GUIDE

TECHNICO-
ÉCONOMIQUE

DU DÉMARRAGE DE L’ENTREPRISE
LAITIÈRE CAPRINE AU QUÉBEC

09-0144 / Photographies : Éric Labonté, MAPAQ

Nous remercions les entreprises qui ont participé bénévolement à l’enquête en partageant les
données économiques et qualitatives ayant permis la réalisation du présent guide, de même
que les personnes-ressources qui ont bonifié ce document en mettant à profit leur expertise
dans le secteur de la chèvre laitière. Toutes ces personnes ont rendu possible la réalisation de
ce guide technico-économique de démarrage d’une entreprise laitière caprine. Sans leur
précieuse collaboration, cet outil n’aurait pu être publié.

Cette publication est une réalisation de la Direction des politiques sur la gestion des risques.

Rédaction
Claude Deschênes
Dominick Pageau

Collecte de données et soutien technique

Annie Beaudoin
Diane Fontaine
Nicole Lemieux

Comité de lecture
Audrey Doyon, agronome, Valacta
Caroline Noël, agronome, Syndicat des producteurs de chèvres du Québec
Christian Dubé, éleveur et producteur laitier caprin, Le gîte du cabri SENC
Karine Guillemette, Direction des politiques sur la gestion des risques,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Louis Jolin, éleveur et producteur laitier caprin, Ferme Larijol
Lynda Morin, agente de recherche, La Financière agricole
Marc Coulombe, agronome, Direction régionale du Centre-du-Québec,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Michel Lemelin, agronome, Direction régionale du Centre-du-Québec,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Pierre Dumoulin, agronome, Direction du développement et de l’innovation,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec

Révision linguistique
Bla bla rédaction

Graphisme
Laframboise design

Édition
Direction des communications

Coordination
Hélène Brassard

© Gouvernement du Québec
Dépôt légal : 2009
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
978-2-550-57720-1 (imprimé)
978-2-550-57906-9 (PDF)
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

TABLE DES MATIÈRES

Introduction 2
1. Démarrer en production laitière caprine :
concevoir un projet réaliste 3
1.1 Confirmer son choix 3
1.2 Définir ses objectifs 4
1.3 Tracer son parcours d’établissement 7

2. Planifier les aspects techniques 13

2.1 Connaître la production 14
2.2 Constituer un troupeau de départ 17
2.3 Installer l’élevage 22
2.4 Trouver un débouché pour son lait 24
2.5 Produire du lait ! 25

3. Planifier les aspects économiques 28

3.1 Évaluer l’investissement de départ 28
3.2 Évaluer son engagement financier 30
3.3 Évaluer la viabilité de son projet 31
3.4 Suivre l’évolution de sa situation financière 33

4 Données technico-économiques de référence 34

4.1 Résultats du groupe de tête 34
4.2 Effet d’une augmentation de la productivité des chèvres laitières de 10 % 41
4.3 Données technico-économiques des entreprises de moins de cinq ans 42
4.4 Modèles d’entreprises sans sol et avec sol 43

Conclusion 47
Annexe I 48
Lexique 49
Liens et références utiles 51
Tableau I : Objectifs et défis liés aux différents modes d’établissement 9
Tableau II : Objectifs et défis liés aux stratégies d’achat et de location 11
Tableau III : Objectifs et défis de la production sans sol 12
Tableau IV : Objectifs et défis liés aux stratégies d’achat d’animaux 20
Tableau V : Répercussions économiques des différentes stratégies d’acquisition des actifs 28
Tableau VI : Bilan au coût d’acquisition amorti au 31 décembre 30
Tableau VII : Détail des résultats par éléments de revenu et de coût 35
Tableau VIII : Tableau comparatif des données technico-économiques
des entreprises de moins de cinq ans par rapport à ceux du groupe de tête 43
Tableau IX : Tableau comparatif des éléments de revenu et de coût des
entreprises avec sol et sans sol 44

1
 INTRODUCTION
La production laitière caprine est en plein essor au Québec, alors que le secteur suffit à peine à
c­ ombler la demande des transformateurs. Du coup, elle bénéficie d’un intérêt grandissant auprès des
entrepreneurs en quête d’un projet d’établissement en agriculture. Néanmoins, s’établir en
­agriculture constitue un défi de taille qu’il importe de planifier de manière appropriée. Ce défi est
d’autant plus grand qu’il s’agit de démarrer une entreprise à zéro, en étant guidé par une passion qui
prend ­souvent le dessus sur une lecture réaliste du projet.

De nombreux outils peuvent être mis à profit pour faciliter la planification du démarrage d’une
­entreprise laitière caprine. Dans cette démarche, la participation à des activités de formation, le
recours aux services-conseils et des rencontres avec des gestionnaires d’expérience sont d’une grande
aide. Pour bien se préparer, l’entrepreneur peut également consulter les principaux ouvrages de
référence tels que la Trousse d’information et de démarrage en production caprine, éditée par le
Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec (CRAAQ), qui propose un guide
d’élaboration d’un plan d’affaires et des renseignements sur les principales ressources du secteur,
ainsi que l’Élevage de la chèvre, également édité par le CRAAQ, et qui se veut un document complet
sur tous les aspects techniques de la production. Un budget d’exploitation de référence est égale-
ment présenté sur le site Internet du CRAAQ. La consultation de chacun de ces outils permet de
­clarifier davantage certains aspects du projet. De plus, le promoteur pourra consulter le site Internet
Industrie caprine d’Agri-Réseau; il y trouvera divers renseignements pertinents sur la production
laitière caprine.

Le présent document comprend des données technico-économiques s’appuyant sur une enquête
réalisée auprès d’entreprises laitières caprines exploitées activement en 2007. L’étude des entrepri-
ses formant le groupe de tête de l’échantillon d’enquête met en lumière certaines pistes susceptibles
de guider les gestionnaires sur la voie de la pérennité et de la rentabilité en production laitière
caprine. Au-delà de la passion pour cette production, le projet de démarrage doit en effet satisfaire
un objectif de rentabilité qui permettra au gestionnaire de dégager un revenu suffisant pour
­rémunérer le travail de l’exploitant et de sa famille et de s’acquitter de ses obligations.

Au moment de réaliser l’analyse qui a servi à rédiger le présent guide, les auteurs en sont arrivés à
la conclusion suivante : la recette du succès des gestionnaires rencontrés se compose à dose variable
des cinq éléments de base suivants : qualités personnelles d’entrepreneur (vision, persévérance,
résilience, ténacité, etc.), formation, expérience, constitution d’un bon réseau-conseil et
planification.

Les auteurs souhaitent qu’à la suite de la lecture de ce document, les gestionnaires engagés dans la
planification d’un projet de démarrage en production laitière caprine soient davantage en mesure de
visualiser l’entreprise qu’ils désirent mettre en place et de jeter les bases d’un scénario réaliste pour
les cinq premières années d’exploitation. Ce scénario devrait inclure la planification des investisse-
ments, des objectifs de rendement de même qu’un plan de formation.

2
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

1. DÉMARRER EN PRODUCTION LAITIÈRE CAPRINE :

CONCEVOIR UN PROJET RÉALISTE
La première étape à franchir par l’entrepreneur pour concevoir son projet d’entreprise est de
s­ ’interroger sur ses motivations afin de s’assurer que son projet correspond à ses aspirations
­personnelles. Cette étape devrait également inclure une réflexion sur ses objectifs de revenu et de
travail. Enfin, les répercussions du projet sur les membres de la famille ou les partenaires du projet
d’entreprise devraient aussi être
Les conseillers régionaux en relève et en formation du ministère considérées dans cette démarche.
de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec C’est à la suite de cette réflexion que
sont en mesure d’appuyer les jeunes entrepreneurs dans leurs ré- les premières décisions pourront être
flexions entourant la préparation de leur projet d’établissement. prises pour baliser le parcours
­d’établissement à emprunter.

1.1 Confirmer son choix

Devenir agriculteur, démarrer une entreprise laitière caprine, c’est faire plus qu’adopter une carrière,
c’est choisir un mode de vie. Bien que ce mode de vie comprenne plusieurs avantages, tels que la
liberté d’être son propre patron, le plaisir de travailler avec les animaux, la proximité du lieu de
travail et de la résidence qui facilite la conciliation travail-famille, il comprend aussi certaines
­contraintes, telles que l’obligation d’adapter sa vie personnelle au rythme des travaux et de faire
preuve d’une constante disponibilité pour assurer les soins aux animaux. Néanmoins, il est possible,
avec un peu de planification, de trouver des stratégies qui permettent d’amoindrir les motifs
­d’irritation liés à ces contraintes.

En effet, on peut concevoir un projet en fonction de ses objectifs et aspirations personnels (temps
pour la famille, les loisirs, les vacances, etc.). Parmi les stratégies envisageables, mentionnons la
possibilité d’instaurer un horaire de traite adapté, d’organiser les installations de manière à optimiser
la durée et l’efficacité des traites, de prévoir la charge des travaux aux champs dans la période
­estivale et de planifier un revenu permettant de considérer l’embauche d’un employé au besoin. La
planification représente la clé de l’entrepreneur pour concevoir un projet en tenant compte des
efforts personnels qu’il veut investir. Il appert de plus que partager le projet d’entreprise avec son
conjoint ou sa conjointe facilite l’adaptation à ce mode de vie.

Un peu plus des trois quarts (77 %) des producteurs rencontrés dans le cadre de la présente étude
ont réalisé leur projet d’entreprise avec leur conjoint ou conjointe.

Parmi les éléments qui militent en faveur de la production laitière caprine au moment de choisir un
secteur de production, mentionnons qu’elle offre un horaire régulier avec une livraison planifiée de
lait qui assure un revenu à des périodes tout aussi régulières. Ces avantages sont aussi ceux de la
production laitière bovine, mais la production laitière caprine ne requiert pas l’achat de quotas, ce
qui a pour conséquence que l’investissement de départ est moins élevé. Mentionnons de plus que la
popularité croissante des fromages fins permet d’accueillir de nouveaux producteurs en production
laitière caprine.

3
 Un bon nombre (55 %) des producteurs consultés ont évalué la possibilité de diriger leurs activités
agricoles en production laitière bovine ou ovine, alors qu’un autre tiers (32 %) d’entre eux ont plutôt
mentionné avoir saisi une occasion d’affaires en choisissant la production laitière caprine.

Pour confirmer son choix et s’assurer d’être bien au fait du quotidien d’un producteur de lait de
c­ hèvre avant d’investir dans le secteur, il est souhaitable de planifier la visite d’entreprises laitières
caprines ayant une bonne technique d’élevage, ou mieux encore de réaliser un stage permettant de
prendre part aux différentes activités quotidiennes afférentes à la production. Car s’il est aisé d’ima-
giner que le quotidien d’un producteur de chèvres comprend la traite et l’alimentation des animaux,
il est plus difficile pour un non-initié de concevoir que ce quotidien comprend également une multi-
tude de tâches connexes (taille des onglons, écornage, enregistrement des animaux, etc.) qui acca-
parent une part plus ou moins grande du temps du producteur. La réalisation d’un stage représente
donc une occasion d’apprentissage unique qui permet de prendre contact avec l’ensemble des tâches
liées à la gestion de l’élevage et de se familiariser avec leur exécution. De plus, visiter différentes
installations d’élevage pour apprécier la diversité des aménagements et discuter avec les produc-
teurs pour s’enquérir de leurs bons et moins bons coups permet de valider ses choix et de bénéficier
de l’avantage de l’expérience. En fait, toute occasion de prendre contact avec la production avant de
s’y lancer représente un bon investissement de temps qui contribuera à la bonne planification du
projet. De plus, cela permet de
s’assurer de ne pas avoir ­d’allergies
Pour trouver des fermes modèles intéressantes à visiter ou des qui compliqueraient l’exécution
fermes où effectuer un stage, on peut consulter le site Inter- des travaux (foin, poils, etc.).
net du Syndicat des producteurs de chèvres du Québec (SPCQ) Ces démarches pourront être
([Link]) ou des personnes-ressources liées ­complétées par la lecture de
au secteur caprin. ­documents spécialisés en
­production laitière caprine.

Témoignage
« En plus d’acquérir des connaissances pratiques en gestation, soins des animaux et gestion du
­troupeau […], mon stage en production caprine m’a permis de confirmer mon choix de démarrer
mon entreprise. » Tommy Tardif – Chèvrerie Les capricieuses

1.2 Définir ses objectifs

Il existe autant de manières de commencer la planification d’un démarrage qu’il y a de producteurs.
Le point central de la planification dans le cas d’une entreprise laitière caprine demeure toutefois la
détermination de la taille du troupeau. Si certains abordent le projet en fonction d’une somme
­disponible pour l’investissement, d’autres envisageront plutôt la taille du troupeau de manière à
satisfaire un contrat, à combler l’espace dont ils disposent dans les bâtiments ou encore en fonction
de ce que suggèrent les ouvrages de référence.

Néanmoins, pour s’assurer d’élaborer un projet d’entreprise qui correspond à ses attentes, il vaut
mieux se questionner au préalable sur le revenu qu’on espère en dégager ainsi que sur le temps
qu’on est prêt à y investir. Il s’agit ici d’avoir une vision à moyen terme de ce que l’on attend de
son entreprise.

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 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Objectif de revenu
Le point de départ de la planification est de déterminer le revenu nécessaire pour satisfaire les
­prélèvements monétaires minimaux du gestionnaire, le but légitime étant d’en vivre décemment.

Au moment du démarrage, il peut être difficile de dégager le revenu espéré dès la première année.
Généralement, quelques années sont nécessaires pour atteindre le plein potentiel de production du
troupeau et il faut parfois réinvestir dans l’entreprise une grande part des revenus dégagés les
­premières années. Dans bien des cas, il sera nécessaire pour ces premières années de prévoir un
revenu d’appoint.

Près de la moitié (48 %) des producteurs interrogés ont conservé un autre emploi au moment de
démarrer les activités de leur entreprise, principalement pour des raisons financières. Dans le cas
des projets de couple, c’est souvent un seul des deux conjoints qui occupait ce deuxième emploi.
Il s’agissait pour la plupart d’atteindre l’objectif de « faire vivre la famille ».

Des questions à se poser pour définir l’objectif de revenu

• Quels sont, de façon réaliste, mes besoins monétaires personnels minimaux?

• Le revenu familial reposera-t-il en totalité sur le revenu de l’entreprise?
Si c’est le cas, quels sont les besoins monétaires de base pour la famille?
• Dans cinq ans, comment auront évolué les besoins monétaires pour moi ou pour la famille?
• Si je devais engager un employé (pour prendre des vacances, remplacer en cas d’urgence,
de maladie, etc.), l’entreprise serait-elle en mesure de lui verser un salaire?

Repères

• Le revenu net par chèvre disponible est de 136 $ par chèvre ou 20 $ par hectolitre
pour les entreprises du groupe de tête de l’échantillon d’enquête.
• Le taux horaire d’un employé, avec la formule de Coopérative d’utilisation de la
main-d’œuvre agricole (CUMO), équivaut à 16 $ l’heure alors que pour l’échantillon,
il équivaut à 9,85 $ l’heure.

Objectif de travail
La planification du projet doit également comprendre une évaluation du temps que le producteur est
prêt à consacrer aux travaux quotidiens de l’entreprise ainsi que de la main-d’œuvre disponible pour
lui prêter main-forte au besoin.

Les travaux quotidiens comprennent la traite et l’alimentation des animaux, les multiples soins à leur
apporter (mise bas, écornage, taille des onglons, etc.), l’entretien de la chèvrerie ainsi que les tra-
vaux administratifs (comptabilité, paiement de comptes, etc.). Pour optimiser la charge de travail
quotidienne, il faut donc s’attarder à faciliter l’exécution de ces tâches en planifiant, de façon
­rigoureuse, la mécanisation de l’alimentation et l’aménagement d’une salle de traite ergonomique
et efficace. Néanmoins, ces solutions exigent des investissements importants qu’il n’est pas toujours
possible de prévoir en période de démarrage. Il faut toutefois retenir qu’il est parfois plus coûteux de
réaménager après coup des installations mal conçues pour qu’elles répondent aux normes ­d’efficacité
que de planifier correctement les investissements dès le début.

5
 Les travaux saisonniers sont principalement liés aux cultures. Pour diminuer le temps à consacrer à
ces travaux, il peut être avantageux d’adopter un modèle de production sans sol, auquel cas il faudra
prévoir l’achat des céréales et des fourrages pour alimenter le troupeau, ou encore d’adopter un
modèle avec sol, mais en planifiant la réalisation de certains travaux à forfait. Il faut aussi prévoir que
certaines périodes sont plus chargées, en particulier pendant la période des mises bas qui sont natu-
rellement regroupées en production caprine. Il est cependant possible de les répartir dans l’année en
utilisant les techniques de désaisonnement de la production telles que l’effet bouc, la modification
de la photopériode ou la synchronisation des chaleurs grâce à un traitement hormonal. D’autres
avantages sont également associés au désaisonnement de la production, dont la possibilité d’obtenir
des revenus de vente de lait supplémentaires dans la période où l’offre est à son plus bas.

Au moment du démarrage de l’entreprise, principalement pendant les deux premières années d’ex-
ploitation, une charge de travail supplémentaire liée à l’aménagement des installations ainsi qu’à
une période normale d’apprentissage et d’adaptation du gestionnaire à ses nouvelles tâches doit
être prévue. Pendant cette période, les travaux quotidiens peuvent également être plus accaparants
en raison de l’arrivée des animaux dans un nouvel environnement. Il peut alors être utile de recourir
à de la main-d’œuvre supplémentaire afin de ne pas négliger les soins aux animaux. Au moment de
planifier son projet, le gestionnaire devrait également tenter de prévoir une marge de manœuvre
pour pouvoir gérer les imprévus de la première année et s’offrir quelques jours de repos. Afin de
planifier l’embauche d’une main-
d’œuvre pour exécuter les travaux
Pour en savoir plus sur les services des coopératives d’utilisation
quotidiens, il est intéressant de
de main-d’œuvre agricole (CUMO), on peut visiter le site Inter-
recourir aux services d’une
net de la Direction régionale du Bas-Saint-Laurent du ministère de
­coopérative d’utilisation de main-
l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation ([Link]
d’œuvre agricole (CUMO), lorsque
[Link]/Fr/Regions/bassaintlaurent).
le service est offert dans la région.

Près de 40 % des producteurs rencontrés ont bénéficié de l’aide de leurs proches parents au
moment de démarrer leur activité laitière caprine. Dans la plupart des cas, cette aide équivalait
à plus de 1 000 heures de travail dans l’entreprise (y compris les travaux de construction
ou d’aménagement).

Repères

• On consacre 25,1 heures par chèvre laitière (y compris les travaux saisonniers),
ce qui représente 4 650 heures par an pour une entreprise de 185 chèvres.
• On compte 20,9 heures d’astreinte par chèvre laitière (traite, alimentation, soin aux animaux
et autres travaux sur les chèvres), soit 80 % des heures totales dans une entreprise avec sol.
• Dans une entreprise sans sol, on compte 24,6 heures d’astreinte par chèvre laitière,
donc en moyenne plus de temps aux soins aux animaux.
• 50 % des heures d’astreinte sont consacrées à la traite et le reste aux soins aux animaux.
• En moyenne, dans l’échantillon d’enquête, chaque personne qui travaille à temps plein
dans l’entreprise consacre 2 300 heures aux travaux, soit 44 heures par semaines.

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 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

10 % des producteurs rencontrés ont recours aux services d’un employé à temps plein, soit en raison
de la taille du troupeau, soit parce que le projet n’inclut pas un partenaire ou un conjoint.

Des questions à se poser pour définir l’objectif de travail

• Combien de personnes seront à même de travailler à temps plein dans l’entreprise?

• Suis-je disponible sept jours sur sept pour mon entreprise? Est-ce que j’ai un remplaçant
pour travailler les jours où je ne suis pas en mesure de le faire?
• Combien d’heures par jour suis-je prêt à consacrer à l’entreprise? À un autre travail?
À ma famille? À mes loisirs?
• Combien de postes sont requis sur le quai de traite pour une efficacité maximale?
• Combien de jours de vacances par année ai-je besoin?

Enfin, au moment de déterminer la taille du troupeau, il est important d’être au fait que deux
t­ roupeaux de taille égale ne généreront pas nécessairement un revenu équivalent, et ce, pour le
même temps investi. Pour déterminer la taille du troupeau en fonction d’un objectif de revenu, il faut
aussi considérer la productivité des animaux ainsi que la vente d’animaux reproducteurs de bonne
génétique (voir la section 2.5).

1.3 Tracer son parcours d’établissement

Il existe plusieurs façons de s’établir en agriculture. En fait, chaque parcours d’établissement est
unique. Planifier un parcours qui convient à sa situation est un pas vers un établissement réussi. Pour
s’établir en production laitière caprine, il convient de choisir un mode de démarrage et d’y associer
différentes stratégies tenant compte de son projet, de ses objectifs et des occasions qui se
présentent.

De façon générale, pour les nouveaux entrepreneurs, les parcours d’établissement peuvent être
définis en fonction de deux modes distincts : démarrer une nouvelle entreprise ou acquérir une
entreprise en activité.

Démarrer une nouvelle entreprise exige davantage de planification puisqu’il faudra d’abord trouver
un lieu de production, prévoir la construction de bâtiments ou l’aménagement de bâtiments exis-
tants, constituer un troupeau de génétique amélioratrice et exempt d’arthrite encéphalite caprine et
installer l’équipement de traite. Il faut de plus maîtriser son projet pour réussir à trouver le finance-
ment ou les subventions nécessaires à la mise en application du montage financier. Se fixer des
objectifs, adopter un bon plan d’épargne pour constituer une mise de fonds et établir un plan
­d’affaires constituent des étapes incontournables du démarrage d’une nouvelle entreprise.

Par ailleurs, puisque le démarrage d’une nouvelle entreprise agricole ne permet pas au nouveau
producteur de bénéficier d’une transmission du savoir et de l’expérience d’un producteur agricole
actif depuis de nombreuses années, il est important de se constituer une équipe de ­
personnes-ressources compétentes et de producteurs expérimentés à consulter au besoin,
notamment pour acquérir des connaissances dans la production choisie, par exemple par la
réalisation d’un stage.

7
 La majorité (65 %) des producteurs laitiers caprins interrogés à l’occasion de la préenquête ont
choisi de démarrer une nouvelle entreprise.

Une avenue moins fréquemment empruntée est la possibilité de démarrer une entreprise parallèle
à une entreprise déjà en activité. Dans ce cas, une entente peut être conclue entre les deux entre-
prises relativement à la mise en commun d’actifs ou de main-d’œuvre, ou encore à l’égard de la
planification d’achat et de vente d’intrants. De plus, cette option entraîne un échange d’idées et
d’avis entre les producteurs concernés, ce qui permet de briser l’isolement du producteur au moment
de prendre des décisions de gestion.

Acquérir une entreprise en activité exige également une bonne dose de planification. Évidemment,
le projet sera fort différent selon que l’achat et la vente de l’entreprise se font entre membres d’une
même famille ou non. De plus, il est possible d’acquérir soit une entreprise déjà exploitée active-
ment en production laitière caprine, soit une entreprise active dans une autre production, ce qui
suppose alors d’effectuer une réorientation des activités vers la production caprine. Il faut noter que
les producteurs déjà actifs en agriculture auront également à considérer cette possibilité d’emprunter
la voie de la réorientation de leurs activités, en totalité ou en partie, en production laitière caprine.

Une entreprise qui montre un bon potentiel de transférabilité doit avoir un endettement limité et
présenter une viabilité économique intéressante à moyen comme à long terme afin d’assurer la
pérennité de ses activités. Toutefois, il ne faut pas oublier que la transférabilité de la ferme dépend
autant de la volonté du cédant de transmettre son entreprise que de la planification du développe-
ment de l’entreprise avant même le transfert.

De plus, comme peu d’entreprises au Québec comptent de nombreuses années d’expérience dans la
production laitière caprine, il peut se révéler difficile de dénicher dans ce secteur une entreprise à
reprendre et qui présente une bonne situation technico-économique. Il importe en effet de bien
évaluer le potentiel de rentabilité de l’entreprise à reprendre en ce qui a trait à la qualité du ­troupeau,
de façon à en établir la juste valeur marchande. L’acheteur devrait enfin s’intéresser aux raisons de
la vente.

Des 95 entreprises caprines interrogées à l’occasion de la préenquête téléphonique, 80 % étaient en

activité depuis moins de 15 ans, alors qu’un peu plus de la moitié d’entre elles n’avaient pas atteint
les 6 années d’existence.

8
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Tableau I : Objectifs et défis liés aux différents modes d’établissement

Démarrage d’une Réorientation d’une Reprise d’une entreprise
nouvelle entreprise entreprise agricole laitière caprine déjà en
activité ou association
à celle-ci
Objectifs
• Concrétiser une vision • Saisir une occasion d’affaires • Bénéficier de l’expérience
• Utiliser des actifs déjà (bon prix, bon emplacement) d’un entrepreneur ou des
possédés • Tirer parti d’une entreprise performances d’un troupeau
déjà acquise en lactation
• Reprendre un contrat de
transport et de vente de lait
Défis
• Trouver des actifs • Trouver une exploitation • Trouver une exploitation
• Répondre aux critères pour à reprendre à reprendre
obtenir du financement • Planifier la transition des • Établir un prix d’achat et de
• Aménager l’installation de activités de la production vente qui convient aux deux
manière à favoriser actuelle vers la production parties en planifiant le
l’efficacité du travail laitière caprine transfert progressif des avoirs
• Planifier les améliorations s’il y a lieu
• Obtenir un contrat de
transport et de vente de lait ou les adaptations des • Établir une bonne communi-
installations nécessaires pour cation qui permet la prise de
favoriser l’efficacité du travail décision concertée en ce qui
• Obtenir un contrat de a trait aux orientations de
transport et de vente de lait l’entreprise pendant la
période de coexploitation
• Répondre aux critères pour
obtenir du financement

Généralement, l’entrée en production se fait progressivement sur une période d’environ trois à cinq
ans, période pendant laquelle le bénéfice d’exploitation est nul ou faible. Après cinq à dix ans, l’unité
de production pourra atteindre une certaine vitesse de croisière qui correspond à l’objectif de départ
du gestionnaire.

Le parcours d’un entrepreneur se particularise par les stratégies adoptées pour concrétiser l’établis-
sement. L’objectif principal qui détermine le choix de ces stratégies est souvent d’ordre financier,
c’est-à-dire qu’il s’agit d’accorder la priorité aux investissements les plus rentables au démarrage
pour ensuite planifier les investissements en fonction de la marge dégagée par les activités de
l’entreprise.

9
 Trois stratégies sont intéressantes à considérer dans la définition d’un parcours d’établissement.

Achat total
La stratégie la plus souvent envisagée consiste à acquérir l’ensemble des actifs de l’entreprise :
le troupeau, les bâtiments, l’équipement et le fonds de terre pour la production des fourrages et des
céréales. Cette stratégie permet au producteur d’être autosuffisant dans la production d’une grande
part des intrants nécessaires à l’alimentation du troupeau. Grâce à cette stratégie, le producteur peut
de plus apporter toutes les améliorations nécessaires aux bâtiments et au fonds de terre.

Cette stratégie facilitera également le financement puisqu’il sera alors possible d’offrir en garantie
les actifs, sans oublier de répondre aux autres critères pour l’obtention du financement. Néanmoins,
cette stratégie est sans aucun doute celle qui requiert le plus gros investissement de départ.

Location d’actifs
Planifier la location plutôt que l’acquisition des actifs principaux de l’entreprise, tels que les ­
bâtiments ou le fonds de terre, permet de réduire l’investissement de départ nécessaire au
démarrage des activités de production. Néanmoins, la location devrait être considérée comme une
phase de transition à court ou à moyen terme vers l’acquisition des actifs. En effet, les frais de
­location doivent être considérés comme une dépense et non comme un investissement qui peut
éventuellement être rentabilisé par une vente. De plus, à long terme, les frais de location cumulés
peuvent facilement égaler ou dépasser le coût d’achat.

24 % des producteurs rencontrés ont loué des actifs au moment de commencer leurs activités de
production laitière caprine. Parmi ceux-ci, 80 % ont par la suite fait l’acquisition de leurs actifs.

Une entente de location exige, de la part du locateur et du locataire, une certaine dose de confiance
et de respect (compatibilité, honnêteté, clarté, équité, etc.). Il importe en effet que les deux parties
s’entendent sur tous les aspects de la location (responsabilité en cas de bris, accès aux bâtiments,
etc.) et non uniquement sur le loyer. Il existe plusieurs types de contrats de location; il s’agit de
choisir celui qui répond le mieux à ses besoins. De plus, la prudence est de mise au moment de la
rédaction du bail de manière à ce que soient pris en considération tous les éléments susceptibles
d’entraîner des conflits (améliorations locatives, clauses de résiliation, réparations, paiement des
frais d’électricité, etc.) et que soit éliminée toute forme d’ambiguïté, d’où l’importance, voire l’obli-
gation, de consulter un notaire.

Témoignage
« Pour s’assurer d’un bon départ, un contrat de location doit bien définir qu’elles sont nos responsa-
bilités en tant que locataire à l’égard du bâtiment et des équipements. Par exemple, s’il y a un
manque d’eau : qui devient responsable de corriger la situation? Est-ce qu’un nouveau puits doit être
construit et par qui? S’assurer que le propriétaire est ouvert à apporter des modifications au bâti-
ment. Déterminer quelles sont les conditions de l’état du bâtiment au début et à la fin du contrat.
Est-ce que le bâtiment est bien adapté à mon tracteur pour la vidange? Avant de finaliser le contrat
de location à long terme, certaines analyses devraient être effectuées, notamment à propos de la
qualité de l’eau ou au sujet de la présence de tensions parasites, car elles peuvent affecter la
­production. » Pierre Blais – La Seigneurie du Cabri

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 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Tableau II : Objectifs et défis liés aux stratégies d’achat et de location

Achat Location
Objectifs
• Profiter d’une liberté d’action • Réduire l’investissement de départ
• Faciliter le financement
(actifs à offrir en garantie)
Défi
• Recourir au crédit en raison de • Accepter que les frais de location équivalent
l’investissement nécessaire (intérêts à payer) à long terme au prix d’achat, mais sans la
valeur de revente
• Planifier les améliorations
• Accepter l’incertitude en ce qui a trait
à l’avenir (limité à la durée du bail)
• S’assurer d’avoir un bon contrat (bail)

Constitution d’une régie de production sans sol

Sans égard au fait que les actifs principaux de l’entreprise soient loués ou achetés, il est possible de
pratiquer une régie de production sans sol.

Cette stratégie permet au producteur de concentrer l’ensemble de son temps et de ses investisse-
ments dans la production laitière en ne participant pas ou très peu aux activités de culture et de
récolte de fourrages et de céréales. La décision d’exclure la production des intrants du projet d’entre-
prise laitière caprine peut également reposer sur un manque de liquidité, un manque d’intérêt à
l’égard de ce type de production ou encore être la conséquence d’un manque d’infrastructures
­d’entreposage et d’équipement pour réaliser les travaux de récolte.

Pour adopter une production sans sol, il y a deux avenues possibles selon que l’entreprise est
­ ropriétaire ou non d’un fonds de terre : acquérir ou louer uniquement un bâtiment pour y installer
p
le troupeau, ou encore offrir en location les terres qui composent l’unité de production et profiter en
plus d’un revenu supplémentaire.

48 % des producteurs rencontrés ont eu recours à la production sans sol au moment de­
commencer leurs activités de production laitière caprine, c’est-à-dire qu’ils ne produisaient aucune
des cultures consommées ou qu’ils en produisaient sur moins de 2 hectares. Parmi ceux-ci, 50 %
possédaient tout de même des terres qu’ils offraient en location.

En adoptant cette stratégie, il faut planifier l’achat de tous les intrants pour l’alimentation et, en
particulier, un approvisionnement en céréales et en fourrages de qualité année après année, ce qui
exige la recherche de fournisseurs. Pour ce qui est de l’approvisionnement en fourrages, il est
­recommandé d’établir une entente avec un producteur à proximité, qui garantit la livraison de foins
récoltés autant à la première, à la deuxième qu’à la troisième coupe, dans une proportion adaptée
aux besoins alimentaires des chèvres selon leur stade de croissance ou de production.

11
 Il sera également nécessaire de planifier la façon de disposer des déjections animales à moindre
coût. En effet, si, dans certaines régions, la proximité d’autres producteurs agricoles permet de réa-
liser une entente d’épandage des fumiers avantageuse pour les deux parties, dans d’autres régions,
il appert que le producteur offrant est contraint de débourser des sommes non négligeables pour
assumer le transport de son fumier hors de sa région.

Témoignage
« Ce choix de m’établir sans sol, sans machinerie à réparer, m’offre la liberté de passer du temps en
famille, pour jouer au hockey. J’ai de plus la chance d’avoir une entente basée sur un lien de confiance
mutuelle avec mon fournisseur de fourrages. La proximité de ce fournisseur me permet de choisir
une qualité de fourrages exceptionnelle en visitant périodiquement les champs. »
Frédéric Jolibois – Domaine Chèvre-lait SENC

Tableau III : Objectifs et défis de la production sans sol

Unité sans sol AVEC fonds de terre Unité sans sol SANS fonds de terre
Objectifs
• Obtenir un revenu de location de terre • Diminuer l’investissement de départ
• Diminuer la charge des travaux saisonniers (prix des terres et de l’équipement)
• Épandre les déjections du troupeau • Diminuer la charge des travaux saisonniers
sur ses terres
Défis
• Trouver un locataire • Trouver un bâtiment en bonne condition
• Établir une entente d’approvisionnement sans terre à acquérir ou à louer
avec un ou des fournisseurs en fourrages • Établir une entente d’approvisionnement
de bonne qualité (plus ou moins difficile avec un ou des fournisseurs en fourrages
selon le dynamisme du secteur où est de bonne qualité
installée l’entreprise) • Établir une entente d’épandage des fumiers
• Répondre aux critères pour obtenir
du financement

Par contre, s’il s’avère nécessaire de produire les intrants, il est possible d’avoir recours aux services
d’une coopérative d’utilisation de matériel agricole (CUMA), lorsque le service est offert dans la
région, et ce, afin de réduire l’investissement en équipement. Être membre d’une coopérative
­d’utilisation de matériel agricole donne accès à de la machinerie et à de l’équipement agricole à la
fine pointe de la technologie sans avoir à en assumer pleinement l’acquisition et l’entretien, ce qui
permet de réduire l’investissement de l’entreprise.

12
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

2 PLANIFIER LES ASPECTS TECHNIQUES

Après avoir validé ses motivations à démarrer en production laitière caprine et établi clairement ses
objectifs et sa vision d’entreprise, le producteur doit planifier les aspects techniques de son projet et
commencer la rédaction de son plan d’affaires, premier geste concret vers la réalisation du projet.
Cette étape très importante pourra d’ailleurs s’étaler sur plusieurs mois.

Un tiers (33 %) des producteurs rencontrés possédaient leur terrain depuis un grand nombre ­d’années
avant de commencer la planification de leur projet, soit près de 10 ans en moyenne. Néanmoins,
chez les producteurs interrogés, il s’est écoulé en moyenne 7 mois entre la première étape de
­planification du projet et la première livraison de lait.

Figure 1 : Parcours type emprunté par un entrepreneur au moment de se lancer

en production laitière caprine

Visite d’entreprises caprines

Formation Rédaction d’un plan d’affaires

Stage Choix du site d’exploitation Financement et subvention

Formation continue Contrat avec un Construction ou amélioration

transformateur des bâtiments d’élevage

Achat d’animaux

Livraison des
premières traites

Dans cette section, il sera question des moyens de se familiariser avec la production et de parfaire
ses connaissances techniques, des aspects à considérer pour constituer son troupeau de départ et
aménager ses installations d’élevage et, enfin, de la nécessité d’obtenir un contrat avec un transfor-
mateur pour planifier la livraison de son lait.

13
 2.1 Connaître la production

Formation
Pour partir du bon pied en production, il importe de se doter d’une solide formation de base. Cette
formation devrait d’abord poursuivre un objectif de développement de compétences en gestion de
l’entreprise agricole et en conduite d’élevage. Une formation sur les plantes fourragères, de la culture
jusqu’à l’entreposage, devrait également faire partie des préoccupations du futur gestionnaire qui
prévoit produire ses fourrages.

Les compétences principales acquises grâce à la formation sont, selon les producteurs rencontrés, liées
à la gestion du troupeau et à la comptabilité. De l’avis de ceux-ci, une formation en production laitière
bovine représente de plus un atout supplémentaire en ce qui a trait aux compétences techniques.

Le programme de formation le plus complet pour un futur gestionnaire d’entreprise agricole est celui
qui mène à l’obtention du diplôme d’études collégiales en gestion et en exploitation de l’entreprise
agricole (couramment désigné par l’acronyme GEEA). Ce programme de trois ans à temps plein est
offert dans quelques collèges et cégeps. En plus d’intégrer le développement des compétences en
gestion d’entreprise ainsi que plusieurs cours portant sur les aspects techniques de la production
animale, le cursus propose aux étudiants de participer activement à la réalisation d’un plan d’affaires
pour leur projet d’entreprise en bénéficiant, pour ce faire, d’un accompagnement scolaire.

Il existe également un programme d’attestation d’études collégiales (AEC) de 825 heures de forma-
tion en démarrage d’entreprise caprine. Ce programme d’un an est offert à temps partiel, à raison de
trois jours par semaine. Le programme est offert par l’intermédiaire des collectifs régionaux en for-
mation agricole. De plus, un cours de comptabilité et d’analyse financière serait sans contredit très
important avant de se lancer en affaires.

Témoignage
« La formation initiale est nécessaire pour pallier le manque d’information sur une production en
émergence comme celle du secteur caprin. La théorie nous permet de raffiner notre discernement
dans la pratique de notre métier. » Claude Mailhot – Ferme Genty SENC

Même après avoir acquis une formation de base, il importe de renouveler régulièrement ses connais-
sances ainsi que de poursuivre le développement de ses compétences par de la formation continue.

En ce qui a trait à la formation

Pour en savoir plus sur les programmes d’études en agriculture continue, les collectifs régionaux
et les activités de formation offertes, on peut consulter le site en formation agricole offrent
Internet suivant : [Link] ­plusieurs cours intéressants sur
divers aspects de la production
caprine, en ce qui a trait autant à l’alimentation, à la santé qu’à l’économie de la production. Les collo-
ques du Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec, les ateliers de Valacta, les
journées d’information du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, de la Société
des éleveurs de chèvres laitières de race du Québec et du Syndicat des producteurs de chèvres du
Québec sont également des occasions intéressantes de mettre à jour ses connaissances.

L’alimentation est le sujet qui intéresse le plus les producteurs en formation continue.
14
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Services-conseils
Plusieurs services sont à la disposition des gestionnaires pour appuyer la planification et le démar-
rage de l’activité de production laitière caprine. Savoir s’entourer d’un bon réseau-conseil afin de
prendre le temps de faire valider son projet et de recueillir des conseils auprès de ressources compé-
tentes permet d’ailleurs d’épargner temps et argent en évitant des erreurs coûteuses. Certains de ces
services sont d’ailleurs gratuits ou à prix très abordable.

Pour soutenir la planification des ­projets de démarrage, le Ministère offre les services gratuits d’un
conseiller en relève pour aider les entrepreneurs à préciser leur projet et à établir un plan d’action
en plus de les diriger vers les ­services-conseils appropriés et vers les aides financières auxquelles ils
pourraient avoir droit. De plus, dans
Pour en savoir plus sur les services-conseils offerts, on peut consul- certaines régions, il est possible de
ter le site Internet suivant : [Link] consulter dans un bureau du Ministère
un conseiller en production animale
qui connaît bien la production caprine et qui est en mesure de fournir ­l’information à jour sur le sec-
teur laitier caprin.

Parmi les personnes-ressources et les services les plus consultés par les producteurs de lait de chèvre
pour valider leur projet et planifier l’évolution de leur entreprise, mentionnons les conseillers du
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, ceux de Valacta, de même que les
conseillers en gestion des Groupes-conseils agricoles, le Syndicat de producteurs de chèvres du
Québec (SPCQ) et les services vétérinaires.

Témoignage
« Nous avons utilisé la plupart des services offerts par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et
de l’Alimentation, dont l’analyse du bâtiment et de sa ventilation, les tests de luminosité pour le
désaisonnement, l’implantation d’une haie brise-vent naturel aux champs, l’analyse
­technico-économique comprenant les points techniques, financiers et pistes à vérifier, la technique
“récolte d’un fourrage haute énergie ou foin ensilage d’un jour”, le service d’aide pour la ­comptabilité,
l’aide pour les plans d’agrandissement, l’appui à l’apprentissage de la sélection des chevrettes dès
leur naissance en suivant leur poids avec la grille de courbes de croissance (une technique qui
­permet une grosse économie en temps, en espace, en soins et en coûts d’alimentation en évitant
d’élever des chevrettes qui n’ont pas atteint 8,8 lb à une naissance double ou 10 lb pour une simple).
Nous suggérons aux producteurs d’utiliser les services du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et
de l’Alimentation offerts gratuitement. Même si cela prend de notre temps, nos horaires sont
­respectés et on acquiert des connaissances pratiques inestimables. Jusqu’à maintenant, ce partage
d’information nous a apporté un profit direct aux champs, à la production laitière et à l’économie
globale de la ferme. » Christiane Juteau – Chèvrerie Du Chêne

15
 Pour assurer une bonne gestion du troupeau, la mesure de la productivité des chèvres à l’aide du
contrôle laitier de Valacta représente un bon investissement. En effet, le service de contrôle laitier
permet d’assurer un meilleur suivi du troupeau puisqu’on y compile l’information sur la productivité
des chèvres et les composantes du lait produit. Il ne faut pas oublier que la vente du lait représente
dans la majorité des entreprises environ 95 % de leur revenu.

62 % des producteurs rencontrés utilisent les services de contrôle laitier de Valacta.

Témoignage
« Le service de Valacta permet de déterminer la productivité des chèvres. Pour chaque chèvre, on
recueille les quantités et les composantes du lait. De plus, c’est un outil de régie pour planifier la
reproduction, la réforme, les mises bas et l’alimentation. Il devient essentiel pour la régie d’un
­roupeau rentable. » Christian Dubé – Le gîte du cabri SENC

Depuis 2008, Valacta offre un service-conseil technique spécialisé dans le secteur laitier caprin.
Les domaines d’intervention de ce service-conseil sont les suivants :

• le programme alimentaire;
• la conduite d’élevage;
• la réglementation;
• l’amélioration génétique et la sélection;
• la modification de la photopériode et le suivi de la reproduction;
• la gestion de la qualité;
• le démarrage d’entreprise;
• le développement de projets propres à l’entreprise laitière caprine.

Il est intéressant de mentionner que, dans la plupart des régions du Québec, ce service est subven-
tionné à 75 % par les réseaux Agriconseils. Il est donc possible pour le producteur qui désire recourir
au service-conseil caprin d’obtenir une première visite diagnostique et un plan d’action pour seule-
ment 60 $ (2009). Cette rencontre inclut la visite de la ferme, les recommandations et l’élaboration
d’un plan d’action pour la réalisation des objectifs du producteur. Au besoin, les visites qui suivront
seront facturées à l’heure, à un tarif horaire de 80 $ l’heure. Une subvention d’un réseau Agriconseils
peut aussi être obtenue pour ces visites, et le tarif pourrait alors être de 20 $ l’heure.

Une fois que leur entreprise est établie, les gestionnaires ont aussi la possibilité de recourir à un
mentor par l’intermédiaire du réseau de la Fondation de l’entrepreneurship, qui offre ce service à très
faible prix dans toutes les régions du Québec. Le mentor pourra alors discuter du choix du gestion-
naire et obtenir l’appui d’un
gestionnaire expérimenté à
Pour en savoir plus sur le service de mentorat pour entrepreneurs l’égard de ses décisions d’af-
de la Fondation de l’entrepreneurship, on peut consulter le site faires. Ce contact privilégié
Internet suivant : [Link] permet sans aucun doute de
parfaire les habiletés
d’entrepreneur.

16
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

2.2 Constituer un troupeau de départ

Pour constituer le troupeau de départ, il est nécessaire de déterminer la race, la provenance et la
quantité d’animaux à acheter en fonction de ses objectifs.

Quels animaux acheter?

Les races de chèvres laitières le plus présentes au Québec sont les suivantes : Alpine, Saanen,
Nubienne, La Mancha et Toggenburg. Chacune possède ses caractéristiques distinctives, lesquelles
sont décrites dans l’Élevage de la chèvre du Centre de référence en agriculture et agroalimentaire
du Québec.

Les races Alpine et Saanen sont présentes dans plus de 75 % des troupeaux des éleveurs qui ont
participé à l’enquête.

Outre la race, l’analyse du potentiel génétique doit guider le producteur dans le choix des animaux,
d’autant plus que de grandes variations de productivité de lait par chèvre sont observées entre les
individus d’une même race. Idéalement, pour s’assurer de connaître la productivité des chèvres ou
le potentiel de chevrettes de remplacement à acheter, il faudrait donc s’intéresser aux sujets qui ont
fait l’objet d’un suivi du contrôle laitier. Il est également possible de consulter l’historique des
­livraisons de lait des années antérieures ainsi que les bordereaux de paie de lait pour connaître la
quantité ainsi que les composantes du lait produit par le troupeau visé par l’achat. Le même souci
d’évaluation du potentiel génétique devrait guider le choix d’un bouc puisque celui-ci influencera le
potentiel laitier de nombreux sujets de remplacement. Il est important d’investir dans l’achat d’un
bouc de race pure.

Il est également de première importance de considérer l’état sanitaire des animaux à acheter afin de
constituer un troupeau sain exempt de maladies telles que l’arthrite encéphalite caprine (AEC).
Puisqu’à l’heure actuelle, l’arthrite encéphalite caprine est présente dans la majorité des troupeaux
québécois, il est recommandé d’acquérir des animaux provenant d’éleveurs qui appliquent rigoureu-
sement un protocole de prévention, ce qui peut éviter des pertes occasionnées par des réformes
prématurées à la suite de l’apparition de signes cliniques chez les animaux. Avant l’achat, il est
important de faire évaluer l’état sanitaire des animaux par un vétérinaire ayant une expertise caprine.
Au minimum, l’environnement d’élevage, l’état de chair, l’âge des animaux et les maladies cutanées
devront être examinés avec le vétérinaire. Par la suite, il est recommandé de faire des analyses san-
guines sur au moins une portion du troupeau, soit les chevrettes et les chèvres de première lactation,
pour détecter la présence de certaines maladies pouvant affecter la productivité ou la reproduction
des animaux.

En fait, l’ensemble des précautions prises par le producteur au moment de constituer son troupeau
de départ pour acquérir de bons sujets productifs et sains lui permettra par la suite d’accroître la taille
de son troupeau avec des sujets de remplacement qui pourront exprimer pleinement la qualité de
leur caractère génétique.

17
 Témoignage
« L’état sanitaire du troupeau de départ est primordial. Sans lui, l’entreprise court à sa perte. Les
répercussions se font sentir autant sur la mortalité et la réforme hâtive que sur les dépenses liées
aux frais vétérinaires. Lors de l’achat d’un troupeau, il est souhaitable d’être accompagné d’un
­vétérinaire pour juger de la santé du troupeau et d’investir dans quelques analyses sanguines pour
la détection de certaines maladies telles que la fièvre Q, la toxoplasmose et la chlamydiose. De plus,
il faut s’assurer que le vendeur a un programme de prévention de l’arthrite encéphalite caprine
(AEC). L’AEC, en peu de temps, peut détruire des années de travail. Une chèvre atteinte d’AEC ne
donnera généralement qu’une ou deux lactations très moyennes et un lait de mauvaise qualité. Une
chèvre souffrant d’AEC ne rapportera donc souvent pas assez d’argent pour payer les frais liés à son
élevage ou à son achat. Dans le cas d’un troupeau reconstitué, il est préférable de faire l’achat
­d’animaux auprès d’un minimum de producteurs. Plus le nombre de producteurs est grand, plus les
maladies rapportées seront nombreuses. Rappelez-vous que la présence de maladies dans un trou-
peau a un effet direct sur la production, car l’énergie que l’animal prend pour se guérir est perdue
pour la production. Souvenez-vous de ceci : un troupeau sain équivaut à des soucis en moins! »
Jocelyn Dubois – Ferme Jonavier SENC

En fonction de ses objectifs, le gestionnaire pourrait opter pour des stratégies d’achat d’animaux
différentes. La question principale à laquelle il devra répondre est de savoir s’il devra constituer son
troupeau de départ à partir de chevrettes, de chèvres ou d’une combinaison des deux. Plusieurs
producteurs et conseillers sont en faveur de la constitution d’un troupeau de départ composé unique-
ment de chevrettes de génétique connue et exemptes d’arthrite encéphalite caprine. Cette pratique
permet une meilleure sélection d’animaux qui s’adapteront plus facilement à un nouvel environne-
ment. Elle permettra de plus au producteur de se familiariser progressivement avec les animaux
avant d’entreprendre la traite. Pendant la croissance des chevrettes, le producteur pourra également
avoir un revenu extérieur, aménager sa salle de traite et suivre des formations adaptées à ses
besoins. Cette stratégie comporte par ailleurs des inconvénients non négligeables. Pensons, entre
autres choses, à la difficulté d’approvisionnement et au fait que le producteur devra assumer une
période plus ou moins longue sans revenu suivie d’une période de faible revenu, si on considère
qu’une chevrette de première lactation n’atteint pas la productivité d’une chèvre de troisième ou de
quatrième lactation.

20 % des producteurs rencontrés à l’occasion de l’enquête ont choisi d’acquérir uniquement des
chevrettes et ont constitué en moyenne un troupeau de départ de 82 chevrettes.

18
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Témoignage
« En avril 2009, nous avons décidé de vendre le troupeau de vaches laitières et de démarrer en
production laitière caprine. Après avoir visité de nombreux troupeaux et parcouru des centaines de
kilomètres d’autoroute, nous nous sommes rapidement tournés vers l’option du démarrage avec
des chevrettes.

Nous avons choisi des éleveurs effectuant la prévention de l’AEC, car nous savions qu’un troupeau
exempt d’AEC va produire en moyenne 12 % de plus de lait lors de la première lactation. Nous nous
sommes aussi limités quant à la provenance des animaux. Quatre fermes nous ont fourni des
animaux de 3 à 7 mois pour un total de 204 chevrettes. Chaque établissement a un niveau sanitaire
différent et le fait de limiter le nombre de fermes a réduit la possibilité de créer un bassin de
maladies. Nous avons aussi fait une quarantaine pour chaque lot de chevrettes à leur arrivée à
la chèvrerie.
Le fait de débuter avec des chevrettes nous a permis de choisir un type particulier d’animaux. Nous
avons choisi d’avoir une seule race, soit alpine, et seulement des animaux pur-sang enregistrés. Il n’y
a pas beaucoup de troupeaux qui n’ont qu’une seule race, mais pour nous, cela facilite grandement
la régie du troupeau surtout quand vient le temps des saillies. De plus, le fait d’avoir des animaux
pur-sang enregistrés nous permettra d’avoir un meilleur prix de revente lorsque le nombre de
naissance dépassera nos besoins en chevrettes de remplacement. Le fait qu’elles soient
enregistrées permet aussi d’avoir un suivi au niveau du pedigree et de limiter la consanguinité.

Le fait de démarrer avec des animaux qui ne sont pas en production nous a aussi permis de ­s’habituer
aux animaux, à l’alimentation et aux soins. Cela nous a aussi donné le temps de faire les rénovations
de la chèvrerie nous-mêmes. Cela représente de grosses économies.

Cependant, il n’y a pas que des avantages. Le plus dur est de soutenir financièrement tout ça ­pendant
près de huit mois tout en sachant que la première année, les revenus seront modestes. Il est toujours
dur de ne pas succomber à la tentation d’aller acheter un troupeau complet. Dans notre cas, le fait
d’avoir un emploi à l’extérieur pendant tout le démarrage a fait toute la différence. Un autre défi
pour ce type de démarrage est l’absence de contrat. Il faut alors négocier avec les transformateurs
ou les coopératives de transport. »
Stéphanie Béliveau et Sylvie Fleury – Domaine Gambade, Warwick

19
 Tableau IV : Objectifs et défis liés aux stratégies d’achat d’animaux
Acheter un troupeau complet Constituer un nouveau Constituer un nouveau
de chèvres laitières troupeau uniquement avec troupeau de chèvres et de
des chevrettes chevrettes
Objectifs
• Avoir rapidement un revenu • Choisir les animaux de façon • Choisir les animaux de façon
pour remplir un contrat plus appropriée plus appropriée
de lait • Se familiariser • Profiter dès le départ
progressivement avec les d’un revenu
animaux avant de les mettre
sur le quai de traite
• Bénéficier d’un bon retour
sur l’investissement
• Amoindrir l’effet du
déménagement
• Diminuer l’investissement
de départ
• Familiariser un troupeau avec
de nouvelles pratiques de
régie innovantes
Défis
• Prendre le troupeau tel quel • Habituer en même temps un • Assumer un plus grand risque
avec ses bons et ses moins grand nombre de chevrettes sanitaire lié à la présence
bons sujets au quai de traite d’animaux de différentes
• Trouver un troupeau à vendre • Faire face à la difficulté provenances
• Assumer le coût d’achat qui d’approvisionnement en • Assumer le taux de
peut être élevé chevrettes remplacement élevé selon
• Ne pas avoir de revenu l’âge et l’état de santé
• Vérifier la période
pendant un certain temps des animaux à l’achat
de mise bas
• Rassembler un grand nombre • Examiner l’âge, la croissance
• Assumer le taux de
de chevrettes exemptes et l’historique de production
remplacement élevé selon
d’arthrite encéphalite caprine des mères
l’âge et l’état de santé des
animaux à l’achat • Assumer un plus grand risque
• Examiner l’historique de sanitaire lié à la présence
production du troupeau d’animaux de différentes
provenances
• Éliminer l’arthrite encépha-
lite caprine après l’introduc- • Examiner l’âge, la croissance
tion d’un troupeau infecté et l’historique de production
des mères
• Ne pas avoir de contrat de
lait avec l’achat de chevrettes
• Évaluer la production laitière
annuelle du troupeau au
moment de la demande
relative au contrat de lait

20
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Quelle quantité d’animaux acheter?

Pour déterminer la quantité d’animaux à acquérir pour constituer le troupeau de départ, il s’agit de
se référer à l’objectif de revenu et de temps du gestionnaire en fonction de sa vision d‘entreprise
(voir la section 1.2). Il peut parfois être avantageux pour le gestionnaire de démarrer sa production
avec un plus petit troupeau que celui qui est dicté par sa vision en adoptant plutôt une stratégie de
croissance progressive. Cette stratégie devrait amener le gestionnaire à consacrer plus de temps aux
différents travaux d’amélioration inhérents au démarrage de l’entreprise et aux soins appropriés aux
premiers sujets en production en plus de lui permettre d’accroître son troupeau avec des sujets de
remplacement bien sélectionnés. Néanmoins, cette stratégie comporte l’inconvénient pour le
­gestionnaire de supporter pendant un certain temps les mêmes frais fixes qu’impliquerait un plus
gros troupeau mais avec un plus faible revenu. De plus, une croissance progressive aura un effet
négatif sur l’établissement d’un historique de production laitière, lequel sera prise en compte par les
acheteurs dans l’attribution des contrats d’approvisionnement s’il survient une baisse des besoins.

Au cours des années qui ont suivi le démarrage de leurs activités, 85 % des producteurs rencontrés
ont augmenté la taille de leur troupeau d’une moyenne de 20 sujets par année.

Où se procurer les animaux?

L’étape la plus ardue dans la constitution d’un troupeau est sans doute la recherche des animaux.
Pour mener à bien cette recherche, il est possible de consulter les petites annonces de producteurs
dans le site Internet du Syndicat des producteurs de chèvres du Québec ou dans l’hebdomadaire
La Terre de chez nous. Il est aussi possible de recourir aux services d’un commerçant, mais cette
option n’offre pas l’avantage du contact direct avec les producteurs « éleveurs » de chevrettes.
Mentionnons de plus qu’il est préférable d’éviter l’achat d’animaux auprès d’un encan puisqu’on y
vend majoritairement des sujets de réforme.

67 % des producteurs rencontrés ont acheté des animaux provenant de plus d’un troupeau;
en moyenne, ils ont fait l’achat de leurs animaux auprès de 3 producteurs différents.

En moyenne, les producteurs rencontrés ont d’abord fait l’acquisition de 102 chèvres laitières,
de 86 chevrettes et de 2 boucs, constituant ainsi un troupeau de 190 sujets, qui représentait
un investissement moyen de 76 969 $ (troupeaux achetés pour la plupart de 2000 à 2007).

21
 2.3 Installer l’élevage
Pour recevoir les animaux, le producteur devra planifier l’aménagement d’une chèvrerie comprenant
une salle de traite et acquérir l’équipement de traite nécessaire.

Bâtiments
Pour installer la chèvrerie, il est possible de planifier la construction d’un nouveau bâtiment adapté
à la production caprine ou l’achat et l’aménagement d’un bâtiment existant destiné à une autre
vocation. Bien des gestionnaires ont le réflexe de considérer l’achat d’un bâtiment adapté à la
production ovine ou laitière bovine pour y installer une chèvrerie. Toutefois, d’autres bâtiments,
comme ceux qui sont adaptés à la production porcine, pourraient être aussi intéressants.

71 % des producteurs ayant participé à l’étude ont initialement installé leur chèvrerie dans une
ancienne étable de bovins laitiers.

Ces deux avenues nécessitent un investissement important qu’il importe de planifier rigoureuse-
ment. À titre d’exemple, une étable de bovins laitiers ou un bâtiment porcin présentent des contrain-
tes avec lesquelles il faudra composer au moment du réaménagement, la structure ne pouvant être
modifiée qu’en partie. Il faut donc bien examiner l’état des bâtiments ainsi que les assises pour
effectuer une estimation réaliste des coûts et fixer ainsi un prix d’achat réaliste. Il peut d’ailleurs être
avantageux de faire faire plusieurs évaluations de coûts des travaux par différents gestionnaires
avant de fixer un prix ferme avec celui qui présente la meilleure offre. Les dépassements de coûts
sont fréquents, autant en ce qui a trait à la construction qu’au réaménagement d’un bâtiment. C’est
pourquoi un budget devrait être attribué à la gestion des imprévus au moment d’évaluer la somme
disponible pour l’investissement. La plus grosse part de l’investissement de départ est d’ailleurs
attribuable aux bâtiments dans le projet global de démarrage.

Les producteurs ayant participé à l’étude ont investi en moyenne 24 % de la somme totale
déboursée au moment de l’acquisition de leur entreprise dans la chèvrerie.

L’avantage d’un faible coût d’acquisition est en général contrebalancé par l’investissement d’une
somme plus élevée, en moyenne, pour améliorer le bâtiment principal. Il est alors préférable, dès le
départ, de prendre en compte les investissements nécessaires afin de s’assurer d’avoir le finance-
ment nécessaire pour mettre en œuvre les projets d’amélioration ou d’expansion à la suite de
l’acquisition.

La moitié des producteurs rencontrés ont investi autant ou plus que le coût d’acquisition en amélio-
ration de leur chèvrerie au cours des cinq premières années d’exploitation de leur entreprise.

22
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Repère

• Selon l’enquête, le coût moyen d’acquisition de la chèvrerie, y compris la laiterie,

est de 88 000 $ (les animaux 96 000 $) sur un total de 361 000 $ d’actif, et ce,
pour un troupeau d’environ 185 chèvres laitières.
• De 25 à 35 % du coût d’acquisition est attribuable à l’achat de la chèvrerie.
• Selon l’enquête, la somme moyenne investie pour l’acquisition et l’amélioration
de la chèvrerie (agrandissement, ventilation, etc.) se situe autour de 110 000 $,
et ce, pour les années 1997 à 2007.

Les éléments à considérer dans l’achat ou l’aménagement d’une chèvrerie :

• la fonctionnalité des bâtiments pour le nettoyage, l’alimentation

(possibilité de mécanisation), l’entreposage des fourrages, la traite, etc.;
• le confort des animaux (ventilation, luminosité, grandeur des parcs par rapport
à capacité d’accueil du quai de traite, etc.);
• la capacité d’accueil d’animaux en fonction de l’objectif à court et à moyen terme
(espace pour accueillir des animaux supplémentaires et les sujets de remplacement);
• l’existence d’un espace pour installer une zone de quarantaine, une pouponnière adaptée
(idéalement près de la salle de traite) ainsi qu’une section pour les chevrettes de remplacement;
• le coût d’acquisition par rapport aux coûts des améliorations nécessaires;
• les tensions parasites (recourir aux services subventionnés d’un réseau Agriconseils);
• les normes environnementales et les règlements municipaux en vigueur
(s’assurer d’obtenir les permis nécessaires).

Visiter d’autres fermes et discuter avec leurs propriétaires pour en savoir plus sur les avantages et
inconvénients de différents types d’installations, se faire conseiller par plus d’une personne, faire
plusieurs devis et consulter un ingénieur peuvent s’avérer nécessaires pour bien choisir le type
d’aménagement. À ce sujet, l’Élevage de la chèvre consacre toute une section à l’aménagement
d’une chèvrerie et le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation offre, par l’inter-
médiaire du site Internet d’Agri-Réseau, un plan d’aménagement d’une chèvrerie réalisé par un
ingénieur.

Salle et équipement de traite

La salle de traite est l’endroit le plus fréquenté par le producteur. En effet, le temps de traite repré-
sente 50 % de l’ensemble des besoins en main-d’œuvre en production laitière caprine. Son aména-
gement est donc important pour assurer autant l’efficacité du travail que le confort du trayeur et des
chèvres. Il ne faut pas oublier que la traite s’effectue deux fois par jour, chaque jour. Une mauvaise
conception peut devenir pour le producteur la cause de plusieurs problèmes.

Il existe plusieurs types d’aménagement pour concevoir une salle de traite fonctionnelle : en tunnel,
en épi, en côte à côte ou encore rotative.

La salle de traite aménagée en « côte à côte » est le type le plus présent (81 %) dans les entreprises
qui ont participé à l’enquête.

23
 La majorité des producteurs rencontrés (81 %) servent des concentrés aux chèvres laitières dans la
salle de traite.

La salle de traite de type « quai » est plus présente dans l’échantillon d’enquête (86 %) que le
type « fosse ».

Les producteurs qui ont participé à l’étude utilisent un quai de traite pouvant accueillir en moyenne
trente chèvres.

Il est important d’acquérir des trayeuses adaptées à la chèvre laitière et de planifier un réglage
approprié du vacuum et des pulsateurs. Pour ce faire, il est possible de recourir aux services d’un
technicien Valacta qui effectuera une vérification des systèmes et des méthodes de traite (VSMT).

Bien qu’ils soient encore peu présents au Québec, les faisceaux trayeurs avec décrocheur automati-
que permettent d’augmenter la capacité de traite des installations et de diminuer la surtraite.
Ils permettent également au producteur d’engager une main-d’œuvre moins qualifiée pour la traite,
car c’est surtout la surtraite qui est la cause des principaux problèmes au moment ou le
producteur s’absente.

Les producteurs qui ont participé à l’étude effectuent en moyenne la traite de dix-sept chèvres par
trayeuse (ils accueillent en moyenne trois chèvres sur le quai de traite par trayeuse).

2.4 Trouver un débouché pour son lait

Au Québec, la mise en marché du lait de chèvre est gérée par une convention de mise en marché
convenue entre le Syndicat des producteurs de chèvres du Québec (SPCQ) et les acheteurs de lait de
chèvre. C’est cette convention qui établit les modalités des contrats d’approvisionnement en lait qui
sont négociés entre les producteurs et les acheteurs. Ces contrats déterminent le volume de lait que
doit livrer le producteur au transformateur.

20 % des producteurs rencontrés ont commencé la planification de leur projet après avoir obtenu
un contrat avec un transformateur alors que 76 % d’entre eux l’ont obtenu avant d’acquérir
leurs animaux.

L’attribution des contrats aux producteurs se fait à l’automne de chaque année, à la suite de ­l’annonce
des volumes établis par les transformateurs. Les contrats sont offerts en priorité aux producteurs de
lait en activité et déjà sous contrat en fonction de leurs historiques de production. Les producteurs
peuvent de plus posséder des contrats d’approvisionnement avec plus d’un transformateur.

24
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Parmi les producteurs interrogés à l’occasion de la préenquête qui possédaient un contrat avec un
transformateur en 2007, 38 % en possédaient un avec un seul transformateur alors que 62 % en
possédaient auprès de plusieurs.

Les transformateurs peuvent offrir des contrats à de nouveaux producteurs lorsqu’il y a des besoins
supplémentaires de lait. À titre indicatif, les volumes de lait livrés par les producteurs en 2008 ont
permis de satisfaire les besoins des transformateurs à 90 %, alors que les données préliminaires de
2009 laissent croire que ceux-ci ne seront comblés qu’à 85 %.

Pour obtenir un contrat d’approvisionnement avec un transformateur, le producteur doit néanmoins

faire la preuve de sa capacité à effectuer le transport du lait chez l’acheteur. Il est donc nécessaire
d’obtenir un contrat de transport avec des transporteurs. Les coûts de transport du lait, établis selon
des ententes de gré à gré avec les compagnies de transport, ne sont assujettis à aucune règle et
peuvent varier grandement d’un producteur à l’autre. Principalement, la proximité du lieu de produc-
tion avec les transformateurs peut influencer de manière importante les coûts de transport. En 2009,
la production de lait de chèvre était surtout concentrée dans les régions du Centre-du-Québec et de
la Montérégie Est. Mentionnons aussi
Pour connaître les disponibilités du marché et les modalités qu’un producteur peut reprendre un
de mise en marché, on peut communiquer avec le Syndicat contrat octroyé à un autre producteur
des producteurs de chèvres du Québec (SPCQ) au 450 679-0540, s’il planifie d’acquérir l’entreprise de
poste 8548, ou visiter le site Internet suivant : ce dernier.
[Link]. On peut consulter les coordonnées
des transformateurs et des transpor-
teurs dans la Trousse d’information et de démarrage en production caprine, offert par le Centre de
référence en agriculture et agroalimentaire du Québec.

2.5 Produire du lait !

Plusieurs facteurs peuvent influencer la productivité laitière des chèvres :

• le rang de lactation;
• la génétique;
• les maladies;
• l’alimentation et l’approvisionnement en eau.

Au moment de démarrer l’entreprise, il est important d’acheter des animaux ayant un bon potentiel
génétique. Même dans le cas d’un rachat d’entreprise déjà en production laitière caprine, il peut être
intéressant de remplacer une partie du troupeau pour augmenter le potentiel de production.

Peu de sources d’information montrent qu’il est plus avantageux d’acquérir des chèvres de race
pure que des chèvres croisées, outre le revenu supplémentaire de vente d’animaux qu’il est
possible d’obtenir.

25
 25 % des producteurs rencontrés ont un troupeau composé uniquement de chèvres de race pure
alors que 38 % n’ont que des animaux croisés.

Les maladies comme l’arthrite encéphalite caprine affecteront grandement la productivité du

­troupeau; plusieurs entreprises ont d’ailleurs dû composer avec un taux de réforme élevé de leur
troupeau de départ au cours des premières années. Aussi est-il indispensable de recourir aux services
d’un vétérinaire possédant une expertise en production caprine au moment d’acquérir le troupeau
pour examiner l’état sanitaire des animaux. Même si le coût de ces services peut paraître élevé au
moment du démarrage de l’entreprise, il faut surtout les considérer comme un investissement qui
permettra de diminuer les risques de faible production par chèvre ou d’une forte diminution du
­nombre de litres total produit dans l’entreprise à la suite de la réforme de plusieurs bêtes pour des
raisons sanitaires.

Une bonne alimentation des animaux en quantité et en qualité, de même qu’un approvisionnement
approprié en eau (accessibilité, qualité et débit) sont des atouts en ce qui a trait à la productivité.
Une bonne formation dans ce domaine est à préconiser. S’adjoindre un conseiller en production
­laitière caprine permettra de choisir le bon système d’alimentation au moment de planifier le démar-
rage. Celui-ci pourra au cours des premières années établir le programme alimentaire avec le
­gestionnaire en examinant le rapport entre le coût des aliments et la productivité des chèvres.
La pesée des concentrés servis sera importante pour faire le suivi des quantités ingérées par
l’animal. Il est en effet important de s’assurer que ce qui est offert aux animaux est consommé de
façon optimale.

Le contrôle laitier peut aussi améliorer la productivité d’un troupeau. Il permettra de voir les ­quantités
et les composantes produites par chaque chèvre. Il sera alors plus facile de planifier la réforme de
chèvres en fonction des critères de sélection du gestionnaire et de garder les chevrettes issues des
meilleures productrices.

Les producteurs rencontrés qui obtiennent une productivité de plus de 600 hectolitres par chèvre ont
tous recours aux services de Valacta.

26
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

L’exemple suivant montre bien l’effet de la productivité des chèvres sur le revenu de l’entreprise et
la charge de travail du gestionnaire.

Taille du troupeau 100 chèvres laitières 150 chèvres laitières

Volume de lait produit 750 l/chèvre/an 500 l/chèvre/an
(75 000 l/an)
Revenu estimé 75 000 $
Heures d’astreinte 2 090 heures/an 3 135 heures/an
(20,9 heures/chèvre)

Il faut retenir de ce tableau que pour le même revenu estimé, on compte 1 000 heures par année ou
20 heures par semaine de plus de temps travaillé. En plus de cette charge de travail supplémentaire,
il est à considérer que des coûts d’alimentation supplémentaires devront être assumés pour nourrir
les animaux, d’où l’importance d’examiner les solutions pour augmenter la productivité des chèvres
laitières avant d’agrandir le troupeau.

Repères

• La production laitière des troupeaux les plus performants de l’étude

(un cinquième de l’échantillon) est de 760 litres par chèvre tandis que la moyenne
de production observée dans l’ensemble de l’échantillon est de 610 litres par chèvre

27
3 PLANIFIER LES ASPECTS ÉCONOMIQUES
L’ensemble des choix qui seront faits au moment de réaliser le projet, en conformité avec les ­objectifs
poursuivis, aura des répercussions à court, à moyen et à long terme dans l’entreprise. Ces choix
­doivent donc être réalistes sur les plans humain et financier.

Pour éclairer la planification et s’assurer de la faisabilité du projet, il est tout indiqué de rédiger un
plan d’affaires détaillé. Une des sections importantes du plan d’affaires est celle qui est liée à aux
données économiques. Dans le texte et les tableaux qui suivent, les renseignements fournis permet-
tront d’alimenter la réflexion du futur entrepreneur sur la portée économique de son projet
d’entreprise.

3.1 Évaluer l’investissement de départ

L’investissement de départ requis pour réaliser le projet sera plus ou moins grand en fonction des
différents choix qui seront faits pour rassembler les actifs nécessaires au démarrage des activités de
production, en particulier ceux qui sont liés aux bâtiments, au fonds de terre et au troupeau.

Qu’il s’agisse de louer ou d’acheter en entier une entreprise, d’acheter pour ensuite louer les terres
à une tierce partie pour avoir un revenu d’appoint, d’aménager un ancien bâtiment ou d’en construire
un nouveau, s’équiper de machinerie, adhérer à une coopérative d’utilisation de matériel agricole
(CUMA) ou faire faire les travaux culturaux à forfait sont toutes des options qui influencent le coût
d’acquisition de l’entreprise.

Le tableau suivant donne une indication quantitative des répercussions économiques des principales
options offertes à l’entrepreneur quant aux principaux actifs à réunir pour constituer une entreprise
laitière caprine.

Tableau V : Répercussions économiques des différentes

stratégies d’acquisition des actifs
Bâtiment Location $ Revalorisation d’un $$ Construction d’un $$$
ancien bâtiment nouveau bâtiment

Fonds Unité sans sol, - Unité sans sol, avec $ Achat du fonds $$$
de terre sans fonds de fonds de terre (location de terre et
terre du fonds de terre) de l’équipement
de culture
Troupeau Achat de $ Achat d’un troupeau $$ Sélection de sujets $$$
chevrettes existant pour constituer un
nouveau troupeau

Exemple : Dans la plupart des cas, c’est la construction d’un nouveau bâtiment qui est la stratégie la plus coûteuse,
comparativement à la revalorisation d’un ancien bâtiment et à la location. Toutefois, les répercussions économiques de
la construction d’un nouveau bâtiment sur le coût d’acquisition de l’entreprise laitière caprine n’équivalent pas néces-
sairement aux répercussions économiques de la sélection de sujets pour la constitution d’un nouveau troupeau. De
même, les répercussions économiques de la construction d’un nouveau bâtiment sur le coût d’acquisition de l’entreprise
laitière caprine ne sont pas nécessairement trois fois supérieures aux répercussions économiques de la location
des bâtiments.

28
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

En outre, en ce qui concerne les bâtiments et le fonds de terre, il ne faut pas négliger l’influence de
la localisation géographique sur les prix d’achat ou de location. En effet, la valeur de ces actifs peut
varier grandement d’une région à une autre en fonction de la proximité des grands centres ou du
dynamisme régional de l’activité agricole. La localisation de l’entreprise a aussi des caractéristiques
dont il faut tenir compte avant de se lancer dans ce grand projet.

Au sujet de la constitution du troupeau, la valeur des chèvres peut également varier grandement en
fonction du potentiel génétique des animaux ou du fait que ceux-ci sont de race pure ou croisée.

Les producteurs recommandent de ne pas négliger la qualité (génétique et état sanitaire) des chè-
vres à l’achat pour des raisons économiques.

D’autres éléments d’actifs sont également à considérer dans l’évaluation du coût d’acquisition de
l’entreprise et la planification des investissements. Mentionnons, entre autres éléments, l’équipe-
ment de traite, dont le coût peut varier en fonction du type de quai de traite, du nombre de places
et de l’équipement plus ou moins automatisé. L’équipement nécessaire pour alimenter le troupeau
peut entraîner des investissements considérables au moment de choisir le système d’alimentation et
le type de distribution des fourrages et des concentrés. De plus, si le projet comprend l’achat d’un
fonds de terre que le producteur envisage de cultiver, il faudra planifier l’achat de l’équipement de
culture ou encore l’utilisation des services d’une coopérative d’utilisation de matériel agricole
(CUMA).

Scénario d’investissement
Le tableau suivant présente le bilan, au 31 décembre 2007, des entreprises du groupe de tête selon
les données de l’enquête. La valeur de l’actif est présentée selon le coût d’acquisition amorti. Les
données de la colonne intitulée « Exploitation globale » représentent les résultats moyens des entre-
prises étudiées, y compris les actifs personnels tels que la maison et la voiture de l’exploitant.
Ces données sont importantes à considérer dans le scénario d’investissement car, dans plusieurs
entreprises qui ont participé à l’enquête, la maison fait partie intégrante de l’entreprise. La colonne
« Activités chèvre + culture » présente les résultats des entreprises, en dollars et en dollars par
­chèvre, en excluant la partie personnelle des entreprises.

À la lecture du tableau, il faut considérer que les données présentées sont en fait des valeurs
­moyennes. C’est donc dire qu’elles ont été calculées en tenant compte d’entreprises laitières ­caprines
ayant adopté différentes stratégies d’acquisition. Par exemple, certaines entreprises possèdent et
cultivent un fonds de terre, d’autres non. Donc, si l’on utilise ces données pour élaborer un scénario
de démarrage d’une entreprise avec un fonds de terre et que l’on veut cultiver ce dernier, les actifs
comme la machinerie automotrice et de culture ainsi que le fonds de terre coûteront plus cher que
ce qui est décrit au tableau suivant, alors que ce serait l’inverse dans le cas des entreprises qui
démarreraient une production sans sol.

De plus, pour une entreprise en démarrage, il est grandement probable que le pourcentage d’avoir
propre soit plus faible pendant les premières années d’exploitation; il dépendra aussi de la mise de
fonds établie à l’achat.

Enfin, la localisation de l’entreprise et les signaux du marché pourront avoir une influence sur le prix
du fonds de terre et des bâtiments. Le choix des animaux, en fonction de la race, de l’âge, de la
productivité, de l’état sanitaire et de la disponibilité dans le marché, aura aussi des répercussions sur
le prix de ceux-ci à l’achat.

29
 Tableau VI : Bilan au coût d’acquisition amorti au 31 décembre 2007
Groupe de tête (6 entreprises)
Exploitation Activités chèvre + culture
globale
$ $ $/chèvre 185
Actifs
Court terme 59 399 59 399 321,07
Moyen et long termes
Machinerie automotrice 19 303 18 957 102,47
Machinerie de culture 11 860 11 860 64,11
Autre machinerie + équipement 23 567 23 472 126,88
Bâtiments et résidence 168 198 116 669 630,64
Fonds de terre, boisés 87 162 87 162 471,15
Placements 6 227 6 227 33,66
Animaux reproducteurs 111 650 111 650 603,51
Sous-total 427 967 375 996 2 032,41
TOTAL DES ACTIFS 487 365 435 395 2 353
Passifs
Marge de crédit 14 735 14 735 79,65
Comptes à payer 7 081 7 081 38,28
Dettes à long terme 234 879 200 454 1 083,53
TOTAL DES PASSIFS 256 696 222 270 1 201
Avoir propre 235 770 218 225 1 179,59
47 % 49 % 49 %
TOTAL DES PASSIFS + AVOIR PROPRE 487 365 435 395 2 353

3.2 Évaluer son engagement financier

Dans la concrétisation du démarrage d’une entreprise, l’étape la plus cruciale est sans aucun doute le
rassemblement des fonds nécessaires à l’investissement de départ. Le montage financier,
nécessaire à l’acquisition d’une entreprise agricole, résulte d’une équation composée d’une part
d’autofinancement de l’entrepreneur et d’une part de financement obtenue auprès de diverses
sources.

La mise de fonds se concrétise différemment d’un entrepreneur à l’autre et peut provenir de ­différentes
sources. L’utilisation d’un fonds d’épargne personnel ou d’un fonds de pension, la vente d’actifs pos-
sédés tels qu’une maison ou une entreprise, la réception d’un héritage ou d’un don d’un parent ou
d’un ami sont autant de sources qui permettent à l’entrepreneur de constituer une mise de fonds plus
ou moins grande. Dans certains cas, l’obtention d’une aide financière sous forme de subvention peut
également être considérée comme une mise de fonds par les institutions financières.

30
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

La part de mise de fonds des producteurs rencontrés représente en moyenne 16 % du coût total
du projet.

Plusieurs types d’aide financière peuvent venir appuyer le montage financier lié au démarrage d’une
entreprise agricole par de jeunes entrepreneurs. Il existe d’ailleurs un Répertoire des aides ­financières
accessibles à la relève agricole qui peut être consulté sur le site Internet du ministère de l’Agricul-
ture, des Pêcheries et de l’Alimentation et qui contient les modalités d’application de programmes
d’aide financière ainsi que les coordonnées de plusieurs organismes qui offrent de l’aide financière
à la relève.

Il demeure que très peu de projets peuvent se réaliser sans l’obtention d’un prêt auprès d’une
­institution financière. Pour obtenir ce financement, l’entrepreneur devra montrer qu’il est en mesure
de fournir une mise de fonds ou des garanties pour son projet. Les caractéristiques entrepreneuriales
auront aussi une influence sur l’obtention d’un prêt.

Pour mener à bien une démarche de financement auprès d’une institution financière, il faut se
­préparer de manière appropriée. C’est à cette étape que le plan d’affaires est important : il est utile
pour montrer le sérieux de l’entrepreneur et la viabilité de son projet. Le manque de préparation
peut par ailleurs conduire à un refus de financement.

Témoignage
« Après avoir essuyé un premier refus de financement, nous avons préparé un nouveau plan
­ ’affaires, cette fois-ci avec l’aide d’un professionnel. Il nous a permis de comprendre pourquoi notre
d
projet n’avait pas été accepté et de l’adapter pour assurer sa viabilité à long terme, en tenant compte
de nos objectifs de vie. Notre second plan d’affaires incluait des prévisions économiques solides sur
trois ans. Les professionnels spécialisés en plan d’affaires savent mettre en avantage les points forts
du projet pour les présenter dans le même langage que les conseillers des institutions financières.
Il ne faut donc pas hésiter à s’entourer de professionnels. C’est cette aide qui nous a permis de
­finalement obtenir le financement nécessaire au démarrage de notre entreprise et de bien valider la
faisabilité de notre projet. » Nancy Duval – Ferme Duval Powers

3.3 Évaluer la viabilité de son projet

Pour évaluer la viabilité du projet, il est nécessaire d’élaborer un budget prévisionnel qui permettra
de prévoir les résultats d’exploitation de l’entreprise. À l’aide de ce budget, certains ratios pourront
être utilisés pour bien évaluer la situation financière qui pourrait caractériser les premières années
d’existence de l’entreprise.

31
 Pour assurer la pérennité des activités de l’entreprise, les produits dégagés devront permettre de
répondre aux exigences d’exploitation. Il faut toutefois rester réaliste au moment de préparer le
budget lié au démarrage, les performances de l’entreprise étant souvent plus faibles que les
­prévisions. Le gestionnaire devrait donc préparer au moins deux budgets prévisionnels : un budget
réaliste, qui lui permettra de voir l’évolution de son projet sur trois ans, et un autre pessimiste, qui
lui permettra de déterminer les limites que l’entreprise peut atteindre en cas d’imprévu. La produc-
tivité escomptée du troupeau sera l’un des principaux facteurs qui influenceront le budget. Plusieurs
acteurs (conseillers en production, en gestion financière, ingénieurs et autres) du milieu pourront
aider le producteur à faire des choix d’investissement de départ éclairés avant de passer à la
r­éalisation du projet.

Disposer d’un fonds de roulement au moment de démarrer l’entreprise est primordial pour pallier les
imprévus. Un fonds de roulement approprié permet à l’entreprise de faire face à ses obligations
financières lorsqu’elles arrivent à échéance. Pour les entreprises laitières caprines, il est relativement
facile de le constituer puisqu’il y a une entrée constante de paies de lait si la production de lait
­estimée au démarrage est atteinte, ce qui n’est pas toujours le cas.

En situation de démarrage, un tiers des entreprises rencontrées produisaient moins de 500 l/chèvre
après une à cinq années d’exploitation, alors qu’un autre tiers ont dépassé ce niveau de production
et produisaient plus de 640 l/chèvre au cours des premières années.

Le ratio de fonds de roulement devrait être suivi constamment en cours d’année afin d’anticiper les
périodes plus critiques. Lorsqu’il est inférieur à 1, cela montre que l’entreprise n’a pas suffisamment
de liquidité pour s’acquitter de ses obligations.

Ratio de fonds de roulement = actif à court terme/passif à court terme

Malgré la bonne productivité de certaines entreprises en démarrage dans l’échantillon d’enquête,

le ratio de fonds de roulement de celles-ci était inférieur à 1, alors que les entreprises du groupe de
tête obtenaient un ratio de 2,72.

Le ratio d’autonomie financière fournit une indication sur la marge de manœuvre de l’entreprise pour
contracter d’autres emprunts au besoin. Les entreprises devraient viser un ratio de 35 à 40 % pour
être en bonne position.

Ratio d’autonomie financière = avoir du propriétaire/actif total x 100

Les entreprises du groupe de tête de l’échantillon d’enquête ont présenté un ratio d’autonomie
financière de 50 %, alors que les entreprises ayant moins de 5 ans d’existence ont, pour leur part,
obtenu un ratio de 31 %.

32
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

La valeur comptable des actifs établis au coût d’acquisition amorti varie de 1 500 $ à 3 400 $ par
chèvre des années 1995 à 2007.

Certaines rares occasions d’achat permettront de restreindre l’investissement à un minimum de

1 500 $ par chèvre. Mais de façon plus réaliste, les investissements requis sont davantage de l’ordre
de 2 200 $ à 3 400 $ par chèvre.

3.4 Suivre l’évolution de sa situation financière

Comment suivre l’évolution de sa situation financière? Une bonne comptabilité d’exercice
suffisamment détaillée est un outil de gestion indispensable. Il ne faut pas oublier que le gestion-
naire en production laitière caprine gère plusieurs dizaines de milliers de dollars.

Selon la déclaration des producteurs, la grande majorité d’entre eux voient la comptabilité­
d’exercice comme un outil de gestion, mais certains la délèguent à leur comptable. La plupart disent
s’en servir pour suivre l’évolution de l’entreprise, mais certains avouent avoir de la difficulté à
l­’utiliser à son plein potentiel.

Effectuer une comptabilité détaillée ne signifie pas seulement créer plusieurs postes de revenus et
de dépenses distincts ayant pour effet de bien séparer chaque entrée ou sortie d’argent. Il faut aussi
inscrire les quantités réelles pour être en mesure d’assurer un suivi approprié de la situation. À titre
d’exemple, l’entrée des quantités de lait produites à chaque paie permettra de suivre l’évolution de
la production mois par mois et d’une année à l’autre alors que l’entrée des quantités de concentrés
permettra de voir si l’augmentation des coûts d’alimentation est liée à une hausse de prix des
concentrés ou à une augmentation des quantités données par chèvre. Ce ne sont que quelques
exemples de ce que la comptabilité détaillée permet d’évaluer de manière à suivre l’évolution finan-
cière de l’entreprise.

Que le gestionnaire de l’entreprise n’ait aucune aptitude en comptabilité ou qu’il soit très compétent
en ce domaine, il devrait faire appel à un groupe-conseil; celui-ci analyserait les données de l’entre-
prise et les vulgariserait pour en obtenir une meilleure compréhension, en plus d’indiquer les points
forts et les points faibles de ces résultats technico-économiques. Le gestionnaire pourrait également
avoir recours à un service de comptabilité et de fiscalité.

Témoignage
« Au fur et à mesure que la saisie des dépenses se fait, je vois où l’argent s’en va. À chaque ferme-
ture de mois, je prends le temps de regarder ce qui reste dans le compte. Tout en suivant la compta-
bilité, j’effectue mon suivi des pesées de lait. La production de lait et l’argent sont indissociables, le
compte suit les lactations. Un compte dans le rouge doit sonner une alarme. Est-ce que je soigne mon
troupeau correctement? Les prix que je paie pour mes intrants sont-ils trop chers chez ce fournisseur?
La comptabilité m’informe des directions à prendre en faisant des corrections et des orientations
judicieuses pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Une entreprise qui ne suit pas sa comptabi-
lité met grandement en péril ses activités. » André Coté – Ferme Coté SENC

33
4 DONNÉES TECHNICO-ÉCONOMIQUES DE RÉFÉRENCE
Parmi les entreprises qui ont participé à l’enquête laitière caprine, une sélection des entreprises les
plus performantes a été effectuée en fonction du bénéfice d’exploitation calculé après l’analyse et
l’uniformisation des données économiques de celles-ci. Dans les sections qui suivent, les résultats
économiques réalistes à atteindre au moment de démarrer l’entreprise sont présentés; un état des
résultats détaillés et des explications sur les différents postes sont donnés; et les variations des
­résultats des entreprises du groupe de tête sont expliquées.

Il faut noter que l’échantillon d’entreprises du groupe de tête comprend, en parts égales, des
entreprises produisant leurs fourrages et céréales et d’autres n’ayant aucune culture. Aussi faut-il
prendre en considération cette information dans l’interprétation des résultats, ceux-ci étant une
moyenne de ces différents types d’entreprises.

4.1 Résultats du groupe de tête

Note : Les résultats présentés pour le groupe de tête sont des résultats moyens.

L’analyse des résultats a montré qu’il existe une multitude de stratégies adoptées par les ­gestionnaires
du groupe de tête afin de rentabiliser leurs entreprises. En effet, chacun possède ses propres ­objectifs,
son réseautage, une formation qui lui est propre, et chacun amène ses propres expériences, tous des
éléments lui ayant permis de développer différentes aptitudes qui lui ont permis d’accroître la
­rentabilité de son entreprise.

À la lecture et à l’utilisation de ces résultats, il faudra garder à l’esprit des objectifs réalistes et voir
s’il est possible d’atteindre ces résultats en fonction de ses aptitudes et des objectifs poursuivis.

Les entreprises du groupe de tête ont, en moyenne, 185 chèvres laitières, qui produisent chacune
près de 650 litres par année, pour une production annuelle de plus de 1 200 hectolitres par ­entreprise.
Le descriptif des résultats de l’enquête permet de déterminer les éléments de revenu et de coût
auxquels il est important de porter une attention particulière si on veut optimiser les résultats
­économiques de l’entreprise.

34
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Tableau VII : Détail des résultats par éléments de revenu et de coût

Éléments de revenu et de coût Groupe de tête (6 entreprises)
1 204 hl pour le troupeau en 2007
185 chèvres laitières en 2007
Produits Total ($) $/hl $/chèvre
Vente de lait 119 967 99,63 648,47
Vente d’animaux 11 998 9,96 64,85
Vente d’autres produits et services 2 141 1,78 11,57
Revenus de location et forfait 2 159 1,79 11,67
Revenus bancaires, ristourne, etc. 1 441 1,20 7,79
Remboursement de l’impôt foncier et des intérêts 820 0,68 4,43
Revenu ASRA et ASREC 11 277 9,37 60,96
Revenus d’autres productions 1 001 0,83 5,41
Total des revenus 150 803 125 815
Coûts variables
Achat d’animaux 2 250 1,87 12,16
Vétérinaire, insémination, enregistrement 2 550 2,12 13,79
Alimentation achetée 35 488 29,47 191,83
Engrais, pesticide, semence, chaux 4 242 3,52 22,93
Entretien de la machinerie, de l’auto et de la camionnette 9 405 7,81 50,84
Carburants 4 848 4,03 26,20
Électricité et chauffage 3 977 3,30 21,50
Forfait et location 4 974 4,13 26,89
Contrôle laitier et autres 1 217 1,01 6,58
Plan conjoint et transport du lait 10 270 8,53 55,51
Salaire des employés 2 765 2,30 14,95
Cotisation ASRA et ASREC 188 0,16 1,02
Intérêts à court terme, intérêts des fournisseurs et frais 1 979 1,64 10,70
bancaires
Total des coûts variables 84 154 70 455
Coûts fixes
Entretien du bâtiment et du fonds de terre 2 457 2,04 13,28
Assurances (ferme, véhicules, etc.) 4 509 3,74 24,37
Impôt foncier 2 604 2,16 14,07
Intérêts sur emprunts à long terme et assurance vie 11 948 9,92 64,58
Divers (téléphone, autres frais, fournitures de bureau, 6 093 5,06 32,94
fournitures chèvre, etc.)
Total des coûts fixes 27 611 23 149
Amortissement 13 795 11,46 74,57
Total des charges 125 560 104,27 678,70
Bénéfice d’exploitation 25 243 20,96 136,45

35
 Bénéfice d’exploitation
En analysant les résultats du groupe de tête, on constate que ces entreprises ont toujours la possibi-
lité d’améliorer leur revenu net en augmentant leur productivité. En effet, lorsqu’on mesure
­l’efficience des entreprises de ce groupe, il appert que chaque dollar de revenu d’exploitation
s­upplémentaire apporterait près de 0,44 $1 de revenu net au gestionnaire.

Répartition du revenu des entreprises ($/hl)

11$
21$ 9%
17%

23$ Charges variables

18%
Charges fixes
70$
56% Bénéfice d'exploitation
Amortissement

Dans l’échantillon d’enquête, les entreprises du groupe de tête dégagent un bénéfice d’exploitation
d’un peu plus de 25 000 $. Ce bénéfice pourrait être supérieur. Différentes stratégies sont à la portée
du gestionnaire pour améliorer ce bénéfice, dont les suivantes : l’augmentation de la production et
de la teneur en composantes du lait; le remplacement de faibles productrices par des chèvres plus
performantes; le désaisonnement de la production de manière à permettre l’obtention de primes
d’environ 5 $ par hectolitre pour le lait produit en octobre, novembre, décembre et janvier. De plus,
si le troupeau a une bonne valeur génétique, la vente de sujets de remplacement pourrait contribuer
à générer plus de revenus pour l’entreprise.

La diminution des charges, principalement celles qui sont liées aux fourrages et aux concentrés ainsi
que celles qui sont liées à l’entretien de la machinerie, permettra d’améliorer le bénéfice d’exploita-
tion. Le suivi des quantités de nourriture données aux chèvres et la négociation du coût des aliments
sont également des atouts. La mise en commun de la machinerie et les travaux à forfait sont aussi
des avenues envisageables pour réduire les charges.

Pour ce qui est des charges fixes, y compris l’amortissement, l’entreprise devrait se situer sous les
40 % des produits de l’exploitation; ces charges ne peuvent être diminuées à court terme. Ce pour-
centage dépendra grandement du nombre d’années d’existence de l’exploitation et de l’endette-
ment de celle-ci. Elle sera influencée par le choix du gestionnaire concernant la production de son
fourrage ou l’exploitation d’une entreprise sans sol.

Le capital moyen remboursé, par année, sur les emprunts à long terme de ce groupe d’entreprises
équivaut à la charge d’amortissement. Toutefois, en fonction du type d’entreprise (démarrage,
en expansion, avec sol, sans sol, en location), les variations entre le capital remboursé et l’amortis-
sement peuvent être considérables.

1. Le 0,44 $ est calculé à partir du ratio d’efficience, charges variables par dollar de production agricole.
Exemple : (1-(70/125)) ou (1-(charges variables/produits)).

36
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Produits (revenus)
Le graphique ci-dessous illustre les pourcentages de chaque poste de produits par rapport au total de
ces derniers.

Revenus bruts des entreprises/hl (125 $)

15$
12%
10$
8%

Vente de lait
Vente d'animaux
100$
80% Autres revenus

Note : Au début de chaque section du tableau suivant, on trouve les écarts, en pourcentage du total
des produits et en dollars par hectolitre, entre les entreprises du groupe de tête qui ont participé à
l’enquête, et ce, pour chaque élément de revenu.

Vente de lait
Écart : 72 à 96 % des revenus • Elle représente plus de 80 % des revenus
95 à 104 $/hl qui proviennent de l’entreprise.
• Au moment de l’enquête, des primes pour
le lait livré en automne étaient versées
par l’acheteur au producteur.
Vente d’animaux
Écart : 1 à 14 % des revenus • Elle représente 8 % des revenus bruts
1 à 19 $/hl de l’entreprise.
• Elle est composée à 75 % de la vente
de sujets de remplacement.
• Moins de 3 % provient de la vente
de chevreaux.
• Le reste est constitué des animaux
de réforme.
Autres revenus
Écart : 4 à 26 % des revenus • Exemples : vente d’autres produits et
4 à 30 $/hl services, de location, de travaux à forfait,
d’intérêt, de ristourne, d’aide
gouvernementale.

• Les entreprises laitières caprines sont fortement spécialisées (80 % des revenus proviennent
du lait), d’où l’importance de travailler sur la productivité des chèvres (litres de lait et teneur
en gras et en protéine du lait).
• La vente de sujets de remplacement (exempts d’arthrite encéphalite caprine et
de génétique connue) est une bonne source de revenu complémentaire.
• Les autres revenus peuvent compter pour beaucoup dans le fait de vivre convenablement
ou non de l’entreprise laitière caprine. 37
 Dépenses (charges)
Il existe deux principaux types de dépenses : les charges variables ou opérationnelles et les charges
fixes ou structurelles. Les charges variables sont liées directement à l’activité de l’entreprise. Les
charges fixes resteront les mêmes peu importe l’activité de l’entreprise.

Charges variables

Près de 60 % des revenus de l’entreprise seront utilisés pour payer les charges variables.

Le graphique ci-dessous illustre les pourcentages de chaque poste de charges variables par rapport
au total de ces dernières.

charges variables des entreprises/hl (70 $)

3$ 10$
4%
14% Alimentation
4$ Frais de vente et contrôle laitier
6% 29$
42% Entretien machinerie et carburant
12$ Forfait et location
17%
12$ Électricité et chauffage
17%
Autres

Note : Au début de chaque section du tableau suivant, on trouve les écarts, en pourcentage du total
des charges variables et en dollars par hectolitre, entre les entreprises du groupe de tête qui ont
participé à l’enquête, et ce, pour chaque élément de dépense.

Alimentation
Écart : 20 à 65 % • Elle représente le poste le plus important des charges.
des charges • Elle varie considérablement entre un producteur qui cultive ses fourrages et
variables céréales ou celui qui les achète.
13 à 46 $/hl • Les charges en alimentation pour les producteurs qui cultivent leurs
fourrages représentent en moyenne 35 % des charges variables,
comparativement à 50 % pour ceux qui les achètent. Les coûts
d’exploitation des cultures pour la production d’aliments sont répartis
dans les autres postes de charges qui suivent.
• L’achat des fourrages permet de choisir la qualité, mais le coût et la rareté
des fourrages de qualité peuvent représenter des inconvénients.
• Attention! L’entreprise qui produit ses fourrages aura tendance à les utiliser
même s’ils sont de moins bonne qualité
• Pour diminuer ses coûts d’alimentation, l’entreprise doit produire le plus
de lait fourrager possible.
• Le prix des concentrés est beaucoup plus élevé que celui des fourrages.
La connaissance des besoins alimentaires des animaux permet de donner
les quantités appropriées et permet de contrôler les coûts d’alimentation.

38
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Entretien de la machinerie et carburant

Écart : 6 à 30 % • Cette somme comprend l’entretien et la réparation de la machinerie et de
des charges l’équipement, les frais d’achat des petits outils et de lubrifiants.
variables • Le carburant équivaut à l’essence, au diesel coloré et au blanc.
3 à 21 $/hl • Ce poste varie en fonction du fait que l’entreprise produit ou non ses
fourrages et en fonction de la quantité et de la durée de vie restante
de la machinerie possédée par l’entreprise.
Frais de vente et contrôle laitier
Écart : 11 à 19 % • Ce poste est composé du transport de lait, du plan conjoint, du contrôle
des charges laitier et d’autres frais de vente comme le transport d’animaux.
variables • Plus de 80 % des frais de vente sont constitués des coûts de
8 à 12 $/hl transport du lait.
• Le contrôle laitier varie de 0,30 à 2 $/hl selon les entreprises,
en fonction du service demandé.
• Le coût du contrôle laitier doit être considéré comme un investissement
à moyen terme qui permet de sélectionner les animaux à conserver
ou à réformer.
Forfait et location
Écart : 0 à 16 % • Les travaux à forfait comptent pour les deux tiers de ces coûts.
des charges Ce sont les travaux liés à la récolte à forfait des céréales et des fourrages,
variables à l’écurage de la chèvrerie et à l’épandage du fumier.
0 à 11 $/hl • La location comprend la location de tracteur, de véhicule et d’équipement
comme le mini-chargeur.
Électricité et chauffage
Écart : 3 à 8 % des • Ce poste varie d’une entreprise à l’autre en fonction du type de bâtiment
charges variables utilisé pour l’élevage (chèvrerie chaude ou froide) et du choix de produire
2 à 5 $/hl ou non ses cultures.
Autres
Écart : 3 à 21 % • Exemples : achat d’animaux, frais de soins vétérinaires et d’insémination,
des charges enregistrement d’animaux, engrais, pesticides, semences et chaux,
variables salaire des employés, cotisations au programme d’assurance récolte,
2 à 17 $/hl au programme d’assurance stabilisation des revenus agricoles, frais
bancaires et intérêts à court terme.

39
 • En moyenne, plus de 40 % des charges variables sont liées à l’achat d’aliments, d’où l’importance
d’avoir de bonnes connaissances en alimentation caprine et de bien consulter les
personnes-ressources du milieu afin d’analyser les différentes possibilités de diminuer ces coûts.
• L’entretien de la machinerie varie beaucoup d’une entreprise à l’autre, selon qu’on produise
ou non les fourrages et les céréales pour le troupeau.

Charges fixes

Le graphique ci-dessous illustre les pourcentages de chaque poste de charges fixes par rapport au
total de ces dernières.

charges fixes des entreprises/hl (23 $)

2$
2$ 9% Intérêts à long terme
9%
Divers
10$
4$ 43% Assurances
17%
Impôt foncier
5$ Entretien bâtiments et fonds de terre
22%

Note : Au début de chaque section du tableau suivant, on trouve les écarts, en pourcentage du total
des charges fixes et en dollars par hectolitre, entre les entreprises du groupe de tête qui ont participé
à l’enquête, et ce, pour chaque élément de dépense.

Intérêts à long terme

Écart : 28 à 85 % des charges fixes • Ce poste regroupe tous les intérêts payés sur
7 à 11 $/hl les prêts à long terme.
• Il peut contenir aussi les remboursements
d’intérêts obtenus de la Financière agricole
du Québec (lorsque ceux-ci n’étaient pas
dissociables dans la comptabilité) et
l’assurance vie sur les emprunts.
Divers
Écart : 7 à 36 % des charges fixes • Exemples : téléphone, fournitures de bureau,
3 à 10 $/hl formation, honoraires, cotisations à différents
organismes, permis et immatriculations,
autres dépenses.
Assurances
Écart : 11 à 19 % des charges fixes • Exemples : assurances de la ferme (animaux,
8 à 12 $/hl bâtiments, machinerie et responsabilité)
et des véhicules.

40
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Impôt foncier
Écart : 6 à 14 % des charges fixes • Ce poste regroupe l’impôt foncier et la taxe
1 à 4 $/hl scolaire dont on a soustrait le remboursement
de ceux-ci.
Entretien des bâtiments et du fonds de terre
Écart : 1 à 18 % des charges fixes • L’entretien des bâtiments et du fonds de terre
1 à 6 $/hl représente l’ensemble des coûts consacrés
à ces activités, comme le montre l’enquête
menée auprès des entreprises.

• En moyenne, plus de 40 % des charges fixes sont liées au paiement des intérêts sur
les emprunts à long terme. Le gestionnaire devra analyser les solutions possibles, comme
les différentes subventions, les prêts garantis entre acheteur et vendeur, les mises de fonds
et tout autre moyen qui permet de diminuer la quantité d’intérêts à payer dans le futur.

4.2 Effet d’une augmentation de la productivité

des chèvres laitières de 10 %
L’augmentation de la productivité des chèvres laitières peut se faire de plusieurs manières.
L’amélioration de la gestion du troupeau (alimentation, génétique, système de traite, etc.) se traduit
par une entrée d’argent assez considérable pour aider le gestionnaire à atteindre ses objectifs. Dans
le texte qui suit, un exemple permet de visualiser les répercussions financières de cette
augmentation.

Une augmentation de la productivité des chèvres de 10 % équivaut à une augmentation de 650 à

716 litres par chèvre, ce qui représente une estimation réaliste puisque la productivité moyenne des
chèvres de quelques entreprises dans l’enquête dépasse ce niveau de production. Ce scénario est
élaboré en faisant l’hypothèse qu’une gestion d’élevage plus appropriée, une augmentation du
potentiel génétique ou de la sélection des meilleurs sujets et un meilleur statut sanitaire permet-
tront de produire 56 litres de lait de plus par chèvre par année.

Cette variation permettra d’augmenter les revenus de l’entreprise de près de 10 000 $ pour une
exploitation de 185 chèvres. Théoriquement il devrait donc rester plus de 4 000 $ en bénéfice
d’exploitation.

Lorsque l’espace d’élevage est disponible, l’ajout de chèvres laitières permettra d’augmenter la pro-
duction de lait et, par conséquent, les revenus pour l’entreprise. Elle entraînera cependant des coûts
additionnels liés à l’achat ou à l’élevage des chèvres laitières, ainsi qu’une augmentation du temps
de travail de la main-d’œuvre.

41
 4.3 Données technico-économiques des entreprises
de moins de cinq ans
Au moment de démarrer une entreprise laitière caprine, les nouveaux entrepreneurs surestiment
souvent les paramètres technico-économiques comme la productivité et la rentabilité. Par contre, ils
sous-estiment le temps de travail. Les renseignements qui suivent ont pour but de montrer qu’il
existe une grande différence entre les données technico-économiques d’une entreprise de moins de
cinq ans et celles du groupe de tête.

Les entreprises qui ont participé à l’enquête et qui ont moins de 5 ans d’existence consacrent en
moyenne près de 25 % plus d’heures par chèvre que les entreprises du groupe de tête. Cette ­situation
est essentiellement imputable à la rénovation des bâtiments et au réaménagement des animaux
pendant les premières années de démarrage, et ce sont principalement les membres de la famille
qui effectuent ces tâches.

Les entreprises ayant démarré leur exploitation dans les dernières années ont moins investi, et ce,
parce que plusieurs d’entre elles ont amorcé leurs activités sans sol. Leur taux d’endettement n’est
pas pour autant plus faible, ce qui est relativement normal étant donné qu’elles démarrent leur
exploitation.

Le nombre moyen de chèvres laitières des jeunes entreprises ainsi que leur production sont un peu
plus faibles que la moyenne du groupe de tête. Plusieurs producteurs en démarrage doivent réfor-
mer plusieurs sujets dans les premières années de production en raison de maladies, car l’état sani-
taire de certains troupeaux n’avait pas été examiné à l’achat. Un taux de réforme élevé occasionne
souvent l’achat d’autres chèvres productrices ou futures productrices, ce qui peut s’avérer coûteux.
De plus, le manque d’information sur les volumes de lait produits et les composantes du lait à l’achat
des chèvres amène son lot de surprises : la plupart du temps, le volume de lait vendu et le prix par
litre sont moindres.

En sachant au moment de démarrer son entreprise que les premières années sont souvent les plus
difficiles sur les plans financier et physique, le nouveau gestionnaire devra donc minimalement se
lancer dans la production avec un troupeau en santé et productif pour espérer obtenir un bénéfice
d’exploitation à la hauteur de ses objectifs.

42
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Tableau VIII : Tableau comparatif des données technico-économiques des entreprises

de moins de cinq ans par rapport à ceux du groupe de tête

Moins de 5 ans Groupe de tête

Heures total chèvre + culture 31,3 25,1
Heures d’astreinte 25,9 20,7
Actif par chèvre ($) 1 441 2 353
Passif par chèvre ($) 899 1 201
Avoir du propriétaire (%) 38 49
Nombre moyen de chèvres laitières 150 185
Lait produit par chèvre laitière (l) 589 650
Vente de lait par chèvre ($) 564 648
Achat d’animaux par chèvre ($) 71 12
Bénéfice d’exploitation par chèvre ($) -55 21

4.4 Modèles d’entreprises sans sol et avec sol

Cette section présente les différences significatives entre une entreprise qui cultive ses fourrages et
céréales et celle qui les achète. Il sera plus facile de faire une évaluation des coûts réels pour chaque
poste comptable au moment de concevoir le budget prévisionnel en tenant compte du modèle d’en-
treprise vers lequel le futur gestionnaire se dirige.

Dans le tableau de la section 4.1, les données des six entreprises du groupe de tête étaient présen-
tées. Ces six entreprises sont subdivisées, dans le tableau suivant, en deux groupes, soit les entrepri-
ses avec sol et celles sans sol. Pour la présentation, les résultats énoncés dans le tableau de la
section 4.1 sont conservés, sauf en ce qui concerne les données où une variation significative était
remarquable entre les entreprises produisant leurs fourrages et céréales et celles sans sol. Dans le
tableau suivant, ces données sont en caractères gras et arrondies. Attention! Ces chiffres figurent à
titre indicatif, étant donné qu’il y a seulement trois entreprises par groupe présenté.
Pour la compréhension du lecteur, les données sont présentées en dollars par hectolitre ($/hl), et ce,
pour assurer une continuité et mettre en évidence l’efficacité économique de chaque poste compta-
ble. La différence entre le bénéfice d’exploitation des entreprises avec sol et le bénéfice d’exploita-
tion des entreprises sans sol peut être lié, en partie, à la productivité des chèvres, car il est remarqué
dans l’étude que les entreprises sans sol ont une productivité d’environ 25 litres de plus par
chèvre.

43
 Tableau IX : Tableau comparatif des éléments de revenu et de coût
des entreprises avec sol et sans sol
Éléments de revenu et de coût Groupe de tête
1 204 hl pour le troupeau en
2007
185 chèvres laitières en 2007
Produits Avec sol $/hl Sans sol $/hl
Vente de lait 99,63 99,63
Vente d’animaux 9,96 9,96
Vente d’autres produits et services 1,78 1,78
Revenus de location et forfait 1,79 1,79
Revenus bancaires, ristourne, etc. 1,20 1,20
Remboursement de l’impôt foncier et des intérêts 0,68 0,68
Revenu ASRA et ASREC 10,00 5,00
Revenus d’autres productions 0,83 0,83
Total des revenus 125,87 120,87
Coûts variables
Achat d’animaux 1,87 1,87
Vétérinaire, insémination, enregistrement 2,12 2,12
Alimentation achetée 20,00 41,00
Engrais, pesticide, semence, chaux 7,50 0,50
Entretien de la machinerie, de l’auto et de la camionnette 8,00 5,00
Carburants 5,75 3,00
Électricité et chauffage 3,25 2,75
Forfait et location 7,00 3,50
Contrôle laitier et autres 1,01 1,01
Plan conjoint et transport du lait 8,53 8,53
Salaire des employés 2,30 2,30
Cotisation ASRA et ASREC 0,75 0,25
Intérêts à court terme, intérêts des fournisseurs et frais 1,30 1,80
bancaires
Total des coûts variables 69,38 73,63
Coûts fixes
Entretien bâtiment + fonds de terre 3,00 1,00
Assurances (ferme, véhicules, etc.) 4,25 2,25
Impôt foncier 2,16 2,16
Intérêts sur emprunts à long terme et assurance vie 9,92 9,92
Divers (téléphone, autres frais, fournitures de bureau, 5,06 5,06
fourniture chèvre, etc.)
Total des coûts fixes 24,39 20,39
Amortissement 14,50 8,50
Total des charges 108,27 102,52
Bénéfice d’exploitation 17,60 17,85

44
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

Revenus
Parmi les différents postes de revenus des entreprises caprines, seul le poste « ASRA et ASREC » se
distingue. Celui-ci est plus élevé, de toute évidence, dans les productions avec sol que dans celles
sans sol.

En effet, il est fort probable qu’une entreprise qui cultive des fourrages et des céréales peut espérer
recevoir des revenus supplémentaires provenant de ces végétaux.

Dans les entreprises sans sol, la meilleure productivité par chèvre peut se traduire par une augmen-
tation de la vente d’animaux de remplacement ou seulement par un meilleur prix pour ceux-ci.

Charges variables
Sans surprise, c’est le poste de l’alimentation achetée qui varie le plus entre les deux types d’entre-
prises examinés, soit 20 $ par hectolitre dans les entreprises qui exploitent leur terre et 41 $ par
hectolitre dans les entreprises sans sol, ce qui représente un écart de 21 $ par hectolitre.

Le lecteur pourrait donc croire qu’il est plus avantageux pour une entreprise de produire ses fourra-
ges et céréales. Pourtant, on n’arrive pas à cette conclusion. Produire ses aliments représente un coût
additionnel de 17 $ par hectolitre en charge variable par rapport aux producteurs sans sol. Ces
17 $ par hectolitre sont liés à l’achat d’intrants pour les cultures, à l’entretien de la machinerie, à
l’augmentation de la consommation de carburant, à la consommation en électricité plus élevée pour
entretenir la machinerie et l’équipement ainsi qu’au séchage et à l’entreposage des récoltes. De
plus, les coûts liés au poste « Forfait et location » augmentent dans plusieurs entreprises qui laissent
la réalisation des travaux culturaux à une tierce partie.

Il serait logique de croire que la main-d’œuvre devrait être plus élevée chez les entreprises avec sol,
principalement à cause des travaux culturaux. Toutefois, en fonction des choix de gestion de
l’entrepreneur – engager quelqu’un, réaliser les travaux lui-même ou avec l’aide d’un membre de la
famille, faire appel à un service à forfait plutôt que de récolter ses cultures lui-même –, le poste des
salaires varie en moyenne peu entre les deux types d’entreprises qui ont participé à l’enquête.

45
 Charges fixes
L’entretien du fonds de terre et des bâtiments, ainsi que les assurances de la ferme et des véhicules
ont des coûts supérieurs d’environ 2 $ par hectolitre pour chacun des postes, et ce, pour les ­entreprises
avec sol.

Pour ce qui est des autres postes, aucune variation significative n’est remarquée. Il est probable
qu’une entreprise avec sol devrait avoir des intérêts sur des emprunts à moyen et long terme plus
élevés que celles sans sol, qui ont plus d’actifs. Par contre, pour ce qui est des entreprises qui ont
participé à l’enquête, cet effet n’est pas apparent; cela est probablement lié au fait que les ­entreprises
sans sol sont depuis moins longtemps en production.

Amortissement
Ce poste est de toute évidence plus élevé chez les entreprises avec sol, étant donné l’acquisition d’un
nombre plus grand de machinerie et d’équipement de culture que chez les entreprises sans sol.

Ainsi, peu importe le type d’entreprise (avec ou sans sol) que le gestionnaire exploitera, c’est ­souvent
la gestion du troupeau, de l’alimentation et des postes d’entrées et de sorties d’argent qui
­occasionneront des différences considérables en ce qui a trait à la rentabilité de l’entreprise.

46
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

CONCLUSION
Dans ce guide, les éléments à considérer pour démarrer en production laitière caprine ont été pré-
sentés et plusieurs pistes de réflexion ont été soulevées pour orienter les entrepreneurs dans leurs
démarches. Ceux-ci devraient maintenant compléter leur préparation par la lecture d’ouvrages de
référence complémentaires et par la consultation de personnes-ressources du secteur caprin. Ils
pourront ainsi en apprendre plus sur les conditions de succès et les pièges à éviter dont il a été ques-
tion dans ce guide.

Que faut-il retenir de cette lecture? D’abord, l’importance pour l’entrepreneur de s’engager en tout
début de parcours dans une réflexion sérieuse sur ses objectifs, personnels mais aussi familiaux, et
de valider ses motivations et attentes à l’égard de son projet d’entreprise en s’initiant le plus tôt
possible au quotidien de la production. Cette réflexion devrait ensuite conduire à une planification
appropriée du projet. La rédaction d’un plan d’affaires permettra de consigner la vision de l’entrepre-
neur et de la rendre par le fait même accessible aux personnes-ressources qui pourront évaluer la
faisabilité du projet. Le plan d’affaires présentera les choix de l’entrepreneur autant en ce qui
concerne son mode et ses stratégies d’établissement, son installation d’élevage que la constitution
de son troupeau, en plus de donner les prévisions économiques de son entreprise. Une démarche de
formation, comprenant un programme d’étude, des activités de formation continue et un stage dans
une entreprise laitière caprine devrait enfin compléter la préparation du gestionnaire.

Rappelons qu’il a maintes fois été question dans ce guide de l’importance de tout mettre en œuvre
pour constituer un troupeau de départ sain et productif. En effet, si l’entrepreneur n’avait qu’un seul
conseil à retenir de cette lecture, c’est celui d’accorder une grande importance à la constitution du
troupeau. Puisqu’il s’agit de l’actif productif de l’entreprise, celui qui lui permettra de dégager un
revenu, il est de première importance de ne pas faire de concessions sur la qualité des animaux. Il
est nécessaire de s’intéresser à l’origine des animaux à acquérir pour s’assurer qu’ils sont issus de
troupeaux où l’on applique un programme rigoureux de prévention à l’égard de l’arthrite encéphali-
que caprine. La consultation de l’historique de production des mères permettra de plus de s’assurer
que les chèvres ont un potentiel de production laitière intéressant. Par la suite, il sera utile de
s’adjoindre toutes les ressources-conseils nécessaires en ce qui a trait à la productivité de troupeau,
dont le service de contrôle laitier.

Enfin, l’entrepreneur devra s’assurer d’être en mesure d’évaluer la situation économique de son
entreprise et d’en suivre la santé financière afin de garder le cap sur la rentabilité de ses activités.
L’ensemble des efforts investis par l’entrepreneur pour atteindre cette rentabilité pourront être
récompensés dans un horizon de trois à cinq ans d’exploitation.

47
 ANNEXE I

DÉMARCHE D’ENQUÊTE
Une enquête téléphonique a été réalisée de décembre 2007 à janvier 2008 auprès des exploitations
de plus de 20 chèvres laitières recensées à l’aide du Fichier d’enregistrement des exploitations
agricoles du ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec.

Cette enquête visait à sonder l’intérêt des producteurs à participer, de façon volontaire, à une étude
devant mener à la réalisation d’un guide technico-économique sur le démarrage d’une entreprise
laitière caprine au Québec. L’information recueillie devait également permettre de dresser un ­portrait
des entreprises en activité.

Des 115 entreprises de chèvres laitières caprines visées au départ, l’enquête a permis d’en savoir un
peu plus sur la planification du démarrage de l’activité laitière et sur la situation actuelle de
95 répondants (entreprises) actifs dans ce secteur.

Un échantillon d’enquête a par la suite été constitué de 22 entreprises ayant aussi accepté de parti-
ciper à l’étude de manière volontaire. Ces entreprises ont été choisies puisqu’elles répondaient aux
critères suivants : l’entreprise devait posséder plus de 60 chèvres laitières, la vente du lait de chèvre
à un ou plusieurs transformateurs devait assurer le revenu principal de l’entreprise, aucune activité
de transformation du lait ne devait être effectuée à la ferme et l’entreprise devait avoir terminé une
année comptable.

Au moment de procéder à l’analyse des résultats technico-économiques, 20 entreprises ont été

retenues, alors que 2 ont été exclues en raison de données incomplètes. Dans le groupe des
22 entreprises se trouvaient 8 entreprises en activité depuis moins de 5 ans et 14 en activité depuis
plus de 5 ans. De plus, parmi les entreprises qui ont participé à l’enquête, un échantillon de 6 entre-
prises formant le groupe de tête, établi en fonction de leur bénéfice d’exploitation, a été extrait et
analysé plus en détail.

48
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

LEXIQUE
Actif à court terme
Éléments d’actifs vendables pendant l’année sans remettre en cause le fonctionnement
de l’entreprise.

Actif à long terme

Biens dont la durée d’utilisation est supérieure à un an.

Amortissement
Frais hors caisse passés en charges de façon périodique de manière à répartir ou à étaler le coût
d’un élément d’actif à moyen et long terme sur sa durée d’utilisation prévue.

Bénéfice d’exploitation
Produits moins les charges moins l’amortissement.

Budget prévisionnel
Document regroupant l’ensemble des produits et des dépenses pour une période donnée.
Il permet de suivre et de contrôler les coûts d’un projet ou d’une activité.

Charge fixe
Charge (dépense) dont la somme varie en fonction du volume de production de l’entreprise ou
du niveau d’activité.

Charge variable
Charge (dépense) dont la somme pour une période et une capacité données est indépendante
du niveau d’activité de l’entreprise.

Fonds de roulement
Écart entre l’actif à court terme et le passif à court terme.

49
 Heure d’astreinte
Correspond aux tâches réalisées quotidiennement et que l’on ne peut pas différer (alimentation,
soins aux animaux, traite, etc.). Elle est comptabilisée en heures par jour (à la demi-heure près)
à différentes périodes de l’année dans lesquelles elle est considérée comme constante.

Passif à court terme

Toute dette ou obligation financière à honorer pendant l’année.

Passif à long terme

Toute dette dont l’exigibilité est supérieure à un an ou tout emprunt dont la date de fin est
au-delà d’un an.

Produit
Valeur de tous les biens produits ou vendus et de tous les services rendus au cours de l’exercice,
y compris les paiements versés dans les programmes de gestion des risques (assurance production,
assurance revenu).

50
 GUIDE TECHNICO-ÉCONOMIQUE

LIENS ET RÉFÉRENCES UTILES

Génétique [Link] :
[Link]

Société des éleveurs de chèvres laitières de race du Québec :

[Link]

Mentorat pour entrepreneurs – RéseauM de la Fondation de l’entrepreneurship :

[Link]

Offre de formation continue en agriculture – Collectifs régionaux en formation

agricole CRFA :
[Link]

Réseau agricole et agroalimentaire québécois :

[Link]

Syndicat des producteurs de chèvres du Québec (SPCQ) :

[Link]

51
 BIBLIOGRAPHIE
L’élevage de la chèvre, Québec, Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec,
2009, 439 p.

LEVALLOIS, Raymond (2004). Gestion de l’entreprise agricole (guide pratique), Québec,

TRAGET Laval, Université Laval.

Manuel d’uniformisation de la comptabilité agricole, Ottawa, Division de la recherche

et de la planification.

Pour une installation réussie en élevage caprin, deuxième édition, Paris, Institut de l’élevage,
2005, 123 p.

52
Nous remercions les entreprises qui ont participé bénévolement à l’enquête en partageant les
données économiques et qualitatives ayant permis la réalisation du présent guide, de même
que les personnes-ressources qui ont bonifié ce document en mettant à profit leur expertise
dans le secteur de la chèvre laitière. Toutes ces personnes ont rendu possible la réalisation de
ce guide technico-économique de démarrage d’une entreprise laitière caprine. Sans leur
précieuse collaboration, cet outil n’aurait pu être publié.

Cette publication est une réalisation de la Direction des politiques sur la gestion des risques.

Rédaction
Claude Deschênes
Dominick Pageau

Collecte de données et soutien technique

Annie Beaudoin
Diane Fontaine
Nicole Lemieux

Comité de lecture
Audrey Doyon, agronome, Valacta
Caroline Noël, agronome, Syndicat des producteurs de chèvres du Québec
Christian Dubé, éleveur et producteur laitier caprin, Le gîte du cabri SENC
Karine Guillemette, Direction des politiques sur la gestion des risques,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Louis Jolin, éleveur et producteur laitier caprin, Ferme Larijol
Lynda Morin, agente de recherche, La Financière agricole
Marc Coulombe, agronome, Direction régionale du Centre-du-Québec,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Michel Lemelin, agronome, Direction régionale du Centre-du-Québec,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
Pierre Dumoulin, agronome, Direction du développement et de l’innovation,
ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec

Révision linguistique
Bla bla rédaction

Graphisme
Laframboise design

Édition
Direction des communications

Coordination
Hélène Brassard

© Gouvernement du Québec
Dépôt légal : 2009
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
978-2-550-57720-1 (imprimé)
978-2-550-57906-9 (PDF)
 GUIDE
TECHNICO-
ÉCONOMIQUE

DU DÉMARRAGE DE L’ENTREPRISE
LAITIÈRE CAPRINE AU QUÉBEC

09-0144 / Photographies : Éric Labonté, MAPAQ