférieur à 10
(voir les recommandations du SMED sur ce sujet) ; on doit monter si possible
des vis imperdables ; on ne doit pas fixer de vis faisant partie intégrante de
l’équipement fixé (de Tocqueville, 1996) »,
– pour les câbles, éviter les contournements de pièces, concevoir les chemi-
nements afin de s’assurer que le personnel ne marchera pas sur les câbles,
etc.

OUI NON OUI NON

Figure 11.4 – Disposition des vis.

 Conception d’équipement et TPM

L’irruption de la TPM dans le monde industriel, et particulièrement chez les
fabricants d’automobiles, a eu des conséquences sur l’organisation de la
production (nouvelles relations maintenance-production, automaintenance,
maintien de la propreté, souci de l’amélioration systématique du TRS, etc.),
mais aussi sur les équipements que l’on a progressivement modifiés au regard
de l’accessibilité, de la facilité d’inspection, de l’absence de salissure, de la
fiabilité et de la maintenabilité, etc. Il était alors naturel que, dans l’industrie
automobile où l’on renouvelle en permanence les chaînes de production, on
cherche à obtenir du premier coup des équipements répondant à ces soucis
de la TPM. Ainsi FIAT- Auto à Turin (Mirafiori) a, dès 1993, avec le concours
d’un stagiaire de l’ESSTIN, établi un manuel TPM à l’intention des concepteurs
d’équipement.
« Le manuel TPM. est formé d’une série de questions présentées sous forme
de check-list et permet de vérifier l’aptitude d’une machine à être gérée sous
TPM. Ces questions ont été élaborées en listant tous les problèmes rencontrés
lors du fonctionnement et de la maintenance des moyens de production, par
enquêtes auprès du personnel de production et de maintenance en atelier. »

520
 11 • Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification… et maintenance en conception

On trouve par exemple dans ce manuel des questions comme : « A-t-on évité
que les copeaux s’accumulent à l’intérieur de la machine ? » (Anémone, 1993).
En 1995, à partir de cette première expérience, ce manuel a été revu par un
autre stagiaire de l’ESSTIN. En a été extrait un chapitre TPM inséré dans la
norme que FIAT remet comme un document contractuel à chaque construc-
teur ayant répondu à un appel d’offres pour la réalisation de moyens de
production. D’autre part, le manuel a été adapté pour être utilisé lors de
l’AMDEC de conception de l’équipement. Ce manuel est donc utilisé aussi
bien lors de l’étude de l’AMDEC à partir des dessins de définition qu’à la
première réception de l’équipement chez le constructeur et qu’à la réception
définitive de l’équipement mis en place dans l’atelier avec ses contraintes C
(Pascolini, 1995).

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Dans sa thèse de doctorat de l’Université de Nancy, Jean-Paul Manata (1996)
montre comment une entreprise sidérurgique Unimetal, lors de la création
d’une nouvelle unité d’aciérie électrique a non seulement pris en compte les
besoins de la TPM à travers les AMDEC mais encore inclus l’auto-mainte-
nance dans un plan de maintenance préventive préparé dès la conception des
fours électriques.
Mais le projet de Jean-Paul Manata est plus ambitieux. Il s’agit d’une véritable
méthode de conception des outils de production (COP) assez proche de ce
que cherche à réaliser l’ICS mais dans une optique TPM. La conception est
divisée en quatre phases correspondant aux pratiques de l’industrie :
– étude d’investissement à long terme,
– étude de faisabilité (avec plusieurs solutions),
– conception préliminaire (une seule solution),
– développement.
Au cours de chaque phase, cinq thèmes de travail sont systématiquement
repris avec un enrichissement progressif :
– stratégie globale et gestion de l’information,
– mesure de l’existant,
– analyse technologique,
– évaluation de performance et de coût global,
– prise en compte du soutien.
Ce dernier point est d’évidence un acquis du SLI, mais l’évaluation du coût
global reprend le concept américain de Life Cycle Profit pour tenter d’évaluer
progressivement le profit global de possession (PGP), différence entre les
coûts de l’équipement, de son soutien et de la production et les ressources
considérées comme proportionnelles au TRS pendant la durée de production
de l’équipement. Pour le TRS, un modèle dit de performance permet de
l’évaluer prévisionellement à partir de statistiques sur des équipements
comparables et d’indicateurs sur le niveau TPM projeté.
Ainsi voit-on se dessiner peu à peu dans le domaine des équipements de
production, une prise en compte des objectifs économiques et des conditions
de maintenance et de production qui pourrait être très prometteuse.

521
 11 • Organisation Bibliographie
et planification…

Bibliographie
BUFFERNE J., Guide de la TPM, Totale productivité maintenance, Ed. d’Organisation, 2006.
FRANCASTEL J.-Cl., Externalisation de la maintenance, Dunod, 2005.
FRANCASTEL J.-Cl., Ingénierie de la maintenance de la conception à l’exploitation, Dunod, 2003.
HENG J., Pratique de la maintenance préventive, Dunod, 2005.
LAURENTIE J., Logistique, Démarche et techniques, Afnor, Paris, 1994.
LAVINA Y., Amélioration continue en maintenance, Dunod, 2005.
MANATA J.-P., Thèse de l’Université de Nancy I, 1996.
MATHE H., « Field Service Management, a Means to Competitive Advantage », in Managing Servi-
ces Across Borders, Eurolog, Cergy Pontoise, 1991.
MONCHY F., Maintenance. Méthodes et organisations, Dunod, Paris, 2003.
PASCOLINI S., Maintenance à la conception : ses outils et leur intégration, Journées d’actualisation,
ESSTIN, Nancy, juin 1995.
PEERCY D. E., Application de la discipline logistique au domaine du soutien du logiciel (traduction
française de L. Bardou), Lettre de la SOLE, n° 58, 1995.
PIMOR Y., TPM La maintenance productive - pour produire juste-à-temps, Masson, Paris, 1991.
PIMOR Y., Épistémologie et détermination des politiques de maintenance préventive dans l’indus-
trie, Revue Française de Gestion Industrielle, École des mines de Paris, 1996.
REVERCHON A., Les cindyniciens, analystes de tous les dangers, Le Monde, Paris, 17 septembre
1997.
RICHET D., GABRIEL M., MALON D. et BLAISON G., Maintenance basée sur la fiabilité, Un outil
pour la certification, Masson, Paris 1996.
RIOUT J., AMDEC machine, Mémento pratique, CETIM, Senlis, 1996.
RIVELINE C., Évaluation des coûts : éléments d’une théorie de la gestion, Cours de l’École natio-
nale supérieure des mines de Paris, 1987.
SMITH D., GOUADEC D., Fiabilité, maintenance et risque, Dunod, 2006.
TOCQUEVILLE E. (de), Exposé à la 4e conférence internationale ILCE, octobre 1996.
Afnor, Norme X 50-415, Management des systèmes, Ingénierie intégrée, Concepts généraux et
introduction aux méthodes d’application, Paris, 1994.
Afnor, Norme X 50-420, Management des systèmes, Soutien Logistique Intégré, Concepts géné-
raux, Paris, 1994.
Afnor, Norme X 60-010, Maintenance, Vocabulaire de maintenance et de gestion des biens dura-
bles, Paris, 1984.

522
 12 • Formation et 12.1 Les origines militaires
documentation

12 • FORMATION ET DOCUMENTATION

12.1 Les origines militaires C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12.1.1 Des normes MIL STD en documentation
aux progiciels de gestion de la configuration
Le Département de la Défense des États-Unis (DoD) était – et reste encore –
un grand acheteur de systèmes complexes que les forces armées doivent
maintenir. Il lui était donc indispensable de s’assurer que tout ce qui était
nécessaire à la mise en place de ces systèmes était bien prévu dans les
contrats, et particulièrement la documentation technique. C’était le but de
normes MIL STD, comme la MIL STD 973, de définir ces éléments du SLI.
Bien entendu, il est apparu depuis une dizaine d’années que toutes les docu-
mentations préparées à l’aide de systèmes informatiques ne pouvaient plus
être livrées sous forme papier mais devaient pouvoir être traitées par ordina-
teur au sein des services utilisateurs. De nombreux projets de numérisation
de la documentation technique ont donc été développés dans les domaines
militaires : en France par exemple, SPEEDOC pour les sous-marins nucléai-
res type Triomphant, Galilée pour le Rafale, etc. Ces systèmes visent tous à
constituer sur ordinateur des systèmes de documentation facilitant la mainte-
nance. On parle dans les Armées d’IETM (Interactive Electronic Technical
Manual) ou encore d’IED (Interactive Electronic Documentation). Il s’agit non
seulement de constituer des bases de données logiques rassemblant toutes
les données techniques qui peuvent être nécessaires, mais encore de faciliter
l’accès à ces bases « de façon interactive » pour que chacun trouve facile-
ment, ou au moins aussi facilement que possible, les réponses à ses problè-
mes de documentation. Au départ, il y avait des systèmes informatiques de
gestion de données techniques (GED : gestion électronique de documents) et
puis il a fallu faire communiquer ces systèmes avec les nombreux systèmes
de CAO, de GPAO, etc. Une telle approche pose cependant plusieurs sortes
de problèmes.
• Les problèmes de vocabulaire. La maintenance est au carrefour de toutes les
techniques et de toutes les chapelles techniques. Or chaque technique,
chaque entreprise, chaque laboratoire a son propre vocabulaire. Une des
premières difficultés est donc de faire en sorte que tout le monde utilise les
mêmes mots pour désigner les mêmes choses. C’était déjà une des bases de
la MIL STD 1388. C’est aussi un des objectifs de la norme industrielle STEP.
• La « gestion des configurations ». La gestion des configurations est un véri-
table « casse-tête » combinatoire. Toute base descriptive d’un équipement doit

523
 12 • Formation et 12.1 Les origines militaires
documentation

le décomposer en ensembles, sous-ensembles, éléments, jusqu’au plus petit

élément non réparable, selon une arborescence technique. On notera tout de
suite que le choix d’arborescence ne tient pas au caractère naturellement
arborescent des équipements, mais à une commodité de traitement et de
consultation. Cependant pour beaucoup d’équipements de haute technologie,
il existe de nombreuses variantes de configuration à ce point même que dans
certains domaines, il n’existe pas deux équipements identiques. De plus, ces
équipements évoluent mais tous n’évoluent pas à la même vitesse. Les
versions d’étude et les prototypes sont extrêmement différentes des versions
industrialisées. Les mises à niveau des matériels en service se font au hasard
des maintenances programmées ou même correctives. Les composants chan-
gent, qu’il s’agisse de composants logiciels ou matériels. Chaque carte élec-
tronique a ses évolutions propres et bien entendu on ne met pas à niveau en
même temps toutes les cartes concernées de tous les équipements en service.
Il faut s’assurer de la compatibilité de tous ces éléments. Tout le monde a
gardé en mémoire les problèmes de compatibilité entre éléments informatiques
de la fusée Ariane V lors de son premier tir.
• La normalisation informatique. Chaque corps de métier utilise ses propres
systèmes informatiques en plus des innombrables progiciels généraux du
commerce. Chaque entreprise a ses installations informatiques, ses réseaux,
ses bases de données. Or c’est tout cela qu’il faut faire communiquer tout au
long de la conception et de la vie d’un système. CALS, le gigantesque projet
informatique, américain d’abord puis mondial, lié au développement du SLI est
évidemment au cœur de ces problèmes de compatibilité et de normalisation
(voir infra).
• Les problèmes d’interactivité. L’objectif d’interactivité des IED n’est pas
simple à atteindre. Il passe par la réalisation de « frontaux documentaires ».
Ce sont des systèmes complexes permettant de chercher l’information perti-
nente et de la présenter. On voit se profiler les futurs systèmes de diagnostic
en ligne pour lesquels les systèmes experts avaient fourni une première appro-
che prometteuse mais encore limitée. Il peut s’agir de problèmes conceptuel-
lement simples même si leur réalisation est complexe, par exemple de
rechercher dans une base de schématique électrique les éléments relatifs à
une installation ou une portion d’installation et de les présenter indépendam-
ment des autres éléments non pertinents pour un problème particulier.
• Le coût de ces approches. C’est certainement là, une difficulté importante.
Tous ces systèmes de documentation sont ruineux : ainsi pour améliorer la
maintenance du système d’armes AEGIS de frégates de l’US Navy, le groupe
américain CSC a signé un contrat de 770 millions de dollars 1... On a vu que
le DoD avait du renoncer à une grande partie de ses normes pour réduire les
coûts de réalisation des systèmes d’armes et élargir le cercle des four-
nisseurs.

1. Logistiques Magazine, mars 1997.

524
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

12.1.2 La MIL STD 1379 en formation

Les efforts réalisés pour la normalisation des documentations n’ont pas été
aussi importants dans le domaine de la formation. Il existait bien une norme
MIL STD 1379 relative à la formation dans l’arsenal des normes du DoD mais
cette norme restait extrêmement générale à part quelques consignes relatives
au nombre maximal d’élèves par classe et à la surface nécessaire dans les
salles de cours et de travaux pratiques 1.
Ceci ne signifiait pas que la mise en service des systèmes d’armes n’était pas
accompagnée d’importants efforts de formation, mais que ces efforts n’ont pas
trouvé, au moins aux États-Unis, leur doctrine de réalisation et de mise en
place. On entre en effet dans le domaine du facteur humain qui, le plus
C
souvent, n’est pas le point fort des ingénieurs.

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12.2 Ingénieries du facteur humain
12.2.1 Principes
La figure 12.1 essaie de montrer les différentes disciplines auxquelles l’on peut
faire appel pour prendre en compte les facteurs humains dans la mise en place
et la maintenance de systèmes industriels et les liens que ces disciplines
entretiennent avec des disciplines plus familières aux ingénieurs. Il ne s’agit là
que d’un exemple et l’on pourrait discuter chacune des disciplines identifiées
et ses liens. On remarquera que tout ce que nous avons rassemblé dans la
zone conceptuelle de l’« ingénierie du facteur humain » n’est que rarement
enseigné aux futurs concepteurs de systèmes. Il est même à craindre que le
titre d’un certain nombre de ces disciplines ne leur soit pas familier. On voit
cependant apparaître, dans les universités américaines, de nouvelles discipli-
nes organisées autour de l’étude du facteur humain dans les systèmes indus-
triels ou de toute sorte, même si l’accent est plutôt mis sur l’ergonomie et la
fiabilité humaine que sur les autres aspects de formation, motivation, docu-
mentation, etc.
L’importance du facteur humain dans l’exploitation et le soutien des grands
systèmes automatisés est cependant en train de devenir un point capital de
leur performance et de leur sécurité. On ne s’étonnera donc pas que nous en
traitions ici, même s’il n’est pas habituel d’aborder ce type de problèmes dans
les exposés de logistique, sauf justement en ce qui concerne le SLI.
Depuis toujours, l’on prévoit des programmes de formation avant la mise en
route d’installations industrielles. Cependant, jusqu’à présent, l’ingénierie de
ces programmes de formation n’était pas considérée comme un problème parti-
culier. Des programmes de formation courts, souvent conçus peu de temps
avant la mise en service, paraîssaient suffisants. Une formation par compa-
gnonnage entre techniciens d’ingénierie chargés de la mise en service et

1. 36 square feet de plancher par élève (3,312 m2) pour les cours et 75 square feet (6,967 m2) pour
les travaux de laboratoire avec au minimum 1 instructeur pour 25 élèves pour les cours théoriques
et 1 pour 5 pour les travaux d’application.

525
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

Psychologie
Analyse cognitive
des compétences Épistémologie
génétique
Sciences
cognitives Psychologie
générale du
comportement
Formation
Documentation
Épistémologie didactique
Sélection Communication

Soutien logistique
Maintenance intégré Motivation

Ingénierie des Ergonomie Organisation

systèmes automatisés
Sûreté de de production
fonctionnement Gestion de
production
Fiabilité
humaine Ingénierie
Gestion de du facteur humain
la qualité Technologies

Figure 12.1 – Disciplines à prendre en compte dans la mise en œuvre

et la maintenance de systèmes industriels.

opérateurs de l’entreprise était parfois la seule envisagée. Tout cela est en train
de changer et pour plusieurs raisons.
Tout d’abord la concentration des responsabilités entre quelques opérateurs
pilotant l’installation automatisée rend plus grave toute erreur d’un de ces
opérateurs. Mme Griffon-Fouco estimait, à partir de l’étude des fichiers d’inci-
dents des centrales nucléaires françaises, que « 60 à 80 % des incidents recen-
sés sont attribuables à des défaillances humaines »1. Face à la fréquence et à
la gravité des erreurs d’opérateurs dans les grands processus automatisés, il
était évident qu’il fallait revoir les méthodes de formation des opérateurs. Mais
une autre raison s’impose dans l’industrie : les tâches des opérateurs
d’aujourd’hui ne sont plus celles de ceux d’hier ou, ce qui pose un problème
plus difficile, les opérateurs d’hier sont toujours là mais leurs tâches se sont
modifiées de façon importante au fur et à mesure que les lignes de production
s’automatisaient.
Chacun sait que, s’il existe encore des opérateurs tayloriens qui interviennent
directement sur le produit en cours de réalisation en effectuant une tâche
parcellaire, ce type d’opérateurs devra peu à peu disparaître. Il est cependant

1. Cité dans Nicolet et Celier, 1984.

526
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

plus difficile de définir positivement ce que deviennent les tâches des nouveaux
opérateurs de production :
– gestion de la production (à partir de superviseurs),
– démarrage et arrêt du processus, interventions d’urgence en cas d’incidents,
changement de formats,
– alimentation et évacuation des produits (tâches parfois effectuées par le
service logistique),
– maintien de la propreté,
– surveillance des machines,
– maintenance préventive et corrective, C
– surveillance de la qualité,

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
– réglages et interventions diverses pour remédier aux incidents techniques et
problèmes de qualité,
– saisie en informatique de données de base,
– tenue de journaux, saisie et tenue à jour d’indicateurs de qualité, de produc-
tivité et d’états des équipements,
– participation à des groupes de travail d’amélioration de la productivité, de la
fiabilité, de la qualité des produits.
C’est à toutes ces tâches qu’il convient désormais de former les nouveaux
opérateurs et il y a là de nouveaux problèmes à résoudre car tous les opéra-
teurs actuels n’ont pas nécessairement la formation de base voulue pour
remplir ces nouvelles tâches de façon satisfaisante.
Si l’on se préoccupe d’obtenir des résultats satisfaisants d’une nouvelle ligne
de production automatisée, il va de soi que toute la démarche de conception
et de mise en service de cette installation doit obéir à des règles d’ingénierie
et utiliser des outils de conception adaptés. À l’intérieur de cette démarche
d’ingénierie, la formation des hommes est donc une part importante. La diffi-
culté est qu’il existe peu de règles formalisées et d’outils pour cette ingénierie
humaine. Or toute l’expérience industrielle montre que son rôle est tout aussi
nécessaire que l’ingénierie technique. Dans l’avenir, le marketing mix des
installations complexes, voire même des plus simples, ne pourra plus négliger
cet aspect fondamental de service.
Nous nous limiterons cependant à deux aspects particulièrement importants et
qui font partie sans ambiguïté du SLI : la formation et la documentation tant
pour les opérateurs d’exploitation ou de production que pour les agents de
maintenance, même si nous ne faisons qu’aborder ces problèmes et les disci-
plines qui sont nécessaires pour les résoudre.

12.2.2 Causes d’insuccès d’une formation

A priori, chacun est convaincu de l’importance de la formation dans le SLI. La
difficulté est de savoir comment donner cette formation car chacun a tendance
à reproduire les modes de formation qui ont été employés avec lui et même à
ne pas imaginer les problèmes que ces modes de formation sont susceptibles
d’entraîner. Au niveau de sensibilisation où nous nous plaçons, il peut être
utile d’énumérer simplement les causes d’insuccès d’une formation.

527
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

• L’absence de motivation. C’est une des causes les plus fréquentes d’insuc-
cès d’une formation. Les stagiaires ne se sentent pas concernés par cette
formation soit qu’ils ne croient pas à la possibilité d’utiliser ce qu’on leur
apprend, soit qu’ils savent que leur environnement professionnel (maîtrise par
exemple) ne leur permettra pas de le mettre en paraît, soit, assez souvent,
parce qu’ils n’ont aucun intérêt à faire l’effort que représente un apprentissage
quel qu’il soit.
• L’inadaptation du programme de formation à ce que l’on attend des stagiai-
res. C’est une autre cause d’insuccès de beaucoup de formations.
• L’impossibilité pour les stagiaires de mettre en paraît ce qu’ils ont appris. Il
ne s’agit pas là d’une véritable cause d’échec en formation puisque la forma-
tion peut bien se passer. Les objectifs pédagogiques peuvent être atteints,
mais le milieu de travail ne permet pas aux stagiaires de mettre en paraît ce
qu’ils ont appris. C’est par exemple le cas lorsque l’encadrement des stagiaires
n’a pas été associé à la formation et s’oppose implicitement ou non à ce que
les stagiaires au retour de la formation changent leurs façons de faire.
Ce n’est pas un vrai problème de formation. C’est plutôt un problème d’orga-
nisation, mais il est tellement fréquent que c’est la cause de ce qu’une bonne
partie des formations n’atteignent pas leurs objectifs réels. Ce type de
problème apparaît particulièrement chaque fois que l’on pense pouvoir modi-
fier des méthodes de travail au moyen d’une formation sans un suivi ultérieur
de cette évolution.
• L’incompétence pédagogique des formateurs. Autre cause classique d’échec.
• « L’incapacité » des stagiaires à suivre une formation. Une telle expression
est ambiguë. C’est pour cela qu’elle est ici entre guillemets. Car cette
« incapacité » peut avoir bien des causes. Elle peut résulter de difficultés
psychologiques (blocages par exemple). Elle peut provenir aussi d’un manque
d’habitude du travail intellectuel (incapacité à rester assis pendant de longues
périodes de temps, difficultés de maintien de l’attention, absence d’entraîne-
ment à des efforts de compréhension ou de mémorisation, etc.). On est alors
dans le domaine des pédagogies cognitives et il est indispensable d’analyser
plus finement ces difficultés.
• Les blocages logico-mathématiques. Le blocage est un phénomène d’origine
affective qui rend un sujet incapable d’effectuer certaines actions, par exemple
de réfléchir, lorsque son niveau de « stress » atteint un certain seuil. C’est par
exemple le cas du « trac » des artistes, mais c’est un phénomène d’une très
grande importance dans le domaine de la réflexion logico-mathématique. On
notera que ce type de blocage, qui risque de se produire pendant une forma-
tion, se révèle aussi souvent lorsqu’un opérateur ou un agent de maintenance
se trouvent dans une situation difficile (incidents, pannes, accidents, etc.) et
qu’il contribue souvent à une conduite inappropriée avec des conséquences
qui peuvent être catastrophiques.
• Difficultés dues au manque d’habitude des activités intellectuelles. Il est
évident que quelqu’un qui n’a pratiqué aucun sport ni aucune activité physique
sérieuse pendant de nombreuses années aura des difficultés à apprendre un
sport exigeant sur le plan physique : résistance insuffisante à la fatigue,
mauvaise coordination musculaire, etc. Il en est de même dans le domaine

528
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

intellectuel. Or la plupart des formations demandent des efforts intellectuels

d’attention, de compréhension, d’analyse, de mémorisation, etc.
• Difficultés dues à un niveau de raisonnement insuffisant. Dans le domaine
logico-mathématique, Piaget a montré que le développement du raisonnement
chez l’enfant et l’adolescent passait par des stades successifs (ou « niveaux »
de raisonnement). Sans développer ici la théorie de l’épistémologie génétique
piagétienne et les critiques qu’avec l’expérience, il serait nécessaire d’y appor-
ter, on peut considérer :
– qu’il existe des niveaux de raisonnement, d’ailleurs beaucoup plus nombreux
et beaucoup plus variés que les deux ou trois stades piagétiens classiques que
l’on peut mesurer ces niveaux de raisonnement (ou au moins les approcher de C
façon globale) à travers des tests dits de raisonnement opératoire, d’inspiration

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
piagétienne ; on notera d’ailleurs, ce qui semble normal, qu’il y a une certaine
corrélation entre les niveaux et la formation initiale reçue, ce qui ne veut pas
dire que tous les bacheliers maîtrisent le raisonnement « formel », loin de là ;
– que certaines formations demandent la maîtrise d’un certain nombre d’outils
logico-mathématiques de raisonnement et qu’elles échouent assez souvent faute
d’avoir identifié ce déficit chez les stagiaires ou d’avoir cherché à le combler.
• Difficultés dues à l’absence de certaines bases. Ces difficultés sont de même
nature que les précédentes même si leur inventaire se traduit moins en terme
de niveaux. Les études pratiquées sur de nombreux stagiaires de niveaux très
différents pour toutes sortes de formation, montrent qu’au-delà même d’un
déficit global de raisonnement, des « manques » de nature très diverses
compromettent souvent les résultats de leur formation :
– incapacité d’effectuer certains calculs souvent faute d’une mémorisation des
tables d’addition et de multiplication. L’utilisation systématique de calculettes
est une méthode de remédiation plus simple que l’apprentissage des tables.
Mais il manquera souvent une certaine capacité à estimer rapidement des
ordres de grandeur.
– difficultés de lecture ou plus souvent à comprendre des informations comple-
xes dans un texte écrit. On parle alors d’illettrisme par opposition à l’analpha-
bétisme qui concerne des individus qui ne savent pas du tout lire. En réalité
certains sujets peuvent savoir lire, mais avoir des difficultés importantes à
appréhender une certaine complexité à travers un texte écrit, alors qu’ils les
appréhendent de façon convenable au cours de discussions, à travers un
enseignement oral ou mieux encore dans un contexte opératoire. Une difficulté
de cette nature peut être un handicap important en formation, handicap rare-
ment décelé sauf par épreuve individuelle.
– difficultés de vocabulaire : un grand nombre de mots utilisés par les forma-
teurs ne sont pas compris de certains stagiaires ou sont compris de façon
« floue ». Le stagiaire sait reconnaître à quel domaine de connaissance appar-
tient un mot (technique, mathématique, etc.), mais il ne peut le définir et ne le
distingue pas de mots voisins.
– absence de certains concepts. Ces concepts peuvent être de toute nature :
certains stagiaires ne savent pas si le soleil se lève au nord, au sud, à l’est ou
à l’ouest, ce qui est souvent un symptôme de difficultés de repérage dans
l’espace. Beaucoup ne font pas la différence entre le « ET » et le « OU ». On

529
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

pourrait multiplier les exemples de ces déficits conceptuels qui entraînent bien
entendu des difficultés dans la réalisation de certains savoir-faire.
Assez souvent, on constate des déficits conceptuels dans des domaines rela-
tifs au métier : un électricien ne sait pas lire un schéma électrique parce que
la normalisation a changé ; un informaticien ne connaît pas un langage dans
lequel sont réalisés des programmes qu’il maintient ; un mécanicien ne sait
pas lire un plan complexe, etc. Bien entendu les sujets sont le plus souvent
conscients de ces déficits qu’ils tentent de cacher, mais ils risquent d’apparaî-
tre en formation ou plus souvent de conduire le stagiaire à un échec car ces
connaissances font partie pour l’animateur de ce qui est supposé connu.
– absence de compréhension en profondeur de certains concepts ou savoir-
faire. Certains concepts peuvent être connus des stagiaires ou certains savoir-
faire acquis, mais à un niveau de compréhension insuffisant pour la formation
à acquérir. Un magasinier peut se repérer dans une nomenclature d’outillage
sans avoir compris le principe même de cette nomenclature arborescente. Un
agent appelé à apprendre le système de numération binaire peut savoir utiliser
les nombres dans le système décimal sans avoir jamais réfléchi au système
de numération décimal.
Ce phénomène est d’autant plus courant qu’avec le temps les savoirs dispa-
raîssent beaucoup plus vite que les savoir-faire exercés régulièrement si bien
que beaucoup de stagiaires qui n’ont pas été en formation depuis longtemps
ont conservé des savoir-faire mais ont oublié – à moins qu’ils ne les aient
jamais appris – les savoirs associés à ces savoir-faire.
• Difficultés de visualisation logique. La capacité de « visualisation logique »
est la capacité pour un sujet de se représenter, les yeux fermés, un schéma,
un plan, un objet complexe, etc. Cette capacité n’est pas également répartie.
Certains sujets peuvent se représenter des schémas complexes et réfléchir sur
ces représentations ; d’autres ne voient rien lorsqu’on leur demande de se
représenter quelque chose de simple. Ils n’ont pas non plus en général la
capacité de raisonner efficacement sur une représentation graphique qu’on
leur montre. Or l’apprentissage d’opérations logico-mathématiques chez des
sujets plutôt concrets passe presque toujours par des représentations graphi-
ques. On notera au passage qu’un sujet concret n’est pas nécessairement un
sujet qui ne raisonne que sur des représentations « concrètes », donc graphi-
ques. C’est assez souvent l’inverse.
Une incapacité à visualiser est assez souvent une cause de difficultés en
formation : on attend d’un mécanicien non seulement qu’il sache retrouver une
pièce sur un plan, mais qu’il puisse comprendre la cinématique d’une machine
à partir d’un plan en « imaginant » le mouvement à partir de ce plan... La
compréhension d’un graphique financier suppose que l’on puisse « imaginer »
ce qu’aurait pu être la courbe par rapport à ce qu’elle est...
• Autres difficultés. Il existe bien d’autres sources de difficultés en formation.
Par exemple pour reprendre un exemple cité, des difficultés de coordination
musculaires peuvent rendre difficiles l’apprentissage d’un sport ou de la
conduite de certaines machines. Des difficultés d’expression verbale peuvent
compromettre l’apprentissage de la vente de même que certains traits de
caractère : introversion très prononcée et difficulté à établir des relations.

530
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

Voilà bien des causes d’insuccès d’une formation et l’on doit constater que la
plupart des formations n’apportent pas les résultats qu’on en attend. Comme
elles sont d’autre part très coûteuses car elles demandent des investissements
en temps extrêmement importants, il y a là une difficulté à surmonter et qui
demande l’utilisation d’une véritable ingénierie de formation.

12.2.3 Méthodologies et méthodes de formation

Tout projet, y compris un projet de formation, doit être conduit avec une métho-
dologie appropriée si l’on veut atteindre en temps voulu, et à un coût déter-
miné, les objectifs que l’on s’est fixé. Il existe de nombreuses méthodologies
en gestion de projets. Certaines sont très générales et consistent à permettre
C
de planifier et de suivre l’avancement du projet dans le temps et à travers ses

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
coûts. D’autres méthodologies sont relatives à un domaine de projet : réalisa-
tions informatiques (SDM/S par exemple), projet industriel (SADT par exem-
ple). Il en existe peu en matière de formation. Il est cependant possible, à partir
de l’exemple de l’une d’entre elles, de montrer les principes auxquelles une
telle méthodologie doit répondre. On notera d’ailleurs qu’une telle méthodolo-
gie est – ou peut être – à la fois une méthodologie de formation et de docu-
mentation tant sont étroits les liens entre ces deux aspects de la mise en paraît
du facteur humain.
 Découpage du projet en grandes phases
Tout projet peut se décomposer en une partie d’études et une partie de réali-
sation. La part d’études peut se décomposer en grandes phases. On trouvera
par exemple :
– étude d’environnement (EE),
– détermination des besoins (DB),
– conception des modules et des filières (CMF),
– spécification détaillée des modules (SDM),
– réalisation des modules (RM),
– test des modules (TM),
– sélection et formation des formateurs et animateurs (SFF),
– organisation de la logistique de formation et mise en place (OL),
– validation de la formation et/ou mise en place (VFM).
Un des avantages d’une méthode est d’organiser les rapports entre ceux qui
réalisent un projet et ceux pour qui est réalisé le projet :
– un maître d’œuvre : équipe de projet chargée de concevoir et souvent de
mettre en oeuvre la formation,
– un maître d’ouvrage ou service utilisateur.
Le découpage en phases permet de créer des points de contrôle obligatoires à
l’issue de chaque phase. Comme il s’agit de personnel, il est nécessaire de le
tenir informé de ce qui se prépare et plus particulièrement de tenir informé ses
représentants. Cette préoccupation se traduit par un plan de communication
intégré à chacune des phases du plan de formation, documentation et/ou mise
en place.

531
 12 • Formation et 12.2 Ingénieries du facteur humain
documentation

 Utilisation de pédagogies par objectif

Il est évident que tout projet implique des objectifs : il en résulte que tout projet
pédagogique doit nécessairement commencer par analyser des objectifs de
formation. La notion de pédagogie par objectifs (PPO) est cependant plus que
cela. Comme l’a montré L. Allal :
« À partir des écrits sur la pédagogie par objectifs, on peut dégager quatre
principes qui caractérisent la conception habituelle de cette optique pédagogi-
que, à savoir :
a) Tous les objectifs d’un programme de formation sont établis avant le démar-
rage des activités de formation (principe de l’exhaustivité professionnels).
b) Les objectifs peuvent être énoncés à plusieurs niveaux de généralité ou de
spécificité, mais ils doivent tendre vers une énonciation en termes de compor-
tements observables de l’apprenant (principe de l’opérationalisation comporte-
mentale).
c) La définition des objectifs doit permettre au formateur d’accroître la cohé-
rence entre ses choix de moyens d’enseignement et d’animation et ses procé-
dés d’évaluation (principe de rationalité didactique).
d) La communication des objectifs aux personnes en formation doit aider
celles-ci à mieux orienter leurs efforts d’étude et à améliorer leurs chances de
réussite (principe de l’efficacité de l’apprentissage). »
L’analyse systématique des « compétences » en termes de savoir-faire,
savoir-être ou savoirs associés est un aspect important de ces méthodes.
 Utilisation de pédagogies cognitives
Les définitions d’objectifs en termes comportementaux, compétences et objec-
tifs opérationnels ne sont pas suffisantes. On peut prendre soin de définir les
pré-requis nécessaires mais il arrive assez souvent, comme on l’a vu dans
l’analyse des causes d’échec en formation, que les pré-requis ne soient pas
en place. Il existe un certain nombre de méthodes de pré-formation qui permet-
tent de mettre en place les concepts, les modes de raisonnement, les vocabu-
laires et, plus généralement, les comportements cognitifs nécessaires pour
que la population à former suive avec succès la formation prévue.
Ces méthodes, conçues pour partie à partir des principes de l’école de
Genève, autour du psychologue Jean Piaget, ont des modalités différentes
selon qu’elles ont été conçues pour des adolescents en difficulté (PEI :
programme d’enrichissement instrumental) – ou des adultes (méthode Tana-
gra ou ateliers de raisonnement logique). Elle se traduisent toutes par une pré-
formation, formation donnée en quelques dizaines d’heures avant la formation
opérationnelle ou dans ses débuts. De grandes entreprises industrielles les
utilisent systématiquement : la méthode Tanagra par exemple est utilisée systé-
matiquement aux Établissements Legrand ou à la SEITA ou encore dans des
établissements de Renault, des usines de Pechiney, etc.
On pourrait ajouter aux méthodes utilisées par ces méthodologies de formation et
mise en place le recours à des méthodes d’ingénierie documentaire facilitant la
prise en charge des documentations nécessaires par le personnel à former.

532
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

12.3 Documentations pour la production/exploitation

et la maintenance
12.3.1 Objectifs des documentations
 Aide à l’exécution de procédures
Il s’agit des procédures de production, maintenance préventive, conduite en
cas d’incidents, contrôles de qualité, diagnostic ou maintenance préventive,
rédaction de documents, etc., y compris les aspects de sécurité : consigna-
tions, déconsignations. Cette aide peut prendre les formes suivantes : C
• Check-list pour l’exécution d’une procédure (y compris la fonction aide-

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
mémoire pour la mémorisation de valeurs significatives, codes à utiliser, etc.).
Une procédure est une suite d’actions à effectuer dans un certain ordre avec
éventuellement des variantes en fonction de paramètres et, pour une partie
des actions, une vérification que cette action s’est réalisée conformément à la
procédure ou a entraîné les résultats attendus. L’exécution d’une procédure
présente les risques suivants :
– oubli d’une action,
– réalisation d’une action avant ou après sa place normale,
– mauvaise exécution ou non-exécution d’une action non décelée par l’opéra-
teur,
– erreur dans le choix d’un paramètre (oubli, omission),
– incident dû à l’équipement ou à son environnement non décelé par l’opéra-
teur,
– mauvaise interprétation par l’opérateur d’une donnée venant de l’équipement
et à laquelle est liée une action conditionnelle.
Pour éviter que de tels risques ne se réalisent, la technique de la check-list
est la plus communément utilisée chaque fois que les conséquences d’une
erreur peuvent être catastrophiques. La check-list du pilote d’un avion en est
le modèle le plus connu. On notera qu’une telle check-list peut se limiter à une
suite de mots accompagnés d’un minimum de commentaires et se présente
donc très différemment d’une documentation traditionnelle.
• Aide à l’enregistrement des résultats d’une procédure (du type fiche de
recueil de résultats d’inspection avec schémas des points de recueil, cases à
cocher, etc.). Ce type de fiche est apparu tout d’abord dans l’aéronautique bien
que plus tardivement que les check-lists. En effet pour des raisons de sécurité,
l’aéronautique fait appel à une maintenance conditionnelle qui entraîne l’obli-
gation d’effectuer de nombreuses inspections. Chaque inspection doit se
traduire par un résultat positif ou négatif (ou parfois une valeur) enregistré sur
un document signé par celui qui a procédé à l’inspection. La même fiche est
cosignée par un deuxième vérificateur. Afin de faciliter ces contrôles, les
avionneurs ont pris l’habitude de préparer des fiches illustrées de dessins ou
plans précisant à quel emplacement doit être effectué chaque contrôle. On
retrouve parfois des fiches semblables dans l’industrie dans le but de faciliter
pour les opérateurs les tâches d’inspections qui leur sont dévolues dans le
cadre de l’automaintenance.

533
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

• Aide à l’exécution d’une procédure mal connue. Lorsqu’un opérateur n’a pas
l’habitude d’une procédure soit parce qu’il la pratique pour les premières fois,
soit qu’il s’agit d’une procédure exceptionnelle, il est bon qu’il dispose d’une
documentation lui rappelant les différentes opérations à effectuer avec leur
ordre et les paramètres significatifs. Ce besoin n’est pas très différent de celui
d’une check-list sinon que le document doit être plus détaillé qu’une simple
liste de mots, mais doit rester facile à manipuler sur le terrain et donc se limiter
si possible à une feuille recto-verso.
• Auto-apprentissage d’une procédure. Le besoin de polyvalence des opéra-
teurs dans les ateliers ne peut être toujours satisfait par l’organisation de
formations relatives à chaque équipement. D’autre part les opérateurs de
grands procédés automatisés disposent souvent de temps libre, par exemple
la nuit, lorsqu’ils surveillent un procédé à partir d’un poste de supervision.
Entre deux interventions pour changer une production, modifier des paramè-
tres, remédier à un incident, leur rôle de surveillance leur laisse parfois le
temps d’étudier. On peut alors penser à leur donner les moyens d’étendre leur
connaissance à de nouveaux équipements ou à de nouvelles procédures.
Dans le cadre d’une formation sur le tas, il peut être utile de doubler la forma-
tion par compagnonnage d’un accès à des moyens d’auto-apprentissage
permettant de faciliter la mémorisation des procédures et de prendre connais-
sance des procédures les plus rares (interventions en cas d’incidents).
• Résolution de problèmes rencontrés en cours d’exécution d’une procédure.
Il peut arriver qu’en cours d’exécution d’une procédure, un opérateur se trouve
dans une situation de résolution de problèmes. Ce sera particulièrement le cas
lors des opérations de maintenance corrective ou lors d’incident. Le rôle de la
documentation technique est de l’aider à trouver une solution à ce problème.
Beaucoup de types de documentation technique peuvent être utiles en de
telles circonstances : plans, schémas, manuels de référence (voir infra), docu-
mentation de maintenance, etc. Une enquête effectuée au sein de la Régie
Renault a montré qu’un agent de maintenance pouvait consulter jusqu’à 22
documents pour une seule intervention sur un équipement (Champaloux et al.,
1993). La difficulté est que l’opérateur doit trouver le plus souvent une réponse
rapide aux problèmes qu’il se pose et qu’il faut organiser des documentations
permettant d’arriver rapidement à trouver cette réponse : système expert
d’aide au diagnostic de pannes, manuels de dépannages, arbre de défaillance,
diagrammes causes-effets, etc.
Dans cette analyse rapide des objectifs d’une documentation, on aurait pu
distinguer des documents de maintenance et des documents d’exploitation. Il
nous paraît cependant que cette distinction traditionnelle n’est plus fondée
maintenant que des tâches de maintenance sont réparties entre les services
de production et de maintenance ou même que les agents de maintenance
sont intégrés à la production. Tout au plus est-il judicieux de distinguer les
niveaux de maintenance auxquels peuvent accéder les opérateurs. Ainsi
certains systèmes experts d’aide au dépannage permettent de n’effectuer de
tests ou de réparations que dans des limites définies pour chaque opérateur,
par exemple niveau 3 de la norme NF X 60-010 (Champaloux et al., 1993).
• Support d’aide à l’enseignement d’une procédure. Lorsqu’on enseigne à un
opérateur, ou à un groupe d’opérateurs, une procédure, il faut disposer d’un
document récapitulant les différentes actions à effectuer et qui puisse servir à

534
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

l’instructeur ou au tuteur pour expliquer chaque action, son objectif, la façon

de vérifier son bon déroulement. Il est préférable que ce support puisse être
utilisé ensuite par les opérateurs soit pour effectuer la procédure, soit pour se
la remémorer.
• Test de connaissance d’une procédure. Lorsque l’on met en place un
système de « permis de conduire » pour une machine, il est indispensable de
s’assurer que l’opérateur, que l’on veut habiliter à effectuer une procédure, a
une connaissance complète des procédures, aussi bien des procédures les
plus courantes que des procédures exceptionnelles, par exemple en cas d’inci-
dent. Outre la constatation sur le terrain par un agent de maîtrise ou un tuteur
que l’opérateur est capable d’effectuer les procédures les plus courantes, il est
bon de s’assurer qu’il connaît les autres.
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
• Support d’entraînement à l’exécution des procédures (simulateur par exem-
ple). Une façon efficace d’apprendre à exécuter une procédure est de l’exécu-
ter, mais il peut être plus économique et/ou moins dangereux d’effectuer cette
procédure avec un dispositif didactique permettant de la simuler. C’est même
parfois la seule solution pour les procédures exceptionnelles en cas d’incident
ou d’accident. On peut penser à un simulateur informatique ou analogique
comme cela commence à se pratiquer dans l’industrie ou à n’importe quel
système de simulation sur papier ou ordinateur reconstituant de façon plus ou
moins simplifiée les réactions de l’équipement aux actions de l’opérateur.
• Communication sur les procédures (améliorations, problèmes rencontrés,
etc.). On peut distinguer les documentations à caractère actif des documenta-
tions à caractère passif. Une documentation passive est une documentation
que l’on consulte seulement et qui a été établie par quelqu’un d’autre. Une
documentation active est une documentation que le ou les opérateurs établis-
sent eux-mêmes et/ou mettent à jour. Une documentation active a, en outre
de sa fonction première, un objectif de communication entre opérateurs, entre
opérateurs et agents de maintenance ou de méthodes ou encadrement ou
direction technique (nouvelles installations) ou spécialistes qualité etc. C’est
une façon de capitaliser l’expérience de tous.

 Aide à la connaissance de l’installation, des techniques mises en paraît,

des produits, de l’environnement amont et aval
• Manuel de référence (réponse à des questions). Le « manuel de référence »
est un concept particulièrement développé en informatique pour le description
de progiciel. C’est le plus souvent une représentation « littéraire » de l’analyse
d’un ou plusieurs programmes en décrivant systématiquement les effets d’une
opération de l’opérateur ou du programme, les formats des fichiers, des écrans
et des états. L’expérience commune montre qu’ils ne sont utilisables qu’à
plusieurs conditions :
– que l’opérateur ait déjà une bonne connaissance du logiciel, du vocabulaire
de l’application, de ses fonctionnalités et de son économie générale,
– qu’il recherche une information précise sur un point particulier,
– qu’il dispose de temps à cet effet et ne soit donc pas dans une situation
d’urgence.
On pourrait considérer que le manuel de référence est plus une forme de
support qu’un objectif de documentation. On constate d’ailleurs de plus en plus

535
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

qu’en informatique de gestion, les entreprises spécialisées dans la réalisation

de documentations pour utilisateurs ont renoncé à réaliser des manuels de
référence mais, à partir de ces documents lorsqu’ils ont été réalisés ou
d’autres documents d’analyse réalisés par les informaticiens, elles constituent
des systèmes de fiches de procédures voisines des types précédemment
décrits.
Le besoin de trouver dans un document des réponses à des questions préci-
ses à travers une description systématique d’un équipement peut cependant
être pris en considération, mais les plans, schémas électriques, Grafcet, etc.
constituent pour un technicien une réponse plus appropriée à un tel besoin
qu’un manuel de référence. Ce n’est que pour des programmes informatiques
(supervision, GPAO, etc.) que l’utilisation de manuels de référence s’impose.
• Auto-apprentissage. On a vu le besoin d’auto-apprentissage de procédures
et les possibilités offertes à certains opérateurs de développer leurs connais-
sances pendant les temps de travail. Il est cependant évident que si une
formation sur le tas permet d’apprendre les procédures les plus courantes,
quelques éléments de connaissance des machines et une part du vocabulaire,
une connaissance plus systématique des équipements et des procédures est
difficile à réaliser par un simple compagnonnage. Il faut alors compléter la
formation sur le tas par un auto-apprentissage plus systématique, mais difficile
à réaliser avec une population d’opérateurs lorsque ceux-ci n’ont plus ou n’ont
jamais eu l’habitude d’apprendre seul à travers une documentation.
• Test de connaissances. On a vu l’intérêt de tester les connaissances des
procédures par un opérateur par exemple dans le cadre de mise en place de
« permis de conduire ». Mais si la connaissance des procédures demande
toujours une vérification de la pratique de ces procédures sur le terrain par un
agent de maîtrise, formateur ou tuteur, il est nécessaire de vérifier que cet
opérateur possède en plus des « savoir-faire », les « savoirs »
indispensables : vocabulaire, connaissance des machines, connaissances des
normes de sécurité, connaissance des produits et de leurs défauts éventuels,
nomenclatures des ingrédients, etc. Il n’est pas question de faire passer un
examen écrit sur ces sujets, sauf dans le cas de formations de groupe. Les
contrôles par entretiens peuvent être efficaces, mais sont psychologiquement
difficiles et rappellent également trop les examens de l’école. D’autres métho-
des d’autocontrôle par exemple sur ordinateur peuvent être utiles en ce
domaine.
• Support d’aide à l’enseignement. Chaque fois que l’on organise une forma-
tion de groupe, il est nécessaire d’utiliser des supports de formation : trans-
parents, schémas, etc. En effet, il est le plus souvent utile que de telles
formations ne soient pas réalisées exclusivement sur le tas mais soient précé-
dées et/ou suivies de formations en salle afin d’expliquer les concepts fonda-
mentaux mieux qu’on ne peut le faire sur le terrain. Afin de faciliter la
mémorisation de ces « cours », il est bon que les stagiaires disposent de
supports. Dans le cas de formations réalisées à l’extérieur de l’entreprise, les
entreprises de formation ont tendance à remettre aux stagiaires une masse
de documents à partir desquels on juge trop souvent du « sérieux » de la
formation donnée. Ces documents sont appréciés des stagiaires même si, le
plus souvent, ils ne les relisent jamais. Le rendement pédagogique des cours
écrits apparaît extrêmement faible, particulièrement avec des agents de

536
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

production de faible niveau. Il est donc préférable d’utiliser pour la formation

« en salle » les mêmes documents que ceux qu’ils trouveront dans leurs
dossiers et de leur apprendre en même temps à les consulter, les comprendre
et les utiliser ensuite sur le terrain. Lorsque la documentation des opérateurs
est réalisée avec un système bureautique, il est facile de réaliser des trans-
parents ou diapositives à partir de cette documentation.
• Communication sur les mêmes sujets. Il n’y a pas de différence entre les
documentations sur les procédures et les documentations sur les équipements
sous ce point de vue. On introduira ainsi dans la documentation les résultats
de travaux de groupe sur la fiabilisation des machines, les programmes de
maintenance préventive, les outils de diagnostic, les arbres de défaillance,
AMDEC, etc.
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
La documentation devient ainsi un facteur de motivation d’autant plus qu’il est
possible d’introduire dans la documentation les noms, voire même les photos,
d’opérateurs qui ont mis au point une nouvelle procédure, un nouveau réglage,
une astuce technique, etc. Donner le nom d’un individu à une procédure est
un signe de reconnaissance qui, psychologiquement, peut être gratifiant à
condition que ses pairs reconnaissent la qualité de son apport.

 Objectifs seconds d’une mise en place

ou d’une amélioration de documentation
Les objectifs immédiats des documentations que nous venons d’analyser
n’excluent pas que l’entreprise poursuive, en mettant en place ces documen-
tations, des objectifs seconds :
– normaliser les procédures pour améliorer l’exploitation (qualité, productivité,
sécurité, etc.),
– normaliser les procédures dans le cadre d’une certification ISO 9002,
– assurer la polyvalence des opérateurs,
– mettre en place l’automaintenance,
– améliorer le niveau des opérateurs de production (productivité, réactivité en
cas d’incidents, participation à l’amélioration du procédé, etc.),
– préparer la mise en place des futures installations par une meilleure connais-
sance de celles qui existent.

12.3.2 Supports d’une documentation des opérateurs

On peut passer en revue les différents types de supports utilisés et utilisables.
• Papier sous forme de classeurs et de fiches. Ces fiches seront le plus souvent
réalisées sur ordinateur, mais elles restent imprimées sur papier ou carton et
mises à la disposition des opérateurs dans des classeurs à reliures souples
avec le plus souvent une couverture plastique pour chaque fiche. Elles restent
ainsi faciles à utiliser sur le poste de travail lui-même. Elles peuvent être emme-
nées lors d’une intervention sur la machine et ne craignent pas trop le cambouis.
La formule « fiches » permet de retrouver facilement l’information désirée,
gamme par exemple, à partir d’une table des matières. L’information reste limi-
tée à un recto-verso. Les mises à jour sont facilitées en ce domaine ; il est
possible de bénéficier de l’expérience des sociétés de service spécialisées

537
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

dans la réalisation de documentations-utilisateurs de logiciels et progiciels.

Une certaine doctrine a vu le jour, à partir notamment de réalisation de la
société SLIGOS qui avait créé, il y a quelques années, une équipe spécialisée
en ce domaine. Les principales règles qui semblent se dégager sont :
– chaque fiche doit répondre à une question précise ;
– la liste des questions et le renvoi aux fiches correspondantes doivent se trou-
ver en tête du classeur de façon à permettre un accès à la réponse en moins
d’une minute ;
– chaque fiche doit indiquer, si possible sur une seule page, la séquence des
actions à effectuer pour répondre à la majorité des cas ;
– les anomalies, cas exceptionnels, difficultés ne doivent pas être traitées sur
la fiche principale, mais signalées en marge pour être explicitées au revers de
la fiche ou sur une fiche complémentaire ;
– on doit limiter les renvois de fiche en fiche à un ou deux niveaux exception-
nellement (il vaut mieux multiplier les questions et les fiches) ;
– un opérateur ne doit disposer que des fiches dont il a besoin et d’une liste
des questions personnalisées ;
– les significations de rubriques ou les codes disponibles doivent être fournies
par le système HELP du logiciel.
L’utilisation de postes de travail bureautique permet d’insérer plus ou moins
facilement sur de tels documents des photographies, schémas, plans, etc.
• Papier sous forme d’affiches, étiquettes, etc. L’« habillage » d’une machine
avec des affiches, affichettes, badges, repères, etc. permet de rappeler les
éléments importants à l’opérateur au moment même où il procède aux opéra-
tions. C’est ce qui est pratiqué par exemple sur beaucoup de photocopieuses.
On est à la frontière de la documentation et de l’ergonomie.
Là encore des postes de travail bureautiques permettent de réaliser plus ou
moins facilement ce qui était réservé naguère à des matériels produits en
grand nombre.
• Papier sous forme de documents (livres, manuels, etc.). C’est la documenta-
tion la plus classique et la moins utilisée par des opérateurs, sauf éventuelle-
ment sous forme de manuel de référence.
• Informatique : documentation sur ordinateurs. La documentation sur ordina-
teur est une documentation consultée à partir d’un écran d’ordinateur qu’elle
soit sur vidéodisque, disquette ou disque dur. Elle présente quelques avanta-
ges et quelques inconvénients. Elle est facile à mettre à jour et peut l’être de
façon centralisée lorsque l’on doit entretenir une documentation concernant
de nombreux exemplaires d’une même machine. Elle peut être très volumi-
neuse et l’on peut développer des méthodes rapides de consultation pour
retrouver rapidement une information. Par ailleurs, les micro-ordinateurs ou
terminaux ont souvent des écrans de faible dimension, donc difficiles à
consulter pour des plans, schémas, etc. Il est souvent difficile de mettre en
place une telle documentation à portée immédiate d’un opérateur intervenant
sur une machine, sauf lorsque l’intervention se situe dans une salle de super-
vision. Il est cependant difficile de consulter en même temps plusieurs écrans
d’ordinateurs lorsqu’ils ne sont pas implantés dans ce but.

538
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

Ce type de documentation, qui demande une maîtrise certaine de l’ordinateur,

est donc plutôt réservée à des documentations très volumineuses et très tech-
niques, particulièrement des documentations servant à la maintenance : sché-
matique électrique, plans, etc. La possibilité d’imprimer des éléments de cette
documentation est importante, mais il faut prendre garde que ne se constituent
alors progressivement des documentations individuelles qui ne sont pas mises
à jour systématiquement et peuvent être une cause d’erreurs. Ainsi sur un sous-
marin atomique supprime-t-on toutes les photocopies de documentation au
retour de chaque croisière.
Pour remédier à la difficulté de consultation sur le terrain de documentations
informatisées, des développements techniques ont été réalisés, par exemple
dans l’aéronautique au sol, des casques avec mini-clavier, récepteur de télévi-
C
sion et œilleton rabattable pour consulter la documentation appelée (Gabriel et

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
al., 1987). De tels dispositifs restent chers mais le déplacement de micro-ordi-
nateurs portables commence à se pratiquer pour la maintenance, ne serait-ce
que par ce qu’ils sont nécessaires pour la re-programmation d’automates.
• Informatique : fonction HELP d’un superviseur, d’un automate ou plus géné-
ralement d’une application ainsi que les « visites guidées » (GPAO, GMAO,
gestion d’atelier, etc.).
• EAO (enseignement assisté par ordinateur) ou plus récemment e-learning et
nouvelles technologies de la formation. L’EAO a perdu une partie des espoirs
qu’on avait mis en lui de façon un peu simpliste avec des auto-formations. L’e-
learning sur le Net n’a pas réussi la percée que ses promoteurs espéraient. Et
cependant, petit à petit, on apprend à maîtriser ce nouvel outil de formation.
Deux types d’applications se dessinent :
– des formations très spécialisées à des progiciels, processus industriels, etc.
qui, à l’aide d’une animation soignée, permettent avec des séquences brèves
de réaliser des sensibilisations efficaces ;
– des formations de plus longue durée, par exemple la formation aux Diplômes
universitaires d’approfondissement professionnel (DUAP) en gestion de la
logistique et management de la supply chain réalisée par l’auteur pour l’Univer-
sité Henri Poincaré Nancy 1, où le rôle du tuteur est considérable pour centrer
sur l’entreprise une formation universitaire qui devient un outil de transforma-
tion en profondeur pour mettre en place les procédures et les façons de raison-
ner transverses de la supply chain.
• Simulateurs. La simulation est certainement une excellente méthode de
formation, d’entraînement et même de recherche de solutions à des problè-
mes. Elle présente l’inconvénient d’être très chère à réaliser et est réservée à
des systèmes de grande valeur pour lesquels on doit atteindre un très haut
niveau de sécurité dans des circonstances difficiles à reproduire autrement
que sur simulateur : nucléaire, aéronautique, spatial, etc. Deux aspects diffé-
rents se retrouvent dans un simulateur, aspects dont les coûts peuvent être
très différents :
– la simulation de la logique du système,
– le réalisme de l’environnement de la simulation.
Le coût très élevé des simulateurs de l’aéronautique tient pour une grande part
à la nécessité de reproduire l’environnement avec réalisme de façon à rempla-
cer complètement, pour la formation, le système simulé. Dans le domaine

539
 12 • Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance

industriel, ce réalisme est moins nécessaire pour la formation qui s’intéresse

essentiellement à la connaissance des procédures et à la logique des raison-
nements. L’utilisation de progiciels sophistiqués pour la programmation des
API ou des superviseurs devrait permettre de réaliser facilement des simula-
teurs. Une simulation de l’équipement est alors connectée aux entrées-sorties
d’un API par exemple et permet de simuler toutes les interventions avec l’aide
d’un moniteur qui modifie éventuellement des paramètres pour simuler des
incidents ou des configurations de production particulières. Cette technique
commence à se mettre en place dans l’industrie automobile et devrait devenir
un outil fondamental de formation et d’entraînement. On note, lors des
premières expériences de mise en place de nouvelles lignes de production
avec de tels outils, que le ou les formateurs assurent d’abord la formation
collective théorique et pratique avant de faire passer chaque stagiaire au
simulateur.
• Systèmes experts d’aide au diagnostic. On a mis beaucoup d’espoir, il y a
quelques années, dans les systèmes experts d’aide au diagnostic de pannes.
L’idée était que de tels systèmes allaient permettre à de non-experts, et parti-
culièrement des opérateurs, de faire des diagnostics et d’intervenir en réuti-
lisant les bases de connaissances acquises auprès des experts. Les
réalisations dans l’industrie sont finalement peu nombreuses et peu utilisées.
Il n’est pas question de traiter complètement ici le problème complexe des diffi-
cultés rencontrées avec les systèmes experts d’aide au diagnostic pour
lesquels il existe une bibliographie importante. Le coût des analyses nécessaires
à leur constitution est certainement une cause de la relative désaffection à leur
égard. La rareté des experts en maintenance sur les différents types de matériel et,
plus encore, la rareté d’experts capables de formaliser leur démarche de diagnostic
en est une autre. Une autre difficulté est l’incapacité de beaucoup d’opérateurs à
utiliser de tels systèmes et particulièrement à se couler sur le terrain dans la logique
de la démarche du système expert.
• Documentations informelles : petits carnets, repères, savoir-faire, etc.

12.3.3 Exemple d’une documentation pour opérateurs

Le progiciel DOCOP™ (documentation des opérateurs) est un exemple récent
de progiciel de bureautique qui permet de réaliser simplement :
– des descriptions techniques de machine à partir de photos, plans, schémas
avec mention du vocabulaire et un minimum de textes d’explications en format
A3 ou A4 en couleurs ;
– des gammes de production, changement de formats, maintenance de
premier niveau en format A3 ou A4 en couleurs ; ces gammes comportent
essentiellement des pictogrammes, des schémas, des photos et un minimum
de texte selon une disposition standard ;
– des descriptions de conduite à tenir en cas d’incidents sous forme de sché-
mas, arbres, tables avec éventuellement des illustrations (photos ou schémas) ;
– des descriptions de produits et de défauts à partir de photos et schémas
avec le vocabulaire correspondant ;
– des descriptions d’outils, etc.

540
 12 • Formation et Bibliographie
documentation

Tous ces documents en couleur peuvent être affichés près des équipements
s’ils sont en A3 ou conservés sous plastique dans des classeurs souples s’ils
sont en A4. Il est bien entendu possible de consulter ces documents sur le
micro-ordinateur, mais l’idée générale est beaucoup plus de fournir une docu-
mentation sur papier aisément manipulable par l’agent en cours d’intervention
sur le site.
Ce progiciel facilite la réalisation de ces documents : n’importe quel technicien
maîtrisant des progiciels classiques de bureautique sous Windows (Power
Point, Word, etc.) peut réaliser une telle documentation en très peu de temps.
Un scanner est nécessaire pour introduire des photos mais les traitements de
ces photos : réductions, agrandissements, découpage, superposition de numé-
ros, zones, libellés, etc. sont très faciles à réaliser.
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Les documents produits peuvent être intégrés dans un plan de documentation
d’assurance qualité : on a en effet la possibilité d’imprimer avec chaque feuille
un cartouche standard faisant référence au plan de documentation.
Un tel progiciel permet également de gérer les compétences techniques des
agents. Chacun des postes de travail est identifié en notant que pour une
même gamme, de démarrage par exemple, il peut y avoir plusieurs fonctions
demandant des niveaux de compétence différents.
Les habilitations de chaque agent (ou « permis de conduire ») sont enregis-
trées dans le système avec un double contrôle :
– un « tuteur » (au sens large : chef d’équipe, opérateur désigné pour former
les autres sur un poste, technicien méthode, formateur de l’entreprise, agent
de maintenance pour une fonction de maintenance de premier niveau, etc.)
encadre normalement l’apprentissage sur le tas et certifie ensuite en ordina-
teur que tel opérateur est désormais capable de remplir telle fonction ;
– un programme de test permet en outre de vérifier que l’opérateur connaît les
appellations usuelles des sous-ensembles, des produits, des outils, des
défauts, qu’il connaît l’ordre d’enchaînement des opérations dans une gamme,
qu’il connaît le détail de ces opérations ; tout cela se fait à travers un
programme de test par fonction où l’opérateur testé n’a rien à écrire, mais
seulement à effectuer des choix avec la souris. Une note lui est attribuée en
fin de test.
Cette habilitation peut être attribuée pour une durée illimitée, par exemple si
l’opérateur doit exercer cet emploi en permanence ; elle peut être attribuée
pour quelques mois seulement si l’opérateur n’est pas appelé à exercer régu-
lièrement une telle compétence acquise pour accroître la polyvalence au sein
de l’entreprise ; un rappel de formation peut alors être prescrit à l’expiration du
délai de validité de l’habilitation.

Bibliographie
CHAMPALOUX D., CHASAREIX L., FRACHET J.-P., GETAN E., KŒCHLIN J.-B., LOUNI F.,
PIMOR Y., SORIANO T., Projet GAMA : Génie automatique pour la maintenance, Projet réalisé
avec le concours du ministère de la Recherche et de la Technologie n° 90, P 0944, Paris, avril 1993.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assistée par ordinateur, 2e édition, Masson, Paris, 1987.
MALGLAIVE G., Enseigner à des adultes, PUF, Paris, 1990.

541
 12 • Formation et Bibliographie
documentation

MAURINO M., La gestion des données techniques, Masson, Paris, 1983.

NICOLET J.-L., CELIER J., La fiabilité humaine dans l’entreprise, Masson, Paris, 1984.
Afnor, Norme X 50-435, Management des systèmes, Gestion documentaire, Concepts généraux,
Paris, 1995.
DoD (Department of Defense of the United States of America), Military Training Standards MIL STD
1379 D, Washington, 5 décembre 1990.

542
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

13 • GESTION DES PIÈCES DE RECHANGE

13.1 Qui gère des stocks de pièces de rechange ? C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
13.1.1 Principes
On a vu au chapitre 11 que les services, et particulièrement les services après
vente, devenaient un élément clef du marketing mix. Or les pièces de rechange
sont elles-mêmes un facteur clef du SAV. Dans l’industrie automobile, on
connaît un certain nombre de cas d’échecs d’implantation dans de nouveaux
pays à la suite de difficultés dans la logistique des pièces de rechange. La
mise en place d’un réseau de distribution de pièces de rechanges est donc un
aspect important de la logistique de soutien. Le tableau 13.1 donne quelques
exemples de telles logistiques que nous examinerons plus en détail.

Tableau 13.1 – Exemples de la logistique de réseaux de pièces de rechange

Stockeurs Équipements Aéronautique Informatique Automobile

de pièces industriels
de rechange

Fabricants Ensembliers Avionneur SAV Constructeur

particulièrement Motoriste Constructeurs Réseau
pour les pièces Équipementier des agences
spécifiques

Utilisateurs Industriels Compagnies Gestionnaires

d’aviation de parcs
ou filiales
spécialisées
inter-
compagnies

Maintenance Sociétés de Sociétés de

3e partie maintenance maintenance
aéronautique de tierce partie

Vendeurs de Fabricants Brokers Brokers Agences

pièces et vendeurs OEM Grande
de roulements, distribution
moteurs, etc. Stations service

543
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

13.1.2 Maintenance des automobiles

D’après une étude du cabinet McKinsey, « plus de 39 % des bénéfices bruts
des constructeurs automobiles proviennent de la vente de pièces détachées
contre seulement 18 % pour la fabrication de véhicules neufs 1 ».
Le marché de la réparation automobile est un des marchés de la maintenance
les plus importants.
L’entretien et la réparation de véhicules automobiles pèsent en 2006
21,5 milliards d’euros alors que les ventes de véhicules neufs ont représenté
88 milliards d’euros (source : Insee). Le marché de la réparation est depuis
quelques années assez morose ce qui est du en particulier à la baisse des
accidents de la route. Par ailleurs, les véhicules modernes sont réputés être
moins en panne et sont donc moins sujets à réparation mais les interventions
sont plus coûteuses et nécessitent des appareillages plus sophistiqués égale-
ment. La part consacrée à l’entretien, la réparation et l’achat de pièces déta-
chées et accessoires continue d’augmenter ces dernières années pour
atteindre 37 % des dépenses des ménages consacrées à l’automobile en 2006
alors que l’âge moyen du parc automobile français était de 8,1 ans au
1er janvier 2007.
Pourtant, les volumes consommés sont en diminution constante, du fait notam-
ment de la diminution du nombre d’accidents. Mais dans le même temps, les
coûts de réparation augmentent fortement : depuis 1998, les prix de l’entretien
et de la réparation des véhicules (hors achats de pièces détachées et acces-
soires) ont augmenté d’environ 35 %, soit presque 2,5 fois plus que l’inflation.
Par ailleurs, si la réglementation européenne adoptée en 2002 vise à affermir
la concurrence dans le secteur de l’après-vente, elle n’a pas empêché le déclin
des réparateurs indépendants. La dépendance des consommateurs à l’égard
des réseaux des constructeurs s’est en effet renforcée. D’une part, les répa-
rations concernant les technologies « captives », comme l’électronique embar-
quée, requièrent des outils spécifiques à un modèle de véhicule donné. Les
garagistes indépendants « multimarques » n’ont donc pas forcément les
moyens financiers de s’en équiper. D’autre part, les concessionnaires parvien-
nent à fidéliser leurs clients en leur proposant des services supplémentaires
(offres de financement associées à une prolongation de garantie, contrats de
location longue durée…). Quant aux pièces détachées et accessoires, leur prix
est reparti à la hausse fin 2001, après plusieurs années de stabilité (source :
Insee).
Plusieurs autres facteurs concourent à transformer ce marché :
– Le nombre des pièces automobiles a beaucoup augmenté depuis quelques
années (plus de 60 % d’augmentation du nombre des pièces en moins de
dix ans).
– En réaction à ce phénomène les constructeurs automobiles commencent à
rechercher une certaine standardisation des pièces et particulièrement des
pièces de rechange. Ainsi en 1995, PSA, Peugeot Citroën, Renault et la Fédé-
ration des industries et des équipements pour véhicules ont signé une charte

1. Le Figaro Économie, 31 août 2004.

544
13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

de standardisation. Il faudra cependant plusieurs années pour que ce mouve-

ment produise des effets.
– Il existe un développement du secteur concurrentiel dans la fabrication des
pièces de rechange par opposition aux « pièces captives », propriété des
constructeurs de véhicules. La frontière juridique entre pièces captives et pièces
concurrentielles risque d’évoluer dans les prochaines années avec l’apparition
d’une concurrence sauvage et de nouvelles réglementations européennes.
Le règlement 1400/2002 du 1 er octobre 2002, Règlement d’Exemption par
Catégories, qui doit être définitivement en place pour 2010, constitue le
nouveau cadre juridique de fonctionnement pour la distribution de pièces de
rechange automobile et les contrats de service. Il rompt le lien entre la vente C
de nouveaux véhicules et le service après vente. Désormais un concession-

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
naire ne sera plus dans l’obligation d’assurer l’ensemble des métiers du
commerce automobile. Ils peuvent soit assurer directement le service après
vente, soit le sous traiter à des réparateurs agréés auxquels les clients
peuvent facilement accéder.
La nouvelle réglementation donne ainsi les moyens aux équipementiers et aux
réparateurs indépendants de changer la donne. Sur le plan des principes, la
faculté de sous-traitance de l’entretien et de la réparation qui est ouverte aux
distributeurs automobiles constitue un changement majeur. Jusqu’à présent
l’on considérait que l’entretien et la réparation constituent des obligations
qualitatives étroitement liées à la vente d’un produit. Le nouveau règlement
impose une modification en profondeur des règles du jeu en matière d’après-
vente en agissant dans trois domaines :
– L’accès au statut de réparateur agréé d’une marque est désormais ouvert à
tous ;
– La définition de la pièce de rechange d’origine englobe désormais les pièces
des équipementiers, charge au constructeur de prouver le contraire ;
– Enfin, les obligations en termes d’accès à l’information technique sont renfor-
cées, les constructeurs ne pouvant légitimement s’y soustraire que dans des
cas très restreints.
Par ailleurs, la Commission européenne a adopté, le 14 septembre 2004, une
proposition de libéralisation du marché des pièces détachées « visibles »
(pièces de carrosserie, phares, vitrage). Cette proposition vise à harmoniser
l’application de la directive de 1998 sur les dessins et modèles en généralisant
la « clause de réparation » qui autorise l’utilisation de pièces contrefaites pour
la réparation. D’ores et déjà, neuf Etats membres appliquent cette clause sans
condition (Belgique, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Espagne,
Royaume-Uni, Hongrie et Lettonie), la Grèce, pour sa part, accordant aux
constructeurs automobiles une protection d’une durée de cinq ans et des royal-
ties. La France et l’Allemagne, qui défendent le monopole de leurs construc-
teurs respectifs, sont donc les cibles privilégiées de cette volonté
d’harmonisation. Les enjeux économiques sont importants : le marché euro-
péen des pièces « visibles » représente, selon les estimations de la Commis-
sion, un quart du marché total de la pièce de rechange, soit entre 9 et
11 milliards d’euros, à raison de 7,5 milliards pour les éléments de carrosserie,
1,2 milliard pour les optiques, et un peu plus d’un milliard pour le vitrage.
Aujourd’hui, les constructeurs détiendraient 85 % de ce marché. La suppres-

545
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

sion de ce quasi-monopole européen pourrait permettre une réduction du prix

des pièces visibles de 6 à 10 %. Cette baisse profiterait principalement aux
assureurs, qui militent naturellement pour la libéralisation.
Ce marché est estimé à une dizaine de milliards d’euros. En France un phare
est protégé actuellement contre la copie pendant 50 ans, ce qui n’est pas le cas
en Grande-Bretagne. Dans les pays où le monopole existe encore, « le prix
moyen des pièces de rechange est de 9,8 % plus élevé » ; or cette différence
n’aurait pas lieu d’être car, selon ECAR 1, les constructeurs importent déjà « 25
à 30 % de leurs pièces détachées » de pays où les coûts de fabrication sont bas.
– Les consommateurs désirent disposer de centres de réparations rapides et
sans rendez-vous situés à proximité de centres commerciaux ou de leurs lieux
de travail, ce qui suppose aussi des systèmes de distribution rapide de pièces
de rechange avec plusieurs livraisons par jour.
– La complexité croissante des automobiles et particulièrement de la partie
électronique donne un avantage aux concessionnaires, au détriment de la
réparation par le propriétaire du véhicule, mais il est vraisemblable que le
développement de cette complexité poussera à une maintenance comprenant
de moins en moins de main-d’œuvre et de plus en plus de changement de
pièces de rechange.
Dans ce contexte l’organisation de la distribution des pièces de rechange est
en pleine évolution.
Une pièce de rechange automobile doit être disponible :
– instantanément, s’il s’agit d’une pièce d’usure dont la durée de vie est limi-
tée ;
– en quelques heures s’il s’agit de pièces dont les pannes sont relativement
fréquentes ;
– en 24 ou 48 heures au grand maximum s’il s’agit de pièces coûteuses ou
dont les pannes sont très exceptionnelles.
Ces modalités de mise à disposition des pièces de rechange impliquent des
organisations logistiques à plusieurs niveaux et des modalités spécifiques de
gestion de stock à chacun de ces niveaux pour obtenir le meilleur trade-off
entre le taux de service, le coût financier de stockage des pièces et les coûts
de transport. Classiquement comme chez Renault-Nissan, les pièces de
rechange sont stockées au sein de réseaux logistiques multi-niveaux :
– en central dans un magasin mondial disposant de l’ensemble de la collection
nécessaire et appartenant au constructeur ;
– en régional dans un magasin pays ou multi pays géré par une filiale ou un
grossiste à qui ce rôle a été délégué. Les pièces stockées ne sont qu’une
partie de la collection globale ;
– en local chez un concessionnaire qui dispose des 10 000 pièces les plus
courantes pour servir immédiatement la clientèle.
La figure 13.1 empruntée à Cat-Logistique montre les circuits actuels de distri-
bution des pièces de rechange.

1. European Campaign for the freedom of the Automotive parts and Repair market ([Link]-
[Link]).

546
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

Équipementiers

Centrales
Constructeurs VAD Internet Grossistes
díachats

Casses

C
Concessionnaires

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Centre Stations
Agents MRA Spécialistes GMS
autos service

AUTOMOBILISTES CONSOMMATEURS

Figure 13.1 – Circuit de distribution des pièces de rechanges.

13.1.3 Maintenance aéronautique

La maintenance aéronautique est traditionnellement une référence du fait que
les administrations de l’aéronautique civile des différents pays – et particuliè-
rement des États-Unis – ont mis en place des procédures sévères de contrôle
de la maintenance des appareils, pour des raisons évidentes de sécurité. Elle
présente les caractéristiques suivantes :
– Des préconisations très précises des divers types de maintenance, préconi-
sations établies par les avionneurs et motoristes et approuvées par les admi-
nistrations. La réalisation de ces contrôles et maintenances préventives est
vérifiée in situ par des sociétés de surveillance technique. À des suivis perma-
nents se superposent des opérations de maintenance périodiques, annuelles
par exemple. En outre des modifications peuvent être imposées à n’importe
quel moment pour corriger des défauts constatés. Un avion pour lesquelles les
prescriptions n’auraient pas été suivies peut être interdit de vol par la Direction
de l’aviation civile.
– Parmi ces préconisations, un nombre important d’équipements que l’on
appelle les « rotables » doivent être vérifiés et/ou déposés en fonction d’unités
d’œuvre pré-définies (heures de vol, heures de fonctionnement moteur,
nombre d’atterrissages, etc.) ; chacun de ces équipements doit être suivi indi-
viduellement et l’on doit savoir en permanence quelle est la situation de leur
« potentiel » (par exemple nombre d’heures de vol à effectuer avant la
prochaine dépose).
– Les pièces de rechange aéronautiques donnent lieu à des procédures de
certification très strictes et il en est de même des réparations. Chaque pièce
doit avoir un numéro de pièce et être accompagnée d’une fiche précisant son
origine, sa date de fabrication et l’habilitation du fournisseur. Les interchan-

547
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

geabilités entre pièces sont suivies avec beaucoup de rigueur. L’existence de

contrefaçons et d’un trafic international, dont la presse s’est fait l’écho, a incité
les administrations européennes à prévoir dans les procédures JAR une orga-
nisation pour enquêter sur toutes les anomalies constatées.
– Certaines pièces (élastomères ou lubrifiants par exemple) ont des délais de
validité limités et ne peuvent plus être utilisées au-delà de ce délai.
– Du fait du coût très élevé d’immobilisation d’un avion, les avionneurs, moto-
ristes et équipementiers doivent fournir les pièces dans des délais très
courts. Lorsqu’un avion est en panne (procédure AOG : Airplane On Ground),
toute demande de pièce doit donner lieu à l’expédition de la pièce ou de son
sur-ensemble dans les 4 heures. Le Work Stoppage permet d’obtenir une
pièce dans les 24 heures à un coût moindre. Les achats normaux se font
avec des délais allant de 1 à 10 mois. Toutes ces expéditions se font le plus
souvent par l’intermédiaire de transitaires spécialisés. Ces procédures
demandent des stocks importants. Pour un marché de pièces de rechanges
de 35 millions de dollars on évalue à 45 millions de dollars la valeur des
stocks immobilisés dans le monde.
Il résulte de tout cela que le coût des pièces de rechange est une part impor-
tante des coûts d’exploitation d’un avion. La maintenance des avions était
réalisée autrefois par les compagnies aériennes elles-mêmes qui achetaient,
en même temps qu’un appareil, des lots très importants de pièces de
rechange dans le cadre de l’approvisionnement initial. La spécificité des main-
tenances de chaque appareil, particulièrement pour les gros porteurs et pour
les maintenances périodiques, rendent ces maintenances très coûteuses en
obligeant à immobiliser des matériels de contrôle et d’importants stocks. Les
compagnies ont donc tendance à se regrouper et à faire assurer par des filia-
les communes ou l’une d’entre elles la maintenance de leurs avions. Il existe
d’autre part des entreprises, comme la SOGERMA en France, spécialisées
dans la maintenance des avions, dont l’activité maintenance a été cédée au
groupe TAT, groupe spécialisé dans la maintenance aéronautique et les servi-
ces aériens en 2006 suite à l’accumulation de pertes importantes au cours des
exercices précédents. Les pièces de rechange peuvent être fournies par les
fabricants : avionneurs, motoristes et équipementiers ou leurs fournisseurs
dans certains cas.
Des brokers revendent des lots de pièces de rechange rachetés à des
compagnies aériennes (par exemple lorsqu’elles renoncent à exploiter un
type d’appareil) ou des fabricants. Il est possible de racheter des pièces à
un fournisseur spécialisé et de les faire approuver par une procédure PMA
(Part Manufacturer Approval) de la Federal Aviation Association aux États-
Unis.
Une des difficultés des pièces aéronautiques est que la part des cartes et
autres pièces électroniques devient de plus en plus importante. Or ces maté-
riels ont un cycle de vie court de quelques années. Au-delà on ne trouve plus
les composants qui sont alors d’une génération dépassée. Un avion au
contraire peut rester en service vingt ans, trente ans ou plus. Il faut donc
renouveler progressivement les équipements électroniques d’un avion en trou-
vant des produits de substitution qu’il faut faire homologuer avec la même
rigueur que pour les équipements d’origine.

548
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

Les compagnies aériennes, armées de l’air et plus généralement tous ceux qui
participent à la maintenance des avions utilisent des systèmes informatiques
intégrés pour suivre les opérations de maintenance et suivre les pièces de
rechange. C’est d’ailleurs à partir de telles expériences que se sont dévelop-
pés les premiers systèmes de GMAO de l’industrie. Les caractéristiques de
ces systèmes sont les suivantes :
– Suivi détaillé des rotables at each à partir de leur serial number qu’ils soient
montés sur un appareil, déposés en atelier ou en réparation à l’extérieur. Ce
suivi s’accompagne d’un suivi du potentiel de chacun d’entre eux à partir du
relevé des vols effectués par appareil et du lien entre un rotable et l’appareil
sur lequel il est monté.
– Utilisation de normes internationales pour l’identification des pièces à
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
partir du numéro de leur fabricant et de leurs caractéristiques – suivi
détaillé des applicabilités (appareils sur lesquels peuvent être montés une
pièce) et des interchangeabilités – suivi des durées de vie de certaines
pièces.
– Lien entre les gammes de maintenance et les pièces en stock de façon à
s’assurer que l’on a bien les pièces nécessaires pour une opération.

13.1.4 Maintenance aéronautique militaire

Comme cela a été évoqué dans le chapitre sur la logistique militaire, la pres-
sion budgétaire conduit les armées à mettre en place des solutions de sous-
traitance de leur maintenance et de la logistique des pièces de rechange asso-
ciée.
Ainsi la Loi de Programmation Militaire (LPM) cite l’externalisation de presta-
tions, jusqu’ici réalisées en régie, comme une des voies d’amélioration de
l’outil de Défense pour :
– accroître la performance du ministère ce qui apparaît comme une nécessité ;
– répondre aux besoins d’une armée désormais professionnelle ;
– acquérir des compétences très spécialisées à un coût acceptable.
Le Ministère de la Défense français a identifié des projets pilotes dès 2004 tels
que :
– le Transport aérien long rayon d‘action (TLRA) et Multi Role Tanker Trans-
port (MRTT) ;
– la formation des pilotes d’avions et d’hélicoptères ;
– le soutien des forces en opérations extérieures ;
– l’externalisation du parc automobile et de véhicules spécialisés non opéra-
tionnels ;
– la construction, la gérance et l’exploitation de bâtiments.
Cet objectif ambitieux conduit à des réticences compréhensibles mais qui
retardent une échéance inéluctable et implique une évolution profonde des
cultures et le développement et la mise au point d’outils et de méthodes. Une
démarche d’externalisation d’activités de soutien aux opérations militaires ne
peut s’envisager sans une offre globale et intégrée en assurant la continuité
du service avec un minimum de risques lors du transfert de responsabilité.

549
 13 • Gestion des pièces 13.1 Qui gère des stocks de pièces
de rechange de rechange ?

C’est ainsi qu’EADS Services, filiale d’EADS, a mis en place depuis 2000 un
ensemble de dossiers d’externalisation pour le compte des Armées tels que :
– GÜZ (GefechtÜbungsZentrum) : Centre d’entraînement au combat de la
Bundeswehr, en partenariat avec Diehl et STN ;
– AVDEF et GFD : Entraînement des forces maritimes et aériennes, françaises
et allemandes, au tir sur cibles et à la guerre électronique, réalisation de
missions de surveillance ou de photographie aérienne ;
– CATS (Combined Aerial Target Service) : Essais et entraînement des pilotes
de la Royal Air Force au tir sur cibles, en partenariat avec SERCO ;
– HERKULES : Services informatiques et réseaux de télécommunications de
la Bundeswehr (services LAN/WAN/voix/bureautique), en partenariat avec
CSC et Mobilkom.
Dans ce type de contrat qui offre un engagement de disponibilité de longue
durée (30 ans), l’objectif est de fournir un service et non de vendre des avions
et c’est pourquoi les spécifications sont exprimées en capacité opérationnelle.
Dans ce contexte, la performance du soutien logistique est l’un des facteurs
clés de l’engagement de disponibilité.
L’activité réparation a un rôle important pour les constructeurs et les équipe-
mentiers car elle permet de fidéliser le client, de participer à l’équilibre écono-
mique en dehors des périodes de renouvellement des matériels et de
contribuer au développement d’offres globales « produit + services ». Cette
activité s’intègre progressivement dans des offres globales de maintien en
condition opérationnelle en associant étroitement maintenance (révisions et
réparation), logistique (approvisionnements de rechanges) et support techni-
que (assistance technique, gestion de configuration, suivi technique, traite-
ment des obsolescences…). Enfin, les nouvelles offres globales de MCO
aéronautique par exemple sont fondées sur des engagements forfaitaires,
rémunérées à l’heure de vol et assorties d’engagements de disponibilité.

13.1.5 Maintenance des ordinateurs

La gestion de pièces de rechange informatiques était très liée à celle du
service après vente des constructeurs d’ordinateurs. Le marché informatique
était, il y a une dizaine d’années, pour sa part la plus lucrative, un marché de
vente de grands systèmes propriétaires assortis de contrats de maintenance.
Le SAV était alors, comme on l’a vu, une ressource essentielle des construc-
teurs d’ordinateurs qui conservaient des stocks de pièces de rechange impor-
tants. Le poids des SAV dans cette gestion des pièces de rechange se traduit
par des caractéristiques propres : arrivée des commandes en entrepôt entre
16 et 18 h quand les inspecteurs de maintenance reviennent à leur bureau,
expédition le soir même pour arriver le lendemain matin avant 8 heures (dans
le même pays) et permettre le dépannage, système de commandes urgentes
à livrer en moins de 4 heures, importance de la réparation des pièces en
échange standard (cartes électroniques par exemple), etc.
Mais la fiabilité des systèmes informatiques s’est considérablement accrue
ces dernières années. Un système informatique qui avait 18 pannes par an
en 1975, n’en avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1 en
1993... (IHEL, 1996). De plus les prix des composants n’ont que peu baissé

550
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

par rapport aux prix des systèmes informatiques. Les grands services après
vente des constructeurs qui étaient caractérisés par des charges fixes
importantes ont donc vu leurs prestations se renchérir de façon insuppor-
table.
D’autre part le marché a vu se développer la vente de mini puis de micro-
ordinateurs pour lesquels la marque du constructeur ensemblier est devenue
moins importante que les composants principaux : on achète un micro
Pentium plus qu’un micro IBM ou X. Les composants se sont banalisés et les
besoins de service après vente se sont fortement réduits chez les utilisateurs qui
diversifiaient leurs fournisseurs. Ces utilisateurs ont donc recherché des sociétés
susceptibles d’assurer la maintenance de l’ensemble de leur parc quels qu’en
soient les fournisseurs, ce qu’on a appelé le marché MVS (Multi Vendor Service).
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
On a donc vu se développer des entreprises spécialisées dans la mainte-
nance de parcs de micro-ordinateurs puis d’ordinateurs, ce qu’on appelle la
Third Party Maintenance (maintenance de tierce partie, la première étant le
constructeur et la seconde, l’utilisateur).

13.1.6 Maintenance industrielle

Les stocks nécessaires à la maintenance industrielle sont parfois gérés en
même temps que les stocks nécessaires à la production ce qui est rarement
une bonne solution. La meilleure solution est, semble-t-il, de disposer de
magasins particuliers au service de maintenance et à la production (si celle-ci
participe à la maintenance). La gestion informatique de ce stock n’est pas
toujours simple. Il faut tenir compte en outre que l’entreprise peut réaliser une
partie de ses machines elle-même et qu’il faut assurer un lien entre la gestion
informatique des plans et cette gestion des pièces.
Les nombres de pièces de rechange peuvent être très importants ; le plus
souvent, ils s’expriment en milliers et leur valeur est importante. Pendant très
longtemps cette gestion des pièces de rechange a été un point faible des
usines et une cause importante d’indisponibilité des machines. La GMAO, en
aidant à prendre en charge ce problème, a eu un effet très positif et nous
serions tenté de considérer que c’est un des effets les plus bénéfiques de la
GMAO que cette gestion des pièces de rechange et la remise en ordre qui en
résulte souvent dès sa mise en place.
Sur le plan technique de leur gestion, on va voir que cette gestion est très
différente des gestions de stock classiques et montre bien la différence qui
peut exister entre les logistiques de soutien et les logistiques de flux.

13.2 Différents types de pièces de rechange

13.2.1 Pièces réparables et non réparables – Niveaux de maintenance
La notion de pièce réparable est une notion économique. Pour qu’une pièce
soit réparable, il faut que la réparation soit moins chère que la pièce neuve.
Ainsi ne réparera-t-on pas une carte électronique qui vaut 100 € neuve y
compris les coûts d’approvisionnement si le coût moyen de réparation par une

551
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

entreprise spécialisée est plus élevé, y compris les frais de transport et de suivi
de la réparation, en tenant compte d’un pourcentage non négligeable de cartes
qui seront trouvées sans défauts lors de la réparation (cartes RAS : rien à
signaler ou NFF en anglais).
Une pièce qui n’est pas réparable dans une usine faute de moyens de répa-
rations spécialisés peut être réparable à l’extérieur. Dans la décomposition
d’une machine pour la maintenance on arrêtera donc cette décomposition au
niveau de la dernière « feuille » non réparable localement de l’arborescence
de l’équipement. Il faut donc distinguer deux notions de « non réparable » :
– le non-réparable économiquement qui implique toujours un remplacement
par une pièce neuve,
– le non-réparable localement mais réparable économiquement qui implique
un envoi à réparer à l’extérieur.

13.2.2 Pièces d’usure

A priori une pièce d’usure s’use régulièrement tout au long de sa vie. Cepen-
dant elle est conçue normalement pour que cette usure n’augmente pas sensi-
blement le taux de panne sauf en fin de vie où l’usure devient telle que le taux
de panne progresse très vite (figure 13.2).

Taux de panne

Niveau de changement

Période d'usure

Temps

Figure 13.2 – Taux de panne en fonction de l’usure d’une pièce.

Les pièces d’usure doivent être connues et permettent une maintenance

préventive à condition de connaître très précisément leur « loi d’usure » dans
les conditions réelles de leur emploi. Ces conditions réelles d’emploi sont
importantes : par exemple, on distinguera pour un véhicule l’usure de ses
pneus résultant de son emploi sur route bitumée ou sur pistes et carrières. Les
deux formes de maintenance préventive traditionnelles peuvent être utilisées :
– la maintenance préventive systématique qui permet de faire des prévisions
de dépose et de remplacement à partir de prévisions d’utilisation ;

552
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

– la maintenance préventive conditionnelle ou « selon état » si l’on est capable

de déterminer par un examen, une mesure ou un test le potentiel restant de
la pièce.
La première forme est plus simple et souvent plus sûre mais aussi plus
coûteuse. Certains systèmes de GMAO inspirés de l’aéronautique permettent
de déterminer les pièces (probablement) à changer et la date de ce change-
ment à partir d’un programme prévisionnel de fabrication.
Les pièces d’usure sont essentiellement des pièces mécaniques (roulements
par exemple), des filtres, des courroies, etc. On peut trouver parfois des pièces
électroniques ayant des comportements de pièces d’usure. Ainsi des cartes
comprenant des relais, donc des déplacements, présentent une augmentation C
importante du taux de défaillance avec le temps (Lelièvre et al., 1993).

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
La connaissance des pièces d’usure et de leur loi d’usure est à la base de la
gestion des pièces de rechange.

13.2.3 Pièces de sécurité

Il y a beaucoup de définitions des « pièces de sécurité ». On appelle ainsi
assez souvent dans l’industrie des pièces à forte essentialité, mais à consom-
mation pratiquement nulle avec un temps d’approvisionnement extrêmement
long. Il en est ainsi, par exemple, d’un arbre dont la fourniture peut demander
six mois, mais qui en cas d’accident doit pouvoir être changé rapidement pour
ne pas arrêter l’usine. Ces pièces sont livrées le plus souvent avec l’équipe-
ment au moment de sa mise en place.

13.2.4 Pièces à durée de vie limitée

Certaines pièces ont, indépendamment de leur emploi, une durée de vie limi-
tée un peu comme les produits alimentaires frais soumis à une date de
péremption. Il s’agit d’élastomères ou d’huiles, particulièrement dans le
domaine aéronautique où les normes d’utilisation sont particulièrement sévè-
res. Il est alors nécessaire de suivre ces pièces par lots dans le système infor-
matique et de veiller à ce que l’on sorte toujours des pièces du lot le plus
ancien (méthode FIFO : First In First Out).

13.2.5 Cartes électroniques

Les cartes électroniques sont des pièces comme les autres et l’on pourrait
s’étonner de les voir traiter à part. On notera cependant qu’elles ont des carac-
téristiques très particulières et qu’elles tendent, avec le développement de
l’électronique et des automatismes, à prendre une importance de plus en plus
grande dans les stocks techniques.

 Caractéristiques
 Cherté
Il y en a à tous les prix, mais ce souvent des pièces chères et même de plus
en plus chères au fur et à mesure qu’elles deviennent de plus en plus comple-

553
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

xes. Il n’est pas rare de rencontrer des cartes électroniques qui valent
plusieurs milliers d’euros.
Leur prix, et celui de leurs composants, contrairement à ce que l’on pourrait
croire, ne baisse que relativement lentement car leurs fonctionnalités augmentent
dans le même temps. En informatique par exemple, la demande des particu-
liers pour les ordinateurs personnels et les téléphones portables – qui repré-
sentent près de 60 % de l’ensemble de la demande en semi-conducteurs – a
augmenté. Malgré une hausse de près de 7 % du nombre d’unités vendues, la
baisse des prix a limité la croissance du chiffre d’affaires du secteur des semi-
conducteurs à 2 % – pour 121 milliards de dollars – au cours des six premiers
mois de l’année 2007 (source : statistiques Semiconductor Industry Associa-
tion). Le prix moyen d’un ordinateur de bureau est tombé à environ 700 dollars,
alors que la capacité de mémoire de ces machines a augmenté d’environ 50 %
depuis 2006.

 Coût et durée des réparations

Les réparations de cartes électroniques demandent, pour le diagnostic des
matériels spécialisés (testeurs) ou spécialement programmés, des opérateurs
spécialisés et des procédures élaborées de tests. Elles demandent en outre
des matériels et des opérateurs spécialisés pour la réparation proprement dite.
Il faut aussi disposer de stocks de composants. Le fabricant de la carte exerce
donc assez souvent un certain monopole pour la réparation de ses cartes et
hors période de garantie, souvent un an, fait payer relativement cher les répa-
rations. De grandes entreprises peuvent avoir leurs propres ateliers de répa-
rations de cartes, mais les prix de revient de ces réparations sont souvent plus
élevés en interne que par l’intermédiaire d’entreprises spécialisées.
Les délais de réparation se comptent en semaines voire en mois de telle sorte
qu’il est le plus souvent nécessaire de remplacer la carte par échange stan-
dard, ce qui suppose une organisation particulière pour le dépannage.
Une autre difficulté vient de ce que le cycle de production des cartes électro-
niques est relativement bref. Les technologies évoluent vite et les composants
ne sont plus disponibles sur le marché au bout de très peu d’années, voire de
mois. Or l’équipement qui utilise une carte électronique peut rester en service
pendant des dizaines d’années (avion, commutateur téléphonique, etc.).
Il est possible que la réparation des cartes électroniques évolue au cours des
prochaines années. En effet on utilise souvent pour les cartes les plus impor-
tantes des composants céramiques particulièrement coûteux. Or se dévelop-
pent actuellement des techniques de fiabilisation des composants plastiques
standards. Ces techniques font l’objet de beaucoup de recherches actuellement :
projet RWOH (Reliability Without Hermiticity) aux États-Unis, technique de
robustification de GIAT Industries en France, etc. Ces techniques pourraient
abaisser considérablement les coûts des cartes les plus coûteuses et amener
à ne plus les réparer.

 Essentialité
Elles constituent souvent le cœur de systèmes de supervision, d’automates ou
de dispositifs essentiels à l’activité et leur panne est susceptible d’interrompre
un processus important. La défaillance d’une carte électronique dans un
système informatique central peut paralyser l’activité d’une entreprise. Sur un

554
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

avion, ses conséquences peuvent être catastrophiques. Une carte du « cœur

de chaîne » d’un commutateur téléphonique peut, à la suite d’une défaillance,
interrompre les communications téléphoniques d’une zone importante. Ces
cartes essentielles sont souvent l’objet de redondances structurelles.

 Difficulté du diagnostic de pannes

En principe, l’utilisation intensive des cartes a simplifié le diagnostic des
pannes électroniques. Il suffit, face à une panne, de changer une carte pour
voir si l’on revient à un fonctionnement normal. On peut même changer
plusieurs cartes ce qui est parfois nécessaire mais ne l’est pas toujours. On
peut envoyer alors à réparer des cartes qui ne présentent pas de défauts. Par
ailleurs certains défauts peuvent être sporadiques et disparaître après un
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
repos de la carte ou un changement de température, etc. Il résulte de tout cela
qu’un pourcentage non négligeable des cartes électroniques ne présente
aucun défaut lors de la réparation. On voit des pourcentages de RAS (rien à
signaler) qui atteignent 20, 30 ou même 50 % selon les cartes et les entrepri-
ses. Une telle situation est évidemment extrêmement coûteuse et impose une
politique d’analyse technique des défaillances et de formation des dépanneurs.
On notera par ailleurs qu’il est nécessaire de disposer de cartes non seulement
pour remplacer des cartes défaillantes, mais comme un outil de test pour véri-
fier que la carte en service n’a pas de défaut.

 Cycle de vie
On considère traditionnellement que le cycle de vie d’une carte électronique
peut être représenté par une courbe du type de la figure 13.3 avec deux
périodes : une période de burn-out en début de vie avec un taux de défaillance
important et une période de maturité où le taux de défaillance serait constant.
Ces hypothèses sont importantes car elles sont à la base des modèles de prévi-
sion de normes comme la MIL STD 217 du DoD des États-Unis ou la norme
française RDF. Il a parfois été affirmé que le taux de panne de certains compo-
sants électroniques pouvait être égal à zéro pendant la période de maturité.

Taux de panne

Début de vie Maturité

Temps

Figure 13.3 – Cycle de vie d’une carte électronique.

555
 13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

En fait, on peut penser que dans un grand nombre de cas, cette courbe corres-
pond à la réalité avec les correctifs suivants (Lelièvre et al., 1993) :
– Les taux de panne ne sont pas les mêmes selon l’année de fabrication de
la carte ou du composant électronique ; il y a eu en effet au cours des années
1980 une amélioration permanente et rapide de la fiabilité des composants de
telle sorte que les productions les plus anciennes sont et restent moins fiables
que les nouvelles. Il semble que la fiabilité des composants ne semble plus
s’améliorer d’une année à l’autre au cours des années 1990, à égalité de fonc-
tionnalités (Monfort et Haumont, 1996).
– Par contre le taux de panne d’un composant ou d’une carte produite reste
ensuite stable tout au long de sa vie une fois passée la période de début de
vie et en tenant compte des variations saisonnières de fiabilité (voir infra).
Les normes françaises de 1992 tiennent compte de ces observations 1.
On remarque cependant que les cartes contenant des relais font exception et
subissent un vieillissement qui augmente leurs taux de panne avec le temps.
Des lots entiers de cartes électroniques peuvent présenter des défauts à la
suite de fabrications défectueuses ou de composants défectueux (par exemple
défaut de protection interne vis-à-vis des surtensions). Il est important de
détecter ces lots défectueux le plus tôt possible car on est obligé ensuite de
changer systématiquement sur les équipements toutes les cartes de ce lot
pour les modifier avant que la défaillance ne se manifeste.
Une conséquence de cette caractéristique du cycle de vie est que les cartes
électroniques d’occasion peuvent être plus fiables que les cartes neuves (pour
une même période de fabrication). En outre dans un parc, les cartes les plus
fragiles s’éliminent progressivement de telle sorte que la fiabilité du parc peut
s’améliorer en dehors même du phénomène d’amélioration technique de la
fiabilité.
Les observations précédentes doivent être pondérées par le fait que, dans une
installation d’automatisme, les cartes électroniques ne constituent pas, loin de
là, la partie la moins fiable du système. Les pannes de capteurs ou d’action-
neurs sont généralement beaucoup plus fréquentes.

 Variations saisonnières du taux de panne

On constate souvent des variations saisonnières extrêmement importantes du
taux de panne d’une carte électronique en liaison avec les conditions climati-
ques. Il va de soi que ces variations peuvent être liées non seulement à des
variations saisonnières, mais aux conditions climatiques et techniques de
l’utilisation des cartes (hygrométrie, température, protections, etc.). Cependant,
ces variations saisonnières semblent diminuer avec l’amélioration de la fiabilité
des cartes et composants (Lelièvre et al., 1993).
Ces variations saisonnières se manifestent par des taux beaucoup plus impor-
tants pendant les mois chauds (juillet, août, septembre). Ces variations
peuvent avoir deux origines qui vont dans le même sens :

1. Ainsi dans le RDF92 (French Reliability Data Handbook) la formule de calcul du taux de
défaillance prévisionnel pour les circuits intégrés MOS inclut des facteurs du type e – ka où a est
l’année de fabrication en prenant 1988 comme base et k un coefficient d’ajustement statistique.

556
13 • Gestion des pièces 13.2 Différents types de pièces de rechange
de rechange

– les surtensions dues aux orages fréquents pendant ces périodes et le taux
de panne dépendent alors de la région (nature du sol, importance des orages,
etc.), de la position de la carte et des normes d’isolation et de protection
retenues ;
– l’augmentation de l’humidité de l’air aux périodes chaudes (Archambault et
al., 1985).
Il est donc nécessaire d’analyser et de préciser avec soin, à la conception, les
conditions normales d’utilisation (vibrations, températures, humidité, tensions,
gradients, etc.) tout en sachant que le traitement des hygrométries basses
comme le traitement des hygrométries élevées par batteries froides entraînent
souvent plus de perturbations que d’améliorations. C
 Conséquences

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Il résulte des caractéristiques ci-dessus que les cartes électroniques doivent
le plus souvent être suivies avec beaucoup de soin :
– étude au moins sommaire de leur essentialité dans le système à maintenir,
– connaissance de leur fiabilité, au moins de leur fiabilité prévisionnelle calcu-
lée par le constructeur,
– connaissance de l’environnement de leur utilisation et des conditions de
calcul de la fiabilité par le constructeur.
L’échange et la réparation des cartes électroniques doivent être organisées en
fonction des données précédentes avec un système d’échange standard dans
un délai compatible.
Lorsque ces cartes électroniques sont nombreuses et représentent donc un
enjeu important, soit pour le constructeur d’un équipement, soit pour un utili-
sateur important, on aura intérêt à mettre en place un suivi individuel des
cartes de façon à connaître en permanence :
– le parc en service,
– le parc de cartes en maintenance,
– la fiabilité de chaque type de carte et son évolution dans le temps,
– la nature et l’origine des défaillances et les composants concernés.
Remarquons que le niveau de rotation d’un stock de cartes électroniques
destiné à assurer la maintenance d’installations, peut être très lent : 0,87 par an
dans l’étude de la Wharton School mentionnée ci-dessus (Cohen et al., 1994).
Si on considère une carte ayant un λ de l’ordre de 1 x 10-6, cela signifie qu’elle
n’aura de défaillance que tous les 114 ans en moyenne et si l’on doit en
conserver une pour cinq en services, le taux de rotation est de 23 ans.
Chez les opérateurs de télécommunications où les valeurs des parcs se comp-
tent en milliards d’euros, beaucoup d’entre eux ont mis en place ou mettent en
place des systèmes informatiques de suivi individuel des cartes assurant les
fonctions précédentes, au moins pour les cartes qui sont le plus souvent utilisées.

557
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

13.3 Détermination des lieux de stockage

et des quantités à stocker
Une pièce de rechange peut être disponible :
– instantanément, c’est-à-dire en quelques secondes ou minutes,
– rapidement, c’est-à-dire en quelques heures,
– normalement, c’est-à-dire en 24 heures à quelques jours comme tout bien
stocké.
Il est évident que ces différentes modalités impliquent des organisations diffé-
rentes et des coûts différents et qu’il convient de réserver les modalités les
plus performantes, et donc les plus coûteuses, aux cas qui en valent la peine.
Le principe général consiste à déterminer d’abord les coûts des systèmes envi-
sageables de stockage et de délivrance et à les comparer à ce que coûte le
délai de fourniture de la pièce pour effectuer la réparation. Les pièces de
rechange pour maintenance préventive n’ont pas besoin normalement de déli-
vrance rapide car ces opérations de maintenance préventive peuvent être
programmées à l’avance.
Pour les réparations, le coût du système de stockage et de délivrance
comprend à la fois des coûts de stockage des pièces – et particulièrement des
frais financiers – et des coûts d’obsolescence, des coûts de transport éven-
tuellement, mais aussi des coûts de fonctionnement du système de suivi et de
gestion de ces pièces. Ces coûts doivent être comparés au coût d’immobilisa-
tion de l’équipement à soutenir pendant l’attente de la pièce, coût qui doit être
pondéré par la probabilité de la défaillance. Il s’agit donc de comparer
plusieurs scénarios d’espérance mathématique de dépannage avec le coût
certain du système de fourniture des pièces pour le dépannage.
En réalité, il est rare que l’on procède ainsi avec une telle démarche sauf dans
les études de soutien logistique intégré ; le plus souvent les systèmes d’appro-
visionnement de pièces de rechange résultent de compromis réalisés peu à
peu au fur et à mesure que le système de soutien s’est constitué. Il faut
d’ailleurs distinguer deux hypothèses tout à fait différentes :
– le soutien d’un parc d’équipements dispersés comme dans le service après
vente ;
– la maintenance d’une usine où tous les équipements sont concentrés en un
même lieu. On notera cependant que, lorsqu’il s’agit de maintenir un ensemble
d’usines utilisant pour partie des machines identiques, on retombe alors sur un
problème analogue à la catégorie précédente.

13.3.1 Soutien d’un parc d’équipements dispersés

 Principes
Afin de faciliter l’analyse des systèmes existants et des systèmes envisagea-
bles, on proposera ici une nomenclature des différents types de disponibilité
que l’on peut rencontrer ou mettre en place (en fonction du délai de mise à
disposition et de l’organisation qui permet de l’obtenir). Un diagnostic en ce
domaine consiste à évaluer la performance du service actuel par rapport à

558
13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

1 échelon
7%
4 échelons
14 %

2 échelons
36 %

C
3 échelons

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
43 %

Figure 13.4 – Pourcentage de compagnies qui utilisent 1 à 4 échelons

de stockage.

cette nomenclature, puis à examiner les autres possibilités répondant au

besoin apparent de soutien.
Par rapport à la nomenclature ci-dessous, on notera que la plupart des entre-
prises « benchmarkées » lors de l’étude précitée de la Wharton School avaient
des systèmes à 2 ou 3 échelons, avec la répartition de la figure 13.4.
36 % de la valeur des pièces sont conservés aux plus bas échelons et 57,3 %
dans les entrepôts centraux qui ne détiennent que 63 % des différents types
de pièces (Cohen, 1994). On distinguera :
– les stocks de premier niveau (1) servant directement à assurer le dépannage,
– les stocks de deuxième niveau (2) servant à renouveler les stocks de premier
niveau,
– les stocks de premier niveau prime (1’) servant à assurer le dépannage en
cas de non-présence d’une pièce dans le stock de premier niveau soit qu’elle
ait déjà été utilisée et n’ait pas encore été renouvelée, soit qu’elle se soit révé-
lée défaillante au moment de sa mise en service, etc.
• Disponibilité instantanée. Une disponibilité instantanée peut être obtenue de
deux façons : en conservant la pièce à proximité immédiate de chaque équi-
pement ou en conservant la pièce avec l’agent qui intervient en dépannage.
• Disponibilité instantanée par présence de la pièce à proximité de l’équipe-
ment. C’est le cas d’un bâtiment de guerre qui, pour une pièce de forte essen-
tialité, doit disposer de cette pièce à bord si la probabilité d’une défaillance est
suffisante. C’est aussi le cas des « pièces de sécurité » dans l’industrie. Le
nombre de pièces que l’on doit conserver à proximité de l’équipement dépend
de plusieurs facteurs :
– le coût, les caractéristiques logistiques de la pièce (poids, dimension) et les
conditions d’un éventuel dépannage. Un bâtiment de guerre n’emporte pas
avec lui une ligne d’arbre de rechange... ;
– la probabilité de défaillance pendant la mission. En LSI de systèmes
d’armes, la notion de durée de la mission est fondamentale et les tableaux

559
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

d’allocation de matériel doivent en tenir compte. Il va de soi que pour des

missions de durée différentes ou ne mettant pas en cause les mêmes systè-
mes, on devra étudier des conditions de soutien en pièces de rechanges
également différentes ;
– la possibilité d’obtenir une autre pièce en remplacement de celle que l’on
vient d’utiliser en tenant compte du taux de défaillance pendant ce délai.
Il faut en plus que le dépanneur connaisse l’existence de cette pièce de
rechange à côté de l’équipement et qu’il pense à passer commande d’une
nouvelle dès l’utilisation de celle-là en dépannage.
Il faut bien voir que cette disponibilité instantanée de pièces par présence à
côté de l’équipement peut être extrêmement coûteuse. Supposons que l’on
dispose de 500 équipements à soutenir à travers la France et que l’on
conserve avec chaque équipement une carte électronique de rechange valant
300 € ; si la probabilité d’une défaillance sur un an est de 0,02, on aura donc
un stock de cartes immobilisées de 50 ans de consommation pour une valeur
de 150 000 € !
• Disponibilité instantanée par conservation de la pièce auprès de l’agent de
dépannage. C’est par exemple, le principe classique de la « camionnette de
dépannage » dans laquelle l’agent de dépannage emporte les pièces qui peuvent
lui être utiles. Cette solution peut être moins coûteuse que la solution précédente
dans la mesure où il y a moins d’agents de dépannages que d’équipements à
soutenir ce qui est souvent le cas. Il faut bien entendu assurer une gestion de ce
« stock camionnette » (C.13.4.6). On notera qu’un véhicule automobile standard
est un des pires endroits pour conserver une pièce fragile comme une carte élec-
tronique par exemple (vibrations, chaleur, humidité, froid, etc.).
• Disponibilité instantanée par conservation de la pièce dans un centre de
dépannage. Lorsque les dépanneurs appelés à intervenir disposent dans leur
centre d’un stock de pièces de rechanges, ils peuvent n’emporter une pièce
en dépannage que lorsqu’ils pensent que cette pièce risque de leur être utile.
Ils n’ont plus besoin alors d’emporter avec eux tout un lot de pièces de rechan-
ges dans leur camionnette. Une telle solution suppose :
– que le dépanneur soit capable de déterminer avant de partir en dépannage
de quelles pièces, il va avoir besoin ; ceci est souvent possible dans le cas de
maintenance informatique ou de télécommunication à partir d’un premier
télédiagnostic ;
– que le dépanneur repasse par le centre entre deux dépannages sauf à lui
faire envoyer la ou les pièces éventuellement nécessaires, ce qui ramène à la
solution ci-dessous.
• Disponibilité en une heure et demie. Cela est possible si l’équipement à
dépanner se situe dans un rayon de 50 km autour du stock de pièces de
rechange et si l’on dispose dans cet entrepôt d’un moyen de transport rapide
(véhicule) permettant de livrer immédiatement la pièce à partir de l’expression
d’une demande. Il faut bien évidemment tenir compte des risques d’avoir
plusieurs demandes simultanées et prévoir dans ces cas l’envoi par taxi,
comme il est fréquent dans l’industrie. Si le nombre d’envois d’urgence est
faible, le taxi peut d’ailleurs être la solution de base.
Ce délai d’une heure et demie est un maximum ; il comprend une demi-heure
de prise en compte de la demande et de recherche de la pièce et une heure

560
13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

de déplacement en admettant que les déplacements sur 50 km se font par des

rues ou petites routes. Il est nécessaire de prévoir le cas où le véhicule de
transport se trouve bloqué par suite d’accident ou de manifestation et donc le
munir d’un téléphone mobile pour pouvoir remédier à un retard important.
Il est évident que ce délai de livraison ne recouvre pas le temps d’intervention du
dépanneur, de son diagnostic et de l’expression de son besoin (téléphone). La
solution préférable est de piloter les transferts de matériel en urgence à partir d’un
centre de diagnostic qui ordonnance les interventions des dépanneurs à partir soit
des demandes d’intervention des clients (externes ou internes) du service après
vente, soit à partir d’éléments de télédiagnostic. Ce centre en relation permanente
avec les dépanneurs (par exemple par téléphone portable) peut déterminer de
quelles pièces le dépanneur peut avoir besoin et les lui faire envoyer en recou-
C
vrement total ou partiel du temps qu’il faut au dépanneur pour se rendre auprès

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
de l’équipement à dépanner. Ce centre doit évidemment avoir en permanence la
connaissance des matériels disponibles en magasin central, dans les camionnet-
tes des dépanneurs ou dans les centres locaux de dépannage.
• Disponibilité en 2 heures à partir d’un stock situé à moins de 100 km et dispo-
sant d’un moyen de livraison rapide.
• Disponibilité en 2 heures pour des équipements situés à moins de 50 km d’un
stock avec enlèvement par le dépanneur, etc.
Les compagnies étudiées par l’étude précitée de la Wharton School assurent
une disponibilité de 95 à 100 % des pièces en 24 heures, mais cette durée ne
comprend pas le temps de transport qui est à rajouter. En outre, le fait de
disposer d’une partie seulement des pièces dont on a besoin pour effectuer
une réparation ne permet pas de remettre l’équipement en fonction et donc il
faudrait mieux mesurer le taux de satisfaction non pas des lignes de comman-
des mais des bons de commandes (Cohen, 1994).

 Calcul du stock de maintenance

La question la plus importante pour celui qui gère un stock de pièces de
rechanges est de savoir combien il veut avoir d’exemplaires de chaque pièce
dans son stock. On parle d’ailleurs assez souvent de « lot de maintenance »
pour désigner un tel stock.
Il existe bien entendu des petites pièces de rechange, quincaillerie, visserie,
etc. que la régularité de leurs consommations permet de gérer comme
n’importe quel stock par l’analyse des consommations passées. D’autres
pièces ont des consommations que l’on peut programmer avec la maintenance
préventive : changement des pièces d’usure, kits, etc. Leur approvisionnement
peut être déterminé à partir des programmes de maintenance.
Restent les pièces pour lesquelles la défaillance est aléatoire. Leur gestion
prévisionnelle est une question difficile qui, comme on le verra, demande pour
être abordée par le calcul, de disposer de beaucoup d’informations : taux de
fiabilité de la pièce dans les conditions d’exploitation de l’équipement, consé-
quence d’une défaillance de la pièce, durée de réparation ou d’échange avec
une pièce en état, nécessité ou non de disposer d’une pièce en état pour faire
le diagnostic (test par changement de carte électronique par exemple), coût
direct et indirect de la défaillance par heure d’immobilisation, coût de stockage
et de détention de la pièce, etc.

561
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

Faute de disposer de toutes ses informations, il faut s’en remettre à l’expé-

rience des techniciens de maintenance. On peut ainsi demander à chaque
technicien (mécanique, électricité, électronique et automatismes, etc.) de choi-
sir librement le nombre de pièces dont il veut disposer dans le stock de pièces
de rechanges de l’établissement. Bien entendu, chaque technicien voudra « se
couvrir » en disposant d’un stock très important : il faut donc placer des limi-
tes. Une bonne façon est de limiter le stock par catégorie à sa valeur actuelle.
On peut même réduire progressivement cette valeur, sans aller trop loin... On
laissera le soin au responsable de maintenance d’arbitrer entre les catégories
et à chaque technicien de choisir le nombre de chaque pièce qu’il veut conser-
ver sans dépasser sa valeur totale de stock. Ceci suppose que le système
informatique de gestion de ces stocks permette d’évaluer en permanence la
valeur de chaque catégorie de stock, ce qui n’est pas toujours le cas. On capi-
talisera ainsi de façon informelle l’expérience de chacun.
Il existe cependant des approches plus scientifiques de ce problème. On peut
ainsi poser pour chaque pièce deux questions successives :
– Faut-il avoir une ou plusieurs pièces de rechange ou n’en faut-il pas ?
– Si l’on décide d’en avoir au moins une, combien faut-il en avoir pour être
protégé avec une certaine probabilité ?
La première question est la plus difficile. Elle dépend en effet du risque de
défaillance que l’on accepte de prendre. On peut cependant essayer d’y répondre
en utilisant une distribution de Poisson.
On notera qu’il serait prudent de s’assurer par un test que la distribution des
défaillances des pièces de change de ce type réponde bien à une loi de Pois-
son mais c’est assez souvent le cas.
La loi de Poisson est un classique : lorsqu’une variable x est susceptible de
prendre des valeurs entières successives 0, 1, 2…, elle est dite distribuée
selon la loi de Poisson si la fréquence de la valeur x est :
x
–m m
f x = e -------
x!

où m est la moyenne. On peut prendre ici la moyenne égale à N × λ × t.

N est le nombre d’équipements identiques à soutenir, λ est le nombre de
défaillances par heure et t le nombre d’heures pour lequel on veut faire le calcul.
Par exemple avec N = 5 équipements, λ = 0,000 01 et t = 8 760 heures soit
un an, on obtient la distribution de la figure 13.5.
On constate que la probabilité de n’avoir aucune défaillance de pièce pendant
un an est faible (0,11) et si l’on n’accepte pas une telle défaillance une fois au
moins par an, il sera nécessaire d’avoir au moins une pièce de rechange. On
aurait pu faire le calcul sur toute la durée de vie de l’équipement si on l’estimait
nécessaire ou sur un mois, etc. Une telle formulation se rapproche d’assez
près de l’expression des critères de défaillance des AMDEC. On a ainsi
répondu à la première question.
Il reste à décider de combien de pièces il faut en stock pour être protégé avec
une certaine probabilité, dite « taux de service », par exemple 95 %. Si l’on ne
pouvait renouveler les cartes qu’une fois par an, la distribution montre qu’il en
faudrait six. Mais comme on a la possibilité de faire réparer une carte défaillante,

562
13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

0,3

0,25

Fréquence 0,2

0,15

0,1

0,05

0
0 1 2 3 4 5 6 7
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Nombre de défaillances

Figure 13.5 – Exemple de distribution selon la loi de Poisson.

il suffit d’en avoir le nombre voulu pour que l’on ait 95 % de chances de disposer
toujours de carte pendant la période de réparation de la carte de rechange.
L’approche classique consiste alors à évaluer pour un seul lieu de stockage,
le nombre de pannes probables qui doivent apparaître sur une période t
donnée à partir de la probabilité cumulée avec une loi de Poisson :
r
(N × λ × T )
j

∑
– N . λ .T
P = e -------------------------------
j!
j =0

avec N le nombre d’équipements identiques à soutenir, j = r le nombre de

pièces conservées, λ le nombre de défaillances par heure.
En prenant le temps t égal au temps T (exprimé en heures) nécessaire pour
réparer une pièce défaillante, on peut déterminer la plus petite valeur de j qui
nous assure un taux de service déterminé, par exemple 95 % et l’on répond
alors à la deuxième question :
r
N ×λ×T
j

∑
– N . λ .T
e -------------------------- ≥ 0,95
j!
j =0

On refait ainsi le calcul pour la période de réparation progressivement pour 0,

1, 2, 3... pièces et l’on totalise les fréquences jusqu’à ce qu’on obtienne une
valeur supérieure ou égale à 95 %.
On suppose que les pièces en stock sont toutes en état de marche, ce qui suppose
qu’on les vérifie régulièrement (par exemple pour une carte électronique) 1.
Une telle formule est relativement simple à utiliser avec un tableur.
On peut prendre quelques exemples pour voir ce que donne l’application d’une
telle formule (tableau 13.2).

1. Il peut arriver que l’on ne connaisse pas N, le nombre d’équipements identiques à soutenir mais
seulement n, le nombre de défaillances sur une période donnée (flux d’échanges), on peut alors
remplacer l’expression N λ par n/t où t est le temps d’exploitation correspondant à la période
donnée.

563
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

Tableau 13.2 – Exemple d’application : nombre de pièces à conserver en stock

pour un taux de service donné

de défaillances
Nombre de pièces en stock de maintenance :

équipements
par heure

par heure

d’heures
Nombre

Nombre
Cas
Taux
1 + ...
n°

λ T N λ.T.N 0 1 2 3 4 5

1 0,01000 48 1 0,4800 0,6200 0,920 0,990 0,998 0,9998 1000

2 0,002000 120 1 0,2400 0,7900 0,980 0,998 0,9999 0,9999 1000

3 0,002000 120 5 1,2000 0,3000 0,660 0,880 0,96 0,990 0,998

4 0,000001 48 5 0,00024 0,9998 1,000 1,000 1000 1000 1000

5 0,000001 48 100 0,0048 0,995 0,9999 1000 1000 1000 1000

On a supposé que les équipements considérés fonctionnaient 24 heures par jour.

Le premier cas correspond à un équipement unique ayant un taux de défaillance
important (1 toutes les 100 heures en moyenne) et la possibilité d’obtenir une
nouvelle pièce en 48 heures. La première condition pour dépanner est d’avoir
au moins une pièce. La question que l’on se pose est alors « Que se passera-
t-il quand on aura utilisé cette pièce pour dépanner ? ». La colonne « 0 » nous
indique la probabilité qu’il n’y ait pas d’autre défaillance de cette pièce pendant
les 48 heures où l’on attend soit son retour de réparation, soit un échange
standard : elle est de 0,62 ce qui n’est pas très important. En revanche si l’on a
une pièce de plus la colonne 1 nous indique que la probabilité d’avoir une autre
défaillance n’est plus que de 8 % (soit 1 – 0,92) et si l’on en a deux en plus, la
probabilité d’avoir encore une défaillance à laquelle on ne peut remédier
pendant le temps de réparation de la première pièce n’est plus que de 1 %.
Si l’on a 2 pièces en stock, on a 92 chances sur 100 de ne pas avoir une autre
panne pendant le temps de remplacement de la pièce que l’on a utilisée pour
dépanner et 99 chances sur 100 avec 3 pièces.
Le deuxième cas correspond à un équipement unique moins fragile mais ayant
encore un taux de panne non négligeable (1 panne en moyenne toutes les
500 heures), la possibilité d’obtenir une pièce en 5 jours (120 heures). Si l’on
a 1 pièce en stock (en plus de celle qui a remplacé la pièce défaillante), on a
98 chances sur 100 de ne pas avoir une autre panne pendant le temps de
remplacement de la pièce.
On notera que la gravité du dommage n’est pas la même si le risque se réalise
dans l’un et l’autre cas ; dans le premier cas, la machine sera arrêtée pendant
24 heures, dans le second pendant 5 jours : la différence de perte de produc-
tion peut être importante.
Le troisième cas correspond à un équipement du même type en 5 exemplaires.
Il nous faut conserver 5 pièces pour avoir 99 chances sur 100 de ne pas avoir
une autre panne pendant le temps de remplacement de la pièce.

564
13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

Le quatrième cas est celui d’une carte électronique à fiabilité importante sur
5 équipements avec la possibilité d’obtenir une autre carte en 48 heures. Avec
une carte en stock, on est protégé à presque 100 %. Il en est de même si on
a 100 cartes à soutenir (cinquième cas).
On pourrait penser que dans le cas n° 4, on pourrait se permettre de ne pas
avoir du tout de carte en stock. En effet la probabilité de ne pas avoir de
pannes pendant les 48 heures d’une réparation est de 0,9998, ce qui est
important ! Cependant, si on considère que l’équipement est en place pour
10 ans, la probabilité de ne pas avoir de pannes pendant ces dix ans n’est que
de 0,11. On est donc à peu près certain d’avoir une ou plusieurs pannes
pendant la vie de cet équipement.
C
Attention :

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
1. Il est nécessaire, comme on l’a vu, d’ajouter 1 au résultat du calcul pour
obtenir le nombre de pièces à conserver en stock puisque la formule détermine
ce qu’il faut pour se protéger pendant le remplacement ou la réparation de la
pièce défaillante. Ceci est parfois oublié...
2. Le taux de défaillance peut subir des variations saisonnières ; c’est le cas
parfois avec des cartes électroniques ; il est évident qu’un taux moyen annuel
n’a pas alors de signification et que pour être prudent il faut prendre en compte
le taux de défaillance de la période la plus critique, ce qui augmente le stock,
mais il n’est pas possible de faire varier selon les mois un stock, de pièces de
rechanges de ce type...
3. On notera l’importance du temps de réparation ou d’échange de la pièce
défaillante. Dans le cas n° 1 où 3 cartes suffisaient avec un taux de service de
0,99 pour une durée de réparation de 2 jours, il en faut 6 pour une durée de
réparation de 6 jours avec le même taux de service.
4. Le problème devient nettement plus complexe avec un réseau de soutien à
plusieurs niveaux. On peut alors effectuer le calcul avec la méthode des chaî-
nes de Markov avec composition de débordement (méthode de Wilkinson ou
de distribution binomiale équivalente).
5. On prendra garde que la loi de Poisson peut être une loi de Poisson par
grappe, si les consommations de chaque sortie ne sont pas d’une unité mais
de plusieurs, la grappe. Le problème est simple si la grappe est de taille fixe,
il l’est moins si elle est de taille variable.
Toutes ces méthodes ne tiennent cependant pas compte des coûts de
défaillance et des coûts de stockage.
Le niveau d’un stock de maintenance peut être déterminé en comparant le coût
d’attente d’une pièce pour dépannage, pondéré par sa probabilité, au coût de
maintien en stock et distribution des pièces correspondantes. Il s’agirait d’une
sorte de formule de Wilson en supposant que la courbe résultante ne soit pas
plate et que la fonction de coût soit continue et dérivable. Le coût d’attente
d’une pièce pour dépannage dépend :
– de l’essentialité de la pièce par rapport à l’équipement ;
– du coût d’arrêt de l’équipement. Pour certains équipements, le coût d’arrêt
peut être une valeur arbitraire tenant compte du caractère stratégique ou non
de l’équipement, des effets psychologiques de son arrêt, etc. autant que du
manque à gagner ;

565
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

– de la durée de l’arrêt due à l’attente de la pièce, elle-même dépendante dans

ce cas de la distance (en temps) entre le stock et l’équipement à dépanner ;
cette distance en temps dépend de la distance kilométrique et de la procédure
de distribution depuis le stock (expédition normale, messagerie, emport d’un
lot de rechange par le dépanneur, envoi par véhicule, etc.).
La probabilité du dysfonctionnement peut être connue à partir de statistiques de
fiabilité par pièce en tenant compte éventuellement des conditions de fonction-
nement de cette pièce. On peut être amené à tenir compte des conditions du
dépannage. La probabilité de défaillance de la pièce qui sert à remplacer une
pièce défaillante n’est généralement pas la même que celle de la pièce que l’on
remplace. Des tests systématiques, par exemple par rotation, des pièces de lots
de maintenance peuvent diminuer cette probabilité conditionnelle.
Le produit d’une probabilité par un coût de défaillance est une espérance
mathématique exprimée en francs.
Le coût de fourniture dépend :
– du coût de conservation de la pièce (Coût financier en fonction de la valeur
de la pièce et du taux d’actualisation + Coût d’obsolescence + Coût de
stockage proprement dit) ;
– du coût de transport et de traitement administratif de la pièce ;
– du nombre de pièces conservées dans chaque stock.
Il faut dans ce calcul prendre en compte les différents stocks et la probabilité
des différentes voies d’approvisionnement. Par exemple, s’il y a trois niveaux
de stock : un stock A de 1 pièce à 10 minutes, un stock B de 1 pièce avec
deux modalités, une normale (B1) à 24 heures et une d’urgence à 3 heures
(B2), un stock C de 1 pièce avec deux modalités C1 à 48 heures et C2 à
24 heures, il faut considérer les modalités du tableau 13.3.

Tableau 13.3 – Modalités de dépannage

Temps d’arrêt dû au
Modalités Probabilité
remplacement de la pièce

A-B1-C1/panne normale 10 min p1

A-B2-C1/panne
avec défaut de la pièce de
3 h 10 min p2
remplacement ou double
panne en moins de 24 h

A-B2-C2/panne
avec double défaut de pièces
27 h 10 min p3
de remplacement ou triple
panne en moins de 72 h
Le circuit A-B1-C2 n’a pas de raison d’être.

Le nombre de pièces à conserver à chaque niveau dépend du nombre d’équi-

pements à soutenir par chaque niveau. Pour un stock à 10 min, on peut admet-
tre que ce stock est à proximité immédiate des équipements soutenus et le
nombre moyen d’équipement par site est le paramètre à prendre en compte.
Pour un stock à 3 heures, il faut tenir compte du nombre moyen d’équipements

566
 13 • Gestion des pièces 13.3 Détermination des lieux de stockage
de rechange et des quantités à stocker

qui se trouvent dans ce rayon de 3 heures autour du stock. Il dépend bien

entendu du choix des lieux de stockage et des procédures.
Nous ne connaissons pas de modèle répondant à des principes de cette nature
bien qu’il puisse en exister quelque part. On peut d’ailleurs noter que, si l’on
n’est pas capable de calculer les coûts logistiques et les coûts d’immobilisation
des matériels, on peut, comme avec un AMDEC, fixer une valeur maximale
pour les coûts d’immobilisation ou une valeur maximale d’un indicateur type
AMDEC (Indice de fréquence x Indice de gravité).

 Calcul des allocations en pièces de rechange par les armées

Les armées se préoccupent depuis longtemps de déterminer les quantités de C
pièces de rechange qui doivent être conservées pour assurer la maintenance

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
de leurs équipements. Si les concepts économiques ne leur sont pas étran-
gers, il est cependant évident qu’il ne leur est pas possible de déterminer un
coût de non-efficacité de leurs équipements. Des méthodes simplifiées de
détermination des stocks ont été élaborées.
Ainsi, par exemple sur un bâtiment de guerre, l’état d’allocation de matériel
doit préciser le nombre de pièces de rechange à emporter en tenant compte
du nombre de pièces en service sur le bâtiment et d’un coefficient de fragilité
selon une formule du type k Qt dans laquelle k est un coefficient de fragilité.
La quantité n’est pas simplement le nombre de pièces en service ; elle est
calculée en tenant compte de beaucoup de facteurs :
– nombre d’appareils,
– nombre de pièces sur chaque appareil,
– période de temps pendant laquelle le matériel doit être soutenu,
– essentialité de la pièce,
– coefficient de pondération tenant compte du prix de la pièce et de la
fréquence de sa consommation.
Par ailleurs des méthodes beaucoup plus sophistiquées ont été développées
comme celle réalisée par Dassault pour déterminer les stocks nécessaires au
soutien de leurs avions.

13.3.2 Maintenance dans une usine : MBF et approche budgétaire

On a vu que la maintenance basée sur la fiabilité (MBF) conduit à déterminer
pour certains équipements des normes de maintenance préventive et pour
d’autres une probabilité de défaillance. Dans les deux cas, on doit être à peu
près capable de déterminer le stock de pièces de rechanges nécessaire à
chaque instant. Le point important est que, dès l’étude MBF, on va pouvoir
calculer le coût de stockage complet (Coût financier + Stockage) des pièces
de rechange nécessaires. Il arrive le plus souvent qu’à l’issue d’une telle
procédure, on constate que le coût des pièces de rechanges prévues est trop
important et il convient alors de revoir l’analyse technique des machines pour
réduire cette enveloppe de pièces de rechange.
De toute façon, quelle que soit la méthode utilisée pour déterminer les pièces
de rechanges nécessaires, on peut retenir ces principes généraux de gestion
des pièces de rechange :

567
 13 • Gestion des pièces 13.4 Gestion des pièces de rechange
de rechange

1. Seul le responsable de maintenance, en accord avec la production, peut

déterminer les pièces dont il a besoin en stock à chaque instant.
2. Pour ce faire, il dispose d’un budget limité déterminé par la procédure
budgétaire de l’usine et l’on suit en permanence les dépenses correspondan-
tes pour s’assurer qu’elles restent à l’intérieur de ce budget prévisionnel.
3. Il peut arriver qu’à la suite d’une activité exceptionnelle ou d’une « grosse
casse » ce budget soit dépassé, mais le responsable de maintenance doit
alors justifier ce dépassement par rapport à ses prévisions. (Ceci pour éviter
que, comme nous l’avons déjà vu, on lui refuse l’achat d’une pièce indispen-
sable pour remettre une machine en état sous prétexte que son budget était
dépassé et qu’il devait attendre le mois suivant...)

13.4 Gestion des pièces de rechange

La gestion des pièces de rechange est une gestion des stocks particulière qui
pose de nombreux problèmes spécifiques. Elle doit être assurée avec l’aide d’un
système informatique, mais le choix d’un progiciel approprié peut être délicat.
On peut gérer les pièces de rechange avec les autres produits que gère déjà
l’entreprise. Le système de gestion des stocks sera alors souvent conçu dans
une optique comptable qui s’adapte souvent assez mal aux pièces de
rechange. L’idéal est de gérer les pièces de rechange avec un système ad hoc
conçu en relation étroite ou à l’intérieur d’un système de GMAO.

13.4.1 Identification
Assez souvent, lors de la mise en place d’un système de gestion des stocks
de pièces de rechange, par exemple à l’intérieur d’une GMAO, on crée une
nomenclature propre à l’entreprise permettant d’identifier toute pièce suscep-
tible d’être approvisionnée. Si l’on considère qu’une usine moyenne peut utili-
ser 6 000 types de pièces de rechange et que les sociétés de documentation
technique estiment qu’il faut en moyenne de 1 à 2 heures de technicien par
type de pièces pour l’élaboration d’une nomenclature 1, une telle entreprise est
souvent utopique et ruineuse. « La technique d’identification la plus classique,
mais malheureusement rarement utilisée, est celle retenue par l’administration
des États-Unis et l’OTAN. Elle consiste à identifier chaque type de pièce de
rechange par l’association d’un numéro (ou sigle) de fabricant et du numéro
que lui a donné ce fabricant. On notera que dans cette solution utilisée depuis
longtemps par les armées et l’industrie aéronautique, le fabricant est le
concepteur de la pièce, celui qui en conserve la propriété intellectuelle, et non
le simple fournisseur. Cette technique d’identification indispensable pour les
pièces spécifiques peut être couplée avec une nomenclature interne d’entre-
prise pour les pièces banales et des codifications normalisées lorsqu’elles

1. Cette indication de temps souvent utilisée est probablement exagérée compte tenu de l’impor-
tance des familles de pièces voisines, mais lorsqu’on fait le compte du temps passé, y compris les
nombreuses réunions nécessaires et les consultations de documentations techniques, le temps par
pièce reste important.

568
 13 • Gestion des pièces 13.4 Gestion des pièces de rechange
de rechange

existent (Norme Afnor, DIN, etc.) en remplaçant alors le code fabricant par un
code ad hoc. On notera cependant qu’il est rare que deux pièces différentes
émanant de fabricants différents aient un numéro identique (de l’ordre de
1 pour 1 000 dans l’industrie). Le système informatique enregistrera donc bien
le code fabricant lors de l’introduction de la pièce dans la nomenclature mais
pourra se dispenser, dans la plupart des cas, de le demander aux magasiniers
et techniciens, au prix bien entendu d’une programmation du système un peu
élaboré » (Gabriel et al., 1987).
L’utilisation de codes à barres est un des progrès les plus importants que l’on
peut attendre pour l’identification des pièces de rechange. Ces codes à barres
peuvent être portés sur des étiquettes ou sur la pièce elle-même et sur son
emballage. La difficulté est que les codes à barres utilisés sont le plus souvent
C
relatifs à des nomenclatures de fabrication et ne sont pas normalisés, sauf

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
dans le domaine des produits de grande consommation à travers des systè-
mes comme l’EAN (European Articles Number). En outre, il faudrait dans
certains cas normaliser les emplacements des codes à barres : par exemple,
sur une carte électronique, il est important que le code à barres soit positionné
sur la face avant de la carte pour pouvoir le lire sans déposer la carte de son
rack. Un développement important des codes à barres est l’utilisation de
nouveaux codes à deux dimensions permettant de stocker sur une même
surface beaucoup plus d’informations et pratiquement de fournir une documen-
tation complète à l’aide de codes comme le PDF 417. Le conditionnement des
pièces de rechange pour faciliter leur utilisation par les utilisateurs devrait
devenir une activité importante dans les prochaines années.

13.4.2 Suivis individuels

 Définition
Dans la plupart des systèmes de gestion des stocks, l’on suit les pièces en
nombre. On sait que l’on a en stock tant de pièces de tel modèle. Or il est
parfois nécessaire de suivre individuellement les pièces ou sous-ensembles
d’un même type, les suivre at each comme disent les Américains. Cela
suppose que chaque pièce ou sous-ensemble puisse être identifié, outre par
son numéro de pièce (part number), par un numéro individuel, souvent appelé
numéro de série (serial number) à l’intérieur de sa catégorie. Ce numéro de
série doit être gravé sur la pièce ou porté sur une étiquette inaltérable de telle
sorte que, quels que soient les mauvais traitements subis par cette pièce ou
ce sous-ensemble, on puisse retrouver son numéro de série.
On parle alors tantôt de « matériel nomenclaturé », tantôt de « pièce suivie »,
de « rotable » dans l’aéronautique, etc. Il serait bon qu’une appellation norma-
lisée soit définie...
Pour assurer ce suivi individuel, il faut enregistrer dans le système tous les
changements de statut d’une telle pièce avec la date et le numéro de la pièce.
Les statuts peuvent être les suivants :
– en stock en bon état dans tel magasin,
– en attente de montage sur telle machine,
– monté sur telle machine,
– en attente après dépose avec telle équipe ou dans tel atelier,

569
 13 • Gestion des pièces 13.4 Gestion des pièces de rechange
de rechange

– en stock dans tel magasin en attente de réparation,

– en cours de réparation à l’extérieur avec tel ordre de réparation,
– à l’extérieur pour établissement d’un devis de réparation,
– en cours de réparation dans un atelier de l’entreprise,
– en stock dans tel magasin en attente de condamnation, etc.

 Intérêt du suivi individuel

Ce suivi est une contrainte forte pour les magasiniers et les agents de main-
tenance qui doivent relever le numéro de série de chacune de ses pièces lors
de chaque changement de position. Moyennant quoi, on est capable :
– de dire où se trouve une pièce ou un sous-ensemble à n’importe quel
moment ;
– de débusquer les pièces en attente depuis un certain temps ce qui peut laisser
supposer qu’elles ont été oubliées ;
– de dire quelles sont les pièces ou sous-ensembles qui sont posées sur une
machine ;
– de suivre les envois en réparation et leur retour ;
– de retrouver toutes les pièces d’un certain modèle sur un site industriel. Cela
peut être utile pour effectuer une réparation urgente avec une pièce dont on
ne dispose pas en magasin : on pourra retrouver une telle pièce dans un stock
d’atelier, en cours ou en fin de réparation dans un atelier, ou encore présente
sur une machine inutilisée où l’on peut la cannibaliser ;
– de connaître l’historique de chaque pièce ou sous-ensemble et, par exemple,
de détecter une pièce qui tombe en panne plusieurs fois de suite peu après
son montage ce qui peut correspondre à un défaut permanent peu visible. Ce
peut être par exemple le cas d’une pièce électronique qui présente un défaut
fugitif ;
– d’effectuer des statistiques de fiabilité sur des équipements vitaux ou parti-
culièrement coûteux.
Ce dernier point peut être très important. Ainsi France Télécom qui utilise des
centaines de milliers de pièces électroniques a mis au point un système de
suivi de la fiabilité des cartes. Toute carte envoyée en réparation est accompa-
gnée d’un bordereau sur lequel l’agent qui envoie cette carte à réparer porte :
– l’identification de la carte,
– les circonstances de la panne (mise sous tension, en cours d’exploitation,
etc.),
– le motif de l’intervention (panne franche, panne intermittente, etc.),
– la cause de la panne (foudre, climatisation, fausse manœuvre, etc.),
– le code défaut,
– des commentaires.
Le réparateur porte :
– un diagnostic (RAS, défaut identique à celui signalé, etc.),
– les numéros des composants défaillants identifiés par leur repère sur le
schéma.

570
 13 • Gestion des pièces 13.4 Gestion des pièces de rechange
de rechange

Une application informatique permet ensuite de déterminer les faiblesses d’un

type de carte et de ses composants, les procédures qui conduisent aux
défaillances, etc. ce qui permet ensuite d’améliorer les cartes, leurs conditions
d’utilisation ou les procédures d’exploitation ou de dépannage.
Dans l’aéronautique, chacun des « rotables » fait l’objet de dépose obligatoire
puis de test approfondi chaque fois qu’il a épuisé son « potentiel » exprimé en
nombre d’heures de vol ou de fonctionnement ou d’atterrissages, etc. Un équi-
pement déposé d’un appareil pour être monté sur un autre cumule ainsi, en
déduction de son potentiel, les heures acquises sur chacun des appareils. Le
suivi des rotables a donc pour premier but de contrôler l’application de cette
maintenance préventive systématique réglementaire. C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
13.4.3 Liens avec les équipements : applicabilité
L’applicabilité permet de connaître toutes les machines pour lesquelles une
pièce, qui n’est pas une pièce banale, est susceptible d’être montée pour une
action d’entretien, préventif ou correctif, avec référence aux versions concer-
nées de ces machines éventuellement, aux emplacements topo-fonctionnels où
l’on trouve cette pièce sur la machine et à la quantité qui en existe. On notera
que le fichier inverse de ce fichier de nomenclature est le fichier qui analyse pour
chaque type de machine sa décomposition arborescente de sous-ensembles en
sous-ensembles de moins en moins complexes jusqu’à la pièce élémentaire. La
constitution de cette partie de la base de données de nomenclature peut être
obtenue de deux façons : par une analyse arborescente exhaustive des machi-
nes ou par l’enregistrement progressif des applicabilités au fur et à mesure que
l’on sort des pièces du magasin pour une machine. La première hypothèse reste
un peu théorique dans l’industrie tant que les fournisseurs de machines ne
remettront pas à leurs acheteurs des fichiers sur supports magnétiques appor-
tant toutes ces informations – avec en outre leurs prix – révisés périodiquement.
Cela se pratique déjà dans l’aéronautique et dans d’autres domaines. En EDI,
la norme EDIFACT comprend déjà des formats d’échanges de données de cata-
logue. Il est vraisemblable que les prochaines années verront le développement
de normes plus adaptées à ces échanges techniques.
Cette connaissance de l’applicabilité peut paraître banale mais l’on constate
assez souvent, en analysant le contenu des magasins de pièces de rechange
que l’on gère des pièces de rechange, qui ne s’appliquent plus à aucune
machine en service.

13.4.4 Interchangeabilité
Les interchangeabilités jouent un rôle considérable dans l’industrie. Il peut arri-
ver que de 20 à 30 % des articles d’un stock aient au moins un interchangea-
ble. Comme ces interchangeabilités ne sont pas toujours connues, il peut
arriver qu’on ne puisse dépanner une machine faute de pièces de rechange
alors que l’on dispose en magasin d’une autre pièce qui pourrait la remplacer.
L’enregistrement de ces interchangeabilités doit être aussi automatique que
possible, par exemple lors de la saisie de la réponse d’un fournisseur qui
propose une autre pièce que celle demandée. Cette interchangeabilité peut

571
 13 • Gestion des pièces 13.4 Gestion des pièces de rechange
de rechange

être biunivoque ou sujette à des restrictions techniques qui demandent une

consultation de la documentation.
Une forme particulière d’interchangeabilité, souvent utile, est le remplacement
du sur-ensemble plutôt que de la pièce défaillante à condition de savoir que
telle pièce est un sur-ensemble d’une autre pièce.

13.4.5 Suivi des réparations

 Procédure d’échange standard
Chaque fois qu’une pièce est considérée économiquement comme réparable,
son remplacement doit être réalisé par échange standard. Cette procédure
consiste à remettre au dépanneur une pièce neuve ou réparée en échange de
la pièce défaillante qui va être envoyée en réparation à l’intérieur ou à l’exté-
rieur de l’entreprise.
Il est évident qu’il n’est pas nécessaire d’attendre la réception de la pièce
défaillante pour envoyer en retour une pièce neuve ou réparée. Il faut cepen-
dant prendre garde que l’intervenant sur le terrain, s’il est très motivé pour
recevoir une pièce en état, l’est beaucoup moins pour renvoyer la pièce
défaillante. Ce sera particulièrement le cas lorsque le magasin d’échange stan-
dard est éloigné. Or ce temps de retour va s’ajouter au temps de réparation
dans le calcul du stock nécessaire au magasin d’échange standard. Un retard
systématique à renvoyer les pièces défaillantes peut alors coûter très cher en
sur-stock. Il est donc nécessaire d’organiser des procédures de retour rapides
et surtout respectées, quitte à imposer des pénalités financières dans les cas
où il y a des retards.

 Garantie
Il est important de connaître si une pièce est encore sous garantie au moment
d’une défaillance. La réparation est alors à la charge du fournisseur qui peut
être obligé contractuellement soit à la réparer, soit à la changer immédiate-
ment contre une neuve. Ceci peut se faire soit par l’inscription portée sur la
carte, soit par un suivi individuel des pièces.

13.4.6 En-cours et stocks d’atelier

Tous les techniciens ont tendance à conserver un petit stock de pièces à côté
d’eux soit dans une armoire de l’atelier, soit dans la camionnette de dépannage,
soit à proximité de la machine à dépanner. Souvent ces pièces proviennent
d’installations et ont le statut d’en-cours. Ces stocks sont inévitables et
souvent nécessaires. Le danger est cependant que ces stocks, n’étant pas
suivis, peuvent devenir très importants et inutiles. Ainsi il est normal qu’un
technicien appelé en dépannage emporte les pièces qui peuvent lui être utiles ;
il n’en utilisera qu’une partie ; il devrait alors rapporter les autres en magasin,
mais il préférera souvent les conserver et ainsi se constituera une multiplicité
de stocks extrêmement coûteux. De plus, on ne saura plus quelle utilisation
est faite des pièces sorties de magasin. Il est donc nécessaire d’organiser de
tels stocks de proximité.

572
 13 • Gestion des pièces Bibliographie
de rechange

On peut y remédier en créant un stock par atelier, mais la multiplication des

stocks en cascade est dangereuse et les techniciens auront tendance à se
constituer malgré tout un stock personnel en plus du stock d’atelier qui sera
plus ou moins bien suivi. La liste par technicien ou atelier doit en être établie
et suivie en ordinateur. Ainsi, si l’on ne trouve pas en magasin une pièce dont
on a un besoin urgent, saura-t-on qu’il en existe une dans tel atelier. Lorsque
le technicien utilise une telle pièce, il doit systématiquement renouveler cette
pièce à partir du magasin en signalant, par une procédure ad hoc, l’utilisation
qu’il en a faite. D’autre part toute pièce inutilisée et qui n’appartient pas à la
dotation du technicien doit être rendue au magasin si elle n’a pas été utilisée.
C’est une discipline indispensable mais souvent difficile à obtenir. Le système
informatique doit permettre de tels mouvements de retours aussi bien que le C
suivi de chacun de ces stocks déportés.

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Bibliographie
ARCHAMBAULT C., GOARIN R., LELIÈVRE A., MONFORT M.-L., PETITBON M., Influence de
l’environnement hygrométrique et thermique sur la fiabilité des équipements et de composants dans
les unités de raccordement d’abonnés téléphoniques, Proc. 2e Colloque sur la Thermique et l’Envi-
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COHEN A., ERNST R., SEMAL P., DORNIER P.-P., LEE J. et LUCCIONI J.-J., Approche compa-
rative des réseaux de distribution de pièces de rechange au niveau mondial, Institut des hautes
études logistiques, Paris, 1996.
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MONFORT M.-L., HAUMONT J.-L. Croissance de la fiabilité des équipements électroniques des
années 90, Communication au Colloque Fiabilité et Maintenabilité, septembre-octobre 1996.

573
 14 • La logistique inverse 14.1 Recyclages et flux de retour
(reverse logistics)

14 • LA LOGISTIQUE INVERSE
(REVERSE LOGISTICS)

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14.1 Recyclages et flux de retour
L’expression américaine est reverse logistics (RL). On désigne par là un flux
qui ne « descend » pas la supply chain mais la « remonte » depuis le consom-
mateur vers le producteur : retours, envoi en réparations, invendus, etc. Mais
c’est aussi plus que cela, car l’expression recouvre aussi bien, et plus souvent,
les déchets dont on doit se débarrasser le plus écologiquement possible sans
qu’ils reviennent au producteur… On ne sait donc trop comment traduire
reverse logistics en français : « logistique des retours » est souvent proposé
mais ne correspond pas à tout ce qu’on veut désigner ; on a parfois proposé
« logistique à rebours » ou « rétrologistique », mais nous avons préféré ici
« logistique inverse », l’expression la plus proche de l’américain, même si elle
n’est pas très appropriée à tous les flux concernés.
C’est un peu une nouvelle frontière de la logistique depuis quelques années.
Les entreprises, après avoir amélioré leur logistique descendante normale, ont
consacré beaucoup d’efforts à la logistique inverse et de nombreuses sociétés
de services en ont fait leur cheval de bataille avec des résultats, semble-t-il,
souvent intéressants.
La logistique inverse concerne en effet deux types d’activités tout à fait diffé-
rentes mais qui ont toutes la caractéristique de ne pas être des flux de produits
allant du producteur au consommateur :
– le recyclage dans l’économie de l’ensemble des déchets résultant de la
consommation ou de la production :
• emballages de toutes sortes (palettes, cartons, bouteilles, tourets de
câbles, containers, etc.) ;
• déchets de production, eaux usées, huiles usées, etc. ;
• produits en fin de vie, soit jetables, soit usés (automobiles, toners d’impri-
mantes, micro-ordinateurs, appareils ménagers, literie, etc.), qu’ils soient
repris ou non par le vendeur ;
• ordures ménagères, bien que leur traitement ne soit pas, peut-être à tort,
considéré comme ressortant de la logistique, etc. ;
– le traitement des flux de produits remontant plus ou moins directement un
ou plusieurs maillons de la chaîne logistique :

575
 14 • La logistique inverse 14.1 Recyclages et flux de retour
(reverse logistics)

• produits refusés par le consommateur en VAD ou e-commerce ;

• invendus (journaux, livres, articles démodés, restants de promotion,
produits périmés ou en limites de péremption, etc.) ;
• produits défaillants à échanger ou réparer ;
• produits défectueux rappelés par le producteur, etc.
Tous ces produits ne reviennent donc pas nécessairement vers le producteur
mais peuvent emprunter des voies très différentes avec l’intervention de
nombreuses « tierces parties » : en effet la supply chain est, comme on l’a vu,
bien plus qu’une chaîne, un réseau, souvent très complexe. Il suffit pour s’en
convaincre d’examiner toutes les voies que peuvent emprunter les différentes
parties d’une automobile en fin de vie, comme le montre le schéma de la
figure 14.1 (établi d’après Stratégie Logistique, 1998). On notera que ces filiè-
res de logistique inverse résultent de plus en plus souvent d’interventions
directes des constructeurs eux-mêmes qui, d’une part, font en sorte que la part
non recyclable des VHU (véhicules hors d’usage) diminue progressivement et,
d’autre part, organisent pour leurs concessionnaires des filières de récupéra-
tion aussi bien pour les VHU que pour les PHU (produits hors d’usage) : huiles,
liquides de frein et de refroidissement, filtres, pneus, cartons, bidons, pots
d’échappement, pièces inutilisables, etc.
Une directive de la CEE de septembre 2000 a décidé que le taux minimal de
réutilisation et de valorisation des déchets provenant des VHU devra représen-
ter 85 % en poids moyen par véhicule et par an au 1 er janvier 2006 et 95 % en
2015, les taux de réutilisation et de recyclage étant portés aux mêmes dates
à 80 puis 85 %.

Garages Domaines Concessionnaires Assurances

Particuliers
20 à 20 à 30 à
10 à 20 à 25 % 25 % 35 %
15 % 25 %

Casseurs Décharge
Batteries Pneus
Pièces Carcasses
Pare-
récupérables
brises
Fluides
Broyage
Marché
carcassiers
parallèle
Récupération Collectes Broyeurs
spécialisées

Raffinage Industrie verre Producteurs Sidérurgie Cimenteries

de plastique

Fabricants d’automobiles
+ sous-traitants

Figure 14.1 – Structure de la logistique inverse de l’automobile.

576
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

Un des points clés caractéristiques de cette logistique inverse est cependant

le coût du transport des VHU qui ne permet pas de les ramener vers de gran-
des usines de désassemblage par marques, symétriques des usines d’assem-
blage.
La logistique inverse couvre donc beaucoup d’activités et de circuits très diffé-
rents les uns des autres. Elle est apparue dès le début des années 1990 aux
États-Unis sous l’angle du recyclage. Dès 1992, l’ASLOG introduisait le
concept à propos de l’environnement à une époque où une importante régle-
mentation voyait le jour en ce qui concerne les déchets industriels et banals
(DIB). Et c’est surtout à travers cet aspect que l’on s’est préoccupé de la logis-
tique inverse. Depuis quelques années cependant, le développement des
concepts de supply chain a conduit beaucoup de logisticiens à se préoccuper
C
de ces flux qui sont apparus extrêmement coûteux. Les déconvenues récentes

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
du e-commerce sont d’ailleurs souvent dues à l’importance des retours qui
grèvent les comptes des entreprises du B2C.

14.2 Environnement et logistique :

l’élimination des déchets
Depuis une vingtaine d’années on a vu progressivement émerger dans le
public un profond sentiment de la nécessité de défendre son environnement.
Cette préoccupation de préservation de la qualité de l’environnement est sortie
du cercle étroit des mouvements écologistes pour gagner l’ensemble de la
population. Une enquête du Centre de recherche pour l’étude et l’observation
des conditions de vie (CREDOC) met en évidence « l’apparition de nouveaux
comportements des consommateurs qui sanctionnent désormais les entre-
prises et les produits générateurs de risques pour l’environnement ou pour la
santé, dès qu’une difficulté est portée sur la place publique par les médias.
Nous en avons en exemples récents les lessives avec ou sans phosphates, la
révélation des pics de pollution dans les villes. » Le tableau 14.1 du CREDOC
donne le pourcentage d’individus prêts à fin 1993 à payer plus cher les produits
avec certaines caractéristiques.

Tableau 14.1 – Pourcentage d’individus prêts à payer plus cher certains produits

Reconnus Reconnus
Fabriqués
Produits comme meilleurs comme préservant
en France
pour la santé l’environnement

Ensemble
77 % 66 % 58 %
de la population

« 66 % de la population est prête à payer 10 % plus cher des produits préser-

vant l’environnement. C’est le cas de 73 % des cadres et de 69 % des moins
de 24 ans »1. On voit de grandes entreprises de distribution axer leurs campa-

1. Document interne à France Télécom : Tables rondes sur la protection de l’environnement,

avril 1996.

577
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

gnes de publicité sur la suppression de la distribution de sacs en plastique aux

caisses (Leclerc, juillet-août 96).
À cette évolution de l’opinion publique, correspond un développement impor-
tant des législations européennes et françaises. Les textes reposent sur le
principe du « pollueur-payeur » et désignent comme payeur la personne dont
l’activité a été la source du dommage que constitue la pollution. S’agissant des
déchets, on notera que la responsabilité de son élimination incombe à son
dernier détenteur et que la mise en décharge des déchets autres qu’ultimes
est interdite depuis le 1 er juillet 2002.
On voit donc apparaître à la suite de cette évolution sociologique et réglemen-
taire un nouveau secteur économique du recyclage qui modifie le schéma
logistique global de l’économie (figure 14.2). Des entreprises nouvelles de
démontage, valorisation et recyclage (dites ICPE pour installations classées
pour la protection de l’environnement) apparaissent pour prendre en charge
les déchets, qu’il s’agisse de déchets des consommateurs ou des entreprises
de production et de distribution.
La valorisation a pris récemment une importance accrue du fait de la pression
sur les matières premières en termes de prix et de ressources, les matières
secondaires issues de cette valorisation présentant désormais un intérêt
évident. Par ailleurs, la mise en exutoire final de déchets non recyclables et
non valorisables pose des problèmes de capacité de stockage de ces déchets
dits ultimes sans compter l’impact environnemental.

Produits
primaire

Entreprise
Retour
de production
consommateurs
fournisseurs

Marché des
Marché des

Distribution
Production
Achat

Produits
usés
Déchets
Valorisation
Distribution

Achat

Figure 14.2 – Le nouveau schéma logistique global de l’économie

(d’après F. Fredrich Sagurna, 1991).

578
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

On voit même apparaître des entreprises de négoce des déchets ou des

produits recyclés. Les nouvelles entreprises de recyclage ne sont cependant
pas économiquement équilibrées et il est nécessaire de procéder à un partage
de leurs charges entre producteurs, distributeurs, consommateurs et collecti-
vités avec des systèmes d’information par nature publics et relativement
complexes. On notera que de telles organisations sont plus communes en
Europe qu’en Amérique du Nord où la littérature logistique met plutôt l’accent
sur la logistique des retours.
La logistique des retours se situe, elle, entre les consommateurs et les distri-
buteurs et/ou les producteurs. Elle génère aussi des déchets et a, elle aussi,
comme on le verra, suscité la création de nouvelles entreprises. C
La figure 14.3 illustre la constitution de chaînes de valeur dédiées au recyclage

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
des produits en fin de vie et la conséquence sur l’organisation de la chaîne
logistique.

Valorisation
énergétique
Opérations
Clients de
amonts récupération Valorisation Clients avals
Réemploi (consommateurs)
(producteurs) et de
traitement
Valorisation
Matière
(Recyclage)
Élimination

Modification de la chaîne logistique

Figure 14.3 – Chaînes de valeur dédiées au recyclage des produits

en fin de vie.

14.2.1 Le paradigme de la propreté

L’irruption de la TPM dans le monde industriel au cours de ces dix dernières
années a mis en avant le concept de propreté symbolisé par 5 mots japonais
commençant par S, « les 5 S ». Le point important est qu’il s’agit beaucoup
plus que d’une mode ou d’une méthode.
Le développement des salles blanches dans l’industrie progresse d’année en
année pour des raisons techniques, par exemple dans les ateliers de peinture
des constructeurs automobiles. Les normes de l’agroalimentaire deviennent de
plus en plus draconiennes. Mais en dehors de ces aspects techniques et régle-
mentaires, se développe à travers les entreprises industrielles (et progressive-
ment les autres) un esprit de propreté, d’ordre, de rigueur. On n’accepte plus la
saleté et la TPM en est une des expressions les plus spectaculaires. On
n’accepte plus non plus le désordre, les déchets accumulés n’importe où, les
containers qui ne sont pas disposés sur des emplacements marqués, les
parkings mal délimités, les machines portant des dispositifs qui ne sont plus utili-
sés, les documentations qui ne sont pas à jour (voir les certifications ISO 9002),
les tableaux d’affichage couverts de documents périmés, les magasins encom-

579
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

brés de pièces inutilisées, les moteurs électriques couverts de poussière qui traî-
nent dans les ateliers, etc.
Sur le plan logistique, cela va devenir une véritable responsabilité logistique de
« nettoyer » les entreprises de tout ce qui ne sert plus : machines inutilisées,
déchets, contenus d’innombrables armoires dont personne ne sait à quoi cela
pourrait servir, petits stocks de pièces de rechanges non suivis et disséminés
à travers les lieux de production et ateliers de maintenance, etc. Les services
logistiques peuvent utiliser leurs camions de livraison pour récupérer tout ce qui
est à évacuer lors des voyages de retour. Les magasiniers peuvent trier tout ce
qui est ramené car les rejets ne peuvent plus être éliminés sans des procédures
de tri sélectif. Il y a probablement beaucoup d’argent à gagner dans ces récu-
pérations, mais il y a plus encore l’expression d’une volonté de propreté, d’ordre
et de rationalité qui constitue un véritable paradigme industriel de notre époque.
Il ne s’agit pas seulement de coût et de productivité mais de culture.
Dans une très grande entreprise, cette responsabilité se traduit par toutes
sortes d’activités :
– définition des procédures de collecte et d’élimination des déchets dans le
respect de la réglementation ;
– organisation des collectes différenciées avec mise en place de bacs spécia-
lisés, définition des emplacements, procédures de recueil, etc. ;
– gestion comptable et administrative des déchets et autres récupérations ;
– revente des matériels devenus inutiles ;
– passation des contrats d’enlèvement, destruction, etc. ;
– organisation de campagnes pour vider les entrepôts et les ateliers de tous
les matériels inutiles ;
– organisation de campagnes de mise à niveau des machines en enlevant tous
les équipements ou pièces inutiles (« chasse aux monstres »).

14.2.2 Normes d’élimination des déchets

Si l’on traite seulement des déchets ici, il ne faut pas oublier qu’il y a de multi-
ples autres rejets industriels qui doivent être surveillés et font l’objet d’une très
abondante réglementation : effluents, bruits, émissions électromagnétique,
etc. Jusqu’aux odeurs qui sont réglementées par un arrêté ministériel du
1er mars 1993 qui définit un « débit d’odeur » à ne pas dépasser en fonction
de la hauteur des cheminées. Allons-nous vers une logistique des odeurs ?
En ce qui concerne les émissions électromagnétiques, on notera l’existence
d’une pré-norme européenne CENELEC d’exposition ENV 50166-2 et les
recommandations de l’ICNIRP (Commission internationale sur la protection
contre les rayonnements ionisants). Ces nouvelles définitions concernent
beaucoup d’équipements et doivent prises en compte dans les entreprises.

14.2.3 Différents types de déchets

Les textes distinguent trois types de déchets.

580
14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

 Ordures ménagères, déchets ménagers ou assimilés

qui sont compostables ou biodégradables
Ils comprennent :
– les déchets engendrés par les ménages ou les ordures ménagères propre-
ment dites,
– les résidus urbains particuliers (déblais, gravats, feuilles, etc.),
– certains déchets d’origine industrielle ou commerciale.
Ce sont des déchets (ménagers et assimilés) dont les impacts sur l’environne-
ment et la santé humaine sont réputés mineurs. Ils sont qualifiés d’inertes et
sont stables. C
Les municipalités ont la latitude, d’après le Code général des impôts, d’impo-

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
ser les établissements pour financer le ramassage des ordures ménagères. Le
dernier détenteur doit donc payer la taxe sur les ordures ménagères. La
collecte des ordures ménagères a coûté 14,8 milliards de francs aux collecti-
vités locales et pourrait leur coûter 40 milliards de francs en 2010 1.
Au-delà des classifications normalisées, dans ce marché en émergence et en
développement, il est souvent nécessaire d’établir ses propres nomenclatures
en prenant en compte le type de gisements voire le mode de production des
déchets. Le tableau 14.1 donne un exemple dans le domaine de la biomasse
dont on parle beaucoup en matière de ressource énergétique. Face à la diver-
sité du type de biomasse et des lieux de collecte ce type de travail est incon-
tournable.
Tableau 14.1 .

Bois de recyclage Catégorie A

Catégorie B

Catégorie C

Déchets verts Refus de compostage

Déchets verts ligneux

Bois forestier

Biomasse sèche Paille de céréales

Déchets/résidus de culture

Cultures dédiées

Refus de criblage

Souches & autres très gros branchages

Déchets secs de l’industrie agroalimentaires

1. L’Usine nouvelle, mai 1996.

581
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

Tableau 14.1 (suite).

Biomasse humide Déchets de l’industrie agroalimentaires

Déchets de la Grande Distribution

Pet food et alimentation animale

Déjections animales

Boues

 Déchets industriels banals (DIB) qui sont recyclables et qui peuvent servir
à fabriquer des nouveaux produits
Il s’agit des déchets d’origine industrielle, assimilables à des déchets de
consommation ou à des ordures ménagères dans la mesure où ils contiennent
les mêmes composants principaux (papier, plastique, bois, tissu, cartons...) et
qui ne sont ni inertes, ni dangereux. Il n’en existe pas de nomenclature. Toute-
fois la souillure de DIB par des éléments toxiques chargés de métaux lourds
en fait des déchets spéciaux.
Leurs filières de traitement sont les mêmes que celle des déchets ménagers,
bien que leur gestion doive tenir compte de leur éventuelle contamination par
des produits chimiques. Les DIB sont admis en décharge.
Les emballages carton et plastique dont le volume est supérieur à 1 100 litres
par semaine ne doivent pas être mélangés avec les autres déchets et leurs
seuls modes d’élimination autorisés par un décret de 1994 sont la valorisation
par réemploi, recyclage ou toute autre action visant à obtenir des matériaux
réutilisables ou de l’énergie.
Les entreprises doivent payer les taxes correspondant à l’élimination des DIB.
Ces déchets peuvent représenter des volumes considérables : plus de
2 000 tonnes par an pour un hypermarché de 10 000 m2, 300 000 tonnes par
an pour Carrefour. Une grande surface consacre en moyenne 0,12 % de son
chiffre d’affaires à l’élimination de ses déchets. La tendance est cependant à
essayer de réduire ces charges en réutilisant ce qui peut l’être. Les aliments
les plus abîmés sont vendus à des zoos ou à des sociétés qui les transforment
en farines ou autres produits pour animaux. Les aliments à quelques jours de
la date de péremption sont parfois versés à des sociétés caritatives, ce qui
constitue une forme de publicité civique. Ainsi Carrefour, Auchan, Metro et
Casino ont signé des accords avec la Fédération des banques alimentaires.
Les déchets d’emballages industriels et commerciaux (DEIS) correspondent à
une catégorie particulière des DIB. Il s’agit des déchets résultant de l’abandon
des emballages d’un produit à tous les stades de la production ou de la
commercialisation dès lors qu’il ne s’agit pas de la consommation ou de l’utili-
sation du produit par les ménages (cartons, palettes, caisses en bois, éléments
de calage, etc.). Les entreprises peuvent les faire éliminer en décharge mais
seulement dans des installations agréées. Lorsque leur volume hebdomadaire
est supérieur à 1 100 litres, elles doivent en réaliser la valorisation par réem-
ploi ou recyclage, soit elle-même, soit par un exploitant agréé.

582
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

 Déchets industriels spéciaux (DIS)

Ce sont des déchets d’origine industrielle considérés comme toxiques et
dangereux, dont la destination (élimination ou valorisation) nécessite des
précautions particulières vis-à-vis de l’environnement, et dont les filières de
traitement sont par conséquent spécifiques.
Ils sont définis par le décret 2002-540 du 18/04/2002 sur la nomenclature des
déchets.
Cette nouvelle nomenclature française des déchets qui comprend des déchets
dangereux, des déchets non dangereux et des déchets inertes, est composée
de 20 catégories d’origine, subdivisées en 120 regroupements intermédiaires,
eux-mêmes subdivisés en 645 désignations de déchets. Les entreprises C
doivent émettre un bordereau de suivi des DIS lorsque leur production

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
mensuelle ou une expédition est supérieure à 100 kg. Elles doivent tenir un
registre retraçant les opérations d’élimination des DIS. Une taxe dite TGAP
(taxe générale sur les activités polluantes) est perçue par les entreprises de
stockage ou de traitement des déchets qui les répercutent à leurs clients.
Les sociétés transportant et/ou éliminant ces déchets (ICPE) font l’objet d’un
agrément ou d’une autorisation, renouvelé périodiquement.
Le dernier détenteur du déchet est tenu de s’assurer que les sociétés d’élimi-
nation auxquelles il confie ses déchets spéciaux remplissent cette condition.
Il existe des réglementations particulières pour certains DIS : huiles usagées,
PCB et PCT, piles et accumulateurs usagés, pneumatiques usagés, déchets
contenant de l’amiante, etc.
Une quatrième catégorie concerne les déchets ultimes que l’on ne peut pas
traiter et qui sont mis en décharge.

14.2.4 Nomenclature des déchets et informations associées

Pour une meilleure définition des déchets, pour une gestion plus efficace et
un contrôle plus étroit de leur devenir dans le circuit production-transport-
élimination et pour établir un langage commun à l’ensemble des partenaires
concernés par les problèmes de déchets, tout déchet est désigné par l’asso-
ciation de six chiffres :
– les deux premiers correspondent à la catégorie d’origine (20 catégories
d’origine ont été identifiées de 01 à 20) ;
– les deux suivants précisent le secteur d’activité, le procédé ou les détenteurs
dont il est issu (les regroupements intermédiaires sont constitués de 4 chif-
fres) ;
– les deux derniers chiffres désignent le déchet.
La classification des déchets est établie par le décret du 18 avril 2002. Les
déchets dangereux sont signalés par un astérisque.
Le bordereau de suivi des déchets industriels (BDSI) est un document obliga-
toire dès que l’on dépasse :
– 100 kg par chargement de déchets dangereux ;
– 100 kg de déchets dangereux produits par mois.

583
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

La procédure est la suivante : au-delà du seuil de 100 kg (par chargement ou

par mois), dès que les déchets dangereux sont cédés à un éliminateur, il faut :
– se procurer un BSDI conforme au modèle réglementaire ;
– remplir la partie du BSDI concernant l’émetteur des déchets et le remettre
au collecteur ;
– que les entreprises prenant en charge les déchets remplissent la partie du
BSDI les concernant ;
– qu’au final, l’installation destinataire des déchets retourne le BSDI rempli ;
– et enfin archiver les BSDI pendant 3 ans.

14.2.5 Responsabilité des producteurs ou détenteurs de déchets

Toute personne encourt une responsabilité en raison des dommages causés
à autrui, notamment du fait de l’élimination des déchets qu’elle a détenus ou
transportés ou provenant de produits qu’elle a fabriqués. Les pouvoirs publics
peuvent assurer d’office l’élimination de déchets abandonnés ou traités
contrairement aux dispositions réglementaires. Une responsabilité pénale peut
être encourue par les responsables de ces entreprises.
Lorsque des déchets sont confiés à des tiers, la jurisprudence considère que
le contrat n’est pas opposable aux pouvoirs publics. Il est donc nécessaire de
passer des contrats prévoyant expressément les conditions d’élimination des
déchets et le prestataire doit fournir un certificat de destruction pour chaque
opération. La réglementation impose à l’entreprise la mise en place d’un
système d’information et d’un dispositif de contrôle rigoureux tant qualitatif que
quantitatif de suivi des flux de déchets. Un bordereau de suivi de déchets
(CERFA n° 070320) est obligatoire pour certaines catégories de déchets défi-
nies par un arrêté du 4 janvier 1985.

14.2.6 Participation des fabricants de produits

Un décret de 1992 fait obligation à tout producteur, tout importateur ou, à
défaut, à la personne responsable de la première mise sur le marché des
emballages, de contribuer ou de pourvoir à l’élimination de l’ensemble des
déchets d’emballage servant à commercialiser les produits qu’il lance sur le
marché en vue de la consommation ou de l’utilisation par les ménages soit en
pourvoyant lui-même à l’élimination des déchets, soit en recourant par contrat
aux services d’un organisme ou d’une entreprise agréée. C’est un élément
important car les déchets d’emballage représentent près de 40 % des déchets
ménagers. Plus de 10 000 entreprises françaises qui commercialisent plus de
90 % des produits de grande consommation ont donc adhéré à une société
privée Eco-emballages et versent 1 centime par emballage mis sur le marché.
Cette société qui passe des contrats avec les collectivités locales doit parvenir
à « valoriser 75 % des déchets d’emballage d’ici à 2002 ». Ce qui implique la
valorisation par le recyclage (75 %) et l’incinération avec récupération d’éner-
gie (25 %) des trois quarts des 9 millions de tonnes d’emballages jetés chaque
année par les Français.

584
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

Mais le point majeur reste la conception de produits intégralement recyclables.

Les constructeurs automobiles français ont signé un accord cadre en 1993
prévoyant que les déchets ultimes d’un véhicule hors d’usage ne devront plus
représenter que 10 % du poids du véhicule après 2002 et 5 % plus tard. « Dès
la conception d’un nouveau véhicule sont prévues les procédures de désas-
semblage décrivant le mode de démontage, la liste des pièces à récupérer et
leur composition. Les procédures de désassemblage de la Renault Laguna ont
ainsi été transmises aux démolisseurs au moment même de son lancement
commercial » (Lamarque, 1997). Il est vraisemblable que cet aspect de
conception des produits va devenir dans les prochaines années une obligation
importante pour les industriels.
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14.2.7 Développement de la réglementation européenne
La Commission européenne joue un rôle important dans le développement du
droit de l’environnement, et c’est une excellente chose car nous pensons
fondamentalement qu’en la matière on ne pourra réellement progresser qu’en
changeant de manière profonde les comportements de l’ensemble des acteurs
des chaînes de valeur et que cela se fera par une combinaison d’éducation,
de coercition et d’incitation. Les industriels doivent donc s’en préoccuper car
les directives deviennent ensuite obligatoires après ratification par chaque
pays. Ces directives sont le plus souvent produites par types de déchets. Sans
entrer dans les détails de chaque catégorie, on trouvera ici quelques exemples
récents de telles directives.

 VHU
– Le décret n° 2003-727 du 1 er août 2003 relatif à la construction des véhicules
et à l’élimination des véhicules hors d’usage est paru en France au JO du
5 août 2003.
– Au 14 janvier 2004, seules la Finlande et la Grèce n’avaient pas transposé
la directive 2000/53/CE relative aux VHU. Quatre autres pays, dont la France,
ont transposé partiellement la directive : d’autres textes réglementaires doivent
être rédigés pour achever la transposition (arrêtés ministériels pour la France).
La Commission européenne prépare un rapport sur la révision des objectifs de
valorisation des VHU à l’horizon 2015.
– Calcul des taux de réemploi, recyclage et valorisation : la Commission euro-
péenne prépare une décision en application de l’article 7 de la directive
2000/53/CE relative aux VHU. Tous les États membres ont été consultés sur
un projet.
– Préparation d’une nouvelle modification de l’annexe II de la directive euro-
péenne sur les VHU par la Commission européenne. Cette annexe liste les
exemptions d’interdiction de l’utilisation des métaux lourds suivants dans les
véhicules : plomb, chrome IV, mercure et cadmium.
– Standards à utiliser pour le codage des composants et matériaux (dans le
cadre de la mise en œuvre de la directive) : la Commission européenne a
rendu une décision.
– L’article R.322-9 du code de la route a été modifié pour renforcer la traçabi-
lité de l’élimination des véhicules hors d’usage. La remise d’un véhicule hors

585
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

d’usage à un démolisseur agréé ou à un broyeur agréé fait l’objet d’un récé-

pissé de prise en charge pour destruction qui sera remis au détenteur et dont
copie sera faite à la préfecture. La destruction physique du véhicule donnera
lieu à l’émission d’un certificat de destruction, qui sera envoyé à la préfecture.
Sur la base de ce document, l’immatriculation du véhicule pourra être annulée.
Ainsi, la notion de destruction administrative d’un véhicule n’existe plus : la
destruction physique du véhicule hors d’usage doit maintenant être attestée.
L’arrêté du 6 avril 2005, publié au JORF du 24 mai 2005 fixe les conditions
d’application de l’article R.322-9 du code de la route modifié. Cet arrêté entre
en vigueur le 24 mai 2006.
 Pneumatiques
Le décret n° 2002-1563 du 24 décembre 2002 complété par l’arrêté du
8 décembre 2003 et l’arrêté du 23 juillet 2004 relatif à l’élimination des pneu-
matiques usagés a été pris en accord avec le droit européen. Il précise :
– qu’il est interdit d’abandonner ou de brûler des pneus dans la nature ;
– que tout pneu neuf vendu en France de quelque façon que ce soit, doit être
valorisé ;
– que dans la limite des tonnages de leurs ventes de l’année écoulée, les
producteurs doivent collecter ou faire collecter, puis traiter ou faire traiter à
leurs frais, les pneus usagés qui sont détenus par les distributeurs ou présents
dans les entreprises et collectivités locales détentrices ;
– que les producteurs peuvent se regrouper pour assumer collectivement leurs
obligations techniques et financières de la collecte et de l’élimination des
pneus usagés ;
– que les distributeurs de pneus neufs doivent reprendre gratuitement les
pneus usagés dans la limite de leurs ventes annuelles ;
– que l’élimination des stocks constitués avant la date d’application du décret
est à la charge de leur détenteur.
– que les collecteurs et les exploitants d’installation d’élimination soient agréés
par les préfets ;
– que les détenteurs de stocks de pneus usagés constitués avant l’entrée en
vigueur du décret doivent les éliminer avant le 1 er juillet 2009.
Il y est défini qui sont les différents acteurs et leurs obligations respectives :
les producteurs, ou ceux qui mettent des pneus neufs sur le marché français,
les distributeurs, ou ceux qui vendent des pneus neufs, les détenteurs, entre-
prises qui possèdent des pneus usagés pour leurs activités, les collecteurs,
entreprises qui assurent le ramassage, auprès des distributeurs et détenteurs,
de pneus usagés, leur regroupement, leur tri, ou leur transport jusqu’à une
installation d’élimination.
Les valorisations autorisées sont : le réemploi, le rechapage, l’utilisation pour
des travaux publics de remblaiement ou de génie civil, le recyclage, l’utilisation
comme combustible, l’incinération avec récupération d’énergie, l’utilisation
pour ensilage par des agriculteurs, le broyage ou le découpage uniquement en
vue de valorisation. L’élimination ne peut se faire que dans des installations
agréées (ou leurs équivalents européens).
L’arrêté du 8 décembre 2003 relatif à la collecte des pneus usagés précise les
conditions de délivrance de l’agrément préfectoral aux collecteurs. Celui du

586
14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

23 juillet 2004 concerne la communication d’informations relatives à la mise sur le

marché et l’élimination des pneumatiques. Il impose aux producteurs la déclara-
tion annuelle des flux mis sur le marché, collectés et envoyés pour le traitement.
En 2005, près de 125 producteurs de pneus neufs ont confié à la société
Aliapur, créé début 2002 le soin de gérer les pneus en fin de vie à hauteur des
tonnages qu’ils sont mis sur le marché (environ 340 000 tonnes en 2005).
Aliapur traite 85 % des tonnages.

 Emballages
La directive 2004/12/CE du 11 février 2004 modifie la directive 94/62/CE rela-
tive aux emballages et aux déchets d’emballages. Les principaux change-
ments concernent les objectifs à atteindre :
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
– taux de valorisation : 60 %,
– taux de recyclage : entre 55 % et 80 %,
– recyclage par matériau : verre 60 %, métaux 50 %, plastiques 22,5 %, bois 15 %,
avec une échéance au 31 décembre 2008, dérogatoire pour trois États
membres (Portugal, Grèce, Irlande) au 31 décembre 2011, et à fixer ultérieu-
rement pour les pays en voie d’adhésion.
Dans l’atteinte du taux de valorisation, l’incinération des déchets avec valorisation
d’énergie peut être comptabilisée. Pour les plastiques seuls, les matériaux qui
sont recyclés sous forme de plastique sont comptabilisés. À l’export, hors Union
européenne, le recyclage ne peut être pris en compte que s’il se déroule dans des
conditions largement équivalentes à celles prévues par la législation communau-
taire en la matière. Par ailleurs le texte précise la définition de la notion d’embal-
lage, renforce l’incitation à ce que les États membres prennent des mesures de
prévention (mais sans fixer de moyen ni d’objectif).

 Équipements électriques et électroniques

Les déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE) regroupent
tous les objets ou les composants d’objets qui fonctionnent grâce à des
courants électriques ou électromagnétiques que ces courants soient fournis
par branchement sur une prise ou à travers des piles ou des batteries. En
France, 1,7 à 2 millions de tonnes de déchets d’équipements électriques et
électroniques (DEEE) sont produits par an, par les entreprises et les ménages,
ce qui représente 23 kg de DEEE/an/habitant dont 2/3 en provenance des
ménages. Cette production connaît une augmentation annuelle de 3 % à 5 %
(Source : ADEME).
Aux côtés des métaux et du plastique, les DEEE peuvent contenir des produits
polluants ou dangereux pour la santé comme le cadmium, plomb, mercure, des
fluides frigorigènes ou encore de l’amiante. C’est d’ailleurs pour cette raison
que l’Union européenne a décidé de mettre en place en 2003 une réglemen-
tation visant à assurer une récupération de ces polluants et à limiter les attein-
tes à la santé et à l’environnement. Deux directives distinctes ont été adoptées
fin 2002 par le Conseil et le Parlement Européen, puis diffusées au journal
officiel des Communautés européennes début 2003 : la directive 2002/96/CE
du 27 janvier 2003 et la directive 2002/95/CE dite ROHS. La première reprend
le principe du pollueur-payeur des fabricants, responsables du cycle de vie des
produits et du financement de leur collecte alors que la deuxième concerne,

587
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

elle, l’élimination à la source de certains matériaux dangereux comme le

cadmium, le mercure, le chrome, le plomb, ou le brome…
Alors qu’elles devaient être transposées en droit français pour août 2004, la
France ne les a transposées qu’en juillet 2005 à travers le décret n° 2005-829
du 20 juillet 2005, transposition un peu tardive lorsqu’on sait qu’elles sont
entrées en vigueur le 13 août 2005. Ainsi depuis cette date, les DEEE doivent
être collectés et valorisés par des organismes agréés au frais des producteurs
concernés. Il faut désormais que les DEEE issus des véhicules hors d’usage
soient dirigés vers un établissement agréé pour leurs traitements. Par ailleurs,
la réglementation ROHS (Restriction of the use of certain Hazardous Substan-
ces in electrical and electronic equipment) cherche à éliminer ou à limiter
l’usage de substances dangereuses (plomb, mercure, cadmium,…) dans les
DEEE depuis le 1 er juillet 2006.
Les objectifs visés par cette réglementation sont triples :
– réduire la toxicité et les quantités des produits de la filière DEEE ;
– promouvoir la réutilisation ;
– responsabiliser les producteurs.
Pour mettre en œuvre de manière opérationnelle cette filière de recyclage,
quatre éco-organismes ont été agréés pour les DEEE ménagers. Chacun
d’entre eux rassemble plusieurs producteurs :
– ERP (Braun-Gilette, Electrolux, HP, Sony…) ;
– Ecologic (Brother, Epson, Fujifilm, Kodak, Pioneer et Sagem…) ;
– Eco-systèmes (Gifam, FCD et Simavelec…) ;
– Recylum (Général Electric, Philips, Osram, Sylvania…).
Le démarrage pour les DEEE ménagers est opérationnel depuis le 15 novem-
bre 2006 et s’est traduit pour le consommateur par le paiement d’une éco-taxe
pour l’achat de tout appareil DEEE.

14.3 Audit de l’élimination des déchets

dans une entreprise industrielle1
Face aux échéances d’application des nouvelles règles et aux risques de sanc-
tion, les entreprises industrielles sont obligées de prendre en compte ce
problème de l’élimination des déchets et des effluents. On peut essayer de
résumer les différentes phases d’une action d’audit visant à déterminer ce qu’il
faut faire dans l’entreprise pour mieux gérer ce problème. 1
Le producteur de déchets qui exploite une installation classée doit réaliser une
étude « déchets » dans le cadre de son étude d’impact.
L’objectif de l’étude déchets est de maîtriser et limiter la production des
déchets industriels à la source, avec une limitation « au minimum technique-
ment possible » du flux de déchets ultimes. Cette étude contribue également
à assurer une meilleure connaissance des flux de déchets et des décharges

1. Voir sur ce sujet Sanchez, 1995, à qui nous empruntons l’essentiel de la méthodologie.

588
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

internes aux entreprises. Conformément à la circulaire du 28 décembre 1990,

l’étude déchets doit comporter trois volets :
– une description de la situation existante dans l’installation ou l’entreprise
concernant la production, la gestion et l’élimination des déchets, sur les plans
technique et économique ;
– une étude technico-économique des solutions alternatives afin de diminuer
les flux et la nocivité résiduelle des déchets ;
– la présentation et la justification des filières d’élimination retenues.
Nous donnons en bibliographie les modules et progiciels de l’ACFCI relatifs à
ces études.
C

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14.3.1 Analyse de l’unité de production sous l’angle des déchets,
effluents et fumées
– Analyse des processus de l’unité de production en repérant tous les
éléments liquides, solides ou gazeux qui entrent dans les processus, les flux
à travers les ateliers et les sorties de chaque processus.
– Recensement de tous les ateliers et îlots de production : pour chacun d’entre
eux déterminer les productions de déchets et effluents.
– Analyse des causes d’apparition de ces déchets, effluents et fumées.
– Recensement à part de tous les déchets provenant d’emballages de matiè-
res premières.

14.3.2 Analyse des procédures actuelles de conditionnement et stockage

– Analyser les procédures actuelles de conditionnement et stockage.
– Repérer les parcs de stockage (capacité, type et durée de stockage, dispo-
sitions prises pour lutter contre la pollution du sol et du sous-sol).
– Déterminer la marge de capacité de stockage prévue pour faire face à une
indisponibilité de la filière d’élimination.
– Établir la liste des sociétés susceptibles de stocker ces déchets.

14.3.3 Analyse des déchets

Il s’agit de réaliser une fiche par type de déchet en relevant :
– la désignation et les références à la réglementation les concernant,
– la quantité produite par période y compris les variations saisonnières,
– son mode de conditionnement,
– son aspect physique, densité et couleur,
– ses composants toxiques ou dangereux et leurs proportions,
– les produits qui résulteraient de leur mélange avec l’eau, un acide, un
oxydant (combustion),
– les risques résultant d’incidents de production, inondations, incendies, etc.

589
 14 • La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) l’élimination des déchets

14.3.4 Analyse du traitement des déchets, effluents, fumées

Description des opérations de traitement pratiquées à l’intérieur de l’entreprise.
Pour chaque déchet, effluent et fumée, il faut définir :
– le service responsable de la collecte, du conditionnement, du stockage et de
l’évacuation,
– l’issue qui lui est donné (recyclage, valorisation, traitement en vue de l’élimi-
nation, etc.),
– les entreprises chargées de l’élimination de ces déchets ou effluents,
– les quantités traitées annuellement et les coûts du traitement.
Pour chaque déchet, on détermine le bilan financier de sa collecte, de son
conditionnement, de son stockage, de son transport et de son traitement
(y compris une revente éventuelle de certains déchets).
Ces informations sont à reporter sur les fiches précédentes réalisées au
moment de l’analyse des déchets.

14.3.5 Propositions d’amélioration

Pour chaque déchet on étudie sa situation vis-à-vis de la réglementation
actuelle et future et son coût.
On s’attache d’abord à trouver des solutions en ce qui concerne les déchets
pour lesquels l’entreprise pourrait être en infraction permanente, passagère ou
future. On étudie ensuite les déchets dans l’ordre de l’importance de leurs
coûts de traitement.
On peut chercher à réduire ou même supprimer la quantité d’un déchet :
– en recherchant les améliorations du rendement du processus de production,
– par l’utilisation de matières premières n’utilisant pas de composants conta-
minants ou en plus faibles proportions,
– par l’utilisation de produits auxiliaires moins contaminants (changement de
détergents ou de dissolvants, etc.),
– par la modification du processus de production,
– par la modification des équipements auxiliaires (chaudières, compresseurs,
etc.),
– par l’amélioration de la maintenance et particulièrement la mise en place de
l’automaintenance (inspection, révision et nettoyage périodique des équipe-
ments),
– par le recyclage en interne des produits utilisés,
– en effectuant un pré-traitement interne des déchets afin de réduire la quan-
tité à traiter en externe,
– en contrôlant systématiquement la nature et la composition des déchets, etc.
On peut aussi s’attacher à trouver de nouveaux modes d’élimination plus effi-
caces et/ou plus économiques :
– traitements en interne,
– nouveaux sous-traitants,

590
 14 • La logistique inverse 14.4 L’audit du recyclage global des produits fabriqués
(reverse logistics) et de leurs emballages

– renégociation des contrats anciens, etc.

On peut aussi sensibiliser le personnel et le former :
– pour éviter qu’il ne jette des matières dangereuses à l’égout,
– pour qu’il s’attache à respecter les normes de tris de déchets,
– pour qu’il s’attache à surveiller mieux la production, etc.

14.4 L’audit du recyclage global des produits fabriqués

et de leurs emballages C
On a vu comment les constructeurs automobiles avaient été conduits sous la

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
pression de l’Union européenne à engager de véritables politiques de recy-
clage de leurs produits, les automobiles. Toute entreprise de production se doit
désormais d’étudier le cycle reverse de ses produits et de leurs emballages.
Une telle analyse se doit d’étudier :
– l’environnement réglementaire de ses produits et de leurs emballages et
conditionnements et les évolutions réglementaires prévues à moyen terme ;
– le recyclage possible de chacun des composants du produit en fin de vie ;
– les modes de destruction possibles pour ce qui n’est pas directement recy-
clable ;
– les recyclages possibles des conditionnements et emballages : on notera
que de telles études conduisent souvent à privilégier des emballages réutilisa-
bles plutôt que les emballages perdus antérieurs (palettes, cartons, etc.). Il y
a là des sources d’économie affichées souvent importantes, à condition de
bien prendre en compte l’ensemble des coûts et particulièrement les coûts de
transport de retour ;
– les modes de coopération nécessaires à cet effet avec les distributeurs à chaque
niveau et les entreprises spécialistes de retours qui peuvent intervenir.

14.5 La logistique des retours

La logistique des retours doit prendre en charge tout ce qui revient des
consommateurs ou des distributeurs vers le fabricant. C’est un des domaines
les plus nouveaux de la logistique car il a pris toute son importance avec d’une
part le développement du e-commerce générateur d’importants flux de retour
et avec d’autre part la mise en place des nouveaux ERP ou autres supply
chain management systems lorsque l’on s’est vite aperçu que cette partie de
la logistique était un peu oubliée.

14.5.1 Le problème de la logistique des retours

C’est cependant un domaine complexe, comme le montre la figure 14.3, et les
flux, pour être importants et coûteux, sont cependant moins importants que les
flux normaux de production et distribution :

591
 14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

– Les distributeurs doivent reprendre les articles restitués par les consomma-
teurs.
– Les producteurs doivent assez souvent reprendre des produits rendus par
les distributeurs :
• invendus repris périodiquement, 20 à 30 % des journaux par exemple, 10 à
20 % des livres ;
• invendus des ventes saisonnières ; articles de mode, jouets de Noël, etc. ;
• excédents des promotions ;
• articles en fin de vie ou supprimés des catalogues.
– Ils doivent aussi reprendre les articles défaillants restitués par les consom-
mateurs soit par l’intermédiaire des distributeurs, soit directement s’ils en ont
ouvert la possibilité aux consommateurs.
– De plus en plus souvent les producteurs doivent rappeler des produits qui
présentent des défauts de conception ou de fabrication et peuvent être dangereux.
Assez souvent cette gestion des retours est assurée par les services logistiques des
entreprises de production et de distribution dans les mêmes entrepôts et avec les
mêmes moyens que pour les tâches principales. Cette gestion est donc souvent
négligée : les matériels retournés s’accumulent, des produits qui ne devraient pas
être repris le sont, le traitement de ces articles se fait en fonction du temps disponi-
ble des personnels et les retards s’accumulent, les réparations tardent, le suivi infor-
matique des articles retournés se fait mal car le système informatique n’a pas été
prévu à cet effet ; les opérations effectuées par du personnel non spécialisé sont

Produits
primaires
Entreprise
de production
Marché des
fournisseurs

Distribution
Production

consommateurs
Marché des
Achat

Entreprises
de recyclage Usine center, etc
Valorisation
Distribution

Gatekeeping
Réparation
Achat

Tri

Entreprises logistiques
des retours

Figure 14.4 – Le nouveau schéma logistique global de l’économie :

la logistique des retours.

592
 14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

longues et donnent lieu à de nombreuses erreurs, la qualité du service rendu n’est

pas réellement mesurée et le coût de cette gestion est inconnu ou très sous-estimé.
Les entreprises peuvent donc être tentées de se débarrasser de ce problème :
– soit en confiant le soin de traiter ce problème aux distributeurs, ce qu’on
appelle souvent la « politique de retour-zéro » : elles proposent alors aux
distributeurs une marge supplémentaire à cet effet à charge de faire réparer
ou condamner les produits repris et de les rembourser si nécessaire. La diffi-
culté est de se mettre d’accord entre distributeur et fabricant sur le montant de
cette marge : 2 % comme peut le proposer un producteur, ou 6 %, la contre-
proposition du distributeur, la négociation conduisant plus souvent à se rappro-
cher des propositions des distributeurs (Rogers, Tibben Lembke, 2003). Mais C
les grands distributeurs se retrouvent alors face à un problème qu’ils sont mal

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
outillés pour résoudre et ils peuvent être tentés de l’externaliser ;
– soit en externalisant le traitement des retours ; il s’agit en effet de tâches
complexes pour lesquelles des entreprises spécialisées peuvent être plus
performantes. De nombreuses entreprises se sont donc développées sur ce
marché, particulièrement en Amérique du Nord mais aussi en Europe.

14.5.2 Les entreprises spécialisées dans la logistique des retours

Il s’est d’abord constitué des third party logistics qui se sont spécialisées dans le
stockage et le tri des produits retournés. Travaillant pour plusieurs entreprises et
bénéficiant donc d’un avantage de taille tant pour le traitement des produits et leur
manutention que par la massification des transports, elles disposent en outre de
procédures bien rodées en ce domaine et de systèmes informatiques spécialisés.
Des centres de retours, à l’imitation des central return centers (!) de l’entreprise
nord-américaine GENCO, se sont ainsi constitués. Ces centres réalisent les
opérations de tri et d’inspection ci-dessus et dirigent les produits vers des filières
spécialisées. GENCO a assuré le service complet de return logistics, y compris la
logistique des retours, pour K-Mart aux États-Unis.
Chaque filière a bien entendu ses entreprises de réparation aptes à établir un
diagnostic des produits défaillants, puis à les réparer ou les soumettre à une
simple cosmétique (voir infra) ou même à les condamner selon les cas. Ces
tâches sont souvent mieux assurées par des entreprises spécialisées que par
les usines de production qui ne sont pas organisées à cet effet. D’autre part
ces tâches de main-d’œuvre ont tendance à émigrer vers des pays à main-
d’œuvre bon marché et on a ainsi vu la réparation des cartes électroniques
quitter la France pour l’Espagne puis vers d’autres pays, encore que les
améliorations de fiabilité de ces dernières années ont encouragé à renoncer à
réparer les cartes de valeur faible ou moyenne.
Le développement du e-commerce et l’incapacité de nombreuses entreprises de
ce nouveau domaine à traiter des flux de retours importants ont conduit à la créa-
tion de véritables places de marché « retour ». L’idée était de passer des accords
avec les fabricants sur les conditions de reprise des matériels et sur les filières de
leur traitement puis de mettre à disposition soit des détaillants soit du public un
portail de prise en charge des produits à retourner. Il suffit alors d’entrer dans le
système l’identification du fournisseur et de son produit pour connaître les possi-
bilités de reprise et de remboursement. Ces 4PL d’un nouveau type prennent alors

593
 14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

en charge la reprise des colis, la fourniture des emballages, le transfert des infor-
mations avec le producteur en EDI – assez souvent sur le Net – et l’ensemble des
opérations nécessaires à la reprise. De nombreuses autres prestations peuvent
être assurées pour le compte des fabricants ou distributeurs : tris, contrôle des
conditions de garantie, stockage, regroupement, revente des produits à des filiè-
res de commercialisation secondaires (voir infra), destruction avec recyclage,
facturation et remboursements, établissement de statistiques, etc. Certaines
entreprises de ce type sont spécialisées par branches, par exemple la pharmacie
aux États-Unis, d’autres sont des généralistes.
On a vu aussi se développer tout un secteur de commercialisation secondaire
pour revendre les produits que le fabricant ou le distributeur ne peuvent réin-
tégrer directement aux flux normaux : fin de série, excédents de promotions,
invendus d’habillement en fin de saison, articles réemballés après cosmétique,
etc. C’est le cas des Usines Centers ou des soldeurs. Ces filières organisées
de valorisation (Asset Recovery Service) prennent toute leur importance avec
les retours massifs d’articles invendus pendant les périodes de ventes saison-
nières (à Noël jusqu’à 20 % de certains articles par exemple).
Ainsi Géodis a développé une offre « General Contractor » pour optimiser la
gestion des produits en cours et fin de vie qui est une structure centralisée à
compétence européenne qui :
– identifie, audite, sélectionne et pilote les différents prestataires : collecte,
transport, logistique, traitement, etc. ;
– coordonne des équipes au niveau national en charge des opérations ;
– garantit une parfaite conformité législative ;
– assure la traçabilité de l’ensemble du processus : BSD, statistiques régle-
mentaires, etc.
Dans cette approche, Geodis se positionne en tant qu’intégrateur de solutions
qui pilote l’ensemble de la chaîne reverse, en utilisant de façon conjointe ses
propres ressources et les meilleurs opérateurs sur le marché. Il s’agit donc
d’une logique 4PL.

14.5.3 Les tâches de la logistique des retours

Les tâches de la logistique des retours, qu’elles soient effectuées par des
industriels, des distributeurs ou pour leur compte par des entreprises spécia-
lisées, sont nombreuses, souvent complexes et prêtent à de nombreux inci-
dents ou erreurs. On peut cependant essayer de les analyser logiquement tout
en sachant que chaque filière est un cas particulier et doit se traduire par son
organisation propre, ses procédures et ses techniques.
La détermination optimale des moyens et des infrastructures logistiques doit
faire appel à des modélisations assez fines qui prennent en compte les coûts
unitaires voire les revenus des différentes étapes, les volumes qui souvent
sont assez faibles au démarrage de la mise en œuvre de la solution et les
fréquences des opérations le long de la chaîne. Plus que jamais, les solutions
doivent maximiser les mutualisations pour dégager les économies d’échelle et
valoriser au mieux des solutions respectueuses de l’environnement ce qui
signifie en matière de transport l’utilisation du ferroviaire et de la voie d’eau.
L’objectif de tel modèle est d’identifier :

594
14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

– les meilleures Route-To-Market (selon une démarche similaire à celle que

nous avons exposées dans le chapitre 9 sur la distribution) depuis le point de
collecte et jusqu’à la réintégration dans un circuit de valorisation ou vers
l’exutoire comme le montre la figure 14.5 illustrant le circuit logistique généri-
que des déchets.
3 modes d’expédition
1) Train : 1 200 t net Débouchés
(pour 1 600 t brut)
2) Fluvial
Gisements 3) Route : 22 à 24 t / 90 m3
Industriel type 1

Industriels
PF Agence
Tri
C
PF Regroupement PF Valorisation

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Pré-Broyage Broyage - Traitement Industriel type 2
- Broyage

Déchetteries

3 modes de collecte
Énergie
1) Vrac container : 2 t / 40’ 3 modes de transfert
2) Concassé en camion : 18 à 1) Concassé : 18 à 20 t / 90 m3
20 t / 90 m3 Exutoire
2) Pré broyé : 20 à 22 t / 90 m3 (déchets ultimes)
3) Concassé en camion grue :
3
18 t / 70 m3 3) Broyé : 22 à 24 t / 90 m

Figure 14.5 – Circuit logique générique des déchets.

On cherchera à maximiser les flux directs en évitant les ruptures de charge à

condition que les contenants de transports soient pleins. Dans le cas contraire,
un circuit mobilisant 1 voire 2 infrastructures logistiques de consolidation cons-
tituera la bonne solution en termes de coût.
– le réseau des plateformes de regroupement (PFR) en aval des points de
collecte dont l’objectif est de massifier les flux et d’obtenir des tractions de
transport en contenants complets et des plateformes de valorisation au sein
desquelles des opérations de tri sur des déchets en mélange, de démantèle-
ment sont effectuées. Une étape ultérieure passant par des sites industriels de
valorisation pour certains types de déchets peut être nécessaire. Il est clair
que eu égard à la très faible valeur de ces déchets il faut rechercher une mini-
misation des tonnes-kilomètres. Des abaques de positionnement de ces infras-
tructures sont réalisés comme le montre la figure 14.6.

 Le gatekeeping
On appelle ainsi un ensemble de tâches qui vont permettre d’initialiser la procé-
dure et de vérifier que l’article reçu doit bien entrer dans cette procédure, d’où le
nom de gatekeeping (contrôle du portier). Ces tâches peuvent être accomplies
avec des modalités différentes par le détaillant qui a vendu l’article ou par un
centre de retours relevant du fabricant, du distributeur ou d’un 3PL spécialisé.
Identifier le matériel (fabricant et nomenclature). L’identification du fabricant
est le plus souvent simple. Mais il faut aussi procéder à la détermination du
numéro de nomenclature de l’article (GTIN du code EAN-UCC) et plus encore
de son numéro de série. Ces informations peuvent être saisies directement par
lecture d’un code barres, qui peut d’ailleurs permettre d’entrer ensuite à travers
le Net dans une procédure standardisée de gatekeeping (voir infra).

595
 14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

Lorsque le rayon de collecte en flux

direct est élevé, des quantités trop
importantes sont transportées en
porteur au détriment du transfert, d’où
un coût logistique global prohibitif
Le faible rayon de collecte
des PFR implique une 85,0
multiplication du nombre de 80,0 - 85,0
PFR nécessaires pour couvrir 80,0
la zone, d’où un coût 75,0 - 80,0
logistique global trop élevé 75,0
Coût
(€ /T) 70,0 - 75,0
70,0

65,0 65,0 - 70,0

Valeurs optimales pour R1
et R2 60,0 60,0 - 65,0

300
270
240
210
10

180
Coût logistique global

150
50

120
Rayon de colle cte minimum
90

90
Rayon de flux dire ct CT
60

colle cte PFR

Figure 14.6 – Abaques de positionnement.

Enregistrer la cause de la restitution. Parmi ces retours, il y a des articles

en panne mais le taux des NFF (No Fault Found – en français RAS pour rien
à signaler) peut être particulièrement important. Nooyl et Dhar citent le cas
d’un grand manufacturier nord-américain qui découvrit que ses principaux
distributeurs faisaient passer systématiquement pour des défaillances techni-
ques leurs invendus de façon à bénéficier de conditions de garantie plus avan-
tageuses que celles de reprise des matériels en bon état. Il est même arrivé
que certains articles aient été manifestement endommagés par leur détenteur
pour en obtenir le remboursement. Il peut être important dans le cas d’une
défaillance d’enregistrer un certain nombre d’informations qui permettront de
guider le diagnostic et d’effectuer des statistiques de fiabilité : circonstances
de la défaillance, durée de service avant défaillance, etc. En France la loi Scri-
vener permet au consommateur de renvoyer pendant 7 jours – à ses frais
cependant – l’achat en VAD ou e-commerce qui ne lui convient pas. On note
que l’e-commerce entraîne des taux de retours importants. Les photographies
sur écran ne donnent pas toujours à l’acheteur une idée exacte de la couleur
d’un vêtement ou de la taille d’un article. L’acheteur a pu trouver par la suite
un article moins cher ou qui lui plaît mieux sur un autre site. De plus, l’acheteur
qui n’est pas assisté par un vendeur peut avoir du mal à utiliser le produit et
le retourne en pensant qu’il ne marche pas. Ce RAS n’apparaîtra que plus tard
lors du diagnostic en centre de retours ou même chez le réparateur.
Vérifier l’achat. Il est utile de vérifier que l’article a bien été acheté au distri-
buteur. La présentation de la facture par celui qui restitue l’article, est le moyen
le plus courant mais il arrive souvent que le client n’ait plus cette facture ni le
bon de garantie.
Vérifier éventuellement la garantie. La garantie d’un article est pratiquement
toujours limitée à une période. Le point de départ de cette période est norma-
lement l’achat ou parfois la date de mise en service mais l’on ne connaît pas
toujours la date d’achat et pratiquement jamais la date de mise en service. On
connaît parfois la date de fabrication à partir du numéro de l’article (serial
number). Il est donc indispensable de mettre en place un système d’enregis-

596
14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

trement de la date d’achat avec, par exemple, un bon de garantie visé et daté
par le vendeur que le client conserve avec le produit même si, très souvent, il
ne l’aura plus lorsqu’il s’agit d’un retour pour défaillance.
Une des meilleures façons de s’assurer que l’article a bien été acquis chez le
distributeur et de vérifier la date de garantie, est pour le fabricant la réalisation
d’un fichier central des ventes enregistrant pour chaque vente le numéro de
série de l’article, la date et le lieu de vente. Il suffit de consulter ultérieurement
ce fichier pour effectuer les contrôles précédents. La difficulté est de faire en
sorte soit que l’utilisateur renvoie le bon de garantie au fabricant (mais c’est rare-
ment le cas), soit que le vendeur du distributeur saisisse ces informations, par
exemple à travers le Net. Certains fabricants rémunèrent le distributeur pour
cette tâche, par exemple un demi-dollar pour chaque produit enregistré. Il va de
C
soi cependant qu’une telle procédure ne peut être mise en place que pour des

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
produits ayant une valeur importante : véhicules, électronique, ordinateurs, etc.
Déterminer la réceptivité de ce matériel et la suite à donner. La suite à
donner peut être très variable selon l’article, son statut (défaillant ou non
défaillant, avec ou sans garantie, etc.) et ce que l’entreprise a décidé. Il peut
y avoir en ce qui concerne le client : échange standard, remboursement, prêt
d’un autre appareil, envoi pour réparation individualisée, etc. L’article peut être
détruit (selon une procédure déterminée) ou envoyé au centre de tri ou stocké
provisoirement pour un envoi regroupé.
Vérifier l’état apparent du matériel et la présence de tous les constituants.
Vérifier que tous les éléments d’un appareil retourné sont présents n’est pas
simple. Lorsque le produit provient d’un distributeur, celui-ci devrait s’assurer par
exemple qu’un appareil électronique a bien son cordon d’alimentation, sa télécom-
mande, etc. Encore faut-il que le distributeur sache, pour chacun des appareils
qu’il distribue, ce qui doit se trouver dans l’emballage restitué. Le problème de
documentation est presque insoluble compte tenu de la variété des marques et
des modèles. On se heurte donc à une multitude de cas particuliers qu’il faut trai-
ter informatiquement avec des systèmes rarement conçus pour cet usage.
Emballer. L’article restitué n’est pas toujours rapporté dans son emballage
d’origine. Il faut donc trouver un nouvel emballage adapté à l’article.
Enregistrer et étiqueter. L’enregistrement de l’opération de reprise – et
éventuellement l’étiquetage de l’article – doit permettre de suivre ultérieure-
ment sa procédure, qui peut être très différente d’un article à l’autre :
– envoi en réparation avec suivi individuel et tracking ;
– remboursement ou échange standard et prise en compte non individualisée
(en nombre) pour expédition soit au fabricant soit à une entreprise spécialisée
de recyclage ou revente ;
– envoi individualisé en centre de retours pour diagnostic avant l’une ou l’autre
des procédures précédentes, etc.
Stocker provisoirement. De façon à massifier les transports, tout au moins
tant qu’il n’y a pas d’urgence pour une réparation éventuelle.

 Le tri
Examen rapide de l’état et test éventuel. Le tri est l’élément essentiel de la
politique de gestion des retours. On peut essayer de l’effectuer dès le

597
 14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

gatekeeping, de façon à diminuer les coûts de traitement des retours : on fixe

par exemple un minimum de valeur des articles en dessous duquel on renonce
à tout test et réparation.
L’examen des articles peut être plus ou moins important selon la valeur des
articles, depuis un simple contrôle de l’apparence avec vérification de la
présence des composants, un simple test de fonctionnement jusqu’à un test
complet de performance. Il faut en effet noter que ces examens et tests sont
toujours coûteux car ils prennent du temps et demandent un minimum de
formation de la part de l’opérateur.
Décision. À l’issue des examens et tests, il convient de prendre une décision
en fonction de critères strictement définis à l’avance :
– envoi en réparation avec panne connue et identifiée ;
– envoi en réparation avec diagnostic préalable et devis ;
– condamnation du matériel avec décision sur ce qu’il convient d’en faire
(démontage pour récupération de pièces, destruction par une entreprise
spécialisée, etc.) ;
– envoi en reconditionnement et cosmétique (action de nettoyage, restauration
de certains éléments pour redonner une apparence de neuf, reconditionne-
ment) ; une telle procédure ne peut être utilisée en principe pour une remise
en vente comme matériel neuf mais peut être utilisée dans le cas de location
ou réemploi en interne. Ce type d’opérations peut aller jusqu’à une véritable
réfection en usine pour des matériels de grande valeur.
 La réparation
On ne reviendra pas sur les modalités des réparations et de leur suivi déjà
évoqués dans le chapitre 13 sur les pièces de rechange :
– Test et diagnostic.
– Réparation.
– Enregistrement de la réparation.
– Décision de suite et retour.

14.5.5 Les stratégies des logistiques de retour

 Le diagnostic des retours
On a vu la nécessité d’un diagnostic pour l’analyse des rejets industriels ou
pour celle du recyclage global des produits fabriqués et de leurs emballages.
Il en est de même en ce qui concerne la logistique des retours qui doit donner
lieu à un premier diagnostic pour en repérer les principaux flux car il apparaît
souvent que ces flux sont éclatés entre les différents établissements, à diffé-
rents niveaux, et donnent lieu à des procédures souvent mal définies et surtout
extrêmement hétérogènes d’un lieu à l’autre. C’est l’homogénéisation des
procédures et la centralisation dans des centres de retours qui permet le plus
souvent de faire des économies importantes, mais elle est difficile à réaliser
car il s’agit souvent de multiples petits flux.

598
14 • La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)

 La mise en place des indicateurs

Comme toujours, en logistique, il n’y a pas de politique possible sans une
mesure des flux, de leurs débits, des stocks – et particulièrement dans ce cas
des stocks d’articles en attente – des délais – par exemple des délais de répa-
ration en moyenne et écarts types – et des niveaux de qualité des services
rendus aux détaillants et aux consommateurs : qualité du tracking des articles
en réparation, délais totaux de la remise à la restitution chez le détaillant, etc.

 La comptabilité des coûts de retour

L’essentiel du diagnostic d’une logistique des retours repose sur une bonne
connaissance des coûts de retour et, plus encore, sur une évaluation des C
économies possibles. La création de centres de retours permet d’isoler en

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
comptabilité analytique les coûts correspondants et ce n’est pas un de leurs
moindres intérêts. La difficulté est en effet que les coûts de retour sont de
natures très différentes et se répartissent en de nombreux centres analytiques
de l’entreprise, nécessitant une approche ABC.
La prévision des économies possibles est plus délicate car elle repose le plus
souvent sur des prévisions d’effets des politiques envisagées. On a vu assez
souvent des taux de retour divisés par 2 ou 3 ou parfois beaucoup plus à
travers une mise en place d’un système efficace de gatekeeping.

 Politique de zéro-retour ou politique de maîtrise des flux

On a vu l’intérêt mais aussi la difficulté d’une politique de zéro-retour qui risque
de coûter cher lors des négociations avec les distributeurs. Elle peut présenter en
outre un certain nombre d’inconvénients : diffusion des produits à des prix bradés
par des filières de commercialisation secondaires sans enlever sur les produits les
références à la marque, revente de produits non conformes, assimilation ruineuse
des invendus aux produits défaillants par des distributeurs peu scrupuleux, etc.
Une politique de maîtrise des flux de retour demande au contraire beaucoup
d’efforts et assez souvent l’organisation d’un ou plusieurs centres spécialisés de
retours, sous-traités ou gérés en interne, isolés ou physiquement intégrés à des
centres logistiques ou commerciaux existants. C’est comme toujours, en logisti-
que, une politique transverse mais qui implique assez souvent une transversalité
entre fabricant et distributeurs. Ce peut donc être un élément de l’ECR.

 Externalisation ou non des procédures de retour

Une bonne connaissance des coûts de retour et des indicateurs de qualité de
service permet d’étudier avec une ou plusieurs entreprises 3PL ou 4PL spécia-
lisées les modalités, les avantages et les inconvénients d’une externalisation
qui peut se faire en ce qui concerne le ou les centres de retours, soit dans ses
propres locaux, soit dans les locaux du spécialiste.

 Définition des procédures

À partir du moment où l’on a décidé de maîtriser les flux de retour au sein de
l’entreprise, il va falloir définir avec beaucoup de soin les procédures et les
critères de décision pour chacun d’entre eux. Or il s’agit, comme le plus
souvent en logistique, de flux transverses et même en partie extérieurs à
l’entreprise et donc difficiles à analyser et faire connaître.

599
 14 • La logistique inverse Bibliographie
(reverse logistics)

On n’oubliera pas la maîtrise des flux de retour à l’intérieur de l’entreprise qui,

comme on l’a vu, peut être une source de gains appréciables en outre qu’elle
permet d’encourager une politique générale de propreté (voir § 14.2.1).

 Organisation de l’informatique des retours

L’organisation d’une informatique spécialisée des retours est un véritable projet
coûteux et long, compte tenu que la plupart des ERP sont assez mal organisés
à cet effet. Or, comme il existe assez souvent plusieurs procédures de retour
selon les catégories d’articles, l’informatique doit prévoir de multiples possibili-
tés qui, si elles ne sont pas prévues dès le départ, deviennent difficiles et
longues à mettre en place. On peut par exemple imaginer la difficulté de traiter
un rappel important d’articles pour modification à la suite de la découverte d’un
composant défectueux présentant des risques pour les utilisateurs. Il est rare
qu’une telle opération ait été prévue à l’origine dans le système informatique.
Or il faut très rapidement mettre en place une procédure pour identifier les lots
défectueux, suivre les remises d’articles, leur réparation, leur restitution, etc. On
peut donc être conduit soit à sous-traiter une telle opération, soit à mettre en
place des procédures manuelles coûteuses, longues et peu sûres.
Un des aspects importants de cette informatique est l’établissement des relations
entre les utilisateurs, les détaillants et le fabricant. On a vu l’intérêt d’un fichier
central des articles vendus. Le détaillant doit y avoir accès lors de la vente pour
enregistrer la date de la vente et le nom du client puis ultérieurement, en cas de
retour, pour retrouver ces informations à partir des codes barres portés sur l’article
lui-même. Il est alors possible de fournir au détaillant à travers le Net toutes les
informations qui lui sont nécessaires pour réaliser les opérations de gatekeeping.
Dès l’enregistrement du numéro de l’article, le détaillant verra apparaître sur son
écran une photographie de l’article lui permettant de vérifier son identification
avec, en cas d’erreur, une procédure de recherche de l’identité réelle. Il lui est
indiqué en outre les divers éléments qui doivent obligatoirement accompagner
l’article (cordons, télécommandes, etc.). La procédure de retour de l’article consi-
déré et les conditions d’échange et de remboursement sont précisées. Des péna-
lités vis-à-vis du client – et donc du détaillant – peuvent être prévues s’il manque
certains éléments, par exemple l’emballage dont l’absence complique la procé-
dure d’expédition. L’édition d’étiquettes automatiques peut faciliter ensuite l’envoi.
La suite des opérations de retour entre le détaillant et le fabricant peuvent être
traitées en EDI. Il existe plus de 180 types de transactions de retour entre
détaillants et fabricants qui couvrent l’ensemble de ces procédures, y compris
les expéditions gratuites par un transporteur désigné. On a vu que certains
3PL et 4PL s’étaient spécialisés dans ce domaine, souvent par domaine
professionnel, de façon à permettre aux détaillants qui revendent des produits
de multiples fabricants de pouvoir utiliser un portail unique avec leur ordinateur
standard et son lecteur de codes barres.

Bibliographie
ROGERS D.S., TIBBEN LEMBKE R.S., Going backwards : Reverse Logistics, Trends and Practi-
ces, 2003.
SANCHEZ J., Contrôle et gestion des déchets industriels chez John Deere Iberica, VIIes journées
d’actualisation, ESSTIN, Nancy, juin 1995.

600
14 • La logistique inverse Bibliographie
(reverse logistics)

Dossier DEEE de l’ADEME : [Link].

Dossier DEEE du ministère de l’écologie et du développement durable : [Link]
Dossier DEEE de la Commission européenne : [Link]
Journée technique ADEME-ASTEE du 24 janvier 2006 « DEEE et collectivités locales : comment
vous préparer à la mise en place de la filière ? », ADEME.
Étude sur la mise en œuvre des directives DEEE et ROHS en France et en Europe – décem-
bre 2006, ADEME.
Réemploi, recyclage et économie solidaire, Coll. : Connaître pour agir – Avril 2002.
Conception de produits et environnement : 90 exemples d’éco-conception, Coll. : Connaître pour
agir – Mai 1999.
Premières rencontres nationales de la prévention de la production des déchets
Recueil des interventions – 10 et 11 février 2004, Collection : Rencontres et journées techniques - C
Février 2004.

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
BEAULIEU M., MARTIN R., LANDRY S., Logistique à rebours : un portrait nord-américain, Logisti-
que et Management, vol. 7, n° 2, pp. 5-14, 1999.
BRODHAG C., BREUIL F., GONDRAN N., OSSAMA F. et ARMINES, Dictionnaire du développe-
ment durable, AFNOR, 2004.
MURPHY P., POIST R., Green perspectives and practices : a “comparative” logistics study, Supply
Chain Management : an international journal, vol. 8, n° 2, pp. 122-131, 2003.

601
 D
Logistique,
organisation,
informatique
et stratégie
de l’entreprise
604
 15 • Stratégie
et logistique

15 • STRATÉGIE ET LOGISTIQUE

La logistique est une fonction de l’entreprise. Elle était même à l’origine – et

reste encore souvent – une sous-fonction et l’on distinguait une logistique des
ventes, une logistique d’approvisionnement et les multiples activités auxquel- D
les s’intéressent les nouvelles directions logistiques des entreprises, même si

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

elles ne leur sont pas toujours hiérarchiquement rattachées : gestion de
production, gestion des commandes, service après vente, gestion des pièces
de rechange, etc.
Une question souvent posée est de savoir si la logistique est stratégique ou
non. La logistique est en effet reconnue sans aucun doute au double niveau
de l’exécution d’opérations et du pilotage des flux en mettant en œuvre des
processus tactiques. Pour nous, la logistique a bien acquis au cours des
dernières années une dimension stratégique et cela s’est traduit en terme de
reconnaissance par sa présence au sein des Comités de Direction et des
Comités Exécutifs d’entreprises de taille variable.
Cette dimension stratégique de la logistique est en réalité double :
La logistique est reconnue comme un levier devant soutenir la bonne exécution
du plan stratégique en particulier dans sa capacité à satisfaire la stratégie
marketing. Nous verrons qu’elle se doit de maximiser la valeur en agissant sur
2 axes complémentaires :
– l’axe financier porté par 3 préoccupations :
• le coût logistique sur l’ensemble de la chaîne dont on a déjà écrit qu’il
pouvait représenter de 5 à 15 % du chiffre d’affaires ;
• le coût de détention des stocks qui impact le bénéfice et la valeur des
stocks qui absorbe des montants de trésorerie qui peuvent être significa-
tifs ;
• la rentabilité des actifs investis que ce soit en production ou en distribution
et mesurée généralement en ROCE (Return On Capital Employed). Le
Supply Chain Planning a vocation à optimiser une fonction économique
logistique globale en affectant la demande prévisionnelle aux capacités
industrielles disponibles et en minimisant les coûts d’approvisionnement des
matières, de production en fonction des lieux concernés, des stocks
d’encours et de sécurité et de distribution pour n’évoquer que la partie physi-
que émergée de l’iceberg du coût global logistique. Dans cette approche, le
TRS (Taux de Rendement Synthétique) machine est une préoccupation qui
dépasse le cadre industriel pour s’intégrer au sein d’une logistique plus
globale ;

605
 15 • Stratégie
et logistique

– l’axe marché, la logistique ayant la mission de réaliser la (les) promesses(s)

faite(s) aux différents segments de clients. La satisfaction du client en matière
de service est cruciale dans beaucoup de marchés dans lesquels la dimension
différenciante liée au produit est lissée.
Dès lors la mission de la logistique est de travailler les multiples trade-offs c’est-
à-dire les compromis optimaux entre ces objectifs contradictoires mais qui parti-
cipent au plan stratégique. Il est bien évidemment essentiel que les stratégies
industrielles, achats et marketing soient parfaitement intégrées par les logisti-
ciens qui se mettent en posture de production de service pour les soutenir.
Mais la logistique acquiert son véritable statut stratégique lorsqu’elle dépasse
la bonne réalisation des 4 indicateurs clés de performance qui viennent d’être
rappelés (coût logistique, rotation des stocks, retour sur investissement et
niveau de service) en participant à la génération d’opportunités stratégiques.
La logistique devient alors force de proposition pour revisiter, inventer, innover
en matière de business modèle et l’on ne parle pas ici de business modèle
logistique mais de la manière d’envisager de développer l’activité même de
l’entreprise. Pour illustrer le propos, nous donnerons les quelques exemples
suivants :
– Dell a utilisé les technologies logistiques mises à sa disposition pour pousser
l’idée et la mise en œuvre du modèle direct qui a consisté jusqu’en 2007 à ne
vendre ses produits que sur un mode BtoC en refusant la vente indirecte par
des revendeurs. Sa rétro-dégradation début 2007 de numéro 1 mondial à la
seconde place l’a conduit à revenir sur l’unicité de ce modèle mais il est clair
que la logistique et le Supply Chain Management ont été considérés dans les
fonds baptismaux de Dell comme fondements stratégiques ;
– Zara a mis en place une stratégie marketing dont l’un des éléments clés est
la cadence bi-mensuelle de mise sur le marché de nouvelles collections au lieu
des traditionnelles 4 saisons du prêt-à-porter. La gestion au plus juste des
stocks dans les points de vente remontant quotidiennement les ventes permet
de développer un sentiment de « juste pénurie » qui lié à la courte durée de
la « saison » génère dans l’esprit des consommateurs une stimulation à la
vente pour éviter la frustration de la fin de vie d’un produit qui ne pourra plus
être acheté. Là aussi, la logistique a été prise en compte comme une compo-
sante clé du business modèle de l’entreprise ;
– la position de leader sur certains marchés géographiques comme c’est le cas
pour Michelin, Orange ou encore Essilor ont légitimement conduit ces sociétés
à s’interroger sur la pertinence de « mettre à disposition » sur leur marché leur
compétence logistique via une filiale de prestation de service logistique. Ce
sont des entreprises qui traient des volumes considérables, livrent des réseaux
de distribution très capillaires avec des niveaux de service remarquables.
Autant de bonnes raisons pour se mettre en concurrence directe avec certains
transporteurs et 3PL en cherchant des volumes complémentaires de produits
compatibles logistiquement parlant pouvant s’agréger sans difficulté avec leurs
flux propres. Dans ce cas, la logistique apparaît comme génératrice de reve-
nus et accède au statut de centre de profit. La question de créer une filiale
logistique offrant ses services sur le marché est strictement stratégique car elle
est certes génératrice de flux mais elle peut avoir aussi comme conséquence
de lisser un facteur de différenciation fort en mettant à niveau des concurrents
qui plus petits doivent consacrer plus de ressources financières à leurs activi-

606
 15 • Stratégie 15.1 Le point de vue stratégique
et logistique

tés logistiques. Notre recommandation sera d’ailleurs en la matière dans la

plupart des cas aussi attractive que puisse être cette perspective de ne pas
se lancer dans un tel développement sauf s’il y a possibilité de protéger son
marché.
Il n’est pas inutile de rappeler le schéma désormais classique de positionne-
ment des réflexions stratégiques en matière de logistique par rapport aux
autres activités (figure 15.1).

Sourcing et stratégie industrielle

Conception de la chaîne de valeur (intégration, coopération)
Stratégie service et stratégie marketing/commerciale
Stratégie et Filialisation de l’activité logistique

conception de solutions

Mise en œuvre de la sous-traitance logistique

D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Processus Supply Chain Planning (Supply & Demand)
Lancement nouveaux produits
Pilotage et processus tactiques
Choix technologiques (degré d’automatisation)

Gestion des commandes

Exécution des opérations Opérations logistiques
Transport
Suivi des stocks
Traçabilité des flux

Figure 15.1

Une des dimensions attractives selon nous de la logistique est sans aucun
doute l’intimité que doivent entretenir tous les niveaux de cette pyramide. Une
stratégie brillante sur le papier peut se révéler désastreuse dans les faits par
l’absence d’une exécution excellente et de processus de pilotage maîtrisés.
C’est la raison pour laquelle, il est très difficile d’imaginer que l’on puisse lais-
ser de côté dans la réflexion logistique la dimension terrain.

15.1 Le point de vue stratégique

La stratégie d’une entreprise n’est pas seulement affaire de rationalité écono-
mique. Pas plus que la logistique, l’entreprise n’est autoréférente et l’entrepre-
neur, au sens schumpeterien du terme, agit souvent autant en fonction de ses
croyances, ses habitudes et ses motivations personnelles que d’une stricte
rationalité chaque fois qu’il doit définir explicitement ou implicitement sa stra-
tégie. La théorie des jeux montre d’ailleurs qu’il est des situations où l’entre-
preneur doit choisir selon ses préférences le type de critère qu’il veut
optimiser. On peut donc considérer que l’entrepreneur, lorsqu’il définit sa poli-
tique logistique par rapport à la stratégie globale de l’entreprise ou lorsqu’il
tient compte de la logistique dans l’explicitation de son schéma stratégique,
n’a pas seulement une approche rationnelle, mais procède à partir de points
de vue ou plus précisément de ce que les spécialistes du marketing appellent

607
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

des « attitudes », « tendance ou prédisposition de l’individu à évaluer d’une

certaine manière un objet et à réagir devant lui » (Lendrevie et Lindon, 1990).
Une telle vision de la stratégie d’entreprise peut paraître bien réductrice mais,
après tout, le management est un marché comme un autre où les entrepre-
neurs vont faire leurs « provisions d’idées » aux boutiques des conseils, des
journalistes, des vendeurs de progiciels et des universitaires. Ce sont donc
aussi des consommateurs d’idées, de structures, de stratégies. Personne ne
niera qu’il existe des modes en ce domaine. La logistique a une image autant
qu’une rationalité. Quelques success stories récentes font évoluer les modes.
Les nécessités économiques font le reste. On se limitera donc ici à analyser
quelques attitudes qui nous paraissent assez caractéristiques de l’époque
actuelle malgré la rapidité des évolutions en cours, aussi bien dans les doctri-
nes logistiques que dans les environnements économiques.

15.2 Le point de vue de la performance financière

Pour beaucoup de responsables d’entreprise, la logistique est encore exclusi-
vement un secteur de coûts et, qui plus est, un secteur de coûts réductibles.
Ce « continent noir de l’économie », comme aurait dit Peter F. Drucker, est un
des domaines où pour beaucoup d’entreprises il existe des possibilités impor-
tantes de gain.
Une entreprise telle que Schneider Electric a positionné la fonction logistique
au plus haut niveau de l’entreprise et c’est selon un plan de marche très ambi-
tieux que cette entreprise déroule depuis 2006 un ensemble de mesures desti-
nées à atteindre des objectifs en ligne avec les benchmarks concurrentiels.
L’objectif est par exemple de baisser les coûts logistiques de plus de 20 % sur
la zone Europe. Les objectifs clés sont l’augmentation du niveau de service
mesuré par l’OTDS (On Time Delivery Service), le CCL (Customers Complaint
to Logistics), la baisse des coûts logistiques dont les coûts de transport et la
baisse des niveaux de stock mesuré par la rotation des stocks (Turn Ratio
Forward).
Ces gains peuvent donc s’obtenir d’abord au sein de l’entreprise quelle que
soit sa place dans la chaîne logistique mais ces possibilités de gains ont une
première limite. Ils peuvent par rapport à la chaîne toute entière n’être qu’une
sous-optimisation et il est possible que l’optimisation globale passe par une
nouvelle répartition des rôles, et donc des charges, entre tous les participants.
Pour les obtenir il faut que les différents partenaires de la chaîne se mettent
d’accord sur la façon de les obtenir et de les répartir ensuite entre les uns et
les autres. La logistique transverse dans l’entreprise devient un chantier de
coopération inter-entreprises, ce qui peut modifier en profondeur la stratégie
de l’entreprise vis-à-vis de son environnement. Ces deux aspects d’un même
point de vue des coûts méritent d’être examinés.

15.2.1 Réduire les coûts au sein de l’entreprise

Pour réduire les coûts, le plus simple est comme toujours de les analyser et
de chercher à réduire chacun des types de coûts concernés tout en sachant
que le plus souvent il y a des coûts qui varient en sens inverse, stock et trans-

608
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

port, par exemple et qu’il s’agit de trouver un optimum entre deux politiques
opposées, un trade off comme cela vient d’être rappelé en introduction.
 Analyse des coûts et de la productivité : le benchmarking
Une des premières démarches est une analyse précise des coûts et de la
productivité. Très peu d’entreprises sont actuellement capables d’indiquer
quels sont leurs coûts logistiques – après en avoir donné une définition claire.
Or ces coûts sont considérables. Comme on l’a vu lors de l’analyse de la logis-
tique de la grande distribution, les coûts logistiques d’un supermarché peuvent
être évalués entre 8 et 12 % du chiffre d’affaires, or la marge nette n’est in fine
que d’environ 2 à 3 %, y compris la marge arrière. Il est difficile d’agir sur les
prix d’achat déjà fortement comprimés. La logistique a, semble-t-il, des réser-
ves de productivité et les premiers qui sauront l’évaluer et déceler les points
d’amélioration possible pourront, peut-être, augmenter sensiblement leur D
marge nette...

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

 Réduction des coûts de stockage et de transports
La première partie de cet ouvrage aura montré la difficulté à trouver un équi-
libre entre les flux et les stocks. L’accélération de la production et du
commerce avec des taux d’obsolescence très importants et des fluctuations
plus rapides des prix, la réduction des coûts des transports, l’amélioration des
méthodes de gestion des flux, la création d’entrepôts économiques par leur
emplacement, leur construction et les facilités d’utilisation, tout cela pousse à
des taux de rotation de stock plus élevés et à des transports plus fréquents.
Mais la diminution du nombre des entrepôts au cours de ces dernières années
va bien au-delà. Telle entreprise de production qui avait un entrepôt dans
chaque région, voire même dans chaque département, n’en a plus, vingt ans
plus tard, que deux ou trois pour toute la France, souvent même un seul en
attendant de n’en avoir plus qu’un seul pour l’Europe. Si l’on se souvient que,
lorsque l’on réduit le nombre n des entrepôts à un seul, le stock de sécurité
se réduit dans la proportion de (n – n )/n ; on voit un premier intérêt à cette
réduction du nombre des entrepôts. Celui de réduire les charges fixes atta-
chées à chaque entrepôt et d’améliorer la productivité en augmentant les volu-
mes traités n’en est pas moins grand. Les plates-formes toujours nécessaires
comme points de transfert entre camions et points de départ des tournées de
livraison peuvent être sous-traitées aux transporteurs ou réduites à un simple
quai de transfert ou même un parking de transfert grâce au cross-docking
systématique.
Comme cela a déjà été exposé dans le chapitre 9 dédié à la distribution ainsi
que dans le chapitre 7 sur les transports, l’optimisation des transports est un
enjeu qui ne fera que prendre de l’importance. Dans l’interface producteurs-
distributeurs la maîtrise par les distributeurs du transport amont est essentielle
pour massifier ces flux d’approvisionnement, les combiner aux flux de distribu-
tion et par là même concevoir des boucles dédiées de transport fermées qui
permettent d’éliminer de fait les retours à vide. La maîtrise du transport amont
facilite la fluidité en termes de flux et non plus de stockage depuis les fournis-
seurs, l’optimisation globale des transports et un effet volume dans l’achat de
transport.

609
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

 Réduction des coûts de manutention

L’automatisation de la manutention n’a pas toujours bonne presse dans les
milieux de la logistique ou plus exactement elle a le plus souvent « très bonne
presse » dans les journaux spécialisés qui ont comme principaux annonceurs
les vendeurs de chariots, systèmes automatisés et progiciels de toute sorte
ainsi que les entreprises de conseil. Mais l’on dit souvent « off record » que
les résultats ne sont pas ceux que l’on attendait, que tel système très perfor-
mant doit être relancé plusieurs fois par jour à la suite de défaillances et au
prix de délais importants, que tel projet a largement dépassé son budget initial.
Il n’y a rien là de très nouveau dans le domaine des automatismes et les indus-
triels savent bien qu’amener une installation automatisée à son stade d’effica-
cité normale est souvent plus long et plus coûteux que prévu.
Une autre raison qui peut amener à se méfier des automatismes de manuten-
tion est que ces techniques ne sont pas en général le cœur même du métier
de celui qui effectue l’investissement. On démontre assez souvent que les
investissements dans le cœur de son métier ont un meilleur taux de rentabilité
que ceux que l’on peut faire dans une technologie inconnue.
On relèvera cependant que, comme on l’a vu, les entrepôts français n’ont
encore le plus souvent qu’un très faible niveau d’automatisation. Leurs
charges de fonctionnement avec une main-d’œuvre importante en sont
donc élevées et il y a là une source d’économie importante à moyen et long
terme.

 Amélioration du packaging
On peut aussi modifier le packaging élémentaire ou de regroupement des
produits : nombre de produits par palettes, taille et hauteur des palettes, quan-
tités qui peuvent en être chargées dans un camion standard, adaptation des
camions, utilisation d’étiquettes permettant une automatisation de la manutention,
etc.
Comme cela a été mentionné dans le chapitre 9, la recherche de productivité
dans les points de vente est primordiale. C’est pourquoi se sont développés
depuis quelques années une réflexion associant étroitement logistique et
merchandising pour concevoir des unités « Prêt-à-Vendre » qui limitent égale-
ment la production de déchets d’emballage. Les avantages de cette approche
sont nombreux :
– Renforcer l’image prix des enseignes ;
– Clarifier la lisibilité des linéaires et structurer le merchandising ;
– Faciliter la mise en avant des promotions et la réalisation des têtes de
gondole ;
– Améliorer les points de gestion magasin (casse, rupture, recalage…) ;
– Diminuer le coût rendu linéaire pour réinvestir dans les prix
Il s’agit d’une approche qui contribue à la recherche de l’accroissement de
performance des opérations logistiques en magasin qui sont caractérisées
par :
– à peu près 50 % du temps passé à charger les linéaires ;
– une gestion des aléas de mise en rayon en autres dus aux fluctuations d’acti-
vité ;

610
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

– des opérations de gestion comme les activités de balisage ;

– une absence de suivi et de contrôle exhaustif de toutes les opérations logis-
tiques.
L’enjeu de productivité est considérable puisqu’il est évalué à plus de 30 % en
hypermarché.
Des efforts d’étiquetage sont d’autre part indispensables si l’on veut pratiquer
systématiquement le cross-docking sur les plates-formes par allotement
depuis l’entrepôt ou l’atelier de conditionnement du producteur. Il faut en effet
que l’unité de conditionnement coïncide le mieux possible avec les besoins du
point de vente destinataire moyen ou des points de vente typiques.
L’implication de la logistique dans les phases de développement des nouveaux
produits est devenue essentielle et la pression exercée par la logistique sur
les ingénieurs de conception peut être très profitable. L’exemple suivant est D
issu du secteur de l’isolation qui par définition est caractérisé par d’énormes

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

volumes pour des valeurs au m 3 plutôt faibles en tant que matériaux de cons-
truction. Il se passe de commentaire et le benchmark concurrentiel révélé par
la figure 15.2 est totalement démonstratif.

Figure 15.2

 Réduction des coûts informatiques

Les coûts administratifs et informatiques ne sont pas négligeables en
logistique : de l’ordre de 1 à 2 % du chiffre d’affaires et parfois plus. Or ces
coûts ont tendance à augmenter avec la mise en place de grands systèmes
informatiques logistiques : ces mises en places sont coûteuses, difficiles et
longues, souvent beaucoup plus longues et plus coûteuses qu’il n’avait été
prévu à l’origine. Il est vrai que les entreprises les plus performantes en logis-
tique sont aussi celles qui ont mis en place le plus tôt les systèmes informati-
ques les plus complets. C’est tout au moins ce qu’affirment, et probablement
avec raison, les promoteurs de progiciels et de services informatiques.

611
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

On peut donc se demander comment vont évoluer ces coûts informatiques

dans les années à venir. Les mises en place d’EDI devraient continuer, mais
l’influence des investissements de ces dernières années, et donc de leurs
amortissements, devrait s’estomper progressivement. Cependant comme on le
verra, il y a peut être beaucoup plus dans l’informatique de la supply chain que
de la simple logistique.

15.2.2 Réduction des coûts et externalisation de la logistique

L’externalisation de la logistique ne résulte pas nécessairement d’une volonté
de réduction des coûts.
La 12e étude annuelle de l’externalisation logistique menée en 2007 par Georgia-
Tech avec l’aide de CapGemini, SAP et DHL révèle une fois de plus que la
motivation première pour sous-traiter sa logistique réside dans la baisse des
coûts. Il est rapporté par les sociétés qui ont participé à cette enquête que les
coûts logistiques ont baissé de 13 % après une démarche d’externalisation. La
liste suivante révèle le type d’activités logistiques qui sont le plus souvent
sous-traitées :
– Transport national : 83 %.
– Transport international : 79 %.
– Entreposage : 69 %.
– Operations de dédouanement : 67 %.
– Opérations de transit : 51 %.
– Consolidation des expéditions : 43 %.
– Etiquetage, emballage, assemblage : 34 %.
– Gestion du transport : 32 %.
– Logistique inverse ; 31 %.
– Cross-docking : 31 %.
L’attitude des entrepreneurs en ce domaine résulte souvent d’un conflit entre
la composante affective et la composante rationnelle de leur attitude vis-à-vis
de la logistique. La composante affective est faite de cette image peu satisfai-
sante qu’un cadre, ingénieur ou gestionnaire, peut avoir de la logistique tradi-
tionnelle : les camions et les camionneurs, les entrepôts et les magasiniers ne
sont pas entourés d’une aura valorisante, particulièrement au sein de l’entre-
prise industrielle. Non seulement il ne s’agit pas de fonctions prestigieuses
mais en outre ce sont des sources potentielles de dysfonctionnements impré-
visibles. D’autre part la logique des comptes analytique montre souvent qu’il y
a parfois plus à gagner et plus vite par une diminution des coûts logistiques
que par un accroissement de la productivité industrielle ou à travers une poli-
tique de négociation commerciale avec les distributeurs. On conçoit alors que
la logique des coûts logistiques conduise souvent les entreprises à externaliser
leur logistique dans le but premier d’en réduire les coûts. L’élément « conatif »
(passage à l’acte) résulte très naturellement du conflit entre les deux compo-
santes précédentes même si la démarche d’analyse du gain peut être parfois
assez frustre.

612
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

Il existe donc depuis quelques années un engouement certain de beaucoup

d’entreprises pour l’externalisation de tout ou partie de leur logistique. En
dehors de l’attitude générale présentée ci-dessus, on peut bien entendu trou-
ver beaucoup de motivations rationnelles à cette tendance forte de l’évolution
actuelle :
• La pression sur les coûts conduit les entreprises à diminuer leurs coûts et
spécialement leurs coûts logistiques or le marché du transport routier français
est caractérisé par un excès structurel de l’offre sur la demande et se caractérise
par des coûts très bas, parfois même aux dépens du respect des règlements.
Les services de transport des entreprises ne peuvent lutter contre les prix propo-
sés. Il est de plus évident que les transports routiers sur longue distance ont
intérêt à être sous-traités puisque les flux essentiellement univoques impliquent
de nombreux retours à vide, ce qui est moins le cas a priori avec des transpor-
teurs travaillant pour beaucoup d’entreprises. La plupart des grands distributeurs D
ont procédé à cette externalisation (Carrefour, Cora, Leclerc, etc.).

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

• Face à la difficulté de bien mesurer les coûts logistiques, l’externalisation
peut être un moyen simple de les connaître de façon certaine et de les suivre
au fil des années.
• En outre, les services logistiques d’entreprise ont vécu assez souvent dans
une relative tranquillité n’étant pas soumis directement à la pression du
marché. Certains entrepôts sont, à tort ou à raison, réputés au sein des entre-
prises industrielles comme des repaires de « bras cassés » et le rendement
est parfois faible. Il est parfois plus facile ou tout au moins plus rapide d’exter-
naliser que d’améliorer le rendement interne.
• Dans le même ordre d’idée, il est parfois difficile à une entreprise, liée par
des conventions collectives avec ses salariés, d’insérer camionneurs et maga-
siniers dans des modalités qui ne conviennent ni à leurs horaires, ni à leur
temps de travail. Les conditions de la gestion sociale des chauffeurs en
compte propre sont également différentes de celles du transport public et
jugées moins souples par les entreprises.
• De la même façon, les plates-formes de distribution ont des coûts qui augmen-
tent avec le nombre de ces plates-formes. Le nombre de clients à servir par une
entreprise dans chaque zone de 200 à 300 km est souvent insuffisant. L’insuffi-
sance des flux peut même contribuer à générer la prise en charge par ces servi-
ces de tâches supplémentaires qui ne sont pas toujours de nature strictement
logistique au prix d’une certaine confusion des coûts et des responsabilités. Si
on sous-traite ces plates-formes logistiques, il va de soi que le sous-traitant,
gérant les livraisons de beaucoup d’entreprises dans la même région, diminuera
ses coûts par rapport aux plates-formes d’une seule entreprise.
• Beaucoup d’entreprises cherchent à se centrer sur leur propre métier et répu-
gnent à investir dans une fonction annexe comme la logistique. Elles préfèrent
payer des sous-traitants qu’immobiliser un capital rare en camions ou entre-
pôts, d’autant plus qu’avec l’automatisation, les investissements concernant
les entrepôts sont de plus en plus lourds. L’externalisation est un moyen de
transformer des charges fixes en charges variables.
• Comme on le verra, l’ECR et le juste-à-temps entraînent les fournisseurs à
proposer aux distributeurs un cross-docking intégral, c’est-à-dire un allotisse-
ment des commandes par le fournisseur. La limite est cependant l’éclatement

613
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

des palettes pour livrer des surfaces commerciales de faible consommation ou

pour des catégories à références multiples. Il est cependant possible à des
fournisseurs d’externaliser leur préparation auprès d’une même entreprise qui
pourra préparer des palettes mixtes avec les produits de plusieurs fournisseurs
à destination d’un même magasin.
• D’autres avantages sont à souligner comme par exemple tester un nouveau
marché géographique sans investir et faciliter l’adaptation du personnel logis-
tique aux variations saisonnières en supprimant la gestion d’un personnel
différent des autres et qui, en cas de grève, peut paralyser l’entreprise.
On peut cependant s’interroger sur l’avenir de l’externalisation. Certes, on peut
penser que sa croissance va continuer : des experts annoncent une crois-
sance de 20 à 30 % par an en Amérique du Nord, 10 à 15 % par an en
Europe1. Cependant, les enquêtes aux États-Unis sur l’impact de l’externalisa-
tion traduisent de moins en moins d’enthousiasme. On attire l’attention sur les
impacts négatifs des réductions du personnel logistique sur le moral des
employés, sur les problèmes informatiques d’intégration des systèmes, sur
l’incertitude sur la capacité des prestataires logistiques à fournir des services
de qualité aux prix conclus, particulièrement aux États-Unis. En Europe en
1997, 46 % des entreprises ont mis fin à des contrats d’externalisation logisti-
que. En France, il semble que l’on assiste à une certaine reprise des investis-
sements logistiques en entrepôts et plates-formes propres et ce pour des
entreprises de toute taille. Il apparaît en effet que certaines reventes d’entre-
pôts étaient plus souvent dues à des opérations de « cosmétique de bilan »
qu’à une volonté de sous-traiter. Par la suite, les accumulations de charges
entre loueurs de locaux et 3PL finissent par dépasser largement ce que pour-
raient être des coûts internes raisonnables. L’exemple de Wal-Mart que nous
allons analyser montre que la plus prestigieuse des entreprises de distribution
nord-américaine reste farouchement attachée à l’utilisation de ses propres
moyens d’entreposage aussi bien que de transport. Le débat ne peut donc être
considéré comme clos.

15.2.3 Réduire les coûts et les stocks en partenariat avec d’autres entreprises
On a vu que de nouveaux sigles étaient apparus ces dernières années, parti-
culièrement en Amérique du Nord : CPR, CRP, DRP, ECR, etc. Tous ces sigles
et particulièrement l’ECR traduisent, autour de l’informatique et particulière-
ment de l’EDI, un effort d’organisation d’un véritable partenariat entre les diffé-
rents maillons de la chaîne logistique. Mais un des objectifs principaux de ces
approches est de diminuer l’ensemble des coûts tout au long de la chaîne,
quitte à répartir les gains d’un jeu à somme non nulle entre les différents parte-
naires. L’exemple « emblématique » d’une telle politique est l’entreprise de
distribution nord-américaine Wal-Mart qui, partant il y a 30 ans d’un magasin
d’une bourgade de l’Arkansas est devenue la plus grande et la plus profitable
des entreprises de distribution du monde. Bien avant tout le monde, cette
entreprise a commencé à établir avec ses fournisseurs de nouvelles politiques.
Comme le déclare Robert Zimmerman ancien directeur chez Coopers &

1. Mercer Management Consulting, 1997.

614
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

Lybrand : « Alors que d’autres opérateurs de magasins discount pensaient que

la voie du succès consistait d’abord à réduire les coûts, Wal-Mart a non seule-
ment repensé, mais encore révolutionné la façon de gérer le commerce de
détail » (Gill et Abend, 1997). On parle d’ailleurs dans la presse nord-améri-
caine spécialisée de la « Wal-Martisation » (Wal-Martyzing) de la distribution.
L’entreprise a, contrairement à beaucoup d’autres, conservé ses dépôts régio-
naux et sa propre flotte de près de 10 000 camions et remorques. Ce sont les
camions de Wal-Mart qui vont chercher 85 % de la marchandise chez les fabri-
cants pour les amener dans ses 30 plates-formes régionales de distribution.
Chaque plate-forme est à moins d’une journée de ses magasins, soit moins de
350 miles. La différence avec les autres entreprises de distribution réside dans
le système informatique de management logistique et la part importante d’auto-
matisation des plates-formes et entrepôts. Le cross-docking est systématique
à travers des chaînes de tri et de manutention automatisées par lecture de
D
codes à barre. La traçabilité des expéditions est une des meilleurs qui soit.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Trois mille fournisseurs utilisent le Wal-Mart Retail Link Program qui leur
permet de suivre au jour le jour les ventes de leurs produits directement depuis
les caisses enregistreuses avec les historiques de leurs ventes et de la perfor-
mance de leurs produits sur 52 semaines. Ils ont avec Wal-Mart des modèles
de gestion des stocks préétablis en fonction des plans saisonniers de promo-
tions et approvisionnent directement les plates-formes ou points de vente, en
relation permanente avec les acheteurs de Wal-Mart. Tout cela repose sur un
système informatique de premier plan.
Il résulte, de cette organisation, des coûts logistiques qui semblent être parmi
les plus bas du marché de la distribution en Amérique du Nord. Le ratio des
coûts au chiffre d’affaires (expense-to-sales) serait actuellement de 15,8 % à
comparer avec les ratios, de ses concurrents qui se situent entre 22 et 33 %.
Il y a bien entendu, d’autres aspects que la logistique à l’origine des résultats
et du succès de Wal-Mart : on relèvera par exemple qu’une partie importante
des stocks reste la propriété du fournisseur, ce qui explique que Wal-Mart arrive
à des taux de rotation beaucoup plus élevés que ceux de ses concurrents. Dès
1980, Wal-Mart avait refusé de négocier avec des agents commerciaux et exigé
une réduction supplémentaire de 2 à 6 % correspondant à cette suppression de
commission. Le principe winer-winer (gagnants-gagnants) qu’affichent les
promoteurs de tels systèmes ne doit pas cacher que certains maillons de la
chaîne sont plus gagnants que d’autres et que Wal-Mart, en dehors de décla-
rations que l’on pourrait soupçonner de complaisance de la part de certains de
ses fournisseurs, ne passe pas pour un bienfaiteur auprès de la plupart d’entre
eux. Il ne faudrait donc pas voir dans une telle expérience un simple moyen de
réduction et partage des coûts logistiques entre distributeurs et fabricants. Il
s’agit en réalité de l’exemple d’un distributeur utilisant la logistique, parmi bien
d’autres moyens, pour soutenir une fantastique stratégie d’expansion. C’est ce
qui apparaîtra mieux à travers le point de vue du marketing.
Le cas de la « soupe de poulet aux nouilles » de Campbell (chicken noodle
soup) est un autre de ces cas emblématiques que mettent en avant les parti-
sans de l’ECR Il s’agit d’un produit incontournable de l’alimentation nord-
américaine et voici le problème de Campbell tel que présenté par le Professeur
Royd D. Shapiro de Harvard (1993). La figure 15.3 montre d’une part les livrai-

615
 15 • Stratégie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financière

sons de Campbell à ses clients, les distributeurs tout au long de l’année,

d’autre part la consommation du même produit par les consommateurs.

800
700 Livraisons
600
Caisses × 1 000

500
400
300
Consommations
200
100
0
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
Semaines

Figure 15.3 – Consommation de soupe « chicken noodle »

de Campbell.

On constate que cette consommation augmente assez régulièrement jusqu’en

semaine 26 pour diminuer régulièrement ensuite. (Comme il s’agit d’une soupe
à consommer chaude, on peut penser qu’il ne s’agit pas de l’année légale et
que la consommation maximale est en hiver.) Les livraisons au circuit de distri-
bution sont, elles, beaucoup plus irrégulières. L’explication tiendrait aux distri-
buteurs qui passent leurs commandes tous ensembles et à la pratique des
promotions qui les fait stocker des quantités importantes d’un produit qui se
conserve bien pendant de longs mois. Bien entendu le phénomène de la soupe
de poulet aux nouilles est valable pour tous les autres potages.
La politique de Campbell a donc été de proposer à ses clients le fameux
système CRP de Procter & Gamble (diffusé depuis par IBM). Recevant par
EDI, de ses clients, l’état de leurs stocks tous les matins, il les ravitaille le
lendemain à partir de ses entrepôts. Pour compenser les réductions des
promotions, il leur consent une réduction annuelle. Il en résulta que les stocks
des clients furent réduits de moitié dès la première année, le taux de service
passa de 95 % à presque 100 %. Les stocks propres de Campbell ont été
réduits de 30 %, ses coûts de production ont diminué de 9 %, etc. L’ECR
trouve dans Wal-Mart et Campbell une justification économique irréfragable.
L’exemple de Carrefour et de l’Oréal en Belgique au début des années 2000
est assez révélateur de ce qu’il est possible de faire en matière de CRP (Conti-
nuous Replenishment Program). Les objectifs mutuels étaient :
– De diminuer les stocks respectifs des deux acteurs ;
– D’améliorer le niveau de service ;
– D’optimiser les expéditions.
Face à la diversité des produits, il a été décidé dans un premier temps de se
focaliser sur 2 gammes de produits et sur les SKUs qui tournent beaucoup.

616
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Les résultats ont été totalement à la hauteur des objectifs aussi bien en termes
de service que de baisse des niveaux de stock. Les facteurs clés de succès
ont été sans aucun doute :
– La bonne préparation de l’approche CRP qui a permis également de déve-
lopper un esprit de confiance nécessaire à toute collaboration ;
– La prise de temps nécessaire pour que les résultats puissent être obtenus ;
– La relative indépendance de la logistique en particulier par rapport aux
achats pour qu’elle puisse garder sa neutralité de conception de solutions.
Cette expérience valorisée par l’award BtoB de l’ECR Europe montre que
l’approche CRP n’est pas un simple ensemble de techniques mais s’appuient
fondamentalement sur des organisations et des individus devant partager moti-
vations et compétences. Le déploiement structuré autour des catégories d’arti-
cles est également un facteur clé de succès pour engranger des résultats D
positifs selon une logique incrémentale vertueuse.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Cependant, en pratique, toutes les études montrent que l’ECR progresse
moins vite que prévu : une étude réalisée par le Global Logistics Research
Team de l’Université d’État du Michigan montre que même parmi les entrepri-
ses les plus performantes, moins de 50 % d’entre elles faisaient quoi que ce
soit en ce domaine et que parmi elles, il s’agissait dans la plupart des cas
d’expérimentations de telle sorte que 12 % d’entre elles seulement étaient
réellement impliquées dans de tels partenariats 1. Il paraît donc difficile de
considérer l’ECR comme un simple moyen de réduction des coûts ni même
comme un moyen simple pour les réduire.
En effet, l’histoire de Campbell est exactement analogue à celle de Wal-Mart
à cette exception près qu’à l’inverse, c’est le producteur particulièrement puis-
sant qui a imposé son système logistique.
Ces deux exemples montrent donc deux choses :
– qu’il y a des réductions de coûts à obtenir par une meilleure organisation de
la chaîne logistique interentreprises, peut être moins que les promoteurs de
l’ECR ne l’affirment mais peut-être beaucoup comme l’avait montré l’analyse
des coûts de distribution des produits frais du chapitre 9 ;
– que l’initiative et l’organisation de ces modifications de circuits dépendent des
rapports entre les distributeurs et fabricants et de leurs stratégies réciproques.
Mais il n’en reste pas moins qu’il ne s’agit pas là d’un simple partenariat pour
réduire des coûts, mais de beaucoup plus que cela comme le fera apparaître le
point de vue du marketing.

15.3 Le point de vue du marketing

et du service logistique
Marketing et logistique sont apparues tardivement et ont eu du mal à se donner
une définition claire ou à trouver une place dans l’organisation de l’entreprise. Ce

1. World Class logistics : The Challenge of Managing Continuous Change, The Council of Logistics
Management, Oak Brook, Illinois, États-Unis, 1989/1995.

617
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

rapprochement est cependant plus apparent pour les logisticiens que pour les
théoriciens du marketing qui, jusqu’à ces dernières années, s’intéressaient en
général assez peu, et peut-être à tort, à ce qu’ils appellent la « distribution
physique ».
Traditionnellement, on considère que le marketing est d’abord une attitude
visant à connaître une clientèle potentielle pour mieux s’y adapter : la distribu-
tion physique était un exemple classique de l’attitude marketing et l’on ensei-
gnait que la bonne attitude en ce domaine consistait non pas à rechercher
l’organisation de distribution la plus commode ou la plus économique, mais
celle qui s’adapterait le mieux aux habitudes et aux exigences de la clientèle.
C’était une position de principe mais qui le plus souvent n’allait guère au-delà
de la déclaration d’intention.

15.3.1 Le niveau de service à la clientèle

 Du marketing mix au mix logistique
On représente le plus souvent le marketing mix d’un produit par les 3 P tradi-
tionnels :
– le produit avec ses caractéristiques physiques et d’usage pour le consom-
mateur,
– le prix de vente,
– la promotion, c’est-à-dire l’ensemble des actions destinées à assurer sa
promotion commerciale (publicité, promotions commerciales au sens restreint,
actions commerciales, etc.).
Cependant les hommes de marketing se sont depuis longtemps aperçu que ces
3 P ne suffisaient pas à caractériser le marketing mix d’un produit et ont tendance
à ajouter un 4e P. La difficulté est que peu d’auteurs s’entendent sur ce 4 e P.
Soucieux de réintroduire à la fois la stratégie du choix des canaux de distribu-
tion et la logistique afférente, certains ajoutent le mot américain « place » qu’ils
déclinent ensuite en un mix logistique (Lambert, Samii, 2001) constitué assez
curieusement de coûts : coûts de production, d’entreposage, de transport et
de traitement des commandes.
La figure 15.4 se retrouve dans la plupart des manuels de logistique. Associant
directement des coûts de moyens à un niveau de service mal défini, elle a
cependant le mérite de montrer que les niveaux de service choisis influent sur
les coûts logistiques et que réciproquement les choix logistiques ont des
conséquences en termes de coûts, qui viennent grever le prix de revient du
produit et de sa promotion. La nécessité d’arbitrages logistiques vient donc
compliquer le problème des arbitrages marketing, d’autant plus que les notions
sont souvent un peu floues.
Dornier et Fender (2007) ont certainement raison de critiquer l’usage d’une
expression ambiguë du type « notre niveau de service est de 95 % ». Même
lorsqu’il s’agit du respect de délais moyens, les bornes inférieures et supé-
rieures de ces délais peuvent être extrêmement variables selon les entrepri-
ses, les services et même les individus.

618
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Produit

Prix Marketing Promotion

mix

Service

Coûts Coûts
intrinsèques
des stocks
d’entreposage
D
Mix

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

logistique

Coûts de Coûts de
traitement transport
des
commandes
Coûts de
production
définis par
lots

Figure 15.4 – Marketing mix et mix logistique

(d’après D.M. Lambert, in Roberson et Copacino, 1994).

Il est alors intéressant de tenter de faire une énumération sommaire de ce

qu’est ce service, des moyens qui lui sont nécessaires et des critères de
niveau correspondants (tableau 15.1).

Tableau 15.1 – Les services logistiques.

Services Critères* Moyens

Information commerciale
Information
sur la commande Service clientèle, CRM

Pourcentage d’erreurs EDI

Gestion des commandes
et facturation de traitement des Moyens informatiques
commandes et facturation mis à disposition
Délai de traitement de la clientèle
des commandes
et de confirmation

619
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Tableau 15.1 (suite) – Les services logistiques.

Délai de livraison
Stocks
Qualité de service
en % de ruptures de stock Entrepôts et plates-formes
Livraison Pourcentage d’incidents Moyens de transport
de transport
Identification des produits
Pourcentage et des expéditions
de litiges livraison
CRM
Intervention Réactivité
en cas de problèmes Tracking des lots
Profondeur du tracking
et produits

Pourcentage d’incidents
Services d’expédition
dus aux emballages
Politique d’emballages Reprise et transport retour
Pourcentage de litiges
des emballages
emballages

Délais de remboursement
Return centers
ou échange
Politique de retours Opération de rappels
ou pourcentage de remise
de produits
pour retours

Fiabilité des produits

Garanties Service après-vente

Délai de livraison Stocks PR

Service après-vente
des pièces de rechange (PR) Entrepôts
Qualité de service et plates-formes PR
des pièces de rechange

Délai d’intervention
Temps de réparation

Collaboration
avec les clients
Voir infra Voir infra
(ECR, CPFR, GPA, trade
marketing, etc.)

* Tous les critères doivent être mesurés en moyenne et écarts types. Les critères énumérés ne sont
que des exemples non exhaustifs.

 Le 4e P pour prestations et la notion de produits étendus ?

Il nous paraît préférable d’introduire un 4 e P pour « prestations », regroupant
au-delà du service rendu au consommateur, toutes les actions nécessaires
pour que le produit réponde à ses besoins quels que soient ceux qui effectuent
ces actions : producteurs, distributeurs et consommateurs eux-mêmes. 3 des
4 P recouvrent alors assez bien la « sainte trinité de la compétitivité » selon

620
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Jack Welch (2005), le célèbre patron de General Electric de 1981 à 2001 :

coûts (prix), qualité (produit) et service (participation).
L’ensemble produit + prestations correspond à ce qu’un certain nombre de
professeurs américains appellent le produit étendu (extended product). Un
exemple permettra de mieux faire comprendre la variété des possibilités pour
un même produit, la consommation d’une pizza :
– Un consommateur peut acheter une pizza surgelée dans un supermarché. La
logistique du froid nécessaire pour amener cette pizza depuis l’usine jusqu’au
rayon des surgelés du supermarché est assez classique. Le consommateur doit
cependant se rendre au supermarché, prendre la pizza dans le bac surgelé, aller
aux caisses, payer, la rapporter chez lui avec son véhicule, la conserver dans
son congélateur puis la faire décongeler et réchauffer le jour où il veut la
manger. D
– Il peut aussi la commander par Internet à un supermarché en ligne qui la lui

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

livrera. Il s’épargne ainsi le déplacement au supermarché au prix d’un supplé-
ment pour la livraison car la logistique du distributeur est alors plus importante
que dans le cas précédent (coût du dernier kilomètre).
– Il peut la commander à un service de livraison de pizza qui la lui apportera
à son domicile dans la demi-heure, chaude, prête à être mangée, pour un prix
encore plus élevé.
– Il peut aussi aller manger une pizza dans un restaurant du voisinage où il
bénéficiera du couvert, d’un service personnalisé, d’un décor, éventuellement de
musique, mais le restaurant devra supporter, outre la logistique de son approvi-
sionnement, les coûts des prestations de restauration. Le consommateur n’aura
qu’un minimum d’actions à effectuer pour satisfaire son besoin de pizza…
Toutes ces variantes correspondent à peu près au même produit mais à de
larges variations dans les prestations apportées et les actions nécessaires du
consommateur.
Cet exemple est bien entendu un peu caricatural mais les stratégies des diffé-
rentes parties à la supply chain peuvent donc varier très largement et doivent
être étudiées avec soin, d’autant plus que l’on assiste à une lente évolution
pour adjoindre toujours plus de services aux produits :
– le développement de produits nouveaux recourant de moins en moins à une
participation active des consommateurs ;
– le développement des activités de service autour de la vente des produits
industriels traditionnels ;
– le développement d’activités nouvelles de service prenant le relais des acti-
vités traditionnelles mais reposant sur de nouveaux produits industriels ;
– le développement de nouvelles formes de commercialisation, par exemple
l’e-commerce, prenant le relais de la grande distribution classique.

 Le développement de produits nouveaux recourant de moins en moins

à une participation active des consommateurs
La grande distribution constate un accroissement continu du nombre des
produits qu’elle distribue. Les nouveaux produits ne sont cependant pas seule-
ment de nouvelles variantes commerciales de produits anciens mais assez
souvent des produits nouveaux qui vont diminuer le rôle des consommateurs

621
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

dans la satisfaction de leurs besoins. Les sociologues constatent régulièrement

le raccourcissement du temps nécessaire aux ménages pour la préparation de
leurs repas. Le phénomène est lié à un changement important dans la nature
des produits achetés et de leur présentation. L’on vend de moins en moins de
produits demandant des préparations ou même une intervention préalable du
commerçant. Les hypermarchés et supermarchés conservent des stands de
boucherie, de poissonnerie, de découpe de fromages mais ces stands repré-
sentent une part de plus en plus faible du chiffre d’affaires des produits corres-
pondants et jouent un rôle d’animation. La viande, et même le poisson
désormais, s’achètent prédécoupés et pré-emballés. Les légumes sont vendus
de plus en plus souvent en barquettes ou filets pré-emballés plutôt qu’à la
balance. La salade est lavée, préparée et emballée. Les plats cuisinés se déve-
loppent et le temps n’est pas loin où le consommateur français choisira ses
plats pour la semaine dans une gastrothèque disposant de dizaines de plats
préparés en différents formats (1, 2, 3 ou 4 personnes). Il restera bien entendu
une certaine attirance des consommateurs pour la cuisine mais cette activité
de loisirs, et non plus de nécessité, s’apparentera plus alors aux autres activités
de loisirs telles que le bricolage, le sport ou la culture.

 Le développement des activités de service autour de la vente des produits

industriels
La vente de tous les biens complexes s’accompagne désormais d’une dimen-
sion de service qui prend de plus en plus d’importance. Il y a une trentaine
d’années, quand Dassault commercialisa les premiers avions à réaction
d’affaires, l’avionneur avait eu l’idée de mettre à la disposition des équipes peu
importantes de maintenance de leurs clients des systèmes informatiques
centralisés alimentés par les cartes remplies lors de chaque incident ou travail
par les mécaniciens d’entretien en plus des informations traditionnelles sur les
vols, atterrissages, etc. qui fournissaient par retour les préconisations de main-
tenance. De telles procédures se mettent en place de plus en plus souvent
pour toutes les ventes de machines sophistiquées. De tels systèmes permet-
tent en outre aux concepteurs de ces machines, d’exploiter toutes ces infor-
mations venues du terrain pour les améliorer progressivement. Bien entendu
la gestion et la délivrance rapide des pièces de rechange en n’importe quel
pays du monde sont aussi importantes. On a vu dans les chapitres relatifs au
SLI et plus généralement à la logistique de soutien, le développement rapide
de toutes ces techniques qui devraient peu à peu rejoindre de la même façon
le domaine des produits vendus aux particuliers.

 Le développement d’activités de service prenant le relais des activités

traditionnelles
La restauration collective se développe régulièrement sous forme de restau-
rants d’entreprise, services hospitaliers ou cantines d’école. De plus en plus
de consommateurs prennent une partie importante de leurs repas dans ces
établissements gérés par des entreprises spécialisées. Les industriels de
l’agroalimentaire ont pris conscience de l’importance de ces nouveaux modes
de consommation et, selon la tendance actuelle à s’organiser en branches par
marché, ont développé parfois, comme Bonduelle, des filiales spécialisées
pour la distribution en restauration collective. Le format des produits, leur

622
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

nature et leur logistique sont évidemment différents de ceux des produits desti-
nés à la grande consommation.
 Le développement de nouvelles formes de commercialisation
On a vu dans le chapitre 9 consacré à la grande distribution, le développement
de toutes les nouvelles formes d’e-commerce et leurs logistiques totalement
différentes. Tous ces aspects montrent bien que la logistique des produits
stricto sensu que nous avons surtout connue jusqu’à présent est en train
d’évoluer vers une logistique à la fois de mise à disposition de produits et de
services qui va obliger tous les partenaires de la supply chain à revoir profon-
dément leur organisation dans les prochaines années.
 Les démarches logistiques à partir du niveau de service
L’évolution des niveaux de service peut être rattachée au cycle de vie du D
produit lui-même. On peut en effet distinguer avec Dornier et Fender (2001),

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

plusieurs niveaux de services logistiques correspondant aux étapes successi-
ves de la vie du produit :
– Initialisation commerciale en tout début de vie du produit avec les envois
d’échantillon, les mises en place rapides de produit en prêt ou en démonstration.
– Lancement commercial de plus ou moins grande ampleur suivant la cible
géographique.
– Régime permanent portant sur le produit, ses délais, sa disponibilité et ses
emballages ainsi que services de réponses aux aléas, à la suite des incidentes
ou variations de volume.
– Arrêt de commercialisation, opérations rapides de retrait des produits des
points de vente et leur élimination.
 Quelques stratégies de recherche d’un avantage de compétitivité
à partir des niveaux de service
Certaines entreprises font de cette détermination de certains niveaux de
service un outil de réalisation d’avantages concurrentiels avec des stratégies
diverses. Elles peuvent utiliser un aspect particulier du service commercial
pour en faire un axe fort de leur stratégie commerciale.
Certaines jouent sur les délais de livraison :
– les marchands de pizzas à domicile doivent pouvoir livrer en quelques dizai-
nes de minutes ;
– le cas Webvan, déjà évoqué, emblématique des supermarchés en ligne de
la nouvelle économie des années 1999-2001 ; après avoir levé 780 millions de
dollars sur le marché, sa stratégie logistique affichée était la livraison gratuite
de produits alimentaires et ménagers en une demi-journée ; pour y arriver, son
célèbre président, Georges Shaheen, fit construire pour un milliard de dollars
des entrepôts automatisés dans les plus grandes villes des États-Unis et
l’histoire finit mal avec une faillite en 2001. Le marketing mix n’a pas permis
d’atteindre le niveau de ventes qui aurait pu rentabiliser l’investissement logis-
tique correspondant au niveau de service retenu…
Les entreprises du B2C ont découvert, parfois à leurs dépens comme dans
l’exemple précédent, la nécessité de fournir des prestations commerciales d’un
type nouveau : tracking des commandes et livraison accessible aux clients par

623
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Internet, mise en place de points de livraison, technique des paniers virtuels

pour la prise de commande avec mise à niveau des stocks disponibles en
temps réel, etc.
D’autres entreprises peuvent mettre l’accent sur la qualité de leur service
après-vente. Darty fait reposer une grande partie de ses efforts de promotion
commerciale sur ces aspects, non sans succès. La location de voitures semble
avoir un bel avenir devant elle, d’abord avec les flottes d’entreprise et ensuite
avec les particuliers. Un des avantages est un haut niveau de service. On peut
même imaginer que l’ensemble des biens durables d’équipements ménagers
des particuliers ne tombe pas dans ce créneau dans la mesure où ce qu’attend
le particulier n’est pas un équipement mais un service : on n’achète pas des
machines à laver mais des lavages, mais ceci ne sera possible qu’au prix d’un
niveau très élevé de maintenance avec connexion des équipements à des
réseaux de télécommunications… Il s’en faut encore de quelques années.
L’informatique et l’EDI peuvent être un moyen de fidéliser une clientèle. Il en
existe de nombreux exemples dans des domaines spécifiques avec la mise en
place d’EPOS (Electronic Point of Sales). Ainsi Altadis (SEITA à l’époque), qui
distribue la plupart des cigarettes en France, a conçu un système de caisse
enregistreuse intelligente, le Strator, qui permet de suivre les ventes et de
passer des commandes déterminées automatiquement. Il existe des systèmes
équivalents mis en place par des distributeurs de produits pharmaceutiques.
Dans le même domaine pharmaceutique mais aux États-Unis, le cas de Bergen
Brunswig (BB) est très représentatif d’une stratégie logistique segmentant la
clientèle en plusieurs niveaux de services logistiques dont des niveaux établis-
sant des relations privilégiées entre distributeur et détaillants. Au 1 er niveau, on
trouve un service standard à un prix raisonnable. Au 2 e niveau, les détaillants
qui achètent certaines quantités sont invités à participer à un système de remise
à niveau quotidienne de leur stock avec un programme négocié de livraison. Au-
delà, les drugstores qui acceptent BB comme seul fournisseur bénéficient d’un
programme d’assistance avec terminaux spécialisés et outils de gestion. Au
dernier niveau de service, sont mises en place de nouvelles activités avec un
soutien commercial important du distributeur (Bowerson, Closs, 1996).
Ces exemples, et l’on pourrait en trouver beaucoup d’autres, montrent que la logis-
tique peut être un élément important de la stratégie commerciale d’entreprise. En
fait la négociation logistique devient de plus en plus souvent un élément moteur de
la négociation commerciale en amont et en aval de chaque entreprise. On n’a pas
évoqué ici les accords logistiques d’une extrême importance passés entre manu-
facturiers et assembleurs, par exemple les fabricants d’automobiles et leurs four-
nisseurs. Ce marketing de la logistique amont joue dans certains cas un rôle aussi
important que le marketing aval et donc, comme nous allons le voir, la logistique
n’est plus un simple élément du marketing mais se situe désormais au cœur de
toute négociation commerciale particulièrement entre producteur et distributeur.

15.3.2 La logistique productrice de service au cœur de la négociation

producteur-distributeur
On peut en effet considérer deux points de vue différents dans la position de
la logistique en marketing, un point de vue du vendeur et un point de vue de

624
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

l’acheteur. Bien évidemment ces deux points de vue ne coïncident pas néces-
sairement.
Pour le vendeur, le marketing mix classique d’un produit comprend la politique
de distribution au même titre que la politique de prix ou celle de promotion-
communication ; la distribution physique était rarement considérée en tant que
telle. Tout au plus les conditions logistiques étaient souvent considérées
comme des caractéristiques immuables, et donc non susceptibles d’actions de
différenciation vis-à-vis de la concurrence.
Mais la position de la logistique dans le marketing mix est un point de vue de
vendeur et l’on peut se demander si les conditions logistiques de la vente d’un
produit ne constituent pas, et cela de plus en plus, une caractéristique même
du produit. Pour l’acheteur d’une automobile, la disposition immédiate du
modèle proposé est une caractéristique différente de la disposition d’un autre D
modèle dans trois semaines. Les segments nationaux de clientèle ont

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

d’ailleurs des comportements d’achat différents vis-à-vis de ces conditions. Le
service après vente ou la livraison pendant le week-end peuvent être un
élément fort d’une différenciation du produit comme l’a montré Darty.
Pour l’acheteur d’une entreprise de distribution, la qualité de la logistique de
son fournisseur n’est pas sans importance. Elle a, comme on le verra, une
valeur tactique mais elle a aussi une valeur en soi. Les erreurs de produits, de
quantité ou d’étiquetage, les retards, avaries et ruptures de stock ont un coût.
La diminution des surfaces d’arrière-magasin conduit à mieux organiser la
réception des camions des fournisseurs à des heures précises. La qualité des
relations avec les agents du fournisseur a son importance particulièrement en
cas de litige ou d’incident : si une logistique irréprochable est invisible, ses
déficiences sont des sources de conflits au cours desquels les échanges
verbaux peuvent facilement prendre un tour très désagréable.
Le tableau 15.2, extrait d’une étude de l’IHEL (1997), montre différents critères
de niveau de service relevés dans la branche commerciale d’une entreprise de
produits cosmétiques vendus au grand public par l’intermédiaire de distribu-
teurs. Ces critères sont destinés à mesurer l’attente des acheteurs des diffé-
rentes enseignes et la position de l’entreprise face à la concurrence de façon
à déterminer ensuite les indicateurs les plus pertinents et les orientations à
donner aux politiques logistiques pour chacune des enseignes.
La difficulté est bien entendu de mettre en place des indicateurs significatifs
et de les faire vivre à partir d’une première analyse. Mais le point important est
la recherche systématique par les fournisseurs d’avantages concurrentiels
nouveaux à travers la qualité logistique. Il s’agit alors d’une arme à la fois
offensive et défensive. On notera cependant que si la logistique apparaît
comme un pré-requis au référencement, elle n’est pas un critère de référence-
ment au même titre que les prix, les campagnes publicitaires, les conditions
commerciales, les actions promotionnelles, la notoriété de la marque le posi-
tionnement du fournisseur et du produit, etc. (Eurostaf, 1994).
C’est une arme offensive dans la mesure où elle vise à se différencier de ses
concurrents sur un autre terrain que les prix ou la qualité même du produit,
mais c’est aussi une arme défensive pour améliorer les conditions de la négo-
ciation avec le distributeur. En effet, la grande distribution utilise très souvent
une arme de dissuasion : la menace de déréférencement. Cette arme est bien

625
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

Tableau 15.2 – Détermination des critères pertinents de niveau de service

pour une entreprise de produits cosmétiques

Critères de niveau Position

Attentes des clients de service face aux Évolution
pour le service concurrents
expédition
peu
important
très de la logistique – + = – + =
important important commerciale
Délai
commande/livraisons
Respect des heures de
livraison
Fréquence de livraison
Adaptation des véhicules
Compétence du
conducteur
Conformité des produits
Erreurs qualitatives de
préparation
Erreurs quantitatives de
préparation
Ruptures annoncées à la
commande
Ruptures constatées à la
livraison
Présentation des produits
Identification des
produits
Identification des
palettes
Qualité des contacts
téléphoniques
Réponse aux litiges
Réactivité en cas de
problèmes
Clarté et lisibilité des
documents de livraison
Qualité des documents
de nomenclature
Niveau global de qualité
perçue

626
 15 • Stratégie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique

entendu implicite dans une négociation de prix, mais la menace de déréféren-

cement pour des raisons de mauvaise qualité logistique peut simplement servir
à mettre le vendeur dans une situation fragile avant ou pendant la discussion
des prix et des quantités qui reste la finalité du débat commercial. La logistique
d’un produit, par ailleurs d’une qualité incontestable, peut en effet être parfois
un point faible du vendeur. Elle peut devenir un simple prétexte. On notera les
retards de livraison à quelques quarts d’heure près, les ruptures même rares,
les non-qualités minimes, etc. Il est cependant très rare que des industriels
défaillants pour leur logistique soient déférencées par une centrale d’achat
(Eurostaf, 1994). Certes la précision des contrats visant à la recherche d’une
meilleure qualité logistique et la précision des mesures la constatant sont utiles
et il y a parfois bien plus que des défaillances logistiques légères. Cependant
si la pression du distributeur est facteur de progrès, elle peut aussi être un
moyen de pression commerciale. La meilleure façon d’éviter une telle tactique D
de la part du distributeur est, pour le producteur, la recherche d’une certaine

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

excellence logistique et les résultats d’une telle politique peuvent indirectement
peser lourd au cours des négociations de la direction commerciale.
Mais l’enjeu est encore plus important sur le moyen et le long terme. Les adapta-
tions entre les différents maillons de la chaîne logistique demandent des investis-
sements et du temps pour rapprocher les procédures et les moyens. La logistique
devient alors l’occasion pour le producteur de tenter d’établir explicitement ou
implicitement une certaine forme de partenariat. Et bien entendu la création d’un
partenariat entre distributeur et producteur suppose une certaine durée dont le
principe même met en cause « l’arme du déréférencement ».

15.3.3 Trade marketing

De ces positions relatives du fournisseur et du distributeur est née une
nouvelle forme de marketing qu’on a appelé le trade marketing. On peut distin-
guer deux cas dans le marketing du fournisseur auprès du distributeur :
– le cas où les représentants du fournisseur doivent négocier avec chaque
point de vente ;
– le cas où le représentant du fournisseur négocie directement avec un groupe ou
une centrale d’achat. Dans ce deuxième cas, et dans une moindre mesure dans
le premier, il est évident que peuvent alors s’établir des relations personnalisées
entre l’enseigne et la direction commerciale du fournisseur. Ces relations peuvent
se traduire par la réalisation d’actions communes entre l’un et l’autre (Kotler et
Dubois, 1994) ;
– marques cogérées : le producteur et le distributeur conçoivent, lancent et
gèrent ensemble une marque commune soit permanente, soit temporaire en
partageant ensemble les responsabilités et les résultats ; c’est finalement un
service proposé par le fournisseur pour permettre au distributeur de créer sa
propre marque ;
– lancements de produits en partenariat : une nouvelle gamme peut être
lancée chez un distributeur avec une publicité commune à la marque et à
l’enseigne ;
– EDI (échange de données informatisées) entre l’enseigne et le producteur
pour diminuer les coûts et gagner du temps (voir chapitre 17) ;

627
 15 • Stratégie 15.4 Le point de vue de l’intégration
et logistique

– opérations promotionnelles « sur mesure » : le producteur s’insère dans une

action promotionnelle de l’enseigne ou d’un point de vente (anniversaire,
semaine de promotion, etc.).
Toutes ces actions communes ont des aspects logistiques importants. Pour prati-
quer le trade marketing, le producteur se doit de mettre en place une organisation
facilitant l’établissement de relations personnalisées : on voit se créer alors des
responsables d’enseigne, account manager, directeurs de clientèles, etc., alors
que chez les distributeurs des category managers sont responsables du trade
marketing pour une catégorie d’articles. Une partie importante des relations entre
les uns et les autres sont relatives aux modalités logistiques des actions commu-
nes et l’on voit donc se profiler à côté ou sous l’autorité du responsable d’enseigne
des correspondants logistiques d’enseigne ou de clientèle.

15.4 Le point de vue de l’intégration

Le monde économique est un vaste réseau qui, depuis l’extraction des
ressources naturelles jusqu’aux consommateurs, élabore des produits de plus
en plus complexes. Une entreprise occupe une place déterminée dans ce
réseau et, dans les périodes d’expansion, la question stratégique est de déter-
miner selon quelles dimensions l’entreprise va s’étendre. Dans des périodes
de récession il faudrait d’ailleurs considérer aussi bien selon quelles dimen-
sions elle va se restreindre, ou comme il est préférable de dire, comment elle
va se « recentrer ». Cette question est un des aspects les plus classiques de
la réflexion stratégique. L’extension vers l’aval peut consister à absorber peu
à peu des entreprises qui utilisent ses propres produits ou des canaux de
distribution vers de nouveaux segments de clientèle. L’extension amont
consiste au contraire à absorber ses propres fournisseurs. Mais l’intégration
peut être horizontale en fabriquant de nouveaux produits destinés soit à de
nouveaux segments de clientèle, soit aux mêmes.
L’objectif est de mieux contrôler l’approvisionnement en évitant les ruptures,
de massifier les flux en combinant transport amont et aval et de limiter les
effets néfastes du bullwhip.

15.4.1 Intégration stricte

L’intégration verticale est largement passée de mode, tout au moins celle qui
consistait à intégrer progressivement ses fournisseurs. Les grands combinats
n’ont pas prouvé leur supériorité et les aventures de Ford ou US Steel sont
d’un autre temps. Dans l’autre sens, seule l’industrie automobile a conservé
une part importante de son réseau de distribution, comme les promoteurs
immobiliers et plus généralement tous ceux qui vendent des biens durables ou
semi-durables de grande valeur.
Deux questions s’imposent alors vis-à-vis de l’organisation logistique :
– Convient-il ou non de prendre en charge les opérations logistiques avec ses
partenaires amont et aval ? C’est le problème crucial de « la logistique des
frontières ».

628
 15 • Stratégie 15.4 Le point de vue de l’intégration
et logistique

– Doit-on conserver des logistiques distinctes vis-à-vis des différents canaux

de distribution ou vis-à-vis des différents segments de clientèle ou au contraire
chercher à unifier ses moyens logistiques ?

 Logistique des frontières

La logistique est constituée d’activités aux frontières amont et aval, que l’entre-
prise peut vouloir contrôler ou non. Ainsi a-t-on vu la grande distribution s’effor-
cer le plus souvent de contrôler sa logistique d’approvisionnement. Alors qu’il
y a quelques dizaines d’années, les surfaces commerciales étaient approvi-
sionnées par des grossistes ou directement par des fournisseurs à partir de
leurs réseaux propres d’entrepôts nationaux et régionaux, la grande distribu-
tion a le plus souvent mis en place sa propre infrastructure de magasins natio-
naux et de plates-formes régionales pour toutes les raisons que l’on a par
ailleurs analysées : contrôle des coûts logistique, achats spéculatifs, réduction D
des arrières-magasins, appel à de petits fournisseurs mal équipés, etc.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

La possession d’une organisation logistique propre, sous-traitée ou non, est
en plus pour un distributeur un outil utile dans ses négociations de prix. En
effet, il peut, pour référencer un produit, demander au fournisseur une propo-
sition pour le prix du produit et des propositions pour les coûts logistiques. Le
fournisseur se trouve alors dans une position délicate : s’il propose un coût
logistique faible, son produit ne sera pas référencé car trop cher en lui même
mais s’il propose un prix logistique fort, le distributeur peut lui proposer d’ache-
ter les produits départ usine et de prendre en charge les coûts logistiques. Les
producteurs en position délicate sur un marché où les capacités de l’offre sont
très largement supérieures à la demande n’ont pu que s’incliner en réduisant
leur propre infrastructure au fur et à mesure que le nombre des points de livrai-
son se réduisaient. La grande distribution a donc tendu depuis quelques
décennies à contrôler ses frontières logistiques amont.
En sens inverse, le trade marketing, l’ECR ou le CRP ont souvent été propo-
sés par des fournisseurs à leurs distributeurs. C’est une stratégie intéressante
pour un producteur bénéficiant de marques connues donc difficilement
contournables par le distributeur. C’est le cas par exemple de l’Oreal ou
Procter & Gamble. La stratégie claire du producteur est alors d’essayer de
regagner une partie du contrôle de la chaîne logistique grâce à un service
proposé de manière personnalisée. Ce contrôle pourra d’ailleurs être repris
soit sous forme directe soit sous forme d’un partenariat impliquant de toutes
façons des relations plus équilibrées entre fournisseur et distributeur.
Une organisation logistique efficace permettant de livrer plus rapidement ou plus
fréquemment des clients peut se révéler un avantage concurrentiel important
vis-à-vis d’un marché éclaté entre de multiples distributeurs. Sur le marché des
ordinateurs ou des périphériques, les fabricants maintiennent une organisation
logistique performante un peu contraints et forcés. En effet, les distributeurs ne
veulent évidemment pas stocker des matériels de grande valeur et dont l’obso-
lescence est rapide.
Vers l’amont, les fabricants automobiles ont tendu à contrôler la logistique qui
amène les composants de leurs sous-traitants aux usines de montage, qu’il
s’agisse d’imposer leurs propres transports, d’exiger l’implantation industrielle
du sous-traitant à proximité de leurs usines ou d’imposer les modalités du
juste-à-temps relatif ou même synchrone.

629
 15 • Stratégie 15.4 Le point de vue de l’intégration
et logistique

La figure 15.5 issue de pratiques dans le secteur automobile au Brésil est

parfaitement illustrative de la main mise par les constructeurs automobiles
sur le transport amont pour massifier les approvisionnements. Des platefor-
mes de consolidation amont sont mises en place sur lesquelles sont cross-
dockés les équipements avant d’être tractionnés vers l’usine d’assemblage-
montage des véhicules. La mise en œuvre d’un système de traçabilité est
essentielle car il permet de s’assurer de la bonne exécution des délais et de
la synchronisation des flux et ce, pour limiter à la fois les stocks d’en-cours
et les retards qui pénaliseraient la production et conduirait à des arrêts de
ligne très coûteux.

Exemple : Système de transport et de consolidation

Figure 15.5

En logistique de soutien, les ensembliers se sont efforcés pendant longtemps

de faire assurer par leurs clients la conservation des pièces de rechange afin
de garantir une disponibilité immédiate. Dans le domaine aéronautique des
règles de disponibilité très rapide existaient, au prix cependant d’un coût
important (AOG). La vente des pièces de rechange assurait une part non négli-
geable du chiffre d’affaires dans l’aéronautique, l’informatique, les télécommu-
nications, etc. Depuis quelques années les progrès de la performance
logistique permettent d’expédier en quelques heures des pièces nécessaires.
D’autre part, le taux de rotation de ces pièces de rechange est souvent catas-
trophique compte tenu de la fiabilité des nouveaux équipements, par exemple
en électronique. Il en résulte des pressions très fortes vis-à-vis des fournis-
seurs pour qu’ils tiennent à disposition des utilisateurs des procédures logisti-
ques très rapides et fiables et même pour qu’ils prennent à leur charge les
stocks de pièces de rechange qu’ils mettent à disposition chez l’utilisateur. En
Amérique du Nord, certains fabricants de commutateurs livrent directement

630
 15 • Stratégie 15.4 Le point de vue de l’intégration
et logistique

toutes les cartes d’abonnés destinées à leurs clients qui ne se voient facturer
chaque mois que celles qu’ils ont effectivement utilisées. Des procédures
analogues apparaissent en maintenance. La frontière est donc en train de se
déplacer du fait de la concurrence entre fournisseurs et d’une plus grande
sensibilité des utilisateurs aux coûts de soutien.

 Intégration des logistiques d’entreprises identiques

Le développement des entreprises se fait souvent par croissance externe en
assimilant progressivement d’autres entreprises de même nature. Il en est
alors de la logistique comme de toutes les autres activités de soutien de
l’entreprise : comptabilité, contrôle de gestion, gestion des ressources humai-
nes, etc. L’économie des moyens, l’intérêt de rassembler les ressources et
d’unifier les procédures conduit à fusionner les services redondants. Les
conceptions des logistiques peuvent être très différentes (externalisées ou
D
non, avec organisation régionale ou non, etc.), les profils des logisticiens

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

peuvent être très différents, les organisations, les performances et les coûts
aussi. Lorsque les zones de chalandise, au sens large, sont les mêmes, il est
clair que l’on a tout intérêt à fusionner entrepôts, plates-formes et flottes de
transport ou tout au moins à les redéployer en les spécialisant éventuellement
par type de produit ou segment de clientèle plutôt que par origine sociale. Le
pilotage de l’ensemble doit le plus souvent être unifié. Au cours de ces derniè-
res années, ce fut une des raisons majeures de réaliser des schémas direc-
teurs logistiques que d’unifier les organisations provenant d’entreprises
différentes.
 Une logistique ou des logistiques au sein d’une même entreprise
Une entreprise a souvent plusieurs flux logistiques bien différenciés : approvi-
sionnement des usines et production, distribution des produits, soutien des
équipements industriels, etc. Même à l’intérieur d’une logistique de distribution,
on ne livre pas de la même façon ni dans les mêmes unités, ni dans les mêmes
quantités, ni avec les mêmes emballages ou les mêmes étiquettes, ni avec les
mêmes délais, des hypermarchés ou des petits distributeurs spécialisés, etc.
On peut donc se demander si une entreprise doit construire une logistique
unique pour traiter tous ces flux différenciés ou au contraire spécialiser son
organisation logistique par flux, catégorie de produit, canal de distribution ou
même enseigne de ses clients. Il va de soi que la mise en œuvre de canaux
logistiques différents ne supprime pas la nécessité de coordonner les flux entre
les différentes logistiques, ce qui conduit presque nécessairement à construire
peu à peu un système informatique intégré de contrôle de ces flux.
Par ailleurs, on peut penser qu’a priori une standardisation des moyens et des
procédures doit conduire à des économies d’échelle. La différenciation peut se
faire, comme on le verra, par l’intervention de chefs de produits logistiques ou
responsables logistiques d’enseignes, etc. Maintenant certaines entreprises
veulent conserver une certaine souplesse en ne modifiant pas leur logistique
pour aborder de nouveaux segments de marché. Elles sous-traitent donc une
organisation logistique particulière sans investissements ni adaptations.
Il est difficile de proposer une solution simple à ce problème bien que l’on
puisse considérer que bien souvent la coexistence d’organisation différenciées
résulte plus souvent de l’histoire que de la nécessité.

631
 15 • Stratégie 15.4 Le point de vue de l’intégration
et logistique

15.4.2 Intégration internationale

Nous sommes d’évidence dans une ère de mondialisation de l’économie. Ceci
s’est traduit de trois façons au cours des dernières décennies :
– de nombreuses entreprises de production, et quelques entreprises de distri-
bution, sont devenues des entreprises internationales avec des usines et des
entrepôts dans de nombreux pays ;
– le monde économique est en train de s’organiser en zones économiques :
Union Européenne, ALENA en Amérique du Nord, MERCOSUR en Amérique
du Sud, APEC en Asie. Chacune de ces zones rassemble plusieurs centaines
de millions de consommateurs et a pour ambition de faciliter les échanges en
supprimant progressivement les barrières douanières et les droits entre États.
On peut aussi penser que les produits vont peu à peu s’homogénéiser entre
les pays d’une même zone ;
– les taux de frets maritimes et aériens ont baissé de façon importante, facili-
tant les échanges même si la pression sur les volumes a rarement conduit à
des augmentations de prix.
Il résulte de tout cela que les entreprises devenues internationales se doivent
de réorganiser leur logistique en fonction de leurs marchés et des conditions
du transport. Le phénomène est particulièrement important en Europe. Beau-
coup d’entreprises internationales de production ont des usines réparties sur
l’Europe. Dans chaque pays, elles avaient créé un entrepôt pour distribuer
leurs produits dans ces pays. Dans un premier temps, les usines ont eu
tendance à se spécialiser par produit ou type de produits, de façon à obtenir
un avantage de productivité avec des productions plus importantes. Chaque
entrepôt national était donc alimenté en produits par les différentes usines du
groupe, ce qui supposait déjà une mise en commun des prévisions de vente
et donc de production. Des directions logistiques de groupe ont vu le jour pour
gérer ces prévisions et ces nouveaux flux.
Aujourd’hui, avec la disparition progressive des barrières douanières, un
même entrepôt peut servir plusieurs pays et l’on assiste à une redistribution
des entrepôts à travers l’Europe, ce qui suppose encore une nouvelle intégra-
tion logistique. Souvent les filiales nationales d’un même groupe émanaient
d’entreprises différentes rassemblées peu à peu selon une stratégie de déve-
loppement externe. Chacune d’entre elle avait sa propre organisation logisti-
que. D’ailleurs même les filiales nationales issues directement d’un même
groupe avaient souvent des organisations et des procédures logistiques diffé-
rentes compte tenu des usages de chacun des pays. Tout cela est en train de
changer et il n’est plus rare désormais qu’une direction logistique de groupe
ne réorganise sa logistique de production et de distribution au niveau de
l’Europe.

15.4.3 La vente directe sur Internet va-t-elle bouleverser

les rapports producteurs/distributeurs ?
La question pouvait surprendre lors de la première édition de cet ouvrage.
Internet n’était pas encore très à la mode. Il semblait bien alors que dans le
premier round qui opposait depuis trente ans distributeurs et producteurs, les
premiers avaient largement gagné aux points, sinon même parfois par K.-O.,

632
 15 • Stratégie 15.5 Du trade marketing à la théorie
et logistique de la coopération logistique

car un certain nombre de producteurs avaient disparu entre temps. Internet et

la vente directe peuvent-ils modifier ce nouvel équilibre ? Logiquement, rien
n’interdirait de penser qu’avec le développement d’Internet le producteur ne
mette ses produits en vente, soit sur son propre site, soit dans une cyberga-
leries. La suppression de la marge du distributeur est alors en mesure de dimi-
nuer très sensiblement les prix de vente et donc de provoquer l’intérêt du
consommateur. La marge brute et la marge arrière d’un hypermarché repré-
sentent près de 15 % du CA. On peut certes objecter que peu de consomma-
teurs utilisent Internet mais l’on sait que le pourcentage va augmenter de façon
importante dans les très prochaines années et particulièrement parmi ceux qui
ont le meilleur pouvoir d’achat. On peut supposer que le consommateur
préfère voir le produit qu’il achète et interroger un vendeur au moins pour les
achats les plus importants, mais rien n’interdit de penser qu’Internet permettra
bientôt d’entrer instantanément en contact téléphoniquement et peut-être un D
jour visuellement avec un vendeur chaque fois qu’il le désirera. Le consomma-

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

teur peut vouloir comparer divers produits mais rien n’est plus facile avec les
cybergaleries spécialisées. À accumuler les objections, la vente sur catalogue
n’existerait pas, or elle existe.
Le seul problème est logistique, comme l’a montré le chapitre 9 (B.9.7). Le
coût du dernier kilomètre peut s’avérer plus important que la marge du distri-
buteur et la vente par un producteur sur Internet peut entraîner des coûts de
marketing, de traitement des commandes et des coûts logistiques insuppor-
tables. Une « réintermédiation » se dessine donc, susceptible certes de créer
une nouvelle concurrence entre distributeurs mais qui ne paraît pas de
nature à modifier fondamentalement les rapports entre producteurs et distri-
buteurs.

15.5 Du trade marketing à la théorie

de la coopération logistique
La théorie de la coopération logistique est apparue progressivement dans la
réflexion logistique ou même dans la réflexion plus générale sur le manage-
ment stratégique. Il est certain qu’en Amérique du Nord les relations entre
entreprises étaient jusqu’à une époque récente plus volontiers conçues
comme des affrontements que selon des modes de coopération. Il paraissait
même que tout ce qui pourrait entraver l’esprit de la concurrence en créant
des liens permanents entre les différents acteurs du marché pouvait sembler
dangereux. Ce n’est que ces dernières années qu’ont émergé de nouveaux
modes de coopération particulièrement dans le domaine logistique, peut-être,
comme nous l’avons vu, sous la pression d’une part des développements
informatiques, et particulièrement de l’EDI, et d’autre part de la vogue du juste-
à-temps japonais. Ainsi sont apparus successivement le trade marketing et
l’ECR qui tendent désormais à répandre de nouvelles formes de partenariat
entre producteurs et distributeurs.
Dans le même temps, à la fin des années 90, l’IHEL (Institut des hautes études
logistiques de l’ESSEC) engageait en France une réflexion plus générale sur
l’intégration logistique. L’intégration logistique peut prendre plusieurs formes :

633
 15 • Stratégie 15.5 Du trade marketing à la théorie
et logistique de la coopération logistique

– une intégration fonctionnelle en rassemblant autour des flux les différentes

fonctions qui y concourent ;
– une intégration géographique, résultat du passage d’une économie locale ou
régionale à une économie mondiale ;
– une intégration sectorielle entre acteurs participant aux mêmes flux de satis-
faction de la demande.
La coopération logistique entre entreprises est la résultante de ces divers
tendances à l’intégration, mais elle est beaucoup plus que cela dans la mesure
où elle peut apparaître comme une condition nécessaire, sinon suffisante, pour
une meilleur performance économique. Le trade marketing a été défini par
Casino comme « 1 + 1 = 3 ». Avec l’ECR, on parle volontiers de stratégie
« gagnant-gagnant » par opposition aux jeux à somme nulle de la théorie des
jeux.
Pour les professeurs Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, et bien d’autres
chercheurs associés à ces réflexions, « la coopération constitue la voie privi-
légiée de l’optimisation globale des chaînes d’approvisionnement et la logistique
est l’activité à partir de laquelle il est possible d’organiser cette coopération »
(IHEL, 1997). C’est particulièrement dans le domaine des relations entre
producteurs et distributeurs de produits de grande consommation qu’ils se sont
efforcés de distinguer les différentes étapes du développement de cette coopé-
ration, telles qu’elles apparaissent depuis quelques années.
• Coopération logistico-opérationnelle. « L’objectif est d’éliminer les coûts de
dysfonctionnement en produisant le service voulu. » L’activité logistique se
traduit non pas par une modification du produit, mais par de simples déplace-
ments dans l’espace, et par conséquence dans le temps : les dysfonctionne-
ments sont donc particulièrement apparents et il est normal que les agents
opérationnels de cette logistique, aussi bien chez le vendeur que chez l’ache-
teur, s’efforcent de les réduire.
• Coopération logistico-commerciale. « L’objectif est de baisser la somme des
coûts de l’ensemble (recherche d’une plus grande efficacité du système) en
intégrant la composante commerciale que l’on cherche à améliorer (chiffre
d’affaires, marges) en s’appuyant sur des organisations et des systèmes logis-
tiques adaptés et en reconnaissant la nécessité d’une approche différenciée
par famille logistique. » C’est la stratégie gagnant-gagnant de l’ECR ou du
trade marketing.
• Coopération logistico-marketing. L’objectif est d’« adapter le produit par une
conception partagée et une démarche conjointe en terme marketing pour accroître
la fonction d’utilité du consommateur. Dans ce mode, l’échange relationnel s’inscrit
dans la durée, les investissements (création de valeur distinctive) et les gains
(financiers, commerciaux, coûts) sont partagés. »
• Coopération logistico-stratégique. « Situation où producteurs et distributeurs
coopèrent pour prospecter ensemble des marchés nouveaux (de développe-
ment à l’international par exemple) ou réaliser des opérations de croissance
externe par rachats de société industrielles ou de distribution pour répondre à
la stratégie du partenaire. »
La question que l’on peut cependant se poser est : « Est-ce que nous ne
sommes pas en train d’assister à la naissance d’une nouvelle économie ? » Il
s’agirait d’une économie qui ne serait plus strictement de marché, mais plutôt

634
 15 • Stratégie Bibliographie
et logistique

une économie de coopération entre de grands groupes de producteurs et/ou

de distributeurs. La distinction que nous faisions dans l’analyse du système
informatique global de l’entreprise entre l’axe financier et l’axe logistique ne
serait-elle pas l’expression de nouvelles approches stratégiques imposées par
la nature même de l’activité logistique, qui n’est jamais un simple échange de
marchandises. Nous nous garderons bien d’y répondre, mais le responsable
logistique d’une entreprise se doit lui de se poser ce type de question lorsqu’il
considère la stratégie de son entreprise pour en déduire la planification de son
projet logistique.

Bibliographie
BOWERSON D.J., CLOSS D.G., COOPER B., Supply chain logistics Management, McGraw Hill, D
2002.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

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nisation, Paris, 2001.
EUROSTAF, La logistique de la grande distribution, Étude réalisée en 1994, Paris.
EYMERY P., La stratégie logistique, Que sais-je ? PUF, 2003.
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WELCH J., Mes conseils pour réussir, Village Mondial, Paris, 2005.

635
 16 • Organisation 16.1 Difficultés d’organisation

16 • ORGANISATION

16.1 Difficultés d’organisation D

La première difficulté d’organisation est relative à la définition du périmètre de

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

la logistique en termes fonctionnel et opérationnel. De l’amont à l’aval de la
supply chain, de la conception de nouvelles stratégies à l’exécution opération-
nelle, autant de découpages de responsabilités et de périmètres possibles en
termes de mission et d’objectif.
La seconde concerne le rattachement hiérarchique de la logistique au sein de
l’organisation de l’entreprise. Il n’est pas rare de voir la logistique rattachées
à:
– la direction financière. Cette situation peut surprendre mais un certain niveau
de maturité dans des entreprises de taille moyenne en fort développement
peut conduire à ce rattachement pour garder le contrôle des stocks et éviter
tout dérapage et le suivi des coûts logistiques. C’est le cas chez Nespresso
France aujourd’hui ;
– la direction industrielle ou direction des opérations qui montre que dans ce
cas, la logistique n’est considérée que comme un jalon intermédiaire entre les
sites de production et les sites clients et surtout appréhendé uniquement
comme un levier opérationnel mettant à disposition des moyens et des
ressources avec une sensibilité à la notion de service qui reste faible. C’est le
cas d’Essilor pour la logistique dite amont ou encore de Boehringer Ingelheim,
laboratoire pharmaceutique au sein duquel la production occupe une place très
critique du fait des problèmes de qualité ;
– la direction des achats. C’est souvent le cas d’entreprises pour lesquelles les
opérations d’achats, d’approvisionnements, de gestion des flux d’importation
sont prépondérantes et qui dotent les achats de la fonction logistique pour sécu-
riser et optimiser les activités achats. Ce fut le cas très longtemps pour France
Telecom qui avait une direction commune des achats, des approvisionnements
et de la logistique ou de sociétés d’extraction et de transformation de minerais
comme Managem du groupe ONA au Maroc qui gèrent des flux d’importation
très importants de produits chimiques nécessaires à leur activité ;
– la direction commerciale qui appréhende la logistique comme productrice de
services différenciés pour le compte de ses clients selon une segmentation
propre. La logistique peut même prendre la forme d’une direction ou d’un
service client. Ce fut le cas jusqu’en 2007 pour L’Oréal qui positionnait une
logistique commerciale au sein de ses affaires elles-mêmes organisées par

637
 16 • Organisation 16.1 Difficultés d’organisation

ligne de produit et canal de distribution et c’est encore le cas aujourd’hui pour

Essilor pour sa logistique dite aval au sein de chacune des filiales pays ;
– la direction de l’organisation et des systèmes d’information ou une direction
de la performance des flux. On rencontre cette forme d’organisation chez les
distributeurs comme Prodirest du groupe Carrefour racheté en 2006 par Trans-
Gourmet et c’est le cas actuellement chez ATAC, société des supermarchés
du groupe Auchan.
Finalement, les directions logistiques ou Supply Chain qui ont conquis leur
autonomie et leur siège au Comité de Direction des entreprises existent bien
évidemment (Michelin, Heineken, Carrefour,…) mais il est clair qu’il s’agit
d’une véritable rupture que d’acquérir cette autonomie et cette parité par
rapport aux autres fonctions clés de l’entreprise.
Il apparaît assez clairement que cette diversité de formes organisationnelles
est révélatrice du niveau de maturité des entreprises face à leurs activités
logistiques. À un niveau assez élémentaire et opérationnel, la logistique est
faite de tâches nécessaires mais simples : emballer, transporter, stocker,
déstocker, etc. Sa valeur ajoutée n’est rien d’autre que son coût, s’il est mini-
mal. Mais c’est une technique sujette à des dysfonctionnements permanents :
il n’y a pas de prévisions parfaites, pas de stock sans rupture, pas de fournis-
seurs sans retards de livraison, pas de transports sans pannes ou accidents,
pas de manutention sans casse, etc. La logistique ne trouve sa véritable effi-
cacité que dans la remédiation rapide, voire immédiate, à ces dysfonctionne-
ments. Mais la logistique est aussi transverse par nature. Chaque incident
demande une intervention immédiate soit au sein de services logistiques, soit
auprès d’autres services de l’entreprise : production, services commerciaux,
services d’achat, etc., soit auprès d’autres entreprises : clients, fournisseurs,
transporteurs, affréteurs, etc. Ce caractère le plus souvent transverse des
problèmes à résoudre oblige le directeur de la logistique à s’impliquer dans la
gestion quotidienne, à intervenir souvent lui-même ou à faire intervenir
d’autres directeurs dans l’entreprise ou en dehors. Ses délais sont le jour ou
même l’heure. Son outil est le téléphone ou le fax. Son souci principal doit être
la gestion immédiate des flux et des stocks. Ce métier exige un profil particu-
lier, proche du terrain, rapide, réactif. Si ce profil n’existe pas dans l’entreprise,
il n’y a pas de service logistique efficace.
Or la gestion d’un grand service logistique demande un profil différent de
gestionnaire gérant des budgets annuels, des investissements, négociant avec
le personnel, la direction générale, les autres services de l’entreprise et les
fournisseurs. Son horizon de gestion est l’année ou le trimestre. Ses respon-
sabilités sont hiérarchiques et budgétaires. C’est un autre métier, un autre
esprit, un autre profil.
Un troisième métier de directeur logistique s’est dessiné depuis quelques
années, celui d’organisateur de la fonction logistique et de concepteur de solu-
tions logistiques : concevoir les évolutions de la fonction logistique, réaliser et
mettre en œuvre des schémas directeurs logistiques, concevoir les systèmes
informatiques aptes à relier tous les partenaires de la logistique aussi bien
dans l’entreprise qu’à l’extérieur de l’entreprise. C’est une fonction tout à fait
nouvelle si l’on pense que beaucoup de grandes entreprises ne connaissent
pas leurs flux logistiques.

638
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

Il est clair qu’au sein d’organisations sophistiquées et de grande taille, on peut

trouver 3 niveaux auxquels sont représentées des fonctions logistiques et
supply chain :
– au niveau des Business Units qui gèrent de manière autonome toutes les
fonctions clés et y compris les activités industrielles, commerciales, marketing.
La fonction Supply Chain qui rapporte directement au patron de la BU aura la
mission de formaliser les Service Level Agreements (SLA) des différents
segments de clients, de réaliser les prévisions des ventes, de planifier au
niveau directeur les sites industriels et de gérer la logistique de mise à dispo-
sition des produits vers les clients depuis les sites de production de la BU ;
– au niveau continental, la logistique cherchera tout en prenant en compte les
opportunités et les contraintes propres à chaque zone géographique à mutua-
liser des ressources et des moyens (entreposage, transport) dans une logique
de transversalité par rapport aux BU présentes sur le continent en question.
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Son travail n’est pas des plus simples car il s’agit de convaincre les BU d’utili-
ser des moyens communs en respectant la promesse d’équité de traitement et
de faire face à la difficulté d’imputer des coûts par définition partagés entre
chacune des BU ;
– au niveau corporate la fonction Supply Chain centrale présente au comité
exécutif groupe aura la mission d’assurer un benchmark interne et externe
pour maintenir un niveau de performance élevé, d’homogénéiser les règles de
reporting et de mesure de performance, de standardiser les meilleures prati-
ques par exemple en matière de supply chain planning et de logistique opéra-
tionnelle, d’animer les communautés de logisticiens et de supply chain
managers dans l’ensemble de l’entreprise et éventuellement de prendre à sa
charge la seule responsabilité opérationnelle qui ait du sens à ce niveau très
central de l’organisation, à savoir l’optimisation des flux inter-continentaux et
les achats de prestations logistiques et de transport auprès de fournisseurs
globaux.
Il paraît très difficile de concilier tous ces profils dans un même homme. On
notera en plus que la logistique est un métier souvent ingrat car elle apparaît
peu lorsque le système marche bien, mais devient évidente dès qu’un dysfonc-
tionnement se manifeste. On s’explique alors que les services logistiques ont
beaucoup de mal à trouver leur équilibre.

16.2 Typologie des organisations logistiques

16.2.1 L’organisation militaire
L’organisation militaire est aux prises avec cette difficulté depuis ses origines.
La solution classique consiste à séparer l’organisation opérationnelle et l’orga-
nisation des services de soutien. Des grands services de soutien gèrent les
moyens logistiques : services du matériel, intendance, commissariats, arse-
naux, train des équipages, etc. Ces services sont organisés de façon
hiérarchique : des directeurs gèrent des moyens en matériel, personnel et
finances. Ils peuvent même être constitués en « directions » indépendantes
des forces opérationnelles. Mais auprès de chaque responsable opérationnel,
on trouve, dans son état-major, un bureau logistique chargé de mettre en

639
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

œuvre la « manœuvre logistique » en utilisant les moyens des services. En

temps de paix, il peut exister des tensions entre opérationnels et responsables
de services logistiques : la marine française a ainsi connu au XVIIIe siècle ce
qu’on a appelé « la guerre de la plume et de l’épée » entre intendants du roi
ou commissaires, soucieux d’économie des moyens et de bonne gestion, et
officiers de vaisseau plus soucieux d’efficacité militaire. Il lui a fallu quelques
siècles pour construire des équilibres précaires entre les uns et les autres. En
temps de guerre, il va de soi que la primauté de l’opérationnel et la place des
bureaux logistiques dans chaque état-major permettent de résoudre les innom-
brables conflits possibles.

16.2.2 Les grands services logistiques d’entreprises ou d’administrations

Faute de guerres pour redonner la priorité à l’opérationnel, beaucoup de gran-
des entreprises ou d’administrations sont tombées dans le piège des grands
services logistiques. D’importants moyens en matériel et personnel conduisent
à mettre en place des pyramides hiérarchiques peu propices à la réactivité. Le
souci du responsable d’un tel service n’est pas de répondre dans la demi-
heure à toute demande urgente ou de résoudre tout problème ponctuel mais
de « gérer son service » en fonction de son budget, de défendre son person-
nel, d’accumuler des stocks de prévoyance et de défendre ses frontières avec
les autres services de l’entreprise. « Faites-nous de bonnes prévisions annuel-
les, donnez-nous les crédits nécessaires et laissez-nous faire... » Les fonc-
tions opérationnelles de la logistique sont assurées par des échelons situés
loin de la direction générale et même de la direction des services logistiques.
La débrouillardise, les relations personnelles aux échelons d’exécution, des
« matelas » confortables permettent de maintenir une certaine qualité du
service sans faire remonter les problèmes. On peut même penser que ces
grands services logistiques sécrètent des empilements de niveaux hiérarchi-
ques pour éviter à leurs gestionnaires d’avoir à s’impliquer dans les problèmes
mineurs du quotidien. Une telle organisation, peu propice au développement
de relations transverses, se développe le plus souvent dans des organisations
très hiérarchisées et donc particulièrement en France. Bien entendu le coût

Direction Générale

Logistique /
Marketing Commercial Production Finances Planification
supply chain

Achats Distribution

Figure 16.1 – Exemple d’organisation hiérarchisée de logistique.

640
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

d’une telle organisation peut être assez considérable, ses performances

médiocres et sa réactivité faible face à des changements d’environnement.

16.2.3 La logistique, direction fonctionnelle

Des entreprises plus soucieuses de rentabilité répugneront à créer de grands
services logistiques. Elles laissent assez souvent le soin aux échelons opéra-
tionnels (usines, services commerciaux régionaux, directions de produit, etc.)
d’organiser et de gérer au mieux leur logistique. On a vu que de grandes entre-
prises de distribution n’ont eu pendant longtemps ni entrepôts, ni flotte de
transport, ni direction logistique. On a vu aussi que le besoin était apparu
depuis quelques années de piloter cette logistique aussi bien dans le domaine
industriel que dans la grande distribution. On a alors créé des services D
centraux de logistique, mais sans leur rattacher hiérarchiquement les services

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

logistiques de l’entreprise. On se retrouve un peu avec l’organisation logistique
militaire classique distinguant état-major et moyens. La différence est que la
logistique n’est pas constituée en grands services, mais reste le plus souvent
rattachée à chacun des niveaux d’organisation. On est alors proche d’une
structure matricielle où la direction logistique joue un rôle de coordination
transverse entre tous les services de l’entreprise.
Les termes peuvent cependant être trompeurs. Les services logistiques de
base (entrepôts, transports, etc.) conservent souvent leur nom tandis que les
fonctions opérationnelles de pilotage logistique sont assurées par des services
industriels ou commerciaux que l’on n’appelle pas toujours « logistiques ». On
trouve alors de nombreux services logistiques d’entreprise dont la fonction est
strictement hiérarchique, mais dont l’activité est pilotée par un service d’ordon-
nancement ou un service commercial ou encore un service d’achat. La diffi-
culté est qu’il existe le plus souvent plusieurs logistiques au sein d’une
entreprise, soit selon la nature des flux (distribution physique, production,
approvisionnement), soit selon la nature des produits. Chaque fois qu’il est
effectué une enquête sur la logistique dans les entreprises, on ne sait jamais
trop ce que représente le service qui répond : un service opérationnel ou fonc-
tionnel, amont ou aval, distribution ou SAV, etc.
La difficulté est de trouver une place à ces services de pilotage logistique. Ils
peuvent être à l’origine un simple comité permanent regroupant par exemple
tous ceux qui au sein de l’entreprise s’occupent de distribution physique :
transport, ventes, stocks, etc.
Cette tendance semble particulièrement marquée aux États-Unis où de
nombreuses entreprises ont des vice-présidents logistiques et supply chain.
Cela étonne parfois les responsables d’entreprises françaises pour qui la
gestion des transports et des entrepôts ne paraît pas être un souci de direction
générale. Plusieurs explications permettent de mieux comprendre cette
fonction :
– pour certaines entreprises de distribution par exemple, la logistique est,
comme on l’a vu, une activité stratégique qui nécessite les coordinations
évoquées ci-dessus. Cette coordination est une tâche essentielle compte tenu
des enjeux financiers ;

641
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

Direction Générale

Production Achats Logistique Transport Commercial

Figure 16.2 – Exemple d’organisation de logistique avec rôle de pilotage.

– comme on le verra, les achats constituent une activité qui fait partie de la
supply chain, or cette activité peut être d’une grande importance pour l’entre-
prise. On trouve donc assez souvent des vice-présidents « Achat et
Logistique » exerçant leur coordination sur la chaîne logistique tout entière ;
– dans une optique de supply chain, l’entreprise doit s’organiser selon des
processus dont la logistique constitue souvent un axe fort. Le vice-président
logistique devient alors dans l’entreprise l’homme des processus, celui qui
veille à leur adaptation permanente et surtout à leur rentabilité dans une opti-
que de gestion de la valeur pour laquelle les méthodes ABC et ABM sont
souvent utilisées ;
– on trouve parfois aussi des vice-présidents « Logistique et Coopération » ou
des expressions approchées. Le rapprochement des deux concepts n’est pas
fortuit. Dans la « nouvelle économie », quelle qu’elle soit, le concept de coopé-
ration entre entreprises émerge de toute façon et le rôle de ce vice-président
est alors d’animer la supply chain dans toutes ses relations aussi bien avec
les fournisseurs que les clients ou les prestataires de third party logistics.
À un stade encore plus avancé, on peut trouver des Value Chain Directors ce
qui signifie que la Supply Chain a acquis dans ce contexte un rôle clairement
stratégique en agissant sur la création de valeur interne et externe. On trouve
également des Associate Directors Global Product Supply ce qui signifie qu’au
sein d’industriels tels que P&G Gillette, des directeurs ont la responsabilité de
gérer tous les projets logistiques et Supply Chain au niveau mondial pour des
comptes clés tels que Wal-Mart, Carrefour et Tesco. C’est bien sûr reconnaître
la nécessité de gérer de manière différenciée et ce, au plus haut niveau ces
comptes clients. Il est clair que nous sommes là à un niveau de maturité très
élevé en missionnant ces fonctions non seulement sur la génération d’écono-
mies mais aussi de chiffres d’affaires. C’est une tendance nouvelle qui sur
laquelle nous parions un fort développement.

16.2.4 Logistique et organisation commerciale

Assez souvent la fonction de coordination logistique est née au sein des direc-
tions commerciales, opérationnelles ou de produits. L’émancipation de l’acti-
vité de coordination logistique se réalise alors au sein de ces directions.
L’analogie avec le marketing peut amener à créer, des chefs de produit
« logistique » à côté des chefs de produit « marketing » ou des category mana-

642
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

gers. Le cas de LaScad, filiale de la division « produits publics » de l’Oréal est

assez significatif. À côté de l’organisation classique des usines rattachées à
une direction technique du groupe, les centrales qui sont les unités de distri-
bution logistique (entrepôts centraux) appartiennent à une unité opérationnelle
qualifiée d’« activités diverses ». La fonction de coordination logistique se
retrouvait au sein de LaScad, division de produit dédiée à la distribution orga-
nisée, sous la partie « administration » qui, à côté du marketing et du commer-
cial, regroupait des activités de comptabilité, d’informatique et de logistique
selon le schéma de la figure 16.3.

D
Marketing Administration Commercial

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Comptabilité Logistique Informatique

Figure 16.3 – Ancienne place de la logistique dans l’entreprise LaScad,

filiale de l’Oréal.

Cependant, avec le développement du trade marketing, une nouvelle organi-

sation a été mise en place associant un directeur commercial, et un directeur
logistique dont on trouvera à la figure 16.4 l’organigramme simplifié : une
direction logistique trouve désormais sa place à côté de la direction commer-
ciale, et des correspondants d’enseigne apportent leur appui à des directeurs
d’enseigne. Bien entendu ceci n’est qu’un exemple mais révélateur d’une
évolution importante dans les rapports entre les directions commerciales et
logistiques.
À partir de fin 2007, cette organisation est sujette à évolution suite à la création
d’une véritable fonction Supply Chain transversale ce qui entraîne de facto une
évolution des fonctions logistiques ou équivalentes au sein de la direction des
opérations et des affaires commerciales.
Une autre façon de résoudre ce problème des relations entre la gestion des
moyens logistiques et la gestion opérationnelle des flux peut être d’externaliser
les moyens logistiques. On peut penser que la vogue actuelle de l’externalisa-
tion des moyens logistiques ne répond pas seulement à un souci d’économie.
Il est exact que cette externalisation peut diminuer les coûts logistiques et
éviter d’effectuer des investissements dont l’opportunité à long terme n’est pas
évidente. Mais l’externalisation a aussi l’avantage de libérer le ou les respon-
sables logistiques des soucis de gestion de moyens (entrepôts, camions,
personnel, etc.) pour leur permettre de se concentrer sur ce qui est le plus
important pour l’entreprise : le pilotage des flux et des stocks.

643
 16 • Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques

Directeur Directeur
commercial logistique

Animation
Merchandising
commerciale

Chef Directeur Correspondant

de région d'enseigne d'enseigne

Directeur Correspondant
Représentants
d'enseigne d'enseigne

Figure 16.4 – Nouvel organigramme simplifié chez LaScad.

16.2.5 Les directions logistiques de projet

Une autre responsabilité des services nationaux de logistique peut être la
conception et la réalisation de la future organisation logistique de l’entreprise
et son évolution.
Au départ, il peut s’agir d’un rôle de coordination : par exemple, plutôt que de
laisser chaque service régional négocier ses contrats de transport, on peut
penser définir un contrat de transport type ou même négocier au niveau natio-
nal avec un ou deux transporteurs. Mais la responsabilité peut être beaucoup
plus large :
– mettre en place des solutions logistiques collaboratives enre les fonctions
clés de l’entreprise ou avec les clients ou les fournisseurs,
– concevoir et implémenter un système d’information logistique pour l’ensem-
ble de l’entreprise,
– concevoir et réaliser à moyen terme la future organisation logistique de
l’entreprise sous forme ou non d’un schéma directeur logistique,
– construire une logistique intégrée entre les différentes filiales nationales d’un
groupe, etc.
Nous allons consacrer deux chapitres à l’analyse des systèmes d’informatique
logistique et à la réalisation de schémas directeurs logistiques. C’est en effet
un souci très actuel des entreprises d’adapter leur logistique et leur système
d’information aux évolutions de l’environnement.

644
 16 • Organisation 16.3 Organisation de la logistique de soutien

16.3 Organisation de la logistique de soutien

Dans l’étude de la réalisation des schémas directeurs logistiques, il sera beau-
coup plus question d’une logistique des flux et des stocks que d’une logistique
de soutien, même si la logistique de soutien demande la mise en place de
stocks et d’une organisation des flux.
Dans un certain nombre d’entreprises travaillant pour les armées, l’aéronauti-
que ou d’autres grands projets, on a vu apparaître ces dernières années un
nouveau personnage logistique : « l’ILS manager »1 . Bien entendu, son rôle
varie selon les entreprises et peut changer dans le déroulement d’un projet.
En début de projet, l’ILS manager fait partie de l’équipe de projet sous l’autorité
de l’ingénieur responsable du projet (ou de l’affaire) au même titre que le
responsable technique, le responsable industrialisation, le responsable qualité, D
le responsable achats, etc. Sa responsabilité est le « lot logistique » pour

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

lequel il va devoir :
– déterminer les besoins des clients pendant l’exploitation,
– conduire les activités logistiques prescrites : ceci doit conduire à l’insertion
dans le système principal d’éléments logistiques intégrés aussi bien qu’à la
définition du système de soutien proprement dit,
– évaluer le LCC (Life Cycle Cost),
– assure un interface permanent avec les logisticiens du ou des clients et des
partenaires et sous-traitants du projet.
Les spécifications se déclinent ensuite au niveau des sous-systèmes / fonc-
tions.
Pour assurer ces tâches, il dispose d’une équipe logistique comprenant :
– une équipe d’études de SDF (fiabilité, maintenabilité, sécurité) ; on notera
que le responsable fiabilité et son équipe ne font pas toujours partie de
l’équipe ILS et peuvent être rattachés au chef de projet « Études » ;
– une équipe d’étude soutien pour analyser les besoins du soutien et gérer la
base de données logistiques ;
– des spécialistes soutien en documentation, formation, réparations, assis-
tance technique, etc.
Dès la phase de pré-études, l’ILS manager devra préparer une première
version du plan de soutien logistique comprenant :
– le plan de management de l’équipe logistique avec l’organisation, les respon-
sabilités de chacun, le planning des travaux par rapport au management du
projet global et les interactions,
– les orientations motivées concernant la maintenabilité, la disponibilité opéra-
tionnelle, les éléments de soutien, etc.
Une fois le système conçu et réalisé, l’ILS manager peut devenir le responsa-
ble d’affaire pendant la vie du produit. Le chiffre d’affaires du soutien logistique

1. La description que nous donnons ici de l’ILS manager s’inspire beaucoup de l’organisation mise
en place chez Thomson CSF et d’un exposé effectué par M. H. Solivères lors de la 4e conférence
internationale ILCE d’octobre 1996.

645
 16 • Organisation 16.4 Achats et logistique

peut être supérieur au coût d’études et de réalisation d’un système et, à l’inté-
rieur du soutien, la part du soutien en après-vente est souvent presqu’aussi
importante que les études et le soutien logistique initial.

16.4 Achats et logistique

Les achats sont une activité à part entière normalement indépendante de la
logistique. Cependant, il arrive assez souvent qu’achat et logistique soient
rassemblés au sein d’une même direction.
L’objectif des acheteurs est en principe de se procurer un bien spécifié dans
une quantité définie au moindre coût. Les objectifs du gestionnaire sont eux
d’approvisionner ce même bien conformément au marché passé par l’acheteur
dans les quantités et aux dates qui lui conviennent pour sa gestion des flux.
Il convient donc que le marché passé par l’acheteur permette de satisfaire les
besoins du gestionnaire. Ceci se traduit par un ensemble de clauses qui
doivent être déterminés préalablement à la négociation du marché en étroite
relation entre l’acheteur et le logisticien. Il en résulte qu’acheteurs et logisti-
ciens doivent collaborer de façon très étroite tout en gardant chacun ses objec-
tifs propres. L’énumération des clauses qui intéressent le logisticien le montre
bien.
• Quantités. Pour un achat « une fois », il suffit de déterminer la quantité dont
on a besoin. Mais si l’on veut permettre au logisticien d’adapter son flux
d’entrée à ses besoins, les choses deviennent beaucoup plus complexes. On
a vu que dans les procédures de Juste-à temps entre assembleur et sous-
traitants, l’achat se transformait en un partenariat de longue durée avec
communication périodique par l’assembleur de ses besoins pour une période
plus ou moins longue (de quelques semaines à quelques mois), prévisions qui
sont remises à jour progressivement jusqu’à devenir commande ferme lors du
passage d’un délai fixe, par exemple une semaine avant livraison. Lorsque l’on
tente de synchroniser les flux, les délais deviennent beaucoup plus tendus et
se comptent en heures et non plus en jours. La préparation d’un tel contrat
implique bien évidemment une participation du service logistique.
Une autre source de variations de quantité résulte des réactions du marché à
la distribution d’un nouveau produit. Aucune étude de marketing n’apporte de
certitude. Les premiers jours ou les premières semaines de vente peuvent
montrer soit que la mise en marché est un échec et qu’il faut donc arrêter
d’approvisionner, soit que le succès dépasse les prévisions et qu’il faut donc
approvisionner plus que prévu. L’une et l’autre politique ne sont possibles dans
certaines limites que si on les a prévues dans le contrat.
• Prix. La tendance dans les contrats nationaux est de demander des prix
franco afin d’obtenir une concurrence plus claire entre les différents fournis-
seurs quelles que soient les distances des lieux de livraison. Dans certains cas
cependant, l’entreprise qui achète peut vouloir utiliser sa flotte propre pour
transporter tout ou partie des achats afin de charger ses camions au retour
d’un deuxième transport des entrepôts nationaux à ses clients ou ses plates-
formes régionales. Mais de plus en plus les entreprises ont tendance à deman-
der un coût franco et un coût usine afin de s’assurer que le fabricant ne prend
pas une marge trop importante sur le transport. Ceci suppose que l’acheteur

646
 16 • Organisation 16.4 Achats et logistique

ait une bonne connaissance des coûts de transport, ce qui implique une étroite
collaboration entre acheteur et logisticien.
• Emballage et conditionnement. Dans beaucoup d’usines, les matières
premières et produits semi-finis achetés doivent être reconditionnés pour être
utilisables sur les lignes de production (adaptation aux Kanban, réalisation de
kits, mise en place d’étiquettes avec codes à barre, etc.). Il peut être intéres-
sant de demander au fournisseur de réaliser cet emballage dès la fabrication
du produit pour éviter des coûts supplémentaires de reconditionnement.
D’autre part, les emballages doivent être adaptés aux moyens de manutention
de l’entreprise ; si ce n’est pas le cas, il peut en résulter des pertes de produits
ou des avaries que l’on aurait pu éviter. Les spécifications de conditionnement
sont donc un point important d’un cahier des charges, mais il faut que l’ache-
teur puisse évaluer le surcoût que peut générer de telles demandes par rapport
aux avantages qu’elles procurent. D
L’utilisation des codes à barre sur le produit est un élément logistique clef.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Encore faut-il que ce code à barre permette une gestion simple pour l’utilisa-
teur, par exemple pour une identification sur une ligne de production. De la
même façon, les cartes électroniques devraient avoir un code à barre d’iden-
tification (numéro et numéro de série) sur leur face avant permettant de les
inventorier dans leur rack. Beaucoup d’acheteurs utilisent donc des normes
d’emballage et d’étiquetage conformes aux prescriptions européennes.
• L’évaluation des risques. Le risque de défaillance d’un fournisseur est un
point essentiel à prendre en compte dans une négociation commerciale. Ses
conséquences peuvent être catastrophiques et il faut donc essayer d’évaluer
ce risque pour chacun des fournisseurs possibles. Mais les origines de la
défaillance peuvent être multiples : faillite, grève, incendie ou inondation,
défaillance d’un fournisseur de composants ou d’un sous-traitant, pannes,
mauvaise volonté du fournisseur qui préfère servir en priorité des clients plus
importants ou achetant à des conditions plus avantageuses pour lui, défauts
de qualité rendant le produit inacceptable, blocage des transports entre le
producteur et les lieux de livraison, destruction en cours de transport, etc. La
diminution de ces risques repose sur des stratégies classiques :
– audit préalable du fournisseur et éventuellement de ses sous-traitants ou
procédures de certification ISO 9000 ;
– établissement d’un partenariat durable conforté par des procédures d’évalua-
tion a posteriori ;
– choix de plusieurs fournisseurs avec des possibilités de commandes de
quantités variables chez chacun d’entre eux de façon à pouvoir compenser
une éventuelle défaillance de l’un d’entre eux ;
– obligations imposées aux fournisseurs de disposer pendant une certaine
durée d’un certain stock de produits finis, de produits semi-ouvrés ou de
composants, etc.
Les acheteurs auront souvent recours à l’expertise des logisticiens de l’entre-
prise pour établir ces évaluations.
• Conditions de transport et de livraison. Les conditions de transport et de
livraison franco doivent être précisées de façon à faciliter la réception : condi-
tions de détermination de la date et du créneau horaire de réception pour éviter
un engorgement des parkings, avis d’expédition, procédures EDI, pénalités

647
 16 • Organisation 16.4 Achats et logistique

pour retard, conditions de transport pour les produits fragiles susceptibles

d’être détériorés à l’intérieur de leur emballage, marquage des colis, moyens
de transport utilisés pour faciliter le déchargement, etc.
• Pièces de rechange. Les conditions d’expédition en urgence de pièces de
rechange doivent être spécifiées ou faire référence à des normes telles que
l’AOG en aéronautique. On retrouve d’ailleurs avec les pièces de rechange
tous les problèmes de tenue à jour des spécifications techniques des produits,
de fourniture de pièces de rechange pendant un certain délai, de conditions
de réparation par exemple pour les cartes électroniques, la possibilité pour
l’acheteur de réparer ou faire réparer lui-même les pièces à l’issue de cette
période de réparation ou en cas de faillite, en rachetant à un prix convenu
d’avance les testeurs et autres machines nécessaires, les plans et éventuelle-
ment les stocks de composants nécessaires. Les possibilités d’échanges stan-
dard doivent être définies avec leur prix et la durée de la période de garantie.
On note d’ailleurs une certaine tendance à l’augmentation des périodes de
garantie qui, par exemple dans le domaine des télécommunications, ont
tendance à passer de 1 an à 3 ans, puis 5 ans dans certains cas.
• FMDS. On a vu au chapitre 11 les principaux indicateurs FMDS. Lors de la
spécification de biens complexes, et particulièrement d’ensembles électroni-
ques, le cahier des charges doit préciser les niveaux souhaités des principaux
indicateurs F.M.D.S. Les calculs de disponibilités reposeront sur des évalua-
tions prévisionnelles. Si pour des matériels acheté « sur étagères » on peut
penser, par l’expérience d’autres acheteurs, que la fiabilité en est acceptable,
il n’en est pas de même pour du « sur-mesure ». L’acheteur doit pouvoir
évaluer les moyens et les méthodes qu’a utilisé le fournisseur pour garantir
ces niveaux de fiabilité prévisionnelle. Il est bon de préciser quelles méthodes
doit utiliser le fournisseur ou au moins quelle information il doit fournir sur ces
méthodes. Mais le danger, éprouvé par l’armée américaine, est que ces
contraintes ne génèrent des coûts importants de la part du fabricant. En plus
les méthodes évoluent et l’on a vu par exemple que la fiabilité des composants
et des cartes électroniques avait beaucoup évolué au cours de ces dernières
années de telle sorte qu’il avait fallu revoir les normes correspondantes. Les
normes MIL STD sont ainsi souvent dépasées. Orange par exemple a du redé-
finir ses spécifications d’évaluation de la maîtrise par les fournisseurs de la
fiabilité des équipements. Une telle spécification a pour but :
– de comparer dans le cadre d’un appel à concurrence les propositions des
fournisseurs potentiels,
– de déterminer les taux de défaillance prévisionnels contractuels (voir infra),
– d’évaluer par matériel les risques majeurs encourus,
– d’évaluer la capacité du fournisseur en ce domaine.
Une fois le contrat passé et tout au long de la vie du produit, il conviendra de
comparer les fiabilités prévisionnelles annoncées avec les fiabilités opération-
nelles constatées. La connaissance de ces fiabilités opérationnelles suppose
que l’on suive les réparations effectuées et les parcs concernés. Si des diffé-
rences apparaissent au-delà d’un certain seuil, il convient de prendre avec le
fournisseur des mesures correctives et de mettre en œuvre des clauses de
garantie qui auront été prévues au contrat par l’acheteur, ce qui suppose une

648
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

collaboration entre spécialistes de la maintenance et de la fiabilité, et ache-

teurs lors de la négociation de l’achat.
• Logiciels. Les clauses relatives à la maintenance des logiciels deviennent
d’une extrême importance et doivent être étudiées avec beaucoup de soin :
conditions de gestion de la hot line (horaires, jours, temps de réponse, coût,
etc.), dépôt des programmes sources dans un organisme agréé permettant à
l’acheteur de les récupérer en cas de disparition du fournisseur, méthodes de
conception et de maintenance, etc.

16.5 Indicateurs et critères de qualité de la logistique

16.5.1 Difficulté du benchmarking D
La gestion d’un service logistique qu’il soit de soutien, de production ou de

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

distribution, demande la définition et le suivi d’indicateurs qui permettent :
– de déterminer l’état d’un service à un moment ou pendant une période
donnée,
– de fixer des objectifs et de suivre les évolutions.
Parmi ces indicateurs, certains expriment :
– la qualité des services logistiques rendus,
– le coût de ces services,
– les moyens mis en œuvre et leur performance.
Selon la norme Afnor NF X 50-120, la qualité est l’ensemble des propriétés et
caractéristiques d’un produit ou service qui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites.
Mais ces indicateurs peuvent être aussi des éléments contractuels entre four-
nisseurs et acheteurs, transporteurs et chargeurs, etc. ou même entre les diffé-
rentes directions d’une entreprise. De toute façon, aucun indicateur n’est neutre :
de par son existence même, il induit des comportements. Il est donc très
important d’étudier avec beaucoup de soin les indicateurs de qualité logistique
que l’on veut utiliser en fonction des objectifs que l’on donne à leur recueil et
à leur suivi.
Il n’est pas possible ni souhaitable d’énumérer ici tous les indicateurs possi-
bles de la qualité de l’action logistique sous ses différentes formes : gestion
des stocks, transports, FMDS, maintenance, gestion de production, etc. Nous
en avons décrit quelques-uns en cours de route. On trouvera en outre tous les
indicateurs de gestion des différents services concernés.
La multiplication des benchmarks logistiques ces dernières années a montré
qu’il était extrêmement difficile de rapprocher ces indicateurs d’une entreprise
à l’autre. Les bases de calcul sont le plus souvent différentes.
On verra que la méthode SCOR (Supply Chain Operation Reference Model ;
D.18.2.2), a été développé pour modéliser les systèmes logistiques et pour
définir des indicateurs standardisés susceptibles de faciliter le pilotage logisti-
que et de permettre des comparaisons entre entreprises ou au sein des gran-
des entreprises.

649
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

Deux exemples permettront de mieux se rendre compte de ces difficultés de

comparaison, le poucentage de coût d’un service logistique et le taux de
qualité de service.

16.5.2 Pourcentage de coût d’un service logistique

Le pourcentage de coût logistique est un indicateur important car il permet
de mesurer en permanence l’évolution du coût de la logistique par rapport à
la valeur des produits qui transitent dans le système logistique et également
de se comparer à d’autres entreprises pour déterminer l’avantage ou le désa-
vantage compétitif qu’apporte l’organisation logistique par rapport à la
concurrence.
Ce deuxième objectif est cependant difficile à atteindre car il est rare que le
mode de calcul du pourcentage de coût logistique soit le même d’une entre-
prise à l’autre. Généralement on rapproche le coût du système logistique du
chiffre d’affaire réalisé pour établir ce pourcentage. Encore faut-il que ce chif-
fre d’affaire soit significatif du flux logistique. Si le chiffre d’affaire contient une
part de services ou s’il subit des variations conjoncturelles de prix unitaire, il
est évident que ce ratio ne sera plus représentatif de la performance écono-
mique logistique. Si au lieu de considérer le chiffre d’affaire, on considère le
coût des marchandises qui transitent à travers le système logistique, il faut
alors définir avec précision ce coût qui peut être un coût d’achat éventuelle-
ment incrémenté d’un certain nombre de charges pour arriver à un coût stan-
dard. La définition même du coût d’achat n’est pas simple. Prend-il en compte
et de quelle façon les délais de paiement et/ou les ristournes annuelles ?
L’unité de temps est également importante : une unité annuelle a l’avantage
de neutraliser les variations saisonnières, mais présente l’inconvénient corré-
latif de ne pas montrer les augmentations de coût pendant les périodes de
sous-activité, augmentations que l’on pourrait s’efforcer de réduire par exem-
ple par une externalisation si le prestataire est capable de régulariser les coûts
entre plusieurs entreprises clientes.
La définition même du coût logistique est très variable d’une entreprise à
l’autre, il peut comprendre ou non :
– le coût d’acquisition, coût des services d’achat et de contrôle de qualité à la
réception ;
– le coût du premier transport depuis le fournisseur jusqu’à l’entrepôt de livrai-
son selon que les achats sont effectués franco ou non ; si les achats sont
effectués tantôt franco et tantôt non, le coût du premier transport n’a plus de
signification et les variations dans la répartition du franco peuvent modifier les
coûts inutilement sauf à reconstituer les coûts du premier transport franco en
les prévoyant systématiquement dans le contrat d’achat, il en est de même des
coûts du dernier transport selon que l’on s’est engagé à livrer franco ou non,
dans l’industrie automobile, on commence à considérer que le coût logistique
amont doit comprendre l’ensemble des coûts nécessaires pour apporter un
composant jusqu’à la chaîne de montage y compris les coûts d’emballage et
ceci quel que soit le mode de livraison (synchrone, multiquotidienne, journa-
lière avec centre de préparation, etc.) ;

650
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

– les coûts de stockage sont la bouteille à l’encre d’une telle analyse, ils
peuvent inclure ou non des coûts d’immobilisation du capital mais à des taux
très variables, ils peuvent inclure des taux très élevés d’obsolescence qui sont
parfois plus la conséquence de politique de marketing ou de décisions techni-
ques que de pratiques logistiques. Ce qui fait que dans la pratique comme cela
a été indiqué les taux de détention des stocks peuvent varier (en 2007) de
3,5 % (pour un distributeur qui cherche à favoriser les achats spéculatifs) à
plus de 25 % (pour des sociétés qui veulent arbitrer des projets à fort potentiel
de rentabilité) ;
– les coûts de direction de la logistique et des systèmes informatiques peuvent
être plus ou moins élevés et pris en compte ou non selon l’organisation ; toutes
les subtilités d’une comptabilité analytique en ce qui concerne les charges indi-
rectes et les amortissements vont se répercuter sur le résultat ;
– les coûts de manutention et de rupture de charge ;
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

– les taxes relatives au dédouanement ;
– les coûts d’emballage.
Quand on s’aperçoit que tous ces éléments du calcul sont la plupart du temps
assez mal définis, on peut imaginer la valeur d’une comparaison entre
plusieurs entreprises, comparaison qui va porter sur quelques pourcentages et
n’a donc aucune signification.

16.5.3 « Taux de qualité de service » (souvent appelé « taux de service »)

L’expression « taux de service » est assez ambiguë car, comme on l’a vu au
chapitre 7, on désigne de ce nom le pourcentage choisi pour déterminer le
coefficient de calcul du stock de sécurité, pourcentage qui exprime la probabi-
lité pour que, dans un système de réapprovisionnement à point de commande,
l’on n’ait pas de rupture de stock pendant la période de réapprovisionnement
entre la commande et l’arrivée de la marchandise. Mais on a bien noté que le
taux de qualité de service moyen par période tout au long du cycle d’approvi-
sionnement, pouvait être très différent de ce taux de service. L’expression
« taux de qualité de service » peut d’ailleurs correspondre à un indicateur
mixte faisant la synthèse de plusieurs indicateurs de service.
Ce taux est défini assez souvent comme le ratio du nombre de commandes
livrées conformes au besoin exprimé par rapport au nombre total de comman-
des reçues, sur une période donnée ou le même ratio appliqué au nombre de
lignes de commandes.
Les services logistiques font très souvent état d’un tel taux et s’en servent pour
se comparer les uns aux autres ce qui est assez imprudent si la définition de
ce taux n’est pas la même d’un service à l’autre. Une telle définition pose en
effet de nombreux problèmes et demande à être précisée. On peut calculer ce
taux par commande ou par ligne de commande ou par quantité commandée
ou par valeur de commande. Les résultats sont alors très différents. On peut
calculer ce taux sur une période courte et il sera donc très sensible aux varia-
tions conjoncturelles et saisonnières ou sur une période plus longue. On peut
même calculer des moyennes mobiles ou autres moyennes. On devrait
d’ailleurs, pour bien faire, assortir une moyenne d’un écart-type pour connaître
l’importance de ses variations. On peut aussi considérer :

651
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

– l’aptitude à satisfaire une commande complète à la date prévue,

– l’aptitude à satisfaire tout ou partie de la commande,
– la prise en compte comme correcte ou non des livraisons en avance car il
faut prendre garde qu’une livraison en avance peut souvent être considérée
elle aussi comme un dysfonctionnement,
– l’état des produits livrés,
– les erreurs d’étiquetage,
– la conformité des bordereaux,
– les litiges,
– soit la date de livraison, soit l’heure de livraison si le client exige le respect
d’une tranche horaire.
Il faudrait pour avoir une évaluation satisfaisante de cette aptitude à effectuer
des livraisons « à date » tenir compte des livraisons qui n’ont pas été effec-
tuées à la date prévue pour déterminer ce qu’il en est advenu. Elles peuvent
être éclatées selon la cause du retard (rupture de stock, retard de transport,
retard d’affectation, etc.) et l’on peut déterminer pour chaque cause, et pour
l’ensemble, le délai moyen de satisfaction au-delà de la date prévue.
Actuellement, les grands distributeurs font signer à leurs fournisseurs des
accords qui prévoient des pénalités importantes pour celui qui ne tient pas ses
engagements de taux de service. Ces taux sont souvent de 97,5 % à 99,5 %
ce qui se comprend car un taux de 95 % signifie pour le distributeur une perte
de chiffre d’affaire de 5 % s’il n’y a pas de substitutions. Les pénalités asso-
ciées peuvent être importantes. Cependant la mesure du taux de service est
moins simple qu’il n’y paraît. Avec une centrale d’achat, une rupture va jouer
sur un grand nombre de lignes de commandes pour chaque dépôt au lieu de
jouer sur une livraison pour une seule ligne de commandes. Le transport peut
modifier le taux de service du fournisseur avec des colis écrasés ou des livrai-
sons en retard.

16.5.4 Méthodes de benchmarking

Il est évident, et ces exemples l’auront confirmé, que le benchmarking logisti-
que, comme tous les benchmarkings, demande des normes pour rendre les
comparaisons possibles. On a donc vu se développer depuis quelques années
des méthodes diverses destinées à analyser l’état de la logistique dans une
entreprise en la comparant à d’autres. On en citera seulement trois parmi les
plus connues, une en France et deux aux États-Unis :

 Le questionnaire de l’ASLOG (2005)

L’ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point
par VOLVO dans les années 1990. Ce dernier a été « amélioré » et constitue
à ce jour une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d’un
système logistique. Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation
d’aider les entreprises à améliorer leurs performances logistiques. C’est un
catalogue de mesures et d’actions de progrès de l’entreprise et c’est un outil
transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier lieu au

652
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la

richesse.
La toute première version de ce Référentiel date de 1997. Il comptait alors 53
questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits. Mais il ne
prenait en compte qu’insuffisamment la problématique du flux aval. Des ques-
tions supplémentaires ont été ajoutées dès la seconde version (en 2000). Le
concept de la Supply Chain a été introduit en 2002, avec la 3 e version, celle-
ci étant encore enrichie dans sa version 2005.
Les chapitres du référentiel logistique ASLOG (140 questions orientées
SupplyChain) sont les suivants :
1. Management, Stratégie et Planification.
2. Conception et Projets.
D
3. Approvisionner.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

4. Produire.
5. Déplacer.
6. Stocker.
7. Vendre.
8. Retour et Après vente.
9. Indicateurs de pilotage.
10. Progrès Permanent.

 Le référentiel EVALOG
Si le référentiel ASLOG n’est pas disponible en libre-service, celui d’EVALOG,
qui est également issu initialement de celui de VOLVO est devenu maintenant
EVALOG GLOBAL et librement disponible sur internet sur le site de GALIA.
Contrairement au précédent qui est d’obédience française, Global EVALOG
est un outil standard mondial validé par GALIA, Odette et l’AIAG (Automotive
Industry Action Group).
GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d’Odette et le référen-
tiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de l’AIAG. Il permet
l’auto-évaluation ou l’audit logistique des sites partenaires (usines, fournis-
seurs) sous la forme d’un questionnaire et le calcul d’un score.

 Le modèle WCL (World Class Logistics) de la Michigan State University

Ce modèle élaboré par la Michigan State University a pour objectif d’évaluer une
entreprise quant à sa logistique à partir d’un questionnaire de 68 questions dont
les réponses permettent de construire des indicateurs agencés selon un modèle
de référence permettant les comparaisons entre entreprises. Des études par
secteur sont réalisées chaque année : en 1999 sur le secteur automobile, en
2000 sur le secteur électronique, informatique et des télécommunications. On
notera que l’ISLI (Institut supérieur de logistique industrielle) de Bordeaux parti-
cipe à ces enquêtes en ce qui concerne les entreprises françaises.
Le modèle comprend 4 domaines de compétences divisés chacun en « capa-
cités » (Cotten et al., 2000) :

653
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

• Positionnement stratégique : choix d’orientations stratégiques et structurelles

pour optimiser les opérations logistiques :
– stratégie : mise en place d’objectifs financiers, commerciaux et de choix
d’implantation ainsi que les moyens de les atteindre ;
– supply chain : synchronisation des ressources à travers des partenariats le long
de la chaîne logistique ;
– infrastructure/réseau : structuration et répartition des ressources physiques ;
– organisation des hommes : structuration et implication des hommes.
• Intégration : moyens mis en place pour synchroniser l’ensemble de la chaîne
logistique :
– unification de la supply chain : capacité à développer des relations de coopéra-
tion avec les autres entreprises à travers la chaîne logistique ;
– systèmes d’information : investissements en matériels, logiciels et réseaux ainsi
que leur adaptation pour faciliter les processus et les échanges d’information sur
la chaîne ;
– partage de l’information : volonté d’échanger des données essentielles à carac-
tère technique, financier, opérationnel et stratégique ;
– compatibilité : capacité de l’entreprise à échanger des informations dans un for-
mat approprié, réactif et facilement utilisable sur la chaîne logistique ;
– standardisation : mise en place de politiques et de procédures communes pour
faciliter et améliorer les opérations logistiques ;
– simplification : reengineering des procédures afin d’en améliorer l’efficacité ;
– adhésion des hommes : acceptation des politiques et des procédures opération-
nelles.
• Réactivité : capacité à conserver une adéquation entre la performance de
l’entreprise et l’adaptation aux besoins du client :
– veille : capacité à rester attentif aux besoins changeants des clients ;
– adaptabilité : diminution des temps de réponse aux demandes exceptionnelles
des clients ;
– flexibilité : capacité à s’adapter aux circonstances inattendues.
• Mesure de la performance : évaluation de la performance de la chaîne
logistique :
– choix d’indicateurs internes : gestion des actifs, coûts, service client, productivité
et qualité ;
– évaluation du processus supply chain : mise en place d’indicateurs le long de la
chaîne logistique ;
– benchmarking : comparaison des mesures et des processus avec les capacités
des meilleurs.
Un tel modèle est assez représentatif d’une certaine conception de la supply
chain pour lequel l’objectif est moins d’adapter la supply chain à la stratégie
de l’entreprise que de mesurer le degré d’intégration de la supply chain de
l’entreprise, ce qui n’est cependant pas sans intérêt.

654
 16 • Organisation 16.5 Indicateurs et critères de qualité
de la logistique

 La méthode SCOR
La méthode SCOR (Supply Chain Operations Reference-Model) est une
méthode normative de description et d’évaluation des flux d’une entreprise
dans l’optique supply chain. Elle a été créée en 1996, avec le parrainage de
deux sociétés de conseil (PRTM et AMR), par un ensemble d’entreprises nord-
américaines rassemblées au sein d’un organisme : le SCC (Supply Chain
Council). L’objectif était de mettre au point une méthode de description de la
logistique d’une entreprise manufacturière et des indicateurs permettant d’en
mesurer l’efficacité et donc d’effectuer des comparaisons entre entreprises
adhérentes. Actuellement, beaucoup des manufacturiers les plus importants
en font partie : Colgate, Compaq, Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson,
IBM, Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter & Gamble, Rockwell,
Texas I, Xerox. La plupart des grandes entreprises de conseil y ont adhéré.
Des entreprises de logistique et des fournisseurs de progiciels SCM ou d’ERP
D
les ont rejoints et des outils informatiques d’aide à son utilisation ont été élabo-

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

rés. Plus de 800 entreprises adhèrent actuellement au Supply Chain Council.
En collaboration étroite avec le Supply Chain Council, la société PMG (Perfor-
mance Measurement Group), filiale de la société PRTM, entretient une base
de données de benchmarking parmi les plus importantes du monde. Le Supply
Chain Council organise régulièrement des colloques et congrès permettant à
ses membres et d’autres participants d’échanger leur expérience quant à l’utili-
sation de la méthode SCOR et de l’améliorer.
L’intérêt du référentiel descriptif ne se limite cependant pas à ses capacités de réali-
sation de benchmarking et on en trouvera une description au chapitre 18 à propos
des méthodes d’analyse utilisables pour réaliser un schéma directeur logistique.

16.5.5 Place des indicateurs de performance dans le pilotage stratégique

En dehors des deux indicateurs précédents, on peut prendre en considération
un grand nombre d’indicateurs de performance. La difficulté est de les définir
clairement et de mettre au point les normes de recueil des données périodi-
ques correspondantes.
Comme exemple de ces indicateurs, on trouvera le tableau 15.1 (D.15.3.1). On
trouvera aussi une présentation rapide de la méthode SCOR qui s’est donnée
pour objectif de réaliser une description standardisée d’un processus logistique
de façon à établir des indicateurs eux-mêmes standardisés susceptibles de
comparaisons au sein d’une même entreprise et même d’une entreprise à
l’autre (D.18.2.2).
On peut représenter la place des indicateurs de performance dans le pilotage
stratégique par la figure 16.6 (IHEL, 1997).
La flèche tout à fait en bas du schéma qui relie les indicateurs à l’action a été
ajoutée par nous-mêmes à ce schéma de l’IHEL. Elle veut traduire ce fait
qu’aucun indicateur n’est strictement neutre. Chaque indicateur selon l’impor-
tance qu’on y attache, et plus particulièrement selon les conséquences qu’il a
pour ceux qu’il concerne, induit des comportements et des biais. C’est ce que
nous avons appelé les « effets de feed-back ». Ces effets peuvent d’ailleurs
être « vertueux » et/ou « pervers ». Un indicateur de qualité de service à partir
duquel est jugé un établissement logistique et ses responsables induira des

655
 16 • Organisation Bibliographie

STRATÉGIE Cohérence assurée

Processus par le choix d'indicateurs
plan-budget traduisant les orientations
traduisant stratégiques et plans d'action
la stratégie par la remontée d'informations
en plan d'actions d'aide à l'élaboration
de la stratégie

Informations
sur les nouvelles
opportunités INDICATEURS
ACTION
DE PERFORMANCE

Effets de feed-back

Figure 16.6 – Place des indicateurs de performance dans le pilotage

stratégique.

comportements tels que toute action utile à son amélioration sera entreprise
par priorité à des actions qui ne sont pas prises en compte avec le même
poids. Si la rapidité du traitement des retours, ou de certaines prestations n’en
font pas partie, elles seront certainement retardées ou négligées si nécessaire.
Les saisies pourraient même être biaisées par intervention dans le système
informatique si c’est possible ou mise en place de procédures parallèles
évitant la saisie des dysfonctionnements. Quand un article est en rupture de
stock, on peut par exemple inciter les clients à ne pas commander cet article,
ce qui est de bonne politique, mais tend à cacher la rupture des stocks à
travers l’analyse des indicateurs. Il n’y a pas là mauvaise volonté des agents
ou esprit de fraude, mais au contraire souci d’obtenir de bons résultats.
D’ailleurs une part importante des effets de ces relevés d’indicateurs sera
d’inciter les logisticiens à améliorer leur performance. Une telle remarque ne
doit donc pas décourager de mettre en place des indicateurs, bien au
contraire, mais doit inciter les responsables à aller voir sur le terrain la pratique
journalière et à ne pas rester dans leur bureau à prendre des décisions à partir
des seuls indicateurs.
À cette réserve près, les indicateurs logistiques sont indispensables pour
examiner comment l’on s’approche ou non des objectifs fixés, avec quels
moyens, pour détecter le plus tôt possible les dysfonctionnements répétitifs et,
avec beaucoup de prudence, pour comparer ses résultats à ceux des autres
entreprises similaires.

Bibliographie
ASLOG, Le référentiel logistique de l’ASLOG – Évaluation de l’aptitude à la performance logistique,
Paris, 2005.

656
 16 • Organisation Bibliographie

COTTEN V., JOUANDO O., KERGOAT P., SAVIN J.-P., COUVREUR O., CHANDES J., World
Class Supply Chain Management 2000 : « La performance du secteur électronique, informatique et
télécommunications », Logistique & Management, vol. 8, n˚ 1, Bordeaux, 2000.
Institut des Hautes Études Logistiques, Modes de coopération logistiques dans les relations produc-
teurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de l’IHEL, Paris,
1997.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

657
 17 • Informatique 17.1 Différentes catégories
logistique

17 • INFORMATIQUE LOGISTIQUE

17.1 Différentes catégories

La logistique est un des services de l’entreprise qui fait le plus appel à D
l’informatique :

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

– en suivant tous les flux de l’entreprise (y compris certains flux financiers),
– en anticipant ces flux (prévisions, expression des besoins, etc.),
– en débordant au-delà de l’entreprise jusque vers l’informatique des fournis-
seurs et celle des clients comme on le verra avec l’EDI et les systèmes colla-
boratifs.
On considère assez souvent dans des entreprises de production que l’informa-
tique logistique représente plus de 50 % de la capacité informatique totale de
l’entreprise. On peut même se demander parfois si la logistique n’est pas
d’abord un système de gestion de flux d’information avant d’être un système
de gestion de flux physiques.
Cette tendance à la substitution des flux physiques par les flux d’information
est lourde car il s’agit d’éviter de transporter sur de longues distances des
produits vers des marchés sur lesquels la demande finale sera inférieure à la
prévision ce qui obligera à rééquilibrer les stocks entre marchés. Des solutions
de délocalisation au plus tard seront particulièrement adaptées à ce type de
situation. Le coût de transfert de l’information est et sera très inférieur au coût
de transport des marchandises.
On a d’ailleurs vu au chapitre 15 sur la stratégie que la logistique pouvait consti-
tuer un axe d’intégration de l’informatique d’une entreprise au même titre que
la comptabilité et le contrôle de gestion.
On va donc trouver dans le champ de l’informatique logistique aussi bien des
applications informatiques qui appartiennent spécifiquement à la logistique que
des applications d’autres domaines dont la logistique a besoin par exemple
des éléments de la gestion commerciale, ou encore des applications dans
lesquelles la logistique déverse des informations, par exemple la comptabilité
des stocks.
Cet aspect transverse de la logistique n’est pas sans poser de délicats problè-
mes d’architecture informatique. Dans le marché des progiciels, marché tiré par
l’offre de sociétés spécialisées dans l’informatique logistique, on voit apparaître
des progiciels dits « intégrés », appelés ERP (Enterprise Ressource Planning),
qui prétendent traiter l’ensemble des problèmes de la « chaîne logistique » de
l’entreprise. L’expression ERP, construite sur le modèle du MRP (Manufactu-
ring Resources Planning) et du DRP (Distribution Resources Planning), mani-

659
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

feste bien cet objectif d’intégration logistique. D’autres progiciels d’entreprise

de plus en plus répandus visent à répondre à l’ensemble des besoins informa-
tiques de l’entreprise toute entière. L’urbaniste informatique, comme on
baptise parfois le spécialiste des architectures informatiques, aura du mal à
intégrer ces différents points de vue.
Le problème se complique d’ailleurs avec l’apparition de l’échange de données
informatisées (EDI) entre l’entreprise et ses partenaires commerciaux : four-
nisseurs, transporteurs, clients, etc. C’est une des caractéristiques les plus
importantes de l’évolution actuelle de la logistique que ce double mouvement
dont on ne sait très bien lequel tire l’autre de ces relations informatiques entre
entreprise (EDI) et du développement de nouveaux partenariats logistiques
comme ceux que nous avons vu au chapitre 9 avec l’ECR.

17.2 Logiciels et progiciels spécialisés

Devant le florilège des systèmes d’information dédiés ou utilisés par les fonc-
tions logistiques, il peut paraître utile de proposer un cadre de représentation
et de classification. Une approche classique que nous avons d’ailleurs utilisée
pour présenter les différents processus de planification industrielle consiste à
distinguer 3 niveaux :
– un niveau d’optimisation sous contrainte (délai, capacité, coût,…) qui cher-
che à saturer les capacités investies (machines, main-d’œuvre) fixes par
nature face à des fluctuations de la demande ou à définir ces capacités face
à une demande prévisionnelle et ce, pour obtenir le trade-off mentionné entre
niveau de service, coût de la supply chain globale, rotation des stocks et renta-
bilité des actifs. Les systèmes de gestion des stocks, de conception de
réseaux logistiques, de planification de production à capacité finie, de tournées
de livraison et même certains systèmes de préparation de commande qui se
rapprochent de problématiques d’ordonnancement à court terme appartiennent
à ce niveau ;
– un niveau de pilotage des flux dont la mission est d’affecter au mieux la
charge aux capacités définies par le niveau supérieur et de déclencher des
ordres d’achat, d’approvisionnement, de production, de livraison. Piloter c’est
prendre des décisions dans un cadre pré-défini au niveau supérieur de
conception. MRP et DRP appartiennent à ce niveau ;
– un niveau d’exécution où se lient de manière très interdépendante les flux
physiques résultant d’opérations et les flux d’information qui soutiennent ces
opérations et génèrent en retour des données sur la qualité de celles-ci. Les
WMS (Warehouse Management System), TMS (Transportation Management
System), MES (Manufaturing Execution System), les systèmes Track & Trace
et le suivi des stocks entre autres appartiennent à ce niveau.
La réalité est un peu plus complexe car aujourd’hui on trouve des systèmes
au sein desquels les fonctions d’optimisation, de pilotage et de suivi de
l’exécution sont intimement liées. Un WMS peut couvrir des fonctions d’optimi-
sation des chemins de picking en fonction du profil des commandes à préparer
de la journée. En clair, l’optimisation n’est pas le domaine réservé de la plani-
fication sous contrainte moyen terme et aujourd’hui on cherche plus de réac-
tivité également sur un horizon court terme.

660
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

C’est pourquoi, nous avons fait le choix délibéré de privilégier les domaines
fonctionnels (entreposage, transport, production,…) qui constituent les champs
d’une supply chain globale en laissant l’opportunité de déclinaisons actuelles
ou futures des 3 niveaux pré-cités sur chacun de ces champs.
17.2.1 Informatique des flux et des stocks
 Progiciels de gestion des stocks et de gestion des achats
Les progiciels de gestion des stocks constituent une part importante des progi-
ciels logistiques même s’ils sont loin d’être les seuls. La plupart incluent le
calcul de prévisions à partir de l’analyse des consommations passées. Cepen-
dant la qualité de cette analyse dépend de l’importance de l’historique des
consommations qui est conservé dans le système. Lorsque, comme c’est
souvent le cas, cet historique ne dépasse pas deux ans, il est pratiquement
exclu d’analyser des variations saisonnières. D’autre part, les méthodes de
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

prévision sont très variables d’un progiciel à l’autre même si le lissage expo-
nentiel tend à devenir la méthode de référence. Il faut également faire attention
aux systèmes possibles de valorisation du stock (FIFO, LIFO, ou plus souvent
PUMP) et de suivi et prise en compte des coûts de réparation. De plus en plus
souvent le module de prévision, qui n’intéresse pas seulement la logistique,
tend à devenir indépendant du module de gestion des stocks.
Ces progiciels doivent prendre en charge la totalité de la gestion des stocks
et des plates-formes, quelle que soit la complexité du réseau, depuis les
commandes des clients connus à travers un interface, jusqu’à la sortie d’entre-
pôt et l’accusé de réception aussi bien que les entrées depuis les commandes
aux fournisseurs jusqu’à la réception en magasin. Assez souvent les entrepri-
ses ont un progiciel de gestion des achats différent de celui de gestion des
stocks. Ses liens avec le système comptable sont alors plus développés que
ceux de la partie « Achats » d’un système de gestion des stocks classiques.
Pour la gestion de pièces de rechange, le progiciel doit souvent prendre en
compte les échanges standard avec retour de pièces à réparer, diagnostic puis
réparation à l’extérieur. Pour des produits à durée de péremption, doivent être
pris en compte les dates limites par lots (dates limites de consommation, dates
limites d’utilisation optimale, date limite de conservation de certains produits
industriels).
La gestion des déchets et des retours n’est pas toujours prévue dans les progi-
ciels de gestion des stocks.
La production des tableaux de bord nécessaires à la gestion des stocks est un
point important de tels systèmes, mais parfois ces tableaux de bord doivent
être produits par des applications particulières à partir d’extraits des fichiers
du système de gestion des stocks.

 Logiciels de gestion des nomenclatures

Dans une grande entreprise, il est indispensable de disposer d’une nomencla-
ture unique tant des produits fabriqués et vendus que des produits suscepti-
bles d’être achetés (matières premières, composants, pièces de rechange,
fournitures divers, combustibles, emballages, etc.). Cette nomenclature doit
servir à tous les services de l’entreprise :
– achats,

661
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

– approvisionnement, stocks, transports,

– production, maintenance et bureaux d’études,
– service commercial, etc.
Il est donc nécessaire qu’un service unique gère cette nomenclature que
toutes les applications informatiques vont utiliser. Des règles strictes doivent
être définies pour « nomenclaturer » un matériel et tenir à jour ces nomencla-
tures. Pour chaque matériel nomenclaturé, il est souvent utile de gérer de
façon centralisé en plus de sa ou ses codifications :
– ses caractéristiques techniques,
– ses rattachements fonctionnels (famille, sous-famille, etc.),
– ses caractéristiques logistiques (poids, dimensions, unités, emballages, etc.),
– ses références de documentation technique et de plans.
Dans les armées, cette gestion de nomenclature devient un service extrême-
ment important centralisé en France pour la gestion de la nomenclature OTAN
par un organisme unique et de très nombreux correspondants.

 Progiciels de prévision de la demande

Les progiciels de prévision sont des progiciels qui permettent d’établir des
prévisions de vente ou de consommation pour les références d’une entreprise,
en exploitant une base de données historiques et des méthodes statistiques.
Cette définition est probablement un peu limitée car certains progiciels propo-
sent d’autres méthodes que l’exploitation de données historiques pour établir
des prévisions, par exemple l’utilisation de données « externes » et, d’autre
part, l’intervention du prévisionniste est fondamentale pour l’utilisation d’un tel
progiciel. On pourrait parler de prévision assistée par ordinateur mais le sigle
PAO signifie déjà autre chose.
Ces progiciels ont plusieurs origines :
– certains ont été conçus pour être exclusivement des progiciels de prévision. Il
faut donc les interfacer avec d’autres logiciels de gestion pour récupérer les
données historiques et communiquer à ces applications les résultats de leurs
prévisions ;
– d’autres sont le module spécialisé d’un ERP ou même d’un module d’ERP ;
– d’autres encore sont le module spécialisé d’un système de supply chain
management dont ils sont un élément clef. On voit même certain ERP se consti-
tuer à partir d’un module de prévision de la demande.
Il y a cependant de nombreuses relations entre les uns et les autres, et l’on a
vu plusieurs systèmes de management de la supply chain construire leur
module de prévision en reprenant un progiciel spécialisé.
La plupart de ces progiciels présentent les caractéristiques suivantes :
– Ils utilisent des méthodes statistiques classiques, comme le lissage expo-
nentiel ou d’autres plus sophistiquées pour traiter des historiques de vente.
Certains fonctionnent sous forme de « boîtes noires » qui n’explicitent pas les
méthodes statistiques qu’ils utilisent alors que d’autres les précisent. La
plupart laissent le choix des modèles que l’on veut analyser mais peuvent en
proposer si on le leur demande. Certains font appel à des systèmes experts
pour aider à choisir les modèles les plus appropriés.

662
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

Certains proposent l’utilisation éventuelle de méthodes nouvelles ou d’un

emploi plus restreint : approche neuronale, data mining, etc.
On notera qu’il existe aussi des progiciels de statistique qui offrent un grand
choix de fonctions statistiques, y compris les plus avancées, avec des facilités
de paramétrage. Les tableurs les plus connus offrent d’ailleurs des possibili-
tés importantes. On ne les classera pas cependant parmi les progiciels de
prévision, faute de disposer de toutes les autres caractéristiques indispensa-
bles.
– Ils permettent de représenter graphiquement sur écran ces variations et
éventuellement d’intervenir : modification d’une courbe, rectification d’une
valeur, simulation par modification de coefficients, etc. C’est un des acquis les
plus importants de ces dernières années. La présentation graphique facilite en
effet l’analyse des données par le prévisionniste. D
– Beaucoup permettent de gérer d’importantes bases de données d’historique

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

et de prévision sous plusieurs structures différentes pour les mêmes articles :
géographique, organisation commerciale et segment de clientèle, typologie de
produits, etc. Cette particularité établit une différence entre deux catégories de
progiciels :
• ceux qui peuvent traiter de très importantes bases de données avec un
grand nombre de données élémentaires : consommations par article élémen-
taire, lieu de vente ou consommation, catégorie de clients, etc., et les recom-
poser à la demande selon des organisations propres à chaque service de
l’entreprise ;
• ceux qui traitent un nombre limité d’articles et ne permettent pas des présen-
tations sous forme de bases de données multiples.
– Ils permettent de partager ces informations entre tous ceux qui interviennent
dans le processus de prévision de l’entreprise ou utilisent ces prévisions. Là
encore, on peut distinguer des progiciels conçus pour être utilisés en mode
client-serveur par de nombreux intervenants et ceux qui correspondent plutôt
à un outil plus limité d’un ou plusieurs prévisionnistes.
– Les deux caractéristiques précédentes induisent des différences très impor-
tantes de prix entre les différents progiciels puisque certains en configuration
minimale valent quelques milliers d’euros et d’autres quelques dizaines, voire
beaucoup plus. On notera cependant que le prix du progiciel lui-même n’est le
plus souvent qu’une fraction du coût total de mise en place d’un système de
prévision performant. La difficulté est que, s’il est facile de connaître ce que
coûte une telle opération, il est très difficile d’évaluer ce qu’elle rapportera et
même ce qu’elle a rapporté une fois réalisée car les bénéfices qui peuvent être
extrêmement importants et sans rapports avec les coûts induits se retrouvent
ailleurs que dans la prévision : stocks, transports, qualité de service, etc.
– Les progiciels permettent de centraliser les prévisions établies par les diffé-
rents niveaux de l’entreprise, éventuellement à travers des systèmes intranet
ou Internet. L’utilisation de systèmes intranet ou Internet pour recueillir l’infor-
mation ou la fournir aux unités décentralisées est une des caractéristiques les
plus récentes à laquelle se rallient peu à peu la plupart des progiciels. Un des
intérêts les plus évidents est de servir d’outil de prévision coopérative entre
plusieurs entreprises en permettant, par exemple, à un distributeur de commu-
niquer à ses principaux fournisseurs ses prévisions de vente de leurs articles

663
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

et les différents facteurs qui vont influer sur ces ventes (promotions prévues,
etc.).
– Ils permettent de mesurer la qualité de la prévision réalisée et attirent l’atten-
tion sur les réalisations anormales : gestion par exception.
– Ils ont des interfaces standard avec les principaux ERP ou SCM du marché
de façon à en extraire les données de ventes ou consommation, les change-
ments de produits et d’organisation et de réintégrer directement les prévisions.
– Ils permettent de traiter les effets des promotions sur les ventes avec plus
ou moins de raffinements selon les progiciels : effets directs sur les ventes
pendant la promotion, effet au-delà de la promotion, effet de cannibalisme sur
des produits hors promotion, etc.
 Routage assisté par ordinateur (RAO) et gestion des tournées
Il s’agit de progiciels ou logiciels permettant dans une compagnie de trans-
port d’affecter des ordres de transport émanant de clients chargeurs, à des
camions et plus précisément à une tournée d’un camion en tenant compte
des spécificités du fret et des heures de rendez-vous. Le but d’un tel
système est bien entendu d’optimiser les tournées des camions. Le système
doit pouvoir déterminer géographiquement le meilleur chemin convenant à
un camion compte tenu des contraintes de la tournée qu’il a déterminée. À
cet effet, il doit posséder une base de données des villes et lieux-dits, voire
des rues et surtout des routes, pour la zone à couvrir. Certains progiciels
tiennent compte des sens interdits et des heures de pointe pour calculer les
temps nécessaires ; d’autres effectuent des optimisations beaucoup plus
rustiques. Un tel système ne supprime pas complètement le travail du
routeur mais le facilite et l’optimise. Les ordres de transport qui n’ont pu être
assurés par les camions de l’entreprise sont envoyés à un affréteur. Les
camions peuvent être reliés au système de RAO par satellite pour signaler
leur position.
Les logiciels d’optimisation des tournées reposent sur le même principe : ils
demandent là encore une numérisation de la carte des routes et des emplace-
ments des clients et permettent l’édition de la feuille de route de chaque
camion en tenant compte des points à livrer, des temps de circulation et de
déchargement compte tenu des caractéristiques des marchandises, de la
réglementation sur la durée de travail, etc.
Selon le choix des modes de transports, il faut déterminer la date de prépara-
tion en entrepôt et la lancer dans le système de gestion d’entrepôt.
Ces outils d’optimisation des transports sont également utilisés depuis peu par
des gros chargeurs voire de plus modestes en taille que ceux-ci soient des
industriels ou des distributeurs. De telles entreprises qui atteignent le millier
de véhicules sur les routes tous les jours en affrètement se posent légitime-
ment la question de savoir s’il n’est pas possible de passer d’un mode trans-
port spot à un mode plus récurrent en dédiant des moyens et en concevant
des boucles dédiées fermées. Certes les fonctionnalités de tels TMS (Trans-
portation Management Systems) seront plus légères que celle utilisées par les
transporteurs mais elles seront très utiles pour optimiser les flux, éviter les
retours à vide et suivre les performances des transports pour ceux qui conti-
nueront à être achetés auprès d’acteurs extérieurs.

664
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

 Gestion des opérations internationales

Les expéditions ou réceptions internationales font appel à des procédures
particulières de transit, déclarations en douanes, etc., qu’il s’agisse d’expédi-
tions par voie aérienne ou maritime. Beaucoup d’entreprises traitent ces expé-
ditions par exception en confiant la gestion des procédures à des spécialistes,
mais dès que les volumes prennent une certaine importance et que l’on veut
conserver la traçabilité de ces expéditions, il est alors nécessaire de disposer,
soit de son propre logiciel spécialisé, soit de liens avec le progiciel d’un spécia-
liste du commerce international (transitaire, etc.).
Le fort développement récent des activités de sourcing en particulier en Asie
donnant lieu à des opérations de Grand Import requiert des outils de suivi des
containers. Certains prestataires logistiques intégrateurs proposent de telles
solutions mais dès lors que l’importateur souhaite maîtriser son flux depuis la D
source de production jusqu’à la livraison en entrepôt domestique, le recours à

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

de tels outils est nécessaire. Des éditeurs de solutions spécifiques proposent
aujourd’hui de tels logiciels qui s’interfacent avec les systèmes du chargeur et
des prestataires. Les fonctionnalités couvertes sont par exemple au-delà de la
traçabilité : la réalisation de cotations pour comparer un sourcing Grand Import
versus un sourcing local, la gestion du rétro-planning depuis le PO (Purchasing
Order) jusqu’à la mise à disposition des produits en points de vente, les calculs
de réapprovisionnement pour les produits permanents, les calculs de contai-
nerisation pour maximiser les FCL (Full Container Load) et la gestion des
conditions tarifaires et contractuelles avec les différents opérateurs.

 Progiciels de gestion d’entrepôt

Un logiciel de gestion d’entrepôt WMS (Warehouse Management System)
prend en charge les différentes opérations nécessaires pour le suivi des
marchandises en entrepôt :
– saisie des réceptions de marchandises ;
– éventuellement gestion d’un conditionnement particulier après éclatement
avec création d’étiquette par produit ;
– affectation automatique aux emplacements de stockage en fonction des taux
de rotation et des caractéristiques du produit et édition des étiquettes de stoc-
kage avec codes à barres ;
– contrôle de la mise en place ;
– préparation des commandes par type de transport puis par tournée et affec-
tation aux préparateurs en fonction des zones de prélèvement et des modes
de préparation : palettes, colis par picking (pick and pack…) etc. ;
– y compris éventuellement le remplissage des colis en tenant compte des
emballages les mieux appropriés et des classes de produits pouvant aller
ensemble (produits salissants ou non, dangereux ou non, etc.) ; cette fonction
peut devenir un véritable pré-colisage tenant compte pour une expédition à un
client des poids maximaux des colis, des règles de disposition des différents
types de produits, etc. ;
– y compris éventuellement l’optimisation des mouvements des caristes et en
tenant compte de l’ordre de chargement des palettes ou des cartons (produits

665
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

mal palettisés chargés en fin de préparation afin de les positionner sur la partie
supérieure de la palette, etc.) ;
– contrôle de la préparation (contrôle pondéral, contrôle par le préparateur,
etc.) ;
– suivi des lots ou des numéros de série ;
– édition des étiquettes du colisage ;
– édition des documents destinés aux transporteurs ;
– gestion globale des emplacements, des flux et des stocks physiques ;
– réalisation des inventaires ;
– interfaces avec les systèmes de gestion des commandes, de RAO, de gestion
des stocks, etc. ;
– interfaces avec les balances, systèmes de convoyages, les répartiteurs de
colis, les systèmes de pilotage des transstockeurs, les saisies en codes à barre,
etc. ;
– gestion éventuelle des emballages.
Les modalités de communication d’un tel progiciel avec ses utilisateurs peuvent
être très diverses : terminaux, terminaux embarqués reliés par radio, lecteurs
d’étiquettes, installations automatisées de tri avec lecteur de badges ou
d’étiquettes, etc.
Les nouvelles technologies de préparation de commande telles que Pick-To-
Light (affichage des ordres de préparation par des diodes situées au droit des
bacs des produits en stock ou de préparation) ou le Voice Picking (préparateur
connecté par radio et guidé par des ordres vocaux sur les quantités à prélever)
mais aussi les moyens mécanisés et automatisés de gestion des flux et des
stocks en infrastructures logistiques nécessitent des interfaces entre le WMS
et les systèmes de gestion de ces solutions techniques.

 Aide à la sélection des offres de transport

Le calcul des coûts de transport s’effectue à partir d’une base de données de
flux et des tarifs des propositions des transporteurs qui sont désormais inté-
grés dans les TMS.

 Utilisation des codes à barres

Le code à barres s’est imposé depuis vingt ans comme le système de lecture
automatique le plus simple aux caisses des supermarchés. Dès le début des
années 1970 s’est constitué aux États-Unis le système UPC et en 1973 s’est
constitué un comité européen pour créer le système de codification EAN (Euro-
pean Articles Number). On notera d’ailleurs que si les systèmes EAN peuvent
lire les étiquettes UPC, cela n’est pas vrai en sens inverse. Depuis, le Comité
européen de normalisation (CEN) a créé en 1990 un comité Bar Coding, le
TC225.
Au niveau mondial, GS1 est l’organisation de concertation entre des acteurs
indépendants au sein des chaînes logistiques. La mission de GS1 est d’appor-
ter aux entreprises la bonne technologie au bon moment et pour la bonne
application en proposant des outils standards et universels (BarCodes, eCom,
EPC,…) pour la maîtrise des flux physiques et d’information. Elle gère les
normes de codification de l’EAN : code EAN 13 pour les produits, ITF-14 pour

666
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

les unités d’expédition et UCC-EAN 128 pour des informations diverses telles
que date de production, date limite de consommation, variante promotionnelle,
numéro de lot, etc.
Le code EAN 13 est constitué de 13 chiffres :
– 1 : indicatif national (« 3 » pour la France) attribué par l’Association EAN,
– 5 : CNUF, code national fabricant attribué par GENCOD,
– 6 : CIP, code interface produit attribué par le fabricant,
– 1 : clef de contrôle.
Un code supplémentaire peut être ajouté :
– 2 : VL, variante logistique codifiée (cartons, palettes, etc.).
Depuis quelques années commencent à se répandre des « symbologies à
deux dimensions » qui permettent d’emmagasiner de grandes quantités D
d’information sur une étiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut désormais imaginer de conserver sur une
étiquette l’ensemble de la documentation technique nécessaire à un produit.
Ces technologies s’appuient sur des standards internationaux et des applica-
tions pour les codes barres utilisant les clés d’identification GS1 pour identifier
automatiquement les unités de vente, les lieux, les unités logistiques ou les
équipements. Ces standards sont essentiellement les suivants (source GS1
France) (figure 17.1).

The global Language of Business

OBJECTIF GLOBAL
Améliorer l’efficacité et la visibilité
de la chaîne d’offre et de demande

Standards Standard Plateforme

Standards globaux
internationaux internationaux pour
pour
pour pour les messages la synchronisation
l’identification
l’identification électroniques globale des
RFID
automatique professionnels données
Des données Visibilité totale
Identification
Échange rapide, standardisées et précise sur
rapide et exacte fiables pour
efficace et précis l’ensemble
des marchandises, des transactions
des données de la chaîne
équipements et commerciales
commerciales d’approvisionnement
lieux efficaces

Figure 17.1

667
 17 • Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spécialisés
logistique

Ces standards globaux ont le but de permettre une lecture électronique rapide
et fiable à tous les points de la supply chain. Il s’agit d’un système qui combine
identification par radio-fréquence (RFID), les infrastructures de communication
existante et l’Electronic Product Code (un identifiant unique pour chaque arti-
cle) chaque objet pouvant être suivi de manière unitaire. La figure 17.2 montre
la structure de l’EPC.

ELECTRONIC PRODUCT CODE

01 . 0000A89 . 00016F . 000169DCO

Header EPC Manager Object Class Serial Number
0-7 bits 8-35 bits 36-59 bits 60-95 bits

Figure 17.2 – Structure de l’EPC.

La structure du code EPC a été définie de manière à intégrer les standards

GS1 actuels : SSCC, SGTIN (S pour sérialisé), SGLN…
On trouvera au § 17.4.3 (étiquetage) quelques éléments sur les symbologies
et l’impression des étiquettes avec codes à barres.
Comme on le verra infra, le système d’étiquettes RFID à lecture par radiofré-
quence va cependant probablement bouleverser les évolutions actuelles du
code à barres.

 Systèmes d’informations logistiques, SCM et APS

Sous ce nom de système d’informations logistiques ou sous des noms américains
équivalents (Enterprise Ressource Planning, Supply Chain Management, etc.), un
certain nombre de fournisseurs vendent des ensembles de progiciels associant
les diverses applications logistiques. Pour des entreprises industrielles, il s’agis-
sait à l’origine d’associer un module de DRP (Distribution Ressource Planning) à
un module de MRP et de Demand Planning, et mais on parle alors aussi parfois
d’APS (Advanced Planning Systems) pour des systèmes qui mettent l’accent sur
l’approche d’optimisation intégrée de la supply chain et ce, sans contraintes.
En effet, un certain nombre d’entre eux mettent en œuvre des programmes de
simulation ou d’optimisation, souvent à partir de modules Ilog ou Dash Asso-
ciates. L’idée est de simuler l’ensemble des flux de la supply chain aussi bien
en distribution qu’en production pour optimiser le résultat à partir de critères
préalablement définis. Cependant, la sophistication de certains APS n’a peut-
être pas toujours convaincu leurs utilisateurs qui ont parfois du mal à en
comprendre la logique, bien que le gain puisse être considérable même s’il ne
s’exprime que par un petit pourcentage.
On trouve typiquement dans de tels ensembles de progiciels, des modules de :
– prévisions de la demande : prise en compte des commandes et prévisions ;
– gestion des stocks et du réapprovisionnement : gestion de l’ensemble des
stocks de l’entreprise et éventuellement des stocks de ses clients ;

668
 17 • Informatique 17.3 Irruption d’Internet et problèmes d’architecture
logistique

– gestion d’entrepôts ;
– gestion de la production et planification des ateliers ;
– gestion des transports ;
– gestion commerciale ;
– gestion des achats.
En fait ces progiciels qui absorbent peu à peu l’ensemble des applications de
l’entreprise tendent à se rapprocher des progiciels classiques de gestion
d’entreprise. Comme on l’a vu au chapitre 15, on voit donc se dessiner peu à
peu chez les uns et les autres, un double axe de centralisation, l’un financier
classique et l’autre logistique, plus axé sur les flux réels. Il est vraisemblable
que d’ici quelques années tous les progiciels généraux de gestion d’entreprise
intégreront cette dimension logistique.
D
17.2.2 Progiciels industriels : GPAO, GMAO, TMAO, Gestion d’ateliers, etc.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Ces progiciels ont été sommairement présentés dans les chapitres 8 (GPAO
et Gestion d’ateliers) et 11 (GMAO et TMAO).

17.2.3 Gestion des commandes

On peut hésiter à placer une telle application parmi les applications logistiques,
mais les liens entre la gestion des commandes et les opérations logistiques
nécessaires à leur satisfaction, sont tels qu’on la retrouve désormais dans la
plupart des progiciels de gestion de la supply chain, même si les fonctions
correspondantes ne sont pas toujours rattachées à l’organisation logistique et
des progiciels AOM (Advanced Order Management) ont vu le jour.

17.2.4 Progiciels de modélisation de réseaux logistiques

On verra au chapitre 18 que la réalisation d’un schéma directeur logistique
s’appuie sur l’utilisation de progiciels spécialisés permettant de modéliser l’orga-
nisation logistique, de calculer ses coûts en tenant compte des caractéristiques
de la demande, de la structure, des coûts de transport, etc. On parle assez
souvent de progiciels de simulation bien qu’il ne faille pas les confondre avec
des progiciels permettant de simuler les flux logistiques dans un réseau à partir
d’un vrai système de simulation au coup par coup. Un certain nombre de ces
progiciels permettent de déterminer certaines optimisations. Certains permettent
par exemple de découper des secteurs de commercialisation de façon optimale.
On peut d’ailleurs, comme on le verra, utiliser avec le même objectif des tech-
niques de programmation linéaire.

17.3 Irruption d’Internet et problèmes d’architecture

L’industrie du progiciel a connu beaucoup de changements en quelques années :
– Développement des SCM puis une certaine crise à la fin des années 90.
– Développement continu des ERP au détriment très souvent des progiciels
spécialisés.

669
 17 • Informatique 17.3 Irruption d’Internet et problèmes d’architecture
logistique

– Adaptations nécessaires pour l’an 2000.

– Irruption d’Internet et de l’e-commerce.
Cette dernière vague a conduit tous les réalisateurs de progiciels logistiques
ou de supply chain de même que les réalisateurs d’ERP, à développer très
rapidement des modules Internet, voire des applications complètes utilisables
sur le réseau. Il est impossible d’en faire le point tant les évolutions sont rapi-
des, les normes encore incertaines et importantes les difficultés techniques à
résoudre. On verra cependant infra l’impact de cette irruption sur l’EDI. Il est
certain qu’Internet ouvre des possibilités très importantes de communication
entre les partenaires de la supply chain entre entreprises différentes, mais
aussi à l’intérieur même des entreprises où les architectures intranet offrent de
nombreuses possibilités. On a cependant l’impression que les développements
très importants de modules logistiques qui ont caractérisé la fin des années 90
ont été arrêtés au moins fonctionnellement et qu’il faudra plusieurs années
pour y voir plus clair dans l’avenir des applications de la supply chain.
L’informatique d’entreprise a tendance à se constituer avec de plus en plus
des progiciels « tout faits » par opposition aux logiciels « sur mesure » de la
décennie précédente.
Une difficulté vient de ce que ces progiciels sont constitués le plus souvent par
centre d’intérêts fonctionnels : progiciels de production (GPAO), progiciels de
maintenance (GMAO), progiciel de gestion logistique intégrée (gestion des
stocks, magasinage, gestion des transports) ou plus simplement de gestion
des stocks, progiciel de gestion des achats, progiciels comptables, etc.
Certains d’entre eux fonctionnent sur de grands ordinateurs et peuvent traiter
les problèmes d’une très grande entreprise ; d’autres sont plutôt conçus à la
taille d’une usine et d’autres encore sur micro-ordinateurs correspondent
mieux aux besoins d’un atelier même si ces distinctions ont tendance à
s’estomper.
Il existe en outre, comme on l’a vu, des ERP qui regroupent diverses fonctions
sous forme de modules d’un progiciel unique.
Il n’est pas impossible de faire communiquer ces progiciels au prix, le plus
souvent, d’adaptations et de réalisations d’interfaces, mais l’on voit immédia-
tement que l’on a le choix entre différentes options selon les niveaux de progi-
ciels que l’on choisit et les niveaux que l’on privilégie. On trouvera figure 17.3
l’exemple de trois scénarios de logistique de soutien (maintenance et gestion
des pièces de rechange), scénarios élaborés en cours de schéma directeur
d’informatique logistique d’une très grande entreprise industrielle. Chacun de
ces scénarios repose sur des progiciels différents et a ses avantages et ses
inconvénients. Cette étude a d’ailleurs montré que, dans ce groupe très centra-
lisé, les trois niveaux Atelier/Usine/Siège n’avaient jamais été vraiment distin-
gués dans une informatique foisonnante.
Cet exemple est très caractéristique des problèmes d’architecture informatique
rencontrés actuellement par beaucoup d’entreprises. Il va de soi que si l’on
avait pris l’exemple d’une logistique de production et distribution, on aurait
trouvé le même type de problèmes avec des progiciels de gestion des ventes,
de facturation, de logistique, de gestion de production, de transport, de gestion
d’entrepôt, etc.

670
17 • Informatique 17.3 Irruption d’Internet et problèmes d’architecture
logistique

SIÈGE Scénario « Maintenance par atelier »

Gestion Comptabilité Bureaux Achats Magasins
du personnel d'études centraux

USINES

Paye Analytique Magasins

usine

ATELIERS
GMAO
par atelier D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

SIÈGE Scénario « Grand système logistique »
Gestion Comptabilité Bureaux Progiciel
du personnel d'études logistique

USINES

Paye Analytique Magasin

usine

GMAO

ATELIERS Maintenance
Magasin
atelier Atelier

SIÈGE Scénario « Maintenance usine »

Gestion Comptabilité Bureaux Achats Magasins

du personnel d'études centralisés centraux

USINES
Magasin
Paye Analytique usine

GMAO

ATELIERS Maintenance
Magasin
atelier Atelier

Figure 17.3 – Trois scénarios pour l’organisation de la logistique

de soutien d’une grande entreprise industrielle multi-usines.

671
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Les problèmes d’architecture vont devenir de plus en plus complexes avec les
nouvelles possibilités de communication offertes par les intranet et extranet.
Quand on connaît l’impact des développements des fabricants de progiciels
sur les organisations et les pratiques logistiques, on peut penser que des
évolutions très importantes vont se produire dans les prochaines années,
évolutions dont il est encore difficile de prévoir les orientations.

17.4 L’EDI logistique (échange de données informatisées)

17.4.1 Principes et origines de l’EDI
 Définition
L’échange de données informatisées (EDI)1 est, comme son nom l’indique, la
possibilité d’échanger des données entre deux entreprises différentes. Dans le
domaine logistique, il s’agit bien entendu de documents commerciaux ou de
transport tels que commandes, factures, catalogues, ordre d’expédition, etc.,
mais aussi d’étiquettes avec codes à barres susceptibles d’accompagner la
marchandise et d’être lues plus ou moins automatiquement. Il s’agit non seule-
ment de remplacer le papier par des transmissions de messages par télécom-
munications (comme le permettait le fax), mais également de permettre
l’échange d’informations d’ordinateur à ordinateur.
Nous en proposons donc la définition suivante appliquée à la logistique, à la
fois plus large que celles que l’on trouve d’habitude dans la littérature spécia-
lisée et plus étroite puisque limitée à la logistique :
« Mise en place entre entreprises et à l’intérieur d’entreprises ou de
groupes participant à une supply chain, de scénarios normalisés
d’opérations et de transferts d’informations à l’aide de protocoles, langa-
ges, normes de télécommunications ou de codes à barres, etc., permet-
tant de réaliser, suivre et contrôler des transferts de marchandises avec
tout leur accompagnement technique (transport et manutention),
commercial et financier en réalisant chaque fois que possible les trans-
ferts de données d’ordinateur à ordinateur. »
Le développement de l’EDI résulte à la fois de progrès des techniques informa-
tiques et de télécommunications et de très nombreux efforts de normalisation.
Parmi les développements techniques, on peut citer la numérisation des télé-
communications, le développement de réseaux à valeur ajoutée (RVA) ou
d’Internet avec leurs protocoles, langages et standards de télécommunica-
tions, la lecture de codes à barres ou symbologies à plusieurs dimensions, etc.
L’introduction de la notion de supply chain dans la définition précédente ne
répond pas à un effet de mode. Il apparaît en effet que de nombreuses infor-
mations doivent pouvoir parcourir la supply chain d’entreprises en entreprises,
soit en la remontant : traçabilité des produits, informations sur la demande
finale, etc., soit en la descendant : suivi des transports et manutentions,
saisies aux caisses enregistreuses des numéros de produits, etc.

1. En anglais EDI aussi (Electronic Data Interchange).

672
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

 Histoire et sources de la normalisation

C’est dans l’industrie automobile qu’est apparue l’EDI avec l’objectif de profiter
des capacités de transfert direct de données émises par des ordinateurs. Il
paraissait stupide de produire sur papier des données provenant d’ordinateurs
pour les envoyer par fax et/ou par la poste, pour ensuite les ressaisir sur
ordinateur chez le destinataire. De nombreuses expériences en ce sens
avaient déjà été réalisées et il nous est arrivé, il y a quelques années, de parti-
ciper au transfert par bandes magnétiques des commandes, des tarifs et des
avis d’expédition pour des pièces de rechange d’engins de travaux publics
entre le fournisseur et ce qui était alors le plus gros chantier de travaux publics
du monde. La technique existait ; ce qui manquait étaient des normes, bien
qu’il y en eût déjà dans l’aéronautique. Vers le milieu des années 1980, le
constructeur britannique Austin mit en place avec ses fournisseurs des échan-
ges de données de ce type. L’expérience fut remarquée dans les milieux auto-
D
mobiles car les constructeurs automobiles sont d’abord des ensembliers qui

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

sous-traitent une grande partie des pièces qu’ils intègrent. La concurrence
japonaise et les premiers pas du juste-à-temps donnèrent une actualité à une
telle recherche. Il se créa donc une association technique, Odette, regroupant
des entreprises voulant développer les transferts de données dans le monde
de l’automobile et un groupement européen, Galia (Groupement pour l’amélio-
ration des liaisons dans l’industrie automobile), groupement capable de diffu-
ser les recommandations de la première norme Odette 1 auprès de ses 420
adhérents (L’Usine Nouvelle, 1996-2). Une seconde version de la messagerie
Odette voit le jour en 1987 et 3 ans plus tard, l’industrie européenne approvi-
sionne 80 à 90 % de ses besoins à travers l’EDI. Cette messagerie permet de
transférer des commandes, expressions de besoin, avis d’expédition, factures.
Le succès de l’EDI dans l’automobile est dû au fait que les constructeurs auto-
mobiles ont entraîné, de gré ou de force, leurs fournisseurs à participer. Ce
succès a attiré l’intérêt d’autres secteurs industriels, de telle sorte qu’une
norme internationale n’a pas tardé à voir le jour : Edifact. Cette norme
comporte en fait plusieurs outils :
– un vocabulaire fondé sur le répertoire des éléments de données commercia-
les des Nations unies (UN/TED) qui a été avalisé en 1976 par l’ISO (norme
ISO 7372) ;
– des règles de grammaire appelées règles de syntaxe au niveau de l’applica-
tion. Adoptées par les Nations unies en 1986, elles ont été avalisées par l’ISO
en 1987 (norme ISO 9735).
L’intérêt des codes à barres pour les caisses enregistreuses de la grande
distribution avait conduit au développement de normalisations d’une part des
systèmes de représentation des caractères par codes à barres, ce qu’on
appelle la symbologie, d’autre part d’une codification des entreprises et surtout
de leurs produits. Dès le début des années 1970 s’est constitué aux États-Unis
le Uniform Code Council (UCC) qui gère le système UPC (Universal Product
Code), un code à 12 digits utilisé par les entreprises nord-américaines pour
l’identification de leurs produits. En 1973 s’est constitué un comité européen
pour créer le système de codification EAN (European Article Number). En
France, ceci a été réalisé par une organisation appelée Gencod qui a adhéré
à l’organisation EAN International. Elle s’est constituée à l’initiative du Genfa,
Groupement d’études de normalisation des fabricants et du Gendi, Groupe-

673
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

ment d’études de normalisation des distributeurs. EAN International fédère

désormais 96 associations nationales et gère l’identification automatique des
produits. Elle participe au développement des messages Edifact adaptés au
secteur de la distribution sous le nom d’EANCOM, en liaison étroite avec
l’UPC, les deux codifications étant désormais compatibles.
D’autres sous-ensembles d’Edifact ont été réalisés par divers organismes pour
satisfaire les besoins d’EDI dans d’autres secteurs, par exemple RosettaNet
dans les secteurs des technologies de l’information et des composants élec-
troniques. Les transporteurs, qu’ils soient terrestres, aériens ou maritimes,
éprouvaient les mêmes besoins d’échanger des données d’ordinateur à ordi-
nateur. De très nombreuses organisations de transporteurs ont donc créé à
partir d’Edifact et en en respectant les règles, des messageries adaptées aux
opérations de transport. En France, le GTF (Group of Terrestrial Freight
Forwarder), association qui réunit la majorité des sociétés de transport routier
en France, a créé le langage Inovert qui répond à ce besoin d’EDI dans le
domaine des transports routiers. Dans l’environnement plus large du transport
international aérien, routier ou maritime, l’organisation Editransport développe
des sous-ensembles d’Edifact pour le transport en tenant compte des accords
passés entre EAN International et UN/Edifact. En 2000, Gencod EAN France
et Editransport ont développé en commun des standards EAN pour l’identifi-
cation automatique des unités d’expédition. En 2001, Editransport a
commencé à développer un projet de normalisation appelé Edimobile, pour
normaliser les échanges de données entre les camions et les différents parte-
naires du transport.
On assiste depuis lors à de multiples tentatives de normalisation couvrant à la
fois les domaines fonctionnels de l’EDI et les développements techniques des
NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) (voir
infra paragraphe 17.4.5). Par ailleurs, afin de remédier à la multiplication des
codifications, des standards se développent progressivement, par exemple le
UNSPSC (Universal Standard Product of Services Application) à 8 chiffres et
orienté métier ou l’UUCEC (Universal Content Extend Classification). Des
standards par type d’industrie se développent également comme le CIDX
(Chemical Industry Data Exchange) ou le RosettaNeT pour l’électronique.

 Principes de l’EDI
Pour réaliser un échange de données informatisées, il faut que les deux entre-
prises qui désirent échanger des données définissent par une convention quelles
informations elles veulent échanger, dans quelles formes elles les communique-
ront, avec quels moyens, selon quels standards, ce qu’elles en feront, etc.
Ces définitions doivent comprendre :
– des scénarios précisant quelles informations sont échangées, quand, dans
quel ordre, pour quoi faire, avec quelles réponses, etc. (figure 17.4) ;
– des messages types (factures, commandes, avis d’expédition, etc.) précisant
les données regroupées souvent sous forme de langages, leur codification,
leur ordre, etc. ; ces messages types résultent de standardisation d’organis-
mes professionnels et/ou internationaux ;
– des organisations et règles de codification de certaines données, par exem-
ple numéros des entreprises et des produits ;

674
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Identification de l'entreprise/Lieux-fonctions
Catalogue des articles (PRICAT)
Tarifs – Devis
Prévisions de ventes
E
N
Identification du client/Lieux-fonctions C
T
R L
E I
Commande (ORDERS) E
P
R N
Réponse à la commande (ORDRSP)
I T
Avis de livraison (DESADV)
S
E
Avis de réception de livraison (RECADV)

Facture (INVOIC)
D
Relevé de factures

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Mouvements comptables

Avis de paiement

Figure 17.4 – Exemple de scénario.

– des standards de réseau et des règles spécifiques pour le transfert des

messages et les opérations qui s’y rattachent (accusés de réception, boîtes
aux lettres, etc.) ; par exemple, les réseaux à valeur ajoutée (RVA) utilisent
souvent les règles X400 qui permettent de relier des systèmes hétérogènes ;
le Net et ses techniques en constituent une autre possibilité, avec plusieurs
types de standards et de protocoles ; on notera que ces standards informati-
ques et de télécommunications s’établissent à différents niveaux successifs ;
– des réseaux organisés avec leurs serveurs et leurs modalités de gestion tech-
nique et commerciale : on connaît les réseaux Allegro1, Atlas2, RosettaNet3, etc.
L’exemple de scénario simplifié de la figure 17.4 proposé par Gencod France
montre les différents types de messages que peut échanger une entreprise
avec ses clients, sans tenir compte des prestataires tels que transporteurs,
TPL, etc. On a mentionné entre parenthèses le nom de quelques messages
types parmi les plus connus de la norme Edifact.
Depuis l’entreprise, les démarches préalables aux commandes sont les
suivantes :
– l’identification standardisée, par exemple le code national unifié fournisseur à
5 chiffres géré par l’organisme Gencod EAN France et le code lieu-fonction, iden-
tification des différents établissements d’une entreprise avec leur adresse, etc. ;

1. « Automatisation des liaisons avec le langage d'échange Gencod par réseau d'ordinateur » :
réseau à valeur ajoutée conforme au standard X400 proposé par Gencod EAN France aux utilisa-
teurs d'EDI.
2. Atlas 400 : service de messagerie électronique proposé par France Télécom (Transpac) aux
normes X400 de l'UIT-T.
3. RosettaNet : initiative pour un projet EDI dans le secteur des technologies de l'information, des
composants électroniques et des semi-conducteurs.

675
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

– le catalogue des articles envoyé par le fournisseur à son client ;

– les tarifs ou le devis ;
– les prévisions de ventes réalisées par exemple dans le cadre de la GPA ou
du CPFR.
Depuis le client :
– l’identification, par exemple le code national unifié des distributeurs géré par
Gencod EAN France et ses « lieux-fonctions » (supermarchés ou plates-
formes par exemple) avec leur adresse, etc. ;
– les commandes.
Depuis l’entreprise :
– les réponses possibles à la commande : confirmation, avis de rupture de
stock et proposition de produit de substitution, etc. ;
– les avis de livraison.
Depuis le client :
– l’avis de réception des marchandises ;
– éventuellement, les messages relatifs aux avaries ou manquants constatés, etc.
Depuis l’entreprise :
– la ou les factures ;
– les relevés de factures ;
– les mouvements comptables en comptes clients.
Depuis le client :
– les avis de paiement.
Comme on le verra par la suite, les scénarios peuvent être beaucoup plus
complexes et traiter également les aspects d’étiquetage : la lecture de codes
à barres est en effet une façon commode et économique d’identifier les
marchandises et leurs emballages, et les informations ainsi recueillies par les
entreprises partenaires, y compris les transporteurs ou 3PL, peuvent venir se
combiner avec celles qui sont transmises par EDI.

 Les modalités techniques

L’EDI suppose que les systèmes informatiques des deux partenaires commer-
ciaux puissent communiquer. Cela peut se faire de plusieurs façons :
1. Le fournisseur peut se connecter au système informatique de son client
avec les interfaces appropriées (ou l’inverse) ; c’est par exemple le cas d’un
certain nombre de fournisseurs de constructeurs automobiles travaillant en rela-
tion très étroite avec leur client, par exemple en gestion de production synchrone.
2. Fournisseurs et clients peuvent participer à un même réseau à
valeur ajoutée (RVA). Matériellement, les systèmes informatiques des deux
partenaires sont reliés par l’intermédiaire d’un serveur spécialisé qui gère ces
échanges et fournit des prestations supplémentaires à des fournisseurs et des
clients. C’est le cas par exemple du réseau Allegro de Gencod EAN France.
Les applications informatiques de chacun des partenaires ne sont pas norma-
lement conçues pour produire des données aux formats et dans les normes
nécessaires à l’échange. Il est donc nécessaire de produire les données à
échanger (commandes, factures, etc.) dans le format des applications internes

676
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

puis de les traduire dans les formats normalisés avant de les envoyer au
serveur du RVA. Cette traduction est effectuée par un programme particulier
paramétrable appelé traducteur. Il est évident cependant que les codifications
nécessaires doivent être introduites dans les applications internes et que les
interfaces produisant les fichiers en format interne doivent être les plus simples
possibles. À l’inverse, les informations qui proviennent des partenaires
commerciaux doivent être transformées en format interne par le traducteur
pour être utilisables par les applications de l’entreprise réceptrice.
Parmi les prestations offertes par les RVA, on trouve le système des boîtes à
lettres analogue à celui des messageries Internet. Les messages destinés à
une entreprise sont rassemblées dans un fichier « Boîte à lettres » où l’entre-
prise va les chercher avec une certaine périodicité, une ou plusieurs fois par
jour. Le message une fois récupéré, un accusé de réception peut être envoyé
à l’entreprise émettrice.
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Les RVA doivent fournir d’autres prestations indispensables :
– Authentification des partenaires : il s’agit d’assurer qu’un message provient
bien de l’entreprise qui est censée l’avoir envoyé, et non d’un imposteur ou
d’une autre entreprise à la suite d’une erreur ; réciproquement, il convient
d’assurer que le message a bien été transmis à l’entreprise destinatrice. Des
standards de certification ont donc été établis à cet effet.
– Intégrité des messages : il s’agit d’assurer que le message n’a pas été modi-
fié, ceci grâce à des systèmes de clefs de contrôle et de codage qui permettent
d’assurer que le message n’a pu être modifié accidentellement par erreur de
transmission ou volontairement, ou bien s’il a été modifié de s’en apercevoir
immédiatement.
– Non-répudiation : il s’agit d’assurer que le destinataire ne pourra pas préten-
dre n’avoir pas reçu le message.
– Confidentialité : il faut qu’aucune personne non autorisée ne puisse prendre
connaissance du contenu du message.
Par ailleurs la dématérialisation des factures posait un problème juridique et fiscal
qui aurait pu bloquer toute possibilité en obligeant à doubler toute facture électro-
nique par une facture sur papier, ce qui enlèverait une partie de son intérêt à la
procédure en obligeant en outre à vérifier la concordance entre les deux factures…
Pour la France, un certain nombre de textes sont venus autoriser cette déma-
térialisation : il s’agit de l’article 47 de la loi de finance rectificative du
29 décembre 1990, dont la mise en œuvre a été assouplie par la loi du 2 juillet
1999. Cela n’est toutefois possible qu’à condition de respecter certaines règles
d’authentification et de contrôle de l’intégrité qui sont cependant assez simples.
3. Différents RVA peuvent être connectés entre eux pour échanger des
messages. Les relations de partenaires appartenant à des RVA différents
offrent moins de possibilités mais le transfert des messages, ce qui est l’essen-
tiel, se fait. Les RVA peuvent aussi s’interconnecter les uns aux autres pour
effectuer des recherches sur un ensemble de catalogues électroniques. Le
système [Link] est caractéristique de ce deuxième type d’interconnexion.
Le serveur réalisé par Gencod EAN France permet d’interconnecter des cata-
logues français autour des normes Gencod EAN.

677
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

4. Certains fournisseurs ou clients de petite taille peuvent se raccorder

à un RVA par l’intermédiaire d’Internet. Ils saisissent leurs informations à
partir de formulaires HTML et reçoivent les informations venant de leurs parte-
naires en réseau sous forme de fiches HTML. Les opérations de conversion
sont réalisées par un serveur spécialisé Web EDI connecté au RVA.
5. Les serveurs d’EDI peuvent appartenir à de véritables « places de
marché » qui offrent à des acheteurs et des vendeurs des prestations de
toutes sortes en plus des transferts EDI : multi-catalogues, enchères, enchères
inversées, fourth party logistics, ingénierie concourante, etc.

17.4.2 Croissance des besoins d’EDI

Dans le développement irrésistible de l’EDI, il est difficile de dire quel en est le
moteur, de l’apparition de nouvelles possibilités informatiques et de communica-
tion, les NTIC ou d’une croissance des besoins des entreprises en ce domaine.
L’effondrement des « dotcom » en 2001 montre bien que rien n’est possible
sans un marché porteur et les conditions normales de la rentabilité. Mais il est
évident que, ces conditions réunies, chacune des évolutions récentes du monde
logistique trouve sa source dans une évolution technique du domaine des NTIC :
le concept de supply chain est né des bases de données et des ERP ou autre
SCM et APS. L’e-commerce est né du HTML et des autres outils du Web. L’ECR
et le CPFR sont apparus avec l’X400 et les architectures de serveurs.

 Approvisionnement en flux tendus

C’est là le côté le plus spectaculaire et la justification économique première de
l’EDI. En multipliant les commandes, on peut diminuer les stocks. On a vu à
travers l’étude de la formule de Wilson que le coût marginal de chaque
commande imposait des limites à la réduction des stocks. De même que dans
le cas des séries économiques de l’industrie avec le SMED qui permet de
réduire les coûts de lancement d’une nouvelle série et donc de réduire la série,
la solution consiste à contourner le problème en réduisant les coûts de chaque
commande. L’EDI trouve ainsi sa justification économique globale, voire son
idéologie. Dans le domaine industriel, les stocks s’accumulent tout au long de
la chaîne de distribution : stocks des sous-traitants pour chaque composant
élémentaire, stocks de composants du réalisateur du sous-ensemble, stocks
tout au long de la chaîne de production, stocks de sous-ensembles terminés
et de sous-ensembles en cours de transport et manutention, stocks de
l’ensemblier, stock sur les lignes de production de l’ensemblier, etc. L’EDI a
pour but de créer une solidarité entre tous ces stocks pour les réduire dans
leur globalité à un niveau plus raisonnable.
Il va de soi que la mise en place de l’EDI va entraîner une transformation
profonde des rapports entre tous les acteurs ou, plus exactement, l’EDI est un
des éléments de ce phénomène plus global du juste-à-temps externe.
On peut essayer de résumer les différentes modifications apportées aux procé-
dures et à l’organisation :
1. Il n’est plus possible de passer normalement des commandes au coup par
coup. Des contrats de longue durée doivent être établis avec les fournisseurs.
Ces contrats doivent comprendre les modalités de mise en œuvre de l’EDI.

678
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

2. Les fournisseurs doivent avoir connaissance des prévisions d’achat de leurs

clients. Ceci implique que les contrats prévoient les obligations des deux parties
vis-à-vis de ces prévisions : date à partir de laquelle les prévisions deviennent
des commandes (horizon ferme), possibilité pour l’acheteur de modifier ses
prévisions dans certaines limites, etc. Il peut même être nécessaire pour le
fabricant se trouvant immédiatement en amont de l’organisme de distribution
de suivre les ventes du distributeur pour anticiper ses commandes. Ainsi le
secteur textile a mis au point la procédure Quick Response par laquelle, dès la
première semaine des ventes, le fournisseur est informé des ventes de façon
à prévoir les coloris, les modèles et les tailles qu’il devra réapprovisionner.
3. L’entreprise qui achète doit modifier ses procédures d’achat en séparant bien
la négociation du contrat à long terme et les commandes qui doivent être passées
directement par les ateliers. Ces commandes doivent pouvoir être regroupées
automatiquement et expédiées aux heures prévues sans passer par le service D
achat mais après contrôle automatique qu’elles sont conformes aux contrats.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

4. Les contrôles à la réception doivent être simples et rapides d’une part pour ne pas
perdre le temps gagné, d’autre part pour ne pas augmenter le coût des commandes.
Il faut donc mettre en place chez les fournisseurs des procédures d’assurance qualité.
5. Il est nécessaire de maintenir un bordereau de livraison qui accompagne la
marchandise en parallèle avec l’avis d’expédition. Il permet en effet d’identifier
l’origine de la marchandise et de procéder à la réception, même si la marchan-
dise arrive avant le message ou en cas de défaillance technique de l’EDI.
D’autre part, l’expérience a montré que le juste-à-temps pur n’est pas toujours
tenable et qu’il est nécessaire pour le fabricant de recréer un stock. Ainsi les
études menées par l’Institut français de la mode dans le secteur du textile ont
montré qu’il fallait créer chez les fabricants un stock tampon pour pouvoir livrer
dans un délai de 5 à 10 jours. Il peut s’agir là d’un transfert de stock entre
l’acheteur et le fournisseur. Ainsi Sofrastock, la filiale d’approvisionnement du
groupe Renault, considère que « le simple fait de dialoguer avec un fournisseur
en flux EDI nous apporte très rapidement une économie de dix jours de stock ».
Il n’est pas certain que cette réduction de stock chez l’acheteur soit entièrement
gagnée par une réduction des délais de transmission de commande.

 Nouvelles formes de coopération entre entreprises : le CPFR

On a vu au chapitre 9 qu’on assiste depuis quelques années à une organisa-
tion de la collaboration entre producteurs et distributeurs de façon à :
– régulariser les flux pour diminuer les ruptures de stocks, aussi bien en linéaires
qu’à chacune des étapes de la supply chain,
– régulariser la production et diminuer les stocks tout au long de la chaîne.
C’est la simple poursuite de la tendance précédente qui prend des formes diver-
ses appelées le plus souvent ECR (Efficient Consumer Response) et qui repose
sur des techniques de prévision collaborative et de planification. Le CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), la plus connue de ces
techniques, consiste à mettre en place une procédure permanente entre un
producteur et un distributeur pour ces différentes activités. Les tâches de chacun
ainsi que celles qui doivent être faites en commun sont organisées à partir d’un
accord de coopération. Ces techniques reposent sur l’organisation de l’EDI entre
les différents partenaires non seulement pour échanger les informations tradi-

679
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

tionnelles du négoce, mais aussi des informations sur les prévisions, les promo-
tions, les plannings de production et de distribution, les situations de stock,
données de vente, mouvements d’entrée et de sortie, etc. On trouvera dans
l’ouvrage sur le CPFR cité en référence, des modèles de données et de flux des
processus CPFR.

 e-commerce, e-procurement et places de marché

On verra au paragraphe 17.4.5 les immenses efforts de développement techni-
que et de standardisation qui conduisent à la normalisation du Web EDI à travers
XML. On peut bien entendu se poser la question de l’avenir du e-commerce à la
suite des catastrophes financières du début du XXIe siècle, mais force est de
constater que l’e-commerce connaît une belle croissance.
Ce développement du e-commerce dirigé vers des particuliers, le B2C, a entraîné
la réalisation de nombreux progiciels de communication assurant un grand
nombre de fonctionnalités logistiques nouvelles : sécurité des transactions, mise
à jour des catalogues en temps réel, tracking des commandes, centre d’appel ou
front office avec un CRM, communications avec un vendeur, etc.
Les grandes entreprises ont depuis longtemps centralisé leurs achats straté-
giques mais elles avaient souvent dû laisser décentraliser une part importante
des achats de toute nature effectués par leurs établissements. Ces achats
étaient coûteux tant par leurs procédures que par les prix payés.
Avec l’apparition des intranets et de l’Internet et à l’exemple du B2C, il leur est
apparu qu’il était possible de mettre à disposition des unités décentralisées
des catalogues de fournisseurs avec lesquels ils pouvaient négocier les prix
en connaissant désormais les besoins des unités décentralisés.
L’informatique du e-procurement est apparue en 1999 lorsqu’une société
d’édition de catalogues de CD-Rom, devenue Commerce One, décide de
mettre ses catalogues sur le Net et de développer son expertise en gestion de
l’harmonisation des catalogues. Elle développe alors [Link] et se posi-
tionne sur la maîtrise des places de marché en rachetant une société dans le
domaine des échanges sous XML. La même année, Ariba procède elle aussi
à des rachats et se pose en concurrent. Depuis, Commerce One et Ariba,
rejoints par de nombreux concurrents (CODA Software, les ERP, etc.), ont
multiplié les partenariats avec deux types de places de marché :
– horizontale, intégrant l’ensemble des techniques associées (ERP, réseaux,
paiement, middleware, CRM, etc.) comme l’alliance entre Ariba, i2 et IBM ou
SAP et Commerce One ;
– verticale, par secteurs d’achat : électricité, industries minières et métallurgi-
ques, industrie pharmaceutique, etc.
Avec la mondialisation, toutes les entreprises d’un même secteur ont les
mêmes fournisseurs. Ces entreprises veulent accélérer leurs procédures
d’achat et élargir le champ de leurs fournisseurs en profitant de toutes les
opportunités conjoncturelles de baisses de prix. Les possibilités des systèmes
d’e-commerce mis en avant par le B2C et renforcées par les mises en place
de systèmes d’e-procurement pour les produits non stratégiques, leur parais-
sent tout aussi nécessaires pour leurs produits stratégiques.
Le coût de la construction d’un système d’e-procurement est cependant très
important pour l’entreprise qui achète et doit réaliser le système à partir de

680
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

progiciels spécialisés, et pour chacun des fournisseurs qui doit s’interfacer

avec chacun des systèmes d’e-procurement de ses clients.
La normalisation des nomenclatures, des descriptions techniques, des indica-
teurs de qualité des produits, des filières logistiques avec leurs conditions de
transport deviennent des éléments fondamentaux pour les acheteurs et aussi
pour les fournisseurs. D’où l’idée naturelle des entreprises d’un même secteur,
donc concurrentes, de se regrouper pour réaliser un système unique que l’on
appelle alors place de marché, pour montrer qu’il ne supprime pas la concurrence
entre les entreprises, mais permet d’internationaliser et de normaliser le marché.
Les promoteurs de tels systèmes « verticaux » peuvent être des regroupe-
ments d’industriels du secteur concerné, des spécialistes des systèmes infor-
matiques d’e-procurement, des opérateurs de télécommunications, des
prestataires logistiques, etc.
D
Les objectifs de tels regroupements peuvent aller bien au-delà de l’achat :

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

planification collaborative, GPA, gestion de la performance et de la qualité, etc.
Par exemple le Covisint, place de marché de l’industrie automobile qui
regroupe General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault-Nissan, PSA
Peugeot Citroën, envisage de réaliser de l’ingénierie collaborative 1 entre tous
les participants afin de réduire le temps de conception des véhicules.
Les vendeurs ont pu avoir la même approche que les acheteurs en organisant
le marché de leurs produits entre concurrents d’un même secteur industriel,
s’estimant mieux placés pour maîtriser la normalisation de leur propre secteur
industriel et la logistique qui devient un élément fort de négociation.
De nombreux secteurs industriels ont connu de telles approches, ainsi par exemple :
– l’acier, avec [Link] Arbed, Corus, ThyssenKrupp, Usinor ;
– les pneumatiques, avec Goodyear, Pirelli, Michelin, Sumimoto.
Mais de grands distributeurs B2C se sont eux aussi regroupés pour vendre
leurs articles en B2B :
– GlobalNetXchange : Carrefour, Sears, Sainsbury’s, Metro, Target, Coles
Meyer, PPR ;
– WorlWideRetailExchange : Auchan, Casino, Ahold, Tesco, K-Mart.
L’on constate alors une évolution marquée des prestataires logistiques depuis
quelques années. Il y a une dizaine d’années, et encore assez souvent de nos
jours, les industriels réalisaient eux-mêmes leurs opérations logistiques en
interne et sous-traitaient seulement les transports auprès de tractionnaires 2
(les entrepôts et plates-formes sont cependant aujourd’hui) de plus en plus
souvent loués. Certaines grandes entreprises de transport ont tenté de déve-
lopper une activité de prestataires logistiques en fournissant non seulement
les plates-formes et entrepôts, mais également les prestations logistiques de
gestion du stock, réception, préparation des expéditions et même de pré- ou
post-industrialisation 3, ainsi que tout l’accompagnement du commerce interna-

1. Ingénierie réalisée en collaboration entre plusieurs entreprises qui s'échangent cahier des char-
ges, plans, devis, etc. par exemple entre ensembliers et équipementiers.
2. Transporteur assurant la « traction » (par camion) d’une plate-forme à une autre.
3. Opération industrielle effectuée sur un produit déjà fabriqué de façon à retarder sa différenciation
définitive : conditionnement, adaptation à une langue (notices, étiquettes.), etc.

681
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

tional à travers des réseaux de partenaires (transits, chargeurs, agents en

douanes, commissionnaires, etc.) ; on parle alors d’entreprises logistiques de
3e part (third party logistics ou 3PL).
Avec les places de marché, on voit apparaître de nouvelles formes d’entreprises
assurant à la fois les prestations informatiques nécessaires à la place de marché
et les prestations logistiques correspondantes, quitte à en sous-traiter elles-
mêmes tout ou partie ; on parle alors d’entreprises logistiques de 4 e part (4PL).

17.4.3 Les techniques de l’EDI et la normalisation

 Identification des unités logistiques
Les standards EAN distinguent trois concepts :
– Les unités d’expéditions, qui correspondent à ce que l’on appelle en France
les « colis » dans la réglementation des transports. Il s’agit d’objets logistiques
manipulés lors des opérations de transport et qui doivent être gérés tout au
long de la chaîne d’approvisionnement. Ils sont suivis par des numéros de colis
(SSCC : Serial Shipping Container Code) établis sans tenir compte de leurs
contenus.
– Les unités consommateur, qui sont les unités les plus élémentaires étant ou
pouvant être proposées au consommateur pour l’achat selon une présentation
donnée. Cela implique que le produit comporte, sous forme clairement lisible,
toutes les mentions imposées par la législation pour les produits proposés à
la vente au public. Il convient également qu’il soit identifié par un code à barres
permettant sa prise en compte par une caisse enregistreuse.
– Les unités logistiques standard, qui sont les regroupements d’unités de base
(généralement d’unités consommateur) prévus par un fournisseur à son cata-
logue.
Chaque unité consommateur doit être identifiable par un code qui sera utilisé le
plus souvent sur une étiquette, transcrit en code à barres. C’est le code EAN-UCC
appelé plus précisément GTIN (Global Trade Item Number) à 14 positions.
Il peut prendre deux formes différentes : un code EAN 13 précédé d’un zéro
ou un code EAN 14.

 Code EAN 13 précédé d’un zéro

C’est l’exemple donné ci-dessus ; 13 signifie « à 13 chiffres ». Le code EAN
13 est le code classique que l’on retrouve sous forme de codes à barres sur
tous les produits de grande consommation. Il est constitué de 3 zones :
– le code « 3 » représentant la France,
– le code à 6 chiffres CNUF (code national unifié fournisseur) ou le code CNUD
(code national unifié distributeur), codes d’entreprise attribués par Gencod
EAN France aux différentes entreprises françaises. Les distributeurs doivent
éviter de recodifier les produits qu’ils distribuent car les codes à barres sont
mis en place sur les produits par les fabricants et l’utilisation du CNUF permet
de faciliter la traçabilité amont (retrouver l’origine d’un produit) ;
– le code interne du produit CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne
distributeur), code attribué par le fabricant ou le distributeur à ses produits.

682
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

À cela s’ajoute une clef de contrôle à 1 chiffre calculée sur les 12 caractères
précédents à partir d’un algorithme défini dans les brochures Gencod EAN
France.
Ainsi par exemple, un fabricant a créé dans son catalogue 3 produits différents :
– l’unité consommateur, la boîte, avec un code EAN 13 : 3672270001239 ;
– une unité logistique constituée du carton de 12 boîtes avec un autre code
EAN 13 : 3672270007897 ;
– une unité logistique constituée d’une palette de 3 couches de 4 cartons, soit
144 boîtes avec un autre code EAN 13 : 3672270007941.
Ces trois codes EAN 13 commencent par les 7 mêmes caractères car ils appar-
tiennent au même fabricant. Seuls les codes CIF diffèrent. Pour en faire des GTIN,
il faut les faire précéder d’un zéro. Les règles de livraison sont bien entendu déter-
minées par le fabricant qui, par exemple, a défini 1 seul type de livraison possible D
avec 2 unités logistiques et 1 unité consommateur (tableau 17.1) :

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

– L’UL (0) 3672270007897 ou carton, qui est livré systématiquement par 12,
ces 12 cartons constituant une palette de 144 boîtes.
– L’UL (0) 3672270007941 ou palette, qui est livrée au minimum à l’unité soit
12 cartons ou 144 boîtes.
Tableau 17.1 – Règles de livraison UL en EAN 13.

Code UL Minimum de Multiple de Nombre

Unité inférieure commande commande d’UC par UL

(0) 3672270007897
12 12 12
3672270001239

(0) 3672270007941
1 1 144
(0) 3672270007897

L’acheteur pourra indifféremment passer sa commande avec les 2 unités logis-

tiques, mais le produit n’est finalement livré que par palette complète, soit 144
unités consommateur, ce qu’on appelait autrefois une « grosse ».
Les minimum et multiple de commande sont attachés à un GTIN et apparais-
sent sur la fiche-produit EAN (PRODAT), et ne doivent pas être attachées au
GTIN de l’UC.

 Code EAN 14
Un code EAN 14 est constitué du code EAN 13 d’un produit, précédé d’un code
de 1 à 8, ce code correspondant à une unité logistique du produit. La clef de

683
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

contrôle est alors calculée sur les 13 premiers caractères selon la méthode
habituelle.
En EAN 14, on n’utilise plus qu’un seul code EAN 13, celui de l’unité consom-
mateur, la boîte : 3543210001230.
On précède le code unité consommateur de :
– « 1 » pour en faire le code de l’unité logistique « carton de 12 boîtes »,
– « 2 » pour en faire le code de l’unité logistique « palette de 12 cartons ».
Le fabricant pourrait s’il le désirait créer d’autres unités logistiques, comme par
exemple avec le même code unité consommateur :
– « 3 » pour une couche de palette de 4 cartons,
– « 4 » pour un box-palette de 144 boîtes,
– « 5 » pour une demi-palette de 72 boîtes.
Le choix de l’unité logistique appartient au créateur de l’unité, généralement le
propriétaire de la marque commerciale, cependant :
– si l’unité logistique est susceptible de passer aux caisses de sortie des
magasins de détail, elle doit nécessairement être identifiée par un code EAN
13,
– la solution EAN 14 ne permet d’identifier que 8 unités logistiques différentes,
– il n’est pas possible de créer des EAN 14 si l’on n’est pas détenteur du CNUF
de l’UN contenue ; il lui faut alors créer des EAN 13 avec son propre CNUF
ou CNUD.
La distinction entre le code EAN 13 et le code EAN 14 est importante, comme
on va le voir, même si apparemment ces deux codes ne diffèrent que par le
premier caractère.

 Codification des colis et des autres données logistiques

La norme ISO 15459 prévoit « un identifiant unique des entités transporta-
bles ». Celles-ci sont à peu près équivalentes au colis traditionnel du droit fran-
çais des transports défini par le décret n° 99-269 du 6 avril 1999 portant
approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de
marchandises.
Le numéro de colis SSCC (Serial Shipping Container Code) permet ainsi
d’identifier chaque colis transporté :
– chaque colis a un numéro différent même si son contenu est identique à celui
d’un autre colis, contrairement aux unités logistiques qui ont le même numéro
si elles sont identiques ;
– ce numéro ne donne aucune information sur son contenu : c’est d’ailleurs le
seul identifiant possible pour un colis non standard regroupant des UC dans
des quantités diverses pour satisfaire une commande (« colis de détail »).
Le numéro à 18 caractères est constitué de :
– le code de l’organisme émetteur (de 0 à 9 pour EAN International),
– le caractère qui identifie le pays selon le code de EAN International (« 3 »
pour la France),
– le code national fabricant de 5 chiffres en France (CNUF) et 5 à 8 chiffres
pour les autres pays,

684
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

– un numéro séquentiel de 7 à 10 chiffres pour chaque colis attribué par le

fabricant dans une série au moins annuelle,
– le caractère de contrôle calculé à partir des 17 chiffres précédents selon
l’algorithme habituel EAN.
Comme on le verra, ces SSCC peuvent être reproduits sur des étiquettes en
codes à barres pour le suivi des colis.
On peut être amené à représenter sous forme de codes à barres bien d’autres
informations que les identifiants des colis et unités logistiques. Pour ce faire,
EAN International a défini avec UCC à partir d’un code déjà existant, le code
128, un standard, l’UCC/EAN-128, constitué d’une structure logique et d’un
catalogue constitué de nombreux identifiants de données.
L’UCC/EAN-128 est un système de codification à longueur variable rassemblant
des données précédées de leurs identifiants. Chaque donnée est ainsi précédée D
d’un AI (Application Identifier) précisant la nature de cette donnée (figure 17.5).

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

D F1 AI 1 Données 1 ( F1) AI 2 Données 2 C F

D = Caractère de début

F1 = Fonction 1 (si application standardisée UCC/EAN)

AI = Identifiant de donnée (Application Identifier)

Ex. : 00 = SS CC 10 = N° de lot 17 = DLC

C = Code contrôle

F = Fin

Figure 17.5 – La codification UCC/EAN-128.

Après le caractère de début du code 128, un caractère, dit « fonction 1 »,

annonce la suite des identifiants et de leur valeur en codification UCC/EAN-
128. La première donnée suit alors avec son identifiant puis sa valeur.
Si cette valeur est de longueur fixe, elle est immédiatement suivie de l’identi-
fiant et de la valeur qui suivent. Si cette valeur n’est pas de longueur fixe, elle
est suivie d’un caractère de type F1 qui précède l’identifiant suivant. Après la
dernière valeur, on trouve un code de contrôle et un caractère spécial de fin.
Dans les transcriptions de codes à barres sous forme d’inscriptions sur des
étiquettes, on représente en général les identifiants entre parenthèses pour les
distinguer des valeurs avec par exemple :
(01)93123451234562 (17)991231 (3103)025250
avec : 01 = identifiant du GTIN de l’article à 14 caractères, 17 = identifiant de
la date maximum de validité à 6 caractères, ici le 31 décembre 1999, et
3103 = identifiant du poids net.

685
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Le catalogue des identifiants de données UCC/EAN-128 comprend une

soixantaine d’identifiants (AI) correspondant à des informations que l’on peut
souhaiter représenter sous forme de codes à barres.
On peut en citer quelques-uns :
– Le GTIN de l’article à 14 caractères (AI 01), constitué comme on l’a vu précé-
demment soit à partir d’un EAN 13, soit à partir d’un EAN 14, soit encore d’un
autre type de code (EAN 8, UPC A par exemple).
– Le lot de fabrication (AI 10) avec un numéro de longueur variable allant
jusqu’à 20 caractères, constitué par le producteur soit dans une série chrono-
logique, soit par combinaison d’autres informations : numéro de ligne de
production, numéro d’équipe, jour, heure, etc. Ce numéro de lot est important
pour assurer la traçabilité d’un produit. En cas d’incident de production détecté
après coup, le fabricant pourra identifier les destinataires du ou des lots
concernés et leur demander de retirer le produit de la vente ; le distributeur
peut dans le cas où un défaut sur un produit lui est signalé, informer le fabri-
cant du lot concerné.
– La date maximum de validité (AI 17) indique une date limite de consomma-
tion ou d’utilisation du produit, date qui peut être soit une « date limite de
vente », soit une « date limite de consommation ». La date à 6 chiffres
comprend année-mois-jour.
– Le numéro de série (AI 21) permet d’identifier un article particulier tout au
long de sa vie par la combinaison GTIN-numéro de série. Il est de longueur
variable allant jusqu’à 12 caractères et est défini par le fabricant. Gravé sur un
article, son rôle est très important pour le suivi de certaines pièces de
rechange par exemple.
– Le poids net (voir infra).
– Le numéro de commande du client (AI 400) permet de faciliter les réceptions
physiques de marchandises en les confrontant à la commande et au bordereau
de livraison. Gencod EAN France recommande de le constituer avec le code
« lieu-fonction commandé par » (voir infra) suivi du numéro de commande à 8
chiffres.
– Le numéro d’expédition du fournisseur (AI 402) est composé pour une entre-
prise française du chiffre 3 et du CNUF suivi d’un numéro à 16 chiffres attribué
par l’expéditeur pour chaque expédition, et d’une clef de contrôle.
– La codification des quantités dépend évidemment de la nature des mesures
et des unités de mesure utilisées. Le système UCC/EAN-128 comprend donc
des AI à 4 caractères avec :
• le code 31 pour ce type de codification,
• un code de 0 à 6 correspondant à un type de mesure associé à une unité
standard,
• un chiffre indiquant la position de la virgule décimale par rapport à la
dernière position de la valeur.
La valeur est de longueur variable, de 8 caractères au maximum. Ainsi une
valeur de 001234 précédée d’un AI 3100 qui exprime des poids nets en kilo
avec une virgule décimale à zéro correspond à 1 234 kg, avec un AI de 3101
à 123,4 kg, avec un AI de 3102 à 12,34 kg et avec un AI de 3105 à 0,1234 kg.

686
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Le système revient à diviser la valeur par 10 n, n étant le 4e chiffre de l’identi-

fiant avec :
• 001234/100 = 1 234 kg = 1,234 t
• 001234/101 = 123,4 kg
• 001 234/102 = 12,34 kg
• 001234/105 = 0,1234 kg = 123,4 g
– Le code lieu-fonction EAN 13, dit GLN (Global Location Number) est un code
à 13 caractères qui permet à chaque entreprise, fabricant ou distributeur, de
codifier ses établissements. Il comprend :
• 1 chiffre pour le pays (« 3 » pour la France),
• le code CNUF ou CNUD que l’on a déjà vu (Gencod),
• un code CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne distributeur) de D
3 à 6 chiffres,

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

• une clef de contrôle de 1 chiffre.
La codification UCC/EAN-128 utilise ensuite ce type de code précédé d’un AI
pour identifier les différents lieux qui peuvent intervenir au cours des opéra-
tions logistiques : lieu final de destination, lieu d’origine de la marchandise, lieu
de facturation, lieu de livraison, etc. Bien entendu les adresses correspondant
à chaque code lieu-fonction doivent être connues de ceux qui en ont besoin à
travers un fichier qui leur aura été communiqué au préalable. Des mots-clefs
en anglais permettent de définir sur une étiquette internationale la nature du
lieu-fonction avec par exemple « Ship To Loc » pour « Livrer à », ou
« Purchase From » pour « Fourni par », etc.
– Le code de routage (AI 403) est un code libre de 13 caractères numériques
au maximum comprenant les informations propres à chaque transporteur et
nécessaires au bon acheminement de la marchandise. Il est construit par le
transporteur en accord avec l’expéditeur et si plusieurs transporteurs veulent
utiliser le même code de routage, ils doivent se mettre d’accord sur sa struc-
ture. Ce peut être un code lieu-fonction.
– Le code « expédier à – livrer à » (AI 410) est le code lieu-fonction de l’endroit
où la marchandise doit être livrée.
– Le code « lieu final de destination » (AIU 413) est utilisé lorsque le lieu final
de destination de l’unité est connu au moment de la préparation de l’étiquette
et que le transport de la marchandise passe par une destination intermédiaire.
C’est par exemple le cas du cross-docking avec allotement par le fabricant.

 Étiquetage
Les systèmes d’étiquetage à codes à barres doivent être conçus de façon à
organiser les tâches des différents participants à la chaîne logistique. En effet,
l’étiquette accompagne la marchandise mais n’interdit pas de communiquer
d’autres informations en EDI. Il faut alors que chaque participant :
– puisse lire les informations en codes à barres avec des lecteurs appropriés
au système de codes à barres utilisé,
– retrouve sur l’étiquette les informations indispensables à ses activités logis-
tiques et commerciales, ou au moins les identifiants permettant de les retrou-
ver,

687
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

– puisse donc éventuellement à partir de ce qu’il lit sur une étiquette retrouver
dans son système informatique les informations correspondantes communi-
quées par EDI,
– effectue les tâches attendues de ses partenaires, par exemple envoi d’un
accusé de réception.
L’étiquetage doit donc être considéré comme une forme d’EDI, qu’il soit ou non
accompagné d’échanges d’autres informations par EDI, et doit donc être orga-
nisé par conventions particulières (cahier des charges d’achat par exemple)
ou utilisation de normes avec :
– établissement de scénarios entre les différents partenaires,
– définition de modèles d’étiquettes standardisées,
– détermination de normes de codification des informations,
– utilisation d’une grammaire liant les différentes informations concaténées sur
une même étiquette,
– utilisation d’une ou plusieurs symbologies et des matériels de lecture corres-
pondants.
La symbologie, ou technique de représentation des informations codifiées en
codes à barres, est un élément important de la réalisation d’étiquettes. On
dispose de 3 symbologies différentes :
– L’EAN 13 qui porte le même nom que le système de codification des UL et
est obligatoire lorsque l’UL est une UC susceptible d’être identifiée aux caisses
de sortie des magasins de détail.
– L’ITF-14 qui est recommandé lorsque l’on veut imprimer directement le
symbole sur l’unité logistique, compte tenu de ses tolérances d’impression plus
importantes.
– L’EAN-128 qui porte le même nom que le dictionnaire de données corres-
pondant et est le seul utilisable pour représenter toutes les informations autres
que les numéros d’UL.
Il est parfois nécessaire d’utiliser simultanément deux symbologies côte à côte,
par exemple si l’on souhaite faire passer l’UL à une caisse enregistreuse et
simultanément imprimer des informations relevant du dictionnaire EAN-128.
Depuis quelques années commencent à se répandre des « symbologies à
deux dimensions » qui permettent d’emmagasiner de grandes quantités
d’information sur une étiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,
Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut désormais imaginer de conserver sur une
étiquette l’ensemble de la documentation technique nécessaire à un produit.
En attendant ces évolutions et celles du RFID, la réalisation technique des
codes à barres sur les emballages passe par une technique qui demande
beaucoup de précautions. Elle est plutôt du ressort des imprimeurs ou des
concepteurs d’imprimantes électroniques mais le logisticien ne peut en ignorer
les principes généraux 1.

1. Ces informations très sommaires sont extraites d’une présentation intitulée « Codes à barres
correctes » disponible sur le site de GS1 Belgium & Luxembourg ([Link]) sur lequel on
trouvera des explications claires et complètes.

688
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Les dimensions d’un code à barres EAN-13 et EAN-8 sont spécifiées de

manière précise (figure 17.4). Ces mesures incluent le marquage en clair et la
marge obligatoire à gauche et à droite du code à barres. On peut cependant
réduire le code à barres jusqu’à 80 % et l’agrandir jusqu’à 200 %. La propor-
tion entre sa largeur et sa hauteur doit rester toujours identique, quel que soit
le facteur de grossissement appliqué. Sa hauteur ne peut tout simplement pas
être diminuée, car cela porte atteinte à la lisibilité « omnidirectionnelle » du
code à barres, ce qui implique qu’il ne peut plus être scanné de tous les angles
ou dans toutes les directions. Une zone claire (ou marge) doit toujours être
prévue aussi bien à sa droite qu’à sa gauche. Pour le scanning, un contraste
suffisant entre les barres foncées et le fond clair est indispensable. Ce
contraste apparaît du fait que les barres absorbent la lumière du scanner
tandis que le fond reflète la lumière.
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Figure 17.6 – Dimensions nominales des codes à barres EAN 13 et 8.

Le positionnement du code à barres EAN sur l’emballage détermine l’efficacité

avec laquelle celui-ci peut être scanné et il est pour cette raison autant que
possible standardisé. Le code à barres doit être placé de préférence vers le
bas à l’arrière de l’emballage. Dans le cas de lots, seul le code correspondant
au lot doit apparaître sur l’emballage et non le code correspondant à l’unité.
Les matériels de marquage permettent soit d’imprimer directement sur le
produit ou l’emballage par jet d’encre, soit de réaliser des étiquettes qui sont

689
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

posées simultanément à leur impression sur une ligne de production, ou bien

d’abord imprimées puis posées de façon différée.
Il va de soi qu’il convient de conserver dans l’ordinateur les informations
marquées qui correspondent à des productions ou des expéditions. Cela peut
se faire soit simultanément à la réalisation du marquage direct ou par
étiquette, soit par une lecture ultérieure automatique des étiquettes qui permet
de vérifier leur bonne lisibilité.
Les matériels de lecture optique sont de diverses sortes :
– le crayon que l’opérateur déplace sur le symbole perpendiculairement aux
barres,
– la douchette que l’opérateur plaque sur le symbole ; le rayon balaye le
symbole en une seule fois sans qu’il soit nécessaire de déplacer la douchette,
– le pistolet laser qui permet à l’opérateur d’effectuer la lecture à distance
jusqu’à environ 3 mètres,
– le scanner devant lequel on déplace le produit – le système le plus fréquent
désormais dans les magasins de distribution ; le scanner omnidirectionnel est
capable de lire le symbole quelle que soit la façon dont il est présenté devant
la fenêtre de lecture,
– la caméra CCD ; contrairement aux systèmes de lecture à rayon laser qui
interprètent le symbole sur une ou plusieurs lignes différentes, elle enregistre
l’ensemble du symbole et analyse la totalité de la surface du symbole point par
point.

17.4.4 Utilisation des messages EDI et des étiquettes logistiques pour le transport 1
Les étiquettes logistiques et leur accompagnement de messages EDI sont utili-
sés par tous les partenaires de la supply chain. Elles prennent cependant une
importance particulière dans les rapports entre le transporteur, l’expéditeur et
le destinataire de la marchandise. On a vu que Editransport, l’organisation
française qui normalise les différents messages d’EDI relatifs au transport à
partir d’Edifact, avait passé un accord avec Gencod EAN France afin d’utiliser
conjointement les standards EAN pour l’identification automatique des unités
d’expédition dans le monde du transport. 1
Le système qui en résulte repose sur :
– un scénario général d’échanges d’informations aux normes Edifact ; ce
scénario repose particulièrement sur deux messages EANCOM :
• l’ordre de transport (IFCSUM) ; ce message envoyé par un donneur d’ordre
à un commissionnaire ou mandataire ou transporteur permet de décrire de
manière détaillée de multiples opérations de transport en une ou plusieurs
expéditions pouvant elle-même contenir plusieurs unités d’expédition ;
• la remontée d’événements de transport (IFTSTA) ; elle permet de renvoyer
au donneur d’ordre des informations sur le mouvement physique des
marchandises en tout point de la chaîne de transport, soit sur une base

1. On se reportera sur ce sujet au « Guide de l’étiquette logistique et des messages EDI pour le
transport » de Gencod EAN France.

690
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

prédéfinie, soit lors d’événements prédéterminés, soit lors d’événements

exceptionnels. Les événements ont été sélectionnés à partir de la liste des
« codes des statuts pour le transport et le commerce » de la recommandation
24 de l’UN/CEFACT : enlèvement non réalisé, enlèvement en cours, enlevé,
remis par le transporteur, livraison en cours, etc ;
– une étiquette logistique standard EAN réalisée en EAN-128 ;
– deux modes d’exploitation « on-line » et « off-line ».

 L’étiquette logistique standard EAN

L’étiquette logistique standard EAN (figure 17.7) est composée de trois parties
distinctes qui peuvent être créées, imprimées et posées à des moments diffé-
rents :
– Une partie « produit » normalement posée en sortie de fabrication et qui D
permet de mémoriser toutes les informations relatives à la fabrication et la

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

traçabilité.
– Une partie « transport » destinée à l’acheminement de la marchandise avec
en gros caractères un code postal, un code directionnel et un numéro de colis
par rapport au nombre total de colis de l’expédition et par ailleurs l’adresse et
la date de livraison, le code de routage, etc.
– Une partie « client » apposée en dessous de la partie « transport », ces deux
parties étant généralement apposées au moment de la préparation de l’expé-
dition. La partie « client » contient le numéro de commande et éventuellement
le lieu-fonction définitif, l’adresse du destinataire final, supermarché par exem-
ple, lorsque l’allotement est fait par le fabricant pour un transfert en cross-
docking sur la plate-forme de réception.

 Étiquetage et traitement on-line

Ce mode de fonctionnement implique une gestion simultanée de messages
EDI et la lecture des étiquettes en cours de transport.
Lors de la création des « colis », l’expéditeur appose sur chacun d’entre eux
une étiquette avec son SSCC ; il envoie au transporteur un ordre de transport
(IFCSUM) contenant les SSCC et les autres informations nécessaires.
Le transporteur intègre les SSCC et leurs caractéristiques dans ses fichiers ;
à chaque rupture de charge, il lit les SSCC sur les étiquettes des colis et
consulte les informations de routage sur sa propre base de données. Il constate
alors tout incident ou erreur.

 Étiquetage et traitement off-line

Ce mode de fonctionnement permet d’assurer le pointage des unités d’expé-
dition sans avoir accès en temps réel, tout au long du réseau de transport, aux
informations détaillées issues de l’ordre de transport (IFCSUM).
L’expéditeur met sur chaque colis une étiquette avec sa partie transport conte-
nant :
– le numéro d’expédition,
– le code de routage,
– le nombre total de colis de l’expédition et le numéro de chaque colis dans
l’expédition,

691
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Figure 17.7 – Étiquette logistique standard EAN.

692
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Flux de marchandises Flux d'informations

expéditeur SSCC 1 SSCC 2

Ordre de
transport
IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2

EDI D
transporteur

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2

SSCC 1 SSCC 2
BD en ligne

Figure 17.8 – Étiquetage et traitement on-line.

– les données d’acheminement : code de routage, adresse, code postal, etc.,

– éventuellement le SSCC seul élément commun entre les partenaires de la
chaîne d’expédition.
Lorsqu’il existe plusieurs transporteurs successifs, chaque transporteur peut
remettre une nouvelle étiquette. L’étiquette permet de vérifier la présence de
tous les colis d’un ordre d’expédition. La consultation de l’IFCSUM permet de
remonter la chaîne de transport et d’assurer les communications entre partici-
pants au transport à travers le SSCC.

 L’informatique embarquée
L’avenir de l’informatique du transport passe cependant par une part de plus
en plus importante d’informatique embarquée sur les moyens de transport. Un
projet européen, Cometa (Commercial Vehicle Electronic and Telematic Archi-
tecture), s’est efforcé de définir les principaux éléments de cette informatique
embarquée et leurs liens avec les systèmes informatiques du transporteur,
voire même des autorités de contrôle routier.
On pourrait y trouver :
– un système informatique embarqué (ordinateur avec écran et clavier),
– un système de communication hertzienne,

693
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

Flux de marchandises Flux d'informations

SSCC 1 SSCC 2
expéditeur

N° d'exp. Ordre de
N° de colis transport
Code IFCSUM
achemi- SSCC 1
nement SSCC 2
N° d’expéd.
Nombre
total de
colis
transporteur

EDI

IFCSUM

SSCC 1 SSCC 2
+ n° d’expéd. + n° colis + code ach. BD

Figure 17.9 – Étiquetage et traitement off-line.

– un système de positionnement de type GPS,

– un chronotachygraphe digital,
– un lecteur et une imprimante d’étiquettes en codes à barres, etc.
L’organisation Editransport a réalisé une norme d’échange pour l’informatique
embarquée appelée Edimobile. Cette norme établie par un groupe de travail
rassemblant transporteurs et offreurs de solutions d’informatique embarquée
et de transmission de données repose sur un scénario avec 6 messages
types1.

 Les étiquettes RFID

La RFID (Radio Frequency IDentification) est une technique d’identification d’un
produit ou d’un emballage, carton ou palette par exemple, au moyen d’étiquet-
tes qui lui sont intégrées et qui peuvent émettre des codes par ondes radio.
Une étiquette RFID comprend donc un circuit électronique capable d’émettre

1. On en trouvera une présentation rapide dans la brochure « L’Edimobile » réalisée par Editrans-
port, Paris, 2001.

694
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

des codes par l’intermédiaire d’une antenne intégrée à l’étiquette. Des systè-
mes de lecture équipés d’antennes peuvent recevoir ces codes et donc les lire
à distance et les transmettre à un ordinateur. Les étiquettes dites passives
reçoivent les ondes radio du système de lecture et les modulent avec leurs
codes qu’elles envoient en retour. Les étiquettes actives, plus chères, compor-
tent une source d’énergie qui leur permet d’émettre à plus grande distance.
On distingue en outre deux types de puces : celles sur lesquelles on ne peut
lire que ce qu’a écrit leur fabricant (WORM pour Write Once Read Many) et
les puces read-write sur lesquelles on peut écrire de nouvelles données.
L’avantage des étiquettes RFID sur les codes à barres et leurs lecteurs est
que la lecture des codes peut se faire avec des étiquettes situées à l’intérieur
des emballages et sans intervention humaine pour positionner un lecteur laser
devant l’étiquette. Les codes peuvent être beaucoup plus nombreux et mis à
jour aux différentes étapes de la circulation physique d’un produit avec des
D
étiquettes read-write.

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

La liaison par ondes radio entre une puce passive et un lecteur peut être
établie selon trois gammes de fréquences :
– basse fréquence (125-134 kHz), avec une portée inférieure à 50 cm assortie
d’une vitesse de lecture limitée, déjà utilisée pour les contrôles d’accès ;
– haute fréquence (13,56 MHz), ce qui permet une lecture à environ 1 m et est
déjà utilisé pour le tri des bagages dans les aéroports ;
– ultra haute fréquence (860-930 MHz), ce qui permet une lecture à une
distance de 2 à 5 m à une cadence de 10 à 50 étiquettes par seconde.
Un standard semble émerger pour identifier les objets. Une organisation Auto-
ID Center avait été mise en place dès 1999 avec de très grandes entreprises
comme Procter & Gamble, Gillette, Wal-Mart, Metro, Ahold, Tesco, etc. Il en
est résulté un standard de fait, l’EPC Global UHF Generation 2, avec EPC
(Electronic Product Code) de la société EPCglobal, joint venture entre UCC et
GS1. Utilisant de très hautes fréquences (en Europe la bande 865,6-
867,6 MHz), ce standard prévoit de stocker dans un tag (étiquette) un nombre
constitué de 4 codes totalisant 96 bits en lecture seulement (read-only) :

Tableau 17.2 – Code EPC.

Header EPC Manager Object Class Serial Number

8 bits 28 bits 24 bits 36 bits

Version Code Type N° de l’objet

du standard du fabricant de produit lui-même

La technologie RFID devrait permettre :

– d’identifier les palettes et cartons de produits reçus des industriels par les
distributeurs ;
– de facturer aux consommateurs des libres services le contenu de leur caddy
sans intervention d’une caissière. Il ne restera plus au consommateur qu’à
recevoir sa facture et payer par carte à un distributeur pour libérer la sortie de
son caddy.

695
 17 • Informatique 17.4 L’EDI logistique (échange de données
logistique informatisées)

L’inconvénient des étiquettes RFID est leur prix :

– 10 cents en 2007 pour une étiquette,
– 1 000 $ au moins pour un lecteur.
Mais les prix devraient baisser dans l’avenir.
Il est évident que la technologie RFID va se généraliser dans les années à
venir. Wal-Mart a commencé en 2004 à recevoir des envois accompagnés
d’étiquettes RFID dans un entrepôt au Texas de la part de 8 de ses fournis-
seurs (Gillette, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Kraft
Foods, Nestlé Purina PetCare Co., Procter & Gamble et Unilever). Les
étiquettes des palettes sont lues automatiquement en réception puis celles des
cartons sont lues automatiquement lors de leur arrivée dans 7 GMS participant
à l’expérimentation. Wal-Mart, qui avait lancé le code à barres, compte écono-
miser 6,7 milliards $ par an en éliminant toutes les opérations de lectures de
codes à barres pour les manutentions. L’entreprise vise également une réduc-
tion des ruptures de stock et une économie de 1 milliard $ grâce à l’inventaire
automatique des produits sur ses rayons avec une baisse de 7,5 % du coût de
la main d’œuvre nécessaire pour cette activité, tout cela avec un investisse-
ment de 400 000 $ par entrepôt et de 100 000 $ par surface de vente 1.
De nombreuses autres applications sont en cours d’expérimentation :
– US Department of Defense : les fournisseurs de l’armée doivent utiliser la
RFID sur les marchandises et les palettes à partir de janvier 2005 ;
– grande distribution : expérimentation chez Tesco, Marks & Spencer, etc. ;
– bibliothèque du Vatican : gestion de plus de 2 millions d’ouvrages ;
– RATP : pass Navigo ;
– Airbus : étiquetage des pièces d’avion, etc.

17.4.5 EDI et Internet

Les développements extrêmement rapides du commerce sur Internet et parti-
culièrement la vogue des places de marché ont obligé les fournisseurs de
progiciels ou de places de marché à proposer des systèmes de communication
entre entreprises à travers le Net. Déjà des fournisseurs de liaisons EDI
avaient mis en œuvre des interfaces Internet avec leurs systèmes.
L’officialisation de XML (eXtensible Markup Language) sur le Net a particuliè-
rement favorisé de tels projets. En effet ce métalangage de communication,
issu des normes de documentation par marqueurs (SGML), permet de réaliser
des descriptions de formats de n’importe quel document. Il est donc relative-
ment simple de construire à partir de XML ses propres normes d’échanges de
données appliquées à toutes sortes de transactions et c’est ce qui n’a pas
manqué de se faire. Il est d’ailleurs toujours aussi difficile, après plusieurs
années, de faire un point de cette évolution dans un ouvrage comme celui-ci
car, à peine une nouvelle édition est-elle imprimée que l’état de l’EDI par Inter-
net a changé. Déjà de nombreux systèmes sont proposés qui couvrent une
partie des échanges nécessaires à la supply chain et aux nouvelles places de

1. [Link] et [Link]

696
 17 • Informatique Bibliographie
logistique

marché. Pour le commerce électronique, on a vu apparaître successivement,

parmi beaucoup d’autres, CXML d’Ariba, CBL de Commerce One, BizTalk de
Microsoft, VISA XML de Visa International, OAGIS 7.0 d’Open Applications
Group ou encore RosettaNet du consortium Commerce Net.
Il ressort de cette évolution très rapide un besoin de standardisation et déjà
des normes concurrentes apparaissent pour faciliter les communications sous
forme de registres ou d’annuaires permettant de trouver d’éventuels partenai-
res et la façon de communiquer avec eux. Ainsi l’OASIS (Organization for the
Advancement of Structured Information) et l’organisme des Nations unies en
charge du commerce électronique, UN/Cefact (Center for Trade Facilitation
and Electronic Business), ont lancé en 1999 un système comprenant un regis-
tre et des spécifications d’échange permettant à des entreprises d’identifier et
de mettre en œuvre toutes sortes de protocoles de communication : EbXM
dont les travaux ont été publiés en mai 2001. On notera qu’Edifrance gère le D
projet EbXML au niveau français. Depuis, une nouvelle initiative très voisine a

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

été prise par IBM, Ariba et Microsoft avec la création d’un annuaire électroni-
que, l’UDDI (Universal Description Discovery and Integration), permettant de
trouver des partenaires commerciaux par secteurs, types de produits ou de
services et zones géographiques et les informations nécessaires pour échan-
ger des informations avec eux.
Par ailleurs une structure de travail a été créée en 1999 par des distributeurs
(Auchan, Carrefour, Tesco, etc.) et des fabricants (Nestlé, Coca-Cola, Proc-
ter & Gamble, Johnson & Johnson, etc.) avec le concours d’UCC pour faciliter
l’intégration de la chaîne d’approvisionnement : le GCI (Global Commerce
Initiative). Un standard mondial pour les schémas XML réalisé à partir du GCIP
par EAN International et UCC est publié et mis à jour depuis 2001.

Bibliographie
Comprendre XLM pour les échanges électroniques professionnels, (CD-ROM). Coédition Gencod
EAN France et Edifrance, mai 2002.
CROS J.-F., L’EDI, source de compétitivité, Logistiques Magazine, n° 108, juin 1996, Paris.
Editransport, « Analyses fonctionnelles des flux d’informations accompagnant les flux physiques » :
Cahier des charges transport routier pour l’étiquette électronique
Fret aérien
Opérations maritimes portuaires
Transport de marchandises dangereuses
Editransport, Edimobile : la norme d’échange pour l’informatique embarquée, mars 2001.
Editransport, « Guides d’utilisation des messages Edifact » :
Charges complètes
Fret aérien (Cargofact)
Groupage et lots
Maritime
Prestations logistiques
Routier Messagerie
Transport combiné rail-route
Editransport, L’EDI dans les transports : comment choisir ses solutions ?
Editransport, Liste des codes Edifact concernant le transport traduite en français.

697
 17 • Informatique Bibliographie
logistique

Editransport, Optimisez vos échanges d’informations transport, Éditions CELSE, Paris, avril 2002.
Editransport, Spécifications techniques d’utilisation du Code Barres bidimensionnel.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assistée par ordinateur, Masson, Paris, 2e édition, 1987.
LANGLOIS M., GASCH S., Le commerce électronique BtoB, de l’EDI à Internet, Editions Dunod,
1999
Le commerce électronique pour l’entreprise, Guide de mise en œuvre des échanges électroniques
professionnels. Coédition Gencod EAN France et Edifrance, janvier 2002.
Logistiques Magazine 1, « EDONI, la solution EDIFACT pour le négoce professionnel », n° 108,
juin 1996.
Gencod EAN France, Applications logistiques des Standards EAN. Manuel pratique, 2e édition.
Gencod EAN France et Edifrance, Le commerce électronique pour l’entreprise – Guide de mise en
œuvre, Paris, 2002.
Gencod EAN France et Edifrance, Le guide de la dématérialisation de la facture, Paris, 2000.
Gencod EAN France, Guide de l’étiquette logistique et des messages EDI pour le transport, Paris,
2002.
Logistiques Magazine 4, « Le point sur ces méthodes sécuritaires », n° 108, juin 1996.
MANATA J.-P., Thèse de doctorat de l’Université de Nancy 1, 1996.
MARCHAND R., AGNOUX H., CHIARAMONTI, Applications EDI sur l’Internet : commerce électro-
nique BtoB, Editions Eyrolles, Octobre 1999.
PONS J., CHEVALIER P., La logistique intégrée, Édition Hermès, Paris, 1993.
PRÉVOST M., WAROQUIER C., L’analyse de soutien logistique et son enregistrement, Technique
et Documentation, Lavoisier, Paris, 1994.
SANDOVAL V., Cals, introduction et mise en œuvre, Hermès, Paris, 1993.
VICS, CPFR, concepts, carte routière et premiers pilotes internationaux, Jouwen Éditions, Paris,
2000.
WINNER R. I., PENNEL J. P., BERTRAND H. E., SLUSAREZUK M. M. G., The role of concurrent
engineering in weapons system acquisition, Institute for Defense Analysis, IDA Report R338,
Alexandria, 1988.

698
 18 • Schémas directeurs 18.1 Pourquoi un schéma directeur
logistiques logistique ?

18 • SCHÉMAS DIRECTEURS LOGISTIQUES

18.1 Pourquoi un schéma directeur logistique ?

Un schéma directeur logistique est un document proposant à moyen terme
(3 à 5 ans, parfois plus) une évolution de l’organisation logistique d’une
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

entreprise, particulièrement en ce qui concerne son réseau géographique
d’entrepôts et de plates-formes, ses objectifs de délai et de qualité de service
et principalement ses coûts qui constituent le plus souvent la variable à mini-
miser.
L’expression « schéma directeur logistique » peut paraître un peu ringarde à
une époque où toutes les grandes entreprises industrielles européennes ou
mondiales revoient leur « urbanisme logistique » dans le monde entier, modi-
fiant et spécialisant certaines implantations industrielles, en en fermant certai-
nes pour les délocaliser ou les supprimer, en se réorganisant en branches
correspondant à des supply chain différentes, en s’appuyant sur des plate-
formes multimodales, en réorganisant leurs transports en axes structurants à
l’échelle du monde, etc.
Il ne fait pas de doute que les schémas directeurs logistiques ont une dimen-
sion stratégique par les ressources qu’il mobilise, la nature des problématiques
couvertes et les éventuels investissements qui sont engagés. Un schéma
directeur logistique peut aussi prendre la forme d’un plan moyen terme (PMT)
qui s’intègre entre la planification stratégique et les budgets opérationnels. On
distinguera au sein du PMT des projets ou des programmes business qui sont
centrés sur des problématiques logistiques et/ou supply chain mais qui fonda-
mentalement doivent leur légitimité à leur contribution business et des projets
supports (de type assistance à maîtrise d’ouvrage) qui ont vocation de mettre
à niveau les ressources logistiques et/ou supply chain (compétences, indica-
teurs et systèmes de mesure de performance, systèmes d’information, infras-
tructures, benchmark interne et externe,…).
C’est bien évidemment les comités de direction ou les comités exécutifs
groupe qui sont en position de validation des schémas directeurs et des PMT
et de leur suivi au cours de leur déploiement.
Un tel schéma directeur doit opérer le plus souvent d’autres arbitrages que
ceux entre les coûts et les services rendus à la clientèle ; il doit souvent arbi-
trer entre le recours aux moyens propres de l’entreprise et l’externalisation qui
est une tendance forte de ces dernières années et s’accompagne du renforce-
ment du lien entre direction financière et logistique.
Avant d’examiner les problèmes de méthodes que pose la réalisation d’un
schéma directeur logistique, il est donc important d’en examiner les objectifs

699
 18 • Schémas directeurs 18.1 Pourquoi un schéma directeur
logistiques logistique ?

(Pourquoi fait-on un schéma directeur ?) et la consistance (Que trouve-t-on

dans un schéma directeur réalisé ?).
On ne traitera pas dans ce chapitre des schémas directeurs logistiques qui
s’appliquent à un territoire géographique. Ce fut le cas pour la Tunisie dans le
cadre d’une étude financée par la Banque Mondiale ou pour le département
de Seine et Marne, le plus gros département logistique français pour lequel un
schéma directeur logistique est en cours de formalisation en cohérence avec
le Schéma Directeur de la Région Ile de France (SDRIF).

18.1.1 Objectifs du schéma directeur

 Volet logistique d’une planification stratégique d’entreprise
Chaque fois qu’une entreprise pratique une planification stratégique, la logis-
tique est un volet de ses activités qui doit être pris en considération au même
titre que la vente ou la production. C’est ce que nous nous sommes efforcés
de démontrer au chapitre 15, mais ce n’est pas toujours le cas et cela dépend
essentiellement du niveau de maturité de l’entreprise en matière logistique.
 Création d’une activité autonome nouvelle (production, service, système
de défense, etc.)
L’une des questions qui peut être à l’origine d’un schéma directeur logistique
est de savoir pour une entreprise s’il est opportun ou non au plan stratégique
de filialiser son activité logistique et de valoriser son savoir faire et ses actifs
en les mettant à disposition sur le marché concurrentiel. Ce n’est pas une ques-
tion simple et souvent la tentation est grande pour un comité de direction de
générer des revenus (et non pas seulement des économies) relatifs à la mise
sur le marché d’une activité logistique avec une forte compétence sectorielle.
La création d’une nouvelle activité autonome est souvent l’occasion de définir
un schéma directeur logistique pour cette activité. Il en est ainsi par exemple
dans le domaine du soutien logistique intégré. La mise en place d’un nouveau
système d’armes demande de définir un réseau logistique d’approvisionne-
ment, de maintenance, de réparation d’équipements et d’échange de pièces,
etc. Les objectifs prioritaires dans ce cas sont probablement moins d’optimisa-
tion des coûts, comme dans les cas précédents que d’efficacité opérationnelle,
mais les objectifs actuels de réduction des coûts rapprochent actuellement les
points de vue.
 Adaptation d’un réseau existant à une activité nouvelle ou à une
modification de son environnement concurrentiel
Toute mise en place d’activité nouvelle importante (nouvelle usine ou nouveau
produit destiné à un nouveau marché) oblige à se poser la question de l’inté-
gration de cette nouvelle activité dans l’organisation logistique ancienne.
Les modifications de l’environnement concurrentiel d’une entreprise condui-
sent également à revoir l’organisation logistique de l’entreprise : modification
de la clientèle et de ses besoins, de la répartition des parts de marché, des
produits, de la structure des coûts et des tarifs, etc.
Les changements technologiques peuvent amener à modifier l’organisation
logistique. Ainsi les fabricants d’ordinateurs ont-ils dû réviser l’organisation
logistique de leur SAV avec l’amélioration de la fiabilité des composants élec-

700
 18 • Schémas directeurs 18.1 Pourquoi un schéma directeur
logistiques logistique ?

troniques au cours de ces dernières années et le développement de la main-

tenance de troisième partie.
Il s’agit dans ces cas d’être innovant et de profiter de l’évolution de l’environ-
nement pour remettre en cause les business modèles logistiques existants.
 La remise à plat des cahiers des charges service
Un input fondamental de l’élaboration de schémas directeurs logistiques est
l’évolution des cahiers des charges service. Une tendance lourde évoquée
précédemment est de passer d’une logique mono service à la segmentation
des services. Celle-ci peut s’appliquer à des types de clients (volume, criticité,
approche collaborative,…), de pays (en fonction des canaux de distribution ou
de niveau des infrastructures,…), ou encore des produits (catégorisation ABC
sur le volume, la valeur, la fréquence,…). Dès lors il s’agira de redéfinir les
niveaux de service par exemple en matière de délai et de disponibilité (taux D
de service) sur chaque segment identifié. Les SLA (Service Level Agreements)

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

sont des inducteurs essentiels de refonte et d’élaboration de schémas direc-
teurs logistiques.
 Réduction des coûts
La réduction des coûts est certainement un des motifs les plus fréquents du
recours à l’élaboration d’un schéma directeur. Les conclusions de tels sché-
mas mettent le plus souvent l’accent sur des réductions très importantes de
coûts. De tels objectifs sont fréquents et traduisent le fait que les entreprises,
dans leur politique de réduction des coûts, ont souvent trouvé dans la logisti-
que un gisement important d’économies dû au fait que personne jusqu’à
présent ne s’en était réellement préoccupé. On voit des entreprises se propo-
ser de réduire de moitié leur ratio coût logistique/consommation en 5 ans...
Quelles que soient les motivations qui président à un schéma directeur logis-
tique, ce dernier devra répondre aux 4 indicateurs clés business rendant
compte de la contribution de la logistique/Supply Chain au business : service,
coût, rotation des stocks et rentabilité des actifs.

18.1.2 Consistance du schéma directeur

 Place de la logistique dans l’organisation
Le plus souvent les schémas directeurs ne remettent pas en cause la place de
la logistique dans l’organisation. La création de directions logistiques centrali-
sées à la place de services régionaux ou par filières résultent rarement d’un
schéma directeur logistique. Au contraire, c’est souvent le schéma directeur
logistique qui résulte de la création d’une direction logistique et de la désignation
d’un homme pour conduire la politique logistique de l’entreprise.
Cependant, la mise en place d’un nouveau réseau logistique est parfois l’occa-
sion de redéfinir les liens hiérarchiques et de rationaliser des organisations qui
sont souvent en ce domaine le fruit de l’histoire et de besoins successifs.
En réalité refonte de l’organisation logistique et schéma directeur sont très
liés et peu importe qui précède l’autre. Il n’est cependant pas rare qu’un
diagnostic logistique soit à l’origine du repositionnement de la logistique et
par exemple de son intégration au sein d’un comité de direction et d’un
schéma directeur.

701
 18 • Schémas directeurs 18.1 Pourquoi un schéma directeur
logistiques logistique ?

 Redéfinition des objectifs stratégiques de la logistique

La réalisation d’un schéma directeur logistique conduit naturellement à s’inter-
roger sur les objectifs stratégiques de la logistique. Mais l’on notera là encore
que l’analyse des objectifs réels du recours à des schémas directeurs logisti-
ques montre bien que cette redéfinition des objectifs stratégiques est au moins
en germe dans la décision d’y procéder. La participation au projet de consul-
tants de haut niveau, la création, comme on le verra, d’un comité de projet
transverse et les questions mêmes que l’on sera amené à se poser dans la
préparation des scénarios conduiront presque nécessairement à « mettre à
plat » ces objectifs stratégiques et implicitement à les redéfinir.
 Redéfinition des objectifs opérationnels de la logistique
Réaliser un schéma directeur logistique est, comme on le verra, se poser
beaucoup de questions sur les objectifs opérationnels de la logistique. Il va
falloir déterminer par segment de produits, voire même par produit, quels
délais de livraison, quel taux de service, quelles procédures d’urgence, quels
procédures d’échange standard ou de réparation, quels services logistiques
particuliers doivent être assurés par catégorie de clients. C’est souvent une
tâche difficile mais indispensable car l’entreprise vit trop souvent sur des habi-
tudes en ce domaine et la séparation entre marketing, direction commerciale,
logistique et production n’incite pas à de telles analyses transverses.
 Organisation structurelle du réseau logistique
C’est le point essentiel d’un schéma directeur logistique. Tout ce qui est
présenté ici concerne essentiellement des entreprises amenées à redéfinir un
réseau logistique à plusieurs niveaux et plusieurs entrepôts ou plates-formes.
Les progiciels utilisés pour la réalisation d’un tel schéma sont orientés sur
l’optimisation de ces choix.
 Choix entre sous-traitance et opérations directes
C’est l’une des raisons les plus fréquentes des schémas directeurs et c’est un
point qu’il est difficile de ne pas prendre en compte actuellement parmi les
différentes hypothèses possibles.
 Horizon du schéma directeur
L’horizon du schéma directeur est très variable selon les entreprises et il peut
même être différent entre le début et la fin du projet de schéma directeur. Si,
en effet, il apparaît à l’issue du schéma directeur qu’un scénario d’organisation
est susceptible d’entraîner des gains très importants et que ce scénario peut
être mis en œuvre relativement rapidement (en 6 mois par exemple), il pourra
paraître inutile de différer sa mise en œuvre. En phase d’étude cependant, on
retiendra le plus souvent un horizon de 3 à 5 ans qui est ce que l’on considère
comme un horizon logistique normal pour beaucoup d’entreprises, bien que
cette horizon de visibilité tende à se réduire depuis quelques années
Cependant certaines entreprises peuvent avoir une planification stratégique à
plus long terme et souhaiter en tenir compte dans la définition de leur organi-
sation logistique. C’est le cas particulièrement des planifications stratégiques
concernant le développement dans des pays nouveaux. Il est évident qu’une
entreprise française qui compte développer ses activités de production et de
commercialisation progressivement sur 15 ans dans un ensemble de pays ne

702
 18 • Schémas directeurs 18.2 Principes généraux
logistiques

devrait pas organiser son schéma logistique comme s’il ne concernait que des
unités de production françaises et le marché actuel. Elle sera vraisemblable-
ment amenée à organiser sa production au niveau international avec éventuel-
lement une spécialisation et devra prévoir à long terme les évolutions qui en
résulteront dans son organisation logistique de production et de distribution.
On tend actuellement à réutiliser systématiquement le modèle conçu pour
réaliser le schéma directeur logistique. Une équipe très légère peut ainsi pério-
diquement réutiliser ce modèle après actualisation et prendre en compte des
nouveaux besoins. Le schéma directeur logistique tend ainsi à devenir une
fonction quasi permanente de la direction logistique qui conserve l’expérience
stratégique logistique de l’entreprise.

18.2 Principes généraux D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

La réalisation d’un schéma directeur logistique, ou quelque autre nom que l’on
voudra lui donner, peut être extrêmement complexe et faire appel à des outils
sophistiqués, mais elle repose toujours sur quelques principes simples et de
bon sens :
– Le schéma directeur logistique d’une entreprise est un projet majeur, de plus
en plus souvent stratégique et qui doit faire appel à toutes les techniques habi-
tuelles d’un projet de cette importance.
– Il faut avoir une connaissance aussi détaillée que possible du système logis-
tique existant, de ses flux, de ses stocks, de ses coûts et de ses performances.
Particulièrement, il faut pouvoir déterminer des flux homogènes de produits,
homogènes quant à leurs caractéristiques logistiques (poids, valeur au kilo,
mode de conditionnement et de transport), quant aux besoins logistiques néces-
saires (quantités, délais en jours et mêmes horaires, taux de qualité de service,
etc.), et quand à leurs modalités d’approvisionnement ou de fabrication.
– Il faut avoir cette connaissance tout au long de la partie de la supply chain
que l’on maîtrise, indépendamment des directions et services de l’entreprise
elle-même. On ne construit pas un schéma directeur logistique sur une partie
de la chaîne mais pour sa totalité. Ceci implique qu’un schéma directeur logis-
tique est nécessairement un projet transverse qui doit normalement impliquer
une grande partie de l’entreprise.
– La réalisation d’un schéma directeur logistique est pratiquement toujours une
recherche d’optimisation et comme toute recherche de ce type, on se heurte
rapidement à des difficultés combinatoires pour lesquelles il faut souvent faire
appel à des programmes spécialisés.
– L’activité logistique n’est que pour une part une activité qui s’exerce sur des
produits. C’est aussi une activité de transfert et de traitement d’informations.
L’informatique est le premier outil de réalisation d’un tel schéma. C’est aussi
une contrainte pour les réalisations envisagées.
Ces principes de bon sens ne font pas une méthode mais ils permettent de
distinguer les différentes approches nécessaires à la réalisation d’un tel schéma.
On distinguera donc :
– Des méthodes générales de gestion de projet ; c’est ce que nous aborderons
sommairement sous le titre « Organisation du projet » au paragraphe 18.4.

703
 18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

– Une méthodologie générale que l’on s’efforcera de décrire ici, caractéristique

d’un tel projet logistique mais qui doit s’adapter au contexte et aux objectifs de
l’entreprise ; elle sera l’objet du paragraphe 18.5.
– Des méthodes d’analyse rigoureuses et standardisées pour que l’on soit
capable de décrire et de mesurer aussi bien les procédures et les flux existants
que ceux que l’on envisage de modifier ou de créer. Nous présenterons seule-
ment la méthode SCOR qui nous paraît actuellement la plus appropriée à de
telles analyses de supply chain, et surtout qui bénéficie du maximum d’expé-
rience en ce domaine, au moins aux États-Unis. Elle sera l’objet du
paragraphe 18.3.
– Des méthodes de modélisation mathématique capables de déterminer des
optimums ; si l’utilisation de méthodes informatiques s’impose pour résoudre
de tels problèmes, on a le choix entre beaucoup de progiciels qui font cepen-
dant appel à des outils de même nature, programmation linéaire et leurs algo-
rithmes d’optimisation et bases de données géographiques. On ne présentera
pas ces méthodes ici, mais on évoquera leur emploi tout au long de la descrip-
tion des étapes de la méthodologie générale.
Cette approche permet de coupler les modèles utilisés pour optimiser une
situation logistique (comme par exemple un réseau de distribution ou un entre-
pôt) et les processus d’élaboration budgétaire qui sont sous contrôle de la
direction financière. Ce couplage nous apparaît totalement majeur car il
permet de positionner la logistique comme contributrice des objectifs financiers
de l’entreprise.
– Un état de l’art propre à chaque type d’entreprise : logistique de flux ou de
soutien, producteurs, ou distributeurs, secteur de production, marché, etc. Il
n’est pas possible de décrire l’état de l’art de chacun d’entre eux ici, mais le
présent ouvrage s’est efforcé d’en présenter quelques exemples et le lecteur
devra garder à l’esprit ce point essentiel qu’il n’est pas question pour réaliser
un tel schéma d’ignorer l’état de l’art de sa profession et particulièrement ce
que font les best-in-classes, quitte à innover mais seulement après avoir bien
compris les particularités de chaque logistique.

18.3 La méthode SCOR

La méthode SCOR et le Supply Chain Council (SCC) ont déjà été évoqués au
chapitre 16 à propos du benchmarking. Ce qui nous importe ici est de
comprendre comment est construit le référentiel qui permet à chaque entre-
prise de construire un modèle progressivement détaillé de ses procédures, de
ses flux et de son organisation.
Cette approche permet de formaliser le niveau de maturité de la logisti-
que/supply chain management au sein de l’entreprise, d’identifier les cibles
visées et de formaliser les écarts entre situation actuelle et future et par consé-
quent les projets qui constitueront les business programmes et les program-
mes supports d’un PMT ou d’un schéma directeur.
Les figures qui illustrent cette présentation sont empruntées et traduites d’une
brochure de présentation du Supply Chain Council « Overview of SCOR
version 3.1 », et l’on trouvera les références du SCC en bibliographie.

704
18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

Quatre processus de management constituent le cœur de SCOR et l’on a

préféré conserver ici les termes américains, quitte à les traduire, afin de
respecter la présentation du Supply Chain Council avec (figure 18.1) :
– Plan : planifier ou piloter selon les cas (échelle de temps différente).
– Source : approvisionner depuis un fournisseur interne ou externe.
– Make : fabriquer, assembler, produire.
– Deliver : livrer, fournir, opération inverse de Source.

Plan = Planifier, piloter

Source = Approvisionner
Make = Fabriquer
Plan
Deliver = Livrer
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Fournisseurs Fournisseurs Votre entreprise Clients Clients

de vos de vos
fournisseurs Internes ou externes Internes ou externes clients

Figure 18.1 – Les quatre processus de base de SCOR

(© 2001 Supply Chain Council).

Chaque intersection de deux processus d’exécution (Source-Make-Deliver) est

un lien de la supply chain :
– un processus d’exécution transforme ou transporte des matières premières
et/ou des produits ;
– chaque processus est un client du processus précédent et un fournisseur du
processus suivant.
Les processus de planification managent ces liens fournisseurs-clients :
– le processus de planification (ou pilotage) « balance » la supply chain, c’est-
à-dire assure les équilibres entre les entrées et les sorties pour chaque période
de temps ;
– chaque intersection de deux processus d’exécution demande un processus
de pilotage ou de planification.
On a présenté au chapitre 1 une carte des États-Unis sur laquelle apparais-
saient les principaux flux logistiques d’une entreprise de construction

705
 18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

d’ordinateurs : ACME (voir figure 1.8). Deux grandes familles de flux logisti-
ques apparaissaient sur cette carte : la production et la vente par ACME de
micro-ordinateurs portables et la distribution par intégration à des micro-ordi-
nateurs de bureau de semi-conducteurs produits par LACME Taïwan en même
temps qu’il les produit pour la famille précédente.
Le diagramme proposé figure 18.2 présente selon la méthodologie SCOR
(version 3.1) aux niveaux 1 et 2, la première famille de processus (entourée
sur la carte de la figure 1.8 par un rectangle en pointillé).

P1 P1

D3

ACME P2 P3 P4 P2 P4 P2
Taiwan

D2 S1 D2 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1

Fabricant Distributeur ACME ACME ACME Distributeur Détaillants

de semi- de semiconducteurs Production Production Distribution de portables de portables
conducteurs de portables de portables de portables

Fournisseur
des Fournisseurs ACME Clients Clients des clients
fournisseurs

Figure 18.2 – La supply chain d’ACME (exemple réalisé par SCOR

© 2001 Supply Chain Council).

On reconnaît dans chaque flèche les quatre processus types : Source (S), Make
(M), Deliver (D) et Plan (P). Le numéro qui suit, par exemple « 2 » dans D2, précise
seulement la nature du processus : ainsi D2 = « Livraison pour une commande
particulière » par opposition à D1 qui est une « Livraison sur stock ». Ces processus
correspondent au niveau 2 de SCOR et sont détaillés dans le tableau 18.1.
Tableau 18.1

Source Make Deliver

S1 : Source sur produits M1 : Make pour stocks D1 : Deliver sur stock

stockés
S2 : Produits sur M2 : Make sur commande D2 : Deliver sur commande
commande
S3 : Commande M3 : Ingénierie sur D3 : Deliver ingénierie sur
d’ingénierie commande commande

706
18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

L’activité de l’ACME pour cette famille consiste à approvisionner des semi-

conducteurs (Source = S1), à fabriquer les portables (Make = M1) et à les
distribuer (Deliver = D1) ; cela est représenté par les trois flèches S1, M1 et
D1 à l’intérieur de la colonne ACME.
Cependant l’ACME doit aussi piloter ces activités et c’est ce qui apparaît sur
les flèches situées au-dessus des précédentes avec le pilotage ou la planifi-
cation des approvisionnements (Plan = P2), le pilotage ou la planification de
la production (Plan = P3) et le pilotage ou la planification de la distribution
(Plan = P4). C’est ce que représentent les trois flèches P2, P3 et P4, situées
au-dessus des précédentes dans le cadre ACME.
Le pilotage ou la planification générale de la supply chain d’ACME est exprimé
par la flèche P1 qui représente le pilotage de P2, P3 et P4.
Cependant, un des principes de base de SCOR est que l’on doit représenter D
la supply chain depuis les « fournisseurs des fournisseurs » jusqu’aux « clients

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

des clients ». C’est ce qui apparaît dans les colonnes « Fournisseurs »,
« Fournisseurs des fournisseurs », « Clients » et « Clients des clients » avec :
– D2 pour un fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur de fournisseur ;
– D3 pour l’usine ACME de Taïwan, fabricant interne de semi-conducteurs,
fournisseur interne ;
– S1, D2 pour le distributeur du fabricant externe de semi-conducteurs, four-
nisseur externe ;
– S1, D1 pour le ou les distributeurs des portables, les clients ;
– S1, D1 pour les détaillants des portables, les clients des clients.
Bien entendu, l’entreprise ACME n’a pas la maîtrise de l’ensemble de sa
supply chain. Si par la suite d’accords de coopération, elle devenait capable
de piloter l’ensemble de la supply chain comme une entreprise virtuelle, il
conviendra de rajouter un nouveau niveau de pilotage de l’ensemble de la
supply chain comme présenté figure 18.3.
Bien entendu, la méthode ne peut rester à ce stade de généralité et chaque proces-
sus de niveau 1 ou 2 (représenté par une flèche sur la figure 18.3) doit être décom-
posée en plusieurs sous-processus de niveau 3, comme présenté figure 18.4.
Chacun des sous-processus peut ensuite être décomposé par une analyse
hiérarchique traditionnelle (figure 18.5).
On descend ainsi progressivement jusqu’aux niveaux 5 et 6, ce qui permet de
représenter l’ensemble des processus de la supply chain de l’entreprise avec
des méthodes standardisées.
L’objectif de SCOR n’est cependant pas seulement d’établir une description fonc-
tionnelle d’une supply chain, mais aussi de construire à partir d’un référentiel
standardisé, une « métrique », ensemble d’indicateurs quantitatifs coordonnés.
À chaque niveau d’analyse, on va donc trouver des indicateurs de performance
calqués sur la structure d’analyse de la supply chain, telle l’analyse du
niveau 0 présentée figure 18.6.
On pourra trouver les mêmes indicateurs aux niveaux 1, 2, etc., mais limités
chacun à une partie de la supply chain ou des indicateurs plus spécifiques
d’une activité particulière. Réciproquement, les indicateurs d’un niveau sont
obtenus par agrégation des données du niveau inférieur.

707
 18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

P1

P1 P1

D3

ACME P2 P3 P4 P2 P4 P2
Taiwan

D2 S1 D2 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1

Fabricant Distributeur ACME ACME ACME Distributeur Détaillants

de semi- de semi- Production Production Distribution de portables de portables
conducteurs conducteurs de portables de portables de portables

Fournisseur
des Fournisseurs ACME Clients Clients des clients
fournisseurs

Figure 18.3 – La supply chain d’ACME

(© 2001 Supply Chain Council).

S1 « Source » sur produits stockés

Plans d'approvisionnement
Entrées Recomplétement

S1.1 S1.2 S1.3

Eléments
de procédure Programme Réception Contrôle
d'expedition du produit du produit

Sorties Commandes Avis de réception

Détermination de l'emplacement
Prise en stock
Etc. S1.4 S1.5

Mise en stock Autoriser le

du produit paiement

Inventaire

Figure 18.4 – Exemple de sous-processus de niveau 3

(exemple présenté par SCOR © 2001 Supply Chain Council).

708
18 • Schémas directeurs 18.3 La méthode SCOR
logistiques

Plans d'approvisionnement
Entrées Recomplétement
S1.1 S1.2 S1.3
Eléments Programme Réception Contrôle
de procédure d'expédition du produit du produit

Sorties Commandes Avis de réception

Détermination de l'emplacement
Prise en stock S1.4 S1.5
Etc.
Mise en stock Autoriser le
du produit paiement

Inventaire
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxx
S1.4 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Figure 18.5 – Exemple de niveau 4

(exemple présenté par SCOR © 2001 Supply Chain Council).

Il est évident que SCOR n’est pas une méthode universelle qui permet de
résoudre l’ensemble des problèmes d’un logisticien, mais c’est incontestable-
ment une avancée dans le domaine de la supply chain en fournissant une
approche transverse rigoureuse à ce qui risque d’être autrement un simple
vœu d’intégration. La méthode porte en elle implicitement une approche par
famille de produit à la fois marketing et logistique qui n’est pas toujours
évidente. En effet, si l’on se contente de construire son modèle SCOR à partir
de la représentation cartographique des flux comme on le suggère souvent, on
risque de regrouper des flux de natures très différentes que l’on aurait intérêt
à séparer de façon à mieux mesurer la performance de leur traitement par
rapport à la demande. Il y a donc un effort important à faire pour analyser ses
flux sous le double aspect de leurs caractéristiques logistiques et des deman-
des correspondantes. Bien entendu, on ne peut aller jusqu’à isoler chaque
client et il y a un équilibre à trouver qui suppose une réflexion stratégique à
laquelle il est nécessaire d’associer l’ensemble du management de l’entre-
prise. Il sera ensuite possible de simuler des modifications de la chaîne logis-
tique pour certaines catégories logistico-commerciales.
SCOR est une méthode en cours d’élaboration pour laquelle il manque encore
un certain nombre d’éléments et qu’il faut le plus souvent adapter. Par exemple,

709
 18 • Schémas directeurs 18.4 Organisation du projet
logistiques

Niveaux Exemple d'application SCOR

0
Supply Chain

1
Plan Source Make Deliver
...

Clients Internes
Indicateurs niveau 0 Qualité Flexibilité Coûts Actif

Performance de livraison X
Taux de satisfaction commandes X
Temps de réponse X
Flexibilité de la production X
Coût total logistique X
Productivité en valeur ajoutée X
Coût des retours X
Temps de cycle cash to cash X
Nombre de jours en stock X
Rotation de l'actif X

Figure 18.6 – Indicateurs de performance du niveau 0

(© 2001 Supply Chain Council).

il n’existe pas encore de processus de retours et la plupart des entreprises qui

traitent des flux importants de retours ont dû créer leurs propres adaptations.
Mais SCOR est incontestablement, de l’avis de tous ceux qui l’ont utilisée, une
méthode fédératrice qui oblige tout le monde à parler le même langage au sein
de la ou des supply chains de l’entreprise. Le revers est que cette rigueur n’est
pas nécessairement facile à obtenir. On notera cependant qu’il commence à
exister des programmes de simulation informatique qui peuvent aider à modé-
liser son entreprise, tel celui de la société Gensym de Cambridge (Massachu-
setts) qui permet :
– de construire une représentation d’une supply chain à partir des concepts
SCOR ;
– de spécifier des coûts, quantités de produits, délais, demandes, etc. ;
– de simuler le fonctionnement de la supply chain ;
– de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les « métriques »
SCOR ;
– de refaire les mêmes opérations en simulant des modifications dans la
supply chain.

18.4 Organisation du projet

18.4.1 Assistance extérieure ou non ?
Doit-on faire appel à un prestataire extérieur pour aider l’entreprise à établir
son schéma directeur logistique ? Théoriquement, ce n’est pas indispensable ;

710
 18 • Schémas directeurs 18.4 Organisation du projet
logistiques

pratiquement beaucoup de grandes entreprises y ont recours. On a vu en effet

que la détermination d’un réseau optimal supposait l’utilisation d’un progiciel
spécialisé souvent de programmation linéaire dont l’entreprise n’aura besoin
qu’à l’occasion de l’établissement de son schéma ou exceptionnellement lors
de ses révisions1. Bien entendu de grandes entreprises peuvent disposer de
cellules de recherche opérationnelle capables de réaliser de tels modèles mais
la connaissance des coûts de transport, des normes pratiques de picking et
de manutention, des références d’autres entreprises comparables donnent un
avantage aux équipes spécialisées de certains grands cabinets de conseil ou
à des experts faisant autorité en ce domaine.
D’autre part les services logistiques des entreprises ont souvent pour cadre
des spécialistes de la logistique opérationnelle, efficaces et compétents mais
peu enclins à des réflexions stratégiques. Le responsable de la logistique qui
veut établir un schéma directeur aura donc souvent tendance à s’assurer la
D
présence d’un conseil ayant des compétences complémentaires de celles de

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

ses chefs de service. Enfin, de tels schémas conduisent souvent à des déci-
sions difficiles de fermeture de sites. Les responsables ont parfois tendance à
se protéger en faisant appel à des experts extérieurs qui pourront parfois
mieux qu’eux-mêmes exposer leur propre point de vue auprès de la direction
générale...

18.4.2 Organisation de projet

La réalisation d’un schéma directeur logistique a le plus souvent besoin d’une
organisation de projet avec un comité de projet et une équipe de projet. Il va
de soi que la taille de l’entreprise et ses habitudes de management sont déter-
minantes. On ne peut indiquer ici que ce qu’on rencontre le plus souvent dans
les grandes entreprises.
 Comité de projet
Le comité de projet (ou comité de pilotage ou n’importe quel autre nom
suivant les habitudes de l’entreprise) est présidé par la personne capable au
sein de l’organisation d’approuver ce projet ou au moins de le présenter à la
direction générale. Cette personne est entourée de ceux qui ont nécessaire-
ment leur mot à dire sur la logistique qui, par nature, est une activité trans-
verse. Suivant le type de logistique concernée (production, distribution,
soutien, etc.), on trouvera en plus du responsable logistique, des représen-
tants de la direction de la production et/ou de la direction commerciale et/ou
du marketing, du service informatique (si un tel projet a un volet informatique
important), de la maintenance pour un projet de logistique de soutien, du
contrôle de gestion qui peut être à l’origine d’un tel projet. Un représentant
de la direction des ressources humaines est souvent indispensable pour un
projet qui peut avoir un impact fort sur le personnel logistique de l’entreprise.
Ce comité de projet qui représente le maître d’ouvrage par rapport à l’équipe
de projet, maître d’œuvre, se réunit périodiquement. Il pilote l’opération,

1. Bien que la tendance soit à utiliser ce progiciel comme un outil stratégique permanent
(B.8.1.2).

711
 18 • Schémas directeurs 18.4 Organisation du projet
logistiques

valide les résultats de l’équipe de projet, suggère d’éventuelles réorientations

et décide des scénarios et options à retenir.
 Équipe de projet
L’équipe de projet (ou cellule de projet, etc. selon les habitudes de l’entre-
prise) est le maître d’œuvre de la réalisation du schéma directeur. Elle peut
être dirigée par un cadre de l’entreprise ou par un consultant externe. Il y a
des avantages et inconvénients à chacune des deux solutions. Un consultant
externe investi d’un mandat du comité de projet est indépendant de la hiérar-
chie de l’entreprise et des réseaux d’amitié et de relations de travail que
constitue une entreprise. Il est d’autant plus à l’aise pour proposer les arbi-
trages délicats que représente un schéma directeur logistique entre les
moyens logistiques, et particulièrement les moyens humains, d’une part, les
coûts du système logistique d’autre part et enfin les objectifs de service du
système logistique en termes de services à la clientèle ou à la production,
etc. Il bénéficie d’autre part du prestige de tout intervenant extérieur, très
diplômé, riche d’une grande expérience dans de nombreuses entreprises et
payé cher. Il est soutenu en outre par celui qui est à l’origine du projet et l’a
fait venir pour donner un supplément de légitimité managériale à un projet
dont les conséquences sont le plus souvent en filigrane de la demande
initiale.
Le chef de projet appartenant à l’entreprise joue assez souvent sa carrière
sur un tel projet. Qu’il ait été recruté à l’extérieur de l’entreprise pour ses
compétences logistiques ou que ce soit un cadre de l’entreprise ayant une
expérience importante, il sait que le schéma directeur logistique sera pour lui
un tremplin (en cas de succès, c’est-à-dire d’atteinte des objectifs en quelques
années) ou une voie de garage (s’il échoue). Un cadre supérieur ambitieux,
qui accepterait difficilement de consacrer plusieurs années de sa carrière à
gérer un service logistique, peut au contraire trouver un « challenge » dans la
remise à niveau de ce service. Sa connaissance de l’entreprise et des rapports
de force entre les directions, son ambition et son expérience peuvent faire
merveille... Il doit avoir une compétence et une autorité reconnue et un soutien
fort de la direction. Il anime l’équipe de projet et les équipes spécialisées éven-
tuellement nécessaires. Il doit être au moins à mi-temps sur un tel projet. Il
devra par la suite participer à la mise en œuvre du schéma pendant plusieurs
années de façon à pouvoir le réactualiser et constituer d’une certaine façon la
mémoire stratégique de la direction logistique.
Le reste de l’équipe est normalement constitué d’agents de l’entreprise ou
provenant d’un cabinet extérieur et qui effectueront, sous l’autorité du chef de
projet, des travaux dans les domaines suivants :
– collecte et validation des données,
– analyse de l’existant,
– segmentation,
– prévisions,
– simulations et optimisations,
– options et description des situations cibles,
– plans de migration, etc.

712
18 • Schémas directeurs 18.4 Organisation du projet
logistiques

Des groupes de travail souvent transverses peuvent être créés pour chacune
de ces tâches.
La figure 18.7 montre la répartition des rôles des acteurs mobilisés dans le
cadre d’un schéma directeur logistique.

Comité de Pilotage
Rôle du comité de pilotage :
• Définition des orientations
• Validation du jalonnement
Directeur de Projet projet
• Engagement des ressources
Rôle du chef de projet :
• Intégration fonctionnelle
• Validation des acquis
• Validation du plan de travail
Administateur
de Projet
D
• Validation d’implémentation

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

Rôle d’administrateur de projet :
opérationnelle • Reporting
• Gestion des risques
Rôle des groupes projet :
Groupes Projet • Gestion d’avencement,
• Gestion des fournisseurs délais et coûts
• Validation des solutions • Gestions des contrats
• Identification des risques • Gestion des configurations
au niveau fonctionnel
• Mise en œuvre
Intervenants Intervenants
Internes Extérieurs

Rôle des intervenants internes : Rôle des intervenants extérieurs :

• Apport d’expertise technique • Apport d’expertise technique
• Formation • Traduction
• Conception des interfaces avec • Réalisation des solutions
l’unité cible • Fournisseurs potentiels

Figure 18.7

 Les fonctions supports des projets logistiques

Il est utile de distinguer les acteurs s’impliquant dans la gestion des contenus
et ceux plutôt mobilisés sur la gestion des contenants.
L’intégrateur fonctionnel et l’intégrateur opérationnel sont les deux fonctions
clés associées aux contenus. La figure 18.8 donne les dimensions couvertes
par les deux fonctions.
Quant aux contenants, ce sont les fonctions d’assistance à maîtrise d’ouvrage
et d’administrateur de projet qui couvrent les principaux objectifs comme le
montre la figure 18.9.

713
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

Opérateur fonctionnel Opérateur opérationnel

■ Périmètre principal d’action selon le cycle ■ Périmètre principal d’action selon le cycle

de vie du projet : de vie du projet :

■ phase de conception ■ phase de formation

■ phase de réalisation ■ phase de mise en œuvre

■ phase de tests ■ phase de montée en charge

■ Missions : ■ Missions :
• Assurer la cohérence dans la définition • Assister le chef de projet opérationnel
des différents champs fonctionnels dans sa mission de définition :
composants de la solution • du scénario de fonctionnement
• Veuiller à la qualité et complétude de la solution logistique en activité,
de la réalisation et la conception • des scénarios de transition
des solutions pré-définies et des solutions de secours
• Identifier et remonter les risques • du plan opérationnel et de montée
fonctionnels en charge
• Identifier et remonter les risques
• Risques : opérationnels
• non complétude fonctionnelle
• Risques : risque d’intégration

Figure 18.8 – Fonctions des opérateurs fonctionnel et opérationnel.

Assistant à maîtrise d’ouvrage Administrateur du projet

■ Périmètre principal d’action selon le cycle ■ Périmètre principal d’action selon le cycle

de vie du projet : de vie du projet :

■ tout au long du cycle de vie du projet ■ tout au long du cycle de vie du projet

■ Missions : ■ Missions :
• Faciliter le lien entre la maîtrise d’œuvre • Garantir la cohérence, la mise à jour,
et la maîtrise d’ouvrage l’intégrité et l’accessibilité de la base
• Assurer la visibilité sur le niveau de connaissance du projet
de risque en termes technique, fonctionnel • Assurer la traçabilité des événements
et contractuel et des documents
• Alerter les mambres du comité stratégique • Définir et mettre en place de workflows
sur les risques encourus
• Proposer des solutions et participer
aux arbitrages

Figure 18.9 – Fonctions de l’assistant à maîtrise d’ouvrage

et de l’administrateur du projet.

18.5 Étapes
18.5.1 Lancement du projet
Dans le cas où l’on doit recourir à un consultant extérieur, il importe de le
choisir avec soin. Il doit avoir une expérience confirmée en ce domaine et

714
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

disposer des progiciels nécessaires. On aura tout intérêt à en consulter

plusieurs car les coûts d’intervention et la qualité des prestations peuvent
être extrêmement différents selon les consultants. L’importance des référen-
ces antérieures est fondamentale. Il faut donc s’assurer, avant tout choix,
que le consultant que l’on choisit a déjà effectué un ou plusieurs schémas
directeurs logistiques dans des entreprises comparables. Pour chaque inter-
vention citée en référence, il doit pouvoir donner le nom et le numéro de
téléphone d’un cadre de cette entreprise où il est intervenu, cadre qui accep-
tera de répondre à des questions sur cette intervention. On se fera expliquer
ensuite en détail le fonctionnement du progiciel proposé avec les données
qu’il conviendra d’y faire entrer, les fonctions assurées et les résultats que
l’on peut en attendre. Il n’est malheureusement que trop fréquent que l’on
choisisse un cabinet de consultant sur la bonne impression d’une réponse
écrite à consultation et quelques entretiens sans vérifier chacune des réfé- D
rences indiquées et chacune des caractéristiques du logiciel proposé. Le

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

manque de professionnalisme dans le choix d’un consultant a malheureuse-
ment un coût d’autant plus élevé qu’il porte sur la qualité de la prestation,
donc du schéma et finalement de la logistique de l’entreprise sur plusieurs
années.
Avec ou sans consultant extérieur et s’agissant d’une opération transverse, le
projet de réalisation du schéma directeur doit faire l’objet d’une décision de la
direction générale précisant les objectifs du projet, sa durée, le responsable
du projet et la composition et les responsabilités du comité de projet. Les
moyens financiers éventuellement nécessaires doivent être libérés.
L’équipe de projet doit préparer un planning de déroulement de la réalisation
du schéma en distinguant les différentes phases, leurs délais, les moyens à
mettre en œuvre, les résultats de chacune de ces phases et les décisions qui
seront alors à prendre par le comité de projet. Ce plan de travail doit ensuite
être présenté au comité de projet et approuvé.
Une des options importantes qu’il convient de lever dès cette étape est l’impli-
cation que l’on attend des services logistiques existants. La perspective d’un
nouveau schéma directeur logistique est souvent inquiétante pour le personnel
qui peut craindre des décisions de fermeture d’établissements, de suppression
d’emplois et de toutes façons de modifications des procédures, des habitudes,
des horaires de travail, etc. On peut vouloir réaliser ce schéma directeur avec
discrétion. On peut aussi vouloir impliquer les cadres de la logistique et même
les autres personnels à une action pour laquelle on souhaite qu’au-delà du
schéma lui-même, ils mènent les améliorations proposées avec dynamisme et
motivation. Or un des meilleurs moyens de motiver un agent à la mise en
œuvre d’une décision est de l’avoir associé d’une façon ou d’une autre à la
prise de décision. Il y a donc là une option importante pour la réalisation d’un
schéma directeur et qui doit être levée dès son origine afin de l’organiser en
fonction de cette option.

18.5.2 Analyse de l’organisation actuelle et des coûts

La mise à plat du système logistique actuel, lorsqu’il y en a un, est une des
premières tâches à réaliser. Le système logistique actuel va en effet jouer un
quadruple rôle pour la réalisation d’un schéma directeur logistique.

715
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

1. L’infrastructure existante, les personnels de la logistique, le système infor-

matique existant, l’organisation et les procédures ne peuvent être ignorées. Ils
serviront de point de départ à toute migration vers une autre organisation
éventuelle. Cette migration devra tenir compte de ce qui existe. Pour effectuer
un premier diagnostic rapide, on peut utiliser différents référentiels logistiques
qui s’appuient le plus souvent sur des questionnaires du type référentiel qualité
permettant de mettre des points en fonction de réponses à des questions sur
les procédures logistiques de l’entreprise. Il permet de déterminer au moins
grossièrement les points forts et les points faibles des procédures logistiques,
même s’il n’existe pas de base statistique à l’origine d’un tel référentiel et si
donc l’on ne peut pas se comparer aux autres entreprises.
2. Le système logistique actuel a un coût. Le futur système devra avoir éven-
tuellement un coût inférieur si l’on cherche, ce qui est le plus souvent le cas,
à réduire les coûts. Or le coût d’un système logistique n’existe pas en tant que
tel ou tout au moins il n’existe qu’à travers des définitions comptables à un
certain horizon. On peut décider d’évaluer le coût financier d’un stock à 5 %
par an du coût du stock moyen y compris ou non les frais d’achat et de stockage.
Mais on peut choisir aussi bien 15 %. C’est une décision sur laquelle nous
reviendrons.
Le délai d’amortissement d’un matériel est une convention fiscale. On peut
imputer ou non sur un entrepôt des frais de siège à un taux ou un autre. Si un
coût global de la logistique n’a pas de sens, on peut en revanche mesurer des
différences de flux de dépenses pendant une période de temps et avec certai-
nes conventions à partir d’une situation de référence qui est la situation
actuelle1. (Tout cela ne signifie pas qu’il est impossible de comparer les coûts
logistiques de deux entreprises, mais qu’il faut les comparer avec une très
grande prudence.)
On pourra réutiliser des données issues des pratiques actuelles, par exemple
les règles de facturation des transporteurs avec qui on travaille déjà, mais il
n’est pas sans intérêt de procéder à un examen de ces données par compa-
raison par exemple avec une base de données de coûts de transports telle
qu’en gèrent certains cabinets de consultants.
3. Il existe, dans le système actuel, un certain potentiel de progrès même sans
modification du réseau. Il est indispensable de bien mesurer ce potentiel. Si le
nombre de lignes de commande traitées chaque jour par chaque agent de
picking d’un entrepôt est très inférieur à ce qu’il est pour des matériels et des
expéditions comparables dans la moyenne des entrepôts, il ne faudrait pas
garder le ratio actuel comme base du rendement du futur système, mais
commencer à chercher pourquoi ce ratio est si faible et comment on peut
l’améliorer raisonnablement. même si on ne changeait pas la structure du
réseau. Ce sera l’objet de la phase « Benchmarking et études d’optimisation ».
On notera que dans une grande entreprise, il existe toujours des projets
d’amélioration en cours ou des études sur ce thème à l’intérieur des services
logistiques. Il est évident que l’équipe de projet doit s’approprier cette expé-
rience en tenant le plus grand compte des études qui n’ont pas débouché sur

1. Voir sur les principes de définition de coûts industriels et de coûts logistiques en particulier, le
paragraphe 16.5.

716
18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

des réalisations ou des projets qui n’ont pas réussi. Il y a souvent des raisons
implicites ou explicites à ces échecs et il est important de les identifier pour
ne pas les répéter.
4. La quatrième raison pour laquelle cette étude de la situation actuelle est
importante est qu’elle va servir à « calibrer » ou à « caler » le modèle que l’on
utilisera dans les scénarios concernant l’avenir. De la même façon qu’en prévi-
sion à court terme, on commence par tester le modèle que l’on a paramétré
de l’évolution d’un article sur le proche passé avant de l’extrapoler à l’avenir,
on ne peut utiliser un modèle sans l’avoir appliqué à la situation actuelle afin
d’en vérifier la pertinence. Ce sera l’objet de la phase « Modélisation et cali-
bration du modèle ».
Les données à recueillir sont de diverse nature ; en voici un exemple pour un
schéma fournisseur / entrepôts stockeurs / plates-formes / clients sans retours
ni livraisons directes avec transports sous traités :
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

– caractéristiques des segments en termes de lois de consommation, taux de
service, volume, poids, etc. ;
– localisation des fournisseurs ;
– localisation des entrepôts stockeurs ;
– localisation des plates-formes ;
– analyse des flux fournisseurs/entrepôts par segment ;
– conditions des marchés passés avec les fournisseurs (délais, prix selon
quantités, etc.). Il va de soi que les livraisons franco doivent être décomposées
pour déterminer un coût de transport ;
– tarification et coûts des transports fournisseurs/entrepôts ;
– moyens en locaux, personnel et matériel et coûts associés des entrepôts y
compris assurances, impôts, taxes, divers ;
– ratios de traitement des flux par segments et par entrepôt (par exemple
réception, entrée palettier, sortie palettier, picking, contrôle, emballage, expé-
dition, autres) ;
– analyse des stocks moyens par segment et entrepôt stockeur ;
– analyse des flux entrepôts stockeurs/plates-formes par segment ;
– tarification et coût des transports entrepôt/plates-formes ;
– moyens en locaux, personnel et matériel et coûts associés des plates-
formes, y compris assurances, impôts, taxes et divers ;
– ratios de traitement des flux par segments et par plates-formes (par exemple
réception, expédition, autres) ;
– tarification et coûts des transports « tournées » plates-formes-clients ;
– coûts informatiques et règles d’imputation aux unités de segment ;
– coûts de structure et règles d’imputation aux établissements et segments ;
– règles d’évaluation des coûts financiers de stock ;
– règles d’évaluation des coûts d’obsolescence par segment, etc.
Le recueil de ces données doit se faire à travers beaucoup de services diffé-
rents de l’entreprise et risque de traîner en longueur, même si une grande
partie d’entre elles sont extraites des différents fichiers informatiques. Le

717
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

soutien de la direction générale et le respect d’un planning très strict sont des
conditions du succès.

18.5.3 Segmentation, objectifs et analyse prévisionnelle de la demande

Un schéma directeur logistique repose sur des prévisions à moyen terme (2 à
5 ans et parfois plus). Ce sont bien évidemment des prévisions de besoins. Si
l’entreprise n’a que peu de produits – mais c’est une situation de plus en plus
rare – ou d’articles à gérer, on peut établir une prévision pour chacun des arti-
cles. Il est bien évident cependant que cela va multiplier les calculs et s’il y a
beaucoup d’articles (plusieurs milliers par exemple), on n’est pas capable de
traiter un modèle de programmation linéaire incluant autant d’articles. Il va
donc falloir segmenter la demande en un certain nombre de catégories d’arti-
cles ayant des caractéristiques communes :
– mêmes catégories de tailles et/ou de poids avec les mêmes modes de manu-
tention (palettes, colis, etc.) – de façon à pouvoir utiliser les mêmes normes
de facturation de transport et de manutention ;
– même profil de demande en taux de service, tendance, variations saisonniè-
res, loi de consommation et écart-type de façon à pouvoir en déterminer les
stocks avec les mêmes règles de paramétrage ;
– même types d’utilisateurs internes et même délais de livraison ; la demande
d’un certain article pour des travaux programmés à 15 jours n’est pas la même
que les demandes d’un même article pour des besoins de maintenance à quel-
ques heures ;
– même ordre de grandeur de valeur unitaire ;
– même délai et même mode d’achat et d’approvisionnement auprès des
fournisseurs ;
– essentialités ; etc.
On peut parfois distinguer des familles logistiques amont (ayant des caracté-
ristiques communes vis-à-vis des fournisseurs) et aval (ayant des caractéristi-
ques communes vis-à-vis de la demande) d’autant que les unités de transport,
de stockage et de délivrance peuvent être différentes pour de mêmes articles
en amont (palette par exemple) et en aval (colis par exemple). Il faut cependant
être capable d’assurer dans le modèle les transitions entre les familles logisti-
ques amont et aval.
Un des points les plus délicats est de déterminer la qualité du service que l’on
veut assurer et particulièrement le délai de livraison à tenir par segment
produit/client. Le point important n’est pas de déterminer ce que veut le client
en termes de délai de livraison (il sera tenté de vouloir des délais très courts
satisfaits à 99,9 % …), mais ce qu’il est prêt à payer pour la qualité du service.
De celle-ci, dépend :
– le niveau des stocks et leurs emplacements,
– les modes de transport et donc leurs coûts (avion, messagerie, affrètement,
etc.).
Ce travail de segmentation n’est pas simple mais de lui dépendra une partie
de la qualité des résultats. Il est évident que les informations concernant la

718
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

période de référence (flux et stocks) doivent être agrégés par segment pour
pouvoir être réutilisés ensuite lors de la calibration du modèle.
Une autre difficulté de cette prévision est qu’il s’agit d’une prévision à moyen
terme et que les méthodes de prévision du court terme – celles que l’on utilise
par exemple en gestion des stocks – sont sans valeur sur des périodes de
plusieurs années. Les gestionnaires de stock ou acheteurs sont donc peu
armés pour de telles prévisions et il faut s’adresser aux spécialistes du marke-
ting ou de la planification stratégique de l’entreprise. Si l’entreprise dispose
déjà d’une planification stratégique à moyen terme, une part importante du
travail sera fait. Sinon, il faut réunir un groupe de travail capable d’étudier la
segmentation des produits et leur prévision à moyen terme. Un spécialiste de
la prévision à moyen terme, capable de rechercher les variables exogènes
significatives, sera le bienvenu à l’intérieur de ce groupe. Assez souvent, les D
difficultés que l’on rencontre à prévoir les flux à moyen terme obligent à bâtir

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

des scénarios alternatifs.
En ce qui concerne les clients – ou consommateurs des produits – qu’ils soient
internes ou externes, il est nécessaire de segmenter cette clientèle au moins par
région pour pouvoir associer entrepôts ou plates-formes et consommateurs.

18.5.4 Modélisation et calibration du modèle

Le schéma logistique actuel doit être introduit dans le modèle quel que soit sa
nature (programmation linéaire, simple modèle comptable, etc.).
On introduit les formules d’évaluation des coûts et les paramètres corres-
pondants. À partir de là, on va obtenir un budget « base 0 » appelé aussi
« baseline » pour la période de référence – assez souvent l’année précé-
dente – budget qui représente le budget actuel. Ce budget peut être très
différent des présentations budgétaires habituelles du service, mais il doit
pouvoir être recoupé avec les données dont on dispose pour vérifier la
« calibration » du modèle. À ce stade, il n’existe encore aucune optimisation
ni par le modèle, ni par le jeu d’améliorations envisagées par des modifica-
tions de paramètres.
Le modèle doit pouvoir déterminer les divers coûts (coûts des stocks, coûts de
transport, coûts de manutention, préparation des envois, expédition, gestion)
à partir de règles qu’il convient de préciser avec soin. Ces règles pourront être
revues à la suite de la phase de benchmarking et d’optimisation. Nous
donnons ici quelques exemples de méthodes utilisées en sachant qu’elles
n’ont qu’une valeur d’exemples de réalisation possible.
 Coûts de stockage
En ce qui concerne les coûts des stocks, il convient que le modèle détermine
le niveau nécessaire de chaque stock puis le coût de chacun de ces stocks.
On pourra par exemple considérer trois stocks en valeur :
– un stock de sécurité,
– un stock de transit,
– un stock outil.

719
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

Les stocks de transit peuvent être évalués comme un certain nombre de jours
de consommation correspondant à un délai de livraison. Si l’on éclate un stock
en plusieurs de même niveau, ce stock total de transit ne changera pas.
Les stocks outils sont des stocks moyens entre deux réapprovisionnement,
non compris le stock de sécurité, en supposant que ces réapprovisionnement
sont suffisamment réguliers sur la période de calcul. Ils ne dépendent que du
délai moyen retenu entre deux commandes ; c’est donc la moitié de la consom-
mation entre deux réapprovisionnements :
×p
S0 = C
----------
-
2
où S0 est le stock outil, C la consommation de la période et p la périodicité des
commandes.
La périodicité des commandes est alors une variable que l’on peut se fixer
compte tenu de l’expérience accumulée, solution préférable à une détermina-
tion par une formule de Wilson toujours discutable.
Si l’on éclate ce stock en plusieurs de même niveau, ce stock outil total ne
changera pas.
Le stock de sécurité, si on l’optimise avec la formule classique en considérant
que la distribution de la consommation est normale, est donné pour chaque
stock par la formule :

SS = k ×M ×C× d
où SS est le stock de sécurité, k le coefficient correspondant au taux de
service choisi, M l’écart-type (ou valeur MAD) pour la catégorie d’articles et le
stock considéré, C la consommation de la période pour le stock considéré et
d le délai moyen de réapprovisionnement.
Le délai moyen de réapprovisionnement est le délai actuel, mais il pourra être
intéressant d’étudier la sensibilité du modèle à sa réduction ou son allégement
pour une éventuelle négociation avec les fournisseurs. On prendra garde que
le coefficient k n’est pas le taux de qualité de service attendu et que l’on peut
obtenir grâce à une bonne gestion au jour le jour un taux de qualité de service
supérieur au taux de service.
Très souvent, on ne connaîtra pas ces paramètres par stock puisque le but de
la simulation est justement de tester successivement les différents nombres de
magasins de même niveau possibles.
On peut alors calculer un stock de sécurité global pour l’ensemble des maga-
sins si les différents magasins ont des consommations à peu près réparties
avec :

SS = k × M × C × n × d
où SS est le stock de sécurité pour l’ensemble des magasins, k le coefficient
correspondant au taux de service choisi, M l’écart-type (ou valeur MAD) pour
la catégorie d’articles et l’ensemble des consommations comme s’il n’y avait
qu’un seul stock, C la consommation de la période pour l’ensemble des maga-
sins, n le nombre de magasins et d le délai moyen de réapprovisionnement.

720
18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

Il est nécessaire de calculer l’écart-type de l’ensemble des consommations au

moins sur un échantillon représentatif. Ce facteur est important car c’est le
seul qui va faire varier le stock total en fonction du nombre de magasins du
système. Ce n’est évidemment pas une fonction linéaire mais si l’on en veut
une, l’expérience montre qu’entre un certain nombre de magasins on peut
ajuster une droite de régression avec une bonne approximation. Il faut prendre
garde cependant à ne pas sortir des limites de l’ajustement.
Pour la calibration du modèle sur la situation actuelle, il n’est pas toujours
facile de répartir le stock actuel entre les trois types de stock ; la solution la
plus simple consiste à considérer que le stock de transit et le stock outil sont
ce qu’ils doivent être, compte tenu des paramètres utilisés et que la différence
avec le stock réel constitue le stock de sécurité dont on pourra alors détermi-
ner le paramètre théorique k. Avant cette répartition, on prendra soin cepen-
dant de diminuer ce stock des « rossignols » dont le coût de liquidation devront
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

intervenir fictivement dans le coût d’obsolescence (voir infra). Les coûts de
stock dépendent ensuite :
– du coût financier d’immobilisation du stock,
– du coût d’obsolescence,
– du coût de stockage.
Le coût de stockage peut être un élément du coût d’un magasin et l’on peut
donc faire entrer le volume du stock moyen par magasin comme un paramètre
de ce coût.
Le coût financier sera en général pris comme le taux d’actualisation de l’entre-
prise. On se souviendra des remarques faites à cet égard sur les taux d’actua-
lisation (C.10.5) à propos du coût de cycle de vie. Le coût d’obsolescence
dépend étroitement des types de produits concernés et de leur gestion. On ne
peut le connaître que par expérience en s’assurant que les stocks actuels ne
comportent pas une quantité importante de stocks morts qui auraient dû faire
l’objet de prévisions. Il faudra ensuite se demander lors de la phase de bench-
marking et d’étude d’optimisation si on ne peut pas l’améliorer par une
meilleure gestion du stock et des prévisions.
 Coûts de transport
Pour calculer les coûts de transport, il faut trouver une méthode de calcul qui
permette de déterminer les coûts actuels de transport tels qu’ils résultent de
la comptabilité analytique et qui puisse s’adapter aux transports envisagés par
le modèle. S’ils sont déjà sous-traités il sera relativement facile d’établir une
formule de coût permettant de tenir compte des variations de volumes sur les
différents segments. S’ils ne le sont pas, il est possible soit d’envisager une
modification des moyens nécessaires et donc des coûts par paliers, soit de
faire comme si ces coûts étaient sous-traités, quitte à introduire un coefficient
supplémentaire pour la calibration du modèle sur la situation actuelle.
À titre d’exemple, la linéarisation de ces coûts de transport pour un programme
linéaire pourrait être réalisée par une formule de ce type pour les transports
de tournée :
y = ax + bxd

721
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

où y est le coût du transport pour ce type de matériel et à partir d’une plate-

forme de distribution pendant la période, x la quantité annuelle en tonnes déli-
vrée à partir de cette plate-forme ; a et b les paramètres propres à cette caté-
gorie de matériels et fonction du type de camion utilisé, du coût de son
utilisation, du volume de ce matériel et du taux de chargement réalisable, d la
distance moyenne de la plate-forme aux points de livraison. Bien évidemment
c’est cette distance qui va modifier les coûts en fonction du nombre de plates-
formes. Elle peut être calculée par le modèle ou on peut la déterminer empiri-
quement en fonction de la connaissance que l’on a du territoire et de la densité
des points de livraison. L’ajustement de a et b est un point clef d’un tel calcul.
 Coûts des centres logistiques
Les coûts des centres logistiques actuels peuvent être déterminés par une
approche de comptabilité analytique avec toutes les hypothèses que cela impli-
que. On devra cependant les faire varier en fonction de leur importance et,
comme il s’agit de charges fixes et variables, il faudra le plus souvent les calibrer
dans certaines limites d’activité et donc de taille avec des moyens fixes et
d’autres proportionnels aux tâches de manutention, picking, préparation, etc.

18.5.5 Benchmarking et étude d’optimisation

Cette phase aurait pu être réalisée avant la modélisation et peut donc être
commencée aussitôt après la phase de segmentation. La phase de calibration
peut cependant conduire à remettre en cause certaines segmentations ou
certaines de données de performance ou de coût et il est logique de placer
l’optimisation de la situation actuelle à cette place.
Il est tout d’abord possible de comparer les résultats des divers établissements
de l’entreprise (entrepôts, plates-formes, etc.) : c’est ce qu’on appelle le
benchmarking interne qui permet normalement de faire émerger les meilleures
pratiques (celles qui apportent les meilleurs résultats).
On comparera aussi les coûts par segments (coût par unité de chaque
segment) pour analyser les différences et déterminer des possibilités de gains
par exemple en modifiant certaines contraintes non nécessaires.
Il est aussi possible de comparer les ratios de performance et de coût avec
ceux d’autres entreprises, pas nécessairement d’entreprises concurrentes
mais d’entreprises qui maîtrisent bien les procédures logistiques dans un envi-
ronnement comparable.
On va ensuite rechercher toutes les possibilités d’amélioration de la situation
actuelle sans modification du schéma logistique. L’application des meilleures
procédures de certains établissements à tous les établissements pourrait être déjà
une voie de progrès important. Des actions d’amélioration à faibles investis-
sements, des modifications d’horaires, peuvent améliorer qualité de service ou
coûts. Il va de soi qu’il est possible au cours de cette phase de remettre en cause
les contraintes que l’on s’est donné par segments de produits et de clientèles. Ces
contraintes doivent être appréciés à travers une sorte d’« analyse de la valeur »
pour juger de leur adéquation aux besoins et aux coûts qu’elles induisent.
Des possibilités importantes d’amélioration de la rentabilité des installations
logistiques, résident dans l’automatisation des fonctions de tri et de préparation
des expéditions. De tels systèmes représentent des investissements souvent

722
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

élevés de dizaines de millions de francs, mais il n’est plus possible de ne pas

les envisager dans un schéma directeur logistique actuel. Ils doivent donc être
envisagés comme des éventualités aussi bien pour l’amélioration des installa-
tions actuelles que dans les scénarios de nouveaux schémas logistiques.
Les actions d’optimisation sans investissements importants peuvent jouer un
grand rôle car, à elles seules, elles peuvent conduire à améliorer la qualité du
service et/ou diminuer substantiellement les coûts avant même que le change-
ment éventuel de structure du réseau logistique ne soit mis en œuvre, ce qui
peut prendre parfois plusieurs années.

18.5.6 Constitution de scénarios

La constitution des scénarios à tester est la phase particulièrement délicate de
la réalisation du schéma. Les phénomènes d’explosion combinatoire interdi- D
sent en effet de prendre en compte toutes les possibilités d’une situation pour

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

rechercher le scénario optimal. Il est donc nécessaire, dès la constitution des
scénarios, de rechercher une certaine optimisation. Les principales variables
qui permettent de déterminer des scénarios sont :
– les hypothèses de prévision qui peuvent être elles-mêmes des hypothèses
de planification stratégique traduites en termes d’hypothèses de demande par
segment quantitativement et qualitativement (délais, taux de service, etc.) ; il
est fréquent que l’on doive tester chaque scénario à travers plusieurs hypothè-
ses de demande, mais l’on peut aussi rattacher certains scénarios seulement
à chaque hypothèse de demande ;
– le nombre et l’emplacement des entrepôts et plates-formes, y compris des
entrepôts-plates-formes car les livraisons de certains segments vers certaines
clientèles peuvent se faire directement depuis le fournisseur ou depuis un
entrepôt stockeur alors que certaines plates-formes peuvent stocker certains
segments. Les localisations dans certains scénarios peuvent être prédétermi-
nées par des analyses de barycentres ;
– le degré de sous-traitance dans les transports ;
– le degré de sous-traitance dans la gestion des entrepôts et plates-formes ;
– des hypothèses d’objectifs logistiques en termes de fréquence de livraisons,
taux de service, délais des livraisons urgentes, etc. ;
– des possibilités d’avantages fiscaux ou de subventions dans le cas de certai-
nes localisations.
Derrière ces facteurs de détermination de scénarios, se profilent des arbitra-
ges explicites ou implicites entre :
– la préférence entre des scénarios à faible investissement (et coûts forts) ou
des scénarios à fort investissement (et coûts faibles). Cette préférence n’est
pas indépendante des hypothèses de degré de sous-traitance ;
– la préférence entre le service apporté au client et le coût de ce service ;
– la préférence entre la maîtrise complète de son réseau logistique et la
suppression de ce qui n’est pas le métier propre de l’entreprise ;
– la préférence entre le maintien d’emplois pour les salariés de l’entreprise ou
la suppression de ces emplois localement (avec possibilités de transfert) ou
au niveau de l’entreprise (reconversion ou licenciement) ;

723
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

– la volonté ou non d’externaliser une partie de l’activité logistique pour créer

une concurrence à l’activité logistique interne. Une telle démarche peut aller
jusqu’à constituer le service logistique en une filiale appelée à travailler pour
d’autres entreprises à un certain horizon.
Rien de tout cela n’est neutre et l’on comprend que les scénarios proposés
doivent impérativement recevoir l’aval du comité de projet avant même d’être
modélisés.

18.5.7 Modélisation et analyse du résultat des scénarios

La modélisation des scénarios consiste à introduire dans le modèle les para-
mètres représentatifs d’un scénario et à obtenir par calcul les coûts totaux du
scénario prévu pour chacune des périodes de calcul du modèle. Certains
modèles sont cependant monopériode et demandent un passage particulier
pour chaque période ; d’autres au contraire permettent d’enchaîner plusieurs
périodes successives.
Les résultats de ces modélisations sont des tableaux de coûts et de niveau de
stock qui demandent à être interprétés. Il ne suffit pas en effet de comparer
des coûts globaux pour choisir un scénario. Les éléments suivants peuvent
être pris en considération en outre de la définition même du scénario :
– ratio coûts/consommation ou CA selon les habitudes de l’entreprise ;
– analyse détaillée des coûts – importance des investissements nécessaires
(création de nouveaux sites, rénovation, agrandissement et automatisation
d’entrepôts, fermeture de sites avec déduction éventuelle des reventes de
locaux, matériel, formation du personnel, reconversions, etc.) ;
– niveau des prestations assurées (délais et fréquences, taux de qualité de
service, procédures d’urgence, service après vente, etc.) ;
– risques de ruptures de stock. Il s’agit là d’une analyse complémentaire du choix
de taux de service pour évaluer les conséquences du scénario sur non seulement
la fréquence des ruptures de stock ou retards, mais encore les impacts de ces
ruptures et retards qui peuvent être différents selon les scénarios ;
– risques vis-à-vis du personnel interne ou externe (impact d’une grève) ;
– risques vis-à-vis du ou des partenaires (impact du dépôt de bilan d’un sous-
traitant) ;
– risques physiques (par exemple, conséquences d’un incendie ou d’un
blocage des routes à la suite de mouvements sociaux ou d’inondations) ;
– facilité et délais de mise en œuvre de chaque scénario :
• modifications nécessaires du système informatique (possibilités, coûts,
délais, risques) – cet aspect informatique du schéma peut devenir très
important compte tenu des délais et des coûts de la mise en place d’un
grand système d’informatique logistique même à travers l’utilisation de
progiciels. Il suppose parfois la création d’un groupe de travail ad hoc qui
aura pour rôle d’évaluer les conséquences de la mise en place de chacun
des scénarios sur le système informatique de l’entreprise ;
• difficultés de mise en œuvre du volet social du scénario (coûts, délais,
risques) – c’est un point clef des politiques d’externalisation mais aussi de
toute modification importante d’organisation ;

724
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

• délais techniques de mise en place ;

– capacité à revenir en arrière dans le cas de changements environnementaux
drastiques ou de non réalisation des prévisions de volume ;
– conséquences indirectes du scénario :
• sur la politique d’achats et de relations avec les fournisseurs – cet élément
peut devenir primordial dans le cas d’un schéma directeur motivé par une
mise en place du juste-à-temps avec les fournisseurs (avec ou sans EDI) ;
• sur la politique commerciale – en dehors des aspects quantitatifs du niveau
des prestations assurées, le schéma directeur peut tendre à créer de
nouvelles relations avec les clients à travers l’ECR ou la mise en place d’un
système EDI ;
• sur l’organisation de la production quand il s’agit de logistique industrielle ;
• sur le climat social de l’entreprise.
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

18.5.8 Études de sensibilité
Chaque scénario représente un choix d’organisation, mais aussi un faisceau
d’hypothèses sur la demande, les coûts, les capacités des hommes et de
l’organisation à atteindre certains objectifs, etc. On a vu que, en ce qui
concerne les prévisions de la demande à moyen terme, il était souvent prudent
de tester chaque scénario avec plusieurs hypothèses.
On peut généraliser ces études de sensibilité pour connaître l’impact sur les
scénarios les plus intéressants de la modification d’une variable. On peut
craindre en effet que l’optimisation obtenue soit supprimée par la modification
ultérieure d’un ou plusieurs facteurs. Il s’agit de déterminer ce qui se passe si,
par exemple :
– les coûts de transport augmentent de 100 % voire de 200 %,
– la consommation d’un produit augmente ou diminue d’un certain pourcentage,
– tel changement de fournisseurs, par exemple remplacement par un ou
plusieurs fournisseurs étrangers, modifie les localisations,
– des changements surviennent dans la localisation de la demande (perte de
certains clients importants, développement des ventes dans certaines régions,
etc.), etc.

18.5.9 Définition de l’organisation cible

Il arrive un moment où l’on doit choisir une organisation cible à partir du ou
des scénarios jugés les plus intéressants. C’est une décision qui appartient
bien évidemment à la direction générale et c’est le rôle du comité de projet de
faire des propositions à partir des travaux du groupe de projet. La proposition
peut être entre plusieurs scénarios ou entre plusieurs variantes d’un même
scénario, mais elle doit toujours être accompagnée d’une analyse avantages-
inconvénients de chacune des solutions proposées.
Les facteurs clefs de succès de chacune des solutions doivent être définis
ainsi que les délais prévisibles de mise en place compte tenu des facilités ou
difficultés des migrations à réaliser.

725
 18 • Schémas directeurs 18.5 Étapes
logistiques

18.5.10 Plan de migration

Le plan de migration n’est pas la partie la plus facile d’un schéma directeur
logistique ; c’est aussi une des plus importantes. Les tâches précédentes
ont permis d’aboutir à une organisation cible par une approche rationnelle.
Certains responsables logistiques pensent que l’on peut s’épargner une
démarche aussi structurée et coûteuse. Pour eux, la structure cible peut
être déterminée simplement à partir de l’observation de ce que font les
entreprises les plus performantes et du bon sens. Il n’en reste pas moins
que les étapes précédentes du schéma ont une valeur de démonstration et
de détermination précise d’objectifs raisonnables. Les blue-sky approach,
comme disent les Américains 1 ne permettent pas d’évaluer exactement ce
que l’on va gagner et perdre, mais l’on peut concevoir que l’on étudie seule-
ment les scénarios qui paraissent les plus évidents par un examen de ce
que font les entreprises les plus performantes, particulièrement parmi les
concurrents.
La difficulté est de mettre en œuvre cette nouvelle organisation en partant de
la situation actuelle. Là encore plusieurs hypothèses sont possibles :
– On peut vouloir mettre en place la nouvelle organisation dans un temps mini-
mal sans étapes intermédiaires, ou au contraire procéder par étapes sur
plusieurs années de façon à se laisser le temps de résoudre des problèmes
difficiles (volet social du changement, mise en place d’un nouveau système
informatique, amélioration progressive des performances par des actions de
soutien, négociation de contrats de sous-traitance etc.).
– Dans le second cas, on doit se demander si le schéma directeur cible doit
être connu à l’intérieur de l’entreprise ou doit rester une vision à moyen terme
de la direction générale seule. Bien entendu, la façon dont les études de ce
schéma directeur logistique ont été menées à l’intérieur de l’entreprise n’est
pas neutre vis-à-vis de cette option.
– Il apparaît assez souvent plusieurs options de migration vers la structure
cible, options entre lesquelles la direction générale devra choisir en fonction
des priorités et du chemin critique, des risques techniques et humains, des
investissements à réaliser, des bénéfices attendus. Sur ce dernier point, on
notera que lorsqu’un schéma directeur logistique fait apparaître des bénéfices
substantiels à obtenir de la mise en œuvre de la nouvelle organisation, tout
jour de retard à la mettre en œuvre est une perte. Il est alors tentant de décider
de la migration vers la nouvelle structure uniquement en fonction du chemin
critique de la mise en place à réaliser.
La tâche essentielle de cette étape est alors de préparer un plan de passage
de l’ancienne organisation à la nouvelle avec un planning détaillé et un budget.
On ne détaillera pas ici les tâches de mise en place, y compris éventuellement
la fermeture ou la transformation profonde de certains établissements. Elles
dépendent bien évidemment de la structure cible et de la situation actuelle.
Rappelons cependant que le volet social d’un tel projet ne doit pas être sous-
estimé avec :

1. « Approche par ciel bleu », c’est-à-dire approche de la résolution d’un problème avec la certitude
que l’on va dans le bon sens, mais sans savoir évaluer exactement ce que l’on va gagner.

726
 18 • Schémas directeurs Bibliographie
logistiques

– son plan de communication,

– son plan de conversion et/ou de licenciement et/ou d’embauche,
– son plan de formation.
À l’issue de cette phase, il conviendra de refaire une évaluation financière
globale du projet avec un plan d’investissement, une évaluation des cash flow
prévisionnels à l’horizon du projet et un bilan prévisionnel des côuts et gains
annuels pendant la durée de la mise en place et les premières années de vie
de la nouvelle organisation.

Bibliographie
AURIFEILLE J.-M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C. et PACHÉ G., Management logis-
tique : une approche transversale, Litec, Paris, 1997.
D

LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

CHRISTOPHER M. et PECK P., Marketing logistics : customer service and supply chain strategy,
Butterworth–Heinemann, Oxford, 2nd ed., 2003.
KAPLAN R. et NORTON D., The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Busi-
ness School Press, Boston, MA, 1996.
MORANA J., Le couplage supply chain management-tableau de bord stratégique : une approche
exploratoire, Thèse de doctorat en Sciences de gestion, université de la Méditerranée, Aix-en-
Provence, octobre 2002.
MORANA J. PACHÉ G., Quels indicateurs de gestion pour le projet logistique ? Revue Française
de Gestion, n° 147, 2003/6, pp. 185-198.

727
 Conclusion

Conclusion
Conclusion

Comme nous l’avions indiqué en introduction, la logistique est le maître mot

de cet ouvrage. Nous en avons structuré la seconde partie en faisant référence
aux processus relatifs au Demand Chain Management et au Supply Chain
Management mais si un jour nous devions accoler un terme complémentaire
au terme logistique et ce, sans le remplacer, nous choisirions certainement le
terme de Value Chain Management. En effet, l’approche Value Chain Mana-
gement apporte les dimensions stratégique, tactique et opérationnelle tout en
prenant en compte les interfaces intra et interentreprises.
Les fondamentaux de la logistique au niveau de ce que nous appelons les
théorèmes de la logistique sont plus que jamais d’actualité. En revanche, il ne
fait aucun doute que les problématiques dont la logistique fait actuellement
l’objet se renforcent. Nous pensons que plus que le juste-à-temps, c’est la
juste valeur que la logistique doit s’attacher à générer. Le trade-off entre
service, coût, stock et actifs investis est crucial pour assurer une économie
optimale des chaînes logistiques. L’augmentation du coût de l’énergie qui
connaît des sommets jamais atteints en ce milieu de l’année 2008, la prise de
conscience des impacts environnementaux et la réglementation qui en découle
ou en découlera à une échéance rapprochée, les évolutions du comportement
du consommateur, les concentrations et les spécialisations des entreprises
sont autant de facteurs de transformation des chaînes de valeur et donc des
chaînes logistiques. Il faut s’attendre à des changements en profondeur et la
logistique y a un rôle crucial à jouer.
Notre double conviction c’est qu’il est essentiel d’une part que ces change-
ments soient initialisés alors que les facteurs économiques le permettent sans
trop de rupture et que d’autre part, des contraintes associées à des mesures
incitatives soient mises en place pour induire la conception et la mise en
œuvre des bonnes solutions. Sans contrainte, peu de chance de voir de
nouvelles solutions se mettre en place. Beaucoup de ces solutions existent sur
le papier. Le véritable enjeu sera de favoriser leur mise en œuvre opération-
nelle. Une liberté régulée permettra de lancer les initiatives nécessaires et
d’accorder le temps nécessaire pour en tester l’opérationnalisation. C’est dans
ce sens qu’il nous paraît essentiel de construire les conditions d’une véritable
collaboration et intersection appuyée par une compréhension mutuelle entre
pouvoirs publics qu’ils soient centraux ou locaux et acteurs économiques indi-
viduels.
Les systèmes économiques suivent le mouvement d’un pendule en oscillation
permanente et les solutions suivent. La logistique est complètement intégrée
aux économies et constitue un secteur économique à part entière. Après avoir
allongé les distances entre les zones de production industrielle et les zones

729
 Conclusion

de consommation, il n’est pas improbable que les acteurs économiques révi-

sent cette stratégie et les organisations des chaînes logistiques qui en décou-
lent. Plus que jamais, la capacité d’innovation, de reengineering et de rapidité
de mise en œuvre opérationnelle des nouvelles solutions seront des qualités
clés de l’ensemble des acteurs économiques qui devront s’adapter de manière
agile et dynamique. Ce sont ces qualités que nous avons tenté de vous faire
partager et de vous transmettre pour que vous puissiez contribuer aux enjeux
futurs.

730
Sigles et abréviations

Sigles et abréviations
Sigles et abréviations

ABC (Méthode)
ABC/ABM (Méthode) Activity Based Costing
ACM Actions civilo-militaires
ADEPA Association pour le développement de la productique
et de l’automatisation
AFSM Association française pour le service et son management
AIAG Automotive Industry Action Group (Organisation des États-Unis)
ALLEGRO Automatisation des liaisons avec le langage d’échange
GENCOD
AMDEC Analyse des modes de défaillance, de leur effets
et de leur criticité
ANIA Association nationale des industries agro-alimentaires
AOG Airplane On Ground
API Automate programmable industriel
APS Advanced Planning System
ASL Analyse du soutien logistique (voir LSA)
ASLOG Association française pour la logistique
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CACES Certificat d’aptitude à la conduite en sécurité
CAF Coût assurance et fret (INCOTERMS, voir CIF)
CALS Computer aided Acquisition and Logistic Support (ou Continuous
Acquisition and Life Cycle Support)
CEFACT Center for Trade Facilitation and Electronic Business
CEN Comité européen de normalisation
CFR Cost and Freight (Coût et Fret, INCOTERMS)
CGM Computer Graphics Metafile (norme ISO)
CGP Coût global de possession
CID Code interne distributeur
CIDX Chemical Industry Data Exchange
CIF Code interne fabricant
CIF Cost, Insurance and Freight (INCOTERMS, voir CAF)

731
 Sigles et abréviations

CIGE Certificat international de garantie d’emballage

CIMIC Civil Military Cooperation (OTAN)
CIP Carriage and Insurance Paid to (INCOTERMS, Transports
et assurances payés jusqu’à)
CMI Co-Managed Inventory (voir GPA)
CNR Comité national routier
CNUD Code national unifié distributeur
CNUF Code national unifié fournisseur
CPFR Collaborative Planning Forecasting Replenishment
CPT Carriage Paid To (INCOTERMS, Port payé jusqu’à)
CRM Customer Relationship Management
CRP Continuous Replenishment Program (offre d’IBM pour l’ECR)
CU Charge Utile
DAF Delivered At Fronteer (INCOTERMS, Délivré à la frontière)
DBR (Méthode) Drum Buffer Rope
DDP Delivery Duty Paid (INCOTERMS, Rendu droits acquittés)
DDU Delivered Duty Unpaid (INCOTERMS, Rendu droits non
acquittés)
DEIS Déchets résultant de l’abandon des emballages
DELFOR Delivery forecast – Plan d’approvisionnement
DEQ Delivery Ex Quay, duty paid (INCOTERMS, Rendu à quai, droits
acquittés)
DES Delivery Ex Ship (INCOTERMS, Rendu sur navire jusqu’au port
de destination)
DESADV Despatch Advice – Avis d’expédition
DFA Design For Assembly
DFM Design For Manufacturing
DFMA Design For Manufacturing and Assembly
DFSCM Design For Supply Chain Management
DGA Direction générale de l’Armement (du ministère de la Défense)
DGI Direction générale des Impôts
DIB Déchets industriels banals
DIS Déchets industriels spéciaux
DLC Date limite de consommation
DRP Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement
Planning
EAM Écart absolu moyen (voir MAD)
EAN European Articles Number
ECR Efficient Consumer Response

732
Sigles et abréviations

EDI Échange de données informatisées

EDIFACT Édition des factures
EDLP Every Day Low Price
ELA European Logistics Association
EPC Electronic Product Code, système de codification pour les
étiquettes RFID
EPOS Electronic Point of Sales
ERP Enterprise Resources Planning
EUCIG European CALS Industrial Group
EXW Ex Works (INCOTERMS, sortie d’usine)
FAS Free Along Ship (INCOTERMS, franco le long du navire)
FCA Free Carrier at named point (INCOTERMS, franco transporteur)
FCD Fédération du commerce et de la distribution
FFT Fast Fourier Transformation – Transformées de Fourier rapides
FIFO First In First Out
FMDS Fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sûreté de fonctionnement
FMECA Failures Modes Effects and Critically Analysis (voir AMDEC)
FOB Free On Board (INCOTERMS, franco à bord)
FPL Fourth Party Logistics (4PL)
GALIA Groupement pour l’amélioration des liaisons dans l’automobile
GED Gestion électronique de documents
GENCOD Groupement d’études de normalisation et de codification
GENDI Groupement d’études de normalisation des distributeurs
GENFA Groupement d’études de normalisation des fabricants
GIFEC Groupe industriel français pour l’étude de la commercialisation
GMAO Gestion de maintenance assistée par ordinateur
GMS Grandes et moyennes surfaces
GPA Gestion partagée des approvisionnements
GPAO Gestion de production assistée par ordinateur
GTF Group of Terrestrial Freight forwarders
GTIN Global Trade Item Number
ICPE Installations classées pour la protection de l’environnement
ICS Intégration de la conception et du soutien
IED Interactive Electronic Documentation (voir aussi IETM)
IETM Interactive Electronic Technical Manual
IGES Initial Graphics Exchange Specification (norme du DoD)
ILS Integrated Logistic System – Système logistique intégré
(voir SLI)

733
 Sigles et abréviations

INCOTERMS International Commercial Terms – Conditions internationales

de ventes
INRS Institut national de recherche et de sécurité
INVOIC Invoice – Facture
IPPC Integrated Pollution Prevention and Control, directive internatio-
nale sur l’environnement
ISDF Institut de sûreté de fonctionnement
ISO International Standards Organization
ITE Installation terminale embranchée
ITIGG International Transport Implementation Guidelines Group
IVO Immobilized Vehicule Order
JAT Juste-à-temps (voir JIT)
JIT Just In Time – juste-à-temps (voir JAT)
LCC Life Cycle Cost – Coût de cycle de vie
LD United Load Devices (palettes aéronautiques)
LIFO Last In First Out
LORA Level Of Repair Analysis
LOTI Loi d’orientation sur les transports intérieurs
LSA Logistic Support Analysis – Analyse du Soutien Logistique
LSAR Logistic Support Analysis Record – Enregistrement de l’analyse
du soutien logistique
LTL Less than Truck Load
MAD Medium Absolute Deviation (voir EAM)
MBF (Méthode) Maintenance basée sur la fiabilité
MCI Méthodologie de conception intégrée
MCO Maintien en Condition Opérationnelle
MDD Marque de distribution
MPC (Méthode) Management par les contraintes
MPS Master Plan Schedule
MRP Manufacturing Resources Planning, ex Materials Requirement
Planning
MTBF Mean Time Between Failure – Moyenne des temps de bon
fonctionnement
MTBCF Mean Time Between Critical Failure
MTM Mesure des temps et mouvements
MTTR Mean Time To Repair – Moyenne des temps techniques
de réparation
MVS Multi Vendor Service
NCS Niveau de couverture de stock

734
Sigles et abréviations

NFF No Fault Found (voir RAS)

NTF Nouvelles Technologies de la Formation
NTI Niveau technique d’intervention
NTIC Nouvelles technologies de l’information et de la communication
OASIS Organization for the Advancement of Structured Information
ONG Organisations non gouvernementales
OPT Optimized Production Technology
OTED One Touch Exchange Die
PC Point de Commande
PDP Plan directeur de production
PDV Point de vente
PGC Produit de grande consommation
PGP Profit global de possession
PHF Produits hors fabrication
PHU Produits hors d’usage
PID Proportionnel intégral et différentiel
PIF Parc industriel fournisseurs
PLV Publicité sur les lieux de vente
PMA Part Manufacturer Approval
POS Point of Sales
PRICAT Price Catalog – Catalogue des articles
PTAC Poids total autorisé en charge
PTRA Poids total roulant autorisé
PUMP Prix unitaire moyen pondéré
PVR Purchase Versus Redistribution Analysis – Analyse comparative
de l’achat et du transfert
QFD Quality Function Deployment
QR Quick Response
RAO Routage assisté par ordinateur
RCM Reliability Centred Maintenance
RDF Recueil de données de fiabilité
RDH Reliability Data Handbook – Manuel de données de fiabilité
RFF Réseau ferré de France
RFID Radio Frequency IDentification, identification des produits et des
emballages par étiquettes à radio-fréquence
RL Reverse Logistics
RMA Revolution in Military Affairs
ROI Return On Investment – Durée du retour sur l’investissement

735
 Sigles et abréviations

Ro-ro Roll-on roll-off, navire de transport de véhicules

RTEF Réseau transeuropéen de fret ferroviaire
RTT Réduction du Temps de Travail
RVA Réseau à valeur ajoutée
RWoH Reliability Without Hermiticity – Recherches sur la fiabilisation
des cartes électroniques
SAV Service après vente
SCC Supply Chain Council (voir SCOR)
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply Chain Operations Reference model
SCR Supplier Retailer Cooperation
SGML Standard Generalized Mark Up Language (norme ISO)
SIE Syndicat des emballages industriels
SIMMA Syndicat des industries de matériel de manutention
SMED Single Minute Exchange Die
SLI Système logistique intégré (voir ILS)
SOLE Society Of Logistic Engineers
SPC Statistical Process Control
SRT Services Rentrées terminaux
SS Stock de sécurité
SSCC Serial Shipping Container Code
TGAP Taxe générale sur les activités polluantes
TIPP Taxe intérieure de consommation sur les produits pétroliers
TL Truck Load
TMAO Techniques de maintenance assistée par ordinateur
TOC (Méthode) Theory Of Constraints
TPL Third Party Logistics (3PL)
TPM Total Productive Maintenance ou Total Productive Management
– Management productif total
TPM Third Part Maintenance
TPV Terminaux points de vente
TRG Taux de rendement global d’une machine (ratio de la TPM
parfois aussi appelé TRS)
TRM Transport routier de marchandises
TRO Tarification routière obligatoire
TRR Tarification routière de référence
TRS Taux de rendement synthétique d’une machine (ratio de la TPM
parfois aussi appelé TRG)

736
Sigles et abréviations

TQC Total Quality Control – Contrôle de la qualité totale

UC Unité consommateur
UCC Uniform Code Council
UL Unité logistique
UPC Universal Product Code
VAD Vente à distance
VAG Véhicule autoguidé (AGV en anglais)
VHU Véhicules hors d’usage
VICS Volontaries for Industrial Communication Standards
VMI Vendor Managed Inventory (voir GPA)
VMR Vendor Managed Replenishment
VOI Vendor Owned Inventory
XML Extended Markup Language
ZLT Zone logistique de théâtre

737
 Index des sujets

Index des sujets

Index des sujets

A codes à barres 569, 666

commande (quantité) 126, 143
commissionnaire 297
ABC (analyse) 118, 120, 121, 123
conditionnement 248, 647
achats 646
conducteurs 295
ADEPA 504
aéronautique 508, 533, 543, 547, 571 consolidation de prévisions 195
agrégation (prévision par) 160 conteneurs maritimes 259
aléas 173 contrat de transport 308, 320
allotement 49 convoyeurs 271
AMDEC 502, 521 coopération 55, 88, 198, 633
analyse ABC 118, 120, 121, 123 coopération logistique 633
automatisation 75, 269, 273 coût de commande 129, 137, 142
automobile 217, 363, 379, 384, 515, 520, 543, coût de possession 137, 482, 504
544, 576, 585 coût logistique 609, 612, 650, 720
autoroutes de la mer 347 CPFR 200, 431
autoroutes ferroviaires 346 cross-docking 413
cycle de vie 84, 169, 475, 491, 555

B
D
B2B 7
B2C 6, 299, 438 déchets 577, 580
B2C du transport 299 délai de réapprovisionnement 126, 179, 184
barèmes d’écart 142 délocalisations 30
barycentre 220 dernier kilomètre 54, 436
benchmarking 609, 649, 652, 722 développement durable 32
biseaux 171 dimensionnement d’un entrepôt 210
bullwhip effect 42, 95 disponibilité 501
business to business 7 distribution (histoire) 77, 279, 391, 398
business to consumers 6, 299, 438 documentation 523, 533
DRP 77, 105, 386
C

cabotage 306, 347

E
caisses mobiles 261
camion 294 e-business 441
cartes électroniques 553 échange standard 572
certification des emballages 250 École de Toyota 72, 358, 376, 383, 384, 509, 734
chargement-déchargement 240, 276 ECR 79, 614
chargeur 297 EDI 77, 138, 672
chariots élévateurs 263 emballage 248
chariots sans conducteurs 270 ensembliers automobiles 36
charte qualité de la distribution 279 entrepôts 203, 216, 233, 269, 287, 665
chronotachygraphe 296 entreprises transactionnelles 80, 82

739
 Index des sujets

ESSTIN 504 K
étiquetage et codes à barres 251, 690
externalisation 612 kanban 44, 73, 371

F L

facteur exogène 162 linéaires 398

facteur humain 197, 525 lissage exponentiel 184
ferroutage 345 logistique humanitaire 473
logistique inverse 575
fiabilité 500, 502
logistique militaire 63, 84, 452, 567
flux synchrones 38
loi de Pareto 118
flux tendus 386
loi de Poisson 167, 168, 562
FMDS 500, 648 loi normale 164, 165, 168
formation 523, 525, 527 LORA 518

G M

gatekeeping 595 maintenabilité 501

gestion de production 71, 351, 378 maintenance 497, 516, 550
gestion des configurations 523 maintenance informatique 511, 515
manutention 262, 384
GMAO 509, 551, 568
marketing 617
GPA 429
marketing de services 511, 514
GPAO 361, 368
marketing mix 618
marques de distributeurs 34, 431
massification des transports 46
H MBF 504, 567
MDD 34, 431
horizon de prévision 153, 157 messagerie 48, 298
horizon du schéma directeur 702 milk runs 305
mix logistique 618
modélisation 669, 724
modélisation stochastique 164
I
mondialisation 80
MRP2 361, 368
ICS 490 MTM 241
importance de la prévision 149
indicateurs de performance 655
indicateurs de qualité de la prévision 196 N
indicateurs de qualité de service 651
ingénierie de la création d’entrepôts 204 niveau de couverture 143, 144, 146
intégration 628 niveau de maintenance 498
Internet 443, 632, 669, 696 niveau de recomplètement 126
inventaires 285 nomenclature 568, 661
noria (réapprovisionnement en) 126
normes MIL STD 86, 478, 523
J
O
jalonnement 367
jeu de la bière 96 OPT 378
juste-à-temps 45, 72, 386 ordinateurs 550

740
 Index des sujets

ordonnancement 366, 368 restructurations industrielles 36

organisation 701, 715 retards de livraison 183
organisation de la maintenance 506 retours (logistique des) 5, 575, 591
organisation logistique 637, 639 reverse logistics 5, 575, 591
Orlicky (théorème) 42 routage 664
OTED 74, 384 rupture de stock 114, 147, 175

P S

packaging 610 scénarios 723

palettes 254 schéma directeur logistique 699, 703
palettiers 243 SCOR (méthode) 23, 655, 704
Pareto (loi) 118 segmentation 718
picking 20, 49, 123, 248, 280, 443 service après vente 511
pièces de rechange 543, 568, 648 simulations 223, 330
PIF (parcs industriels fournisseurs) 38 SLI 475, 516
plan de production 362 SMED 74, 358, 383
plan directeur d’approvisionnement 146 soutien logistique intégré 451, 475
plan directeur du stock 144 STG 378
plans d’entrepôts et plates-formes 233 stock de maintenance 561
plates-formes 203, 216 stockage 241, 280
Poisson (loi) 167, 168, 562 stockage rotatif 245
positionnement des entrepôts 218 stocks 113, 117, 124
préparation des colis 283 stocks d’alerte 184
principe d’arborescence 18 stocks d’atelier 572
produit étendu 621 stocks de proximité 120, 232
produits frais 431 stocks de sécurité 125, 176
progiciels de gestion d’entrepôt 665 stratégie 605, 607
progiciels de gestion des stocks 661 supply chain 3, 86
progiciels de prévision 662 supports d’une documentation 537
programmation linéaire 228, 364, 367, 704, 711, sûreté de fonctionnement 502
718
programme directeur de production 363
promotions 415 T

tachygraphe 296
Q tarif du transport routier 308
taux de qualité de service 651
quais de chargement 239 taux de service 157, 168, 177, 181, 562
qualité 76 technologies de groupe 385
quantité à commander 126, 143 tendance 188
testabilité 519
tournées 226, 301, 664
R TPM 361, 379, 509, 520, 579
trade marketing 627, 633, 643
rayonnages 237, 242 transpalettes 262
RCM 504 transport combiné 347
réapprovisionnement 125 transport ferroviaire 336
réception 232, 276, 326, 328 transport routier 307
recherche opérationnelle 71 transport routier (tarif) 308
recyclages 575 transport routier de marchandises VII, 308
réseaux à valeur ajoutée 13 transtockeurs 216, 247, 269
réserve déportée 407 TRM VII, 308

741
 Index des sujets

U VHU 32, 585

VPC 395, 441
urbanismes logistiques 27
W
V
Wilson (formule) 51, 129, 133, 177, 365
valeur ajoutée 19
variable aléatoire 156
variations saisonnières 172, 190, 556 Z
véhicules 294
véhicules hors d’usage 32, 585 zéro-stock 360, 386

742
 Index des auteurs

Index des auteurs

Index des auteurs

A Clausewitz 20, 70
Closs 624, 635
Abend 615, 635 Cognasse 414, 446
Aimetti 446 Cohen 557, 559, 561, 573
Akao 491 Copacino 635
Allal 532 Coppel 288
Andrews 86 Coste 148
Anémone 495, 521 Cotten 653, 657
Archambault 557, 573 Couvreur 657
Cros 697

B
D
Baglin 89, 288
Ballou 212, 236, 288 Dhar 596
Batteux 243, 288 Doligez 148
Beaulieu 148 Dornier V, 96, 111, 386, 444, 446, 573, 618, 623,
Becker 151, 162, 201, 432, 446 634, 635
Bellaïche 429 Drucker 608
Belotti 349 Dubois 627, 635
Béranger 388
Berger V E
Berthélémy 495
Bertrand 698 Eccleston 467
Bironneau 378, 388 Edwards 494
Blaison 522 Ellram 13
Blanchard 479, 495 Ernst 96, 111, 442, 573
Borel 166
Bosseg 216
Botrel 288 F
Bounine 359, 388
Bourbonnais 148, 160, 171, 174, 201 Fabbe-Costes 5
Bowerson 624, 635 Fayol 11
Bruel 89, 288 Fender V, 60, 96, 111, 446, 618, 623, 634, 635
Bülow 20 Ferrier V, 148
Forrester 41, 61, 72, 89, 96, 111
Frachet 541
C Frantzen 493
Fréry 83
Castandet V Fricker 494
Celier 526
Champaloux 534, 541
Chandes 657 G
Chasareix 541
Chétochine 419 Gabriel V, 509, 522, 539, 541, 569, 573, 698
Chevalier 495, 698 Gallo 446
Chinardet 446 Garreau 89, 288

743
 Index des auteurs

Gaynor 201 Lendrevie 608, 635

Getan 541 Leser 470
Gill 615, 635 Lindon 608, 635
Glasser V Lioré 416
Goarin 573 Lizano 495
Goddard 387 Louni 541
Goldfiem 446 Luccioni 573
Goldratt 378 Lurquin 158, 201
Gompertz 171
Green 495
Greif 89, 288
M
Griffon-Fouco 526
Grubbs 174 Mac Namara 84, 475
Gueguen 573 Makridakis 201
Guillosson 495 Malglaive 541
Malon 522
Manata 490, 494, 495, 521, 522, 698
H Martin 95, 105, 111, 416, 446
Mason-Jones 111
Harris 129 Masson 447
Haumont 556, 573 Mathe V, 89, 512, 522
Hillmeyer 306, 307 Maurino 542
Miles 19
Molet 129, 148
J Monchy 522
Mondou 208, 217, 241, 247, 275, 288
Jesse 635 Monfort 556, 573
Jomini 20
Jouando 657
Jouenne 200, 201, 401, 431, 446 N
Nicolet 526, 542
K Nooyl 596

Kergoat 657
Killeen 133, 139, 148 O
Kirkpatrick 201
Kirsch 111 Ohno 42, 44
Klein 514 Orlicky 42, 43, 361
Kœchlin 541
Kotler 627, 635
Kouvelis 96, 111
P
Kress 494
Kuhn 9, 113 Paché 30
Padmanabhan 96, 111
Pagonis 458
L Pareto 118
Pascolini 495, 521, 522
Lachaize 400, 446 Pecar 201
Lama 415 Peercy 515, 522
Lamarque 585 Péguy 148
Lambert 618 Pennel 698
Larcher V Petitbon 573
Laurentie 522 Piaget 529, 532
Leclerc 412, 578 Pimor 361, 388, 509, 541, 573, 698
Lee 96, 111, 573 Poisson 71
Lelièvre 553, 556, 573 Pons 345, 495, 698
Lembke 593, 600 Prévost 495, 698

744
 Index des auteurs

R Tibben 593, 600

Tixier 89
Reverchon 522 Tocqueville 504, 516, 518, 520, 522
Ricardo 123 Toubin V
Richet V, 504, 522 Treacy 76
Riout 502, 522
Riveline 177, 201, 491, 493, 495, 522 U
Robbins 494
Roberson 635 Usunier 201
Rogers 593, 600
Roux 247, 288
V
S Valentin 447
Vallin 148, 201
Sagurna 578 Van Creveld 65, 66, 67, 70, 89
Samii 635 Véron 337, 343
Sanchez 588 Vipul 573
Sandoval 698
Savin 657
Semal 573 W
Serieyx 11
Shaheen 623 Waroquier 495, 698
Shapiro 615, 635 Welch 139, 621
Shingo 379, 383, 388 Wellhoff 447
Shinseki 466 Whang 96, 111
Slusarezuk 698 Wiersema 76, 89
Smith 495 Wilson 51, 53, 129, 133
Solivères 491, 645 Winner 698
Soriano 541 Wright 361, 388
Steltenpohl 86
Suzaki 388
Z
T Zheng 573
Ziipskin 386, 388
Thomas 446 Zimmerman 614

745
 Index des sociétés et marques

Index des sociétés et marques

Index des sociétés et marques

A CEN 666
CFCA 257
ADEPA V, 504 CFT 341
AEI 299 Chambourcy 431
Afnor 61, 495, 497, 499, 522, 542, 569, 649 Champion 394
AFSM 513 Chep France 257
AFTRI 321 Chrysler 40
Ahold 681 Citroën 379, 382, 544
AIAG 380 CLTI 257
Allegro 675, 676 CNAM 268
Amazon 444 Coca-Cola 427, 697
[Link] 439 Coccinelle 394
AMR 655 CODA Software 680
ANIA 257 Codec 394
Antrodep 257 Coles Meyer 681
Arbed 681 Colgate 655
Ariba 680, 697 Comité national routier 313
Arthur Andersen 428 Commerce One 680, 697
ASG 299 Compaq 655
ASLOG 652, 656 Comptoirs modernes 394, 407
ASPAD 209 Conseil national des transports 321
Auchan 77, 393, 394, 404, 407, 413, 428, 431, Continent 394
582, 681, 697 Coopers & Lybrand 614
Austin 673 COPREC 243
AUTF 276, 321 Cora 77, 78, 393, 407, 613
Axa 213 Cora-Match 394
Axelbos 402 Corus 681
Courvoisier 358
Covisint 681
B CRAMIF 209
CREDOC 577
Bail Investissement 213 CSC 524
Benetton 83, 424 Cummins 39
Benz 40 Cyrillus 397
Bergen Brunswig 624
Bonduelle 30, 622
Bosch 39 D
Bricorama 394
BTMAS 461 DaimlerChrysler 681
Dana 39
Danone 428, 431, 432
C Danzas 292, 299
Darty 394, 624, 625
Campbell 103, 615, 616 Décathlon 35
Carpet land 394 Dell 46, 439
Carrefour 77, 78, 393, 394, 404, 407, 582, 613, Deutsche Post 292
681, 697 Deutsche Post AG 341
Casino 77, 393, 394, 407, 582, 634, 681 Deutsche Post World Net 299

747
Index des sociétés et marques

Deutsche Telekom 172 Géant 394

Digital 512, 655 GEBB 470
Docks de France 393 GENCO 593
DOCOP 540 GENCOD 77, 251, 414, 667, 674, 675, 698
Dow Chemical 655 GENDI 673
Ducros Express 292 General Electric 19, 621
General Motors 84, 438, 681
GENFA 673
E
Gensym 710
Géodis 292, 341, 470
Eco-emballages 584
Géopost 292
ECR France 402, 429
GIAT Industries 468, 470, 554
EDF 452
GIFF 342
EDIFACT 571
Goodyear 681
Edifrance 697
GoSport 394
EDIFRET 341
Editransport 674, 697, 698 GRDP 257, 428
Electroclass 246 GSE 213
Emballage 248
Emerson 655 H
EPAL 257
Ermefret 341
Henkel 200
Ermewa 341
Hewlett Packard 424
Eroski 201
Houra 444
Erteco 394
ESSEC 514, 633
ESSTIN 495, 520, 521 I
Etam 405
EUROSTAF 89, 625, 635
I2 Technologies 680
Évian 403
IBM 84, 427, 514, 551, 616, 655, 680, 697
IEC 493
F IHEL V, 405, 409, 431, 446, 550, 625, 633, 635,
655, 657
FCD 257, 321 Ikea 83, 394
Federal Express 298 [Link] 300
Fédération des banques alimentaires 582 INRS 243, 288
Fédération européenne de la manutention 243 Institut français de la mode 679
FFOCT 257 Intermarché 77, 393, 394, 406
FIAT 520, 521 IRI SECODIP 402
FNTR 257, 321 ISDF 478
Food Marketing Institute 428 ISLI 653
Ford 37, 75, 383, 628, 681
France Télécom 341, 570, 573, 577, 675
France Wagons 341 J
Franprix 394
Fréry 89 J.-P. Morgan 442
Fret International 341 Johnson & Johnson 697

G K

G20 443 Klepierre 213

Galeries Lafayette 393, 394 K-Mart 427, 593, 681
GALIA 255, 380, 382, 673 Kodak 655
Garmatex 341 Kurt Salmon Associates 428

748
 Index des sociétés et marques

L O

L’Oréal 30, 643 ODETTE 382

La Poste 82, 292, 445 Ohno 72
La Redoute 441 Ooshop 443
Lamy 300, 314
LaScad 643, 644
Le Bon Marché 394
P
Le Printemps 394
Leader Price 394 Pechiney 532
Leclerc 77, 393, 394, 405, 406, 407, 413, 424, 613 Pentium 551
Legrand 532 Perkins 39
Les 3 Suisses 441 Pet’sMart 394
LGM Consultants 516, 518 Peugeot 544, 681
Libre service Actualité 412 Picard 394
Locindus 213 Pirelli 681
Lockheed Martin 655 Power Point 541
Logipal 257 PPR 681
Prime 512
Logistiques Magazine 524
Prisunic 394, 407
Logistis 213
Procter & Gamble 427, 429, 616, 629, 655, 697
Logistra 341
Productilog 380
LPR 257
Prologis 213
Promocash 394
M Promodès 393, 394, 428
PRS Management 258
3M 195 PRTM 86, 655
MacDonald’s 83 PSA 38, 372, 381, 544, 681
Malvern 213
Marché U 394 Q
Marks et Spencer 405
Mars 428
QUALIPAL 258
Mart 427
Mercedes 294
Mercer Management Consulting 614 R
Metro 394, 582, 681
Michelin 77, 233, 681 R19 38
Michigan State University 653 Reebok 83
Microsoft 697 Renault 38, 470, 532, 534, 585, 679, 681
Minitel 300 Renault Truck 294
Modernes-Stoc 394 Réseau ferré de France 339, 341
Monoprix 393, 394 Rockwell 39, 655
Motorola 655
MTM 241
S
N Sainsbury’s 681
SAP 444, 680
Nabisco 655 SCM 668
Nedllyod ETD 299 SCOR 649, 655, 704
Nestlé 697 Sealogis 341
Nike 83 Sears 681
Nippon Denso 509 SEI 250
Nortel 655 SEITA 532, 624
Nouvelles Galeries 394 Sernam 292, 341

749
Index des sociétés et marques

SGW 341 Unilever 428

Shopi 394 Unimetal 521
SIMMA 243 Unostra 257, 276
SLIGOS 538 US Steel 628
Smart City 39 Usine Nouvelle 581, 673
SNCF 82, 337, 339, 341, 343, 346 Usinor 681
Sofrastock 679
Sofrérail 341
SOFRES-Distribution 416 V
SOGERMA 548
SOLE 478, 490, 515 Valtech 402
Sophia 213 VICS 428
Standard life 213 Visa International 697
STVA 341 Vittel 403
Sumimoto 681
Vivendi Water 452
Super U 394
VMF 255
Supply Chain Council 5, 23, 655, 704
SYNAREP 250
SYPAL 250 W
Système U 394, 407
Wal-Mart 407, 425, 427, 429, 614, 616, 617, 635,
T 696
Wang 512
Tanagra 532 Webvan 439, 623
Target 681 Westinghouse 129
Téléroute 300 Wharton School 561
Tesco 681, 697 Windows 541
Texas I 655 Word 541
The Council of Logistics Management 617
Thomson CSF 491, 645
Thorn EMI 151 X
ThyssenKrupp 681
Toyota 42, 44, 72, 73, 75, 76, 84, 358, 376, 379, Xerox 655
383, 384, 509
Transfrigoroute 257
Transports Actualités 298 Y
Treacy 89
Yoplait 405, 431, 432

U
Z
UFT 276
Unibois PMS 258 ZF 39

750
TECHNIQUE ET INGÉNIERIE GESTION INDUSTRIELLE

Série Gestion industrielle

CONCEPTION

FROID ET GÉNIE CLIMATIQUE

MÉCANIQUE ET MATÉRIAUX

CHIMIE

Yves Pimor • Michel Fender

ENVIRONNEMENT ET SÉCURITÉ

LOGISTIQUE
EEA

AGROALIMENTAIRE
Production • Distribution • Soutien
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