Chapitre III : L’analyse stratégique

Objectifs :
 Comprendre la nécessité de l’analyse stratégique
 Assimiler la notion de segmentation stratégique
 Appréhender la notion de diagnostic stratégique
Section 1 : La segmentation stratégique
La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de
l'analyse
stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le
raisonnement stratégique. Généralement, une entreprise se présente
comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions,
départements, divisions, etc. Face à cette situation, la segmentation
stratégique se révèle indispensable. En effet, elle permettra
d’identifier des domaines d’activité homogènes. Cela revient à
regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes
permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus
pertinente des stratégies adéquates.
1. Objet et résultat de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a

pour objet de définir cette unité d'une manière assez précise pour
rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Elle vise à fournir
au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle
appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences
requises pour être compétitif sur un segment donné. Elle cherche à
effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la
plus judicieuse.

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Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou
Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit), qui
est un domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de
facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur
lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des
frontières géographiques pertinentes (Strategor, 1997).
– Facteurs clés de succès (FCS) : éléments sur lesquels se fonde en
priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour
être performant et compétitif.
– Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS :
chacune étant homogène et significativement distincte des autres.
– Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes
compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs
clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même
segment stratégique.
2. Les formes de segmentation stratégique

Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation

stratégique peut être
réalisée à la fois par un découpage par différence et par un
regroupement par analogie.
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à
tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le
découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune
des activités en se fondant sur les critères suivants :
- le type de clientèle concernée (critère utilisé en segmentation
marketing) : ce critère

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doit permettre de déterminer rapidement si les activités que l’on
compare touchent ou non des clientèles identiques : industries / grand
public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles / style de vie
- la fonction d'usage : ce critère doit permettre de savoir si les
produits issus des activités que l’on compare satisfont le même besoin
et s’ils correspondent aux mêmes critères d’achat : Besoins / critères
d'achat
- les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un
critère déterminant de segmentation et la maitrise des canaux de
distribution constitue un facteur clé de succès qui peut être
valorisable dans d’autres domaines d’activité : Type du réseau de
distribution (exemple : grande distribution)
- la concurrence : La présence de concurrents identique dans
différents produits est souvent à l’origine de leur regroupement dans
un seul DAS : présence de concurrents identiques dans deux produits
- la technologie : On découpe les activités de l’entreprise selon la
technologie utilisée : le type de techniques industrielles, fabrication à
l'unité ou en série, à la chaîne
ou en continu
- la structure des coûts : L’analyse de la structure des coûts par
fonction pour chaque activité nous permet d’effectuer un découpage
des activités en DAS. Ainsi, il s’agit d’effectuer une comparaison de la
part relative des coûts partagés et des coûts spécifiques. Si part des
coûts spécifiques pour chaque activité est plus importante que la part
des coûts partagés alors les activités appartiennent à des DAS
différents. Les critères les plus fréquemment utilisé sont : le type de
clients, les besoins satisfaits et la technologie utilisée.

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Le regroupement, quant à lui, consiste à rassembler les produits /
services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se
caractérisent par les même facteurs clés de succès et ont des
concurrents identiques dans des segments stratégiques.
Le management stratégique souligne l’importance des Managers dans
la stratégie. Il inclut le diagnostic stratégique, les choix
stratégiques et le déploiement stratégique.

Section 2 : Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle
de l’organisation
par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit
d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne
de l’entreprise.
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une
photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner
l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer
ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi
l’entreprise dans un futur maîtrisé.
Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes
d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en

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termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). En effet,
l’entreprise est un système ouvert qui possède ses propres
caractéristiques et qui survit et se développe dans un environnement
en constante évolution, porteur de menaces mais aussi d’opportunités.
Par ailleurs, elle est amenée à faire des choix stratégiques adéquats
afin de garantir sa survie et sa pérennité. Le diagnostic stratégique
permet alors, au préalable, d’avoir les informations nécessaires, d’une
part, concernant les caractéristiques du macroenvironnement et
micro-environnement et, d’autre part, concernant les caractéristiques
de l’entreprise elle-même.
Ainsi, le diagnostic stratégique interne et externe permettra à
l’entreprise de pouvoir
concilier les choix stratégiques dont dépend sa compétitivité à long
terme et la maîtrise des turbulences de son environnement dont
dépend sa compétitivité immédiate.
1. Le diagnostic externe

Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont

souvent le résultat
d’une mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic
externe de l’environnement s’impose afin d’assoir les décisions
stratégiques. Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments
qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit
d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs
hors marché (la réglementation, par exemple). Ainsi, la connaissance
de l’environnement permet de dégager les opportunités
possibles et les menaces éventuelles provenant de l’environnement.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en deux sous-
environnements : Un environnement immédiat (le micro-

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environnement) et un environnement général (le macro-
environnement. Il est alors indispensable de réaliser un diagnostic du
macro-environnement et du micro environnement.

1.1. L’analyse du macro environnement

Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à

dégager les
caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en
plusieurs catégories ; facteurs politiques, économiques, socioculturels,
technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle important dans
les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils
sont habituellement (selon la conception déterministe de
l’organisation) en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent
normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités.
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire
les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable.
 Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection
de l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce
extérieur, droit du travail, stabilité gouvernementale, etc.
 Facteurs économiques : Cycles économiques, évolution du PNB,
taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu
disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.
 Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité
sociale, changements de modes de vie, attitudes par rapport au
travail, niveau d’éducation, etc.
 Technologique : Dépense publique en R&D, investissements
publics et privés sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse de
transfert technologique, taux d’obsolescence, etc.
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L’analyse de ces différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une
vision globale sur le
macro-environnement :
 Au niveau politique : existe-il une évolution de l’environnement
politique ayant des
conséquences sur le secteur.
 Au niveau économique : l’analyse de la conjoncture globale permet
de savoir si on évolue
en période de croissance ou en déclin.
 Au niveau socio culturel : analyser l’évolution démographique qui
peut avoir une influence
sur le niveau de la demande du marché. Le vieillissement de la
population peut orienter l’entreprise vers une production spécifique
aux besoins des personnes âgées.
 Au niveau technologique : l’évolution technologique peut influencer
l’activité de
l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des
processus de conception, développement et production.
a- Analyse du macro-environnement à l’aide du modèle PESTEL

Le modèle PESTEL. offre un découpage des influences

environnementales qui peuvent s’exercer sur l’entreprise ou ses
domaines d’activité, en 6 grandes catégories : Politiques,
Economiques, Socioculturelles, Technologiques, Ecologiques et
Légales.

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A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments
d'activités et une politique engageant des moyens financiers, humains
et matériels pour plusieurs années.
1.2. L’analyse du micro environnement

L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs

intervenants
ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à
l’environnement général, pour qui l’entreprise a des moyens limités
pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par
les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des
fournisseurs, des clients, des concurrents directs, indirects et
potentiels.
Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies
adéquates afin de :
 Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des
concurrents installés
 D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants
potentiels
 D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.
2. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les

faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS. Il s’agit également de
comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapports à
ceux de ses concurrents afin d’évaluer la position relative de
l’entreprise sur son marché.
1.1 L’analyse de la position concurrentielle

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Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses
concurrents en
termes de Facteurs Clés de Succès.
Il s’agit :
 D’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé
;
 D’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses
concurrents sur les différents facteurs clés de succès.
 Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que
l’entreprise doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité
lui permettant de dégager un avantage concurrentiel.)
FCS (sources de l’avantage concurrentiel) ce sont des compétences,
des ressources des atouts qu’une entreprise doit nécessairement
détenir pour réussir une activité donnée.
STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :
 La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue
ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance)
 La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts
d’approvisionnement, les coûts de production, de commercialisation,
etc.
 L’image et l’implantation commerciale,
 Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
 La rentabilité et la puissance financière.
1.2. Le Benchmarking

Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise

sur ses FCS et
les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans
d’autres entreprises tous secteurs confondus, afin de dégager un

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moyen permettant d’améliorer les performances de l’entreprise. Ainsi,
il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un
secteur donné et ce par rapport à tous les autres secteurs, déterminer
l’écart par rapport à l’entreprise
et définir un niveau de performance à atteindre. Cette pratique
demande une grande habilité à la recherche d’information. Les
principales sources d’informations sont : les bases de données, les
experts de l’industrie, les clients et les fournisseurs, les rapports de
recherche, livres, magazines, les cabinets de consulting.

1.2. L’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales

fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer
aux concurrents.
Commerciale : politique marketing : y a-t-il une politique de
segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le
positionnement ? Etude du MIX (Prix, Produit, Distribution,
Communication). Etude des parts de marché et des forces des ventes.
Production : Etude du mode de production, de la capacité de
production. Quels sont
les délais de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelles est
la productivité ?
Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de
paiement accordé par le fournisseur, lien de dépendances entre
l’entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des
salariés,
système de communication interne.
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Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion,
comptabilité analytique.
Financière : Niveau d’endettement, mode de financement
(autofinancement, ouverture du capital) et étude de solvabilité de
l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de roulement et besoin en
fonds de roulement)
Recherche et développement : Quels sont les budgets et les
ressources consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publication et
brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses,
ressources et
compétences.
NB : Les ressources : Il s’agit des ressources possédées par
l’entreprise de manière générale. Il peut s’agir des ressources
physique (usine, site), des ressources humaines (personnel, ouvriers),
ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources
intangibles (marque, brevet, Licence).
Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines qui
permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la
production, le marketing, etc.)
1.3. Analyse interne : Couple produit/marché
Elle s’appuie sur le cycle de vie du produit (PLC) :

 Questions importantes à répondre :

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 Dans quelle phase se situe le produit ? quelle est sa durée ? quelles
sont les décisions les plus appropriées à cette phase ?
 Les produits substituables des concurrents sont-ils au même
stade ? quelles sont les différences ?
 Faut-il lancer d’autres produits ? investir davantage ? se retirer du
marché ?
[Link]èse du diagnostic global : le SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
Les outils de diagnostic interne ou d’analyse stratégique interne
permettent de cerner la capacité stratégique, c’est-à-dire
d’identifier les Forces et Faiblesses de l’entreprise. Toutefois, les de
forces et faiblesses sont parfois relatives et doivent être rapprochées
des Facteurs Clés de Succès (FCS) du DAS.
Pour faire la synthèse du Diagnostic stratégique global, on utilise
souvent le modèle d’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) und FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces).
1.1. Diagnostic interne et externe : le SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)

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