GESTION DE PRODUCTION

Évaluation :
- Question de cours (1/3)
- Analyse de textes, de schémas et de cas d’entreprises
- Calculs
- Élaboration d’outils de gestion

Introduction
La fonction de production est sans doute la plus ancienne des fonctions entrepreneuriales…
On trouve des traces de la fonction de production dans une optique artisanale mais a grande échelle
dès l’antiquité (exemple la Graufesenque à Millau). Selon Serfaty (2024), beaucoup d’éléments
« modernes » de la gestion de production s’y trouvent :
- Les poteries produites sont des sortes de conteneurs (de l’époque antique)
- Une grande partie de la population locale les fabrique
- Une certaine standardisation
- Des critères de qualité élevée
- Un marché européen, les poteries ont été retrouve en Italie, en Ecosse et en Afrique du Nord

Des innovations ont aussi permis le développement de l’activité productive :

- 1733 : navette volante pour métier à tisser
- 1769 : Watt améliore la machine à vapeur
- 1815 : Stephenson invente la première locomotive
- 1855 : Sainte clair Deville produit de l’aluminium et l’amélioration par le convertisseur Bessemer
JB SAY, l’économiste est resté célèbre par sa phrase « l’offre créer sa propre demande ». dans cette
optique, il faut produire. Telle est la principale problématique de l’entrepreneur du XIX ème siècle et de la
1ère moitié du XXème siècle.
Par la suite de 1880 jusqu’à la 2nd guerre mondiale, les secteurs structurants sont l’électricité et
l’automobile. La 1ere en tant qu’énergie. Pour la seconde, elle entraine de nombreuse innovations
technique et managériales (taylorisme, Fordisme).

La difficulté est alors de produire dans une société qui, petit à petit, va rentrer dans la société de
consommation (année 30 pour les USA, après-guerre et années 50 pour la France et l’Europe
occidentale).
Il ne faut alors pas s’étonner sur la fonction de production est dès lors la fonction reine alors que les
marches des biens sont des marches d’équipement. C’est alors que se dessinent les grand principes de
la fonction de production (chapitre 1).
Par la suite et dès les 70’s, le taux d’équipement des ménages français et européens augmente pour
arriver quasiment à leur maximum (frigo, machine a laver, TV, voiture, aspirateur, ustensiles
ménagers…).
La saturation des marchés occidentaux les amène à devenir des marches de remplacement en priorité.
Le consommateur devient plus exigeant à partir des 80’s. Et ce sous 3 critères ou 3 point de vue donc
le dénominateur commun est le triangle de Kaizen qui analyse les nouvelles exigences du
consommateurs en termes de couts, de qualité et de délais.

Le critère du cout a toujours été prédominant en gestion de production. Mais a l’aune du cotexte des
années 80 et 90 de mondialisation naissante, celui-ci prend un résonance particulière accole au critère
du délai. Il faut non seulement produire à moindre cout ,ais aussi livrer vite. C’est le développement de
la logistique sur laquelle beaucoup d’entreprises fondent leurs avantages concurrentiels (chapitre2).

C’est donc une orientation mercatique de satisfaction du client qui triomphe et qui va trouver un de ses
aboutissement a travers le concept de qualité totale qui a profondément influence la gestion de
production (chapitre 3).

Chapitre 1- présentation de la gestion de production

Détrônée dans les années 60, par la fonction de Marketing et plus précisément par la fonction Finance,
la fonction de production reprend aujourd’hui une importance certaine compte tenu des mutations
technologiques et organisationnelles dans l’entreprise (nouvelle organisation du travail et de la
production).
 I-définition et objectifs de la fonction de production
A-présentation de l’activité productive

[Link] et caractéristiques de la production

(Voir schéma le processus de production diapo 6)
L’acte ou l’action de production, au sens le plus classique et le plus immédiat du terme, relève d’aspect
(sphère) technique(s). Il fonde, au sein de l’entreprise, les notions centrales de « production » et de
« combinaisons productives »

Production = processus et résultat

Processus : combinaison de facteurs de production (travail, capital, information), ressources naturelles,
bien intermédiaires transforme rn produits fini destines à être vendus sur les marches de l’entreprise.
Production : acte de création d’un bien économique, matériel ou immatériel, entrainant la participation
d’un ou plusieurs facteurs de production.

Types de transformations :
- Physique dans l’industrie. Par exemple une tôle de métal devient une portière de voiture
- Spatiale ou temporelle dans le commerce Ex : boite de conserve produite dans l’usine
(spatiale) ; boite stockée jusqu’à sa vente (temporelle)
- Intellectuelle, par exemple un architecte pense et crée les plans d’un immeuble, les
entreprises sont alors des entreprises de services. Il est à noter que cet aspect semple de plus
en plis prépondérant. Ce qui compte c’est l’information intellectuelle qui prends le pas sur le
physique lui-même. On le voit à travers le navire de Thésée* qui trouve sa traduction par
exemple dans la rénovation des monuments historiques

Types de produits :
- finis, destines au consommateur final. Ex : style bille, dentifrice plein…
- semi-finis, intermédiaire, utilisés et détruit par les entreprises lors des opérations de
production ex : billes de plastiques fondues pour faire des style billes

la fonction de production transforme donc des inputs/entrant (facteurs) en outputs/extrants (produits).

Ces produits seront vendus par la fonction marketing.

2. les relations avec les autres fonctions de l’entreprise

En effet, en termes d’organisation de l’entreprise, la fonction de production apparait comme le pivot
de toutes les autres fonctions de l’entreprise. Elle doit gérer et synthétiser les flux d’informations et de
matières de provenance diverses pour organiser les flux physiques de fabrication qui seront à leur tour
la source des flux financiers rémunérateurs.
(Voir schéma Moodle fonction de production au centre reliée aux autres fonctions par des liens)

B-les objectifs de la fonction de production

La mission à long terme de la production est d’entre une arme stratégique au service de l’entreprise,
tout d’abord en innovant par l’étude et la mise en œuvre des systèmes techniques, d’organisation et
sociaux les plus performants, ensuite en participant au lancement rapide de nouveaux produits.
La mission de la fonction de production se traduit au quotidien (CT) par la nécessite de fournir un
produit, bien ou service d’une qualité conforme aux attentes (clairement identifiée) des clients, a un
cout minimum, et dans les délais prévus. De plus, l’entreprise est censée s’adapter rapidement a
toutes modifications de son environnement extérieur et répondre en même temps aux attentes de son
personnel.

De cette situation il est possible de déduire quels sont les 4 objectifs prioritaires de la fonction de
production. Au-delà de la production d’un bien ou d’un service le système de production vise 4 objectifs

→ l’efficience : c’est le rapport entre les résultats obtenus et les moyens engages. Elle n’est pas
l’efficacité laquelle consiste à atteindre les objectifs fixés. Pour atteindre cet objectifs d’efficience, le
responsable de la production doit minimiser les couts. Le premier cout qu’il cherche à réduire est celle
du travail. L’organisation scientifique du travail (OST, principes de Taylor) s’inscrit pleinement dans
cette démarche.
Mais la réduction des couts peut être plus globale et continue. On parle de « lean managment », qui est
la recherche continue de l’élimination de tous les gaspillages. La production en « juste à temps » relève
de cet objectif : la production est déclenchée par la commande du client, ce qui réduit les couts de
stockage.
L’objectif est de minimiser les couts, c’est un outil de l’efficience. C’est un souci constant des directeurs
de productions, ils sont d’autant plus difficiles à maitriser qu’ils incorporent des couts en K
(amortissement, couts financiers = logique comptable et financière) dont la plupart sont des charges
fixes et des couts d’exploitation (lies au volume d’activité = logique commerciale et industrielle), qui
sont souvent des charges variables
Le calcul des couts de production pose des problemes qui relèvent de la comptabilité analytique et de
la classification des couts que l’on peut retenir. Pour être correctement appréciés, les éléments de cout
doivent être pouvoir classes selon deux critères :
- l’affectabilité, la répartition entre couts direct (couts d’un produit ou d’une activité, matière et
fourniture, main d’œuvre) et des couts indirectes (énergie consommée, cout d’un siège social)
- la variabilité, c’est-à-dire la répartition entre les couts variables et les couts fixes selon qu’ils
sont lies ou non au niveau d’activité
or plusieurs démarches sont possibles pour évaluer et repartir les différents couts, ce qui rend d’autant
plus difficile les comparaison entre secteurs d’activité.
L’utilisation des couts complets de production, comportant les frais indirect (repartis) comme critère de
décision a fait l’objet de critiques notamment sous l’aspect suivant : ils ne prennent pas en compte les
couts d’opportunité et un certain nombre de couts cachés.
Les couts cachés sont provoqués par un élément connu (ou inconnu) dont les charges ne sont pas
isolées par le calcul mais agrégées à un autre cout. Ils ne sont pas non plus identifiés par la compta
analytique. On citera parmi eux la non-qualité, certains couts commerciaux (la garantie), les couts
sociaux (recrutement, adaptation, formation, grèves, absentéisme).
Les coûts d'opportunité́ correspondent à̀ l'évaluation des quantités de biens qui ne pourront pas être
produits du fait de la production d'un bien déterminé́. Ils ne sont pas identifiés par la comptabilité́
analytique.
Coût d'opportunité́ = manque à gagner résultant du renoncement qu'implique tout choix

→ La qualité́ est une démarche qui bénéficie à l’activité (moins de pertes et de gaspillage), à
l’image de l’entreprise, à l’organisation de la production (moins de pannes, de ruptures de stock) et aux
salariés, plus impliqués dans le processus de fabrication.
Les produits fabriqués doivent être conformes ;
- aux besoins des clients
- aux recommandations techniques définies par le Bureau d'Étude, le Bureau des Méthodes de
l'entreprise ou bien encore
- aux décisions des organismes officiels relevant de la puissance publique ou d’autorités
professionnelles.
La qualité peut alors être appréciée à travers des normes externes ou internes.
Les Normes Externes sont définies par des organismes privés ou publics.
Pour les produits alimentaires, le gouvernement fixera les ingrédients d'un produit pour pouvoir
bénéficier de telle ou telle appellation. Au contraire, il interdira l'utilisation de certaines substances ou
règlementera l'utilisation d'autres.
Dans le domaine de la construction, des règles relatives aux structures (règles de résistance aux
intempéries) seront publiées.
Les Normes Internes sont le plus souvent établies par le bureau d'étude ou des méthodes qui fixera des
"standards" de réalisation (caractéristiques de fabrication ou d'utilisation que devra présentées le
produit) ainsi que les marges de tolérance par rapport à̀ ces standards. Une qualité́ élevée se mesure
toutefois par comparaison avec celle des B&S fournis par les concurrents. Elle est en effet toujours
relative.
Pour cette raison, il ne faut pas oublier que l'amélioration de la qualité́ est un processus constant qui
mobilise l'ensemble des acteurs de l'entreprise. L'amélioration générale de la Qualité́ passe ainsi aussi
bien par la formation des personnels, l'investissement dans des équipements plus performants et la
recherche constante d'une meilleure organisation.

→La flexibilité́ est un objectif essentiel pour répondre aux attentes des consommateurs qui exigent
des produits de plus en plus différenciés. L’entreprise doit être capable de moduler ses productions en
quantité́ et en qualité́. Pour cela, elle doit disposer d’un appareil de production modulable et de
ressources humaines polyvalentes. Le développement de l’automatisation et des techniques de
production assistée par ordinateur facilite la réalisation de cet objectif.

→Le Respect des Délais

Les seuls délais qui importent vraiment pour l'entreprise sont ceux supportés en final par le client. Or,
le respect des délais de livraison au client est assujetti à̀ des contraintes internes et externes :
INTERNES : Le respect des délais est d'abord lié à l'importance des délais de fabrication des produits,
ainsi qu'aux technologies utilisées (cycle de prod°). La nécessité de réduire ces délais est d'autant +
vive si la concurrence est forte. En conséquence, les ressources financières disponibles pour
embaucher ou mieux former du personnel supplémentaire ou indemniser les clients, notamment
industriels, auront également leur importance.
EXTERNES : Si l'entreprise ne fait que produire et entreposer ses produits, le respects des délais
dépendra d'abord de la qualité́ des transporteurs et des distributeurs. Mais, si l'on est sur un marché́ de
produit de grande consommation, voire saisonnier (la confection), les délais d'attente des
consommateurs sont par ailleurs très courts, puisqu'ils auront le choix d'aller ailleurs et
immédiatement. Donc, + le produit est banal, + la concurrence est vive, et + le respect des délais est
impératif. Enfin, la tenue des délais fait partie de la qualité́ du service rendu au client (var marketing) et
participe donc de l'image de l'entreprise/ses marchés.
Au total, la politique en la matière sera le résultat d'une concertation entre la DG et les autres
fonctions, et notamment le mkg et la prod°.
Les capacités de la fonction de Production à tenir les délais se mesure par le faible niveau des ruptures
de stocks (entreprises travaillant sur stocks), ou par le fort % de dates de livraison respectées
(entreprises travaillant sur commandes).

Conclusion, l’ensemble de ces objectifs sont interdépendants :

- minimiser les coûts ne doit pas se faire au détriment de la qualité́,
- le respect des délais de fab° et de livraison passe par une flexibilité́ min du personnel.
La tâche de la Direction sera donc de définir les priorités en rapport avec le secteur et de
hiérarchiser/arbitrer en partie les objectifs centraux de la Fonction de Production.

II- le contenu de la fonction de production

La Production requiert de nombreux services qui se structurent de diverses manières. Dans
l'organisation traditionnelle de la prod° fondée sur une répartition et une exécution précises des tâches
dans un but productiviste, il existe des services opérationnels et des services fonctionnels au-dessous
de la direction de production.

[Link] direction de production

Reliée à̀ la DG, elle doit traduire les objectifs globaux en objectifs de prod° et coordonner/contrôler
toute l'activité́ de fab°. Ses décisions sont stratégiques (engageant toute la fct de prod° à LT) non
seulement dans le domaine de la fab° technique mais aussi dans les domaines fin et humain.

[Link] services opérationnels

Leurs fonctions essentielles sont de fabriquer et livrer :
- la fabrication et l'assemblage/montage: le service de fabrication doit assurer la production demandée
en respectant les délais et la qualité́ requise
- l'expédition : ce Service doit assurer la préparation et la livraison des commandes en respectant les
mêmes contraintes de délai et de qualité́.

[Link] services fonctionnels

Ils jouent un rôle de pilotage et d'assistance. Ce sont eux en particulier qui, à partir d'informations
externes (techniques, études, ...) et internes (DG, processus, syst d'info, ...) à l'entrep, définissent les
politiques en matière d'approvisionnement, de lancement de nvx produits ou de gestion des stocks.
Ces services assurent en grande partie le pouvoir de décision compte tenu des liens existant entre la
production et les autres fonctions de l'entreprise. Ils sont indispensables au fonctionnement des
services opérationnels.
Les principaux sont :
- le bureau d'études : après la phase de recherche, il doit concrétiser dans le développement, la
nature du produit à fabriquer. A partir de prototypes, il va définir les moyens/besoins de prod°, les
matières et les pièces nécessaires pour fabriquer le produit à grande échelle. Il élabore les
nomenclatures, cad la liste des pièces composant le produit avec leur code (schémas).
- le bureau des méthodes : il doit rechercher comment fabriquer les produits au moindre coût, en
optimisant les matières 1°, la MO, le mode opératoire, les postes de travail.
- le bureau d'ordonnancement : il prépare aussi la fab°, pour coordonner au mieux les moyens et les
matières en évitant les attentes et/ou les ruptures. Il doit répondre à̀ 4 questions : Quand lancer la
fabrication ? Qui fabriquera ? Où ? Combien de temps pour fabriquer ?
- le contrôle des fabrications porte, d'une part, sur la confrontation entre les quantités de facteurs
prévus et les quantités utilisées : c'est le contrôle de conformité́. Le contrôle porte également sur la
qualité́.
- la gestion des stocks permet d'assurer la continuité́ à la fois du processus de production (matières
premières, produits semi-finis) et du système de commercialisation (produits finis). Elle permet de
répondre not à 2 questions: Quoi et où stocker ? A qui sont destinés les stocks constitués ?

D'autres services ou d'autres acteurs, intérieurs et extérieurs, travaillent pour la production : achats,
transports, entretien, maintenance... Selon l'org° adoptée, ils peuvent être rattachés, ou non, à la Dir°
Technique.
L'org° traditionnelle était marquée par un cloisonnement dans la répartition des tâches. Les tendances
de l'org° actuelle sont à̀ la communication et à l'ouverture.
 III-classification des types ou système de production
Les modes d'organisation des systèmes de production sont nombreux et fonction de plusieurs critères.
Citons quelques classifications.

Critères Types de production Explications et exemples

Production La fabrication passe par plusieurs étapes, qui peuvent
discontinue être interrompues sans remettre en question l’intégrité́
Le processus du produit. Exemple : la production d’électroménager.
technique Les étapes sont sécables
Avantage flexibilité́ Inconvénients Stocks d’en-cours

Production continue La fabrication ne peut être interrompue sans remettre

La technologie en cause l’intégrité́ du produit. Exemples : la
(Woodward) production d’acier en hauts fourneaux, la production
d’électricité́ nucléaire.
Les étapes sont insécables + Aucune flexibilité́
Prod de gros volumes et économies d’échelle

Production en petite La fabrication conduit à̀ des pièces uniques ou

série ou a l’unité produites en faible quantité́. Exemples: un immeuble,
un lotissement de maisons, construction navale
Pas de stockage livraison directe au client
Production en La fabrication est standardisée et permet de produire
grande série un très grand nombre de pièces identiques. Exemple :
la fabrication de téléviseurs LCD.
Objectif éco d’échelle

La relation Production sur La fabrication s’appuie sur des prévisions de

client stocks (flux poussés) commandes, elle est ensuite stockée avant d’être
vendue. Cette technique convient quand le délai de
fabrication est long ou que la réduction du coût exige
des volumes importants. Exemple: la fabrication de
vêtements. Les productions saisonnières ex-jouets,
jardinage
Difficulté́ : bon niveau de stock ?
Prévoir les commandes qui détermineront le volume de
production ? Par exemple avec des méthodes
d’extrapolation (voir exercice)
Inconvénient les stocks Avantage : satisfaction client

Production a la Exemple : la fabrication d’un Airbus. L’automobile...

commande (flux Difficulté́ être efficient au bon moment
tendus) JAT (juste à Avantages pas ou peu de stocks, adaptabilité́ à la
temps) demande du client

A. Selon le processus de technique

[Link] production continue

Def° : Les opérations techniques de fabrication sont insécables (on ne peut interrompre leur
succession). La production suit toujours les mêmes étapes, dans le même ordre et de façon linéaire.
Image de la réalisation chronologique d'un film, séquence après séquence. Les installations sont
organisées de manière à (toujours) fabriquer linéairement un seul produit, ou une (même) famille de
produits.
 Dans ce type de production,
- les machines ou les installations sont dédiées au produit à fabriquer ce qui, en général, ne
permet pas une grande flexibilité́.
- afin d'éviter les goulots d'étranglement et de fluidifier l'écoulement des produits, l'équilibrage
de la prod° de chacune des machines doit être soigné.
- les opérateurs sont peu nombreux, non spécialises
Les industries pétrochimiques, les cimenteries sont des exemples typiques de ce type d'entreprises.
Mais on retrouve également la même org° dans l'assemblage de produits réalisés en grandes séries,
telle que la fab° de roulements à billes de série ou la fab° et le conditionnement du coca-cola...
En règle générale, ce type de production est accompagné́ d'une automatisation poussée des processus
de production ainsi que des systèmes de manutention. Cette automatisation est rendue nécessaire par
le besoin d’obtenir des coûts de revient bas, maintenir un niveau de qualité́ élevé́ et stable, n'avoir que
peu d'en-cours, et garder une circulation rapide des produits.
[Link] production discontinue (fabrication par lot)
Déf° : La fabrication comprend plusieurs étages qui se succèdent obligatoirement mais le processus
peut être interrompu et il existe plusieurs chemins possible de réalisation du produit en fonction des
variantes désirées. Les moyens de fabrication sont organisés à l'intérieur de l'entreprise par fonction
(rôle) sans être lies:
- ni à̀ un acheminement obligatoire du produit à fabriquer (circuit de prod°),
- ni à̀ un type de produit unique donnée.
On fabrique une succession de produits différents dans le temps ou des groupes/lots de produits
différents dans le temps. Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de
réaliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas spécifiques à un produit ce qui donne une
grande flexibilité́.
Cependant, en discontinu, il est très difficile d'équilibrer les tâches, ce qui génère des niveaux de
stocks et d'en-cours élevés.
Les industries mécaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.

[Link] la quantité produite

[Link] unitaire (ou par projet)

On ne fabrique qu'un produit ou service à la fois, pour lequel ;
- soit l'unicité́ est implicite (film, Jeux Olympiques, prototype),
- soit les équipements nécessaires sont tellement importants qu'on ne peut en fabriquer qu'un à la fois
(immeubles, bateaux).
Le produit est en général directement livré au client sans stockage.
Dans ce type de production, il en découle que le processus de production est souvent spécifique. Le
principe est d'enchainer toutes les opérations conduisant à l'aboutissement du projet, en minimisant
les temps morts afin de livrer le produit avec un délai minimal ou au moment convenu.
Il est cependant souvent difficile de stabiliser de façon formelle une production. Aussi, l'organisation
doit être capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extérieures et de
permettre des modifications.

[Link] en petites et moyennes séries (ou petits lots)

Production de type « artisanale ».
Les machines sont parfois crées pour la circonstance (comme pour projet), mais elles restent
adaptables dans la mesure du possible, pour diminuer les coûts des unités suivantes (principe des
machines-outils).
En fait, une des caractéristiques principales reste la fabrication de plusieurs produits sur une même
machine, ce qui explique le caractère discontinu de la production. Le personnel est certes plus limité,
mais il se doit d'être plus polyvalent et imaginatif.

Voir cours…

IV. Les choix stratégiques

Le choix de la stratégie est directement lié à la préservation et au développement de l’avantage
concurrentiel. L’entreprise doit s’interroger en permanence sur son métier (son domaine d’activité́
stratégique, DAS) pour adapter ensuite son système de production.
Un domaine d'activité
stratégique (DAS) est un groupe homogène de produits et de services qui présentent des critères
communs en termes de compétences, de concurrence et de commercialisation.
Les choix stratégiques conduisent également l’entreprise à s’interroger sur ses partenariats, à choisir
entre faire elle-même ou faire faire (sous-traitance). Attention aux asymétries d’information sur le
fournisseur. Il faut réduire l’aléa ce qui provoque des coûts de transaction (frais d’avocats, mécanismes
de contrôle...)
Exemples : Zara et H&M sont deux entreprises internationales concurrentes qui offrent des produits
substituables. Or, Zara a choisi d’intégrer une partie de l’ensemble de son système de production et
H&M a préfèré la sous-traitance pour fabriquer ses lignes de vêtements.
La technologie et l’efficacité́ de la recherche et développement sont aussi déterminants dans la réussite
de la stratégie de l’entreprise et peuvent modifier l’organisation de la production et les produits
fabriques. Différentiation ou niche.
Exemple : la capacité de L’Oréal à rester leader sur son marché tient en grande partie à ses capacités
d’innovation, d’investissements dans la recherche et de dépôts de brevets.

FAIRE OU FAIRE-FAIRE ? (OU INTÉGRATION/SOUS-TRAITANCE)

En matière de décision de production, le dirigeant a le choix entre 3 attitudes :
- Produire lui-même (faire): c'est une logique d'intégration qui est intéressante si l'on dispose
d'un avantage compétitif (maitrise d'une technologie ou avantage en termes de coût de
production par exemple) ou si l'on désire sauvegarder son indépendance d'action,
- Avoir recours à̀ des contrats de sous-traitance (faire-faire) avec d'autres entreprises capables
de fabriquer à qualité́ égale, sinon meilleure, et à moindre coût. Le lien s’inscrit alors dans la
durée avec un contrat présentant un cahier des charges précis où les fournitures sont précisées
et négociées dans leurs caractéristiques techniques.
- Laisser faire par d'autres et s'approvisionner sur le marché́ EN FONCTION DES PRIX
CATALOGUES.
Dans ce cadre, on remarque aujourd’hui une tendance des entreprises à se recentrer sur leur
métier de base et leur savoir-faire et à externaliser (cad faire réaliser à l'extérieur) certaines
fonctions qui ne relèvent pas directement de leur compétences.
Depuis quelques années également apparaissent des entreprises sans usines (ou des laboratoires sans
murs). Celles- ci se concentrent sur la recherche de produits nouveaux et sur la vente, et sous-traitent
une grande partie voire l'ensemble de leur production (Nike).
Pour fonctionner, ce système suppose un renversement de la relation traditionnelle de domination sur
le sous- traitant au profit de relations de partenariat, fondées sur la confiance réciproque et une
coopération + égalitaire. (Ex: l'entreprise Benetton ne fabrique pas lui-même ses vêtements. Elle confie
la commercialisation à des indépendants, le plus souvent franchises, et se réserve les opérations de
conception (design, choix des couleurs) et la logistique (intermédiaire entre les fabricants et les
distributeurs).)

Conclusion
De nouvelles formes et paradigmes (un paradigme est une représentation du monde, une manière de
voir les choses, un modèle cohérent de vision du monde qui repose sur une base définie) apparaissent
liés
 - Soit à̀ de nouvelles façons de penser les relations interentreprises
- Soit au développement de nouvelles technologies (TIC) Réseaux et internet

Sur le 1er plan, se développe le modèle de la coopétition.

C’est la collaboration opportuniste entre différents acteurs économiques qui, par ailleurs, sont des
concurrents. Ex
PSA
Coopétition est un mélange des deux mots coopération et de compétition (concurrence).
Elle consiste pour une entreprise à conserver son intégrité́ tout en partageant certaines de ses
ressources avec ses concurrents choisis. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des
coopérations dans un mode projet, pour remporter un gros contrat (notion popularise par deux
américains en 1996)
Objectifs
- En amont coopérer pour limiter les charges de R et D (exemple PSA) et les CF (économies
d’échelle)
- En aval différencier le plus tard possible (concurrence monopolistique)

Alliance entre Renault et Daimler pour construire une usine qui fabrique à la fois la Twingo de Renault et
la Smart de Mercedes. Il s’agit de la création d’une plateforme commune en Slovénie.
La recherche et développement : 50/50 Renault-Daimler
Le projet est né de la rencontre entre les besoins de Renault et Daimler sur les petites voitures. Alors
que le français cherche à̀ rénover la Twingo, l’allemand toque à sa porte pour un coup de main sur la
future Smart.)
Les deux partenaires se répartissent le développement des différents éléments techniques et tranchent
en comité́ de pilotage. "Sur chaque projet, chacun donnait des avis. Mais les identités de marque
restent bien entendu distinctes".
La mécanique : 90% Renault dont le moteur et la boite de vitesse mécanique Les sièges, les pare-
brise : Daimler
" Les différents modèles partagent les composants non visibles, et se distinguent fortement sur les
éléments visibles (phares, poignées de porte...). "Entre la Smart et la Twingo, 95% des pièces visibles
sont différentes, rappelle Carsten Krapf. Mais au total, entre les deux modelés, 70 % des pièces sont
communes".
L’industrialisation : 70 % Renault
C’est de la différentiation retardée.
Production de masse de véhicule indifférencié dans un 1er temps (économie d’échelle). Et au dernier
moment différentiation
(La nouvelle Twingo sera produite à Novo Mesto comme la Smart Forfour. Le sourcing fournisseurs sera
lui partagé entre les deux groupes. "Chaque constructeur en charge d’un module est en charge des
fournisseurs pour plus de clarté́", résume Carsten Krapf. La fabrication de la ForFour apportera un peu
de volume supplémentaire (+25%) à l’usine slovène.) D’une capacité annoncée de 200 000 véhicules,
"avec la possibilité́ de monter à̀ 250 000" selon Ali Kassaï̈, directeur des programmes A et B chez
Renault, Novo Mesto n’a produit que 93 733 véhicules l’année dernière (dont 83 630 Twingo 2). Donc
des économies d’échelle en vue. Qui s’ajoutent à la diminution des couts d’achat de 10% (achats plus
importants en volume).
(Le mot sourcing est employé́ dans le monde des affaires pour qualifier l'acte qui vise à̀ réduire le coût
général des achats. Cette expression anglo-saxonne (recherche d’une source) est utilisée pour désigner
l’action de recherche, localisation et évaluation d’un fournisseur ad hoc, afin de répondre à un besoin
identifié (en matière de biens ou de services) formulé par une entreprise ou par un service ou un
département de cette entreprise.)

Sur le 2ème plan avec le développement des TIC (Industrie 4.0)

 La logistique est facilitée (voir chapitre 2)
 Le Product Lifecycle Management (PLM) ou Gestion du Cycle de vie des Produits
Le Product Lifecycle Management (PLM, littéralement « gestion du cycle de vie des produits ») désigne
un cadre organisationnel et un ensemble de concepts, méthodes et outils
logiciels dont le but est de créer et de maintenir les produits industriels
tout au long de leur cycle de vie, depuis l'établissement du cahier des
charges du produit et des services associes jusqu'à̀ la fin de vie, en
passant par le maintien en conditions opérationnelles. (relier avec les
objets connectés)
• les objets connectés : Les objets connectés VOITURE AVEC GPS, boitier
inclus dans le dos des maillots de rugby
Ils sont composés de trois éléments, les composants physiques, les
composants intelligents (logiciels) et les composants de connectivité.
Les composants physiques comprennent les parties électriques et
mécaniques du produit.
La connectivité́ a deux rôles : l’échange d’information entre le produit et son environnement
opérationnel (ses fabricants, ses utilisateurs et les autres produits et systèmes l’environnant) et la
création de nouveaux services associés à l’objet connecté.
Les nouveaux usages et fonctionnalités peuvent se classer en quatre compétences-objets :

Exemple de
Michelin
Les objets connectés des pneus de Michelin en génie civil offrent les possibilités de
-surveillance : « mesurer la température ou la pression ».
- contrôle : « ils vérifient que les pneus sont utilisés selon le bon usage, pour prévenir tout risque de
surchauffe par exemple »
- On peut penser qu’on est en train de passer au stade optimisation à travers la remontée
d’information.
« Aujourd’hui, vous avez du mal à̀ savoir quelle est la bonne pression pour vos pneus, leur niveau de
performance en fonction de l’usure ; demain, vous l’aurez sur votre téléphone portable, et le véhicule le
saura aussi ». D’ailleurs le dernier propos laisse à penser que la phase autonomie suivra de très près.

Impact des objets connectés sur l’Entreprise en utilisant le modèle des 5 forces concurrentielles de
Porter :
- pouvoir des clients : les Objets Connectés étendent les opportunités de différenciation des
produits au travers de la personnalisation de l’usage grâce à la collecte de données sur cet
usage. Ainsi, en captant des données sur l’usage de ses produits, une entreprise peut
développer une relation plus proche avec ses clients et créer des coûts de commutation
- pouvoir des fournisseurs : Les Objets Connectés redéfinissent les relations avec les fournisseurs,
la répartition de la valeur des différents composants étant complètement redéfinie. Le pouvoir
des traditionnels fournisseurs de composants physiques en est d’autant réduit. De nouveaux
types de fournisseurs qui conçoivent ce qui autrefois n’était pas requis : des capteurs, des
logiciels. Ces nouveaux fournisseurs peuvent capturer une grande partie de la valeur globale du
produit (exemple : Peugeot fournit un service de mobilité, concepteur du GPS)
- intensité de la concurrence : En dotant leurs objets de capacités de connectivité, les entreprises
peuvent se détacher de la concurrence en se différenciant et augmentant la valeur ajoutée de
leurs produits. L’entreprise peut ainsi se défaire de la compétition sur le produit pour se
positionner sur une compétition centrée sur le service (exemple : Withings ne vend pas une
balance connectée, mais un coach personnalisé de bien-être) qui est souvent moins accrue ou
SEB)
- force des produits de substitution : Les Objets Connectés Intelligents offrent une performance
accrue et une plus grande valeur pour le consommateur par rapport aux traditionnels substituts,
notamment en offrant un service qui prend en compte des données de sources externes.
Nouveau pneu, nouvel électroménager pour Bosch, nouvelles voitures etc...
- pression des potentiels entrants sur le marché : Les barrières à l’entrée sont plus importantes
sur ce marché où développer un produit fait appel à̀ un plus grand nombre de compétences,
avantage du premier entrant., les entreprises en place peuvent craindre l’arrivée de nouveaux
concurrents

L’impression 3D
Comment marche l’imprimante 3D ?
De manière assez simple, l’imprimante tridimensionnelle permet la réplication et création en 3
dimensions d’un objet réel, à partir d’un fichier informatique (plan 3D). 3 composantes sont au cœur de
ce processus : l’imprimante, le fichier 3D et la matière première.
Conséquences sur l’économie et la fonction production
L’industrie automobile : Urbee, le premier modèle de voiture imprimé en 3D (pour 2015). La
construction d’un véhicule pourrait donc devenir plus tard réalisable depuis chez soi. Le marché de
pièces détachées pourrait être bouleversé
L’industrie du jouet : des sociétés comme LEGO ou PLAYMOBIL peuvent déjà̀ prévoir des impacts

Moyen de défense ? Le marketing avec la différentiation.

Michelin imprime des pneus en 3D (meilleure performance + meilleure sculpture du pneumatique)
Dans le BTP, impression de maison depuis 2013ç

Industrie 4.0 - quelques exemples

Finalités poursuivies Nouvelles technologies utilisées
Renaul Qualité et compétitivité Exosquelettes, communication inter machines, objets
t connectés, réalité augmentée
Safran Compétitive à travers les gains de Automatisation et autonomie des machines libèrent
temps et la réduction des coûts l’homme de certaines tâches et facilitent sa prise de
par exemple en anticipant les décision
anomalies Cobots, fabrication additive, réalité́ virtuelle et
augmentée

PSA Flexibilité́ et solutions clients Automatisation avec contrôle de la qualité́ en temps

personnalisées notamment en réel avec robots et impression 3D pour la production
juste à̀ temps notamment et Big Data, personnalisation, réalité́
augmentée

Bosch Productivité́, gain de temps, Objets connectés, robots et lunettes connectées

qualité́ Technologies RFID, robot collaboratif

Micheli Aide au travail et à la détection de Intelligence artificielle, objets connectés dans les
n problemes pneus
Chapitre 2- la logistique
Chapitre 3- le management intégré de la qualité
Conclusion