PROJET FIN D’ÉTUDE

SUR LE THÉME

Analyse Stratégique et Évaluation dans

le Secteur Hôtelier Marocain (cas d’
ACCOR RISMA)

Réalisé par : MOHAMMED LAAMARTI

Encadré par : Dr BENBBA

2023/2024

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 ACKNOWLEDGMENT

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers toutes les personnes qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation de ce Projet de Fin d'Études (PFE).
Tout d'abord, je souhaite remercier chaleureusement Dr. Benbba pour sa guidance précieuse,
ses conseils éclairés et son soutien constant tout au long de ce projet. Sa disponibilité et son
expertise ont été des atouts inestimables pour mener à bien ce travail.
Je tiens également à adresser mes plus sincères remerciements à Dr. Housni. Son encadrement
rigoureux, sa patience et ses remarques constructives ont été essentiels pour l'avancement et
la finalisation de ce projet. Son engagement et son dévouement envers ses étudiants sont une
source d'inspiration.
En outre, je remercie tous les membres de l'équipe pédagogique et administrative de notre
établissement pour leur soutien et les ressources mises à notre disposition.
Enfin, je n'oublie pas ma famille et mes amis, dont le soutien moral et l'encouragement ont été
une véritable source de motivation durant cette période exigeante.

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 RÉSUMÉ

Mon rapport vise à analyser la situation actuelle d’une entreprise existante afin de formuler de
nouvelles stratégies et de créer de la valeur pour l’entreprise ainsi que pour le marché
marocain.
La société choisie est le groupe Accor hôtels,
Risma, est le principal opérateur du secteur de l’hôtellerie dans le pays avec un portefeuille de
35 hôtels situés dans 13 villes différentes au Maroc. Il propose différentes marques allant de
l'économique au luxe.
Ce rapport sera structuré comme suit : nous présenterons d’abord une présentation complète
de la société, puis une analyse de l’environnement extérieur en mettant l’accent sur l’état du
secteur du tourisme au Maroc.
Vient ensuite une présentation et une analyse de l’évaluation interne, avec une SWOT analyse
et mise en œuvre de la nouvelle stratégie pour attire de nouveau touriste avec présentation de
nouveau idée et calcul pour mettre en œuvre le projet.

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 Sommaire

ACKNOWLEDGMENT......................................................................................................................2
RÉSUMÉ......................................................................................................................................... 3
Sommaire.......................................................................................................................................4
Introduction................................................................................................................................... 6
I. Chapitre 1 : Présentation de société Accord Hôtel.............................................................8
SECTION 1 : Aperçu d’Accor hôtels.........................................................................................8
1) Histoire du groupe :.....................................................................................................8
2) Présentation d’Accor Risma:........................................................................................9
3) Gouvernance de RISMA :...........................................................................................12
4) Les actionnaires of RISMA :........................................................................................13
5) Les hôtels Risma-Accor présents au Maroc :.............................................................13
SECTION 2 : L'évaluation externe......................................................................................... 14
1) Le secteur du tourisme..............................................................................................14
2) Le taux d'occupation au Maroc vs Accor-Risma.........................................................15
3) Les principaux concurrents d’Accor-Risma:...............................................................16
Conclusion.........................................................................................................................17
II. Chapitre 2 : Analyse de société Accor Risma....................................................................18
SECTION 1 : Analyse S.W.O.T................................................................................................18
1) La Force..................................................................................................................... 18
2) La Faiblesse................................................................................................................20
3) Opportunités............................................................................................................. 21
4) MENACES...................................................................................................................23
5) SWOT MATRIX........................................................................................................... 25
Conclusion.........................................................................................................................25
III. Chapitre 3 : Mise en œuvre de la stratégie :.................................................................27
SECTION 1 : Introduction d’un nouveau forfait culturel à Pullman Marrakech Attractive de
la stratégie............................................................................................................................27
SECTION 2 : Composants et description de la stratégie :......................................................28

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 Pourquoi organiser des cours de cuisine, de calligraphie et de poterie dans un hôtel ?. .28
Pourquoi Pullman Marrakech ?........................................................................................ 29
Description du projet de cours de cuisine.........................................................................30
Description du projet de calligraphie :..............................................................................31
Description du projet de cours de poterie........................................................................32
SECTION 3: Analyse financier estimative..............................................................................33
Estimation des coûts et des revenus du paquet culturel :................................................33
Calcul des coûts et revenus...............................................................................................34
Conclusion et Enseignements Tirés de l'Analyse...............................................................37
Conclusion Générale....................................................................................................................39
Bibliographies.............................................................................................................................. 41
Webographie............................................................................................................................... 42
Annexe 1...................................................................................................................................... 44
Calcul des coûts et des revenus pour les classes de poterie.....................................................46
Calcul des coûts et des revenus pour les classes de calligraphie..............................................47
Annexe 2...................................................................................................................................... 50

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 Introduction

Le groupe Accor est un acteur incontournable de l'industrie hôtelière mondiale, réputé pour sa
vaste gamme d'hôtels allant de l'économique au luxe. En 1993, Accor a étendu son influence en
Afrique en créant Risma, une filiale dédiée à la gestion d'installations hôtelières au Maroc.
Aujourd'hui, Risma s'est imposée comme le principal opérateur hôtelier dans le pays, avec un
portefeuille impressionnant de 35 hôtels répartis dans 13 villes, offrant une diversité de
marques et de services adaptés à toutes les catégories de clients.
Objectif et Intérêt
Ce rapport vise à analyser la situation actuelle de Risma et à formuler des stratégies innovantes
pour créer de la valeur ajoutée, tant pour l'entreprise que pour le marché marocain. L'objectif
est de comprendre l'évolution de Risma dans le secteur hôtelier marocain et de proposer des
recommandations pour renforcer sa position et stimuler le développement économique du
pays. L'intérêt de cette étude réside dans la capacité de Risma à influencer significativement le
secteur du tourisme au Maroc, un contributeur majeur à l'économie nationale.
Problématique et Questions
La problématique centrale de ce rapport est de déterminer comment Risma peut continuer à
croître et se développer dans un marché hôtelier de plus en plus compétitif. Les questions clés
à explorer sont :
- Comment Risma peut-elle améliorer son taux d'occupation et sa rentabilité ?
- Quels sont les principaux défis auxquels Risma est confrontée dans le secteur hôtelier
marocain ?
- Quelles stratégies peuvent être mises en place pour attirer de nouveaux touristes et fidéliser
les clients existants ?
Méthodologies d'Étude
Pour répondre à ces questions, l'étude adoptera une approche mixte, combinant des analyses
qualitatives et quantitatives. Les méthodologies incluent :
- Une analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) pour évaluer l'environnement
interne et externe de Risma.
- Une analyse des données financières et des rapports annuels de Risma.
- Une étude des tendances du marché hôtelier marocain à travers des rapports sectoriels et des
statistiques officielles.
- Des entretiens avec des experts du secteur et des cadres de Risma.

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Énoncé du Plan
Le rapport sera structuré de la manière suivante :
1. Présentation de Risma et de son Environnement : Histoire du groupe Accor, présentation de
Risma, et gouvernance de Risma.
2. Évaluation Externe: Analyse du secteur du tourisme au Maroc, taux d'occupation, et
principaux concurrents.
3. Évaluation Interne : Analyse SWOT de Risma.
4. Mise en Œuvre de la Stratégie : Introduction d'un nouveau forfait, description des
composants de la stratégie, calcul des coûts et des revenus
Conclusion: Résumé des conclusions et recommandations stratégiques.
Ce plan détaillé permettra de structurer l'analyse de manière cohérente et logique, abordant
tous les aspects essentiels pour formuler des recommandations efficaces pour le
développement futur de Risma.

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 I. Chapitre 1 : Présentation de société Accord
Hôtel
SECTION 1 : Aperçu d’Accor hôtels
1) Histoire du groupe :

❖ Tout a commencé après le lancement de Novotel en 1967 par deux amis, Gérard Pélisson et
Paul Dubrule, à Lille, en France. Novotel était un nouveau modèle d'hôtels d'affaires, c'était une
initiative formidable et créative. Ces deux amis ont créé SIEH, qui
Signifie « Société d’Investissement et d’Exploitation Hôteliers », une société spécialisée dans le
secteur hôtelier. En 1974, SIEH a ouvert le premier hôtel Ibis dans la ville française de Bordeaux.
Sofitel et Mercure ainsi que CourtePaille ont été acquis par la même société en 1983. Deux ans
plus tard, le groupe français Accor a commencé à adopter un nouveau concept d'hôtels
baptisés Hôtels économiques, qui a commencé à se développer à l'international après 1990 par
le rachat aux États-Unis.
❖ Le groupe Accor est aujourd'hui considéré comme le leader de l'industrie hôtelière avec une
présence sur les cinq continents et plus précisément dans 92 pays du monde.
❖ Accor Dispose d’une capacité hôtelière totale de 570 000 chambres réparties sur 4 100
hôtels dans 95 pays, dont 26% en France, 26% en Asie-Pacifique, 23% en Europe du Nord et du
Centre-Est, 13% en Amérique du Nord, en Amérique Latine et Caraïbes et 12% en
Méditerranée, au Moyen-Orient et en Afrique. Le groupe emploie près de 240 000 personnes
dans le monde et a réalisé en 2016 un chiffre d'affaires de 5 581 millions d'euros.
❖ En Afrique, AccorHotels est présent depuis 40 ans et représente un acteur économique
majeur du développement des pays. Installé depuis un siège africain et indien basé à
Casablanca, le groupe est présent avec 105 hôtels employant plus de 10 000 personnes dans 19
pays, Le portefeuille AccorHotels comprend 20 marques couvrant toutes les catégories de
l'industrie hôtelière et répondant chacune à un besoin spécifique d'un marché cible spécifique.

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 2) Présentation d’Accor Risma:

✓ Accor Risma est une société marocaine créée par le groupe français Accor en 1993. Elle
Est spécialisée dans le secteur de l'hôtellerie en proposant différents types d'hôtels dans le
pays. Les principales activités de la société sont les suivantes : exploitation, construction, achat
d’installations touristiques et d’hôtels dans le royaume.
✓ En 1996, la société a noué un partenariat avec le gouvernement afin d'atteindre 7 000
chambres dans le royaume.
✓ En tant que société prospère dans le secteur hôtelier, Risma a été inscrite à la bourse de
Casablanca aux côtés de sociétés marocaines bien connues telles que Maroc Telecom, Cartier
Saada et de nombreuses autres. Selon les statistiques enregistrées en 2016, la société compte
35 hôtels à travers le Maroc avec 5221 chambres.
✓ Il a réalisé un investissement de 4,4 milliards de dirhams en 15 ans.
✓ Son taux d'occupation moyen est de 64%, tandis que les autres hôtels affichent un taux
d'occupation de 43% sur l'ensemble du marché. Dates importantes pour Accor-Risma:
2016 : fermeture de l'Ibis Casablanca Gare en mai 2016.
2015 : fermeture de l'ibis Rabat Agdal en novembre 2015.
2013 : 30 hôtels, 4 662 chambres, 1 521 489 nuits dans le royaume. Présent dans 13 villes et 8
marques fortes, il a investi 4,4 milliards de dirhams en 15 ans, emploie 2 400 personnes et
affiche un taux d'occupation moyen de 64% à travers le Maroc, contre 43% pour l'ensemble du
marché. Les revenus de la société s’élèvent à 1 475 millions de dirhams, soit une augmentation
de 14%.
2006 : Risma entre en bourse avec une augmentation de capital. C'est la première société cotée
à la bourse de Casablanca. 1999 : Accor s'associe à un groupe d'institutions marocaines, à savoir
Asma Invest, BMCE Bank, Mamma-Mcma, Nexity, RMA-Watanya et CFG Développement, pour
créer un opérateur touristique de premier plan au Maroc.
1996 : Convaincu du potentiel touristique du Royaume, Accor décide de renforcer sa présence
au Maroc et signe un accord avec le gouvernement marocain dans le but d'atteindre une
capacité de 7 000 chambres.
1993 : Le groupe Accor crée Risma pour gérer les contrats de deux villages de vacances sous le
nom de Coralia. Filiales de Risma: Risma Accor opère au travers de ses différentes filiales qui
sont des sociétés anonymes marocaines : Risma SA : La société est détenue à 35% par le groupe
Accor, à 46% par des investisseurs marocains (RMA Cap Dynamique, Fonds Maghreb Siyaha,

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Capital T, BMCE Bank, Mamda-MCMA, CIMR et Groupe CFG) et à 19% par des investisseurs
institutionnels et privés.
Investisseurs à la Bourse de Casablanca et détient un capital de 623 millions de dirhams.
Moussafir Hotels SA : Depuis son acquisition en avril 1999, elle est détenue à 66% par Risma et
à 33% par Attijariwafa Bank. La société possède les unités Ibis Moussafir à Agadir, Casablanca,
Fès, Marrakech, Oujda, Rabat, Meknès, Fnideq, El Jadida, Ouarzazate et Essaouira, avec une
capitale de 193 millions de MAD.
Moussaf SA : détenue à 70% par Moussafir SA et à 30% par le groupe AKWA. L'entreprise est
propriétaire de l'hôtel Ibis Moussafir Tanger et de l'hôtel Ibis Moussafir Marrakech Palmeraie.
Elle est dotée d'un capital de 49 millions de dirhams.
HCH SA : Horizons Compétences Hotelières a été créée en août 2006 pour accueillir l’Académie
de formation à Agadir. Et a un capital de 300 000 MAD.
Chayla SA : détenue à 90% par Risma, mais en 2001, Risma a porté sa participation à 100%.
Chayla est propriétaire de l'hôtel Sofitel Mogador à Essaouira et a un capital de 143 millions de
MAD.
Marrakech Plaza SA : détenue à 100% par Risma depuis sa création en août 2001. Fastotel SA :
détenue à 40% par Risma, mais en février 2002, Risma a porté sa participation à 100%. La
société est propriétaire de l'hôtel Diwan M'Gallery à Rabat.
Emirotel SA : Il est détenu à 100% par Risma depuis 2007. Emirotel est propriétaire du Sofitel
Rabat Garden of Roses, également appelé Hilton, et détient un capital de 279 MDH. Accor
Gestion Maroc (AGM) : 25%, propriété de Risma et 75% du groupe Accor.
L’AGA détient un capital de 1 MDH et est responsable de la gestion des hôtels opérant sous le
nom de groupe Accor au Maroc.
Saemog SA : détenue à 40% par Risma, à 40% par SPM (Mogador Holding Company, filiale à
100% de T Capital) et à 20% par HEM.
SMHE SA : Avec un capital de 24 000 000 DH, cette société est détenue à 50% par Risma aux
côtés du groupe Akwa.
Vision et déclaration de mission : La vision et la mission sont des composantes essentielles de
la performance des entreprises, car elles seront mieux en mesure de définir des objectifs clairs
et de définir des stratégies bien établies.
Voici la vision et les missions de Risma:

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Vision : une vision énonce les objectifs de l'entreprise et répond à la question suivante : que
voulons-nous devenir ? La vision de Risma a été développée par la présidente Amine Echcherki
et se présente comme suit :
Vision révisée : nous pensons que la vision actuelle de Risma est trop longue et trop large et ne
dit pas grand-chose des objectifs de la société et de ce qu’elle souhaite devenir. En outre, la
société ne se portait pas très bien avant 2016 car elle avait connu des difficultés financières au
cours des dernières années (voir l'analyse financière pour plus de détails). Nous pensons donc
qu'une vision plus claire pourrait aider la société à définir des stratégies plus efficaces afin de
pouvoir récupérer des pertes précédentes.
C'est pourquoi nous avons décidé de proposer une version améliorée. En outre, un énoncé de
vision doit être clair et concis est généralement écrit en une phrase.
Déclaration de vision améliorée : « Notre objectif est de devenir l’opérateur hôtelier de
référence au Maroc, tout en nous engageant dans le développement durable et en faisant du
Maroc l’une des principales destinations touristiques du monde. »
Énoncé de mission : L’énoncé de mission répond à la question : « Quel est notre métier » ? Tout
en définissant et en décrivant les opérations de la société. Après une recherche approfondie,
nous n’avons trouvé aucun énoncé de mission de Risma, raison pour laquelle nous avons décidé
de créer une marque. Une nouvelle qui comprend les neuf composants, car nous estimons que
chaque entreprise a besoin d’une déclaration de mission pour fonctionner efficacement, en
particulier si elle subissait des pertes financières, comme c’est le cas pour Accor-Risma au
Maroc. Cette nouvelle mission a été inspirée par la mission du groupe AccorHotels déclaration
mais avec une touche marocaine puisque nous l'avons adapté au marché marocain.
La nouvelle mission de Accor-Risma: « Nous sommes bien plus qu'un leader de l'hôtellerie
nationale. Nous sommes des milliers d'hommes et de femmes qui partageons quelque chose
D'unique . Chaque jour, nous accueillons le monde dans nos différents et divers hôtels du
royaume. Nous sommes impliqués socialement car nous prenons en charge des milliers de
personnes. Nous sommes tous touchés par la curiosité et nous aimons mélanger les cultures.
Nous sommes fiers de nos différences . Oui, nous ouvrons la voie. Mais nous voulons aller plus
loin en intégrant de nouvelles technologies dans nos processus. . Nous allons de l'avant avec
audace, avec imagination, avec passion ”
Les neuf composants :
1) Clients
2) Produits ou services
3) Préoccupation pour les employés
4) Philosophie

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 5) Préoccupation pour la croissance (5) Préoccupation pour l'image publique
6) Technologie
7) Marchés
8) Concept de soi
3) Gouvernance de RISMA :

La chaîne de commandement de RISMA suit une structure hiérarchique claire, nous pouvons
voir que chaque gestionnaire rend compte au chef du département auquel il appartient. Ceci
est une structure typique pour les entreprises qui souhaitent garder un contrôle assertif sur
tous les départements.
Les deux plus grands départements de RISMA sont le département financier et le département
construction / achats, respectivement dirigés par [Link] et [Link]. Ils rapportent
directement au président de Risma: Amine Echcherki.
Les hôtels Risma-Accor présents au Maroc :
Avec plus de 39 hôtels présents dans 15 villes du pays, Accor-Risma propose une collection
unique d'hôtels allant de l’économique au moyen gamme, haut de gamme. En raison de son
succès, de la part de marché élevée détenue par la société et de sa forte image de marque,
cette dernière envisage d’élargir son réseau en construisant davantage d’hôtels dans de
nouvelles villes dans l’objectif de devenir le leader de l’hôtellerie au Maroc.

Figure 1: Gouvernance de RISMA

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Les deux plus grands départements de RISMA sont le département financier et le département
construction / achats, respectivement dirigés par [Link] et [Link]. Ils rapportent
directement au président de Risma: Amine Echcherki.

4) Les actionnaires of RISMA :

Les actionnaires de RISMA comprennent :

-RMA Watanya 36. 74%,

-Accor 33.34%, CIMR 12.32%,
-Autre 9.34%,
-MAMDA-MCMA 5.86%
-CFG group 2.40%.

Il n'y a pas de propriétaire unique qui détient plus de 51% du

total des actions de la société, ce qui signifie que les décisions ne
sont pas centralisées et qu'il y a de la place pour des débats et

Figure 2 Les actionnaires of RISMA

5) Les hôtels Risma-Accor présents au Maroc :

Avec plus de 39 hôtels présents dans 15 villes du pays, Accor-Risma propose une collection
unique d'hôtels allant de l’économique au moyen gamme, haut de gamme. En raison de son
succès, de la part de marché élevée détenue par la société et de sa forte image de marque,
cette dernière envisage d’élargir son réseau en construisant davantage d’hôtels dans de
nouvelles villes dans l’objectif de devenir le leader de l’hôtellerie au Maroc.

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SECTION 2 : L'évaluation externe
1) Le secteur du tourisme

Selon les statistiques officielles et les rapports du ministère du Tourisme, le secteur du tourisme
occupe une place importante dans l'économie marocaine et de plus en plus considéré par les
hauts fonctionnaires comme un secteur de premier plan pour soutenir le développement
économique.
En outre, le tourisme implique d'importants investissements en capital, génère des revenus
considérables et crée des emplois importants. Ainsi, il s’agit d’une source indispensable de
monnaie et considéré comme le deuxième contributeur au PIB national et le deuxième créateur
d’emplois du pays.
En effet, le tourisme contribue de manière significative à la création de richesse, à la réduction
du chômage et de la pauvreté avec une demande touristique mondiale représentant 11% du
PIB. Le secteur est également un fournisseur efficace d’emplois avec 516 000 emplois directs en
2016, ce qui représente près de 5% de l’emploi dans l’ensemble de l’économie.
D'autre part, le tourisme au Maroc occupe une place importante en tant que source de devises
pour le Royaume aux côtés des transferts de Marocains résidant à l'étranger. En effet, les
revenus générés par les non-résidents qui sont restés au Maroc en 2016 (hors transport
international) se sont élevés à près de 63 milliards de dirhams. En outre, le secteur du tourisme
a clôturé l'année 2016 de manière positive, étayée par les résultats enregistrés au cours des
derniers mois.
En effet, le nombre d'arrivées de touristes non-résidents a atteint 10,34 millions de touristes,
soit une augmentation de 1,6% par rapport à [Link], à la fin de 2016, la capacité d'accueil
était de 242 624 lits, soit une augmentation de près de 11 291 lits supplémentaires par rapport
à 2015. Les hôtels de trois, quatre et cinq étoiles et les hôtels-clubs constituent 59% du nombre

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total de lits. En outre, selon un rapport officiel du ministère du Tourisme, les arrivées de
touristes ont augmenté en août 2017, avec plus de 8 millions d'étrangers venus au Maroc, ce
qui représente une augmentation de 10% par rapport à l'année précédente.
En fait, le pourcentage de touristes a augmenté, principalement en provenance de France,
d’Allemagne, des Pays-Bas, d’Espagne et de Belgique.
En ce qui concerne d’autres continents tels que l’Asie, le nombre d’arrivées de touristes chinois,
japonais et sud-coréens a augmenté de 5%. Cette tendance à la hausse s’applique également au
nombre de nuitées de touristes dans les établissements d’hébergement classé, qui a augmenté
de 15% par rapport à fin 2016, où Marrakech et Agadir représentaient 60% du nombre total de
nuitées. (Annexe 2)

2) Le taux d'occupation au Maroc vs Accor-Risma

Figure 3: Le taux d'occupation au Maroc vs Accor-Risma

Le taux d'occupation est un indicateur clé du secteur de l'hébergement hôtelier et touristique.

Le taux d'occupation exprime la part des chambres occupées sur une période ou une date
donnée. C'est le rapport entre le nombre de chambres occupées par rapport au nombre de
chambres offertes par les hôtels.
Selon le premier graphique, nous pouvons voir que le taux d'occupation moyen des hôtels au
Maroc est de 42% et nous notons une légère augmentation de 3% en 2013 et de 4% en 2014.

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En 2015 et 2016, le taux d'occupation a diminué principalement en raison de : les attentats
terroristes perpétrés en France et dans d'autres pays européens au cours de ces deux années.
En effet, le fait que la moitié de ces attaques aient été perpétrées par des Marocains a
engendré une certaine peur et une certaine colère, qui ont entraîné une diminution du nombre
d'arrivées d'Européens au cours de cette période, ce qui a entraîné une diminution du taux
d'occupation de nombreux hôtels au Maroc.
Néanmoins, nous remarquons également que le secteur du tourisme marocain termine l'année
2016 sur une note positive avec un taux d'occupation stable de 40%, avec une augmentation du
nombre d'arrivées de 1,5% par rapport à 2015 et une augmentation des nuitées de 4,5%. Par
rapport à 2015. (Selon les statistiques officielles du ministère du Tourisme 2016).

Selon le deuxième graphique, Accor-Risma a connu une augmentation de son taux d'occupation
en 2013 et 2014, due à une augmentation des arrivées de touristes au cours de ces périodes. En
outre, nous notons que, malgré les pertes et les unités de rénovation, la société semble
surperformer le marché avec un taux d'occupation de 62% en 2016, contre 40% dans l'industrie
marocaine.
3) Les principaux concurrents d’Accor-Risma:
Les principaux concurrents d’Accor-Risma sont les suivants : La sélection des principaux
concurrents dépend de la nature de l’entreprise et de la nature de la société. Accor-Risma est
un groupe d'hôtels proposant différentes lignes de produits pour différents segments et
opérant sur différents sites au Maroc.

Concurrents indirects :

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La concurrence croissante dans l'hôtellerie s'étend dans le monde entier et le Maroc en fait
partie. Les plates-formes en ligne, telles qu'Airbnb, ont introduit un grand nombre de nouveaux
concurrents tels que les maisons, les appartements et les riads. Airbnb au Maroc a obtenu la
note moyenne de 4,6 étoiles sur 5 au Maroc, avec au moins 160 000 avis sur les maisons Airbnb
au Maroc. Couchsurfing, qui est également une plate-forme en ligne offrant un hébergement
gratuit et sécurisé, fait également partie de la concurrence, car de nombreux voyageurs à faible
revenu préfèrent opter pour une option gratuite que pour un hôtel. Bien que de nombreuses
nouvelles entreprises offrent les mêmes services et soient en concurrence dans le secteur de
l'hôtellerie, d'autres accroissent la concurrence en raison d'un service différent tel que les
plateformes de réservation. En outre, les plateformes de réservation telles qu'Expedia,
[Link], Trivago et bien d'autres offrent une meilleure comparaison en termes de prix, de
lieux et d'offres, ce qui permet aux clients de passer facilement d'un autre fournisseur à l'autre.
Les tâches et les rôles des employés sont clairement définis et répartis de manière égale. La
société grandit également d'année en année puisqu'elle ouvre continuellement de nouveaux
hôtels dans différentes villes.
Économique :
Dans une étude réalisée par le Conseil mondial du tourisme (2017), le tourisme et les voyages
contribuent directement au PIB national, représentant 81,3 milliards de MAD (8,3 milliards
USD), soit 8,1% du PIB total en 2016 et une augmentation prévue de 4,1%. En 2017 et à
augmenter de 4,1%, pour passer de 2017-2027 à 126,6 milliards MAD (12,9 milliards USD), soit
8,6% du PIB total en 2027
Conclusion
Ce chapitre a offert une vue d'ensemble complète de la société Accor Risma, mettant en
lumière ses origines, son évolution, et sa position actuelle sur le marché hôtelier marocain. En
1993, le groupe Accor, fort de son expertise mondiale dans l'industrie hôtelière, a créé Risma
pour gérer et développer ses activités au Maroc. Depuis lors, Risma s'est imposée comme le
principal opérateur hôtelier dans le pays.
Risma possède aujourd'hui un portefeuille diversifié de 35 hôtels répartis dans 13 villes
marocaines, allant des établissements économiques aux hôtels de luxe. Cette diversité de
marques, qui inclut Ibis, Mercure, Novotel, Sofitel et la récente addition de Fairmont, permet à
Risma de répondre aux besoins variés des clients et de capter différents segments de marché.
La société a su embrasser l'ère numérique, optimisant ses réservations en ligne grâce à son
propre système de réservation et sa présence sur des plateformes tierces comme Expedia,
Booking, et TripAdvisor.
La gouvernance de Risma, structurée pour assurer une gestion efficace et une prise de décision
stratégique, a joué un rôle crucial dans le développement et la réussite de la société. En
mettant l'accent sur la qualité du service et la satisfaction client, Risma a non seulement

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construit une forte réputation mais a également contribué de manière significative au secteur
touristique marocain.
En conclusion, ce chapitre a illustré comment Accor Risma, grâce à sa solide expérience, sa
diversité d'offres, et sa stratégie de gouvernance efficace, a su s'établir comme un acteur clé du
marché hôtelier marocain. Avec une vision claire et une capacité d'adaptation aux évolutions du
marché, Risma est bien positionnée pour continuer à croître et à jouer un rôle central dans le
développement du tourisme au Maroc.

II. Chapitre 2 : Analyse de société Accor Risma

SECTION 1 : Analyse S.W.O.T
1) La Force
Forte image de marque dans l'hôtellerie (S1)
La marque Accor existe depuis 50 ans ; ils possèdent des années de savoir-faire et d'expertise
dans le secteur hôtelier. Ils ont une marque forte et réputée qu'ils ont construite avec
l'expérience et les commentaires des clients. En fait, la société a mis en place ce qu’on appelle
l’e-réputation, qui consiste à évaluer chaque matin l’image de la société sur Internet au moyen
de commentaires en ligne et des réactions de clients. Selon le PDG, cette e-réputation pèse
lourdement sur le chiffre d'affaires de la société car un point sur TripAdvisor équivaut à une
augmentation de 10% du prix de la chambre d'un hôtel. Pour lui, ces 10% représentent de
l'argent réel et cette note n'est pas juste aléatoire, cela fait plutôt partie de la perception et de
l'image de l'hôtel. Les marques d’Accor ont reçu une note moyenne de 3 sur 4, ce qui confirme
la forte image de marque et la notoriété d’Accor-Risma au Maroc.
Forte présence et répartition géographique bien diversifiée (S2)
Selon le site internet de la société, Accor-Risma dispose d'un total de 35 hôtels différents
répartis sur 13 destinations différentes au Maroc (Fès, Rabat, Marrakech, Oujda, Casablanca,
Agadir, Meknès, Ouarzazate, El Jadida, Essaouira, Nador, Al Hoceima et Fnideq).
Système de réservation amélioré et présence en ligne forte sur les autres plateformes (S3)
ACCOR a embrassé l'ère numérique et optimisé les ventes et les réservations en ligne en créant
son propre système de réservation sur son site Web et son application pour toutes ses

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marques, ainsi que sa présence sur des plateformes telles qu'Expedia, Booking, TripAdvisor,
Trivago.
Une ligne de produits diversifiée (S4)
ACCOR-RISMA compte huit marques hôtelières différentes (Ibis budget, Ibis, Mercure,
MGallery, Novotel, Pullman et Sofitel) afin de répondre à tous les types de demande, allant des
hôtels économiques aux hôtels de luxe. Récemment (octobre 2017), une nouvelle marque est
entrée dans la ville de Marrakech : Fairmont Hotels & Resort est une marque luxueuse et haut
de gamme de Accor-Risma.
Hôtels RISMA-ACCOR stratégiquement situés (S5)
Les hôtels RISMA-ACCOR au Maroc sont bien situés dans les centres-villes, dans différents
quartiers, tels que l'Ibis Casablanca et Rabat, qui ont été construits dans différentes zones de la
même ville ainsi que dans des zones touristiques dans différentes villes marocaines.

Hôtels écologiques et éco-labellisés (S6)

Les hôtels RISMA-ACCOR se distinguent des autres marques par le certificat ISO14001, ce qui en
fait un hôtel respectueux de l'environnement, une première au Maroc, car c'est le seul groupe
hôtelier au Maroc à recevoir de telles certifications.
Accor-Risma: un leader au Maroc (S7)
Forte présence économique dans le secteur économique marocain du tourisme grâce à sa
marque IBIS Hotels, elle est également un leader de la croissance du secteur avec un taux
d'occupation de 64%, tandis que les autres hôtels affichent un taux d'occupation de 42%.
Haute qualité de service (S8)
Les centres de formation de la société lui ont permis de former efficacement ses employés et
son personnel, qui sont contraints de fournir la meilleure qualité de service possible. En outre,
la société a mis en œuvre le pacte qualité dans la plupart de ses hôtels, en particulier les hôtels
de milieu de gamme tels que Novotel, la suite Novotel et plus particulièrement Mercure, qui
garantit le même niveau de qualité de service sur l’ensemble du réseau du groupe, composé de
plus de 750 hôtels.

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 2) La Faiblesse
Faible liquidité ACCOR-RISMA (F1)
RISMA dispose de peu de liquidités du fait de ses nombreux investissements dans les
différentes constructions d’hôtels, ainsi que des différents hôtels qu’ils ont fermés en 2015 et
qui ont eu un impact important sur le financement de la société au cours de cette période.
Faible publicité (F2)
Les marques de la société ne sont pas du tout annoncées à la télévision et la communication
par les médias en général est très faible et les publicités sont insuffisantes. En fait, la société est
déjà une marque bien établie et repose principalement sur la bouche à oreille positif et ses
programmes de fidélisation. Cependant, nous pensons qu'il est très important pour toute
entreprise de rappeler sans cesse à ses clients sa présence au moins par le biais de publicités
télévisées ou de panneaux d'affichage.
Faible hygiène dans le segment budgétaire (F3) :
Selon plusieurs commentaires sur Trip Advisor, la majorité des clients du segment budget, en
particulier celui d’ibis budget, se plaignent de la propreté des chambres, beaucoup ont
mentionné la présence de poussière et d’humidité sur les murs.
Manque d'AccorHotels dans les grandes villes touristiques (F4) :
Les marques d’Accor-Risma ne sont présentes que dans les grandes villes telles que Casablanca,
Rabat, Tanger, Fès, Meknès, Marrakech, Ouarzazate, etc., mais ne sont pas présentes dans les

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grandes villes touristiques. Comme Dakhla, Saidia, Chefchaouen, Ifrane, Taghazout. En outre, il
existe des villes où il n’ya qu’une seule marque Accor-Risma, telles que Ouarzazate, tandis que
d’autres villes, telles que Rabat et Casablanca, comptent trois à quatre Ibis dans la même ville.

3) Opportunités
Ouverture de nouvelles liaisons aériennes vers le Maroc (O1) :
En effet, la compagnie aérienne marocaine (Royal air Maroc) a ouvert en 2017 de nouvelles
lignes vers le Maroc telles que Lyon-Essaouira, Santander-Marrakech, Budapest-Agadir et de
nombreuses autres en provenance de villes Russe.
Maroc : Troisième pays le plus sûr d'Afrique et l'un des pays les plus stables du monde (O2) :
Selon l'Indice mondial du terrorisme (2015), le Maroc a gagné 25 places et il risque très peu
d'être touché par un terroriste. Attaque sur son territoire. Cela est confirmé par un classement
établi par l’Institut pour l’économie et la paix, basé à Londres. L’indice mondial du terrorisme
(GTI) permet à l’Institut pour l’économie et la paix (IEP) de classer 162 pays, en fonction de
l’impact des attaques terroristes et de leurs impacts socio-économiques. Le pays classé au
premier rang, et par conséquent le plus dangereux au monde, est l’Iraq, suivi de l’Afghanistan,
du Nigéria et du Pakistan. La Grande-Bretagne occupe la 28e position, tandis que les États-Unis
et la France occupent respectivement les 35e et 36e places et restent potentiellement risquées.
Emplacement stratégique du Maroc : proche de l'Europe et du Moyen-Orient (O3) :
Le pays est stratégiquement situé à proximité de l’Espagne, du Portugal et de la France, ce qui
constitue la majorité des touristes en provenance du Maroc. Le pays est également proche du
Moyen-Orient, qui attire chaque année les touristes à revenu élevé.
Paysage et culture importants au Maroc (O4) :

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Le Maroc dispose d'une grande variété d'attractions culturelles telles que les ruines romaines
de Volubilis ; à Rabat ou à la Kasbah des Oudayas. En outre, il a un grand nombre de paysages
entre mer et montagne et les sables du Sahara.
Vision 2020 : Devenir l'une des 20 plus grandes destinations mondiales d'ici 2020 et devenir le
leader de la promotion du tourisme durable à l'échelle internationale (O5) :
L’ambition du plan 2020 est de faire du Maroc l’une des 20 plus grandes destinations mondiales
d’ici 2020 et de s’imposer comme une référence en matière de développement durable dans la
région méditerranéenne. Les objectifs de Vision 2020 sont multiples : tout d’abord, il vise à
doubler la taille du secteur et de la capacité d’hébergement avec la création de 200 000
nouveaux lits, ce qui permettra à davantage de touristes de venir en particulier de l’Europe et
des pays émergents. En outre, 470 000 nouveaux emplois directs seront créés dans le pays (1
million) et les recettes du tourisme devraient atteindre 140 milliards de dirhams d'ici 2020 (un
montant cumulé de 1 000 milliards). Enfin, Vision 2020 prévoit également d'augmenter le
nombre de résidents locaux. Ainsi, nous pensons que cette vision 2020 est une opportunité
pour notre entreprise de formuler de nouvelles stratégies et un plan d’action qui iraient de pair
et concrétiseraient les objectifs de la vision.

Hausse des touristes : 4,6 millions de touristes ont visité le Maroc entre janvier et juin 2017,
en hausse de 9% par rapport à la même période de l'année précédente (O6) :
Selon le Haut-commissariat au plan (2017), l'agence chargée de la collecte, de l'analyse et
publication de statistiques officielles au Maroc, plus de 4,6 millions de touristes se sont rendus
au Maroc entre janvier et juin 2017, ce qui représente une augmentation de 9% par rapport à la
même période de l'année précédente.
Explosion des arrivées chinoises : le Maroc accueillera 100 000 Chinois d'ici fin 2017 (07) :
En raison du nouvel accord diplomatique entre le Maroc et la Chine qui supprime l’obligation de
visa pour les Chinois de venir au Maroc et vice versa. Ainsi, selon les prévisions officielles du
ministère du Tourisme, le pays attend 100 000 touristes chinois d'ici la fin de 2017.
Urbanisation croissante (O8) :
Le taux d'urbanisation au Maroc est passé de 55% en 2004 à 60% en 2014 et le nombre de
Marocains vivant en zone urbaine est de 20 millions contre 13 millions en zones rurales. Ils
n'étaient que 15 millions dans les zones urbaines dix ans plus tôt.
Nombre élevé d'émigrants marocains : un nombre croissant de Marocains résidant à
l'étranger passent leurs vacances au Maroc (O9) :

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Chaque année, un million de Marocains résidant à l'étranger retournent dans leur pays
d'origine pour passer leurs vacances d'été, qui durent généralement de deux à trois mois. En
effet, les revenus générés par les non-résidents qui sont restés au Maroc en 2016 (hors
transport international) se sont élevés à près de 63,2 milliards de dirhams.

4) MENACES
Hausse de la concurrence : concurrents directs et indirects (par exemple, Airbnb,
[Link]) (M1)
Selon le journal local L’Economiste (2017), de nouveaux groupes internationaux sont entrés sur
le marché marocain en 2016, tels que le groupe espagnol Melia hotel and resorts et le Carlson
Residor à Marrakech. De plus, les concurrents indirects tels que Airbnb constituent également
une menace majeure, car la société a commencé à conquérir la part de marché de Accor il y a
un an.
Menace de terrorisme (M2) :
Même si le Maroc a le plus haut indicateur de sécurité en Afrique, DAESH le menace toujours,
ayant tenté de pénétrer plusieurs fois sur le territoire au cours des dernières années. En outre,
l'attaque terroriste survenue à Marrakech en 2011 a également eu des répercussions sur le
secteur du tourisme puisque le taux d'arrivée des touristes a diminué en 2012 et 2013 (selon
HCP).
Taux de corruption élevé (M3) :
Malgré les efforts du gouvernement pour réduire ce phénomène, le Maroc souffre toujours de
corruption. En fait, dans le dernier classement de Transparence International sur la perception
de la corruption, le Maroc continue de baisser dans l'indice. Après avoir perdu 8 places en 2015,
le pays en a perdu deux autres en 2016, se classant à la 90e place. La corruption est donc

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considérée comme un véritable problème au Maroc qui pourrait avoir un impact sur notre
entreprise.
Réglementation gouvernementale (M4) :
Certaines réglementations compliquent la fermeture d'un hôtel, ce qui a eu un impact sur
Accor-Risma en 2015, suite à la fermeture de sa marque Ibis à Rabat.
Manque de main-d'œuvre qualifiée dans le secteur de l'hôtellerie (M5) :
Le pays manque de centres de formation et d'écoles d'accueil puisqu'il n'y a que deux centres
de formation et moins de dix écoles dans le royaume.
Le tourisme marocain dépend du marché européen (M6) :
Selon un rapport officiel du ministère du Tourisme (2016), les arrivées de touristes marocains
au cours de cette période étaient principalement françaises (49%), espagnoles (14%) et
britanniques (10%).
Pénurie de ressources naturelles (M7) :
Cela concerne en particulier la richesse du paysage naturel, en particulier de l'eau. Le tourisme
est une activité ayant un contenu direct et indirect d’eau particulièrement élevée ; Les
Marocains consomment de grandes quantités d’eau mais certaines activités d’intérêt
touristique, telles que les terrains de golf et les piscines, nécessitent des débits importants.

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 5) SWOT MATRIX
Tableau 1: tableau de S.W.O.T

FORCE Faiblesses

Opportunités Développement du marché : Pénétration du marché:

Ouverture d'une nouvelle ligne d'hôtels :
Ouverture de l’Ibis près de
style Ibis à Ouarzazate (FS2, O6, O7,
O9) l’aéroport de Rabat (F1, O1)
Innovation :
Développement de produits : proposer
des produits naturels à prix avantageux Offrir un nouveau forfait culturel
dans chaque chambre du Sofitel, tels que
pour les touristes au Pullman
shampooing, revitalisant et savon (FS6,
O4) Marrakech (F1, O4)

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 MENACES Développement de produits : proposer Pénétration du marché :
des programmes d'événements
lancement d'une nouvelle
thématiques pendant les fêtes nationales
pour attirer les Marocains (FS1, M1) campagne publicitaire pour les
hôtels de milieu de gamme (M1,
Développement du marché :
Ouvrir une nouvelle ligne d'hôtels de luxe M6, F2)
sous forme de bivouacs dans le désert de
Merzouga (FS6, M1)
Développement du marché :
ouverture d'un Ibis à Chefchaouen
(F4, M6)

Conclusion
Ce chapitre a présenté une analyse détaillée des forces, faiblesses, opportunités et menaces
(SWOT) de Risma, filiale du groupe Accor, et leur impact sur sa position dans le secteur hôtelier
marocain.
Les forces de Risma incluent une forte image de marque, construite sur 50 ans d'expérience et
renforcée par une excellente e-réputation, une présence géographique diversifiée avec 35
hôtels dans 13 villes marocaines, et une offre de produits variée allant des hôtels économiques
aux établissements de luxe. L'adoption d'un système de réservation en ligne performant et les
initiatives écologiques, avec des certifications ISO14001, sont également des atouts majeurs.

Cependant, Risma fait face à des faiblesses, telles qu'une faible liquidité due à des
investissements importants et des fermetures d'hôtels en 2015, une faible présence publicitaire
et des problèmes d'hygiène dans certains hôtels économiques. De plus, la présence limitée
dans certaines grandes villes touristiques constitue une autre faiblesse.
Les opportunités pour Risma comprennent l'ouverture de nouvelles liaisons aériennes, la
stabilité politique du Maroc, son emplacement stratégique proche de l'Europe et du Moyen-
Orient, et le plan Vision 2020 visant à faire du Maroc une des 20 destinations touristiques
mondiales. Ces éléments, associés aux richesses culturelles et naturelles du Maroc, augmentent
l'attractivité touristique.
Enfin, les menaces incluent une concurrence accrue, le risque de terrorisme, la corruption, des
réglementations gouvernementales contraignantes, le manque de main-d'œuvre qualifiée et la
dépendance du tourisme marocain vis-à-vis du marché européen.

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En résumé, Risma dispose de nombreux atouts pour maintenir et renforcer sa position de
leader dans le secteur hôtelier marocain, mais doit également adresser ses faiblesses et
naviguer à travers les menaces pour saisir pleinement les opportunités offertes par le marché.

III. Chapitre 3 : Mise en œuvre de la stratégie :

SECTION 1 : Introduction d’un nouveau forfait culturel à
Pullman Marrakech Attractive de la stratégie

Selon le journal national l’Economiste (2016), plusieurs axes à fort potentiel de tourisme
culturel ont été identifiés dans le plan Vision 2020. En particulier, l'axe "centre Maroc",
comprenant Fès, Meknès, Ifrane et l'axe "Marrakech Atlantique", intégrant Marrakech, Toubkal
et Essaouira.
Selon le ministre du Tourisme : 80% des touristes qui visitent le Maroc s'intéressent
principalement à sa culture, près de 8 millions sont les premiers à découvrir le pays via des
circuits culturels, et seuls quelques-uns (2 millions) sont orientés vers le bord de mer.

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La culture est la principale motivation de voyage de nombreux pays tels que l'Espagne, l'Italie et
les Pays-Bas. Et pourtant, l'offre du tourisme culturel au Maroc est encore négligée par les
décideurs.
Selon le ministre du Tourisme, le Maroc possède peut-être l'un des patrimoines culturels les
plus riches, mais ne sait toujours pas comment le valoriser, et surtout comment le rentabiliser.
La vision de 2010 ne permettait pas de développer une offre suffisamment attrayante, car tous
les efforts étaient concentrés sur l'augmentation de la capacité hôtelière, à l'exception des
festivals à guichets fermés et des circuits traditionnels dans les grandes villes, telles que Fès,
Meknès, Rabat et Marrakech. Celles-ci comprennent des visites de sites historiques, mal
entretenus et mal valorisés.
Selon M. Zelmat: "Notre approche est très classique. Et même lorsque nous avons de nouvelles
idées, nous avons du mal à les développer", a déclaré le vice-président de la Fédération de
l'industrie hôtelière.
Ainsi, nous avons décidé de proposer un nouveau forfait culturel dans l’un des hôtels haut de
gamme d’Accor-Risma afin de nous aligner sur les axes susmentionnés de la vision 2020, c’est-
à-dire valoriser notre culture et tenter de la rentabiliser pour le pays et pour Accor- Risma.

SECTION 2 : Composants et description de la stratégie :

Ce forfait culturel sera mis en œuvre sous la marque Pullman Marrakech et comprendra les
éléments suivants :
Coure de cuisine marocaine
Coure d’initiation à la calligraphie arabe
Initiation à la poterie marocaine
Pourquoi organiser des cours de cuisine, de calligraphie et de
poterie dans un hôtel ?
Selon notre analyse comparative, il n’existe actuellement aucun hôtel au Maroc offrant ce type
de cours et de forfaits. Nous avons choisi cette stratégie car elle s’aligne également sur la vision

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de Accor-Risma de faire du Maroc l’une des 20e destinations au monde en sensibilisant à la
culture marocaine en lui donnant une expérience concrète.
De plus, notre stratégie est en harmonie avec l'une des opportunités et des atouts que la
société détient et auxquels elle est confrontée, à savoir le fort arrière-plan culturel du Maroc et
l'emplacement stratégique d’Accor-Risma. En effet, cet ensemble permettra à la société de se
différencier de ses concurrents, de sensibiliser à la culture marocaine, d’accroître son taux
d’occupation, d’accroître ses revenus, d’obtenir un avantage concurrentiel significatif et de
maintenir sa position d’opérateur leader du secteur de l’hôtellerie au Maroc. En outre, cette
stratégie permettra non seulement aux locataires de l'hôtel, mais également aux clients
externes et aux résidents locaux de bénéficier de ce forfait.
En effet, cette stratégie permettra au Pullman Hôtel de se distinguer et d’attirer davantage de
touristes étrangers, en particulier si la stratégie est un succès et que les clients commencent à
publier des commentaires positifs et à en parler sur les différents sites Web tels que TripAdvisor
et [Link]. Visité par des milliers de clients chaque jour. Cela générera par conséquent
une bouche à oreille positif, qui est un outil publicitaire efficace pour promouvoir les marques
de chacun.
En ce qui concerne le benchmarking, nous avons trouvé plusieurs hôtels situés en Europe et aux
États-Unis offrant ce type de formule qui rencontrent un énorme succès. En Italie, par exemple,
il existe un hôtel appelé Masseria Torre Maizza, un autre dans le sud de l’Italie appelé l’Andana
Tenuta La Badiola et le Terme Manzi Hôtel & SPA.
Ces hôtels sont tous des hôtels haut de gamme et de luxe et proposent des cours de cuisine
italienne allant de 90 à 132 euros pour trois heures (pour une personne). En outre, aux États-
Unis, plusieurs hôtels tels que les hôtels Alluvian et Epicurean de Tampa proposent des forfaits
culturels comprenant des cours de cuisine. Leurs prix varient également de 90 à 200 dollars
selon le type de cours et les forfaits.

Pourquoi Pullman Marrakech ?

Cette stratégie sera mise en œuvre dans Pullman Hotels & Resorts, une marque d'hôtels haut
de gamme appartenant au groupe AccorHotels depuis 2007. Son nom évoque George Pullman,
le créateur des premières voitures-lits des années 1860. Au Maroc, Pullman est situé à
Marrakech
À 13 km du palais de la Bahia et des tombeaux saadiens et à 11 km de la place Jamaâ El Fna et
de la mosquée Koutoubia.

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Nous pensons que le Pullman conviendra parfaitement à cette stratégie car il propose une
formule tout compris très populaire dans le secteur de l'hébergement touristique. Ce concept
tout compris consiste à inclure tous les frais dans le prix (hébergement, boissons et repas), ce
qui permet aux clients de passer plus de temps à l'hôtel et de profiter de tout ce qu'il a à offrir
(piscine, activités ludiques organisées par le personnel, telles que le sport). Tournois etc.). De
plus, les clients peuvent aller au Spa, au hammam ou faire de l'exercice dans l'un de leurs
centres de fitness.
Le Pullman Marrakech est l’un des rares hôtels à Marrakech à proposer ce type de formule à
environ 2 000 MAD par nuit, en particulier si la réservation est faite en ligne ou par téléphone.
Toutefois, les touristes passent généralement par une agence de voyage et paient un forfait
spécifique (avion, tout compris, hébergement, visites, activités de loisirs, etc.), ce qui s'avère
être moins cher pour eux que de payer chaque composant séparément. En fait, selon le
Responsable de première ligne, la plupart des touristes qui viennent à l’hôtel ont choisi ce
forfait tout compris car c’est une alternative moins chère pour eux, surtout quand il s’agit de
familles nombreuses ayant beaucoup d’enfants. Ainsi, nous pensons qu’offrir un forfait culturel
en plus des clients potentiels pourrait augmenter considérablement les bénéfices de l’hôtel et
attirer des étrangers directement exposés à la culture marocaine.
En outre, cette stratégie vise principalement les clients étrangers qui visitent le Maroc pour un
long séjour (touristes). En d’autres termes, cette stratégie s’adresse aux touristes qui achètent
leur séjour principalement auprès d’un voyagiste. Le principal marché cible sera les voyagistes
européens (France, Espagne, Grande-Bretagne, Allemagne, etc.). Néanmoins, le forfait culturel
sera également disponible pour les étrangers et les résidents locaux.
Segments cibles :
Clients sans réservation : le prix complet sera facturé (pas de réduction).
Entreprises
Clients individuels passant par une agence de voyage
Clients individuels publics
Conférenciers invités : séminaires, conférences

Description du projet de cours de cuisine

Cours de cuisine marocaine : La cuisine marocaine est souvent considérée comme l'une des
meilleures au monde. Il se caractérise par une grande diversité de plats, couscous, tagines,
Pastilla, Méchoui et Marrakech est l'une des villes les plus célèbres du Maroc, connue pour sa
gastronomie raffinée et de bon goût.

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Animés dans la cuisine principale de l'hôtel Pullman à Marrakech, les ateliers seront organisés
en groupes de 2 à 10 personnes maximum afin de garantir à chaque participant une attention
personnalisée et de conférer à ces sessions un environnement convivial et humoristique.
Chaque classe enseignera aux clients de l’hôtel comment préparer un plat et un dessert. Les
clients commenceront par une visite des souks avec leur entraîneur et un guide pour acheter
des ingrédients frais locaux.
À la fin de chaque session (2 heures), chacun dégustera les plats qu’il a préparés lors d’un
agréable déjeuner sur la terrasse surplombant la médina de Marrakech. En outre, une liste de
recettes signées par les chefs de l’hôtel sera remise à la fin du cours pour partager un grain de
Maroc avec leurs familles et amis.

Description du projet de calligraphie :

Selon nos recherches, la calligraphie arabe serait originaire du nabatéen, qui serait une variante
de l'araméen lui-même descendant du phénicien à partir duquel tous les alphabets du bassin

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méditerranéen sont dérivés, tels que l'hébreu, le grec et le romain, etc. Avant l'arrivée de
l'islam, L'arabe était principalement utilisé pour parler et était considéré comme une langue
mal écrite.
Le développement de l'écriture arabe s'est produit avec l'arrivée de l'islam. Obligatoire par
l'administration omeyyade à la fin du VIIe siècle, l'écriture arabe connut une extraordinaire
propagation au Moyen-Orient et au Maghreb grâce à l'expansion de l'empire musulman.
Chaque culture a progressivement modelé sa calligraphie à l'image de ses traditions culturelles,
faisant de l'écriture un facteur d'identité. Nous pouvons trouver, par exemple, le style andalou,
persan, ottoman ou maghrébin. La calligraphie a avant tout un rôle pratique, mais elle a
rapidement pris une direction artistique où chaque culture a inventé son propre style.
Au Maroc, de nombreux événements sont organisés à Fès pour promouvoir la calligraphie
marocaine, tels que le Festival international de calligraphie arabe de Fès donné à la galerie de
Mohamed El Kacimi sous le thème "La calligraphie arabe : un art éblouissant". Cet événement
culturel vise à protéger l’art de la calligraphie arabe et à encourager les jeunes à le connaître et
à l’intégrer dans leurs œuvres artistiques.
Selon le président du festival : "La calligraphie arabe est un art authentique qui requiert une
attention particulière de la part des associations et des institutions de l'État". Selon lui, le pays a
besoin de préserver cet art original où se mêlent dessin et peinture.
De son côté, le directeur régional du ministère de la Culture a considéré la calligraphie comme
un élément important de la culture marocaine, affirmant que les principaux monuments
historiques, notamment à Fès et à Marrakech, qui abritent des madrassas et des mosquées sont
tous décorés de modèles de calligraphie arabe et marocaine qui sont visités par des millions de
touristes chaque année. Concernant les cours de calligraphie : Les cours de calligraphie se
dérouleront dans l’une des 10 salles disponibles au Pullman Marrakech et accueilleront de deux
à dix personnes par classe pour un cours de deux heures. Le prix d'un cours est de 250 MAD et
le formateur travaillera en tant qu'employé indépendant, ce qui signifie qu'il ne donnera des
cours que s'il existe une demande existante. Il sera payé 1000 DHS / par classe. Cela sera mis en
œuvre pour la première année seulement, jusqu'à ce que nous testions la stratégie et voyions si
elle réussissait, puis l'hôtel pourrait l'embaucher en tant que formateur en calligraphie à temps

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plein et il sera rémunéré au mois. Ce formateur viendra de l'un des ateliers de calligraphie
situés dans la médina de Marrakech.
Description du projet de cours de poterie
Au Maroc, la poterie est l’aspect le plus représentatif de la culture locale. La poterie marocaine
est connue dans le monde entier pour sa qualité et sa beauté uniques. En effet, la poterie a
longtemps été enracinée dans la tradition marocaine. C'est un savoir-faire artisanal transmis de
génération en génération, qui se perfectionne et atteint un niveau de notoriété mondiale.
Il existe cependant différents styles de poteries marocaines : les poteries urbaines, produites
principalement à Salé, Fès et Safi, les poteries du Sud et les poteries du Nord, les poteries dites
rurales.
Le processus de fabrication de la poterie est un véritable travail de patience. En fait, les potiers
traditionnels ramassent et préparent leur propre argile qu'ils sèchent au soleil pendant
plusieurs jours, puis l'écrase, la vaporisent, remuez-la en la trempant dans l'eau, lissez-la,
laissez-la reposer pendant une journée, puis pétrissez-la, écrasez-là le couper en lanières, le
rouler et le laisser reposer. Enfin, après ce travail laborieux, le potier peut commencer à mouler
l'argile pour préparer la fabrication des différents pots.
Concernant les cours de poterie :
Il ne sera pas possible de passer par ce processus authentique et artisanal. Ainsi, au lieu
d'attendre son séchage pendant plusieurs jours, nos clients utiliseront simplement les différents
séchoirs électriques ou petits fours pour le sécher rapidement. En outre, ces cours coûteront
400 MAD et dureront deux heures. Il s'agira d'apprendre à modeler le tour de potier
traditionnel, étape par étape, afin de réaliser une poterie ; Ensuite, contournez les activités de
moulage, ce qui serait particulièrement amusant pour les enfants. Le cours sera divisé en deux
parties : la première heure sera consacrée à l’apprentissage des différents gestes ; ensuite, la
seconde partie concernera la réalisation d’une boîte ou d’une plaque carrée selon la technique
du moulage. De nombreuses explications concernant la préparation de l'argile, la cuisson de la
poterie et l'activité d'émaillage seront données par un professionnel expérimenté qui sera
accompagné d'un traducteur si nécessaire (nous prendrons le traducteur existant engagé par
l'hôtel ou l'un des membres de l'équipe d'animation. Qui parle anglais et français). Pour la
première année, nous ferons venir un entraîneur indépendant qui sera payé 1500MAD / classe
jusqu'à ce que nous testions la stratégie.
Nous avons déterminé les coûts de ce projet en fonction de trois scénarios : le pessimiste qui
est le pire des scénarios, dans lequel un seul cours par semaine aura lieu et où cinq clients
seulement s’inscriront au cours. Le second scénario est réaliste : quatre cours par semaine sont
organisés et huit clients s’inscrivent. Enfin, le scénario optimiste où six cours par semaine ont
lieu et dix clients (le maximum) s’inscrit pour le cours.

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SECTION 3: Analyse financier estimative
Estimation des coûts et des revenus du paquet culturel :
Nous avons contacté un expert du secteur hôtelier qui nous a fourni suffisamment
d’informations pour calculer les coûts de la première composante du paquet culturel : Tout
d’abord, nous pensons qu’il n’y aura aucun coût de main-d’œuvre car l’un des cuisiniers pourra
former nos invités à la cuisine marocaine. Tout ce que nous avons à faire est de trouver un
horaire de temps libre pour les cuisiniers et d’offrir des cours de cuisine à 10 clients maximum.
Les cours de cuisine marocaine durent en moyenne 2 heures et coûtent 250 MAD par client. Le
nombre de cours sera proposé en fonction du nombre de clients souhaitant s'initier à la cuisine
marocaine. Les plats préparés lors de ces cours ne seront pas perdus car ils seront proposés aux
clients après la formation, facturés aux autres clients de l'hôtel ou pourront être servis au
personnel de l'hôtel.
En ce qui concerne le coût des matières premières : le chef connaît les viandes, les légumes et
les autres ingrédients, car c’est lui qui reçoit les produits et les factures pour vérification et il est
le responsable de la fiche technique de chaque plat cuisiné.
Le directeur de l'hôtel donnera un objectif spécifique à atteindre par le chef cuisinier afin que le
coût d'un plat ne dépasse jamais 35% du prix de vente indiqué à la carte (hors boissons). Le
chef doit conserver une fiche technique de chaque plat cuisiné avec les prix de chaque matériau
et la quantité nécessaire pour le cuire. Ce chef sera motivé par un bonus de performance ou
autre pour atteindre ses objectifs. Son bonus sera calculé en fonction du gain de coût réalisé.
Le prix d'un repas préparé par le chef cuisinier ou un client en formation correspond à 35% du
prix du repas (hors boissons) au menu de l'hôtel. C’est le coût standard des aliments que toutes
les chaînes hôtelières prennent en compte pour calculer leurs coûts, leur chiffre d’affaires et
leurs bénéfices. Un plat d'un menu servi par un hôtel est facturé en moyenne à 100 MAD /
personne. Bien sûr, pour une pastilla aux amandes ou aux fruits de mer, le prix du repas sera en
moyenne de 200 MAD / personne.

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Forfaits Cuisine marocaine = Nombre de clients x Prix moyen des repas facturés Revenus du
forfait cuisine marocaine = Bénéfice - Coût du forfait Investissement initial :
Nous allons rénover et aménager l’une des salles existantes de l’hôtel afin de construire dix
comptoirs de cuisine avec tout le matériel nécessaire (y compris dix plaques chauffantes) pour
chacun des clients. De plus, nous allons acheter 10 tabliers de cuisine, 10 pour les cours de
poterie et 10 pour la calligraphie. Nous allons également acheter du nouvel équipement, y
compris 10 machines pour les cours de poterie, 10 fours, etc.
Remarque : tous les équipements et les tabliers sont de haute qualité, ce qui signifie qu’ils sont
achetés à un prix plus élevé car cet hôtel 5 étoiles ne peut fournir à ses clients un équipement
bon marché. Selon notre estimation et les informations données par un ancien architecte

Tableau 2: Estimation de l’investissement initial

Frais de rénovation 400000MAD

Tabliers 12000 MAD
Equipement 900000 MAD
Investissement initial 502000 MAD

Calcul des coûts et revenus

Estimation des cours de cuisine marocaine

Nous avons déterminé les coûts et les revenus de ce projet en fonction de trois scénarios :
Le plus pessimiste, qui est le pire des scénarios. Un seul cours par semaine aura lieu et cinq
clients seulement s’inscriront au cours. Le deuxième scénario est réaliste : 4 cours par semaine
sont organisés et 8 clients s’inscrivent. Enfin, le scénario optimiste où 6 cours par semaine (un
cours par jour) sont organisés et 10 clients (maximum) s’inscrit pour le cours. Nous avons
estimé les coûts selon ces trois scénarios, car nous avions pris en compte le problème de la
saisonnalité. Nous ne pouvons donc pas garantir une demande fixe pour cette stratégie, car
celle-ci variera en fonction du nombre de clients occupant l'hôtel.
De plus, nous voulions nous assurer que la stratégie soit rentable dans tous les cas, que ce soit
dans le pire des scénarios ou dans le meilleur des cas.
Remarque : il y a 52 semaines par an et il n'y a pas de coût de main-d'œuvre puisque le chef
assignera cette tâche à un cuisinier de la cuisine de l'hôtel. (Seulement pour la première année
et si la stratégie est un succès, alors un cuisinier professionnel à temps plein sera embauché).

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Pour plus de détails sur les calculs, veuillez vous reporter aux annexes1.

Tableau 3: Estimation des cours de cuisine marocaine tableau

Scénarios Pessimiste Realiste Optimiste

Frais 22750 145600 273000
Revenu 65000 416000 780000
Profit annuel 42250 270400 507000

Selon le tableau, au cours de la première année, cette stratégie est assez rentable puisque le
pourcentage de bénéfices atteint 65% dans chaque scénario, ce qui montre que même si nous
avons embauché un entraîneur indépendant, la stratégie est réalisable et génère des bénéfices
considérables
Estimation des coûts et revenus des cours de calligraphie:
Nous avons déterminé les coûts de ce projet en fonction de trois scénarios: le pessimiste qui est
le pire des scénarios, dans lequel un seul cours par semaine aura lieu et où cinq clients
seulement s’inscriront au cours. Le deuxième scénario est réaliste: 4 cours par semaine sont
organisés et 8 clients s’inscrivent. Enfin, le scénario optimiste où 6 cours par semaine ont lieu et
10 clients (le maximum) s’inscrit pour le cours.
Pour plus de détails sur les calculs, veuillez-vous reporter aux annexes1.

Tableau 4: Estimation des coûts et revenus des cours de calligraphie tableau

Scénarios Pessimiste Realiste Optimiste

Frais 52080 208400 312800

Revenu 65000 416000 780000
Profit annuel 12920 207600 467200

Selon le tableau, les classes de calligraphie semblent également être rentables dans la mesure
où il y a une augmentation de 40% des bénéfices annuels du scénario pessimiste à l'optimiste.
Cela signifie que dans tous les cas, la stratégie est réalisable et rentable.
Estimation des coûts et revenus des cours de poterie :

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Nous avons déterminé les coûts de ce projet en fonction de trois scénarios: le pessimiste qui est
le pire des scénarios, dans lequel un seul cours par semaine aura lieu et où cinq clients
seulement s’inscriront au cours. Le deuxième scénario est réaliste: 4 cours par semaine sont
organisés et 8 clients s’inscrivent. Enfin, le scénario optimiste où 6 cours par semaine ont lieu et
10 clients (le maximum) s’inscrit pour le cours.
Pour plus de détails sur les calculs, veuillez-vous reporter aux annexes1.

Tableau 5: Estimation des coûts et revenus des cours de poterie tableau

Scénarios Pessimiste Realiste Optimiste

Frais 78000 312000 468000
Revenu 104000 665600 1248000
Profit annuel 26000 353600 780000

Selon le tableau, il y a une augmentation de 10% entre les scénarios pessimistes, réalistes et
optimistes. Encore une fois, cela confirme la faisabilité de la stratégie et la rentabilité des leçons
de poterie.
Estimation de l'ensemble du paquet culturel
Nous avons ajouté tous les coûts annuels de chaque paquet pour chaque scénario afin d'obtenir
les coûts et les revenus de l'ensemble du paquet, ce qui comprend: cours de cuisine + cours de
calligraphie + cours de poterie. Ce calcul nous a permis de déterminer le prix de vente de
l’ensemble du forfait qui est estimé à: 900MAD
Tableau 6: Estimation de l'ensemble du paquet culturel tableau

Pessimiste scenario Réaliste scenario Optimiste scenario

Frais 152830 666000 1053800

Revenu 234000 1497600 2808000

Total profit 81170 831600 1754200

Revenu en % 35% 56% 62%

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Prix de vente : prix des cours de cuisine + prix des cours de calligraphie + prix des cours de
poterie = 250 + 250 + 400 = 900 MAD
Prix de vente de l'ensemble du package : 800 MAD (avec réduction)
Cependant, nous avons décidé d'offrir un rabais afin d'encourager les clients à choisir
l'ensemble du forfait. Cette réduction n'affectera pas le total des revenus de la stratégie.
De plus, selon le tableau, nous constatons que même dans le pire des cas (pessimiste), l’hôtel
générera quand même 35% des revenus, ce qui est bien sûr très faible, sans pour autant que les
revenus ne tombent dans un chiffre négatif.
Cela signifie que dans le pire des cas, l'hôtel générera toujours des recettes et même s'il
souhaite supprimer le forfait, il ne subira aucune perte. En ce qui concerne le scénario réaliste,
l’hôtel générera 56% de son chiffre d’affaires et 62% selon le scénario optimiste qui montre à
quel point la stratégie est réalisable et attrayante et comment elle pourrait réellement
bénéficier du financement de l’hôtel et avoir un impact important sur l’image du groupe.

Conclusion et Enseignements Tirés de l'Analyse

L'analyse de Risma, acteur majeur du secteur hôtelier au Maroc, a révélé des informations
précieuses sur son fonctionnement, ses défis et ses opportunités. Avec un portefeuille de 35
hôtels répartis dans 13 villes marocaines, Risma a réussi à établir une présence significative sur
le marché. La diversité de ses marques, allant de l'économique au luxe, lui permet de répondre
à une large gamme de besoins des consommateurs.
L'évaluation SWOT a mis en évidence les forces de Risma, notamment sa solide réputation et
son ancrage local fort, tout en identifiant des défis, tels que la concurrence croissante et la
nécessité d'améliorer le taux d'occupation pour une meilleure rentabilité. Les stratégies
proposées visent à renforcer la position de Risma en introduisant de nouvelles offres culturelles
attractives et en exploitant les tendances actuelles du tourisme, comme l'écotourisme et les
séjours expérientiels. Optimiser les coûts et fidéliser les clients actuels sont également des axes
cruciaux pour améliorer la profitabilité.
Enseignements Tirés de l'Analyse

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1. Adaptabilité et Diversification des Offres :
- La diversité des offres de Risma, allant des hôtels économiques aux hôtels de luxe, permet
de capter différents segments de marché. Cela confère à Risma une flexibilité essentielle pour
s'adapter aux fluctuations du marché touristique et répondre aux besoins variés des clients.
2. Importance de l'Innovation :
- Pour maintenir et renforcer sa position sur le marché, Risma doit continuer à innover.
L'introduction de forfaits culturels, comme des cours de cuisine, de calligraphie et de poterie,
peut attirer une nouvelle clientèle en quête d'expériences authentiques
3. Exploitation des Opportunités de Marché :
- L'analyse du marché a montré une augmentation du nombre de touristes, notamment en
provenance de pays comme la Chine, grâce à des accords diplomatiques avantageux. Risma doit
capitaliser sur ces opportunités en adaptant ses offres et ses stratégies marketing pour attirer
ces nouvelles clientèles.
4. Optimisation des Coûts et Maximisation des Revenus :
- L'étude des coûts et des revenus des nouvelles offres culturelles a démontré la faisabilité et
la rentabilité de ces projets, même dans des scénarios pessimistes. Une gestion rigoureuse des
coûts et une tarification stratégique sont essentielles pour maximiser les revenus.

5. Renforcement de la Compétitivité :
- Face à une concurrence directe (nouveaux groupes hôteliers) et indirecte (plateformes
comme Airbnb), Risma doit se différencier par la qualité de ses services et l'unicité de ses offres
culturelles. L'amélioration continue des services et des infrastructures est indispensable pour
maintenir un avantage concurrentiel.
6. Valorisation de la Culture Locale:
- Les initiatives visant à sensibiliser les clients à la culture marocaine à travers des expériences
immersives peuvent non seulement attirer des touristes étrangers mais aussi promouvoir la
richesse culturelle du Maroc. Cela s'aligne avec les objectifs stratégiques de Risma et du groupe
Accor.
En conclusion, pour que Risma continue à prospérer, il est impératif de rester à l'avant-garde de
l'innovation, de répondre aux attentes changeantes des consommateurs et d'améliorer
constamment l'efficacité opérationnelle. Ces actions renforceront non seulement la position de
Risma sur le marché mais contribueront également au développement économique du secteur
touristique marocain.

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 Conclusion Générale

L'analyse approfondie de Risma, filiale du groupe Accor, a mis en lumière son rôle crucial et sa
présence dominante dans le secteur hôtelier marocain. Depuis sa création en 1993, Risma s'est
imposée comme le principal opérateur hôtelier au Maroc, grâce à un portefeuille diversifié de
35 hôtels répartis dans 13 villes, couvrant un large éventail de marques, allant de l'économique
au luxe. Cette diversification permet à Risma de s'adapter aux besoins variés des clients, qu'ils
soient locaux ou internationaux, renforçant ainsi sa position de leader sur le marché.
Le contexte de l'industrie hôtelière marocaine présente à la fois des opportunités et des défis.
L'évaluation externe a révélé que le secteur du tourisme au Maroc est en pleine croissance,
soutenu par des politiques gouvernementales favorables et une augmentation du nombre de
visiteurs internationaux. Cependant, Risma doit naviguer dans un environnement de plus en
plus compétitif, avec des concurrents nationaux et internationaux qui cherchent à capter une
part de ce marché lucratif. De plus, les fluctuations économiques et les incertitudes globales
posent des défis supplémentaires que l'entreprise doit surmonter.
L'analyse SWOT a permis de mettre en lumière les forces et les faiblesses de Risma. Parmi ses
forces, on note une solide expertise opérationnelle, une forte reconnaissance de marque, et
une capacité à offrir une gamme complète de services adaptés à différents segments de
clientèle. Toutefois, certaines faiblesses doivent être adressées, telles que la dépendance à
certaines régions touristiques spécifiques et la nécessité d'optimiser les taux d'occupation pour
améliorer la rentabilité. Les opportunités identifiées incluent l'expansion dans de nouvelles
régions touristiques émergentes et le développement de nouvelles offres de services pour
attirer une clientèle diversifiée. Les menaces, quant à elles, comprennent la concurrence accrue
et les défis économiques qui pourraient impacter la demande touristique.
Pour maintenir et améliorer sa performance, Risma doit adopter des stratégies innovantes et
flexibles. L'introduction de nouveaux forfaits et de nouvelles offres de services, le renforcement
de la fidélisation des clients par des programmes de loyauté attractifs, et l'amélioration
continue de la qualité des services sont des éléments essentiels pour attirer et retenir les
clients. De plus, une gestion rigoureuse des coûts et une optimisation des revenus sont
cruciales pour assurer une rentabilité durable à long terme. En intégrant des technologies de
pointe et en se concentrant sur l'expérience client, Risma peut se différencier de ses
concurrents et offrir une valeur ajoutée unique.
L'étude a également souligné l'importance de la gouvernance d'entreprise et de la gestion
stratégique pour le succès à long terme de Risma. Une gouvernance efficace permet de
s'assurer que les décisions stratégiques sont alignées avec les objectifs globaux de l'entreprise
et qu'elles prennent en compte les intérêts de toutes les parties prenantes. De plus, en

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adoptant une approche de gestion proactive et en anticipant les tendances du marché, Risma
peut se positionner favorablement pour capitaliser sur les opportunités émergentes.
En conclusion, Risma dispose des atouts nécessaires pour continuer à prospérer dans un
environnement compétitif. En mettant en œuvre des stratégies bien réfléchies et en s'adaptant
aux évolutions du marché, Risma peut non seulement consolider sa position de leader, mais
aussi contribuer significativement au développement économique et touristique du Maroc.
L'engagement envers l'innovation, la qualité des services, et la satisfaction des clients seront les
piliers de cette réussite continue. En tirant parti de son expérience et de son expertise, Risma
est bien placée pour surmonter les défis et exploiter pleinement les opportunités futures,
assurant ainsi un avenir prometteur pour l'entreprise et pour le secteur hôtelier marocain dans
son ensemble.

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 Bibliographies

1) "Tourism in Africa: Harnessing Tourism for Growth and Improved

Livelihoods" par Iain Christie, Eneida Fernandes, Hannah Messerli, et Louise
Twining-Ward
2) "Financial Management for the Hospitality Industry" par William P.
Andrew, James W. Damitio, et Kenneth W. Schmidgall
3) "Financial Analysis for HR Managers: Tools for Linking HR Strategy to
Business Strategy" par Steven Director
4) "Strategic Management for Hospitality and Tourism" par Fevzi Okumus,
Levent Altinay, et Prakash Chathoth
5) "Hotel Management and Operations" par Michael J. O'Fallon et Denney G.
Rutherford
6) "Exploring Corporate Strategy" par Gerry Johnson, Kevan Scholes, et
Richard Whittington
7) "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors" par Michael E. Porter

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2
 Webographie

-Accor hotels (2017). History of the group [Link]

-Risma 2016) Présentation des résultats au 31 décembre 2016

[Link]
%C3%A9sultats_au_31122016_VF_Mode_de_compatibilit%C3%[Link]

- Risma(2017). Carte des implantations. [Link]

-Risma(2016) : Communication financière au 30 juin 2016

[Link]
%C3%A9_de_presse_Version_finale_publi% C3%[Link]

-Risma (2017). History of Risma. [Link]

-Haut-commissariat au plan (2016). Prospective Maroc 2030 [Link]

-Ministre du tourisme (2017). La durabilité au cœur de la stratégie de développement

touristique
« Vision 2020 »
[Link]
strategie

Maroc l'empire Accor [Link]

empire- accor_1106838.html

Sécurité: le Maroc de plus en plus sûr [Link]

de-plus-en-plus- sur-57813

-Vision [Link]://[Link]/telechargementfichiers/tourisme/Plaquette-2020-FR-

4
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3
 [Link]

-Ministre du tourisme (2017). Le secteur du Tourisme dans le Programme

Gouvernemental ([Link]
dans-le programme- gouvernemental#

-Hotels, resorts Morocco (2017). Nos destinations

([Link]

-[Link] (2017). online website ([Link]

-[Link] (2017). Our hotels. ([Link]

-Airbnb (2017). Airbnb in Morocco. ([Link]

-Atlas Hotels (2017). Atlas hospitality group. [Link]

-Terra Morretti resorts (2017). Cookery course in Tuscany Learn the secrets of the Italian
art par excellence [Link]

-Epicurean hotel Tampa (2017). Cooking classes: our secrets are for the sharing
[Link]

-[Link] (2017) Histoire de la calligraphie au Maroc

[Link] la-calligraphie-arabe

-H. Z (2017).Tradition Marocaine: La poterie [Link]

marocaine-la- poterie_9109

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 Annexe 1

DÉTAILS DE CALCUL DE LA PREMIÈRE

STRATÉGIE: LE PAQUET CULTUREL

Calcul des coûts et revenus des cours de cuisine

Scénario pessimiste : 1 cours par semaine

Une classe = 5 clients

Prix d'un cours de cuisine : 250 MAD / personne

Coût des matières premières (ingrédients nécessaires à la préparation du
repas) pour un cours = 35% du prix de vente(35% déterminé par un expert du
secteur de l'hôtellerie) = 250 × 35% = 87,50 MAD / personne

Coût global annuel = 5 × 87,50 x 52 = 22750 MAD

Revenus des cours de cuisine = 250 × 52 × 5 = 65000 MAD

Bénéfice annuel: Coûts annuels - Bénéfice annuel = 65000-22750 = 42250

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Scénario réaliste: 4

cours / semaine 8

clients par cours

Prix de vente / cours de cuisine: 250 MAD / personne

Coût du cours / personne : 87, 5 MAD

Coût global annuel : 8 × 4 × 87,50 × 52 = 145600

Revenus : 250 × 8 × 4 × 52 = 416000

Bénéfice annuel : 416000-145600 = 270400

Scénario optimiste : 6 jours par semaine car l’entraîneur a un jour de congé

au plus faible, c’est pourquoi nous avons compté 6 jours par semaine au lieu
de 7 jours, ce qui correspond à une semaine.

Une classe = 10 clients

Prix d'un cours de cuisine : 250 MAD / personne

Coût des matières premières pour un cours = 35% du prix de vente = 250 ×

35% = 87,50 MAD / personne

Coût global annuel = 10 × 87,50 x 312 (6 * 52) = 273 000 MAD

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 Revenus des cours de cuisine = 250 × 312 × 10 = 780000

Bénéfice annuel : Coûts annuels - Bénéfice annuel = 780000-273000 = 507000

Calcul des coûts et des revenus pour les classes de poterie

Scénario pessimiste : 1 cours par semaine

Une classe = 5 clients

Prix de vente : 400 MAD /

personne Coût du travail :

1500 MAD / classe Coût

du cours / an : 1500 × 52

= 78000

Revenus annuels = 400 × 52 × 5 = 104000

Bénéfice annuel du paquet poterie = 104000-78000 = 26000 MAD

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 Scénario réaliste : 4

cours / semaine 8

clients / cours

Prix de vente : 400 MAD / personne

Coût du travail : 1500 MAD (entraîneur indépendant)

Coût de la classe / an (1500.00 × 52 × 4) = 312000

Revenus = 400 × 52 × 8 × 4 = 665600

Bénéfice annuel du paquet de poterie = 665600-312000 = 353600

Scénario optimiste : 6 cours par semaine

Une classe = 10 clients

Prix de vente : 400 MAD / personne

Coût du travail : 1500 MAD / classe

Coût de la classe / année : 1500 × 312 = 468000

Revenus = 400 × 312 × 10 = 1248000

Gain annuel du paquet de poterie = 1248000-468000 = 780000

Calcul des coûts et des revenus pour les classes de calligraphie

Scénario pessimiste : 1 cours / semaine

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Une classe = 5 clients.

Prix de vente d'une classe : 250 MAD / personne

Coût du travail : 1000 MAD (entraîneur

indépendant) Coût du papier : 40 MAD

pour un paquet de 500 papiers Coût du

cours / an : 1000 × 52 + 80 = 52080

Recettes annuelles des classes de calligraphie = 250 × 52 × 5 = 65000 MAD

Bénéfice annuel du forfait calligraphie = 65000-52080 = 12920

Scénario réaliste : 4

cours / semaine 8

clients / cours

Prix de vente : 250 MAD / personne

Coût du travail : 1000 MAD (free-lance)

Coût du papier : 40 MAD pour 500 papiers

Coût du cours par an (1000.00 × 52 × 4) + 400.00 (car nous avons besoin de

10 paquets de papier) = 208400 MAD

Revenus = 250 × 52 × 8 × 4 = 416000

Bénéfice annuel du forfait calligraphie = 416000-208400 = 207600

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Scénario optimiste : 6

cours par semaine 10

clients / cours

Prix de vente : 250 MAD / personne

Coût du travail : 1000 MAD (free-lance)

Coût du papier : 40 MAD pour 500 papiers

Coût de la classe / année (1000 × 312) + 800 = 312800 MAD

Chiffre d'affaires annuel = 250 × 312 × 10 = 780000

Revenus annuels du progiciel calligraphie = 780000-312800 = 467200

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Annexe 2

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